SCIENZE DELLA FORMAZIONE Effetto Pigmalione per la formazione dei nuovi manager MARCO BOVE Università degli Studi di Torino Q uando le aziende reclutano giovani da avviare alla carriera di managers scelgono generalmente laureati o diplomati di scuole di gestione aziendale, secondo il sistema esistente nei vari paesi. I nuovi venuti si trovavano in competizione con i dipendenti che hanno iniziato la loro carriera dal nulla per arrivare alle posizioni direttive, e può essere che alla lunga la selezione di persone che hanno fruito di una formazione pre-carriera diventa la principale fonte di potenziale umano per il management. Tuttavia attualmente il numero di queste persone è relativamente alto rispetto a quello dei managers che hanno percorso i vari livelli all’interno dell’azienda e il loro inserimento nell’azienda pone molti problemi. Le industrie molto spesso chiedono ai candidati neo-laureati che cosa sarebbero capaci di fare nel caso in cui fossero assunti, dimostrando di avere una preferenza per le nozioni e specializzazioni che sarebbero potute servire entro un lasso di tempo relativamente breve, ai ini dell’attività aziendale. Tuttavia, le industrie sono concordi nell’affermare che questo tipo di candidati richiede un serio processo di adattamento. Questa esigenza nasce dal fatto che il tipo di istruzione impartita nelle università o nelle scuole di amministrazione aziendale è generalmente incentrata solo sulla teoria e nulla sul pratico. Il bagaglio di nozioni in possesso dei candidati è generalmente limitato: scienze economiche, giuridiche o solo ingegneria. Questi campi spesso sono troppo distanti dai requisiti dall’approccio decisionale e molto spesso hanno scarsa importanza per l’industria. La soluzione ideale sarebbe avere candidati con una formazione nel campo della negoziazione, comunicazione e dei processi decisionali, un candidato che utilizza le competenze trasversali per riuscire a risolvere problemi e situazioni complicate. Altro problema che viene riscontrato dalle aziende sono l’atteggiamento personale di questi giovani che rendono dificile il loro adattamento alle esigenze reali e speciiche dell’industria. (Palumbo, “Andare oltre. Idee per lo sviluppo delle competenze trasversali” 2006: Scienze e Ricerche N°1, 2014). È evidente la necessità di una maggiore collaborazione tra il mondo del lavoro e il sistema scolastico. Le imprese dovrebbero spiegare alle scuole che cosa esse chiedono ai diplomati, mentre queste dovrebbero indicare esplicitamente quale applicazione pratica possono avere le nozioni impartite agli allievi. Questa esigenza di coerenza tra le esigenze delle industrie e gli strumenti forniti dalle scuole è estremamente importante ma non dovrebbe essere lasciata esclusivamente al controllo delle due parti. Il problema presenta un aspetto pubblico di grande rilievo che lo Stato dovrebbe prendere in seria considerazione: si dovrebbe almeno incoraggiare una maggiore collaborazione tra scuole di gestione aziendale e la comunità del lavoro. COME SI ADDESTRA UN MANAGER? Per problema nell’addestramento nel corso della carriera si intende la formazione di particolari elementi che hanno trascorso alcuni anni alle dipendenze dell’azienda e le cui conoscenze ed esperienze devono essere aggiornate. Si tratta di un problema della massima importanza la cui soluzione è un problema per ogni tipo di azienda e/o organizzazione. Si vuole sottolineare una cosa molto importante che viene spesso dimenticata in questi casi, essendo la formazione continua – o “apprendimento periodico” - un presupposto della capacità umana di adattarsi ai cambiamenti, esso è anche una necessità di tutta la vita moderna. La formazione iniziale deve acquistare importanza rispetto a quello nel corso della carriera. Il grande problema, mai risolto, è quello di integrare gli elementi giovani e meno giovani – vecchi e giovani nel senso delle conoscenze in loro possesso -, così come il problema cruciale dell’educazione generale è creare un sistema in grado di formare non solo gli elementi giovani, ma anche gli elementi di qualsiasi età. In accordo con quanto enunciato da J. Sterling Livingston negli anni 60 nella rivista Harvard Business Review, possia1 SCIENZE DELLA FORMAZIONE mo deinire la formazione dei nuovi manager nel “Pygmalion in Management”. (“Pygmalion in Management” J. Sterling Livinson pubblicato nel 1969 sulla Harvard Business Review, pagine 81-89) L’idea è che la maggior parte delle persone adattano il loro comportamento per soddisfare le aspettative dei loro capi e questo è noto come effetto Pigmalione. Un altro termine più comune utilizzato per descrivere questo fenomeno è chiamata: profezia che si auto avvera (Paul Watzlawick, J.H. Beavin e D.D. Jackson, Pragmatica della comunicazione umana, 1971). In particolare rispondere alle aspettative che gli altri stabiliscono per noi è qualcosa che facciamo in dall’inizio nella nostra vita. A scuola, lavoriamo duro per imparare nuovi concetti e d eccellere nei test per soddisfare le aspettative dei nostri genitori e insegnanti. Nello sport, spingiamo noi stessi isicamente per soddisfare le aspettative dei nostri allenatori, compagni di squadra e tifosi. Nelle relazioni, cerchiamo di migliorare il nostro comportamento per soddisfare le aspettative del nostro partner. Allo stesso modo, nei luoghi di lavoro, un dipendente adatterà il suo comportamento e il livello di prestazioni per soddisfare le aspettative espresse dal manager e dall’organizzazione. Le aspettative che un manager detiene dei suoi dipendenti possono fortemente inluenzare il comportamento dei dipendenti. I manager devono capire questa inluenza e capire come sfruttarla al lavoro e canalizzarla verso gli obiettivi organizzativi. Il modo più comune con cui un manager può formare una aspettativa e la trasmetterla a un dipendente è attraverso la valutazione delle performance. Quello che molti manager non riescono a capire è che la valutazione è anche un potente strumento che può essere usato per inluenzare le performance future. Vi sono anche altri tre modi fondamentali con i quali si possono conseguire i ini della formazione nel corso della carriera. Il primo è la formazione all’interno della società, il secondo consiste nel frequentare corsi all’esterno, e inine i managers possono essere inviati per lunghi periodi di tempo presso altre aziende dello stesso settore industriale o di uno diverso. La formazione all’interno dell’azienda può essere svolta sotto varie forme: il principiale presupposto del successo di questo tipo di formazione è migliorare il sistema di informazione all’interno della società; un sistema di informazione per migliorare deve avere la necessità di dover riformare alcuni individui. Ciò accade perché le persone, in effetti, desiderano mantenersi al corrente di quanto accade e sapere per quali motivi sono state prese determinate decisioni. In questo modo, esse sono in gradi capire la loro partecipazione al quadro generale, col risultato che si adattano meglio ai cambiamenti. Tuttavia il punto cruciale della riuscita della formazione è quello delle tecniche impiegate dalle scuole. Lezioni e conferenze pure e semplici non si addicono più a persone il cui sistema di lavoro consiste nell’azione e non nell’assorbimento 2 passivo di discorsi: si tratta di individui che hanno superato la fase dello scambio di esperienze. Se deve quindi sviluppare nuove tecniche di formazione per queste persone la cui memoria non è più in grado di immagazzinare grandi quantità di dati. Ciò che essi devono apprendere è molto più importante: non si deve trattare semplicemente di nuove nozioni, ma di conoscenze e di tecniche speciiche atte a risolvere i problemi di ogni giorno; non solo, anche gli atteggiamenti dei partecipanti ai corsi dovrebbe essere modiicata al contribuire alla soluzione dei problemi futuri. Il terzo approccio all’addestramento nel corso della carriera è stato teorizzato e applicato dal governo belga e dal governo inglese. Esso tiene conto della necessità di un nuovo approccio nel campo dell’insegnamento e dell’apprendimento attraverso l’azione. In base a questo sistema i managers operano per un certo periodo di tempo presso un’altra società, dello tesso settore o di uno diverso, e vengono loro assegnati compiti speciali; il lavoro pratico è alternato all’addestramento teorico ed allo scambio di esperienze con i colleghi che prendono parte al corso. Qualunque decisione prenda la direzione riguardo alla formazione dei managers, essa non raccoglierà il frutto dei loro sforzi a meno che non si creeranno all’interno delle società le condizioni favorevoli alla formazione. Un requisito fondamentale del management è costituito dall’autorità, da cui dipende l’enorme responsabilità della direzione generale e dell’eficacia dei tentativi di migliorare la qualità dei managers e di tutto il personale. Un management migliore è essenzialmente una funzione di un migliore sviluppo organizzativo. Prevedendo le sue vaste interrelazioni sociali, il miglioramento qualitativo del management dovrebbe coinvolgere anche la responsabilità effettiva o morale dei governi e delle organizzazioni internazionali. Tuttavia, un importante contributo deve essere dato dall’industria stessa che a sua volta ha bisogno di essere resa consapevole della posizione che occupa nei confronti del futuro della vita economica, sociale e politica. RIFERIMENETI BIBLIOGRAFICI: Livingston. J. Sterling “Pygmalion in Management” pubblicato nel 1969 sulla Harvard Business Review, pagine 8189 Merton Robert King, La profezia che si autoavvera, in Teoria e Struttura Sociale, II, Bologna, Il Mulino, 1971. Palumbo, C. Andare oltre. Idee per lo sviluppo delle competenze trasversali. Parma: Edizioni Santa Croce, 2006. Palumbo, C. Andare oltre 2. Ricerche per lo sviluppo delle competenze trasversali, Parma: Edizioni Santa Croce, 2006. Watzlawick, P., Beavin, J.H., Jackson, D.D. (1967). Pragmatica della comunicazione umana. Roma: Astrolabio, 1971