Yönetim ve İnsan İçin GÜÇLENDİRME

Yönetim ve İnsan İçin GÜÇLENDİRME Dr. Muhammet Ali ÇELEBİ Birinci Baskı 2019 – İstanbul İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ ............................................................................................ Vİİ GİRİŞ ................................................................................................. 1 BİRİNCİ BÖLÜM GÜÇLENDİRME .............................................................................. 5 1.1. GÜÇLENDİRME KAVRAMININ TARİHÇESİ....................... 5 1.2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ALANINDA GÜÇLENDİRME KAVRAMININ GELİŞİM SÜRECİ ........... 7 1.3. PERSONEL GÜÇLENDİRME KAVRAMININ ORTAYA ÇIKMA NEDENLERİ ............................................................. 11 İKİNCİ BÖLÜM PERSONEL GÜÇLENDİRME KAVRAMININ BENZER KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ .......................................................... 17 2.1. PERSONEL GÜÇLENDİRME KAVRAMININ BENZER KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ ................................................... 17 2.1.1. Katılım ........................................................................... 17 2.1.2. Yetki Devri .................................................................... 19 2.1.3. Motivasyon .................................................................... 21 2.1.4. İş Zenginleştirme ........................................................... 23 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN TANIMI VE ÖNEMİ ........... 27 3.1. PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN TANIMI VE ÖNEMİ ..... 27 3.1.1. Personel Güçlendirmenin Tanımı .................................. 27 3.1.2. Güçlendirmeyi Anlamak ................................................ 32 3.1.3. Personel Güçlendirmenin Önemi ................................... 33 3.1.4. Personel Güçlendirmenin Boyutları ............................... 35 ix DÖRDÜNCÜ BÖLÜM GÜÇLENDİRMEYİ OLUŞTURAN KAVRAMLAR..................... 39 4.1. GÜÇLENDİRMEYİ OLUŞTURAN KAVRAMLAR.............. 39 4.1.1. Güç ................................................................................. 39 4.1.2. Karar verme ................................................................... 40 4.1.3. Bilgi ............................................................................... 43 4.1.4. Özerklik ......................................................................... 45 4.1.5. Girişim ve Yaratıcılık .................................................... 46 4.1.6. Birikim ve Beceriler....................................................... 46 4.1.7. Sorumluluk..................................................................... 47 BEŞİNCİ BÖLÜM PERSONEL GÜÇLENDİRME İÇİN GEREKEN ÖZELLİKLER . 51 5.1. GÜÇLENDİRME İÇİN GEREKEN ÖZELLİKLER ............... 51 5.1.1. Örgütsel Özellikler ......................................................... 51 5.1.1.1. Vizyon .............................................................. 54 5.1.1.2. Açıklık ve Takım Çalışması ............................. 55 5.1.1.3. Disiplin ve Kontrol ........................................... 55 5.1.1.4. Destek ve Güvenlik .......................................... 55 5.2.1. Yönetici Özellikleri........................................................ 56 5.2.1.1. Ortak Hedeflere Yöneltme ............................... 59 5.2.1.2. Çalışanları Toplum Önünde Övme................... 60 5.2.1.3. Çalışanlar Arasında Güven Oluşturma ............. 60 5.2.1.4. Yeterlilik ve Yetenekleri Geliştirmeye Yardımcı Olma ................................................ 62 5.2.1.5. Personelin Eğitimi ............................................ 63 5.2.1.6. Örgütte Açık Bir İletişim Ortamı Oluşturma ... 65 5.2.1.7. Performansla İlgili Geri Bildirim Yapma ......... 66 5.2.1.8. Örgütsel Ortamda Esneklik Sağlama ............... 67 5.2.1.9. Örgütsel Kaynakları Ulaşabilir Kılma .............. 69 5.2.1.10 Takım veya Ekip Kurmak ............................... 69 x 5.3.1. Personel Özellikleri........................................................ 72 ALTINCI BÖLÜM PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN ................................................ 77 UYGULANMA SÜRECİ ................................................................ 77 6.1. PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN UYGULANMA SÜRECİ77 6.1.1. Personel Güçlendirme Süreci ve Aşamaları................... 78 6.1.2. Güçlendirmede Örgütsel Uygulamalar .......................... 81 6.1.3. Güçlendirme Uygulamalarında Başarı Anahtarları........ 83 6.1.4. Güçlendirme Süreci Sonunda Elde Edilen Sonuçlar...... 85 6.2. GÜÇLENDİRMENİN PERFORMANS ÜZERİNDEKİ ETKİSİ ..................................................................................... 86 6.3. GÜÇLENDİRME SÜRECİNDE KARŞILAŞILAN SORUNLAR ............................................................................ 90 YEDİNCİ BÖLÜM TAKIM VE PERSONEL GÜÇLENDİRME ................................... 95 7.1. TAKIM VE GÜÇLENDİRME ................................................. 95 7.1.1. Takımınızda Güçlenmeyi Artırmanın 6 Sırrı ................. 95 7.1.1.1. Yeni Fikirlere Açıklık ...................................... 95 7.1.1.2. Başkalarını Geliştirmek.................................... 96 7.1.1.3. Destekleyici ve Güvenilir Yönetici .................. 96 7.1.1.4. Tanıma, Ödüller ve Teşvik............................... 97 7.1.1.5. Olumlu Çalışma Ortamı ................................... 97 7.1.1.6. Ekip Üyelerine Yetki Verme............................ 97 SEKİZİNCİ BÖLÜM PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN YARARLARI VE ÖRGÜTSEL ENGELLER ............................................................. 101 8.1. PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN YARARLARI ............... 101 xi 8.2. PERSONEL GÜÇLENDİRMEDE ÖRGÜTSEL ENGELLER ........................................................................... 104 SONSÖZ ........................................................................................ 109 EKLER........................................................................................... 111 KAYNAKÇA................................................................................. 116 DİPNOTLAR ................................................................................. 124 xii BİRİNCİ BÖLÜM GÜÇLENDİRME 1.1. GÜÇLENDİRME KAVRAMININ TARİHÇESİ Güçlendirme kavramının esin kaynağı ve ilham kaynakları, feminizm, Freudyen psikoloji, teoloji, askeri olmak üzere çeşitli alanlara kadar uzanabilir.2 Güçlendirme, bireylerin ve grupların kendi refahlarını sağlamak için hareket edebilme kabiliyetleri veya kendilerini ilgilendiren, yoksul ve marjinal toplumlar arasında araştırmaya ve sosyal müdahaleye rehberlik eden karar alma süreçlerine katılma hakkı gibi ilkelere atıfta bulunur.3 Çeşitli sosyal protesto hareketleri bağlamında, kelime, Afrikalı Amerikalılar, kadınlar, eşcinseller, lezbiyenler ve engelli insanlar gibi marjinalleşmiş gruplarla ilgili araştırmalarda giderek daha fazla kullanılmaya başlanmaktadır. Bu nedenle, ABD'de geliştirilen erken güçlendirme teorileri, ezilen halkların tuttuğu bakış açısına öncelik veren, yalnızca kendilerini ifade etmelerini değil aynı zamanda güçlerini kazanmalarını ve kendilerine hükmetme güçlerini aşmalarını sağlayan bir felsefeye bağlanır.4 Güçlendirme konusundaki bu yazılar için birçok ilham kaynağı arasında, en önemlilerinden biri, Brezilyalı teorisyen Paulo Freire tarafından 1968’de yayınlanan “Ezilenlerin Pedagojisi'nde” geliş5 tirilen vicdani yaklaşımdır. Aslında, güçlendirme konusundaki çalışmaların büyük çoğunluğu Freire’e gönderme yapmaktadır. Freire'ye göre, her toplumda az sayıda insan “egemen bilinç” ile kitlelere hükmetmektedir. Freire Brezilya'da kırsal kesimdeki mevcut bilinçten, “kritik bilinç” e ulaşmak ister. Bireye kendi durumuyla ilgili kendisini “Özne” olarak görmesi için “seçim yapmasına izin verecek araçları” elde etmesi ve “politik olarak bilinçli” hale gelmesine yardımcı olması için öğretim yöntemini öne çıkarmaktadır. Freire için, “eğitimcinin rolü yalnızca öğrenciye bilgi iletmek değil, onu çevreleyen dünyayı dönüştürmenin yollarını aramaya çalışmaktır”.5 Bireyler ve topluluklar tarafından elde edilen gücün alternatif gelişim modellerinde merkezi bir rol oynaması gerektiği fikri, 1970'lerin sonunda Friedman'ın belirttiği gibi, bir avuç akademisyen ve kalkınma uzmanının yaptığı çalışmalarla sınırlıdır. 1980'lerin ortasına kadar, güçlendirme geliştirme alanında resmen kullanılmaya başlanmıştır.6 İlk güçlendirme anlayışı, gücün bireysel ve kolektif boyutlarına odaklanan karmaşık ve çok yönlü bir süreçle ilgili olmakla birlikte, terimin ana akım gelişim söylemindeki işbirliğine, daha bireysel bir güç kavramı eşlik etmiştir. Güçlendirme bireysel kapasite, gerçekleşme ve statü ile eşanlamlı hale gelmiştir.7 Başlangıçta, güçlendirme genel olarak yukarıdan aşağıya bir gelişme modeline karşı bir strateji olarak düşünülürken, bugün uluslararası örgütler tarafından sosyal dönüşüm için bir mekanizma olarak değil, statüyü koruyan verimlilik ve üretkenliği artırmanın bir aracı olarak görülmektedir. Güçlendirme tanımları ve farklı derecelerde başarıya sahip belirli kültürel bağlamlarda uygulanmasıyla oldukça çeşitli olabilir. Bireyler arasındaki kritik bilinç düzeyini yükseltmekle meşgul olmasıyla eşitsiz güç ilişkilerini dönüştürmeyi amaçlamaktadır.8 Güçlendirme kavramının tarihçesi ile ilgili genel bilgiler verildikten sonra kavram bundan sonra, popülerleştiği örgütsel alan kapsamında irdelenecektir. 6 View publication stats Şekil 1. Güç Kaynak: Vene Klasen, vd., (2002): 43’ten alınmıştır. 1.2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ALANINDA GÜÇLENDİRME KAVRAMININ GELİŞİM SÜRECİ Personel güçlendirme, insan kaynakları yönetim biliminin tarihsel sürecinde, insan odaklı düşünen araştırmacılar tarafından 7 tanımlamaları yapılmış ve sürekli olarak geliştirilmeye çalışılmıştır. Artan küresel rekabet ve örgütlerdeki inovasyon hareketleri bu kavrama olan ihtiyacı daha da artırmış, kayıtsız kalınamaz duruma getirmiştir. Güçlendirme veya katılımcı karar verme, ne yeni ne de basit bir yönetim kavramıdır. Karmaşık bir yönetim aracı olan çalışanın katılımı konusunda 50 yıldır yapılan çalışmalar, performans, verimlilik ve iş tatmini üzerinde doğru bir şekilde uygulandığında etkili olduğu kanıtlanmıştır.9 Güçlendirme kavramı, işletme biliminde bugün sıkça kullanılmaktadır. Kavram tarihte, Taylorizmin insan öğesini ihmal ettiği dönemden sonra Elton Mayo ve arkadaşları tarafından ileri sürülen İnsan İlişkileri Yaklaşımında açıklanmıştır. Bu yaklaşım genel olarak çalışanın motive olabilmesi ve işini iyi yapabilmesi için “yakın nezaret”e gerek olmadığı anlayışıyla açıklanmıştır. 10 Elton Mayo ve arkadaşlarının yaptığı ve İnsan İlişkileri Okulu olarak adlandırılan bu hareket Taylorizmi eleştirmiş ve yönetime katılan çalışanların moral durumlarının ne olduğundan daha çok, güçlü görev anlayışına sahip olup olmadıklarına odaklanmışlardır. Buna göre çalışanlar kendi kendilerini motive edebilmekte ve yakın denetim olmaksızın iyi bir çalışma gerçekleştirebilmektedirler.11 Elton Mayo’dan sonra McGregor’un Y teorisi ise, insanın sahip olduğu potansiyele göre gerekli ortam koşullarının hazırlanıp geliştirilmesi esasına dayanmaktadır. Teorinin varsayımında, yönetim tarzı danışmacı olarak gösterilmekte, Taylor’un işçilerin tamamen itaat etmesine dayalı sıkı kontrol tarzından ayrılmaktadır. Yönetim tarzı astları geliştirmeyi hedefleyerek bireyin motive olmasını sağlayacak koşulları oluşturmaya yöneliktir. 1940 ve 1950’li yıllarda, çalışanın katılımı ile ilgili yapılan çalışmalar örgütsel davranış biliminde popüler bir konu oldu. Bu konuda yapılan akademik çalışmalar sonucu elde edilen bulgular, 8 çalışanın katılımının sağlanması aracılığıyla iş memnuniyeti ve performansın sağlanacağı konusunda büyük bir potansiyeli ortaya çıkardı.12 1960’ların ortasına gelindiğinde “Katılımcı Yönetim” kavramı ortak karar vermeyi teşvik etmek ve işletmenin karşılaştığı problemleri daha iyi tanımlamak için kullanılmaya başlanmıştır. Daha sonra bu ortak etkileşim ve karar verme tekniklerinden hareketle “Z” tipi yönetim teorisi ortaya atılmıştır. “Z” teorisi güçlendirmeyle benzerlik gösteren birçok unsura sahiptir. Bu unsurlardan bazıları; uzun süreli istihdam, yavaş değerleme ve terfi, uzlaşmacı karar verme, dolaylı kontrol ve güvendir.13 1970’lerde çalışanlar, yönetime katılma haklarını vurgulayan “endüstriyel demokrasi” hareketine daha fazla ilgi duymaya başlamış ve Batı Avrupa ülkelerinin büyük bölümünde bu tür yapılanmalar için teşvikler sağlanmıştır. 1980’lerin sonunda çalışma yöntemlerindeki reformların bir parçası olarak kalite çemberleri, takım brifingi ve kar paylaşımı gibi yönetime katılmayı daha da öne çıkaran yeni katılım türleri geliştirilmiştir.14 Personel güçlendirme kavramının temelini Douglas McGregor’un X ve Y teorisinin oluşturduğu düşünülmektedir. McGregor’un teorisinde belirtilen, kurallarla yönetimin tamamen sağlanamayacağı ve bu yüzden işletmelerin iş düzenlemesiyle çalışanlarını motive edebileceği, çalışanlarının katılım ile daha üretken olacakları, personel güçlendirmenin tanımıyla benzerlik göstermektedir. Daha sonraki yıllarda McGregor’un görüşlerinin devam etmiş olmasına rağmen personel güçlendirme teriminin kullanılması 1980’li yıllarda gerçekleşmiştir.15 Personel güçlendirme bugünkü anlamıyla, 1980’li yılların sonunda ortaya çıkmıştır. Esnek, yenilikçi ve çabuk tepki verebilen örgütlere doğru gidişin hızlandığı bu dönemde, esnek uzmanlaşma, yalın üretim öne çıkmış ve bu gelişmeler bazı kaynaklarda “post-fordizm” olarak tek kavram altında toplanmıştır. Drucker ve Kanter gibi yazarların yoğun bir şekilde vurguladıkları bürokrasinin azaltıl- 9 ması ve hiyerarşinin sona erdirilmesi, merkezileşmeden kopma, kademe azaltma gibi kavramlarla proje bazlı ekiplerin bilgi odaklı örgütlere doğru hareketi güçlendirmenin bugünkü anlamını şekillendiren mihenk taşları sayılmaktadır.16 1980’li yıllarda kavramı ilk kullanan kişilerin 1983’de Harrison ve Block, 1988’de ise House olduğu görülmektedir. Ancak bu kavramın ilk kez kullanıldığı zamanlarda üzerinde anlaşılmış bir tanımı yoktur. Kullanılan tanımlar güçlendirme kavramını çok yüzeysel ifade edebilmiş ve bu kavramın gerçekte ifade ettiği anlama çok az yaklaşabilmiştir. Personel güçlendirme kavramı 1980’lerde kendi anlamını bulmuş ve Block’un çalışmaları ile üne kavuşarak, eskilerle kıyaslandığında övgüye layık yeni bir yönetim biçimi olarak kabul edilmiştir.17 Block’un bu çalışmaları sonucunda, 1986 yılında yazdığı ‘The Empowered Manager” adlı kitap zaten var olan personel güçlendirme kavramının literatürdeki yerini almasını sağlamıştır.18 1980’li yılların sonuna yaklaştıkça personel güçlendirme adeta bir slogan haline gelmiş ve hakkında çok yönlü araştırmalar yapılmaya başlanmıştır. Bandura 1986’da güçlendirmeyi çalışanların fayda yaratabildiklerini hissetmeleri olarak ifade etmiş, 1988’de Conger ve Kanungo ise çalışanların “motivasyon süreçleri” ile tanımlamak gerektiğini ileri sürerek güçlendirmeyi çalışanların gayret-performans beklentilerindeki bir artış olarak tanımlamıştır. Thomas ve Velthouse ise bu yaklaşımı düzeltip, çalışanların motivasyonunu sağlayan parametrelerdeki (örneğin yapılan işin takdir görmesi) değişmelerle geliştirerek tanımlamışlardır.19 Güçlendirmenin gelişim sürecinde buraya kadar anlatılan önemli gelişmelerin yaşandığı dönemler Tablo 1’de görülmektedir. 10