MODELACIÓN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y COOPERATIVAS EN ( ) AMBIENTES EMPRESARIALES MEDIANTE LA TEORÍA DE LOS JUEGOS 1 ELIEZER ARANTES DA COSTA (2) , CELSO PASCOLI BOTTURA (3) , ALBERTO RUBEN ALERIGI (4) Resumen En este trabajo plantearemos y aplicaremos la Teoría de los Juegos, para formular estrategias competitivas y cooperativas en ambientes empresariales. Inicialmente, presentáremos los conceptos de los árboles de decisión determinísticas y con acontecimientos aleatorios. Presentaremos o concepto de rede-de-valor, considerando, como jugadores, la empresa, sus clientes, sus proveedores, sus competidores y sus complementadotes, ilustrando, enseguida, el concepto de “coopetición” en el mundo de los negocios. La Matriz de Posicionamiento Estratégico (MPE), fue tomada como base para formular los juegos estratégicos, cuatro de estés juegos están inspirados en las estrategias clásicas de la Teoría de los Juegos, son ellos: Juegos Competitivos, Juegos Cooperativos, Juegos de Retaliación y Juegos Jerárquicos Líder/Seguidor, bien como dos nuevos juegos en situaciones-limite, Juego Dominante-Marginal y Juego Paternalista – Solidario/Solitario. Presentaremos los conceptos de Juego de Escena, de Dinámica del Posicionamiento Estratégico, de manejabilidad, de polivalencia, y de flexibilidad estratégica como las nuevas habilidades que los ejecutivos/empresarios deben dominar y utilizar de una forma cada vez más racional y menos intuitiva, para formulación de sus estrategias. Un ejemplo de negociación cooperativa de Nash utilizando el concepto de BATNA (Best Alternate to a Negotiated Agreement – Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado) es demostrado e ilustrado numéricamente. Palabras-clave Planeamiento estratégico, gestión estratégica, Teoría de los Juegos, juegos jerárquicos, estrategias competitivas y cooperativas, red-de-valor, co-opetición, Matriz de Posicionamiento Estratégico (MPE), estrategia de clusters, juego-de-escena estratégico, dinámica del posicionamiento estratégico, negociación cooperativa de Nash. (1) Apresentado ao Foro Regional em Clusters y Empresas Integradoras, Tecnológico de Monterrey, Toluca, México, 3-4 de Agosto, 2005. (2) ELIEZER ARANTES DA COSTA, graduado en Ingeniería Electrónica en el ITA - Instituto Tecnológico de Aeronáutica, en 1962; obtuvo el título de M. Sc. en Ingeniería Eléctrica - Automación en la UNICAMP (Universidad Estadual de Campinas) en 1979 y está realizando el programa de Doctorado también en la UNICAMP. Trabajo en la CVRD - Cia. Vale do Rio Doce, Vitória, Espírito Santo, hasta 1974 y en la Promon Ingeniería, en São Paulo, hasta 1994. Es consultor de empresas en planeamiento y gestión estratégica y es autor del libro "Gestão Estratégica". Es conferencista y profesor en la Facultad Trevisan y en el CPES - Centro Paulista de Economia de la Salud - Escola Paulista de Medicina. E-mail: <elicosta@uol.com.br> CELSO PASCOLI BOTTURA graduado en Ingeniería Aeronáutica en el ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica em 1962; obtuvo el título de M.Sc. en Ingeniería Mecánica por la Purdue University en 1964; obtuvo el título de Ph.D en Ingeniería Eléctrica por la UNICAMP – Universidad Estadual de Campinas en 1973; fue Profesor Visitante Fulbright en el Departamento de Economia de la Universidad da Califórnia, LA.; tiene muchos trabajos publicados y apresentados en congresos internacionales en la área de control de sistemas; es Profesor y Miembro del Laboratório de Control y Sistemas Inteligentes en la Facultad de Ingeniería Eléctrica y de Computación de la UNICAMP; tiene tres libros publicados en teoría de sistemas lineares, control, y vehículos electricos. E-mail <bottura@dmcsi.fee.unicamp.br> (3) (4) ALBERTO RUBEN ALERIGI, es Ingeniero Mecánico por la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires y miembro del PMI - Project Management Institute, Capítulo São Paulo. Trabajo en gestión de emprendimientos como Gerente de Proyectos, y actualmente como consultor en la implementación de sistemas de planeamiento y gestión de proyectos. E-mail: <alberto.alerigi@wbsnet.com.br> 30/12/2014 1 1. INTRODUCCIÓN En los procesos de planeamiento estratégico, la formulación de las estrategias empresariales constituye, desde hace mucho tiempo, uno de los principales desafíos para ejecutivos, especialistas, académicos y consultores, pues la diversidad de situaciones muestran que una estrategia bien sucedida en un caso puede no servir para otro aparentemente similar, pues, entre otras razones, las situaciones, los posicionamientos, y la relación de fuerzas son muy diferentes entre si y, en consecuencia, exigen estrategias diferentes, como en Ansoff (1984), Da Costa (2002), Boaventura & Fischmann (2003). Las grandes estrategias para una empresa, para una corporación, o para una entidad sin fin de lucros, se pueden clasificar en tres niveles jerárquicos inter-relacionados: estrategias corporativas – tratan de las grandes decisiones de la corporación, como desarrollo, diversificación, alianzas y expansión –, estrategias competitivas o de negocios – que establecen la forma de competir en cada unidad de negocio y en cada uno de sus mercados – y estrategias funcionales – que cuidan de la forma de obtener y mantener los recursos estratégicos, tales como recursos humanos, financieros, materias primas, tecnología, necesarios para la implantación de las demas estrategias. Estas tres clases de estrategias son esenciales para el suceso de los negocios, sin embargo, son las estrategias competitivas que absorben mayor esfuerzo en las formulaciones estratégicas de las organizaciones. Por este motivo haremos, en este trabajo, una aplicación de algunos resultados de la Teoría de los Juegos en ambientes empresariales cooperativos y competitivos, para apoyar la formulación de las estrategias competitivas, como en Porter (1980-1985). Las referencias bibliográficas a respecto de las aplicaciones de conceptos y resultados de la Teoría de los Juegos para la formulación y modelación de decisiones estratégicas en situaciones de conflictos de interese son muy abundantes, tales como Dixit & Nalebuff (1991), Lampel (1998), Dixit & Skeath (1999). A pesar de que el concepto de conflicto de intereses puede ser aplicado a casi todas las actividades humanas colectivas o individuales – tales como las políticas, militares, geopolíticas, sociales, diplomáticas, o familiares, nos concentraremos en este trabajo, en las aplicaciones en el mundo de los negocios, Schelling (1960). La Teoría de los Juegos se ha mostrado muy útil para análisis y decisión entre las varias estrategias competitivas disponibles, principalmente en los juegos racionales del tipo pierde-pierde, pierde-gana y gana-gana, Başar & Olsder (1999). Es necesario resaltar, entretanto, que, muchas veces, los tomadores de decisión no andan por los “caminos de la racionalidad”, ya que frecuentemente los empresarios definen sus estrategias se apoyando mucho más en motivaciones psicológicas, políticas o diplomáticas, como por ejemplo, necesidad de justificarse por decisiones pasadas, por una percepción selectiva de la realidad, por hostilidad gratuita, o simplemente, por intuición. La Teoría de los Juegos es útil para el entendimiento de las estrategias competitivas, principalmente en lo que se refiere a las posibles reacciones de los competidores a los lances que se eligen. Sin embargo, es interesante distinguir la diferencia entre ‘decisiones lógicas’ y ‘decisiones estratégicas’. Las primeras se pueden colocar como una decisión o secuencia de decisiones que pueden ser modeladas de forma racional e lógica. Las segundas implican en la falta de certeza provocada por decisiones desconocidas a priori, y que son tomadas por terceros, como agentes autónomos que tienen sus propios intereses para cuidar. A pesar de que algunos autores dicen que no hay un padrón o mismo padrones de estrategias pues las situaciones de enfrentamiento competitivo no se repiten, vamos a presentar, en este trabajo, una 30/12/2014 2 descripción de seis diferentes situaciones típicas para la formulación de estrategias en situaciones de conflicto de intereses con base en la Teoría de los Juegos y en particular, para los Clusters empresariales y para las empresas que lo componen. 2. MOTIVACIÓN En el mundo de negocios, los empresarios, enfrentan, en su día a día, dudas y cuestiones cruciales, que los pueden colocar frente a frente con decisiones difíciles, tales como: ¿Debo cooperar o debo competir? ¿Que acontece si practico la cooperación cuando debería competir? ¿Que acontece si practico la competición cuando debería cooperar? ¿Existen otras alternativas posibles además de competir o cooperar, simplemente? Otras cuestiones pueden estar siempre presentes, tales como, ¿Existe algún recurso o método que yo pudiese usar, racionalmente, para tomar decisiones sabias e situaciones de conflicto de intereses empresariales? ¿Que juego debo jugar en este caso particular? ¿Debo disimular o debo jugar abiertamente en este caso? Los conflictos de intereses están siempre presentes en la vida de los ejecutivos y empresarios. No hay como evitarlos o ignorarlos. ¿Lo que caracteriza una situación de conflicto de intereses? Se puede decir que, siempre que dos o más agentes autónomos – personas, unidades, empresas, organizaciones, países... – con intereses propios distintos, descubren que sus intereses pueden ser afectados por acciones de otros y/o que sus decisiones pueden afectar los intereses de otros, tenemos típicamente una situación de conflicto de intereses que precisa se resolver de alguna manera. Disputas judiciales, agresiones, guerras, invasiones, ocupaciones, composiciones, busca de soluciones-de-compromiso, por ejemplo, son formas usuales de ‘solución’ de situaciones de conflicto de intereses. No resolver un problema de conflicto de intereses muchas veces es la opción de algunos empresarios, con la esperanza de que el tiempo se encargue de resolver los problemas. A veces esto puede llegar a suceder, mas no es siempre el tiempo que resuelve. Cuando existe buena intención y fidelidad mutua entre las partes, muchas veces la solución será la cooperación entre ellas, buscando atender, en la medida de lo posible, los intereses, donde cada parte ‘cede’ algo a cambio de alguna compensación que más le interese. En este caso, las partes fijan sus ‘posiciones de máximo retroceso’ sin revelarlas a su antagonista. Se sigue lo que a veces es un demorado y sufrido proceso interactivo de idas y vueltas, en sucesivas tentativas, buscando un punto que sea aceptable para las partes involucradas. Cada una de ellas va cediendo un poco en la busca de un acuerdo. Las más fuertes ceden menos y las más débiles ceden más. Mas, si, mismo así, no llegan a un acuerdo, las partes pueden estar perdiendo algo, y esa pierda potencial es el estimulo que lleva al esfuerzo de la negociación. Más, vamos luego diciendo: No hay una ‘receta’ para las estrategias. ¡Cada caso es un caso, pues estrategia bien sucedida en una situación puede ser un fracaso en otra y la que fue un fracaso en un caso puede ser suceso en otro! La mejor estrategia (o la menos peor) dependerá de la situación de fuerza relativa entre los antagonistas y depende también de la estructura del juego y de las actitudes de todos los jugadores involucrados en cualquier proceso de confrontación o de negociación. ¡Es necesario alertar que, muchas veces, los juegos realmente jugados no son los juegos que los jugadores declaran estar jugando! El fingir es parte de la vida, mas, cuidado: Como en un simple juego de ‘par-impar’, quien siempre finge acaba siendo descubierto, por otro lado, quien nunca finge acaba abriendo, sin necesidad, informaciones involuntarias preciosas para los adversarios. En los conflictos de intereses entre empresas y entre personas, las intenciones alegadas, generalmente ‘nobles’, ni siempre son las verdaderas. ¡Esas, si, muchas veces son ‘inconfesables’! Es común se disimular cooperando, cuando en realidad, la intención es la de dominación disfrazada. 30/12/2014 3 3. ¿Q UE JUEGO JUGAR? Este y los próximos tópicos retoman las cuestiones levantadas, procurando dar un tratamiento ‘racional’ a las difíciles decisiones que envuelven situaciones de conflicto de intereses. Esto se hará usando algunos conceptos simples e intuitivos de la Teoría de los Juegos, Başar & Olsder (1999). 3.1. Aplicación del concepto de Árbol de Decisión El concepto de árbol de decisión parte de la suposición de que muchas de las decisiones en el mundo de negocios pueden ser ‘racionalizadas’ mediante un proceso sistemático de mapeo de todas las decisiones alternativas posibles, generalmente secuénciales, que los ejecutivos deben tomar. Todas las posibilidades son representadas en un diagrama en forma de árbol, donde cada una de las ramas representa una posible decisión. Uno de los beneficios de este análisis es inducir los ejecutivos a pensar y cuantificar las decisiones ‘hasta el fin’, o sea, hasta el resultado final, para cada alternativa, en lugar de detenerse en optimizaciones parciales o intermediarias, con base apenas en decisiones primarias o iniciales. En este método de suporte a la decisión, para cada una de las ramas finales del árbol, se debe calcular e asociar un resultado para la empresa, que esta valoriza y desee optimizar. Decisión 1 b a Decisión 2 c Decisión g 20 d e f 3 i h 12 25 j k l 7 14 32 m 4 n 27 o p 15 19 Figura 1 – Un árbol de decisión simples en tres etapas de decisión La escoja del mejor resultado, entre todos los posibles, indica cual ‘camino’, el cual será la secuencia de decisiones que el ejecutivo debe tomar para optimizar sus resultados. La Figura 1 ilustra una aplicación simples típica, para un proceso de decisión. Es fácil de se ver, en este caso, que el mejor camino seria [b- 30/12/2014 4 e-l], con resultado 32, el mayor de todos. Un tipo de árbol de decisión muy útil para representar decisiones sobre condiciones de incertidumbre es aquel en el cual una o más etapas pueden ser representadas por eventos aleatorios, como los actos de la naturaleza (clima, inundaciones, terremotos…) o de factores imponderables, tales como problemas de contingencias, como disturbios de origen social, macroeconómico, político, diplomático o militar. Realmente, dependiendo del ramo de actividades de la empresa, eventos climáticos, (¿llueve o no llueve?), o eventos económicos (¿el cambio sube, baja, o queda estable?), por ejemplo, pueden afectar pesadamente los resultados de la empresa, implicando en la necesidad de una modelación adecuada de las decisiones alternativas que deberán ser tomadas. En juegos repetitivos, lo que se puede hacer, por ejemplo, es evaluar y atribuir probabilidades a cada rama posible en los extractos aleatorios, y calcular la esperanza matemática (promedio estadístico) de los resultados para la empresa a cada rama final del árbol. La Figura 2 ilustra esta situación, para una secuencia de decisiones, en la contingencia de eventos aleatorios. Decisión 1 5% b a Evento Aleatorio 1 95% c 25% d 75% e f Decisión 2 g 12 h 25 i j 41 17 k l m n 35 8 28 19 o p 14 32 Figura 2. Un árbol de decisión con intervención de eventos aleatorios No ejemplo en cuestión, es posible mostrar que el mejor camino seria [a-d-k], con resultado 33,25. Se observa, entretanto, que el evento aleatorio, con menor probabilidad, podría elegir el camino c, en lugar de d. En este caso, el camino seria [a-c-i], con resultado de apenas 2,05. 3.2 JUEGOS DISCRETOS FINITOS 30/12/2014 5 Ahora vamos aplicar los conceptos del árbol de decisiones a una situación típica de conflicto de intereses entre apenas dos empresas A y B en un confronto competitivo, en una disputa, por ejemplo, por el mismo mercado, o por el mismo recurso, o por la margen de un negocio. En este caso, las decisiones secuénciales que cada una de las empresas puede tomar influencian – e son influenciadas – por las decisiones que la otra empresa decida tomar. Para representar esta secuencia de decisiones, utilizamos el mismo concepto de árbol de decisión donde los resultados, para cada empresa, representados en la rama final el árbol de decisión, llevan cada una de ellas a hacer escojas, ‘condicionadas’ a lo que cada una supone que la otra pueda tomar. Estas situaciones son llamadas de ‘juegos discretos finitos’ y, en estos casos, cada empresa actúa como si fuese un ‘jugador’ que debe tomar decisiones ‘bajo condiciones de riesgo’, o sea, que depende de decisiones de la otra. Así, un problema de juego, implica, para cada una de las empresas, en escoger caminos que lleven a resultados óptimos para sí propio, en un nuevo tipo de árbol de decisión donde, ahora, algunos lances o escojas son tomados por otra empresa adversaria, que tiene otros intereses a optimizar. La Figura 3, ilustra un juego secuencial en cuatro lances o etapas, donde las empresas A y B toman decisiones alternadamente, sobre las ramas del árbol. Los números, al final, indican los resultados para A y para B, en cada situación. En este tipo de juego, se supone que cada empresa pretende optimizar su resultado, a pesar de desconocer cualquier decisión intermediaria de la oponente. Empresa A: Decisión 1 b a Empresa B Decisión 2 Empresa A Decisión 3 g o e. RA = 91 3 RB = p 26 18 c d h i q 12 45 r 25 12 k j s 14 91 t u v 7 34 85 32 55 60 e f l m w 3 41 n x y 9 35 34 9 n z 12 15 Figura 3. Un juego discreto finito con dos etapas en lances alternados ¿Cómo se resuelve este problema? Bien, ahí está una cuestión crucial sobre el posicionamiento competitivo entre los jugadores A y B. La escoja de los mejores caminos para cada empresa va a 30/12/2014 6 depender de algunas suposiciones competitivas. Se observa en el gráfico que el jugador A debería preferir el camino [acgo], que le daría el resultado 91, el mayor de todos. Por su parte el jugador B debería preferir el camino [adis], que le daría también el resultado 91, el mayor de todos. Mas ninguno de eses caminos son aceptables por ambos jugadores, pues el resultado de la otra parte es bastante inferior a aquel en que él podría obtener en otros caminos. a) Si los jugadores A y B pudiesen combinar entre si sus escojas, en confianza mutua de fidelidad, compartiendo informaciones sobre sus opciones y resultados, se puede mostrar que la mejor solución para ambos seria escoger el camino [beku], resultando 85 para el jugador A y 32 para el jugador B. Esta es la hipótesis de cooperación entre los jugadores. b) Si los jugadores A y B no pueden, o no quieren, o fuesen impedidos de cambiar informaciones y decisiones, por cualquier razón, cada uno tendrá que hacer sus escojas independientes entre si, de tal forma que reduzcan al mínimo las pierdas de sus resultados, cualquier que sea la decisión que el otro va a tomar. Dejamos al lector la tarea de estudiar y resolver este problema. Es posible concluir, en este ejemplo, que los caminos y resultados serán diferentes e inferiores a los que obtendrían en la hipótesis a). En un simple ejemplo numérico es posible mostrar que cooperar o competir pueden ser estrategias que llevan a caminos diferentes y a resultados diferentes para los jugadores. Los caminos escogidos por los dos jugadores, en cada uno de los casos arriba, son llamados estrategias de equilibrio del juego. Así, se llama estrategia de equilibrio de un juego al par de caminos, o decisiones que los jugadores deben tomar, de tal forma que, en las condiciones y limitaciones del juego, cada uno juzga haber hecho la ‘mejor’( o la ‘menos ruin’…) decisión posible. En el caso particular del problema planteado, es fácil ver que los resultados para los dos jugadores, en un juego cooperativo, como en a), son mejores, para ambos, de los que ellos tendrían en un juego competitivo, como en el caso b). Sin embargo, el no-cumplimiento de la hipótesis de buena-fe y de fidelidad entre los jugadores, en la hipótesis del juego cooperativo los podría llevar a resultados bien peores para el jugador que fue ‘traído’. Si el jugador A, por ejemplo, realizar los lances combinados en la estrategia cooperativa y el jugador B, conociendo anticipadamente las decisiones que el jugador A ira a tomar, decidir romper secretamente el acuerdo y buscar unilateralmente optimizar sus resultados, él escogerá un camino, que aumentara su resultado, mucho más de lo que tendría en la estrategia combinada, enguanto el jugador A tendrá un resultado menor do que aquel que tendría si el trato tuviese sido honrado. Es por este motivo que el juego cooperativo es muy exigente de las condiciones de buena-fe y de fidelidad mutua de ambas partes: buena-fe en la hora de mostrar sus dados y objetivos a la otra parte para combinar la mejor estrategia para ambos, y fidelidad en la hora honrar sus compromisos. 3.3 El falso dilema: ‘¿Cooperar ou competir?’ Usaremos aquí una metáfora interesante citada en Brandenburger & Nalebuff (1996): Imagine un pastel para ser repartido entre las partes interesadas. Dos acciones pueden ser tomadas para aumentar lo que una persona va a comer: Aumentar el tamaño del pastel como un todo, o aumentar su porción individual del pastel existente. Los autores indican que, para aumentar el tamaño del pastel para todos, es necesaria la cooperación de las partes mas, fijado el tamaño del pastel, el aumento de la porción de una persona implicara en la reducción de la porción de los otros, y, ahí, tenemos una situación típica de competición. En consecuencia, la escoja de una o otra opción estratégica esta ligada a algunas suposiciones fundamentales: ¿Es posible aumentar el pastel, mediante una acción combinada entre las partes? Si la respuesta es si, hay espacio para colaboración, y todos tendrán un pastel mayor para comer. Mas, si no hay lo que hacer para aumentar el tamaño del pastel, o no existe confianza reciproca de buena-fe y 30/12/2014 7 fidelidad entre las partes, entonces ‘sálvese quién pueda’, y come más quién sea más experto, o más osado, o más fuerte, o quién poseer más y mejores informaciones, etc. Para el crecimiento del mercado como un todo, la mejor estrategia, cuando su implementación es posible, es la cooperación. Pero, para aumentar apenas el market share (partición del mercado), cuando el tamaño del pastel es fijo, la estrategia es la competición (que venza el mejor, el más competitivo). Esto explica que, en los mercados emergentes y en desarrollo, hay un clima mayor de cooperación entre los empresarios, pero cuando el mercado esta maduro, saturado o en declinación, es la competición que va a prevalecer. Por lo tanto, es importante saber la hora cierta para cooperar y la hora cierta para competir… Para responder a esta pregunta, haremos algunas consideraciones: a) La primera es la de que el jugador solo debe elegir la opción ‘cooperación’ cuando él tiene la convicción de que el resultado total tiene condiciones de crecer, y si tiene certeza y garantía de que el otro jugador también jugará la cooperación. Por lo tanto, confianza reciproca en la buena-fe y en la lealtad del oponente es esencial para que este juego prospere como cooperativo, como veremos en 4.4. b) La segunda está en la propia estructura del juego. Si el juego fuera tal que lo que un gane sale obligatoriamente de lo que el otro pierde, y viceversa, tenemos un juego chamado de suma constante o de ‘suma cero’. En este caso, el único juego racional posible es el competitivo. Como veremos en 4.3. c) Entre tanto, si el juego fuese de ‘suma variable’, o sea, donde el resultado total pudiese crecer, mas no hay condiciones de confianza plena en la buena-fe y en la fidelidad de los oponentes, entonces, infelizmente, la cooperación no será posible. En este caso, un tercer tipo de juego deberá jugarse, que no es ni cooperación ni competición, como veremos en 4.5 3.4 La Red-de-Valor de la empresa Otra forma interesante e ilustrativa de tratar ese falso dilema – cooperar o competir -, es la utilización del concepto de red-de-valor, propuesta en Brandenburger & Nalebuff (1996), del cual adaptamos el siguiente esquema, en la Figura 4. Los Clientes Los Complemen tadores Los Competidores - Los Proveedores & Nalebuff , (adaptado de Brandenburger & Nalebuff, “Co-opetition”, 1996) Figura 4. A Red-de-Valor de la Empresa La red de valor es un diagrama donde están representados los principales ‘jugadores’ con los cuales la 30/12/2014 8 empresa precisa relacionarse de alguna forma: sus clientes, sus suplidores, sus complementadores – cuyas actividades tienden a aumentar el valor de los negocios de la empresa – y los competidores – cuyas actividades tienden a reducir el valor de las actividades de la empresa. En ese diagrama, el reracionamiento entre la empresa y sus clientes se puede tornar más ventajoso caso ellos consigan estructurar sus conflictos de intereses como un juego cooperativo. Lo mismo se aplica a la empresa y sus proveedores, como también entre la empresa y sus complementadores. En el caso de los competidores, sin embargo, el juego tenderá a ser el competitivo, pues lo que a empresa gane podrá implicar en pierdas para los competidores, y viceversa. Este modo operativo bivalente de la empresa, siendo cooperativo con ciertos jugadores y competitivo con otros, se llama de ‘co-opetición’ o ‘coopetición’, implica en una decisión racional – y no emocional, histórica, cultural o de comportamiento – entre cooperar y competir. Un ejecutivo bien preparado deberá ser capaz de elegir cual comportamiento deberá adoptar en cada caso, si cooperativo o si competitivo, o ninguno de los dos, e implementarlos adecuadamente. 3.5 Juegos equilibrados y juegos jerárquicos En buena parte de las situaciones de conflicto de intereses, los jugadores pueden estar en una relación de fuerzas de relativo equilibrio. Esto quiere decir que la decisión de una parte puede afectar los resultados e intereses de la otra parte, y viceversa. Sin embargo, con mucha frecuencia encontramos situaciones de juegos, en el mundo de los negocios, donde los jugadores no están nivelados en términos de relación de fuerzas con sus adversarios. Son los ‘juegos desequilibrados’ o asimétricos. Algunas veces la estructura del juego impone que un de los jugadores, llamado Líder, hace, primeramente, su opción, la que es informada a los demás jugadores. Estos, por su parte, llamados Seguidores, conociendo la decisión del Líder, procuran tomar sus decisiones condicionadas a esta. Estén juegos son llamados ‘juegos jerárquicos’. Los juegos jerárquicos son muy frecuentes en todas las esferas humanas y también en el mundo de negocios. Por ejemplo la relación entre una multinacional y cada una de sus empresas nacionales, la relación entre el gobierno y las empresas, la relación entre el MERCOSUR y cada país miembro, la relación entre el franqueador y sus franqueados… pueden ser identificadas como ejemplos de juegos jerárquicos. Los juegos jerárquicos son contemplados y modelados en la Matriz de Posicionamiento Estratégico, como veremos en 4.6, 4.7, y 4.8 3.6 Que son los subjuegos En una red de relacionamiento empresarial compleja, en el mundo de negocios, con relacionamientos jerárquicos, y/o equilibrados, un determinado jugador puede estar, al mismo tiempo, sometido a distintas situaciones de conflicto de intereses contra cada uno de los participantes del grande juego de negocios. Así para facilitar esta exposición, muchas veces llamamos de subjuego cada uno de los contextos para los cuales la empresa precisa hacer sus analices, escojas y estrategias. De esta forma, cada uno de los jugadores precisa seleccionar y adoptar estrategias distintas especificas para cada uno de los subjuegos de que participa. 4 EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO A pesar de que las opciones propuestas en el tópico anterior cubren una parte significativa de las estrategias posibles en el mundo de negocios – los juegos cooperativos y los juegos competitivos – existen muchas otras situaciones de conflicto de intereses que no se encajan en ninguna de estas opciones. 30/12/2014 9 Este tópico y los siguientes amplían la gama de opciones de juegos estratégicos posibles, tanto para juegos en situaciones de equilibrio de fuerzas entre los competidores como para juegos jerárquicos, en diversas posturas competitivas. En general, los ejecutivos precisan examinar cuidadosamente cada uno de sus subjuegos, las diversas situaciones de conflicto de intereses, las respectivas relaciones-de-fuerza entre los jugadores y las posturas competitivas más indicadas en cada subjuego, y elegir cual es el juego más adecuado a jugar. Una escoja inadecuada pode resultar en graves perjuicios para la empresa. Un instrumento útil para orientar esta escoja es la Matriz de Posicionamiento Estratégico, que presenta una tipología para interpretar, clasificar y tratar una gran variedad de situaciones de conflicto de intereses en el mundo de negocios, que describiremos a seguir. 4.1. Posturas competitivas En el mundo de negocios, un jugador puede ser visto como un ejecutivo, un tomador de decisiones que, individualmente o en equipo, considerando los riscos y oportunidades involucradas, toma sus decisiones y las implementa, mismo sabiendo que los resultados de sus decisiones implican en riscos e incertidumbres debido a que sus acciones pueden influenciar – y ser influenciadas -, positiva o negativamente, por decisiones autónomas e imprevisibles de otros tomadores de decisiones, que tienen intereses en juego. Usamos la palabra ‘jugador’ para simbolizar una persona o una entidad que toma e implementa decisiones en condiciones de riesgo, que tiene sus intereses representados a través de una función objetivo que pretende optimizar, y que reconoce que la obtención de los resultados esperados dependen, también, de acciones o decisiones de otros jugadores, sobre los cuales él no tiene un ‘control directo’ ni mucho menos información anticipada sobre lo que ellos van a hacer. Varias dimensiones relevantes podrían ser utilizadas para un mapeo conceptual de los diversos posicionamientos estratégicos que un jugador puede asumir en situaciones de conflicto de intereses. Para nuestro modelo, seleccionamos dos dimensiones íntimamente relacionadas a los conceptos de estrategias de equilibrio de la Teoría de los Juegos. Analizando las diferentes situaciones de conflicto de intereses entre jugadores, identificamos dos fuertes condicionantes conceptuales que se mostraran adecuados para caracterizar, diferenciar y discriminar, satisfactoriamente, las posibles estrategias. Son ellos: a) La postura competitiva del jugador, en confrontación con sus oponentes (aquí clasificada en apenas tres tipos: competitiva, individualista y asociativa), e b) Las suposiciones de relación-de-fuerzas entre el jugador en cuestión y su oponente (aquí clasificadas en apenas tres tipos: hegemónico, equilibrado y débil). La escoja de la postura competitiva, en cada caso, puede ser ejemplificada en la Figura 5. a) Un jugador tiende a adoptar una postura asociativa si entiende que se trata de una situación donde el juego es de suma-variable y que él puede confiar en la buena-fe y fidelidad de sus oponentes en la busca del mejor resultado para todos, b) En caso de que él admita que es un juego de suma constante, o de ‘suma-cero’, asumirá una postura competitiva. c) Entretanto, si él prefiere buscar sus propios intereses sin contactos con sus competidores – posiblemente muchos – porque no puede acreditar en la buena fe o fidelidad de todos sus antagonistas, él tendrá, en este caso, que asumir una postura individualista. La escoja de la suposición de relación-de-fuerzas está ejemplificada en la Figura 6. 30/12/2014 10 Competitivo Individualista Asociativo Situaciones típicas Competición depredadora Competición leal Alianzas, consorcios y asociaciones Resultados deseados Eliminar o reducir los competidores Vencer y sobrevivir Lo mejor posible para todos “Vale todo para sobrevivir” “Vencer, si, mas con dignidad” “Estamos todos en un mismo barco” Suposiciones éticas Frases-lema típicas “Todos son contra mi!” “Cada cual “Un por todos para si, y que y todos por un” venza el mejor” Figura 5. Las tres posturas competitivas del posicionamiento estratégico a) Si un jugador, al buscar optimizar sus resultados, puede causar grandes daños a su oponente, y si la reciproca no puede ocurrir, tenderá a adoptar para si mismo una postura de relación-de-fuerzas hegemónica. b) De lo contrario, si su oponente le puede causar grandes daños y la reciproca no puede ocurrir, él asumirá una postura débil. c) Si los daños pueden ocurrir recíprocamente en ambas direcciones, deberá asumir una postura equilibrada. Débil Equilibrado Hegemónico Situaciones típicas Iniciante o terminal Libre mercado Monopolio, controle o reglamentación Resultados deseados Sobrevivir Vencer Mantener la posición de soberanía “Vale todo para sobrevivir” “Vencer, si, mas de acuerdo con las reglas” “Yo soy quién hace las reglas y gano con ellas” “Yo soy muy pequeño” “Yo soy uno de ellos” “Yo soy el mas fuerte” Suposiciones éticas Frases-lema típicas 30/12/2014 11 Figura 6. Las tres suposiciones de relaciones-de-fuerza del posicionamiento estratégico Para un mapeo conceptual del posicionamiento estratégico de un jugador en la situación genérica de conflicto de intereses, utilizamos esas dos dimensiones para construir la Matriz de Posicionamiento Estratégico, descripta a seguir. Hegemónico Dominante Equilibrado Taleón Débil Suposiciones de Relaçiones-de-Fuerzas Combinando los tres tipos de posturas competitivas con los tres tipos de suposiciones de relación-defuerzas, se puede construir una matriz con 3 x 3 posicionamientos estratégicos típicos, como mostrado en la Figura 7. Marginal Seguidor Competitiva Individualista Líder Paternalista Competidor Cooperativo Solidario / Solitario Asociativa Posturas Competitivas Figura 7. La Matriz de Posicionamiento Estratégico - MPE a) En la dimensión horizontal de la matriz son colocadas las posturas: competitiva, individualista y asociativa y, b) En a dimensión vertical, las suposiciones de relación-de-fuerzas: hegemónico, equilibrado y débil. Cada una de las células de la Matriz de Posicionamiento Estratégico (MPE) resultante de este cruzamiento representa una situación de posicionamiento estratégico típico, Bottura & Da Costa (2004A, 30/12/2014 12 2004B). De esta forma, los nueve posicionamientos estratégicos resultantes, en cada una de las células de la matriz, son designados por: Taléon, Competitivo y Cooperativo, para los juegos no-jerárquicos con relación-de-fuerzas equilibrada, y Dominante-Marginal, Líder-Seguidor, y PaternalistaSolidario/Solitario, para los juegos jerárquicos. Para las cinco células centrales de la matriz, es posible mapiar las estrategias de equilibrio clásicas de la Teoría de los Juegos, y para los cuatro restantes, en los vértices de la matriz, dos nuevos juegos estratégicos en situaciones-limite son caracterizados. Las estrategias de equilibrio clásicas aplicables a cada caso están mapeadas en las células centrales de la Figura 7. Las cuatro posiciones en los vértices de la matriz – Dominante y Marginal, Paternalista y Solidario/Solitario, componen los juegos en situaciones-limite, y son extensiones de las estrategias de equilibrio clásicas consagradas en la Teoría de los Juegos. El tópico a seguir describe cada uno de los seis juegos representados pelas nueve células de posicionamiento estratégico, indicando las situaciones donde ellas ocurren y las estrategias de equilibrio aplicables en cada situación. Presentamos a seguir, las estrategias de equilibrio aplicables a las posiciones estratégicas referidas en la Figura 7. La aplicación de una o de otra estrategia de equilibrio irá a depender, entre otros, de la estructura del juego, de la cantidad de participantes, de la postura de cooperación o de competición entre los participantes, de la estructura de informaciones disponibles a los jugadores y de la existencia o no de algún jugador ‘privilegiado’ en condiciones de imponer su estrategia a los demás jugadores. 4.2. Algunos Juegos Clásicos de la Teoría de los Juegos La literatura describe situaciones cooperativas y competitivas clásicas de la Teoría de los Juegos e indica formas de obtener estrategias de equilibrio en eses tipos de juegos. Omitiremos aquí los tratamientos matemáticos de la Teoría de los Juegos, limitándonos a los aspectos conceptuales y sus aplicaciones. Seleccionamos, para servir de paradigmas para este trabajo, los siguientes juegos clásicos: a) Juegos cooperativos de ‘suma-variable’ con hipótesis de buena-fe e fidelidad entre los jugadores, donde se puede aplicar la estrategia de equilibrio de Pareto; eses juegos se caracterizan por situaciones de partnership, alianzas, asociaciones, clusters o cooperativas; b) Juegos no cooperativos de ‘suma-variable’, donde las hipótesis de buena-fe y de fidelidad no son satisfechas, para los cuales se puede aplicar la estrategia de equilibrio de Nash; eses juegos se caracterizan por situaciones de mercados con muchos competidores igualmente competitivos. c) Juegos de ‘suma constante’, o de ‘suma cero’, donde se aplica la estrategia Minimax para obtención del punto de equilibrio saddle-point (punto de ensilladura). d) Juegos jerárquicos, donde un jugador, generalmente más fuerte, determina su lance estratégico y lo comunica a los demás jugadores que, en seguida, seleccionan sus estrategias, para los cuales se aplica la estrategia de equilibrio de Stackelberg: Líder, para el primer jugador, y la de Seguidor, para el segundo. Estén cuatro modelos de juegos estratégicos son utilizados como conceptos pilares para la construcción de la Matriz de Posicionamiento Estratégico, y están descriptos en los tópicos de la figura 8, a seguir, 30/12/2014 13 Hegemónico Equilibrado Estrategia de Stackelberg Taleón Estrategia Minimax Competitivo Cooperativo Estrategia de Nash Estrategia de Pareto Seguidor Débil Suposiciones de Relaçiones-de-Fuerzas Líder Estrategia de Stackelberg Competitiva Individualista Asociativa Posturas Competitivas Figura 8. Cuatro juegos estratégicos clásicos aplicados a la MPE 4.3. Juegos estratégicos Taléon El posicionamiento estratégico Taléon, se aplica a los juegos del tipo pierde-gana, donde los jugadores asumen, explicita o implícitamente, que lo que uno gane implica en la pierda para los demás. Para formalizar esa posición competitiva, es utilizado el concepto del juego de ‘suma cero': Se define un juego de ‘suma cero’ como un juego para el cual la suma de los resultados para todos los jugadores es siempre constante, independientemente de las estrategias individuales que vengan a adoptar. De esta forma, si un jugador consigue alguna ganancia a más, esta será substraída de los demás jugadores. Se denomina ‘saddle point’, si este existir, en un juego de ‘suma cero’, a una solución en la cual cada uno de los jugadores actúa en la dirección que entiende ser la más favorable para optimizar su función objetivo, ignorando lo que el otro pretende hacer. El ‘saddle point’ tiene la característica peculiar de que cualquier desvío en torno del, por cualquier uno de los jugadores, hace con que su propio resultado perore con relación a su función objetivo. La estrategia que lleva a este ‘saddle point’ es llamada de Minimax. Esta estrategia implica en una 30/12/2014 14 acción defensiva por parte de cada jugador. Como el jugador en cuestión no confía en la buena-fe ni en la racionalidad de sus adversarios, ele procura simplemente minimizar sus resultados desfavorables, limitando sus pierdas. Este juego se aplica, por ejemplo, a las empresas que disputan una licitación o un remate. Si una ganar las otras pierden. 4.4. Juegos estratégicos cooperativos En los juegos de suma variable, la cooperación entre los jugadores podrá llevarlos a resultados mejores de los que ellos podrían obtener si tentasen optimizar su función objetivo desconociendo, a priori, la decisión del otro. Los juegos de suma variable constituyen la mayor parte de las situaciones del mundo empresarial, diplomático, militar o político. Es de ahí que surjan muchas oportunidades para alianzas, partnerships, joint ventures, coaliciones, bloques y clusters. Así, cuando los jugadores deciden compartir informaciones sobre las respectivas condiciones e intereses, alternativas de acción y sus funciones objetivos, es posible que encuentren un punto de equilibrio llamado optimo de Pareto, que es el mejor para todos los jugadores. Este punto se caracteriza por el hecho de que ninguno de los jugadores puede mejorar su resultado sin que, con esta acción, perjudique el resultado de los otros. Son los llamados juegos gana-gana. El ambiente de los juegos cooperativos implica, sin embargo, que haya un acuerdo tácito o explicito entre los jugadores de forma a no exacerbaren sus intereses individuales en perjuicio de los demás. Este tipo de juego, por lo tanto, exige buena-fe y lealtad estricta entre los participantes, para que combinen y realicen la estrategia combinada. Este tipo de juego se aplica por ejemplo, a cada una de un grupo de panaderías de una cierta región que está considerando organizar un pool para reducir los costos de un determinado insumo esencial para todas ellas, por ejemplo, harina de trigo. O a empresas que se juntan espontáneamente en un cluster para aprovechar las ventajas competitivas originadas por su proximidad geográfica, entre otras. 4.5. Juegos competitivos no-cooperativos: Estrategia de equilibrio de Nash El tercer juego estratégico aquí descrito es el llamado Competitivo, que se aplica, por ejemplo, a situaciones dichas de ‘competitividad perfecta’ o de libre mercado, con muchos proveedores, y muchos compradores sin que ninguno tenga condiciones de dominar, o ser dominado, por los demás competidores. En los juegos no-cooperativos de suma variable donde los jugadores deciden asumir posicionamientos estratégicos Competitivos, ellos buscan la optimización de sus respectivas funciones objetivo ignorando lo que los demás jugadores están haciendo o pretenden hacer. Está solución se caracteriza por la situación donde ninguno de los jugadores consigue mejorar sus resultados particulares alterando, unilateralmente, su decisión. Tal conjunto de decisiones es conocido como punto de equilibrio de Nash. Este juego se aplica, por ejemplo, tanto a un fabricante de zapatos de medio porte, en un polo productivo, como a un restaurante medio en una ciudad grande como México, donde hay muchos establecimientos distribuidos en los barrios. 4.6. Juegos Jerárquicos: Estrategia de Stackelberg Tomemos un juego jerárquico simplificado entre un jugador, el Líder, y un otro jugador el Seguidor, con decisiones estratégicas y funciones objetivo determinadas. Supongamos, también que, por la estructura y por las reglas del juego, el jugador Líder, selecciona primeramente su decisión estratégica y, 30/12/2014 15 enseguida, el jugador Seguidor selecciona su decisión estratégica, conociendo de antemano, la decisión del Líder. Se define punto de equilibrio de Stackelberg al conjunto de decisiones que optimice simultáneamente las funciones objetivo de los dos jugadores, dentro de las limitaciones del juego. Notemos que, para alcanzar un punto de equilibrio de Stackelberg es necesario que el Seguidor sea racional, tomando siempre decisiones optimas. Este par de estrategias – para el Líder y para el Seguidor – se aplica, típicamente, a situaciones de conflicto de intereses entre un jugador más fuerte y otro débil, ambos con postura competitiva individualista. Este juego se aplica, por ejemplo, a la negociación entre una montadora de automóviles y cada una de sus empresas fabricantes de auto piezas. Hegemónico Dominante Paternalista Equilibrado Débil Suposiciones de Relaciones-de-Fuerzas La Figura 9, a seguir, ilustra dos nuevos tipos de juegos estratégicos no contemplados entre los Juegos clásicos de la Teoría de los Juegos. Solidario / Solitario Marginal Competitiva Individualista Asociativa Posturas Competitivas Figura 9. Dos juegos estratégicos en casos-limite aplicados a la MPE 4.7. Juegos Jerárquicos: Dominante – Marginal Este juego jerárquico se caracteriza por la existencia de dos jugadores en posiciones estratégicas antagónicas en la MPE como descritas a seguir: a) Posición estratégica Dominante: La célula superior izquierda de la MPE caracteriza la situación de un jugador con posicionamiento Dominante que tiene la fuerza y la intención de dominar sus competidores. Esta postura puede ser de intimidación, de chantaje, de guerra de precios, con la intención de, si posible, acabar con los ‘pequeños’. 30/12/2014 16 Un punto de equilibrio para la posición Dominante se obtiene ignorando las funciones objetivo de los demás jugadores y puede ser encontrado mediante la solución de un problema de optimización mono criterio. El jugador en esta posición puede tratar las posibles acciones de sus competidores menores como simplemente un ruido aleatorio, con distribución de probabilidad conocida a priori. b) Posición Estratégica Marginal: Opuesta a la posición Dominante, está a posición Marginal, en la célula inferior izquierda de la MPE, caracterizando la posición donde un jugador débil en la jerarquía, sin embargo con postura Competitiva, hace todo lo que entiende ser necesario para sobrevivir, tentando, de todas las formas, obtener alguna ventaja al causar pierdas al jugador en la posición Dominante. ‘Productores Piratas’ o comerciantes informales, por ejemplo, pueden adoptar esta estrategia mientras son pequeños. El punto de equilibrio Marginal de este jugador se puede obtener mediante la solución de n problema de optimización de su función objetivo dentro de las restricciones impuestas por el jugador en la posición Dominante, o, también, él puede tentar optimizar el negativo de la función objetivo de su competidor más fuerte, tentando inflingirle el mayor perjuicio posible, ignorando hasta su propia función objetivo. Esta última postura puede parecer un comportamiento ‘patológico’ extraño o irracional, mas, eses casos realmente existen, y este modelo procura también llevar en cuenta esas situaciones-limite. Este tipo de juego se aplica, por ejemplo, a la disputa entre una grande empresa de software, como Microsoft, y los productores de copias piratas que comercializan, en el mercado informal, a precios muy abajo de lo que el detenedor de los derechos del producto practica en el mercado formal. 4.8. Juegos Jerárquico: Paternalista – Solidário/Solidário Este juego jerárquico es caracterizado por la existencia de dos tipos de jugadores, uno en la posición estratégica Paternalista y otro (o otros) en la posición Solidaria / Solitaria. a) Posición Estratégica Paternalista: La posición estratégica localizada en la célula superior derecha de la MPE ocurre cuando un jugador de nivel jerárquico superior, por su decisión autónoma, delinea sus acciones y la de los demás jugadores en el nivel inferior, procurando optimizar el desempeño del sistema como un todo. Un punto de equilibrio para el jugador que está en la posición Paternalista puede ser encontrado como en la solución de un problema de optimización multi-criterio donde la nueva función objetivo es una conveniente combinación de las funciones objetivo de todos los jugadores involucrados – incluyendo también a la del propio jugador Paternalista. Entretanto, en un sentido más amplio, el verdadero problema del jugador en la posición Paternalista, es el de establecer una estrategia de forma tal que ninguno o solamente un pequeño número, o un porcentual limitado de jugadores en la posición Solidario/Solitario vengan a preferir la solución Solitaria en vez de mantenerse en la Solidaria, como describimos a seguir, b) Posición Estratégica Solidaria/Solitaria: Opuestamente a la posición Paternalista, descrita anteriormente, está la posición Solidaria/Solitaria, localizada en la célula inferior derecha de la MPE, la cual representa la situación de un jugador con relación-de-fuerzas débil, mas con una postura Associativa. Este jugador, por no tener condiciones de hacer valer sus intereses sobre los demás, procura seguir las reglas establecidas por el jugador Paternalista, buscando siempre que posible, obtener alguna ventaja individual. Si esta situación deja de ser atrayente, él puede decidir ‘abandonar el juego’, y actuar por cuenta propia. Este es el comportamiento de un miembro de un Cluster o de una organización cooperativa. Él precisa definir si es conveniente a él permanecer asociado respetando las imposiciones del jugador Paternalista – él que, no caso de un cluster, puede ser un jugador virtual – o como alternativa, si debe abandonar el juego y actuar separadamente, por cuenta propia. 30/12/2014 17 Una estrategia de equilibrio para el jugador en la posición Solitario/Solidario se puede obtener mediante la solución de un problema de árbol de decisión con dos ramas apenas, representando las decisiones alternativas de unirse (o mantenerse unido) solidariamente, o, abandonar el grupo y trabajar solo. Este jugador solamente tiene una decisión a tomar, con apenas dos alternativas: se queda o sale. Este juego también se aplica por ejemplo, a las cooperativas de producción o de servicios. La dirección de la cooperativa actuando como Paternalista y cada cooperado como Solidario/Solitario. Si la cooperativa adoptar una política de precios de adquisición muy drástica, el productor podrá, considerando sus alternativas, decidir si le conviene salir de la cooperativa para actuar libremente en el mercado, como descrito en Da Costa & Bottura (2004, 2005A, 2005B). 5. ¿CÓMO ‘JUGAR’ EN UN CLUSTER? 5.1. El Concepto de cluster Un cluster es un agrupamiento de empresas o entidades, con finalidades semejantes y complementares, como las productivas, comerciales, de servicios, de entretenimiento, o una combinación de estas. Usaremos aquí una caracterización sugerida en Zaccarelli (2000): “Un cluster no es una organización formal de empresas, en la que pueden inscribirse y obtener una credencial de miembro del cluster, como en un club o una asociación. O cluster existe naturalmente, a pesar de que las empresas participantes puedan no tener conciencia de su existencia. En este sistema, las empresas, acaban actuando como una unidad integrada, sin que los empresarios tengan planeado eso formalmente”. Lógicamente este concepto general precisa ser aplicado con cuidado a cada caso en particular, mas nos da una buena idea del concepto original de la palabra cluster. Un cluster puede surgir de iniciativas individuales, sin coordinación y no combinadas, lenta y espontáneamente, creciendo y se organizando ‘autónomamente’, atendiendo alguna necesidad percibida del mercado. Crece en un ‘ciclo virtuoso’ mediante un feliz efecto de contagio positivo, y a medida que sus ventajas competitivas se manifiestan, continua creciendo y fortaleciéndose. Vale mencionar que un cluster tiene mucho más la característica de una ‘anarquía auto-organizada’ de que de una estructura jerárquica rígida o burocrática. Es más parecido con un revuelo de pájaros, o con personas andando por la plaza, de lo que con un pelotón del ejército. O sea, la estructura organizacional de un cluster puede ser llamada de una heterarquia, no tiene un jefe, un 'cabeza', un CEO, como descrito en Talukdar et al. (1992). 5.2. Como competir en un cluster Una forma interesante de tratar un cluster como una entidad organizacional compleja en múltiplo relacionamiento con clientes, proveedores, complementadores y competidores, es mediante el uso del concepto de Red de Valor – como vimos en 3.4 – como ilustra la Figura 10. Los juegos cooperativos, con clientes, proveedores y complementadores, y los juegos competitivos, ya sean con clusters o con empresas competidoras, se aplican a un cluster, de la misma manera que aplicamos anteriormente, a una empresa aislada. 30/12/2014 18 Los Clientes Empresas Competidoras Los Complementadores Clusters Competidores Los Proveedores Figura 10. La Red-de-Valor para un cluster Cada empresa individual perteneciente a un cluster, por su parte, puede formular sus estrategias competitivas y cooperativas, considerando ahora clientes internos y clientes externos al cluster, proveedores internos y externos al cluster, complementadores internos y externos al cluster, como se puede ver en la Figura 11. Competidores Clientes internos al cluster Clientes externos al cluster externos al cluster Competidores Externos al cluster A Empresa Una empresa en el cluster Proveedores Proveedores externos al cluster Complementadores en el cluster Complementadores externos al cluster en el cluster Figura 11. La Red-de-Valor para una empresa dentro del cluster 30/12/2014 19 5.3. Las fuerzas competitivas de un cluster Algunas interrogaciones interesantes surgen cuando examinamos, estratégicamente, a través de los años, el surgimiento, crecimiento y estagnación: a) ¿Por qué será que algunos cluster prosperan y crecen? y b) ¿Sería posible ‘anticipar’ los chances reales de un cluster alcanzar o no el suceso? Causas estructurales y causas conjuncturales pueden estar presentes para explicar estas situaciones. a) Vejamos, primero, las estructurales: Para responder a esas preguntas, es importante identificar cuales son las fuerzas competitivas que generalmente se encuentra en un cluster vencedor. Una lista sugerida por Zaccarelli (2000) es la siguiente: a)alta concentración geográfica, b)existencia de todos los tipos de empresas e instituciones de apoyo, c)empresas altamente especializadas, d)presencia de muchas empresas de cada tipo, e)aprovechamiento total de materiales reciclados y subproductos, f) grande cooperación entre las empresas, g) disputa intensa y substitución selectiva permanente, h) uniformidad de nivel tecnológico, i) cultura de la sociedad adaptada a las actividades del cluster. Acrecentaremos, en este trabajo, a esta lista más un ítem j) logística e abastecimientos integrados. Cuando no se encuentran presentes o son insuficientes una o más de las diez fuerzas competitivas citadas, se puede decir que el cluster debe tener uno o más ‘gargalos’: son eses los gargalos estructurales causados por la falta o deficiencia de una o más fuerzas competitivas citadas anteriormente. Por otro lado, varias circunstancias coyunturales pueden viabilizar o dificultar el crecimiento de un cluster o tornarlo inviable. Variaciones monetarias exageradas, liberación de importaciones, aumento abrupto de los precios de la materia prima, alteraciones de los regimenes fiscales, avanzo tecnológico externo al cluster, por ejemplo, pueden ayudar o dificultar un cluster que era saludable. 5.4. Cuales son las grandes estrategias en los clusters En vista de lo anteriormente expuesto, podemos ahora colocar algunas cuestiones estratégicas de importancia capital que precisan ser analizadas y decididas, por los gestores y ejecutivos, por los empresarios y por las entidades publicas, a respecto de la creación, mantenimiento crecimiento o desactivación de un cluster: a) Para la empresa que no hace parte del cluster, si entra o no b) Para la empresa que pertenece al cluster, si permanece o no c) para las autoridades, bancos, instituciones de fomento, si deben incentivar la creación y desarrollo de un determinado cluster, o no d) Para todos, ¿Que se puede hacer para desarrollar y mantener un cluster existente? 6. ¿CÓMO ELEGIR EL JUEGO ACERTADO Y JUGARLO CORRECTAMENTE? 6.1. La matriz de la eficacia estratégica La matriz de eficacia estratégica MEE, ilustrada en la Figura 12 muestra las opciones presentes en una problemática estratégica genérica, aquí clasificada en dos categorías: a) Cuanto a la escoja adecuada del juego a jugar, y b) Cuanto a la forma correcta de jugar el juego. La combinación de estas dos opciones nos conduce a los cuatro cuadrantes de la Matriz. Si la escoja a) fue correcta y la b) también, tenemos una indicación de Suceso en los negocios. Si la escoja a) fue correcta y la b) fue errada, tenemos una indicación de Aprendizaje. Esto quiere decir que, a pesar de que la forma de jugar está errada, con el uso de los resultados parciales e intermediarios se puede ir aprendiendo la manera correcta de jugar el juego, caminando, con el tiempo, en dirección al cuadrante del Suceso. Si la escoja a) fue errada y la b) fue correcta, tenemos una indicación de Frustración, pues los ejecutivos entienden que jugaron correctamente, mas, sin embargo, los resultados son insatisfactorios. La frustración con los resultados puede llevar el ejecutivo a tentar otra forma de ejecutar el juego, caminando hasta el cuadrante fracaso, y 30/12/2014 20 Errada Correcta Forma de jugar el juego Si la escoja a) fue errada y la b) también, tendremos, ciertamente, una indicación de Fracaso, con pocas – o ninguna – chances de recuperación. Frustración Frustración Suceso Suceso Fracaso Fracaso Aprendizado Aprendizado Errada Correcta Selección del juego a jugar Figura 12. La Matriz de Eficacia Estratégica (MEE) El mensaje que se quiere transmitir con esta matriz es la siguiente: Todo esfuerzo debe ser dedicado, prioritariamente, a la discusión que juego debo jugar, mismo que esto exija la participación de la más alta dirección de la empresa, pues, las consecuencias de una escoja errada del juego a jugar son mucho más graves, a longo plazo, do que la decisión errada con relación a la forma de jugar el juego, pues en este caso, existe todavía la oportunidad del aprendizaje. Infelizmente muchas empresas hacen inversiones de tiempo y de recursos enseñando a las personas a jugar el juego de la manera correcta, y no a jugar el juego correcto 6.2. Como decidir cual juego debo jugar Algunas anomalías que se observan generalmente en formulaciones de estrategias cooperativas y competitivas, en los procesos de planeamiento estratégico, pueden ser evitadas mediante el completo entendimiento y del uso adecuado de los conceptos de la MPE. Mediante la identificación de disfunciones e inconsistencias provocadas por las escojas inadecuadas del posicionamiento estratégico, y en consecuencia, de la escoja del juego a jugar, es posible obtener mayor clareza en las analices e interpretaciones de situaciones reales de riesgo, de perjuicios, o de falta de suceso empresarial. Los conceptos derivados de la utilización de la MPE deberían ser incorporados a las metodologías de formulación de estrategias y a los programas de capacitación gerencial por las empresas. De esta forma, ejecutivos y gerentes podrían estar más bien preparados adicionando a sus repertorios de actuación gerencial, las siguientes habilidades especificas: a) Saber reconocer que cada situación de conflicto de interés es ‘impar’ y que no existe solución estándar para ser aplicada a todas ellas igualmente, b) Saber evaluar meticulosamente la situación e relación-de-fuerzas en particular y seleccionar la mejor relación 30/12/2014 21 aplicable a cada caso, c) Saber examinar meticulosamente la situación de buena-fe y de fidelidad de los oponentes y escoger la postura adecuada, y d) Saber identificar en la MPE, el juego a jugar y escoger la estrategia más adecuada. 6.3. El juego-de-escena estratégico La MPE puede también ser utilizada para analizar y explicitar un nuevo concepto, aquí llamado de juego de escena estratégico. Este concepto sirve para caracterizar los varios posicionamientos estratégicos presentes en un determinado momento, en un confronto estratégico complejo entre dos jugadores, jerárquicos o no. Parte de la constatación de que ni siempre la posición estratégica demostrada por las acciones, posturas y declaraciones de la empresa o percibida por su principal oponente, coinciden con la posición estratégica real que la empresa tiene, presume tener, o finge tener, en aquel momento. Así, como ilustración, caracterizamos un confronto típico, con varios posicionamientos posibles en un determinado instante. Las posiciones ejemplificadas ilustrativamente en la Figura 13, bajo el punto de vista de un determinado jugador, en una situación competitiva especifica, son los siguientes: Dominante Dominante PER PER Taleón Taleón Marginal Marginal PEO PEO Líder Líder Paternalista Paternalista PEV PEV PEA PEA PEP PEP Solidario Solidario // Solitario Solitario Competidor Cooperativo Competidor Cooperativo Seguidor Seguidor Figura 13. El Juego-de-escena estratégico representado en la MPE a) Posicionamiento Estratégico Verdadero PEV: Es la posición verdadera de la empresa, (percibida o no); es importante notar que ni siempre el posicionamiento percibido por la empresa es el real, pues puede ser – o puede estar – iludida por una serie de motivos, internos o externos, a veces por presunción, o por exceso de humildad, o por informaciones erróneas, tanto internas cuanto externas, principalmente en lo que se refiere a las suposiciones de relación-de-fuerzas. b) Posicionamiento Estratégico Percibido PEP: Posición en que, internamente, la empresa entiende estar; puede o no coincidir com PEV; c) Posicionamiento Estratégico Asumido PEA: Posición que la empresa decide pasar para el mercado y para sus competidores; puede o no coincidir con PEV o con PEP; d) Posicionamiento Estratégico Observado pelos demás jugadores PEO: Posición de la empresa tal cual es observada e interpretada por sus competidores; ni siempre la lectura de posición que ellos hacen coincide con la posición asumida públicamente por la empresa PEA, una vez que estés pueden pensar que la empresa no está diciendo la verdad, o que simplemente está disimulando. e) Posicionamiento Estratégico Reflejado por los demás jugadores PER: Posición que los competidores demuestran tea interpretado, de las manifestaciones de la empresa, esta puede o no coincidir con PEO, ya que los competidores también pueden estar fingiendo... y así sucesivamente. 30/12/2014 22 La Figura 13 es auto-explicativa e ilustra un caso de situaciones reales – o percibidas – a través de un juego de escena estratégico utilizando la MPE como referencia conceptual. Este modelo analítico descriptivo, cuando adecuadamente utilizado, encienden nuevas luces para el entendimiento de las reales razones de comportamientos aparentemente extraños y aparentemente contradictorios de personas, empresas o organizaciones en conflicto de interés. Como ejemplo, procure aplicar este concepto para entender y explicar el posicionamiento de cada uno de los países del MERCOSUR o de la Comunidad Europea. 6.4. La dinámica del posicionamiento estratégico La MPE es también utilizada para explicitar el concepto dinámico del posicionamiento estratégico. Este concepto caracteriza la evolución al longo del tiempo de las varias posiciones estratégicas que una empresa puede asumir, en un confronto cooperativo o competitivo. Parte de la constatación de que el posicionamiento estratégico acostumbra ir variando lentamente, al longo de los años, en función de factores externos y/o mismo internos de la empresa. Así, para efectos ilustrativos, caracterizamos algunos posicionamientos de referencia al longo del tiempo. Estas posiciones, ejemplificadas en la Figura 14, para una determinada empresa, caracterizan las diversas fases de su evolución al longo de su ciclo de vida. Dominante Dominante FS FS Taleón Taleón FC FC Marginal Marginal FM FM Líder Líder Paternalista Paternalista FD FD Competidor Cooperativo Competidor Cooperativo FP FP Seguidor Seguidor Solidario Solidario // Solitario Solitario Figura 14. La dinámica del posicionamiento estratégico representada en la MPE a) En la fase pionera FP, por ejemplo, la empresa puede tener un comportamiento de Seguidor, tentando inspirarse e imitar, en su escala reducida, algún gran competidor paradigma del mercado, el Líder. b) Con el pasar del tiempo, ya en la fase de crecimiento rápido FC y conquista del mercado, puede pensar que la mejor posición es la de competir ferozmente buscando sobrevivir y crecer, pasando de la posición de Seguidor para la de Marginal, por ejemplo. c) Cuando mayor, con un crecimiento más lento, en la fase de sedimentación FS, ya puede se sentir fuerte suficiente para adoptar una posición Taleón, tentando desafiar o mismo robar mercado de sus competidores para continuar creciendo. d) Si conseguir crecer lo suficiente para dominar el mercado, se desenvolviendo para una fase de maturación FM, podrá pasar para la posición de Líder, buscando dictar las leyes del mercado. e) Finalmente, en la fase de decaimiento - o final – FD, perdiendo fuerzas, puede tentar una posición cooperativa, buscando realizar acuerdos con sus competidores, para no perder totalmente su posición en el mercado. 30/12/2014 23 Quando se examina a história de pessoas, empresas e organizações no mundo dos negócios – e até de países – é possível identificar situações de evolução dinâmica do posicionamento estratégico como a aqui ilustrada. Cada leitor deverá relembrar a evolução do posicionamento estratégico de empresas históricas brasileiras, como as Indústrias Matarazzo, a Construtora Encol, e mesmo as empresas aéreas como VASP, ou VARIG. Cuando examinamos la historia de personas, empresas y organizaciones del mundo de negocios – y también de países – es posible identificar situaciones de evolución dinámica del posicionamiento estratégico como la que ilustramos. 6.5. Maniobrabilidad, flexibilidad y polivalência estratégica Algunos conceptos nuevos derivados de la aplicación de la MPE que deberían ser incorporados al arsenal de los ejecutivos, para la mejor performance en el proceso de gestión estratégica, algunos de ellos son: a)Maniobrabilidad estratégica, que describe la capacidad de algunos empresarios de entender y practicar, de forma eficiente, el juego-de-escena estratégico más conveniente para los intereses de largo, medio y corto plazos de sus organizaciones, como descrito en 6.3. b)Polivalencia estratégica, que trata de la capacidad empresarial para analizar específicamente cada caso particular de conflicto de intereses, en cada juego, y de escoger y adoptar, de manera eficiente, para cada uno de eses conflictos, el juego estratégico más adecuado a cada caso específico, como descrito en 4. c) Flexibilidad estratégica, que describe la capacidad empresarial para decidir e implementar, de forma eficiente, las mudanzas necesarias en su posicionamiento estratégico, en el momento adecuado, y dentro de la mejor dinámica estratégica recomendable, como descrito en 6.4. 7. NEGOCIACIONES ESTRATÉGICAS USANDO LA TEORÍA DE LOS JUEGOS Los conceptos arriba expuestos en los tópicos anteriores procuran orientar y ‘racionalizar’ los procesos de negociación y de solución de conflicto de intereses entre personas, empresas o entidades. Vamos ilustrar, partiendo de situaciones de conflicto de intereses entre apenas dos jugadoresempresarios, que buscan la solución de conflictos mediante un proceso interactivo de propuestas y contra-propuestas, caminando de posiciones ‘ideales’, para cada jugador, sin embargo de conflicto, hasta llegar, si posible, a una solución de compromiso, que, a pesar de no ser la ideal para cada uno, es la ‘posible’, y, supuestamente, aceptable por ambas partes en disputa, Oster (1994). 7.1. Negociación de precios entre comprador y vendedor Ilustremos esta situación con un juego simple, entre una empresa y su proveedor, con apenas una variable de decisión, por ejemplo, el precio unitario de un insumo fundamental para el proceso productivo de la empresa. Del lado del proveedor, él debe examinar sus alternativas, y responder a la siguiente pregunta: ‘¿Cuál es el menor precio que yo estoy dispuesto a aceptar por este producto, abajo del cual yo prefiero no hacer negocio con este comprador?’. Del lado de la empresa, por otro lado, ella precisa examinar sus alternativas y responder a la siguiente pregunta: ‘¿Cuál es el mayor precio que yo estoy dispuesto a pagar por este producto? Si resultar más caro que esto, no voy a hacer negocio con él’. El menor precio aceptable para el proveedor es el mayor precio aceptable para el comprador, son llamados de BATNA, (Best Alternative to a Negotiate Agreement). El proveedor tiene un valor para a BATNA y el comprador tiene otro. 30/12/2014 24 Si la BATNA del proveedor resulta ser mayor que la BATNA del comprador, no hay como hacer negocio, pues, para ambos, las alternativas que ya tienen son mejores de las de este negocio. Si la BATNA del proveedor resulta menor o igual a la del comprador, entonces existe la posibilidad de hacer negocio, pues cualquier solución intermediaria de precios en el intervalo entre las dos BATNA es mejor o igual, para ambos, que las alternativas que cada uno ya posee. La diferencia entre la BATNA del comprador y la BATNA del vendedor es la ‘margen de maniobra’ de la negociación. Cada jugador hará todo lo posible para se apropiar de esa margen, el proveedor tentando vender pelo precio BATNA del comprador y el comprador tentando comprar por el precio BATNA del vendedor. La forma de repartir esta margen entre los dos jugadores no es obvia ni simples. Esta será el resultado de una larga negociación entre las partes, con propuestas y contrapropuestas de cada parte, hasta que se llegue a un resultado satisfactorio para ambos jugadores. El valor final dependerá de varios factores, tales como: la habilidad de los negociadores, la persistencia, la paciencia y hasta, por que no decir, maniobras de simulación e fingimiento. Un jugador puede simular y propagar que tiene una buena alternativa BATNA – que sin embargo no la tiene -, para mejorar la percepción de su BATNA por el otro jugador y, así, mejorar las contrapropuestas de él. Así, los jugadores impacientes, o que tienen mucha prisa en hacer el negocio, o que no consiguen controlar su lado emocional, por motivos reales o personales, se acaban quedando con la menor parte en la repartición del margen. Por eso la importancia de elaborar cuidadosamente las alternativas al no-acuerdo, para obtener la mejor BATNA posible. También es muy importante descubrir y evaluar las reales alternativas de su oponente, para establecer el ‘espacio de negociación’ realista y tirar de ahí lo mejor posible en un largo y cuidadoso proceso de negociación. 7.2. Negociación para una posible integración software + hardware para el mercado Tomemos, ahora una situación un poco más compleja, ilustrada en la Figura 15, donde tenemos una negociación entre dos empresas A y B, que pretenden componer y lanzar al mercado un nuevo sistema, formado por un hardware, a ser provisto por A, y un software, a ser provisto por B. Tomemos a = 700 a BATNA de A, representando el valor unitario por la cual A consigue vender su hardware al mercado, independientemente de un acuerdo con B. Tomemos b = 200 a BATNA de B, representando el valor unitario por el cual la empresa B consigue vender su software en el mercado, independientemente de un acuerdo con A. Tomemos c = 3000 el valor unitario que el mercado estaría dispuesto a pagar por el producto integrado con el hardware de A y el software de B y d = 100 el costo unitario para integrar el hardware y el software y para colocar el producto en el mercado. El resultado liquido de esta operación, si la negociación es bien sucedida, es: r = 3000 – 700 – 200 – 100 = 2000 por unidad vendida, valor a ser repartido entre A y B. La cuestión fundamental en esa negociación, es: “¿Cómo repartir esos 2000 entre A y B?”. Lógicamente, esto deberá ser el resultado de un proceso de negociación, que puede ser apoyado por un raciocinio con base en el llamado juego de negociación cooperativa de Nash. Hagamos aquí una pregunta: Las empresas A y B deberían jugar, en este caso, ¿el juego cooperativo o el competitivo? Claro que, como visto en 3.3, para crecer el pastel, es preciso cooperar, mas para repartir el pastel, es preciso competir, ¿correcto? En este caso, las empresas precisan inicialmente cooperar, para criar un nuevo producto y un nuevo mercado para ambas, mas, así que la intención de entrar en un nuevo mercado se materializar, la división del margen no deja de ser un problema de repartir el pastel, y, ahí, una situación de competición se manifiesta. Por lo tanto, este juego es típicamente un juego de cooperación seguido de competición, o mejor, una “co-opetición”. Si la negociación para repartir la margen entre A y B no llegar a un acuerdo razonable, las dos empresas estarán perdiendo 2000 30/12/2014 25 por unidad que deje de ser comercializada, y cada una retorna para operar con sus respectivas BATNAs. Este juego es típicamente un juego llamado de “gana-gana”. y v x+y=v RB Q Y* b O RA P a X* v x Figura 15. Aplicación del juego de negociación cooperativa de Nash para un producto de integración hardware + software Vamos ilustrar las opciones de solución en el grafico de la Figura 15: el eje horizontal del grafico, x, representa el valor unitario que la empresa A tendría que recibir por el negocio, e y, el eje vertical, el valor unitario que la empresa B recibiría, en el caso del acuerdo ser bien sucedido. En principio, el ejecutivo negociador de la empresa A, proveedora del hardware, raciocinaría así: “Sin mi hardware, el nuevo producto no sale al mercado, por lo tanto, y, lo que B recibiría, debería ser apenas b = 200, a BATNA de B, que es el valor de la alternativa que B tiene por su software. Entonces, mi parte, x, debería ser = 3000 (el precio de venta – 100 (costo de la integración) – 200 (la parte de la empresa B) = 2700”. Este punto [2700; 200] está indicado, en la Figura, como RA Por otro lado, el negociador de la Empresa B, proveedora del software, raciocinaría así: Sin mi software, el nuevo producto no sale al mercado, por lo tanto, x, lo que A recibiría, debería ser apenas a = 700, a BATNA de A, que es el valor de la alternativa que A tiene por su hardware. Entonces, mi parte, y, debería ser = 3000 ( precio de venta) – 100 ( costo de integración) – 700 ( parte de la empresa A) = 30/12/2014 26 2200”. Este punto, [700, 2200] está indicado en la Figura como RB. Es claro que, en condiciones normales de negociación, entre negociadores competentes y racionales, ni la empresa B aceptaría operar en el punto RA ni la empresa A aceptaría operar en el punto RB . Por lo tanto, la faja de negociación estaría en un punto intermediario en el segmento de recta RA - RB, donde x + y = 3000 – 100 = 2900. Definida la faja de negociación, la adopción de un punto de equilibrio, [x*, y*], será encontrada después de un largo proceso de negociación, donde las características personales del negociador, tales como buena argumentación, persuasión, obstinación, resistencia, ejercicio de fuerza, paciencia y hasta amenazas de salir del juego, posibilitaran que las partes puedan llegar, finalmente, a un valor que satisfaga las pretensiones de las dos empresas. Las empresas más preparadas, que conozcan mejor el mercado, que tengan los mejores negociadores, que no demuestren prisa en cerrar el negocio de cualquier manera,, que conozcan el negocio de su asociado, etc., acabaran llevando la mayor parte del margen del negocio que, en este caso, es de 2000 por unidad vendida. En negociaciones de este tipo, el raciocinio correcto debería ser “cuanto yo voy a ganar” y no “cuanto él otro va a ganar”, pues un negocio cooperativo solamente es bueno cuando lo es para las dos partes, y ambas precisan ganar. Entretanto es bueno alertar que ni siempre las empresas consiguen llegar a un acuerdo en situaciones como esta, pues una de ellas puede desistir de la negociación por pensar que la otra parte está intransigente en sus exigencias, pidiendo demás, etc. Este caso, si acontecer, es lo que se llama un juego “pierde – pierde”, pues las dos empresas, por no conseguir llegar a un acuerdo, están, con esto, perdiendo un gran potencial de nuevos negocios. 8. CONCLUSIONES DEL TRABAJO Algunas conclusiones de este trabajo, aplicando la Teoría de los Juegos para la formulación de estrategias competitivas y cooperativas, pueden ser resaltadas: a) La Teoría de los Juegos puede ser usada como base conceptual para se modelar estrategias competitivas y cooperativas en complejas situaciones de conflicto de intereses entre varios jugadores; b) La MPE posibilita efectivo mapeo e identificación de los diferentes posicionamientos estratégicos asociados a estrategias clásicas de la Teoría de los Juegos y a nuevos juegos en casos -limite; c) Los clusters empresariales, a pesar de tener una red de relaciones más compleja y diversificada de lo que las empresas en un mercado libre, pueden también ser tratados adecuadamente con los conceptos de la Teoría de los Juegos expresos en la Matriz de Posicionamiento Estratégico (MPE). 9. DESAFIOS PARA LOS EMPRESARIOS Y EJECUTIVOS Nuevos desafíos aparecen para los empresarios y ejecutivos, en vista el aumento de la complejidad del ambiente competitivo y al mismo tiempo, cooperativo en el mundo de los negocios y de las nuevas oportunidades y amenazas que están surgiendo en una economía cada vez más globalizada. Algunos de ellos son citados a seguir: a) Debemos reconocer que toda situación de conflicto de intereses puede tener un tratamiento racional y meticuloso, en vez de la tradicional reacción emocional (‘guste’, ‘no guste’, ‘creo que sí’, ‘creo que no’...) b) Debemos reconocer que las formas tradicionales de enfrentar los antagonistas y los antagonismos pueden y deben sufrir un cambio urgente para poder aprovechar todas las posibilidades de cooperación entre empresas, entidades, gobierno, proveedores, clientes, complementadores y, por que no decir hasta de los competidores. 30/12/2014 27 d) Debemos introducir, en nuestro repertorio de acciones gerenciales, nuevas formas de competir, de cooperar, y hasta de otras formas de enfrentar los antagonistas, de acuerdo con la analice aquí propuesto. e) Debemos reconocer que la escoja correcta del juego a jugar es hasta más importante de lo que la escoja de la forma correcta de jugar; f) Si no estamos en un cluster, debemos analizar los clusters y las integraciones posibles y debemos evaluar con criterio, si vale la pena adherir a ellos, o no; g) Si ya estamos en algún cluster, debemos reconocer que precisamos analizar, continuamente, las ventajas y desventajas de permanecer o no en el cluster, decidiendo, a tiempo, si es mejor quedarse, o salir. AGRADECIMIENTOS Agradecemos al Profesor Act. Gerardo San Román Muñoz, del Centro de Estudios Estratégicos, Centro de Competitividad Internacional, Tecnológico de Monterrey, Toluca, Estado de México, organizador del Foro Clusters y Empresas Integradoras, el honroso convite para participar como conferencistas de este Foro. REFERENCIAS Ansoff, H. Igor (1984). Implanting Strategic Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Başar, Tamer & Olsder, Geert J. (1999). Dynamic non-cooperative game theory. 2nd ed. Philadelphia: SIAM, Classics in Applied Mathematics. (1a. edição em 1982) Boaventura, João Mauricio G. & Fischmann, Adalberto A. (2003). “Como estudar o futuro para formular a estratégia”, In: XXXVIII Asamblea CLADEA2003 – Latinamerican Council of Management Schools, Lima, Peru. Bottura, Celso P. & Da Costa, Eliezer A. (2004A) “Modelagem de ambiente empresarial competitivo como jogo dinâmico hierárquico estratégico estocástico para capacitação de executivos”. 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