Novas Abordagens Da Administração

EDSON GOMES- REPRODUO E DISTRIBUIO PROIBIDAS
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CURSO CIDADE ESFCEX CURSO CIDADE ESFCEX
DISCIPLINA: TGA DISCIPLINA: TGA
TPICO: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO TPICO: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO
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ERAS DA ADMINISTRAO SCULO XX
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PARA ONDE VAI A TGA
O comeo da dcada de 1990 marca o surgimento da Era da
Informao, graas ao tremendo impacto provocado pelo
desenvolvimentotecnolgicoepelatecnologiadainformao.
Na Era da Informao, o capital financeiro cede o trono para o
capital intelectual.
A nova riqueza passa a ser o conhecimento, o recurso
organizacionalmaisvaliosoeimportante
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PARA ONDE VAI A TGA
AEraIndustrial predominouemquasetodo o sculo XXecedeulugar
EradaInformao.
Nessa nova era, as mudanas e transformaes passam a ser
gradativamentemaisrpidaseintensas. Sobretudo, descontnuas.
Adescontinuidadesignifica que as mudanasnosomaislineares
ouseqenciaisenemseguemumarelaocausal (causa- e-efeito). Elas
sototalmentediversasealcanampatamaresdiferentesdopassado.
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VARIVEIS BSICAS DA ADMINISTRAO
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IDIAS INICIAIS
-Nova varivel bsica da administrao includa :
COMPETITIVIDADE, alm de tarefa, estrutura, pessoas,
tecnologiaeambiente.
-Ao longo da histria , cada teoria privilegiou ou deu nfase a
cadaumadas variveisapresentadas.
-Hoje as organizaes do nfase na COMPETITIVIDADE,
ocupandolugar deexcelncianoseuambiente.
-A TEORIA ADMINISTRATIVA EST ATRAVESSANDO UM
PERODO DE INTENSA E PROFUNDA REVISO E CRTICA

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QUINTA ONDA
Na viso de Schumpeter, os ciclos emque o mundo
viveu no passado foram todos eles determinados por
atividadeseconmicasdiferentes.
Cada ciclo - como qualquer ciclo de vida de produto -
temassuasfases.
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As cinco ondas de Schumpeter
Energia
hidrulica
Txteis
Ferro
2 onda
3 onda
4 onda
5 onda
1 onda
Vapor
Estrada
de Ferro
Ao
Eletricidade
Qumica
Motor a
combusto
Petroqumica
Aeronutica
Eletrnica
Redes digitais
Software
Novas mdias
1785 1845 1900 1950 1990 2020
60 55 50 40 30
anos anos anos anos anos
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QUINTA ONDA
1.O primeiro elemento central da quinta onda a Internet.
2.O segundo elemento central da quinta onda a globalizaodos
negcios que envolve quatro processos:
a.Mobilidade
b.Simultaneidade
c.Desvio e
d.Pluralismo
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Globalizao
1. Mobilidade - capital, pessoas e ideias.
2. Simultaneidade em todos os lugares ao mesmo tempo.
3. Desvio - escolhas mltiplas.
4. Pluralismo o centro no pode dominar.
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Para vencer em mercados globais e altamente competitivos, as organizaes bem-
sucedidas compartilham uma forte nfase em inovao, aprendizado e colaborao
por meio das seguintes Aes:
1. As organizaes organizam-se em torno da lgica do cliente.
2. Estabelecem metas elevadas.
3. Selecionam pensadores criativos com uma viso abrangente.
4. Encorajam o empreendimento.
5. Sustentam o aprendizado constante.
6. Colaboram com os parceiros.
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NOVA LGICA DAS ORGANIZAES
1. Cadeias de comando mais curtas
2. Menos unidade de Comando
3. Amplitudes de controle mais ampla
4. Maior participao e emporwement
5. Staff como consultor e no como executor
6. nfase nas equipes de trabalho
7. Organizao como um sistema de unidades de negcios
interdependentes.
8. Infoestrutura
9. Abrandamento dos controles externos s pessoas.
10. Foco no negcio bsico e essencial (core business) e consequente
eliminao do acessrio
11. Consolidao da economia do conhecimento.
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Na Era da Informao existem doze temas bsicos que diferenciam a nova
economia em relao velha economia:
Os desafios da Era da Informao:
1. Conhecimento- Pessoas, TI
2. Digitalizao Internet, reduo papel
3. Virtualizao- Coisas fsicas tornam-se virtuais
4. Molecularizao Diviso organizao em molculas dinmicas
5. Integrao - Redes interligadas.
6. Desintermediao Informaes on line entre consumidores e
fornecedores
7. Convergncia
8. Inovao
9. Produ-consumo- Pouca distino entre produtores e consumidores
10. Imediatismo - O intercmbio eletrnico de dados (EDI =electronic data
interchange) interliga sistemas de computadores entre fornecedores e
clientes proporcionando concomitncia de decises e aes.
11. Globalizao.
12. Discordncia.
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Como a mudana chegou para valer, as organizaes buscaram
vrias tentativas para acompanh-la:
LENTAS E INCREMENTAIS -japonesa (melhoria contnua e qualidade
total);
PEDAGGICAS -baseadas no mercado (benchmarking); e
RPIDAS E REVOLUCIONRIAS -americana (reengenharia).
AS SOLUES EMERGENTES
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Melhoria contnua(Kaizen)-Aplicvel ao nvel operacional
1. Promover o aprimoramento contnuo.
2. Enfatizar o cliente.
3. Reconhecer o problema abertamente.
4. Promover a discusso aberta e franca.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.
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SOLUES EMERGENTES
Qualidade Total:
uma decorrncia da aplicao da melhoria contnua
Qualidade o atendimento das exigncias do cliente.
Para Deming, "a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio,
presentes e futuras".
Para Juran, representa a "adequao finalidade ou ao uso".
Para Crosby, a "conformidade com as exigncias".
Para Feigenbaum diz que ela "o total das caractersticas de um produto ou servio
referentes a marketing, engenharia, manufatura e manuteno, pelas quais o
produto ou servio, quando em uso, atender s expectativas do cliente
Obs: atentar para os termos conformidade com as especificaes ou exigncias e
consistncia, jit e benchmarking.
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Reengenharia:
1. Fundamental.
2. Radical.
3. Drstica.
4. Processos.
Reengenharia:
1.Significa fazer uma nova engenharia da estrutura
organizacional.
2. Representa uma reconstruo e no simplesmente uma
reformatotal ouparcial daempresa.
3.No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas
cosmticas na engenharia atual, mas de fazer umdesenho
organizacional totalmentenovoediferente.
4.A reengenharia se baseia nos processos empresariais e
considera que eles que devem fundamentar o formato
organizacional.
5.No sepretendemelhorar osprocessosjexistentes, masa
suatotal substituioporprocessosinteiramentenovos.
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QUALIDADE TOTAL X REENGENHARIA
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PROCESSO DE MELHORIA DA QUALIDADE KAIZEN E QUALIDADE TOTAL
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GERENCIAMENTO DE QUALIDADE TOTAL
Trouxe tcnicas conhecidas, tais como :
Enxugamento(downsizing)-O downsizing promove reduo de
nveishierrquicoseenxugamentoorganizacional parareduzir as
operaes ao essencial (core business) do negcio e transferir o
acidental para terceiros que saibamfaz-lo melhor e mais barato
(terceirizao).
Terceirizao (outsourcing)- Operao interna da organizao
transferida para outra organizao que consiga faz-la melhor e
maisbarato.(limpeza, expedio, restaurantes,serviosgerais)
Reduo do tempo deciclo daproduo- Diminuio de etapas
paracompletar oprocessoprodutivo.
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Benchmarking - 3 Objetivos que a organizao precisa definir.
1. Conhecer as operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos.
2. Localizar e conhecer os concorrentes lderes no mercado.
3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.
Estgios do Benchmarking:
1. Selecionar processos a avaliar.
2. Identificar o melhor concorrente.
3. Identificar os benchmarks.
4. Organizar a equipe de avaliao.
5. Escolher a metodologia de colheita de dados.
6. Agendar visitas ao concorrente.
7. Utilizar uma metodologia de colheita de dados.
8. Comparar a organizao com seus concorrentes.
9. Catalogar as informaes e criar um centro de competncia.
10. Compreender os processos e as medidas de desempenho.
11. Estabelecer objetivos ou padres do novo nvel de desempenho.
12. Desenvolver planos de ao para atingir as metas.
13. Implementar aes especficas e integr-las nos processos da organizao.
14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.
15. Revisar continuamente os benchmarks.
Planejar
Analisar
Desenvolver
Melhorar
Revisar
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EQUIPES DE TRABALHO
Equipes de alto desempenho Essas equipes so treinadas para dar respostas rpidas s
mudanasno ambientede negcios e que permitamatender s crescentes demandas dos
clientes.
Principais atributos das equipes de alto desempenho : participao, responsabilidade,
clareza, integrao, flexibilidade, foco, criatividadeevelocidade.
Equipes de trabalho autogerenciadas: So equipes autnomas, que podem no apenas
solucionar os problemas, mas tambm implementar as solues e assumir total
responsabilidadepelosresultados.
Equipesmultifuncionais: Soequipesformadaspor funcionriosdomesmonvel hierrquico,
mas de diferentes setores da empresa, que se juntampara cumprir uma tarefa. Asequipes
desempenham vrias funes (multifunes), ao mesmo tempo, ou seja, no h
especificao para cada membro. O sentido de equipe exatamente esse, os membros
compensamentresi ascompetnciaseascarncias, numaprendizadocontnuo.
EquipesVirtuais: Os tipos de equipes analisados atagorarealizamseutrabalho face aface.
Asequipesvirtuaisusamatecnologiadainformticaparareunirseusmembros, fisicamente
dispersos, e permitir que eles atinjamumobjetivo comum. Elas permitemque as pessoas
colaborem on-line utilizando meios de comunicao como redes internas e externas,
videoconfernciasoucorreioeletrnico quandoestoseparadasapenaspor umaparedeou
emoutrocontinente.
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GESTO DO CONHECIMENTO
Naeradainformao, orecursomaisimportantedeixoudeserocapital financeiropara
ser ocapital intelectual, baseado no conhecimento. Trocando emmidos, isso significa
que o recurso mais importante na atualidade no mais o dinheiro, mas o
conhecimento.O capital financeiro guarda sua importncia relativa, mas ele depende
totalmentedoconhecimentosobrecomoaplic-loerentabiliz-Ioadequadamente.
CAPITAL INTELECTUAL
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ORGANIZAES QUE APRENDEM( LEARNING ORGANIZATIONS)
So organizaes que constroem, suprem e organizam o
conhecimento e as rotinas em torno de suas atividades e de
acordo com suas culturas, e adaptam e desenvolvem sua
eficincia organizacional, melhorando a utilizao das mais
amplas habilidades de sua fora de trabalho
Organizaes deste gnero estimulam as pessoas a
conseguirem os resultados que desejam, primando pela
criao de novos padres de raciocnio que as tornem mais
competitivas. ( Peter Senge)
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Cinco disciplinas bsicas(Peter Senge)
1.Domnio Pessoal umadisciplinadeaspirao. Envolve a formulao de
umconjunto coerente de resultadosqueaspessoasdesejamalcanar como
indivduos (sua viso pessoal) emumalinhamento realstico como estado
atual desuasvidas(suarealidadeatual).
2.Modelos mentais - uma disciplina de reflexo e habilidades de
questionamento. Focalizamodesenvolvimentodeatitudesepercepesque
influenciamopensamentoeainteraoentreaspessoas.
3. Viso Compartilhada (Objetivo Comum) - uma disciplina
coletiva.Estabeleceumfoco sobrepropsitosmtuos.Aspessoasaprendema
nutrir um senso de compromisso em um grupo ou organizao
desenvolvendo imagens do futuro que pretendemcriar e os princpios e as
prticasorientadorasosquaiselasesperamalcanar.
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Cinco disciplinas bsicas(Peter Senge)
4. Aprendizagem em Equipe - Uma disciplina de interao grupal. A
aprendizagem feita por meio de equipes e utiliza tcnicas como dilogoe
discusso para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar
energias e aes para alcanar objetivos comuns e desenvolver uma
inteligncia e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais.
Unidadedeaprendizagemmodernao grupo eno o indivduo.Requer a
prticadodilogoediscusso.
5. Pensamento Sistmico (A quinta disciplina)- uma disciplina de
Aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendemmelhor compreendendo
a interdependncia e a mudana para lidar eficazmente comas foras que
produzemefeitos emsuas aes Esta a quinta disciplina, a que integra
todasasoutras, oelodeligao, fundindo-asemumcorpocoerentedeteoria
e prtica. O todo pode ser maior que a soma das partes. Seu reflexo a
aprendizagemorganizacional.MUITOCOBRADAEMCONCURSOS!!!!
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ORGANIZAO QUE APRENDE PETER SENGE
Pensadores e estudiosos admitem que, das novas
disciplinas que aparecerem(ou outras inovaes que no
tomem a etiqueta de disciplina), sero bemsucedidas
aquelasquemelhor captaremaessnciadocoraodas
"learningorganizations": ametania(desvio/ mudanada
mente ou do pensamento). Em suma, no sendo
prisioneirosdonossopensamentoseremososcriadoresdo
nossofuturo.
Metaniacompreende Descongelamento, mudana e
recongelamento.
Fonte: ARAUJ O, Luis Csar G. de. Tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001.
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ORGANIZAO QUE APRENDE PETER SENGE
A aprendizagem organizacional feita a partir dessas cinco disciplinas capazes
de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizaes para a
mudana e a renovao contnuas.
A aprendizagem a principal vantagem competitiva de uma organizao. Ela
conduz criatividade e inovao.
Embora parea um produto, a aprendizagem organizacional um processo. E os
processos no se revelam facilmente para que todos os vejam.
necessrio desenvolver nas organizaes uma mentalidade de aprendizagem
contnua, como a sua principal vantagem competitiva.
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NOVOS PAPIS OU FUNES DOS DIRIGENTES PETER SENGE
SENGE quebra o paradigma dos gestores tidos como heris e salvadores de discpulos
impotentes, sem objetivos pessoais e incapazes de controlar as foras da mudana,
apontando os trs papis do gestor da aprendizagem citados a seguir:
O GESTOR COMO PROJETISTA: o gestor projeta as diretrizes, estratgias e sistemas da
organizao tendo em mente que suas medidas devem ser entendidas e aceitas; caso
contrrio seus projetos no tero efeito.
O GESTOR COMO GUIA: o gestor tem um ideal que transcende os objetivos pessoais e
organizacionais,visando sempre promover mudanas que ajudem o homem a aprender
mais. Os gestores esto voltados para descobrir os princpios bsicos, projetos e
instrumentos necessrios para criar organizaes mais compatveis com a natureza
humana.
O GESTOR COMO PROFESSOR: o gestor deve atuar como um professor, facilitando a
aprendizagem de seus colaboradores, uma vez que grande parte da alavancagem que ele
pode exercer est em ajudar as pessoas a obter uma viso mais acurada e mais perspicaz
da realidade, evitando dar as respostas e conduzindo o aprendiz ao encontro da mesma.
Os gestores devem ainda procurar mensurar a aprendizagemao mesmo tempo que
devem estar atentos a possveis barreiras e represses excessivas.
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ESTRATGIA- NOVAS ABORDAGENS
Nos ltimos tempos, os conceitos de estratgia organizacional esto se tornando volteis. A
estratgia o padro ou plano que integra os objetivos globais de uma organizao e as
polticas e aes em um todo coerente. Quanto mais o ambiente se torna dinmico e
mutvel, mais necessria se torna a estratgia.
Dentro dessa nova abordagem, a estratgia se apresenta em trs orientaes: um padro
de comportamento, uma posio desejada e uma perspectiva futura. Da, as trs
orientaes escola empreendedora, escola de aprendizado e escola de Configurao - que
passaram a predominar no campo da estratgia organizacional.
Escola empreendedora Estratgia focadano lder mximo da Organizao (presidente).
Processo Visionrio.
Escola do Aprendizado - De acordo com essa escola, as organizaes aprendem ao longo do
tempo a se comportar frente a um ambiente que as circunda. A formao da estratgia
um processo emergente e incrementaI de aprendizagem, tanto individual como coletivo.
Escola de configurao -A abordagem de configurao pode ser encontrada em todas as
cincias sociais: ela parte do pressuposto de que cada organizao tem a sua poca e o seu
lugar para explicar a dinmica do comportamento.
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MILES E SNOW ESTRATGIAS AMBIENTAIS
Miles e Snow classificamos comportamentos corporativos para se relacionar
comoambienteemquatrocategoriasamplas, asaber:
EstratgiaDefensiva Defesaeestabilidade.
Estratgia Ofensiva Exploradora e agressiva que busca ativamente
oportunidadesdeprodutosemercados, mesmoqueafetelucratividade.
EstratgiaAnaltica Dual ehbrida. Utilizaaestratgiaofensivaedefensivaao
mesmotempo.Maximizar aoportunidadedelucrodeformaequilibrada.
Estratgia Reativa AOrganizao reage intempestivamente ao ambiente.
umcomportamento inconsistente e instvel, residual que surge quando uma
dastrsoutrasestratgiasseguidademaneirainadequada.Sinal deFracasso
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Estratgias empresariais- Miles e Snow
Estratgias Nvel Institucional Nvel Intermedirio Nvel Operacional
Empresariais
Problema Empresarial Problema Administrativo Problema Tcnico
Defensiva
Manuteno do
atual domnio
Ofensiva
Ampliao e
busca de
novos domnios
Analtica
Manuteno do
domnio atual e
busca de novos
domnios
Reativa
Garantir e conservar o
domnio atual de
produtos/mercados.
Defesa do domnio.
Explorar e localizar novos
domnios ainda que
transitrios.
Garantir um domnio atual e
simultaneamente localizar e
explorar novos domnios.
Resposta empresarial
Despreparada e improvisada.
Planejamento e controle das
Operaes para garantir
Eficincia.
Conservantismo.
Coordenar as constantes
Mudanas nas atividades
Da empresa.
Mudana organizacional.
Diferenciar a estrutura para
Acomodar e equilibrar reas
Estveis e dinmicas.
Conservao x mudana.
Falta de consonncia entre
Estratgia e estrutura.
Dificuldade de integrao.
Busca de eficincia na produo
para intensificar a
tecnologia atual.
nfase na tecnologia utilizada.
Flexibilidade nas tecnologias
para acompanhar as
mudanas.
Flexibilidade da tecnologia.
Adotar tecnologia dual para
servir a um domnio hbrido:
estvel e instvel.
Complexidade tecnolgica.
Pouca eficincia nas operaes.
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TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
TICA- Constitui o conjunto devaloresouprincpiosmoraisquedefinemo
que certo ou errado para uma pessoa, grupo ou organizao. O
comportamento tico acontece quando a organizao incentiva seus
membrosacomportaremeticamentedemaneiraqueosmembrosaceiteme
sigamtais valores e princpios. Obrigao de considerar no apenas o bem-
estar pessoal, masodasoutraspessoas.
RESPONSABILIDADE SOCIAL Grau de obrigaes que uma organizao
assume por meio de aes que protejame melhoremo bem-estar da
sociedademedidaqueprocuraatingir seusprpriosinteresses. Emgeral,
ela representa a obrigao da organizao de adotar polticas e assumir
decises e aes que beneficiema sociedade. A responsabilidade social
significa a obrigao gerencial de tomar aes que protegeme melhoramo
bem-estar de toda a sociedade e os interesses organizacionais
especificamente.
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Graus de envolvimento Organizacional na Responsabilidade Social
Nveis de Sensibilidade Organizacional
Ambiente
Organizacional
Comunidade
Organizao
Abordagem de sensibilidade social:
Satisfazer obrigaes legais e sociais atuais
e previstas para tendncias que afetam
indiretamente a empresa.
Abordagem de responsabilidade social:
Satisfazer obrigaes legais e sociais atuais
e que afetam diretamente a empresa(benefcio
social)
Abordagem de obrigao legal e social:
Atender somente s obrigaes sociais
previstas pela legislao em vigor.
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CONCEITO DE AUTO-ORGANIZAO
Organizaes como sistemas abertos esto sempre interagindo como ambiente e
adaptando-se a eles, se auto-organizando.Forma de organizao livre, espontnea e
autnomaqueescapadoplanejamento, intervenoecontroletradicionais.
Existem3tiposdeorganizaesauto-organizantes:
1. Organizaes auto-organizantes - So organizaes que adotam padres de
interaoeconectividadeentreaspessoasparafomentar o surgimento espontneo
de sinergias catalisadoras de novas oportunidades. Seusmembrosapresentamalto
grau de diferenciao, semprejuzo de umalto grau de integrao que confere
identidadeorganizaocomoumtodo.
2. Organizaes autopoiticas - Organizaes autopoiticas. So organizaes que
acreditampossuir emseusprpriosrecursostodoopotencial necessrioparasua
evoluo. Autocriao e autoproduo.Funo de cada componente da rede
participar daproduodosdemaiscomponentes.
3. Organizaesdissipativas- Asinergiaentre seus membros pode, a partir de uma
determinada massa crtica, produzir autonomamente alternativas e caminhos
inovadores. Asorganizaesdissipativasinterpretamaspossibilidadesdevirasofrer
uma"quebradesimetria(rupturaestrutural)impostapeloambienteexterno, sendo
capazes de tirar partido de tal eventualidade, para redefinir inteiramente a sua
estruturaointerna
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COMPLEMENTO TGA
TEORIADOCAOS Desordem, instabilidade e o acaso no campo cientfico constituema regra , a
norma , a lei.Os modelos de gesto baseados na velha viso do equilibrio esto caducos, afinal o
mundoestcercadodeincertezas.
ISOMORFISMO IDIA DE HOMOGENEIZAO
ISOMORFISMO tido como umprocessorestritivoqueforaahomogeneizaodapopulaode
organizaes que compartilhamde ummesmo campo de negcio, podendo tomar a forma de
normativo, coercitivooumimtico. Diantedisso, sorotuladosTRSmecanismosquepressionamas
instituiesaoisomorfismo:
ISOMORFISMO COERCITIVO - Resulta de presses formais((fora da lei, determinaes
governamentais, diferenas de poder entre organizaes) e informais exercidas por organizaes
sobre outras que podem se encontrar em situaes de dependncia. Presso feita sobre a
organizao, sendo relacionado influncia poltica ou de problemas de legitimao. Aumentar a
homogeneidadeelimitar adiversidade.
ISOMORFISMONORMATIVO- Mudanas que visama atender determinados padres e tcnicas
quesoconsideradaspelacomunidadeprofissional comoasmaisatualizadaseeficazes. Relacionado
profissionalizao, ou ao seu grau de profissionalizao, e essa afeta principalmente de duas
maneirasoisomorfismo:
a. construoeconsolidaodeumabasecognitivaelegitimaoparaaocupao; e
b. formaoemanutenodenetworksprofissionais.
ISOMORFISMO MIMTICO - Baseado nas incertezas vindas do ambiente e na observao e
imitao decaractersticas antesalheiasorganizao baseadasemorganizaes tidas como de
sucesso. A organizao se inspira em outra e incorpora o modelo desta adaptando-o s suas
necessidades.
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ISOMORFISMO INSTITUCIONAL
O isomorfismo institucional o processo ou
dinmica que faz comque uma instituio tenha
aspectos anlogos comoutras organizaes que
tenham o mesmo conjunto de condies
ambientais.
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CONHECIMENTO EXPLICITO E TCITO
EXPLCITO Mais facilmente transmitvel.
TCITO Experincia, feeling, interno.
DIAGRAMA CONVERSO EXPLICITO TCITO
SOCIALIZAO- atransmissoimediata(no senso prprio do termo: semmdia)
do conhecimento TCITOde umindivduo para umoutro indivduo. Face a Face.
Aprendiz/mestre.
A EXTERNALIZAO percebida como uma ao mais formal e consciente de
transformao do TCITO PARA O EXPLCITO, no sentido de normalizar o
conhecimento dentro de umpadro comumde modelo mental entre o emissor e o
receptor.
ACOMBINAOo processo dedisseminaoesistematizaodoconhecimento
EXPLCITO. Uma vez formalizado dentro de um determinado padro comum de
entendimento (como umateoria), o conhecimento explcito poderser combinado e
comparado comoutros conhecimentos explcitos, e tambmser disseminado em
grandeescala.
A INTERNALIZAO a volta do EXPLCITO para o TCITO, entendida como a
apropriaodoconhecimentoexplcitoporumindivduo,eseuenquadramento(sua
compreenso) dentro dos modelos mentais particulares deste indivduo.
Tipicamente, setrata, por exemplo, deentender umrelatrioeformar umaopinioa
respeito
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ESPIRAL DO CONHECIMENTO
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METFORAS DE MORGAN
MORGAN procuroumostrar queo diagnsticoouanlisedeumaorganizaoimplicaa
aplicaodealgumateoriasituaoqueestsendoobjetodeestudo. Esta teoria
utilizadaparafazer umaleituraeinterpretaodarealidade.
1. A PRIMEIRA IMAGEMAPRESENTADA DE UMA MQUINA - Nesta concepo, as
instituiesoperamcomoburocracias, nosentidopropostopor MAXWEBER. Suaspartes
pertencemaumconjuntoemqueexistemrelaesordenadas.
2.As ORGANIZAES TAMBM PODEM SER VISTAS COMO ORGANISMOS-Sistemas
abertosemtrocacomoambiente, emque sobrevivemas mais aptas e emque podem
ter suasnecessidadessatisfeitas
3.EmTERCEIRO LUGAR, ASORGANIZAESSO IMAGINADASCOMO CREBROS-Ao
invsdepassivas,soagentesativosemseuentorno. Socapazesdeauto-organizaoe
deescolher comooseumundodeveser.
4.Emquartolugar, COMOCULTURAS, ASORGANIZAESSOVISTASCOMOCRIAES
DA REALIDADE SOCIAL - Extraindo da sociedade os seus conhecimentos, ideologias,
valores, leiserituaisdeatuao.
5.Em QUINTO LUGAR, AS ORGANIZAES PODEM SER VISTAS COMO SISTEMAS
POLTICOS- Elas adotariamregimesdegovernocomomeiodetratar conflitosecriar e
manter a ordementre os seus membros, tais como a autocracia, a burocracia, a
tecnocracia, acogesto, ademocraciarepresentativaouademocraciadireta
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METFORAS DE MORGAN
6.ASEXTAMETFORACOMPREENDEASORGANIZAESCOMOPRISESPSQUICAS: As
pessoas se encarcerariampelos seus prprios pensamentos e crenas ou pelo seu
inconsciente. As organizaes so prises psquicas no sentido de que so processos
conscienteseinconscientesqueascriameasmantmcomotaiscomanoodequeas
pessoas podem, na verdade, tornar-se confinadas ou prisioneiras de imagens, ideias,
pensamentoseaesqueessesprocessosacabamporgerar. Asorganizaesso vistas
como realidades socialmente construdas. Os seres humanos possuemuma inclinao
todaespecial pracaremnasarmadilhascriadaspor elesmesmos. A imagemde priso
psquicaaindacomportaoutras explicaes, como ade queas organizaes seriamuma
famlia patriarcal, cujas estruturas garantiriam o domnio dos homens sobre as
mulheres.
7. ASTIMAMETFORAENFATIZAASORGANIZAESCOMOUMFLUXODEMUDANA
ETRANSFORMAO
8.ALTIMAIMAGEMOUMETFORADASORGANIZAESCOMOINSTRUMENTOSDE
DOMINAO- Segundo ela, asorganizaessoessencialmentevariaesdeformasde
dominao do empregado, almde teremprovocado grandes impactos negativos no
mundo, por favorecerema dominao de alguns grupos sobre outros e por fazerem
muitos trabalharem para o benefcio de poucos. Emsuma, a organizao temsido
associadacomosprocessosdedominaosocial ondeindivduosougruposencontram
maneirasdeimporsuasvontadesaosoutros.
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ECOLOGIA POPULACIONAL
Aperspectiva da ecologia populacional focaliza a diversidade e a adaptao
organizacionais dentro de uma populaodeorganizaesquecompetempor recursos
semelhantes ou clientes afins. Assim, a inovao e a mudana numa populao de
organizaes surgem de novas formas e tipos de organizaes, a fim de atender s
necessidadesdomercadopor meiodeiniciativasempreendedoras.
AocolocarateoriadeDARWINnocernedaanliseorganizacional, aecologia
dapopulaodefendequedamesmaformaqueosorganismosexistentesnanatureza,
asorganizaesdependemdecapacidadeprpriaparaconseguir recursosnecessrios
para suprir sua existncia, pois, onde h forte concorrncia, os recursos se tornam
escassosesomenteosmaishbeisefortes, sobrevivero.
Os fatores ambientais externos como: turbulncia poltica, regulamentao
governamental, processos tecnolgicos, entre outros, podem tanto influenciar no
crescimentoesobrevivnciadasorganizaescomolev-lasaodeclnio.
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CARACTERIZAO AMBIENTAL -MINTZBERG
MINTZBERG estabelece quatro dimenses de anlise para o ambiente
organizacional:
ESTABILIDADE:o ambiente pode variar de estvel a dinmico. A natureza dinmica de
um ambiente est relacionada a sua imprevisibilidade quanto a mudanas (incerteza
ambiental);
COMPLEXIDADE: o ambiente pode variar de simples a complexo. A complexidade
ambiental aqui entendida atravs da varivel entendimento do trabalho a ser
realizado,ou seja, refere-se to somente a complexidade do conhecimento
(tecnologia);
DIVERSIDADE DE MERCADO: o mercado pode variar de integrado a diversificado. A
diversidade est relacionada a uma ampla faixa de clientes, produtos ou servios
abrangidos pela organizao; e
HOSTILIDADE: o ambiente pode variar de magnnimo a hostil. A hostilidade
influenciada pela competio, pelas relaes das organizaes com sindicatos,
governos e outros grupos e pela sua disponibilidade de recursos. Quanto mais hostil
um ambiente mais rpido a empresa tem que responder a ele.
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PAPIS DOS GERENTES NA ORGANIZAO -MINTZBERG
PAPIS INTERPESSOAIS
PAPIS INFORMACIONAIS
PAPIS DECISRIOS
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5 DIMENSES CULTURAIS - HOFSTEDE
1.DISTNCIA DO PODER: Refere-se orientao quanto autoridade; retrata o
nvel de aceitao pela sociedade de uma distribuio desigual de poder nas
instituies por meio de relaes hierrquicas entre os chefes e os subordinados.
Forma como as pessoas com menor poder dentro da organizao aceitam a sua
distribuio desigual
2.AVERSO INCERTEZA: Refere-se ao desejo de estabilidade; retrata a medida
em que as pessoas em uma sociedade se sentem ameaadas por situaes
ambguas .Instabilidade.
3.INDIVIDUALISMO versus COLETIVISMO: Refere-se predominncia do
individualismo ou do coletivismo na sociedade; na dimenso individualismo est
contemplado a defesa dos interesses prprios, bem como daqueles que nos so
prximos;na dimenso coletivista o interesse do grupo social mais valorizado,
em detrimento inclusive do pessoal.
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5 DIMENSES CULTURAIS - HOFSTEDE
4.MASCULINIDADE versus FEMINILIDADE: Refere-se predominncia da
masculinidade ou da feminilidade na sociedade; a masculinidade (assertividade,
materialismo e falta de preocupao comos outros) emcomparao coma
feminilidade (enfatizapreocupao comos outros, relacionamentos e qualidade
devida)
As sociedades masculinizadas enfatizam desempenho e independncia,
enquantoqueassociedadescomaltosnveisdefeminilidadetendemavalorizar
aequalizaodossexos, eopoder compartilhadoparaenfatizar aqualidadede
vidanotrabalhoeainterdependncia.
5. ORIENTAO DE CURTO PRAZO X ORIENTAO DE MDIO PRAZO: nas
culturas queenfocamofuturo, aorientao e o planejamento tendemaser de
longo prazo; j aquelas que enfocam o passado e o presente orientam e
planejamemcurtoprazo.
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REFLEXIVIDADE INSTITUCIONAL
fenmeno da institucionalizao de uma postura investigadora e calculista que se
interessa por condies genricas de reproduo do sistema e estaria por trs da
proliferao de organizaes em contextos modernos, incluindo organizaes de alcance
global, que estimula e reflete um declnio nos meios tradicionais de fazer as coisas
(gesto).
ORGANIZAES EM REDE
As redes constituem arranjos organizacionais que utilizam recursos e envolvem a gesto
de interdependncias de vrias empresas(tecnologia, finanas, vendas, fornecedor).Nas
organizaes em rede, as organizaes so vistas como sistemas cujos subsistemas se
relacionam entre si e, ao mesmo tempo, apresentam variados padres de integrao.
PRODUO ARTESANAL PERROW
Propsmodelo detecnologiaorganizacional analisando duas dimenses datecnologia: a
variabilidade da tarefa e a formalizao do sistema para lidar com situaes
imprevistas.Em uma delas A organizao possui a maioria dos seus procedimentos
previstosepadronizados, masnocasodeexceo, onvel deimprovisaoalto edeve-
se ento gerar solues para lidar como incerto, emfuno das caractersticas dos
tcnicoseexpertsnaquelatecnologia. EssemodeloPERROWdenominoudetecnologiade
produoartesanal.
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PENSAMENTO :
Algumas pessoas tm sonhos de consumo, eu, por outro lado,
tenho um sonho de concurso - mas batalho por ele bem
acordado!
" No existe topo, no existe patamar, mas h sempre outra
montanha a ser galgada.
"Quem quer fazer alguma coisa, encontra um meio. Quem no
quer fazer nada, encontra uma desculpa"

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