Citation: Coskun, Ali (2008), “Sivil Toplum Kuruluslarinda Performans Esasli Yonetim”, in Coskun, A.
(ed.), Sivil Toplum Kuruluslarinda Yonetim, Ankara: Seckin Yayincilik, pp. 27-40.
2. BOLUM
Sivil Toplum Kurl~amd
Performans Esash Yonetim
Yrd. Dot;. Dr. Ali CO~KUN
'
Si vil toplum kurl
~ lan
da, bir organizasyon yapIslna sahip olduklanndan,
benzer yo netim i~levrn
sahiptirler. Genel olarak plan lama,
diger i~letmr
orgutlenme, yonetim ve denetim sistemlerinin kurlllmasl i,in , her o rganizasyo nda o hnasl gereken bazl kurallar, STK'lar i,in de ge,erlidir. STK' lar, veri mm a ka litesini ge li ~
lilik, etkilili k, kaynak lan gu,lendinne, yenilik yapma, ,ah~
tirme ve pazar payall alttmna gibi stratej ik ama,lara sahiptir. ' Ancak STK' lar,
, faaliyet sure,leri
misyonlan, ama,lan , yonetim yapdan , kayna klan , ,a h ~a nla
ve izledikleri stratejil er itibanyla ozel i ~ l e tmel
e rd e n aynlmaktadlrlar.
AmacI, topluma yarar saglamak ve sosyal deger ol u ~t un
ak
olan STK' lar,
hizmet gudumliidurler. STK' lann ana kaynaklan, hayu'severlerden veya uyelerden
toplanan bagl~rdu'
ve bu kaynaklaruu varo
lu ~
nedenleri istikametinde; hedefleri,
projeleli ve beyan ettikleri gorevleri ile lIYllmlll olarak kullamnakla ytikiimltidiirler.
STK yo netimi ve ister gonullu ister profesyonel olsun ti.im ,ah~n
l ar,
sogtivenilir, sorumrumlll o lduklan faaliyet alanlan ile ilgili olarak durust, ~efa,
11I11Ik sahibi ve hesap verebilir olmahdlr. Bli nedenle, kllrllmun iyi yo netilmes i
pay d
~ l a r kar~1
yo netimin o nemli bir sorllmllllugudllr.
1. STK Yiinetiminin Ana Sorumluluklart
Bir STK kuruldllglmda ilk olarak: 0 STK' mn kurU/nsa/ t.;imliginin o/l1~
/urlima
sl ve
misyonllnun lanlln/anmasl gerekir. STK yoneticileli, aynea STK'mn misyonllna uygun
faaliyetler ytirtitebihnek i,in, ana faaliyet alanlanm belirlemekle de yiikiimludiir.
!vfaddi veya ayni kaynak sag/amak. STK yonetiminin onemli bir i~lev
idr.
Bir STK'nm kaynaklanlll ,e~ itl endirm
s i ve sure klilig ini saglamasl kurumlln
geleeegi i,in onemlidir. Kaynaklann siirekliligi i, in, yeni uyeler bulunmasl ve
mevcut uye lerin aidatlannm du zenli o larak toplan masl gereklidir.'
Bir STK, maddi kaynaklan n yam Slra, goniilliilerden o/lI§an gii,'/ii bir insan
kaynagma da sahip olmahdlr. STK'lann gonullii yonetiminde, gonulltil eri bulma,
kuruma ,ekIne, gonullulerin kuruma uyumlanm sag lama, gonulliileri gorevlendilme, egitme, motive etme, yaptl kla n faaliyetleri raporlama, perfonnanslanm
ol,me ve degerlendinne ile gontilltileri odtillendinne gibi stire,ler izlemnektedir. 3
Sivit Toptum
28
Kurt~land
Y6netim
i de, eJde edilen kaynaklan ve insan gOdinu kullaYiinetimin diger bir i ~lev
narak, STK'nm misyonuna lIygun olanjcwliyefleri planlamak ve koordine efl11ektir. KlIrllmun misyonuna uyglln olarak belirlenen stratejiler dogmitusllnda planlanan faaliyet lerin uygulamaya konmasl da iyi bir organizasyonu gerektirmektedir.
STK yiinetimi, planlanan !aaliyeflerin uygulal11aya konl11asllldan sorumluduro STK faali ye tleri, kurumun kaynaklan ve rimli bir ~ekild
kullamlarak kuiera edilmelidir.
rumun misyonundan sapmadan planlanan ~ekild
STK yiineti111illin belirli zamanlarda yapdan faaliyetlerin ve kum111un tamalTIln111 pelforll1anSl17l iJIpnesi gerekmektedir. Pelfonnans il~Omu,
belidenen stratejik
am~lr
ula
~d l p ula~ndg1
kontrol edilmesi ile olm. Pelfollnans il~umO,
kurumun tamaml i~n,
birim vcya faaliyet bazlda yapllabiJeeegi gibi; giinOIlUierin
ve profesyonel ,"iI~aln
n da pelformanS111J i l ~mck
~eklind
de yapdabilir.
STK yiinetimi, yukanda saydan i~ l evlrin
yal1J Slra, kur
lu ~un
misyonunu, faaliyetlerini ve hedeflerini , payda$lan ile payla$lIwk i1e yiikiimllidiir.
STK 'n111 payd~ln
olarak tal11mlanan i1gili ler, miitevelli heyeti, giiniilliiler,
tcdarik~le
, mu~teril
er (hizmet alanlar), devlet ve kamu kurumlan, meveut bagl~dar,
muhtelllel bagl~dr,
baslll, diger ulusal ve uluslararasl STK'lar, kredi
vcrenler ve bOtlin kamuoyudur. STK'nlll kendini tamtma sl ve mi syonunu ani atabilmcsi, kaynak saglama ve giinullii toplama faa liyetleri i~n
~ok
iinemlidir.
STK'lar diger klll1Un ve kW'ul~ari
bilgi, teeliibe ve kaynak payl~TI
yapllabilir. Yiinetim, dige r STK'lar, devle! kurumlan veya iize! kurl~ai
yapaeagl
faaliyetler i~n
OltaklJklar kurabilir. Bu ortakllklarda, a~lkI,
~efal
l k ve iyi niyet
esastlr. Hedefl er aras111da ~atlm
ya~nmsl
i~n
uyum i~nd
e 0lum11asl gerekir.
Birbirine zarar vermek yel;ne birbirini destekleyen ve tamamlayan Uyumlll bir orbelirlenen sorumluluklan yel; ne getitakllk klilulmaiI ve 0l1akllgm ba~lngemd
Iirken birbil;nin alanlanna miidahale edilmemelidir. STK'lar, i~ birligi sayesinde,
l ir ve kaynaklanl1l daha venmli olarak kullanabilirler'.
maliyetlerini dO ~Orebi
STK' lar, bu faaliyet leri yiiliiliirken, kimliklerini yitirmellleye ve va rol~
nedeninden sapmamaya dikkat etmelidirler. Aneak, STK'iann genellikle etkili
ve verimli yiinetilemedigi giiriilmektedir. 5
STK yiinetimincl e a~g
ldaki
sorllnlardan bazIian ya~nbi
lm
Yiinetiei lerin ehil ki~
l er aras111c1an degil, iiyelerin klru~a
lanna ve itaat katsayIianna giire se~ i1me
s i,
ektdir:6
bagiIllk durum-
STK yiinetieiliginin profcsyoncJce ya pIimalllasl veya e11lckliligi degerlendir11le ya da rahat ~a h~1la
i11l1dlll olarak degerlendiri lmesi,
Y iinetimin profcsyonelee yapd11laSl durumunda, yiinetim kuruilinun yiincdenet leme istegi,
timi a~1'
Plan lama yapmadan slirekli cylcm yap11la ~absl
ylizli ndcn eyle11l a~1lS
ge~1lc
,
veya ~ok
detayh plan lama
2. Bolum: Sivi l T oplum Ku rulu§la nnda Performans Esasl l Yo netim
dl
29
Belirli kaynaklara veya dl ~ desteklere a~tr1
bagu11llhk ve tembl~
~ destekleri reddetme ve kaynakslzhktan dolaYI i~ l evs
i z kalma,
veya
Oye toplamada ,ok se,kinei davranarak toplumsal kattllml engelleme ve
dl ~lanm
veya Oye toplamada hi,b ir kriter koymayarak, OIiak ama,lan payl a~my
nl an
kurl~a
gin11esi ve i, ,alt~m
ya~
nm
asl,
GonOIiO yonetimi , gonOliulerle
idaresi ile ilgili zorlll klar.
,a
h ~ ma
yontemleri ve gonOIiO
,a h
~ma
la n
STK yoneti minin dOzen Ii arahklarla misyonllllu gozden ge,irmesi ve hedeflerinin ge,erliligini koruyup korll madlgtnl belirlemesi gerekmektedir. Eger
bir STK misyonunu kaybe tti yse, kendini feshedebilir veya ayl1l alan i, inde yeni
bir mi syon belirleyebilir veya ba~k
bir alana kayabi lir. '
2, STK'larda Performans Oh;iimii ve Yiinetimi
STK' lar, verimli ,a h ~ab ilm
e l eri
ve varhklanl1l stirdtirebi lmeleri i,in, performansa dayah olarak yoneti lmelidir. <;:OnkO bir kurumun gene l olarak ne kadar ba~nh
oldugu, toplumun isteklerini kar~
t1 aylp
kar~ly
m ad l g l ve planlanan geli~mrn
ger,kl~ip
ge r ,ekl~mdig
performans ol,OmO ile belirlenebilmektedir. Yonetiei ler, perfonnans ol,umO ile kurllmlan hakkll1da da ha dogrll
bilgilere 1Ia~bi
lm ek t e;
kara rlanl1l , dllygllsal, sezgise l veya varsayu11l ara dayah
olarak degil, ger,ek verilere dayanarak verebilmektedir. Aynea, perfonnans
ol,timti sayesi nde organizasyon i,inde israf yap tlan yerler gibi sorunlu alanlar
ortaya ,Ikan lmakta ve ge li ~me
olabilecck a lanlar belirlenebilmektedir.
Bir performans ol, Om sisteminde, performans ol,Utleri (kritcrlcri) ve perfOl-man s hedefl eri bulunmaktadlr. Yoneticiler, STK' nm kurumsal performansull
hangi ol,titlere dayanarak ol,ebi leceklerini belirl emeli ve bu ol,Ot lerde n o lu ~an
bir performans ol,Om sistemi kurma hdlr. Kurumlln genelini ilgilelldiren perfOl-mans ol, Otl erinin yant Slra, birimlerin, faa liyetlerin, projelerin profesyonel
,a h~anl
a rm
ve gon uliOlerin perf0I111an SIl1I ol,mek i, in de ayn performans ol,utleri kullantlabilir. Ancak, performans ol<;tim sistem i i,indeki bOtun perfon11ans
ol,utleri, birbirini desteklemeli ve sistem, ol,Utlerin araslllda lIyumsuzluk 01 mayacak bir ~eki
ld e
tasarlanmahdlr. Ornegin, STK' nm "tiyelerini alituma" gibi
stratejik bir amacl varsa, bu amaea ne kada r 1Il a~l l dlg1
anlayab il mek i, in, "tiye
saYlsll1daki a rtl ~ miktan " gibi ol, tilebilen bir performans kriteri belirlemelidir.
Buna bagh olarak, "tiye kazanma ile ilgili yaptlan program saYlsl", "tiye kazanmak i,in hareanan zaman" gibi performans ol,titleri de belirlenebilir. <;:evre
kon ulan nda ,ah~n
bir STK da, ornegin ",evre konulannda gen,leri bilin,lendirmek" ~ek lindek
bir stratejik amae ma ul a~ t1l p 1Ia~lhdg
ol, mek i,in
",evre konu lan ile il gili veri len seminer saYlsl" veya "duzenlenen klr gezl sl
programlanna ka tllan ki~ i saYlsl" gibi performans ol,Utleri belirleyebi lir.
30
Sivi l Toplu m
Kur
lu~
arind
Y6netim
kuruJ11un tamarru, birimler
Perfonnans esasit yonetimde, her dOl1emin ba~lI1d
ve bireyler i, in belirlenen perfonnans ol,Utlerinin her biri i,in STK'ntn Mllnsal
hede tlerine ye stratej ik ama,lanna uyumlu hedetler belirlerunelidir. Boylece
STK' nll1 genel hedefleri , bilimlerin hedetleri, faali yet vc proje hedefleri, gruplann
hedefl eri , birey lerin hedeflcli tcspit cdilerek, herkesin sorumluluk alanlan belirlenmelidir. STK' nlll her alt biliminin perfonnans hedefleri , bir Ust birimin ye kurul11un
ana hedefl eri ile baglantlit olarak belirlel11elidir. Omegin, yukandaki ol11ekteki
"liyelerini mttlnna" sn'atejik amacI ile ilgili belirlenen ''liye saYIstndaki aItl~
l11iktan", "liye kazaruna ile ilgi li yapiian program saYIsI" yeya "liye kazarunak i,in harcanan zaman" gibi perfonnans oll'litlerinin her biri i,in belirli bir zaman araitgllll
kapsayan, a,lk, ula~bir
ye ger,ek,i hedefler belirlerunelidir. Oye saYIstndaki
degi~m
oralll i,in ''li, ay i,inde STK ' ya 100 yeni liye kazandIrllacak" ~ekl
inde
bir
genel hedef konabi lir. Daha sonra her biril11 i,in bu ama, la ilgili bir hedef belirlenebilir: " Bu slire i,inde A birimi 30, B Birimi 50 ve C birimi 20 yeni liye kaydl yapacak". Bu ol11ekteki STK'run belki bir D birimi de olab ilir aneak on un liye kazanmak gibi bir goreyi ollllayabilir. Bu durulllda D birimi i,in liye saYISllll mtIrlna ile
hedefler de
ilgili bir hedef belirlel11eye gerek yoktur. Ayn ea blitiin biritnlere e~it
bel irlerunez, ,lillkU her bilitnin kapasitesi farklldlr. Onemli o lan, birimlerin hedefleIi ile kllnllnun genel hedefinin uYllmlu olmasldlr. STK' nll1 yoneticisi, genel hedeflerden sonllnlu iken; her bilil11in yoneticisi kendi birimi ile ilgili hedeflerden SOrulllludur. Her birim yoneticisi, birim i,indeki bireylere bu hedefi ger,kl~tim
i,in
goreyler verebilir yeya herkes i,in ayn ayn hedef belirleyebilir.
Performans hedetleri, a,lk ye herkes in anlayacagl bir ~eki
ld e ifade edilmeIidir. Perfo rman s ol,Utleri ye hedeflerinin belirlenmes inde yoneticilerin, gonlilIlil erin ye diger ,a"~n
la n
uyllm ve il eti~m
i,inde olmasl gereklidir.'
Perfonnans csasit yonetimde, donemin sonunda perfonnans ol,lillllinden c1de
cdilen sonu,lar, doncm ba~tnd
belirlenen hedetler ilc kar~Itli
ye aralanndaki farklm' hesaplarur. Daha sonra, bu farklann neden kayna klandlgl belirlencrek;
o lumsuz farklann doglllasma neden olan sorunlartn ortadan kalkmasl i,in harekete ge,ilir. Oyc saYIsI ile ilgili belirlenen omegin 100 yeni liye hedefine ula~
man1J~,
sadecc 60 liye ya piabl
~se;
bunun ncdcnl cri birimler bazmda degerlcndire toplantlsl yapiiarak incelerunelidir. Hede tlenen saYlda liye yapllamamasl, bir
birimin i~ aksatmaslllda kaynaklanabilecegi gibi , bazl teknik sonmlardan yeya
belirlenen hede fl erin ger,ek,i oitnamasmdan da kaynaklanabilir.
Performans ol, lim sonu,lan ana li zler ed ilirken, perfollnansl etkileyen farkit e tkenlerin ay n ay n incelenmesi gerekir. Ornegin, egiti ci seminer dlizenleyen
bir STK, dlizenledigi bir konferans sonrasmda memnuniyct anketi yaparak konferansm perfonnansllll ol,ebilir. BlI allkette, katlhl11cllara konferanstan gene I
olarak l11enUllln kaiIp ka ll11adlklan sorulabilecegi gibi; ko nferallsm mekalll ,
zalllalll , kOllllSll ye uzulllugll, konl~a
C l1
all latlm tam , konllyu sun~
gibi
sorlliar da sorllllllalldlr. Bu anketin sonllCUlla gore, kalIiIlllciiann kOllferanstan
2. SolUm: Sivil Toplum Kurulu§lannda Performans ESBstl Yonetim
31
hedeflenen oranda menmun ka lmadlgl bel irlenirse; bunun ko nferansll1 mekii111l1daki havalandlrma veya aydmlatma gibi sorunlardan, konferansll1 konusunlln
ilgi gekici o!mamasmdan, konferansm zamanll1m uyglln olmamasll1dan veya
konl~maC1
konllYU iyi sllnamamasmdan ml kaynaklandlgl anl~i1r.
Boylece,
STK'mn dlizenleyecegi bir somaki konferans programl il e ilgili planlamalarda
konll!ara dikkat edilir.
eksikligi anl~
Perfonnans ol9lim sonu9lan , ilgili herkesge payl~i1m
ve yonetici!erin
verdikleri kararlarda etki li o!mal!dlr. Ba/anl! o lanlar t e~vik
edilerek odlillendirilmeli , ba~nslzik
nedenleri irdelenmelidir. STK yonetimi veya alt birimlerin yo neticileri , sorllm lll olduklan a lalliarda yliksek perfonnans gostenneleri
dllrllmllnda odlillendirilebilir. Perfonnansa gore odlillendinne, bir gonlililinlin
sozlli veya yazlil bir mesaj ile klltianmasl ~eklind
olabileeegi gibi, soz konusll
gonlillliye kurumu bir toplantJda temsi! etme yetkisi venne ~ekl
ind
e de olabilir.
STK 'nm profesyonel yonetiei leri de odtillendirilebi!ir, aneak yonetiei lerin lasa
vadeye odaklarunalanna ve kllrumlln stratejik hedeflerini goz ardl etmelerine
izin venneyeeek bir odiillendirme sistemi ge li ~tir
lmeidr
9
Performans ol9iimli, STK i9inde hllzursllzluga neden olaeak ~eki
ld e uygulalllnamail; gonlililileri ve destek verenleri kiistiireeek ~ek
ild e llyglilanmasl dllrumllnda sistemin kuruma sagladlgl fayda , katlamlan maliyete degmeyeeektir.
Bu neden!e, perfonnans o l9limli yapmanm esas amaemll1 perform ansI geli~t
ri lmek oldugu unutulmamaildlr.
ld e yapl lmazsa organizasyonun gene! perPerformans ol9limli dogru bir ~eki
neden olabi l!nektedir. Hede.f $a$lrma diye adiandirabileeegiformansll1da di~le
miz bu durllmda ama9 ile ara91ar kan~mtdlr.
iki tlirlii hedef ~a l 'mad
n bahse, odiillendirilen faaliyetleri yapmakta istekli
dilebilir. tlk olarak 9a il~anr
davralUrken, onlann esas yapmasl gereken gorevleri eksik yapmalan hedef ~al'
maya omek olulHum. ikinei olarak organizasyonun bir biriminin kendi hedeflerine tam o!arak ulalmak istemesinin kurllmun gene! hedeflerine tam olarak ulalamamaSI sorunllnu dogurmasl , yine hedef la~ny
omek olarak gosterilebilir. lO
Performans ol9iimline geni~
bir a91 kazandlran klyaslama, perfonnans karl ilaltJrlnaSll1111 en iyi llygulamaya dayanarak yapilmas1l11 saglamaktadlr. Klyasolan
lama, bir organi zasyonun tama111111111 veya bir biriminin benzer i~levr
ba~k
bir organizasyonla kar~
i1altJr
a r ak
ne kadar iyi 9aillligmm belirlemnesidir. Bir STK'llIn ~ubelri
arasll1da layaslama yapi labileeegi gibi, bir STK ile
diger bir STK arasmda da layaslama yapabilir." Pelfonnans o l9iitlerinin zaman
i,inde degi~mn
gozlemlenmesi, genel olarak bir geli~m
saglandlgml gostermektedir. Aneak, perfonnans ol9litlerinin zaman i9inde i yile~ms,
performansm mutlak anlamda iyi oldugllnll gostennemektedir. ilte bll noktada layaslamaya ihtiya9 dllyu!maktadlr. Bllnunla beraber layaslama ge9mil veri!ere
dayanmaktadlr. Diger kurumlar, geleeekle ilgili hedefler belirleyerek, 0 hedefle-
32
Sivil Toplum Kurl~and
Y6netim
ri a~my
~ahlrken
, kIyaslal1la yapan kurul1lun ge~mi
donel1llerde en iyi durumda olan bir kUrLlm ile kar~Iitln
yaparak perfonnans ol~imn
eski verilere dayandirinaSI , onu rekabet ortammda geride blrakabilir. "
Ozel i~let1rn
temel amaCl , karm en yliksek diizeye ~Ikan
lma
sl gibi finansal hedeflere ula~mktr.
Bu nedenle, bu i~letm
e l erd
genel olarak performans ol,limli kar ve ve rimlilik iizerinde odakl~mtr.
Ancak, STK ' lann
temel amaCI , sosyal konularda topluma katla saglamak yeya miiteyelli heyetinin
l e~ tirm e
k oldugundan, performans ol,limii ve yonebelirledigi hedefleri ger,k
timi bu dogrultuda yapllmahdlr. STK' lann perfonnans ol,limlinde, finansal
performans ol,lit lerinin yetersiz ka lmasl nedeniyle, finansal olmayan ol,litlerin
belirlenmesi ye bu ol,litlere dayah bir performans yonetim sisteminin kurulmasl
kar etmek olmasa bile,
gereklidir. Bununla birlikte, STK'lann aS11 am~ln
siireklilikl erini saglayabi lmeleri i ~ in finansal hedefl er de belirlenmelidirler.
, yardl1nlar, faaliyetlerden elde edi len gelirler ve faaNitekim STK'lar, bagl~r
liyet giderleri gib i finansal unsurlan ol,mektedir. 13
3. Performans Olt,iimii Yiintemleri
STK' lann perfonllansl111 ol,erken, hizmet kalitesi, faaliyetlerinin yerimliligi, etkinligi ye etki liligi, mi~ter
memnuniyeti gibi finansal olmayan unsurlarm
oll'iimii ile ilgili yontemler yararlanabilecegi gibi; finan sal yo ntemlerden de
yararla111labi lir. Hem linansal hem de finansal olmayan unsurlan kapsamh bir
perfonnans ol~iter
setine doni~tre
perfonnans karnesi (balanced scorecard),
STK'lar i,in stratejik performans yonetim sistel1li olarak kulla111labilmektedir.
3.1. Hizmet Sunum (Pazarlama) Perform ansI til~m
STK' lann da ozel i ~letm
r gibi, hizmetlerini pazarlamasl gerekmektedir.
Bir STK sundugu hizl1letleri, hizmet alanlar, bagl~
yapanlar ye goniilliiler olmak
lizere bir mi~ter
grubuna pazarlamaktadlr. STK yonetimi, mi~terln
ihtiya,lanm tam olarak anlamal! ye l'ah~mn1
bu dogrultuda yliriitl1lelidir. Ozellikle
ya rd lin kur
lu ~ l armd,
birine hizmet gotUrmenin hizmeti sunanlara iistiinliik
saglamadlgl ye soz sahibi olma hakki vermedigi unutulmama hdlr. Aynca, bagl~,Iian
bagl~
yenneye ye goniil liilerin ,ah~
m a lar a katIimaya devam etmesi
i, in onlann da beklentilerinin yerine gelmesi gerekmektedir. Bu nedenle, hizmet alan lann, goniilliil erin, iiyelerin ye destek yerenlerin memnuniyetinin 01I'ti lmesi ye hizmetlerin iyle~tr1s
i,in \'3h~l1a
lar
yapIimasl gerckm ektedir.
STK'larda mti~er
m emnuniyeti , yapIian faa liyetlere yonelik olarak hazlrlanan sozlii yeya yazIiI allketler yolu ile ol,iilebilir. Mi~ter
memnuniyeti , liyelerin dlizcnli toplantIiara katIil1n oram, goniilltilerin faaliyetlere katllma sayIianndaki a1~
veya bagl~I'in
bagl~
miktarlanndaki degi~mlr
gibi dolayh
oll'titlerlc de izlenebilir.
2. Solum : Sivil Topl um Kurulu§ lan nda Pe rformans Esas h Yoneti m
33
3.2. Hizmet Kalitesi il~m
STK ' larda performans ol, iimiil1iil1 onemli olan diger bir PaJvasl ise hizmet
kalitesini ve hizmetleri kull ananlann memnuniyetini ol, mektir. 14 STK' lar, hizmet kalites i ol,iimiinde, ozel i ~ l e t me l e rl e kullal1llan yontemlerden yararlanabilir. Ancak STK'larda sunulan hizmet in kal itesini ol, mek, hem hizmet alanlan n
hem de sunllian hizmet tlirlerinin fa rkhhgl11dan dolaYI, ozel sektiire gore daha
zor ohnaktadlr. STK' lann hi zmet ka lites i baglaml11da, kurumun gii venilirligi,
hizmet verd igi ortaml11 fiziksel oze ll ikleri, kurumun inal1liIrhgl, hizmet sunanlal1 ~ l a n gibi unsurl ar ol, iilmekted ir."
nn istekliligi ye hizmet alanlara d avr
STK' lann kurumsal pelformans ol,iimiinde toplam kalite yoneti minin (TKY)
oz degerlendinne modellerinden yararlamlabilir." Tiirkiye'de en yaygl11 TKY yontemi, Kalite Demeginin de odiillendinne kriterlerinde kull andlgl EFQM'in (Ayrupa
Kalite Yonetimi Vakfl) i ~ Miikemmelligi Modeli'dir. Tiirkiye'de kalite uygulamalanllln yaYllmasll1l ama,layan Kal ite Demegi (KaLDer), STK'larda kalitenin 311maSl i, in, ulusal kalite odiillerinde STK' lara da yer venneye b a~ l a mj ~ tl r. Bu alanda
Ulllslararasl Nakliyeciler Demegi 'dir.
biiyiik odiilii alan ilk k lr ~,
3.3. Verimlilik. Etkinlik ve Etkililik il~m
STK'l ann perfonnans l ol, iiliirken, klru
lu ~ ln
verimliligi, etkinl igi ve etkil ili gi ol, iilebilir.17 Verimlili k, bir STK' nm kaynaklanllln ne ol, iide etkin ve etkili
kullal1lldlgllu ol, mektedir. Verimli lik, girdilerin , Iktllara boliinmesi ile bulunur.
Verimliligin artmasl i,in, ayl1l miktarda , Ikllya daha az girdi ile ul a~mk
yeya
ayl1l girdiyi kullanarak daha fazla , Iletl elde etmek gerekir. Etkinlik, hizmet iiretimi i, in gerekli olan malzeme, personel veya dl ~a nd an saglanan hizmetler gibi
kaynaklann ne denli etkin kullamldlgmm ol,iilmesidir. Etkinli k, mevcut kaynaklann kullanllllJ ile ilgil idir. Etkinli k, fi ill deger ile tiiketilmesi beklenen standart
deger kar~
I a~ t mla
r ak
hesaplamr. Etki lil ik, ama,laria yani , Iktllarla ilgi li bir kavramdlr. Etki lilik elde edi len , Iktllara bakarak, kunllnun u l a~ m ak istedigi ama,lanna ne ol, iide l a~ tl g l1 ol, mektedir. Kurumun tamaml , birimleri , faa liyetleri
veya projeleri i, in verimlilik, etkinlik veya etkililik ol,iimii yapllabil ir.
STK' lann kaynaklan sll1!l'hdlr ve ,ok zor ~ar t lar d a toplal1maktadlr. Bu l1edenle gerek yoneticileril1 ve profesyonel ,a l ~ an la n n, gerekse gOl1ii lliil eril1 STK
kayna klanlll en veriml i nasll kullal1abilecekleri iizerinde ,a h ~ m a l an gerekmektedir. Bu nedenle, verimliligin, etkinligin ve etkili ligin ol,iilmesinden sonra
bunlann artll'llmasma yonelik yoneti m politikalan belirlelllnel idir. STK YOl1eti cilerine di ~e n , daha az kaynakla, dalla faz la sonu, alma yollanl11 ge l i~ tirm
ek t ir.
3.4. Bit~e
Denetimi
STK'lann verimli olarak ,ah~bil
m es i i, in yonetim kurulunun, k u r ul
~ un
hedeflerini be lirleyerek siirekli olarak planl ama ,a h ~mal
nm
yiiriitmesi, para ve
Sivil Toplum Kurulu§IBnnda Y6netim
34
insan kaynaklan konusunda politikalar ol u ~turmasl
ve Ylllik olarak but,e hazlrn sonu,laria but,e degerJerini kar~lt1ns
gerekmektedir."
layarak ger,kl~
BUt,e, yo netimin belirli bir zaman arahgl i,erisinde ger,kl~tiny
planladlgl
bir faaliyetin saYlsal olarak ifade edilmesidir. BUt,e, yonetici lere planlanl1l uygulamaya koyarken izlemeleri gereken a~mln
gostermektedir.
BUt,eler, ktll'umun faaliyetleri veya finansal kararlan ile ilgili olarak hazrrlanabiIir. STK'larda gelir, malzeme alum ve tuketimi , personel giderleri, pazariama giderieri,
yonetim giderieJi gibi kalemler i,i11 ya da her bir proje veya faaliyet i,in bir but,e hagibi finansal
zlrlanabilir. Aynca, nakit bUt,esi, talumni bilan,o ve tahmini nakil akl~1
bUt,eier de haZ1rianabilir. STK yonelicileri11e planlanan faaliyetlerin yiirtitiilmesinde
yardlinci olan biit,eler, donem sonunda ger,kl~n
rakamlar ile biit,edeki rakamlann
kar~lJ'hs
yolu ile bir kontrol ve denetim araci olarak da ktlllalllh1l3ktadll·.
3.5. Kllrumun Finansal Tablolannm Analizi
Finansal perf0l111anS ol,ilm yonlemlerinin en yayglrll, fmansal tablo analizidir.
STK'lar da diger i~ letm
er gibi belirii donemlerde gelir tablosu ve bilan,o hamlamak zorundadlrlar. Bir STK'l1111 bi lan,osuna bakIlarak, ktlru~m
varltklan, mali
yapIsI , lasa ve uzun vadeli yiikiimliiliikleli, OZ kaynaklan, duran varhklanl1111 toplam
varhklar il'indeki payl, kaynaklarnu hangi varhklara yatrrdlgl gibi genel analizler
yapllabilir. Gelir tablosunda ise STK'mn gelir kaynaklan ve bu gelirleri hangi amaylarda ktillandlgi il e ilgili bilgiler yer ahnaktadll·. Son iki-uy donelmn [mansal tablolan ka r ~ la~tJnh
al
olarak incelenerek ktlnru~
analizi daha ayrmtJh olarak yaprlabilir. Boylece Ylllar arasmdaki varhk ve bor, yapllanndaki degi~klr,
gelir ve gider
toplamlanndaki ve her bir gelir ve gider kalelmndeki degi~mlr
incelenebilir. Ancak, fmansal tablo analizi11in onemli araylanndan olan oranlar (rasyolar) STK'lar iyin
,ok ktla!~h
degildir. Omegul, oran analizinde kullalllian karhhk oranlan ve mali
yapl oranlan STK'lar iyin diger i ~letmr
kadar al1lamh sonu,lar venneyebilir.
3.6. Performans Karnesi
Yakl~m
Performans karnesi (balanced scorecard), bir orgallizasyonun misyonunu ve
stratejik perstratejilerini kapsamh bir performans ol,iitleri setine donU~turek
fonn ans ol,umu ve yonetimi i,in bir ,er,eve olu~tran
, olyme esasma dayah bir
stratej ik performans y6netim sistemidir. " Performans karnesi, birden fazla perfonnan s bilqenin ol,U lmesi ve her bir performans ol,um sonucuna belirli bir
20
aglrhk ve ril erek ozet bir ~eki
ld e raporiaJUnasrna dayanmaktadlr. Perfonnans
kamesi, finansal performans ol,utlerinin yallll1da UZ111l vadede ktlrum perforl1lanSlll1 etki leyecek l1u~teri
l1lemlluniyeti veya hi zmet kalitesi gibi finansal
o lmayan perfonnans ol,utlerini on plana ,Ikarmaktadlr.
olan birden
Performans kal11es inde, bu perfonllans ol,iitleri , birbiri ile il~k
fazla saYldaki boyu! iyinde gruplandIrlh r. Kurulll pelf0ll11anSl ol,ulurken performans kamesinin butiin boyutlanndaki perfonnans ol,Utlerine dengeli bir aglrlrk
2. Bolum: Sivil Toplum Kurulu§ larmda Performans Esash Y6netim
35
yerilmektedir, Kaplan ve Norton" tarafmdan geli~trn
perfonnans kamesinde
geleneksel olarak finansa l boyut, mi~t
er i boyutu, siire<;ler boyutu ve ogrenme ve ,
ge li~me
boyutu olmak iizere dOlt perfomlans boyutu bululUllaktadlr."
Pelfonnans kamesi, pelfonnans yonetiminde finansal ve finansal o~layn
01,Otleri birlikte ele almasmdan dolaYI, STK' larda etkin bir pelfonnans yonetimi aracl
23 STK'lar, yukandaki dOlt boyutu aynen kullanabilecekleri
olarak kulaU~ntdr,
gibi, kurl~aUn
yap lSI yeya sunulan hizmetlerinin ozellikleline gore farkb saYIlarda ve farkh adlarda perfonnans boyutlan da kullanabilirler. Bazl uygulamalarda,
biit,e boyutu, kaynaklar boyutu, faaliyetler boyutu, insan kaynaklan boyutu, gelecek
boyutu veya altyapl boyutu gibi farkll boyutlann yer aldlgl gOliilmektedir," Omegin,
WorksoW"ce Enterplises ad h kilr amacl olmayan bir kur
lu~n
pelfonnans kamegel
i ~ tirme
boyutu, i~ geli~m
sinde, finansal boyut, i<; yerimlilik boyutu, mi~ter
boyutu ve yenilikler boyutu olmak iizere be~
boyuttm kullamlmasl onerilmektedir,"
Okul ogrencilerine ve gen<;lere saghkh bir ya~m
konusunda egitimler veren Ontaria
Physical and Health Education Association' lll (OPHE) perfonnans kamesinde finansal istikrar boyutu, mi~t
eri
hizmetieri boyuttl, i~letm
siire<;leli boyutu ye ogren me
ye geli~m
boyutu o~nak
tizere dOlt boyuta yer venri~t.
26 ABD'de ya rdllllseverlerden topladlgl bagl~n,
toplumsal ama<;lar i,in kullanan United Way of Southeastel1l
boyuttl ye siire<;ler
New England'm perfonnans kamesinde fmansal boyut, mO~teli
boyutu oll1lak iizere sadece iiI' boyut bulunmaktadll,27 Yardull ama<;h bir lisk sel111ayesi fOllU olan New Profit Inc, 'nin perfonllans kal1lesinde ise finansal boyut, yatJnmcl boyutu, portfoy organizasyonunun pelfonnansl boyutu, siire<;ler boyutu ye
ogrelll1le ve ge li~me
boyutu yer almaktadlr,"
i ~letm
stratejisini eyleme doni~tl
le k i<;in ta sariml~
olan perfonllans kare ni
vizyonu ve stratejisini desteklemektedir. Pelfom13ns
nesinin boyutlan i~letm
lmu
~ ve
kamesinin her boyutunun i,inde, 0 boyutla ilgili stratej ik ama<;lar o lu ~tulU
bu ama<;larm ger<;kl~ip
ger<;kl~mdin
ol<;mek i<;in perfonnans ol<;iitleli belirle1i~tr,
Perfonnans kal1lesinde, her pelfonnans ol<;iitii i<;in hedefler konmu~
ve
i<;in yapllmasl gereken gir~m
ler
belit~r,
29
hedef performansa ula ~mak
Sb'lltejileri eylel1le doni~tlek,
sadece iist diizey yoneticilelin degil, i ~letmd
ki herkesin katlllllll ile olabilir. Bu nedenle, kuiumsal perfonnans kalllesi, bireysel
siire<;lerie ilgili pelfonnans kamelerinden ba~lyrk
, i~letmn
en iist diizeyine kadar farklJ siire<;ler ve biril1ller i<;in her diizeyde farkh perfonllans kamelelinden olu~
maktadu', BOtiin pelfOlmans kameleri, en tepedeki vizyonu ve IrUsyonu desteklemektedir," STK' larda kulUmun perfonnans kamesi ve buna bagh olarak alt birimlerin,
gruplann, projeleJin ve hatta her bir faaliyetin perfonnans kamesi hazlrlanabilir.
Performans karnesinde boyutlar arasmdaki sebep-sonuy il ~kis
in
daha
a"k bir ~ekild
ortaya kondugu strateji haritasmda pelformans karnesinin dort
boyutunun her biri ile ilgili stratejik ama<;lar yer almaktadlr. Stratcji haritaula~r1sllldaki performans karnesi boyutlannda tallJmlanan ama<;lara ula~rp
36
Sivil Topl um Ku ru tu§lan nda Y6neti m
dl gll11 ol, mek i, in performans ol, iitleri be lirlerun ekted ir. Kaplan ve N orton ' un
hazl1'ladl gl strateji haritasl, $e ki l I ' de STK ' lara u y arln
ml~
t lr. "
$e kil l ' deki stratej i haritaslllda ogrelU11e ve g el i~ m e boyutunda yer al an insa n se nna yesi, bil g i se rmayesi ve kurumsal sennaye kurumun altyaplsllll olu ~
turur. Bu alanlardaki performans kuru111un sHre, lerindeki performa ns1l1 iyle~
mesi i, in bir on ~a I1tlr.
Hi zmet alan lara ve diger p a y d a~ l ar
sunulan degerin
i l d e sHre,ler boyutundaki, faaliye tl erl e, h izmet alanlarla,
a rtmasl da ay111 ~ek
ye ni liklerle ve yasa l siire, lerle ilgili pelfonna nsll1 iyi o lmasll1a baghdlr.
Sosya l fayda boyutundaki, topluma saglanan sosyal fayda nll1 uzun vadede
al1tlfllmasl ise m(i ~ t e ri boyutunda yer alan, hi zmet kalitesi, faaliye t , e ~ itlg
,
i~l ev s elik
, p ay d
a~ l a rl a iy i ilet~m
kurulmasl, kurl~n
ta1lm
~ hgl
(markasl)
gibi hizmet alanl ara ve diger pa y da ~ l a r a sunulan degerlerin al1masll1a baghdlr.
Kilr amac I o lan i~l e tm e l e rd e strateji haritaSIl1111 en iislUnde yer ala n fin ansal boyut,
STK ' larda strateji hari tasmm en altlllda yer almaktadlr. <;:iinkii STK' lann finan sal
gereksinimleri , yan i kurumun finansal isti kran , kurumun siirekliligi baglatrunda
bir yere sahiptir, kar amac I olan i ~ l e tm e l e r de ise finansal boyut nihai hedeftir.
Bir STK' 111n perfo rmans karnesi uygul amasmda
ile izlenebilir:"
a~
g ld
ak
i a~
m
a lar,
slrasl
STK' nlll i, inde b lundg
s al~1
a alam tanl1nlamr. Bu ala111n g eli ~ im
ile
top lumda, STK' llln
STK' nlll bu alandaki konumu a,lkla111 r. Bu a~ am ad
faali yet alam ile ilg ili genet d i ~ in ce l e r 011aya komna h ve kurU111 ile benzer
faa liye tl er yiiriiten di ger STK ' lar bel irlelllnelidir.
STK ' n111 vizyo nu ve stratejileri a,lkhkla ortaya koour. Bu a~md,
kuru111un 111evclIt vizyonu teyit edilir veya mevcul vizyon ge li ~ tirlek
yenilenir. Kur1l111 v izyonu belirlenirken miitevelli heyetinin ve STK i, inde fikirleri din lenen k i ~ il e rin
g ori
~ l e ri all1m.
Perfonn ans ol,iimii i, in gerekli olan performans boyutl an o lu ~ turl
r.
STK ' lar i, in orneg in , sosyal fayda , m (i~ t e ri , siire,ler, gel i ~ m e ve finan sal
istikrar boyu tu olmak iizere b e~ boyut be lirl enebilir. Daha sonra her bir boyllt il e ilgili hedefl er belirlenir ve bu boyutlann diger boyutlarla il~k
s i ta111mla111r. Kurumun v izyonu perfonnans boyutlanna go re alt konulara aynhr ve straleji k ama, lar o lu ~ tur u lu r. Performans kamesi ile performans
o l, iimii yaplhrken stratej i, degerler ve mi syondan sapmada n, dogru ~ e y l e ri
o l, me k gerekmektedi r. Ayn ca, STK' n111 kriti k b a~n
unsurl an talllm la111r.
•
STK' llln en iist diizeydeki pelfonnans kamesi o lu ~ tun"'
·. Aynca, her organizasyon bilimi i,in 0 biJimle ilgili perfonnans bl, iitlelinden olu ~ n ayn bir pelfonnans
ka111esi Olu ~ tu1Lr.
BiJimler bazUlda beliJ-Ienen hedefl erin kununun 011ak stratejileri ile baglantlsl kurullU'. Organizasyonun her biJimi i, in ayn bir proje hazt rlanmaIt ve tiim bilimlerin proj elerinin koordinasyonu tepe yonetimulce sag l rul n a ~dlr.
2. Solum : Sivil Toplum Kurululjlarlnda Performans Esash Yonetim
37
Pelformans karnesinin her bir boyutu ile ilgili perfonnans til,iit leri Ol~t
rulur. Perfonnans boyutlan arasmdaki neden-sonu, il ~ki l eri
a,lklamr ve
boyutlar arasmda bir de nge kUl1llur.
Perfonnans til,iitleri i,in hedefler belirlenir. Her birim, kendi hedeflerini
hazlrlar ve belirlenen hedefler tepe ytinetimine onaylatlhr. STK'lann faali yetlerini tam olarak yansltabilecek, tizel ve til,iil ebi lir ti l,iitler belirlemek
gerekmektedir. Perfonnans til,lit lerinin az olmas l etkisini artll"lnaktadlr. Bll
nedenle perfonnans kamesi o l l~triuken
, sadece ,ok tinemli gtirii len til,iitlere odakl~m
gerekmektedir.
~ekil:
Sivil Toplum Kurulu,lan i~n
Sosyal Fayda
Boyutu
Strate;i Haritasl tirnegi
Vzun vadede saglanan sosyal layday, arllfmak
Hizmel alanlara ve diger paydaslara sunulan deger
Hizmet kalitesi, faaliyet ",~iUlg
, i ~ levsik,
Pa
Kurl~n
SOre,ler
Boyutu
Faaliyellene
ilgili y6ne!im
sureci
insan sermayesi
(g6nOIiOler, Oyeler ve
,"
I, ~anlr
l ar
l a il et i ~ im
tanlm'~Ig,
)
,
(ma,kas,)
Hizme!
alanla,la ilgili
y6nelim sureci
f
Ogrenme
ve Ge li ~me
Boyutu
y da~
Yenilikler
sureci
ile
r
sOreci
f
Bilgi sermayesi
(bilgi teknolojisi ve veri
tabanlan)
Kurumsal sermaye
(kurum kOltOrO ve tak,m
,ah
~ mas
,)
t
Verimlilik:
Maliyet yap,s,n, iyle ~t i rme
Van,klann kullanlm,
Bag
kla~'m
,~
MO~teriy
Oye, bag
Kaynak: Ali Co~kun
Yeni Bir Ya
il ~k
f
t
Finansal
istikrar
Boyutu
Vasal ve sosyal
, ~"
BOyOme:
flrsallannl artlrmak
sunulan degeri artlrmak
ve g6nOli0 say,s'ni arttlrmak.
(2006), "STK'lann Stratejik Pertormans Y6netiminde
: Pertormans Karnesi", Sivil Toplum, 4 (t5)
38
Sivil Toplum Kuru lu§lannda Y6netim
Performans karnesinin haZlrllk a~m
s l tamamlandlktan sonra, her proje
grubu tarafll1dan ayn bir hareket plal1l hazlrlalllr ve performans kamesi uygulamasl tepe yonetiminin sUrekli gozetimi ve destegi ile ylirUtlilUr.
Ol9lilemeyen yonetilemez. Bu neden le, STK ' lann temel amael olan misyonlanlll ge r gekl~
tir e bilmer
i9in, STK yo netiminin misyonlanna ve k und~
gayebelirlemele ri gerekmektedir.
le ri olan stratej ik hedeflerine ne ol9Ude ula~tk.n
Perfonnansll1 sadece raporlalllllasl ye terli degildir, her performans ol9Utlinlin bir hedefi o imall ve her perfonnans ol9Utlinden sorumlu bireyler belirlenerek perfonnan staki geli~m
izlenmelidir.
Performans yo netim sistemine mlitevelli heyetinin destegi de 90k onernlidir. Performans karnesinin yonetim tarafll1dan dU zenli olarak kulla11l1l11asl ve
dO zenli arailklaria a lman raporlann toplantIiara gOndem o lu ~tunlas
l gerekmektedir. Pcrfonnan s karnesinin de geli~trmy
ihtiyacl oldugu ullutulmal11alI ve
s istem dO zenli o larak gozden ge9irill11el idir.
2. 8olum: Sivil Toplum
Kur
l u~
l ar
m
da
Performans Esas h Yonetim
39
Notlar
Yrd. 009. Dr. Ali CO~KUN,
alicoskun@fatih.edu.tr
Fatih Oniversitesi i!iletme Boli.lmUnde
OINC; ER, Orner, Stratejik Yonetim ve i~letm
YAMAN , Yllmaz, MBir STK kurma ve i~letm
(5.9-22),2005, Istanbut, KaknOs YaYlntan.
Ogretim Oyesidir.
PoJi6kasi (7. bs.), Istanbul, Beta Baslm, 2004, 5.475.
",
Sivil toplum kurulu!ilan i9in yonetim rehberi i9inde
YAMAN , Yl lmaz, GonOIiOIOk psikoloj isi ve gonOliu yonetimi. Sivi l toplum ku rulu!ilan i9in yonetim
rehberi i9inde (5. 43-60), 2005, istanbul, KaknUs YaYlnlan.
ARSLAN , Nagehan Talat, UKar Ama9slz OrgOtler ve Stratejlk Yonetim
Sosyal BHimler EnstitosO Oergisi, 2004, 28 (2) , 5.155-172.
M
,
Cumhuriyet Oniversitesi
OiN9ER, a.g.e., 5.475.
GODER, Nafiz, Sivil Toplumcunun EI Kitabl, 2004, Anka ra, Sivi! Toplum Geli~t
r me
Program!.
GO OE R, a.g.e.
CARN EY, Karen , "Successful performance measurement: A checklisr, Harvard Management
Update, 1999 , 11 ,5.4-5.
BARUT9UGiL, ismet, Performans yonetimi, 2002, Istanbul, KariyerYaYlnclllk, s. 241-256.
10
11
WHEELEN, Thomas L. , ve J. David HUNGER, Strategic management and business policy,
2002, New Jersey, Prentice Hall. s. 259.
YAMAN , Y,lmaz, ~ Sivl
toplum kurl~and
birbirinden tigrenme: Benchmarking ", Sivil toplum
kurl~an
i9in yonetim rehberi i9inde (s. 103-118), 2005, Istanbul, Kaknus Yaymlan.
PARKER, Charles, "Performance Measurement", Work Study, 2000, 2, s. 63-66.
12
13
14
15
16
EN SARI , Ho~can,
21. yy. Oku ll an i9in Etkili Bir Stratejik Yonetim Aracl: Balanced Scorecard,
2005, Istanbul , Sistem YaYlncl hk, s.11 1-112 .
TORLAK, Omer, "Sivil toplum 6rgotlerinde sosyal pazarlama yakl~m
2001, 15 (85), s. 45-51 .
l ",
Pazarlama DOnyasl,
hizmet kalitesi ve oI90mO
~ , Sivil toplum kurl~
YAMAN, Yl lmaz, "Sivil toplum kurl~and
i9in y6netim rehberi i9inde (s. 93-101), 2005, Istanbul, KaknOs YaYlnlan.
l ari
US, A. Talat, "Sivi l toplum ku ru lu~ lan nda
sOrekliligin garantisi: Toplam kalite yonetimi", Sivil
n i9in Yonetim Rehberi i9inde (5. 119-129), 2005, istanbul , Kaknus Yaymlan.
Toplum Ku rul u~la
17
BOYOKKIUC;, Deniz, Kar Amaci Gotmeyen Orgutlerde Verimlilik, 2004, Ankara , Milli ProdOktivite Merkezl Yaymlan , s. 34-41 .
18
GODER, a.g.e.
19
KAPLAN, Robert S., ve David P. NORTON, Translating Strategy into Action: The Balanced
Scorecard, 1996, Boston, Harvard Business School Press , S.2.
20
CO~KUN,
Ali, Stratejik Performans Ytinetimi ve Performans Karnesi , 2. Saslm, 2007, istanbul ,
LiteratOr YaYlnclllk.
21
KAPLAN, Robert S. ve David P. NORTON, "The balanced scorecard : Measures that drive
performance", Harvard Business Review , 1992,70 (1),5.71 -79.; KAPLAN, Robert S. ve David
P. NORTON, "Putting the balanced scorecard to work", Harvard Business Review, 1993, 71 (5),
5.1 34-142; KAPLAN ve NORTON, 1996, a.g.e
22
KAPLAN ve NORTON , 1992, a.g.e.
23
CO~KUN
, Ali, ·STK'lann Stratejik Performans Ytinetiminde Yeni Sir Yak
Karnesi ", Sivi l Toplum, 2006. 4(15), s. 103-117.
l a~lm
: Performans
24
Ni VEN , Paul R. , Balanced scorecard step by step for govenment and nonprofit agencies, 2003,
New Jersey, Wiley, s.159 .
25
CARTER, William K. , 'WorkSource Enterprises: How the board of directors monitors
performance Issues in Accounting Education, 1999, 14 (3), s. 423-449.
M
,
Sivi1 Toplum Kuru lu§lannda Y6neti m
40
26
21
MARKHAM, Chris , ~ Charily
' s changed environnent". CMA Management, 2002. 76 (9), s. 24-28.
KAPLAN, Robert S., "Strategic performance measurement and management in nonprofit
organizations", Nonprofit Management and Leadership, 200 1. 11 (3), s. 353-370.
28
KAP LAN, a.g.e.
29
KAPLAN ve NORTON, 1996, a.g.e .
30
RI TTER, Micheal, "The use of balanced scorecards in the strategic management of corpora te
communication", Corporate Communications: An International Journal, 2003, 8 (1), s. 44-59.
31
KAPLAN , Robert S . ve David P. NORTON , Strategy maps: Converting intangible assets into
tangible outcomes, 2004, Boston , Harvard Business School Press, 5.1 1; KAPLAN , Robert S. ve
David P. NORTON , ·Plotting success with 'strategy maps' Optimize, 2004, 2, s. 62: KAPLAN,
Robert S., ve David P. NORTON, "How strategy maps frame an organization's objectives",
Financial Executive, 2004, 20 (2), sA0-45.
H
32
OLVE, Nils-Goran, Jan ROY ve Magnus W ETTER, Performance drivers: A practical guide to
using the balanced scoreca rd, 1999, New York, Wi ley, s.48-83 .
siviL TOPWM KOROW$LflRlttDfI
YOttETiM
Editor
Ali ~O§KUN
Fatih Universitesi
Yazarlar
Ahmet ARABACI
Ali Haydar GUNGORMU§
Ali TURKYILMAZ
Em ine Tugba KOCABIYIK
Fahri APAYDIN
Fatih OZTURK
Goksel ACAR
HIZir Murat KOSE
KemalOZDEN
M. Seyyit OZTEKiN
Omer TORLAK
§ammas SALUR
~
se~kin
Ankara, 2008
i"indekiler
5un~
.......... ..... ........................... ..... ... .. ........ ... •.................. •......... ....•......... ... ........ .... 5
KlSaltmalar ... .. .... .... ... .. ... ... .................... .. ..... ........ ...... ;........ •.......................... ............ 9
1. Solum :
Sivil Toplum ve Sivil Toplum Kurl~an
Kemal OZOEN .... .... .... .............. .. ...... .. ...... ... ........ ..... .. ......................... ... 11
2. Bolum:
Sivil Toplum Kurl~and
Ali
CO~KUN
Performans Esash Yonetim
.. ...... .......... .. ... ... .... .................... ....... .... ... ........... ................. 27
3. Solum :
Sivil Toplum Kurl~an
ve 5tratejik insan Kaynaklan Yonetimi :
Amatorluk ve Profesyonellik Arasondaki Denge
H,",r Murat KOSE •.. ...... ......... ... ......................................... .... ................ . 41
4. SolUm:
Gonullu Yonetimi
Sivil Toplum Kurl~aond
Kemal OZOEN ..................... .. ... ........... ... ........................ ......•.............. ... 57
5. Bolum:
5ivil Toplum Kurl~and
Hizmet Pazariamasl
Omer TORLAK ................... .......... ...................... ... •... ....... ... ... ........... ...... 73
6. Solum:
Sivil Toplum Kurl~and
Halkla il~ker
ve ilet~m
Emine Tugba KOCABIYIK ............. ....... ....... .......... .... .. .... .......... ... .... ........ 87
7. Bolum :
Sivil Toplum Kurl~an
Kurmsal~51
Fahri APAYDIN ....... .... .. ........ .......... ..... ........ ~ ....... .. .. ........ ....... ... .... ....... 101
8. Solum :
Sivil Toplum Kurl~an"'
Uluslararas, i~brlke
Ahmet ARASACI ...........................................................• .....................• 125
9. Solum:
Devlet ve Sivil Toplum
~ams
SALUR ......... ..... .... ... ...... ........ ...... ... ....... ... .............. .. ........... ... 149
10. SolUm: Sivil Toplum Kurl~aond
i~
Kontrol Sistemi
AliCO~KUN
Goksel ACAR ................. ... .............•.................................•..• : ... ..... ..... ... 161
11. SolUm: Vak,flarda Muhasebe Bilgi Sistemi ve Finansal Kontrol
Ali Haydar GONRM~
Ali CO~KUN
...... .... ................................. .... ......... .........•...............•........ 175
12. BolUm: Vak,flann Hukuki Yap's,
Fatih OzrORK ..............................•.. ..... ............... .........•........... ............ 191
13. BolUm: Sivil Toplum Kurl~aond
Stratejik Plan lama
Ali TORKYILMAZ
M . Seyyit OZTEKiN ........ ..... ..... ..................................•... ... ........ ............ 199
Oilin ......... ....... ........•........ .................. ................. .......................•................... ........ 211