Cours Economie Et Organisation 2019

Master génie des matériaux
Economie et organisation de
l’entreprise
Pr Mounia CHERKAOUI
Université Ibn Tofail-Kénitra

Objectifs du cours
- Répondre aux questions essentielles qui permettent de
mieux comprendre, le fonctionnement et l’organisation
des entreprises.
- Repérer les composants du macro-micro et méso
environnement tout en visualisant leurs relations avec
l’entreprise.
- Connaître les schémas organisationnels de l’entreprise.
- Connaître les fonctions de l’entreprise.
- Analyser le concept de structure organisationnel
- Acquérir les principes et le processus du Management
2
Plan du cours
Chapitre introductif : Définitions des concepts
Chapitre I : Entreprise :définition, typologie, et
niveau de performance
Chapitre II : L’environnement de l’entreprise
Chapitre III: Les principales fonctions de l’entreprise
Chapitre IV: Les schémas et structures
organisationnelles
Chapitre V : Les principes et les processus du
Management
28/12/22 3
Chapitre introductif
- Définitions des différents concepts

relatifs au management des
entreprises
4
L’organisation
Diversité des définitions qui tournent autour de sept
éléments constituant le cœur du «phénomène
organisationnel »:
1- L’organisation est un espace où existe une certaine

division du travail.
2- L’organisation est un espace de coordination

collective.
3- Division du travail et coordination sont nécessaires
pour mener une certaine action.
4- cette action est volontaire et comporte des choix,

des possibilités de décision, de négociation ou
d’arrangements variés.
5- Cette action suppose la création de règles et le

contrôle de leur application.
6- les éléments ci-dessus existent pendant une durée.
7- L’organisation est porteuse d’un ensemble de

représentations, de connaissances accumulées.
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Henry Mintzberg, Le Management (1990):
« Nous sommes nés dans le cadre d’organisations et ce sont
encore des organisations qui ont veillé à notre éducation de
façon, à ce que plus tard, nous puissions travailler dans des
organisations. […] Et, notre dernière heure venue, ce seront
encore des organisations qui s’occuperont de nos funérailles
».
« Nous vivons tous dans des organisations », comme le disait

Herbert SIMON.
Exemples : entreprises, administrations, hôpitaux, associations,
syndicats, universités, ONG, …
Ces organisations ont certes des objectifs différents mais

partagent un certain nombre de caractéristiques communes
quant à leur mode de fonctionnement.
7
Les caractéristiques communes des
organisations
1. La division des tâches :
 + ou – précises et stricts
 établie par texte ou résulte de la coutume
2. L’existence d’une hiérarchie ou d’un un

contrôle social exercé par certains membres :
 Dans certaines organisations, un règlement codifie

clairement la hiérarchie.
 Dans d’autres il faut découvrir comment les
individus choisissent les leaders.
3. L’existence de règles officielles et des procédures +
ou – développées et formalisées:
 Il faut donc un minimum de règles d’entrée et d’accès

aux fonctions
4. Une certaine stabilité :
Les trois premières caractéristiques ne sont vraiment

nécessaires que si l’ensemble considéré a une permanence.
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Derrière le terme organisation, on distinguera:
- Une organisation comme une entité (ensemble de personnes et de

moyens) organisée possédant des frontières identifiables fonctionnant
de façon durable pour atteindre un ou des objectifs partagés par des
participants.
- L’organisation comme action d’organiser (l’organisation d’un atelier,

de son bureau, de sa cuisine, de sa chambre, de son travail…).
- L’organisation comme processus, c-à-d la façon dont un ensemble est

constitué.
- L’organisation comme discipline, ensemble de connaissances et de

savoir faire pour organiser.
10
« l’organisation est définie comme étant un
système social organisé pour atteindre un certain
type d’objectif. Elle suppose un but formel, une
division des tâches et une attribution de rôle, un
système de communication, un mécanisme de prise
de décisions, un ensemble de règles d’évaluation
de l’activité. »
11
Pour cela, il faut d’une part organiser,
d’autre part animer
Organiser, c’est-à-dire spécialiser / coordonner
◦ Spécialiser les personnes, les moyens, dans des activités

différentes, comme sur un campus universitaire par
exemple, ou dans une entreprise
◦ Coordonner, pour que les activités des uns se déroulent au
bon moment par rapport à celles des autres
Animer, c’est-à-dire faire exécuter, faire agir les collaborateurs
◦ Donner des ordres, des directives, commander

◦ Contrôler leur exécution
◦ Rétribuer le travail effectué
12
L’entreprise
 L’entreprise est définit comme: « toute unité légale,
personne physique ou morale qui, jouissant d’une
autonomie de décision, produit des biens et/ou des
services marchands pour un but lucratif. »
 D’autres caractéristiques la définissent:
- Elle est un centre de comptabilité et de profit.

- Son activité est à la fois continue et fixe.
- C’est le lieu d’un travail, individuel ou collectif.
- C’est un centre de décision autonome.
- Elle est fondée sur une prise de risques.
L’institution
Pour les économistes du début du 20ème siècle, les
institutions sont des règles issues de représentations
collectives qui guident les comportements des individus,
notamment lors de leurs transactions économiques.
La notion d’ « institution » apporte des éléments

complémentaires à ce que désigne la notion d’entreprise:
- La création des liens sociaux.
- La stabilité et la finalisation.
La création et la transformation de règles et des normes.
Entreprise
• Activité économique
•Récurrente
•Centre de décision
autonome
Organisation Institution
• Espace de division du • Cadre normatif stable
travail et de coordination •Création de lien social
•Action finalisée •Orientation et régulation
•Relativement stable
Figure: trois concepts de base qui se recoupent:

organisation, entreprise, institution
Gestion
organiser
au mieux les ressources dont on dispose,
afin de générer une production de biens
ou de services économiquement et
socialement
utiles et rentables
28/12/22 17
Il existe plusieurs définitions du phénomène de gestion:
-Le choix et la mise en œuvre de moyens , tendant vers un

optimum, dans le cadre d’une politique.
-L’ensemble des techniques et méthodes qui sont utilisées

pour optimiser l’emploi des ressources mobilisées pour
réaliser les objectifs de l’organisation.
-L’organisation est comprise au sens large
28/12/22 18
Autres définitions de la gestion:
Processus spécifique qui consiste à mener des

activités de planification, d’organisation,
d’impulsion et de contrôle, visant à déterminer et à
atteindre des objectifs définis, grâce à la mise en
œuvre de ressources. (cf. Fayol)
Aujourd'hui, on parle de PODC:
« Planifier, Organiser, Diriger et
Contrôler »
28/12/22 19
Management:
Le management est le métier qui consiste
à conduire, dans un contexte donné, un groupe
d’hommes et de femmes ayant à atteindre des
objectifs conformes aux finalités de
l’organisation d’appartenance.
28/12/22 20
 Le management rassemble tous les concepts,
techniques, outils, recettes, ou expériences qui
permette de gérer au quotidien le fonctionnement
effectif d’une organisation.
 Le management est à l’organisation, ce que la

médecine est à l’anatomie.
28/12/22 Théories des Organisations 21

Chapitre I: Entreprise: définition,
typologie et niveaux de
performance
28/12/22 22
A/ Définition de l’entreprise :
Une entreprise est un groupement humain hiérarchisé

qui met en œuvre des moyens intellectuels, physiques et
financiers pour produire former, distribuer les richesses
conformément à des buts définis pour réaliser un profit.
En plus de réaliser un profit, l’entreprise a pour objectif
de répondre aux questions fondamentales importantes de
l’économie :
-Que produire ?
-Quels sont les besoins du marché afin de les satisfaire ?
- Pour qui produire ?

28/12/22 23
- Quelle est la catégorie des consommateurs ayant
exprimé le besoin ?
-Comment produire ?
- Quelles matières employées, quelles techniques,

quels investissements, quelles personnes?
,
28/12/22 24
On peut dire que :
L’entreprise est une unité de production de biens et de
services....
Mais c’est aussi une unité de répartition des richesses :
- Pour fabriquer des biens et des services, l’entreprise
doit combiner différents facteurs de production.
Le but de l’ entreprise est d’atteindre l’efficacité
maximale afin de minimiser les coûts et de réaliser des
profits. Pour cela elle recherche la meilleure
combinaison possible des facteurs de production.
28/12/22 25
- L’entreprise en tant qu’unité de répartition
des richesses.
Les richesses créées encore appelées

"valeurs ajoutées« servent par la suite à
rémunérer l’ensemble des agents,
économiques ayant participé à l’activité de
production de l’entreprise.
28/12/22 26
Agents Type de rémunération
rémunérés
Richesse Le personnel Salaires

s
créées
par L’Etat et les Impôts et cotisations
l’entrepri organismes sociales
se sociaux
Les prêteurs Intérêts
Les apporteurs Dividendes

de Kx
L’entreprise Revenus non

distribués

L’entreprise et ses fonctions de
répartition
B/ Typologie d’entreprise
Pour effectuer un classement des entreprises, on

utilise des critères permettant de faire des
regroupements.
1- Critères juridiques
En fonction de la personne qui détient le capital et
des objectifs retenus par l’entreprise, on distingue
deux types d’entreprises :
- les entreprises publiques: leur capital est détenu
totalement ou en partie par l’Etat ou les
collectivités publiques.
28/12/22 29
- Les entreprises privées où on distingue les
entreprises individuelles dans lesquelles un seul
propriétaire assume tous les risques financiers (c’est le
cas des artisans et des commerçants) ensuite il y a les
sociétés où plusieurs associés assument tous les risques
(société de personnes) ou une partie seulement (société
de capitaux : SA, SARL).
28/12/22 30
2. Critères dimensionnels :
Les éléments ci-dessous pris séparément ou ensemble
permettent de distinguer les petites, moyennes et
grandes entreprises.
- le Chiffre d’affaires : mesure la part de marché de

l’entreprise.
- la Valeur ajoutée: mesure la richesse créée à
l’intérieur de l’entreprise.
- l’Effectif : permet d’apprécier l’importance du facteur
de production travail.
- les Capitaux propres : mesurent entre autre
l’importance des fonds apportés par les propriétaires.
- le Résultat de l’entreprise, traduit la rentabilité de
28/12/22 31
3. Critères basés sur l’activité économique :
Selon la nature de leur activité, les entreprises sont aussi
classées par branche ou par secteur . Une même
entreprise peut se trouver classée dans plusieurs
branches ; elle est par contre toujours classée dans un
même secteur, celui qui correspond à son activité
principale.
Ainsi l’entreprise ONCF qui a de nombreuses activités
est classée dans plusieurs branches et dans un secteur
qui correspond à son activité principale, les transports.
.
28/12/22 32
L’Entreprise: Critères de segmentation
Taille / Effectif
Importance du chiffre d’affaire/ taux de croissance
Secteur
Autres critères …
4- Les classifications des entreprises :
-La classification juridique (voir schéma)
28/12/22 34
Les entreprises privées :
Les entreprises individuelles représentent plus de 60% de

l’ensemble des entreprises. Bien que la responsabilité du
propriétaire soit totale, les entreprises individuelles présentent
l’avantage d’être des structures simples à créer. Cette forme
juridique est le plus souvent retenue par des artisans
commerçants, exploitants agricoles et les petites entreprises
industrielles.
Les sociétés permettent de regrouper les apports de

plusieurs associés. C’est particulièrement vrai pour la SA qui
doit comprendre plusieurs actionnaires et qui est la forme
juridique des grandes entreprises.
La S.A.R.L est une structure simple qui permet de limiter la
responsabilité financière des associés au montant de leurs
apports.
- les entreprises du secteur public : L’apparition de ce secteur au
Maroc est liée à des raisons politiques, économiques et sociales.
Un certain nombre d’entreprises appartenant à ce secteur ont été
privatisées depuis 1990, d’autres le seront au cours d’années à
venir. L’Etat ne conservera que les entreprises publiques jugées
d’intérêt stratégique pour le pays. (Comme la Royale Air Maroc,
par exemple)
- Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises
contrôlées par les pouvoirs publics (choix d’investissement,
niveau des prix, emploi…) mais où des personnes privées
participent au financement ou à la gestion.
- Les entreprises publiques : L’Etat détient l’intégralité du

capital, et possède le pouvoir absolu de décision et de gestion.

-La classification dimensionnelle :
a. selon l’effectif :
L’application des critères de mesure de la taille conduit à
distinguer les petites entreprises (PE), les PME et les
grandes entreprises. Le plus souvent, c’est le critère de
l’effectif qui est retenu pour réaliser cette partition.
La taille : selon ce critère, on distingue :
- Les petites entreprises : qui emploient un effectif compris

entre 1 et 10 salariés.
- Les moyennes entreprises : employant un effectif compris
entre 10 et 100 salariés (selon certains économistes, ce
nombre peut aller à 500).
- Les grandes entreprises : celles qui emploient plus de 500
salariés.
b. selon le C.A et la V.A dégagée :
Le chiffre d’affaire permet d’avoir une idée sur le

volume des transactions de l’entreprise avec ses
clients. L’importance d’une entreprise peut se définir
par le volume de ses transactions.
Le code des investissements de 1983 considère comme

PME toute entreprise dont le C.A ne dépasse pas 7,5
millions de dirhams.
28/12/22 39
Ce critère est important pour les raisons suivantes :
- Il est employé pour apprécier l’évolution des

entreprises et pour les classer par ordre d’importance
selon le chiffre d’affaires.
- Pour l’entreprise, il constitue :
• Un outil de gestion: la variation du chiffre d’affaires
permet à l’entreprise de mesurer la pertinence de ses
méthodes de ventes. Ainsi, une baisse du chiffre
d’affaires est souvent interprétée comme indicateur
important de la mauvaise santé de l’entreprise.
• Il est utilisé à des fins comparatives dans le mesure
où il permet à l’entreprise de se positionner par
rapport aux autres entreprises de la même branche.
28/12/22 40
- La classification économique selon
le secteur d’activité:
a-La classification de Colin Clark: qui

découpe le système productif en trois
grands secteurs d’activités :le secteur
primaire, le secteur secondaire et le
secteur tertiaire.
28/12/22 41
• Le secteur primaire : regroupe les E/ses liées à
l’exploitation du milieu naturel, et aboutissant à la
mise à disposition de matières premières (agriculture,
pêche, extraction minière)
• Le secteur secondaire : rassemble les E/ses qui

réalisent la transformation des matières premières en
biens de production ou en biens de consommation
(industrie, BTP...).
• Le secteur tertiaire : Inclut les entreprises réalisant

la production de services(commerces, banques,
assurances, transport…)
28/12/22 42
C / Les niveaux de performance de l’entreprise
La performance est un concept multidimensionnel. Il est

constitué principalement de :
-La performance Physique :

Mesure l'efficacité d'un processus à transformer un ou
des facteurs entrants en un résultat. Elle est en lien avec
la notion plus élémentaire de rendement. Elle s’exprime
également par le rapport de la production de biens ou de
services à la quantité de facteurs de production ou
intrants (parmi lesquels, le capital et le travail) utilisés
pour produire ces biens ou services.
28/12/22 43
- La performance marchande :
Elle se traduit par le positionnement et le contrôle de
l’entreprise sur son marché. Une entreprise performante
sur le plan commercial détiendra plus de parts de marché
que ses concurrents et se garantira une bonne
compétitivité.
- La performance Financière :
Elle se traduit par la réalisation du profit financier. Il est
possible d'apprécier la performance financière à partir des
critères qui font intervenir les données comptables de
l'entreprise.

28/12/22 44
La performance sociétale :
Elle entre dans le cadre de la prise en compte des

dimensions sociales et environnementales qui
constitue désormais une préoccupation cruciale au
sein des entreprises. Rattachées aux champs
actuels de la création de valeur partenariale ou de
la gestion des relations avec l’ensemble des parties
prenantes.
28/12/22 45
L’entreprise: les niveaux de performance
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Chapitre II: L’environnement de
l’entreprise
28/12/22 47
L’entreprise ne peut pas vivre en vase clos : pour
exister et survivre il lui est indispensable d’échanger
avec son environnement. Ce système puise dans son
environnement les moyens de fonctionner ( travail,
capitaux ressources naturelles, informations ) et vend à
ses clients ce qu’il a produit. Les relations avec
l’environnement se font par l’intermédiaire de marchés
dans un système économique capitaliste.
Les échanges avec l’environnement peuvent s’analyser

comme une boucle de rétroaction : l’entreprise agit sur
son environnement qu’elle influence, et ce dernier agit
à son tour et influence lui aussi la vie de l’entreprise.
28/12/22 48
Les entreprises ne sont pas un monde à part, même si
elles fonctionnent avec des règles qui leur sont propres.
Les règles internes de gestion sont en partie
dépendantes du fonctionnement de la société. La société
évolue aussi quand l’organisation des entreprises
change.
I- Généralités sur l’environnement de l’entreprise
L’entreprise est donc un système ouvert ; elle entretient

des relations constantes avec son environnement.
28/12/22 49
L’environnement est «l’ensemble des éléments
externes à l’entreprise susceptibles d’influencer
son activité et son équilibre». ou encore est constitué
de l’ensemble des forces extérieures à l’entreprise qui
agissent et réagissent au profit ou à l’encontre de
l’entreprise.
(voir schéma)
L’ entreprise agit également sur son environnement

d’une façon positive (création d’ emploi...) ou négative
(pollution).
28/12/22 50
Traditionnellement. On distingue :
- Un macro-environnement : environnement général

de l’entreprise qui intègre les aspects sociologiques,
économiques, juridiques, techniques … tant nationaux
qu’internationaux
Un micro-environnement : environnement spécifique de

l’entreprise constitué de ses clients, ses fournisseurs, ses
sous-traitants, ses concurrents…
Les comportements de ces partenaires orientent
directement les actions et les activités de l’entreprise.
28/12/22 51
Les relations avec les autres entreprises
L’entreprise, comme acteur économique,

intervient sur plusieurs marchés (marché
amont et aval, marché de travail, marché
financier, ...); Ses relations avec les autres
entreprises peuvent être des relations de
concurrence ou de complémentarité.

1. Les relations de la concurrence
Les différentes types de concurrence

qui s’exercent sur l’entreprise sont
présentées dans le tableau Ci-après:

Les relations avec les autres entreprises
L’entreprise, comme acteur économique, intervient sur

plusieurs marchés (marché amont et aval,
marché de travail, marché financier, ...); Ses relations
avec les autres entreprises peuvent être des relations
de concurrence ou de complémentarité.
Les relations de la concurrence
Les différentes types de concurrence qui s’exercent

sur l’entreprise sont présentées dans le tableau ci
après/
se pose alors le problème de la compétitivité: la
capacité d’une entreprise à affronter la
concurrence;
Elle se mesure par les résultats commerciaux de

l’entreprise et en particulier par l’évolution de sa
part de marché.
Comment réduire la pression concurrentielle?
-Mettre en oeuvre d’une stratégie;

-développer des caractéristiques distinctives;
- agir sur la qualité et le prix;
-différenciation du produit,
-Le regroupement avec d’autres entreprises, .

2- Les relations de complémentarité
La complémentarité des entreprises :
Les relations de client à fournisseur sont qualifiées

de relations de complémentarité afin de souligner
une certaine communauté d’intérêt entre ces
partenaires.
Ces relations de complémentarité existent entre

toutes les entreprises qui appartiennent à la même
chaîne de clients-fournisseurs depuis les matières
premières (en amont) jusqu’au consommateurs
finals (en aval).
Cette chaîne constitue la filière dans laquelle
s’insère l’entreprise.

La coopération inter-entreprise:
Les entreprises complémentaires peuvent parfois

décider de renforcer les liens qui les unissent en
passant entre elles certains contrats, comme les
contrats de sous-traitance ou encore de la
franchise;
Entreprises complémentaires ou même

concurrentes peuvent par ailleurs décider de
réaliser ensemble certaines activités. Elles ont
alors la possibilité de formaliser cette collaboration
en créant une filiale commune (joint-venture) ou
un Groupement d’Intérêt Economique (GIE).

II. Relations entre l’entreprise et son
environnement :
A- L’entreprise doit s’adapter à son

environnement :
Les différentes composantes de l’environnement des

entreprises évoluent : la concurrence se mondialise, la
demande des consommateurs change rapidement, les
technologies, les sciences progressent, les
événements politiques et économiques s’enchaînent
et la réglementation se modifie.

L’environnement est à la fois source de
contraintes (menaces) et d’opportunités
pour l’entreprise; La performance de
l’entreprise dépend de sa capacité à adapter sa
structure aux évolutions des contraintes
imprévisibles de l’environnement;
Les «faits d’environnement » ne sont, par

définition, pas neutres pour l’entreprise. Ils
peuvent lui être contraires ou, à l’inverse,
favorables, en rendant plus difficile ou facile la
réalisation de ses objectifs.
28/12/22 60
Les entreprises se doivent d’adapter leur stratégie en
fonction de l’évolution des composantes de
l’environnement. Elles identifient les menaces que les
évolutions de l’environnement font peser sur elles,
mais aussi les opportunités qui peuvent en naître.
Les entreprises ne peuvent pas rester passives face à
ces évolutions. (schéma)
Exemple : L’augmentation du prix du pétrole

(modification de l’environnement économique) est
une menace pour de nombreuses entreprises,
notamment dans le transport aérien ou l’automobile.
28/12/22 61
L’environnement impose des contraintes à
l’entreprise :
L’environnement a une incidence sur le

fonctionnement de l’entreprise à plusieurs niveaux:
Les facteurs de production
-Coût des facteurs de production : augmentation

des coût des matières et de la main d’œuvre;
-Combinaison des facteurs de production:
réglementation de la durée du travail, licenciement,
normes de protection de l’environnement,...

La demande :
-Diminution de la demande : diminution du

pouvoir d’achat………………..
-Changement de la nature de la demande:

évolution des modes de consommation, produits
de substitution, des styles de vie

L’environnement est source d’opportunités
L’entreprise doit, en même de la prise en compte

des contraintes, saisir les opportunités par
exemple:
-Le changement des mentalités des

consommateurs vers des produits Bio et labellisés
est une opportunité pour certaines entreprises;
- La prise en compte de l’écologie favorise l’essor

des produits verts qui ne nuisent pas à
l’environnement;
- Les nouvelles règlementations: libéralisation des

marchés;
-Ouverture des marchés: accords de libre-échange
Toutefois les entreprises ne font pas
que subir leur environnement, elles
peuvent également l’ influencer.

B- L’entreprise a une influence sur son
environnement
Par sa stratégie, par son activité, par ses produits,

l’entreprise modifie son environnement, de façon
positive ou négative.
Par exemple, une entreprise par sa présence dans une
zone géographique donnée a des influences positives
sur l’environnement : création d’emplois, formation
des salariés, diffusion de technologies...Lorsqu’elle
innove, l’entreprise peut modifier ou créer des
habitudes nouvelles de consommation (téléphonie
mobile, restauration rapide, Internet...).
28/12/22 66
Toutefois une entreprise peut avoir des influences
plus négatives sur son environnement : pollution,
dégradation des paysages (conséquences négatives
sur l’environnement écologique), licenciements
massifs (conséquences négatives sur
l’environnement économique et social.)
28/12/22 67
L’entreprise dans son environnement :
1. L’entreprise dans l’économie
Les caractéristiques du système économique dans

lequel l’entreprise est située vont profondément
influencer cette dernière. L’entreprise ne peut être
isolée du régime économique dans lequel elle baigne.

a. L’entreprise en économie libérale se caractérise par
:
- la propriété privée des moyens de production.
- la liberté d’entreprise : chacun est libre de créer une
entreprise
- la recherche du profit individuel.
- l’existence d'un marché où le prix est le mécanisme
fondamental de l’activité économique.
- la concurrence

b- L’entreprise en économie socialiste se
caractérise par :
-La primauté de l’intérêt collectif : l’individuel est

subordonné au général.
-la propriété collective des moyens de production.
Les moyens de production sont la propriété de tous.
-l’Etat dirige l’économie, le marché n’existe pas et le

niveau des échanges, les prix et les revenus sont
fixés par l’Etat.
- la planification autoritaire : l’administration définit

les niveaux de tous les équilibres.
II- L’entreprise et le social
Pendant longtemps, le facteur travail a été

considéré par les entreprises comme un
facteur de production comme les autres. Au
début du 20me siècle, Taylor un auteur
classique du management, considère que
l’individu est sensé réagir comme une
mécanique simple qui calque ses efforts sur
les stimulants qui lui sont proposés et les
sanctions qui le frappent.
71
Sous l’impulsion des travaux de Mayo, il
apparaît, que l’individu n’est pas qu’une
simple mécanique, des éléments
psychosociologiques l’animent. La
performance de l’ouvrier dépend, il est vrai de
diverses conditions matérielles, mais tout
autant sinon davantage de facteurs
d’ambiance.
72
La prise en compte de la dimension sociale de
l’entreprise conduit plusieurs entreprises,
voulant être performantes, à mettre en place
une gestion des ressources humaines.
73
III- L’entreprise et les capitaux
Pour exercer son activité, l’entreprise a

besoin en plus du facteur "travail", du
facteur "capital" qui lui sera utile pour le
financement de son activité.

Les sources de financement peuvent être
nombreuses :
-ils peuvent provenir des associés sous forme

d’apports en nature ou en espèces pour la constitution
de la société ou en cas d’augmentation du capital.
- les emprunts obligataires : la dette obligataire

ressort du long terme. Sa durée de vie est comprise
entre 8 et 15 ans.

-les crédits bancaires : ces crédits peuvent être à
moyen et long terme pour le financement des
investissements réalisés par l’entreprise, comme ils
peuvent être à court terme, de quelques jours à quelques
mois pour assurer à tout moment le maintien de la
solvabilité de l’entreprise.
- le crédit-bail ou "leasing" qui a pour objet le

financement d’investissements mobiliers ou immobiliers de
l’entreprise puisque sa caractéristique fondamentale est la
mise à la disposition de l’entreprise d’équipements dans le
cadre d’un contrat de longue durée qui prévoit le versement
régulier de loyers. L’entreprise n’a pas donc la propriété du
bien investi bien qu’elle en ait l’usage.

- la bourse ou marché financier dont la
fonction essentielle est de constituer une source de
financement pour les émetteurs de titres. Deux
grands types d’instruments, les actions et les
obligations, sont utilisés afin de mobiliser
l’épargne des investisseurs.

Chapitre III : Les principales activités
et fonctions de l’ entreprise
78
1- Les principales activités de
l’entreprise
1. L’activité commerciale
2. L’activité d’approvisionnement
3. L’activité productrice
4. La logistique
5. Le financement
6. La gestion des ressources humaines
79
1-L’activité commerciale
La gestion commerciale couvre la connaissance
du marché, la définition d'une stratégie,
l'élaboration des politiques commerciales
(produits, prix..), l'organisation des services
commerciaux et l'action commerciale (vente,
formation, recrutement, ...).

a) Connaissance du marché
Du fait que l'entreprise dépend de l'extérieur, une grande place

est accordée aux relations avec l'extérieur et le marché. Une
bonne connaissance du marché est indispensable pour définir
la stratégie commerciale (avec les actions correspondantes :
prix, publicité, ...) et pour guider l'entreprise dans certaines
opérations ponctuelles. Il faut bien connaître ses besoins en
informations, ensuite on se renseigne. Il existe plusieurs
sources : Ministère des Finances, de l’industrie, syndicats, ... Il
faut aussi utiliser les données sur l'entreprise, celles données
par les représentants, ... Ces renseignements peuvent ne pas
suffire pour certaines actions. Dans ce cas, on demande une
étude de marché (échantillon…)

b) Les prévisions et politiques
La prévision de la demande est indispensable à une bonne

gestion. Toute prévision est caractérisée par 3 éléments :
l'horizon (période prise en compte), l'incertitude, l'historique
(pour extrapoler le futur. On a une tendance générale, l'aléa,
des variations saisonnières et cycliques). Pour la prévision à
court terme, les ventes peuvent être corrélées à celles d'une
autre entreprise. Sinon, on peut demander aux vendeurs leur
opinion ou faire une étude de marché. La prévision à moyen
terme (2 à 5 ans), on utilise les méthodes historiques (en
vérifiant la stabilité du marché), et la prévision économique
(étude prévisionnelle de l'environnement, prévision
sectorielle, prévision de l'entreprise).
La mise en place d'une stratégie et d'une
politique commerciales se fait en plusieurs étapes.
-Effectuer une auto-évaluation et une appréciation

pertinente de l'environnement.
- Choisir les créneaux de développement.

- Définir les grandes lignes d'action afin de
réaliser les objectifs.
Ces actions se répartissent en 4 politiques
complémentaires : produit, prix, distribution et
communication Ces politiques constituent le
marketing mix.
Une fois les 4 P sont fixés, on écrit alors le plan de

marchéage ou de marketing. Le plan est établi sur
une durée de 3 à 5 ans (objectifs chiffrés). Les
budgets sont évalués sur 1 an.

c) L'action commerciale
L'action commerciale recouvre toutes les décisions

et opérations directement liées à la vente.
Plusieurs structures existent. En général, les services

commerciaux sont dirigés et coordonnées par une
direction unique. La direction commerciale assure de
multiples tâches : réflexion, choix stratégiques,
contrôle, mais aussi coordination entre les différents
services commerciaux et la direction générale.

Les services commerciaux sont définis à partir des
principales fonctions à assurer : information-études,
communication, développement de nouveaux
produits, vente, achat.
Toute entreprise dispose d'une certaine force de

vente, c'est à dire d'une équipe de vendeurs
(preneurs d’ordre, les vendeurs en magasins, les
représentants, les technico-commerciaux, les
négociateurs…)

2- L’activité d’approvisionnement
de l’entreprise
a- Définition
Ensemble des opérations permettant à l’entreprise

de disposer des biens et services nécessaires à son activité
et qu’elle doit se procurer à l’extérieur.
Objectif principal: Mettre à la disposition de

l’entreprise les matières premières et composants en
qualité et en quantité suffisante.
b. Objectifs de l’approvisionnement
Objectifs de coûts
 Pression sur les fournisseurs
 Délais de paiement importants
 Achat en quantité importante
 Réduction des volumes de stockage
Objectifs de qualité
 Réduction du nombre de déchets
 Amélioration de la qualité du produit fabriqué
 Accroissement de la part de marché de l’entreprise
Objectifs de fonctionnement
 Eviter le ralentissement ou l’arrêt de laproduction
 Eviter la perte de la clientèle
C. Sélection des fournisseurs
Prix
Qualité
Sécurité
Délais: paiement et livraison
Service après-vente
Situation financière du fournisseur

d. Pluralités des choix
Fabriquer, acheter ou sous-traiter ?

Fournisseur étranger ou fournisseur local ?
Centralisation ou décentralisation des achats ?
 Centralisation: Les établissements secondaires
transmettent leurs commandes au siège social. C’est
ce dernier qui choisit le(s) fournisseur(s) et passe
commande auprès de lui (au d’eux).
 Décentralisation: Les établissements secondaires
traitent directement avec le(s) fournisseur(s).
Centralisation:
ESE 1 Fournisseur 1
ESE 2 Fournisseur 2
SIEGE
SOCIAL
ESE 3 Fournisseur 3
3- L’activité de production de
l’entreprise
a. Définition de la production
Acte de création d’un bien économique matériel

(bien) ou immatériel (service) entraînant la
participation d’un ou plusieurs facteurs de
production (capital, travail, nature)
b. Typologie des systèmes de production
Classification de nature technique
 Classification en fonction des quantités produites et de la
répétitivité
 Production unitaire
 Production en petites séries
 Production en grandes séries (standard et production
à la chaîne)
Classification selon le processus de production
 Production en continue
 Production en discontinue
Classification de nature commerciale
 La production à la commande
 Lancement de la production après réception d’une
commande ferme
 Client identifié
 La production pour le stock
 Anticipation de la demande
 Client non identifié
NB: Les productions en série demandent un
investissement important ce qui ne facilite pas
l'adaptation au marché. Ces entreprises tentent de
fidéliser leurs clients par de la publicité, ...
Les systèmes modernes essaient de concilier

productivité et flexibilité. Le choix d'un mode de
production dépend du marché (nombre de clients), et
du produit.

C- Services de la fonction production
Bureau des études

 Faisabilité du produit en tenant compte des
contraintes du marché
 Conception technique du produit
 Réalisation d’un prototype
 Définition des plans définitifs et de la
nomenclature du produit
IL conçoit les nouveaux produits et améliore les
produits actuels. Ce bureau utilise les résultats des
services de recherche, des services de marketing
(indiquent les besoins du marché), le service de
documentation. Lorsqu'une idée est sortie, on passe
à la phase de conception après rédaction du cahier
des charges.

Bureau des méthodes
. Définition des méthodes de

fabrication (réduction des coûts et
des délais)
. Fiabilité du processus de
fabrication
IL définit les différentes opérations qui devront être

réalisées pour obtenir le produit, à partir des dessins
et nomenclatures du bureau d'études. On obtient le
processus de fabrication: les gammes de fabrication.

Bureau d’ordonnancement
• Fixation des délais de fabrication

•Prévision et affectation des moyens
humains et matériels à la réalisation du
plan de production
Service de lancement
•Définition des documents à utiliser
dans les ateliers de production à
savoir:
- Les bons de
travail
- Les bons de
quantité
0
Par la suite le bureau d'ordonnancement définit
l'enchaînement des tâches en optimisant les
moyens de production.
Enfin, le dossier est remis au bureau de
lancement qui déclenche les opérations et en suit
le déroulement.

1
4- La logistique
C'est l'organisation des flux matériels,

informationnels, ... Corrélativement à
l'organisation de la production, c'est
l'organisation de tous les flux entrants et sortants
qui doivent être gérés de manière optimale

2
De tout temps, les entreprises ont cherché à
rentabiliser leur activité par une production au
moindre coût. Cela a conduit à une production de
masse. Aujourd'hui, les entreprises font face à deux
nouveaux problèmes: les consommateurs exigent
des produits de qualité et des délais plus courts; la
production de masse ne s'amortie plus aussi bien car
les produits sont vite périmés.

3
Devant ces contraintes, on recourt à la logistique.
C’est une fonction diffuse car elle concerne toute
l'entreprise. Les enjeux sont la compétitivité,
l'adaptabilité, la flexibilité.

4
5- L’activité de financement
L'entreprise doit, à tout moment, s'assurer de

son équilibre financier; les ressources
permanentes dont elle dispose doivent financer
l'actif immobilisé pour dégager un excédent de
capitaux permanents : le fonds de roulement.
Ce dernier doit être suffisant pour couvrir le
besoin en fonds de roulement. A défaut,
l'entreprise connaît des problèmes de
trésorerie.

5
a. Domaines de la fonction financière
ACTIVITÉ DE LA TRÉSORERIE:
 Gestion de portefeuille
 Etablissement du budget de trésorerie
 Choix des ressources à court terme
ACTIVITÉ DE CONTRÔLE :
 Comptabilité générale
 Comptabilité analytique
 Contrôle budgétaire
ACTIVITÉ DE PRÉVISION
b. Besoins de financement
BESOINS LIÉS À L’INVESTISSEMENT :
A la création :
 Achat de terrains, de locaux, de machines
 Aménagement
En cours de vie de l’entreprise :
 Investissement de remplacement, d’extension ou de
productivité
BESOINS LIÉS À L’EXPLOITATION :
A la création :
 Constitution de stocks de matières premières,
d’emballages, …
 Accroissement des stocks
 Délais de paiement accordés à la clientèle, …
c. Moyens de financement
MOYENS INTERNES :
A la création :
 Apports des associés
 Autofinancement de l’entreprise
 Augmentation du capital social
MOYENS EXTERNES :
A la création :
 Crédit bancaire à moyen et long terme (crédits
d’investissement)
 Crédit bail (leasing)
 Crédit bancaire à court terme (crédit d’exploitation)
 Affacturage (factoring)
 Marché financier (Introduction en bourse)
 Emprunt obligataire
6- La gestion des ressources
humaines
Le service des relations humaines gère les dossiers

des personnels, les documents administratifs, les
salaires, il prévoit les besoins en personnel, établit
les profils des postes, s'occupe du recrutement, des
bilans sociaux, mais aussi des plans de
licenciement, de reclassement, ...

9
a-La taille optimale de l’équipe
La taille de l’équipe n’est pas uniquement

définie selon des critères de coûts;
L’entreprise tient compte du travail à
accomplir ( ex. potentiels de vente
réalisables sur les secteurs)
Mais c’est surtout la connaissance de son
marché et des intervenants qui vont
l’aider à déterminer le nombre optimal de
son personnel.
L’évaluation quantitative des besoins
Toute entreprise a besoin de renouveler son

personnel pour:
 Remplacer son personnel,
 La rotation du personnel: les départs volontaires
 Les départs provoqués
 Les promotions et mutations
Répondre à de nouvelles exigences en
matière de compétences: marché plus large;
clients plus exigeants; nouveaux clients…
ou se développer: l’augmentation de
l’activité suppose le renforcement des
équipes.
L’évaluation qualitative des besoins
- La définition de la fonction
Description de l’action Relations hiérarchiques
Objectif général de la mission Énumération des responsabilités

Description des tâches Situation dans l’organigramme
Objectifs spécifiques
Particularités du poste Conditions matérielles

Secteur attribué Statut recherché
Type de clientèle à visiter Expérience professionnelle
Types de produits à vendre Niveau de formation
Langues pratiquées
b- Le recrutement et l’intégration des salariés
1. Les responsabilités du recrutement :

 Service interne
 Cabinet spécialisé
 Cabinet de chasseurs de tête
2. Le choix des candidatures
 Les candidatures internes
 La cooptation: les commerciaux ou les salariés sont sollicités à
parrainer des candidats. En contrepartie les parrains se voient attribuer
une prime ou des cadeaux.
 Les candidatures externes: l’entreprise suscite des candidatures
suffisantes en nombre et en qualité pour répondre à ses besoins.
3. Les sources de candidatures: internet; petites annonces
presse; bureaux de recrutement (ANAPEC; Man
power…)candidatures spontanées; salons de
recrutement…
4. La sélection des candidats
Le tri des candidatures reçues:
 la lettre de motivation présente le candidat; les
raisons de son choix; ses motivations pour le poste;
 Le CV fait ressortir les éléments que le candidat
estime importants pour le poste (formation,
expérience professionnelle)
Les entretiens (individuels et/ou collectifs):
 permettent de cerner la personnalité du candidat;
 Évaluer la motivation du candidat;
 L’entretien collectif permet un gain de temps
 L’individuel permet de connaitre les candidats de
façon plus personnelle.
Les autres outils de la sélection:
- tests (d’aptitude; d’intelligence; de

personnalité…); les mises en situation ou
jeux de rôle.
-La graphologie: technique d’analyse de
l’écriture, donne des indications générales
sur la personnalité du candidat
- Les mises en situation ou jeux de rôle:

placent les candidats dans des situations
réelles afin d’analyser leurs attitudes.

5
5. l’intégration des nouveaux :
Pré-accueil: annoncer l’arrivée de nouveaux
salariés de l’entreprise; confirmation par courrier
de l’embauche…
L’accueil:
 donner une bonne image de l’entreprise;
 tenir ses promesses (bureau, cartes de visite, véhicule,
téléphone; documentation produits-clients…)
La période d’essai:
 Découvrir son poste;
 Entretiens de suivi
 Formation selon le poste
C- La Formation du personnel
La formation est un ensemble d'actions qui

permettent d'élever le niveau de culture
générale et/ou professionnelle et technique
d'un individu. Certaines entreprises proposent
des formations sans prendre en compte les
besoins réels, d'autres font le contraire. Il s'agit
de s'adapter et de suivre l'évolution des
techniques.
1- Quels sont les outils permettant d’identifier un besoin
de formation?
Réclamations
clients
Taux d’absentéisme Non respect
élevé des délais
Coût de production Taux de rebuts

élevé ou croissant Indicateurs excessifs
Nombre d’accidents Critères de

de travail en qualité
augmentation
Difficulté à trouver Non respectés
des pièces ou
des informations
Il existe différentes méthodes de formation suivant
que l'on veut communiquer un savoir, un savoir-
faire ou un savoir-être (livres, cours, débats,
exposés, jeux de rôle, ...). Le budget minimum est
fixé par les lois à 1.1% de la masse salariale (des
salaires) annuelle. Le service formation peut être
rattaché à la direction générale (le problème de la
formation est compris), à la direction du personnel
(conciliation des formations : savoir, savoir-être et
savoir-faire, sans négliger la rentabilité de
l'investissement), à un certain niveau opérationnel
(la formation est considérée comme un coût à
minimiser).

9
II- Les fonctions essentielles de
l’entreprise
Afin d’atteindre les objectifs fixés, d’assurer sa
survie et sa croissance, de s’adapter à
l’environnement et aux changements qui peuvent
l’affecter, l’entreprise doit agencer, disposer et
coordonner l’ensemble de ses activités dont elle
dispose de la manière la plus rationnelle possible.
- comment se fait la répartition des tâches par grande
fonction ?
- quel est le contenu de ces grandes fonctions ?

0
a-La répartition des tâches par grandes fonctions
La fonction peut être défini comme un assemblage, de

personnes et de moyens de spécialités similaires
effectuant des services ou des opérations complexes
(tâches) de même nature et qui visent le même
objectif dont la réalisation est nécessaire à la vie de
l’entreprise.

1
C’est Fayol qui s’est intéressé le premier vers 1910 à
un regroupement des activités essentielles en
fonctions.
Il distinguait les six fonctions suivantes :

2
Les fonctions dans une entreprise…
Techniques (transformation)
Commerciales (achats/ventes)
Financières (gestion fin.)
De sécurité (protection)
Comptables (comptes) Fonction
Administrative
Administratives
12
3
Fonctions essentielle d’après Tâches correspondantes
Fayol
Administratives .prévoir .organiser
.coordonner . Contrôler
Commerciale . acheter. vendre
. échanger
Technique . produire. fabriquer
. transformer
Financière . rechercher les capitaux
. employer les capitaux
Comptable . inventorier
. calculer les prix de revente
. déterminer les prix de vente
. calculer le résultat net comptable
Sécurité . protéger les biens et les actifs
4
On peut distinguer les fonctions opérationnelles qui
contribuent à ajouter de la valeur au produit en le
transformant (approvisionnement, production,
commercialisation, pour l’essentiel) ….
et les fonctions administratives qui ont pour but

d’assurer le contrôle et la coordination (fonction
"administrative" au sens large).

5
Pour Fayol :
Administrer c’est « dresser le programme général d’action de l’entreprise, de
constituer le corps social, de coordonner les efforts, d’harmoniser les actes »,
◦ Prévoir: planifier de manière rationnelle, dresser le programme.
◦ Organiser: allouer efficacement des ressources disponibles d’un point de vue

matériel et social.
◦ Commander: tirer le meilleur partie des agents.
◦ Coordonner: synchroniser l’ensemble des actions, harmoniser les actes et les

efforts.
◦ Contrôler: s’assurer que les actions sont conformes aux règles établies et aux
ordres donnés.
12
6
b- Le contenu des principales fonctions :
La fonction de direction :
La direction est un organe de l’entreprise constitué

par un groupe d’individus distinct c’est l’élément
dynamique de la firme et celui qui lui garantit la
coordination entre les divers services.

7
 la fonction financière :
Son rôle consiste à mettre en œuvre les capitaux c’est

à dire :
•Collecter les fonds en les cherchant, puis en les
réunissant après examen des divers moyens de
financement possibles.
•Employer les fonds en les affectant aux divers

emplois possibles (investissement, stock, crédits
accordés, placements) et aux différents services dans
le cadre de dotations budgétaires.

8
•Gérer les fonds par un ensemble de tâches de
décision (par exemple le remplacement d’une
source de financement par une autre moins
onéreuse) et de tâches d’exécution (rapports avec
les prêteurs et emprunteurs, remboursement et
rémunération des titres émis…)
En résumé, la fonction financière consiste à

fournir à l’entreprise les capitaux dont elle a
besoin, au moment où elle en a besoin, avec le
maximum de sécurité et au coût minimum.

9
La fonction approvisionnement :
Cette fonction a une double mission :
- réaliser les achats

- gérer les stocks

0
La réalisation des achats c’est :
-la recherche des fournisseurs et le choix des
fournisseurs,
-la détermination des produits à commander (qualité et
prix),
-la passation des commandes et le suivi de leur
exécution,
-la réception des commandes et leur contrôle.
La gestion des stocks comprend :
- la gestion du magasin proprement dite : organisation,

documents à utiliser, méthodes de conservation.
- la gestion économique des stocks, c’est-à-dire la
- détermination optimale des dates de
commandes et des quantités à commander. 13
28/12/22 Théories des Organisations
1
 La fonction technique :
La fonction technique n’existe pas dans toutes les

entreprises, elle est chargée :
- de la préparation du travail c’est à dire à la fois de
la préparation technique et de la préparation
adjective.
- de l’exécution du travail mettant en œuvre
simultanément le personnel, le matériel et les MP
ou fournitures ;
- du contrôle (technique c’est à dire contrôle de la
progression de l’exécution en quantité et en qualité.
- de l’entretien (maintenance) et de la sécurité
2
Chapitre IV: Les schémas et
structures organisationnelles

3
LA STRUCTURE D’UNE
ORGANISATION ET SES
EXPLICATIONS
« Si une bonne structure ne garantit pas la

réussite, une mauvaise structure est la garantie
de résultats nuls »
P. Drucker, cité par A. Desreumaux , encyclopédie de gestion, article
166, Structures de l'entreprise
Qu’entend-on par « structure
organisationnelle »?
Comment caractérisé une organisation ?
-L’idée d’une stabilité: les organisations

changent mais il y a quand même des
éléments stables constitutifs de son identité.
- Une relation entre des éléments.

Qu’entend -t-on par structure
organisationnelle ?
 Organigramme ≠ Structure
 Organigramme : définit les niveaux de responsabilité

et les rôles au sein des organisations
 Mintzberg: « la structure est la somme des moyens

employés pour diviser le travail en tâches distinctes,
pour ensuite assurer la coordination nécessaire
entre ces tâches »
28/12/22 S2 Management Général 13

6
Toute organisation nécessite une structure. La structure
de l’entreprise représente pour cette dernière, ce que
représente le squelette pour le corps.
La structure décrit la façon dont les taches sont

réparties, la manière dont le pouvoir est exercé, et les
relations entre les divers éléments du système
(coordination).
Une structure est représentée par un organigramme (c’est

un schéma ou un graphique représentant le processus réel de
l’exercice du pouvoir, la répartition des taches, les liens
formels entre les différents services).

7
Qu’est ce qui influence la
structure?
De nombreux facteurs de contingence influencent
la structure de l'entreprise et la conduisent à évoluer:
- L’âge et la taille de l’entreprise. (Blau et le groupe

Aston)
- La technologie. (Woodward)
- L’environnement. (Lawrence et lorsh)
- La stratégie de l’entreprise. (Chandler)
- Les processus mentaux des dirigeants.
La taille : généralement, l’évolution de l’organisation passe
par une structure personnalisée pour évoluer vers une
structure fonctionnelle, centralisée. Ensuite avec la
diversification du produit, on adopte une structure
divisionnelle et pour retrouver une certaine flexibilité, on
peut adopter une structure matricielle.
La technologie : il y a une relation entre la nature de la

production de l’entreprise et sa structure. De la production à
l’unité à la production de masse, à la production à la chaîne
doivent correspondre des structures différentes. En effet, à
chaque niveau de complexité technique correspond une
structure distincte.

9
L’environnement : l’environnement (facilité ou difficultés
des prévisions, nombre de concurrents, technologie fixe ou
changeante, marché stable turbulent, administration efficace
ou non, …) influence fortement les types d’organisation
adoptée par l’entreprise.
Information des dirigeants : dans les pays en voix de

développement, la structure adoptée par l’entreprise est
généralement très influencée par la formation des dirigeants,
leur degré d’ouverture sur le monde environnant et leur
capacité de prévision et d’organisation.

0
Ce qui structure une organisation:
Division du travail Coordination
Formel -Définition des postes, -Procédures

fonctions. - circuits de communication
-Organigrammes - réunions, comités.
- procédures -Hiérarchie
Informel -Interactions quotidiennes. -Interactions quotidiennes.

- compétences. - compétences.
-Appartenances culturelles. - appartenances culturelles.
- Affinités. -affinités
Les choix de la division
Pour structurer l’organisation, c’est-à-dire déterminer la

composition des éléments et leurs interrelations, trois choix
fondamentaux doivent être réaliser :
Faire ou faire-faire: Les frontières de l’organisation :

Considération stratégiques, techniques productives ou
organisationnelle. Renault et PSA construisent en commun
des éléments de moteur qui sont ensuite montés sur des
automobiles en concurrence.

2
Comment répartir les tâches?:
La départementalisation correspond à la manière dont les

activités sont réparties dans l’entreprise.
L’animation des hommes : La répartition du pouvoir et les
méthodes d’animation des hommes sont directement liées
au mode d’exercice du pouvoir (GRH).
Les paramètres de conception
Aident à concevoir la structure d’une entreprise : ils

déterminent la division du travail et la réalisation de la
coordination.

3
Structure et niveaux de décision
A chaque niveau de décision correspond un échelon dans la
structure :
Type de décision Niveau de Implication Exemple

responsabilité temporelle
Décisions Niveau de Long terme Développer un

stratégiques direction nouveau produit
Décisions Niveau Moyen terme Recruter une

tactiques intermédiaire secrétaire
Décisions Niveau Court terme Modifier le mode

opérationnelles d’exécution de classement des
fichiers
ATTENTION!!!
L’ORGANIGRAMME N’EST
QU’UNE REPRÉSENTATION
GRAPHIQUE DE LA STRUCTURE
Les organigrammes, une représentation
de la structure
L'organigramme est la
représentation graphique de
la structure d'une
organisation. Il permet de
visualiser les différents
organes, leurs tâches, leurs
responsabilités, mais aussi
les relations entre ces
organes.
Les structures hiérarchiques et
fonctionnelles
Les critères
 Notions de métiers
 Principes de Fayol:
 Dépendance hiérarchique
 Unité de commandement.
La structure hiérarchique, défendue par H. Fayol,
met en avant l’unité de commandement : chaque individu
n’a qu’un seul supérieur. Le découpage des activités (et donc
des responsabilités) peut se faire par fonctions, par unités
de production ou zones géographiques, ou enfin par
produits.
Cette structure est simple, claire, très stable, et permet de
définir sans ambiguïté les responsabilités. Mais en
contrepartie, cette structure est très rigide, elle est peu
propice à l’initiative en raison du poids de la hiérarchie.
Elle est sujette à des erreurs et des lenteurs dans la
transmission de l’information le long de la ligne
hiérarchique, retardant de ce fait la prise de décision.

8
La structure fonctionnelle
Cette structure, conforme aux prescriptions de F. Taylor, met

l’accent sur la compétence des chefs (au détriment de l’unité de
commandement).
Cette structure en favorisant la spécialisation offre l’avantage
d’une grande efficacité technique.
Mais, en contrepartie, elle génère des problèmes organisationnels
:
- La coordination des activités sous les ordres de plusieurs chefs
est source de conflits ;
- La dilution des responsabilités est la conséquence de l’absence
d’unité de commandement ; un employé recevant des ordres de
plusieurs chefs ; il est difficile de déterminer qui est responsable ;
- Enfin la circulation de l’information est souvent perturbée ; les
subordonnés ne savent pas à qui s’adresser pour communiquer
des informations ou demander des conseils.
9
- Structure fonctionnelle
28/12/22
La structure Staff and line (structure
hiérarchico-fonctionnelle)
• Dissociation dans la structure des tâches de
commandement et des tâches de conseil.
• Unité de commandement assurée par la structure
hiérarchique.
• Création d’un pôle identifié de spécialistes chargés d’une
mission de conseil en direction de l’ensemble de la
structure.
La structure hiérarchico – fonctionnelle (staff and line) est
une structure hiérarchique avec état-major qui s’est
développée en réaction aux insuffisances des structures
hiérarchiques et fonctionnelles.
De la structure hiérarchique, elle garde l’unité de
commandement (seule la ligne hiérarchique détient
l’autorité formelle) . De la structure fonctionnelle, elle garde
le principe de cadres spécialisés très compétents mais
ceux-ci sont en position de conseil (état-major) pour la ligne
hiérarchique qui seule peut donner des ordres.


2
La structure divisionnelle
Emergence de cette structure dans des
environnements complexes.
Internationalisation des entreprises sur des marchés
extranationaux.
Structure flexible qui peut évoluer au gré des
évolutions des produits ou des délocalisations.
Elle repose sur une division donnant lieu à des sous-systèmes
correspondant soit aux produits fabriqués, soit aux
catégories de clients ou aux zones géographiques.
C’est le type de structure adopté par la majorité des grandes
entreprises.
Elle permet la division de l’entreprise en plusieurs unités
relativement autonomes, avec une activité précise pour
chacune. Ainsi, chaque division a ses propres ressources et sa
gestion se fait comme une entité quasi-indépendante. Les
objectifs généraux et les décisions stratégiques restent,
toutefois, fixés par le dirigeant. Quant à la stratégie de chaque
division, elle se met en place au sein de chacune, et ce, au
niveau de la production, de la commercialisation, de la
gestion du personnel, etc.

4
Structure divisionnelle
28/12/22
La structure par projet ou matricielle
 Chaque groupe de travail est placé sous une double autorité

opérationnelle et fonctionnelle.
 Dualité de commandement.
 Utilisation: Des lignes de produits variées, des projets longs
et complexes, un environnement de travail en évolution
rapide. (cabinets de consultation…)
Cette structure a été développée pour répondre aux lacunes
des structures verticales pour conduire des activités
nécessitant de fort volume de communications entre
spécialistes de différentes fonctions.
Les principes fondamentaux de la structure matricielle sont de
:
- Conserver une organisation de base par fonction pour les
activités courantes et pour accueillir les spécialistes de la
fonction entre deux projets (formation, etc.) ;
- Superposer des groupes ad hoc par produit, par marché ou
plus généralement par projet pour faire travailler des équipes
pluridisciplinaires.

7
L’organisation « verticale » par fonction gère les hommes,
les ressources matérielles, et éventuellement les activités
routinières. L’organisation « transversales » gère les
projets.
La structure matricielle reste une bonne solution
organisationnelle quand les groupes transversaux sont
éphémères (projets ayan un horizon temporel). Quand les
groupes transversaux sont destinés à durer, la structure
évolue le plus souvent soit vers une structure divisionnelle
si les groupes ont le pouvoir, soit vers une structure
fonctionnelle si les départements fonctionnels son plus
influents.

8
- Structure matricielle
28/12/22 15
9
La structure en réseau
• Tout comme la structure matricielle, c'est une structure
par projet mais organisée en réseau.
• C’est une structure intra et inter organisationnelle.

L’ampleur de certains projets (exemple : la conquête
spatiale, le percement du tunnel sous la Manche) ou la
succession rapide de projets dans un environnement très
dynamique ont conduit à envisager la gestion des projets de
manière spécifique par rapport aux actions plus routinières
de la structure (pour augmenter la probabilité de succès du
projet et pour ne pas perturber le fonctionnement du reste de
l’organisation).
La mise en place d’une structure en réseau permet de
répondre à ce type de besoins en mettant en place une forme
d'organisation qui met en relation plusieurs intervenants de
qualification et de statut différents : les employés, les
fournisseurs, les clients, les banques et même les
concurrents.


1
Synthèse de Mintzberg
 Pour Mintzberg, il existe 5 éléments de base dans
l'organisation. Ces 5 éléments modélisés permettent de
décrire toutes les organisations:
Le centre opérationnel est composé des membres
producteurs de l'organisation (les opérateurs).
Le sommet stratégique fait en sorte que

l'organisation remplisse sa mission de façon
efficace. Il contrôle, motive, anime.
La ligne hiérarchique (élément médian) permet

de joindre le sommet stratégique au centre
opérationnel.
Le support logistique (personnel fonctionnel)
regroupe l'ensemble des services internes de
l'entreprise chargés de gérer les facteurs de production
utilisés par celle-ci pour produire.
La technostructure est composée d'analystes (et des

employés qui les aident) qui agissent sur le travail des
autres en le rendant plus efficace.

4
Cadres dirigeants et
conseillers
Analystes situés à l’extérieur de la Responsables de :
ligne hiérarchique formelle  mission de
Responsables de: l’entreprise
 standardisation du travail Sommet stratégique  développement
opérationnel et intellectuel stratégique
 systèmes de planification  allocation des
ressources
 relations avec
l’environnement
Techno- Personnel Fournissent les services

de soutien et les
structure fonctionnel informations
Cadres intermédiaires nécessaires aux
constituant la ligne activités de
hiérarchique formelle l’organisation
Acheminent de haut en bas :
 politiques, directives et
Élément médian
orientations stratégiques
de bas en haut :
 rapports, réclamations
Travaillent directement à
Centre opérationnel la production des biens et
des services de
l’organisation
Sommet stratégique
Conseil d’administration
Président
Comité Personnel
directeurattaché au
Président
Technostructu Planification V.P. Conseil Personnel

stratégique Opé-
re ration
juridique
fonctionnel
s Relations
Comptabilité V.P.
publiques
Contrôle Mar-
keting
Formation Recherche et
Élémen développement
Recherche
opérationnelle t Tarification
Ordonnancement
médian Paie
de la production Res- Réception

Directeurs ponsables
d’usines régionaux
Méthodes Maintenance
des ventes
Responsables Cafétéria
Chefs
Des Ventes
d’Ateliers
(Districts)
Acheteurs Opérateurs Assembleurs Vendeurs Expéditeurs

sur machines
Centre opérationnel
Les tâches ainsi divisées, Mintzberg analyse cinq autres
moyens pour en assurer la cohérence:
 L'ajustement mutuel permet la coordination du travail par simple

communication informelle.
 La supervision directe est un mécanisme de coordination par

lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du
travail des autres.
 La standardisation des procédés : le contenu du travail est
spécifié ou programmé.
 La standardisation des produits (résultats) : par exemple,
spécification des dimensions du produit ou de la performance à
atteindre.
 La standardisation des qualifications : spécification de la
formation de celui qui exécute le travail.
LES CONFIGURATIONS
STRUCTURELLES DE
MINTZBERG
- La configuration entrepreneuriale
- La configuration mécaniste
- La configuration divisionnalisée
- La configuration professionnelle
- La configuration adhocratique
- La configuration innovatrice
- La configuration politisée

9
Configuration entrepreneuriale
• Supervision directe.
•Ajustement mutuel à la création.
•Domination du sommet stratégique.
•Centralisation horizontale et verticale.
•Ex: Entreprise individuelle, très petite entreprise, start-up…

L’entreprise est de petite taille. L’entrepreneur
(sommet stratégique) y joue un rôle privilégié. La
structure est simple et informelle ce qui lui offre une
bonne capacité d’adaptation. Elle est en revanche
financièrement fragile.
Exemple : PME-PMI.


1
Configuration mécaniste
 Bureaucratie mécaniste ou industrielle.
 Standardisation des procédés.
 Centralisation du pouvoir.
 Domination de la technostructure.
 Ex: grandes entreprises industrielles ou administrations…

Elle est efficace dans un environnement simple et stable.
elle se caractérise par une grande taille où le travail est
rationalisé et exécuté selon des procédures standardisées.
Ces procédures sont élaborées par des experts et
spécialistes. C’est pourquoi les fonctions de support et la
technostructure y ont une place prépondérante. Son
fonctionnement est efficace, précis mais ce type
d’organisation évolue difficilement ou par des
changements brutaux.
Exemple : entreprise de production de masse,

administrations publiques.

3
Configuration divisionnalisée
 Standardisation des résultats.

 Décentralisation.
 Domination de la ligne hiérarchique.
• Chaque unité relève du sommet stratégique
• Environnement simple et stable
• Organisation mature et de grande taille
 Ex: Multinationales…
L’entreprise atteint une grande taille qui l’amène sur plusieurs
marchés. Elle peut diviser sa structure en fonction des
marchés afin de réaliser des économies d’échelle. Les
divisions peuvent se faire selon un produit, une gamme de
produit, un pays… Chaque division dispose d’une certaine
autonomie et se compose d’une mini structure classique. Mais
chaque division reste chapeautée par une direction générale
qui fixe les objectifs stratégiques. Les fonctions de support
sont essentielles car elles assurent la coordination entre les
divisions. Chaque responsable de division applique les
directives stratégiques choisies par le siège et rend compte
des résultats obtenus.
Ex : une entreprise multinationale.

28/12/22 Nestlé.
Théories des Organisations 17
5
Configuration professionnelle
 Bureaucratie professionnelle.
 Standardisation des qualifications.
 Domination du centre opérationnel.
 Décentralisation des pouvoirs.
 Ex: université, lycée, hôpital…

L’environnement est stable mais complexe.
L’organisation est décentralisée. Elle laisse un maximum
d’autonomie aux salariés. Le sommet stratégique se
contente de donner des grandes lignes d’action. Pour
assurer la coordination entre les membres de la base
opérationnelle, la fonction support est très développée.
Exemple : les entreprises de service

7
Configuration adhocratique
 Ad hoc= spécial ou non récurrent.
 petites équipes. « infiniment plate »
 Ajustement mutuel.
 Domination des fonctions de support logistique.« toile d’araignée »
 Mécanismes de communication et de liaison

développés
 Ex: Tour de France, Marathon de Marrakech…
« en étoile »
L’adhocratie est clairement située dans un environnement
qui est à la fois complexe et dynamique. Un certain nombre
d’organisations sont attirées vers cette structure à cause des
conditions dynamiques résultant de fréquent changement de
produits (cas de l’entreprise de fabrication à l’unité).
C’est une structure très organique avec peu de formalisation
du comportement avec une spécialisation horizontale
poussée et basée sur la formation. Cette structure regroupe
les spécialistes en unités fonctionnelles pour la gestion du
personnel et à les déployer en petites unités pour la
réalisation du travail.


9
Il y a une utilisation importante des mécanismes de
liaison pour encourager l’ajustement mutuel à l’intérieur
et entre des équipes.
De toutes les configurations, l’adhocratie est celle qui

respecte le moins les principes classiques de gestion et
l’unité de commandement.

0
Configuration innovatrice
 L’environnement est complexe et dynamique.
 L’innovation par un échange d’information horizontal

entre les experts de la technostructure et la fonction
support.
 Inexistence d’exécutants.
 Ex: Centres de recherche, …

L’environnement est complexe et dynamique. C’est
une structure adaptée à un environnement qui
change. Elle met en avant l’innovation par un
échange d’information horizontal entre les experts de
la technostructure et la fonction support.
L’autonomie est forte et est justifiée par la
qualification élevée des membres. La base
opérationnelle est inexistante : il n’y pas
« d’exécutants ».
Exemple : laboratoire de recherche…

2
Organisation politisée
Ajustement mutuel: coalition et tensions

entre les membres.
Jeux de pouvoir.
Exemple: Parlement
Il n’y a pas de hiérarchie spécifique. Chacun tente
d’imposer son point de vue en usant du pouvoir dont il
dispose. Tantôt les membres de l’organisation
s’opposent, tantôt ils coexistent. Les décisions prises
sont les résultats de ces jeux politiques.
Exemple : l’assemblée nationale, le parlement.

4
Chapitre V : Les principes et les
processus du Management

5
Les principes
- Les composantes du management

- Les rôles des Managers
- Les styles de Management

6
COMPSANTES DU MANAGEMENT
Il existe deux composantes indissociables: stratégie et organisation

ROLES DES MANAGERS
A la fin des années 1960, Henry Mintzberg a pu identifier 10 rôles
essentiels du manager qu'on peut regrouper en 3 catégories :
Rôles interpersonnels Rôles informationnels Rôles décisionnels
Symbole : accomplir Observateur actif : Entrepreneur : initier des

des obligations de collecter l’information projets, chercher de nouvelles
nature légales ou dans une optique de perspectives
cérémoniales surveillance
Leader: guide, Diffuseur : faire Régulateur : gérer les

inspirateur… circuler l’information perturbations
Agent de liaison: Porte-parole Distributeur des ressources
créer et entretenir
des contacts en
interne et en externe
Négociateur (negociator)
LES ROLES CLES DU MANAGER
Inspirer une vision partagée :

« Si vous êtes capables de le rêver, vous serez capables de le faire »,
Walt Disney.
« Nous irons sur la lune avant la fin de la décennie, non parce que
cela sera aisé, mais parce que cela sera difficile », J.F Kennedy.
 Leader = capacité de projection, anticipe les résultats avant même
d’avoir entrepris. Avoir une longueur d’avance.
 Les meilleurs leaders d’entreprise sont ceux qui ont une capacité
visionnaire : Bill Gates, le Baron Bic, Edouard Leclerc…
Donner les possibilités d’action

Il faut inspirer confiance aux collaborateurs. Les
leviers étant :
 Respect des personnes, de la parole donnée, des différences;
 Collaboration: la capacité à travailler ensemble;
 honnêteté : ouvrir le système d’information à tous;
 Responsabilisation des collaborateurs;
 Reconnaissance du travail accompli et le récompenser.
Développer la coopération
La résolution des problèmes-conflits passe

par la communication.
Le manager est le point convergent de
l’information : depuis la hiérarchie, et depuis
les collaborateurs.
Il doit vectoriser l’information : la traiter et
la diffuser.
SYNTHESE: COMMENT DEVENIR UN LEADER?
Soyez crédible: c’est la base d’un bon leadership, c’est

comme la réputation auprès des clients;
Servez une fin et non vous-même: les leaders doivent
avoir des objectifs qui dépassent leur personne et servir
les autres
Créez de bonnes relations: il faut savoir ce que vos
clients et vos employés veulent.
Maintenez l’espoir: les leaders font émerger une image
positive du futur et parlent de ce qui est possible;
Affirmez les valeurs partagées: c’est ce qui cimente la
communauté;
Développez les capacités: la base de cela est la
confiance. Les leaders transforment leurs suiveurs en
leaders;
Les styles de management
28/12/22 19
4
LIKERT Rensis
1903 - 1981 : Psychologue

Américain.
195
Les quatre styles de management
1- Le style autoritaire exploiteur
2- Le style autoritaire paternaliste
3- Le style consultatif
4- Le style participatif
196
1- Le style autoritaire exploiteur
 Motivation fondée sur la crainte, les menaces et

sanctions
 Communications peu nombreuses, surtout

descendantes avec de grandes déformations
 Éloignement psychologique des chefs et des

subordonnés
 Très faibles esprit d’équipe
 Forte centralisation
 Décisionsprises au sommet sans consultation des

subordonnés
197
2- Le style autoritaire paternaliste
 Motivation fondée sur les récompenses et les sanctions,

attitude soumise des subordonnés
 Faibleconscience des responsabilités de la part des

subordonnés
 Filtrage des informations remontantes
 Quelques décisions de faible importance

prises aux niveaux inférieurs
 Faible incitation au travail en équipe
 Existence d’une organisation informelle plus ou moins

hostile à la poursuite des objectifs de l’organisation
formelle 198
3- Le style consultatif
 Motivation plutôt bonne
 Recherchede l’implication des

subordonnés dans la prise de décision
 Communication ascendante et
descendante fiables
 Bonne coopération latérale
 Encouragement au travail en équipe

199
4- Le style participatif
 La prise de décision, la définition des

objectifs, le règlement des conflits se font
avec les groupes
 Réelle
communication ascendante et
Descendante
 L’organisation trouve sa cohésion grâce à

la participation de chaque groupe
 Large décentralisation des contrôles
200
Paul hersey et kenneth blanchard
Paul Hersey Kenneth Blanchard
201
Quatre styles de leadership
 Leadership directif ou autocratique
• Le leader prend les décisions lui-même en indiquant aux
dirigés ce qu’ils doivent faire
 Leadership persuasif
• Le leader prend les décisions lui-même, mais en indique les
motifs
 Leadership de participation
• Le leader demande aux dirigés ce qu’il convient de faire, mais
prend lui-même les décisions ultimes
 Leadership de délégation
• Le leader laisse les dirigés décider de ce qu’il convient de faire
202
LES PROCESSUS DU
MANAGEMENT
-La planification
-L’organisation
- La direction
- Le contrôle
La planification
 Elle a pour objectif : de doter l’entreprise d’une vision
permanente de l’avenir. Il s’agit d’un processus formalisé de
prise de décision permettant d’anticiper et de préparer les
actions à entreprendre dans le futur en vue d’aboutir à une
représentation voulue de l’état futur de l’entreprise. Ce
processus est consolidé par une infrastructure organisationnelle
et par la définition des rôles de chacun dans l’élaboration des
plans.
C’est en sens que la planification est différente des prévisions.
 d’hiérarchiser les objectifs (du général au particulier, du CT à
MT…)
 de répartir les responsabilités
 de déterminer la nature des liens d’interdépendance entre les
parties prenantes de chaque programme
 Etablir un programme d’action par chaque entité
Alors que la planification stratégique à long terme répond
aux questions : « où en sommes-nous aujourd’hui ? » et « où
voulons-nous aller ? », la planification opérationnelle
répond à la question : « comment allons-nous y aller ? »
Détermination du budget (annuel et pluriannuel). C’est la
traduction monétaire des objectifs des programmes
d’action .

6
L’organisation
Organiser c’est choisir et mettre en place une structure
pour l’entreprise. En ce sens, l’organisation est la partie
la plus visible du management car elle permet de
répartir les responsabilités et de définir les tâches à
accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de
subordination, de coopération et d’information.
L’organisation peut être définie comme étant

« l’ensemble des fonctions et des relations
déterminant formellement les missions que chaque
unité de l’organisation doit accomplir et les modes de
collaboration entre ces entités ».
Elle implique le choix d’une des structures de
l’entreprise.
Tendances actuelles en matière d’organisation

(3D):
- une « déhiérachisation »:
- une décentralisation accentuée: pour une
meilleure flexibilité et adaptabilité à un
environnement moins prévisible.
- un décloisonnement des structures : la
communication interne et le développement des
réseaux tant à l’interne qu’à l’externe.
Donnant lieu aux structures plates, structures en
réseau…..

8
La direction
Le but de la direction est d’animer les hommes et les

femmes qui planifient, organisent et contrôlent afin de donner
vie à l’entreprise et lui permettre d’atteindre ces objectifs. Les
points suivants peuvent être qualifiés de majeurs:
- LE POUVOIR: C’est la faculté d’un individu de faire faire

à d’autres quelque chose qu’ils n’auraient pas fait de leur
propre initiative.
Il est possible de classer le pouvoir en différentes
catégories :
le pouvoir de rémunération : donner ou refuser une

augmentation de salaire.
le pouvoir normatif (ou de manipulation) : utiliser des
récompenses symboliques (estime, reconnaissance,
symboles).
le pouvoir de coercition : recours à la crainte, aux
sanctions, aux contrôles.
le pouvoir légitime : reconnaissance légitime et implicite
par un individu de l’influence d’un autre.
le pouvoir de référence (exemple) : acceptation de subir
l’influence d’un individu.
le pouvoir d’expertise

0
 LE CONFLIT : C’est une source d’instabilité et de
désagrégation dont l’origine peut être la concurrence, une
mauvaise définition des rôles, les différences de perception de
l’organisation….Quoi qu’il en soit, le management doit
minimiser les effets des conflits en en détectant rapidement
les sources, en engageant des « remèdes ». Toutefois, le
conflit peut être recherché pour la stimulation qu’il procure.
 LE CHANGEMENT: Le changement est un élément

important du management car il a pour but de modifier les
croyances, les attitudes, les structures des organisations afin
que ces dernières puissent s’adapter aux évolutions de leur
contexte. Le management doit le favoriser en impliquant les
membres de l’organisation afin d’éviter les blocages.
Pour susciter les changements, les démarches sont
généralement planifiées et nécessitent une longue période
d’action. Elles restent proches de la démarche de
planification (diagnostic, plan d’action, mise en oeuvre,
suivi).

2
Le contrôle
C’est un processus qui consiste à suivre, à vérifier et à évaluer la
conformité des résultats par rapport aux objectifs (plans et
programmes), en vue de mettre en place les mesures correctives
nécessaires.
 MIS EN ŒUVRE DU CONTRÔLE: Le contrôle se
décompose en 3 phases:
La fixation des standards : il s’agit de déterminer des éléments
de référence auxquels est comparé le résultat. Ils sont élaborés
en fonction des objectifs préétablis, les budgets alloués, les
normes fixées (qualité par exemple) ….
La mesure et la communication du résultat : les techniques
quantitatives de gestion permettent de mesurer les résultats
tandis que la communication vise à favoriser l’information des
acteurs concernés par ces données. Ceci nécessite d’analyser
des écarts.
L’action corrective : Trois possibilités: modification de
l’objectif, le renforcement d’un résultat obtenu ou
l’inaction
TECHNIQUES DU CONTRÔLE: Deux principales

formes :
Le contrôle à priori : un contrôle de prévention. Les
résultats sont prédits et une action corrective est mise en
œuvre avant que l’opération ne soit terminée.
Le contrôle à posteriori : les résultats sont comparés aux

standards une fois que la tâche a été accomplie.

4

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Université Ibn Tofail-Kénitra

- Définitions des différents concepts

1- L’organisation est un espace où existe une certaine

2- L’organisation est un espace de coordination

4- cette action est volontaire et comporte des choix,

5- Cette action suppose la création de règles et le

6- les éléments ci-dessus existent pendant une durée.

7- L’organisation est porteuse d’un ensemble de

« Nous vivons tous dans des organisations », comme le disait

Ces organisations ont certes des objectifs différents mais

2. L’existence d’une hiérarchie ou d’un un

 Dans certaines organisations, un règlement codifie

 Il faut donc un minimum de règles d’entrée et d’accès

4. Une certaine stabilité :

Les trois premières caractéristiques ne sont vraiment

- Une organisation comme une entité (ensemble de personnes et de

- L’organisation comme action d’organiser (l’organisation d’un atelier,

- L’organisation comme processus, c-à-d la façon dont un ensemble est

- L’organisation comme discipline, ensemble de connaissances et de

◦ Spécialiser les personnes, les moyens, dans des activités

Animer, c’est-à-dire faire exécuter, faire agir les collaborateurs

◦ Donner des ordres, des directives, commander

- Elle est un centre de comptabilité et de profit.

La notion d’ « institution » apporte des éléments

Figure: trois concepts de base qui se recoupent:

-Le choix et la mise en œuvre de moyens , tendant vers un

-L’ensemble des techniques et méthodes qui sont utilisées

-L’organisation est comprise au sens large

Processus spécifique qui consiste à mener des

 Le management est à l’organisation, ce que la

28/12/22 Théories des Organisations 21

Une entreprise est un groupement humain hiérarchisé

-Quels sont les besoins du marché afin de les satisfaire ?

- Pour qui produire ?

- Quelles matières employées, quelles techniques,

Les richesses créées encore appelées

Richesse Le personnel Salaires

Les prêteurs Intérêts

Les apporteurs Dividendes

L’entreprise Revenus non

28/12/22 Théories des Organisations 27

Pour effectuer un classement des entreprises, on

- le Chiffre d’affaires : mesure la part de marché de

Importance du chiffre d’affaire/ taux de croissance

-La classification juridique (voir schéma)

Les entreprises individuelles représentent plus de 60% de

Les sociétés permettent de regrouper les apports de

- Les entreprises publiques : L’Etat détient l’intégralité du

28/12/22 Théories des Organisations 37

La taille : selon ce critère, on distingue :

- Les petites entreprises : qui emploient un effectif compris

Le chiffre d’affaire permet d’avoir une idée sur le

Le code des investissements de 1983 considère comme

- Il est employé pour apprécier l’évolution des

a-La classification de Colin Clark: qui

• Le secteur secondaire : rassemble les E/ses qui

• Le secteur tertiaire : Inclut les entreprises réalisant

La performance est un concept multidimensionnel. Il est

-La performance Physique :