GESTAO ESTRATEGICA RH - Final

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS NO

INCREMENTO DO LUCRO – UM ESTUDO DE CASO.
Rosivaldo Alves de Oliveira
Tese submetida como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão de Empresas
Orientador:
Prof. Doutor Pedro Moreira

ISCTE Business School, Departamento de Gestão de Empresas
Lisboa.PT, Fevereiro 2009

ii
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS NO INCREMENTO DO
LUCRO - UM ESTUDO DE CASO
Rosivaldo Alves de Oliveira
- Lombada –
iii
Agradecimentos
Agradeço a Deus, ao qual, por vezes, recorri em orações rogando forças para aliviar-me do
cansaço diário e para suportar o peso da messe.
Agradeço a minha amada e querida esposa Maria Alice de Magalhães e a minha meiga e
doce filha Sofia Magalhães de Oliveira pela dedicação, compreensão, apoio, força e muito
amor durante o desenvolvimento deste trabalho.
Agradeço ao Banco A pela liberdade e presteza na liberação da documentação pertinente e

necessária para a realização da pesquisa; ao meu orientador, Professor Doutor Pedro Moreira
pela pontualidade nos esclarecimentos que, como uma bússola, guiou-me no rumo certo; a
Professora Doutora Carla Winter pela paciência e compreensão quando de minhas dúvidas;
os meus colegas de Mestrado, que tanto me incentivaram; aos meus amigos que souberam
entender a importância desta obra e finalmente aos meus mestres que souberam ministrar
com presteza as disciplinas que suportam este trabalho.
A todos, meu muito obrigado.
iv
Resumo
Este estudo teve como objetivo analisar a importância da gestão estratégica de recursos
humanos no incremento do lucro. O estudo originou-se da inquietação relativa à veracidade
do discurso sobre a importância do elemento humano como diferenciador de mercado e as
atuais políticas e práticas de gestão de pessoas que não parecem divergir das já tradicionais
utilizadas, privilegiando os objetivos empresariais. O pressuposto que norteia esta
investigação é de que haja contribuição efetiva do sistema de gestão estratégica de recursos
humanos sobre o incremento do lucro. A idéia que sustenta o pressuposto é que o sistema de
gestão estratégica de recursos humanos vem sendo disseminado e implementado como
tecnologia de gestão que propõe agregar valor econômico a organização pesquisada, aos seus
funcionários, bem como á sociedade em que ela está inserida. Para alcançar os objetivos foi
realizado um estudo de caso, de caráter qualitativo, em uma organização multinacional com
sede no Brasil, denominado de Banco A, que adota a gestão estratégica de recursos humanos
verticalmente, desde os níveis executivos até a base. Foram realizadas entrevistas semi-
estruturadas com os executivos que vivenciaram o processo de adoção do sistema de gestão
estratégica de recursos humanos, bem como usam desta ferramenta para incrementar os
resultados de suas diretorias. Para fins deste estudo, incremento do lucro é compreendido
como o aumento real do montante dos valores declarados no Balanço Patrimonial do exercício
corrente de 2006, em rubrica específica: Lucro Líquido, em relação à mesma rubrica do ano
anterior, 2005. Nesse sentido, não é somente a perspectiva do incremento do lucro líquido que
conta, mas a parcela de contribuição de cada funcionário em relação a este incremento real.
Os resultados deste estudo indicam que as políticas e práticas de Recursos Humanos adotadas
pelo Banco A, no nível pesquisado, contribuiu de forma positiva para o incremento do lucro
no ano de 2006.
Palavras-chaves – estratégia, pessoas, desempenho e lucro.
v
Abstract
This study aimed to examine the importance of strategic management of human resources in
increasing the profit. The study originated from the concern on the veracity of the speech on
the importance of the human element as a market differentiator and the current policies and
people management practices which do not seem different from those traditionally used, of
the business objectives. The assumption that guides this research is that there is an effective
contribution of the strategic management system of human resources on the profit increase.
The idea that underpins the assumption is that the system of strategic management of human
resources is being disseminated and implemented as management technology that offers
added value to the economic organization studied, their employees as well as the society in
which it is inserted. In order to achieve the goals it was performed a case study, qualitative in
nature, in a multinational organization based in Brazil, known as Bank A, which adopts the
strategic management of human resources vertically, from executive level to the base. We
performed semi-structured interviews with executives who experienced the process of
adoption of the strategic management of human resources, and use this tool to increase the
performance of their boards. For purposes of this study, increase of profit is understood as the
real increase in the amount of values reported in the Balance Sheet of the current financial
year 2006 in specific line: net income, for the same item of the previous year, 2005. In this
sense, is not only the prospect of increasing the net profit that counts, but the share of
contribution of each employee in relation to this real increase. The results of this study
indicate that policies and practices of Human Resources adopted by the Bank A, the level
studied, contributed positively to the profit increase in 2006.
Keywords - strategy, people, performance and profit.
vi
Índice
Lista de Figuras viii
Lista de Quadros ix
Apêndice x
Anexos xi
1 – Problemática 12
2 - Capítulo Um – Enquadramento Teórico 16
2.1– Estratégia 16
2.2– Vantagem Competitiva 17
2.3– Cadeia de Valor 22
2.4– Gestão Estratégica de Recursos Humanos 24
3– Capítulo Dois – Método 33
3.1– Estudos quantitativos e qualitativos: considerações gerais 33
3.2 - Método da pesquisa 34
3.3 - Unidade de análise 36
3.4 – Seleção e definição da organização-caso 38
3.5 – Coleta de dados e instrumentos utilizados 39
3.6 – Análise dos dados 45
4- Capítulo Três – Resultados 49
4.1 - A apresentação do histórico da organização-caso 49
4.2 – A compreensão sobre as conexões entre políticas e práticas de recursos
humanos e o incremento do lucro 50
4.3 – O papel dos profissionais de recursos humanos como agentes de mudanças e
atores principais nos processos de formulação e implementação da estratégia 60
4.4 – Avaliação do sistema de gestão estratégica de recursos humanos, pelos
executivos do Banco A 66
5- Capítulo Quatro – Conclusões, Discussões e Recomendações 68
6 - Bibliografias 73
6.1 – Referências Complementares 76
vii
Lista de Figuras
Figura 1 - Modelo das Cinco Forças competitivas que determinam a rentabilidade

do setor....................................................................................................................... 19
Figura 2 - A Cadeia de Valor Genérica ..................................................................... 23
Figura 3 – Os quatro papéis genéricos da Área de recursos humanos ....................... 25
Figura 4 – Os quatro papéis genéricos do profissional de recursos humanos ........... 26
Figura 5 – Modelo de Estratégia Tridimensional para pessoas ................................. 30
Figura 6 – A Gestão de Recursos Humanos e a Estratégia ........................................ 31
Figura 7 – Resumo do percurso da pesquisa.............................................................. 47
viii
Lista de Quadros
Quadro 1 – Relação de empresas previamente analisadas para execução do

trabalho........................................................................................................................ 38
Quadro 2 – Codificação dos Executivos entrevistados do Banco A suas áreas e

níveis de atuação......................................................................................................... 41
Quadro 3 – Classificação das categorias do roteiro de entrevistas junto aos

executivos do Banco A............................................................................................... 42
Quadro 4 - Tabulação dos resultados obtidos com as entrevistas junto aos

executivos do Banco A................................................................................... 61
Quadro 5 - Mapa de Potencial X Desempenho utilizado para identificação de

Potencial pelo Banco A............................................................................................... 64
ix
Apêndices
Apêndice A – Modelo de carta encaminhada á empresa participante da pesquisa

..................................................................................................................................... 77
Apêndice B – Roteiro de Entrevista com os executivos da empresa participante da

pesquisa ...................................................................................................................... 79
x
Anexos
Anexo I – Modelo de gestão da empresa participante da pesquisa

........................................................................................................................... 81
Anexo II – Presença da empresa participante da pesquisa no mercado

brasileiro ........................................................................................................... 82
Anexo III – Resultados consolidados da empresa participante da pesquisa –

período 2005-2006............................................................................................ 83
xi
A Importância da Gestão Estratégica de Recursos no Incremento do Lucro
1 Problemática
No cenário que se apresenta a cada dia no mundo globalizado observa-se que forças
tecnológicas, econômicas, sociais e políticas, pressões e turbulências têm provocado
necessidades de adequações nas organizações. A concorrência acirrada tem levado as
organizações à adoção de uma postura firme e sadia sobre sua capacidade de sobreviver de
forma sustentável e competitiva.
No âmbito acadêmico e empresarial, a discussão sobre a gestão estratégica de recursos

humanos vem suscitando reflexões entre estudiosos, profissionais de recursos humanos e
outros interessados no tema. Especificamente no Brasil levantam-se questionamentos sobre
sua aplicabilidade à realidade nacional, bem como sobre os resultados que efetivamente
podem ser alcançados por meio de sua implementação e utilização, tanto para as organizações
quanto para os indivíduos que nelas trabalham.
Ulrich (1998) ressalta que independente do setor ou localização das empresas o panorama
competitivo está se alterando e são necessários novos modelos de competitividade para lidar
com os desafios futuros revelando uma realidade competitiva demandando capacidades de
organizações que possibilitarão às empresas atenderem melhor a seus clientes e se
diferenciarem de seus concorrentes.
Gratton (2003) sustenta que uma estratégia apropriada de pessoas deve variar de acordo com
as circunstancias organizacional. As circunstancias chaves são objetivos de negócios e
estratégias. Para atuar num papel estratégico na organização, as políticas e praticas de
Recursos Humanos, que fazem a estratégia de pessoas em uma organização, deveriam refletir
reforçar e suportar os principais negócios da organização e seus objetivos.
Durante os últimos anos testemunhamos a tendência de consolidação do conhecimento como

uma das principais fontes de vantagens competitiva para as organizações, em razão das fortes
pressões do ambiente concorrencial. Como decorrência desta tendência, tem sido observada a
emergência de novos modelos de gestão, os quais colocam em ênfase no maior envolvimento
das pessoas e no aproveitamento do potencial intelectual das mesmas em prol do incremento
dos resultados.
12
A temática da gestão estratégica de recursos humanos tem ensejado, de fato, uma gama
diversificada de estudos com o foco sobre as organizações e pessoas, no intuito de descrever
iniciativas de implementação, investigar impacto da adoção ou conseqüências das interfaces
entre ambos e observando-se a concorrência acirrada entre organizações de variados nichos e
segmentos, que tem levado á busca constante da sobrevivência sustentável e competitiva.
O que muitas vezes ocorre é que a utilização de sistemas de gestão estratégica de recursos
humanos pelas organizações vem sendo adotada sem que se perceba uma preocupação
concreta com alguns dos aspectos por detrás do sistema, especialmente: (1) atenção às
características e/ou cultura do país, da organização e de seus profissionais; (2) preocupação
com a articulação entre objetivos organizacionais e capacidades individuais; (3) concepção do
trabalhador como um cidadão, sujeito ativo e capaz; (4) busca por resultados satisfatórios para
empresas e trabalhadores, tanto sob o aspecto econômico como social.
Assim, percebe-se que o modelo de gestão estratégica de recursos humanos demonstra vir se
consolidando diante das alterações percebidas no universo das organizações que vem se
destacando no contexto globalizado e também no ambiente nacional e que as organizações
vem intensificando sua busca pela ampliação da capacidade de gestão e utilizando de
diferentes estratégias de gerenciamento para lidar com o elemento humano inserido neste
contexto, uma vez que, a sua concepção tem reforçado a noção vigente de que os resultados
alcançados pelas organizações estão diretamente ligados aos esforços individuais e coletivos
da força de trabalho que compõe as organizações, Fleury (2000).
O desenvolvimento das possibilidades de atuação do indivíduo, personificadas na concepção

da gestão estratégica de recursos humanos, demonstra configurar-se, no caso do mercado
brasileiro, como mais uma forma de exploração do sujeito. O discurso anterior de ampliação
da chamada “empregabilidade” parece agora se transformar no discurso das competências
individuais, caracterizadas pelos conhecimentos, habilidades, atitudes e outros aspectos
complementares, que os profissionais devem possuir para atender às ditas competências da
organização e garantir sua permanência no exercício da atividade laboral e ainda, contribuir
de forma exaustiva para o incremento do lucro, especialmente em instituições financeiras.
Neste sentido, procura-se analisar neste estudo de caso o papel da gestão estratégica de
recursos humanos no incremento do lucro, no entendimento dos executivos de uma instituição
13
financeira que atua no Brasil, que doravante passa a ser chamada de Banco A. Para que isto
seja possível, pretende-se nesta tese investigar as seguintes questões: (1) qual a influência da
gestão estratégica de recursos humanos no incremento do lucro, percebida pelos executivos
da organização? (2) em que medida a gestão estratégica de recursos humanos tem
contribuído para a implementação da estratégica organizacional?
Toma-se como referência que a implementação dos sistemas de gestão de pessoas pode ser
abordada como uma filosofia e estratégia de gestão capaz de maximizar os ganhos de
produtividade por meio de uma ação sistêmica e vinculada a um conjunto de políticas e
diretrizes organizacionais voltadas para o aumento da produtividade coletiva e individual,
refletindo positivamente no lucro.
Como estímulo a essas indagações, está uma inquietação referente à veracidade do discurso
sobre a importância do elemento humano como diferenciador de mercado e as atuais políticas
e práticas de gestão de pessoas que não parecem divergir das já tradicionais utilizadas,
privilegiando os objetivos empresariais.
O pressuposto que norteia esta investigação é de que haja uma contribuição efetiva do sistema
de gestão estratégica de recursos humanos sobre o incremento do lucro do Banco A, tendo em
vista que observa-se uma evolução constante do lucro líquido nos anos de 2004, 2005 e 2006.
A idéia que sustenta este pressuposto é que o sistema de gestão estratégica de recursos
humanos vem sendo disseminado e implementado como tecnologia de gestão que propõe
agregar valor econômico ao Banco A, aos seus funcionários, bem como à sociedade em que
ele está inserido.
Os conteúdos da gestão estratégica de recursos humanos abordados neste estudo incluem sua
concepção, conceituação, diferenças de abordagens teóricas, bem como da forma como é
utilizada a gestão estratégica de recursos humanos pela organização considerando os impactos
positivos e negativos.
O objetivo central da tese é investigar qual a importância da gestão estratégica de recursos

humanos no incremento do lucro no ano de 2006, na visão dos dirigentes executivos do Banco
A.
14
Para o alcance desse objetivo, foram delineados os seguintes objetivos específicos:
1. Identificar e sistematizar a bibliografia pertinente ao conteúdo gestão estratégica de

recursos humanos, com o foco sobre o amento dos resultados financeiros da
organização;
2. Ampliar a compreensão sobre as conexões entre políticas e práticas de recursos
humanos e o incremento do lucro;
3. Enfatizar o papel dos profissionais de recursos humanos como agentes de mudança e
atores principais nos processos de formulação e implementação da estratégia e;
4. Avaliar até que ponto o sistema de gestão estratégica de recursos humanos, utilizado
pela empresa caso, mostra-se inovador na visão de seus dirigentes;
A partir da definição do escopo central da tese, o contexto no qual o conceito de gestão

estratégica de recursos humanos é debatido e a definição do suporte teórico e fatores
analisados, estruturou-se o presente trabalho em cinco capítulos incluindo a introdução.
Na introdução são apresentadas as considerações iniciais, as justificativas, as questões de

pesquisa, os objetivos do estudo e a estruturação do trabalho. O Capítulo 1 é dedicado à
análise do referencial teórico utilizado para a delimitação do fenômeno em estudo e para
subsidiar o processo de análise das evidências. O Capítulo 2 tem o objetivo de detalhar a
abordagem metodológica utilizada para a realização da pesquisa de campo. O Capítulo 3 tem
a finalidade de descrever a pesquisa realizada, apresentar as principais evidências analisadas e
coletadas e apresentar os resultados obtidos e o Capítulo 4 são apresentadas, respectivamente,
discussões, as conclusões e as recomendações para estudos futuros sobre o tema.
15
2 Capítulo Um – Enquadramento Teórico
2.1 Estratégia
Estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria e

visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a
concorrência na indústria e baseia-se em duas questões centrais, primeiro na atratividade das
indústrias em termos de rentabilidade em longo prazo e segundo nos fatores que determinam
esta atratividade e os determinantes da posição competitiva relativa dentro de uma indústria e
que, para uma empresa alcançar vantagem competitiva sustentável é preciso que a mesma
identifique três estratégias genéricas, a liderança de custo, a diferenciação e o enfoque, Porter
(1989).
Estratégia é ainda a criação de uma posição única e valiosa envolvendo um conjunto diferente
de atividade; é o processo de conciliação na concorrência; é a construção do encadeamento
entre atividades da empresa e a sua essência está em decidir o que não fazer, Porter (1996). A
estratégia se relaciona com o que faz a empresa ser única e a continuidade é fundamental para
uma estratégia de sucesso, Porter (2007).
A estratégia não é um processo de consenso que ocorre de baixo para cima. Quase todas as
empresas com estratégias realmente boas têm presidentes-executivos que não temem liderar,
fazer escolhas e tomar decisões, Porter (2007).
Para um bom desenvolvimento de uma estratégia, consoante Bruner, Eaker, Freeman,

Spekman e Teisberg (1999), a empresa necessita centrar-se em sete passos: (1) - a Análise do
setor – rentabilidade do setor hoje e amanhã; (2) - posicionamento – fontes da vantagem
competitiva; (3) - análise dos concorrentes – passado e previsões (futuro); (4) - auditoria da
posição – avaliação e sustentabilidade da posição relativa; (5) - geração de opções – exame
criativo dos novos clientes e posições; (6) - avaliação das capacidades – posicionamento para
futuras oportunidades e (7) - escolha da estratégia – posição, conciliações e encadeamento.
Estratégia, para Henderson (1998), é a busca deliberada de um plano de ação para

desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa, levando-se em consideração
fator tempo, pois a competição estratégica comprime o tempo.
16
Henderson (1998) ressalta ainda que os elementos básicos da competição estratégica são a
capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual
competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente; a capacidade
de usar essa compreensão para predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o
equilíbrio competitivo; os recursos que possam ser permanentemente investidos em novos
usos mesmo se os benefícios conseqüentes só aparecerem a longo prazo; a capacidade de
prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o investimento
correspondente e a disposição para agir.
É importante levar em consideração a competição, mas ao adotar a estratégia não se deve

colocá-la em primeiro lugar, Omae (1989). Primeiro vem uma atenção total às necessidades
dos clientes, vem uma análise completa dos graus de liberdade reais de uma empresa em
responder àquelas necessidades, vem à vontade de repensar fundamentalmente o que é que os
produtos são e o que é que eles fazem, bem como melhor organizar o sistema de negócios que
os projete, fabrique e os venda. As realidades competitivas são as coisas contra as quais você
testa as estratégias possíveis. Você as define em termos de clientes, Omae (1989).
Os autores aqui citados abordam a Estratégia como uma forma das empresas alcançarem uma
lucratividade sustentável no mercado em que atuam. Para tanto, devem considerar seus
concorrentes como forças para esta lucratividade analisando o seu setor de atuação, o seu
posicionamento neste setor, avaliando a lucratividade e a sustentabilidade, gerando e criando
opções para conquista de novos clientes, avaliando as capacidades destes clientes. O sucesso
da empresa depende de seus líderes e do envolvimento de toda a empresa no contexto
estratégico. Toda boa escolha estratégica faz conexão entre renda e balanço, Porter (2007).
2.2 Vantagem Competitiva
A Vantagem Competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar
para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa, Porter (1989).
A atratividade de uma indústria é fator determinante para a rentabilidade da empresa. As

regras da concorrência são quem determinam a atratividade de uma indústria. A meta final da
estratégia competitiva é lidar com estas regras em favor da empresa e, as regras da
17
concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade

de uma indústria: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de
negociação de novos concorrentes, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade
entre os concorrentes existentes (Figura 1), bem como a análise das ameaças e oportunidades,
dos pontos fortes e fracos, da cadeia de valor da empresa e do cliente e a escolha de um
posicionamento estratégico, Porter (1989).
A posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria é outra questão central da
estratégia competitiva defendida por Porter (1989). O posicionamento determina se a
rentabilidade de uma empresa está abaixo ou acima da média da indústria. Vantagem
competitiva sustentável é a base fundamental para o desempenho acima da média da indústria
em longo prazo.
A vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que
uma empresa faça uma escolha – se uma empresa deseja obter vantagem competitiva, ela deve
fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo
dentro do qual irá alcançá-la, Porter (1989)
Ser “tudo para todos” é uma receita para a mediocridade estratégica e para um desempenho
abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não tem absolutamente
qualquer vantagem competitiva e ainda, a qualidade sustentável de uma estratégia genérica
exige que uma empresa possua algumas barreias que dificulte a imitação da estratégia e que a
vantagem competitiva resista à erosão pelo comportamento da concorrência ou pela evolução
da própria indústria, Porter (1989).
Para Barney (1986) a vantagem competitiva de uma empresa sustenta-se na dificuldade de

imitação da estratégica. Rendas excepcionais não podem ser concretizadas a partir da análise
de oportunidades externas, pois as informações e as técnicas de análise dessas oportunidades
estão acessíveis a todos os concorrentes. Por outro lado, as informações sobre os recursos da
firma permanecem como suas propriedades exclusivas, protegidas pelos mecanismos de
isolamento.
18
Figura 1 – Modelo das Cinco Forças competitivas que determinam a rentabilidade do setor, segundo
Porter (1985):
__________________________________________________________________________________________
Barreiras à entrada Determinantes da rivalidade
Economia de escala Crescimento do setor

Diferenças de produtos exclusivos Custos fixos (ou
Identidade de marca armazenamento)/valor agregado
Custos de mudança Excesso de capacidade
Exigência de capital intermitente
Acesso à distribuição Diferença de produtos
Vantagens de custo absolutas Identidade da marca
Curva de aprendizagem exclusiva Custos de mudança
Acesso a insumos necessários Novos entrantes Concentração e equilíbrio
Projeto de produtos exclusivos de baixo Complexidade da informação
custo Diversidade de concorrentes
novos entrantes
Política governamental Interesses empresariais
Ameaças de
Expectativa de retaliação Barreiras à saída
Concorrentes
Poder de no setor Poder de
negociação dos negociação dos
fornecedores compradores
Fornecedores Compradores
Intensidade da
rivalidade
Ameaças de
substitutos
Determinante do poder do comprador
Substitutos Alavancagem de
negociação Sensibilidade ao
preço
Determinantes do poder do fornecedor
Concentração de
compradores versus Preço/compras
Diferenciação de insumos
Determinantes da concentração de totais
Custos de mudança dos fornecedores e das
ameaça de empresas Diferença dos
empresas do setor
substituição Volume do produtos
Presença de insumos substitutos
comprador Identidade da marca
Concentração de fornecedores Desempenho do preço Custos de mudança Impacto sobre o
Importância do volume para o fornecedor relativo dos substitutos do comprador em desempenho da
Custo relativo às compras totais do setor Custos de mudança relação aos custos qualidade
Impacto dos insumos no custo ou na Propensão do de mudança da Lucros do
diferenciação
comprador a substituir empresa comprador
Ameaça de integração para frente em
Informações do Incentivos dos
relação à Ameaça de integração para trás
comprador tomadores de
pelas empresas no setor
Possibilidade de decisão
Impacto dos insumos sobre o custo ou
integração pra trás
diferenciação
Produtos substitutos
Ameaça de integração para frente em
Recuperação/supera
relação à ameaça de integração para trás
ção
pelas empresas do setor
___________________________________________________________________________
Fonte: Vantagem Competitiva – Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Porter (1989)
19
É a assimetria de informação relativa ao potencial dos recursos e das competências específicas

da firma que deve guiar a estratégia, pois é assim que se sustenta uma vantagem competitiva,
Barney (1986). A vantagem competitiva de uma indústria é a capacidade desta indústria de
permitir a implantação de estratégias diferenciadas. Recursos e capacidades são vistos como
elementos raros, de imitação e substituição difícil e custosa no quadro de uma organização
particular, Barney (1986).
Recursos, segundo Craig e Grant (1998), são as características mais fundamentais da empresa;
são as ferramentas e sua personalidade. Ao dirigir seus recursos, a empresa, mostra suas
capacidades, suas habilidades em realizar atividades produtivas e ainda, os recursos formam o
alicerce para a estratégia da empresa e a base fundamental de seus lucros e o lucro é, no final,
um retorno sobre os recursos possuídos e controlados pela empresa. O lucro deriva do grau de
atração do setor e da realização da vantagem competitiva que a empresa tem sobre as outras,
Craig e Grant (1998).
Os recursos são os patrimônios específicos da empresa: bens de capital, qualificação de

funcionários, patentes, marcas e similares. As capacidades são o que a empresa pode oferecer:
o resultado dos recursos trabalhados em conjunto para realizar tarefas produtivas. Os recursos
de uma organização podem ser classificados de duas formas, os recursos tangíveis (dinheiro,
ativos financeiros, imóveis e equipamentos básicos) e os recursos intangíveis (marcas,
tecnologia, reputação e qualificações humanas), Craig e Grant (1998).
Já as capacidades de uma organização, segundo Craig e Grant (1998), são, tipicamente, o

resultado de modelos complexos de coordenação entre funcionários que oferecem uma gama
de aptidões especializadas e a integração das habilidades e os conhecimentos com outros
recursos da empresa.
Praticamente todas as capacidades de uma empresa são exercidas por meio de rotinas
operacionais e estas, são padrões de comportamento sistemáticos e previsíveis, nos quais os
indivíduos coordenam suas atividades com as dos seus companheiros, tendo como
característica básica a confiança numa variedade de sinais que governam a seqüência de
atividades e variações de repertório. As capacidades são, de maneira característica, o resultado
de uma série de rotinas organizacionais interligadas, Craig e Grant (1998).
20
Se uma empresa possui recursos e capacidades superiores aos de seus concorrentes e adota
uma estratégia que utiliza esses recursos e capacidades de maneira eficaz, ela poderá criar
uma vantagem competitiva perante os seus concorrentes, afirmam Craig e Grant (1998).
A competitividade de uma empresa deriva no curto prazo, de seus atributos de

preço/desempenho de produtos existentes e no longo prazo, de sua capacidade de formar, a
custos menores e com mais velocidade do que os concorrentes, as competências essenciais
que propiciam produtos que não podem ser antecipados, Prahalad e Hamel (1990).
As reais fontes de vantagens competitivas devem se encontradas na capacidade da gerência

em consolidar tecnologias em âmbito corporativo e nas habilidades de produção em
competências que possibilitem negócios individuais para se adaptarem rapidamente às
oportunidades em mutação, Prahalad e Hamel (1990).
As competências essenciais, definidas por Prahalad e Hamel (1990), referem-se ao

aprendizado coletivo na organização, especialmente no que diz respeito a como coordenar as
diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes da tecnologia. Elas dizem
respeito à harmonização de correntes de tecnologia e também estão associadas à organização
do trabalho e à entrega de valor. É comunicação, envolvimento e um profundo
comprometimento em trabalhar além das fronteiras organizacionais. Envolve muitas pessoas e
de todas as funções. Não diminuem com o uso. Ao contrário dos recursos físicos, que se
deterioram com o tempo, elas se desenvolvem à medida que são aplicadas e compartilhadas.
Precisam ser alimentadas e protegidas, pois o conhecimento se desvanece se não for usado e
que as competências são os elementos que ligam os negócios existentes e ainda, são o motor
para o desenvolvimento.
A competitividade de uma empresa também está relacionada à sua capacidade em administrar

as suas competências existentes, criar novas, desenvolvendo um processo de aprendizagem
organizacional. Estas competências podem ser classificadas em duas formas: a competency,
que está voltada para as características do indivíduo e o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes deste indivíduo e a competence que são os resultados produzidos pelo
indivíduo, Fleury (2000).
21
2.3 Cadeia de Valor
A vantagem competitiva, relatada por Porter (1989), não pode ser compreendida observando-
se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma
empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu
produto.
A cadeia de valor é uma representação gráfica das atividades de uma empresa organizada de
maneira a mostrar a seqüência de suas atividades. A cadeia de valor fornece uma estrutura
poderosa para identificação e avaliação dos recursos e capacidades de uma empresa, Porter
(1996).
A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para
que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de
diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, aos olhos de Porter (1989),
executando estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou
melhor do que a concorrência.
Para Porter (1989), toda empresa é uma reunião de atividade que são executadas para projetar,
produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. A cadeia de valor de uma empresa e
o modo como ela executa as atividades individuais são reflexo de sua história, de sua
estratégia, de seu método de implementação de sua estratégia, e da economia básica das
próprias atividades e ainda, a nível do setor ou da indústria é demasiadamente ampla, porque
pode encobrir importantes fontes de vantagens competitivas.
Em termos competitivos, Porter (1989) ressalta que valor é o montante que os compradores
estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. O valor, proposto por Porter
(1989) é medido pela receita total, reflexo do preço que o produto de uma empresa impõe e as
unidades que ela pode vender. Para Porter (1989) uma empresa é rentável, se o valor que ela
impõe ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto.
A cadeia de valores (Figura 2) exibe o valor total, e consiste em margem e atividades de

valor. As atividades de valor são as atividades físicas e tecnologicamente distintas, através das
quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores. A margem é a
22
diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor, Porter
(1989).
Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos, recursos humanos, tecnologia e infra-
estrutura e as atividades de valor podem ser divididas em dois tipos gerais, atividades
primárias e atividades de apoio. As atividades primárias são as atividades envolvidas na
criação física do produto e na sua venda e transferência para o comprador, bem como na
assistência após a venda. Elas podem ser divididas em cinco categorias genéricas. As
atividades de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos
adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa.
Figura 2. A Cadeia de Valor Genérica. Modelo do Porter (1989).

__________________________________________________________________________________________
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
ATIVIDADES DE APOIO
Áreas Gestoras
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

Gestão de Pessoas
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
M
AQUISIÇÃO A
Aprovisionamento
R
G
LOGÍSTICA OPERAÇÕES LOGÍSTICA MARKETING SERVIÇOS
INTERNA EXTERNA & VENDA E
Pós Venda
Entrada Transformação M
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
__________________________________________________________________________________________
Fonte: Vantagem Competitiva Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Porter (1989).
As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção distintos da vantagem

competitiva e ainda, a cadeia de valor é um instrumento básico para diagnosticar a vantagem
competitiva e descobrir maneiras de criá-la e sustentá-la, Porter (1989).
23
As atividades da gerência de recursos humanos ocorrem em diferentes partes de uma empresa,

conforme outras atividades de apoio e a dispersão destas atividades podem resultar em
políticas inconsistentes e afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, através de seu
papel na determinação das qualificações e da motivação dos empregados, do custo da
contratação e do treinamento, em algumas indústrias, ela é uma das chaves para a vantagem
competitiva, Porter (1989).
2.4 Gestão Estratégica de Recursos Humanos
Vantagem competitiva sustentável de uma organização, dada por Pfeffer (1994) e Ulrich
(1998), não está em seu aparato tecnológico, nem tão pouco na patente, mas sim na forma
diferenciada que a organização tem em administrar estrategicamente sua força de trabalho e, a
função de Recursos Humanos, assume um papel de destaque na alta gestão das organizações.
Pfeffer (1994) e Ulrich (1998) discutem a transformação do papel da Área de Recursos
Humanos deixando de ser apenas uma posição de “Departamento de Pessoal”, para uma
posição de Gerência Estratégica de Recursos Humanos.
Por mais rápidas que sejam as inovações propostas pelas empresas, outras irão copiá-las.
Então como prevalecer aos concorrentes neste novo cenário competitivo de forma
sustentável? Segundo Gubman (1999) é através do talento. As empresas devem atrair manter
e distribuir pessoas talentosas capazes de ajudá-las a ampliar seus negócios. É privilegiando o
intelecto através da busca e da retenção de pessoas competentes e do conhecimento delas que
se sustentará à vantagem em relação ao concorrente.
O profissional de Recursos Humanos deve ser o arquiteto das novas competências essenciais,
requeridas para sua empresa competir melhor. Ele precisa contribuir para a formação de
alianças externas ao longo da cadeia produtiva dos negócios da empresa, com fornecedores,
clientes investidores e comunidades e só conseguirá ser parte integrante da estratégia
corporativa se tiver domínio dos diferentes negócios da empresa, ter visão estratégica,
empatia pelo conjunto, mentalidade empreendedora e clara percepção das competências
essenciais que fazem essa empresa a ter lucro ou prejuízo, Prahalad e Hamel (1990).
24
As forças competitivas que os gerentes enfrentam hoje em dia e continuarão a enfrentar no

futuro, exigem excelência organizacional e alcançar excelência organizacional deve ser a
tarefa de Recursos Humanos, Ulrich (1998).
As organizações devem criar um novo papel e uma nova pauta para a área de Recursos
Humanos (Figura 3) e que focalizem resultados, e não as atividades tradicionais de Recursos
Humanos, como contratação de pessoal, remuneração. A área de Recursos Humanos não
deveria ser definida pelo que faz, mas pelo que representa – resultados que enriquecem o
valor da empresa para clientes, investidores e funcionários, Ulrich (1998).
Ulrich (1998) frisa que a transformação do RH, conforme proposto, não se dará de forma
unitária ou só, os principais responsáveis pela transformação do papel dessa área é o
presidente da empresa e todos os gerentes de produção que tenham que alcançar metas de
negócios. Segundo Ulrich (1998), os gerentes de produção são os maiores responsáveis tanto
pelos processos quanto pelos resultados da empresa. Eles são responsáveis perante os
acionistas por gerar valor econômico; perante os clientes por gerar valor de serviços e produto
e perante os funcionários por gerar valor no local de trabalho.
Figura 3: Os quatros papéis genéricos da Área de Recursos Humanos, segundo Ulrich (1998)
__________________________________________________________________________________________
ESTRATÉGICO
Execução Estratégica Eficiência Administrativa
PROCESSO PESSOAL
Dedicação Profissional Administração da Mudança
COTIDIANDO
________________________________________________________________________________________
Fonte: Os Campeões de Recursos Humanos. Inovando para obter os melhores resultados. Ulrich (1998).
25
Ulrich (1998) sugere que a área de Recursos Humanos, (Figura 4), poderá ajudar na obtenção
da excelência organizacional de quatro maneiras :
1. O RH pode formar uma parceria com os gerentes seniores e os de produção para a

execução da estratégia, ajudando a levar o planejamento da sala de reunião para o
mercado;
2. O RH pode tornar-se um especialista na organização e execução do trabalho,
apresentando eficiência administrativa para garantir a redução dos custos e a
manutenção da qualidade;
3. O RH pode tornar-se defensor dos funcionários, representando com vigor suas
preocupações para gerência sênior e, ao mesmo tempo, trabalhando para aumentar a
colaboração dos funcionários, isto é, dos funcionários comprometidos com a empresa
e suas capacidades de apresentar resultados e;
4. O RH pode tornar-se um agente de mudança contínua moldando processos e uma
cultura que, juntos, desenvolvam capacidade organizacional para a mudança.
Figura 4: Os quatros papéis genéricos do Profissional de RH, segundo Ulrich (1998):

__________________________________________________________________________________________
ESTRATÉGICO
Parceiro Estratégico Especialista Administrativo
PROCESSO PESSOAL
Defensor dos Funcionários Agente de Mudança
COTIDIANDO
__________________________________________________________________________________________
Fonte: Os Campeões de Recursos Humanos. Inovando para obter os melhores resultados. Ulrich (1998).
26
Na visão de Ulrich (1998) a área de Recursos Humanos é agora mais importante do que
nunca, pois para ele, qualquer que seja o ramo (segmento), tamanho ou localização, as
empresas atualmente se deparam com oito grandes desafios nos negócios, que, em conjunto,
requerem que as organizações desenvolvam novas capacidades.
Os oitos grandes desafios citados por Ulrich (1998):
1. Globalização – a globalização domina o horizonte competitivo. A competição global

eficaz demanda muito mais que a criação de um produto em um mercado interno e o
seu simples embarque rumo a novos mercados, ela demanda uma mentalidade global e
um investimento local: pensar em termos globais mais agir em termos locais. Gerentes
operacionais de Recursos Humanos devem criar novas maneiras de pensar as
organizações. A organização global estará menos preocupada com a proximidade
geográfica que com o fomento virtual de recursos globais;
2. A cadeia de valor para a competitividade empresarial e os serviços de Recursos
Humanos – a cadeia de valor para a competitividade empresarial e os serviços de RH
enseja que as organizações sejam mais sensíveis ao consumidor. O direcionamento do
foco das práticas de RH, mais sobre a cadeia de valor e menos sobre as atividades no
interior da empresa. Gerentes e profissionais de RH precisam aprender a criar
organizações que operem ao longo da cadeia de valor e nas malhas da rede de valor;
3. A lucratividade entre custos e crescimento – a lucratividade deverá se originar, cada
vez mais, da combinação entre receita aumentada e custos reduzidos. Cada vez mais,
os executivos estão descobrindo a segunda metade da equação lucro: crescimento da
receita. Os gerentes e profissionais de RH que buscam o crescimento lucrativo
precisam descobrir novas maneiras de conceber e aplicar práticas organizacionais;
4. O foco na capacidade – quando as promessas estratégicas se convertem em ações
cotidianas, as capacidades da organização precisam ser redefinidas a fim de sustentar e
integrar as competências individuais. As capacidades organizacionais são o DNA da
competitividade, elas podem ser rígidas como a tecnologia ou maleáveis com as
capacidades organizacionais. Os profissionais de RH precisam desenvolver suas
capacidades. Não basta mais contratar, treinar ou premiar indivíduos. Essas atividades
precisam ser empreendidas no interesse de criar um conjunto de capacidades
organizacionais;
27
5. A mudança de parâmetros – o desafio da competitividade é o que os gerentes,

funcionários e organizações precisam aprender a mudar mais depressa e
tranquilamente. Os profissionais de RH precisam ajudar na mudança de suas
organizações, definir um modelo organizacional e patrocinar sua constante aplicação.
Aqueles que puderem criar organizações que respondam mais rápido que seus
concorrentes, tanto ás mudanças previsíveis quanto as imprevisíveis, terão mais
chances de vitória;
6. A tecnologia – a tecnologia tornou o nosso mundo menor, mais próximo e mais veloz.
Ela transcende a distância geográfica, bem como a diferença de língua e cultura.
Gerentes e profissionais de RH responsáveis pela redefinição do trabalho em suas
empresas precisam descobrir como tornar a tecnologia parte viável e produtiva do
ambiente de trabalho. Precisa estar à frente da curva de informação e aprender a
fomentar informações em função de resultados empresariais;
7. A atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual – nesse
ambiente empresarial sempre mutável, global e tecnologicamente exigente, a obtenção
e retenção de talentos são as “armas” no campo de batalha competitiva. As
organizações empresariais competem agressivamente pelo melhor talento. As
habilidades de gerentes ágeis, globais e expatriados tornam-se necessidades ainda mais
prementes. Assegurar capital intelectual significa elevar o nível da liderança e a
aprender a divulgar mais depressa idéias e informações por toda a empresa;
8. A reversão não é transformação – ultimamente muitas empresas iniciaram esforços de
reversão mediante downsizing, fusões e reestruturações, reduziram custos e laçaram
negócios não-lucrativos, embora a qualidade e os esforços de reengenharia tenham
eliminado passos ineficientes nos processos de trabalho. Estes esforços contribuíram
para reverter o negócio e não para transformá-lo. A transformação altera a imagem
fundamental da empresa, tal como vista por consumidores e funcionários; está mais
voltada para a criação de participação mental do que de participação no mercado.
Ocorre quando consumidores e funcionários deixam de ter imagens fundamentalmente
distintas sobre uma empresa e se concentram em pontos similares. Gerentes e
profissionais que se concentram na transformação criam mudança fundamental e
duradoura.
A vantagem competitiva de uma organização, para Pfeffer (1995) sustenta-se no

gerenciamento eficaz das dezesseis práticas de Recursos Humanos: segurança no emprego;
28
seletividade no recrutamento; altos salários; pagamento de incentivo; funcionário acionista;

compartilhamento de informações; participação e delegação de poder; equipes e reprojetos de
tarefa; treinamento e desenvolvimento de habilidades; utilização cruzada e treinamento;
igualitismo; compressão de salário; promoção interna; perspectiva a longo prazo; medidas
práticas e; filosofia dominante.
Pfeffer e Sutton (2006) ressaltam que as decisões comerciais baseiam-se freqüentemente em

esperança ou medo, no que os outros parecem estar fazendo, no que líderes de alto nível
fizeram e acreditam ter funcionado, no passado, e em ideologias preservadas com muito
carinho. Em resumo, as decisões são fundamentadas em várias coisas, menos em fatos.
Daí a pertinência, e até mesmo a necessidade, do gerenciamento baseado em evidências para

as empresas, ressaltam Pfeffer e Sutton (2006), que se origina da premissa de usar melhor e de
forma mais plena a lógica e os fatos, o que permite aos líderes realizar melhor seu trabalhão.
Fundamenta-se na convicção de que, enfrentando a dura realidade sobre o que funciona ou
não, entendendo as meias verdades perigosas que constituem grande parte da sabedoria
convencional sobre gestão e descartando os absurdos totais que normalmente são aceitos
como o conselho perfeito, somos capazes de melhorar o desempenho das organizações.
As empresas que praticam o gerenciamento baseado em evidências, segundo Pfeffer e Sutton

(2006), tentam fazer o melhor que podem com o que têm disponível no momento, enquanto
continuam a reunir o máximo de informação útil e atual. Essas empresas são incansáveis em
avaliar a utilidade de medidas novas ou antigas e, acima de tudo, em seu compromisso
ideológico de decidir com base em evidências tanto quantitativas como qualitativamente.
Uma estratégia apropriada de pessoas deve variar de acordo com as circunstancias

organizacional. As circunstancias chaves são objetivos de negócios e estratégias. Para atuar
num papel estratégico na organização, as políticas e praticas de Recursos Humanos que fazem
a estratégia de pessoas em uma organização deveria refletir, reforçar e suportar os principais
negócios da organização e seus objetivos, Gratton (2003), (Figura 5).
29
Figura 5: Modelo de Estratégia Tridimensional para pessoas. Gratton e Truss (2003).

__________________________________________________________________________________________
Alinhamento vertical Alinhamento horizontal

Recompensas
Objetivos
do negócio
Liderança
Formação
Objetivos
do negócio
Cultura Competências
Comportamento
dos indivíduos
Estrutura
Alinhamento temporal
Objetivos do Visão para

negócio o futuro
atuais
___________________________________________________________________________
Fonte: The tree-dimensional people strategy: Putting human resources policies into action. Academy of
Management Executive, 2003. Vol. 17 Nº. 3.
Um forte elo é necessário entre a visão geral da organização que está na mente dos executivos
seniores e os propósitos, objetivos, e sublinhando, a filosofia das organizações ao encontro do
gerenciamento de pessoas, Gratton (2003). Esse elo assegurará que as intervenções do RH
podem vir a ser um criador, e não um inibidor, da vantagem da competição sustentada. Este
elo entre estratégia de pessoas e estratégia de unidades-negócio é definido por Gratton (2003)
como alinhamento vertical.
A integração vertical é uma dimensão crucial para estratégia de pessoas. Mas não é
suficiente. A segunda dimensão é o alinhamento horizontal. O alinhamento horizontal opera
ao nível da política individual das áreas de RH. O propósito é encontrar uma coerente e
consistente aproximação de gerencia de pessoas que abarque por completo todas as atividades
30
do RH e outras áreas funcionais e organizacionais. Encontrando um alto nível de alinhamento

horizontal implica que a organização abarcou claramente o valor do desenvolvimento e
articulação das políticas do RH que consistentemente se relacionam uma a outra, Gratton
(2003).
A terceira dimensão é a ação ou implementação, que é o nível onde a política de RH é

colocada em pratica, como julgada pelos empregados como experiência e gerenciamento
comportamental (ou no ambiente) e valores, Gratton (2003).
Gratton (2003) ressalta ainda que a ligação entre a estratégia do negócio e a Gestão de
Recursos Humanos pode ser equacionada a partir das três dimensões de alinhamento: vertical
– ligação entre a estratégia ou os objetivos do negócio, os comportamentos individuais e o
desempenho; horizontal - a coerência entre as diferentes práticas e sistemas de RH tem um
efeito sinérgico com a vista à consecução dos objetivos e a temporal – há processos e práticas
de RH que contribuem para o desempenho organizacional a curto prazo e outros contribuem
para o sucesso a longo prazo e a combinação de ambos é crucial.
A análise do alinhamento entre a estratégia e os sistemas de Gestão de Recursos Humanos,

segundo Gratton (2003) dependem basicamente de três situações (Figura 6): o ciclo de curto
prazo – que é o estabelecimento de objetivos, a medição do desempenho, as recompensas e a
formação; o ciclo de longo prazo – que está ligado com os desenvolvimentos da liderança, da
força de trabalho e organizacional e os processos de feedback e redirecionamento – que se
refere a análise das discrepâncias, a observação de tendências nas pessoas e a criação de uma
estratégia de RH.
31
Figura 6: A Gestão de Recursos Humanos e a Estratégia. Gratton (2003).

__________________________________________________________________________________________
• Desenvolvimento da liderança;
• Desenvolvimento da força de
trabalho;
• Desenvolvimento organizacional.
Análise das
tendências de
Estratégia de RH
RH a longo
prazo a longo prazo
CICLO DE LONGO PRAZO
ESTRATÉGIA Análise das DESEMPENHO

DE NEGÓCIO discrepâncias
Análise das
competências Estratégia de
CICLO DE CURTO PRAZO negócios - RH de
atuais.
curto prazo
• Estabelecimento de objetivos;
• Medição do desempenho;
• Recompensas;
• Treino de curto prazo.
__________________________________________________________________________
Fonte: The tree-dimensional people strategy: Putting human resources policies into action. Academy of
Management Executive, 2003. Vol. 17 Nº. 3.
32
3 Capítulo Dois – Método
Como já visto na Introdução, este trabalho investiga a importância da gestão estratégica de

recursos humanos no incremento do lucro líquido do Banco A no ano de 2006 e caracteriza-se
como um estudo de caso. São tratados, neste capítulo, os aspectos relativos aos
procedimentos metodológicos adotados na pesquisa.
3.1 Estudos quantitativos e qualitativos: considerações gerais
No plano metodológico, a querela entre a abordagem quantitativa e a abordagem qualitativa

absorve certas cabeças. Na análise quantitativa, o que serve de informação é a freqüência com
que surgem certas características do conteúdo. Na análise qualitativa é a presença ou ausência
de uma dada característica de conteúdo ou de um conjunto de características num determinado
fragmento de mensagem que é tomado em consideração, Bardin (2004).
Consoante Vieira (2004), o método qualitativo é definido de acordo com o axioma de crenças
do investigador, atribui importância fundamental à descrição detalhada dos fenômenos e dos
elementos que o envolvem, aos depoimentos dos atores sociais envolvidos, aos discursos
significativos e aos contextos e o método quantitativo normalmente se refere aos métodos que
são usados para expressar informações numericamente (quantidades ou contagens).
A versão qualitativa garante a riqueza dos dados, permite ver um fenômeno na sua totalidade,
bem como facilita a exploração de contradições e paradoxos. No campo qualitativo tende-se a
utilizar as técnicas de pesquisas para a análise de fenômenos vinculados à cultura
organizacional, Vieira (2004).
A pesquisa qualitativa pode ser definida como a que se fundamenta principalmente em análise
qualitativas, caracterizando-se, em princípio, pela não-utilização de instrumental estatístico na
análise dos dados, Vieira (2004). A análise qualitativa é aquela em que a lógica e a coerência
da argumentação não são baseadas simplesmente em relações estatísticas entre variáveis, por
meio das quais certos objetos ou unidades de observação são descritos, Alasuutari (1995).
33
Lüdke e André (1986) e Triviños (1987) descrevem as análise qualitativas como sendo
caracterizadas por serem essencialmente descritivas, utilizando, com freqüência, transcrições
de entrevistas e de depoimentos e citações que permitam corroborar com os resultados e a
oferecer alguns pontos de vista. Podendo afirmar que a sua lógica e a coerência da
argumentação baseiam-se em uma variedade de técnicas usadas de uma maneira qualitativa,
tais como entrevistas formais e informais, técnicas de observação de campo, análise histórica
e etnográfica.
Os elementos quantitativos e qualitativos não são mutuamente excludentes; podem-se coletar

no mesmo estudo tanto dados qualitativos quanto os quantitativos e também podem ser
complementares, Patton (1990). Os elementos qualitativos permitem abordar certas questões
como, por exemplo, as relativas às trajetórias e aos processos de aprendizagem através da
história das empresas. O uso de elementos quantitativos visa a tornar mais consistente a
análise dessas questões.
Outra importante característica da pesquisa qualitativa é que ela geralmente oferece

descrições ricas e bem fundamentadas, além de explicações sobre processos em contextos e
locais identificados, além de ajudar o pesquisador a avançar em relação às concepções iniciais
ou a revisar sua estrutura teórica. A pesquisa qualitativa oferece um maior grau de
flexibilidade ao pesquisador para a adequação da estrutura teórica ao estudo do fenômeno
administrativo e organizacional que deseja, Vieira (2004).
3.2 Método de pesquisa
A definição dos objetivos apresentados na Introdução conduziu à opção pela execução de uma
pesquisa qualitativa, conforme proposto por Viera (2004). Ressalta-se que a pesquisa
qualitativa, segundo Minayo (2003), trabalha com um nível de realidade que não pode ser
quantificado, com um universo de significados, crenças e valores, na busca da compreensão
da realidade humana vivida socialmente.
Dentre as alternativas metodológicas fornecidas pela abordagem qualitativa optou-se pela

realização de um estudo de caso, com uso de múltiplas fontes de evidência, o que possibilitou
a investigação de um conjunto de informações em seu contexto, Campomar (1993).
34
A opção pelo estudo de caso respalda-se também em Yin (2005) que indica que ele pode ser
utilizado para testar hipóteses iniciais, ou relações entre algumas variáveis, sem relação direta
de causa e efeito. Este método possibilita a realização de inferências de relações causais com
o acompanhamento da unidade de observação, permite o esclarecimento de causas múltiplas
de determinado fenômeno, e auxilia, ainda, no entendimento geral de determinado sistema
escolhido para análise. Ressalta-se que o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que foca
o entendimento de uma dinâmica dentro de parâmetros próprios. Yin (2005) destaca ainda que
tal estudo pode envolver um simples caso ou múltiplos casos, ou diversos níveis de análise.
Estudos de caso combinam geralmente métodos diversos de coleta de dados como pesquisa
em arquivos, entrevistas, questionários e observação, com evidências de caráter qualitativo
(como palavras), quantitativo (como números), ou ambos. Eles podem ser usados para
descrever um fenômeno, testar uma teoria, ou gerar uma teoria. O estudo de caso, dessa
forma, foi escolhido por permitir uma análise intensiva e em profundidade do objeto de estudo
em questão, Yin (2005). Além disso, este método permite realizar inferências a partir de
observações de um objeto de estudo durante certo período de tempo.
O estudo buscou explorar as percepções e impacto da importância da gestão estratégica de

recursos humanos sobre o lucro, aos olhos de seus dirigentes, em dada organização que adota
este sistema de gestão. Nesse sentido, a pesquisa classificou-se como descritiva, visando
primordialmente desvendar as características de determinado fenômeno. Segundo Haguette
(1995), em pesquisas descritivas levantam-se informações sobre situações específicas e
relacionadas, como o intuito de oferecer a visualização da totalidade a partir de suas
distinções.
Do ponto de vista da percepção dos dirigentes da organização pesquisada/analisada, os

estudos acadêmicos na área de gestão estratégica de recursos humanos parecem não ter
avançado tanto nesta direção, privilegiando outros aspectos. Nesse sentido, justifica-se a
opção pelo estudo de caso enquanto modo de investigação, uma vez que ele, ao reunir
informações detalhadas sobre determinada situação, é capaz de ilustrar teorias, construir
problemas ou sugerir conjecturas, DeBRUYNE (1991). O estudo de caso é apropriado para
situações empíricas que investigam um fenômeno dentro de um contexto real e justifica-se
35
quando o mesmo testa uma teoria, trata um evento raro, ou serve para revelar um propósito,
Yin (2005).
A fim de ampliar o escopo de análise do trabalho também foram consideradas as pesquisas em

documentos e dados secundários produzidos pela organização como relatórios, diagnósticos,
programas, anuário, pesquisas comportamentais realizadas pela empresa e outros, conforme
sugere Malhotra (2001). Isso favorece tanto a compreensão prévia às entrevistas sobre
peculiaridades da empresa, quanto posteriormente na análise dos dados coletados.
Foram consultados diversos documentos internos da organização-caso que, para manutenção

do ético sigilo das informações relacionadas à organização estudada, foram indicados no texto
deste trabalho como Anuário, seguidos do ano de sua elaboração ou consulta no caso de
páginas na intranet corporativa, ou mesmo sítios na internet, igualmente seguidos do ano de
acesso e publicação.
Dentre os principais documentos consultados destacam-se o “Anuário 2006”, o “manual de

conduta de valor - 2006”, o “relatório de sustentabilidade - 2006”, o “canal fala presidente
(intranet - 2006)” e o “relatório de indicadores - 2006”, além dos balanços dos anos de 2005 e
2006, respectivamente e informativos diversos, numerados em ordem seqüencial e citados
separadamente nas referências complementares.
Na redação seguiram os parâmetros das normas técnicas portuguesas elaboradas no âmbito do

Manual de Orientação para elaboração de Tese de Mestrado, bem como no âmbito da
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Em se tratando de consulta dos textos em
língua estrangeira, as traduções são livres e realizadas pelo autor deste trabalho, buscando-se a
maior fidelidade possível, traduzindo-os diretamente do original e listando-os nas referências
bibliográficas.
3.3 Unidade de análise
Trata-se de pesquisa que tem como unidade de análise executivos do Banco A, mais
especificamente, suas percepções sobre a importância da gestão estratégica de recursos
36
humanos no incremento do lucro. Segundo Collins e Hussey (2005), deve-se selecionar uma
unidade de análise começando no nível mais baixo e mais simples, “sendo o indivíduo, a
unidade de análise mais comum em pesquisa em Administração.”
O critério central para definição desta análise recaiu sobre a observância do Banco A que
adota o sistema de gestão estratégica de recursos humanos com abrangência em todos os
níveis organizacionais. Tal fato justifica-se tendo em vista uma prevalência de empresas que
adotam a gestão estratégica de recursos humanos apenas nos níveis executivos e não de
maneira mais vertical, atingindo outros níveis da hierarquia organizacional, com o
envolvimento de profissionais administrativos, técnicos e/ou operacionais. Assim, um
primeiro parâmetro do ponto de vista da definição metodológica embasou-se na identificação
de uma empresa que utilizasse o sistema de gestão estratégica de recursos humanos desde os
níveis executivos até a base da organização.
Para identificação e escolha do Banco A, cujos executivos seriam pesquisados, utilizou-se de

informações divulgadas em revistas especializadas, em divulgações das melhores empresas
para se trabalhar no Brasil, em guias de empresas com prêmios nacionais e internacionais e no
site da ABRH Associação Brasileira de Recursos Humanos e, especificamente o Banco A
figurou-se em quase todas as publicações do gênero, tais como:
1. Relatório de Sustentabilidade 2003/2004 (www.sustainability.com) - foi reconhecido

como o 12º melhor do mundo pelo ranking da “Sustainability, Standard and Poor´s e
UNEP (United Nations Environmental Programme);
2. Sustainable Banking Award criado pelo jornal Financial Times
(www.financialtimes.com), a primeira edição do prêmio reconheceu o Banco A como o
mais sustentável do ano em mercados emergentes em 2006;
3. Boa cidadania Corporativa, em 2006 o Banco A foi escolhido pelo Guia Exame de
Boa Cidadania Corporativa uma das 10 empresas-modelo
(http:/www./portalexame.abril.com.br/);
4. Great Place to Work Institute, em 2007 o Banco A figurou em 7º lugar do ranking das
30 melhores empresas para mulheres trabalharem no Brasil
(http://www.greatplacetowork.com.br);
37
5. RH Cidadão 2005, onde o Banco A ganhou o prêmio da Revista Gestão RH pelas

iniciativas implementadas com vistas á valorização da diversidade
(http://www.recidadao.com.br).
3.4 – Seleção e definição da organização-caso
Tendo em vista que, neste trabalho, tem-se como foco a importância da gestão estratégica de
recursos humanos no incremento do lucro líquido, são apresentadas informações relativas ao
conjunto de empresas previamente analisadas para realização desta tese, no Quadro 1:
Quadro 1 – Conjunto de empresas previamente analisadas para a realizada deste trabalho:

ABRANGÊNCIA DO MODELO
CODIFICAÇÃO SETOR DE ATIVIDADE DE GESTÃO ESTRATÉGICA
DE RECURSOS HUMANOS
Empresa A Bancária Todos os funcionários (30.000
funcionários no Brasil)
Empresa B Bancária Todos os funcionários (45.000
funcionários no Brasil)
Empresa C Hospitalar Todos os funcionários (1.500
funcionários)
Somente nos níveis gerenciais (350
Empresa D Hospitalar funcionários diretos e 1.500
médicos prestadores de serviços)
Empresa E Comércio e Serviços Não se aplica (252 funcionários)
Fonte: Análise prévia realizada pelo investigador fundamentada através de estudos prévios em unidades de
negócios, internet e Anuários.
Nota: A nomenclatura utilizada para codificação das empresas dar-se-á devido a não autorização de seus
dirigentes, na totalidade das empresas, em divulgar os seus respectivos nomes.
Foram identificadas, portanto, duas empresas que atenderiam aos critérios centrais para
identificação da empresa objeto de análise deste estudo a saber: ter um modelo de gestão
estratégica de recursos humanos com abrangência em todos os níveis organizacionais e não
apenas nos níveis executivo-gerencial. São elas as organizações de nomenclatura Empresa A e
Empresa B, conforme Quadro 1.
38
Ressalta-se que as empresas C e D foram excluídas após confirmação de que o processo não
tinha a abrangência necessária e a empresa B devido à sua estrutura organizacional ser muito
complexa e abrangente, além de possuir um quadro de funcionários muito alto. O mesmo
ocorreu com a empresa de E devido ao fato de que não há estrutura de recursos humanos
montada na organização, embora os seus resultados financeiros, o lucro líquido, têm
demonstrado evoluções significativas no decorrer dos anos de 2004, 2005 e 2006.
3.5 Coleta de dados e instrumentos utilizados
A preparação para a coleta de dados em um estudo de caso é uma tarefa difícil e complexa,
Yin (1990). Se esta fase preparatória não for bem conduzida, toda a investigação poderá ser
prejudicada. O principal propósito do planejamento da pesquisa deve ser o de evitar situações
nas quais as evidências não levem às questões propostas. Ou seja, tendo sido definida a
questão básica do estudo e suas proposições, de acordo com o corpo teórico analisado, a fase
de coleta de dados deve ser orientada para obter informações que possam comprová-las.
Considerando os objetivos desta pesquisa, da identificação do Banco A e da disponibilidade

de tempo e recursos do investigador, o processo de coleta de informações foi conduzido a
partir de um prévio planejamento. O passo seguinte foi entrar em contato com área
responsável do Banco A pela autorização e fornecimento das informações e materiais
necessários para a realização do trabalho, via telefone, posteriormente por e-mail e em
seguida pessoalmente, visando:
1. Obtenção de autorização para realização da pesquisa e permissão para acesso às

instalações da organização;
2. Esclarecimento dos objetivos do estudo e da abrangência do processo de coleta de
informações;
3. Definição de um interlocutor principal para o acompanhamento do processo de coleta
de dados e para a validação das informações obtidas;
4. Identificação de um facilitador para a condução dos contatos internos e para
agendamento das visitas;
5. Estabelecimento dos critérios para acesso a documentos e materiais internos;
39
6. Foram definidos os tipos de informações que poderiam ser publicadas e aquelas que
seriam classificadas como confidenciais e não publicáveis;
Definida a empresa e aberto o caminho para o início da pesquisa de campo, a etapa de coleta
de dados desenvolveu-se nas seguintes fases: análise de documentos do Banco A, conversas
informais e posteriormente entrevista com representantes da empresa e executivos.
No processo de coleta de dados e evidências, houve predominância dos métodos e técnicas

tradicionalmente utilizados nos estudos de caso: entrevistas; análise de documentos e
observação. A maioria dos autores em metodologia científica destaca a prevalência destes três
métodos de coletas de informações na condução de estudos de caso, a não ser por algumas
subdivisões específicas. Yin (1990), por exemplo, destaca que os estudos de caso podem
basear-se em seis fontes: documentos, arquivos, entrevistas, observação direta, observação
participante e artefatos físicos;
Por sua natureza interativa, a entrevista permite tratar de temas complexos que dificilmente
poderiam ser investigados adequadamente através de questionários, explorando-os em
profundidade. A entrevista pode ser a principal técnica de coleta de dados ou pode ser parte
integrante da observação participante, Mazzotti e Gewandsznajder (1998).
Yin (1999) destaca que o método da entrevista permite uma abordagem direta do tópico a ser
pesquisado, o surgimento de insights inesperados sobre o tema, bem como a indicação de
outras fontes de evidências. Todavia o autor alerta que este método exige perícia do
investigador, tanto no processo de elaboração das questões como na condução do
relacionamento com o entrevistado. A necessidade de conhecer em profundidade os aspectos
estratégicos e específicos da gestão de recursos humanos do Banco A fez com a entrevista
fosse uma importante fonte de evidências.
Toma-se, ainda, como referência, Mann (1975) que salienta que a entrevista sendo não
totalmente estruturada permitirá que o entrevistador, tendo iniciado a entrevista acerca do
tema em que está interessado, permita ao informante impor a situação subseqüente.
Considera-se que a utilização desse enfoque é bastante útil no sentido de captar os
significados presentes nas narrativas dos entrevistados e, desse modo, possibilitar ao
pesquisador a reconstrução do real vivido pelo Banco A.
40
Minayo (2003) afirma que nas Ciências Sociais existe uma “[...] identidade entre sujeito e
objeto. A pesquisa nessa área lida com seres humanos que, por razões culturais, de classe, de
faixa etária, ou por qualquer outro motivo, tem um substrato comum de identidade com o
investigador, tornando-os solidamente imbricados e comprometidos [...]”.
Definida a estratégia para a coletada de dados, fez-se necessária a elaboração de um roteiro

semi-estruturado de entrevista, apresentado no Apêndice B, destinado aos executivos do
Banco A identificados no Quadro 2. Ressalta-se que devido a não autorização, dos executivos
entrevistados, para divulgação de seus respectivos nomes, a classificação deles obedece à
nomenclatura de Respondente A, Respondente B e assim sucessivamente até o Respondente
H.
Quadro 2 – Codificação dos Executivos entrevistados do Banco A, suas áreas e níveis de atuação:
CODIFICAÇÃO ÁREA DE ATUAÇÃO NÍVEL
Respondente A Presidência Estratégico
Respondente B Varejo Estratégico
Respondente C Tesouraria e Empresas-Produtos Estratégico
Respondente D Empresas Clientes Estratégico
Respondente E Finanças Estratégico
Respondente F Operações Estratégico
Respondente G Recursos Humanos Estratégico
Respondente H Varejo (Rede) Operacional
Foi realizado um total de oito entrevistas, não gravadas e manuscritas, com duração
aproximada de uma hora e trinta minutos cada uma delas. Alguns executivos foram
entrevistados mais de uma vez, pois à medida que a pesquisa avançava novas questões
demandavam esclarecimentos adicionais. O objetivo foi coletar o máximo de informações
possível das fontes consultadas. Valendo-se de Yin (1990), mais que entrevistados, utilizei
estas pessoas como informantes.
Para melhor entendimento do roteiro de entrevista, Apêndice B, o mesmo foi classificado em

categorias e subcategorias conforme Quadro 3. Esta classificação permitiu ao pesquisador
melhor avaliar as informações coletadas durante as entrevistas e categorizá-las na
apresentação dos resultados.
41
Quadro 3 – Classificação das categorias do roteiro de entrevista junto aos executivos do Banco A:
PARTE QUESTÕES CATEGORIAS SUBCATEGORIAS
Parte 1 - Identificação do respondente Dados pessoais (Opcional)
1e2 Conceito de Estratégia

3e4 Gestão Estratégica e Recursos Implantação da GERH
5, 6 e 7 Humanos Benefícios
Parte 2 8e9 Pontos fortes e fracos
10 e 11 Alinhamento da GERH com
a Estratégia da Empresa
- -
1, 2, 5 e 6 Ganhos para as pessoas
3, 7 e 8 Ganhos para a organização
4 Gestão Estratégica de Recursos Relação direta entre a GERH
Parte 3 Humanos (Percepção) e o incremento do lucro
9 Ganhos para as pessoas e
também para a organização
Durante a realização destas entrevistas, no período de Jan/08 à Ago/08, o pesquisador

deparou-se algumas dificuldades que, no primeiro momento, poderiam ser prejudicial na
análise dos resultados finais, mas que foram sanadas/resolvidas no decorrer do trabalho.
A primeira dificuldade encontrada foi a disponibilidade dos entrevistados em estar

respondendo as perguntas; a segunda foi a distância física entre o endereço do pesquisador e o
endereço do Banco A; a terceira devido a não autorização por parte da maioria dos
entrevistados em divulgar informações importantes, tais como: nome, cargo, tempo de casa e
formação acadêmica, devido aos cargos de exercem dentro do Banco A e ainda, por não poder
gravar as entrevistas, a análise das respostas demandou tempo além do estimado, bem como o
retorno do pesquisador por mais de três vezes à base do Banco A para dirimir dúvidas. Neste
caso o papel do interlocutor/facilitador do Banco A foi fundamental no aparo destas arestas.
Vale ressaltar que as entrevistas com os respondentes A e C foram realizadas por telefone e
devido aos cargos que ocupam, elas foram realizadas em quatro oportunidades, tendo em vista
que elas tiveram que ser interrompidas a pedido dos respondentes. O que facilitou a análise
das respostas destes dois respondentes foi que após as entrevistas foi possível um contato
42
pessoal entre os respondentes e o pesquisador e, na ocasião, as dúvidas foram sanadas e as

respostas validadas.
Os recursos que as ciências sociais oferecem para a reflexão são essencialmente compostos
por comunicações, sejam elas orais (textos de discursos, anotações e relatórios de entrevistas,
conversações) ou escritas (textos oficiais, artigos de jornais, cartas – tanto na área literária
como na história ou na política). Qualquer que seja o nível que se deseja atingir e o objetivo
das pesquisas, os dados a reunir para compreender e explicar opiniões, condutas, ações,
enfim, são quase sempre de origem verbal. A ação, quando apreendida, apresenta-se em um
contexto de palavras: são sempre encontradas falas ou alocuções e escritos ou textos, ou seja,
documentações em palavras.
É importante que o pesquisador em ciências sociais possa analisar, de forma cientifica, esses
materiais ou fontes e não se contente em ter uma simples impressão. A novidade do processo
moderno da análise de conteúdo, segundo Freitas, Júnior e Moscarola (1997), consiste em
substituir o impressionismo (jogo de opinião e muito pessoal) por procedimentos mais
padronizados, tendo à quantificação, convertendo materiais brutos em dados passíveis de
tratamento científico. Para tal, o texto será composto, ou seja, será estudado em função das
idéias ou palavras que contém; estas últimas escolhidas em razão de sua relação com o
objetivo da pesquisa ou a questão investigada.
A análise de conteúdo, segundo Berelson (1971), é uma técnica de pesquisa para a descrição
objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto das comunicações, tendo por
objetivo interpretá-las. Complementa ainda, que não se deve mais considerar indispensável os
termos manifesto e quantitativo.
Bardin (2004) ressalta que a análise de conteúdo é um conjunto de instrumentos

metodológicos cada vez mais sutis em constante aperfeiçoamento, que se aplicam a discursos
(conteúdos e continentes) extremamente diversificados (análise das comunicações). O fator
comum destas técnicas múltiplas e multiplicadas – desde o cálculo de freqüências que fornece
dados cifrados, até a extração de estruturas traduzíveis em modelos – é uma hermenêutica
controlada, baseada na dedução: a inferência.
43
Para a realização deste estudo de caso foi realizada uma intensa pesquisa documental, a fim
de caracterizar a empresa e contextualizar o fenômeno do estudo. Esta pesquisa foi realizada a
partir de fontes primárias e secundárias de evidências. As fontes, caracterizadas pelos
documentos produzidos pela própria empresa, foram os seguintes: Relatórios Anuais, Jornais
e informativos internos, manuais de políticas de recursos humanos, relatórios específicos e
materiais de treinamento, entre outros. Destaque especial deve ser dado à pesquisa de clima
organizacional realizada pelo ISR – International Survey Research, junto aos colaboradores
do Banco A, no ano de 2006, que contou com uma expressiva adesão dos colaboradores, 93%,
o que propiciou aferir opinião geral dos colaboradores sobre aspectos importantes na gestão
estratégica de recursos humanos.
As fontes secundárias, caracterizadas pelos documentos produzidos por terceiros, foram os

seguintes: artigos e periódicos acadêmicos, reportagens de jornais e revistas e estudos
preparados e realizados por entidades independentes citados na Referência Complementar
deste trabalho.
A pesquisa documental revelou-se extremamente rica e foi fundamental para levantar aspectos
genéricos e específicos do contexto da empresa.
Durante as visitas realizadas às unidades do Banco A foi possível observar eventos e situações
que contribuíram para o entendimento do fenômeno. Assim a observação foi utilizada como
um método auxiliar para coleta de evidências.
O processo inicial de coleta de informações foi direcionado para a caracterização do Banco A.

O objetivo desta fase inicial foi o de levantar as seguintes informações:
• Histórico da empresa no Brasil e no Mundo;

• Principais segmentos de atuação;
• Estrutura organizacional;
• Evolução dos resultados econômicos e financeiros;
• Eventos críticos;
44
Posteriormente, considerando os objetivos específicos deste estudo de caso, o processo de

coleta de dados foi orientado com o propósito de levantar informações sobre os seguintes
tópicos principais:
• Missão, Visão e Valores da organização-caso;

• Estrutura da Área de Recursos Humanos;
• Políticas e práticas de gestão de Recursos Humanos;
• Papel da área de Recursos Humanos no processo de formulação e implementação de
estratégias;
• Sistemas de mensuração e acompanhamento dos resultados das atividades de gestão de
recursos humanos.
Vários tipos de informações foram coletados, além dos previstos preliminarmente. Acreditou-
se que um dos aspectos positivos do estudo de caso seja justamente este: sua flexibilidade
para apreender perspectivas do fenômeno não previstas inicialmente. Procurou-se, contudo,
não desvirtuar o processo de coleta de informações – apesar de tentado a isto em função da
riqueza de dados disponíveis – dos objetivos propostos para este estudo de caso.
3.6 – Análise dos dados
Com relação à etapa de análise dos dados, conforme aponta Roesch (2005), ao final da
pesquisa, o pesquisador se defronta com uma imensa quantidade de dados e informações
sobre os quais se debruça, não sendo esta uma tarefa simples.
Dessa maneira, atenção especial deve ser dada a esta etapa, considerando que ela atende a três
finalidades que são destacadas para sua execução: (1) estabelecer uma compreensão dos
dados coletados; (2) confirmar ou não os pressupostos da pesquisa e/ou responder às questões
formuladas; e (3) ampliar o conhecimento, articulando-o ao contexto cultural do qual faz
parte, afirma Minayo (2001).
Para efeito da análise de dados adota-se, neste estudo de caso a proposta de Minayo (1992,
2001), de interpretação qualitativa de dados. Nesse método, a fala dos atores sociais é situada
45
em seu contexto para melhor compreensão. O ponto de partida é o “interior da fala”. E, o

ponto de chegada, o “campo da especificidade histórica e totalizante que produz a fala”,
Minayo (2001).
Dois pressupostos desse método de análise, proposto por Minayo (2001), podem ser
destacadas: o primeiro é relativo à idéia de que não há consenso ou ponto de chegada em
produção do conhecimento; o segundo refere-se ao fato de que a ciência se constrói numa
relação dinâmica entre a razão daqueles que a praticam e a experiência que surge da realidade.
Em termos dos passos a serem seguidos para a operacionalização da pesquisa, Minayo (2001)
sugere:
1. Ordenação dos dados: mapeamento dos dados obtidos na pesquisa de campo,

incluindo transcrições de gravações, releitura do material, organização de relatos e
anotações dos dados da observação cotidiana;
2. Classificação dos dados: considera-se, de início, que o dado não existe por si só, mas
é construído a partir de um questionamento, com base numa fundamentação teórica
que permite estabelecer as interrogações para a identificação do que surge de
relevante. E aquilo que sobressai, possibilita a elaboração das categorias específicas;
3. Análise final: estabelecimento das articulações entre os dados e os referenciais
teóricos da pesquisa, respondendo às questões com base em seus objetivos, o que
permite a relação entre concreto e abstrato, geral e particular, teoria e prática.
Trabalhar com categorias significa estabelecer agrupamento de idéias ou expressões em torno

de determinado conceito. As categorias podem ser estabelecidas antes do trabalho de campo
ou a partir da coleta de dados, Minayo (2001. Além disso, as categorias devem ser nomeadas
conceitualmente, sendo que o nome escolhido fica a critério do pesquisador que pode escolhê-
lo como algum já consagrado na literatura, ou inventá-lo a partir das palavras que dispunha,
devendo ser de toda maneira, logicamente relacionado aos dados que representa, Roesch
(2005).
Considera-se ainda para efeito de complemento da análise de dados deste estudo, a análise de
conteúdo proposta por Bardin (2004) “[...] a análise de conteúdo já não é considerada
exclusivamente com um alcance descritivo, antes se tomando consciência de que a sua função
46
ou o seu objectivo é a inferência. Que esta inferência se realize tendo por base indicadores de
freqüência, ou, cada vez mais assiduamente, com a ajuda de indicadores combinados, toma-
se consciência de que, a partir dos resultados da análise, se pode regressar ás causas, ou até
descer aos efeitos das características das comunicações [...]”.
Os resultados obtidos após a realização da apuração e da codificação (freqüências absolutas

ou relativas) constituem dados brutos. As quatros dimensões que organizaram o sistema
categorial – origem, implicação, descrição e sentimentos – são variáveis empíricas, que
emergem dos dados do texto. O grau de estranheza e o conflito são variáveis construídas. O
objetivo é estabelecer uma correspondência entre o nível empírico e o teórico, de modo a
assegurar-nos – e é esta a finalidade de qualquer investigação – que o corpo de hipóteses é
verifi8cado pelos dados do texto, Bardin (2004).
Destaca-se que o tema foi interessante e atual pelos entrevistados e avaliado inclusive como
uma oportunidade, no caso dos executivos, de aprimorar seus próprios conceitos sobre a
forma de gerir estrategicamente seus recursos humanos, sua atuação profissional e
crescimento pessoal.
A Figura 7 apresenta o desenho sintético para fins de visualização do percurso empírico deste
estudo de caso, que engloba os procedimentos e opções metodológicos adotados com o intuito
de alcançar os objetivos pretendidos e propostos inicialmente.
TÉCNICA DE ANÁLISE DE
PESQUISA EMPÍRICA PESQUISA RESULTADOS
Pesquisa Qualitativa Análise de Documentos Sistema de Gestão

Estratégica de Recursos
Estudo de Caso Entrevistas Semi- Humanos.
estruturadas (não
Categorias e gravadas) Incremento do Lucro
Subcategorias de Análise
Percepção dos
Executivos do Banco A Executivos do Banco A
Figura 7 – Resumo do percurso da pesquisa
Por fim, Minayo (2001) reforça a idéia de que “[...] o produto final da análise de uma
pesquisa, por mais brilhante que seja, deve ser sempre encarado de forma provisória e
aproximativa [...]”. Tratando-se de ciência, conclusões podem ser superadas por afirmações
47
futuras, e percepções serão posicionamentos particulares e humanos sobre fenômenos, sobre

os quais o pesquisador não tem domínio ou ação imperativa.
48
4 Capítulo Três – Resultados
Neste capítulo são expostos os resultados da pesquisa de campo, ou seja, os dados e

informações revelados são apresentados a partir dos dados secundários do Banco A, bem
como dos depoimentos dos entrevistados. Como respondentes têm-se executivos do Banco A.
No capítulo são também estabelecidas as necessárias vinculações com aspectos levantados no
arcabouço teórico, referente ao tema gestão estratégica de recursos humanos.
Ressalta-se para efeito da análise que a referência às categorias e subcategorias nem sempre é
linear nas respostas dos respondentes. Por vezes, ocorre a sobreposição de conteúdos relativos
a duas ou mais subcategorias já que, evidentemente, os temas discutidos podem se interpuser
e, a própria estruturação da entrevista como semi-estruturada pressupõe flexibilidade na
abordagem dos temas e, conseqüentemente, na manifestação dos respondentes.
O Capítulo também resgata os objetivos apresentados na Introdução de modo a confrontá-los

com os resultados da pesquisa de campo. Assim, o tópico divide-se em quatro itens que
incluem: (1) apresentação do histórico do Banco A, (2) a compreensão sobre as conexões
entre políticas e práticas de recursos humanos e o incremento do lucro; (3) o papel dos
funcionários de recursos humanos como agentes de mudança e atores principais nos processos
de formulação da estratégia e (4) até que ponto o sistema de gestão estratégica de recursos
humanos mostrou-se inovador na visão dos executivos entrevistados do Banco A.
4.1 A apresentação do histórico da organização-caso no Brasil
Criado em 1824, na Holanda, o Banco A é o 8º maior banco da Europa e o 15º do mundo,

com patrimônio líquido de EUR 45,1 bilhões e ativo total de EUR 987,1 bilhões no final de
2006.
Atua em 56 países e territórios com 107 mil funcionários. Em 2006, registrou lucro líquido de
EUR 4,8 bilhões e resultado operacional de EUR 6,9 bilhões, com forte crescimento de
receitas na América Latina, Ásia e Itália.
49
Na América Latina, o Banco A está presente no Brasil e em mais sete países – Argentina,
Chile, Colômbia, México, Paraguai, Uruguai e Venezuela e é um dos principais bancos
estrangeiros na região. No Brasil, atende 13,1 milhões clientes com 30 mil funcionários. Em
outros países da América Latina, atende 90 mil clientes com 1,4 mil funcionários. Em 2006, a
unidade de negócios da América Latina representou 22% do resultado operacional do Grupo e
14% do lucro líquido registrado em 2006.
A história do Banco A no Brasil começou há 87 anos e evoluiu da seguinte forma:
1. Em 1917 o Banco inicia as suas operações no Brasil, com escritórios nas cidades do
Rio de Janeiro e Santos;
2. Em 1963 o Banco adquire 50% do controle acionário de uma financeira demonstrando
seu interesse irrelevante para se fixar no Brasil e em 1970 adquire o restante das ações;
3. Em 1993 o Banco é renomeado, por uma decisão do Conselho de Administração
Mundial e transfere sua sede no Brasil para a cidade de São Paulo;
4. Em 1994 a operação brasileira do Banco apresenta o 3º melhor lucro líquido do grupo
internacional;
5. Em 1998 o Conselho de Administração Mundial, decide expandir suas atividades
bancárias no Brasil passando a atuar como Banco de varejo e assim o faz, adquirindo
dois grandes Bancos brasileiros, sendo um privado e outro público;
6. Em 2003 novamente o Banco volta a incrementar o processo de expansão no mercado
bancário brasileiro e adquire o controle acionário de mais um Banco cujo capital tem,
em sua maioria, formação internacional, tornando-se o 4º maior banco privado do país.
4.2 A compreensão sobre as conexões entre políticas e práticas de recursos humanos e o

incremento do lucro
Na concepção do respondente A, o Banco A considera que o mercado e a sociedade brasileira

estão evoluindo e exigem um novo papel dos bancos. Eles devem atuar como fornecedores de
uma sociedade que seja economicamente eficiente, socialmente justa, politicamente
democrática e ambientalmente sustentável. Assim, o Banco A corrobora com essa mudança,
propondo-se a ser um dos líderes desse processo no mercado e na sociedade.
Em depoimento divulgado no espaço da intranet – 2006, o respondente A afirma que
50
basicamente uma empresa serve para prestar um serviço à sociedade, contribuindo

para o seu desenvolvimento. O lucro é uma conseqüência disso e também sinal de
que a empresa está fazendo um bom trabalho.
A questão central e importante para o Banco A, especificamente para o seu corpo de

executivos, é a maneira pela qual isso é feito. Como qualquer empresa, o Banco A também
persegue o lucro, mas tem algo claro nesse processo: querem lucro como resultado de um
jeito certo de trabalhar. Tem consciência de que o negócio é um agente fundamental de
desenvolvimento econômico do país e sabem que tem um importante papel a desempenhar na
construção de um mundo mais sustentável.
Como os negócios em geral precisam de intermediação de um banco para serem colocados em

prática, o Banco A aproveita essa oportunidade para colocar em prática aquilo em que
acredita. Assim, pode-se contribuir para disseminar uma nova ética de negócios, que
considere o meio ambiente e o desenvolvimento de toda a sociedade e para atingir esse
objetivo, tem-se lançado um novo olhar para as atividades do Banco A. Em todas as decisões,
busca-se o lucro como resultado de uma relação que respeite a sociedade e o meio ambiente.
Na visão do respondente A, ser sustentável é ter sucesso em um país que está em franco
desenvolvimento. É obter os resultados em um mercado mais incluso, com mais gente
participando dele, um mundo menos desigual, mais humano e interessado nas gerações
futuras. É fortalecer a atuação junto com todos aqueles que acompanham o Banco nessa
jornada.
Dentro deste contexto, em 2006, o Banco A promoveu um refinamento de sua Visão, Missão
e Modelo, para refletir de forma mais atualizada o seu jeito de ser, fazer negócios e interagir
com o mundo, em relações humanas e comerciais. A combinação de Visão, Missão e um
Modelo sistêmico propiciam as condições de segurança, perenidade e reputação para executar
sua estratégia em busca de resultados sustentáveis, em benefício do Banco e de todos os
“stakeholders” – públicos estratégicos com os quais se relaciona -, a partir do conceito de
interdependência de fatores econômicos, sociais e ambientais.
51
A visão alinha a opinião do Banco sobre o mundo, a sociedade, a sua organização e o seu jeito
de ser e fazer, enquanto a Missão auxilia a identificar aquilo que está construindo com seus
“stakeholders” e como fará isso. Assim, todos podem ser mais autônomos, ágeis e aprimorar
a execução. Uma empresa cria valor quando esse valor é reconhecido por todos os que se
relacionam com ela e nos vários papéis em que esse relacionamento se dá, ressalta o
respondente A. Assim, o Banco procura aprimorar seu conhecimento, refinar suas
competências na execução de seu papel – essencial na sociedade – de gestão e intermediação
de recursos financeiros, servindo de referência para outros (concorrentes).
Segundo o respondente A, a satisfação própria e de todos os que interagem com o Banco é a

base de um relacionamento produtivo e duradouro. A satisfação com os produtos e serviços,
com o relacionamento e o jeito de ser cria um vínculo de qualidade e lealdade e desenvolve
relacionamentos duradouros com os clientes, elemento central da estratégia.
O Modelo do Banco (Anexo I) é uma representação gráfica da estratégia para cumprir a

Missão e alcançar resultados sustentáveis. O foco no foco do cliente, segundo seus Diretores
Executivos, permite uma atitude proativa e significa tanto foco no atendimento como no
relacionamento, como a cultura de prestação de serviços de excelência. O Banco A tem
valores corporativos e cada profissional tem valores individuais. Comprometimento
verdadeiro vem do compartilhamento de valores de visão de mundo e de resultados, porque o
trabalho ganha um sentido maior. Isso vale tanto para funcionários como para terceiros e
fornecedores vinculados ao Banco. Os processos e a disciplina na execução garantem a base
da integração e interação na entrega.
Os valores corporativos, consoante corroboração do respondente B, foram definidos

mundialmente em 1997. A disseminação aconteceu através de “workshops” com todos os
funcionários da organização, nos quais se discutiu a sua aplicação prática no dia-a-dia.
Desde então, dilemas e situações críticas são discutidas rotineiramente nas diversas áreas da
organização, sempre buscando o alinhamento e a aplicação destes valores corporativos. A
inspiração do Banco A é ser a melhor instituição financeira em atuação no Brasil. Como
vetores de crescimento e criação de valor, possui o pilar de relacionamento, que engloba as
áreas de relacionamento com o cliente, foco de sua estratégia; o pilar de infra-estrutura,
52
produtos e gestão de riscos e o pilar de inovação. Todos são potencializados pelo modelo de
gestão de pessoas e pela crescente consciência da gestão socioambiental.
As áreas de relacionamento com clientes, áreas de negócios, estão focadas em atrair clientes,
retê-los e gerenciá-los para que permaneçam e mantenham uma relação de longo prazo. Sobre
este aspecto, o respondente B frisa que “[...] a gestão adequada do quadro de pessoal que
trabalham neste seguimento é de fundamental importância, pois um pequeno descuido ou
desleixo por parte do colaborador que atende o cliente poderá por abaixo todo o esforço
coletivo para conquistá-lo. Portanto, nesta linha de atuação necessita-se de pessoal
altamente capacitado e engajado com os objetivos da organização, com uma boa
remuneração, incluindo participação nos resultados alcançados [...]”. Aqui abre-se um
parêntese, caso o funcionário ultrapasse os objetivos traçados ele recebe algo a mais a titulo
de gratificação extraordinária, que vai desde viagens nacionais e internacionais até
remuneração em dinheiro (grifo meu).
Desenvolver o relacionamento com o cliente requer um grande esforço de investimento e que

estender esse relacionamento pelo maior prazo possível é a forma de obter maior resultado e
valor. Assim, as áreas de relacionamento, sustentadas por sofisticadas ferramentas de CRM –
Customer Relationship Management e pessoal altamente capacitado procuram agir para que o
Banco A seja o “principal banco” de seus clientes. Dessa forma pode servir o mesmo cliente
com um número maior de produtos e serviços, proporcionando escopo para rentabilizar os
relacionamentos, ao mesmo tempo em que a organização se empenha para facilitar a
compreensão de contratos e regras, e transmitir a informação de forma clara. Trabalha-se para
o estabelecimento de relacionamentos duradouros e sabe-se que eles são conquistados com
excelência e pelo compartilhamento de crenças e valores, daí surge a chave da
sustentabilidade.
Observou-se uma preocupação assídua, por parte do respondente B, com a qualidade do

quadro de colaboradores que atuam sob o seu comando. Indagado sobre a conciliação do lucro
da organização com o bem-estar do funcionário da empresa ele ressaltou que
na verdade, tudo está ligado. Quando olhamos para o lucro de uma empresa
precisamos pensar também no lucro que ela dará no futuro. É preciso
enxergar como ela irá se sustentar, como assegurar que a empresa vá
53
continuar existindo e dando sua contribuição. E só se consegue fazer isso

valorizando os recursos humanos. Para isso, cada funcionário deve estar se
sentido bem, identificado com seu trabalho e engajado com esse jeito de fazer
negócios. E, quando o funcionário se sente bem e parte da organização, ela vai
contribuir cada vez mais para a empresa, hoje e amanhã.
Esta visão e compreensão também são consideradas pelo respondente E, que argumentou
não existe conflito entre o lucro e o bem estar dos funcionários, este é um falso
dilema. Uma estratégia de sustentabilidade produz impacto direto no resultado
quando olha o processo produtivo de ponta a ponta e, em cada elo dessa
cadeia, implementam conceitos que melhoram a eficiência e, para tanto a
participação integral do colaborador tem peso máximo nessa premissa, caso
contrário, nada poderá ser feito.
A estrutura organizacional do Banco A no Brasil, está assim distribuída, no que tange ao

Banco Comercial, uma vez que o organograma institucional da organização é mais complexo
e não está sendo considerado neste estudo de caso, por ter dados não pertinentes ao estudo:
• Diretor-Presidente;
• Diretores Vice-Presidentes:
o De Varejo
o De Tesouraria e Empresas-Produtos;
o De Empresas-Clientes;
o De Finanças;
A Diretoria Executiva de Recursos Humanos reporta diretamente ao Diretor-Presidente da

organização e atua conjuntamente com as vice-presidências com o intuito de apoiar a
estratégia desenhada para a organização como todo, dimensionando os recursos humanos
necessárias para cada segmento, incluindo orçamento específico da área para atuar de forma
estratégica.
Para tanto, cada Diretoria Executiva do Banco A tem um representante da área de recursos
humanos trabalhando em conjunto com cada Diretor de Área e/ou Segmento, são os SRH -
54
Superintendentes de Recursos Humanos e ainda, à medida que vai descendo o nível

hierárquico da organização, até chegar ao nível de Superintendência Executiva, a área de
recursos humanos disponibiliza um profissional qualificado para trabalhar em conjunto com o
gestor máster da área, são os LPO´s – Leader Professional Office. Estes profissionais têm o
papel de desenvolver as atividades de recursos humanos dentro das áreas de produção da
organização, de forma que as políticas e práticas de gestão de recursos humanos sejam
obedecidas e geridas de forma eficaz.
Este modelo de gestão de pessoas assemelha-se ao modelo proposto por Ulrich (1998), dos
quatro papéis de recursos humanos, que neste caso, os profissionais de recursos humanos que
trabalham nas áreas não ligadas hierarquicamente a eles, dando o suporte necessário ao
desenvolvimento das tarefas, podem ser considerados como “defensores dos funcionários”,
“agentes de mudança”, “parceiro estratégico” e “especialista administrativo”.
Para manter a equipe sempre atualizada, e de certa forma comprometida com o que fazem, as
ações da área de recursos humanos estão quase sempre voltadas para a formação dos
profissionais que compõe o quadro atual. Por se tratar de uma organização de grande porte,
com mais de 30.000 (trinta mil) funcionários no Brasil o Banco A dispõe de uma Academia
Escola para formação de seu quadro de pessoal, ministrando desde cursos de formação mais
baixo, como operadores de caixa, por exemplo, até MBA´s – Master Business Administration,
para cargos gerenciais e executivos, tanto no Brasil como no exterior.
Ressalta-se ainda que, como mecanismo de formação de profissionais, especialmente em

áreas de maior peso, o Banco A promove o envio o profissional para estágio no exterior,
podendo ser na matriz, ou em outra sucursal fora do Brasil (esta ação é denominada pela
Diretoria Executiva de Recursos Humanos como “expatriação”). Isto tem contribuído para a
elevação do nível de formação dos profissionais, além de servir como incentivo de carreira
para os demais colaboradores. Como retorno do investimento realizado no funcionário a
organização tem melhores resultados operacionais. Conforme Relatório Gerencial formatado
pela Diretoria de Recursos Humanos no ano de 2006, dos 45 (quarenta e cinco) colaboradores
do Banco A expatriados nos anos de 2003, 2004 e 2005, apenas 02 (dois) , 4,44%, deixaram o
Banco A.
55
Segundo Bardin (2004), a análise de conteúdo oscila entre a objetividade e a subjetividade.

Absolve e cauciona o investigador a atração pelo escondido, do não dito, retido por qualquer
mensagem. Analisar mensagem por esta dupla leitura, onde uma segunda leitura se substitui à
leitura normal do leigo é ser agente duplo, detetive e espião. E ainda, pode servir para tratar
todo o material de comunicação verbal evidenciando na sociedade em geral, seja nos seus
textos escritos (documentos oficiais, livros, jornais, documentos pessoais), seja nos registros
de voz ou imagem (rádio, televisão etc.), ou ainda, em outras atividades que podem ser
decompostas, como a análise de uma reunião, a da gestão e a do uso do tempo de um
profissional qualquer.
A satisfação própria e de todos os que interagem com o Banco A, observada durante a

elaboração deste estudo de caso, pode ser considerada a base de um relacionamento produtivo
e duradouro. A satisfação com os produtos e serviços, com o relacionamento e o jeito de ser
cria um vínculo de qualidade e lealdade e desenvolve relacionamentos duradouros com os
clientes, elemento central da estratégia.
Para o respondente A o comprometimento verdadeiro vem do compartilhamento de valores de

visão de mundo e de resultados, porque o trabalho ganha um sentido maior. Isso vale tanto
para funcionários como para terceiros e fornecedores vinculados a organização. Os processos
e a disciplina na execução garantem a base da integração e interação na entrega, o que gera
clientes totalmente satisfeitos, que por sua vez, tem implicância direta no incremento do lucro.
Observou-se nas análises dos documentos e depoimentos obtidos durante a investigação, em

especial do seu corpo diretivo, que o Banco A tem como premissa de desenvolvimento
sustentável o fator inovação em todas as áreas e atividades da empresa o que levou o corpo
diretivo a repensar e aperfeiçoar todos os sistemas e processos na busca de maior integração,
eficiência, disciplina e agilidade nos relacionamentos entre áreas, e de maior impacto e
satisfação aos seus clientes.
A partir dessa visão, o respondente A ressaltou que
entre as características que determinaram nossa competitividade se destacam

a gestão de pessoas, a gestão de riscos e o respeito ao meio ambiente.
Entendemos que uma organização aprende e evolui por meio das pessoas que
56
a vivem. Porém, de pessoas sensíveis, críticas, competentes e responsáveis, que

engrandecem e reinventam as funções que desempenham. Essa visão
transforma nossos funcionários em ativos estratégicos determinantes de nossa
competitividade e perenidade. Nosso objetivo é desenvolver pessoas e não
apenas treinar funcionários. Acreditamos que melhores pessoas são melhores
funcionários.
O respondente G argumenta que “[...] o grande diferencial na condução dos negócios e na

busca da satisfação dos clientes são os nossos funcionários. Somente com funcionários
capacitados e engajados seremos capazes de colocar em prática a estratégia da organização
e assim alcançar os objetivos a que nos propomos. E é através da Gestão de Pessoas que se
pode garantir o engajamento e comprometimento, por meio de ações de desenvolvimento,
gestão de desempenho, carreira, treinamento, remuneração, reconhecimento e outros[...]”.
Neste contexto há o reconhecimento por parte do corpo diretivo do Banco A de que as

políticas e práticas de recursos humanos geram um ganho de imagem através do
reconhecimento dos funcionários, da concorrência e da própria sociedade. “[..] Profissionais
satisfeitos vendem e representam melhor a empresa. Se vêem como parte integrante e que
constroem a imagem da organização [...]”, observou o respondente G.
Para o respondente G, a gestão estratégica de recursos humanos possui relação direta com o
lucro, uma vez que há a valorização das pessoas e a incorporação de novos valores, os
funcionários retribuem com esforço, dedicação e trabalho certo nas atividades, o que leva a
um atendimento perfeito, a um cliente satisfeito e por sua vez ao lucro “[...] as pessoas
tornam-se mais eficazes nas suas atividades, dominam e aplicam as melhores tecnologias em
seu trabalho, desenvolvem visão sistêmica de seus processos e do mercado e a empresa
consegue dimensionar com eficácia suas equipes e oferecer serviços especializados e
segmentados, utilizando de indicadores de produção e desempenho [...]”, ressaltou o
respondente F.
No que tange a gestão de risco o Banco A promoveu um aperfeiçoamento em 2006 de várias

ferramentas e processos de gestão de riscos de crédito. Apoiado em uma política de controles,
com o objetivo de minimizar os impactos da inadimplência, elevou as reservas de provisão
para créditos de liquidação duvidosa. Ao final de 2006, o saldo de reservas era de R$ 2.543
57
milhões, ante R$ 1.808 milhões no encerramento de 2005, com expressão de 41% (quarenta e
um por cento). O incremento de risco é conseqüência natural do aumento do volume de
operações e da entrada em segmentos de maior risco e margens financeiras mais amplas.
Estas ações foram feitas com o objetivo de melhorar a classificação dos riscos em relação a
2005 e foram tomadas mediante determinação dos órgãos fiscalizadores e da matriz
controladora, como resultado os créditos classificados nas classes de risco AA-C
representaram 92,2% (noventa e dois vírgula dois por cento) do total da carteira, comparada a
93,2% (noventa e três vírgula dois por cento) em 2005.
O Banco A mantém um controle firme sobre os riscos de liquidez, que pode ser definido
como um risco para o resultado e para o capital que se origina em uma potencial inabilidade
da companhia de honrar suas obrigações no vencimento destas; risco operacional que pode ser
definido como o risco de perda resultante de processos internos, comportamento humano e
sistemas inadequados ou falhos ou eventos externos; risco socioambiental que está
diretamente ligado a aspectos como licenças ambientais, disposição de resíduos sólidos,
controle de poluição do ar, tratamento de efluentes líquidos, número de acidentes no trabalho,
indícios de trabalho infantil ou escravo e terceirização de processos poluentes e perigosos, que
envolvem clientes ligados à organização e risco de reputação que consiste no risco de perdas
potenciais advindas de opinião pública negativa, seja ela fundamentada em fatos reais ou
percebida de maneira incorreta.
Quando abordado sobre a gestão de risco e sua implicância, o respondente A ressaltou que
no cenário atual de incertezas, gestão de risco passa a ser um dos elementos

vitais do desenvolvimento sustentável, agregando à responsabilidade de
administrar ativos e tornar novos negócios a missão de identificar novas
dinâmicas sociais, políticas e econômicas a partir da interdependência
instalada na sociedade. Essa missão se apóia não apenas em métricas
tradicionais, mas principalmente na sensibilidade dos profissionais, capazes
de dirigir seus olhares para aspectos não-convencionais no mundo dos
negócios até o momento.
58
Em relação ao respeito ao meio ambiente, observou-se que há uma preocupação assídua por
parte do corpo diretivo do Banco A em trabalhar de forma correta e sem agressão ao meio
ambiente. As pessoas que compõem o quadro de colaboradores do Banco têm em mente tais
preocupações. Em resposta a pergunta 8 da parte 3 do Apêndice B, que abrange a sinergia da
sustentabilidade e a gestão estratégica de recursos humanos, o respondente F respondeu que
há sinergia e relação direta entre a sustentabilidade e a gestão estratégica de

recursos humanos, porque praticando em suas atividades e decisões de
negócios exatamente aquilo que prega como práticas de Sustentabilidade para
uma sociedade melhor, o que faz impreguinar cada funcionário com esta
visão. Porque acreditou e identificou, inicialmente e diferente de seus
concorrentes, que é possível obter lucro e diferenciação no mercado
realizando negócios que tenham “sustentabilidade” como a base de suas
decisões.
Esta preocupação também foi observada pelo respondente A que ressaltou
meio ambiente hoje é premissa de negócio, apesar da novidade que o tema

representa em nossas decisões. Criamos procedimentos, produtos e serviços, e
investimos no desenvolvimento de práticas em parceira com nossos clientes,
fornecedores e especialistas. Embora ainda insuficiente para a complexidade e
crescente importância que o meio ambiente vem ganhando nos negócios, já é
grande o conhecimento acumulado na nossa instituição.
Outro aspecto que foi observado em relação à preocupação com o meio ambiente, foram os
projetos desenvolvidos por funcionários da organização voltados para este tópico. Em
especial o Papa-Pilhas, que visa o recolhimento de pilhas em geral, nos pontos de atendimento
do Banco A em todo território nacional, que são levadas de volta a indústria de forma
centralizada para serem recicladas; o Projeto Escola Brasil que tem como fundamento o
apadrinhamento de um grupo de funcionários do Banco A junto a uma escola de baixo poder
aquisitivo, onde são direcionados esforços coletivos para melhorar as condições do ensino
fundamental e a Geração de Renda e Meio Ambiente, que engloba a reciclagem de todo o
material gerado pela organização, onde o lixo vira fonte de renda para uma determinada
59
comunidade de reciclagem de lixo, escolhida pelos funcionários e validada pela área

responsável pelo feito.
Todos estes projetos são desenvolvidos pelos próprios funcionários do Banco A, tendo como
parâmetros as diretrizes traças pela alta gerência, em conjunto com a área de Recursos
Humanos, que de forma estratégica, consegue gerar valor ao negócio, envolvendo todos no
processo, inclusive clientes, que neste último, ressalta-se o projeto Terceira Idade.
Como visto e embasado nos depoimentos dos executivos do Banco A, o ser humano está
citado como forma central de qualquer processo, ou seja, nada adianta ter processos eficazes
de controle, ferramentas sistêmicas de alto nível, marca forte e base elevada de clientes, se
não houver pessoas altamente capacitadas e engajadas trabalhando com veemência na busca
da sustentação das bases que levam a organização a alcançar seus objetivos, que no caso é o
lucro líquido.
4.3 O papel dos profissionais de recursos humanos como agentes de mudanças e atores
principais nos processos de formulação e implementação da estratégia
Observou-se, através da análise de documentos internos do Banco A, como “jornais, revistas,

manuais de recursos humanos, folhetos e regimento interno”; dos resultados obtidos com as
entrevistas, Quadro 4 e através da observação de fatos ocorridos no dia-a-dia da empresa,
durante a realização deste estudo de caso que o Banco A procura reproduzir na gestão de
pessoas todos os princípios e valores que norteiam o negócio.
O Banco A mantém programas com o objetivo de criar um ambiente de trabalho moderno

com oportunidades de desenvolvimento profissional e pessoal, voltados para os
colaboradores. O resultado se traduz em funcionários engajados e comprometidos, conforme
atesta a pesquisa de engajamento realizada no ano de 2006 pelo ISR – Iternational Survey
Research, que apresentou um percentual de 91% (noventa e um por cento) de engajamento do
quadro de pessoal, com queda de 1% (um ponto percentual) em relação ao ano de 2005 e 98%
(noventa e oito por cento) dos funcionários demonstraram orgulho em estar trabalhando na
organização que manteve o mesmo percentual do ano anterior.
60
Quadro 4 – Tabulação dos resultados obtidos com as entrevistas semi-estruturadas junto aos executivos
do Banco A:
CATEGORIAS SUBCATEGORIAS CONSIDERADAS PRINCIPAIS RESPOSTAS
Define objetivos;
Gera Vantagem Competitiva;
Benefícios Liberdade de ação;
Resultados rápidos e duradouros;
RH gerido como negócio;
Profissionais de RH como defensores das
políticas e práticas de RH;
Pontos Fortes Mudança cultural facilitada;
Motivação dos funcionários;
Cumprimento de metas e objetivos;
Valorização das pessoas;
Conflito de interesses;
Gestão Estratégica de Pontos Fracos Centralização e monopólio;
Recursos Humanos Resistências internas (médias gerências);
(Informações) Ações alinhadas e dirigidas;
Esforço coletivo para objetivo único;
Alinhamento entre a GERH e a Estratégia da Resultados rápidos e fortalecidos;
Empresa Comunicação limpa e rápida (todos sabem
o que fazer para cumprir os objetivos);
Transparências nas oportunidades;
Recrutamento interno;
Ganhos para as Pessoas Consultoria de carreira;
Pessoas mais sensíveis, críticos,
competentes e responsáveis
Ganho de imagem;
Gestão Estratégica de Ganhos para a organização Reconhecimento por parte dos funcionários,
Recursos Humanos do mercado e sociedade;
(Percepção) Compartilhamento de valores corporativos
e individuais.
O lucro é fruto do trabalho das pessoas.
Comprometimento + engajamento =
resultado certo e seguro;
Custos menores;
Funcionários satisfeitos obtêm melhores
Relação direta com o incremento do lucro resultados;
Lucro sustentado hoje e amanhã;
O lucro é conseqüência dos serviços
prestados à sociedade. É sinal de que a
empresa está fazendo um bom trabalho
61
Observando o Manual de Recursos Humanos, onde são declaradas as políticas e práticas de

gestão de pessoas e ainda, conversando com os respondentes G e F, sobre tais assuntos,
percebeu-se que o Banco A adota algumas políticas de recursos humanos que se aproximam
do modelo de gestão estratégica de recursos humanos proposto por Pfeffer (1995), a saber:
• A segurança no emprego é percebida até a linha de gerência tida como estratégia, ou

seja, gerência executiva. Junto aos cargos de gerências tidas como operacionais, nota-
se que a segurança no emprego está vinculada ao resultado operacional de cada
indivíduo, dentro de um determinado prazo medido;
• A seletividade no recrutamento é percebida no processo de recrutamento e seleção dos
futuros colaboradores da empresa, onde o processo seletivo é unificado de acordo com
o perfil do cargo em aberto. Para os cargos de alto nível e ligados diretamente á
estratégica, a seleção é realizada por empresas especializadas;
• Os salários seguem um padrão ditado pelo sindicato da categoria, porém, para os
cargos executivos e estratégicos há política própria de remuneração, amparada pela
legislação do órgão regulador, Banco Central do Brasil, o que torna um diferencial
competitivo. Ressalta-se que neste item, todos os colaboradores estão integrados no
processo de remuneração variável consoante resultado apresentado;
• O programa de remuneração variável atrelada aos resultados, utilizado pela
organização-caso assemelha-se com a teoria de pagamento de incentivo aos
funcionários;
• O Banco A vale-se de um processo de comunicação interna que atinge todos os
colaboradores quase que em tempo real. As mudanças a serem implantadas na
organização são comunicadas de forma on-line a todo o conglomerado através da TV
interna, pois todos os departamentos da organização possuem esta ferramenta. Outra
ferramenta utilizada para divulgação das informações é o correio eletrônico pessoal,
onde todos os colaboradores detêm uma conta o que facilita o acesso mais rápido as
informações. Utilizam também a intranet, manuais e revistas internas;
• Há evidências que o Banco A adota o compartilhamento de informações entre todas
as áreas do conglomerado, isto quando se observa a divulgação das metas e objetivos a
serem cumpridos por todos os seus colaboradores;
• O Treinamento e desenvolvimento de habilidades são vistos com clareza dentro do
Banco A. As Diretorias Executivas tem orçamentos anuais para realização destes
62
treinamentos, que podem ocorrer tanto de forma presencial, como à distância através
de manuais, intranet e até mesmo da TV interna;
• O Banco A possui um plano de carreira onde é valorizado o profissional da casa,
dentro das áreas de atuação há um processo de avaliação anual que procura identificar
os “os talentos” com potencial elevado e que possam ser trabalhados visando um
aproveitamento futuro.
Como visto anteriormente neste Capítulo a Diretoria Executiva de Recursos Humanos do

Banco A tem um representante em cada segmento trabalhando em conjunto com o Diretor
responsável pelo segmento, são os Superintendentes de Recursos Humanos. Até o nível
gerencial de Superintendência Executiva a área de recursos humanos disponibiliza um
profissional qualificado para trabalhar em conjunto com o gestor máster da área, este
profissional é conhecido como LPO – Leader Professional Office. Este profissional tem o
papel de desenvolver as atividades de recursos humanos dentro das áreas, de forma que as
políticas e práticas de gestão de recursos humanos sejam obedecidas e geridas de forma
eficaz.
Para os cargos de nível gerencial subordinados aos Superintendentes Executivos, os LPO´s

prestam o suporte necessário para que toda a equipe seja atendida de forma estratégica,
obedecendo às regras estabelecidas pela Diretoria Executiva de Recursos Humanos da
organização. Estes profissionais além de aplicar e zelar pela aplicação correta das políticas e
práticas de Recursos Humanos podem ser considerados os “olheiros” da Diretoria de
Recursos Humanos para identificação de eventuais colaboradores potenciais e ainda, por
vezes são considerados os defensores dos funcionários.
Consoante o Manual de Recursos Humanos do Banco A, o plano de ascensão profissional é

dirigido pelos gestores de cada área de atuação, sob supervisão direta dos LPO´s e para
identificação dos funcionários tidos como “potenciais”, que forma uma espécie de “colchão
de talentos” a serem utilizados quando abrem novas oportunidades na organização, seja no
Brasil ou fora dela, a Diretoria Executiva de Recursos Humanos vale-se da ferramenta
descrita no Quadro 4. Esta ferramenta possibilita catalogar as informações dos funcionários,
quando da avaliação de desempenho, que ocorre uma vez por ano e são registradas no sistema
gerencial de controle de avaliações de desempenho por parte dos gestores dos funcionários e
ratificadas pelo profissional de Recursos Humanos. Ressalta-se que a Metodologia utilizada
63
para obtenção destas informações não foram divulgadas pelo Banco A, por entenderem que se
trata de ferramenta estratégica de gestão.
Quadro 5 - Mapa de Potencial X Desempenho utilizado para identificação de Potencial pela organização-
caso
Mapa de Potencial x Desempenho

DESEMPENHO
DESEMPENHO ACIMA DO ESPERADO DESEMPENHO ACIMA DO ESPERADO DESEMPENHO ACIMA DOESPERADO
BAIXO POTENCIAL MÉDIO POTENCIAL ALTO POTENCIAL
Supera sempre (ou quase sempre) às ex- Supera sempre (ou quase sempre) às ex- Supera sempre (ou quase sempre) às expectativas
pectativas de desempenho. pectativas de desempenho. Pode crescer de desempenho. Pode assumir posições com esco-
Pode assumir outra posição dentro da mes- em funções mais complexas dentro do po muito mais amplo em responsabilidade e com-
ma complexidade. Altamente competente na nível atual. Altamente competente na plexidade. Altamente competente na função atual.
função atual. Modelo na função autal. função atual. Modelo na função atual. Modelo na função atual.
Excelente
DESEMPENHO ESPERADO DESEMPENHO ESPERADO DESEMPENHO ESPERADO
Atende às expectativas de desemepnho.

Atende às expectativas de desempenho. Pode Atende às expectativas de desenvolvimento. Pode assumir posições com escopo muito
assumir outra posição dentro da mesma com- Pode crescer em funções mais complexas mais amplo em responsabilidades.
plexidade. Competente na função atual. De- dentro do nível atual. Competente na função Competente na função atual.
sempenho estável dentro da área/função ou atual. Resultados consistentes de desempenho. Identificado como alguém que contribui
nível de responsabilidade atual. Entrega o esperado da função. significativamente.
Esperado
DESEMPENHO ABAIXO DO ESPERADO DESEMPENHO ABAIXO DO ESPERADO DESEMPENHO ABAIXO DO ESPERADO

Abaixo das expectativas de desempenho. Abaixo das expectativas de desempenho.

Necessita desenvolver competências para a Perfomance inconsistente em relação ao Cede demais para avaliar desempenho e/ou
função atual. Se não apreesentar melhora depois potencial demonstrado. Necessita desen- compentência. Alguém novo na
Abaixo do Esperado de ações de desenvolvimento, o desligamento volver competências para função atual. função/área.
deve ser considerado. Deve melhorar desempenho antes de fa- Alguém que pode assumir funções de maior
zer mudança (crescimento). Pode ser alguém responsabilidade quanto a entrega for
novo na função mas que parece não estar demonstrada. Atntecipa-se nos resultados
se adptando tão bem quanto esperado. quando estiver “maduro” na função.
Pode assumir outra função com Pode assumir posições de escopo muito
Pode assumir posições com escopo POTENCIAL
escopo mais amplo, dentro do mais amplo, que impliquem mudança
semelhante (movimentação lateral).
mesmo nível de contribuição. para nível de contribuição superior.
Fonte: Manual de Recursos Humanos do Banco A - 2006
Observou-se também que o Banco A possui um sistema de avaliação de desempenho que

atinge desde o seu Diretor-Presidente até o nível gerencial, onde são apresentados e discutidos
os objetivos e metas a serem atingidas no exercício.
Estes objetivos e metas, tidos como motivadores são específicos, mensuráveis, previamente
acordados entre chefia e subordinado, realistas ou alcançáveis, porém com um nível de
complexidade elevada e devem ser cumpridos dentro de um prazo determinado. Esta
metodologia de avaliação utilizada, (SMART – Specific; Measurable; Agreed; Realistic and
64
Timed), leva a entender que a concentração de atenção, esforço e persistência, adicionada a

aceitação, feedback e recompensas podem levar a resultados elevados ou alto desempenho.
Corroborando informações contidas no Manual de Recursos Humanos do Banco A, para o

desenvolvimento do profissional, a área de recursos humanos possui algumas ferramentas de
treinamento e desenvolvimento. Vale ressaltar duas delas que melhor exemplificam as ações
dos profissionais de recursos humanos na busca constante de ter sempre pessoas qualificadas
para alcançarem posições mais elevadas quando surgirem novas oportunidades:
• Os Programas de Desenvolvimento Individual (PDI´s), que são acessados via intranet

pelos funcionários e gestores de modo que possa haver um acompanhamento
sistemático pelos envolvidos. Para melhor definir o próprio programa, o colaborador é
chamado a analisar as competências esperadas pelo Banco, norteando suas decisões e
ações de desenvolvimento e;
• O Programa de Desenvolvimento da Liderança (PDL), que propõe ações por parte do
Banco A no sentido de favorecer o desenvolvimento dos ocupantes de cargos
executivos. Compõe este programa um conjunto de atividades didáticas na empresa,
além do estímulo que é dado à participação em cursos como MBA, mestrado
profissional e outros, com projetos aplicativos ou dissertações que envolvam aspectos
relevantes do universo da organização. São também oferecidos programas de coaching
visando promover o desenvolvimento do colaborador.
O Banco A tem como premissa que cada um é responsável pelo seu desenvolvimento,
necessitando estar atento à evolução profissional cotidiana, à busca permanente de atualização
e empenho no autodesenvolvimento. Cabe ao Banco A promover um ambiente onde os
melhores queiram trabalhar, estimulados pela oportunidade de desenvolvimento e
aprendizagem e, ainda, oferecer aos funcionários os instrumentos de desenvolvimento
necessários.
65
4.4 Avaliação do sistema de gestão estratégica de recursos humanos pelos executivos do

Banco A
A missão do Banco A é descrita como “[...] satisfazer o cliente, gerando valor para os
acionistas, funcionários e comunidade, através de postura ética, diferenciando-nos pela
qualidade dos produtos, serviços e, principalmente, por um atendimento exemplar [...]”.
Quanto aos valores da instituição, há a compreensão de que o mercado e a sociedade
brasileira estão evoluindo e exigem um novo papel dos bancos. Eles devem atuar como
fornecedores de uma sociedade que seja economicamente eficiente, socialmente justa,
politicamente democrática e ambientalmente sustentável.
A gestão do Banco A apóia-se em manter o foco no foco do cliente, com pessoal capacitado e
engajado, instrumental competitivo e valores corporativos, para tornar o cliente totalmente
satisfeito e alcançar resultados satisfatórios para acionistas, funcionários e comunidade. Seu
objetivo é gerar valor para os clientes, e para isso o relacionamento é fator chave e foco
constante na busca do atendimento exemplar. Entender as necessidades de cada tipo de cliente
e poder atendê-las da maneira mais adequada possível é sua busca constante.
Para conseguir cumprir o que se propõe, o Banco A dota-se de uma área de recursos humanos
preparada para esta finalidade e que tem formatado suas ações visando subsidiar o
cumprimento da estratégia definida. Isto, na visão do respondente G “[...] facilita o trabalho
do dia-a-dia, intercala a área de recursos humanos com as demais áreas, coloca os
profissionais de recursos humanos como defensores das políticas e práticas de recursos
humanos, o que permite o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos [...]”.
Indagado sobre a definição da gestão de recursos humanos de forma estratégica, o

respondente F respondeu que
ela deve estar alinhada á missão, aos objetivos e às metas da empresa. A

gestão estratégica de recursos humanos deve estar relacionada com os
resultados da organização e os recursos humanos como uma consultoria
interna, visando atender as necessidades dos clientes internos, dar suporte
adequado ás gerências na tomada de decisão e assessorar no gerenciamento
das equipes.
66
Observou-se ainda que a área de recursos humanos tem em si os papéis de “parceiro

estratégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente de mudança”. Este
modelo é proposto por Ulrich (1998). Para estes executivos, a permanência dos LPO´s nas
áreas de comando do Banco A, tidas como áreas estratégicas de gestão, faz com que os líderes
destas áreas trabalhem focados nos objetivos, mantendo sua equipe engajada e comprometida
com o acordado, não tendo que se preocupar diretamente com a identificação de potencial,
talentos ou funcionários desmotivados e com baixo desempenho, isto compete aos
profissionais de recursos humanos que atuam junto com eles.
Desta forma, sugere-se que a gestão de recursos humanos do Banco A têm contribuído para as
pessoas que trabalham no Banco A, uma vez que há desenvolvimento e atuação direta por
parte dos profissionais de recursos humanos no trabalho dos colaboradores, de forma flexível,
que possibilita a afloração da criatividade, harmonia no processo de comunicação e de
relacionamento interpessoal, pessoal mais responsável por suas ações, melhoria nos papéis de
liderança, afloração do empreendedorismo o que possibilita agregar valor ao negócio, o
respeito as diferenças culturais e religiosas, além do respeito ao meio ambiente e a sociedade.
67
5 Capítulo Quatro – Conclusões, Discussões e Recomendações
O estudo originou-se de uma inquietação referente à veracidade do discurso sobre a

importância do elemento humano como diferenciador de mercado e as atuais políticas e
práticas de gestão de pessoas que não parecem divergir das já tradicionais utilizadas,
privilegiando os objetivos empresariais.
Tomou-se como referência que a implementação dos sistemas de gestão de pessoas poderia
ser abordada como uma filosofia e estratégia de gestão capaz de maximizar os ganhos de
produtividade por meio de uma ação sistêmica e vinculada a um conjunto de políticas e
diretrizes organizacionais voltadas para o aumento da produtividade coletiva e individual,
refletindo positivamente no lucro.
Sob essa perspectiva e para atender aos objetivos propostos nesta Dissertação, foi realizado
um estudo de caso, de caráter qualitativo, em uma organização multinacional, com unidades
em todo o país, denominada de Banco A, em virtude da não autorização da divulgação da
totalidade dos dados da empresa, cuja sede no Brasil localiza-se na cidade de São Paulo. Esta
organização foi escolhida em função de uma peculiaridade em termos de implementação e
utilização da gestão de pessoas de forma estratégica: sua abrangência vertical, que atinge
desde os níveis executivos até a base.
Procurou-se analisar neste estudo de caso o papel da gestão estratégica de recursos humanos
na implementação da estratégia do Banco A, bem como a sua influência sobre o incremento
do lucro no ano de 2006. Para tanto, propôs-se investigar qual a importância da gestão
estratégica de recursos humanos no incremento do lucro, percebida pelos executivos do Banco
A e em que medida a gestão estratégica de recursos humanos contribuiu para a
implementação da estratégia organizacional.
Tendo em vista o público definido para a pesquisa – os altos executivos do Banco A - foram
realizadas entrevistas semi-estruturadas com aqueles executivos que vivenciaram o processo
de adoção do sistema de gestão estratégica de recursos humanos. Para suporte a essas
estratégias metodológicas foi realizada análise prévia das possíveis organizações a serem
pesquisadas. Foram, também, consultados documentos secundários e realizado levantamento
e análise da literatura pertinente ao tema que auxiliasse na construção das categorias para
68
identificação da influência da gestão estratégica de recursos humanos no incremento do lucro

do Banco A, no ano de 2006.
Para fins deste estudo, incremento do lucro é compreendido como o aumento real do
montante dos valores declarados no Balanço Patrimonial do exercício corrente de 2006, em
rubrica específica: Lucro Líquido, em relação à mesma rubrica do ano anterior, 2005. Nesse
sentido, não é somente a perspectiva do incremento do lucro líquido que conta, mas a parcela
de contribuição de cada funcionário em relação a este incremento real.
Essa idéia implica pensar que, nesse quadro de referência, a implementação da gestão
estratégica de recursos humanos é disseminada pelos executivos pesquisados com a
possibilidade de agregar valor ao indivíduo e por sua vez, ao negócio. Tendo em vista esta
abordagem, foram construídas duas categorias de análise – informações sobre o sistema de
gestão estratégica de recursos humanos e os benefícios gerados. Posteriormente estas foram
detalhadas em subcategorias e seus componentes para melhor servirem de suporte para a
análise da influência do sistema de gestão de estratégica de recursos humanos e a percepção
dos executivos do Banco A, no incremento do lucro.
Os resultados das entrevistas semi-estruturadas sugerem que as pessoas têm um peso

considerável no cumprimento das metas e objetivos estabelecidos dentro do Banco A, sejam
no curto prazo ou no longo prazo e que o Banco A tem se preocupado em manter atualizadas
as políticas e práticas de recursos humanos utilizadas, o que propicia uma maior retenção de
talentos, além de colaborar positivamente para manutenção de um quadro comprometido e
engajado com as metas e objetivos.
Como visto no Capítulo 3, o Banco A coloca grande ênfase no processo de desenvolvimento e

treinamento de seus recursos humanos, pois, aos olhos dos executivos entrevistados, acredita
ser um investimento de longo prazo com retorno certo. Outro aspecto que reforça a
importância do papel da Gestão de Recursos Humanos no Banco A é a participação ativa do
Diretor da Área de Recursos Humanos na cúpula do Banco, reportando diretamente ao Diretor
Presidente. Consoantes informações obtidas no Manual de Recursos Humanos do Banco A,
esta é uma característica presente em todas as unidades do Banco A no mundo. Esta
participação tem garantido um grande envolvimento nos assuntos estratégicos relacionados
com a gestão de Recursos Humanos na empresa. O desenho estrutural da área, com a
69
descentralização administrativa, confere aos Gerentes de Recursos Humanos, os LPO –

Leader Professional Office e os SRH – Superintendentes de Recursos Humanos, localizados
nas divisões da empresa, um papel fundamental nas decisões específicas relacionadas com
cada área de atuação do Banco A. Este modelo de Gestão de Recursos Humanos tem
contribuído decisivamente para o desenvolvimento e a implementação das estratégias de
Recursos Humanos. Da mesma forma ela contribui com subsídios importantes para o
processo de formulação da estratégia organizacional envolvendo as pessoas que nela
trabalham.
Deste modo, o modelo de gestão de recursos humanos utilizado pelo Banco A sugere-se uma
proximidade e semelhança com o Modelo Tri-Dimensional proposto por Gratton e Truss
(2003), pois percebe-se um alinhamento entre o discurso praticado dentro das áreas avaliadas,
ou seja, Gerência Executiva, e as práticas realizadas das políticas de recursos humanos, haja
visto que:
• O comportamento dos indivíduos, no nível avaliado por esta pesquisa, sugere-se estar
ligado aos objetivos do negócio;
• Os objetivos do negócio, no nível avaliado por esta pesquisa, sugerem-se estarem
amparados e sustentados por políticas de recursos humano tais como: recompensas
adequadas às funções desenvolvidas, liderança transparente entre líder e liderado;
formação profissional e pessoal dos colaboradores; valorização das competências
individuais de seus colaboradores; estrutura física adequada à execução das atividades
pertinentes a cada funcionário; divulgação clara e transparente dos valores, missão e
cultura da organização em relação ao mercado que atua; comunicação transparente da
estratégica adotada para todos os colaboradores do Banco A, tanto no curto quanto no
longo prazo.
Quando se verifica os indicadores do Banco A, Anexo III, percebe-se que além do incremento
do lucro líquido em 43% (quarenta e três por cento), houve uma melhora no índice de
eficiência, que mede a capacidade do Banco A de gerir suas despesas diretas em relação às
suas receitas, na ordem de 7,1% (sete vírgula um pontos percentuais) no ano de 2006, o que
pode ter contribuído para o incremento do lucro, porém, esta eficácia é gerada pela
capacidade individual de seus funcionários em gerir suas linhas orçamentárias anuais.
70
Aos olhos do corpo diretivo do Banco A, o resultado operacional e financeiro contabilizado

no balanço de 2006 tem relação direta com cada colaborador da organização, por entenderem
que estes resultados só foram possíveis devido ao engajamento e comprometimento
individual, que geraram ações apropriadas nas conduções das rotinas individuais voltadas para
o resultado e que isto foi possível devido às políticas e práticas adotadas pela organização no
processo de gestão de pessoas, o que faz do Banco A uma das melhores empresas para se
trabalhar no Brasil conforme Great Place to Work Institute (2007), Revista Época (2007), RH
Cidadão (2005) e Guia Exame Você S/A (2007).
O que se percebeu neste estudo de caso, consoante a análise dos dados obtidos através dos
documentos analisados e das entrevistas promovidas foi que as políticas e práticas de
Recursos Humanos adotadas pelo Banco A, no nível pesquisado, contribuiu de forma positiva
para o incremento do lucro no ano de 2006. Portanto, o pressuposto inicial deste trabalho foi
cumprido e a hipótese validada.
Ao pretender analisar o processo de alinhamento entre estratégias organizacionais e de

recursos humanos, neste estudo, utilizou-se basicamente evidências coletadas dos documentos
obtidos e das entrevistas semi-estruturadas e observações realizadas. Sabe-se que este
alinhamento ocorre em função de uma decisão estratégica da cúpula da empresa, em incluir os
tópicos de recursos humanos nas agendas de discussões, bem como de levar em conta as
opiniões dos executivos atuantes na área de recursos humanos no processo de elaboração e
definição da estratégia organizacional.
Tendo em vista que o escopo desta Dissertação era avaliar a influência da gestão estratégica
de recursos humanos no incremento do lucro do Banco A, no ano de 2006, aos olhos do corpo
diretivo, procurou-se concentrar atenção no processo de entrevistas, retornando aos
entrevistados sempre que houve dúvidas, ou que novas questões surgissem da análise das
evidências.
O método de estudo de caso é extremamente relevante para o avanço do conhecimento,

principalmente no campo da Administração, pois permite dentre outros objetivos, validar a
teoria existente diretamente em uma situação da realidade. Porém, tomado isoladamente, o
estudo de caso deve restringir a abrangência de suas descobertas unicamente ao objeto
pesquisado.
71
Compreender a importância da gestão estratégica de recursos humanos no incremento do

lucro é importante para validar a eficácia da área e planejar mudanças de posicionamento.
Porém, as descobertas neste estudo são específicas e de caráter exploratório, devendo ser
aplicadas somente à organização pesquisada, não sendo passíveis de generalizações.
Uma das características da metodologia de estudo de caso é o surgimento de insights, os quais

levam a novos questionamentos e indicação para a realização de pesquisas e estudos
adicionais. Ao concluir este estudo, percebe-se inúmeras indagações e percepções de que o
tema comporta várias outras abordagens. Com vista a aprofundar o entendimento sobre a
importância da gestão estratégica de recursos humanos no incremento do lucro, sugere-se
algumas possibilidades de estudos complementares:
• Conferir a importância da gestão estratégica de recursos humanos no incremento do

lucro na visão das médias gerências, ou seja, dos gerentes de linha;
• Conferir esta abordagem em empresas de outros segmentos tais como o segmento da
Saúde Complementar – Planos de Saúde e também as empresas prestadores de
serviços de Saúde – Clínicas e Hospitais;
• Desenvolver pesquisas semelhantes em empresas que obtêm incremento do lucro
líquido e não possuem políticas e práticas de recursos humanos, tais como empresas
familiares de pequeno porte;
Durante o estudo de caso foi constado que este não tem sido um tema considerado relevante.
Todavia, é grande o número de empresas que tem demonstrado interesse em buscar
alternativas para avaliar os resultados do sistema de gestão de recursos humanos e da própria
área de recursos humanos no Brasil. Acredita-se que esta linha de pesquisa constitui-se em
campo profícuo para desenvolvimento de estudos, visando aumentar a compreensão sobre os
vetores responsáveis pela maximização dos resultados da área de gestão de recursos humanos.
72
6 Referências Bibliográficas
ALASUUATARI, P., Researching culture: qualitative method and cultural studies. London:
Sage, 1995.
ARGYRIS, C., Aprendizado de 2 voltas. São Paulo: HSM Management, nº. 17, novembro -
dezembro, 1999.
BARDIN, L., Análise de Conteúdo. 3ª ed. Lisboa: Edições 70, 2004.
BARNEY, J., Organization culture: can it be a source of sustained competitive advantage?

Academy of Management, Review. USA: v. 11, n. 3, 1986a.
BARNEY, J., Strategy factor markets: expectations, luck and business strategy. Management
Science. USA: v. 32, n. 10, 1986.
BAUER, M. W., GASKELL, G., Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som: um manual
prático. Rio de Janeiro: Vozes, 2002.
BERELSON, B., Content analysis in communication research. Nova York, III. Univ. Press,
1952, Hafner Publ. Co., 1971.
BRUNER, R. F., EAKER, M. R., FREEMAN, R. Edward, SPEKMAN, Robert R.,

TEISBERG, Elizabeth O., MBA: Curso Prático. Rio de Janeiro, Campus, 1999.
CAMPOMAR, M. C., Do uso de "estudo de caso" em pesquisa para dissertações e teses em

administração. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 26, n. 3, p. 95-97, jul.-
set. 1993.
COLLIS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em Administração: um guia prático para alunos de

graduação e pós-graduação. Porto Alegre: Bookman, 2005.
CRAIG, J. e GRANT, R., Gerenciamento Estratégico – recursos – planejamento – custo –

eficácia – metas. São Paulo: Littera Mundi, 1998.
CUNHA, C., CINTRA, L.; Nova Gramática do Português Contemporâneo. Rio de Janeiro:
Nova Fronteira. 1985.
DAVENPORT, T. H. & PRUSAK, L., Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Campus,

1998.
DeBRUYNE, P. de. Dinâmica da pesquisa em ciências sociais: os pólos da prática

metodológica. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1991.
DUSILEK, D., Introdução à metodologia da pesquisa. Rio de Janeiro: Junta de Educação

Religiosa e Publicações, 1978.
FERREIRA, A. B. H., Pequeno dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa - 11ª Edição. Rio
de Janeiro: Civilização, 1978.
73
FLEURY, A & FLEURY, M. T. L., Estratégias Empresariais e Formação de Competências.

São Paulo: Atlas, 2000.
FREITAS, H. M. T. de, JUNIOR, M. V. M. C., e MOSCAROLA, J., Aplicação de sistema de

software para auxílio na análise de conteúdo. Revista de Administração, São Paulo, v.32, n.3,
p.97-109, julho-setembro 1997.
GRATTON, L., TRUSS, C.; The tree-dimensional people strategy: Putting human resources
policies into action. Academy of Management Executive, 2003. Vol. 17 Nº. 3.
GRAWITZ, M., Méthodologie dês sciences sociales. Paris, Dalloz, 1976.
GUBMAN, E. L., Talento, Desenvolvendo pessoas e estratégias para obter resultados

extraordinários. São Paulo: Campus, 1999.
HAGUETE, T. M. F., Metodologias qualitativas na sociologia. Petrópolis: vozes, 1995.
HENDERSOM, D. B., Estratégia - A Busca da Vantagem Competitiva - As Origens da

Estratégia. São Paulo: Campus, 1998.
KERLINGER, N.F., Metodologia da Pesquisa em ciências Sociais - Um tratamento

conceitual. EPU. São Paulo, 1979.
LAVILLE, C., DIONNE, J., A Construção do Saber - Manual de metodologia da pesquisa em

ciências humanas. Belo Horizonte: Editora UFMG, 1999.
LÜDKE, M., ANDRÉ, M.F.D.A.; Pesquisa em educação: abordagens qualitativas. São Paulo:
EPU, 1986.
MACHADO, M. N. M., Entrevista de pesquisa: a interação entrevistador / entrevistado. Tese

Doutorado - Belo Horizonte, 1991.
MALHOTRA, N., Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3ª. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
MANN, P. H., Métodos de investigação sociológica. Rio de Janeiro. Zahar, 1975.
MAZZOTTI, A. J. A., GEWANDSZNAJDER, F., O Método nas Ciências Naturais e Sociais

- Pesquisa Quantitativa e Qualitativa. São Paulo: Pioneira, 1998.
MCDANIEL, C.; GATES, R., Pesquisa de marketing. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2003.
MINAYO, M. C. de S., O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em saúde. São

Paulo-Rio de Janeiro: Hucitec-Abrasco, 1992.
MINAYO, M. C. de S., Pesquisa social: teoria, método e criatividade. Rio de Janeiro: Vozes,
2001.
74
MONTEGOMERY, C., PORTER, M., Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de

Janeiro, Campus, 1998.
NONAKA, I. T. H., Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
OMAE, K., Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro, Campus, 1989.
PATTON, M. Q., Qualitative evaluation and research methods. 2. Ed. Newbury Park,
California: Sage, 1990.
PFEFFER, J. e SUTTON, R., A Verdade dos Fatos – Gerenciamento baseado em evidências.

Como reconhecer e evitar o perigo das meias-verdades. Rio de Janeiro: Campus. 2006.
PFEFFER, J., Producing sustainable competitive advantage through the effective

management of people. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 Nº. 1.
PFEFFER, J., Vantagem Competitiva Através das Pessoas. São Paulo: Makron Books, 1994.
PORTER, M., A ordem é não mudar: a visão de Porter. HSM Management nº. 65.
Reportagem: Knowledge Wharton School. São Paulo: HSM do Brasil, 2007.
PORTER, M., Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 16º ed., 1998.
PORTER, M., Vantagem Competitiva, Criando e Sustentando um Desempenho Superior. São

Paulo: Editora Campus, 1989.
PORTER, M., What is Strategy? Harvard Business Review. USA: Nov./Dez/1996.
PRAHALAD, C.K., e HAMEL, G., The Core Competence of the Corporation, Harvard
Business Review, v. 90, n. 3, p. 79-91 may - june, 1990.
PUGLISI, M. L., FRANCO, B., Análise de conteúdo. Brasília: Líber Livros, 2005.
ROESCH, S. M. A., Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios,

trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. São Paulo: Atlas, 2005.
RUDIO, F. V., Introdução ao projeto de pesquisa científica. Petrópolis, Vozes, 1993.
SENGE, P. M., A Quinta Disciplina. São Paulo, Best Seller, 2006.
TRIVIÑOS, A.; Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em

educação. São Paulo: Atlas, 1987.
ULRICH, D., Os Campeões de Recursos Humanos. São Paulo: Futura, 1998.

ULRICH, D., Recursos Humanos Estratégicos: Novas Perspectivas para os profissionais de
RH. Ed. Futura. São Paulo, 2000.
ULRICH, D., ZENGER, J. e SMALLWOOD, N., Liderança Orientada para Resultados.Rio

de Janeiro: Campus, 2000.
75
VERGARA S. C., Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas,

2003.
VIEIRA, M. M. F., Pesquisa Qualitativa em Administração. São Paulo: Atlas, 2005.
YIN, R. K., "Case Study Research: Design and Methods". Sage Publisher Inc. Newbury Park,
CA. 1990.
YIN, R. K., "Enhancing The Qualy of Case Studies in Health Services Research". Health
Services Research, Vol. 34, Nº. 5, . Chicago. 1999.
YIN, R. K., Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.
ZOUAIN, D.M., BOTELHO, D., Pesquisa Quantitativa em Administração. São Paulo: Atlas,
2006.
6.1 Referências Complementares
ANUÁRIO, Banco A. São Paulo: 2006.

Balanço Patrimonial, Banco A. São Paulo: 2006.
Canal Fala Presidente – Intranet – Banco A. São Paulo: 2006.
Great Place to Work Institute (2007) – http//www.greatplacetowork.com.br.
Guia das 100 Melhores Empresas - Revista Época (2007) –
http//www.revistaepoca.globo.com.
Guia Exame Você S/A de Melhores Empresas para trabalhar (2007) –

http//www.portalexame.abril.com.br.
Jornal Valor Econômico, 06/11/01: http//www.valoreconomico.com.br
Manual de Conduta de Valor, Banco A. São Paulo: 2006.

Relatório de Indicadores – Intranet – Banco A. São Paulo: 2006.
Relatório de Sustentabilidade, Banco A. São Paulo: 2006.
REVISTA EXAME, Guia das Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil, nº. 721. São
Paulo: Abril, 2000.
RH Cidadão (2005) – http//www.rhcidadao.com.br.
76
Apêndice A
Modelo da carta encaminhada à empresa participante da pesquisa
Goiânia – Go, 18 de Dezembro de 2007

Ilmo. Sr.
(Nome)
(Diretoria)
(Empresa)
Prezado Senhor,
Temos o prazer de dirigir-nos a V.S.ª no sentido de solicitar seu apoio para realização de uma
pesquisa acadêmica sobre a “Importância da Gestão Estratégica de Recursos Humanos no
Incremento do Lucro”, especificamente em instituições financeiras localizadas no Brasil. A
preocupação com esse assunto prende-se às crescentes mudanças que vêm ocorrendo nos
diversos contextos, afetando as organizações no que tange à gestão dos recursos humanos,
com a conseqüente adoção, pelas empresas, de novas estratégias de gestão de pessoas.
E, para isso, o nome, o porte, o segmento e a origem da empresa pesaram sobre a escolha de
vossa organização e ainda, pela sua reconhecida importância no cenário econômico e por ser
uma das poucas organizações que adotam o modelo de gestão de pessoas, de forma
estratégica, com maior abrangência em termos funcionais, destacando-se no contexto
nacional.
Trata-se de um trabalho científico visando a elaboração de Tese de Mestrado, orientada pelo

Prof. Dr. Pedro Moreira, junto ao ISCTE – Instituto de Superior de Ciência do Trabalho e
Empresa – Departamento de Gestão de Empresas – Lisboa.PT, em conjunto com a FGV –
Fundação Getúlio Vargas – Rio de Janeiro.BR que são centros de formação e difusão do
conhecimento, atuando em ensino, pesquisa e extensão. São instituições dotadas de infra-
estrutura reconhecida no país e exterior e oferecem diversos programas de treinamento e
preparação necessários às práticas de gestão e administração, tanto na pós-graduação strictu e
lato sensu, quanto na preparação específica, através de programas fechados para empresas.
77
A pesquisa prevê a realização de entrevistas com os profissionais que ocupam cargos

executivos dos diferentes níveis hierárquicos da empresa, num primeiro momento, além dos
executivos os profissionais de alto escalão da área de Recursos Humanos, tais como:
Diretoria, Superintendentes Executivos e os LPO´s – Leader Professional Officer. Dessa
forma, vimos solicitar a V.S.ª sua valiosa colaboração através da indicação dos profissionais
mais adequados, com os quais possa estabelecer um primeiro contato, de acordo com os
parâmetros de realização do trabalho.
É desnecessário lembrar que os resultados serão de uso restrito e confidenciais sendo os dados
obtidos tratados de forma agregada e com preocupações exclusivamente acadêmicas e
científicas.
Gostaríamos de ressaltar nossa convicção da necessidade de integração entre as universidades

e as organizações, permitindo a ampliação do conhecimento e agregando valor às atividades e
resultados de ambas. Tal contribuição possibilita o desenvolvimento da pesquisa em
Administração e, portanto, o incremento qualitativo da ciência administrativa como um todo.
Esperamos, assim, poder contar com sua preciosa atenção e colaboração. Quaisquer
esclarecimentos adicionais ou contatos poderão ser feitos através do telefone ou e-mail, com
Rosivaldo Oliveira.
Cordialmente,
Nomes do professor orientador

Cargo
Instituição de Ensino
Nome do aluno
78
Apêndice B
Roteiro de Entrevista com os Executivos da Organização-caso
PARTE I: Informações sobre o Respondente (Opcional)

Nome:
Sexo:
Idade:
Nível de formação:
Tempo de empresa:
Cargo atual:
Tempo no cargo:
Área de atuação:
Subordinação hierárquica:
Número de subordinados na equipe:
PARTE 2: Informações sobre o sistema de gestão estratégica de recursos humanos

1. Na sua concepção qual a definição de estratégia?
2. Como você define gestão de recursos humanos de forma estratégica?
3. Como você tomou conhecimento de que a organização poderia trabalhar ou trabalharia
sob o modelo de gestão estratégica de recursos humanos. Qual foi sua participação na
concepção e/ou implantação do sistema de gestão estratégica de recursos humanos?
4. Como um retrospecto, como foram as etapas para implantação deste processo?
5. Quais são as contribuições do sistema de gestão estratégica de recursos humanos para
as organizações no segmento financeiro no Brasil?
6. Quais são as contribuições do sistema de gestão estratégica de recursos humanos para
as pessoas que trabalham nestas organizações?
7. Em sua opinião, gestão estratégica de recursos humanos se constitui como um
modismo em termos de novas tecnologias de gestão ou tem perspectivas de
perenidade? Como e por quê?
8. Indique pontos fortes do sistema de gestão estratégica de recursos humanos?
9. Indique pontos fracos do sistema de gestão estratégica de recursos humanos?
10. Como percebe a interface do sistema estratégica de recursos humanos com outras
políticas de gestão de pessoas ou com outras estratégias da organização?
79
11. Como avalia a abrangência na empresa, do topo à base administrativa. O que

considera de positivo e negativo nessa decisão?
PARTE 3: Percepção sobre o sistema de gestão estratégica de recursos humanos

1. Como você avalia possíveis ganhos para as pessoas com relação aos aspectos de
carreira?
desenvolvimento como ocorre a política de investimentos em capacitação da empresa?
3. Como você avalia possíveis ganhos para a organização com relação ao retorno das
ações das políticas e práticas de recursos humanos sobre os funcionários? De que
forma isto ocorre?
4. As políticas e práticas de recursos humanos utilizadas na organização tem relação
direta com o lucro? De que forma?
conhecimento e especialização? E como a organização usufrui destes conhecimentos e
especialidades?
autodesenvolvimento?
7. Como você valia possíveis ganhos para a organização com relação ao
autoconhecimento adquirido pelos funcionários, em prol da gestão estratégica de
recursos humanos?
8. A tão fala sustentabilidade a qual a organização busca com constância e sinergia tem
relação direta com a gestão de recursos humanos de forma estratégica? Como e por
quê?
9. Como você avalia possíveis ganhos da organização com relação aos aspectos de
realização profissional dos funcionários?
80
Anexo I – Modelo de Gestão do Banco A
Fonte: Anuário 2006
81
Anexo II - Presença do Banco A no Mercado Brasileiro:
O BANCO E SUAS EMPRESAS NO BRASIL NO ANO DE 2006 03/2006 06/2006 09/2006 12/2006
Número de Agências (Bacen) 1.087 1.084 1.088 1.091
Agências e PAB's 1.924 1.932 1.949 1.946
Lojas Consumer 98 106 106 108
Pontos de Atendimento Próprios 3.582 3.655 3.720 3.772
Pontos de Vendas 6.351 6.474 6.661 6.973
Máquinas de Auto Atendimento 8.692 8.786 8.902 9.004
Número de Funcionários 28.694 29.131 30.036 30.041
Número de Clientes 5.285 5.370 5.400
Número de Correntistas 3.831 3.890 3.869
82
Anexo III - Resultados Consolidados do Banco A – 2005/2006:
Em R$ milhões 2005 2006 Var.
Total de Ativos 75.663 120.831 60%
Carteira de Crédito 39.539 49.651 26%
Carteira de Crédito incluindo Avais e Fianças 45.663 55.631 22%
Depósitos de Clientes (depósitos à vista, a prazo e poupança) 44.755 54.240 21%
Fundos de Investimentos e Carteiras Administradas 31.760 36.020 13%
Patrimônio Líquido 8.159 9.779 20%
Receitas Totais 10.689 12.995 22%
Resultado de Intermediação Financeira 7.960 9.744 22%
Despesas de Provisão2 (1.086) (1.857) 71%
Resultado de Intermediação Financeira (líquido de provisão) 6.457 7.247 12%
Receita de Serviços 2.616 3.132 20%
Despesas Não Decorrentes de Juros (6.529) (6.904) 6%
Despesas Não Decorrentes de Juros recorrente1 (6.432) (6.630) 3%
Resultado antes de impostos 2.052 3.002 46%
Lucro Líquido 1.436 2.048 43%
Impacto da Estrutura de Proteção ao Capital (119) (10) -92%
Investimento em terceirização (líquido de impostos) (64) (182) 182%
Lucro Líquido recorrente¹ 1.619 2.239 38%
Retorno sobre Patrimônio Líquido Médio recorrente¹ 20.3% 25.0%
Retorno sobre Ativo Médio recorrente¹ 2.4% 2.3%
Índice de Eficiência recorrente¹ 56.3% 49.2%
Índice da Basiléia 15.19% 13.76%

1
Excluindo o impacto da estrutura de proteção ao capital (resultado negativo de R$ 10 milhões em 2006 e resultado negativo de R$
119 milhões no mesmo período de 2005) e do investimento em terceirização (R$ 182 milhões líquidos de impostos em 2006);
2
Incluindo recuperação de créditos baixados prejuízo.
83

GESTAO ESTRATEGICA RH - Final

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GESTAO ESTRATEGICA RH - Final

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GESTAO ESTRATEGICA RH - Final

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS NO

Rosivaldo Alves de Oliveira

Prof. Doutor Pedro Moreira

Lisboa.PT, Fevereiro 2009

Agradeço ao Banco A pela liberdade e presteza na liberação da documentação pertinente e

A todos, meu muito obrigado.

Palavras-chaves – estratégia, pessoas, desempenho e lucro.

Keywords - strategy, people, performance and profit.

Figura 1 - Modelo das Cinco Forças competitivas que determinam a rentabilidade

Figura 2 - A Cadeia de Valor Genérica ..................................................................... 23

Figura 3 – Os quatro papéis genéricos da Área de recursos humanos ....................... 25

Figura 4 – Os quatro papéis genéricos do profissional de recursos humanos ........... 26

Figura 5 – Modelo de Estratégia Tridimensional para pessoas ................................. 30

Figura 6 – A Gestão de Recursos Humanos e a Estratégia ........................................ 31

Figura 7 – Resumo do percurso da pesquisa.............................................................. 47

Quadro 1 – Relação de empresas previamente analisadas para execução do

Quadro 2 – Codificação dos Executivos entrevistados do Banco A suas áreas e

Quadro 3 – Classificação das categorias do roteiro de entrevistas junto aos

Quadro 4 - Tabulação dos resultados obtidos com as entrevistas junto aos

Quadro 5 - Mapa de Potencial X Desempenho utilizado para identificação de

Apêndice A – Modelo de carta encaminhada á empresa participante da pesquisa

Apêndice B – Roteiro de Entrevista com os executivos da empresa participante da

Anexo I – Modelo de gestão da empresa participante da pesquisa

Anexo II – Presença da empresa participante da pesquisa no mercado

Anexo III – Resultados consolidados da empresa participante da pesquisa –

No âmbito acadêmico e empresarial, a discussão sobre a gestão estratégica de recursos

Durante os últimos anos testemunhamos a tendência de consolidação do conhecimento como

O desenvolvimento das possibilidades de atuação do indivíduo, personificadas na concepção

O objetivo central da tese é investigar qual a importância da gestão estratégica de recursos

Para o alcance desse objetivo, foram delineados os seguintes objetivos específicos:

1. Identificar e sistematizar a bibliografia pertinente ao conteúdo gestão estratégica de

A partir da definição do escopo central da tese, o contexto no qual o conceito de gestão

Na introdução são apresentadas as considerações iniciais, as justificativas, as questões de

2 Capítulo Um – Enquadramento Teórico

Estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria e

Para um bom desenvolvimento de uma estratégia, consoante Bruner, Eaker, Freeman,

Estratégia, para Henderson (1998), é a busca deliberada de um plano de ação para

É importante levar em consideração a competição, mas ao adotar a estratégia não se deve

2.2 Vantagem Competitiva

A atratividade de uma indústria é fator determinante para a rentabilidade da empresa. As

concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade

Para Barney (1986) a vantagem competitiva de uma empresa sustenta-se na dificuldade de

Economia de escala Crescimento do setor

Determinante do poder do comprador

É a assimetria de informação relativa ao potencial dos recursos e das competências específicas

Os recursos são os patrimônios específicos da empresa: bens de capital, qualificação de

Já as capacidades de uma organização, segundo Craig e Grant (1998), são, tipicamente, o

A competitividade de uma empresa deriva no curto prazo, de seus atributos de

As reais fontes de vantagens competitivas devem se encontradas na capacidade da gerência

As competências essenciais, definidas por Prahalad e Hamel (1990), referem-se ao

A competitividade de uma empresa também está relacionada à sua capacidade em administrar

2.3 Cadeia de Valor

A cadeia de valores (Figura 2) exibe o valor total, e consiste em margem e atividades de

Figura 2. A Cadeia de Valor Genérica. Modelo do Porter (1989).

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção distintos da vantagem

As atividades da gerência de recursos humanos ocorrem em diferentes partes de uma empresa,

2.4 Gestão Estratégica de Recursos Humanos

As forças competitivas que os gerentes enfrentam hoje em dia e continuarão a enfrentar no