Conferencia
Internacional
Estado Futuro 2016:
Innovación Para
Las Personas
Síntesis de la discusión
Editado por Nicolás Rebolledo
Octubre 2016
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Conferencia
Internacional Estado
Futuro 2016: innovación
para las personas
Estado Futuro 2016: Innovación para las personas. 30
& 31 de Marzo 2016. Santiago de Chile. Organizado por
OECD & Laboratorio de Gobierno del Gobierno de Chile.
Síntesis de la discusión
El proyecto de compilación y edición de las notas de las
Editado por Nicolás Rebolledo
sesiones fue comisionado y inanciado por OPSI - OECD.
Este documento se publica bajo la responsabilidad
del Laboratorio de Gobierno de Chile. Las opiniones
expresadas y los argumentos empleados en ella
no relejan necesariamente las opiniones oiciales
del Laboratorio de Gobierno ni de la OECD. La
calidad del contenido de las notas son de exclusiva
responsabilidad del autor (es) de las mismas.
Compilación, diseño y edición:
Nicolás Rebolledo. Consultor para OECD de Estado Futuro
2016. Líder de la plataforma para Innovación Pública de la
Escuela de Diseño del Royal College of Art, Reino Unido.
Gestión de notas de las sesiones:
Denise Misleh, Laboratorio de Gobierno.
Notas de las sesiones por el equipo
del Laboratorio de Gobierno:
Valentina Arros, Milenko Lasnibat, Denise Misleh, Gabriela
Valenzuela, Francisco Vera, Katalina Papic, Myriam Meyer,
Francisca Moya, Editha Fuentes y Mariana Lavín.
Correción de estilo y fotografías:
Equipo de Comunicaciones del Laboratorio de Gobierno.
Laboratorio de Gobierno
http://lab.gob.cl | Amunátegui 232, Santiago, Chile |
estadofuturo@lab.gob.cl | Versión 6 - 03/10/2016
2
Agosto 2016
El presente documento contiene un compilado de notas sobre los principales temas
debatidos en las sesiones de la conferencia
internacional Estado Futuro: Innovación para
las personas, un encuentro global del sector
público, el cual se llevó a cabo los días 30 y 31
de marzo, en el Centro Gabriela Mistral (GAM),
en Santiago de Chile. Esta conferencia fue
organizada por Laboratorio de Gobierno del
Gobierno de Chile y la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD).
La conferencia de dos días estuvo compuesta por una combinación de sesiones plenarias,
donde los actores del sector público conocieron sobre investigaciones internacionales
y experiencia de primera fuente sobre innovaciones en lo público; sesiones de discusión
enfocadas en discutir desafíos de innovación y
sus habilitadores; y talleres donde los participantes probaron nuevas herramientas y
métodos para resolver problemas públicos.
La notas compiladas en este documento fueron
desarrolladas por el equipo del Laboratorio
de Gobierno. El proyecto de compilación
estuvo a cargo de Nicolás Rebolledo, comisionado por el Observatorio de Innovación
para el Sector Público (OPSI) de OECD.
Este documento tiene el carácter de borrador
y servirá de base para una futura publicación.
Más información sobre la conferencia en http://www.estadofuturo.cl/
3
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Contenidos
Presentaciones | 6
Introducción | 13
Agenda de la conferencia | 17
Sesiones Plenarias | 19
Panel de Introducción Día 1:
Provocando la discusión | 21
Panel de Apertura Día 1: ¿Por
qué Innovación Pública? | 25
Panel de Cierre Día 1: La agenda de
innovación en el sector público: El
desafío para Latinoamérica y Chile | 33
Panel de Apertura Día 2. Los desafíos
para innovar en el sector público | 39
Panel Ministerial de Cierre Día
2: Construyendo una agenda de
innovación para Chile | 45
Sesiones de Discusión | 51
Sesión 1: El rol de los ciudadanos,
participación e inclusión
social: Innovación por, para
y con las personas | 52
Sesión 2: Las ciudades como espacios de
innovación: Infraestructura, sistemas y
servicios públicos en las ciudades | 56
Sesión 3: Innovaciones sociodigitales: Nuevas tecnologías
para servicios ciudadanos | 62
Sesión 4: Gobierno Abierto:
Participación, colaboración,
transparencia y datos abiertos | 66
4
Sesión 5: Instituciones, estrategia
y gobernanza para una agenda de
innovación en el sector público | 72
Sesión 6: Nuevos servicios para
una nueva ciudadanía: Métodos
de para diseñar servicios públicos
centrados en las personas | 78
Sesión 7: Creando capacidades para
innovar en el sector público | 82
Sesión 8: Nuevas asociaciones
público-privadas: Inversiones y
compras públicas innovadoras | 86
Talleres Prácticos | 93
Taller 1: Métodos de inmersión para
la innovación en el sector público:
Trabajando con funcionarios públicos | 94
Taller 2: Mejora de las capacidades
de la administración pública para
la gestión de la innovación | 96
Taller 3: Capacidades para la
innovación: aprender haciendo | 100
Taller 4: Prototipando
servicios públicos | 102
Taller 5: Construyendo capacidad
transformadora en el Gobierno | 105
Taller 6: Innovación en las compras
públicas: Desarrollando desafíos
de innovación abierta | 108
Biografías de los panelistas | 113
5
Presentación
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Presentación
¿Por qué Estado Futuro?
La conferencia como
espacio de colaboración
Por Juan Felipe López. Director
Ejecutivo, Laboratorio de
Gobierno, Gobierno de Chile.
El Laboratorio de Gobierno del Gobierno de
Chile y la Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económicos (OECD), fueron los
anitriones de la conferencia internacional Estado
Futuro: Innovación para las personas, un encuentro global del sector público, el cual se llevó a
cabo los días 30 y 31 de marzo, en el Centro
Gabriela Mistral (GAM), en Santiago de Chile.
Este evento fue una conferencia internacional sobre la innovación en el sector público,
donde más de 400 expertos y actores – como
Ministros, Jefes de servicio, funcionarios, académicos e innovadores públicos – compartieron
experiencias sobre los desafíos que enfrentan
hoy los Gobiernos para diseñar e implementar sus agendas de innovación pública.
¿Cómo impulsar procesos de innovación en el
sector público que tengan en su centro la colaboración entre personas y en su foco la creación
de valor público? ¿Dónde están los mejores
ejemplos de esta forma de innovar? ¿Cuáles son
las barreras y desafíos para innovar dentro del
Estado? ¿Qué instituciones necesitamos crear
para estas tareas? ¿Qué capacidades desarrollar? ¿Qué valor le otorgamos a la tecnología y
al nuevo conocimiento? ¿Qué rol a la participación ciudadana? ¿Cuál al sector privado?
Estado Futuro 2016 buscó ser una espacio para
debatir estas preguntas con una perspectiva que
permita imaginar Estados y Gobiernos dispuestos
al cambio, creadores de espacios para colaborar
y oportunidades para innovar. Fomentando que
6
ciudadanos y funcionarios públicos desarrollen
capacidades que les permitan pensar, crear e
implementar servicios públicos que tengan un
verdadero impacto en la vida de las personas.
Crear una cultura innovadora en el sector
público es clave para enfrentar los desafíos
de las políticas públicas hoy en día. Debemos
aprender a hacer más y a entregar mejores
servicios con los mismos –o incluso menos–
recursos. Pero como funcionarios públicos
esto no lo podemos hacer solos. Necesitamos
aprender nuevas formas de colaborar con
otros actores e instituciones y trabajar juntos
en el desarrollo de una cultura innovadora.
La innovación en el sector público como
un imperativo de la gestión pública debe
partir reconociendo las tradiciones modernizadores e innovadoras de los Estados y sus
funcionarios. Debemos visibilizar el talento,
compartirlo y difundirlo para así aprender
a desarrollar, colectivamente, proyectos de
innovación orientados al impacto, pensados
desde, con y para las personas y en alianza
con diversos actores de distintos sectores.
En este sentido, Estado Futuro 2016 fue una
invitación para que los actores del sector público,
representantes del sector privado, emprendedores sociales y las organizaciones de la sociedad
civil que trabajen el campo de la innovación
pública pensaran en conjunto sobre cómo deben
ser nuestros Estados y Gobiernos en el futuro.
Estado Futuro buscó ser el lugar donde se
dieran a conocer de primera fuente experiencias en innovación del Estado, compartir
experiencias y nuevas herramientas, así como
también conocer los desafíos que enfrentan los
Gobiernos hoy en día para diseñar e imple-
mentar sus agendas de innovación pública.
Sobre este documento
El presente documento es una importante contribución al creciente debate sobre la innovación
en el sector público. Especíicamente, es una
contribución para entender cómo la innovación
ha ayudado y puede fortalecer positivamente la forma en que el Estado se relaciona con
la ciudadanía a través de los servicios públicos
que los gobiernos entregan a las personas.
Tuvimos el privilegio de co-organizar junto
a 10 instituciones chilenas y del mundo, un
importante hito que hizo visible una estrategia del Gobierno de Chile, impulsada por
la Presidenta Bachelet: promover un Estado
innovador al servicio de las personas.
En este texto se recogen insumos importantes para entender la magnitud del desafío que
signiica hacer de la innovación en el Estado
una estrategia sustentable en el tiempo y que
genere resultados positivos en la ciudadanía. Acá
hay ideas, enfoques, aprendizajes y relexiones de los más de 50 expositores chilenos y
extranjeros que se reunieron en Estado Futuro.
Estos insumos nos ayudarán imaginar, diseñar y co-crear de manera más estratégica,
cuál debiese ser el Estado futuro que a través
de una cultura de innovación, logre implementar los cambios necesarios, idealmente
sistémicos para avanzar hacia un Estado que
trabaje con, desde, y para las personas.
Agradecimientos
Agradezco profundamente a Marco Daglio y
a todo el equipo de OPSI-OECD por coniar
en el Gobierno chileno para desarrollar esta
primera versión de Estado Futuro. Asimismo,
a Nicolás Rebolledo por la tarea de coordinar la gestión de contenidos de la conferen7
Presentación
cia que se sintetiza en este útil documento.
A los más de 50 expositores e instituciones co-organizadoras de Estado Futuro:
gracias a todos ellos, Estado Futuro se logró
instalar en la agenda del progresivo movimiento global por la innovación pública.
También agradecer a los más de 400 asistentes a la conferencia, quienes desde su valioso trabajo en diversas instituciones públicas,
privadas y de la sociedad civil, son parte de
una activa comunidad de prácticas que tiene
como horizonte común mejorar la forma en
la que los Estados sirven a sus ciudadanos.
Un especial agradecimiento al equipo
del Laboratorio de Gobierno, por trabajar intensamente en la realización del evento y velar para que los aprendizajes de esos
dos días de conferencia queden plasmados de manera nítida en este texto.
Finalmente, al Directorio del Laboratorio
de Gobierno, no sólo por su activa participación en la conferencia sino por el
permanente apoyo estratégico que han
brindado a todas las actividades que el
Laboratorio de Gobierno ha realizado.
Estamos seguros que muchas de las ideas y
aprendizajes de esta conferencia, nos ayudarán
a imaginar y diseñar juntos el Estado futuro.
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Presentación
Viaje global de la innovación:
aprovechando sabiduría
compartida
Marco Daglio, Jefe del Observatorio
de Innovación en el Sector
Público (OPSI), OECD.
La necesidad de innovar es una realidad a la
que muchos gobiernos de todo el mundo se
enfrentan hoy para asegurar el bienestar de sus
sociedades. Junto con las nuevas posibilidades
que nos entregan los avances en el conocimiento y la tecnología, viene un aumento de las
expectativas de los usuarios. Estimulados por la
mejora constante del servicio y la experiencia
del usuario en el sector privado, los ciudadanos exigen ahora mejores servicios y a menor
costo para las arcas de los contribuyentes.
La labor del Observatorio de Innovación del
Sector Público de la OCDE y sus países miembros, indica que la formulación de políticas
basadas en la evidencia y la reforma digital,
han creado un cambio hacia diseñar aquellos
servicios que los ciudadanos realmente necesitan. En este contexto, las administraciones
de los gobiernos buscan innovación que abra y
democratice los procesos de producción de los
servicios públicos, poniendo a los ciudadanos
en el asiento delantero, como co-productores
de los resultados, y no sólo de los procesos.
La innovación sigue siendo más un arte que
una ciencia. Un análisis más detallado revela que mientras los servicios y las políticas se
8
9
Introducción
mejoran mediante la innovación, la innovación
en el sector público rara vez se incluye en los
presupuestos gubernamentales. Como resultado,
el conocimiento de las herramientas disponibles para los formuladores de políticas para
acelerar la innovación y para la participación
de los ciudadanos en el proceso de cambio es
limitada y fragmentada, como también son las
técnicas para medir y comparar los resultados. Pero para convertirse en sabiduría y, por
tanto, ser verdaderamente útil, el conocimiento debe convertirse en acciones concretas.
Quizás no hay mejor lugar que Chile para ver los
logros de innovación gubernamental - un líder
regional con tradición de innovación en el sector
público desde la década de 1990. Las plataformas de última generación para la adquisición
de ChileCompra y para prestación de servicios
de Chile Atiende, son ejemplos principales de
innovaciones locales con resonancia mundial.
Otros incluyen la plataforma SIAPER, que optimiza el trabajo de recursos humanos mediante
la reducción de numerosos actos administrativos, así como el Servicio de Impuestos Internos,
institución que ha transformado el modelo de
administración de numerosos procedimientos
físicos y trámites, a un proceso totalmente digitalizado. Estos ejemplos ponen en relieve los logros
de un Gobierno chileno moderno e innovador, que
continuamente mejora su ventaja innovadora.
Para marcar un hito en los esfuerzos de
innovación del sector público en el país, la
OCDE ha tenido el honor de asociarse con
el Laboratorio de Gobierno para organizar la conferencia internacional de la innovación pública Estado Futuro 2016.
Este evento continúa temas de una conferencia previa sobre innovación del sector público
celebrada en París en el año 2014 que lanzó un
Llamado a la Actión para fortalecer la capacidad de innovación en el gobierno. La conferencia ha sido útil como llamado a la acción a
10
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
una escala regional, promoviendo aún más la
agenda de innovación en el hemisferio Sur.
El evento Chile fue un éxito en muchos aspectos,
ya que ha puesto en relieve un movimiento global
emergente de innovadores aines cuya pasión es
hacer que los gobiernos trabajen de mejor forma.
Actores claves locales e internacionales del
sector público, emprendedores sociales y organizaciones de la sociedad civil se reunieron en
Santiago durante dos días para compartir teoría
y práctica de la innovación del sector público.
Se creó conciencia de los métodos y prácticas
de la innovación de todo el mundo, tal como se
aplica en los ejemplos de la vida real, a la vez que
se hizo hincapié en los beneicios de aprender
unos de otros. Los innovadores públicos a menudo se enfrentan a desafíos complejos y similares
en sus respectivos países y la conferencia ayudó
a establecer vínculos con redes internacionales
de innovadores para acceder a nuevas oportunidades de conocimiento y colaboración.
Iniciativas internaciones como el Observatorio
de Innovación del Sector Público de la OCDE
ofrece una plataforma práctica para expandir el
conocimiento y la experiencia sobre la innovación pública. Han pavimentado el conocimiento para las ideas innovadoras, combinando el
poder de las redes oline y online para compartir,
discutir y co-crear soluciones que funcionen.
El conocimiento de la innovación viene desde
el apalancamiento del poder de las experiencias compartidas en un solo lugar. Después de
todo, no es sólo el tamaño y el conocimiento de tu red el que importa; es qué tan bien
lo aplicas en la práctica de la innovación.
Esperamos que la colaboración con el
Observatorio de Innovación del Sector Público
de la OCDE contribuya a difundir eicazmente
las lecciones aprendidas a nivel internacional.
Mirando a los roles futuros de nuestro gobiernos y Estados, necesitamos entender cómo los
ciudadanos, los funcionarios públicos, los políticos, los académicos y los empresarios puedan
efectivamente reunirse para discutir los servicios
públicos con meta de mejorarlos ¿Cuáles son
las habilidades, herramientas y capacidades que
necesitamos desarollar? ¿Cuál es el valor que le
damos a la tecnología y al nuevo conocimiento?
Estado Futuro 2016 quiso responder estas
preguntas. Buscó respuestas que alentaran
cambios reales, que extendiesen las oportunidades de colaborar e innovar fuera de los límites,
respuestas que ayuden a crear e implementar
innovaciones en servicios públicos que mejoren las vidas de los ciudadanos del mundo.
11
Introducción
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Introducción
Estado Futuro 2016: hacia una
comunidad de prácticas de
innovación pública
Nicolás Rebolledo. Consultor para
OCDE de Estado Futuro 2016. Líder
de la plataforma para Innovación
Pública de la Escuela de Diseño del
Royal College of Art, Reino Unido.
En distintas partes del mundo y producto de
una serie de cambios económicos, tecnológicos, sociales y ambientales que se desarrollan
a una velocidad sin precedentes, los Gobiernos
se están enfrentando a desafíos cada vez más
complejos. Buscando adaptarse a estos cambios
y construir capacidad de respuesta, se ha ido
construyendo entre los países de la OCDE
un entendimiento común de que es necesario tomar medidas concretas para fortalecer
y fomentar la innovación del sector público.
El Observatorio de Innovación Pública de
la OCDE (OPSI) –en su reciente publicación
titulada “El imperativo de la innovación en
el sector público”–, recoge esta experiencia
y plantea que los Gobiernos están tratando de innovar en su funcionamiento interno,
en los servicios que ofrecen y en la forma en
que los ofrecen, pero también en la forma
en que éstos interactúan con los ciudadanos, el sector privado y la sociedad civil.
Estas innovaciones, dice OPSI, estarían siendo
impulsadas por diferentes fuerzas, incluyendo un
mundo más globalizado y en red, el aumento de las expectativas de los ciudadanos, las
nuevas tecnologías, los problemas cada vez más
12
13
Introducción
complejos que enfrentan los gobiernos y –sobre
todo desde la crisis económica de 2008– presupuestos públicos cada vez más ajustados.
Considerando esta diversidad de causas,
el consenso parece ser claro: las organizaciones del sector público necesitan
nuevas formas de trabajo para enfrentar
los desafíos públicos del siglo XXI.
En este contexto, –y siguiendo una larga tradición
en modernización e innovación del Estado de
Chile– la creación del Laboratorio de Gobierno
releja un compromiso concreto y signiicativo
con esta agenda global de innovación del sector
público. Creado por la Presidenta Bachelet y
mandatado a desarrollar, facilitar y promover
procesos de innovación dentro de las instituciones del Estado chileno, el Laboratorio de Gobierno
busca ser un espacio que convoque a diversos
actores para colaborar en resolver problemas
públicos que tengan impacto en la ciudadanía.
Este enfoque de colaboración, su orientación
de impacto ciudadano y la necesidad de poner
en contexto el esfuerzo del Laboratorio en una
comunidad de prácticas global de innovación pública, fueron los elementos principales que dieron origen a esta conferencia.
Estado Futuro 2016 fue diseñada como un espacio de colaboración, que convocando a diversos
actores del sector público, innovadores sociales,
representantes del sector privado y organizaciones de la sociedad civil que trabajan en el
campo de la innovación pública, buscó servir
de plataforma para discutir sobre la innovación
del sector público en general y dar a conocer la
labor del Laboratorio de Gobierno en particular.
Objetivos y estructura
de la conferencia
La conferencia buscó fomentar una discusión
abierta sobre los desafíos para innovar del
14
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
sector público chileno estableciendo enlaces
y puntos de encuentro con las experiencias de
otros países de la OCDE con el in no sólo de
compartir experiencias, sino que también de
tejer redes de trabajo que apunten a ampliar
una comunidad de prácticas sobre los desafíos
particulares que la región tiene en este tema.
En este sentido, los objetivos con los que se
diseñó la conferencia fueron los siguientes:
•
Aumentar la conciencia sobre innovación
pública en Chile y América Latina, creando un
punto de referencia en la agenda regional.
•
Demostrar por qué la innovación del
sector público es importante y se puede lograr,
a partir de compartir experiencias concretas
sobre cómo innovar en el sector público.
•
Analizar los desafíos que enfrentan
los Gobiernos en su agenda de innovación,
discutiendo las barreras y las condiciones
marco que permitan la innovación.
•
Discutir el papel y el impacto de
los laboratorios de innovación pública
estableciendo un contexto para posicionar
el trabajo del Laboratorio de Gobierno
a nivel nacional y en la región.
•
Crear redes de trabajo a nivel
regional con el in de dar sostenibilidad
en el tiempo a una comunidad de
prácticas sobre innovación pública.
Para cumplir estos objetivos –y basados en la
experiencia que OCDE tiene en este tipo de
conferencias–, diseñamos un evento de dos
días que combinara: acceso a visiones técnicas y políticas relevantes, espacio para discutir
sobre temas especíicos, espacio para conversar y hacer redes y espacio para experimentar
prácticamente algunos métodos de innovación.
Así, la conferencia estuvo compuesta por una
combinación de sesiones plenarias, donde los
actores del sector público conocieron sobre
investigaciones internacionales y experiencia de
primera fuente sobre innovaciones en lo público;
sesiones de discusión temáticas, enfocadas en
discutir desafíos de innovación y sus habilitadores; y talleres prácticos donde los participantes probaron algunos métodos y herramientas
que distintas instituciones alrededor del mundo
están usando para resolver problemas públicos.
La discusión en general estuvo enfocada en
una serie de practicas de innovación centrada en las personas, el rol de laboratorios
de innovación pública y los desafíos político-institucionales que tienen los Gobiernos
para apoyar nuevas prácticas en el sector.
Principales logros y
aprendizajes
A contuniación se describen algunos de los principales logros y aprendizajes que deja esta conferencia.
•
La conferencia fue un punto
de referencia en la agenda de
innovación pública por su asistencia,
involucramiento y alcance.
Contó con 447 asistentes de los cuales el 68%
representaba a funcionarios instituciones públicas, el 17% a instituciones del sector privado, 10% de la academia y 5% de la sociedad
civil. Mas del 80% de los asistentes participó en todas las actividades. Al mismo tiempo tuvo 1.500 usuarios conectados a través
de streaming con 2.800 vistas y un promedio
de visita de 10 minutos. #EstadoFuturo fue
Trending Topic en Twitter a nivel nacional.
•
Se logró consolidar una red global.
Se lograron alianzas con más de 10 instituciones
chilenas y del mundo como socios organizadores y se pudo convocar a más de 50 expositores chilenos y extranjeros, cuyas biografías
se encuentran al inal del documento.
•
La evaluación de los
asistentes fue positiva.
Se logró un gran nivel de satisfacción de los
asistentes (sobre 87%), siendo lo mas valorado la calidad de los panelistas, la existencia
de talleres prácticos, la calidad de la organización, la posibilidad de conocer otras experiencias y de conocer nuevas temáticas.
•
Estado Futuro 2016 fue
considerado un aporte a las
instituciones del sector público.
En este sentido lo más valorado fue la posibilidad
de llevar prácticas sobre innovación al trabajo diario, ampliar las miradas sobre los desafíos del sector público, instalar otras temáticas
dentro de los equipos y conocer otras personas con quien compartir desafíos públicos.
•
Se reconocieron los imperativos
para innovor en el Estado chileno.
Si bien el Estado de Chile tiene una larga tradición en modernización e innovación, hoy sin
embargo, el imperativo para innovar es distinto
y se sustenta en tres grandes problemáticas:
legitimidad de las políticas públicas; presión por
hacer más con menos y entender la complejidad de los sistemas en que operan los servicios
que el Gobierno entrega a la ciudadanía.
En esa misma línea, la innovación en el sector
público tiene que ver con diseñar un Estado
capaz de dar respuestas a problemáticas del
siglo XXI con foco en el impacto a la ciudadanía y la recuperación de las conianzas.
•
Se discutireon las
principales prácticas innovativas
para el sector público.
Las lógicas de aprender haciendo (principal conclusión del reporte preliminar del
estudio de capacidades para innovar que
15
Introducción
la OCDE está desarrollando por encargo del Laboratorio de Gobierno) puede dar
luces sobre los enfoques necesarios para
potenciar la innovación en el Estado.
En este sentido, el diseño de servicios,
centrado en las personas, es una metodología lo suicientemente integral, concreta y convocante que permite encauzar los
esfuerzos de innovación en el Estado.
•
El Laboratorio de Gobierno se
posicionó a nivel nacional e internacional.
Existió un consenso en la discusión de que
el Estado de Chile cuenta hoy con una institucionalidad, una estrategia y está desarrollando una metodología –junto a diversos
actores públicos y del sector privado- para
innovar en el sector publico. Este modelo de
innovación –que da origen al Laboratorio de
Gobierno– aparece como un referente a nivel
Latinoamericano, a pesar de su corta existencia.
•
Se creo una red de
trabajo a nivel regional
Se creó la primera red a nivel de América
Latina de laboratorios o centros de innovación pública (red Futuro Latino) coordinada por el Laboratorio de Gobierno donde
participan instituciones de 7 países.
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Estructura de este
documento
El presente documento no sigue el orden cronológico de la conferencia sino que se estructura
a partir del tipo de sesiones: Sesiones plenarios,
sesiones de discusión y talleres prácticos. Cada
sesión de la conferencia presenta una síntesis general, desarrollada por un miembro del
equipo del Laboratorio de Gobierno, basada
en notas recopiladas durante la conferencia y en registro audiovisual de las sesiones.
Cada síntesis, busca servir de muestra de los principales temas discutidos y su limitación radica
en que sólo presenta la discusión y no permite
entrar en la profundidad de lo que fue la experiencia directa de la conferencia y el debate.
Para complementar la lectura del documento,
se encuentran disponibles las presentaciones
de cada panelistas en el siguiente link: http://
www.slideshare.net/goblabcl/presentations
Agenda
Día 1: 30 de marzo 2016
Día 2: 31 de marzo 2016
9h00-9h30
9h00-9h30
Registro y café de bienvenida
Registro y café de bienvenida.
09h30
9h30 – 11h00
Panel de Introducción:
Provocando la discusión.
Panel de Apertura Día 2: Los desafíos
para innovar en el sector público.
10h00 – 11h30
11h30 – 13h00
Panel de Apertura Día 1: ¿Por
qué Innovación Pública?
Sesiones de discusión paralelas. Desafíos
para apoyar y habilitar la innovación.
12h00 – 13h30
13h00 – 14h00
Sesiones de discusión paralelas.
Innovación para los ciudadanos: Cuatro
agendas de Innovación complementarias.
Panel Ministerial de cierre Día
2: Construyendo una agenda
de innovación para Chile.
15h00 – 16h30
14h00
Talleres paralelos: procesos y
métodos de innovación.
Almuerzo
17h00
Plenario de cierre Día 1: La agenda
de innovación en el sector público: El
desafío para Latinoamérica y Chile.
18h00
Cocktail
16
17
Introducción
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Sesiones
Plenarias
Agendas y Desafíos
18
19
Plenarios
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Panel de Introducción Día 1
Provocando la discusión
Los imperativos para innovar en el
sector público y los desafíos que
implica para los gobiernos
Moderador:
Rodrigo Egaña. Director del Servicio Civil, Gobierno de Chile.
Panelistas:
Michelle Bachelet, Presidenta de la República de Chile (Vía video)
Jorge Burgos. Ministro del Interior y Seguridad Pública, Gobierno de Chile.
Mari Kiviniemi. Subdirectora General, OECD.
20
21
Plenarios
La sesión consistió en discursos de bienvenida
de las principales autoridades del Gobierno de
Chile y la OECD. Las autoridades dieron inicio a
la conferencia recibiendo a los participantes y
abriendo la discusión sobre las oportunidades
y desafíos que las administraciones públicas –
tanto de Chile como de los demás países OECD
– deben enfrentar para hacer de la innovación un
imperativo que permita maximizar el bienestar
social de las generaciones actuales y futuras.
Síntesis de la discusión
Por Valentina Arros. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
Rodrigo Egaña comenzó abriendo espacio para las palabras de la Presidenta
Bachelet como la creadora del Laboratorio
de Gobierno, mediante el cual se intenta dar
un nuevo impulso a la tradición innovadora del Estado de Chile con foco en la mejo-
22
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
ra de la calidad de vida de las personas.
Un tema mencionado por los distintos exponentes fue la pérdida de legitimidad de las
instituciones públicas por parte de personas
más conectadas e informadas, lo cual llevaría a que las acciones deban estar enfocadas
en fortalecer los niveles de conianza en base
a un avance en materias de transparencia y
probidad. En este contexto, la innovación vendría
a ser un mecanismo para reconstruir esta relación entre el Estado y la ciudadanía, poniendo
al centro las necesidades de las personas.
Al respecto, es que la Presidenta Michelle
Bachelet señala que: “Un reto común en
las sociedades del mundo es reconstruir la
relación ciudadanos e instituciones, fundada en nueva conianza, que se releja en
un dinamismo social y en un protagonismo ciudadano de gran envergadura”.
Dadas las múltiples y dinámicas problemáti-
cas y demandas de la sociedad, se señala que
el Estado debe crear las condiciones jurídicas para que aquellos que quieren emprender e innovar en lo público, lo puedan hacer.
En este sentido, el Ministro Jorge Burgos
menciona que el Gobierno tiene este tema
como un desafío prioritario en su agenda.
Mari Kiviniemi, señala que la innovación tiene un rol fundamental, el que aplicado en el sector público no es siempre
fácil dado que se requieren tratar nuevas
cosas con alta probabilidad de falla.
En este sentido menciona que es un riesgo que
hay que tomar: “La innovación es resultado de
progresiones directas que requieren experimentación, la cual por naturaleza requiere tratar
cosas nuevas que pueden no funcionar, pero
estas fallas o errores pueden crear oportunidades para mejorar. En innovación, los errores no
son opuestos al éxito, a menudo son la base”.
Finalmente, Mari Kiviniemi destaca alguna
de las condiciones que pueden ayudar a que
los Gobiernos innoven, las cuales serían:
•
Alejarse del enfoque top down y crear
un nuevo enfoque de inteligencia colectiva.
•
Entender que la innovación debe tener
un impacto en las políticas públicas.
•
Crear los ambientes
necesarios para innovar.
•
Utilizar las capacidades de los Gobiernos
para utilizar las tecnologías de forma estratégica.
•
Trabajar la innovación
de forma colaborativa.
En conclusión, se destaca la importancia de
innovar para superar la pérdida de conianza
en las instituciones públicas, y que para que
los Gobiernos innoven, es relevante realizar un trabajo sistémico que aborde diversas dimensiones de forma simultánea.
23
Plenarios
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Panel de Apertura Día 1
¿Por qué Innovación
Pública?
Innovación pública como una forma
de recuperar la conianza de la
ciudadanía a través de integrarla en
la creación de políticas públicas
Moderador:
Rodrigo Egaña. Director del Servicio Civil, Gobierno de Chile.
Panelistas:
Luiz de Mello. Director Adjunto de Gobernanza
Pública y Desarrollo Territorial, OECD.
Eduardo Bitran. Vice Presidente Ejecutivo de CORFO, Gobierno de Chile.
24
25
Plenarios
¿Cuál es el rol actual de la innovación en el sector
público y por qué es relevante? Partiendo desde la
experiencia práctica existente, este panel se enfocó en identiicar los potenciales beneicios de la
innovación en el sector público, y al mismo tiempo discutir los principales desafíos para innovar
en el sector público chileno, la región latinoamericana y otros países pertenecientes a la OECD.
El panel exploró las diversas perspectivas
que hoy nutren el debate sobre la innovación pública. Esto, con el objetivo de establecer la verdadera importancia de compartir
conocimientos entre países, para fortalecer las capacidades para innovar.
La pregunta abordada en el plenario fue
¿por qué innovación pública? y tuvo como
objetivos discutir el nuevo contexto de los
Gobiernos y la relevancia de la innovación
del sector público en la actualidad; discutir los retos y conductores de la innovación en
el sector público; y discutir algunos enfoques
actuales de innovación del sector público.
Síntesis de la discusión
Por Valentina Arros. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
“La innovación pública tiene un largo proceso
en Chile desde el retorno de la democracia”.
Esta fue la premisa con la que el Director del
Servicio Civil del Gobierno y moderador de este
panel, Rodrigo Egaña, comenzó la discusión,
además de mencionar los elementos a considerar para la innovación en el sector público:
“Es importante ponderar la situación económica y política del país, el programa del Gobierno
que lo rige, y los objetivos políticos del mismo,
además de observar las señales que provienen de la ciudadanía y de la deinición de
la agenda pública y de los contenidos de las
políticas públicas. Por lo tanto, lo que gatilla
26
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
un proceso de innovación es un problema de
la ciudadanía y de nuevas formas de resolver
problemas en un determinado contexto”.
Estado Futuro se menciona entonces como
un punto de encuentro para pensar y discutir respecto de las diversas maneras de
innovar en las instituciones públicas.
Desafíos y barreras para innovar
en el sector público
Un primer tema tuvo que ver con la situación
actual de los Estados en general y las barreras que estos tienen para innovar. Al respecto,
Luiz de Mello plantea como contexto económico general que si bien la economía global está
pasando por un periodo de recuperación desde la
crisis global, arrastramos hace décadas un gran
problema en la distribución del ingreso. Mello
indica que hace 30 años, el 10% de la mayoría
de los países más ricos de la OECD, ganaban 7
veces más que lo más pobres y ahora estamos hablando de una situación de 10 u 11 a 1.
Esta situación sumada a la pérdida de
conianza que están sufriendo los Gobiernos,
hace que sea muy necesario innovar en
al interior del sector público para reducir
esta brecha y recuperar las conianzas.
En este sentido, Luiz de Mello, menciona que
existen cuatro elementos que demandan una
capacidad más innovadora de los Gobiernos:
•
Desarrolar capacidades para hacer
frente a cuestiones complejas, avanzando
a nuevas formas de gobernanza
colaborativa y a administraciones que
piedan diseñar e implementar políticas
de forma conjunta y más coordinada.
•
Responder a las demandas de la
sociedad por servicios más personalizados
centrados en los usuarios, avanzando hacia
Gobiernos impulsados por las personas.
•
Generar una apertura y mayor
participación de la sociedad en la
creación de políticas públicas.
•
Dar la capacidad de movilizar
más recursos de forma más rentable,
eiciente y con máyor impacto.
En términos de las barreras a la innovación
en base a la experiencia de los países OECD,
Mello plantea que los Estados poseen una
serie de características propias que impiden
la innovación y menciona las siguientes:
•
Los servicios públicos no están
listos para manejar riesgos.
•
No se han desarrollado
formas de reconocer, recompensar
y difundir las innovaciones.
•
Los reglamentos internos orientados a la
veriicación de reglas más que a una postura
enfocada en la evaluación resultados.
•
Las estructuras tradicionales no tienen
la capacidad y lexibilidad para organizarse.
•
La rigidez presupuestaria impide la
reasignación de recursos para innovación.
En este sentido, se plantea que la forma para
superar estas barreras debe radicar en una
aproximación sistémica que permita emprender
transformaciones integrales en las burocracias
estatales. En este sentido, Mello señala que la
OECD –a través de su Observatorio de Innovación
Pública, OPSI– tiene una agenda de trabajo en
esta línea y destacó las siguientes iniciativas:
•
Plataforma abierta OPSI con 300 casos
documentados de experiencias de innovación
que ya resolvieron ciertos problemas públicos
•
Estudio junto al Laboratorio de Gobierno
sobre capacidades para innovar en Chile
•
Trabajo en examinar experiencias
y condiciones de países para promover
y acompañar en las reformas que
se están llevando a cabo.
Conianza y capital social
Eduardo Bitrán centró su intervención en
las particularidades de la innovación pública en Chile. Comenzó su intervención
señalando algunas prioridades de la esfera pública del Chile de hoy como son:
•
Recuperar la conianza y credibilidad
en las Instituciones del Estado y en lo
público a partir de un Estado que pone
al ciudadano y los funcionarios como
protagonistas, al centro de la solución.
•
Catalizar una transformación
productiva para retomar tasas de
crecimiento de largo plazo, lo que requiere
innovación sistémica y modiicación de
enfoque estanco de acción pública.
•
Desarrollar una visión compartida
y sistemas de coordinación con actores
relevantes de la sociedad para reducir riesgos
de captura e inconsistencia dinámica
En este sentido, Bitran señaló que tenemos
varias barreras para avanzar e estas prioridades.
Estan van desde una alta existencia de silos en
la burocracia estatal, la inexistencia de enfoques
que consideren múltiples miradas, grandes fallas
de coordinación, una estructura productiva
estancada y altos problemas de capital social.
Es en este último punto donde según Bitran
radica el desafío fundamental: “El imperativo de recuperar la conianza y credibilidad de las instituciones del Estado, el hacer
innovación pública con la gente y funcionarios, es un tema central para generar
mayor credibilidad en las instituciones”.
Poniendo énfasis en este último punto Bitran
indica que: “Chile ocupa el último lugar
de la OCDE en cuanto a conianza: en
Chile sólo el 13% de los individuos confía
en sus semejantes, en relación al promedio de la OCDE que es casi el 50%”.
27
Plenarios
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Bitran menciona que el problema de la conianza
y el capital social es un desafío mayúsculo que
requiere un enfoque de innovación sistémica. Se
debe contar con una visión compartida, espacios de colaboración y capital social, en donde
en términos de una transformación productiva
del país, se avance en un contexto de “quíntuple hélice”, que implica entender la innovación
basada en desarrollo de conocimiento cooperativo, integrando las necesidades de la economía, la sociedad civil y de la sustentabilidad
ambiental y los desafíos del cambio Climático.
relación con los enfoques actuales existentes
en cuanto a innovación pública. Al respecto Luiz de Mello presentó como la OECD
ha conceptualizado los retos que el Estado
debe abordar para innovar, en particular:
Este enfoque debe incorporar a la sociedad en los procesos de innovación pública,
aspirando a generar inteligencia colectiva
y legitimidad social, incorporando la sustentabilidad ambiental como un compromiso
moral y ético con las futuras generaciones.
•
Formas de control interno que
apoyen las actividades de innovación.
Enfoques sobre innovación pública
Una tercera dimensión de la discusión, tuvo
28
•
Servidores públicos con las competencias
y capacidades para innovar de forma
continua, y liderazgos que lideren procesos
de innovación con una visión de largo plazo.
•
Formas de trabajo que permitan crear un
medio ambiente orientado a la colaboración.
•
Generar y difundir conocimiento
en base a las actividades de innovación
y al contacto con la sociedad.
Por su parte, CORFO está trabajando con
programas estratégicos, especializados en temas
especíicos, creando capital social e incorporando actores en la búsqueda de resolver institu-
cionalmente los problemas de coordinación.
A continuaciçon se describen los principales temas abordados en la discusión:
Integración de reformas políticas
en Chile y la innovación
De Mello señala que la innovación debe
integrarse en las reformas políticas más
amplias y que los Estados deben ser capaces de reinventarse y responder a preguntas y retos que cambian constantemente.
Bitran por su parte, plantea que las reformas
políticas, el inanciamiento de la política, el inanciamiento de los partidos políticos, la reforma
tributaria, entre otros, tienen que ver con elementos básicos para una sociedad donde los individuos confían más en su democracia y el Estado.
La desconianza en Chile es extrema, y esta
misma crisis debe ser aprovechada como una
oportunidad para hacer un cambio radical.
Es en este contexto donde la innovación
pública se transforma en un elemento que
puede aportar en recuperar la conianza de
los ciudadanos, haciendo de los ciudadanos y
funcionarios protagonistas de este proceso.
Innovación e impacto en la ciudadanía
Para De Mello, los Gobiernos buscan formas de
operar más eicientes, implementando procesos
más amplios. Esto requiere crear un ecosistema de innovación: cómo se organiza un servicio
público, cómo se organiza la forma de cooperación interna y externa, y cómo se crean mecanismos para que el conocimiento se cree en el
Gobierno y difunda. No son acciones puntuales,
sino que son acciones para crear un ecosistema.
Soluciones colaborativas en la co creación
Según De Mello, la co producción implica pasar
de un modelo tradicional a una forma más
moderada de tratar las políticas públicas, que
involucre a todas las partes interesadas. El
29
Plenarios
Gobierno debe poder generar conocimiento que
él mismo no tiene, pero que sí tiene la sociedad, de modo de complementar las capacidades ya existentes, lo cual a su vez fomentaría
los esfuerzos de rescatar la conianza en el
Estado. Si el ciudadano se siente involucrado,
es natural que se sienta más co responsable
con los resultados de las políticas públicas.
Al respecto, Bitrán plantea que se debe
generar la colaboración con la capacidad
de aprender de actores privados y trabajadores, que es donde están las oportunidades, y crear así una inteligencia colectiva.
Contribución de la innovación
para hacer más con menos en
un contexto de ajuste iscal
Para De Mello, la innovación va mucho más
allá de la mera eiciencia. Si la innovación
puede generar ahorros al Estado y disminución de costos está bien, pero lo más inte-
30
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
resante tiene que ver con la generación de
resultados que tiene un valor social muchas
veces superior a los costos asociados.
próximos 12 años, fruto de un proceso colectivo de co creación, de manera que cuando
venga un nuevo Gobierno, no lo cambie todo.
Bitrán por su parte, plantea que si bien
los ahorros que se pueden obtener con la
innovación son importantes, no se trata
de gastar menos. El tema es que con los
mismos recursos se puede entregar mucho
más valor, y la innovación puede ser pensada en cómo hacer más eiciente al Estado.
En CORFO y el Ministerio de Economía se ha
generado especialización inteligente, tomado desafíos a nivel nacional y territorial. Se
debe encontrar un equilibrio entre los bienes
públicos, cómo nos coordinarnos, y cómo
resolver la inlexibilidad presupuestaria. Esto
se está tratando actualmente de resolver, y
se espera resulte y trascienda el Gobierno.
Casos en los cuales se aplica
el factor de innovación.
Bitran señala que en Chile, los esfuerzos en la
innovación han incrementado y que estamos en
una etapa de experimentación. La OCDE evalúa
interesante la creación y trabajo del CNID, para
pensar con una visión de largo plazo, resolver problemas de captura, el funcionamiento
estanco y ver un desarrollo a largo plazo. Hoy
en día, el CNID propone una estrategia para los
de visión estratégica desde el territorio. Se debe
generar fertilización cruzada, desde lo nacional a lo territorial e interactuar con visión de
largo plazo para generar más oportunidades.
Resolución de fallas de coordinación
y centralización/ descentralización
Según Bitrán, si la descentralización se observa
como un proceso en donde uno toma los recursos
y los divide en partes que se apropian de recursos,
es un retroceso. Si se plantea desde la perspectiva que tratamos de impulsar, de generar
capacidades en los territorios, de atracción de
talentos, etc, estamos teniendo la capacidad
31
Plenarios
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Panel de Cierre Día 1
La agenda de innovación
en el sector público:
el desafío para
Latinoamérica y Chile
Coordinación social y diseño
institucional para dar sostenibilidad
a los cambios en el tiempo
Moderador:
Juan Felipe López. Director Ejecutivo, Laboratorio
de Gobierno, Gobierno de Chile.
Panelistas:
Matthew Taylor. Director Ejecutivo Real Sociedad para el Fomento
de las Artes, Manufacturas y Comercio (RSA), Reino Unido.
Mario Marcel. Consejero, Banco Central de Chile.
32
33
Plenarios
En este panel de clausura, los expositores
compartieron sus pensamientos y observaciones sobre los mayores desafíos para
Chile y Latinoamérica para estimular
la innovación en el sector público.
Este panel tuvo por objetivo compartir visiones y observaciones sobre los principales
retos del futuro para Chile y América Latina
en el fomento de la innovación en el sector
público. Se discutió respecto de la forma de
apoyar “una nueva metodología de cambio”
y cómo anticiparse a las demandas, a construir países resilientes y transformar la innovación en el sector público en un apoyo para
afrontar el reto de innovar en la región.
34
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Síntesis de la discusión
Por Valentina Arros. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
El análisis de principios puede ayudar
en el establecimiento una estrategia
de innovación en el sector público.
Al respecto, Matthew Taylor señaló que: “En
el mundo existe una brecha entre las acciones en innovación y las expectativas por un
lado, y entre los recursos públicos existentes
y las capacidades del Estado por otro, esta
brecha varía de lugar a lugar… pero todos
están intentando cerrarla y transparentarla”.
debe estar puesto en la coordinación social:
“Los seres humanos son complejos y
logran cosas trabajando juntos, el desafío de la innovación social es por lo
tanto: ¿cómo los seres humanos son
más efectivos trabajando juntos?”.
Para ello, es posible identiicar patrones que
combinados correctamente, pueden llevarnos a
deducir en qué tipo de sistemas y organizaciones
es más factible la coordinación. La innovación
por tanto, como un primer elemento, debe lograr
generar cambios a nivel de sistema y encontrar
equilibrios que faciliten esta coordinación social.
Taylor propone que entender y tratar al sistema como un todo, no haciendo un énfasis
en políticas e intervenciones particulares.
En este sentido, Taylor señala que es posible
observar cuatro formas de pensar el cambio en
las organizaciones, o formas mediante las cuales
los seres humanos hacen cosas en conjunto:
Para lograr estos propósitos, Taylor señala que
la discusión es respecto de la forma que tienen
las personas para organizarse y que el foco
•
Jerarquía: relacionado con el liderazgo,
estrategias y experticia, pero al mismo
tiempo con la rigidez y la burocracia.
•
Solidaridad: relacionado con la coordinación
a través de valores y compromiso, pero al mismo
tiempo potencialmente sectorial y defensivo.
•
Individualismo: relacionado con
los la creatividad, competitividad y
emprendimiento, pero al mismo tiempo
vinculado con el egoísmo e irresponsabilidad.
•
Fatalismo: relacionado con el realismo,
pero al mismo tiempo cínico y apático.
El planteamiento de Taylor al respecto es
que las mejores estrategias y organizaciones,
logran combinar exitosamente las tres primeras fuerzas y en este sentido señala que: “ La
búsqueda de un equilibrio en estas formas de
organización social y el reconocimiento de
estos patrones, quizás no nos haga mejores
innovadores o mejores líderes, pero deinitivamente nos habilita para movilizar a los
ciudadanos en un esfuerzo progresista común”.
Recogiendo la brecha inicialmente planteada
35
Plenarios
por Taylor respecto de las necesidades que se
requieren y los recursos limitados que los Estados
tienen para cubrirlas, Mario Marcel, enfatiza el hecho que para los países emergentes,
esto es aún más signiicativo indicando que:
“Si comparamos el caso de Francia, donde
el gasto público es el 55% del producto, con
Costa Rica, donde el gasto público es del
orden del 15% del producto, estamos comparando dos países en los cuales uno tiene casi
un tercio de las responsabilidades del otro”.
En esta misma línea, otra distinción relevante
entre países desarrollados con países emergentes, que señala Marcel, hace relación con
el rol del sector público. Para el primero de los
casos, la gestión pública está relacionada con la
provisión de servicios, a diferencia de los países
emergentes, en donde está orientada a la transformación de la sociedad y de la economía:
36
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
“En países emergentes dedicamos más recursos por ejemplo a la inversión. En promedio
los países emergentes invierten el doble que
lo que hacen los países desarrollados, en los
países emergentes hay más esfuerzos en
disminuir la pobreza, para mejorar la competitividad y en generar reformas sociales”.
Este es un tema que habría que tener presente al realizar esfuerzos para crear sistemas y acciones en la innovación pública.
Refraseando lo planteado por Taylor, Marcel
señala que el objetivo es cómo hacer que el
modo jerárquico, la modalidad solidaria y la individualista puedan combinarse adecuadamente
para generar innovación de manera sostenible
en el tiempo y efectiva en nuestros países.
Para ello hay que reconocer temas que
son estructurales bajo el contexto chileno que vinculan los sistemas de innovación con los sistemas de coordinación:
•
Dada la existencia de Gobiernos
unipersonales y el autoritarismo, se
requiere construir un centro de Gobierno
capaz y sustantivo, con un conjunto
de funciones que aseguren que aquello
que se compromete, se cumpla.
•
Se requiere operar con grados signiicativos
de descentralización en la prestación de servicios.
•
Para ayudar a los sistemas a aprender,
la evaluación es particularmente importante,
no sólo para que las cosas funcionen mejor,
sino también para actualizar los objetivos y
propósitos en los cuales se hacen las cosas.
•
Es fundamental entender cuáles son las
motivaciones al interior del sector público.
•
Finalmente, se debe integrar al
ciudadano en todos los niveles.
37
Plenarios
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Panel de Apertura Día 2
Los desafíos para innovar
en el sector público
Exigencias, beneicios y
aproximaciones para innovar creando
valor público
Moderador:
Nicolás Rebolledo. Líder de la plataforma para Innovación Pública
de la Escuela de Diseño del Royal College of Art, Reino Unido.
Panelistas:
Geof Mulgan, Director Ejecutivo, Nesta, Reino Unido.
Gonzalo Rivas, Presidente del Consejo de
Innovación para el Desarrollo, Chile.
38
39
Plenarios
Hacer realidad la innovación en el sector
público requiere de un ecosistema dinámico, incluyendo habilitadores y marcos institucionales adecuados; incentivos y lujos de
información; y habilidades, ideas y recursos.
¿Cuáles son los desafíos para la creación de un ecosistema que incentive y sea conductor de la innovación?
Este plenario discutió acerca de cómo sus
respectivas organizaciones están enfrentando los desafíos de innovación y cuales son
los factores clave que se deben abordar para
el contexto chileno y latinoamericano.
Síntesis de la discusión
Por Valentina Arros. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
Este plenario tuvo por objetivo discutir respecto
de cómo las organizaciones están enfrentando los desafíos de innovación y cuales son los
factores clave que se deben abordar para el
contexto chileno y latinoamericano. El desafío
–tal como señaló Nicolás Rebolledo al inicio de
la sesión– está en cómo convertir la diversidad
de prácticas aisladas en un esfuerzo sistemático orientado a la implementación de innovaciones públicas de impacto ciudadano.
Geof Mulgan planteó que el elemento
central de la innovación en el sector público es el impacto que se puede generar
con ella cuando se entiende y opera desde
una perspectiva integrada y sistémica.
Desde esta perspectiva indica que la práctica
de innovar considera varias dimensiones que
deben ir de la mano como son: partir entendiendo las necesidades de las personas, apuntar
a crear valor público, mejorar las habilidades para resolver problemas, experimentar
soluciones para aprender de la experiencia y
movilizar recursos de manera estratégica.
40
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Todo esto, dice Mulgan, debe apuntar a construir
inteligencia colectiva, siendo esto el principal desafío: “ la pregunta principal es cómo
mejorar la inteligencia colectiva de la sociedad
y el gobierno, y cómo pensar en una ecología
de instituciones y habilidades que funcionen dentro de un sistema de gobierno”.
En esta línea, Mulgan describe una serie de
cambios que se deben impulsar al interior de
los gobiernos para avanzar en esa dirección:
•
Mejorar las formas de colaboración
con las personas. Promoviendo una
colaboración efectiva, que permita
pensar y actuar como sistema.
•
Mejorar la democracia, estableciendo el
gobierno como una conversación continua con
los ciudadanos, haciendo uso de la inteligencia
de las personas de forma activa y decisiva.
co, entonces el tema es “cómo un país trata de
avanzar en ir teniendo una política que es capaz
por un lado de combinar problemas reales de la
ciudadanía y a la vez generar valor y un cambio
estructural en como la economía se comporta”.
Para ello, dice Rivas, es que la innovación debe
dejar de ser una preocupación sólo de las agencias promotoras de innovación, sino que debe
“pasar a ser una preocupación del conjunto del
Estado, del conjunto de los actores que están al
interior de un sistema gubernamental, en colaboración con los ciudadanos y las empresas”.
En esta línea, Mulgan plantea que “tenemos que
democratizar todo el proceso de la política de
innovación, para re-alinear cómo los recursos se asignan a lo que la gente realmente
necesita, y saber qué es lo que ellos quieren
de la innovación para mejorar sus vidas”.
En ese sentido el gobierno debe replantear su rol.
Este debe verse como “un socio de la inteligencia colectiva social y ser el mayor organismo del mayor número”, con un rol activo
en diversas dimensiones, en donde simultáneamente lidere y colabore con todo el sistema.
Complementando, Rivas concluye que “todo
esto requiere desafíos en la forma en la
cual se conduce el sector público… requiere unidad de propósito, requiere coordinación... requiere persistencia en el tiempo, e
incrementar la calidad de nuestros propios
funcionarios de modo que tengamos más
políticas sustentadas en la evidencia”.
Llevado a casos más especíicos, en Reino
Unido, Mulgan se reiere al caso de Nesta,
•
Mejorar la manera de medir usar los
datos. Esto implica tanto mejorar la captura y
uso de datos desde los ciudadanos y para los
ciudadanos, como usar métodos combinados
de análisis (automatizado, de forma ágil
y en tiempo real), lo que permite mejorar
radicalmente las mediciones y estadísticas que
podemos obtener sobre las intervenciones.
•
Impulsar prácticas experimentales de
construcción de evidencia. Apuntando a
generar evidencia utilizando lo que ya existe,
pero avanzando hacia prototipar ideas usando
grupos de control y relación al mundo real,
es decir con la gente en sus contextos.
•
Mejorar el manejo de los recursos.
Aumentando presupuestos para el
desarrollo de la innovación, y usando
modelos de innovación abierta para
profundizar el trabajo con las personas.
Gonzalo Rivas por su parte, menciona que los
desafíos en general deben trabajarse de modo
que permitan ordenar la conducción del proceso
de innovación con el objeto de crear valor públi41
Plenarios
y cómo esta institución se ha enfocado en
desarrollar métodos para generar soluciones a
través de distintas fases, los cuales dependen
de cada contexto. El propósito, entienden, no
es sólo generar ideas, sino que éstas tengan
impacto y se desarrollen en un ecosistema.
Reiriéndose al caso chileno, Rivas analiza cómo
el esfuerzo innovador del país ha sido bastante bajo en relación a otros países con contextos similares, y por ende la pregunta es cómo
orientar mejor los esfuerzos en esta línea. En este
sentido, es que como CNID, la hipótesis que se
han establecido tiene que ver básicamente con
que “el rol del Estado en Chile para incrementar nuestro nivel de innovación, tiene que ser
mayor al que hasta el momento hemos tenido
¿y cómo hacemos eso? .. hoy días las tendencias globales en el mundo están empujándonos para que el sector público tenga un rol
cada vez más importante en esta materia”.
42
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
En esta línea es que han establecido que deben
deinirse objetivos prioritarios sobre los cuales
comenzar a generar cambios transformacionales, que especíicamente corresponden a: minería
verde e inclusiva, agua, y desastres naturales.
Los principales desafíos para
alcanzar la innovación
Mulgan señala que lo principal es lograr pensar
en el sistema como un todo y entender los problemas de forma transversal. Para ello se requieren
nuevas instituciones y nuevas formas de gobernanza. Rivas por su parte, menciona que el sector
público tiene una lógica de silos, y la forma de
evaluar el desempeño del sector público es con
una lógica más de controlador que desarrollador.
Cómo empezar a cambiar
esta perspectiva
Mulgan plantea que hay que generar los espacios
de diálogo y que los liderazgos los incentiven.
Necesitamos más experimentos en distintos nive-
les y por sobre todo cambios en las mentalidades.
Rivas por su parte señala, que la crisis de representatividad es una oportunidad que tenemos.
Se debe cambiar la lógica de la rapidez de la
respuestas a respuestas más legítimas generadas
de una forma distinta, teniendo un impacto en
el “cómo”, y para eso se debe aceptar el riesgo y
los tiempos además tienen que ser distintos, que
permitan establecer conversaciones efectivas.
Debate Estado-Mercado
Mulgan plantea que cada país tiene su propio
debate respecto de la responsabilidad del Estado,
y que en general existen dos posiciones generales:
el Estado que provee todo, y el modelo neoliberal
donde el mercado provee todo. El objetivo debería ser encontrar una combinación y encontrar
innovaciones que muevan personas y recursos
para lograr las metas del sector público. Se debe
innovar en nuevas formas de colaboración.
Disposición del Estado de cambiar
jefaturas que no permiten los
espacios de innovación
Rivas señala que los liderazgos deben estar
disponibles a generar entusiasmo y no sólo
ijarse en el cumplimiento. Si uno observa los
PMG, en general se evalúa en torno al cumplimiento de objetivos precisos que tienen que
ver con la entrega de algo, cualquier proceso
novedoso se enfrenta a estos problemas. La
primera tarea debería ser hacer un análisis de
las barreras existentes y traducirlas en procesos
que permitan hacer las cosas de forma distinta.
Mulgan por su parte menciona que es importante que los líderes promuevan la innovación,
tomen riesgos y tengan hambre por ideas. Hay
que entender que algunas ideas son exitosas y otros no (el error no es un problema de
gestión), por lo que hay que ser capaces de
apoyar la innovación y aceptar los errores.
43
Plenarios
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Panel de Ministerial de Cierre Día 2
Construyendo una agenda
de innovación para Chile
Fortalecer un ecosistema que
fomente la innovación en multiples
niveles
Moderador:
Bárbara Ubaldi, Jefa de Proyecto, Open Data,
Social Media y Gobierno Digital, OECD.
Panelistas:
Nicolás Eyzaguirre, Ministro Secretaría General de la Presidencia, Chile.
Luis Felipe Céspedes, Ministro de Economía, Turismo y Fomento, Chile.
Rodrigo Egaña, Director Servicio Civil, Chile.
44
45
Plenarios
¿Cómo pueden los Gobiernos alcanzar un
ecosistema dinámico y sostenible, que conduzca hacia la innovación en el sector público?
Este panel ministerial proveerá una discusión sobre las recomendaciones políticas para
mejorar la capacidad del Gobierno de Chile
para innovar, destacando puntos de vista de los
Ministros y Jefes de Servicio sobre los principales desafíos y las áreas de acción prioritarias.
Síntesis de la discusión
Por Valentina Arros. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
Después de los diversos debates en los dos días
de conferencia, el panel ministerial de cierre tuvo
por objetivo proporcionar una discusión sobre las
recomendaciones políticas para mejorar la capacidad del Gobierno de Chile para innovar, destacando los desafíos y áreas de acción prioritarias.
46
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Bárbara Ubaldi inició la discusión mencionando
los principales temas conversados, en particular respecto de las distintas prácticas de
innovación pública en Chile y en el mundo, las
diversas razones por las cuales la innovación
es una herramienta con un alto potencial para
obtener resultados importantes en el sector
público, siendo las personas el eje central en
estos procesos, y la importancia del compromiso
y apoyo político para avanzar en esta materia.
Analizando por qué el Estado debe hacerse
parte de los procesos de innovación, Nicolás
Eyzaguirre indica que “innovar es o producir lo mismo con menos recursos, o con
los mismos recursos producir más valor”,
menciona que en primer lugar, la innovación
aborda problemas de fallas de mercado, dado
que este aumento en la producción de valor
no se produce de forma espontánea por el
solo objetivo de rentabilidad del sector privado, esto dado que el valor generado siempre
excede lo que el privado puede apropiar.
Además, desde que la idea surge hasta que
se transforma en un servicio pasa por un
proceso en donde es muy difícil apalancar recursos, y por ende indica que “muchas
buenas ideas, si no tienen un apoyo activo de la comunidad en su conjunto pueden
quedar muertas en el valle de la muerte”.
En línea con lo anterior, Luis Felipe Céspedes
menciona que Chile ha logrado tener políticas
públicas importantes para crecer, sin embargo plantea que “esos factores no son suicientes para lograr una tarea ineludible: una
seguir creciendo, pero la segunda, hacerlo
de manera más igualitaria e inclusiva. Ese es
un desafío en la implementación de políticas públicas en materia económica”.
Finalmente, tanto Nicolás Eyzaguirre como
Luis Felipe Céspedes, señalan que Chile está
pasando por un período en el que se mantie-
ne continuamente realizando lo mismo con
altas fallas de coordinación, por lo que segú el
Ministro Céspedes, se requiere una “estrategia
de desarrollo distinta, una estrategia donde
se generen esos bienes públicos, donde se
resuelvan esos problemas de coordinación, y
para eso tenemos que tener un rol del Estado
activo, no para reemplazar al sector privado, sino para complementarlo,... que permita
gatillar mayores niveles de productividad”.
Especíicamente respecto de por qué el sector
público como tal debe innovar, Luis Felipe
Céspedes menciona que el Estado tiene una
estructura altamente compleja; tiene menor
presión competitiva; y requiere tener una
cultura de procesos en vez de resultados.
Además existe en Chile una desconianza de la
ciudadanía hacia las funciones del sector público:
“Chile exhibe una cierta fatiga de su estructura democrática, de su contrato social, la
47
Plenarios
ciudadanía se siente lejos de la elite política,
la ciudadanía desconfía de la elites empresariales o políticas, y desconfía de la calidad de los servicios del Estado… por lo que
hoy en día necesitamos pensar fuera de de
la caja para restablecer el contrato social y
la relación entre gobernantes y gobernados,
y eso supone una innovación… en donde la
ciudadanía esté presente activamente en la
formación, evaluación e identiicación de las
políticas públicas” (Nicolás Eyzaguirre).
Relexionando respecto de la relevancia de
incorporar la innovación en el sector público, Rodrigo Egaña menciona que “muchas
veces se ve la innovación como ago aislado,
de los especialistas para innovar, por lo que
si no nos transformamos todos en innovadores públicos, será muy difícil que podamos
cambiar la manera de enfrentar el tema”.
En este sentido, Egaña señala algunos aspectos a considerar respecto de cómo hay que
48
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
innovar desde un servicio público, en particular:
•
Escuchar y gestionar la
expectativa ciudadana.
•
Entender la particularidad y
contexto de cada servicio.
•
Trabajar el diseño y rediseño de los
servicios públicos de forma interna.
•
Contar con un liderazgo
comprometido con la innovación.
•
Incorporar la innovación en la política
de gestión y desarrollo de personas.
•
Incorporar TICs entendiendo
que no son el elemento central.
•
Considerar el fundamento
ético de la innovación.
•
Comunicar las políticas
públicas a los ciudadanos.
A modo de conclusión, es interesan-
te relevar lo mencionado por Luis
Felipe Céspedes, quien señala:
“Tenemos que generar no sólo algunos ejemplos
exitosos de innovación en el sector público,
tenemos que generar una rutina de innovación
en el sector público, y en eso el Laboratorio
de Gobierno es fundamental, porque nos
permite estar constantemente pensando
dónde podemos mejorar procesos, y con una
lógica en la que el propio sector público sea
el que esté trabajando… son los funcionarios
públicos los que tienen muchas veces mejores
ideas para innovar” (Luis Felipe Céspedes).
Rol de los líderes en los
procesos de innovación
escuchar a los funcionarios, darles los espacios
para hablar rompiendo las actuales brechas
existentes y entendiendo que las tareas de las
instituciones se construyen de forma conjunta en
un ambiente de colaboración y participación.
Acciones que el Gobierno debería
realizar para avanzar en una
agenda de innovación
•
Potenciar el centro de Gobierno como el
gran conductor hacia dónde ir (Rodrigo Egaña)
•
Coordinar a las distintas
reparticiones (Nicolás Eyzaguirre)
•
Potenciar el Laboratorio de
Gobierno (Luis Felipe Céspedes
Rodrigo Egaña señala que existe un miedo instalado en muchos ámbitos del sector público, que
si bien deben intentar superarse con políticas
generales, deben ser de acuerdo a cada servicio.
En este sentido, el líder debe tener un rol de
49
Sesiones de Discusión
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Sesiones de
Discusión
Prácticas y Habilitadores
Durante la conferencia se sostuvieron dos
bloques de sesiones de discusión paralela
El primer bloque (1-4) títulado “Innovación
para los ciudadanos: Cuatro agendas de
Innovación complementarias”, tuvo como
objetivo proporcionar una discusión basada en experiencias concretas de innovaciones centradas en los ciudadanos desde la
perspectiva de los actores que las han llevado
adelante en campos especíicos. El foco fue el
de discutir sobre casos de estudio y prácticas
exitosas, con el in de establecer un escenario
de lo que se está haciendo en cada campo.
50
El segundo bloque (5-8) titulado “Desafíos
para apoyar y habilitar la innovación”, trató
sobre cuatro dimensiones complementarias
que necesitan ser abordadas para el apoyo
y habilitación de la innovación en el sector
público: la creación de marcos instituciones
y de Gobierno; la adopción de técnicas del
diseño centrado en las personas para crear
servicios y políticas públicas; la creación
de nuevas capacidades de innovación para
los funcionarios; y la necesidad de redeinir
la relación con el sector privado e innovar en los procesos de compras públicas.
51
Sesiones de Discusión
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Sesión 1
El rol de los ciudadanos,
participación e inclusión
social
El potencial está involucrar a los
ciudadanos en la solución de desafíos
críticos
Moderador:
Danae Mlynarz. Jefa de División de
Cooperación Público-Privada, Ministerio
de Desarrollo Social, Chile.
Panelistas:
Françoise Waintrop. Jefa Adjunta de Servicio de
Estrategias de Modernización Interministerial,
Oicina del Primer Ministro, Francia.
Jesper Christiansen. Jefe de Programas de
Capacidades para Innovar, Nesta, Reino Unido.
Carolina Pozo. Directora Ejecutiva
del Laboratorio de Innovación,
LINQ, Quito, Ecuador.
Josefa Errázuriz. Alcaldesa de la
Municipalidad de Providencia, Chile.
52
¿Innovación por, para y con las personas?
Ciudadanos cada vez más educados e informados esperan mayor participación en las
decisiones que toman los Gobiernos.
Modelos de gobernanza y procesos de
toma de decisiones más inclusivos pueden
ayudar a superar asimetrías de poder que
hoy conducen a resultados desiguales.
Operaciones y procesos más participativos
pueden permitir a los Gobiernos abrir espacio
a la creación colectiva de ideas, información
y capacidades que pueden derivar en mejores
políticas públicas y servicios para los ciudadanos.
Desde el punto de vista de los Gobiernos, estos
están cada vez más restringidos por recursos
limitados – ya sea inancieros, de información
o de capacidades– para resolver problemas de
alta complejidad como la creciente desigualdad.
Para responder efectivamente a estos desafíos, éstos deben encontrar formas innovadoras
y más colaborativas para la acción pública.
Esta sesión de discusión abordó el potencial de
innovación de soluciones más participativas
para desarrollar servicios y políticas públicas que
permitan mejorar la inclusión y cohesión social.
Síntesis de la discusión
Por Milenko Lasnibat. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
La discusión entre los participantes se da en
el marco de un consenso alrededor de la idea
de que la participación ciudadana es algo que
debe buscarse y fomentarse, si es que se quiere
contribuir al desarrollo de los ciudadanos desde
el aparato público. Al respecto es interesante
53
Sesiones de Discusión
destacar que en las diferentes sesiones hay una
tensión acerca de si la participación ciudadana
es un medio para la construcción de políticas públicas más efectivas o si es un in en sí
mismo. La opinión de la moderadora frente
a esto es clara: ambas son falsas alternativas pues cada una es válida por sí misma.
De cualquier manera, cada una de las exposiciones coincide en torno a la importancia
de la participación ciudadana. Algunos de
los expositores indican que los Estados y los
servicios públicos no pueden darse por satisfechos solamente con mantener la democracia
y deben preocuparse por incluir a cada uno de
sus ciudadanos en los beneicios del desarrollo.
“Ahora bien, con quién colaboramos y para
qué, es algo que depende del reto, lo importan-
54
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
te es que esté en el mapa” (Carolina Pozo).
De la misma forma, también se esgrime un argumento más técnico ya que para el Estado es más
costoso sacar a alguien de la pobreza que evitar
que caiga en ella. A su vez, hay consenso sobre la
tesis de que los servicios, así como las innovaciones, tienen un mayor impacto si las decisiones se
toman en comunión con los ciudadanos. Si estos
identiican los problemas que requieren solución,
al mismo tiempo que deciden sobre el tipo de
soluciones necesarias, es más probable que el
proyecto llegue a buen puerto, en el entendido
de que los ciudadanos acumulan un saber especíico con respecto a sus propios inconvenientes.
La discusión, junto con remarcar la necesidad de promover la participación ciudadana
en proyectos de innovación, giró en torno a los
métodos en que aquello puede llevarse a cabo.
Un modelo, como el que proponen Carolina Pozo
y Josefa Errázuriz, tiene que ver con los concursos
de innovación. En ellos las personas votan por
los problemas y las soluciones a implementar.
El modelo que proponen, Jesper Christiansen
y Françoise Waintrop, es más cercano a las
ciencias sociales. Lo importante es conocer
los comportamientos de las personas, entendiendo que muchas veces este no coincide con
lo que declaran. De ahí que la etnografía sea
una herramienta útil para adentrarse a la vida
cotidiana de los ciudadanos. Al mismo tiempo,
los métodos relativos al behavioural economics
también resultan pertinentes para identiicar
los comportamientos de las personas. Todo esto
con la idea de idear en función de las particu-
laridades de cada población, entendiendo que
para que las innovaciones sean exitosas deben
hacerse a la medida de sus beneiciarios.
“Deberíamos conducir nuestras agendas creando equipamiento y aumentando nuestra habilidad para aprender de las
prácticas sociales y de las vidas cotidianas
de las personas” (Jesper Christiansen).
55
Sesiones de Discusión
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Sesión 2
Las ciudades como
espacios de innovación
Ciudades más más conectadas junto
a organizaciones socio- económicas
inteligentes y sostenibles, deben
orientarse a producir mayor cohesión
social y aumentar el bienestar de la
población urbana
Moderador:
Alejandro Gutiérrez. Presidente del
Programa Estratégico de Construcción
Sustentable, CORFO, Gobierno de Chile.
Panelistas:
James Anderson. Jefe del Programa
de Innovación, Bloomberg
Philanthropies, Estados Unidos.
Marco Steinberg. Fundador y Director
de Snowcone & Haystack, Finlandia.
Claudio Orrego. Intendente de la Región
Metropolitana, Gobierno de Chile.
Daniel Jadue. Alcalde de la
Municipalidad de Recoleta, Chile.
56
La población mundial es cada vez más urbana.
En Latinoamérica, 79.6% de la población vive en
ciudades, siendo esta la región más urbanizada del mundo después de Norteamérica.
Estas tendencias demográicas presentan un
importante desafío organizacional a la hora
de entregar servicios de calidad que permitan
aumentar los niveles de vida en las ciudades
latinoamericanas. Sin embargo, también abren
grandes oportunidades, como el potencial de
entregar economías de escala o la alta concentración de talentos, elementos que pueden
incrementar la productividad exponencialmente.
Esta sesión se enfocó en discutir cuales son las
condiciones necesarias –infraestructura, sistemas, capacidades y servicios– para convertir a
las ciudades emergentes en polos de innovación, aspirando a estándares de vida más altos,
organizaciones socio económicas inteligentes
y sostenibles, mayor cohesión social y bienestar de la población urbana en general.
Síntesis de la discusión
Por Denise Misleh. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
Esta sesión discutió sobre la necesidad y cambios
que deben hacer las ciudades para adaptarse al contexto actual y a los nuevos desafíos
urbanos. En este sentido se buscó identiicar
las condiciones, limitantes y aprendizajes para
la innovación en ciudades basado en experiencias concretas. Los expositores que participaron han llevado a cabo procesos de innovación
desde Gobiernos locales, regionales así como
sociedad civil, por lo que sus presentaciones
contaron con diversos estudios de caso.
El moderador, Alejandro Gutiérrez, realizó una
57
Sesiones de Discusión
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
introducción en la que puso en contexto la necesidad que tienen las ciudades para innovar y así
adaptarse a un contexto dinámico y complejo:
de las personas en los servicios públicos.
“En los últimos 20 a 30 años el PIB de Chile
ha aumentado de 5.000 a 20.000 USD per
cápita. Eso signiica mayor acceso a bienes y
servicios, pero también las ciudades son más
complejas, así también sus sistemas productivos. Para esos sistemas territoriales más
complejos se requiere de instituciones más
soisticadas (...) En Chile hemos avanzado
en crecimiento económico pero nos hemos
quedado atrás en desarrollar sistema institucional y de gobernanza para administrar
nuestros territorios” (Alejandro Gutiérrez)
•
Calidad
•
Transparencia
En este sentido, Gutierrez identiica que el
rol de la innovación pública es precisamente un instrumento que permite acortar la
brecha entre los sistemas de gobernanza
y la ciudadanía, destacando la importancia de un nuevo pacto social y conianza
58
Finalmente identiica 5 principios asociados a servicios públicos que agregan valor:
•
Participación y co-diseño,
coproducción de servicios públicos
•
Sostenibilidad ambiental y
económica de los servicios
•
Eiciencia y productividad
Durante esta sesión se discutió sobre la
importancia estratégica de las ciudades
para generar cambios en el sistema, al ser
el principal forma de asentamientos humanos en la actualidad, albergando a más
de la mitad de la población mundial.
Al respecto Marco Steinberg menciona que la
ciudad es un punto estratégico, ya que “las
personas viven en las ciudades, no en el Estado,
ya que el Estado es un concepto abstracto”.
Además agrega que “si juntamos las ciudadaes del mundo, éstas ocupan el 1% de
la supericie del mundo y consumen 90%
de la energía(…)Si queremos cambiar el
mundo, es mejor enfocarnos en ese 1%”.
Asimismo, durante el panel se conversó sobre los
desafíos que reviste el innovar en el sector público por sobre el sector privado, mencionando el
exceso de legalismo como una principal limitante.
En este sentido, Daniel Jadue, Alcalde de
Recoleta, menciona la barrera que constituye
Contraloría para innovar en el sector público y
hace referencia al principio de juridicidad, el cual
indica que el funcionario público solo puede hacer
aquello que está permitido. Por lo tanto hay que
revisar este principio, ya que sino es muy difícil
que el funcionario salga del espacio de confort.
Además agrega que el Estado invierte más
en innovación en el sector privado que en el
público y por lo tanto “invita al heroísmo, a
arriesgarse sin recursos y con contraloría”.
También se conversó sobre el inanciamiento de las innovaciones públicas. Por una parte
los expositores mencionan que la innovación
no debiese ser más costosa e incluso debería
permitir ahorrar al Estado. James Anderson,
de Bloomberg Philanthropies, considera que se debe aprender a innovar dentro
de la estructura en que nos movemos.
En el panel, se presentan casos de innovación que permiten generar ahorros, como el
de la “Plaza pública transitoria”, presentada
por el Intendente Orrego, donde a través de
un acuerdo político con el Ministerio de Obras
Públicas se le cede el terreno a la Intendencia
Metropolitana de Santiago, reduciendo signiicativamente la inversión. O bien, el programa “Escuela Abierta” de Recoleta, donde se
utiliza la infraestructura de las escuelas en
59
Sesiones de Discusión
horarios en desuso como centros deportivos y
comunitarios al servicio de jóvenes y vecinos.
Respecto de como hacer de este tipo de innovaciones algo relevante y escalable, Marco
Steinberg, cree que es importante destinar
recursos ijos con este in, por ejemplo creando
un fondo nacional de innovación y cambiando la lógica de costos a inversión, ya que es la
única manera en que se asuma como un tema
importante ya que “hoy en día la innovación
sucede sólo en algunos lugares por lo que el
fen´ómeno ¿es divertido o es importante?”.
Esto tiene relación con el argumento del Alcalde
Jadue, quien destaca la inequidad territorial
que existe en Chile, donde hay “municipios que
tienen 5.000 usd por habitante para gastar
y nosotros tenemos 200 usd por habitante para gastar. Ese es el contexto, ser alcalde de una comuna donde para el Estado
valemos 10 veces menos que los habitantes
de otras comunas. La innovación es dentro
de la administración de la pobreza”.
Otra propuesta al respecto, es la realizada por el Intendente Orrego quien propone que las instituciones públicas que hoy
ahorran, se puedan quedar con ese ahorro y
no lo tengan que devolver. En la actualidad
hay más énfasis en la ejecución presupuestaria que en cómo se gastan los recursos.
Finalmente, los casos concretos presentados en este panel permite identiicar
aprendizajes para continuar innovando
en las ciudades a distintas escalas.
La importancia de prototipar y testear
En general, existe acuerdo en la relevancia de
prototipar y testear en una estrategia de innovación. Marco Steinberg, identiica como un paso
necesario ya que permite construir evidencia
para transitar de la incertidumbre al riesgo,
que son cosas diferentes. Al respecto indica
que “el riesgo es un asunto de probabilidad,
60
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
hay información. Los Gobiernos y las ciudades
son buenos para manejar el riesgo pero son
muy malos en lidiar con la incertidumbre”.
James Anderson, lo menciona como una estrategia de implementación gradual que permite
ir incorporando los aprendizajes, con el caso
de Times Squares sin auto. Para llegar a cortar
el tránsito en Times Square se fue haciendo en
distintos sectores de la ciudad menos conlictivos
para así tener mejores posibilidades de éxito.
La importancia de escuchar y
saber reconocer los problemas
Todos los participantes reconocen la relevancia de identiicar el problema antes de pensar
en las soluciones. A veces en innovación se
piensa en la novedad sin identiicar si está
resolviendo efectivamente una situación. Por
eso el Intendente Orrego resalta que las innovaciones que respondan a necesidades de las
personas, no a buenas ideas de funcionarios.
de un modo distinto al que siempre se han hecho.
En este sentido, es muy importante la movilización de voluntades políticas y los acuerdos
que se logren. Para ejempliicar menciona el
proyecto de la Plaza Bolsillo, una plaza transitoria en un sitio eriazo en Santiago Centro.
Articulación de actores y
alianzas público privadas
La articulación de actores es central para
innovar, mucho más que los avances tecnológicos. Claudio Orrego menciona como ejemplo
que el hecho que en Santiago centro existen
miles de cámaras de seguridad desplegadas,
pero nadie las coordina. Menciona en especíico el caso de Bajos de Mena, un sector de la
comuna de Puente Alto, donde se construye-
ron conjuntos de viviendas sociales, creando
un gueto construido por el Estado. Hasta el
momento el Estado se había hecho cargo de
manera sectorial, como una política de vivienda
y se buscó resolver de ésta manera, sin resultados, por eso es importante articular actores
para avanzar hacia una solución integral.
En especial menciona las alianzas público
privadas como una forma de apalancar costos
y facilitar la gestión de procesos de innovación. Se ejempliica con el sistema de bicicletas de Santiago en el que se logra articular a
todas las comunas de santiago para tener un
sistema uniicado y se realiza una alianza con
un banco que le dio viabilidad al proyecto.
James Anderson también profundiza en esto
citando un proyecto en Nueva Orleans, la ciudad
con la mayor tasa de homicidio per cápita de
Estados Unidos. Se le encargó al equipo de
innovación de Bloomberg enfocarse en bajar
la tasa de homicidios. Cuando se le preguntaba a las personas por las causas de éstos
aparecían diversos mitos. Entre ellas, el trauma
después del desastre de Katrina o apuntaban
a un fallido sistema de justicia. Sin embargo, las estadísticas mostraban que un grupo
pequeño de jóvenes eran responsable de gran
parte de los homicidios, y entonces entendieron de que tenían un problema de pandillas.
Una vez que tuvieron conciencia del problema, la tasa de homicidios bajó en un 20%.
Liderazgo político para generar
voluntades y acuerdas políticos
El intendente Orrego remarca la relevancia de
ejercer liderazgo político para innovar, ya que
alguien debe abrir el camino para hacer las cosas
61
Sesiones de Discusión
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Sesión 3
Innovaciones sociodigitales: nuevas
tecnologías para servicios
ciudadanos
Servicios centrados en las personas y
desarrollados en colaboración
Moderador:
Bárbara Ubaldi. Jefa de Proyecto, Open Data,
Social Media y Gobierno Digital, OECD.
Panelistas:
Louise Palludan Kampmann. Jefa de
División del Centro para la experiencia del
usuario e Implementación, Dinamarca.
Nicholas Wise. Director Ejecutivo de la
División de Servicio y de habilitación de
la Comunidad, Gobierno de Canadá.
Rudi Borrman. Subsecretario de Innovación
Pública, Presidencia de la Nación Argentina.
Jorge Alzamora. Jefe de la Unidad de
Modernización y Gobierno Digital, Ministerio
Secretaría General de la Presidencia.
62
Los ciudadanos están cada vez más conectados, y sus experiencias con los servicios privados están haciendo que éstos
busquen un acceso más conveniente, fácil
y amigable en los servicios públicos.
¿Cómo podrían los Gobiernos apalancar el uso
de la tecnología para diseñar y entregar mejores
servicios? ¿Cómo puede la era digital habilitar servicios públicos innovadores y colaborativos que alcancen el impacto esperado?
La madurez del uso de tecnologías digitales y el uso de aproximaciones al diseño
de servicios centrada en los usuarios, está
progresivamente cambiando cómo el sector
público concibe y entrega los servicios de
mejor calidad, cambiando desde servicios
centrados en los Gobiernos a servicios centrados en los usuarios y sus necesidades.
Síntesis de la discusión
Por Gabriela Valenzuela. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
El objetivo de esta sesión fue generar una
discusión entre hacedores de políticas públicas de distintos países (“practitioners”), acerca
de las prácticas y casos de estudios exitosos
en innovación socio-digitales, de manera de
visualizar cómo los Gobiernos pueden aprovechar el uso de la tecnología para diseñar y
ofrecer mejores servicios; y cómo las tecnologías
digitales pueden aumentar el conocimiento del
sector público para maximizar su rendimiento e impacto social de sus políticas y servicio.
Se presentó la experiencia de Dinamarca,
Canadá, Argentina y Chile respecto de
cómo han usado las nuevas tecnologías
en el diseño e implementación de nuevos
63
Sesiones de Discusión
servicios públicos en sus países y los resultados y aprendizajes que han obtenido.
Transversalmente a todas las ponencias se
relevaron 4 puntos clave para innovar en el
sector público utilizando nuevas tecnologías socio-digitales, las cuales se reieren a:
(1) la comunicación digital del
Gobierno con sus ciudadanos
(2) la colaboración intra Estado
(3) con otros actores del ecosistema y
(4) el desarrollo de capacidades en funcionarios.
Se propone que la comunicación digital del
Gobierno con sus ciudadanos es uno de los
grandes desafíos que enfrentan los países.
Para los ciudadanos el Estado es uno solo. Por
lo cual, no les interesa cuántos servicios hay,
sino que se les resuelva su problema. En ese
sentido, los ciudadanos ven los trámites como
un medio y el Estado los ve como un in, por lo
cual no se cumple las expectativas de ambos.
Por lo cual, Jorge Alzamora propone que lo
primero es la reformulación del problema: “Tal
vez no, no estamos haciendo lo que debíésemos hacer porque no estamos entendiendo bien
cuál es el problema que tiene el ciudadano”.
El desarrollo de un sólo portal que integre todos
los servicios de un Gobierno está siendo una de
las estrategias más utilizadas por los países para
alcanzar este cometido. Argentina ha visualizado que existían muchos Gobiernos para un solo
ciudadano, para lo cual habías muchos sitios web
(dominios), que hoy se trabaja para integrarlos.
Lo mismo ocurre con Canadá, ya que diferentes servicios públicos se relacionan con los
ciudadanos tanto a nivel central como a nivel
regional. En este sentido, uno de los compromisos explícitos del último Gobierno ha sido
cambiarse a una plataforma única en línea,
a un sólo portal en el cual los ciudadanos
64
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
puedan acceder a todos los servicios públicos canadienses (Open Government Portal),
y facilitar así el acceso a la información.
En el caso de Dinamarca, este tema
está unos pasos más adelante.
Una de las principales metas de su Estrategia
de E-Goverment 2011-2015: “The Digital Path
to Future Welfare” fue hacer que el 80% de la
comunicación entre los servicios públicos, los
ciudadanos y las empresas fuera totalmente
digital. Para lo cual, fue clave la creación de
un buzón digital para la comunicación oicial
del Estado y el uso de una irma electrónica.
Un aprendizaje clave de las innovaciones
que están realizando los países, y que se ha
hecho latente más aún con el desafío antes
mencionado, es la necesidad de colaborar al
interior del sector público, ya que se requiere trabajar integradamente entre unidades y
servicios para abordar una misma necesidad
ciudadana que tiene múltiples dimensiones.
crar a los Gobierno con los ciudadanos de
una mejor forma manera, ya que cuando se
generan productos bien pensados y desarrollados, inmediatamente el ciudadano se
transforma en un agente colaborador.
De esta forma, el trabajo colaborativo inter-sectorial va creando ecosistemas de actores que
se potencian entre ellos para resolver necesidades sociales comunes, donde el Gobierno
pudiera jugar un rol clave como articular, lo
cual aún es lejano, ya que muchos de ellos
aún no tiene las capacidades para hacerlo.
sean además sustentables e inclusivos”.
Finalmente, un cuarto elemento que se introdujo
de forma transversal a los 3 anteriores, que reiere
a que el Estado debe pasar de un foco en lo interno hacia un foco en los usuarios y la entrega de
los servicios, para lo cual se requiere del desarrollo
de capacidades en funcionarios públicos para
diseñar y crear políticas públicas y servicios desde
un enfoque de diseño centrado en las personas,
utilizando la colaboración y nuevas tecnologías
socio-digitales. Competencias que son necesarias construir el Estado Futuro que queremos.
Por lo cual, Rudi Borman indicó que uno
de los desafíos es “trabajar en el desarrollo de capacidades, hasta en los niveles más
chicos de Gobierno, para justamente se
detonen esos verdaderos ecosistemas que
Uno de los consejos que propone Louise
Palludan para facilitar este proceso es: “crear
objetivos comunes para el sector público”.
En este mismo sentido, Nick Wise sugiere crear
reglas transversales y compartir infraestructura
digital que facilite trabajar de forma conjunta y más cercana entre actores públicos, así
como tener un mandato claro y prioritario
para los servicios y usar la satisfacción de los
usuarios como “driver” del sector público.
Pero, se requiere trabajar de forma colaborativa
no sólo al interior del Estado, sino también con
otras organizaciones privadas y no gubernamentales. Lo cual fue remarcado por Bárbara
Ubaldi, destacando“la importancia de mostrar
resultados pero también de crear colaboración
para que esos resultados se puedan conseguir”.
En este tema, se reconoció el potencial
de las herramientas digitales para involu-
65
Sesiones de Discusión
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Sesión 4
Gobierno Abierto:
Participación,
colaboración,
transparencia y datos
abiertos
El gobierno abierto se propone como
un pacto directo entre gobiernos y
ciudadanos
Moderador:
Rodrigo Mora, Presidente de la Comisión
Defensora Ciudadana (CDC), Ministerio de la
Secretaría General de la Presidencia, Chile.
Panelistas:
Enrique Zapata Pérez, Innovación Pública
de la Presidencia de la República, México.
Álvaro Ramírez Alujas, Consultor
de Gobierno Abierto, CEPAL.
Carlos Vignolo, Director del Programa de
Innovación, Socio-tecnología y Educación,
Facultad de Ingeniería, Universidad de Chile.
Danilo Sturiza, Jefe área de atención al
Ciudadano e Instituciones la Unidad de
Modernización y Gobierno Digital, Ministerio
Secretaría General de la Presidencia, Chile.
66
La percepción de niveles inadecuados de transparencia, responsabilidad y participación, aumenta
el riesgo de desconianza en los Gobiernos. Para
mitigar este riesgo, existen hoy diversas innovaciones que están ayudando a los Gobiernos a
fomentar nuevas y más directas interacciones
entre el sector público y los ciudadanos, ayudando a mejorar la conianza en las instituciones.
Aproximaciones habilitadas desde la tecnología, tales como la apertura de datos públicos,
aumentando la transparencia y la rendición
de cuentas, permitiendo el empoderamiento de ciudadanos para convertirse en agentes
de cambio y control social. Este mejoramiento
del control social crea incentivos para que los
Gobiernos mejoren su desempeño. Progresos en
el acceso y la gobernanza de la información y
comunicación pueden ayudar a los Gobiernos a
comprometerse con diversos actores y estimular
así la participación en los procesos políticos.
Sin embargo, abrir los datos y la información,
exige un manejo más cuidadoso y estratégico por parte de las instituciones públicas para
preservar la privacidad y la seguridad de los
mismos. El manejo de los datos en el sector
público debe aspirar a maximizar su impacto en la eicacia de los servicios y las políticas públicas, fomentar la creación de valor
económico y social, y fortalecer la responsabilidad social y transparencia del Gobierno.
Síntesis de la discusión
Por Valentina Arros. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
Esta sesión discutió la necesidad y contexto
de Gobiernos abiertos y sobre cómo enfo67
Sesiones de Discusión
ques innovadores pueden hacer que los
Gobiernos sean más transparentes y más
capaces para rendir cuentas, al mismo tiempo de más conectados con los ciudadanos y
a las empresas, para mejorar la conianza.
Rodrigo Mora inició la sesión realizando una
breve relexión respecto del desafío actual de
cómo responder a través de las tecnologías,
Gobierno abierto y gobernanza de datos, a
una mejora en los servicios públicos y mayores aproximaciones de eiciencia, que permita
el fortalecimiento de la democracia y de los
estándares de gobernabilidad y conianza.
En esta línea, Enrique Zapata señala el valor de la
tecnología en la sociedad, y al respecto menciona
que “la tecnología es una caja de resonancia, es
un habilitador del cambio, la tecnología tiene
la capacidad de incrementar la igualdad que
tenemos en las personas… de reducir la brecha
de desigualdades en términos digitales por un
lado, y en términos económicos y sociales”.
68
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Centrándose en Gobierno abierto, Danilo
Sturiza considera que esto es básicamente un
cambio de paradigma de la forma de hacer
gestión de los Gobiernos que se alinea con el
clamor ciudadano por participar, y es por ello
que el valor de los datos abiertos, es “acercar
la brecha entre el ciudadano y el Estado, la
participación de actores que permita generar
soluciones novedosas y distintas a un menor
costo, y aumentar la transparencia que tiene
que ver con incrementar la conianza”.
Al respecto, Ramírez-Alujas señala que Gobierno
abierto va más allá del Gobierno digital que tiene
que ver con mejorar la prestación de servicios,
sino que según él “Gobierno abierto tiene que
ver con abrir la caja negra del Gobierno a
colaborar, a generar espacios de trabajo con la
tremenda inteligencia colectiva y los recursos
que están disponibles fuera de las fronteras del
Estado” , y por ende “Gobierno abierto no es
un tema tecnológico, es un tema de dere-
chos, es un tema de reducir las asimetrías que
existen en nuestros sistemas políticos… y no
solamente vale que el Gobierno tenga estas
estrategias, sino que fomentar la generación de
un ecosistema para hacer de esto algo real”.
En este sentido, es que Gobierno abierto se ha establecido en el proceso de reforma de muchas administraciones públicas.
Las capacidades para aplicar las tecnologías
en los Gobiernos es lento, y dado que los datos
que genera un Gobierno por cada acción son
múltiples, actualmente sólo algunos funcionarios tienen acceso a esta información.
En este contexto, Zapata menciona que debe
avanzar en la línea de aplicar las tecnologías como una herramienta fundamental que
permita por un lado mayor transparencia, así
como la generación de mayor conocimiento:
“los datos signiica poder, signiica capacidad de generar información, y eso signii-
ca capacidad de generar conocimiento”.
Esto favorece la democratización en el
acceso a los datos, y como también señala Ramírez-Alujas, lograr que el Estado no
tenga el monopolio de las respuestas.
Carlos Vignolo, analizando algunas “barreras
paradigmáticas” a la innovación, menciona diversas creencias existentes al respecto, entre ellas:
• “La innovación es una opción”, siendo que la innovación se debe hacer.
• “La innovación tiene su fuente en la
ciencia, tecnología y creatividad”, cuando la mayoría viene de la ciudadanía.
• “La innovación es generar y aplicar ideas buenas”, “la innovación
viene de afuera para adentro”
• “La innovación es de los más inteligentes.
En mi estudio con empresas innovadoras en
Chile la variable menos relevante en la escala
69
Sesiones de Discusión
de 1 a 10 promover a los inteligentes para hacer
innovaciones es 4,5, trabajo en equipo 8,6”
• “Si no lo hacen los países desarrollados, no se
hace”, lo cual releja una baja autoestima”.
• “Se nace y se hace”, siendo que “los
seres humanos son producidos socialmente… los orientales tienen una gran ventaja, ellos creen que el ser es siendo”
• “Vivimos en la era del conocimiento”.
“Hoy vivimos la era de la consciencia”
• “Capital humano la clave para generar
cultura innovadora “Si fuera por capital humano Chile sería un país súper desarrollado.. el
tema es capital social, la capacidad que las
personas puedan trabajan en conjunto”.
En cuanto a casos especíicos, Zapata describió
el ejemplo de un proyecto público privado de
inversión en un aeropuerto de México. Se consultó
a los distintos actores respecto de la información
70
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
que requerían, y se identiicaron 500 datos especíicos que eran generados por distintos funcionarios. El objetivo fue alinear todos estos datos
desagregados en un sólo conjunto de datos:
datos.gob.mx. Dada que mucha de la información es técnicamente compleja, se hizo un
esfuerzo en interpretar los datos y traducirla en
herramientas de visualización para que las personas pudieran comprenderlo de forma simple.
En este sentido, Zapata señala que el in último
no es que esto sólo quede un un gran proyecto de infraestructura, sino que “debemos de
trabajar cada vez más para que la innovación sea mainstream, que la innovación deje
de ser innovación, que sea haga en todas las
áreas de Gobiernos, en todos los ministerios”.
México está en enfocado en incorporar estos
lineamientos en distintas dimensiones: en el
cumplimiento de la ley general de transparencia, en un decreto de datos abiertos obligatorio
para toda la administración pública, y en la carta
internacional de datos abiertos, con el objeto de
que esta experiencia pueda ser replicada, entendiendo que si bien la innovación depende de cada
contexto, existen elementos generales de las
experiencias como aprendizaje para otros países.
Respecto de Chile, Danilo Sturiza, presentó lo que realiza la Unidad de Modernización
y Gobierno Digital de SEGPRES, la cual busca
apoyar a las instituciones en el tema. Esta
Unidad tiene tres áreas: 1. de implementación
de políticas públicas 2. de tecnologías en donde
se disponibilizan plataformas, y que es en donde
se alberga el portal de datos abiertos, y 3. de
atención ciudadana, que incentiva y promueve
las herramientas a las instituciones públicas. Se
sustenta en tres grandes principios: transparencia (ciudadano como iscalizador); participación
(feedback del ciudadano), y colaboración.
Gobiernos incorporen estos principios voluntariamente,y generen planes de acciones:
“la alianza partió con 8 países… hoy en día
ya son 69 países y en América Latina son 15
los que están incorporados en esta alianza
mundial… es una de las pocas regiones en
el mundo donde el paradigma de Gobierno
abierto se ha incorporado como parte de
una política pública más permanente”.
En base a estos principios, Ramírez-Alujas,
hace referencia a la Alianza de Gobierno
abierto creada el 2011, que promueve que los
71
Sesiones de Discusión
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Sesión 5
Instituciones, estrategia
y gobernanza para una
agenda de innovación en
el sector público
¿Cuales son las condiciones que se
tienen que dar para que un servicio
público efectivamente innove?
Moderador:
Enrique Paris, Coordinador
General Modernización del Estado,
Ministerio de Hacienda, Chile.
Panelistas:
Marco Daglio, Jefe del Observatorio de
Innovación en el Sector Público (OPSI), OECD.
Fernando Barraza, Director Nacional,
Servicio de Impuestos Internos, Chile.
Silvia Da Rosa, Laboratorio de
Innovación Social, Uruguay.
Enrique Zapata Pérez, Director de Innovación
Pública, Oicina de la Presidencia, México.
72
La capacidad de los sectores públicos para
innovar está principalmente determinada por la
gobernanza de los procesos y operaciones en el
aparato público. En una gran parte de los casos,
estos marcos de gobernanza fueron diseñados
para preservar y fortalecer formas tradicionales de trabajo, las cuales son casi siempre
excesivamente jerárquicas y burocráticas .
la capacidad de innovación del Gobierno.para
desarrollar servicios y políticas públicas que
permitan mejorar la inclusión y cohesión social.
Los marcos institucionales y los procedimientos
deberían ser re-pensados para incentivar la innovación, manejar los riesgos y proveer herramientas para agilizar y ampliar prácticas exitosas. El
desarrollo de una visión estratégica compartida
que busque crear un entorno propicio para la
innovación, puede ser una valiosa herramienta de gestión que ayude a guiar la acción en el
sector público. Sobre la base de las experiencias
concretas de diferentes países, en esta sesión
de trabajo se discutirá cómo los mecanismos
de gobernanza pueden fomentar o diicultar
Esta sesión buscaba promover una conversación sobre los marcos institucionales,
gobernanzas y procedimientos que permiten llevar a cabo una agenda de innovación
pública en el Estado y generar mayor valor
público dentro de nuestras instituciones.
Síntesis de la discusión
Por Denise Misleh. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
El panel estuvo compuesto por representantes de
agencias gubernamentales y servicios públicos
de Chile, México y Uruguay, además contó con
la participación del encargado de la OECD del
observatorio de innovación pública. De esta
73
Sesiones de Discusión
manera, se busca a través de la experiencias de
los distintos países identiicar lecciones y recomendaciones para seguir avanzado en la implementación de agendas públicas de innovación.
En general, las experiencias presentadas tienen
como objetivo acercar la ciudadanía al Estado
a través de las nuevas tecnologías de información y comunicación (TICs). Si bien comienzan
con foco en lo tecnológico y digital, sus relatos
muestran cómo los actores involucrados en estos
procesos toman conciencia de la importancia
de las formas de trabajo y metodologías dentro
de la organización, las cuales son también
relevantes para innovar en el sector público.
Silvia Da Rosa, nos menciona como la experiencia del Laboratorio en Uruguay ha ido permeando a sus contrapartes, consiguiendo logros en
otras áreas a partir de las mesas de trabajo.
“Surgieron otros cambios nada que ver con
lo tecnológico que era nuestro objetivo, y
74
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
que ya se implementaron, cambios legales
incluso que salieron de esas mesas donde se
reunían distintos actores involucrados, desde
funcionarios, sociedad civil, ciudadanos... Se
dieron cuenta que no era un objetivo en sí
mismo sino herramientas para trabajar”.
Esta sesión evidenció las diicultades que
existen para innovar en el sector público, el
cual por sus características propias, como
son la existencia de marcos regulatorios
poco lexibles,condiciones de empleo público, alta iscalización, entre otros, lo hacen una
tarea más difícil que en el sector privado.
El moderador de este panel, Enrique Paris,
enfatiza que si bien en el sector público existen
estas limitantes, hay servicios que cuentan con
voluntad política, capacidad organizacional y
liderazgo para llevar adelante innovaciones públicas, destacando la importancia de reconocer las
capacidades dentro de los servicios públicos.
La discusión giró en torno a temas concretos como la importancia de tener una
estrategia para la innovación, las condiciones que deben existir para la innovación en el sector público, la institucionalidad
de estas nuevas agencias de innovación y
el rol de la tecnología y la información.
La importancia de las estrategias para
la innovación en el sector público
Se discutió en profundidad sobre el rol que
tienen las estrategias de innovación. En
general los participantes se mostraron de
acuerdo en la importancia que tienen para
orientar el trabajo de instituciones relativamente nuevas como las que se presentan.
“Tenemos una agenda digital en el país
que ha sido un trabajo continuo sistemático (...) ha sido evolutiva, con objetivos muy
concretas y medibles” (Silvia Da Rosa).
Por otro lado, se menciona la importancia
que tienen para aunar y conseguir voluntades políticas. Marco Daglio fue muy enfático
en mencionar la relevancia que tienen para
construir una visión y un norte común tras
cual se pueden alinear diversos actores.
Además profundiza en la relevancia que tienen
para la coordinación entre actores: “Se debe
considerar, que las habilidades están distribuidas de manera desigual en la administración
pública, y una estrategia puede identiicar a
los innovadores y ayudarse para avanzar“.
Sin embargo, destaca que la estrategia en sí sin
una visión detrás puede ser perjudicial ya que
“hay que tener en cuenta que la estrategia
es sólo un vehículo para conseguir metas”.
En este mismo sentido, Silvia Da Rosa menciona el riesgo de la burocratización, donde “si
está todo deinido, todo controlado y aplasta,
cuando hablamos de innovación y creatividad
75
Sesiones de Discusión
va por otro lado, no agregarle burocracia”.
Finalmente, sobre las características de estas
estrategias, Daglio resalta la importancia de que sean diseñadas para ser inclusivas, más allá del Gobierno y el sector público,
potenciando así las alianzas: “gran parte
de la innovación sucede fuera del sector
público pero es facilitada por éste”.
Condiciones para la innovación pública:
voluntad política y capacidades
En cuanto a las condiciones que se requieren
para innovar en el sector público se menciona
con recurrencia el compromiso de las autoridades políticas y el liderazgo de jefaturas.
Fernando Barraza, director del servicio de
impuesto interno, un servicio que ha logrado
acercar a las ciudadanía a través del uso masivo
del internet, logrando que un 98% de los usuarios
paguen sus contribuciones voluntariamente.
Destaca en su presentación el rol de las autoridades públicas: “nada de esto es posible sin el
compromiso explícito de la máxima autoridad. En este sentido, los directivos públicos
tienen una gran responsabilidad, se requiere involucramiento y control permanente”.
Por otra parte, mencionó la relevancia de
generar incentivos para cambiar la conducta
de los usuarios, como la ha hecho el servicio
que dirige a través de la devolución anticipada
y la disponibilización de servicios electrónico,
logrando resultado notables en el cumplimiento voluntario de los contribuyente.
Además, Daglio, identiica 4 condiciones para innovar:
•
Primero,necesitamos motivar a las
personas para que sean agentes de cambio
y generar oportunidades para innovar.
•
Segundo, generar conocimiento.
Debemos transformar información en
conocimiento útil para la toma de decisiones.
76
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
•
Tercero, generar nuevas formas de
trabajo tanto dentro de las instituciones como
con contrapartes, no sólo enfocarnos en la
ejecución sino también en la colaboración
y coproducción entre servicios.
•
Cuarto, las reglas y procesos
pueden ser los principales obstáculos
para incentivar la innovación.
En este sentido menciona que: “la mayoría de las barreras son percibidas como
tales, pero no existen realmente, son
más bien regulaciones fantasmas”.
En cuanto a las capacidades dentro de las instituciones públicas ya se mencionó que estas no
se distribuyen equitativamente, por lo cual es
importante poder identiicarlas y coordinarlas.
Además, es importante tener claridad
sobre cuáles son las capacidades y habilidades que se necesitan para innovar.
Finalmente, Silvia Da Rosa menciona como
aprendizaje de la experiencia de Uruguay la
conformación de un equipo multidisciplinario, el
cual no fueron contrataciones nuevas, sino que se
detectaron talentos internos y se capacitaron, lo
cual nos parece una práctica esencial para contar
con capacidades en las instituciones del Estado.
Institucionalidad
Una pregunta relevante para las nuevas instituciones que se crean, ya sean Laboratorios
de innovación o agencias relacionadas a la
modernización, es dónde se deberían instaurar éstas dentro de la estructura del Estado.
Esta pregunta no es trivial ya que determina la
gobernanza, su ámbito de acción y en cierta
medida la voluntad política que respalda su
acción. Por ejemplo, expresa Daglio, no es lo
mismo una agencia en Presidencia donde están
dentro o bien cerca del ejecutivo o si más bien
es una agencia que está por fuera. Existen pro
y contras de ambos escenarios, por ejemplo,
una institución que depende directamente del
ejecutivo, tiene respaldo, peso político y mayor
estabilidad, pero a la vez cuenta con menos
lexibilidad y corre el riesgo de la burocratización.
principio existían prejuicios sobre la inseguridad de usar, especialmente en transacciones.
La experiencia de Agesic, Uruguay es una agencia que depende directamente de la presidencia, tiene autonomía técnica y un consejo
multi stakeholder que dirige la agencia. Silvia,
menciona la importancia que ha tenido esto en
el compromiso político para su formación. No
obstante, reconoce la importancia de insertarse
en una estructura consolidada, pero manteniendo la transversalidad en su ámbito de acción.
Rol de la información y tecnologías
Finalmente, es importante resaltar el rol que
tiene la información para promover procesos de
innovación. Los expositores concuerdan en que
no es lo mismo disponibilizar información que
hacerla accesible y oportuna, ya que hoy día
en el internet se encuentra mucha información
pero no te asegura el entendimiento de ésta.
Transformar Información en conocimiento es
importante para potenciar capacidades internas
y para los usuarios, lo cual sigue siendo una tarea
importante para los Gobiernos de la región.
Por otros lado se presentan las experiencias del
SII y Datos Abiertos de la Presidencia de México,
donde ambas utilizan TICs comoa principal
herramienta para llevar a cabo una estrategia
para acercar el servicio con los ciudadanos.
La estrategia de SII fue disponibilizar mayor
cantidad de información a los contribuyentes con el in de aportar a la transparencia y
asimismo capacitar a los usuarios para que
ellos puedan realizar mejor la iscalización.
Su estrategia consistió en repensar y rediseñar la forma de cumplir la misión ofreciendo
servicios electrónicos remotos a través del uso
masivo del internet. Barraza, menciona los
desafíos que tuvieron para que la ciudadanía
coniara en el uso de internet, ya que en un
77
Sesiones de Discusión
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Sesión 6
Nuevos servicios para
una nueva ciudadanía:
Métodos para diseñar
servicios centrados en las
personas
Los enfoques de innovación a
partir del diseño, proporciona a las
instituciones públicas una nueva
forma de entender los desafíos
Moderador:
Nicolás Rebolledo. Líder de la plataforma
para Innovación Pública de la Escuela de
Diseño del Royal College of Art, Reino Unido.
Panelistas:
Stéphane Vincent, Director Ejecutivo,
La 27e Région, Francia.
Jesper Christiansen, Jefe Senior de Programas,
Capacidades para Innovar, Nesta, Reino Unido.
Juan Felipe López, Director Ejecutivo,
Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile.
Una de las respuestas a la “imperativo para
innovar” que hoy tienen las instituciones del
sector público, ha sido la implementación de
laboratorios de innovación patrocinados por el
Gobierno, con el objetivo de analizar e implementar los procesos de innovación que haciendo uso
de un enfoque transdisciplinario y la colaboración intersectorial busca crear un nuevo tipo
de “Gobierno experimental” (Nesta, 2014).
públicas nuevas herramientas para desarrollar
enfoques innovadores y de mayor colaboración para hacer frente a problemas públicos
complejas y soluciones más eicaces.
La mayoría de estos centros de innovación del
sector público están utilizando los procesos y
metodologías del diseño para apoyar no sólo
el desarrollo de nuevos servicios públicos, sino
también la formulación de políticas públicas.
La discusión trató principalmente sobre el rol
de los Laboratorios y sus metodologías para
propiciar procesos de innovación en el Estado.
Al respecto se indica que el rol de los laboratorios es fundamental como insumo para la
realización de políticas públicas de largo plazo.
La toma de decisiones podría ser orientada por
los insumos de los laboratorios, entendiendo
que estos hicieron pruebas y ajustes para dar
con versiones más robustas. La fortaleza de los
El uso de métodos de diseño es un enfoque,
que centrado en las personas, se caracteriza por la participación de los usuarios y el
desarrollo iterativo de soluciones. Este enfoque puede proporcionar a las instituciones
78
Síntesis de la discusión
Por Milenko Lasnibat. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
79
Sesiones de Discusión
laboratorios reside justamente en su capacidad
para experimentar, en un espacio controlado
donde hay un presupuesto destinado para eso.
De ahí que para que un laboratorio sea exitoso
debe difundir su particular ausencia de miedo
a fallar, considerando que a la larga avanzar en
la experimentación permitirá ahorrar costos en
la implementación de las políticas públicas.
Para cumplir con esa función los laboratorios deberían estar conformados por un
equipo multidisciplinario donde interactuarán representantes del diseño, así como
profesionales de las ciencias sociales.
Con respecto al diseño, se reconoce la capacidad de esa disciplina para propiciar procesos
de experimentación. El diseño permite hacer
las cosas tangibles, dándole una mayor cuota
de realidad a los proyectos para que sea más
fácil diseñar nuevos mecanismos junto a un
público no experto. De la misma manera, desde
el diseño es posible realizar visualizaciones
80
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
que permitan, a partir de un nuevo lenguaje, comunicar de mejor manera los proyectos
y sus resultados a un público transversal.
Por otra parte, es necesario contar con cientistas sociales para acceder a datos más
profundos de la población, que generalmente
se recolectan mediante metodologías etnográicas. La inclusión de profesionales de las
ciencias sociales asegura que los laboratorios
no se convierta en agencias de diseño y que se
experimente desde observaciones profundas
sobre las personas que utilizan los servicios.
Del mismo modo, se plantean algunas tensiones que emergen al momento de innovar
en el sector público que tiene que ver con
la tendencia a trabajar con los laboratorios desde un formato de consultoras.
Frente a esta tensión es que se sugiere desarrollar un trabajo colaborativo y reiterativo entre
los implicados a lo largo de todo el proceso.
Al respecto Stéphane Vincent plantea que “no
hay que trabajar con lógica de “caja negra”.
En el trabajo de consultoría tradicional ves a
los clientes al principo y los vuelves a ver de
nuevo seis meses más tarde y no hay conversación. Acá la idea es abrir la conversación
desde el principo usando medios de comunicación, por ejemplo un blog, para comunicar lo que estamos haciendo todos los días
y llegar a ser parte de la conversación“.
Del mismo modo, el funcionario debe estar
lo suicientemente empoderado para que
confíe en su capacidad para hacer cambios
que mejoren su gestión, dentro de los marcos
legales y presupuestarios establecidos.
De esto también pueden encargarse los laboratorios de innovación y al respecto Jesper
Christiansen señala que “queremos lograr una
mejor dinámica entre las políticas públicas y la
práctica. Una mejor colaboración y compartir
la propiedad de los procesos entre los muni-
cipios y el estado. Se trata de estar colectivamente encargados de crear el cambio, no se
trata de la entrega de tal servicio por parte de
tal ministerio o de si es responsabilidad de los
municipios, se trata de crear un diálogo y una
co-propiedad de los problemas y los procesos“.
En síntesis, se propone que es difícil pero que
se puede innovar en el Estado y en palabras
de Juan Felipe López: ”Innovar en el Estado
es posible, para eso no hay que cambiar las
normas, no hay que cambiar a los jefes, no
hay que echar gente y no hay que pedir más
tiempo ni más plata. Se puede hacer con lo
mismo que tenemos, muestra de ello son
los proyectos del AULAB que están exhibidos en el patio. Por cierto, el diseño sí nos ha
ayudado a entender y a buscar una forma de
pensar que nos permita ayudar a esta organización a iniciar una conversación humilde respecto a cómo innovar en el Estado”.
81
Sesiones de Discusión
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Sesión 7
Creando capacidades
para innovar en el sector
público
¿Qué puede hacer un Estado para
mejorar sus capacidades para
desarrollar y atraer las habilidades
necesarias para innovar en el sector
público?
Moderador:
Gianncarlo Durán, Sub Director de
Capacidades para la Innovación, Laboratorio
de Gobierno, Gobierno de Chile.
Panelistas:
Daniel Gerson, Jefe de Proyectos
de Desarrollo de Capacidades de
Innovación del Sector Público, OECD.
Sabine Junginger, Académica de la Hertie
School of Governance en Berlín y miembro del
Consejo Asesor de MindLab en Dinamarca.
Bas Leurs, Jefe de Experiencia de Aprendizaje,
Capacidades para Innovar, Nesta, Reino Unido.
Pedro Guerra, Subdirector de Desarrollo
de Personas, Servicio Civil, Chile.
Modernizar el sector público y mejorar su
potencial innovador requiere de la creación
de nuevas capacidades y habilidades. Formas
más colaborativas e innovadoras de trabajar y el cambio de foco hacia las necesidades
de los usuarios y sus preferencias, demandan
habilidades para comprometerse con actores
internos y externos, conocimiento práctico del
comportamiento humano y nuevos métodos de
trabajo, liderazgo y habilidades emprendedoras.
Esta sesión ilustró con ejemplos concretos y experiencias sobre qué pueden hacer
los Gobiernos para mejorar sus capacidades para innovar y desarrollar, atraer y retener las habilidades y talentos necesarios
para fomentar un servicio civil innovador.
Síntesis de la discusión
Por Milenko Lasnibat. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
El objetivo de esta sesión fue relexionar y
discutir acerca de la creación de capacidades
para innovar en el Estado, como una dimensión
complementaria que necesita ser abordada para
habilitar la innovación en el sector público.
Para ello, representantes de agencias privadas
e instituciones públicas de Chile, Reino Unido,
Alemania y la OCDE ilustraron con ejemplos y
experiencias que pueden hacer los Gobiernos para
mejorar sus capacidades para innovar, desarrollar, atraer y retener las habilidades y talentos
necesarios que fomenten Estados innovadores.
Para para poder ver cuáles son las competencias necesarias para innovar, así como es
posible desarrollarlas, varios ponentes estructu-
82
83
Sesiones de Discusión
raron su relexión desde qué signiica innovar y
qué hacen los innovadores en su ejercicio para
luego proyectar recomendaciones al respecto.
Análisis que los llevó a concordar en un primer
punto que se reiere a que innovar en el Estado
implica poner a las personas en el centro. Esto
porque las políticas públicas son siempre sobre
personas y servicios, ya que la gente experimenta servicios y no políticas. Lo que signiica que
cuando hablamos de crear políticas, hablamos de crear servicios. Para lo que se requiere
que los funcionarios tengan conocimientos y
herramientas especíicas para diseñarlos.
Sabine Junginger precisó que para abordar
las políticas desde la mirada del diseño de
servicios, se necesitan ciertas competencias
en los funcionarios. Algunas de las cuales ya
se encuentran desarrolladas por sus estudios y experiencias previas, pero donde el
diseño, que es uno de los temas requeridos,
es un conocimiento muy especíico que aún
84
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
falta por desarrollar en los funcionarios.
Asimismo, Pedro Guerra presentó los hallazgos de
un estudio de casos de innovadores públicos en
Chile donde analizaron qué han hecho los que ya
han innovado y qué competencias tienen, para
proyectar estos aprendizajes a otros funcionarios.
Aquí encontraron que las competencias que
se pusieron en práctica transversalmente por
estas personas son: la capacidad de entender
el problema desde la mirada de los ciudadanos, la perseverancia, la capacidad de contagiar y persuadir a otros y la capacidad de
por sobre todo de romper paradigmas.
Esta idea que fue complementada por Bas Leurs,
al señalar que la “innovación es una competencia compleja”, porque se necesitan muchas
capacidades técnicas: pensamiento creativo,
prototipar, eicacia, pero también dominio de
conocimientos, entre ellos el diseño. Por lo que
es difícil poner en práctica y desarrollar esta
competencia, para lo cual propone que el aprendizaje experiencial es una buena aproximación de
cómo lograrlo, en la medida que ocurra relexión
en el proceso que permita tener un aprendizaje signiicativo respecto a cómo innovar.
Por lo cual, varios de los ponentes sugieren que
los equipos que realizan innovación deben ser
multidisciplinarios, esto porque si tratas de buscar
una persona que tenga todas las competencias
es muy difícil conseguirla. Y porque al observar
a los innovadores vemos que no trabajan solos,
trabajan con otros, por eso debemos pensar en
equipos, en unidades y en el contexto en el sector
público, según Daniel Gerson. Uno de los desafíos
levantados es cómo construir estos equipos de
innovación, cómo combinarlos. A lo que se suma
que no siempre existen las condiciones institucionales para crear estos equipos por el trabajo
por silos estancos que ocurre muchas veces. Para
lo cual Daniel Gerson menciona que “uno de los
grandes desafío es encontrar la lexibilidad en el
sistema para crear equipos multidisciplinarios”.
Relexión que hace referencia al último punto
de acuerdo entre los ponentes, el cual se
reiere a que al analizar capacidades e innovación, existen 4 niveles: el individual, el del
equipo, el organizacional y del ecosistema.
Por lo mismo Pedro Guerra indica que
“no basta solo con las habilidades de
los funcionarios, sino también se necesitan capacidades institucionales”.
Por esta razón, la OCDE ha desarrollado un
modelo que relaciona estas tres dimensiones:
competencias, motivaciones y oportunidades
para poder instalar la innovación en el Estado.
85
Sesiones de Discusión
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Sesión 8
Nuevas asociaciones
público-privadas:
Inversiones y Compras
Públicas Innovadoras
El sector público debe crear nuevas
habilidades para colaborar hacia
dentro como hacia afuera del setor
público
Moderador:
Andrés Zahler, Jefe de la División de
Innovación, Ministerio de Economía,
Turismo y Fomento, Chile.
Panelistas:
Francisco Jaime Quesado, Presidente del
Directorio Ejecutivo de ESPAP, Portugal.
Sascha Haselmayer, Fundador y
CEO, Citymart, Estados Unidos.
Trinidad Inostroza, Directora de ChileCompra,
Ministerio de Hacienda, Chile.
Claudio Muñoz, Presidente del Círculo
de Marketing de Icare y Presidente
de Telefónica Chile, Chile.
86
Formas más colaborativas e innovadoras de
trabajar y el cambio de foco hacia las necesidades de los usuarios y sus preferencias, demandan
habilidades para comprometerse con actores
internos y externos, conocimiento práctico del
comportamiento humano y nuevos métodos de
trabajo, liderazgo y habilidades emprendedoras.
Esta sesión ilustró con ejemplos concretos y experiencias sobre qué pueden hacer
los Gobiernos para mejorar sus capacidades para innovar y desarrollar, atraer y retener las habilidades y talentos necesarios
para fomentar un servicio civil innovador.
principales líneas o dimensiones necesarias para
generar innovación desde el Estado para las
personas. Una de estas dimensiones compromete el desafío de replantear la relación entre
el mundo público y privado, lo que contempla determinar qué herramientas o instancias
pueden sostener nuevas formas de relación y de
colaboración para alcanzar objetivos en conjunto. A su vez, se discute el cómo la compra pública
puede ser una herramienta en sí misma para la
generación de innovaciones en el mundo privado.
En la sesión de discusión se abordan estas
temáticas desde distintos frentes.
Por Mariana Lavín. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
•
Primero, se expone un ejemplo internacional
en torno a cómo un país puede diseñar estas
plataformas y metodologías de colaboración:
las mesas colaborativas público-privadas en
torno a clusters del Gobierno de Portugal.
A lo largo de la conferencia, se expusieron las
•
Síntesis de la discusión
También se presenta una visión del
87
Sesiones de Discusión
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
mundo empresarial chileno y de cómo el
sector privado se encuentra en una instancia
en dónde es necesario adaptarse y renovarse
a las nuevas demandas, considerando los
nuevos modelos y cambios de paradigma
que instaura la revolución tecnológica.
•
Una vez expuestas estas visiones, se
abre la pregunta sobre las limitantes que
existen para la construcción de estos espacios
de colaboración y dónde es necesario poner
el foco para lograr que la compra pública
pueda apalancar innovación privada.
•
Desde un foco interno, se presentan
los nuevos desafíos y visiones con respecto
a cómo el sistema de compra pública, Chile
Compra, debe funcionar o adaptarse para
generar innovaciones en el mundo privado,
para introducir dichas innovaciones al
Estado a través de un compra atingente a
las problemáticas y desafíos estatales.
¿Cómo promover y generar instancias
de colaboración público-privada?
•
Finalmente, se muestra el caso de
Citymart como plataforma que promueve
esta compra innovadora del Estado, a través
de la creación de programas o concursos de
innovación abierta, promoviendo una experiencia
ciudadana para la generación de soluciones a
las problemáticas públicas a nivel mundial.
88
Claudio Muñoz, plantea que dada la situación
actual a la que se ve enfrentado el mundo privado chileno, se hace evidente que la colaboración
entre el mundo privado y público es trascendental
entrando en el cuestionamiento de qué es lo que
se debe hacer para lograr una colaboración efectiva. Muñoz expone que, en primera instancia, se
deben generar relaciones público-privadas que
sean de largo plazo y se enmarquen en “nuevo
trato” en donde el Estado y sus distintos servicios
colaboren a nivel de socios y de manera permanente y no a través de una relación meramente
transaccional entre proveedores y el Estado:
“Yo creo que lo que puede ayudar es un nuevo
trato donde pongamos de fondo lo que a todos
nos interesa, en asociaciones de largo plazo
que el escenario de desarrollo sea bueno para
todos, que sea bueno para que las empresas
crezcan y compitan a nivel mundial, para que
los países logren sus objetivos de desarrollo,
pero también sean buenos para las personas
y que puedan vivenciar estos cambios y transformaciones y puedan sentir los beneicios que
puede traer esta nueva era”. (Claudio Muñoz)
En este contexto, en la sesión también se expuso la experiencia internacional con el ejemplo
de Portugal, donde se mostró la forma en que
llevan a cabo estos espacios de colaboración
en éste país. Francisco Jaime Quesado es el
coordinador de la nueva agenda estratégica
pública de Portugal y presidente del directorio
de ESPAP. Francisco muestra el caso de su país,
donde la agenda de productividad se centra
en mesas colaborativas de trabajo públi-
co privadas. Estas instancias se llevan a cabo
en reuniones del Gobierno con las principales compañías de cada cluster o industria, la
académica y la sociedad civil y se denominan:
Partnerships for value. Estos contratos o mesas
de trabajo, buscan fomentar la productividad y tangibilizar esto a través de la Compra
Pública tanto internamente al Estado portugués,
como externamente promoviendo la exportación de productos y servicios a otros países.
Las resultados de este sistema ya son visibles y se
pueden encontrar casos donde servicios públicos
o municipalidades han encontrado soluciones
innovadoras, nuevas y han solucionado los problemas reales, reduciendo y ahorrando en costos:
“¿Cuáles son los principales logros de
esta experiencia?: transparencia, innovación y conianza. (...). La economía
confía en el Gobierno y el Gobierno confía
en la sociedad” (Francisco Quesado).
89
Sesiones de Discusión
La compra pública como herramienta
de fomento público-privado
La compra pública, nace como un instrumento
de fomento al mundo privado desde la misma
demanda estatal, para la generación y desarrollo de soluciones que enfrentan problemáticas
públicas, instrumentalizado desde el mismo
gasto público que representa actualmente un
3,5% del PIB nacional. El dirigir de mejor forma
estas compras, poniendo énfasis en la deinición
de las problemáticas iniciales que se desprenden
de la compra, puede fomentar la generación de
innovación en el mundo privado, introduciendo
una oferta mayor con nuevas y mejores soluciones, que sean respuestas reales e innovadoras
a las problemáticas públicas planteadas. Esto
se denomina Compra Pública Innovadora.
Trinidad Inostroza, Directora de Chile Compra
explica: “¿Por qué compra pública innovadora?: nosotros creemos que aporta al crecimiento económico, que entrega una mejor
calidad de productos y servicios hacia el
Estado, que da una mejor respuesta a los
desafíos y necesidades de los organismos
públicos, para satisfacer las necesidades de
bien común y, inalmente, fortalece la generación de innovación en el mundo privado”.
A su vez, Sacha Haselmayer, director de
Citymart, muestra que la compra pública
innovadora se puede socializar a través de
desafíos de innovación abierta, que sean llevados a cabo en licitaciones públicas a niveles
municipales o estatales. Dichas convocatorias abren la invitación a la ciudadanía y a la
comunidad a resolver problemáticas públicas,
fomentando y promoviendo a startups, PYMES
y al mundo privado a enfocar sus soluciones
a los servicios e instituciones del Estado.
“Pasar de comprar productos
a licitar necesidades”.
Uno de los puntos principales asociados a la
90
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Compra Pública Innovadora que se discutió
en la sesión, hace referencia a la importancia de la etapa de deinición de la problemática en el proceso de compra pública:
“A nivel de proceso, por parte de los compradores, se identiicó que la etapa más importante del proceso de contratación pública, tiene
que ver con la identiicación de la necesidad. Acá es donde los organismos públicos
tienen efectivamente el espacio para hacer
la compra pública innovadora e identiicar
qué es lo que realmente necesitan: ¿necesitan
comprar vehículos o solucionar sus problemas de transporte?”(Trinidad Inostroza).
Esto implica que al licitar una solución en especíico, se dejan fuera un espectro importante de
soluciones que pueden atacar la problemática
inicial desde otros frentes, lo que no permite llegar a la respuesta más efectiva a través
de proceso existente o la forma de compra
pública tradicional. En torno a esto, Sacha
Haselmayer, director de Citymart, declara que
cuando el proceso de licitación pública (compra
pública) solo se enfoca en un determinado producto o servicio, no se conocen todas
las otras opciones que se tienen, y se pueden
dejan fuera a las ideas más apropiadas.
producto o servicio de calidad tanto Trinidad
Inostroza, como Sacha Haselmaer, creen que
la limitante más importante no está asociada a la legalidad o las normativas, sino que es
necesario un cambio cultural. El partir desde la
conianza y el generar experiencias ciudadanas
relacionadas a compra pública, como desafíos
abiertos de innovación pública, son elementos
que pueden asegurar el encontrar las mejores
soluciones a las problemáticas públicas deinidas.
También se evalúa en términos de riesgo y de la deinición de la problemática:
“Es un problema de cómo manejas el riesgo
(...) ¿cuál es el riesgo de tener un proveedor o un contrato bueno, sí se entrega la
solución errónea?” (Sascha Haselmayer).
Esto muestra que el problema principal no
está asociado al escoger mal el proveedor, si no a deinir mal el requerimiento.
Conclusiones
Existe una oportunidad de que, por un lado,
el mercado público sea un espacio donde
se incentive la compra de bienes y servicios
innovadores que impacten la calidad de los
servicios que entrega el Estado, y por otro lado,
existe un espacio para innovar en la forma en
la cual el Estado compra ampliando los horizontes de las potenciales soluciones a desafíos públicos. Lo último implica un cambio de
paradigma, que no requiere cambiar las leyes
actuales, para pasar de la compra de productos o servicios predeinidos a la apertura de
licitaciones con foco en la problemática.
Limitantes o barreras para la generación
de la Compra Pública Innovadora
Desde el mundo privado chileno, se ve como una
limitante importante las tramitaciones asociadas
a la introducción como proveedores, y por otra
parte, en el sistema actual de compra pública, las
bases no dan cabida a soluciones innovadoras.
En la última parte de la sesión, desde el público
asistente, surge la consulta de cómo se pueden
iltrar los proveedores, dado que al abrir las
puertas para que los proveedores introduzcan
innovaciones, se pueden acarrear también a
proveedores de mala calidad o que no tengan
las capacidades necesarias para entregar un
91
Talleres Prácticos
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Talleres
Prácticos
Métodos y Procesos
La Conferencia ofreció 6 talleres paralelos
–a cargo de distintos equipos, instituciones o
laboratorios de innovación pública de todo el
mundo–, enfocados experimentar y aprender de sus procesos y métodos para innovar.
Los talleres estuvieron orientados a proveer
experiencias de primera mano acerca de
cómo estas organizaciones han desarrollado soluciones para desafíos ciudadanos.
Cada taller se centró en los procesos que
estas organizaciones han desarrollado para
abordar un desafío particular. Los organizadores introdujeron las características de
sus proceso y métodos, haciendo participar
a los asistentes en actividades que mostraron de manera práctica cada aproximación.
92
93
Talleres Prácticos
Taller 1
Métodos de
inmersión para
la innovación en
el sector público:
Trabajando con
funcionarios
públicos
La 27e Région propone
que la transformación
pública viene desde los
funcionarios.
Institución:
La 27e Région, Francia
Moderador:
Stéphane Vincent, Director Ejecutivo,
La 27e Région, Francia.
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
La experiencia de los usuarios, funcionarios públicos y ciudadanos es el punto
de partida para imaginar la administración y las políticas públicas del futuro.
La 27e Région se deine como un “laboratorio para la transformación pública” trabajando con las administraciones públicas para
cambiar la forma en que diseñan las políticas.
A través de programas de investigación-acción, la organización pone a prueba métodos
y conocimientos de diseño, diseño creativo,
ciencias sociales (sociología, la etnografía,
observación participante) y actividades aicionados (do-it-yourself y educación popular).
Basándose en esta experiencia, el taller trató
sobre el “enfoque de inmersión” que tiene su
programa de residencias para innovar con
los funcionarios públicos en toda Francia.
Síntesis del taller
Por Francisco Vera. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
Objetivos
Presentar la metodología empleada por La
27e Région y explorar las etapas de exploración y co-diseño a través de herramientas
de visualización y comunicación. A través de
experiencias personales, enfrentar los desafíos organizacionales y cómo se adaptan las
distintas realidades en el contexto chileno.
Actividades
Presentación de herramientas que se usarán en
el taller: User journey para registrar momento a
momento el viaje de una persona. Cómo es usado
el servicio y como se puede mejorar. Social map
para representar a un usuario y ver los componentes que le son útiles para lograr un objetivo.
Se forman grupos de 13 personas por mesa.
Actividad 1: Mapa social. 15 minutos
94
•
A través de un peril icticio en donde
una persona necesita encontrar trabajo, se
construye un mapa social de los actores que le
pueden ser útiles en dicha búsqueda, tales como:
Familias. Diarios. Sitios web. Organizaciones.
•
Presentar el mapa social al grupo vecino.
•
Re agruparse nuevamente en grupos
de 9 personas a lo largo de 3 mesas.
Actividad 2: Pasos de un viaje en avión.
•
En un mapa de viaje de usuario ya deinido,
recordar la experiencia personal de un vuelo
y añadir en cada etapa del viaje tres puntos
positivos y tres negativos. Una vez que todos
hayan llenado sus experiencias, donde existen
más puntos negativos detectar un posible
problema. Elegir tres problemas y pasarlos a
desafíos para luego explicarlos frente a todos.
•
Insights y conclusiones
La actividad permitió a los participantes darse
cuenta que necesitan ahondar más sobre los
contextos de las personas antes de tomar
decisiones para interferir en sus vidas, y que
inalmente, las herramientas presentadas, sirven
para revelar síntomas y suposiciones acerca de
una realidad y no como deiniciones de verdades.
Luego de haber sido identiicado el problema
y desafío, las instancias de pruebas y testeos
sirven para eliminar rápidamente barreras
relacionadas a cómo emplean las personas
las soluciones que estamos ideando. La diicultad está en saber qué elementos considerar y cuáles desechar en el diseño inal.
Relexiones inales sobre las actividades.
95
Talleres Prácticos
Taller 2
Mejora de las
capacidades
de la
administración
pública para la
gestión de la
innovación
Poniendo a prueba
las capacidades
para innovar de los
funcionarios públicos
chilenos
Institución:
Observatorio de Innovación del
Sector Público (OPSI), OCDE
Moderador:
Daniel Gerson, Jefe de Proyectos
de Desarrollo de Capacidades de
Innovación del Sector Público, OECD.
96
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
El Observatorio para la Innovación del Sector
Público de la OCDE (OPSI) y Nesta (Reino Unido)
están desarrollando un proyecto de investigación cuyo objetivo es identiicar y analizar cuales
son las habilidades y competencias necesarias para innovar en el sector público. Esta
investigación tiene como objetivo establecer
un marco general de habilidades y competencias para la innovación del sector público, que
pueda ayudar a los Gobiernos en sus esfuerzos
para integrar estas capacidades en la gestión
de personas; informar a la contratación, el
desarrollo profesional y las posibilidades de
formación; y fomentar modelos más distribuidos de trabajo y liderazgo colaborativo.
El primer componente del proyecto busca
establecer una suerte de inventario de tales
habilidades y competencias a partir de una
serie de entrevistas con personas involucradas
en proyectos, iniciativas y unidades de innovación. El propósito de este taller fue poner a
prueba y discutir este inventario. Los resultados de esta sesión interactiva se utilizarán para
desarrollar y reinar el marco general y para
desarrollar herramientas de aprendizaje para
los funcionarios y otros empleados públicos.
Síntesis del taller
Por Katalina Papic. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
Objetivos
El propósito del taller es poner a prueba y
discutir el inventario de habilidades y competencias que han sido levantadas en el proyecto
de investigación de OPSI y Nesta. Los resultados de esta sesión interactiva se utilizarán para
desarrollar y reinar el marco general y para
desarrollar herramientas de aprendizaje para
los funcionarios y otros empleados públicos.
Actividades
para trabajar durante la sesión.
Para comenzar las actividades, los participantes se dividen en grupos de 6 a 8 personas por
mesa. Se realiza una breve introducción de
porqué se necesitan desarrollar Competencias
de innovación para el sector público y cuáles
son los procesos que OECD y NESTA utiliza.
•
(20 min) Cada mesa deberá mapear
el viaje de innovación del proyecto elegido
utilizando la lámina de “Innovation
journey”, sharpies y post-its.
(1) Innovation Journey (trabajo
en grupo): 25 min.
•
(5 min) Los representantes de cada mesa
deberán identiicar un proyecto de innovación
para que pueda ser utilizado como caso de
estudio para las actividades del workshop. ¿Quién
ha trabajado en un proyecto de innovación?
¿De qué se trató/trata dicho proyecto?
•
Los participantes de cada mesa
deberán elegir el proyecto que más les llame
la atención o les parezca más interesante
•
Se realiza la siguiente pregunta: ¿Cuáles
fueron los 3 a 5 momentos decisivos del
proyecto? (actividades o decisiones clave).
Al menos deben tener 3 momentos para
que puedan ser mapeados en la lámina.
•
Se deben describir las habilidades
necesarias en cada etapa del viaje de la
innovación. Se utilizan post-its para listar dichas
habilidades en la lámina. (Se debe pensar en las
diferentes habilidades del equipo de trabajo)
(2) Equipo de innovación (trabajo
en grupo): 15 min.
•
(10 min) Usando la lámina “Innovation
97
Talleres Prácticos
Team”, cada grupo relexionará en: ¿Cuáles son
las habilidades que tu equipo tenía desde el
comienzo? ¿Cuáles fueron las habilidades que
fueron adquiridas durante el proceso? ¿Cómo
se adquirieron? ¿Si tuviesen la oportunidad
de realizar un proyecto similar, cómo sería tu
equipo ideal? ¿Cuáles son los roles, experticias
y habilidades que considerían esenciales?
•
(5 min) Se deberá terminar la
actividad formulando una pregunta para
poder abrir la discusión en el plenario.
(3) Plenario: 15 min.
Las habilidades que cada equipo necesitó en las diferentes fases de los proyectos de
innovación serán compartidos en el plenario
y se generará un espacio para preguntas.
•
w¿Cuál es la habilidad o capacidad
más relevante o crítica?: Las habilidades o
capacidades más críticas nombradas fueron la
disposición a cambiar, cambio de paradigma
del equipo, capacidad de trabajar más allá
de los límites del propio servicio (usuarios),
compromiso de la jefatura (voluntad política),
visión a corto y largo plazo, compromiso,
trabajo colaborativo, motivación y empatía
con el problema o necesidad especíica
•
¿Cuál fue el desafío clave dentro del
proceso del proyecto?: Los equipos señalaron
que los desafíos claves fueron mantener el
interés del equipo durante todo el proceso del
proyecto, habilidad para trabajar más allá de
los límites usuales (usar información de otros
servicios), inteligencia colectiva y competencia
renovada (capacitación para los equipos),
hacer preguntas para abrir opciones a distintas
posibilidades, pensar fuera de la caja y darse
cuenta que hay que pegar un salto desde la
iniciativa primaria hacia un proyecto robusto.
(4) Framework de competencias: 15 min.
OECD/Nesta presentan el “framework” como un
trabajo en proceso para obtener la opinión de
98
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
los participantes. ¿El framework releja el trabajo
del proyecto? ¿Qué le falta? ¿Cómo se puede
mejorar? Los participantes señalaron que falta
incluir las siguientes habilidades y/o capacidades:
•
Toma de riesgos: cuando se innova
siempre hay riesgos asociados.
•
Manejo del tiempo: por más
compromiso o entusiasmo que se tenga,
las autoridades deben dar el tiempo
necesario para dedicarle a los proyectos.
•
Tolerancia: es necesario escuchar visiones
contrarias para trabajar en grupo, y además
se debe tender a la inclusión (formar equipos
con integrantes de distintos géneros, edad)
•
Autoestima: tenerla y mantenerla, para
navegar contra la corriente y poder evitar
pensar que la innovación no es posible.
de Chile? ¿Cuáles son los cambios necesarios
para asegurar que estas habilidades se
mantengan, se desarrollen y se utilicen?
•
Cierre de OECD y Nesta:
“Hacia dónde vamos
de capacidades para innovar de OCDE
y NESTA, se recomienda incluir capacidades tales: toma de riesgos, manejo de tiempo, tolerancia y negociación.
Principales Ideas fuerza
La motivación, el trabajo colaborativo y el
compromiso de las jefaturas, son consideradas capacidades críticas para que funcionarios
puedan desarrollar proyectos de innovación.
Los mayores desafíos en que se enfrentan los
funcionarios públicos para realizar proyectos de
innovación en el sector público se relacionan con
el mantener la motivación en los equipos y el
lograr trabajar fuera de los límites establecidos.
Con el objetivo de mejorar el framework
•
Negociación: capacidad de balancear
los intereses a nivel político, pero también
dentro de los propios equipos de trabajo y
con los distintos actores del proyecto.
•
Generosidad y/o horizontalidad: para
que primen las ideas y no las jerarquías,
pensando en que incluso un jefe pueda estar
debajo del funcionario en el proyecto.
•
Control social: Manejar la brecha
entre el discurso y las políticas públicas.
Además se levantaron los siguientes puntos:
•
Las tres esferas (política, técnica y gestión
de talentos) no conversan en la realidad, por
lo tanto las competencias quedan en el aire.
•
Se deben entregar metodologías útiles para
cambiar la forma de pensar y hacer las cosas.
(5) Cierre de la actividad: 10 min.
•
Luego de haber identiicado las
habilidades necesarias en un proyecto de
innovación se genera otra instancia de
conversación con las siguientes preguntas:,
¿Qué podemos decir respecto al sector público
99
Talleres Prácticos
Taller 3
Capacidades
para la
innovación:
aprender
haciendo
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Al igual que en el taller 2, este taller es
parte del proyecto de investigación conjunto entre el Observatorio para la Innovación
del Sector Público de OECD (OPSI) y Nesta
(Reino Unido) con el objetivo de establecer
un marco general de habilidades y competencias para la innovación del sector público.
El propósito de este taller fue poner a prueba
y discutir el inventario de dichas habilidades y
competencias que se están desarrollando. Los
resultados de esta sesión interactiva se utilizarán
para desarrollar y reinar el marco general y para
desarrollar herramientas de aprendizaje para
los funcionarios y otros empleados públicos.
El bagaje que entrega la
experiencia de realizar
Síntesis del taller
procesos de innovación Por Myriam Meyer. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
es lo que permite que
tengamos funcionarios Objetivos
Introducir y explicar los procesos y metodolocada vez más atentos
gías que la OECD y Nesta utilizan al momento de abordar un proyecto de innovación.
a sus posibilidades
Compartir ejemplos y experiencias de cómo
innovación
han logrado trabajar en distintos desafíos y
Institución:
Nesta, Reino Unido.
Moderador:
Bas Leurs, Jefe de Experiencia de Aprendizaje,
Capacidades para Innovar, Nesta, Reino Unido.
equipo de innovación: Cuales son las habilidades ideales que se necesitan dentro de un
equipo para la innovación pública y cómo se
va moldeando a medida que se implementan y
comprueban de las metodologías de trabajo.
Actividades
Se desarrollan exactamente las mismas actividades reseñadas en el taller 2 (Pág 59-60)
•
Para mejorar cómo trabajamos en un
proyecto de innovación, se debe relexionar en
lo que se hizo para interiorizar las experiencias
y realizar críticas y análisis constructivos.
•
Para mejorar el “framework de
competencias” de OECD y Nesta se
propone incluir ciertas habilidades como:
Adaptación, lexibilidad y tolerancia.
Principales Ideas fuerza
•
Iniciativa, empatía, motivación, liderazgo
y la capacidad de entender distintas realidades
y necesidades son las habilidades más
relevantes en un proyecto de innovación.
•
La lexibilidad durante el proceso de
innovación es un factor relevante ya que permite
abrirse a distintas posibilidades y soluciones.
cómo estos procesos pueden ser aplicados
a la realidad de las instituciones chilenas.
Los resultados de esta sesión interactiva se utilizarán para desarrollar y reinar el marco general
y para desarrollar herramientas de aprendizaje
para los funcionarios y otros empleados públicos.
Ideas principales del taller
Cómo las instituciones públicas deberían llevar a cabo sus procesos de innovación, deiniendo momentos claves dentro
del desarrollo de un proyecto para tener
una mayor precisión sobre las habilidades
que se necesitarán a corto y largo plazo.
¿Cómo se perilan y qué son las habilidades
para innovar? Discutir cómo se compone un
100
101
Talleres Prácticos
Taller 4
Prototipando
servicios
públicos
El diseño es un gran
aliado para pensar en
los servicios públicos del
futuro
Institución:
MindLab, Dinamarca.
Moderador:
Thomas Prehn, irector, MindLab, Dinamarca.
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Hoy existe consenso sobre la necesidad de mejorar el diseño y la usabilidad de los servicios públicos. El uso de métodos del diseño puede ayudar
a las autoridades públicas a entender las necesidades y preferencias de los usuarios, ayudándolos
a desarrollar soluciones más eicientes, usables y
amigables. Algunos elementos del diseño, tales
como el prototipado, pueden ayudar a las instituciones públicas a testear nuevas soluciones de
formas más rápidas y ágiles, y al mismo tiempo
manejar los riesgos de manera más eicaz.
MindLab se ha consolidado como uno de los
líderes mundiales de unidades de innovación en
el sector público. Este taller presentó la aproximación de MindLab al prototipado, destacando
el rol que éste puede jugar en el desarrollo de
servicios públicos más innovadores y mejorando las capacidades para innovar del sector.
de Estado Futuro” como tema y se
solicita describir la experiencia vivida.
•
Actividad N°3: El grupo debe diseñar un
prototipo del servicio de almuerzo de Estado
Futuro que tome uno o dos puntos de mejora
de la experiencia descrita en la actividad N°2.
•
Actividad N°4: Se realiza una
exposición de los prototipos de cada
equipo y cuáles son las características
que se buscaron mejorar o cambiar.
Principales Ideas fuerza
•
Se realizan dinámicas grupales que
permiten entender el proceso de diseño
de prototipos, desde la perspectiva
de las expectativas, experiencias y
necesidades de los usuarios.
•
El diseño de prototipos depende de la
calidad de las fuentes de entrada de información
y del tiempo dedicado a entender el problema
real al cual se pretende dar solución.
•
Prototipar anticipadamente genera una
serie de externalidades que impactan en los
usuarios (pérdida de recursos, desconianza en
los servicios públicos, soluciones provisorias, etc.).
•
Reforzar la práctica del prototipado
desde cualquier fase del diseño, aplicándolo
a experiencias, objetos y servicios. Lo anterior
permite testear las diferentes hipótesis a
lo largo del proceso y ajustarlas de mejor
manera al producto o servicio. “Prototipar
desde lo abstracto a lo concreto”.
•
Diseñar e implementar prototipos es muy
difícil el ámbito público, en gran parte por la
Síntesis del taller
Por Francisca Moya. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
Objetivos
•
Acercar al público asistente al proceso
de diseño de prototipos a través de dinámicas
participativas y trabajo en equipo.
•
Relexionar sobre los elementos
esenciales en el diseño de prototipos que
poseen impacto en el espacio público, y
los métodos utilizados por MinLab.
Actividades
•
Actividad N°1: Se invita a los asistentes
al taller a tomar lugar en uno de los cuatro
espacios en los que se dividió la sala y crear
entre los integrantes del grupo un “espacio de
trabajo o aprendizaje” que consideren funcional,
utilizando los materiales dispuestos en la sala
(tijeras, cuerda, marcadores, lápices, etc.)
•
102
Actividad N°2: Se toma el “Almuerzo
103
Talleres Prácticos
existencia de jerarquías y estructuras rígidas
que en la cual se realiza la toma de decisiones.
En MinLab los años de experiencia y trabajo
conjunto les ha permitido encontrar un punto de
conianza. La conianza se puede trabajar en el
tiempo y depende de cómo se presenta el diseño
de prototipos a las instituciones y usuarios. Para
realizar un óptimo diseño de prototipos se debe
vivir, interactuar y experimentar los servicios
públicos desde la perspectiva de los usuarios.
•
Las herramientas tecnológicas de hoy han
permitido acelerar los ingresos de información
que facilitan la toma de decisiones, pero el diseño
de prototipos no es cuestión de tiempo, ya que,
va a depender del tipo de organización o grupo
que realiza la investigación y diseño. Se debe
enfocar el tiempo en entender el problema a
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
resolver, más que en prototipar anticipadamente,
ya que se generan una serie de pérdidas en
recursos si no se entiende completamente o no
se realiza un acercamiento correcto al problema.
•
Existen diferentes enfoques de
innovación a un mismo problema, la clave
reside en evaluar el costo de oportunidad
entre implementar una u otra.
Taller 5
Construyendo
capacidad
transformadora
en el Gobierno
Distintas estrategias
para potenciar el
cambio dentro de los
gobiernos
Institución:
Snowcone & Haystack, Finlandia.
Los Gobiernos y las ciudades de todo el mundo
se enfrentan a una presión sin precedentes
para hacer radicalmente más con menos. El
crecimiento demográico, la austeridad iscal,
la desigualdad social, y los cambios demográicos son sólo algunas de las fuerzas que
ponen presiones extraordinarias en el sector
público a transformarse. En la misión “más por
menos”, el punto de atención se está desviando de la mejora de las soluciones existentes, a
la necesidad de rediseñar fundamentalmente
nuevos enfoques y estrategias. ¿Cómo podemos rediseñar las capacidades del propio
Gobierno? ¿Y cómo lo hacemos sin interrumpir
la prestación de servicios continuos y iables?
Este taller se basó en la experiencia de Snowcone
& Haystack para explorar diferentes estrategias y capacidad de transformación.
Síntesis del taller
Moderador:
Por Editha Fuentes. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
Marco Steinberg, Fundador de
Snowcone & Haystack.
Objetivos
El objetivo principal del taller fue compartir con los asistentes un proyecto que Marco
Sternberg está desarrollando con la oicina
del Primer Ministro en Finlandia. Este consiste en desarrollar una estrategia para generar
capacidades de diseño-innovación en el corazón
del Gobierno y utilizarla para ayudar a transformar el Gobierno y conocer de mejor manera
los desafíos y necesidades de los usuarios.
Se espera abrir la conversación sobre cuáles
son los otros enfoques para construir capacidades de innovación dentro de las organizaciones existentes y que los asistentes
obtengan conocimientos sobre la construcción
de capacidades para transformar, incluyendo:
•
Marcos para transformar
sistemas/organizaciones
104
105
Talleres Prácticos
•
Entender los desafíos de integrar
diseño en organizaciones existentes
•
Entender algunos enfoques
para integrar diseño
•
Identiicar el rol clave/único del diseño
en la innovación del sector público
•
Identiicar los mecanismos de
inanciación para el sostenimiento de la
construcción y capacidad de innovación.
Para esto se dispuso a los participantes sentados
en círculo frente al exponente. Después de que
el exponente habla del caso, la conversación se
desarrolla desde la experiencia de los participantes, opiniones y dudas con respecto al tema.
Como material de apoyo solo se usaron un par
de pizarras para bajar ideas generales conversadas entre el speaker y los participantes.
Actividades
(1) Introducción (20mins)
Presentación del tema e introducción contando sobre la historia de Finlandia, su enorme transformación en pocos años y como
el propósito del Gobierno fue ayudar a esta
transformación. De granja a ciudad.
Hoy ya no tenemos que transformar
de granjas a ciudades sino que “ciudades en algo más”. Actualmente estamos
viviendo en un mundo muy distinto.
El sector público que nosotros creamos en
un momento era muy diferente al tiempo
con el que estamos lidiando ahora. ¿Cuál es
esa nueva forma de construir el futuro?
(2) Discusión grupal (20mins)
Se le pide a los asistentes que compartan
experiencias relacionadas y que las organizan a través de similitudes y diferencias.
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Speaker representa a su cliente, la oicina del
Primer Ministro. El grupo toma el rol de innovador de diseño. Su tarea es preparar un plan
en donde la oicina del PM pueda construir
capacidades de transformación en el Gobierno.
Ellos le pueden preguntar (como su cliente) y
aprovecharlas en la construcción de propuestas.
La propuesta incluiye: identiicar una estrategia para construir capacidades de innovación,
inanciarlo, establecer objetivos, que proyectos
debería elegir, como se va a contratar, etc.
Se termina este trabajo grupal intercambiando ideas de propuesta.
(4) Conclusión (20 mins)
Speaker comparte con el grupo lo que
propuso a su cliente, por qué falló y
qué lecciones se aprendieron.
Como conclusión inal general podemos decir que:
•
El diseño impulsando a la
innovación en el sector público signiica:
cambio de cultura, entregar recursos y
contratar a nuevas competencias.
•
El gran desafío hoy es hacer espacio para
la innovación, no tanto la innovación en sí.
•
El desafío de transformación es traer una
nueva cultura de innovación a organizaciones
existentes: hacerlo mal será contraproducente y
cerrará potencialmente la puerta de innovación.
•
Es muy importante trabajar con líderes en
el proyecto. Considerando el tipo de peril, se
buscó personas con alta tolerancia al cambio.
•
elegir un punto donde sepamos que existe
un problema y con la posibilidad de tener
resultados de éxito rápidamente.
•
Tomar proyectos que están empezando
en vez de los que ya han empezado porque en
este último caso hay que lidiar con condiciones
preexistentes que son difíciles de cambiar.
•
No pretender cambiar la
organización innovando. Hay que empezar
innovando y esto crea la presión en
las organizaciones para cambiar.
•
Resolver los problemas “desde arriba
hacia abajo”. Mantener contentos a los de
al medio de la escala va a permitir que ellos
se comuniquen mejor con los ciudadanos.
No tomar proyectos muy complejos,
Principales insights y conclusiones
Se habla brevemente sobre la enorme transformación que tuvo Finlandia en pocos años y como
el Gobierno tuvo el propósito de ayudar a esta
transformación. “De granja a ciudad”. Hoy ya no
tenemos que transformar de granjas a ciudades
sino que “ciudades en algo más”. Actualmente
estamos viviendo en un mundo muy distinto.
El sector público que nosotros creamos en
un momento era muy diferente al tiempo
con el que estamos lidiando ahora. ¿Cuál es
esa nueva forma de construir el futuro?
Los Gobiernos están comenzando a reconocer que lo que funcionó bien en el pasado
puede no funcionar bien en el futuro. Como tal,
hay una presión en aumento por cambiar de
una cultura que mejora las soluciones existentes a una que crea nuevas soluciones.
Aquí es donde el diseño entra en juego, es bueno
en la creación de lo que todavía no existe.
(3) Deiniendo propuesta (30mins)
106
107
Talleres Prácticos
Taller 6
Innovación
abierta en
las compras
públicas
¿Cómo asegurar una
colaboración eicaz
entre el Estado y
el emprendimiento
privado para resolver
problemas públicos?
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Nadie tiene el monopolio de la información,
ideas, habilidades o capacidades. Los desafíos de innovación abierta pueden ayudar a
los Gobiernos a buscar - tanto interna como
externamente - soluciones innovadoras para
abordar desafíos relevantes de interés público.
Los Gobiernos están en una posición única
para identiicar y apoyar iniciativas innovadoras, ampliar su escala y proporcionar la experiencia política y pública.
Basándose en la experiencia del Laboratorio de
Gobierno con sus programas Impacta y Aulab,
este taller se centró en cómo los Gobiernos
pueden utilizar con eicacia los desafíos de innovación abierta para resolver problemas públicos.
Síntesis del taller
Estructura taller
Al iniciar el taller, junto con la inscripción, se
le entregó chapitas de colores para diferenciar a los asistentes, dependiendo si pertenecían al sector público o privado, con el in de
posteriormente, dividir a los equipos en grupos
mezclados de asistentes de ambos sectores.
(1) Introducción y presentación del
modelo de innovación abierta:
•
Se introduce el taller y se le pregunta
a los asistentes de qué institución/
organización proviene cada uno.
•
Se introduce y expone el porqué, de
hacer innovación abierta desde el Estado,
explica el modelo de innovación abierta, y
muestra las experiencias de innovación abierta
del Laboratorio de Gobierno –Impacta Salud
y AULAB– a partir de un modelo síntesis.
(2) Actividad
Una vez terminada la presentación, se forman
4 equipos, donde la idea es que estén distribuidos en todos los equipos tanto personas del
mundo público, como privado, repartiéndose con respecto a su identiicación de color.
Cada grupo deberá diseñar su propio desafío de
innovación abierta, para lo cual deben ponerse
de acuerdo, en qué desafío priorizar, y qué estrategia deben seguir para lograr los objetivos de la
convocatoria. Para esto, deben levantar desafíos
que ellos manejen y que perciban de sus mismas
instituciones o de otras. Los elementos a deinir
para el diseño del desafío son los siguientes:
Por Mariana Lavín. Laboratorio
de Gobierno. Mayo 2016
Objetivos
Institución:
Laboratorio de Gobierno, Chile.
Moderador:
Roman Yosif, Subdirector de ecosistemas e
inversiones del Laboratorio de Gobierno.
•
Dar a conocer el modelo de innovación
abierta del Laboratorio de Gobierno, mostrando
las principales etapas y el proceso en general,
con sus distintas deiniciones y conceptos clave.
•
Dar a conocer las dos convocatorias
de innovación abierta del Laboratorio de
Gobierno: Impacta y AULAB, como ejemplos
del modelo de innovación abierta.
•
Lograr que los asistentes tengan
una experiencia de diseño de sus propios
desafíos de innovación abierta, trabajando
colaborativamente y en conjunto,
participantes del mundo público y privado.
•
Exponer los factores críticos para
el éxito de los procesos de innovación
abierta, obtenidos de los aprendizajes del
Laboratorio de Gobierno, con respecto a las
convocatorias Impacta Salud y AULAB.
108
109
Talleres Prácticos
•
Dueño político: Institución, Compromisos,
Financiamiento, Autoridad y equipo
•
Ámbito del desafío: ¿cuál es el
desafío?, ¿para quién es un desafío?,
¿por qué es importante?
•
Ámbito de la solución: ¿cuál es el
ecosistema convocado?, ¿cuál es el peril
de los potenciales postulantes?, ¿por qué
nos interesa conectarnos con ellos?
•
Grupos de interés: ¿quiénes son el
jurado?, ¿quiénes son los partners?
•
Proceso de innovación abierta:
Difusión, Evaluación, Incubación, Pilotaje.
(3) Plenario
Una vez inalizado el espacio para diseñar, los
equipos deben compartir sus desafíos y el cómo
fue la experiencia de diseño de este mismo, en
110
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
términos de porqué seleccionaron el desafío escogido, qué estrategia decidieron seguir,
qué elementos les costó más deinir, etc.
(4) Cierre y conclusiones
Para inalizar, se hace un repaso por los factores
críticos de éxito, que deben ser evaluados al
momento del diseño de desafíos de innovación. Estos factores nacen de los aprendizajes y evaluación de los procesos de innovación
abierta del laboratorio de Gobierno.
En esta instancia, los equipos reconocen estos
factores en el diseño que llevaron a cabo.
Principales ideas fuerza
•
Existe la necesidad de generar un
espacio en donde actores públicos y privados
puedan encontrarse, y hacer un match
entre la demanda de los desafíos del Estado
y la oferta de las soluciones privadas.
•
Las exposiciones de los desafíos abordaron
principalmente, desafíos propios de las
instituciones de los asistentes parte de cada
equipo, esto mostró que es importante para la
deinición de los desafíos, una mirada interna
que muestre por una parte los dolores de la
institución y por otra, si estos dolores se pueden
abordar desde un proceso de innovación abierta.
parte por el desafío o por el dueño político?
¿Cómo saber si un desafío es coherente con
la realización una convocatoria de innovación
abierta? ¿Cómo es el trade-of entre acotar
el grupo objetivo del llamado v/s dejar las
barreras de entrada más abiertas para que
lleguen la mayor cantidad de ideas?
•
Los factores críticos para el desarrollo
de una convocatoria abierta son el dueño
político y su compromiso, tener un jurado
experto que valide el proceso, entender las
necesidades del postulante en todas las etapas,
prototipar y testear en terreno, y que en un
proceso de innovación abierta dentro de un
Gobierno la gestión del capital social es clave.
•
En las discusiones de los equipos se
dieron las siguientes interrogantes: ¿Se
111
Biografías de Panelistas
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Biografías
Panelistas y Moderadores
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Biografías de Panelistas
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Silvia Da Rosa
Jorge Alzamora
Jefe de Unidad , Unidad de Modernización
del Estado y Gobierno Digital. Abogado
de la Pontiicia Universidad Católica de
Chile, con un Master en Derecho de las
Tecnologías de la Universidad de Ottawa.
Actualmente, es Jefe de División de la Unidad de
Modernización del Estado y Gobierno Digital.
James Anderson
Jefe Programa de Innovación Pública , Bloomberg
Philanthropies . Lleva la cartera de innovación
gubernamental en Bloomberg Philanthropies,
la cual está centrada en a promoción de la
innovación y la difusión de ideas eicaces entre
las ciudades para resolver problemas complejos.
En este cargo, supervisa una serie de iniciativas, que incluyen los Teams (i-teams), Mayors
Challenges, India Smart Cities Challenge, What
Works Cities, Cities of Service, y CityLab.
MIchelle Bachelet
Presidenta de la República de Chile (20062010 | 2014-2018). Médico de la Universidad
de Chile. Ministra de Salud (2000-2002).
Ministra de Defensa (2002-2004). Directora
Ejecutiva de ONU Mujeres (2010-2013).
Fernando Barraza
Director Nacional , Servicio de Impuestos
Internos de Chile. Fernando Barraza es ingeniero civil Industrial de la Universidad de
Santiago y posee un máster en Administración
Tributaria del Instituto de Estudios Fiscales y
UNED de España. Entre 1992 y 2009 se desempeñó en diferentes funciones en el Servicio
de Impuestos Internos, siendo subdirector de
Informática del Servicio entre los años 1999
a 2009. Actualmente, se desempeña como
gerente de procesos, operaciones y tecnología de CORFO y dirige el proyecto Escritorio
Empresa de la Agenda de Productividad,
Innovación y Crecimiento del Gobierno.
114
Eduardo Bitran
Vice Presidente Ejecutivo , Corfo, Gobierno
de Chile. Es ingeniero civil industrial de la
Universidad de Chile y doctor en Economía
de la Universidad de Boston. Antes de asumir
en como Vice Presidente de Corfo, se desempeñaba como académico en la Facultad de
Ingeniería de la Universidad Adolfo Ibáñez.
Rudi Borrman
Subsecretario de Innovación Pública , Presidencia
de la Nación Argentina. Con más de 10 años de
experiencia en el ámbito digital, Rudi Borrmann
es el actual Subsecretario dee Innovación Pública
de Presidencia Argentina. Anteriormente, fue
Director de Innovación y Gobierno Abierto de la
Ciudad de Buenos Aires, una iniciativa local diseñado por él, la cual se centra en dos áreas principales: Open Data y Cultura del Gobierno Abierto.
Jorge Burgos
Ministro del Interior y Seguridad Pública,
Gobierno de Chile. Abogado de la Universidad
de Chile. Se ha desempeñado como Ministro
y Subsecretario de distintas carteras. Ha
sido diputado de la nación en tres periodos. El 11 de mayo de 2015, la Presidenta
Bachelet lo nombra como ministro a cargo de
la cartera de Interior y Seguridad Pública.
Luis Felipe Céspedes
Ministro de Economía, Turismo y Fomento. Doctor
en Economía de la Universidad de Nueva York.
Estudió Economía y Administración de Negocios
en la Universidad Católica de Chile. El 24 de enero
de 2014 Michelle Bachelet lo nombró ministro de Economía para su segundo Gobierno
Jesper Christiansen
Jefe Senior de Programas , NESTA, Reino Unido.
Coordinadora de Proyecto , Agesic, Urugay. Es
Ingeniera en Computación, con Maestría en
Dirección Estratégica de Tecnologías, certiicada PMP, docente, tutora de tesis de grado y no
pierde oportunidad de aprender sobre el diseño
centrado en el usuario. Desde el 2008 trabaja en
el ámbito público en Gobierno electrónico, accesibilidad, datos abiertos y actualmente en el LAB.
Marco Daglio
Jefe del Observatorio de Innovación
en el Sector Público , OCDE
Luiz De Mello
Luiz es Director Adjunto de Gobernanza Pública
y Desarrollo Territorial y ha trabajado en la OCDE
desde 2005. Tiene un doctorado en Economía,
un MA en Economía de Kent y una licenciatura en Economía de la Universidad de Brasilia.
Julien Defait
Diseñador de Servicios , La 27e Région. Diseñador,
se unió al equipo de La 27e Région en 2014.
Está a cargo de los proyectos de previsión, un
acercamiento creativo a imaginar los métodos de los servicios públicos y las herramientas
del futuro. Actualmente, también coordina un
proyecto en la Municipalidad de París, como
parte de Territories in Residence, una experiencia
local de nuevos métodos para la acción pública.
Gianncarlo Durán
Subdirector de Capacidades para la innovación
en el Laboratorio de Gobierno del Gobierno de
Chile. Es Diseñador industrial de la Universidad
de Chile y posee una Maestría en Gestión de la
Innovación y Emprendimiento de la Manchester
Business School. Con background en el sector
académico, ha realizado un trabajo en la innovación curricular y es co-fundador del Programa
de Innovación Social NESIS, que entrenó a los
estudiantes en el uso de HiEd creatividad para
diseñar soluciones para los problemas sociales en la Universidad de Chile y universidades
regionales en Chile. También ha colaborado con
Ashoka Innovadores en la misma materia.
Rodrigo Egaña
Economista, especialista en gestión pública, con
amplia trayectoria en cargos de alta dirección en el Gobierno de Chile. Actualmente es
Director de la Dirección Nacional del Servicio
Civil del Gobierno de Chile y Presidente del
Consejo de Alta Dirección Pública, del cual
había sido Consejero desde julio de 2010. Tiene
estudios en Planiicación del Desarrollo del
Instituto de Estudios Sociales de La Haya.
Josefa Errázuriz
Alcaldesa de la Comuna de Providencia en el
periodo 2012 - 2016. Estudió Sociología en la
Universidad de Chile y en 1974 inició su labor
en el Programa de Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD), donde llegó a ser Gerenta
de Operaciones del organismo internacional.
Nicolás Eyzaguirre
Actual Ministro Secretario General de la
Presidencia. Ingeniero Comercial con mención
en Economía de la Universidad de Chile.
Magíster en Economía con especialización en
Desarrollo Económico de la misma Universidad,
tiene estudios de Doctorado en Economía
de la Universidad de Harvard. Hasta el 27 de
junio de 2015 fue Ministro de Educación de
Michelle Bachelet, donde estuvo a cargo de
la primera fase de la Reforma Educacional.
Daniel Gerson
Jefe de Proyectos de Desarrollo de Capacidades
de Innovación del Sector Público , OECD
Pedro Guerra
Pedro Guerra es Psicólogo Organizacional de la
Pontiicia Universidad Católica. Actualmente, se
desempeña como Subdirector de Desarrollo de
115
Biografías de Panelistas
Personas del Servicio Civil, teniendo como desafío
la supervisión, coordinación y perfeccionamiento
de la gestión de personas en la administración
central del Estado. Ha desarrollado una nutrida
carrera en empresas públicas y servicios del
Estado en materias de gestión de personas.
Alejandro Gutiérrez
Arquitecto PUC, MSc City Design and Social
Science – London School of Economics, ha
dedicado largo tiempo de su carrera a la
creación de ciudades con altos estándares
de sustentabilidad. Ha liderado numerosos
proyectos a nivel internacional para agencias
de Gobierno, empresas de desarrollo inmobiliario, y asociaciones público-privadas.
Sascha Haselmayer
De formación arquitecto, Sasha Haselmayer es
un empresario social de vasta trayectoria y un
Ashoka Fellow, quien en 2011 fundó Citymart,
una plataforma de innovación que hasta el
momento ha ayudado a más de 50 ciudades
en 25 países a transformar la forma en que
resuelven problemas. Es un frecuente speaker
en conferencias del tema y autor de libros de
diseño de servicios e innovación pública.
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
mente en el diseño centrado en las personas y
su rol en la innovación dentro del sector público.
Trabaja con diferentes iniciativas de Gobiernos
nacionales, con el objetivo de desarrollar
nuevas prácticas e integrar actividades ligadas
al diseño dentro de las instituciones. Sabine
tiene un MD en Planiicación Comunicacional
y un PhD en Diseño de la Información.
Mari Kiviniemi
Mari Johanna Kiviniemi es una política inlandesa. Fue Primera Ministra de Finlandia. Desde
2014, es la Secretario General Adjunto de la
OCDE. Su papel consiste en compartir su
amplia experiencia para ayudar a aumentar el
impacto y la relevancia del trabajo de la OCDE
y contribuir a los desafíos de políticas públicas de promoción del crecimiento incluyente,
puestos de trabajo, la igualdad y la conianza.
Bas Leurs
Bas es el Diseñador de Experiencia en el
equipo de Capacidades de Nesta. Antes de
ingresar a esta institución, trabajó por una
década como conferencista, líder de programa e investigador para el curso de Diseño de
Multimedia en la Universidad de Rotterdam.
Trinidad Inostroza
Juan Felipe López
Directora de ChileCompra. Abogada y Magister
en Derecho Público Mención en Derecho
Constitucional de la Pontiicia Universidad
Católica, cuenta con diplomados en Gerencia
Pública de la Universidad de Chile y Dirección de
Empresas de la Pontiicia Universidad Católica.
Juan Felipe López es Director Ejecutivo del
Laboratorio de Gobierno de Chile, una iniciativa creada por la Presidenta Bachelet en
el año 2014. Es historiador de la Pontiicia
Universidad Católica de Chile y tiene un MPA
en Políticas Públicas y Sociales London School
of Economics. Fue Presidente Ejecutivo de la
ONG Trabajo en la calle entre 2006 y 2007 y
Jefe de Gabinete del Alcalde de Peñalolén entre
los años 2006 y 2011. Durante 2012 y 2014, fue
investigador en el Centre for Cities, un think
tank que busca entender y mejorar el desempeño económico de las ciudades de Reino Unido.
Daniel Jadue
Arquitecto y Sociólogo de la Universidad de
Chile. Especialista en Vivienda Social y Magíster
en Urbanismo de la misma Universidad. Es
Alcalde de la comuna de Recoleta desde 2012.
Sabine Junginger
Sabine es una experta reconocida internacional116
Mario Marcel
Es economista, académico, investigador,
consultor y político chileno, actual miembro del Consejo del Banco Central.
Danae Mlynarz
Trabajadora Social y Cientista Política de la
Pontiicia Universidad Católica de Chile, Magíster
en Política y Gobierno de FLACSO, ha sido docente en diversas universidad, asesora en políticas
públicas para la Presidencia en 2006 y Presidenta
de la Comisión Defensora Ciudadana de 2007 a
2010. Fue concejala de Ñuñoa de 2004 a 2008.
Rodrigo Mora
Abogado de la Universidad de Chile. Tiene
un Master en Políticas Públicas de la misma
universidad. Es profesor de la cátedra de
Acceso a la Información en la Universidad
Alberto Hurtado. Actualmente, es Presidente
de la Comisión Defensora Ciudadana (CDC)
Geof Mulgan
Geof Mulgan es Jefe Ejecutivo de Nesta, la
Fundación Nacional del Reino Unido para la
Ciencia de la Tecnología y las Artes. Ha sido
el Director de la Unidad de Estrategia del
Gobierno; Jefe de Políticas en la oicina del
Primer Ministro; Profesor visitante en UCL, LSE
y Melbourne y en la actualidad es becario visitante senior en la Kennedy School en Harvard.
Claudio Muñoz
Ingeniero Civil Industrial de la
Universidad de Chile. Desde 2010 es
Presidente de Telefónica Chile.
Claudio Orrego
Intendente de la Región Metropolitana del
Gobierno de Chile. Abogado de la Pontiicia
Universidad Católica. Posteriormente, en 1995,
realizó un Máster en Políticas Públicas en
Kennedy School of Government, de la Universidad
de Harvard. Ha sido Alcalde y Ministro y actualmente es Intendente de la Región Metropolitana.
Louise Palludan Kampmann
Jefa de División del Centro para la experiencia del usuario e Implementación ,
Agencia Danesa de Digitalización
Enrique Paris
Economista y máster en Ciencia Política.
Subdirector de Racionalización de la Función
Pública a cargo de la Modernización institucional del Estado entre 2007 y 2009.
Actualmente, jefe de asesores del Ministro de
Hacienda y coordinador de Modernización
del Estado del Ministerio de Hacienda.
Carolina Pozo
Economista, Máster en Política Pública.
Becaria del "Programa de Liderazgo para
la Competitividad" de la Universidad de
Georgetown y Fellow del programa de
Líderes para la Promoción de Gobierno
Abierto de la Organización de Estados
Americanos, OEA, en el 2015. Actualmente
es Directora Ejecutiva del Laboratorio de
Innovación de la ciudad de Quito, LINQ.
Thomas Prehn
Thomas Prehn es Director de Mind Lab. Es un
líder de opinión pública en temas de innovación y un asesor con experiencia en el tema.
Ha ganado la mayor parte de su experiencia
en el campo de las iniciativa empresariales con
impacto social y sistemas de mayor escala. Su
foco se centra en cómo la innovación se difunde
como una cultura de la práctica y el liderazgo.
Jaime Francisco Quesado
Economista. MBA de la Universidad de
Oporto, tiene una carrera de más de 20 años,
centrada en Innovación, Conocimiento y
Competitividad dentro del Gobierno portugués y algunas empresas y universidades.
117
Biografías de Panelistas
Ahora se coordina directamente el Cluster
de la Nueva Agenda Estratégica Pública.
Álvaro Ramírez-Alujas
Fundador del Grupo de Investigación
en Gobierno, Administración y Políticas
Públicas (GIGAPP) en Madrid, es profesor del
Instituto de Asuntos Públicos (INAP) de la
Universidad de Chile y Director de Fundación
Multitudes en Chile. Consultor de CEPAL
en materia de Gobierno abierto, modernización del Estado e innovación pública.
Nicolás Rebolledo
Nicolás Rebolledo es arquitecto y diseñador
estratégico y de servicios, dedicado a la creación y desarrollo de procesos de innovación en
servicios públicos. Ha sido asesor del Laboratorio
de Gobierno del Gobierno de Chile, consultor
independiente y profesor asociado de la Escuela
de Management de University College London
(Reino Unido). Actualmente es investigador y
académico de la Escuela de Diseño de Royal
College of Art (Reino Unido), donde lidera la
plataforma de Diseño para Innovación Pública
y completa un PhD en Diseño de Servicios.
Gonzalo Rivas
Economista de la Universidad de Chile y Master
en Economía de la Universidad Católica de
Lovaina. Está a cargo del consejo Nacional de
Innovación y Competitividad, con el encargo de fortalecerlo como espacio de relexión y
espacio de diálogo sobre los retos y tareas que
debe asumir el país para hacer de la innovación un verdadero eje de su desarrollo.
Marco Steinberg
Marco Sternberg es el fundador de Snowcone y
Haystack, una oicina de diseño estratégico en
Helsinki, enfocada en ayudar a los Gobiernos y
a los líderes a innovar. Anteriormente, Steinberg
fue Profesor Asociado en la Escuela de Diseño
de Harvard y fundador y director de Strategic
118
Estado Futuro 2016 | OECD & Laboratorio de Gobierno, Gobierno de Chile
Design en la Finnish Innovation Found, en Sitra.
Danilo Sturiza
Ingeniero Civil Industrial con 19 años de
experiencia, siendo Subgerente de Atracción
de Inversiones de CORFO, Consejero de
InnovaChile, Director en instituciones públicas y privadas, Gerente de cuenta en ORACLE
y actualmente en el equipo de Modernización
y Gobierno Digital, liderando ChileAtiende,
Municipios Digitales y Escritorio Ciudadano.
en Ingeniería Económica de la Universidad de
Chile y tiene estudios de Doctorado en Economía
Política en la Universidad de Sussex, UK.
Stéphane Vincent
Stéphane Vincent es el co fundador y director de
La 27e Région, un “do-tank” francés, dedicado
al sector público, creado en 2008. La 27e Région
explora nuevas formas de mejorar las políticas
públicas, inspirados en el diseño de servicios, la
etnografía, el open source y la cultura del hacer.
Matthew Taylor
Françoise Waintrop
Matthew Taylor ha sido el Director General de
la RSA desde 2006. Antes de este nombramiento, fue Jefe Asesor en estrategia política para
el Primer Ministro y el Director del Instituto de
Investigación de Políticas Públicas entre 1999 y
2003, el principal think tank del Reino Unido
Françoise Waintrop es Jefe de Misión de
la Secretaría General, para la modernización de la acción pública (SMAP), el cual es
un servicio del Primer Ministro. Ella es parte
del eje del desarrollo dentro de los ministerios del Gobierno y autoridades en Francia.
Bárbara Ubaldi
Nicholas Wise
Bárbara tiene una amplia experiencia en
Gobierno digital, las TIC y gestión del conocimiento, experiencia adquirida trabajando
en contextos internacionales. Se desempeñó
durante más de 7 años como Oicial de Programa
en el Departamento de Asuntos Económicos
y Sociales de las Naciones Unidas en Nueva
York. Desde 2009, ha dirigido el trabajo de
la OCDE sobre Gobierno Digital dentro de la
División para la Reforma del Sector Público de
la Gobernanza Pública y Desarrollo Territorial.
Director Ejecutivo de la División
de Servicio y de habilitación de la
Comunidad , Gobierno de Canadá
Carlos Vignolo
Durante sus 40 años como académico del
Departamento de Ingeniería Industrial (DII) de la
Universidad de Chile, Carlos Vignolo ha focalizado
su investigación en innovación, particularmente
en Innovación Radical y Cambios de Paradigmas.
Creador y Director del Programa de Innovación
y Sociotecnología del DII. Miembro del Consejo
Estratégico del Laboratorio de Gobierno de Chile.
En los años 90 lideró el Club de Innovadores de
Santiago. Es Ingeniero Civil Industrial y Magister
vos a la agenda de competitividad de México
en América del Norte, seguimiento a los
trabajos realizados por México en el marco
del Tratado de Libre Comercio de América
del Norte (TLCAN) y temas relacionados al
Acuerdo de Asociación Transpacíica (TPP)
Roman Yosif
Roman Yosif, Subdirector de ecosistemas e
inversiones del Laboratorio de Gobierno.
Andrés Zahler
Doctor en Políticas Públicas y Máster en
Administración Pública y Desarrollo Internacional
de la Universidad de Harvard, Magíster en
Macroeconomía Aplicada y Economista
de la Pontiicia Universidad Católica de
Chile. Actualmente, es Jefe de la División de
Innovación del Ministerio de Economía.
Enrique Zapata Pérez
Director de Innovación Pública de la Presidencia
de la República. Formó parte de la Dirección
General de Evaluación y Seguimiento de
Negociaciones en la Secretaría de Economía
en donde fue responsable de temas relati119