COMITÊ OLIMPICO BRASILEIRO

Instituto Olímpico Brasileiro

Formação & Intercâmbio

CURSO AVANÇADO DE GESTÃO ESPORTIVA

GESTÃO DE RECURSOS DAS PEQUENAS ORGANIZAÇÕES

ESPORTIVAS BRASILEIRAS PROPOSTA DE REESTRUTRAÇÃO

Por:
Suzana Pasternak
Confederação Brasileira de Esgrima
Orientador: Renato D’Avila

RIO DE JANEIRO
2011
 O DESAFIO DE PROFISSIONALIZAR A GESTÃO DE RECURSOS
Suzana Pasternak *

RESUMO

O intuito deste artigo é evidenciar as principais características na gestão de recursos

das organizações esportivas, notadamente das Confederações Brasileiras de menor
porte. Com base em análises dos procedimentos adotados genericamente na gestão
de recursos em diversas confederações esportivas, identificamos os aspectos
positivos e negativos na condução de suas atividades operacionais. O estudo visa
desenvolver uma modelagem para a melhoria da gestão financeira voltada ao
esporte, um legado preparativo para os Jogos Olímpicos de 2016. A metodologia
aplicada é proveniente do estudo de governança na indústria do esporte já adotadas
em outros países, de modelos racionais na tomada de decisões e do comparativo
entre os formatos de gestão empresarial e governança corporativa. O estudo
evidencia a semelhança burocrática sistêmica existente entre a gestão das
organizações públicas e desportivas no Brasil. A proposta deste trabalho é sugerir
um modelo de governança eficiente e planejamento financeiro de conteúdo prático
para as Organizações Esportivas que ainda não possuem procedimentos adequados
na gestão de seus recursos financeiros. Todas as entidades esportivas que
profissionalizaram sua gestão obtiveram melhores índices de desempenho e
produtividade. A revisão do ambiente esportivo: a mudança de nosso
comportamento e a profissionalização na gestão de recursos e pessoas se tornou
essencial.
Palavras–chave: Governança, Gestão Financeira, Recursos, Pessoas, Planejamento
Financeiro e Confederações Brasileiras.

* Confederação Brasileira de Esgrima – CBE (email do autor:suzana@brasilesgrima.com.br)

2
 THE CHALLENGE TO PROFESSIONALIZE RESOURCE MANAGEMENT
Suzana Pasternak *

ABSTRACT

The purpose of this article is to provide evidence of major characteristics related to

general resources management (such as structural, financial, human capital) over
Sports Organizations, specifically in small Brazilian Sporting Confederations. Based
on the analysis of general procedures adopted over resources management it was
possible to identify the positive and negative aspects of operational procedures
involved. This study suggests a improved model for financial resource management
that can establish a Legacy in the development of sports and future preparation for
the 2016 Olympic Games .The methodology consists of a governance system with a
clear and suitable policy for the sports industry taking other countries as a reference
with the use of rational models for decision making process applied on management
activities using private institutions and the corporate governance system of those
companies. The comparison of the Public and Private companies systems in Brazil
demonstrates that the public sector has plenty of similarities with the sports
organizations in terms of management. The objective of this work is to propose for
the Sporting Organizations which do not have an appropriate management system in
place to consider an efficient system that includes practical and solid financial
management capabilities .All the sporting organizations that had professionalized
their resources management had better results and higher productivity. There is a
urgent need to revise the sports environment, to transform our behavior, and to
professionalize the entire current and inefficient management the sporting
organizations in Brazil.
Keywords: Governance, Financial Management, Resources, People, Financial
Planning and Brazilian Confederations

*Confederação Brasileira de Esgrima – CBE (email do autor: suzana@brasilesgrima.com.br)

3
1. INTRODUCÃO:

Se observarmos um pouco a história do Brasil, fica fácil de entender porque nossas

confederações esportivas precisam repensar suas funções e como estão sendo
desempenhadas. Parte destas considerações, estão vinculadas ao crescimento e a
maturidade que o país vem experimentando, a mudança de padrão social e o próprio
acumulo do capital. A transformação social faz com que as pessoas se tornam mais
exigentes com relação aos serviços prestados. A sociedade atual está muito mais
esclarecida quanto as relações produtivas, profissionais e organizacionais.
A história das Confederações Esportivas no Brasil, assim como outras entidades, de
certa forma acompanha os momentos da história de um país que superou a sua fase
ditatorial, arquitetou, ainda de que forma bastante complexa uma Constituição e
segue a rumo crescente para democracia. O Brasil vem estabilizando sua política
econômica, controlando assim a sua inflação nos últimos anos. Já sofremos muito
pela falta de identidade, metas claras e objetivas da governança pública. Estamos
caminhando passo a passo rumo à maior liberdade econômica.
O esporte brasileiro seguindo um curso natural, fundi-se com a história deste Brasil
em destaque, é o exercício de um papel sócio-político das entidades. As
confederações em meio a esse turbilhão de mudanças, se depara com um desafio
imenso rumo a modernização, devem estar vigilantes pela democracia e reavaliar
seus compromissos. Assim como as organizações públicas, elas deverão passar por
uma reforma estrutural. As organizações esportivas cada qual com seu grau de
maturidade, precisam se estruturar de forma mais profissional e exercer todo seu
potencial enquanto entidade esportiva organizada.
O compromisso das organizações esportivas com a sociedade e seus membros
afiliados será fortemente cobrado, sua visão, missão, valores e objetivos
estratégicos devem estar alinhados com sua comunidade e seus apoiadores.
A transparência é fundamental, o desempenho das suas atividades dentro do
escopo de cada confederação, que antes não preocupavam muitos de seus

4
dirigentes e gestores, passa a ser hoje, a essência motriz de sucesso, o agente
principal de mudança do comportamento das organizações.
Em paralelo vem esse grande feito do Brasil, ganhamos a candidatura para sediar a
Copa do Mundo de futebol em 2014, e logo em seguida os Jogos Olímpicos de
2016. Tudo isso só potencializa o pacote das nossas responsabilidades e dos
resultados que precisam ser entregues a sociedade brasileira e também ao resto do
mundo.

IEDI* - Instituto de estudos para o desenvolvimento industrial cita:

“O Brasil está em uma contínua evolução econômica, social e política, reina
confiança na sociedade quanto ao futuro, estabelece o ideal de desenvolvimento
econômico e social para o Brasil em 2010.“
O mundo cada vez mais exigente, fez com que as empresas brasileiras tivessem
que desenvolver técnicas de governança mais eficientes e uma mentalidade mais
empreendedora para sobreviverem aos mercados abertos e competitivos de hoje,
são empresas brasileiras reconhecidas internacionalmente que se superam na sua
forma de gestão diferenciada e criativa.

IEDI* - é uma instituição não governamental (ONG) fundada em 1989 cujo o objetivo é
estudar a indústria e a economia brasileira.

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2. DESENVOLVIMENTO:

2.1 METODOLOGIA:
O Trabalho evidencia as principais diferenças estruturais das organizações públicas,
privadas e esportivas. As empresas privadas possuem um comportamento muito
diferente das organizações públicas do Brasil. O principal motivo é a orientação por
resultados e a real busca da sustentabilidade. O mesmo ocorre entre as
organizações esportivas geralmente de pequeno porte que ainda não são
profissionais e as maiores bem mais estruturadas e profissionais.
Fazendo uma analogia do nosso mundo esportivo, citamos o COB, nosso Comitê
Olímpico Brasileiro, como o precursor de um movimento claro de mudança em
busca da profissionalização que vem se aprimorando a cada dia, buscando
sustentar a melhor visibilidade do país, prova disso é a projeção do RIO 2016 e as
oportunidades que o país vai receber por sediar os Jogos Olímpicos. Em contra
partida estamos verificando que o desempenho de nossas confederações, salvo
algumas raras exceções, tem muito por fazer em relação à profissionalização e ao
desempenho. As confederações que atuam profissionalmente já descolaram muito
desse antigo formato operacional presente nas pequenas confederações, como é o
caso da CBV Confederação Brasileira de Voleibol, ou a CBT Confederação
Brasileira de Tênis e outras mais profissionalizadas.
A metodologia aplicada vem dos estudos comparativos sobre estruturas
organizacionais de origem pública e privadas, bibliografia científica da literatura
macroeconômica global. Textos de governança corporativa e conteúdo elaborado
para a indústria do esporte.

2.2 ESTUDO COMPARATIVO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Baseado nos estudos de Rolando Estrada da Universidade Federal de Santa Maria
(UFSM) e Paulo Barreto do Instituto Ensino Superior Santo Ângelo (IESA) sobre os
estágios de planejamento financeiro a administração pública dos pequenos
municípios na comparação dentre as estruturas organizacionais pública e privada

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identificamos claramente a diferença de foco conforme demonstrada na tabela
abaixo:

QUADRO DAS DIFERENÇAS NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO:
Tópicos
Empresas Privadas Empresas Públicas
Estratégicos
Limitada (produtos e/ou serviços) Ampla - sem especificação
Missão
Definida pelos Stakeholders Obrigatória por mandato
Baseada na missão e na análise do
Determinada politicamente
ambiente
Visão Incoerente com os recursos
Coerente com as próprias
disponíveis
possibilidades
Funcional – Objetiva Parcialmente funcional
Organização Funções claramente definidas Sobreposição de funções
Estrutura organizacional clara Complexidade política
Campo de atuação Ampla e diversificada
Stakeholders Relações claramente definidas por relações mal definidas
contrato ou aquisição (clientes) “cliente “não é visto como tal
Servir ao público
Objetivos Fins econômicos produtivos = Lucro
Servir a política informal
Não é necessário ser
Formato Eficiente – Dinâmico eficiente
Lenta e burocrática
Fonte : Pfeiffer 2000

Muito embora as funções básicas de um planejamento estratégico existam tanto no

setor público como no setor privado, de acordo com o autor Pfeiffer (2000) o
planejamento estratégico possui 2 propósitos, que moldados de forma adequada a
ação transformam-se em vantagens: a concentração e o direcionamentos das forças
interiores, proporcionando que seus membros trabalhem na mesma direção ,e

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análise externa, que permite a organização a reagir adequadamente aos desafios.
Diante do exposto, fica a mensagem clara que as organizações públicas precisam
mudar drasticamente sua forma de “fazer negócio”.
Howard (1994) defende a flexibilidade para substituir a rigidez que sufoca a gerência
no setor público, buscando um sistema de medida por resultados e não somente por
acompanhamento de procedimentos. O alvo seria: o melhor atendimento a
população, substituindo os interesses enraizados de apenas um grupo controlador
de indivíduos.
Já Segundo o economista, Walter Williams **(1985) as economias de mercado
deveriam ser totalmente livres, sem qualquer interferência do Estado. Ele atribui
todas as incoerências entre guerra e pobreza, ao fracasso nas políticas econômicas
governamentais.

De qualquer forma, nos últimos anos, forjou-se um consenso de que os

administradores de qualquer tipo de instituição necessitam de maior flexibilidade
para gerenciar processos frente às estruturas burocratizadas do setor público.
O equilíbrio orçamentário das instituições públicas, passa a ser condição sine qua
non para a manutenção da ordem econômica globalizada. A administração deve
ganhar agilidade e ser pautada por princípios de eficácia, eficiência e redução de
custos operacionais.
Qual o modelo de gestão é o mais apropriado?
Tudo depende do grau de maturidade de cada organização. O fundamental é manter
o bom senso e a simplicidade em busca da profissionalização.
Muitas organizações esportivas ainda trabalham focadas em seus micro sistemas de
gestão, olhando apenas o cotidiano de seus departamentos. Estes, por sua vez, vêm
sendo administrados de evento a evento. Enquanto que, quando se fala em
governança, estamos nos referindo aos macro sistemas, ao comportamento das
pessoas e a cultura das organizações.
**Walter Willians (1985): Economista Americano mais arraigado defensores do liberalismo
econômico puro, sem a intervenção do Estado.

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2.3 A GESTÃO FINANCEIRA
A Gestão Financeira nada mais é do que uma linguagem numérica de
monitoramento prudente. Monitora através de relatórios financeiros o que está sendo
programado no planejamento estratégico das organizações, é chamado de
planejamento financeiro ou plano orçamentário: os relatórios demonstram em
números financeiros as atividades planejadas e tudo o que está sendo proposto
anualmente com os recursos da organização. Essencialmente os relatórios
financeiros no esporte visam proteger e sinalizar as organizações esportivas, sua
continuidade e sustentabilidade, assim como identificar qualquer divergência que
possa estar ocorrendo dentro de um sistema de planejamento.
O principal desafio é tentar manter o foco nos objetivos estratégicos previamente
definidos. As atividades por serem pontuais e dinâmicas surgem em momentos
diferentes a todo tempo. As alterações de rota podem impactar no fluxo de caixa e
nas previsões de pagamentos e ou compromissos já firmados.
Por isso não se pode alterar o plano orçamentário só porque surgiu uma
oportunidade nova, é preciso analisar o fluxo de recursos, o impacto no caixa e a
relevância que este novo evento pode trazer. O seu grau de importância precisa
estar vinculado aos macro objetivos estratégicos para a instituição. Muitas situações
são previstas dentro de um plano anual, mas nem sempre prevemos tudo que pode
surgir ao longo do ano, é comum os ajustes de rota. O orçamento realizado por
diversas vezes fica muito diferente do que foi planejado. No entanto com
refinamento e o ganho de qualidade das informações, a tendência é que aquilo que
fora planejado de fato se concretize conforme o orçamento planejado. Estruturar o
fluxo de informações se torna essencial na hora de formar o plano financeiro.
Uma das principais atribuições de um bom planejamento financeiro é a
previsibilidade e assertividade no conteúdo das informações. Se torna muito
importante a determinação de um gestor específico que fique responsável pela
acuidade das informações recebidas. A pessoa responsável precisa ter pleno
conhecimento da estratégia de sua entidade e checar cada informação em detalhe,
antes de sair fazendo qualquer ajuste no planejamento financeiro é preciso manter

9
sempre o bom senso. Monitorar sempre o comparativo entre o real x o planejamento
previsto.
Dizemos que o está escrito no papel pode ser amplo e flexível “o papel aceita tudo“,
se tratando de quantificar os ideais esportivos e as futuras expectativas de uma
organização ideal o orçamento cresce sem parcimônia, porém o recurso financeiro já
estabelecido é inelástico e pré-determinado. Entendendo o modelo desenvolvido por
Hum Moorman & Woolf (2000) podemos dizer que: para garantir os fundamentos de
uma organização esportiva, e estruturar a sua forma de lidar com as principais
funções básicas é preciso considerar esse macro ambiente esportivo em que está
inserida.
É importante lembrar que as entidades devem seguir as suas políticas esportivas e
a legislação de seu país. Desenvolvendo seu próprio modelo racional para tomada
de decisões. Para qualquer modelo de gestão de recursos a ser desenvolvido é
fundamental entender os conceitos financeiros e o processo de planejamento
estratégico das organizações.

3. A GESTÃO FINANCEIRA:

O modelo proposto para as Confederações

Da metodologia mais simples para elaborar o plano orçamentário, identificamos o
método dos 4 ciclos financeiros como um formato fácil e sistêmico de gerenciar os
objetivos da organização e do seu escopo financeiro.
Este método proposto ajuda as confederações a criarem um formato simples de
análise de seus recursos além de promover a reflexão sobre:
Elaboração de um planejamento estratégico consistente.
Contribuição de alguns membros e voluntários de diferentes entidades.
Incentivos aos profissionais técnicos.
Integração da comunidade e atletas.
Orientação aos profissionais envolvidos na gestão financeira.
Boas práticas no controle de documentos contábeis.

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3.1 CICLO FINANCEIRO EM 4 ETAPAS:
Usando essa metodologia de gerenciamento financeiro, podemos dividir o processo
dentro das 4 fases do Ciclo Financeiro.
Para compreender melhor em que nível de desenvolvimento as OEOs (Organizções
Esportivas Olímpicas), se encontram em cada uma destas 4 fases:
Planejamento – Orçamento – Aplicação – Avaliação

3.1.1 PLANEJAMENTO:
A distribuição de recursos deve estar alinhada com os objetivos estratégicos da
OEO, contemplando o esporte do alto rendimento e atletas de elite além dos demais
investimentos de base e difusão do esporte no país.

3.1.2 ORÇAMENTO:
O Orçamento Anual deve ser adequado, e coerente com a distribuição de recursos
para cada ano, respeitando o ciclo olímpico. De acordo com o planejamento os
atletas iniciam o ciclo se preparando primeiramente na parte física e psicológica,
para nos anos seguintes estarem prontos para etapas dos mais importantes, como:
jogos Pan-Americanos e em seguida os Jogos Olímpicos.

3.1.3 APLICAÇÃO OU IMPLEMENTAÇÃO:

Sendo esta uma das fases mais complexas do controle financeiro onde facilmente
ocorrem diversos tipos de falhas que podem trazer prejuízo para a organização.
Desde de uma simples escrituração de despesas até o controle geral das operações
tem seus processos cuidadosamente avaliados. Existe um cuidado especial com o
fluxo de caixa da uma organização já que ele é bastante sensível: é a fotografia do
balanço das receitas x despesas.

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3.1.4 AVALIAÇÃO :
Este é um dos pontos fracos das diversas organizações. O conteúdo dos relatórios
são insuficientes se tratando de gestão, não tem representatividade dos objetivos
estratégicos. É primordial que as OEOs estabeleçam critérios de desempenho
mensuráveis. Indicadores que ajudem as confederações a monitorar suas
estratégias. Um dos problemas mais freqüentes encontrados dentro das
organizações é a falta de feedback e comprometimento com resultados.

3.2 PLANO DE CONTAS PROPOSTO:

O formato para as confederações esportivas
As organizações esportivas no Brasil podem ter diversas fontes de recursos, para
facilitar a gestão elas devem estar agrupadas em seu plano de contas por origem ou
natureza. O mesmo pode se implantar para o fluxo de caixa detalhado. Como o
modelo de Plano de Contas das confederações já está adaptado com o formato da
Lei AGNELO/PIVA. Podemos usar o mesmo formato para outras fontes de receita
de patrocinadores independentes. Em termos gerenciais o importante é separar as
contas em centros de custos diferentes. O intuito é simplificar e agrupar a origem de
cada receita e despesa, conforme demonstrativo do fluxo de caixa.
Outro item importante é a sazonalidade: A variância de eventos e periodicidade tem
um peso relevante no fluxo de caixa.

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4. CONCLUSÕES:

Um dos grandes desafios das empresas privadas é de aumentar o seu ROI (retorno
sobre investimentos). Nos dias de hoje significa descobrir como podemos conquistar
resultados cada vez maiores de forma mais eficiente com investimentos controlados.
O plano de reformas do Brasil de 2010, que foi encomendado pela Fundação Getulio
Vargas no projeto de reforma administrativa solicitado pelo próprio governo. O
estudo indica a necessidade de corte de 35 das 41 diretorias e uma redução de 30%
de gastos na contratação de serviços.
Sem repensar como controlar os gastos não haverá como manter a economia em
equilíbrio. O país necessita de uma resposta rápida da governança pública que deve
se qualificar se quiser continuar crescendo.
O esporte Nacional em foco passa por uma sabatina também muito similar e crítica
neste momento, necessita efetuar suas obrigações diante de tantos compromissos
assumidos na entrega dos Jogos Olímpicos de 2016.
A profissionalização é fundamental e inevitável. Se tratando de organizações sem
fins lucrativos é natural a dificuldade de interpretação, quando há tantos interesses
que podem ser conflitantes. Encarar as instituições como se fossem empresas da
indústria do esporte, tendo objetivos comerciais o resultado e sustentabilidade, ainda
geram muita polêmica. Por isso a importância dos códigos de ética e regulamentos
das instituições que resguardem seus estatutos e membros.

4.1 ESTRUTURA DE GESTÃO COMPARTILHADA:

As Confederações deveriam adotar um sistema de gestão combinado. O “Poder”
segundo Pfeffer (1992), consiste na capacidade de influenciar o comportamento,
mudar o curso dos acontecimentos, superar resistência e convencer as pessoas a
fazer coisas que não fariam de outra maneira. A política e a influência são os
processos, as ações e comportamentos através dos quais o poder potencial é
utilizado e realizado.

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Por isso, segundo este investigador, os gestores devem aprender a gerir com poder
para que, dessa forma, seja mais fácil atingir não só os objetivos pessoais, mas
também os da organização. Assim sendo, gerir com poder significa: reconhecer que,
em quase todas as organizações existem interesses diversos determinar qual o
ponto de vista que indivíduos e sub-unidades têm acerca dos mesmos assuntos;
perceber que, para que as coisas sejam feitas, o poder é necessário e as fontes de
poder devem ser desenvolvidas; e compreender as estratégias e táticas através das
quais o poder é desenvolvido e usado nas organizações, incluindo a importância do
timing ,o uso da estrutura, e a psicologia social do compromisso.
Por seu lado, para Crozier e Friedberg (1977), o poder reside no domínio de uma
competência particular; no domínio do conhecimento do ambiente externo; na posse
de informação e na capacidade de transmitir; e na capacidade de descodificação
das regras e regulamentos da organização.
Isto posto, a alternativa de viabilizar um plano de gestão eficiente, na falta de
estrutura e recursos humanos o ideal é se valer de suas comissões de trabalho que
podem ser divididas em comissões.
Das principais comissões que podem ser formadas nesta primeira fase de
desenvolvimento sugerimos 3 essenciais: A comissão Esportiva, Administrativa e de
TI (Tecnologia da Informação).

4.1.1 COMISSÃO ESPORTIVA:

A Comissão de Esportes que tem pessoas do conhecimento do esporte e já
possuem uma visão mais holística da prática de esgrima a nível internacional,
poderiam desenvolver o projeto amplo de desenvolvimento de atletas de base e
fomento do esporte a nível nacional.

4.1.2 COMISSÃO ADMINISTRATIVA:

A Comissão Administrativa composta de contadores, especialistas jurídicos,
analistas e alguns profissionais da área financeira. Pessoas acostumadas com
administração, ferramentas gerenciais e governança corporativa. Essa equipe

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promoveria as ações de melhoria na gestão financeira: Plano orçamentário para
ações específicas e formatação de relatórios de desempenho qualitativos e
quantitativos.

4.1.3 COMISSÃO DE TI:

A Comissão de TI (Tecnologia da Informação) deve divulgar mais informações entre
a OEOs e seus Stakeholders.
Engloba também a comunicação das atividades, divulgação dos eventos e
promoção da organização de forma geral.
Com um pequeno investimento a OEO poderia buscar ajuda de um consultor
externo para sua organização e poder estabelecer os critérios de avaliação de
desempenho necessários.
O custo de investimentos na área da tecnologia da comunicação é considerado
baixo se avaliarmos todo benefício que a comunicação integrada, pode trazer as
organizações. Acionar também a participação de seus Stakeholders na elaboração
de um programa de incentivos ao desempenho é um estimulo adicional aos
participantes.

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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS:

É preciso formar equipes preparadas, não há tempo de levar as pessoas pela mão.
Será necessário ter profissionais e voluntários que assumam responsabilidades. De
nada adianta a disponibilidade dos recursos financeiros sem planejamento
estratégico e objetivos claros. A mensuração de desempenho traz confiabilidade da
gestão. Isto posto a recomendação para as confederações de pequenas estruturas
proposta é um sistema hibrido.
O segundo Schumpeter, o fundador da economia da inovação, dizia que todas as
carruagens juntas nunca farão uma estrada de ferro. A passagem de um à outra
demanda mais do que um ingrediente novo, exige uma ruptura com o modelo antigo.
A possibilidade consiste na constituição de uma entidade empresarial coletiva, que
pode ser uma sociedade esportiva sem fins lucrativos, mas também uma sociedade
de propósito específico voltada para as atividades avançadas que estão muito além
do horizonte dos agentes diretamente envolvidos. As modalidades desta
organização escapam ao alcance deste estudo, mas registre-se apenas a idéia de
que ela deveria ser concebida para resolver três tarefas relevantes: a promoção do
patamar competitivo, o alargamento do horizonte nos resultados do esporte olímpico
brasileiro e a captação de recursos de mais longo prazo que possam combinar-se
aos recursos locais e servir de alavanca para o esporte nacional.
Aproveitar desse momento único que o Brasil conquistou e construir um legado das
futuras gerações. Hoje as instituições de interesse público são atraídas na captação
de recursos. De fato existe uma visão assumida que os megaeventos são
automaticamente benéficos ao país e a sociedade.
Para elevar a atividade cultural na comunidade em celebrações cívicas, desenvolver
a boa vontade entre grupos sociais e étnicos e conseguir transformar essa
arrecadação em benefícios intangíveis a comunidade. O esporte tem um importante
papel nessa bela e crucial pedagogia.

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Cabe citarmos o grande pacificador da África do Sul, Nelson Mandela:
“Ninguém nasce odiando outra pessoa pela sua cor de pele, por sua origem e sua
religião. Para odiar, as pessoas precisam aprender, e se podem aprender a odiar,
podem ser ensinadas a amar“. O esporte faz por merecer políticas públicas mais
sólidas. É a busca da capacitação em uma dimensão singular.
O esporte pode sim congregar as pessoas na solução de problemas, ser um
antídoto contra a violência e a degradação social. O esporte é quase uma magia
milenar praticada por todas as culturas, ele deve ser usado como motivação
educativa.
Segundo Walter Feldman (2009):
“A importância que o esporte conquistou no mundo e no cotidiano das pessoas ainda não se reflete
nos investimentos que nele tem feito o poder público. A cada dia, governos, empresas e voluntários
aprofundam suas convicções, afinado assim ações em torno de uma maior compreensão do papel do
esporte. E como o esporte é um grande instrumento de paz entre os povos, essa talvez seja um
pouco a vocação do Brasil no mundo. Um país cada vez mais respeitado pela sua indústria
competitiva, resultados financeiros, terras férteis e águas abundantes, mas principalmente o país da
alegria, da emoção e da paz.”
No mundo globalizado, aonde a governança significa perpetuidade das instituições,
com ou sem fins lucrativos, é preciso ter em mente que nada será como antes e que
o mundo mudou. Levando consigo a busca pela excelência continua das boas
práticas de governança, uma onda sem precedentes que atinge a todas instituições
de qualquer porte.
Os pensadores da atualidade como,(Cabrera (2002); Kluge, Stein, Licht (2002);
Nonaka (1994) defendem que, no mundo competitivo de hoje, as empresas
ganhadoras são aquelas que melhor sabem capturar e utilizar o conhecimento dos
seus colaboradores. Não basta terem o controle dos recursos físicos e energéticos
se não souberem desenvolver novas maneiras de os explorar para proporcionar
melhores e novos serviços. Este pressuposto faz com que o conhecimento se
converta no recurso mais valioso das empresas .
“O medo de errar é o maior inimigo da inovação“
Reinold Geiger (Presidente da L’Occitane)

17
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

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ADMINISTRATION MANUAL. Canada/Calgary, Roger Jackson & Associates Ltd.
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JOSÉ RICARDO REZENDE . NOVA LEGISLAÇÃO DE DIREITO DESPORTIVO

Preparando o Brasil para a Copa 2014 e Olimpíadas 2016 1ª Edição, All Print
Editora.2010
WALTER FELDMAN . ESPORTE INCLUSÃO & MAGIA .São Paulo. Vox Gráfica e
Editora 2009

COMITÊ OLIMPICO BRASILEIRO. DEMONSTRAÇÃO TÉCNICA E FINANCEIRA

DA APLICAÇÃO DOS RECURSOS DO COB DA LEI AGNELO/PIVA. 034 *81 C272
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COMITÊ OLIMPICO BRASILEIRO. APLICAÇÃO DE RECURSOS DA LEI AGNELO

/PIVA. 034 *81 C272 apli. Rio de Janeiro COB .2008
JEAN CAMY, LEIGH ROBINSON, D.PALMER – OLYMPIC
SOLIDARITY.MANAGING SPORT ORGANISATIONS .MEMOS. Ilinois. Human
Kinetics. 2007

GHASSAN HADDAD. OLYMPIC SOLIDARITY. MANAGING SPORT

ORGANISATIONS MEMOS. Managing Finance (cap 4 p.163- 210) Ilinois .Human
Kinetics 2007

LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA.GUIDO MANTEGA.ORLANDO SILVA DE

JESUS.JUNIOR. Presidência da Republica Casa Civil. Chefia para assuntos
Jurídicos DECRETO Nº 6.180, DE 3 DE AGOSTO DE 2007. 186o da Independência
e 119o da República. 2007

18
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Faculdade de Ciências e Letras - Departamento de Antropologia, Política e Filosofia.
Araraquara – SP – Brasil. 14800-901 – bizelli@fclar.unesp.br
MARY HUMS & JOANNE MACLEAN .GOVERNANCE AND POLICY IN SPORTS
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Applications,Strategy and tactics. Edition-9.Ohaio. South- Western. 2002

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Descentralized governance programme. New York: ONU, 1995b

José Paschoal Rossetti. INTRODUÇÃO A ECONOMIA. São Paulo edição 2.

Impressora Latina 1993

20
ANEXOS

21
 ANEXO I

Estudo Value Partners consultoria

22
23
Fonte: Preparando o sucesso esportivo nas Olimpíadas Rio 2016

24
 ANEXO II

Evolução dos modelos de Planejamento

Fonte: Planejamento Financeiro à Administração Estratégica: Pequenos Municípios. UFSM –

Universidade Federal de Santa Maria (Paulo R. Barreto e Rolando Estrada – 2006)

25
 ANEXO III

Modelo de Plano de Contas Consolidado (Elaboração : INTEGRA consultoria financeira)

§ Valores Mensais por natureza

Receitas

Verbas Publicas ( Receitas )

Lei Agnelo/Piva

Convênios FIE

Lei de incentivos

Verbas Privadas (Receitas )

Afiliações

Apoios/patrocínio

Inscrições

Custos Fixos (Operacionais e de manutenção da entidade)

Aluguel

Pessoal

Serviços terceiros

Utilidades

Equipamentos de reposição

Despesas (podem ser variáveis)

MKT

Viagens

Material e consumo

Despesas Gerais

Despesas operacionais

Eventos

Despesas Financeiras

Despesas Equipamentos de reposição

Despesas extraordinárias

26
 ANEXO III

FEDERAÇÕES ESTADUAIS FILIADAS ÀS CONFEDERAÇÕES – POR MODALIDADE

2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Atletismo 27 27 27 27 27 27 27 27
Badminton 07 07 07 08 09 10 13 13
Basquete 27 27 27 27 27 27 27 27
Beisebol 05 06 05 06 05 05 06 06
Boxe 23 23 24 26 26 27 27 25
Canoagem – slalom 06 06 07 07 08 08 13 12
Canoagem – velocidade 15 15 17 17 14 16 13 13
Ciclismo – BMX 17 27 27 27
Ciclismo – estrada 27 27 26 26 25 27 27 27
Ciclismo – mountain bike 27 27 26 26 25 27 27 27
Ciclismo – pista 04 04 04 04 05 27 27 27
Desportos na Neve 03 03 03 03 03 03 03 05
Desportos no Gelo 03 03 03 03 03 03 03 03
Esgrima 04 04 04 04 04 04 04 04
Futebol 27 27 27 27 27 27 27 27
Ginástica Artística - feminina 14 19 19 19 15 14 19 18
Ginástica Artística – masculina 10 10 10 10 13 13 09 16
Ginástica Rítmica 15 19 19 19 16 14 16 17
Ginástica Trampolim 05 05 05 05 06 05 05 05
Handebol 27 27 27 27 27 27 27 27
Hipismo – adestramento 15 16 18 18 19 08 10 10
Hipismo – CCE 15 16 18 18 05 08 05 05
Hipismo – saltos 15 16 18 18 19 19 20 20
Hóquei sobre Grama 03 03 03 03 03 03
Judô 26 26 27 27 27 27 27 27
Levantamento de Peso 02 02 04 04 04 03 03 03
Lutas 10 13 14 14 14 17 20 21
Nado Sincronizado 09 10 11 15 16 16 17 18
Natação 27 27 27 27 27 27 27 27
Pentatlo Moderno 03 05 05 05 05 06 05
Pólo Aquático 16 17 17 17 15 17 17 17
Remo 13 13 13 13 14 14 14 14
Saltos Ornamentais 05 05 06 06 07 05 05 05
Softbol 05 06 05 05 05 05 06 06
Taekwondo 27 27 27 26 26 26 26 27
Tênis 24 25 25 25 25 25 25 25
Tênis de Mesa 23 24 24 24 24 26 23 26
Tiro com Arco 07 07 07 08 11 12 09 09
Tiro Esportivo 19 19 19 19 21 20 20 20
Triathlon 13 15 16 16 19 19 19 20
Vela 12 12 12 08 13 16 08 09
Vôlei Praia 27 27 27 27 27 27 27 27
Voleibol 27 27 27 27 27 27 27 27

27
 ANEXO IV

PATROCÍNIO – POR MODALIDADE

2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Atletismo x x x x x X x X
Badminton - - - - - - - -
Basquete x x x x x X x X
Beisebol x x - - - - - -
Boxe - x - - - - - -
Canoagem – slalom - x - - - - - X
Canoagem – velocidade - x x x - - - X
Ciclismo – BMX - - - -
Ciclismo – estrada - - - - - - - -
Ciclismo – mountain bike - - - - - - - -
Ciclismo – pista - - - - - - - -
Desportos na Neve - - - - - - - x
Desportos no Gelo - - - - - - - -
Esgrima - - - - - - - -
Futebol x x x x x X x x
Ginástica Artística - feminina - - - x x X x x
Ginástica Artística – masculina - - - - - X x x
Ginástica Rítmica - - - - - - x x
Ginástica Trampolim - - - - - - x x
Handebol - - x x x X x x
Hipismo – adestramento - - - - - - - -
Hipismo – CCE - x - - - - - -
Hipismo – saltos - - - - - - - -
Hóquei sobre Grama - - - - - -
Judô - - - - x X x x
Levantamento de Peso - - - - - - - -
Lutas - - - - - - x x
Nado Sincronizado x x x x x X x x
Natação x x x x x X x x
Pentatlo Moderno - - - - - x -
Pólo Aquático x x x x x X x x
Remo - - - - - - - -
Saltos Ornamentais x x x x x X x x
Softbol x x - - - - - -
Taekwondo - - - - - - - -
Tênis x x x - - - - x
Tênis de Mesa x x x x - - - x
Tiro com Arco - - - - - - - -
Tiro Esportivo x x x x x - - -
Triathlon x x x x x - x -
Vela - x x x - - - -
Vôlei Praia x x x x x X x x
Voleibol x x x x x X x x

28
 ANEXO V

DISTRIBUIÇÃO REGIONAL DA PRÁTICA ESPORTIVA – POR MODALIDADE

Houve a inclusão do levantamento de peso na região nordeste, e as demais regiões

mantiveram o número de modalidades.

Em decorrência direta da aplicação dos recursos da Lei AGNELO/PIVA, atletas de

diferentes modalidades dessas regiões estão tendo acesso a treinamento e participando de
competições.

REGIÃO NORTE

Atletismo
Badminton
Basquetebol
Boxe
Canoagem – Velocidade
Ciclismo – BMX
Ciclismo – Estrada
Ciclismo – Mountain Bike
Futebol
Ginástica - Artística (F)
Ginástica - Artística (M)
Ginástica – Rítmica
Handebol
Hipismo – Adestramento
Hipismo – Saltos
Judô
Lutas
Nado Sincronizado
Natação
Pólo Aquático
Remo
Saltos Ornamentais
Taekwondo
Tênis
Tênis de Mesa
Tiro com Arco
Tiro Esportivo
Triathlon
Vôlei Praia
Voleibol

29
 REGIÃO NORDESTE

Atletismo
Badminton
Basquetebol
Boxe
Canoagem – Velocidade
Ciclismo – BMX
Ciclismo – Estrada
Ciclismo – Mountain Bike
Futebol
Ginástica - Artística (F)
Ginástica - Artística (M)
Ginástica – Rítmica
Handebol
Hipismo – Adestramento
Hipismo – Saltos
Judô
Lutas
Nado Sincronizado
Natação
Pentlato Moderno
Pólo Aquático
Remo
Saltos Ornamentais
Taekwondo
Tênis
Tênis de Mesa
Tiro com Arco
Tiro Esportivo
Triathlon
Vela
Vôlei Praia
Voleibol
Levantamento de Peso

30
 REGIÃO CENTRO OESTE

Atletismo
Badminton
Basquetebol
Beisebol
Boxe
Canoagem – Slalom
Canoagem – Velocidade
Ciclismo – BMX
Ciclismo – Estrada
Ciclismo – Mountain Bike
Ciclismo – Pista
Esgrima
Futebol
Ginástica - Artística (F)
Ginástica - Artística (M)
Ginástica – Rítmica
Ginástica – Trampolin
Handebol
Hipismo – Adestramento
Hipismo – CCE
Hipismo – Saltos
Judô
Levantamento de Peso
Lutas
Nado Sincronizado
Natação
Pólo Aquático
Remo
Saltos Ornamentais
Softbol
Taekwondo
Tênis
Tênis de Mesa
Tiro com Arco
Tiro Esportivo
Triathlon
Vela
Vôlei Praia
Voleibol

31
 REGIÃO SUDESTE

Atletismo
Badminton
Basquetebol
Beisebol
Boxe
Canoagem – Slalom
Canoagem – Velocidade
Ciclismo – BMX
Ciclismo – Estrada
Ciclismo – Mountain Bike
Ciclismo – Pista
Desportos na Neve
Desportos no Gelo
Esgrima
Futebol
Ginástica – Artística (F)
Ginástica – Artística (M)
Ginástica – Rítmica
Ginástica – Trampolin
Handebol
Hipismo – Adestramento
Hipismo – CCE
Hipismo – Saltos
Hóquei s/ Grama e Indoor
Judô
Levantamento de Peso
Lutas
Nado Sincronizado
Natação
Pentatlo Moderno
Pólo Aquático
Remo
Saltos Ornamentais
Softbol
Taekwondo
Tênis
Tênis de Mesa
Tiro com Arco
Tiro Esportivo
Triathlon
Vela
Vôlei Praia
Voleibol

32
 REGIÃO SUL

Atletismo
Badminton
Basquetebol
Beisebol
Boxe
Canoagem – Slalom
Canoagem – Velocidade
Ciclismo – BMX
Ciclismo – Estrada
Ciclismo – Mountain Bike
Ciclismo – Pista
Desportos na Neve
Desportos no Gelo
Esgrima
Futebol
Ginástica - Artística (F)
Ginástica - Artística (M)
Ginástica – Rítmica
Ginástica – Trampolin
Handebol
Hipismo – Adestramento
Hipismo – CCE
Hipismo – Saltos
Hóquei s/ Grama e Indoor
Judô
Lutas
Nado Sincronizado
Natação
Pentatlo Moderno
Pólo Aquático
Remo
Softbol
Taekwondo
Tênis
Tênis de Mesa
Tiro com Arco
Tiro Esportivo
Triathlon
Vela
Vôlei Praia
Voleibol
Fonte: Demonstrativo da aplicação dos recursos técnicos / financeiros LEI AGNELO/PIVA 2008 –
COB.

33