http://dx.doi.org/10.18593/race.v15i3.7664
Disponível em:
http://editora.unoesc.edu.br/index.php/race
Race, Joaçaba, v. 15, n. 3, p. 843-870, set./dez. 2016
PROGRAMA NETUNO: INOVAÇÃO PARA A MELHORIA DA
GESTÃO NA MARINHA DO BRASIL
Neptune Program: innovation to improve management in the Brazilian Navy
Flávio Sergio Rezende Nunes Souza
E-mail: lavio.nunes@dadm.mar.mil.br
Mestre em Administração pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE-FGV);
Assessor de Gestão do Programa Netuno;
Diretoria de Administração da Marinha. Endereço para contato: Ilha das Cobras, Ed.
Almirante Gastão Motta, 2º andar, s/n, 20091-000
Centro, Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, Brasil.
Valentina Gomes Haensel Schmitt
E-mail: valentinaschmitt@hotmail.com
Doutora em Adminsitração pela Escola Brasileira de Administração Pública e de
Empresas (EBAPE-FGV);
Mestre e Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina.
Anderson Fernandes Pinto
E-mail: andfernandes.rj@gmail.com
Mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (COPPEAD-UFRJ);
Assessor de Gestão do Programa Netuno;
Diretoria de Administração da Marinha.
Claudio Gil Favero
E-mail: favero@dadm.mar.mil.br
Mestre em Administração Pública pela Escola Brasileira de Administração Pública e
de Empresas (EBAPE-FGV);
Especialista em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas;
Chefe do Departamento de Gestão Administrativa;
Diretoria de Administração da Marinha.
Artigo recebido em 07 de julho de 2015. Aceito em 27 de junho de 2016.
RACE, Unoesc, v. 15, n. 3, p. 843-870, set./dez. 2016
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Resumo
Frequentes são os esforços nas organizações públicas no sentido de modernização administrativa
por meio da utilização do Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP), que foi
concebido a partir da premissa da necessidade de ser excelente sem deixar de ser público.
No Brasil, o modelo é aplicado pelo Governo Federal por intermédio do Programa Nacional
de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública), criado em 2005. A Marinha do Brasil
(MB), enquanto organização pública, customizou o modelo utilizado pelo Gespública às suas
especiicidades, criando o Programa Netuno em 2006. Esse programa fomenta a cultura da
inovação na instituição, um dos fundamentos da excelência gerencial que formam a base do
MEGP. O objetivo com este trabalho foi analisar como o Programa Netuno tem incentivado
a implementação de iniciativas inovadoras de forma a contribuir com a melhoria da gestão na
Marinha. Para tanto, foram analisadas “boas práticas” monitoradas pelo Programa por meio de
um estudo de caso, de caráter descritivo, utilizando-se a análise de conteúdo para a avaliação
dessas práticas. Constatou-se que o Programa Netuno, por meio de seus instrumentos de gestão,
constitui-se em uma inovação sistêmica, facilitando o surgimento de inovações nas unidades
da MB no sentido bottom-up. Entre as iniciativas analisadas, as que mais se destacaram foram
aquelas que reletem o foco no desenvolvimento da força de trabalho, fato que corrobora as
diretrizes do Programa Netuno – relacionadas à capacitação proissional e à valorização do
elemento humano.
Palavras-chave: Administração pública. Excelência em gestão. Inovação. Marinha do Brasil.
Programa Netuno.
Abstract
Frequently are efforts in public organizations towards administrative modernization
through the use of the Public Management Excellence Model (MEGP), that has been
designed on the premise that one must be excellent while being public. In Brazil, the
MEGP is applied by the Federal Government through the National Program for Public
Management and Debureaucratization (Gespública), created in 2005. Brazilian
Navy, as a public organization, customized the model used by Gespública to their
speciicities, creating the Neptune Program in 2006. This program fosters a culture
of innovation in this institution, one of the foundations of the managerial excellence
that form the basis of MEGP. The objective of this study is to verify how the Neptune
Program has encouraged the implementation of innovative initiatives in order to
contribute to the improvement of management in the Navy. To reach this objective, a
number of “good practices” monitored by the program were analyzed through a case
study with descriptive nature, using content analysis to evaluate these practices. It is
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Programa Netuno...
observed that the Neptune program, through its management tools, is classiied as a
systemic innovation, facilitating the emergence of innovations in units of the Brazilian
Navy in the bottom-up direction. Among the initiatives analyzed, those that stood out
were those that relect the focus on the development of the workforce, a fact that
conirms the guidelines of the Neptune program - related to professional training and
enhancement of the human element.
Keywords: Public Management. Management Excellence. Innovation. Brazilian Navy. Neptune
Program.
1 INTRODUÇÃO
Durante a década de 1980, o mundo passou por uma grande crise econômica,
que reduziu a taxa de crescimento dos países centrais pela metade, manteve a renda
per capita dos países em desenvolvimento estagnada por 15 anos e levou ao colapso
do regime soviético. Essa crise teve como causa fundamental a crise do Estado, que se
conigurou em três diferentes vertentes: iscal, caracterizada pela crescente perda de
crédito por parte do Estado e pela poupança negativa, inviabilizando as políticas públicas; do modo estatizante de intervenção do Estado no aspecto econômico e social,
o que signiicou o esgotamento do Welfare State; e, do modelo burocrático de gestão
pública, marcado pelos altos custos e pela baixa qualidade dos serviços públicos.
Em contraposição a esse contexto, surgiu o New Public Management (NPM),
que acarretou uma série de reformas administrativas. As mudanças visavam à chamada administração gerencial, que possuía como características o aumento de lexibilidade, o crescimento da participação dos cidadãos, a adoção mais efetiva de ilosoia
da gestão da qualidade e, ainda, a adoção de métodos de gestão mais eicientes. Desde
então, diversos países – em especial aqueles de tradição anglo-saxã – acabaram realizando reformas administrativas, com objetivo de fortalecer a capacidade de implementação de políticas pelo Estado.
No Brasil, também fundamentado na proposta de NPM, foi criado e desenvolvido pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP) o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública). O objetivo era aumentar
a competitividade das organizações públicas e contribuir para a melhoria da qualidade
de vida do cidadão, instrumentalizando uma gestão pública por resultados e assegurando a obtenção de lucros sociais decorrentes de bons produtos e serviços. Esse
Programa utiliza o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) e possui como
base os fundamentos da excelência, que incluem a cultura da inovação.
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845
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Na administração pública a inovação se mostrou um novo e grande desaio,
ao visar fomentar condições favoráveis à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias agregadoras de valor às organizações.
No entanto, em relação ao estado atual da pesquisa relacionada à inovação
no setor público, são observadas diversas limitações: consistem em uma realidade
em que muito pouco pode ser quantiicado (GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2010),
abrindo espaço para a ambiguidade; desobrigação por parte das organizações em tornar públicas suas informações e iniciativas; redução do volume de pesquisas em inovação por parte da administração pública (MULGAN; ALBURY, 2003; SALAZAR;
HOLBROOK, 2004; OLIVEIRA, 2012) e o fato de serem recentes (BRANDÃO;
BRUNO-FARIA, 2013); atribuição do papel central de inovação aos empreendedores
individuais e às empresas privadas, tornando a administração pública coadjuvante
no processo (OLIVEIRA, 2012, p. 2); imagem de conservadorismo e burocracia das
instituições públicas (MULGAN; ALBURY, 2003); literatura em inovação no setor
público limitada em termos de investigações empíricas (BLOCH; BUGGE, 2013).
A inovação no setor público demonstrou potencial de provocar um intenso
processo de transformação do Estado, produzindo benefícios generalizados para os
cidadãos por meio da melhoria dos serviços públicos. Não obstante, essa preocupação se tornou urgente, pois o baixo desempenho das estruturas governamentais pode
inviabilizar o alcance dos compromissos irmados pelos líderes na Declaração do Milênio e em outras conferências globais (UNITED NATIONS, 2009). Nesse contexto,
mesmo diante da escassez de pesquisas na área, há que se reconhecer a diversidade de
experiências inovadoras na administração pública (SALAZAR; HOLBROOK, 2004;
SOUSA et al., 2013), principalmente em razão da falta da perspectiva de seu papel como protagonista de processos de inovação (KOCH; HAUKNES, 2005; LIMA;
VARGAS, 2012).
Se no setor público existem poucas pesquisas que abordam a inovação, em
relação às organizações militares estas são ainda mais escassas. Nesse contexto, surge
a provocação acerca da relação entre características da cultura militar e iniciativas inovadoras nessas organizações, que são também consideradas exemplos de organização
burocrática. Curiosamente, no Brasil, destaca-se a elevada frequência da participação
das Forças Armadas em movimentos como o Concurso Inovação na Gestão Pública
Federal – da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) – correspondendo
a um total de 6,13% das iniciativas inscritas – Exército (3,07%), Marinha (1,86%) e
Aeronáutica (1,20%) (FERRAREZI; AMORIM, 2007).
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Programa Netuno...
Como exemplo, há aproximadamente uma década a Marinha do Brasil adotou o MEGP, por intermédio do Programa Netuno, customizando esse instrumento
para suas necessidades. Desde então, esse Programa fomentou a cultura da inovação
nas suas unidades, permitindo evoluções em suas práticas de gestão. Essas características tornam o Programa Netuno um caso relevante para a pesquisa, com possibilidade
de identiicação de iniciativas inovadoras passíveis de serem replicadas em outras organizações. Diante das lacunas relativas à inovação em organizações militares (OM) e
da importância da inovação nas estruturas organizacionais, com este trabalho teve-se
o objetivo de identiicar como o Programa Netuno tem incentivado a implementação
de iniciativas inovadoras na Marinha de forma a contribuir com a melhoria da gestão.
A próxima seção deste artigo é dedicada ao referencial teórico, em que são
abordados: as reformas administrativas e o MEGP, aspectos atinentes à inovação no
setor público e o Programa Netuno. Na terceira seção, é apresentada a metodologia
utilizada para a realização da pesquisa. Na quarta seção apresentam-se os resultados.
Na última seção, discorre-se sobre as potenciais repercussões dos achados e apresentam-se as considerações inais.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 AS REFORMAS ADMINISTRATIVAS E O MODELO DE EXCELÊNCIA EM
GESTÃO PÚBLICA
Historicamente, a administração pública brasileira passou por várias reformas administrativas, tendo como grandes marcos o Governo Vargas, que realizou o
primeiro esforço deliberado, sistemático e continuado de modernização administrativa, denominado Reforma Burocrática, e a Reforma Desenvolvimentista, de 1967,
que implementou estruturas e procedimentos padronizados introduzindo novos instrumentos de intervenção (LUSTOSA, 2008).
Em um segundo momento, a partir dos anos 1980, diversos governos realizaram mudanças substanciais em suas administrações públicas, utilizando novos discursos e práticas derivados do setor privado. O modelo burocrático, por consequência das
suas disfunções, tornou-se muito criticado em termos de ineiciência, de morosidade
e de seu caráter autorreferido.
A partir de então, novas propostas foram lançadas, de modo a se destacar o
modelo preconizado para a estruturação e gestão da administração pública, conhecido
como New Public Management (NPM) (SECCHI, 2009).
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Tornou-se evidente a percepção de que era preciso melhorar o desempenho
da gestão pública, a qual deveria alcançar diversos objetivos, como a melhoria na
qualidade da oferta de serviços públicos. O Plano Diretor da Reforma do Estado, em
1995, deiniu as diretrizes para a implantação da administração gerencial no Brasil.
Aspectos de desempenho, mediante o estabelecimento de indicadores e metas ousadas
e factíveis, e o acompanhamento e a avaliação dos programas passaram a ser incluídos
na agenda dessa reforma (MATIAS-PEREIRA, 2012).
Em meados dos anos 1980 nos Estados Unidos, diante da busca de novas
tecnologias de gestão, especialistas analisaram organizações privadas que se destacavam, em busca de características comuns que as diferenciassem das demais. A identiicação dessas características originou os critérios de avaliação do Malcolm Baldrige
National Quality Award (MBNQA) nos EUA, premiação criada para estimular a melhoria da qualidade. Esses critérios foram considerados fundamentais para a formação
de uma cultura de gestão voltada para a excelência e serviram de base para o Modelo
de Excelência em Gestão (MEG) de diversos países, como Japão, Nova Zelândia,
Austrália, Chile, Argentina e Brasil (FERREIRA, 2003).
No Brasil, o MEG foi introduzido pela Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ) – instituição privada, sem ins lucrativos, criada em 1991, por 39 organizações,
para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). O MEG do PNQ indica que
a organização, para atingir a qualidade total, deve buscar atender a todos os oito critérios de excelência do modelo, promovendo ações que os satisfaçam. O modelo é fruto
da experiência e pesquisa de diversas organizações e especialistas, em níveis nacional
e internacional (MARSHALL JUNIOR et al., 2010).
O MEG e seus critérios de excelência encontram-se ilustrados na Figura 1
– representando um organismo vivo. O modelo funciona como um sistema, composto por elementos que interagem de forma sincronizada e harmônica. Além disso,
necessita do adequado relacionamento com o ambiente externo. No MEG pode ser
visualizado o ciclo de melhoria contínua dos processos organizacionais, o PDCA.1
Os critérios liderança, estratégias e planos, clientes e sociedade representam a fase de
planejamento. Pessoas e processos representam a etapa de execução. O critério resultados constitui a fase de controle, e, por im, informações e conhecimento formam a
etapa de retroalimentação (MARSHALL JUNIOR et al., 2010).
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Programa Netuno...
Figura 1 – Modelo de Excelência da Gestão
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (2014).
O MEGP é derivado do MEG, sendo estabelecido com base em modelos
internacionais. Este relete aspectos modernos no campo da gestão contemporânea e
diferencia-se por considerar a natureza das organizações do setor público. O MEGP é
“[...] concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar
de ser público.” (BRASIL, 2009c, p. 13). Esse modelo tem como alicerce princípios
constitucionais próprios das organizações públicas, além de princípios da gestão de
excelência contemporânea, constituindo-se pelos seguintes fundamentos: cultura da
inovação; pensamento sistêmico; aprendizado organizacional; liderança e constância
de propósitos; orientação por processos e informações; visão de futuro; geração de
valor; comprometimento com as pessoas; foco no cidadão e na sociedade; desenvolvimento de parcerias; responsabilidade social; controle social; e, gestão participativa
(BRASIL, 2014b).
A Administração Pública Federal adotou o MEGP por intermédio do Instrumento para Avaliação da Gestão Pública (IAGP), um conjunto de orientações para a
avaliação da gestão, utilizado pelas organizações que aderiram ao Gespública. Em junho de 2014 foi apresentada a última atualização do modelo adotado, que se encontra
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representado no Diagrama 1. Esse instrumento foi customizado para a Marinha pelo
Programa Netuno, com a inalidade de modernizar a gestão e fomentar a implementação de iniciativas inovadoras, em busca de um melhor desempenho institucional
Diagrama 1 – Modelo de excelência do Gespública
Fonte: Brasil (2014c, p. 20).
2.2 INOVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO
A inovação no setor público, conforme já mencionado, conigura-se em grande desaio tanto para o campo da prática quanto para o da pesquisa em gestão. Mesmo
diante da vasta literatura sobre inovação, veriica-se a falta de consenso em relação ao
tema (CANADA SCHOOL OF PUBLIC SERVICE, 2006). Schumpeter (1982) tem
um papel pioneiro em relação à inovação. Para esse autor, esta consiste no processo
de realizar novas combinações entre materiais e forças produtivas, o que gera novos
produtos e desenvolvimento econômico. Esse processo dinâmico de substituição de
antigas tecnologias por novas é denominado “destruição criadora”. No entanto, já
surgem visões mais amplas, que incluem as inovações em serviços, e relacionadas
a estas, as inovações no setor público (LIMA; VARGAS, 2012; BLOCH; BUGGE,
2013).
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Programa Netuno...
Em um aspecto mais abrangente e resumido, inovação pode ser deinida
como a geração e a aplicação criativas de ideias com potencial de melhoria signiicativa em produtos, serviços, atividades, iniciativas, estruturas, programas ou políticas
(CANADA SCHOOL OF PUBLIC SERVICE, 2006). As ideias são apenas o início,
constituem-se a parte mais fácil da inovação, pois o grande desaio está na sua implementação, na sua execução (GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2010). É comum que
em organizações surjam mais ideias do que a possibilidade de desenvolvê-las efetivamente, assim, a inovação não se torna realidade. O mais importante não é a inovação
propriamente dita, mas a sua capacidade de criar valor público (MOORE, 2002).
Uma deinição que reconhece o contexto do setor público é atribuída por Koch
e Hauknes (2005), que consideram a inovação a implementação e a execução deliberadas de um conjunto de ações pela entidade, no âmbito dos objetivos e funcionalidades
de suas atividades. Esses autores acreditam que uma simpliicação desse conceito é
dizer que inovação é fazer algo diferente e deliberado para atingir alguns objetivos. Assim, a inovação seria um processo de mudança no repertório das ações organizacionais.
Essa concepção é complementada pela percepção de que as inovações devem ser novas
para a própria organização, mas não necessariamente se constituir novidade para outros
atores (BLOCH, 2011). A inovação pode também ser compreendida não apenas como
o desenvolvimento de novas ideias, objetos ou práticas, mas pela sua adoção por uma
unidade (WALKER; DAMANPOUR; DEVECE, 2010).
A deinição do que é inovação difere, também, dependendo do propósito para
o qual é utilizada. Por exemplo, para programas de premiação já consolidados, como
o Prêmio do Serviço Público promovido pelas Nações Unidas, pode ser mais aceitável
a adoção de uma deinição mais estrita a im de selecionar inovações mais signiicativas. Por outro lado, se o objetivo é gerar aprendizado organizacional ou resolução de
problemas em curso, é mais aceitável adotar uma deinição mais ampla, que fomente
a melhoria contínua por meio da inovação incremental, o que não impedirá que surjam
eventualmente inovações de maior porte (PATEL, 2006).
Patel (2006) utiliza o termo inovação como sinônimo de melhorias ou de
boas práticas. Ele airma que as diferenças conceituais têm pequena importância, pois
as metodologias desenvolvidas para permitir a transferência de uma grande inovação
podem se aplicar igualmente a uma melhoria geral. A aprendizagem e o compartilhamento de conhecimento são centrais para a disseminação de inovações e para a
criação de organizações inovadoras. Além disso, as conotações positivas do conceito
de inovação podem por si só facilitar a melhoria e a mudança nas instituições.
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A questão da difusão de inovações apresenta grande diferença entre o setor público e o privado. Enquanto no setor privado a visão é a de que as inovações devem ser
protegidas de cópia para aumentar os lucros temporários provenientes do monopólio, no
setor público ocorre o oposto. Na administração pública a disseminação das inovações
pode levar a um melhor uso dos recursos (MOORE, 2002; MULGAN; ALBURY, 2003;
BLOCH; BUGGE, 2013). Existem diversos fatores que fornecem suporte à inovação
no setor público. Pode-se criar um ambiente para a inovação por meio de estratégias que
motivem os servidores, que moldem a cultura organizacional e que deinam formas de
resposta a desaios externos (PATEL, 2006; GLOR, 2001). É relevante apoiar a formação de grupos de interesses e redes que disseminem e desenvolvam o pensamento inovador na organização, assim como mecanismos institucionais que aumentem a velocidade
e a frequência com que as inovações ocorrem (PATEL, 2006).
A maioria das inovações no setor público pode ser considerada incremental
(MULGAN; ALBURY, 2003). Estas raramente alteram a dinâmica dentro das organizações ou a forma como elas estão estruturadas, mas são essenciais para a melhoria
contínua nos serviços públicos. As inovações também podem ser radicais, quando estabelecem novas formas de gerir ou prover determinados serviços. Por último, as inovações podem ser sistêmicas ou transformacionais, geradas pelo surgimento de novas
tecnologias, que transformam setores, levando à emergência de novas estruturas de
trabalho e organizacionais, podendo ser fruto de mudança nas políticas ou na cultura
organizacional. Há, ainda, destaque para a questão da verticalidade da inovação, ou
seja, a inovação top-down, na qual as transformações são conduzidas por um sistema
por meio de prescrição, regulação e suporte, e a inovação bottom-up, originada em
uma organização ou rede dentro do sistema, necessitando ser difundida para outras
organizações (MULGAN; ALBURY, 2003).
Dois modelos de contextos institucionais nos quais a inovação ocorre na gestão pública podem ser identiicados (MOORE, 2005): um relacionado a inovações que
provocam um rompimento, que geram um grande impacto, e outro com enfoque em
organizações inovadoras, que possuem a abordagem de melhoria contínua. Os dois
modelos tratam de duas coisas sutilmente diferentes. No primeiro o enfoque é dado
no que se constitui uma inovação importante e como se pode viabilizar a sua disseminação. No segundo modelo o foco passa a ser a estrutura organizacional, a cultura
e outros aspectos relativos às organizações. Ao se compreenderem os dois modelos,
percebe-se que as tentativas de disseminação das inovações devem incluir estratégias
que conciliem a inovação propriamente dita com questões organizacionais (MOORE,
2005; PATEL, 2006).
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Programa Netuno...
Pode-se distinguir quatro diferentes tipos de inovação: de produto, de processo,
organizacional e de comunicação. A inovação de produto refere-se à introdução de um
novo serviço ou produto, ou à melhoria signiicativa de algum já existente. A de processo é a introdução de um método para a produção ou provisão de serviços que seja
nova ou tenha sofrido uma melhoria em relação aos processos já existentes. A inovação
organizacional é a implementação de um novo método para organizar ou gerenciar o
trabalho que difere signiicativamente dos métodos já existentes. E, por im, a inovação
de comunicação consiste em novos métodos de promoção da organização ou seus produtos e serviços, ou novos métodos para inluenciar comportamentos (BLOCH, 2011).
No Brasil, a inovação tem sido estimulada pelo Concurso Inovação na Gestão Pública Federal desde 1996. Ferrarezi e Amorim (2007, p. 33) analisaram 11 edições do concurso e veriicaram que alguns princípios relativos à inovação no setor
público permaneceram inalterados durante esse período: “[...] foco no cidadão, participação social, realização de parcerias, desenvolvimento de pessoas, planejamento e
gestão estratégica, melhoria de processos de trabalho, preocupação com os resultados,
os custos e a gestão de informações.”
2.3 PROGRAMA NETUNO
A Marinha, ao longo dos anos, acompanhou o desenvolvimento de novas
ferramentas na administração pública, implementando programas adaptados às suas
necessidades (BRASIL, 2011). As mudanças de políticas e programas norteadores
da gestão visaram à constante melhoria de resultados e à inovação em processos de
gestão. Dessa maneira, as dinâmicas de gestão foram gradativamente alteradas, mas
sempre acompanhando as diretrizes da gestão pública federal – conforme demonstrado na Figura 2.
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Figura 2 – Programas da Marinha do Brasil e do Governo Federal
Fonte: Brasil (2011, p. 1-2).
Em 2005, o Governo Federal estabeleceu, por meio do Decreto n. 5.378, o
Gespública, com a inalidade de contribuir para a melhoria dos serviços prestados aos
cidadãos e para o aumento da competitividade do País.
O Programa Netuno foi elaborado com base no Gespública e consiste em um
processo administrativo destinado a aprimorar a gestão das organizações militares
da MB. O Programa tem como diretrizes básicas: a capacitação proissional, o aperfeiçoamento da estrutura administrativa, a valorização do elemento humano, assim
como a racionalização de custos e o combate ao desperdício, na busca pela austeridade inanceira (BRASIL, 2013). Atualmente, o Programa Netuno utiliza diversas
ferramentas de gestão, que vêm se disseminando para um número cada vez maior de
organizações militares, como: o Planejamento Estratégico Organizacional, a Análise
e Melhoria de Processos, a Carta de Serviços, o Conselho de Gestão, a Pesquisa de
Clima Organizacional e o Ciclo de Avaliação e Melhoria. Para seu fortalecimento e
constante aperfeiçoamento, as seguintes ações são realizadas (BRASIL, 2011):
a) capacitação: tem a inalidade de tornar os colaboradores aptos a aplicarem
as ferramentas disponibilizadas pelo Programa nas OMs e a multiplicarem o
conhecimento por meio de treinamentos internos;
b) institucionalização: busca sedimentar a cultura de excelência em gestão
e a utilização das ferramentas, de maneira que não ocorram retrocessos na
implementação do Programa quando da mudança de gestores;
c) validação e premiação: visa conirmar as boas práticas e motivar a sua
concepção e implementação;
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Programa Netuno...
d) publicidade dos resultados: permite que o sucesso auferido por algumas
organizações seja disseminado, servindo como referência e funcionando
como motivador, ao promover o reconhecimento das iniciativas, assim ampliicando o uso das práticas para outras OM.
Em alinhamento com essas ações está a criação de um banco de iniciativas
inovadoras no sítio do Programa Netuno. Esse banco fomenta o uso do Programa,
permitindo a realização de benchmarking entre as organizações, o que potencializa
o aprendizado organizacional e incentiva a cultura de inovação. As iniciativas são
categorizadas pelos critérios de excelência estabelecidos. Os critérios e orientações
do Programa Netuno são estruturados tendo como base o IAGP, havendo uma customização para a Marinha do Brasil. A dinâmica de autoavaliação utiliza a lista de
veriicação contida na sistemática de Inspeções Administrativo-Militares (IAM),2 que
se trata de ferramenta gerencial já bastante testada, sedimentada e aprovada no âmbito
da Força (BRASIL, 2011). O modelo de excelência adotado pelo Programa Netuno e
seus respectivos critérios estão representados na Figura 3.
Figura 3 – Modelo de excelência em gestão do Programa Netuno
Fonte: Brasil (2014a).
3 METODOLOGIA
A pesquisa foi realizada por meio de estudo de caso, de caráter descritivo,
considerando que se buscou demonstrar como o Programa Netuno tem incentivado a
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855
Flávio Sergio Rezende Nunes de Souza et al.
implementação de iniciativas inovadoras nas organizações da Marinha (YIN, 1993,
2005). A unidade de análise utilizada é o próprio Programa Netuno. Apesar de ser um
caso único, o Programa abrange 366 Organizações Militares (OMs). Para considerar
o que são iniciativas inovadoras, neste estudo utilizou-se a deinição adotada por Patel
(2006), que abrange as melhorias e as boas práticas.
Para a coleta dos dados, foi utilizada a netnograia,3 levantando-se as iniciativas inovadoras no sítio do Programa Netuno. Essas iniciativas são publicadas no
sítio após análise, pelos assessores do Programa, das listas de veriicação preenchidas
por ocasião das avaliações das OMs. Em alguns casos, as próprias organizações encaminharam as suas iniciativas pelo canal de relacionamento do Programa Netuno.
Os condutores do Programa classiicaram essas iniciativas de acordo com os critérios
adotados pelo instrumento de avaliação de seu modelo de excelência. Foram analisadas um total de 145 iniciativas, implementadas e divulgadas de novembro de 2010 a
junho de 2014.
O tratamento de dados foi realizado por meio de análise de conteúdo (BARDIN, 2010). Nesta utilizou-se grade fechada, e a interpretação dos resultados foi realizada por emparelhamento (pattern-matching). Para a avaliação das iniciativas, foram
estabelecidos como categorias de análise os tipos de inovação apresentados por Bloch
(2011) e os princípios identiicados por Ferrarezi e Amorim (2007), que permaneceram inalterados nos Concursos Inovação na Gestão Pública Federal, promovidos pela
ENAP. Para apoio à analise, foi utilizado o software atlas.ti.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A elevada frequência de geração de inovações na Marinha do Brasil é característica de algumas décadas, entre as quais estão as inovações tecnológicas e de
gestão. No âmbito da tecnologia, destaca-se o Programa Nuclear da Marinha, que desenvolveu as tecnologias relativas aos sistemas de propulsão dos futuros submarinos
nucleares brasileiros (PESCE, 2013). No âmbito da gestão, pode ser citado o Sistema
do Plano Diretor (SPD), criado há mais de 50 anos, que buscava integrar objetivos,
ações necessárias para a sua realização, custos e recursos orçamentários, marcando
a introdução do planejamento na gestão orçamentária (OLIVEIRA, 2000). Segundo Oliveira (2000, p. 172) “[...] o Plano Diretor foi a primeira iniciativa do gênero
aplicada em nível ministerial no país.” Outra inovação de grande vulto foi o Sistema
OMPS4, que permitiu a conquista pela Marinha, em 1999, do prêmio Hélio Beltrão
– hoje denominado Concurso Inovação na Gestão Pública Federal (FERRAREZI;
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Disponível em: http://editora.unoesc.edu.br/index.php/race
Programa Netuno...
AMORIM, 2007; SILVA; LEAL; FERREIRA, 2011). Naquela época, a MB já estava
preocupada com os custos de seus processos e de suas unidades. De forma geral, na
administração pública, a implementação de sistemas de custos se tornou mais presente
apenas a partir da publicação das Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao
Setor Público (NBCASP) em 2008 (DARÓS; PEREIRA, 2011).
Em 2006, a Marinha do Brasil criou o Programa Netuno, que estimula uma
série de inovações. Algumas inovações levam a um rompimento, conforme um dos
modelos abordados por Moore (2005). Estas são representadas pelos próprios instrumentos do Programa Netuno, que foram sendo adotados ao longo dos anos de funcionamento do Programa e trazem novas concepções à gestão das organizações militares.
O Conselho de Gestão – anteriormente denominado Conselho Econômico
– permitiu uma ruptura com as formas tradicionais de prestação de contas, que anteriormente priorizava a veriicação de documentos e saldos. No primeiro momento,
o enfoque visava apenas à conformidade – por exemplo, se os cálculos estavam corretos e a documentação, de acordo com as normas. No segundo momento o foco foi
ampliado, passaram a ser tratados assuntos de nível macro dentro da organização,
discutindo-se a gestão estratégica, suas metas e indicadores. Dessa forma, a tomada
de decisão passou a ser realizada com maior embasamento e agilidade, amparada em
informações concretas e com os responsáveis presentes por cada setor.
O Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) permite que a organização passe a seguir uma direção única, comunicada para os demais níveis hierárquicos.
As próprias técnicas de gestão estratégica vêm sofrendo evoluções na Marinha. Um
exemplo disso é uma inovação estabelecida em 2013, o Plano de Acompanhamento
de Gestão (PAG), que descreve “[...] como pôr em prática o planejamento estratégico organizacional, devendo conter atividades, procedimentos, prazos, responsáveis e
recursos necessários para o seu cumprimento, orientando ações em um horizonte de
curto prazo (um exercício).” (BRASIL, 2013, p. 6-20). O uso efetivo desse instrumento pode servir como elo entre o PEO e os sistemas gerenciais da organização, tornando
a estratégia mais presente no cotidiano das OMs (SOUZA, 2013).
A Análise e Melhoria de Processos permite compreender como funcionam
os processos e como podem ser gerenciados e aprimorados, buscando-se obter melhores resultados. A visão do processo é uma maneira de identiicar e aperfeiçoar as
interfaces funcionais, que são os pontos nos quais o trabalho que está sendo realizado
é transferido de um setor para o seguinte. Tal método também se constitui uma ferramenta importante para identiicar as competências necessárias para cada função.
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A Pesquisa de Clima Organizacional potencializou o senso de valorização
dos servidores, conforme as próprias diretrizes do Programa Netuno. Esse instrumento permitiu um maior conhecimento dos anseios dos colaboradores e, consequentemente, a identiicação por parte da administração das ações necessárias para o aumento de sua satisfação.
A Carta de Serviços tem o objetivo de informar ao cidadão os serviços prestados pela organização, as formas de acesso e os respectivos compromissos e padrões de
qualidade de atendimento ao público (BRASIL, 2009a). Esta se alinha à gestão para
resultados mediante o estabelecimento de padrões de qualidade, estimulando o acesso
aos serviços e possibilitando o atendimento de maior parcela da população. Além
disso, ao fornecer informações claras e precisas sobre os serviços prestados, permite
a comparabilidade, criando-se condições para a realização do benchmarking5 com
organizações que prestam o mesmo tipo de serviço e que sejam reconhecidas pela elevada qualidade em suas respectivas áreas (SOUZA; PARREIRA, 2014). Atualmente,
o sítio do Programa Netuno na intranet possui Cartas de Serviços de mais de 50 OMs,
o que evidencia a ampla disseminação desse instrumento.
O Ciclo de Avaliação e Melhoria da Gestão – ferramenta amplamente utilizada em outros programas de qualidade, públicos e privados – permite um diagnóstico
sobre o estado atual das práticas de gestão da organização, levando à relexão sobre
possíveis oportunidades de melhoria. Esse estado de constante avaliação-relexão permite potencializar a cultura da inovação nas organizações, ao estimular o surgimento
de novas ideias e a sistematização da sua implementação.
Assim, as inovações incrementais, conforme o segundo modelo abordado por
Moore (2005), são fomentadas de maneira generalizada e constante, sendo difundidas
entre as organizações da Marinha do Brasil.
A pesquisa netnográica revela algumas iniciativas inovadoras implementadas e difundidas por diversas organizações no sítio do Programa Netuno. Veriica-se
que as iniciativas são concentradas em 55 organizações da MB, sendo distribuídas de
acordo com os critérios adotados pelo Programa – conforme demonstrado no Gráico
1. A temática de maior destaque é aquela que relete o foco no desenvolvimento da
força de trabalho, fato que corrobora as diretrizes do Programa Netuno – relacionadas
à capacitação proissional e à valorização do elemento humano.
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Programa Netuno...
Gráico 1 – Iniciativas inovadoras por critério do Programa Netuno
Fonte: os autores.
Em relação à tipologia empregada por Bloch (2011), a Tabela 1 ilustra a distribuição encontrada na pesquisa. Os resultados demonstram uma predominância da
inovação organizacional, que está relacionada à implementação de novos métodos
para organizar ou gerenciar o trabalho, mediante melhorias nos sistemas ou nas estruturas organizacionais (BLOCH, 2011; BLOCH; BUGGE, 2013). Tal resultado corrobora aquele encontrado por Sousa et al. (2013) ao analisar iniciativas do Concurso de
Inovação na Administração Pública Federal.
Tabela 1 – Tipos de inovação
Tipo de Inovação
Quantidade
Percentual
Organizacional
68
47
Processo
45
31
Produto
20
14
Comunicação
12
8
145
100
Total
Fonte: os autores.
O Quadro 1 apresenta resumidamente, como exemplo, algumas inovações do
tipo organizacional encontradas.
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Quadro 1 – Exemplos de inovações organizacionais
Iniciativa
Organização Militar
Descrição da iniciativa
Divulgação
por meio de
pop-up de
conteúdo de
liderança
Comando da Força
de Fuzileiros da
Esquadra
Disponibilizado conteúdo nas estações de trabalho com o objetivo de consolidar os valores e princípios doutrinários no âmbito
da OM, de modo a contribuir para que o pessoal trabalhe de
forma harmônica, atendendo aos valores organizacionais considerados importantes.
Workshop
de liderança
Navio Aeródromo
São Paulo
Realizados debates sobre vários temas relacionados à liderança,
assim, criando um fórum de discussão sobre as práticas e ensinamentos relacionados ao tema.
Pista de
liderança
Centro de Instrução
Almirante Sylvio de
Camargo
A pista de liderança é dividida em 10 estações, nas quais cada
grupo é colocado face a situações especíicas a serem resolvidas.
Todos os eventos são observados por controladores a partir de
uma passarela elevada que possibilita a avaliação das atividades.
Ao inal, em uma reunião de crítica, são comentados os aspectos relevantes de cada estação, bem como do exercício em sua
totalidade, sendo dispensada especial atenção à orientação dos
militares que mostraram necessitar desenvolver a liderança ou
têm alguma diiculdade de trabalhar em equipe.
Premiação
sobre o
pensamento
criativo e a
inovação
Centro de Intendência da Marinha em
Rio Grande
Estabelecimento de normatização interna com o objetivo de
fomentar e premiar o pensamento criativo e a inovação nas
atividades da OM.
Novo sistema de
captação
de água da
chuva
Delegacia da Capitania dos Portos de
Laguna
Incrementou seu sistema de captação de água da chuva, com a
inalidade de reduzir o consumo de água potável e, consequentemente, os gastos e, ainda, preservar o meio ambiente, reduzindo
a escassez dos recursos hídricos.
Banco de
talentos
Hospital Naval de
Salvador
Prática que proporciona a descoberta do peril proissional de
cada servidor da OM.
Base Aérea Naval de
São Pedro da Aldeia
Tem como objetivo a mitigação de risco aviário em sua Área de
Segurança Aeroportuária. O projeto vem apresentando ótimos
resultados, reduzindo drasticamente o quadro de colisões e quase
colisões de Aeronaves com pássaros. A principal vertente do projeto é a Educação Ambiental, com a inalidade de conscientizar
sobre os impactos que o descarte inadequado de lixo e a falta de
responsabilidade com o ambiente podem causar.
Projeto
Cidade
Limpa
Fonte: os autores.
As inovações de processo também tiveram representatividade. Alguns exemplos desse tipo de inovação encontrados na pesquisa são ilustrados no Quadro 2.
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Programa Netuno...
Quadro 2 – Exemplos de inovações de processo
Iniciativa
Organização Militar
Descrição da iniciativa
Balanced Scorecard
Centro de Intendência
da Marinha em São
Pedro da Aldeia
Implantação do Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta para o processo de gestão da estratégia e de medição
do desempenho organizacional.
Sistema de mentoring na elaboração do Plano
de Melhoria de
Gestão
Hospital Naval de
Salvador
A utilização de mentoring na elaboração do Plano de Melhoria da Gestão propicia a gestão do conhecimento na
OM, permitindo continuidade à implementação das práticas
e maior comprometimento dos agentes.
Normatização
do processo
de tomada de
decisão
Policlínica Naval de
Campo Grande
Norma em que estão detalhadas todas as etapas do processo de decisão, desde a apresentação da proposta, pelo
setor responsável, até a sua divulgação aos interessados por
diversos meios de comunicação.
Prêmio Controle
Naval do Tráfego Marítimo
Comando do Controle
Naval do Tráfego
Marítimo
Esse prêmio estimula a obtenção de melhores resultados
pelas unidades no processo de apoio ao Sistema de Informações sobre o Tráfego Marítimo (Sistram), contribuindo
para a segurança da navegação e para a salvaguarda da vida
humana no mar.
Avaliação de
desempenho
360°
Diretoria de Pessoal
Civil da Marinha
Implementação da Avaliação de Desempenho 360° para os
que trabalham com o gerenciamento de Pessoal Civil nas
OMs da MB.
Instrução para
o atendimento
ao público por
vídeo
Diretoria de Portos e
Costas
A instrução realizada por vídeo permite o aprimoramento
da qualidade dos serviços prestados pelas Capitanias dos
Portos, suas Delegacias e Agências. As aulas demonstram
situações similares às cotidianas, procurando enfatizar
atitudes corretas que contribuam para promover um bom
atendimento aos usuários dos serviços.
Pesquisas de
satisfação
Diretoria de Assistência Social da Marinha
Aferir o grau de satisfação em relação ao assessoramento
e a orientações técnicas oferecidos por essa diretoria especializada.
Fonte: os autores.
A inovação em produto e de comunicação foram os tipos menos frequentes
no estudo, fato que pode ser justiicado em razão de a Marinha, de maneira geral,
prestar um serviço predominantemente intangível, relacionado à segurança e à defesa
nacional, que pode ser classiicado como um resultado social, um dos tipos de criação
de valor público (KELLY; MULGAN; MUERS, 2002). Tal fato diiculta a visualização de serviços tangíveis, que possam ser classiicados como produtos, assim como
formas de comunicar sobre estes aos usuários. O mesmo ocorre em alguns casos mais
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especíicos, principalmente, em relação àqueles que atendem diretamente aos usuários, como unidades de ensino, saúde e centros culturais.
Em relação à comunicação, metade das iniciativas estavam associadas ao critério “Responsabilidade Socioambiental, Ética e Controle Social”, o que demonstra a
preocupação em se manter alto grau de legitimidade das OMs com a sociedade, o que
também se constitui uma das formas de criação de valor público (KELLY; MULGAN;
MUERS, 2002). Exemplos de iniciativas classiicadas como produto são novos cursos
disponibilizados, o Legismar6; e o Flash doutrinário do Corpo de Fuzileiros Navais
(CFN).7 No caso das classiicadas como comunicação, pode-se citar o guia de marcação
de consultas do Centro Médico Assistencial da Marinha, que orienta sobre o acesso ao
atendimento e fornece a relação de policlínicas e serviços, as cartas web da Comissão
de Promoção de Oiciais, que disponibilizam por processo informatizado resultados de
avaliações dos oiciais, e a revista O Brieing do Navio Aeródromo São Paulo, que contém matérias sobre a segurança da aviação e as atividades realizadas pelo navio.
Ao analisar os princípios identiicados por Ferrarezi e Amorim (2007), foi
veriicado que algumas inovações se relacionam a mais de um princípio. Todos os
princípios foram contemplados nos resultados, e não houve nenhuma iniciativa que
não apresentasse nenhum dos princípios. A Tabela 2 ilustra os resultados encontrados.
Tabela 2 – Princípios observados
Fonte: os autores.
O princípio mais presente, permeando 50% das iniciativas, foi o desenvolvimento de pessoas, o que reforça novamente a relação encontrada com diretrizes do
Programa Netuno sobre a valorização da força de trabalho. Em seguida, percebe-se
uma grande frequência da melhoria dos processos de trabalho, encontrada em 47%
das iniciativas. Tal princípio está relacionado ao ciclo de avaliação e melhoria promovido pelo Programa, que ocorre a cada dois anos, por ocasião das Inspeções Adminis-
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Disponível em: http://editora.unoesc.edu.br/index.php/race
Programa Netuno...
trativas, quando os processos organizacionais são avaliados buscando-se oportunidades de melhoria.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A quantidade de iniciativas apresentadas por uma grande variedade de organizações evidencia que o Programa Netuno tem criado mecanismos institucionais
que permitem o surgimento de um ambiente de inovação. Exemplos de mecanismos
são o banco de iniciativas no site do Programa e as demais disseminações realizadas
nas palestras, cursos e outros meios de divulgação institucionais da Marinha, que têm
fomentado a difusão das inovações entre as organizações dessa Força. Dessa forma,
as unidades que efetivamente participam do Programa são incentivadas ao desenvolvimento do aprendizado organizacional, facilitando o surgimento da cultura de
inovação. O Diagrama 2 ilustra a relação entre as ferramentas do Programa Netuno e
o surgimento de iniciativas inovadoras nas organizações.
Diagrama 2 – Inluência do Programa Netuno na inovação das organizações da Marinha
Fonte: adaptado de Moore (2005) e Mulgan e Albury (2003).
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O Programa Netuno é oriundo da existência de uma nova regulamentação,
aliado à intenção estratégica de transformação organizacional na Instituição. Dessa
forma, consistiu em mudanças nas diretrizes gerenciais com a inalidade de impactar a
cultura organizacional da Força. A gestão deixa de ter foco nas rotinas, visando à gestão estratégica. Assim, o foco passa a estar no alcance de objetivos macro, alinhados
à sua missão. A abordagem de prestação de contas passa a ser ampliada, por meio de
uma efetiva gestão para resultados. O diagnóstico organizacional é direcionado para
a identiicação de oportunidades de melhoria, e a implementação de ações decorrentes torna-se um processo rotineiro, que leva à melhoria, contínua. Os compromissos
assumidos com os cidadãos e organizações clientes passam a estar presentes no dia a
dia das organizações. Em razão dessas características, pode-se considerar o Programa
uma inovação sistêmica.
Como inovação sistêmica, o Programa Netuno inluencia as demais organizações da Marinha na implementação de inovações incrementais (MULGAN; ALBURY, 2003). Da mesma forma, ele constitui-se uma inovação de rompimento, que
facilita o surgimento de organizações inovadoras (MOORE, 2005). Além disso, veriica-se que o Programa estabelece uma sistemática que prescreve, regula e suporta
as mudanças, constituindo-se uma inovação top-down, enquanto algumas inovações
são originadas nas organizações que utilizam a sistemática, consistindo em inovações
bottom-up (MULGAN; ALBURY, 2003).
Diversos autores airmam que mais importante do que a novidade e o vulto das
inovações, é que sejam efetivamente implementadas e disseminadas, para que possam
ser utilizadas por outras organizações no setor público (PATEL, 2006; BLOCH; BUGGE, 2013). O Programa Netuno tem facilitado a implementação e a divulgação dessas
práticas ao realizar suas ações de capacitação e divulgação, incentivando e mantendo
uma estrutura capaz de apoiar as organizações da Marinha do Brasil nessa empreitada.
O Programa disponibiliza as ferramentas e a capacitação adequadas para a sua utilização. No entanto, cabe às lideranças das organizações utilizá-las. Desse modo, faz-se relevante a inserção da percepção de sua importância na cultura organizacional, de forma
que o Programa não seja abandonado quando da mudança das lideranças.
Por im, vale destacar que as observações apresentadas no presente estudo
se concentraram em 55 organizações da Marinha. Assim, sugere-se que o Programa
intensiique suas ações, buscando atingir um maior número de organizações, e que
aquelas que já implementaram os instrumentos divulguem seus resultados, servindo
como exemplo para as demais. As iniciativas, sistematizadas e trabalhadas sob o modelo do Programa, podem proporcionar cada vez mais resultados concretos como a
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Programa Netuno...
modernização gerencial e o aumento da prontidão operativa e da capacidade de combate
da Força, a elevação da qualidade de vida do pessoal e o cumprimento das atribuições
constitucionais em atendimento aos anseios da sociedade brasileira. Para pesquisas futuras, sugere-se explorar os fatores que facilitam a implementação de inovações nas
organizações, assim como diiculdades que estas possam ter na sua adoção.
Notas explicativas:
1
Acrônimo de Plan, Do, Check, Act, ou seja, planejar, fazer, checar e agir.
Inspeção realizada pelo Comando Imediatamente Superior, ou por quem este determinar, periodicamente, nas organizações subordinadas, com os propósitos de: avaliar a eiciência, a eicácia e a efetividade das ações organizacionais; veriicar, in loco, os problemas mais signiicativos
enfrentados e orientar as suas soluções; e, veriicar aspectos gerais do pessoal e do material
(BRASIL, 2009b).
3
O neologismo “netnograia” (nethnography = net + ethnography) foi originalmente cunhado
por um grupo de pesquisadores norte-americanos em 1995, buscando preservar os detalhes
ricos da observação em campo etnográico usando o meio eletrônico (BRAGA, 2007). Essa
metodologia tem a intenção de abordar as mesmas características do método etnográico (ou
seja, estudos de práticas sociais, de artefatos que instituem cultura), voltando a atenção para o
ambiente no qual a comunicação é mediada pela internet (AMARAL; NATAL; VIANA, 2009).
4
Organização Militar Prestadora de Serviço (OMPS) é a organização militar que presta serviços
a outras organizações militares e, eventualmente, a organizações não vinculadas à Marinha,
efetuando a cobrança pelos serviços prestados. Pode atuar nas áreas industrial, de pesquisa e
desenvolvimento de ciência e tecnologia, hospitalar, de abastecimento ou de serviços especiais
(BRASIL, 2008).
5
Benchmarking pode ser deinido como a procura contínua de melhores métodos e práticas que
produzem um maior desempenho quando adaptados na própria organização (BRASIL, 2013,
p. 1-28).
6
O Legismar é um sistema voltado para a gestão do conhecimento, direcionado a todos os integrantes da Marinha e desenvolvido, dentro das condicionantes de utilização de software livre e
de gestão integrada da informação. Tem como objetivos: proporcionar a consulta às legislações
e aos documentos administrativos de interesse institucional; permitir a manutenção descentralizada desses documentos pelas próprias OMs que os elaboraram; e, manter um histórico das
legislações e documentos administrativos de interesse da Marinha.
7
É um consagrado periódico publicado pelo Comando do Desenvolvimento Doutrinário do
CFN que tem a inalidade de promover a atualização do conhecimento proissional no âmbito dos oiciais do CFN, particularmente em relação aos aspectos doutrinários, referentes aos
Grupamentos Operativos de Fuzileiros Navais.
2
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Flávio Sergio Rezende Nunes de Souza et al.
Como citar este artigo:
ABNT
SOUZA, Flávio Sergio Rezende Nunes et al. Programa netuno: inovação para a
melhoria da gestão na marinha do Brasil. RACE, Revista de Administração, Contabilidade e Economia, Joaçaba: Ed. Unoesc, v. 15, n. 3, p. 843-870, set./dez. 2016.
Disponível em: <http://editora.unoesc.edu.br/index.php/race>. Acesso em: dia/mês/
ano.
APA
Souza, F. S. R. N., Schmitt, V. G. H., Pinto, A. F., & Favero, C. G. (2016). Programa
netuno: inovação para a melhoria da gestão na marinha do Brasil. RACE, Revista de
Administração, Contabilidade e Economia, 15(3), 843-870. Recuperado em dia/mês/
ano, de http://editora.unoesc.edu.br/index.php/race
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Disponível em: http://editora.unoesc.edu.br/index.php/race