CENTRO DE ESTUDIOS HISTORICOS UNITED STATES COMPANY Contratos, blueprints y guiones de una corporación minera multinacional, 1906-1947 Tesis presentada por Israel García Solares En conformidad con los requisitos establecidos para optar por el grado de Doctor en Historia Directora de tesis: Aurora Gómez Galvarriato Freer Ciudad de México Diciembre de 2018 2 CENTRO DE ESTUDIOS HISTORICOS Aprobado por el Jurado Examinador ______________________________________ PRESIDENTE ______________________________________ PRIMER VOCAL ______________________________________ VOCAL SECRETARIO 3 ÍNDICE AGRADECIMIENTOS .......................................................................................................... 6 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 10 PARTE I. EL CAPITAL ....................................................................................................... 31 Capítulo 1. Las divisiones ................................................................................................. 38 Minería en la Gran Cuenca ............................................................................................ 42 Fronteras al sur y al norte .............................................................................................. 55 Concentración y centralización ..................................................................................... 65 Capítulo 2. La corporación ................................................................................................ 78 El gobierno de la compañía ........................................................................................... 82 Engranes globales: las empresas auxiliares ................................................................... 95 El holding ....................................................................................................................105 PARTE II. EL TRABAJO ..................................................................................................137 Capítulo 3. La corporación como institución total .......................................................... 141 El mundo de la gerencia .............................................................................................. 143 El mundo de los trabajadores ......................................................................................162 Capítulo 4. Organización y conflictos laborales ............................................................. 187 La confrontación, 1907-1923 ......................................................................................189 La consolidación de los sindicatos, 1923-1941 ........................................................... 200 La coordinación y la ruptura, 1941-1947 ....................................................................213 PARTE III. LA TIERRA ....................................................................................................234 Capítulo 5. Construyendo una comunidad global ........................................................... 240 4 Espacio y ciudad corporativa....................................................................................... 242 Socialización corporativa ............................................................................................ 256 Una identidad planificada ............................................................................................ 266 Capítulo 6. La destrucción creativa .................................................................................280 Minerales .....................................................................................................................284 Agua ............................................................................................................................ 299 Aire .............................................................................................................................. 315 CONCLUSIONES ..............................................................................................................333 ANEXO METODOLÓGICO ............................................................................................. 342 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................352 5 A Rodolfo García Barreiro Forma 267 1 800 01 47 Solicitud de empleo, Compañía de Real del Monte y Pachuca Fecha: 6 de enero de 1947 Edad: 18 años Estado civil: Soltero Altura: 162 centímetros Peso: 53 kg Origen: Real del Monte, Hidalgo Dependientes: Madre y tres hermanas menores Trabajo solicitado: Cochero Último empleo: Pepenador en los terreros de la mina Dolores, propiedad de la empresa Apto para trabajar: No Observaciones: Pulmones con principios de silicosis 6 AGRADECIMIENTOS Una tesis de doctorado nunca es un proyecto individual, siempre requiere del trabajo colectivo de un gran número de personas e instituciones. En primer lugar, El Colegio de México me ofreció todo lo necesario para producir esta investigación. La biblioteca, la cafetería y las instalaciones en general son realmente extraordinarias. Las autoridades, administrativos y secretarias del Centro de Estudios Históricos fueron siempre sensibles a las necesidades de la investigación, impulsando a los estudiantes a producir tesis originales. Los seminarios de los doctores Clara Lida, Aurora Gómez Galvarriato, Francisco Zapata, Luis Aboites, Guillermo Zermeño, Juan Pedro Viqueira, Anne Staples y Carlos Marichal hicieron más comprensible un aún confuso encuentro con la historia. Todos ellos se han interesado en mí y en mi trabajo después de las clases y fuera de las aulas, orientándome y apoyándome en distintas etapas de este trayecto. La doctora Clara Lida, me inspiró en muchas ocasiones en el itinerario de los últimos años, en una perfecta combinación entre empujones, censuras y risas. Conocer a mi tutora, la doctora Aurora Gómez Galvarriato, me cambió la vida. Desde el principio se comprometió con la investigación, creyó en ella y en mi capacidad de finalizarla. Combinó una lectura cuidadosa y crítica con un entusiasmo visionario en el tema. Su mentoría me daba confianza incluso en momentos de duda y su creatividad me ayudó a delinear las principales líneas argumentativas. La doctora Susie Shanon Porter hizo de todo para apoyar el proyecto, desde conseguirme un lugar donde dormir en Utah hasta proponerme incluir temas ambientales en el análisis. El doctor Ted Beatty, aunque lo involucré demasiado tarde en el proceso, trabajó con gran ahínco para asegurarse que los resultados de la investigación se explotaran en la dirección correcta. Los tres conspiraron estos cuatro años de todas las maneras posibles para hacer posible, académica y materialmente, estas líneas. Demasiadas personas escucharon versiones más toscas de este trabajo y me ayudaron a reorientar, corregir y explotar la investigación. Los doctores Carlos Marichal, Graciela Márquez, Francisco Zapata y Paolo Riguzzi revisaron el trabajo y me plantearon grandes y difíciles preguntas que no pude contestar por completo. Los miembros del 7 Seminario Permanente de Historia Social comentaron con atención una versión del último capítulo. Los compañeros del Seminario de Historia de América del Norte, Abraham Trejo, Margarita Vázquez, Pedro Espinoza y David Vázquez, comentaron con atención versiones previas. Juliana Álvarez, Tanisha Silva, Brenda Duarte y Brenda Rico me dieron valiosas sugerencias sobre algunos extractos. César Duarte leyó estoicamente todos los adelantos y versiones que le mandé. Erin Castro, Edén Cortez, Patricia Rivera, Alma Ríos y Janet Theiss, además, me ofrecieron un techo en distintos momentos de itinerancia obligada. Las conversaciones con Silvia Gutiérrez fueron de las principales responsables de mantener mi curiosidad alerta y mis pies en la tierra día a día. Esta investigación no existiría de no ser por el trabajo experto e interesado de los archivistas del Archivo Histórico del Agua; del Archivo Histórico de la Compañía de Real del Monte y Pachuca; del Archivo Histórico del Estado de Hidalgo; del Archivo Plutarco Elías Calles y Fernando Torreblanca; del Archivo de la Utah State Historical Society; de los archivos del condado de Salt Lake y del Salt Lake Recorder; así como de las colecciones especiales de las bibliotecas Harold B. Lee, J. Willard Marriot, Elmer E. Rasmuson y Teresa Lozano Long Institute of Latin American Studies. En particular debo agradecer a Belem Oviedo y Aracely Monroy, quienes con mucha dedicación y poca gratificación han defendido la memoria histórica del distrito minero de Pachuca y Real del Monte. Debo gratitud a la Universidad de Utah, a la Universidad Brigham Young, y al Instituto Kellogg de la Universidad de Notre Dame por otorgarme filiación institucional en distintas etapas de la investigación. Debo agradecer al doctor Quetzálcoatl Yedra por permitirme iniciarme como profesor en la Especialización en Historia Económica del Posgrado de Economía de la UNAM los últimos tres años. Fue en ese Posgrado donde surgió el primer interés en las grandes corporaciones. En una extraordinaria clase, el doctor Enrique Semo aseguró, con su característica agudeza, que el monopolio era una forma de anticapitalismo. Sustento material provino de diversas fuentes, la mayoría públicas. El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología me concedió una Beca Nacional para doctorado de octubre de 2013 a julio de 2017 además de una Beca Mixta durante el otoño de 2015, para realizar una estancia en la Universidad de Utah. El Colegio de México me otorgó una beca 8 de agosto de 2017 a diciembre de 2018, para concluir el programa de doctorado. La Asociación Europea de Historia de los Negocios me concedió una beca para asistir a su congreso de 2016. La Secretaría de Relaciones Exteriores me proveyó de una beca para una estancia corta de investigación en la Colección Latinoamericana Nettie Lee Benson, Universidad de Texas en Austin, en septiembre de 2017. La Universidad Brigham Young me honró con el premio Charles Redd en Historia del Oeste Americano en el verano de 2018. Finalmente, la Comisión Fulbright-García Robles me otorgó una beca de investigación para terminar la escritura de la tesis en la Universidad de Notre Dame. Son demasiados quienes apoyaron moralmente a este tesista como para listarlos en estos agradecimientos. A ellas y ellos pido una disculpa por no incluirlos, pero sobre todo, pido perdón por los momentos de desatención, soberbia, mal humor, descuido, desinterés o indiferencia con los que pude haberlos herido estos años. Tomo responsabilidad de ello, pero mucha culpa tuvo la United States Company. 9 Foto 1. Deshielo en Fairbanks, F.E. Co~1940 1990-183-131, Boswell Family Papers, Box 5, Folder 11, Rasmuson Library Archives, UAF Foto 2. Draga y trascabo de F.E. Co. en Cripple Creeek~1930. 1990-183-428, Boswell Family Papers, Box 5, Folder 6, Rasmuson Library Archives, UAF 10 INTRODUCCIÓN 1. El 10 y 11 de abril de 2018 Marck Zuckerberg testificó frente al Congreso y el Senado de Estados Unidos. La comparecencia se presentó apenas un mes después de que un antiguo empleado de Cambridge Analytica revelara que la empresa de análisis de datos de redes sociales había tenido acceso a los perfiles de millones de usuarios de Facebook, cedidos directamente por la corporación. La audiencia del CEO de Facebook se dio en un contexto de cuestionamiento a las prácticas de las empresas de información relacionadas con la privacidad de los usuarios y el control de sus datos. Zuckerberg pasó la prueba con relativa facilidad. Los congresistas no estaban preparados para discutir las implicaciones políticas de los ordenamientos tecnológicos de información de Facebook. La mayoría de ellos, aun teniendo presencia activa en redes sociales, estaban francamente sorprendidos con el modelo de negocios de la compañía, las capacidades de manejo de información y las restricciones de vigilancia a sus usuarios. Más aún, los congresistas de uno de los países más poderosos del mundo parecían completamente indefensos e incapaces de regular las actividades del gigante de las redes sociales. En un juicio similar, un siglo antes, el congreso de Estados Unidos había obligado disuelto a la Standard Oil Company en 34 empresas diferentes, forzando al retiro definitivo de John Davidson Rockefeller de las actividades de sus compañías. Ninguna regulación siguió a las audiencias sobre Facebook, la compañía no despidió a ningún responsable. Aunque desde entonces han admitido perder datos obre 50 millones de usuarios y haber sido uno de los medios para la expansión del genocidio en Myanmar, las empresas de tecnología siguen autorregulándose como respuesta. El episodio concluyó con un mea culpa de Zuckerberg. “Este episodio nos ha herido y claramente ha hecho más difícil para nosotros alcanzar nuestra misión social.1” Este episodio es uno de los pocos momentos en la vida social en el que se cuestiona la misión y objetivos de las corporaciones en la actualidad. A pesar de que grandes corporaciones multinacionales (MNC) controlan más que nunca la vida de muchísimos habitantes en el mundo. La experiencia laboral, alimenticia, económica, de movilidad e incluso erótica de millones de personas se encuentra mediada por MNC’s y, sin embargo, 1 Washington Post, 10 de abril 2018, “Transcript” 11 su funcionamiento interno causa sorpresas sólo esporádicas entre los usuarios. Científicos sociales y humanistas dedican, en lo global, muy poco de su tiempo al estudio de estas organizaciones. La historia corporativa es un nicho relativamente insignificante en la escritura de las grandes historias políticas y económicas nacionales. Las corporaciones se encuentran a nuestro alrededor, pero casi nadie se toma el tiempo de mirarlas. Son inmensas cajas negras que habitamos constantemente. Esta tesis es un intento de romper la caja y observar sus mecanismos internos a través del estudio de caso de la United States Smelting, Refining and Mining Company, frecuentemente llamada por sus contemporáneos United States Company. La elección de esta compañía no tiene nada que ver con mi historia personal. No soy originario de ninguna de las regiones en las que la empresa operó, mi familia nunca estuvo involucrada en la minería y, antes de iniciar la investigación, las industrias extractivas no estaban en mi lista de intereses intelectuales. El objetivo fue hacer un argumento mayor sobre la naturaleza e importancia de las corporaciones sobre las sociedades, más allá de sus orígenes nacionales o de los gobiernos que eligen. En pocas palabras, quería develar a un gigante escondido. El caso de la United States Company es muy ilustrativo del funcionamiento de las grandes MNC’s de la época en América del Norte. La empresa era considerablemente grande. Antes del crash de 1929 la empresa empleaba al menos a 10 mil personas y aún en 1932 la empresa extrajo el 7% del oro, el 7% del plomo y el 13% del zinc producidos en Estados Unidos, además de más del 50% del oro y más del 30% de la plata manufacturada en México, equivalentes al 0.62% del oro y el 13% de la plata extraídos a nivel mundial. Durante el resto de la década, la empresa mantuvo propiedades y subsidiarias en 10 estados de Estados Unidos, Nueva York, Arizona, Colorado, Nevada, California, Idaho, Seattle, Alaska y Utah, y en 9 estados en México, Chihuahua, Guanajuato, Guerrero, Sonora, San Luis Potosí, Oaxaca, Durango, Nuevo León e Hidalgo.2 La empresa es representativa no sólo por sus dimensiones, sino por su relativa mediocridad. La historia empresarial frecuentemente se concentra en grandes empresas que giran en torno a una figura carismática. La búsqueda del empresario schumpeteriano se confunde no pocas veces con el análisis de figuras semi mesiánicas, con grandes proyectos de utopía corporativa, con un ingenio absolutamente fuera de serie o un pragmatismo 2 USSRMCo, Annual Report, 1931-1939. 12 abrumadoramente oscuro. Los Ford, Rockefeller, Zuckerberg, Guggenheim, Edison o Slim inundan las imaginaciones de los historiadores de las empresas y son sus historias son muy divertidas de escribir y leer. No obstante, esas empresas son poco representativas en la mayoría de los sectores de la economía. Grandes firmas gobernadas por una sola voluntad son, sino inexistentes, extremadamente raras y poco duraderas. Las compañías con propiedad distribuida en un gran número de accionistas y en las que administradores e ingenieros colectivamente tuvieron un papel más importante son la verdadera norma. Por cada Ford Motors Company existieron dos General Motors y Chrysler y por cada Asarco hubo tres Anaconda, Phelps Dodge y United States Company. Ya iniciada la investigación descubrí una ventaja más de tomar como ejemplo una gran corporación minera. Extraer metal de la tierra no requiere únicamente romper y transportar rocas, sino que implica la integración de una gran variedad de actividades. La United States Company debía explorar el territorio, extraer minerales de él, destruirlos, procesarlos y manufacturarlos en metales con distintos grados de pureza en distintos productos. Algunos productos eran vendidos como materias primas, pero otros alcanzaban consumidores finales, y la empresa intervenía directamente en los mercados financieros al producir dos metales centrales para el sistema monetario de la época, oro y plata. En pocas palabras, la United States Company ofrece un microcosmos del capitalismo corporativo desde las profundidades de la tierra hasta los mercados de capitales. Grande, típica y compleja, la U.S. Company además ofrece una excepcionalidad: archivos extraordinariamente disponibles. Posterior a la Segunda Guerra Mundial la United States Company experimentó un proceso de desintegración paulatino que concluyó con una bancarrota de la matriz en 1987. Inexistente la empresa, la privacidad de los archivos no es de interés para casi nadie y, a pesar de que en ese proceso se perdieron buena parte de ellos, los documentos disponibles son razonablemente accesibles y distribuidos. Mas aún, se encuentra información interna de cuatro divisiones de la empresa en Alaska, Utah e Hidalgo, y documentos provenientes de las oficinas centrales. En otras palabras, y a diferencia de otras grandes corporaciones del siglo XX, es una ruina que puede visitarse. En los siguientes apartados de esta introducción elaboraré con más detalle los debates en los que se enmarca la tesis: los de historia económica sobre grandes corporaciones y la nueva historia del capitalismo. Finalmente, presentaré el esquema 13 explicativo utilizado para explicar el funcionamiento de los varios niveles de interacción corporativa. 2. ¿Por qué existen las empresas multinacionales? Esta pregunta ha sido largamente estudiada por la historia de las empresas durante un siglo. Ronald Coase fue uno de los pioneros en el análisis de las empresas como estructuras externas y alternativas al mercado como método de organización económica preguntándose sobre su naturaleza, límites y razones de existencia. Coase seguía un hecho común en las discusiones de su época, las diferencias entre la asignación consciente e inconsciente de recursos. En términos de D.H. Robertson, si la división del trabajo hacía de un esfuerzo consciente una ejecución inconsciente, las empresas eran islas de poder consciente dentro de un mar de cooperación inconsciente.3 Coase identificaba una brecha entre la coordinación llevada a cabo en el mercado con la coordinación llevada a cabo al interior de una firma por un empresario o administrador. La necesidad de esta coordinación explícita y voluntaria aparecía, de acuerdo con Coase, a costos generados por el uso del sistema de precios, a los que llamó costos de transacción.4 El concepto de los costos de transacción tomó gran importancia en la década de 1980, gracias a los trabajos de Oliver Williamson y Douglas North en la década de 1970. La formulación les valió a los tres, Coase, North y Williamson, un lugar entre los ganadores del premio Nobel de Economía. 3 4 ROBERTSON, Control of Industry, pp. 23-25, 91 COASE, “Nature of the firm” 14 Foto 3. Vista panorámica del sistema de Patio en Pachuca, 1850-1900. Box 1, Disk 5, Mexican Glass Images, Collection 60, #MX05-0306, Tulane University Digital Library Foto 4. Vista de la planta de Loreto y la ciudad de Pachuca, 1936 Fuente: AMLP, Caja 14, expediente 15. Sostengo que tanto el análisis de Williamson como el de North ignoran la problemática central planteada por Coase sobre las empresas: ¿por qué existen? Williamson 15 movió el centro de atención de la empresa a la transacción, reduciendo el problema a uno de equilibrio continuo. No obstante, las curvas que observa entre un mercado, inexistente, y los costos de su ingreso, internos a la empresa, no sólo compara dos sistemas de información esencialmente diferentes, el mercado y el cálculo empresarial, sino que supone la existencia del ente que debería explicar: la empresa. La versión de North, mucho más limitada, deja por completo de lado a las organizaciones como problema y, naturalmente, centra su atención en el mercado. En su propia versión del excepcionalismo estadounidense, North sostiene que las instituciones de los países subdesarrollados son incapaces de minimizar los costos de transacción, lo que previene la existencia de organizaciones que participen en el mercado. Para North, los costos de transacción imposibilitan la organización económica en vez de definir sus límites.5 La mayor parte de los estudios sobre empresas en México se encuentran altamente influenciados por este esquema. En un trabajo seminal de historia de empresas en México, Carlos Marichal sostiene que la llegada tardía de grandes empresas y bancos a México era resultado de altos costos de transacción, enumerados como costos de información y riesgo.6 En esa perspectiva, los altos costos de transacción implican no sólo la inexistencia de mercados para determinados procesos, como en el planteamiento de Coase, sino también la inexistencia de empresas que internalicen los procesos. El mercado y su alternativa, la empresa, son así anulados por la misma razón. Este giro en la pregunta coasiana deriva de una contradicción fundamental: las grandes corporaciones surgen regularmente en países con instituciones capitalistas consideradas eficientes y, aún más, en sectores de punta. En contraste, modelos más cercanos a la libre competencia pueden ser encontrados en economías y sectores relativamente simples, compuestos por pequeños productores con bajo acceso al capital. Ignorar el papel de la organización y ubicar a los costos de transacción como fricciones derivados del pasado permite asignarlos, de manera más o menos arbitraria, hacia variedades del capitalismo no occidentales. Existe una solución mucho más simple a esta 5 “The gains from trade can only be realized by the establishment of contracts between principals or principals and agents which form the institutional framework of a political/economic system. Therefore, without some form of political order, organized trade cannot develop. In effect, transaction costs are so high that they preclude economic organization.” NORTH, “Transaction Costs”, p. 11 6 “La teoría de los costos de transacción nos sugiere que si los costos de información y los riesgos son muy altos es difícil crear mercados fluidos e integrados y promover organizaciones altamente eficientes.” 16 contradicción que siguió la historia empresarial a partir de los trabajos de Alfred Chandler: la planeación, y no el mercado, es la manera más eficiente de asignar recursos escasos. Chandler identificó la oposición entre mercado y organización y reveló como la jerarquía y la organización eran altamente eficientes en los nuevos sectores estratégicos de la economía estadounidense, las empresas de comunicaciones, transportes, mercadeo y las grandes corporaciones industriales. La sustitución del mercado por una estructura jerárquica como asignadora de recursos en la economía implicó el surgimiento de una clase en particular, los administradores, quienes tomaban las principales decisiones de producción y distribución en la economía.7 Esta mano visible era, además, el medio de hacer más eficientes actividades económicas a gran escala. Las grandes corporaciones en el último siglo no sólo han concentrado crecientemente el poder en determinadas esferas, sino que han sido una de las organizaciones transnacionales más importantes. Los estudios de empresas multidivisionales en Chandler derivaron en sendos estudios sobre corporaciones multinacionales (MNC), teniendo como pregunta principal el por qué una corporación se vuelve transnacional.8 En el modelo Ecléctico OLI (Ownership-Location-Internalisation) desarrollado por John Dunning, las compañías encuentran ventajas en ser multinacionales sea por acceso de propiedad a determinados activos; por ventajas al ubicarse en lugares particulares, sea por la combinación de productos intermedios transferibles o por la inmovilidad de ciertos factores; o por la internalización, sea por riesgo o incertidumbre.9 Mira Wilkins, por otra parte, realizó importantes contribuciones respecto a la evolución de las empresas multinacionales y de sus formas de actuación. Encontró como, mientras la internacionalización de empresas británicas se llevó a cabo fundamentalmente separando propiedad en un lugar con operaciones en otro, el modelo norteamericano de multinacionalización implicó la existencia de subsidiarias operantes en diversos puntos del globo. Para Wilkins, las pequeñas firmas locales en mercados competitivos en Estados Unidos crecieron de manera progresiva y evolutiva, endógena y acumulativa hacia grandes MARICHAL, “Avances recientes”, p. 28 7 CHANDLER; Visible Hand 8 En casi todos los estudios modernos, los términos multinacional y transnacional se usan de manera indistinta. 9 DUNNING,” The eclectic paradigm” 17 corporaciones multinacionales oligopólicas durante el resto del siglo.10 A partir de la década de 1980, la caída de algunas grandes corporaciones multinacionales obligó a establecer matices al modelo chandleriano de jerarquía sobre mercado. Los trabajos de Geoffrey Jones apuntaron en ese sentido, registrando los distintos reveses que la inversión extranjera directa (IED), tuvo como motor de la economía a nivel mundial durante el siglo.11 Asimismo, sus investigaciones han puesto énfasis en las diferencias nacionales de las empresas multinacionales, es decir, como influye la localidad en la que reside una empresa matriz en los ritmos y estructuras de una corporación multinacional.12 Naomi Lamoreaux, Daniel M.G. Raff y Peter Temin en 2002 intentaron reformular el problema entre Chandler y Coase. Admitiendo en el centro de la discusión sobre costos de transacción la existencia de empresas, identificaron una solución intermedia entre el mercado y la jerarquía, las relaciones de mercado de largo plazo. Utilizando como marco el modelo de Williamson y North, consideraron que los cambios en el ambiente de las transacciones determinaban el uso de uno u otro mecanismo.13 El artículo agregó al modelo chandleriano un punto medio entre la jerarquía y el mercado, lo que permite explicar el uso de pequeñas compañías proveedoras por grandes firmas multinacionales. No obstante, en los últimos años los propios ejemplos de Lamoreaux han parecido reafirmar la preeminencia de la mano visible sobre la invisible formulada por Chandler. Mientras Lamoreaux observaba como las empresas automotrices desintegraban su cadena productiva en varios módulos de pequeños proveedores, Fiat compraba Chrysler y General Motors se transformaba en una de las empresas financieras más grandes del mundo. Lamoreaux describió como las grandes tiendas departamentales integradas, como Sears, tuvieron problemas al no poder ofrecer grandes variedades de productos a los consumidores. Estas deseconomías, observaba, las hacía perder mercado contra pequeños distribuidores con modelos no integrados, como el de un pequeño sitio de internet de venta de libros: Amazon. En 2005, Chandler amplió, muy razonablemente, su modelo explicativo. Para entonces, consideraba que la historia de las corporaciones no era sólo una de organización económica, sino la de un leviatán complejo, multidimensional, WILKINS, “Free-Standing Company”; WILKINS, Maturing of multinationals, pp. 3-32, 411-442 JONES, Multinationals and global capitalism, pp. 16-42 12 JONES, “Nationality and multinationality” 13 LAMOREAUX, “Beyond markets” 10 11 18 con tendencias contradictorias y potencialmente omnipresente.14 Esta tesis pretende tomar esa última aseveración de Chandler. Analizaremos como estos espacios fuera del mercado, descritos hace un siglo por Coase, son espacios ecológicos fuera del territorio y espacios políticos fuera de los estados. Estos leviatanes corporativos se encuentran normalmente escondidos y, en el caso de las compañías mineras, bajo tierra. La tesis analizará diversos niveles en los que existen, sobrepuestos y entrelazados, y sus capacidades de coordinación bajo la superficie. 3. Durante los últimos años, la historia del capitalismo ha tomado por asalto el mercado de historia en Estados Unidos. Hasta hace muy poco, y notables excepciones como Chandler, pocos académicos utilizaban el término, asociado fuera con tendencias comunistas o, posteriormente, con visiones triunfalistas sobre el fin de la historia. Esta tendencia ha cambiado en la última década. Cada vez más, diversos estudios integran historia social, del trabajo y ambiental bajo el marco de la narrativa del capitalismo. La historia del capitalismo ha permitido, para estos trabajos, integrar la fragmentación de las historias identitarias que habían poblado el espacio intelectual anterior, permitiendo analizar la interseccionalidad entre raza, clase y género en distintos espacios. Tal es el caso de los análisis de Aviva Chomsky, quien observa cómo las relaciones de centro y periferia se operan en una conexión global de trabajadores que luchan en términos locales pero se encuentran subsumidos en lógicas globales de explotación, generando subdesarrollo y desarrollo, desindustrialización y migración.15 La autora sostiene que las migraciones y la movilidad del capital son utilizadas por los capitalistas para evitar absorber los costos de reproducción de la fuerza de trabajo, estableciendo ciclos complementarios de inmigración de mano de obra más barata y de desindustrialización de zonas con un alto costo de la mano de obra. Demuestra como las empresas textiles de Nueva Inglaterra deslocalizaron operaciones a Medellín, al mismo tiempo que migrantes colombianas en Nueva Inglaterra servían como válvula de escape para los altos costos de la mano de obra en servicios poco “The New Global History perspective compels us to recognize that the MNCs are not mere economic entities but part of a complex interplay of factors. The economic is not the whole of globalization, though some commentators seem to imply that it is.” CHANDLER, Leviathans, p. 4 15 CHOMSKY, “Labor History as World History” 14 19 calificados.16 Las nuevas historias del capitalismo la han redefinido como una multidimensional, no solamente restricta a lo económico. Esto no ha implicado, en lo absoluto, la politización de la historia económica. La historia neoinstitucional frecuentemente explicó procesos económicos a través de procesos políticos de diseño institucional. En contraste, la nueva historia del capitalismo analiza los procesos políticos realizados por organizaciones económicas y las transformaciones en la política local que estas entrañan. El trabajo de Jefferson Cowie sobre el movimiento de las operaciones de RCA de New Jersey a Indiana, Tennessee y Chihuahua muestra como las decisiones estratégicas tomadas por los administradores de las corporaciones transformaron los contextos específicos laborales de diversos espacios. En el entrecruzamiento de las migraciones del trabajo y el capital, la mayor movilidad del capital con respecto a la fuerza de trabajo determinó la migración de las unidades productivas de la compañía, modificando en el tiempo la estructura de la división del trabajo en las distintas regiones donde operó, además de moldear los procesos políticos de organización del trabajo y de construcción urbana en las diferentes localidades.17 El estudio de Aurora Gómez Galvarriato sobre el valle de Orizaba entrecruza la historia de las compañías con la historia de sus actores, empresarios barcelonettes y obreros mexicanos. La revolución en la industria se combinó con la revolución mexicana, alterando una a la otra los procesos locales. La autora muestra como experiencia política de los trabajadores textiles del valle sólo tenía sentido a partir de su realidad material, el crecimiento de las empresas capitalistas industriales en la zona.18 La historia del capitalismo cruzada con la historia ambiental ha permitido, también, politizar distintas decisiones estratégicas de las compañías, como creadas en un entorno social, pero dando forma a organizaciones políticas locales. El ahora clásico libro de William Cronon, Natures Metropolis, veía como el crecimiento de las empresas corporativas en Chicago determinó las políticas urbanas, ambientales y el movimiento de materiales en el gran oeste norteamericano.19 El trabajo de Bartow J. Elmore, Citizen Coke, analiza como las necesidades de insumos de Coca Cola moldearon las relaciones ecológicas 16 CHOMSKY, Linked Labor Histories COWIE, Capital moves 18 GÓMEZ-GALVARRIATO, Industry and revolution. 19 CRONON, Nature’s Metropolis. 17 20 de grandes territorios en Estados Unidos y a nivel mundial. Desde el diseño de los sistemas de aguas a nivel local hasta la política de drogas entre Estados Unidos y Perú respecto a la hoja de coca, la cadena productiva del gigante de bebidas azucaradas afectó a instituciones políticas de diverso orden a nivel mundial.20 El libro de Andrew Needham, Power Lines, observa como la interacción de grandes intereses corporativos en la electricidad, manufactura y desarrollo inmobiliario alteró los sistemas políticos locales, urbanos en Phoenix, mineros en la Gran Cuenca e indígenas en la Nación Navajo.21 Estos desarrollos en la historia del capitalismo han permitido integrar de manera coherente una gran diversidad de procesos sociales, políticos y ambientales en un marco de desarrollo económico. Esta nueva integración ha cuestionado no sólo las fronteras entre disciplinas de la historia, laboral, económica, política y ambiental, sino la frontera en sí. Es lugar común mencionar la obsesión nacionalista de la mayor parte de los estudios en ciencias sociales y humanidades, pero más común es naturalizar la existencia de la nación, la identidad étnica y la frontera como factores explicativos de procesos sociales. Es lo que Andreas Wimmer y Nina Gleick Schiller definieron como nacionalismo metodológico, el supuesto de que el mundo se divide en unidades discretas y autónomas, los estados nación, las cuales son el objeto central de análisis en las ciencias sociales.22 Los estudios de minería en general tienden a borrar dichos límites. La naturaleza global de las industrias mineras, tanto en términos del destino de sus productos como del origen del capital y del trabajo que operan en ellas, ha determinado que una buena parte de los estudios sobre ellas deban de incluir un análisis de los intercambios globales en varios niveles. En términos comunitarios, estudios como sobre las explotaciones mineras del oeste norteamericano han encontrado cómo las categorías de pertenencia nacional y étnica entre los trabajadores y la definición de la nacionalidad de una comunidad eran móviles. Katherine Benton-Cohen ilustra, mediante una serie de conflictos en Tres Alamos Arizona durante del siglo XIX, cómo el movimiento de las fronteras entre colonos blancos, habitantes hispano-mexicanos y comunidades apaches de la primera mitad del siglo se vio complejizado con el descubrimiento de minerales de plata y cobre.23 El estudio de Mónica 20 ELMORE, Citizen Coke NEEDHAM, Power Lines 22 WIMMER, “Methodological nationalism” 23 BENTON-COHEN, Borderline Americans 21 21 Perales sobre Smeltertown muestra cómo el proceso de trabajo de la fundición minera no sólo fabricaba concentrados de cobre y plomo, sino que también determinó la manufactura de un espacio de frontera y de identidades nacionales cruzadas en el oeste de Texas.24 En esta misma tónica se ubican dos estudios que son de gran interés para esta tesis: los trabajos de Ángela Vergara y Janet L. Finn sobre otros dos gigantes de los metales en América, Anaconda y Kennecott. La investigación de Ángela Vergara sobre los obreros de Potrerillos y El Salvador muestra como las relaciones entabladas en un complejo minero industrial relativamente aislado fueron determinantes en las relaciones entre compañías, estados y trabajadores a nivel internacional durante la Guerra Fría.25 El estudio de Janet L. Finn sobre la operación de la Anaconda Copper Company en Butte y Chuquicamata rastrea cómo la historia común e interrelacionada de ambas comunidades, su carácter de extraños íntimos. La autora muestra cómo las historias se diferenciaban al mismo tiempo, o precisamente, por su interrelación. Esto se contrapone a la idea de la corporación como un monolito, pero también a la simple divergencia. El paso de la corporación y el retiro de la compañía dejaron no sólo estructuras productivas e historias similares, sino memorias mutuas sobre la interrelación entre la vida de sus comunidades.26 Esta tesis pretende enmarcarse en este tipo de historia del capitalismo en la región. no pretende hacer una comparación exhaustiva de los mundos mineros entre ambos países, ni de los marcos institucionales diferenciados en las localidades, ni realizar una relación de las negociaciones de la compañía con los políticos nacionales. El eje de análisis de la dinámica de la corporación no son los cambios de su ambiente institucional, sino los cambios que ella representó, movimientos políticos, económicos, sociales y ambientales. En la memoria escrita y oral de las localidades donde operó, la United States Company tiene un lugar mucho más importante que los grandes procesos políticos que pasaron los países en la época, dos Guerras Mundiales, una Revolución, un New Deal. Muchos de estos cambios se experimentaron a partir de los efectos que tuvieron en la corporación. Con esto no se quiere decir, en lo absoluto, que la compañía rigió unilateralmente los destinos de las localidades. Dentro de la caja negra de la empresa había ingenieros, administrativos, empleados, trabajadores y campesinos, los cuales se encontraron en negociación y disputa 24 PERALES, Smeltertown VERGARA, Copper Workers 26 FINN, “Intimate Strangers”; FINN, “Tracing the veins” 25 22 permanente sobre la distribución de beneficios, perjuicios, autoridad y control realizada por la corporación. 4. ¿Cómo funciona, pues, una corporación? En esta introducción hemos hecho una relación de muchas cosas que la tesis no será. Hemos establecido que los ejes explicativos no son supuestas fricciones al mercado en economías no desarrolladas, ni una historia política de las negociaciones del capital con los Estados nacionales en Norteamérica. La historia de la corporación, sostenemos, es una definida sobre todo por las acciones de sus agentes internos, los cuales tomaban decisiones para mantener su supervivencia mutua. La característica fundacional que unía a todos estos actores era el trabajo que realizaban en la corporación. En los siguientes renglones se expresará sucintamente el modelo de interacción a través del trabajo con el que se explican la historia común de la corporación. Las organizaciones productivas enfrentan un ambiente externo cambiante, variable e incierto, por lo cual deben de cambiar su diseño continuamente interpretando una variedad de señales y ajustando su conducta en consecuencia. Las empresas como organizaciones traducen datos complejos del ambiente en un flujo de productos más o menos predecible, es decir, transforman la información externa y desordenada en planes ordenados y adaptables. Esta traducción pasa por lo que Coase denominó decisiones extraeconómicas, es decir el establecimiento del tamaño de organización de la firma.27 La definición de los límites de la empresa implica una división consciente y coordinada del trabajo, entre un gran número de individuos con fines propios.28 Esta distribución en la corporación capitalista tiene tres elementos fundamentales: una autoridad, un subordinado y un outsider.29 Al interior de la firma, se opera un sistema basado en la autoridad, opuesto radicalmente a la anarquía del mercado.30 Este despotismo fabril, requiere la definición de un elementos externos a la firma, sobre los cuales la autoridad interna no tiene mando explícito, ni los subordinados deben obediencia directa. De cualquier forma, estos outsiders tienen un rol dentro del COASE, “Nature of the firm” “A diferencia de la raza, el género o el sexo, el trabajo es intrínseca e infinitamente un objeto del interés, es decir, no un signo o una práctica o un instinto, sino una acción encaminada a producir cosas útiles, algo consciente, aprendido, serio, intencional (…).” WOMACK, Posición estratégica, p. 34 29 Esta división en tres está basada en la diferenciación entre internos, custodios y outsiders de Erwin Goffman respecto a las instituciones totales. GOFFMAN, Asylums 30 MARX, El Capital, pp. 409-449 27 28 23 funcionamiento de la corporación, el de la alteridad o de la marginalidad.31 Los ejercicios intencionales de la corporación y de los actores que la componían se plasmaron en dos instrumentos fundamentales: contratos y blueprints (cianotipos). La corporación, por una parte, estaba conformada por una multiplicidad de contratos, entre individuos y organizaciones, de distinto tipo, laborales, comerciales, de propiedad, etc. Los contratos mediaban la relación de la corporación, como organización, con todo lo que era externo a ella, los individuos que la conformaban, el estado, los competidores. En pocas palabras, los contratos aparecían como los límites explícitos de la compañía con su entorno y, como cualquier frontera, se definía y redefinía. El funcionamiento de la corporación y su coherencia interna dependían en buena medida de la capacidad de esta membrana de absorber o expulsar funciones necesarias para la compañía. Esta estructura contractual, aunque se encuentra afectada por el entorno, no debe confundirse con los marcos legales regulatorios. Como se verá, estos marcos legales, diferentes a ambos lados de la frontera y en profundos cambios durante el periodo estudiado, afectaban sólo en el largo plazo, y después de un proceso de negociación entre los actores, las características estructurales de los limites de la compañía. Los blueprints son representaciones esquemáticas de una gran variedad de ordenamientos tecnológicos de la empresa. En ellos se plasmaban una variedad de planos, diagramas de flujo, diseños de ingeniería, proyecciones y mapas topográficos, entre otros, que representaban un sistema planificado de interacciones. En esta tesis usaré el término blueprints para referirme a todo aquello que estas autoridades de la corporación buscaban planificar de la empresa. El funcionamiento de la corporación requería la coordinación de cada uno de los sistemas representados en los blueprints. Además de tener en común el fondo azul marino, todas estas representaciones codificaban no sólo ordenamientos de objetos sino guiones de sujetos. Los blueprints, como un segundo ejercicio intencional de la compañía, marcaban el funcionamiento de la corporación al interior, con todo y todos los que participaban en ella. Creaban una visión de la totalidad y del futuro camino de la corporación en la mente de ingenieros, administradores y técnicos en general. La organización efectiva de la producción y la propiedad de los medios de producción 31 En términos de Goffman, tanto las funciones de dirección como la construcción del escenario, espectadores y bambalinas implican relaciones diferenciadas de información y jerarquía para los individuos. GOFFMAN, Representation of self 24 determinaban la reducción de la totalidad compleja de sistemas a principios internos simples: la reproducción de la compañía y la acumulación de capital. Los planes que asignaban fines a la producción permitían la coordinación de planos diversos mediante su instrumentalización, y esa instrumentalización mediante el ejercicio de poder efectivo. Ese todo complejo prefigurado y en transformación, la maraña de relaciones entre planos y actores, entre diseño e interpretación, se trata de un orden desigual, de una configuración compleja inequitativa. Finalmente, los actores del proceso productivo dentro de la United States Company interpretaban a los contratos y planos y los traducían en una serie de guiones de interacción entre ellos. La forma que adoptaban estos guiones no explícitos, estos textos escondidos, dependía de las características de sus actores, identidad, organización y fuerza relativa. La modificación de estos guiones de interacción, por otra parte, podía representar la alteración de las reglas explícitas de la corporación tanto en su funcionamiento interno, en los blueprints de la empresa, como en sus relaciones externas, al modificar los contratos de la compañía. La interacción entre contratos, blueprints y guiones formaba una dialéctica entre negociación, planificación y ejecución entre una multiplicidad de actores, espacios e intereses participantes en la organización de la corporación. 25 Diagrama 1. El Sistema de la corporación El diagrama 1 es una representación esquemática de las interacciones en la corporación. Los muñecos de palo representan a los tres actores fundamentales: las autoridades, los subordinados y los outsiders. La línea rectangular gruesa ilustra a los contratos de la corporación, como la membrana que limita las interacciones con el exterior. Los elementos fuera de la empresa, que pueden ser políticos, proveedores, consumidores o los empleados al establecer una relación contractual, conducen relaciones voluntarias y direccionadas a la empresa, o pueden ser afectados de manera directa por ella. Al interior existen dos medios de relacionarse. En primer lugar, las líneas continuas dobles, son los blueprints de la compañía, las relaciones planificadas diseñadas por las autoridades de la empresa. Estas, a su vez, deben de interactuar con la estructura contractual de la compañía. Finalmente, las líneas punteadas irregulares muestran los guiones de interacción, como contingentes e independientes del sistema de autoridad y de la propia estructura de contratos de la compañía. La arqueología de estos distintos niveles de coordinación y transmisión de información es un proceso de ingeniería inversa. Estos tres instrumentos, contratos, 26 blueprints y guiones, remiten a documentos reales del archivo, contratos, blueprints, proyecciones, reportes, cartas, testimonios, entrevistas, mensajes, etc., realmente intercambiados por los actores que nos interesan. Los definimos siempre en plural en tanto que la corporación nunca funcionó como un ente perfectamente coherente. Los blueprints, contratos y guiones interpretados a su interior era el reflejo de la pluralidad de actores y de sus propios intereses. Las intenciones, acciones y proyectos de los sujetos de la corporación se superponían estructuradamente, pero nunca unívocamente. Estos tres niveles nos ayudarán a combinar el análisis dinámico de la corporación con sus características estructurales. Ninguno de estos planos superpuestos e interactivos dominaba permanentemente sobre los otros y dependía siempre de la capacidad de los actores para imponer sus propias formas de interacción. No obstante, diferenciarlos analíticamente permite distinguir entre la estructura legal de la compañía y sus estrategias y diseños jerárquicos, y entre estos dos con la aplicación directa. Los guiones, al ser contingentes, podían cambiar de un día a otro por la volición de los actores, pero, normalmente, se encontraban altamente determinados por los niveles de planificación y contratación. Los blueprints eran planes de largo y mediano plazo de la empresa que se basaban en los pilares de contratación. Finalmente, y como veremos, los cambios en la estructura contractual de la empresa normalmente eran los últimos en cambiar, resultado de cambios en los otros dos niveles o de rupturas creadas por eventos. 27 Foto 5. Castle Valley Coal Company, 1911. Mss C 275 #11934, Shipler Commercial Photographers Collection; Utah State Historical Society Foto 6. Fundidora Midvale ~1930. Mss_C-746_#6 [HAER_UT-67-6], Utah State Archives 28 5. Esta investigación es la historia de cómo la corporación multinacional alteró los guiones de interacción productiva en distintos lugares y, con ellos, transformó a los actores que los interpretaban y fue alterada por esos mismos actores. El objetivo de la tesis es mostrar el funcionamiento de la corporación minera como un espacio y un organismo trasnacional diferente a los sistemas sociales de interacción nacionales y regionales. Con ese objetivo nos enfocaremos en tres zonas de la producción minera de la compañía: las minas de cobre, plomo y carbón en Utah, las minas de oro y plata en Pachuca y Real del Monte y las dragas de placeres de oro en Alaska. El marco temporal se ubica en la aparición y consolidación de la corporación multinacional, de 1906 a 1947. La elección de dichos espacios responde a, por una parte, haber operado simultáneamente en la fase trasnacional de la compañía y, por la otra, al ser las tres principales fuentes de ingreso de la corporación en la época. Las fuentes principales para la elaboración de esta tesis se tratan de archivos internos de la compañía. Para el caso mexicano, la compañía de Real del Monte y Pachuca se mantiene en operación y, ante la privatización de la compañía en la década de 1980, una asociación civil, el Archivo Histórico y Museo de Minería de Real del Monte y Pachuca, se hizo cargo del rescate, catalogación y administración de los archivos históricos que se extienden hasta la empresa de Romero de Terreros en el siglo XVIII. Para el caso estadounidense, tanto en Utah como en Alaska, no existe o no se encuentra accesible el archivo central de la compañía. Las compañías que en la década de 1960 se quedaron con las instalaciones de la corporación, una vez abandonada la producción en ambas regiones, quebraron en la década de 1990 y desde entonces el archivo central de Utah no ha podido ser localizado mientras que en Alaska éste pasó a ser parte de una colección privada inaccesible al público. No obstante, en ambos casos se tiene acceso a una amplia gama de documentos internos de la compañía debido a que varios ingenieros y administradores que trabajaron en ella los incluyeron en sus archivos personales, los cuales donaron a cuatro universidades, la University of Utah, la Brigham Young University, la University of Texas Austin y la University of Alaska Fairbanks. Adicionalmente, parte de los archivos de la subsidiaria del carbón en Utah pasaron a manos del Utah State Archive cuando desapareció el company town de Hiawatha.32 32 Como ejemplo de esta huella documental de la corporación global, para la reconstrucción de los reportes anuales generales de la compañía se requirieron las colecciones encontradas en Provo, Fairbanks y Pachuca. 29 Estos tres espacios los analizaremos en los tres niveles de planificación corporativa que mencionamos anteriormente, con respecto al capital, al trabajo y a la tierra, con el fin de tener una imagen global de la corporación. En primer lugar, analizaremos la constitución de la compañía como una empresa capitalista y de la corporación industrial como una unidad productiva coherente. El primer capítulo analizará la evolución de unidades heterogéneas en una estructura común, y el flujo de capital que permitió la corporación como empresa global. El segundo capítulo analizará las características del funcionamiento de la corporación como coordinadora de unidades productivas en espacios diferentes. En segundo lugar, analizaremos el funcionamiento de la empresa como un trabajo subjetivo, realizado por sujetos individual y colectivamente. El capítulo 3 expondrá los entrecruzamientos entre planos étnicos, demográficos y culturales de los distintos grupos de trabajadores en la corporación en sus diferentes divisiones, resaltando las modificaciones que la planificación realizó en dichos planos y como dicha planificación se encontró afectada por ellos. El cuarto capítulo narrará las modificaciones en la planificación de la compañía respecto al trabajo organizado y de las organizaciones obreras con la compañía en los diferentes contextos. En particular, nos interesa comparar el tipo de trabajo organizado, sus formas de movilización y sus sistemas organizacionales en los distintos espacios en los que intervino la compañía. En tercer lugar, estudiaremos el sistema espacial de la compañía, su carácter de trabajo organizado en el territorio. El capítulo quinto analizará narrará la administración de las relaciones de la corporación con las comunidades circundantes, sus relaciones urbanas, sociales e ideológicas de lo local hacia lo transnacional de la empresa. El sexto y último capítulo analizará las vías de crecimiento de las propiedades de la compañía en las minas, como medio de concentración productiva, y su trasposición conflictiva con los derechos de propiedad de los pequeños mineros y agricultores de las distintas zonas. Finalmente se darán conclusiones generales. Como se observa, esta organización es temática. Dentro de las muchas opciones para narrar esta historia, me parece que así, fragmentada y superpuesta, es la mejor forma de replicar el funcionamiento real de la compañía. Las historias en torno a la corporación no siempre parecen ligadas directamente a ellas, muchas veces su temporalidad y dinámicas tienen lógica propia, pero siempre se engranan con el resto de la historia. La corporación 30 era una serie de fragmentos que, con o a pesar de la conciencia de sus integrantes, se articulaba veladamente. Era, pues, un leviatán bajo tierra. 31 “Y siendo la vida un movimiento de miembros cuya iniciación se halla en alguna parte principal de los mismo ¿por qué no podríamos decir que todos los autómatas (artefactos que se mueven a sí mismos por medio de resortes y ruedas como lo hace un reloj) tienen una vida artificial? ¿Qué es en realidad el corazón sino un resorte; y los nervios qué son sino diversas fibras; y las articulaciones sino varias ruedes que dan movimiento al cuerpo entero tal como el Artífice se lo propuso?” Thomas Hobbes, Leviatán, 1651 PARTE I. EL CAPITAL 32 ¿Qué es en primera instancia una corporación? ¿Cuál es su razón de ser? Desde finales del siglo XIX, diversos teóricos sociales se preguntaron sobre la naturaleza y los límites de la corporación capitalista. Siendo crecientemente la unidad básica de desarrollo del capitalismo industrial, la corporación apareció, para muchos, como un peligro o como la negación del propio capitalismo y se identificaron al menos tres dimensiones en las que transformaba el sistema de relaciones económicas. En primer lugar, la gran corporación alteraba las relaciones tradicionales de propiedad entre el capitalista y la empresa. Para Karl Marx, la concentración de los medios de producción en las sociedades anónimas implicaba la aparición de empresas sociales (públicas) en oposición a las empresas privadas. Para Adolf Berle y Gardiner Means, más de cincuenta años después, la corporación seguía siendo una extensión del sistema de la fábrica, que había concentrado a un gran número de trabajadores bajo una administración común, hacia la empresa, concentrando la riqueza de un sinnúmero de individuos bajo un control central. Para ellos, la corporación había destruido la unidad de la propiedad, separando la propiedad nominal de sus poderes, mientras que, para Marx, la sociedad anónima implicaba la supresión del capital como propiedad privada dentro del régimen capitalista de producción, en tanto que la propiedad se socializaba en un gran número de accionistas y se separaba la propiedad de su usufructo.33 En segundo lugar, la corporación aparecía como la destrucción de la competencia. La empresa era, para Ronald Coase, una gran incógnita en el seno del sistema económico capitalista: la unidad central de la economía de mercado no tenía como mecanismo de coordinación interno el sistema de precios.34 En la época de las grandes fusiones y conglomerados, la corporación parecía alterar el orden de la competencia. La reducción de oferentes y la creciente integración vertical implicaba que los precios dejaban de ser el mecanismo de concordancia entre oferta y demanda.35 Para Paul Sweezy y Paul Baran, la corporación era la unidad básica del capitalismo monopolista, el resultado de la profundización de un proceso de concentración y centralización de capital que eliminaba gradualmente la competencia.36 33 MARX; El Capital, III, p. 415; BERLE, Modern Corporation, pp. 5-7 COASE, “Nature of the firm” 35 BERLE, Modern Corporation, pp. 18-46 36 SWEEZY, “Notes on the theory of imperialism”; SUWANDI, “Multinational corporations” 34 33 Finalmente, la identidad de la sociedad anónima rompía los parámetros legales de los contratos en la sociedad de productores privados. En el siglo XIX en Norteamérica comenzaron a registrarse sociedades con responsabilidad limitada para realizar negocios públicos, creando nuevas entidades sociales difíciles de definir y a las cuales parecía difícil controlar. Después de que las corporaciones de responsabilidad limitada se hicieran legales en Estados Unidos a nivel estatal, la Suprema Corte, en Santa Clara County vs Southern Pacific Railway Co, 118 US 394 (1886), estableció que las corporaciones eran personas con derechos ciudadanos ante la ley.37 El Estado buscó, por otro lado, controlar crecientemente reconocidos con responsabilidad limitada para evitar que la identidad absorbiera a la diversidad. La Anti-Trust Sherman Act veía a las corporaciones como potenciales medios de conspiración contra el bien común y a las cuales había que regular.38 En México, las sociedades anónimas comenzaron su operación de manera simultánea a estas regulaciones norteamericanas. En el Código de Comercio de 1889 se otorgaban amplias libertades para la constitución de sociedades anónimas, pudiendo constituirse éstas con cinco socios y para las cuales no era necesaria la publicidad de sus balances, aunque regulando varias de sus formas de gobierno interno.39 En todo caso, las preguntas principales sobre la incorporación de sociedades anónimas tenían que ver con la identidad de la corporación, las reglas de interacción entre los individuos que la componían y sus responsabilidades con el resto del público. ¿Qué clase de persona era una corporación? ¿Cómo debían de organizarse? ¿Cómo debían de interactuar en la sociedad? Estas tres dimensiones de la transformación que implicaba el modelo corporativo sobre el capitalismo tenían que ver con la transformación de las relaciones contractuales establecidas en el mercado. Para Marx, la ganancia derivada de la producción era percibida por el accionista como un interés sobre la propiedad del capital o, en última instancia, como remuneración relativa a la propiedad de los medios de producción por fuera de su relación social de producción. Por su parte, el capitalista realmente activo aparecía como administrador de capital ajeno. Es decir, la separación de propietarios y gerentes implicaba una distribución social del riesgo combinada con una centralización de la administración de US SUPREME COURT, “Santa Clara County” US CONGRESS, “Sherman Antitrust” 39 CONGRESO, “Código de Comercio” 37 38 34 la propiedad.40 Para Berle y Means esta ruptura podía ser riesgosa para el mantenimiento de los derechos de los beneficios sobre la propiedad de activos. Los propietarios nominales de la corporación no podían garantizar que el grupo en control ejerciendo el poder derivado de la propiedad, los gerentes, desviara los objetivos de la empresa hacia los propios. En esa medida, Berle y Means recurrían a la comunidad, representada como el Estado, como un tercer actor que debía de intervenir en la redefinición de los acuerdos legales entre propietarios y administradores. Esta definición externa de la legalidad de la corporación se basaba en la concepción de que el Estado garantizaba la existencia legal de las corporaciones mediante las leyes de incorporación.41 El debate iniciado por Berle y Means centró la atención en la especificidad de las leyes de incorporación de las compañías para cumplir las obligaciones legales con los accionistas. Para Benjamin Klein, el problema del tamaño de la firma aparece como un problema relativo a los costos de establecer y reforzar contratos. La propiedad de bienes de capital genera cuasi-rentas que pueden ser apropiadas mediante contratos o mediante la integración dentro de una compañía. Entre mayor sea el costo de contratación respecto al rendimiento de la propiedad más se tenderá a establecer una compañía sin relaciones contractuales al interior. En otras palabras, el problema económico del tamaño de la firma aparece como un problema de definición de obligaciones y reforzamiento de derechos entre particulares.42 Para Steven Cheung, el problema de la firma es el de establecimiento de contratos que tranzan los derechos de la propiedad privada sobre los factores, como un medio de organizar la producción sin descubrir los precios específicos en el mercado de manera continua. Más que dos extremos entre ausencia de contratos al interior de la firma y contratos con precios al exterior, Cheung afirma que la corporación es un complejo amalgamado de contratos más o menos vinculantes, con mayor o menor intervención del sistema de precios, que permiten el funcionamiento de la unidad productiva. Establecer de manera completa los límites de la firma depende en cada ocasión de los contratos específicos otorgados, pero la compañía, en su totalidad, no es sino una red intricada de ellos.43 40 MARX; El Capital III, FCE, pp. 414-418 BERLE, Modern Corporation, pp. 333-357 42 KLEIN, Competitive contracting 43 CHEUNG, The Contractual Nature 41 35 La teoría moderna contractual de la corporación otorga su existencia, así, no sólo al reconocimiento por parte del Estado de un charter, sino a la existencia real de contratos vinculados entre sí.44 El Estado no funciona, de esta manera como garante de la propiedad privada y sus objetivos, pero ¿cómo entonces funcionan las corporaciones? ¿por qué siguen siendo rentables tanto para gerentes como para inversionistas? El ejercicio del poder se concentra en un sector específico, los gerentes, que funcionan como monitores del proceso, pero ¿quién monitorea a los monitores? En esta red de contratos particulares, los accionistas de la compañía aparecen menos como propietarios y más como tomadores de riesgo socializados. Como planteado por Marx, la corporación permite a un tipo específico de capitalista, el gerente, disponer de sumas de capital para arriesgarlas en empresas, sin él adoptar un riesgo personal. Los accionistas se transforman de propietarios principales en depositarios de derechos residuales (residual claimants) sobre el rendimiento de los activos, posterior al pago de interés y realización de planes productivos de la empresa. Por su parte, en tanto que su responsabilidad es limitada a la inversión realizada, pueden mantenerse racionalmente ignorantes de las prácticas de gerencia de la empresa, vendiendo su participación en la propiedad si desconfían de dichas prácticas. Este arreglo implica que la relación contractual entre la corporación y los accionistas pasa de ser de una de propiedad a una de prestación de servicios de asignación del riesgo. Los gerentes no buscan propietarios, sino contratos que les aseguren acceso a dicho servicio.45 Estos servicios no son fáciles de obtener. Por un lado, es necesario tener acceso a un mercado de capital desarrollado en el cual existan inversionistas capaces de prestar servicios financieros a corporaciones. El entorno de incorporación, en una palabra, no es trivial para la conformación de una corporación. Por otra parte, internamente los gerentes deben de establecer regulaciones internas para mantener el acceso a varios servicios contractuales, entre ellos los del mercado de acciones. El cuerpo gerencial decide una estructura de gobierno liberal o estricta de obligaciones con los accionistas como medio de 44 “The contractual theory views the corporation as founded in private contract, where the role of the state is limited to enforcing contracts. In this regard, a state charter merely recognizes the existence of a "nexus of contracts" called a corporation. Each contract in the "nexus of contracts" warrants the same legal and constitutional protections as other legally enforceable contracts.” MASON, The Contractual theory of the corporation, p. 100 45 MASON, The Contractual Theory, pp. 1000-1010 36 acceder a ellos como tomadores de riesgo. De acuerdo con las especificidades de los riesgos a tomar y de los accionistas de los que se requiere dicho servicio, los gerentes toman decisiones de autorregulación de sus prácticas.46 En otras palabras, los monitores establecen las reglas de su propio monitoreo en el contrato de incorporación de la empresa con sus accionistas.47 Malas prácticas gerenciales pueden llevar a grupos grandes de accionistas a intentar tomar control de los órganos de gobierno y modificar al cuerpo gerencial de la compañía. Si una firma está siendo mal administrada, aún con accionistas completamente racionalmente ignorantes, se pueden obtener ganancias de capital mediante la compra de grandes cantidades de acciones y la sustitución de la estructura de gobierno de la empresa. Una buena parte de las fusiones o adquisiciones de una corporación por otra pueden ser evaluadas como una forma de este tipo de comportamiento.48 A manera de constitución, la incorporación y los cambios en los sistemas de gobierno de la empresa funcionan como un sistema de contratos que garantizan la adecuación de los fines de la propiedad privada sobre el capital con la actuación de los monitores de la producción: la gerencia.49 Para resumir, la constitución de una corporación con propiedad y administración dividida es un proceso complejo de entrelazamiento de contratos y de formación de estructuras de gobierno. Pero ¿gobierno sobre quién? En general, el gobierno de la corporación implica la regulación de los reguladores, un diseño institucional interno de los técnicos de la compañía para asegurar la continuidad y rentabilidad de la empresa, pero también implica el gobierno sobre otras cosas, los trabajadores y la naturaleza de la que dependen. El gobierno de la compañía es un marco de definición de límites de la empresa en el interior, pero también sobre los individuos que la componen. El siguiente paso implica hacer funcionar la arquitectura contractual de la compañía, función depositada sobre el colectivo de administradores. Para Sweezy y Baran, la sustitución del empresario individual por la corporación implicaba la institucionalización de la función del capital: la acumulación. Esto implicaba, para ellos, la abstracción de la función y la perpetuación del capitalista por fuera de la identidad del empresario: la corporación tenía un horizonte más 46 BAYSINGER, Corporate law MASON, The Contractual Theory, pp. 1000-1010 48 MANNE, Mergers 49 GROSSMAN, “Takeover bids”. 47 37 largo y era un calculador más racional que la burguesía tradicional. La corporación aparecía como un organismo en principio inmortal que inculcaba en sus funcionarios horizontes de actuación de largo plazo, manejando en ellos una amplia especialización y racionalización de funciones. En esa medida, la ruptura de las relaciones de propiedad de su administración no representaba un riesgo para la corporación capitalista, sino una ventaja frente a la tradicional empresa capitalista de menores dimensiones.50 En esta primera parte analizaremos a la corporación como la institucionalización de la acumulación y un sistema de gobierno entre sus participantes, en un sentido económico y contractual. El primer capítulo describirá las dinámicas de las empresas en su conformación, desarrollo y fragmentación dentro de la multinacional. En particular, nos interesan las divisiones como unidades que establecían estrategias propias en contextos específicos de su formación y que, sin embargo, funcionaban de manera coherente en un conglomerado multinacional. En el segundo capítulo exploraremos los mecanismos utilizados por la corporación que implicaban su funcionamiento como una única empresa multinacional, los engranes utilizados para gobernar y coordinar el trabajo en sus diferentes espacios. Finalmente, daremos algunas observaciones sobre las mutaciones del sistema de gobierno de la United States Company en su relación con marcos contractuales externos, fundamentalmente las regulaciones gubernamentales. 50 BARAN, Monopoly Capital, pp. 40-61 38 Capítulo 1. Las divisiones “El Turco Hablante atraía atención universal y conmocionaba al pueblo. El salón donde este autómata era exhibido se llenaba de un continuo flujo de visitantes, de todo tipo y condición, por la mañana hasta la noche, todos dispuestos a escuchar las profecías que les eran susurradas por los labios sin movimiento de la maravillosa figura cuasi humana.” E.T.A. Hoffmann, El autómata, 1814 1. El 9 de enero de 1906 se organizó bajo las leyes del estado de Maine la United States Smelting, Refining and Mining. Como sociedad de responsabilidad limitada, poseer acciones de la compañía no representaba ninguna obligación personal para sus accionistas y éstos tenían derechos diferenciados de participar en sus ganancias. La corporación se reservaba el derecho de determinar los montos de capital para operación de la empresa antes de otorgar dividendos a sus accionistas. Los accionistas preferentes podían recibir, cuando fuera autorizado por la junta de directores, un dividendo máximo del 7% anual, pagadero trimestralmente el 15 de abril, julio, octubre y enero de cada año, prioritariamente al pago de los dividendos de las acciones ordinarias. Asimismo, en caso de liquidación o disolución de la corporación, los tenedores de acciones preferentes podían reclamar el valor paritario de la acción y dividendos atrasados de pago del capital de la compañía, antes de que dichos descuentos fueran reclamados por los accionistas ordinarios. Éstos últimos tenían derechos residuales de los derechos de la corporación y de los preferentes, pero tenían derecho a obtener una distribución sin límite de dividendos o de fondos en caso de liquidación. Ambos tipos de accionistas tenían, por su parte, derechos iguales de voto, a excepción de que las acciones preferentes no podían votar en cuestiones relacionadas con el incremento del capital de la corporación mediante emisión de acciones ordinarias. La corporación tenía una relación primaria con las acciones y sus tenedores, sin embargo, ella se trataba principalmente de una propietaria de acciones de empresas relacionadas con el ramo. En su incorporación se fijaron como objetivos participar en el negocio de la minería, molido, fundido y refinamiento de cobre, plomo, oro, plata, zinc y otros minerales y productos, incluyendo el carbón y el petróleo; vender los productos de 39 dichas operaciones; y tener acciones y bonos de otras corporaciones. Esta última función expresada en su carta constitutiva, no obstante, estaba limitada a que tales compañías estuvieran operando en los negocios concernientes a la corporación.51 En 1916 poseía acciones totales o mayoritarias de 14 empresas mineras en Norteamérica. Las directamente relacionadas con el surgimiento de la United States Company también habían sido incorporadas en Maine: la U.S. Smelting Co, la Centenial-Eureka Mining Company, la Mammoth Copper Mining Company, la Gold Road Mines Company, la Needles Mining and Smelting Company, la U.S.S.R.M. Exploration Company, la Richmond Eureka Mining Company, la Niagara Mining Company y la Utah Company. Adicionalmente, estaban la U.S. Stores Company incorporada en Utah, la U.S. Metals Refining Company fundada en New Jersey, la Compañía de Real del Monte y Pachuca, en México, y dos empresas del carbón, la Carbon Emery Stores Company y la San Pete Valley Coal Company, incorporadas en Nevada y Utah. Finalmente, otra empresa del conglomerado, la Utah Company, poseía acciones mayoritarias o totales de cinco empresas: la Utah Railway Company, la Castle Valley Coal Company, la Consolidated Fuel Company, la Black Hawk Coal Company y la Panther Coal Company. Cada una de estas empresas contaba con una estructura de gobierno por las acciones emitidas pero el carácter mayoritario de la United States Company en todas ellas implicaba que mantuvieran un sistema de gobierno multidivisional. Esto implicaba una relativa autonomía de las subsidiarias, capaces de declararse en bancarrota y tomar decisiones productivas por sí mismas, al mismo tiempo que participaban de una estructura productiva global. ¿Qué beneficios podrían tener las compañías por utilizar una estructura común? Por una parte, las empresas podían tener obvias economías mediante concentración del mercado y acceso a tecnologías de gran escala. El trabajo de Naomi Lamoreaux sobre el proceso de fusiones de empresas en Estados Unidos muestra como la conglomeración de empresas bajo una sola era una de las soluciones posibles para obtener poder de mercado y establecer inversiones a gran escala.52 No obstante, las divisiones de la compañía debían enfrentar problemas locales y el tener que obedecer a una estructura global podía poner en riesgo su capacidad de respuesta. De acuerdo con John Milliman, sobre todo a inicios de la operación 51 52 USSRM, “Preferred stock” LAMOREAUX, Great Merger 40 de una corporación multinacional, las corporaciones pueden preferir altos niveles de flexibilidad con el fin de sobrevivir en el corto plazo y establecer, en el largo plazo, estrategias de integración. Con el paso del tiempo, la corporación podrá combinar amplia flexibilidad y congruencia en la operación multinacional,53 lo cual puede identificarse con una alta coherencia organizativa en las capacidades competitivas de la empresa.54 ¿Cuáles son estas ventajas competitivas? Las grandes corporaciones han sido normalmente analizadas en términos de escala de operaciones y control de mercado. No obstante, el crecimiento orgánico de una multinacional regularmente implica la ampliación radical de la escala en la cual opera una empresa. Un factor podría, en cambio, ser crucial para el funcionamiento de las compañías: las MNC’s son grandes espacios de transmisión de información. La planificación de los fines de la empresa, sus acciones estratégicas y diseños organizacionales, son un ejercicio consciente de modulación entre información desordenada y resultados predecibles, como una función cognitiva que determina los fines de un organismo social.55 Kogut y Zander sostienen que las corporaciones son fundamentalmente comunidades sociales especializadas en la creación y transferencia de conocimiento. En esa medida, el crecimiento de una empresa en general y de una corporación multinacional en particular está determinado por las capacidades de transferencia de tecnología. La internalización del conocimiento generado al interior de una firma se encuentra relacionado con las capacidades de codificación y descodificación de éste. El blueprint aparece como el primer nivel de codificación del conocimiento, como una representación explícita de la tecnología, pero este esquema público puede requerir, para su transferencia efectiva, una serie de niveles de conocimiento implícito a la corporación. Este conocimiento implícito, el know-how, implica una serie de características de la organización que no sólo le permiten poner en práctica la tecnología sino operar con diversos blueprints, variadas técnicas con necesidades organizacionales diversas. Este conocimiento acumulable en las organizaciones es el que puede determinar la integridad de una compañía contra la inversión en compañías externas.56 A este tipo de conocimiento MILLIMAN, “Organizational life” RÖDER, “Roots of the New Law” 55 “We might even go so far as to associate the buffering role that human cognition plays in business with the very idea of management.” LANGLOIS, “Vanishing Hand”, p. 355 56 “Indeed, we can well imagine that one of the most potent reasons for maintaining the integrity of the firm 53 54 41 implícito es a lo que Teece y Pisano denominan capacidades dinámicas. Éstas se tratan de una combinación entre competencias internas y externas poseídas específicamente por la compañía, las internas refiriéndose a capacidades y las externas a recursos a los que tiene acceso privilegiado, los cuales les permiten obtener ventajas competitivas en determinados mercados.57 En pocas palabras, las grandes corporaciones multinacionales funcionan sólo en tanto que tienen capacidades organizativas, tecnológicas y de capital que les permiten operar en una gran escala. En este capítulo describiremos la evolución en la transmisión de dichas capacidades dinámicas de la United States Company en su periodo transnacional. Tres periodos fundamentales pueden distinguirse en la evolución de la U.S. Company. En primer lugar, una expansión marcada por absorción administrativa de una gran cantidad de divisiones de manera creciente, desde 1870 hasta el inicio de la Primera Guerra Mundial. En segundo lugar, entre el inicio de esta guerra y la crisis de 1929, la compañía comenzó un proceso irregular de centralización de operaciones en pocas divisiones rentables. En tercer lugar, durante las décadas de 1930 y 1940 un proceso de contracción centralizada, que finalizó con la ruptura de la integración de las divisiones de la empresa. Rastrearemos, por una parte, las diversas historias de empresas individuales que terminaron combinándose en la corporación multinacional y, una vez integradas formalmente, el proceso de búsqueda de coherencia de estrategias entre las distintas divisiones. La primera parte del capítulo se concentra en el surgimiento orgánico de las empresas mineras metálicas y de carbón en Utah y la interacción con el mercado financiero del este de Estados Unidos. La segunda parte analiza las operaciones de las subsidiarias que se expandieron más allá del oeste estadounidense: la división mexicana y la de Alaska. La tercera parte muestra distintos procesos de centralización de operaciones como respuesta a la crisis de los precios de los metales de 1929-1932. Finalmente, se analiza de desintegración de las divisiones de la empresa en la segunda Posguerra. across borders is the possession of higher order organizing principle (such as how to coordinate large multidivisional corporations) that are diffused across border by an organization extension called foreign direct investment.” KOGUT, “Knowledge”, p. 638 57 “We thus advance that the competitive advantage of firms lies with its managerial and organizational processes, shaped by its (specific) asset position, and the paths available to it. By managerial and organization processes, we refer to the way things are done in the firm, or what might be referred to as its routine or patterns of current practice and learning.” TEECE, “Dynamic capabilities”, p. 518; Esta postura se contrasta con las visiones normativas respecto a la búsqueda de ventajas competitivas como un medio de decisión 42 Minería en la Gran Cuenca 2. En sus primeras cuatro sedes, Nueva York, Ohio, Missouri, Illinois y Utah, las autoridades de la iglesia de los Santos de los Últimos Días (LDS) administraban los flujos de recursos y colonos, recibiendo la totalidad de los bienes de los colonos y recolectando fondos de las divisiones establecidas en ciudades, usándolos para comprar y repartir tierra. La iglesia también administraba buena parte del excedente generado en las comunidades, destinándolo a la construcción de templos y al financiamiento de misioneros. Después del asesinato de los líderes de la iglesia, Joseph e Hyrum Smith, Brigham Young tomó el mando y en 1846 decidió la instalación en el valle de Salt Lake. En ese momento aún parte formal de México, las tierras estaban principalmente pobladas por tribus de Utes y Paiutes, concentrados en las tierras de pastoreo del extremo oriental del ahora estado de Utah. Los siguientes cincuenta años de la historia de Utah estuvieron marcados por los conflictos entre las autoridades de la Iglesia, los nativos y las fuerzas federales, las cuales establecieron una ocupación militar junto al valle y bloquearon los intentos de la iglesia mormona de instaurar el Estado de Deseret. Durante la década de 1850 y 1860 las tensiones entre el gobierno federal y la iglesia llegaron al conflicto armado, en lo que se conoció como la Guerra de Utah. El envío de una expedición militar federal al territorio de Utah, instalada en las montañas de Salt Lake con el pretexto de proteger la vía del telégrafo, determinó enfrentamientos informales entre las tropas federales y una milicia mormona organizada durante la presidencia de Joseph Smith, la legión de Nauvoo. La creciente autarquía de la iglesia mormona en términos económicos combinada con el incremento de la población gentil, no mormona, promovida por la ocupación militar, determinó una confrontación de baja intensidad con episodios de violencia entre mormones armados, indígenas y gentiles, de los cuales los indígenas sacaron la peor parte.58 explícita por las empresas, como el introducido por Michael Porter. PORTER, Competitive Advantage ARRINGTON, Great Basin, pp. 220-242; ARRINGTON, “Mormon Valley”; MELVILLE, “Church and State” 58 43 Mapa 1. Operaciones en el oeste de la United States Company Fuente: Elaboración propia con datos de USSRM, Annual Report, 1908-1947 44 La llegada de la minería al territorio estuvo cruzada por estos conflictos. Minerales con contenido de cobre en las montañas Oquirr cercanas a Salt Lake City fueron descubiertos por los hermanos Sanford y Thomas Bingham en 1848, iniciando una pequeña explotación minera, pero, ante las instrucciones de Young, se abandonó la explotación de minerales dos años más tarde. El líder de la iglesia mormona prefería ocultar los hallazgos que lidiar con el flujo de rushers en busca de fortuna a las montañas.59 Las tierras del cañón de Bingham se ocuparon a partir de entonces como tierras de pastoreo hasta 1863, cuando la expedición militar del Coronel Patrick E. Connor inició la explotación de nuevo de los minerales creando la Jordan Silver Mining Company.60 En 1869, se concluyó el ferrocarril transcontinental y en 1873 una línea que comunicaba a la estación de Ogden, al norte de Salt Lake City, con el cañón de Bingham, lo que permitió el envío de los sulfuros de plomo-plata, o galena argentífera, a las fundidoras en San Francisco. Adicionalmente, en 1871 se construyeron extensiones de la estación de Ogden a Salt Lake City y Sandy lo que determinó que pequeñas plantas procesadoras se instalaran sobre el río que separaba la parte oriental del valle de Salt Lake de las montañas Oquirr, el West Jordan donde anteriormente se habían instalado molinos de trigo. En esos años en el valle de Salt Lake, se construyeron pequeñas moliendas y concentradoras de mineral, así como altos hornos de baja tecnología. Entre ellas, en 1873 en Bingham Junction, el lugar donde se conectaba el ferrocarril descendiendo del cañón de Bingham con el Utah Southern Railroad, se construyeron dos pequeñas fundidoras: la Sheridan Hill Smelter y la Galena Smelter posteriormente conocida como la Old Jordan Works.61 En esos años el profesor Liberty E. Holden, originario de Cleveland llegó con su familia a Salt Lake City. En 1875 compró la mina Old Jordan, ubicada en el cañón de Bingham, modernizó la operación, instalando un molino de mazo con capacidad de diez toneladas y estableciendo un circuito comercial de oro y plata con los banqueros McCornick & Co, especializados en la conexión entre capitales del este y negocios mineros del oeste. En 1880 59 La política de la iglesia de insularidad con respecto al mundo gentil y la oposición a la minería era tan tajante que cuando un ala liberal de la iglesia, William Godbe cercano a Young y E.L.T. Harrisson editor de la Utah Magazine, abogó por la cooperación con los gentiles y la promoción de la minería en la economía de Utah, Godbe, Harrison y sus seguidores enfrentaron un juicio de excomunión y se convirtieron en apóstatas. MELVILLE, “Church and State” 60 BAILEY, Old Reliable, p. 24. El cañón de Bingham se encuentra compuesto fundamentalmente por rocas de cuarzo, arenisca y piedra caliza. Las venas se encuentran con una alta dispersión y los minerales asociados al cobre, principalmente chalcocita y chalcopirita, y el plomo, galena, se encuentran con altas concentraciones de sulfatos. BOUTWELL, “Economic geology” 61 NELSON, “Smelters”, p. 232 45 capitalizó la empresa mediante la incorporación de la Old Mining and Milling Company, con un capital emitido autorizado de 10 millones de dólares dividido en 100 mil acciones de 100 dólares cada una, al mando de Holden y operando en Salt Lake City, aunque manteniendo oficinas financieras en Cleveland y Nueva York. Para ese momento, la compañía poseía dos grupos de minas, la Jordan Silver Mine y la American Flag Mine, ambas en el cañón de Bingham, además de obtener derechos sobre la mitad del flujo del canal West Jordan y 36 hectáreas cerca de Bingham Junction, un lugar posteriormente denominado Midvale. Ahí se iniciaron los arreglos para erigir una planta con capacidad de 60 toneladas para el procesamiento del mineral de la Old Jordan.62 Holden adquirió relativa importancia los siguientes años, conforme sus negocios fueron creciendo. A nivel local, participaba en la cámara de comercio de Utah y a nivel nacional fue de los fundadores y miembro del Consejo Ejecutivo de la Bimetallic Coinage Association, formada en 1885. Mantuvo, no obstante, lazos con Ohio y Washington, participando en asociaciones de productores de lana en Cleveland. Llegó a tener tal relevancia en la política local que se rumoraba en 1886 sería designado gobernador del entonces territorio de Utah.63 En el contexto de la oposición entre los capitalistas mineros y los miembros de la iglesia mormona, Holden se ubicaba muy cercano al grupo alrededor del periódico Salt Lake Herald, simpatizante de la iglesia, pero separado de la estructura central, que lo oponía al grupo anti mormón del Salt Lake Tribune. En la escena nacional, era el presidente del subcomité de la plata en el Congreso Minero, considerándose, junto con R. C. Chambers dueño de la mina Ontario en Park City, la pieza central del silver trust, y con una fortuna estimada de 15 millones de dólares para 1896. En esos años inició el proceso de sucesión del mando de la compañía a su hijo, Albert F. Holden. Nacido en Cleveland en 1867, Albert había finalizado en 1888 sus estudios en la Universidad de Harvard, además de estudiar ingeniería en el Massachusetts Institute of Technology. A su llegada a Salt Lake City, Albert F. Holden se ocupó como superintendente de las minas de South Galena recientemente adquiridas por la Old Jordan, iniciando la integración productiva con el resto de las propiedades y con el ferrocarril a partir de entonces.64 Milford News, “Bingham’s First Billion”, 2 noviembre 1937, p.4; Salt Lake Herald, “Sixty Stamp Mill to be Erected”, 25 marzo 1880, p.3; Salt Lake Herald, “New Companies”, 1 mayo 1880, p.3 63 Salt Lake Herald, “Resolutions on the Question Silver”, 24 enero 1886, p. 12; Salt Lake Herald, “The UP Takes a Big Hand, 8 marzo 1891, p. 8; Salt Lake Herald, “Interview with Prof. Holden”, 16 mayo 1886, p. 9.; Salt Lake Tribune, 19 junio 1892 p.9 64 Salt Lake Herald, “Save him”, 26 marzo 1886, p. 4; Salt Lake Herald, 2 octubre 1896, p.8; NMC, Report of the 62 46 La aprobación de la Sherman Silver Purchase Act en 1890, que hacía obligatoria la compra de plata para reservas por parte del gobierno, apareció como una victoria para el silver trust, pero las compras extraordinarias del metal no contrarrestaron la caída tendencial del precio el resto de la década. Dicha caída, combinada con el agotamiento de las reservas de minerales oxidados de alta ley, provocó que se abandonaran los depósitos de sulfuros en Bingham y los pocos mineros que quedaron se dedicaron a la explotación de pequeñas reservas de minerales con contenido de oro. Esto favoreció el crecimiento de empresas más grandes. En dicho contexto la Old Jordan Mining and Smelting Company se había transformado en la Old Jordan and Galena Mining Company, adquiriendo nuevas propiedades e integrando su estructura productiva. A mediados de la década de 1890, además, L. E. Holden dejó en manos de su hijo la administración de la sociedad por acciones, trasladándose a Cleveland y manteniendo algunas de sus relaciones con el partido demócrata hasta su muerte en 1913.65 El proyecto productivo de Albert implicó un rediseño de los blueprints de la compañía. Las compañías de la zona habían dependido de hallazgos aislados de minas en bonanza y del seguimiento de venas con alto contenido metálico. En contraste, el blueprint de Albert fijó su atención no en el mundo bajo tierra sino en la integración en la superficie. Bajo su dirección, la compañía avanzó hacia la adquisición de nuevas propiedades, la obtención de capital y la integración en términos productivos, conectando bajo tierra y en la superficie las propiedades de Old Jordan y Galena. En 1896 inició la instalación de un nuevo túnel de desagüe de 500 metros para conectar el tiro de Galena con el viejo túnel Niágara a una profundidad de 90 metros. El túnel drenaba las minas, aseguraba un suministro de agua para la molienda y comunicaba bajo tierra las explotaciones, permitiendo centralizarlas en el tiro Galena.66 Al mismo tiempo, la compañía instaló un tranvía de mulas de 8 kilómetros que transportaba material desde la terminal del ferrocarril a la parte baja de Bingham. Empleando a unos 25 hombres y a cincuenta animales, el tranvía servía a las minas de la empresa, Old Jordan y Galena, además de a las pequeñas explotaciones ubicadas en Old Telegraph. En el último año del siglo XIX, Albert F. Holden vendió la empresa de tranvías y los administradores iniciaron un nuevo proyecto productivo con proceedings; USSRMco, Smelting History; Salt Lake Tribune, “University Notes”, 20 abril 1891, p.8 65 Salt Lake Tribune 5 febrero 1897, p. 8, Ogden Standard, “Death notices”, 27 agosto 1913 66 Salt Lake Tribune, “Bingham’s Bunco Game”, 2 febrero 1896, p.7; Salt Lake Tribune, “Old Jordan Drain Tunnel, 23 sept 1896, p. 6 47 mucho mayor capital.67 A través de socios en Nueva York, estableció la United States Mining Company. La nueva corporación consolidó las minas Old Jordan, Galena y la propiedad en West Jordan, destinada a la construcción de una planta de procesamiento, además de comprar la mina Centennial-Eureka, en el distrito de Tintic. El diseño de esta nueva compañía era un paso más en la integración superficial realizada por Holden. Con la fundación de la United States Mining Company se adoptó una estructura dual entre un centro financiero en la costa este y un centro técnico y administrativo en Utah, operando Holden y Sidney Winslow en Utah y los financieros Frederick Ayer y Nehemian Rice en Boston, controlando los flujos de capital.68 El papel principal de los técnicos y administradores en la conformación de la compañía, con capital mayoritariamente proveniente de la costa este, no fue excepcional en el surgimiento de la United States Mining Company y otras empresas siguieron rutas similares. Eran ellos los que realizaban el diseño productivo, definían métodos de gobierno y después buscaban capitalistas, en empresas públicas o con magnates, que se interesaran en los proyectos. Así fue la llegada de los capitales de Rockefeller y Guggenheim a la zona. La primera fundidora moderna de la zona, que podía obtener cobre y plomo de sulfuros de baja ley, inició su construcción en 1898 por la Bingham Copper and Gold Mining Company y dos años más tarde inició operaciones también en Bingham Junction. El fundador de la Bingham Copper, Samuel Newhouse, la vendió a la Standard Oil Company, y conformó otra empresa, la Boston Consolidated Mining Company, dedicada también a la explotación de sulfuros de cobre.69 Por su parte, en 1895 el coronel Wall, logró interesar al capitán Joseph R. de Lamar, propietario de diversas minas en Utah, a que examinara sus propiedades en el cañón. Después de tres años de resultados poco prometedores, dos ingenieros de la compañía, Victor Clement y Daniel C. Jackling, fueron enviados a realizar un reporte más sobre las potencialidades de la minería de pórfido, un mineral con muy poca concentración de cobre, en las propiedades de Wall. Teniendo ambos ingenieros una opinión favorable de las propiedades, y habiendo De Lamar sólo comprado un cuarto de los intereses, Clement y Jackling iniciaron la búsqueda de capitales para poner en explotación la opción. Clement, comenzó a interesar a John Hays Hammond, 67 En 1902 la vía paso a manos de una compañía en los Ángeles, la cual la reorganizó como Copper Belt Railroad, extendiendo el servicio a las Viejas minas de Carr Fork. BAILEY, Old reliable, p.24 68 Dicha estructura dual no sólo se mantuvo en la compañía durante los siguientes 60 años, sino que los Rice, Ayer y Winslow se mantuvieron en la junta directiva de la compañía a partir de entonces, hasta la tercera generación, en la segunda posguerra. USSRMco, “Smelting history” 69 ARRINGTON, Richest hole, pp. 15-28; LAND, “Mills”, pp.219-222 48 empresario minero e industrial y asesor de la familia Guggenheim, mientras que Jackling consiguió el apoyo de capitalistas de Colorado. En 1903, y ante la muerte de Clement, Jackling y sus asociados lograron conformar la Utah Copper Company la cual adquirió la totalidad de las propiedades de cobre pórfido de Wall, instaló un pequeño molino experimental en Copperton e inició las pruebas para minería a cielo abierto. En 1905 la Guggenheim Exploration Company adquirió la mayoría de las acciones de la Utah Copper al doble del precio de emisión, además de establecer que los minerales de la empresa serían tratados en la planta de la Asarco en Murray desde 1901, abandonando la pequeña planta en Copperton. En 1905, adicionalmente, la Utah Copper absorbió las propiedades de la Boston Consolidated Mining Company en inició la renovación de la fundidora en la playa de Garfield.70 La United States Company no tuvo ningún capitalista de la magnitud de la Asarco o la Standard Oil, pero siguió un proceso de consolidación productiva acelerado los siguientes años. La compañía invirtió buena parte de su capital en la transformación de su estructura productiva de minas, fundamentalmente de oro y plata, a explotaciones masivas de sulfuros de cobre. En 1900 inició la construcción de una fundidora de cobre en el terreno en Bingham Junction, a partir de entonces denominado como Midvale, consolidando las propiedades de las pequeñas fundidoras Sheridan Hill Smelter y la Galena Smelter. La planta de Midvale de la U.S. Company se destinó a procesar sulfuros provenientes de las minas de la compañía en Jordan, Telegraph, Nez Percé y anexas. La planta fue construida por un joven ingeniero de la compañía, O. J. Egleston, quien se transformó en el director de la United States Smelting Company, una subsidiaria que se consolidó con la United States Mining Company como la United States Smelting and Mining Company en 1902. Para 1903 la planta operaba 5 hornos de procesamiento de cobre, lo que representaba un envío semanal de hasta 136 toneladas de lingotes. En 1905 la compañía tenía una capacidad combinada para procesar 2,500 toneladas de mineral al día.71 La consolidación en términos organizativos, entre las minas en Bingham y la planta de procesamiento en Midvale era un reflejo de los pasos hacia su integración productiva. En 1903 se completó la instalación de un teleférico de carga para transportar los minerales de la mina Old Jordan hacia la estación de Río Grande en la parte baja de Bingham de donde se transportaba por ferrocarril a Midvale. La integración vertical hacia adelante de las minas hacia las plantas 70 71 ARRINGTON, Richest hole, pp 29-50; MARCOSSON, Metal Magic, p. 147 USSRMco, Smelting history; EMJ, Vol. 75, pp. 573, 874 49 permitió, finalmente transportar todo el mineral bruto a su procesamiento en Midvale. La comunicación por medio de los teleféricos reducía el costo de transporte radicalmente además de que permitía estandarizar el flujo del mineral de las minas a la planta de procesamiento, basándose ambas en un mayor volumen de sulfuros de cobre de baja ley, rentables sólo por la escala.72 En el caso de la U.S. Company, como en el de las otras empresas mineras en Bingham, la integración horizontal mediante la consolidación de propiedades permitió la integración vertical de las compañías y ésta última reforzaba a su vez la absorción de nuevas propiedades mineras. En 1904, la corporación agregó fundidoras de plomo a su planta de Midvale, en tanto que los minerales de Bingham comenzaron a tener creciente contenido de dicho metal. Al mismo tiempo, la compañía adquirió la mina de cobre Mammoth cerca de Kennett, al norte de California, que, como las minas de Bingham años atrás, habían sido explotadas por pequeños mineros. El modelo de consolidación productiva en California siguió el modelo de integración superficial de las operaciones. Para fines de 1905 los directivos de la United States Company consideraron la compra de la Richmond Mining Company y la Eureka Consolidated Mining Company, ambas en Eureka, Nevada. Ambas compañías habían operado durante la década de 1870 con intensidad pero, a la llegada de profundidades de 300 metros, empezaron a tener dificultades de desagüe. Al mismo tiempo, siendo adyacentes, iniciaron un litigio legal que las orilló, con sus crecientes costos de explotación, a detener operaciones. En 1905, la United States Company compró la mayoría de las acciones de ambas compañías, las cuales entraron en el circuito de explotación de la empresa.73 En menos de una década de administración de Albert F. Holden, y estando la mayoría de los administradores aún en sus treinta, la compañía había multiplicado sus propiedades. De poseer sólo las minas de Old Jordan y Galena la nueva compañía ya tenía 300 hectáreas en el cañón de Bingham al adquirir las minas en Old Telegraph; la mayoría de las acciones de la adyacente Niagara Mining and Smelting Company; 99% de las acciones de la Centennial Eureka Mining Company en el distrito de Tintic; todas las acciones de la Mammoth Copper Mining Company en Kennett; una planta bajo la compañía subsidiaria U.S. Smelting Company; la mayoría de las acciones de una refinería de cobre en Chrome, Nueva Jersey; la propiedad 72 73 BAILEY, Old reliable, p. 25; HEWITT, Aerial tramways USSRMco, “Smelting history”; Salt Lake Tribune, 20 diciembre 1899 50 completa de la Richmond-Eureka en Nevada; además de acciones importantes en la American Zinc, Lead and Smelting Company y la United States Oil Company. El modelo de consolidación productiva en la zona de Bingham se había complementado crecientemente con propiedades fuera del circuito productivo, gracias a un amplio acceso a capital y la obtención de tecnología necesaria para la explotación rentable de propiedades mineras en decadencia. 74 Ese mismo año iniciaron las negociaciones, adicionalmente, para la compra de una propiedad en México: la Compañía de Real del Monte y Pachuca. Dicha compra determinó la transnacionalización de la corporación y se operó una nueva consolidación para adquirir capital bajo el nombre de la United States Smelting, Refining and Mining Company. 74 USSRMco, “Smelting history” 51 Diagrama 2. Conformación de la United States Company Nota: Consolidación; transformación; Compra; ----Dependencia administrativa 52 3. El modelo de interacción entre minas y comunicaciones superficiales para la minería industrial fue replicado en otra compañía del conglomerado de la United States Company: la United States Fuel Company ubicada en el sur del estado. En 1874 se había encontrado carbón la meseta Wasatch y en los siguientes años la zona experimentó olas sucesivas de hallazgos y conglomeraciones de compañías similar a la que ocurría simultáneamente en Bingham, basado en economías de escala de extracción, transporte y distribución. La zona era de relativa baja importancia en el mercado nacional, fundamentalmente dominado por las empresas ubicadas en la zona de los Apalaches. No obstante, las minas del oeste cumplían una función fundamental en términos energéticos en la zona, alimentando el desarrollo industrial y de comunicaciones en un contexto de bajo acceso al poder. En 1907 se organizó la Consolidated Fuel Company, la cual agrupó diversas minas en Miller y Cedar Creek, bajo el nombre de King Mine, lo que permitió la construcción de un camino común, el Southern Utah Railroad que llevaba minerales de Price hasta Hiawatha. Para fines de 1907 se agregó una nueva compañía al conglomerado, la Castle Valley Coal Company, que operaba la mina Mohrland en Creek Canyon, y en 1911 se incorporó al conglomerado la Black Hawk Company, ambas debido a la facilidad de transporte que proporcionaba el Southern Utah Railroad.75 Las minas de la Consolidated Fuel producían el carbón bituminoso de mayor grado en Utah con una gran capacidad de almacenaje y con un mercado enfocado en el oeste de las montañas rocosas. En la segunda década del siglo XX, la United States Company inició la compra de intereses de la Consolidated y en 1912 adquirió por completo la compañía junto con la Castle Valley, las deudas de Black Hawk Company y propiedades adyacentes. Para tal efecto se constituyó la Utah Company, con un capital de 5 millones de dólares completamente poseído por la U.S. Company, además de emitir 10 millones de bonos al 6% pagaderos en abril de 1917. Los ingresos de los bonos permitieron comprar mayores tenencias en las cuatro empresas y la construcción de instalaciones adicionales de ferrocarril, constituyendo la Utah Railway Company, con una inversión de 6 millones 766 mil dólares. 76 La conformación de la Utah Company permitió reducir costos de transporte y, con ello, hacer más rentable la operación de las unidades productivas mineras, incrementando la producción de las minas un 40% en 1913. Ese 75 76 USFco, “Thirty years of coal”; USSRMco, Annual Report, 1911 USFco, “Thirty years of coal”; USSRMco, Annual Report, 1912. SELTZER, Fire in the hole, p.37. 53 mismo año, la Utah Company se transformó en la United States Fuel Company, agrupando todas las operaciones de las compañías de carbón e integrándolas crecientemente. La ruta de consolidación de la compañía fue una versión acelerada del surgimiento de la U.S. Company, sin embargo, la U.S. Fuel Company tuvo una particularidad importante respecto al resto del conglomerado, la participación abierta de la iglesia.77 Hacia el fin del siglo XIX, y para lograr la aceptación de Utah como estado de la unión, la iglesia mormona se había secularizado, prohibiendo la poligamia y dejando de lado la administración central de la población. No obstante, no dejó del todo su función económica reguladora en la región, en tanto que la iglesia invirtió sus recursos en diversas compañías privadas, además de que los ministros promovieron la inversión individual en compañías anteriormente relegadas a la explotación gentil, como el comercio y la minería.78 La United States Fuel Company fue, en esa medida, resultado de una convergencia de estrategias entre el crecimiento corporativo privado y la mercantilización del proyecto regulatorio mormón. El director de la Castle Valley Coal Company y posterior vicepresidente de la United States Fuel Company, Moroni Heiner, era un destacado miembro de la comunidad mormona y de la escena política local, siendo presidente del Progressive Party en Utah. La figura de Moroni representaba la conjugación entre el ordenamiento religioso mormón, el ordenamiento político del movimiento progresista y el ordenamiento económico dentro de la corporación, siendo la United States Fuel Company una compañía bisagra del capital minero con la planeación económica local. A pesar de que, en general, la United States Company tenía como política la posesión completa de las subsidiarias, para el caso de la U.S. Fuel Company poseía el 99.9% de las acciones ordinarias, pero apenas el 50.1% de las preferentes. Esto le permitía controlar la empresa al mismo tiempo que involucrar, en términos de propiedad, a socios en el estado. Marcadamente, los dos accionistas con mayor posesión de acciones ordinarias eran, por un lado, la extensa familia Heiner con un 9.8% de las acciones y, por el otro, la corporación del presidente de la Iglesia de los Santos de los Últimos Días con un 3.7%.79 77 USSRMco, Annual Report, 1915-1917 LARSON, “Federal Government” 79 Salt Lake Tribune, 16 septiembre 1911; “List of Preferred Stock Holders, USFCo, June 30, 1940”; HBLL, USSRM Co Records, 1901-1971, Caja 4, Folder 4 78 54 Mapa 2. Propiedades en México Fuente: Elaboración propia con datos de USSRM, Annual Report, 1908-1947 55 Fronteras al sur y al norte 4. El distrito minero de Real del Monte y Pachuca había sido durante casi cuatro siglos pionero en las innovaciones tecnológicas introducidas en la extracción de la plata a nivel mundial, además de ser uno de los principales productores del mineral. En 1555 Bartolomé de Medina y el alemán Gaspar Loman, utilizando el descubrimiento de un metalurgista llamado Beringuccio, perfeccionaron el método de amalgamación con azogue en el sistema de patio, obteniendo la patente de las autoridades reales. Mientras Gaspar Loman inició la aplicación en un molino de agua instalado en Sultepec, Bartolomé de Medina lo aplicó en la mina de Purísima la Grande o Concepción del distrito de Pachuca. El método anteriormente utilizado para el beneficio de metales preciosos era el de copelación, consistente en fundir minerales de alta ley en pequeños hornos con una alta circulación de aire, permitiendo la oxidación de los metales y su separación de la ganga o escoria, es decir, del resto de los componentes del mineral. El método de amalgamación, en contraste, consistía en la mezcla de mineral finamente molido de oro y plata con azogue, después de una preparación con sal y magistral (piritas de cobre y hierro), con el fin de que dichos metales preciosos se asociasen con el mercurio, para su posterior separación mediante un horno. La amalgamación permitía beneficiar minerales con menor contenido metálico, o de menor ley, lo que marcó la explotación de metales preciosos a nivel mundial durante los siguientes tres siglos e impactó profundamente en la minería de plata del imperio hispánico y de la región de Pachuca en particular.80 Para el primer tercio del siglo XVIII, agotadas las vetas más superficiales, los capitales invertidos en las minas de la zona de Pachuca, Real del Monte y Atotonilco no eran suficientes para afrontar los problemas tecnológicos de explotar las minas a mayores profundidades, tanto para mantener la estructura de la mina como para desaguar los túneles. En 1738 José Alejandro de Bustamante y Bustillo obtuvo el denuncio de la veta la Vizcaína, obteniendo el apoyo del virreinato para la obtención de indios de repartimiento y presos para la rehabilitación y construcción de un socavón para el desagüe de las minas. Al morir Bustamante, su socio, un comerciante queretano llamado Pedro Romero de Terreros, se adjudicó la veta Vizcaína y continuó los trabajos en el socavón de San Cayetano, previendo la construcción de otro socavón 80 ZAVALA, “La amalgama en la minería”; DE MENDIZÁBAL, “Los minerales de Pachuca”, pp. 253-260 56 de mayor tamaño que permitiere el desagüe de buena parte de las minas del distrito de Real del Monte.81 Las nueve minas que explotaban la veta la Vizcaína fueron las únicas en operación intensiva durante el siglo XVIII, a pesar de que el éxito de la compañía de Romero de Terreros había atraído nuevos capitales comerciales. El éxito de la empresa con respecto a otras explotaciones estuvo fuertemente vinculado con la escala de la producción, permitida por el acceso al capital, y por la modernización constante de la estructura productiva de las minas y de las haciendas de beneficio. No obstante, el agotamiento de la Vizcaína y los crecientes costos de operación a profundidades mayores determinaron una caída tendencial de la rentabilidad. Después de la muerte de Pedro Romero de Terreros en 1781, el segundo Conde de Regla implementó un programa de modernización, renovando completamente el sistema mecánico de extracción de agua, los malacates, además de modificar el sistema de molido para un mayor rendimiento metalúrgico. El Conde de Regla III intentó en los primeros años del siglo XIX construir un nuevo socavón hacia el Aviadero, el cual tuvo que abandonar por completo después de casi diez años de conflicto bélico, en 1819.82 Todos estos proyectos fracasaron y el conde inició la promoción en Londres para la constitución de una compañía que refaccionara a la empresa. A fines de 1823 los representantes de Romero de Terreros se asociaron con inversionistas ingleses creando la sociedad anónima Compañía de los Aventureros de las Minas de Real del Monte, a la que Romero de Terreros entregó la propiedad de las minas y sus haciendas de uso agrícola al año siguiente. La empresa tenía una clara estructura de free standing company. La junta de accionistas se encontraba en Londres y el cuerpo técnico enviado a la explotación de la mina, administradores y obreros calificados, se asentó permanentemente en México. La empresa invirtió de inmediato en el desagüe de la veta la Vizcaína importando cinco grandes máquinas de vapor desde Inglaterra. El proyecto de drenaje no dio los resultados de corto plazo esperados al descubrirse que la Vizcaína se encontraba prácticamente agotada. Asimismo, la empresa enfrentó conflictos con la fuerza de trabajo, mexicana e inglesa, así como frecuentes fricciones entre los administradores en México y los accionistas en Londres. 83 La empresa fue un fracaso rotundo desde un punto de vista financiero, produciendo DE MENDIZÁBAL, “Los minerales de Pachuca”, pp. 260-300 DE MENDIZÁBAL, “Los minerales de Pachuca”, pp. 300-312; LADD, Génesis y desarrollo, pp. 23-39, 75-107 83 RANDALL, “British Company” 81 82 57 durante sus 25 años de vida 11 millones de dólares de metales a partir de una inversión de 16 millones. No fue sino hasta casi quince años de pérdidas, la mayoría basadas en las exageradas expectativas de los accionistas y la inexperiencia de los primeros administradores, que la empresa comenzó a producir significativamente y expandió sus operaciones a propiedades en Pachuca, en particular a la mina Rosario, las cuales habían sido inicialmente relegadas debido a la concentración en la legendaria veta Vizcaína. Asimismo, la compañía se concentró en la mecanización del método de amalgamación por patio, además de reducir el número de haciendas donde se beneficiaba el mineral. El nuevo cuerpo administrativo, mayoritariamente mineros experimentados provenientes de Cornwall, logró resolver los principales problemas técnicos y laborales y construyeron una red de apoyo con autoridades políticas y la comunidad de capitalistas del centro del país. Sin embargo, para ese entonces la junta de accionistas en Londres desconfiaba llanamente del destino de la inversión y de las capacidades de los administradores en México, de modo que se presionó a la venta de las minas.84 El administrador de la compañía en México, John Buchan, inició la búsqueda de capitales mexicanos para la nueva negociación. Los socios de la compañía arrendataria de la Casa de Moneda de México conformaron una sociedad para la compra de la empresa y, debido a la desesperación de los accionistas ingleses, lograron adquirirla por menos de 10% de su valor en 1849. La nueva compañía se constituyó como una sociedad por acciones, la Empresa de Minas del Real del Monte. Los accionistas provenían de familias empresariales comerciales que habían acumulado grandes ganancias en las últimas dos décadas, los Escandón, Barrón, Mackintosh, Béistegui, Mier y Martínez del Río. Las actividades de las estas familias empresariales permitieron integrar la producción en las minas a la acuñación en la Casa de Moneda, además de aportar el capital necesario para la operación de la compañía mediante la liquidez del estanco del tabaco arrendado por los comerciantes. La estrategia productiva de Buchan consistía en abandonar los niveles inferiores de las minas de Real del Monte, debido a los altos costos de drenaje, y concentrarse en las minas de menor profundidad de la zona de Pachuca. De este modo se instaló una nueva bomba en el tiro de San Nicolás en la continuación de la vena Xacal que permitió alcanzar, en 1853, bonanza en las minas alrededor de la mina Rosario.85 84 RANDALL, Real del Monte Además de las propiedades de la compañía, se registraron otras bonanzas en el distrito minero. En 1879 la mina de Santa Gertrudis alcanzó bonanza, mientras que la mina San Rafael produjo en los años posteriores a su descubrimiento, en 1883, 14 millones de pesos. ORDOÑEZ, “Mining District of Pachuca” 85 58 Durante los siguientes 50 años el sistema de gobierno de la compañía mantuvo la división entre cuerpo administrativo y accionista, de modo que los administradores tenían suficiente libertad de acción. La compañía otorgó dividendos considerables sobre todo en la década de 1860, y mantuvo una política de reinversión de utilidades y de recapitalización para la expansión y renovación de su estructura productiva. La compañía fue un éxito rotundo desde el punto de vista productivo y financiero. Sólo la mina del Rosario produjo 28 millones de pesos entre 1853 y 1883, casi el triple de lo producido por la compañía británica y para fines del siglo XIX la compañía ya contaba con acceso al ferrocarril y una planta de energía.86 No obstante, desde la década de 1870 se habían combinado dos fenómenos que fueron minando los ingresos: una caída permanente de los precios de la plata y un agotamiento de los minerales de mayor ley. El blueprint productivo de los ingenieros de la empresa fue concentrando operaciones en pocas propiedades, reduciendo salarios, reorganizando a la fuerza de trabajo y aprovechando la capacidad de sus plantas para explotar todos los minerales de la zona. No obstante, si la depresión generalizada del distrito minero permitió reducir el costo del trabajo sin mayores problemas sociales, la refinación de los minerales de otras minas de la zona cayó conforme se agotaron los minerales de mayor ley de la región. A pesar de continuar la producción y desarrollar proyectos para una nueva renovación productiva, principalmente fincados de nuevo en el desagüe de los tiros y en los procesos de beneficio del mineral, el ritmo al cual la empresa podía transformarse era menor a la magnitud de los cambios en el mercado mundial que enfrentaba. En la última década del siglo XIX la empresa realizó experimentos para la sustitución de su método de amalgamación por uno de lixiviación por cianuración, pero dicha renovación estaba por fuera de las capacidades demostradas por los directivos ingleses y del monto de capital accesible mediante la reinversión de utilidades o recapitalización con los accionistas mexicanos.87 En pocas palabras, los ejercicios de planificación de los ingenieros, sus blueprints disponibles, eran insuficientes para hacer eficiente la producción. La caída del precio de la plata durante el porfiriato no sólo impactaba la reinversión que podían realizar las empresas mineras productoras, sino que implicaba la devaluación del peso mexicano con respecto al dólar, lo que estimulaba las exportaciones, protegía a las industrias nacionales, además de atraer capitales por las mayores tasas de interés. La finalización de las 86 87 RUIZ, La empresa de minas, pp. 57-141, 275-332 RUIZ, La empresa de minas, pp. 275-332 59 principales rutas ferrocarrileras había implicado que la instalación de grandes proyectos mineros extensivos, y fundidoras de gran tamaño, fueran rentables. El caso prototípico de este tipo de inversión fue la instalación de las fundidoras de los Guggenheim en Monterrey y Aguascalientes, las cuales se integraron por el ferrocarril con la estructura de la Asarco en el oeste norteamericano.88 La minería de plata fue de las últimas en recibir este flujo de inversión, debido, sobre todo, a la especulación respecto a la anunciada reforma monetaria durante los primeros años del siglo XX. El momento llegó hacia fines de 1905 para Pachuca. El precio de la plata en el mercado mundial se había incrementado desde 1903 y superaría su valor monetario para fines de año, coincidiendo con la introducción del patrón oro en México.89 La United States Company inició explorando la posibilidad de la instalación de una fundición en Chihuahua, a partir de su representante en México, Pablo Martínez del Río. Éste consultó con el gobernador del estado, Enrique Creel, para ver si era posible la instalación de dicha planta. Creel manifestó que había acordado con la Asarco el establecimiento de una fundición en la ciudad.90 Cancelada la opción, Martínez del Río negoció la compra de las minas de Real del Monte y Pachuca, donde su familia había poseído acciones décadas atrás. La operación se realizaría a través de la Venture Corporation Limited de Londres, un intermediario financiero que negociaba propiedades mineras en los mercados de Estados Unidos, Inglaterra y Australia. Félix Cuevas, presidente de la Empresa de Minas de Real del Monte, reportó en la segunda mitad de 1905 al consejo de la compañía que había recibido una propuesta de compra por parte de la Venture. La junta de accionistas decidió la venta de la compañía y el 29 de noviembre la Venture Corporation realizó una oferta de compra al presidente de la Empresa de Minas de Real del Monte, Félix Cuevas, para adquirir el 51% de las 2 554 acciones que componían el capital social de la compañía a un precio de 1,500 pesos por acción.91 El 9 de enero de 1906 se creó, bajo las leyes de Maine,92 la United States Smelting, 88 MARCOSSON, Metal Magic, p. 53 Para 1911 el capital estadunidense era alrededor del 60% de la inversión extranjera total en el ramo. GÓMEZ, Aguascalientes, p. 49; BERNSTEIN, Mexican Mining, p. 33,63. 90 CEHM, CDLIV, 2a, 1905, caja 10, Legajo 65 91 RUIZ, La empresa de minas, pp. 333-336; Nevada State Journal, “Big Mexican Mining Deal”, 17 feb 1906; SKINNER, “Mining Yearbook, 1903”, pp. 26, 72, 225, 935. 92 Otras compañías mineras de la zona, como la Bingham Mines Company y la Ohio Copper Company, también se encontraban constituidas bajo las leyes de Maine y sus cuarteles financieros se encontraba en Nueva York. Salt Lake County, 32218 89 60 Refining and Mining Company (USSRMco) con un capital autorizado de 75 millones de dólares, la mitad en acciones preferentes y la otra en acciones ordinarias, a una denominación de 50 dólares la acción. De los 75 millones sólo se emitieron la mitad, 37 millones 500 mil dólares, 50 mil 68 acciones preferentes y 200 mil 218 ordinarias. La capitalización se utilizó por completo para comprar acciones de las compañías que formaron el holding, principalmente para la adquisición de la totalidad de las acciones de la United States Mining Company y la Compañía de Real del Monte y Pachuca. Albert F. Holden fue el director administrador, mientras que el primer presidente fue William G. Sharp, un ingeniero de minas originario de Salt Lake City y con experiencia en minas de carbón en West Virginia, además de un fuerte equipo de financieros en Boston alrededor de Frederick Ayer y Nehemian Rice. 93 El 27 de enero de 1906, Pablo Martínez del Río, representante de la United States Company en México, le notificó a Félix Cuevas la cesión de la propiedad de la Venture Company Ltd. a la United States Smelting, Refining and Mining Company, la cual, dos días después había ya comprado el 70% de las acciones de la empresa mexicana. Al año siguiente sólo 20 de las 2,554 acciones de la Compañía de Real del Monte no eran propiedad de la United States Company, poseídas por los propios administradores. La operación contemplaba la formación de un capital de 5 millones para la compra, aunque el valor total de ésta ascendía a tan sólo 3 millones 831 mil pesos, previendo la inversión de 1 millón 500 mil dólares para la modernización de la maquinaria de las minas y las plantas, lo cual permitiría abandonar por completo el método de beneficio por amalgamación y aplicar el método de lixiviación por cianuración. Al no tener más validez la antigua junta de accionistas se convocó a una asamblea extraordinaria para el 12 de febrero de 1906, en la cual los accionistas fueron representados por Nicolás Martínez del Río, Julio Limantour y Luis Riba, y los directores fueron substituidos por la nueva administración.94 Pablo Martínez del Río acudió entonces con el gobernador del Estado, Pedro L. Rodríguez, con una presentación de Limantour. El Ministro de Hacienda le escribía en la misiva explicando que los antiguos accionistas, ahora fundamentalmente radicados en Europa, no habían sido capaces de realizar la inversión necesaria para renovar la empresa, presentando, además, las intenciones de los miembros de la nueva Junta Directiva, Pablo Martínez del Río y Luis Elguero, de promover una amplia inversión en el estado. Rodríguez aseguró en su respuesta 93 94 USSRMco, “Preferred Stock” RUIZ, La empresa de minas, pp. 333-336; Nevada State Journal, “Big Mexican Mining Deal”, 17 feb 1906 61 a Limantour, entregada en marzo, que ya había entrado en comunicación con Martínez del Río y Elguero, además de que se encontraba en excelentes relaciones con el nuevo director general, Morril B. Spaulding.95 La nueva administración mantuvo la oficina de la compañía en la Ciudad de México teniendo en la dirección de la compañía a los apoderados legales de la U.S. Company, Pablo Martínez del Río, Salvador Cancino y Julio Limantour, hermano del Ministro de Hacienda, mientras que los técnicos e ingenieros enviados por la compañía sustituyeron de inmediato al cuerpo administrativo de la empresa en Pachuca. La junta directiva de la empresa adoptó un carácter meramente nominal, siendo los directores en Pachuca los que reportaban semanalmente de las operaciones de manera directa a Boston y Utah. En todo caso, en los siguientes años, y con las muertes de Martínez del Río y Limantour, la junta directiva en la capital cambiaría a oficiales norteamericanos provenientes de la United States Company.96 95 96 CEHM, CDLIV, 2a, 1906, caja 3, Legajo 88 AHCRMyP, FN, JD, Actas e Informes, Vol. 1, Exp. 1-2, 7 62 Mapa 3. Operaciones en Alaska de la United States Company Fuente: Elaboración propia con datos de USSRM, Annual Report, 1908-1947 63 5. En 1900, guiados por predicciones del U. S. Geological Survey, Clarence Warner y Jack Smith hallaron en la zona este del glaciar Kennicott barrancas de cobre expuesto, chalcolita con hasta un 70% de pureza, uno de los depósitos de cobre más ricos jamás encontrado, en lo que se conoció como la Bonanza Mine Outcrop. Dada la incapacidad de los mineros para explotar los tipos de depósitos, vendieron acciones de la mina a un representante de la familia Havemeyer, quienes a su vez interesaron a J.P. Morgan y a los Guggenheim para construir, mediante una compañía llamada The Alaska Syndicate Company, un ferrocarril de 315 kilómetros con pendientes de hasta 40° de la costa, en Cordova. En 1907 inició la construcción del ferrocarril, que duró 4 años, a la par que se construía un concentrador e instalaciones modernas de minería en el glaciar, de modo que diez días después de finalizada la construcción de la vía la compañía enviaba 250 mil dólares de cobre desde Cordova.97 La obra de la Kennecott provocó que la minería en el territorio sobrepasara a la pesca como la principal empleadora de Alaska e impulsó aún más la idea de la construcción de un nuevo ferrocarril que comunicase a las principales zonas mineras del interior con la costa. En 1914, el congreso presupuestó 35 millones de dólares para financiar la construcción de un ferrocarril desde un puerto en Seward hasta la zona minera de Fairbanks, el primero destinado exclusivamente para atraer colonos. El proyecto de construcción del ferrocarril desde Seward a Fairbanks, tardó ocho años a pesar de la enorme inversión de personal y recursos, y fue inaugurado por el presidente Warren G. Harding en julio de 1923.98 La minería de placeres en Nome y Fairbanks había pasado por un proceso depresivo y de concentración de propiedad similar al ocurrido décadas atrás en Utah. La población en Fairbanks había pasado de 500 personas en 1902 a 3 mil 500 siete años más tarde, pero para 1921 ya había caído a mil 200.99 Para el caso de Nome, el boom minero y la caída poblacional estuvieron marcadas directamente por una concentración de la propiedad en compañías de alto capital, los cuales podían utilizar dragas en extensas superficies en Nome. En este caso, la escala integrada de la mina coincidía con la extensión y comunicación superficiales. John Hays Hammond, inició la venta de dragas construidas por la Hammond Manufacturing Company, y realizó diversas inspecciones de terrenos como asesor de la Guggenheim Exploration Company. A partir de 97 98 SPUDE, “Kennecott’s Concentrator”; NPS, “Kennecott Story”; MARCOSSON, Metal Magic, p. 91 WILLIS, Alaska’s Place, pp. 91-105 64 1906, inició el análisis de opciones de compra de propiedades en Nome, además de en el área de Fairbanks y cerca al río Kenai. A partir de 1912 la Yukón Gold Company, de los Guggenheim, comenzó la extracción en la zona de los ríos de Alaska, en donde llegaron a operar hasta cinco dragas.100 Asimismo, al menos desde 1911, la United States Company inició la revisión técnica continua de propiedades en Alaska susceptibles de explotación mineral industrial, iniciando en 1913 el trabajo de exploración y desarrollo en la mina Ebner en Juneau. La mina era una explotación de veta a cielo abierto que había iniciado dos décadas atrás, por William M. Ebner, con dos tiros y una planta de procesamiento por gravedad, pero abandonada. La United States Company realizó los siguientes años trabajos de desarrollo, no obstante, los sulfuros ligados a cuarzos de la propiedad eran poco rentables de explotar dada la lejanía de los mercados y en 1918 se abandonaron los trabajos de desarrollo temporalmente.101 Cinco años más tarde la compañía adquirió de nuevo intereses importantes en la zona, en una compañía fundada por Wendell P. Hammon, dueño de la Hammon Engineering Company instalada en California. Hammon había iniciado a interesarse en las zonas mineras de Alaska desde 1907, cuando inició, como Hammond, la venta de pequeñas dragas. En la siguiente década patrocinó a uno de sus ingenieros, Newton Cleveland, para la instalación y operación de una draga de su compañía en el río Solomon, en la península de Seward, además de que participó junto con el ingeniero fundador de la Utah Copper Mining Company, Daniel C. Jackling, en la planeación técnica y financiera de la mina Alaska-Gatineau en Juneau. En 1919 inició el examen serio de operación directa de dragas en las propiedades de la Alaska Mines Corporation. El diseño productivo de Hammon se basaba en una innovación productiva de importancia: el fundido del permafrost con agua fría. En mayo de 1922 conformó la Hammon Consolidated Gold Fields Company. La empresa adquirió muchas propiedades en la península de Nome y pidió dos dragas eléctricas a la Yuba Manufacturing Company, para iniciar trabajos a la siguiente temporada. Para inicios del siguiente año duplicó el capital social autorizado de su compañía, de 500 mil a un millón de dólares, y sus bonos convertibles autorizados de 1 millón 500 mil a 5 millones, con el fin de comprar las propiedades adyacentes de la Miami Company, la principal propietaria de placeres en la región. La mayor parte de dichas acciones y bonos emitidos por STONE, “Populating Alaska”; BLAHUTA, “Fairbanks Exploration” SPENCE, Northern Gold Fleet, pp.48-50 101 SPENCE, Juneau Gold Belt; USSRMco, Annual Report, 1911-1918 99 100 65 Hammon fueron adquiridos por la United States Company.102 En un primer momento, la participación de la United States Company estuvo sólo implicada en el financiamiento del proyecto. El influjo de capital hizo que Hammon pidiera dos dragas más para la operación en Nome y extendiera los proyectos de dragado en Fairbanks. A mediados de 1924, coincidentemente con la conclusión del ferrocarril de Fairbanks a Anchorage, se fundó la Fairbanks Exploration Company que compró una gran cantidad de pequeñas propiedades el resto de año, mientras que en Nome operaban ya tres dragas. Hammon no era un buen administrador y en el primer año agotó las reservas de la empresa. El blueprint de la corporación multinacional entonces se impuso sobre la innovación del ingeniero. A fines de año, la United States Company tomó control financiero y operativo de ambas compañías, mientras abandonaba por completo el desarrollo de la mina de Ebner, arrendándola a la Alaska Juneau Mining Company.103 Aún sin experiencia en operaciones de dragado, el blueprint de la United States Company ya estaba suficientemente desarrollado para implantarse en divisiones muy diferentes. Ya bajo el control de la United States Company, en 1926 se pudieron reiniciar los trabajos de deshielo y dragado en Nome y se mantuvo la exploración y desarrollo en Fairbanks. Se ordenaron tres dragas a ser concluidas en 1927 y ensambladas en 1928, además de instalar en los siguientes años la planta de poder y las líneas de las presas. Para 1929 ya estaban en operaciones tres dragas en Nome, tres en Fairbanks, dos más siendo construidas y con pleno funcionamiento de la planta de poder y de la presa Davidson, necesarias para la operación.104 La adhesión de la división de Alaska marcó la última expansión de la empresa mediante la compra de operaciones ya desarrolladas. La rapidez con la que se adquirió la empresa marca como el modelo de crecimiento de la compañía había cambiado de uno basado en la simple asimilación administrativa y posterior integración productiva, a la acelerada centralización de operaciones en grandes divisiones. Concentración y centralización 6. Los programas de comunicación en la superficie implementados por Albert Holden fueron AMHF, “Wendell P. Hammon”; SPENCE, “Alaska Gold” USSRMco, Annual report, 1911-1925 104 AMHF, “Wendell Hammon”; USSRMco, Annual Report, 1925-1930 102 103 66 comunes para todas las divisiones de la compañía, incluso después de su muerte en 1913. Ya para mediados de la década de 1910 las divisiones mineras en Utah y Nevada, Centennial, Bullion Beck, Richmond Eureka, enviaban el mineral sin procesar a la planta de Midvale la cual, además de los minerales de sus propiedades en Bingham, procesaba rocas a comisión de operadores menores de la zona. Hasta 1915 la compañía dependía de distintos teleféricos que conducían mineral de las diversas partes del cañón hacia la Bingham Junction, donde se encontraba la planta de Midvale. A partir de 1915 se completó la instalación de un nuevo sistema de acarreo, mediante vías de tren, que centralizaba las operaciones de los distintos niveles cercanos al Niagara Tunnel, desde donde se enviaba todo el mineral vía locomotora hasta Midvale. Los años siguientes se siguió un proceso de comunicación entre los niveles inferiores de las minas Galena y Telegram hacia Niagara. Siendo innecesarios los teleféricos para el transporte del mineral, se transfirió el equipo a las propiedades alrededor de Mammoth, en California (ver mapa 1).105 Si el primer blueprint de la compañía se había basado en la comunicación de operaciones en la superficie, en los años siguientes se concentraron en realizar mejoras constantes en el beneficio del mineral. La planta era el centro de procesamiento entre una naturaleza inestable, con concentraciones minerales diferentes, y un mercado cambiante. Los minerales en una zona nunca son homogéneos y contienen una gran diversidad de compuestos y concentraciones, a las cuales las plantas procesadoras debían de adaptarse continuamente. La eficiencia, en otras palabras, no sólo implicaba la capacidad de extracción de un compuesto, sino la adaptabilidad a distintas combinaciones encontradas en los minerales explotados y al precio relativo de los productos y subproductos susceptibles de extracción. Las mejoras en el procesamiento de los minerales obtenidas en la planta de Midvale hacían que se incrementara el tonelaje enviado de todas las minas tributarias de la planta, pero las fluctuaciones de los precios de los metales y del transporte, así como las variaciones en la metalurgia de los minerales de las propiedades, provocaban expansiones y retracciones periódicas de las propiedades más alejadas. En la época de expansión de los precios de la Primera Guerra Mundial, la planta de Midvale agregó nuevos equipos de sintetizado y rostizado y se incrementó la capacidad general de la planta. Tan sólo en 1915 se incrementó la planta de fundido de la compañía de 350 toneladas a 675 y al año siguiente se instaló un séptimo horno, un separador magnético y una fase de descongelamiento 105 USSRMco, Annual Report, 1910-1917 67 para los minerales (thaw house), además de iniciar la construcción de un separador eléctrico Weatherby.106 Los altos precios de los metales incrementaron la recepción de metales a comisión, de modo que para 1918 se operaban de 5 a 6 hornos en promedio. No obstante, con la depresión de los precios de los metales posterior a la guerra, la compañía diversificó sus productos, alejándose de los minerales de cobre, y centralizó las operaciones en un menor número de hornos. Para el fin de la crisis en la segunda mitad de la década de 1920, el flujo de cobre dejó de ser prioridad substituyéndolo por minerales de plata y plomo, además de incrementarse la experimentación de subproductos para minerales complejos, entre ellos, arsénico blanco. En 1924, con precios recuperados de los metales, se inició la construcción de una planta de flotación diferenciada con capacidad para 800 toneladas, que sustituiría a la antigua planta de concentración por gravedad.107 En la región carbonífera, la compañía cerró la mina de West Hiawatha y ahí instaló una planta de refinación que le permitía sustituir las pequeñas plantas de las tres minas restantes de la compañía, Black Hawk, Mohrland y Panther, además de mecanizar crecientemente la producción en ellas reduciendo el costo del trabajo. La centralización en la planta de Hiawatha tenía como contraparte una creciente independización de actividades de la U.S. Fuel Company con la Utah Railway. Si las vías del ferrocarril se habían creado para hacer económicamente factible la explotación de las minas de carbón, la Utah Railway Company recuperó su capacidad de transporte mucho más rápidamente que lo que se recuperó la demanda de carbón posterior a la guerra. La subsidiaria diversificó las compañías a las que servía, modificó sus carros para el transporte de mercancía no carbonífera, adquirió un trecho de nueve millas en Gordon Creek e inició un amplio programa de renovación de vías junto con la Denver & Rio Grande Company.108 Este proceso de centralización de operaciones en Utah se replicaba en la división mexicana en torno a la planta de beneficio de Loreto. El blueprint de esos años ubicado en México combinó la integración superficial de las minas con la instalación y mejora de los procesos de cianuración. Un año después de la compra, la compañía concluyó los trabajos de readaptación a cianuración de la hacienda de beneficio de Loreto y al año siguiente, en abril de 106 El separador magnético permitía recuperar valores de piritas mientras que el descongelador mejoró la recepción del mineral y permitió tratar el creciente mineral a comisión que llegó por los altos precios de la guerra. 107 USSRMco, Annual Report, 1918-1924 108 USSRMco, Annual Report, 1918-1930; Ax-I-Dent-Ax, Enero 1930, p. 2 68 1908, se inauguró una nueva planta análoga en Real del Monte, la hacienda de Guerrero, además de que se concluyó la instalación de un teleférico que conducía mineral en bruto y concentrado de Real del Monte a Pachuca. Los siguientes años estuvieron marcados por un continuo proceso de inversión en la empresa, incrementando la escala de procesamiento, aumentando la explotación y desarrollo bajo tierra, y modernizando la planta productiva con requerimientos crecientes del entorno, sobre todo en términos de irrigación y energía eléctrica. Durante los primeros años, la compañía fue incapaz de tratar el mineral por su cuenta, de modo que se enviaba para su procesamiento a las plantas de la American Smelting and Refining Company en Aguascalientes. Por otra parte, la compañía tuvo frecuentes problemas por la escasez de energía en la zona, principalmente por la inestabilidad de las compañías que brindaban el servicio eléctrico. Entre la inversión en desarrollar las capacidades de la empresa y la solución de los problemas a los que se enfrentó, la división opero con pérdidas al menos los primeros dos años, teniendo un flujo continuo de inversión hasta 1912.109 En esos años, los blueprints de la compañía invadieron casi todo el entorno y transformaron la estructura industrial de la zona, resolviendo los problemas derivados de la nueva escala de operaciones pero también del proceso revolucionario. El incremento de la escala de operaciones permitió casi quintuplicar la producción de la compañía entre 1908 y 1913, alcanzando la capacidad mensual de producción de 50 mil toneladas, además de incrementar las reservas explotables por la caída en los costos de extracción y beneficio. A partir de 1911 la compañía comenzó a tener problemas con los suministros y los envíos vía ferrocarril a Laredo, pero aun así las operaciones mantuvieron una tendencia expansiva hasta 1914, coincidente con el inicio de la guerra en Europa. La empresa mantuvo operaciones aun cuando la invasión norteamericana a Veracruz obligó al personal estadounidense a retirarse del país entre abril y septiembre de 1914. Los problemas de suministros fueron a los que se enfrentó fundamentalmente la división durante los años de conflicto bélico, al no tener problemas directos con ninguna de las facciones revolucionarias.110 Más problemática era la escasez de cianuro, 109 GÓMEZ, Aguascalientes, p. 225-248; AHCRMyP, FN, JD, Actas e Informes, Vol. 1, Exp. 2; Annual Report, 1908-1913 110 Es así que, en agosto de 1914, cuando el teniente del ejército constitucionalista Adolfo Montes sustrajo de un tren 25 mil pesos en billetes de banco enviados a Pachuca para el pago de los empleados, la policía del gobernador Nicolás Flores regresó los fondos a los directivos ese mismo día. La expulsión de las fuerzas carrancistas de Hidalgo ese mismo año no cambió el trato a la división mexicana de la US Company. Ni siquiera durante las balaceras entre las fuerzas de Flores y el general convencionista Cerecedo Estrada se interrumpió la operación de las minas, y las 69 pólvora y madera, no sólo debido a la interrupción de ferrocarriles en México, tanto hacia el norte como hacia Veracruz, sino por una escasez generalizada de dichos insumos a causa de la guerra europea. De cualquier forma, las minas en operación mantuvieron o incrementaron sus reservas, además de que la compañía avanzó hacia propiedades antes no explotables, sobre todo la vena de Santa Inés en Real del Monte. Durante el peor año de la crisis de suministros, 1914, la empresa tomó a cargo propio los trenes para el transporte de minerales a la frontera con Estados Unidos, lo que les permitió alcanzar niveles de operación normal ya para mediados de año. En 1915 la división operó entre un 50 y un 80% de su capacidad de 58 mil toneladas mensuales, alcanzada a inicios de 1914, compensando la capacidad reducida con incrementos de exploración y desarrollo de las minas, incrementando considerablemente las reservas. El ritmo no pudo mantenerse y en 1916 la división mexicana aportó apenas el 4.7% de las ganancias totales de la U.S. Company. Los directivos limitaron el producto, cerrando por completo la planta de Guerrero, para acumular suministros de cianuro, dinamita y madera. Una buena parte de las empresas mineras en el país se encontraron, en ese momento, cerradas y el paro no se finalizó hasta el decreto del presidente Venustiano Carranza del 14 de noviembre de 1916, el cual ordenaba el reinicio de operaciones de las compañías mineras con plazo máximo el 14 de febrero de 1917. De no hacerlo así, las mineras perderían sus concesiones.111 Las grandes compañías mineras, obligadas a reiniciar operaciones, tuvieron números rojos al principio pero para mediados de año habían logrado operar a su capacidad instalada a pesar de la escasez de insumos.112 Pronto se recuperó el ritmo de inversión de modo que para 1924 la inversión norteamericana en minería y metalurgia en el país era tres veces mayor a la de 1900 y 20% mayor a la de 1911, ocupando el 25% de la inversión total.113 A partir de entonces, la división mexicana de la U.S. Company mantuvo un volumen de operaciones crecientes año con año, a pesar de la depresión de los precios de los metales de la posguerra. En 1920 se inició autoridades asignadas y las policías designadas por ambos bandos eran aliadas de los directivos de la compañía USSRMco, Annual Report, 1914; AHCRMP, FN, JD, Actas e informes, Vol. 1, Exp. 2; ACHRMyP, Norteamericano, Dirección General, Correspondencia D.S. Calland, Vol. 9, Exp. 13. 12-18-1914 111 BERNSTEIN, Mexican Mining, p. 112-113 112 La Guggenheim Smelting Co tenía en 1918 el mismo número de empleados que en 1911. La crisis de la compañía apareció, como en el caso del resto de las compañías mineras, no con la revolución sino con la caída de los precios del fin del Primera Guerra Mundial. GÓMEZ, Aguascalientes, p. 207 113 Esto a diferencia de la inversión en el sector ferrocarrilero que decreció en casi 75% entre 1911 y 1924, ocupando del 64% de la inversión norteamericana en México total al 13%. Aunque en términos absolutos entre 1911 y 1924 la inversión estadunidense en el país creció, entre 1916 y 1920 la inversión proporcional en México decreció a favor de aventuras en Canadá. GÓMEZ, Aguascalientes, pp. 31-32; BERNSTEIN, Mexican Mining, pp. 143-148 70 la explotación de la mina de Cardonal, para la extracción de plomo y zinc; en 1921 compró la mina de Arévalo, a siete millas al norte de Loreto. Asimismo, la compañía comenzó el tratamiento de minerales de empresas donde tenía intereses mayoritarios: la Compañía Minera la Unión la Compañía Explotadora de las Minas de El Encino, Compañía Minera la Reina y anexas, Compañía Metalúrgica Atotonilco el Chico, Compañía de Minas de Santa Ana y anexas y la Compañía Minera de Santabás.114 Entre 1921 y 1924 se instalaron tres grandes líneas de teleférico desde la mina de Santa Ana, desde las propiedades en Real del Monte y desde Atotonilco el Chico, todas descargando en la planta de procesamiento de Loreto. Este esquema de comunicación se superpuso con el nuevo blueprint, basado en la concentración de los niveles inferiores de las minas y la concentración en pocos tiros, proceso que inició en la segunda mitad de la década de 1920 en México. Simultánea a la centralización bajo tierra en Bingham, se inició en 1924 un programa de centralización de las minas bajo tierra equipando el viejo tiro de Acosta en Real del Monte para el traslado del nuevo mineral que hasta entonces había sido extraído por el tiro de San Ignacio.115 Finalmente, el diseño productivo de las plantas era el punto clave en la extensión de propiedades y en la comunicación de sus operaciones. Para 1919, la Compañía de Real del Monte y Pachuca ya era capaz de tratar por encima de 75 mil toneladas al mes en sus dos plantas, y se iniciaron planes para la construcción de un molino más con capacidad para 15 mil toneladas mensuales de la nueva vena hacia Santa Inés.116 A mediados de 1922, la compañía completó la erección de una refinería electrolítica de plata y oro en Loreto, la cual comenzó la operación al año siguiente. A partir de entonces, la compañía dejó de depender del procesamiento en refinerías externas, lo que le permitía la producción de sus propios lingotes. logrando procesar la producción total de oro y plata. A partir de 1928 se iniciaron los trabajos para incrementar aún más la capacidad de Loreto para cerrar la planta de Guerrero, ubicada en Real del Monte. La centralización en una sola planta le permitió a la división expandir de manera continua su operación durante la recuperación de los precios en la década de 1920. Para 1928, la Compañía de Real del Monte y Pachuca producía once veces más que en 1908, un promedio de 105 mil toneladas mensuales, mantenía un programa de inversión para niveles profundos de las minas y 114 AHCRMyP, FN, JD, vol. 3, exp. 16 USSRMco, Annual report, 1914-1917 116 USSRMco, Annual report, 1914-1927 115 71 modernizaba continuamente sus haciendas de beneficio.117 La mejora de las finanzas aseguró una mayor participación de la división en el sistema de gobierno de la multinacional, de modo que desde 1920 un representante de la subsidiaria mexicana ocupó un lugar en la junta de vicepresidentes de la corporación multinacional. Esta bonanza en las minas de Pachuca y Real del Monte estuvo, no obstante, acompañada por incrementos en los impuestos. En junio de 1924 para apoyar al peso de plata en caída, el presidente Obregón reafirmó el embargo en las exportaciones de oro y requirió la reimportación de una proporción de oro igual al 25% del valor de la plata exportada. En julio, la Cámara Nacional Minera, reorganizada, se reunió para discutir el decreto. La Real del Monte y Pachuca calculó que la obligación implicaba un sobreimpuesto del 1,131%, y un comité de la Cámara visitó en agosto al secretario de Hacienda Alberto I. Pani. Éste se ofreció a interceder ante el presidente, pero solicitó un préstamo de 1.25 millones de pesos para la Comisión Monetaria, con el cual se iban a financiar a los plantadores de algodón en La Laguna. La Cámara se repartió la obligación, dividiéndolo entre sus miembros más prominentes: Asarco, la Real del Monte y Pachuca, Peñoles y Santa Gertrudis. A pesar de lograr detener dicho incremento, los impuestos pagados por las empresas mineras se incrementaron dos años más tarde de manera definitiva, con la promulgación de la nueva Ley Minera de 1926 que sustituía a la regulación porfirista.118 La estrategia de concentración de operaciones en una sola planta había permitido tener ganancias en todas las divisiones de la compañía, aún en un contexto de volatilidad de los precios, una guerra mundial y un proceso revolucionario. Al final de la década, el blueprint de las subsidiarias, basado en la centralización y dos niveles de comunicación local, enfrentó la más grande depresión del siglo. 7. Si los blueprints de las subsidiarias se basaban en el crecimiento comunicado, expandiendo los límites de la empresa basados en las plantas, a partir de la crisis de 1929, y con precios de los metales fluctuantes, pero fundamentalmente a la baja, las siguientes décadas la integración productiva estuvo basada en la contracción. La United States Company no absorbió compañías importantes posterior a la crisis y los planes de comunicación dejaron de ser superficiales y se concentraron en las propiedades bajo tierra. 117 118 USSRMco, Annual report, 1920-1928; AHCRMyP, FN, JD, Actas e Informes, Vol. 1, Exp. 1-2, 7 BERNSTEIN, Mexican Mining, p. 166-176 72 La centralización en Bingham durante la década de 1920 había determinado que una multiplicidad de propiedades se agrupara ahora como una sola mina, la United States Mine. Adicionalmente, en julio de 1929 la división adquirió todas las propiedades de la Bingham Mines Company alrededor del túnel Mascotte. La U.S. Mine se comunicó bajo tierra con Mascotte, mediante túneles en Niágara y Galena, concentrando la salida del mineral en un tiro central. No obstante, la intensidad de la crisis obligó a reducir la explotación radicalmente. La U.S. Mine suspendió actividades y los minerales de cobre dejaron de ser tratados por los altos hornos, procesándose únicamente en la planta de flotación diferenciada, la cual enviaba los minerales concentrados a otras fundidoras especializadas. En contraparte, se instaló una nueva refinería de plomo y una planta de división de oro-plata, la cual comenzó a tratar los minerales de Park City, Fairbanks y algunos productos manejados hasta entonces por la refinería electrolítica de Graselli. Con la recuperación paulatina de los precios la división de Utah extendió sus operaciones arrendando las propiedades de la Utah Metal and Tunnel Company y de la Bingham Metals Company en 1936, además de adquirir al año siguiente algunos grupos de minas de oro y plata en la ciudad vecina de Park City119. El resto de las divisiones continuaron sus proyectos de centralización para reducir costos y concentrarse en los territorios más rentables. La U.S. Fuel Company mantuvo un ritmo contraído de operaciones durante toda la década, iniciando en esos años un proceso de mecanización con cargadores automáticos y nuevas máquinas de perforación, comunicó la operación de las minas de Black Hawk y Mohrland bajo tierra y concentró el procesamiento del carbón en Hiawatha. La contracción de la actividad carbonífera impactó también de manera directa a la Utah Railway. En 1929 la compañía había distribuido 2 millones de toneladas de carbón, alrededor del 40% de la producción total de Utah, pero con la caída de los volúmenes transportados no sólo bajaron los ingresos, sino que se incrementaron los costos de manera radical. En la segunda mitad de la década de 1930 la Utah Railway Co. recuperó el tonelaje transportado, pero no pudo reducir sus costos ni mantuvo su ritmo de renovación de vías. El binomio carbonífero de la empresa, U.S. Fuel Company y Utah Railway, fue el que sufrió mayores pérdidas durante la crisis, aunque nunca fue una de las divisiones generadoras de ingresos.120 119 120 USSRMco, Annual Report, 1918-1936, Ax-i-dent-ax, septiembre 1931, p. 17 U.S. Fuel Co, Thirty years of coal mining; USSRMco, Annual Report, 1929-1940 73 La respuesta en México era homóloga a la del resto de la corporación, reducción y centralización, pero la caída de los precios de la plata hizo más evidentes los crecientes costos laborales e impositivos de la explotación en los años anteriores en la división extranjera. En marzo de 1930 se suspendieron por completo los trabajos en la hacienda de beneficio de Guerrero y se inició el procesamiento de todo el mineral en Loreto. La nueva planta tenía una refinería integrada, mayor capacidad que las dos plantas juntas y operaba con una muy alta eficiencia. Por otra parte, de manera inmediata a la crisis, las empresas mineras en México habían recibido estímulos fiscales, pero éstos se eliminaron en 1934, con la recuperación de los precios del oro y la plata. A partir de entonces, la carga fiscal se basó en un porcentaje del valor bruto del producto en una escala variable de acuerdo con el precio internacional del metal, excluyendo así las ganancias por la devaluación de la moneda nacional, además de las regalías de propiedades arrendadas. La empresa mantuvo, a pesar de eso, altas ganancias, pero los directivos de la subsidiaria encontraban pocos motivos para extender las inversiones en México. La empresa inició entonces un proceso de retracción definitiva, explotando minerales de alta ley e incrementaron el tonelaje explotado con el fin de reducir los costos de operación, lo que implicó una caída de las reservas netas. Para 1938 las reservas ya sólo se reemplazaban en un 76% y la empresa matriz invirtió sólo el 2.59% de sus inversiones totales en la filial mexicana, en contraste con el 50% en la de Alaska y el 23.61% en las pequeñas propiedades carboníferas de Utah (ver Cuadro 1). Más aún, dicha inversión era apenas el 0.85% de los ingresos netos de la división, en comparación con el promedio de 21.07% de la compañía general. La caída en la inversión determinó la imposibilidad del incremento de las reservas de la compañía, tanto por una caída de costos, como por adquisición de nuevas propiedades.121 121 USSRMco, Annual Report, 1932-1934; Dicha contracción fue común a diversas explotaciones con divisiones mexicanas y se habían presentado desde mediados de la década de 1920. Precios en picada de algunos minerales tradicionales, como cobre y plata, combinados con poca reinversión implicaron una caída abrupta de las reservas y desde antes de la depresión varias compañías mineras comenzaron a abandonar explotaciones. Entre 1926 y 1931 la compañía de Santa Gertrudis en Pachuca cerró tres de sus cuatro minas. La caída de la inversión de la USSRM fue un fenómeno común al resto de las explotaciones mineras en México y las propiedades norteamericanas medianas y pequeñas comenzaron a ser vendidas a propietarios mexicanos. BERNSTEIN, Mexican Mining, p. 172-188 74 Cuadro 1. Destino de inversiones totales de U.S. Company, 1937-1938 Porcentaje respecto a inversión Porcentaje respecto a ingresos total totales por división 1937 1938 Total 1937 1938 Total 23.41% 25.02% 23.96% 13.30% 15.34% 6.38% Carbón y ferrocarril 23.21% 24.37% 23.61% 479.90% -141.23% 1214.70% Alaska 53.11% 44.14% 50.05% 38.50% 16.91% 13.19% México 1.22% 5.24% 2.59% 1.29% 3.43% 0.85% Valores en minería -0.96% 1.23% -0.21% 22.97% 18.17% 21.07% Minas Metálicas y plantas en US Total 100.00% 100.00% 100.00% Fuente: “USSRM Co, Quarterly Directors Meeting, December 23, 1938”; HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, Caja 4, Folder 5-6 La crisis de los precios de los metales no afectó de manera importante a la producción de Alaska que en ese momento financió buena parte de las pérdidas en las otras divisiones. En 1932, el punto más crudo de la crisis para el resto de la corporación, Fairbanks operaba con 5 dragas durante toda la temporada mientras que la propiedad de Nome sólo se detuvo ese año, reiniciándose la operación de 2 dragas al año siguiente con la recuperación de los precios. El resto de la década la división de Alaska invirtió en nuevos terrenos en compra, exploración, preparación para deshielo y desnude de los yacimientos, y a finales de la década la compañía construyó más dragas. Para inicios de la década de 1940 en Fairbanks se operaban ya ocho dragas y en Nome se inició la construcción de una cuarta. 122 Los precios de los metales durante la Segunda Guerra Mundial incrementaron de nuevo las operaciones de la división extranjera de la compañía y se decidió una nueva inversión en Norteamérica, en una pequeña propiedad en Canadá. Los yacimientos de oro y cobre en Mic Mac, ubicados a 25 millas al este de Noranda en Quèbec, habían sido descubiertos en 1936 y, 122 USSRMco, Annual Report, 1932-1940; La combinación entre la gran corporación y el desarrollo ferrocarrilero animó a la deprimida zona de Fairbanks en esos años, incrementando la producción de los granjeros de la zona, que operaban por temporadas en el valle Tanana, hasta que erigieron en 1929 un molino de trigo moderno. WILLIS, Alaska’s Place, p. 54 Ese mismo año se incrementaron las presiones para la construcción de la Alaska Highway, con destino Fairbanks, constituyéndose dos células de la International Highway Associations, una en Fairbanks y la otra 75 tres años más tarde, una compañía de exploración y preparación había realizado trabajos preparatorios a 410 metros de profundidad. A fines de 1939 la U.S. Company adquirió y combinó distintas propiedades en una filial, Mic-Mac Mines Limited, controlando un 76% de los intereses e iniciando la exploración y el desarrollo. Al año siguiente la compañía emitió nuevas acciones, incrementó la exploración y el desarrollo, y en junio de 1942 comenzó la operación de la propiedad con la instalación de una planta con molino de 600 toneladas. Adicionalmente, ese año la división mexicana compró una pequeña propiedad de plomo-zinc en Sonora, pero la compañía se encontró al tope de producción, prácticamente sin renovar reservas y con poco acceso a nueva maquinaria e insumos, debido a las restricciones de la guerra. En 1944 recibió un subsidio del gobierno mexicano, compensando parte de los impuestos a la producción, pero el incremento del precio techo de la plata extranjera en Estados Unidos de 45 a 71.11 centavos la onza en septiembre de 1945 detuvo los estímulos fiscales mexicanos. El nuevo incremento de impuestos, una huelga a inicios de 1946 y la caída en los ensayes a pesar de los trabajos de explotación provocaron que se consideraran pocas posibilidades de ganancias futuras en la división.123 La crisis fue común a las subsidiarias de oro y plata de la United States Company. La producción de 1940 fue la más alta de la historia de la división en Alaska, pero dos años más tarde tuvieron que cerrarse las operaciones, en otoño de 1942, debido a la veda de producción de oro por la guerra. Durante los casi dos años de suspensión de actividades, la compañía arrendó a terceros algunos edificios y equipo, además de vender insumos y electricidad a la ciudad, lo que le permitió cubrir los gastos de cierre de las propiedades. En la primavera de 1944 el gobierno dio permiso a la empresa de iniciar y mantener operaciones limitadas, sujetas a restricciones en el uso de trabajo y materias primas críticas para la guerra, por lo cual sólo pudieron operarse las dragas pequeñas de Fairbanks. No fue sino hasta 1948 que la compañía pudo hacer trabajar a tiempo parcial una de las cuatro dragas en Nome, mientras que en Fairbanks logró poner en funcionamiento cinco de las ocho instaladas. Posterior al conflicto, la producción de la división en Alaska no recuperó nunca las dimensiones anteriores a la guerra. La escasez del trabajo y la caída en la ley de las reservas afectó de manera permanente la operación de la compañía. Por su parte, la división Mic Mac en Quebec nunca logró operar a su capacidad instalada debido a la en Dawson City. BUCKSAR, “Alaska Highway” 123 AHCRMyP, Norteamericano, Junta Directiva, Actas e informes, Vol. 4, Exp. 20 76 escasez de trabajo y, a pesar de un ligero incremento en la producción de 1945, los pobres resultados en exploración y desarrollo implicaron que la inversión en la compañía comenzara a descontarse con ganancias futuras previstas. Después de la huelga en la división mexicana de 1946, la compañía preparó la venta de ambas propiedades de su división extranjera.124 ***** 8. Durante las décadas de operación, las divisiones compartían y utilizaban una serie de estrategias y mecanismos explícitos e implícitos para aprovechar las bonanzas temporales y los incrementos de precios coyunturales. Los blueprints productivos y el manejo de los ciclos de precios determinó una historia común de las subsidiarias en el tiempo, modificando su estructura, sus alcances y sus decisiones productivas. Este proceso de transformación iniciaba desde que la empresa se transformaba de objeto de inversión a subsidiaria completamente poseída y pasaba por un proceso de integración progresiva que la asimilaba y asemejaba a otras subsidiarias de la corporación multinacional. Es este proceso de aprendizaje e integración el que determinaba la ventaja de la operación multinacional de la United States Company, con respecto a otras formas de inversión del capital. La utilización de tecnologías, prácticas, tácticas y estrategias administrativas en las diversas divisiones eran las capacidades dinámicas que permitían a las subsidiarias ser más exitosas que sus predecesoras independientes. En particular, en todas ellas, una dinámica de concentración de la producción fue central durante el periodo analizado. Esta concentración inició con la instalación de molinos de alta tecnología en muchas divisiones y finalizó con la erección y mejoramiento de grandes plantas procesadoras y sistemas de comunicación centralizados para transportar y transformar grandes cantidades de mineral. La capacidad de explotar dichas economías de escala era crucial para las subsidiarias para aprovechar los periodos de altos precios, pero, sobre todo, para continuar la operación en momentos de bajos precios o caída de reservas de minerales de alta ley. Agotado este proceso de centralización, con grandes empresas oligopólicas operando a ambos lados de la frontera, la ventaja competitiva de las subsidiarias se agotó. Las subsidiarias extranjeras, en México y Canadá, no lograron expandir sus operaciones ni concentrar crecientes cantidades de mineral que hicieran rentable la operación en un periodo de bajos precios. Adicionalmente, las divisiones carboníferas en Utah y de oro en Alaska no 124 USSRMco, Annual Report, 1940-1950 77 lograban o expandirse y generar ganancias, en el primer caso, o tener una operación suficientemente amplia para mantenerse rentable. Esos límites de las estrategias locales marcaron la fragmentación de la división extranjera y la depresión progresiva del resto de las integrantes de la United States Company. En todo caso, este proceso de integración y flexibilidad de las divisiones de la United States Company determinó historias comunes en espacios altamente diferenciados entre sí. En este capítulo analizamos como a nivel local blueprints productivos similares permitían enfrentar las contingencias de la explotación minera. Las ventajas de estos diseños hacían que tuviera sentido un comportamiento convergente, pero no lo aseguraban. La corporación multinacional no sólo era un agregado de subsidiarias sino una estructura jerárquica que mantuvo la coherencia de decisiones que hemos mostrado en este capítulo. La empresa multinacional tenía más que una sola receta para sus subsidiarias, y estableció un sistema complejo de gobierno y transmisión de información global en los distintos espacios. En el siguiente capítulo abordaremos otras formas de conexión entre las divisiones, promovidas desde la matriz, que formaron una estructura transnacional de circulación de capital, mandos, productos y tecnologías. Este sistema de gobierno y productivo era, en otras palabras, el blueprint de la multinacional. 78 Capítulo 2. La corporación “In the large corporation, the automatic contact with the outside world is lacking almost entirely and by necessity.” Peter Drucker, The Concept of the Corporation, 1947 1. ¿Qué hacía la United States Smelting, Refining and Mining Company? En el capítulo anterior hemos examinado las suertes individuales de las distintas divisiones y expuesto como cambió su operación en el tiempo, cuando fueron adquiridas y vendidas por la compañía matriz. La lógica de la centralización de operaciones e integración de procesos productivos fue común a las distintas divisiones, pero dicha convergencia no parece suficiente para explicar su funcionamiento como un ente integrado externo, la corporación trasnacional. ¿Qué hace pues una corporación multinacional? Además de los clásicos estudios de Inversión Extranjera Directa (FDI) que tocan el problema de los encadenamientos productivos y el desarrollo regional, gran parte de la atención en los últimos años ha tratado el tema de la difusión tecnológica de las MNC hacia los contextos locales. De acuerdo con Daniel Headrick, por una parte, se encuentra la relocalización de la tecnología de un lugar a otro, con equipo, métodos y expertos, y por el otro la difusión del conocimiento, habilidades y aptitudes relacionadas con algún proceso en particular hacia otra sociedad. En su estudio sobre la era imperial, Headrick demuestra que el grado de permeabilidad de la tecnología de una MNC hacia la sociedad extranjera depende en gran medida del lugar relativo que ocupan los actores externos e internos en la explotación de dicha tecnología. En otras palabras, la estructura interna y externa de la organización que aplica la tecnología y los actores involucrados, más que las simples reglas nacionales, afectan su apropiación, extensión y permanencia.125 En ese sentido, Edward Beatty muestra cómo, a pesar de la tradición en ingeniería minera en México, la adopción del sistema de cianuración en el territorio no interactuó prácticamente con los expertos locales, desplazando no sólo a los capitalistas sino a los técnicos mineros. El éxito en la transformación del sector, pionero a nivel mundial, no se tradujo en lo 125 HEADRICK, Tentacles of progress, pp. 3-17 79 general en innovaciones locales posteriores y la sustitución siguió la lógica de transformación de la minería a nivel local. La adopción de tecnología extranjera generó mecanismos que reprodujeron y profundizaron la dependencia en tecnología y técnicos extranjeros.126 Estudios recientes sobre tecnología dentro de las multinacionales han redefinido la idea de la técnica como un conjunto de información transmisible. Trabajos como los de John Cantwell y Simona Iammarino han redefinido la problemática de difusión tecnológica en MNC en términos de redes entre divisiones y no sólo entre diferentes países. La tecnología de las multinacionales nunca se encuentra disociada de ellas, en tanto que cualquier tecnología no solamente es conocimiento objetivo sino un sistema de producción.127 De acuerdo con Cantwell, dos elementos indisociables se encuentran en cualquier tecnología. En primer lugar, el conocimiento potencialmente público. Aunque determinados instrumentos, como patentes o secretos industriales, pueden evitar su difusión, éste es susceptible de ser asimilable pero sólo por determinados actores en el proceso, en tanto que la forma de dicho conocimiento requiere del uso de un código común. En segundo lugar, la tecnología tiene un componente tácito, el cual se encuentra en las rutinas organizaciones y la experiencia colectiva de determinados grupos productivos. Es este segundo grupo el que descifra de manera única el elemento público codificable del conocimiento, que puede tener la forma de blueprints, y que hace en última instancia posible el ejercicio tecnológico. Ambos factores se encuentran poco diferenciados en tanto que un determinado diseño tecnológico tiende a representar las capacidades reales de la corporación para el ejercicio productivo. La tecnología como sistema productivo en esta medida no es en lo absoluto un proceso estático sino una determinación dinámica. Los diseños mutan en tanto que las capacidades organizacionales alteran la integración de conocimiento al sistema corporativo. La dinámica sucesiva de diseño y aplicación implica una acumulación tecnológica en tanto que los métodos productivos se adaptan a la experiencia.128 En otras palabras, la tecnología corporativa aparece en sí misma como la corporación, una combinación de blueprints de distinto tipo, locales, globales, técnicos y administrativos. La tecnología se encuentra, además, estrechamente ligada con los técnicos, quienes descifran 126 BEATTY, Technology and the search, pp. 134-157 CANTWELL, “Technological innovation” 128 “Specific blueprints and the practical skills that accompany them sometimes appear to be technological advantages, partly because the blueprints can be patented, but more importantly because these designs and skills provide a reflection of a firm's tacit capacity of a social kind by which knowledge is integrated and combined, which is the true source of such competitive advantage or underlying dynamic capabilities.” CANTWELL, “Innovation 127 80 colectivamente el conocimiento codificado y lo transforman continuamente. En términos de David Noble, esta interacción entre organización y actores es resultado de un proceso de doble monopolio en la tecnología como sistema productivo. Para Noble los ingenieros profesionales en la época moderna tienen el monopolio del código para diseñar y descifrar los blueprints, al mismo tiempo que las corporaciones tienen el monopolio sobre los ingenieros. Los actores, pues, que diseñan y traducen el sistema productivo, se identifican, por una parte, con los negocios corporativos mientras que, por la otra, aparecen como tecnología corporificada. 129 En nuestro enfoque, los blueprints de la corporación son siempre diseño de los oficiales de la compañía, en el cual combinan mapas de objetos y procesos productivos con guiones de sujetos y métodos de gobierno. En el capítulo anterior analizamos como el diseño tecnológico de la corporación a nivel local, una interacción entre una planta procesadora a gran escala y minería extensiva, determinó el éxito de las divisiones de la United States Company. Las lógicas de centralización en las subsidiarias era un medio de respuesta autónoma de las divisiones que, sin embargo, utilizaba las capacidades acumuladas de la corporación en otras divisiones, como la instalación de teleféricos, la integración de las minas bajo tierra o el proceso de flotación diferenciada. En este capítulo analizaremos los mecanismos utilizados por la corporación multinacional para garantizar la congruencia de la operación de las divisiones y su eficiencia. Fue este sistema organizacional el que determinó la confluencia de las divisiones y durante los cuarenta años analizados, evitando la dispersión de estrategias y la preeminencia de intereses locales contra los objetivos de la corporación multinacional. and information” NOBLE, America by design, pp. 43-44 129 81 Diagrama 3, Estructura jerárquica de la U.S. Company Junta de Directores Comité Ejecutivo Jefe de Ingenieros Dirección Presidente Secretario Tesorero Auditor General Metalúrgico Contador Agrónomo Jefe de Tráfico Geólogo Ejecutivos generales Superintendente Vicepresidentes y Administradores Generales Oficialía General Vicepresidente Abogado Divisiones Auditor Jefe de Relaciones Industriales Vice administrador Administrador Ingeniero Geólogo Cajero Fuente: Elaboración propia con datos de USSRM, Annual Report, 1908-1947 82 Analizaremos tres diferentes estructuras organizacionales que definían a la corporación transnacional en estas directrices. Estas estructuras, como se verá, combinaban un sistema de gobierno con la planificación productiva. En primer lugar, describiremos los flujos de información y la estructura jerárquica de la compañía, como contraparte a la integración organizacional. En segundo lugar, expondremos los intercambios entre distintas divisiones generadoras de ingreso por medio de compañías auxiliares. Finalmente, examinaremos la consolidación contable de la compañía y la evolución de la estructura administrativa financiera de la corporación. El gobierno de la compañía 2. La corporación tenía un sistema de gobierno que garantizaba su rentabilidad y la consecución de sus objetivos a nivel transnacional. Este sistema aparecía como una coordinación interior técnica mediada por los mandos de la compañía. El diagrama 3 ilustra la estructura jerárquica de la United States Company durante los años de estudio. La gerencia estaba compuesta por varios niveles de decisión estratégica que se fueron modificando con el tiempo. En primer lugar, la Junta de Directores y el Comité Ejecutivo se encontraban por encima de la estructura de la empresa matriz. La Junta, elegida por los accionistas, era rotativa y esta, a su vez, elegía al Comité Ejecutivo que tenía las labores centrales de administración de la corporación. Por debajo de ellos se encontraba el nivel de las oficinas generales de la empresa. En primer lugar, la junta de vicepresidentes, la cual replicaba la estructura multidivisional, y, en segundo lugar, los ejecutivos generales, ocupados de labores técnicas para la operación de la corporación. Finalmente, las divisiones tenían un sistema jerárquico que replicaba la estructura de la empresa matriz, con labores directivas y técnicas. La jerarquía debía de combinar dos objetivos de política: la sobrevivencia de la corporación como un ente administrativo y su mantenimiento como productor de ganancias. Asimismo, los ejecutivos generales, la gerencia central, debía de servir a las gerencias locales para ser más eficientes en sus funciones autónomas, al mismo tiempo que dirigía a la corporación como un ente multinacional. En otras palabras, la gerencia central establecía los límites de las divisiones entre ellas, entre sus funciones autónomas y sus 83 actividades combinadas.130 La primera parte del sistema de ingenieros de la compañía era una estructura de relaciones jerárquicas que permitían la implementación de estrategias desde los niveles administrativos superiores hasta los inferiores, además de la obtención de información desde los niveles inferiores a los superiores. Este intercambio de información y órdenes entre los distintos niveles de la compañía era producto del diseño de los ingenieros y administradores mismos y cambiaba sus formatos a través del tiempo. Un flujo de información constante de la compañía a sus divisiones tenía que ver con la estructura contable divisional y el funcionamiento de las auditorías hacia las subsidiarias y a la empresa matriz. La oficina del auditor, localizada en Boston, llevaba los libros de cuenta de la empresa matriz, pero se componía de un auditor fijo con oficiales itinerantes. El equipo de auditoría visitaba las distintas divisiones de la compañía, de manera rotativa a fines de año, además de que había algún oficial que visitaba todas las divisiones año con año.131 Esta revisión contable anual era un método de control desde la junta directiva, directo e independiente de las divisiones, pero imposible de efectuar con la regularidad requerida para las operaciones diarias. Para ello, la jerarquía corporativa mantenía un flujo de información desde abajo hacia arriba desde las distintas unidades productivas de la compañía, las cuales concentraban la información en los centros administrativos: las plantas procesadoras. La centralización productiva en ellas tenía como contraparte la centralización de la información y organización, transmitiendo la información desde los capataces hasta los accionistas en un artefacto burocrático: los reportes. La periodicidad normal de los reportes en la compañía era semanal y se concentraban desde los superintendentes de los departamentos a los administradores generales, y de éstos a las oficinas generales de la compañía. Los reportes registraban los movimientos sobre el territorio, la circulación de minerales y el trabajo utilizado por las divisiones y departamentos. Se registraba la extensión de procesos de exploración, desarrollo y extracción de minerales por niveles, tanto en campos de dragado como en minas a cielo abierto y de profundidad. La circulación de los minerales extraídos revelaba las cantidades de materia transportada a las plantas, su concentración y beneficio y la obtención de productos finales. Los reportes sobre el trabajo revelaban el número de obreros, su calificación, el tiempo 130 131 DRUCKER, Concept of the Corporation, pp. 38-50 Ax-I-Dent-Ax octubre, 1930, p. 12 84 perdido por interrupciones en el proceso y los costos de reparaciones y refacciones realizadas en los talleres mecánicos de la compañía. Bajo esa estructura básica, las divisiones difirieron en el tiempo en la forma de transmisión de la información. A las oficinas en Fairbanks y Nome llegaban los reportes semanales del departamento mecánico y los reportes mensuales de la planta de poder y los campos de draga. La periodicidad de estos reportes reflejaba las capacidades de transporte a la división y la estacionalidad operativa, provocada por las extremas variaciones del clima en Alaska. Al emplear a poco personal en las operaciones de draga, la mano de obra requería artefactos administrativos menos complejos y mucha de la administración se basaba en relaciones de confianza en el equipo.132 En contraparte, las dimensiones de la división mexicana implicaron un control más meticuloso de la información que llegaba hacia Boston. Los administradores generales de la división hacían llegar reportes semanales pormenorizados a las oficinas generales de la compañía, conteniendo información detallada de la operación de las minas, de los molinos, del beneficio del mineral y del departamento mecánico. Este control centralizado hacia Boston, conforme las operaciones se normalizaron, burocratizaron y concentraron en Loreto, estuvo más enfocado en resultados.133 La multiplicidad de pequeñas empresas bajo la responsabilidad de la división en Utah implicó una variabilidad con respecto a la capacidad e interés de control de la compañía sobre la propiedad. Las minas menos rentables eran administradas por un superintendente, que podía encargarse de distintas propiedades secundarias, un ingeniero y mecánicos que operaran el tiro, pero la extracción era realizada por particulares que enviaban mineral a comisión a la planta. En estos casos, los reportes sólo informaban los trabajos generales y carros enviados, además de evaluar continuamente las posibilidades de abandono completo de la propiedad o de retomar la explotación si se volvía rentable. Los reportes de las minas operadas por la compañía tenían un mayor nivel de detalle cuantitativo y cualitativo, pero, como en Pachuca, su complejidad se fue reduciendo conforme se centralizó la explotación en dos minas con un tiro único, U.S. Mine y 132 UAF, Box 13; Entrevista a Opple Baldwin. A diferencia de los reportes del resto de las divisiones, buena parte de los informes aún se realizaban a mano y de acuerdo con la información que el ingeniero o encargado creía pertinente. 133 AHCRMYP, Sección Beneficio y comercialización de metales. Serie Superintendencia general de molinos, subserie operaciones generales, volumen bajocama V, exp. 2, fojas 1-30; Sección Beneficio y comercialización de metales. Serie Superintendencia general de molinos, subserie operaciones generales, volumen bajocama V, exp 2, ff. 60-90; AHCRMYP, Sección Beneficio y Comercialización, Superintendencia de Molinos, Quebradoras y Molinos, 85 Lark, hacia la planta de Midvale. Las plantas de tratamiento, con los productos extraídos, eran la comprobación de la efectividad de la operación de minas, de modo que los cálculos finales de rentabilidad tenían lugar en ella. En el reporte aparecían distintos departamentos cruciales: el de tránsito, el de concentración/flotación, el de fundición, el departamento agrícola, el departamento del trabajo, y la contabilidad general de la planta respecto a las minas subsidiarias y a la corporación en general. En Midvale se concentraban los minerales de una buena parte de las propiedades en el oeste, encadenando productiva y administrativamente a todas estas explotaciones, procesando la mayor parte de sus minerales y funcionando como centro de provisión de insumos a las propiedades del oeste. Si bien algunas minas tenían plantas propias, como en Mammoth, Sunnyside o Goldroad, la United States Smelting Company, creada en torno a Midvale, comenzó a absorber funciones productivas y administrativas de la mayoría de las plantas del oeste, incluso de la división carbonífera. El sistema industrial de la planta era un microcosmos del sistema productivo de la corporación multinacional y sus métodos de control aparecían, también, como fractales.134 3. El flujo de información concentrado en las plantas, como hemos dicho, tenía como contraparte la existencia de cadenas de mando centralizadas. La dependencia a una compañía implicaba, sobre todo, la obediencia a sus mandos y, en segundo lugar, una posible interconexión productiva. En otras palabras, la ingeniería de la organización era un diseño de las relaciones de poder al interior de la empresa. Éstas, como todo el gobierno de la compañía, cambiaron a través del tiempo. Los diagramas 4, 5 y 6 muestran tres momentos del blueprint de gobierno de la United States company entre 1908 y 1947. vol. 6, exp 23. 134 MLUU, Gaylon Hansen papers, Cajas 1-8; Ax-I-Dent-Ax, septiembre 1931, p. 17 86 Diagrama 4. Estructura divisional de la United States Company, 1909 United States Smelting, Refining and Mining Company Compañía de Real del Monte y Pachuca International Metals Selling Co. United States Metals Refining Co United States Stores Co Mammoth Copper Mining Co. Needles Mining and Smelting Co United States Smelting Co Centennial Eureka Co. United States Mining Co Richmond Eureka Co. 87 Diagrama 5. Estructura divisional de la United States Company, 1931 United States Smelting, Refining and Mining Company USSRM Exploration Co Western Operations Utah Railway Co United States Fuel Co United States Smelting Co Foreign Operation s USSRM Exploration Company of Mexico United States Stores Co United States Mining Co United Idaho Mining Co Fairbanks Exploration Co Niagara Mining Co Hammon Cldtd Gold Fields Sunnyside Mining and Milling Co United Smelting Lead Refinery Bullion Beck Champion Mining Co Compañía de Real del Monte y Pachuca Diagrama 6. Estructura divisional de la United States Company, 1945 Hannover Bessemer Iron and Copper Co Richmond Eureka Co. Centennial Eureka Co. 88 United States Smelting, Refining and Mining Company Metal Sales Dept Exploration Dept United States Smelting Lead Refinery Foreign Operations United States Stores Dept Alaskan Operations Fairbanks Exploration Co Operations in Canada Mic Mac Mines Western Operations Hammon Consolidated Co. Operations in Mexico USSRM Exploration Company of Mexico Utah Railway Co Mining Milling, Smelting and Refining Operations Coal Operations United States Fuel Co Compañía de Real del Monte y Pachuca Utah New Mexico Bayard Mining Co United States Smelting Co Niagara Mining Co United States Mining Co Bullion Beck Champion Mining Co Fuente: USSRM Co, Annual Report, 198-1950 Richmond Eureka Co. Centennial Eureka Co. 89 En los diagramas se puede observar un proceso de concentración de pequeñas subsidiarias en el oeste norteamericano, primero entre subsidiarias de los tres principales estados, Utah, California y Arizona, y luego entre ellas entorno a la United States Smelting Company. A partir del fin de la Primera Guerra Mundial la compañía funcionó sólo con grandes y nuevas subsidiarias, descentralizadas de la cadena de mando, y un departamento de operaciones del oeste que fue concentrando la administración de numerosas subsidiarias en la zona. Esta concentración de autoridad implicó la absorción de subsidiarias alejadas geográfica y productivamente de las operaciones en la zona de Utah, fundamentalmente durante la década de 1920. En el punto más alto de esta centralización de autoridad, entre 1928 y 1931, las operaciones del oeste concentraron la administración de 11 empresas, incluyendo la refinería en East Chicago, las dos empresas de extracción de oro en Alaska, la subsidiaria de distribución de insumos U.S. Stores Company, la subsidiaria del carbón en Utah y empresas de extracción metálica en Idaho, Nuevo México, California, Utah y Arizona. Las únicas divisiones que se mantuvieron durante los cuarenta años fuera de la administración centralizada en Salt Lake City fueron la división ferrocarrilera, Utah Railway Company, y la mexicana, Compañía de Real del Monte y Pachuca. De un holding más o menos horizontal hacia una multinacional muy vertical. La verticalidad reducía el nivel de información que llegaba a la empresa matriz en tanto que se había extendido administrativamente, y requería aún más homogeneización entre las divisiones. Este proceso alcanzó su límite con la crisis. A partir de 1932, la corporación realizó nuevas reformas administrativas con el fin de simplificar y racionalizar la operación de la corporación. Por una parte, la división de Alaska se separó administrativamente de la división del oeste, adquiriendo mayor independencia a partir de 1937. Por otra parte, la división mexicana, como responsable de todas las operaciones extranjeras, administró la división canadiense cuando ésta se incorporó en 1941. Esto era posible en tanto que el vicepresidente encargado de la división extranjera, como el resto de los vicepresidentes, trabajaba desde las oficinas generales en Boston. Finalmente, la división del oeste se reestructuró. Se redujeron el número de compañías existentes que presentaban balance y se consolidaron en dos departamentos: operaciones de minería, molido y fundido y operaciones de carbón. Asimismo, las subsidiarias que servían de enlace entre otras divisiones se transformaron en departamentos, dependientes no de las operaciones del oeste sino de la empresa matriz: el Stores Department y el Metal Sales Department. Esta descentralización 90 tuvo como contraparte un proceso de estandarización de la comunicación en la empresa. Para la década de 1930, los formatos de comunicación entre la empresa estaban muy homogeneizados, en comparación con la diversidad divisional de las décadas anteriores. Se homologaron las compras, las operaciones en los talleres y sus costos, los flujos entre minas y plantas y hasta los registros de obreros. Es importante notar esta correspondencia entre jerarquía e información. El blueprint organizativo de la empresa, como hemos mostrado, era un entramado complejo de funciones. Era un mecanismo de control, transmisión de órdenes y ejecución de planes, pero también era una máquina de producción, colección y transmisión de información. El diseño de este sistema iba de las divisiones hacia la empresa matriz, pero también entre ellas. Más aún, si es posible hablar de centralización y descentralización, es importante saber que la naturaleza multidivisional implicaba la existencia de al menos dos focos de atracción de información: las operaciones del oeste y la empresa matriz en el este. Los oficiales técnicos se dividían entre las oficinas occidentales de la compañía y el equipo técnico en Boston. Varios ejecutivos generales técnicos, como ingenieros de minas y mecánicos, metalúrgicos y geólogos residían en Salt Lake City, aunque el departamento de investigación e ingeniería se encontraban en Boston, en colaboración con el alma mater de Holden, el fundador de la corporación: el Massachusetts Institute of Technology.135 El departamento de investigación de la United States Company, dirigido desde 1917 hasta 1946 por el metalúrgico consultor Galen H. Clevenger, se ubicaba en Boston, pero empleaba de manera directa a varios técnicos en las distintas divisiones. En la década de 1920 el departamento controlaba cuatro laboratorios, el central en el MIT y los divisionales en Utah, Alaska y México, empleando a un staff de 25 personas. La ubicación permitía una serie de sinergias con la comunidad, enrolando a estudiantes y financiando proyectos de investigación, a la par que se aprovechaba la multinacionalidad de la compañía. Para 1946, el departamento tenía unidades operativas y de campo en Midvale, Bayard, New Mexico, Gold Road, Arizona, Fairbanks, Nome y Pachuca, además del laboratorio central, empleando a 50 químicos, físicos, metalúrgicos, ingenieros y geólogos. Fundamentalmente realizaban investigación en metalurgia, para calcular valores de productos, y química industrial, pero también en ingeniería de minas, mejoras en 135 Ax-I-Dent-Ax, junio, 1930, p. 14 91 procesos y examen y mejora de productos136. Las funciones del departamento eran realizar análisis y proyecciones de rutas y posibilidades de extracción, pero también desarrollaba tecnología y patentes creadas para resolver problemas específicos de las divisiones. Las soluciones para los problemas provenían ya, en ocasiones, delineadas por los ingenieros de las subsidiarias, pero el departamento centralizado era el responsable de los servicios de asesoría y coordinación de la investigación. Desde cortadores de empaques para tuberías, sierras, generadores de gas acetileno para soldadura, prensas neumáticas para forja, hasta bandas de transmisión portátiles, diseño de flujo de gases para calderas y experimentación con oxígeno líquido como explosivo fueron innovaciones del departamento en esa época.137 A nivel local se desarrollaba buena parte de la tecnología después refinada por el departamento de investigación. Es así que, en 1930, los talleres en Fairbanks diseñaron bandas de transmisión portátiles para el uso a gran escala en dragas, construyéndolas y patentándolas de manera coordinada con las oficinas centrales. Cuando en 1923 se consideró la aplicación de un control automático del bombeo de las minas en Pachuca, el Ingeniero en Jefe de la matriz fue responsable del diseño, con la información proveída por M. H. Kuryla sobre las bombas concernientes.138 Además de esta asistencia, determinadas investigaciones de largo plazo se asignaban para desarrollo en alguna división. Una buena parte de las mejoras mecánicas se desarrollaba directamente o con asistencia en los talleres de Midvale, no solamente para su aplicación en el oeste sino para el resto de las divisiones. El desarrollo y prueba de la planta de flotación diferenciada se desarrolló de manera simultánea en dos divisiones, Sunnyside y Pachuca. En Pachuca en 1916 se erigió un molino de 50 toneladas para flotar los minerales complejos de plata de la compañía, cerca de la planta de cianuración en Omitlán, alcanzando extracciones de 64% de plata y 60% de oro. Desde 1916 hasta 1924 se realizaron trabajos en ambas subsidiarias, en mayor escala en México debido a la escasez del cianuro durante la guerra europea. En la década de 1920 se realizaron pilotos en la planta de Midvale antes de realizar la instalación en gran escala en 1924, la cual substituyó a la planta de concentración por NATIONAL ACADEMIES, “Bulletin”. La Asarco contaba también con un Laboratorio Central de Investigación en Perth Amboy en esa época, el cual era el encargado de analizar las muestras provenientes del Departamento de Minas para después desarrollar un proceso para refinar el metal crudo en un metal de pureza comercial. MARCOSSON, Metal Magic, p. 251 137 Ax-I-Dent-Ax, 1929-1932 138 AHCRMyP, Operación, minas, vol 66, folder 1 136 92 gravedad.139 En Pachuca, al mismo tiempo se realizaron pruebas para la utilización de la novedosa explosión mediante oxígeno líquido, como sustituto de la dinamita, con tecnología proveniente de una firma alemana. Entre 1921 y 1922 el metalúrgico consultor en Pachuca dependiente del laboratorio de experimentación central, M. H. Kuryla coordinó los experimentos con la asistencia de Clevenger. La compañía producía el oxígeno líquido mediante el método de Linde, construyendo en la misma división los aparatos mecánicos para su extracción a partir de los diseños del inventor. El oxígeno líquido, que alcanzaba una pureza del 95%, era extraído de la atmósfera y la máquina era operada por un técnico mexicano y su asistente. Para inicios de 1923, se instaló su operación en dos de las ocho minas productoras de la compañía, Rosario y Camelia, extrayendo por este método alrededor de 11 mil toneladas al mes de mineral, el 88% de la producción de dichas minas. La limitación de la tecnología era que debía de tenerse un acceso relativamente fácil a la pared del mineral, haciéndolo impracticable para el tumbe de minerales de difícil llegada, como los cielos. A pesar de los resultados satisfactorios del método, implementado por la división con la supervisión de los oficiales centrales, el tiempo y los costos de su operación impidieron su expansión a la totalidad de la división y a la corporación en general.140 Esta coordinación y asistencia no era un simple intercambio de información. La tecnología del intercambio tecnológico implicaba también una cadena de mando, una tecnología política de control científico. Los ejecutivos generales revisaban los planos de las distintas divisiones para determinar decisiones estratégicas sobre dinámicas de explotación. Esta asistencia y control implicaba, por otra parte, implicaba un flujo constante de técnicos consultores entre la empresa matriz y las divisiones, o entre divisiones. Orrin Peterson, consultor metalúrgico de la compañía de las oficinas de Nueva York, visitó en 1920 Pachuca con el fin de evaluar el mecanismo de muestreo de la división mexicana, en particular sobre los mecanismos de control del trabajo para realizarlo. En 1937, la compañía Real del Monte empleó a W. J. Head, 139 Ax-I-Dent-Ax, abril 1932, p. 27; Ax-I-Dent-Ax, 1929-1932. Los resultados de Santa Gertrudis, también en Pachuca, fueron aún mayores, hasta de un 70%. Los experimentos con flotación y la compra de carros de ferrocarril para uso propio fueron estrategias comunes de las divisiones mexicanas de las grandes compañías norteamericanas durante esos años, con el fin de contrarrestar la escasez de insumos y la irregularidad del transporte. MEGRAW, “Flotation process”; BERNSTEIN, Mexican Mining, p. 101-105, 138 140 ORTEGA MOREL, Minería y tecnología, pp. 138-146; AKIN, A. D., “Practical Manufacture”, EMJ, pp. 978980 93 profesor en el MIT, como un geólogo de exploración de las reservas de la compañía de Real del Monte. Algunos de los consultores de las divisiones se vinculaban posteriormente con la división. J. E. Smith ingeniero en la refinería de Chrome, fue enviado en 1918 a Pachuca a instalar la refinería electrolítica141 y posteriormente fungió como asistente de la subsidiaria mexicana. Del mismo modo antiguos empleados divisionales fungían como enlace posteriormente. En 1938, cuando renunció E. L. Young como director de la división mexicana, se constituyó como Ingeniero de minas consultor, comprometiéndose a hacer dos visitas a Pachuca al año, cada una de un mes de duración, con el fin de revisar los programas de exploración, desarrollo y operación, la primera en febrero y la segunda en junio.142 Estos flujos de información y métodos de asistencia de la compañía central a las divisiones funcionaban como redes o capas que se superponían con las relaciones autónomas de las divisiones de la compañía con su entorno. No obstante, la naturaleza de la jerarquía de los ejecutivos generales estaba intricada con las uniones de las divisiones mediante subsidiarias y departamentos especializados y la integración contable de las compañías. En otras palabras, el diseño jerárquico de la compañía garantizaba un tejido de interacciones globales de las divisiones locales, a nivel material, tecnológico, organizativo y humano. Este blueprint de jerarquía, información, transmisión de tecnología y vigilancia administrativa, realizada por los directivos y oficiales de la empresa, no era el único engrane de la corporación multinacional. Había al menos dos blueprints más que se superponían en este diseño: una serie de empresas auxiliares y el funcionamiento contable de la empresa. 141 Smith, posteriormente fue empleado por la compañía como asistente de la división foránea. AHMCRMyP, Administración oficina Boston, vol 58, folder 9. 142 Como medios de actualización se le darían copias a Young de publicaciones periódicas entre los viajes de desarrollo y se le pagaría por cada una de sus visitas 2500 dólares, más gastos de vivienda y viaje de California a Pachuca. Relaciones Laborales, vol 123, expediente. 8 15,30. 94 Mapa 4. Subsidiarias de la U.S. Company en el este Fuente: Elaboración propia con datos de USSRM, Annual Report, 1908-1947 95 Engranes globales: las empresas auxiliares 4. Distintas compañías auxiliares le permitían a la empresa transnacional internalizar y planificar las operaciones de compra de insumos y venta de productos. La multinacional debía satisfacer tres necesidades de internalización: hacia adelante, mediante la venta de sus productos; hacia atrás, mediante su provisión de insumos; y hacia los lados, coordinar la comunicación general de la compañía. Por una parte, como se ha visto, la corporación instauró estrategias análogas en las distintas subsidiarias, beneficiándose del conocimiento adquirido en explotaciones previas para nuevas inversiones, pero también contó con empresas auxiliares que internalizaban en alguna medida todas esas interacciones. Siendo el mercado metálico altamente volátil, a excepción del mercado de oro, la normalización del flujo de efectivo de la compañía pasaba por diversas estrategias de internalización de variaciones en la realización del capital, las cuales pasaban por la estructura de divisiones de la empresa. La operación conjunta de las ventas de las diversas divisiones permitía no sólo maximizar los ingresos sino estandarizar el flujo de capital hacia Boston y las subsidiarias. El primer esfuerzo de centralización se operó a partir de la International Metals Selling Company. La compañía operaba comprando y vendiendo metales en el mercado de Nueva York y transfiriendo sus balances a la empresa matriz en Boston. La relación con el resto de las subsidiarias pasaba, al menos desde un punto de vista formal, como la relación entre empresas diferentes. La división mexicana vendía los concentrados de manera autónoma a la división de ventas de la compañía, evaluando los términos con el resto de las compras. La compañía compraba el metal refinado de plata o plomo FOB (Free on Board) en Nueva York o en otros puntos designados de Estados Unidos al precio marcado en el Engineering and Mining Journal (EMJ) al momento de llegada al destino. Para ambos metales, la compañía compraba el mineral con un descuento de intermediación del 0.0833%.143 En 1914, la International Metals Selling Company fue absorbida por otra división de la United States Company, la United States Metals Refining Company, dedicada a con la refinación de metales. Fundada en 1904, la división tenía dos plantas, una refinería de cobre en Chrome, Nueva Jersey, y una refinería de plomo en East Chicago, Indiana, conocida como Grasselli. 143 AHCRMYP, FN, AED, Venta de Metales, Vol. 89, exp. 72 96 Ambas plantas procesaban una buena parte de los productos provenientes de las divisiones del oeste, transformándolos para su venta final en los mercados del este. Esta función bisagra se complementó con la subsidiaria dedicada a la venta de los productos finales a partir de la fusión en 1914, de modo que los cambios en el mercado se traducían más rápidamente en una diversificación o modificación de los productos de las plantas refinadoras. Fue así que en la década de 1920 en East Chicago se construyeron una refinería de plata y oro y una planta de manufactura de arseniuro de sodio, un subproducto utilizado como pesticida. Como parte de la centralización administrativa posterior a la crisis de 1929, la compañía se transformó en dependiente del Metal Sales Department de la United States Company. Ya centralizado, el departamento de ventas de la corporación instruía a las divisiones sobre las fechas en las cuales debía enviar y vender sus concentrados para maximizar el valor total. Finalmente, a partir de 1945 las funciones del departamento y la refinería volvieron a separarse, ésta integrándose al circuito de empresas del departamento del oeste.144 Respecto al acceso de insumos, las divisiones a nivel local podían contar con empresas que integraran sus distintas operaciones. Hemos visto que en la zona de Utah la corporación internalizó parte de su consumo de carbón para hacia la United States Fuel Company, pero también requería de cal para la fundición. La United States Limes Company, ubicada en Topliff Utah, tenía como único objetivo proveer de cal a la fundidora en Midvale. La compañía enviaba entre 1000 y 1500 toneladas semanales por el ferrocarril a la fundidora hasta cubrir 75 mil toneladas anuales, cuando se llenaban los inventarios del producto para la fundidora, regularmente en 5 o 6 meses, y permanecía cerrada el resto del año. La empresa producía en ocasiones cal para fundidoras menores, pues las mayores contaban en general con depósitos propios. No obstante, a partir de la década de 1920 algunas compañías de carbón locales, que utilizaban cal para prevenir explosiones, se volvieron clientes importantes. Al transcurrir de los años, la venta de cal por fuera de la compañía tomó una mayor importancia, de modo que lo consumido en Midvale era tan solo la mitad de lo producido.145 Estas empresas que hacían avanzar a la corporación hacia adelante y hacia atrás, además de la coordinación general de las subsidiarias, dependían de un departamento que administraba 144 Esto implicaba un cambio del valor total promedio mensual de entre 0.6 y 1.9%. AHCRMyP, FN, AED, Vental de metales, vol. 83, exp. 27; Ax-I-Dent-Ax, julio, 1929, 1-3, 5-7 145 MLUU, Gaylon Hansen papers, Caja 6 97 centralmente las comunicaciones entre ellas. El Departamento de Tráfico de la United States Company centralizaba las compras de transporte de la empresa multinacional, garantizando el flujo de lingotes de las plantas a las refinerías; el cuidado de envíos atrasados, el rastreo de los envíos; debía construir acuerdos en distintos puertos hacia las divisiones en Pachuca y Alaska; y, finalmente, administraba los tránsitos de los técnicos de la corporación entre divisiones. El departamento debía de minimizar los costos maximizando la mercancía transportada en gastos de carros fijos de acuerdo con las distintas ordenes de la United States Stores. De las tarifas ordenadas por el departamento de tráfico dependían todas las subsidiarias y los oficiales de la compañía que debían transportar mercancía o moverse dentro de Norteamérica. El departamento guardaba información en 1929 de alrededor de 600 diferentes tarifas vigentes, para el transporte de correspondencia, insumos, productos y empleados para todos los puntos en América del Norte. La ingeniería y distribución de los expedientes requerían un esfuerzo de colección de información a nivel nacional y ejercicios de planificación. El departamento contrataba oficiales para establecerse en las zonas ferroviarias de Kansas City, para el Northern Pacific Railway; en Denver para la Denver and Rio Grande Railway, tres agentes en San Francisco para la para la Denver and Rio Grande Railway, la Southern Pacific y la Eastern Pacific; además de uno en Chicago para la Saint Paul and Pacific Railroad.146 El departamento debía de garantizar los documentos de agentes aduanales en los diferentes consulados mexicanos, además de los agentes en el puerto de Seattle y de los tránsitos por el canal de Panamá desde Nome y Seward a Seattle, San Francisco y de regreso. Adicionalmente, tenía labores locales de supervisión sobre el tráfico en la Utah Railway, la cual se encargaba de los envíos de la U.S. Fuel Company y de otras minas proveyendo a las compañías de carbón de rutas completas de ferrocarril desde la boca de la mina con las vías propias con tarifas preferentes para el envío en Utah, Idaho, Montana, Oregón, Washington, Nevada, California, Nebraska, Kansas y Alaska.147El departamento debía de prestar especial atención en las comunicaciones con las divisiones de México y Alaska. Los envíos a México se realizaban en lo general mediante los puertos de Nueva York y Nueva Orleans vía Veracruz, y los puertos de Laredo y El Paso vía ferrocarril hacia Pachuca en México.148 Por su parte, el departamento 146 Ax-I-Dent-Ax-Ax, marzo 1919, p. 23 Buena parte de sus labores se realizaban en pequeñas explotaciones con posibilidades de compra de mineral que eran antiguos pueblos mineros. Ax-I-Dent-Ax, septiembre, 1931, p. 15 148 Ax-I-Dent-Ax, junio 1929, pp. 1-11 147 98 lidiaba con los frecuentes problemas en las comunicaciones hacia Alaska. Durante los meses de diciembre, enero y febrero, la Alaska Steamship Company tenía sólo tres envíos al mes hacia Seward, pero los envíos semanales se reestablecían el 20 de marzo. La compañía utilizaba principalmente la línea del Victoria, un barco de alto tonelaje que salía cada mes hacia los puertos del Mar de Bering y que permitía una comunicación directa con la división. Entre el 2 y el 5 de cada mes, días que pasaba el Victoria de la Alaska Steamship Company a Seattle, la United States Stores tenía sus principales diligencias para el surtido de los pedidos.149 El departamento era de principal relevancia para mantener la operación de la compañía durante periodos de escasez de insumos. Durante la Primera Guerra Mundial, los ferrocarriles en Estados Unidos fueron tomados a cargo por el gobierno federal, el cual impuso un incremento generalizado de tarifas. A pesar de que las materias primas, como lingotes, minerales, carbón, madera y otros insumos, fueron exentas, la centralización de las tarifas incrementó los gastos de comunicación y aprobación de tarifas, los cuales fueron tomados a cargo de los departamentos de tráfico de las distintas corporaciones. En dicho contexto, el departamento de tráfico logró negociar la cancelación de las tarifas proporcionales para exportaciones, lo que les permitió enviar el cianuro desde Niagara Falls hasta Pachuca, vía Laredo. Finalmente, el departamento de tráfico tejía relaciones con sus análogos de otras compañías mineras con el fin de generar presión hacia las empresas ferrocarrileras. En 1922, distintas compañías mineras del oeste entre ellas la U.S. Company egociaron que la línea Southern Pacific rehabilitara su línea a cargo de la Utah Construction Company. La restauración incluía los embarques de la división de Sonora, conectando líneas de la frontera con Arizona en Nogales a través de Hermosillo con empalme hacia Guaymas de la línea de Sinaloa, los cuales habían sido afectados por la guerra.150 En pocas palabras, este departamento comunicaba, así, diferentes departamentos de la compañía, diferentes divisiones con agentes externos, gubernamentales y empresariales, en diferentes localidades. Al igual que otros métodos de comunicación y transmisión de información, el departamento también podía funcionar como un método de control de los directivos. Los oficiales debían de solicitar, para sus tránsitos corporativos pero también los autorizados por la empresa, los boletos al departamento de tránsito. Al ubicarse en los puntos de 149 Ax-I-Dent-Ax, enero 1930, p. 29; Ax-I-Dent-Ax, septiembre, 1930, p. 6 AHCRMyP, Otras Compañías, vol. 119, folder 111. La zona de Sonora, Sinaloa y Nayarit cercana al ferrocarril había sido uno de los focos principales de enfrentamiento entre villistas yaquis y las fuerzas constitucionalistas de Calles y Lázaro Cárdenas entre 1916 y 1918. KNIGHT, Mexican Revolution, p. 374. 150 99 acceso de México, el departamento arreglaba los papeles migratorios de los oficiales, y los cuadros técnicos que iban hacia Alaska se reportaban a las oficinas de Seattle. En este binomio, gobierno y transferencia, el departamento de tráfico funcionó como un plano fundamental de integración de la empresa y de la definición de sus límites. 5. En 1904, la U.S. Company compró un pequeño negocio en Bingham, conocido como la Bingham Mercantile Company, transformándolo en la U.S. Stores Company.151 A partir de entonces, la empresa funcionó como un intermediario sin ganancias de las divisiones de la U.S. Company para la compra de materiales, cargando contablemente los gastos mediante la consolidación a la empresa matriz. Teniendo conocimiento de una gran cantidad de mercados, la compañía compraba desde agujas e hilo hasta dragas de oro, desde instrumentos quirúrgicos hasta carros de volteo, desde joyería hasta bombas de siete mil galones. La centralización de las compras mediante la U.S. Stores tenía dos funciones principales. En primer lugar, de eficiencia, en tanto que la consolidación de las compras y de la información de mercado tenía economías de escala respecto a las compras de la compañía a nivel local. Esto era de principal relevancia en épocas de escasez de insumos, como durante la escasez de cianuro y químicos durante la Primera Guerra Mundial, o en la escasez de intermediarios durante el conflicto revolucionario en México.152 Dos funciones más tenían que ver con la homogeneización de la operación de la compañía. Por una parte, la U.S. Stores proveía de materiales estandarizados para las divisiones en sus diferentes fases, extracción, transporte, procesamiento, refinamiento, control laboral, burocrático y contable, además del envío de publicaciones periódicas sobre ingeniería minera. Por la otra, la compañía garantizaba el acceso a los cuadros altos y medios de las divisiones de productos de consumo personal homogéneos, al estilo de vida del este americano, enviando desde cerraduras hasta joyas a las subsidiarias. En esa medida, la consolidación de las compras en la corporación multinacional permitía que el sistema de producción, la tecnología corporativa, fuera homogénea en toda la United States Company, pero también homogeneizaba la experiencia corporativa de las divisiones. Dicho de otro modo, la U.S. Stores Company proveía de la base material para la reproducción uniforme de las relaciones técnicas y sociales que conformaban la 151 152 Ax-I-Dent-Ax, junio, 1929, p. 31 Ax-I-Dent-Ax, junio, 1929, pp. 12-13, 31 100 tecnología de la corporación. Esto era importante a nivel regional en el oeste, pero era capital para las divisiones al exterior, México y Alaska. Teniendo al principio sólo una oficina en Salt Lake City, en 1908 estableció dos nuevas ramas, en Kennet y Needles California, con el fin de surtir a las explotaciones del oeste. Con la compra de la división en Alaska, la compañía adquirió una nueva oficina en Seattle, desde donde se mandaban los pedidos vía Seward o Nome. La oficina de Seattle era la responsable de la distribución de maquinaria hacia Alaska, además de productos y refacciones provenientes de ella para remate. Las principales divisiones tenían agentes de la United States Stores Company, sus agentes de compra, los cuales coordinaban los flujos dentro de las divisiones y con la empresa matriz. Las divisiones menores en el oeste recibían visitas mensuales a los distintos campos, además de colectar los pedidos frecuentemente.153 Los oficiales de la United States Stores en Chicago podían, además, aprovechar las relaciones en la Cámara de Comercio de Calumet construidas por la U.S. Metals Refining Company.154 La U.S. Stores se transformó en departamento de la compañía matriz, dependiente de la división del oeste, a partir de 1923, como parte de la simplificación y centralización administrativa, pero no se disolvió formalmente sino hasta 1936, transformándome a partir de entonces en un departamento de la empresa matriz.155 El funcionamiento como departamento centralizado, como en el caso de la United States Metals, implicó la integración completa de la compañía al funcionamiento de los núcleos generadores de ingreso. La United States Stores Department, a partir de entonces integró su balance completamente al de la compañía matriz y operó de manera permanentemente deficitaria hacia el resto de las divisiones. 153 Ax-I-Dent-Ax, junio, 1929, p. 31 Ax-I-Dent-Ax, julio, 1929, p. 27-28 155 SLT, 6 diciembre 1936, p. 65 154 101 Mapa 5. Órdenes de compra de la United States Stores, 1923-1939 156 Fuente: Elaboración propia con datos de AHCRMyP, sección compras, almacén, facturas de compras, Volumen 2; UAF, USSRMCo Records, 1924-1961, Purchase Orders, CAJAS 1-6 156 Ver anexo metodológico 102 Cuadro 2. Órdenes de compra de la United States Stores Company México Número Alaska Valor, USD Número Valor, USD Artículos de 10 17.2% 1251.61 2.5% 13 22.4% 3137.41 5.3% 9 15.5% 571.13 1.1% 7 12.1% 3792.34 6.4% 18 31.0% 10529.52 21.1% 1 1.7% 1303.88 2.2% tecnología 21 36.2% 37569.64 75.3% 39 67.2% 51041.26 86.1% Total 58 consumo Materiales de oficina Materiales industriales Refacciones y 49921.899 58 59274.89 AHCRMyP, sección compras, almacén, facturas de compras, Volumen 2; UAF, USSRMCo Records, 1924-1961, Purchase Orders, Cajas 1-6 Nota: Clasificación propia Cuadro 3. Relaciones de la United States Stores con las divisiones, 1937 Vouchers emitidos Balances transferidos Intermountain Department 1247813.69 49.02% 1114276.19 44.16% Fairbanks Exploration Co 1024670.11 40.26% 1139351.11 45.15% Real del Monte y Pachuca 195113.25 7.67% 181781.93 7.20% Otras 77699.12 3.05% 88031.3 3.49% Fuente: Gaylon Hansen papers, Caja 16, folder 8-12 Un medio de tener una imagen de los circuitos de intercambio corporativo operados por la U.S. Stores es el análisis de las órdenes de compra de las divisiones. Se tomaron 58 órdenes correspondientes a los meses de noviembre de 1923 y enero de 1927 para la Real del Monte y 58 órdenes de compra de la Fairbanks Exploration Company aleatorias entre 1925 y 1939, con un valor combinado de 109 mil 253.59 dólares. El mapa 5 ilustra el análisis de esas órdenes de 103 compra.157 Como puede observarse, la compañía coordinaba una extensa red de proveedores diferenciados, fundamentalmente tecnológicos de la costa este, con las divisiones de la compañía. En 116 órdenes de compra se descubre la integración de 75 localidades diferentes en Norteamérica, además de intercambios con Inglaterra y Centroamérica. Además de coordinar los mercados de manera interna, la U.S. Stores integraba tecnológicamente a la compañía con insumos estandarizados. Este flujo hacia atrás de los proveedores implicaba un amplio desarrollo de la capacidad de coordinación de envíos. Buena parte de esto se realizaba, naturalmente, mediante compañías que operaban cercanas a los puertos. Es así como una gran parte de los envíos de la United States Stores a México se producían directamente en Nueva York, y para Alaska en Seattle. Como se observa en el cuadro 2, gran parte de las órdenes que procesaba la U.S. Stores eran de artículos de consumo o materiales de oficina, no obstante, debido al alto valor, la transferencia de refacciones y tecnología ocupaba gran parte de los balances, por encima del 75%, transferidos a la subsidiaria de compras. Es de notar que tanto el cuadro 2 como el 3 muestran una división extranjera visiblemente menos dependiente de los envíos de la U.S. Stores que el resto de las divisiones. La mayor parte de los envíos se realizaban en el oeste norteamericano, el 49.02% de los vouchers procesados en 1937, y a Alaska, 40.26%, contra el 7.67% de los enviados a la Real del Monte y Pachuca. La ubicación de las oficinas de la U.S. Stores explican la gran cantidad de órdenes procesadas para el departamento del oeste, pero es de notar la gran dependencia de la división de Alaska de la subsidiaria de compras de la U.S. Company. En términos de valor, la Fairbanks Exploration Company concentraba casi la mitad de los balances transferidos e importaba prácticamente todas sus máquinas y refacciones. En otras palabras, tanto en términos de valor como en tipo, la Compañía de Real del Monte y Pachuca tenía una mayor independencia de la empresa matriz de compras que las otras dos grandes divisiones de la corporación. Si con respecto a Salt Lake puede explicarse por la distancia, en el caso de Alaska no es tan claro. Otro factor explicativo es una relativa disponibilidad de medios de generar algo de tecnología, o al menos su manufactura. Como se ha explicado, el distrito de Real del Monte y Pachuca se encontraba altamente familiarizado con la minería y había desarrollado tecnología 157 AHCRMyP, sección compras, almacén, facturas de compras, Volumen 2; UAF, USSRMCo Records, 1924-1961, Purchase Orders, CAJAS 1-6 104 propia en los siglos anteriores. Esto no impidió que requiriera de la asistencia de la compañía matriz para la aplicación de la cianuración a gran escala, pero si permitió la adaptación a la nueva tecnología y la producción y diseño local de algunos instrumentos. A finales del siglo XIX el tanque de agitación Brown para la cianuración de oro comenzó a instalarse en pequeñas plantas en Nueva Zelanda. La patente llegó a la zona de Pachuca a inicios del siglo XX adaptada por un ingeniero consultor de la minera “Las Maravillas”, Alberto Grothe. A la llegada de la United States Company, los tanques ya se producían de manera masiva, para otras plantas de cianuración y en las revistas de minería a nivel mundial se conocían como Tanque Pachuca. La ventaja de los tanques respecto a otros métodos era su efectividad, su capacidad y que no se requerían grandes extensiones de terreno para su instalación. Tanto los tanques como perforadoras, introducidas a finales del siglo XIX y copiadas por los talleres locales, podían producirse y mejorarse localmente. Dos oficiales de la compañía, E.W. Everheart, jefe de los talleres de maestranza, y Vito Brussolo, superintendente de la mina La Rica, poseían patentes de sistemas de lubricación y bombeo para las perforadoras neumáticas, además de que la división poseía distintas patentes para modelos de perforadoras, numerados como RDM. Este desarrollo tecnológico permitía a la división mexicana en la década de 1940 utilizar cinco veces más perforadoras producidas por ella que las adquiridas, además de que proveía localmente de dichos instrumentos a otras empresas medianas, como la cooperativa minera de Tlalpujahua.158 En otras palabras, la subsidiaria mexicana no se integró tan cercanamente a los circuitos tecnológicos y materiales que las subsidiarias en Estados Unidos. Esto no implica que se encontrara independiente de los circuitos de intercambio tecnológico y controla administrativo de la empresa. Como hemos visto, la división mexicana adoptó estrategias comunes a nivel divisional, participaba en investigaciones globales sobre tecnología minera y tenía un lugar en el gobierno de la compañía multinacional. Esta divergencia respecto a la United States Stores lo que puede decirnos, en cambio, es que esta integración tecnológica tenía menos que ver con la circulación de objetos que con los circuitos de sujetos de la corporación, directivos y cuadros técnicos. Además de estas relaciones técnicas y materiales, un blueprint más, este más tradicionalmente analizado por los estudios sobre MNC’s, cerraba a la corporación multinacional: el del flujo del capital. 158 ORTEGA MOREL, Minería y tecnología, pp. 117-264 105 El holding 6. Hasta ahora hemos vistos distintas dinámicas de la corporación a nivel local y global que la producían como un ente coherente y único. El producto final de esta ingeniería era, sin embargo, metales con un valor monetario que se transaban en diversos mercados. El mercado, valga decirlo, era externo a la organización interna de la corporación. La relación con él, en esa medida, se encontraba mediada por un contrato. Al momento de la venta del producto, la empresa establecía un contrato que expulsaba un elemento de su dominio, el metal vendido, para el ingreso de otro, un valor monetario. Los precios de los metales más explotados, y en los cuales participó la compañía, oro, plata, cobre, plomo y zinc, habían pasado por un periodo depresivo durante el último tercio del siglo XIX, en especial la plata y a excepción del oro, debido a su paridad con el dólar (Gráfico 1). Los primeros años del siglo XX, anteriores a la Primera Guerra Mundial, estuvieron marcados por un estancamiento tendencial con una expansión que duplicó el precio de todos los metales durante el conflicto bélico. Con el fin de la guerra, los precios de los metales cayeron por debajo de sus niveles anteriores y, después de una breve recuperación durante la década, mantuvieron una tendencia depresiva hasta 1941. 106 Fuente: Annual Report USSRMCo, 1934-1950; http://moxlad-staging.herokuapp.com/home/es 107 Fuente: Annual Report USSRMCo, 1908-1950 108 Fuente: USSRMCo, Annual Report, 1908-1950 109 Fuente: USSRMCo, Annual Report, 1908-1950 110 Cuadro 4. Participación de la United States Company en mercados de metales, 1908-1949 1908 1909 1910 1911 1912 1913 1914 1915 1916 1917 1918 1919 1920 1921 1922 1923 1924 1925 1926 1927 1928 1929 1930 1931 1932 1933 1934 1935 1936 1937 1938 1939 1940 1941 1942 1943 1944 1945 1946 %Au en % Au en Estados México Unidos (CRMyP) (FE co) 11.35% 10.59% 7.75% 9.07% 12.25% 16.30% 40.95% 75.70% 31.20% 13.20% 15.38% 17.64% 15.27% 18.45% 15.63% 18.75% 22.01% 1.15% 26.27% 25.38% 28.89% 37.22% 41.99% 46.05% 54.67% 47.00% 44.29% 47.68% 46.82% 43.71% 41.13% 43.92% 50.23% 49.36% 45.94% 24.74% 30.07% 30.84% 51.91% 2.51% 1.66% 2.47% 4.57% 6.80% 6.17% 7.27% 6.46% 5.10% 5.34% 5.29% 5.28% 4.37% 4.62% 5.95% 5.04% 6.12% 4.78% %Ag en México %Ag en (CRMyP) el mundo 10.65% 3.74% 12.35% 4.14% 12.64% 4.43% 11.58% 4.14% 13.53% 4.90% 21.50% 5.29% 34.75% 5.38% 48.03% 5.97% 35.66% 6.29% 28.20% 6.80% 22.36% 7.08% 24.56% 9.17% 24.98% 9.59% 25.94% 9.76% 22.19% 8.57% 26.36% 8.70% 23.34% 8.91% 23.78% 29.26% 21.68% 21.44% 22.45% 26.04% 31.46% 28.55% 24.77% 23.17% 22.82% 23.06% 25.48% 28.32% 27.39% 28.77% 25.49% 23.65% 25.69% 28.03% 29.70% 9.21% 9.36% 9.13% 8.93% 9.51% 11.47% 13.22% 11.32% 9.54% 7.91% 6.94% 7.05% 7.72% 8.05% 8.21% 8.61% 8.65% 9.96% 10.23% 10.57% 9.46% %Pb en Estados Unidos 2.93% 4.43% 5.20% 4.78% 5.60% 5.79% 5.58% 2.84% 9.11% 8.17% 7.17% 6.89% 6.95% 6.02% 5.97% 7.37% 6.98% %Zn en Estados Unidos 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 8.90% 4.83% 4.00% 1.81% 0.82% 1.82% 0.66% 0.28% 1.44% 3.24% %Cu en Estados Unidos 2.88% 2.64% 2.00% 1.55% 1.35% 1.25% 1.17% 1.65% 1.27% 1.20% 0.84% 0.50% 0.09% 0.23% 0.26% 0.27% 1.00% 7.52% 7.30% 6.56% 7.55% 8.36% 8.40% 13.05% 12.86% 11.28% 12.63% 9.72% 10.26% 12.38% 7.99% 9.26% 8.21% 8.56% 10.51% 12.10% 9.37% 6.12% 5.51% 5.38% 4.99% 4.74% 6.35% 8.15% 9.44% 6.04% 4.40% 4.57% 3.94% 4.42% 6.49% 4.02% 3.78% 3.49% 3.70% 4.87% 5.32% 4.61% 3.55% 0.21% 0.20% 0.18% 0.19% 0.28% 0.09% 0.16% 0.10% 0.26% 0.28% 0.18% 0.18% 0.30% 0.22% 0.18% 0.13% 0.15% 0.15% 0.17% 0.16% 0.12% %C en Estados Unidos 0.14% 0.49% 0.17% 0.16% 0.15% 0.16% 0.22% 0.23% 0.27% 0.19% 0.28% 0.14% 0.17% 0.17% 0.14% 0.17% 0.18% 0.18% 0.15% 0.14% 0.14% 0.12% 0.08% 0.12% 0.11% 0.12% 0.10% 0.13% 0.13% 0.12% 0.15% 0.15% 0.12% 0.16% 111 1947 1.57% 8.01% 1.70% 9.97% 4.75% 0.15% 1948 8.46% 7.58% 1.64% 9.65% 4.46% 0.14% 1949 7.72% 7.72% 1.50% 9.01% 3.88% 0.16% Fuente: Annual Report USSRMCo, 1908-1950; GONZALEZ, Minería y Riqueza minera, 447ª; U.S. Geological Survey, Historical Statistics (https://minerals.usgs.gov/minerals/pubs/historicalstatistics/ ; https://www2.census.gov/library/publications/1949/compendia/hist_stats_17891945/hist_stats_1789-1945-chG.pdf)159 Una primera forma de amortiguar los choques de precios era a través de la modificación de los activos de la compañía. El mantenimiento de inventarios de productos permitía a la compañía especular sobre los precios futuros de los metales y maximizar así sus ingresos, aunque, por otra parte, mantener dichos inventarios tenía costos de almacenamiento y traía consigo riesgos de depreciación. La reducción de ese riesgo no era fácil para la empresa matriz, en tanto que dichos activos se encontraban en posesión de las divisiones. No obstante, a partir de la crisis de 1929, la compañía inició un ajuste estructural de sus activos corrientes minimizando los inventarios y transformándolos en efectivo, cuentas y bonos de gobierno, mediante la realización de contratos de venta de largo plazo. (Gráfico 2) Dicha política permitió que la compañía redujera su proporción de activos corrientes en inventarios de un 67% en 1928 a 17% en 1948, mínimo determinado por las reservas en tránsito y minerales en procesamiento contabilizados como activos, con una creciente participación de activos financieros en la cartera, en particular bonos de gobierno y acciones. La empresa, en la medida en la que se encontraba jugando en el mercado, reaccionaba a los cambios de precios de manera elástica. Como las plantas que debían tratar minerales con distintas concentraciones, la estructura productiva debía permitir a la empresa responder de manera elástica a los cambios de precios. En los gráficos 3 a 6 puede observarse una etapa expansiva de la producción de la empresa desde 1906 hasta la década de 1920, coincidente con el periodo de consolidación de empresas en torno a la United States Company. Posterior a la transnacionalización, la compañía creció, sin embargo, la saturación de las propiedades más rentables determinó que el ciclo de explotación fuera muy corto en la mayoría de las nuevas empresas en California, Arizona, Colorado y Oklahoma. Este crecimiento se interrumpió al inicio de la segunda década de 1910 y, en general, las divisiones mantuvieron trabajos de 159 Ver anexo metodológico 112 desarrollo que les permitiesen enfrentar posibles subidas del precio de los metales. Con el inicio de la Primera Guerra Mundial, varias de las divisiones incrementaron su producción a costa de las reservas y, posterior al fin de la guerra, redujeron la explotación concentrándose en incrementar las reservas y el desarrollo. Durante la década de 1930 se observa una depresión general en la producción con una lenta recuperación para la década de 1940. Muchos de estos movimientos cíclicos eran comunes para varios productos de la empresa, pero generaron respuestas diferenciadas por metal. En primer lugar, la explotación del cobre, el principal metal producido por la United States Company en su fundación, presentó una caída estrepitosa de la producción hasta ser un mineral secundario en la explotación del plomo. Lo mismo sucedió con la extracción de zinc, aunque éste último se extraía como subproducto de otros metales. La producción de oro se expandió durante la década de 1930 debido a la incorporación de las propiedades en Alaska y la producción de plata cayó posterior a la venta de la división mexicana en 1946. Posterior a la crisis de 1929, el precio de la plata profundizó su tendencia decreciente, alcanzando un punto mínimo en 1932. A partir de entonces los precios de los metales explotados por la compañía comenzaron a incrementarse paulatinamente, con intervención directa del gobierno estadounidense en el precio de dos: el oro y la plata (Gráfico 1).160 En un primer momento la estabilidad de precios provocó un incremento de la producción de ambos metales de la U.S. Company (gráficos 3 y 4). Además de intentar mantener a capacidad máxima las propiedades en México e incrementar la capacidad de dragado en Fairbanks, operando hasta 8 dragas. La corporación adquirió en 1940 intereses minoritarios en la Resurrection Mining Company en Leadville.161 La mina Goldroad se reactivó en 1935, readecuándola para el tratamiento de minerales de oro en vez de los de plomo-zinc. En 1937 se finalizó de la construcción del molino, uno de cianuración con capacidad de 500 toneladas, 160 Como medio de depreciación del dólar con respecto a las monedas extranjeras, el gobierno de Roosevelt inició en abril un embargo de las piezas de oro del país, y la Thomas Amendment Act autorizó al presidente a reducir el contenido de oro del dólar hasta a un 50% de su peso anterior, además de que se inició la compra masiva de plata por parte de las fábricas de moneda (U.S. Mint), quienes debían recibir la plata nueva producida nacionalmente a un precio de 64.64 centavos por onza, aproximadamente 45% por encima de su valor de mercado y 260% superior al mínimo de 24.5 de 1932. Ambas intervenciones provocaron que la totalidad de la producción estadunidense de oro y plata fueran compradas por el gobierno, mientras que la demanda interna de ambos metales se satisfacía mediante el mercado mundial. En momentos cúspide de demanda, como 1935 y 1946, la plata del mercado mundial alcanzó el precio de la plata doméstica en Estados Unidos. No obstante, con crecientes costos de señoreaje, de hasta 45% con variaciones frecuentes, el precio de mercado de la plata volvió a declinar en 1935 y para la entrada a la guerra las compras reales de plata se habían prácticamente detenido. FRIEDMAN, Monetary History, pp. 462-491 161 Esta mina había sido la primera explotada por Meyer Guggenheim en 1893 a su llegada a Colorado y era la principal productora de metales en la zona. MARCOSSON, Metal Magic, pp. 39-40 113 además de reactivar la mina de Sunnyside ese año por un breve periodo.162 El mercado era el entorno de la empresa, pero aún ahí era posible intervenir y planificar algunos movimientos de precios de sus productos, fuera mediante restricción de producto o negociación para la fijación de precios. Como se observa en el cuadro 4, la participación de la compañía en los mercados de oro, plata y plomo era importante de modo que podía utilizar su poder de mercado a nivel local. Es de notar que la compañía llegó a producir tres cuartas partes del oro y la mitad de la plata en México durante el periodo revolucionario, además de producir casi un séptimo de la plata a nivel mundial. En el mercado de estos metales, además, la compañía podía influir directamente en la fijación del precio, en tanto que eran utilizados por los sistemas monetarios de Estados Unidos y México en la época. Los flujos internos y externos de estos dos metales, realizados por la compañía, implicaban movimiento de dinero circulante entre los países. Mientras que el oro se mantuvo como patrón monetario, con una relación fija respecto al dólar a pesar de los cambios en su paridad en 1934, la plata mantuvo mayores vaivenes de precios, pero las relaciones estructurales de compra se mantuvieron inalteradas en buena medida. La empresa era un gran jugador en los mercados de oro y plata y en ellos se relacionaba, por medio de contratos, con los gobiernos de Estados Unidos y México. Posterior al inicio de operaciones, la división mexicana dependía del envío de sus concentrados de plata y oro a fundición en Aguascalientes, de donde se embarcaban para su exportación como barras hacia Nueva York. Durante los años de conflicto bélico, la empresa tuvo que operar por sí misma el envío de sus concentrados a Monterrey, donde eran procesados y enviados a Laredo. Esta integración casi exclusiva con el mercado estadounidense, a pesar de las dificultades de transporte, terminó en 1918. Ese año el gobierno carrancista comenzó a implementar el plan de Edwin Kemmerer para regresar al patrón oro. Dentro de las medidas se requería una mayor acuñación de pesos de plata que funcionaran como moneda fiduciaria, además de que buscaron hacerse de reservas de oro mediante mercados internacionales. En pocas palabras, volvía la intervención extensa del gobierno mexicano sobre el mercado del metal blanco. 163 La Compañía de Real del Monte y Pachuca tuvo un papel especial en la instauración de esta política monetaria. En abril de 1918, la empresa se comprometió a vender la mitad de su producción de plata a precios del mercado de Nueva York. La empresa debía transportar el metal hasta Laredo, donde 162 163 USSRMco, Annual Report, 1937-1942 NODARI, Quimera del oro, pp. 170-213 114 el gobierno la exportaría por su cuenta, y recibirían el pago en un 75% en papeles pagaderos en Nueva York y el resto en moneda de oro mexicana por su valor nominal contra el peso de plata. El acuerdo hacía que la compañía perdiera, en promedio, 0.875% sobre el valor vendido directamente por ellos, pero le permitía acceso a oro y mejoraba sus relaciones con el aparentemente estable gobierno constitucionalista.164 El gobierno mexicano intentó mantener durante los siguientes quince años el funcionamiento de alguna versión del patrón oro, mientras que la plata mantuvo un peso importante en el sistema monetario del Banco de México, al ser parte de las reservas utilizadas para comprar dólares en caso de depreciación.165 La Compañía de Real del Monte y Pachuca, siendo la principal productora de plata a nivel mundial, era también la que enviaba mayor volumen del metal al Banco de México para su compra en proporciones aún mayores que las negociadas más de una década atrás. La empresa representó alrededor del 64.7% de todas las compras del Banco de México de plata entre 1932 y 1938, 19.4% fue enviado por las negociaciones mineras de Dos Carlos y San Rafael y Anexas, también del distrito de Pachuca, y sólo el 15.9% restante de minas en Guanajuato y San Luis Potosí (ver Cuadro 5). La venta de los metales en el mercado nacional implicaba una pequeña pérdida para la compañía: la venta al gobierno mexicano en vez de la directa al United States Mint implicaba una pérdida de 0.19815 dólares por kilo de oro. No obstante, la cercanía y el reforzamiento de la política de defensa de un patrón metálico en México determinaron una creciente relación con el banco central. En 1932 había, además logrado comprometer al gobierno a comprar 23 millones de onzas de oro para su amonedación, y el gobierno firmó en 1933 el International Silver Agreement, para la compra de 29 millones más. En 1934 vendió el 74.07% de su producción en México, al gobierno o Sanborns, 17.28% a Londres y sólo el 8.64% era exportado a Estados Unidos. La Real del Monte y Pachuca era la única en ese entonces que mantenía participación en el mercado de metales de Londres, realizando los envíos vía Veracruz, y su venta en México era aún por debajo del promedio del resto de las compañías en el país (ver Cuadro 6). 164 165 AHCRMyP, FN, AED, Venta de Metales, vol. 82, exp. 9 NODARI, Quimera del oro, pp. 214-371 115 Cuadro 5. Plata enviada a la Casa de Moneda a cuenta del Banco de México, SA. Onzas troy CRMyP Dos Carlos SA 1932 1933 1934 1935 1936 332.60 353.81 406.74 457.07 492.66 64% 63% 66% 60% 68% 144.40 109.76 61.59 61.36 70.44 28% 19% 10% 8% 10% 1937 517.04 74% 30.27 4% Sindicato Industrial Seccion 1 San Rafael Cred Minero Sociedad Cooperativa de Amapro y Jimenez SCL 28.91 6% 16.29 3% 48.02 9% 29.87 5% 8.26 1% 12.59 2% 43.66 7% 21.08 3% 52.45 9% 23.90 4% 0.56 0% 45.46 49.99 Neg Minera de San Rafael y Anexas 6% 7% 27.23 13.62 Guanajuato Reduction % Mines Co Cred Minero 4% 2% 51.60 57.86 San Luis Mining Company Cred Minero 7% 8% 16.61 14.23 Mexican Candelaria Comapny SA, Wells Fargo 2% 2% 18.48 11.81 Guanajuato Consolidated Mining & Mill Company, Wells Fargo 2% 2% 67.35 Compañía Metalurgica Peñoles SA, Cred Minero 9% 2.39 4.86 10.81 13.42 Varias 0% 1% 1% 2% Total 522.20 564.69 614.84 755.97 724.03 Fuente: FN, AED, Ventas de Metales, vol. 83, exp. 40 0.88 0% 44.73 6% 60.45 9% 20.93 3% 10.84 2% 10.45 2% 694.71 1938 211.83 52% 60.83 15% 12.69 3% 3.44 1% 19.35 5% 19.89 5% 61.09 15% 14.51 4% 9.66 2% Total 2771.75 65% 538.65 13% 12.69 0% 4.33 0% 280.12 7% 188.44 4% 252.19 6% 92.68 2% 50.95 1% 67.35 2% 13.23 44.70 3% 1% 410.39 4286.83 116 Cuadro 6. Envíos de plata del 1o de enero de 1934 a noviembre de 1934 (tons) Londres 86.611 Estados Unidos 43.319 5.996 Mexico 371.165 59.959 40.867 21.084 total 501.094 65.954 40.867 22.252 CRMyP Cía Beneficiadora de Pachuca, SA San Rafael y Anexas Guanajuato Reduction and Mines co 1.168 Guanajuato Consolidated Mining and Milling co 6.892 3.248 10.141 Mexican Candelaria co 20.797 20.797 Compañía Minera del Cubo 2.765 2.765 Compañía Minera de Guadalupe 1.329 1.329 San Luis Mining Co 48.204 48.204 Miscellaneous 0.389 0.389 Total 86.611 57.375 569.807 713.792 Vendido al gobierno mexicano 567.913 567.913 Vendido a Sanborns Hnos, SA por la CRMyP 1.894 1.894 Fuente: FN, AED, Ventas de Metales, vol. 83, exp. 27 Estados Londres Unidos Mexico 17.28% 8.64% 74.07% 0.00% 9.09% 90.91% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 5.25% 94.75% 0.00% 67.97% 32.03% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 0.00% 100.00% 12.13% 8.04% 79.83% 0.00% 0.00% 99.67% 0.00% 0.00% 0.33% 117 Esta relación con los gobiernos era, si bien un factor de estabilidad, también un riesgo para la compañía. Una cercanía de tal magnitud con la organización de la empresa podía también afectar los planes de largo plazo. Eso pasó, finalmente, con el inicio de la Segunda Guerra Mundial. Mientras que el precio de los metales industriales producidos por la compañía, plomo y zinc, se incrementó sustancialmente, la interrupción de las compras por parte del estado de plata y la prohibición de la producción de oro en Alaska a partir de 1942, debido a la entrada de Estados Unidos a la guerra, deprimió relativamente los precios del oro y la plata.166 7. El plano financiero de la United States Company, tanto su planificación como su estructura contractual, debía de imponerse al resto de las funciones de la corporación. La participación en estos mercados financieros, como la participación en los mercados de metales, implicaba los límites de la planificación corporativa. Con los agentes de estos mercados tenía dos tipos de relaciones: de venta de acciones, emisión de deuda y distribución de obligaciones. La formación de la United States Smelting Refining and Mining estuvo determinada por un flujo estructural entre el mercado accionario de Boston y las compañías industriales norteamericanas en su expansión hacia el oeste. En los Estados Unidos antes de la Guerra Civil, el mercado de los Broker’s Board era un mercado concentrado y especializado en transacciones de valores de corporaciones industriales, entre ellas un importante número de compañía mineras del medio oeste, ferrocarriles regionales y nacionales, por encima de valores de corporaciones bancarias.167 Si la compañía era un entramado de blueprints, las relaciones en los mercados financieros eran un complejo sistema de contratos que vinculaban a distintos sectores de la economía. La expansión del mercado de Nueva York determinó que la compañía iniciara la cotización de sus acciones ordinarias en la década de 1910 y preferentes a partir de 1920 en el NYSE. A partir de 1916, la United States Company comenzó a utilizar como agente de transferencia al Bankers Trust y como fiscalizador de acciones al Guaranty Trust. Ambos trusts conglomeraban las operaciones de distintos bancos locales, como el Salt Lake Security Trust, y eran responsables de los libros y acciones de otras compañías en el oeste, como la Utah-Idaho Sugar Company. Ambos fondos, además, compartían nueve directores y presidente, Henry P. Davidson. La dupla negociaba las acciones de tres de las cuatro principales compañías de minería metálica en el país, 166 167 USSRMco, Annual Report, 1942 ATACK, “Boston Stock Market”, pp.149 -170; ROUSSEAU, “Share liquidity” 118 la United States Company, la Kennecott Copper Corporation y la Anaconda Copper Mining Company. La única faltante del llamado Copper Trust, Asarco, tenía sus cuentas en Nueva York manejadas por el Chase National Bank, en el cual Davidson era también de la junta Directiva.168 Si la corporación minera era un tejido de empresas, las compañías financieras eran un tejido contractual con muchas empresas productivas. En ese otro mar, la empresa participó, no obstante, de manera limitada. La expansión de la United States Company durante los primeros treinta años del siglo XX no estuvo basada en emisiones subsecuentes de capital sino en ingresos propios y contracciones de deuda en el mercado de Boston. La emisión inicial, de 37.5 millones, creció ligeramente hasta 1910, cuando se alcanzó una suma de capital social emitido igual a 41.87 millones de dólares, distribuidos un 42% en acciones ordinarias y un 58% en acciones preferentes. La compra de activos mediante el canje de acciones de la compañía, si bien se utilizó como en el caso de los 900 mil dólares de la compra de la Sunnyside Mining and Milling Company en San Juan County Colorado, ocuparon un lugar menor y sólo de manera marginal la compañía vendía sus tenencias de acciones ordinarias guardadas en la tesorería. El número de acciones en el mercado se estabilizó desde 1910, lo que estuvo complementado por un incremento sostenido del número de accionistas de la compañía, sobre todo de los comunes. Este tipo de comportamiento de las acciones era corriente en el mercado industrial de Boston, pues las compañías en general privilegiaban el pago de dividendos a la obtención de ganancias de capital. Entre 1908 y 1921 el capital social promedio entre accionistas preferentes cayó un 45%, en comunes un 62% y en general un 50%, estabilizándose en niveles similares durante el resto de la década en poco menos de 15 mil accionistas diferentes con tenencias con un valor promedio en libros de 2 mil 880 dólares cada uno (Gráfico 7). La dispersión tendencial del capital por accionista se veía cíclicamente contrarrestada por fenómenos especulativos como fue la concentración de acciones de la compañía en los primeros dos años de la Gran Guerra, en el inicio de la recuperación económica en 1933 y en el incremento de las tensiones en Europa. 168 WSJ, junio 30, 1920, p. 7. El Bankers Trust, el Guaranty Trust, JP Morgan & Co, First National Bank, Chase National Bank, National Bank of Commerce of New York, el National City Bank compartían a la mayoría de sus consejos directivos, siendo presidentes de las corporaciones de manera rotativa. Como resultado natural de esta integración, dichos bancos promovieron una administración conjunta de los mercados de dinero en el país, siendo los principales promotores de la creación de la Reserva Federal y sus primeros adherentes en 1917. NY, STANDARD, “Silver producing”; DOMBROSKI, How America 119 Fuente: Annual Report USSRMCo, 1908-1950 120 Fuente: Wall Street Journal, 1906-1923 121 Fuente: Annual Report USSRMCo, 1908-1950169 169 Ver anexo metodológico 122 La United States Company era más dependiente de la emisión de deuda que de emisiones de acciones, pero en ocasiones capitalizaron la deuda con las acciones en su poder. Al inicio de sus operaciones la United States Smelting Refining and Mining absorbió una parte de las deudas al 6%, emitidas años atrás por la United States Mining Company, las cuales terminaron de pagarse en 1909. En 1915 se vendió un bono de 12 millones de dólares a diez años, con una tasa de 6% convertible a notas de oro, pagadero el primero de febrero de 1926 y convertible a acciones comunes de la USSRM Company, con el fin de consolidar deudas anteriores de empresas subsidiarias. Al fin de dicho periodo se vendieron bonos de la compañía por un valor de ocho millones de dólares al 5.5% anual avaladas por la firma Hornblower and Weeks, de Boston, lo que implicó el pago de 4 millones de deuda con fondos propios. Dos años más tarde, en diciembre de 1928, se autorizó retirar los bonos al 5.5% del mercado mediante la venta de acciones comunes a 55 dólares cada una, lo que implicaba una ganancia de capital de 10% de la emisión original, incrementando el capital de acciones comunes de 17.5 a 28.5 millones de dólares. Al coincidir dicha emisión con la depresión de 1929, los precios de mercado de las acciones cayeron rápidamente, lo que permitió que en 1930 la compañía comprara en el mercado abierto 56 mil 700 acciones del fondo común a un costo promedio de 21.07 por acción, 62% de su valor paritario. La empresa las reservó en tesorería para propósitos corporativos para después retirarlas del capital social, ubicándolo a partir de entonces y hasta 1950 en 49.8 millones de dólares. El hecho de que el incremento de la emisión no fuera una política de la empresa puede explicarse por una alta eficiencia de su operación. La rentabilidad de la United States Company se ubicó significativamente por encima del promedio de las empresas industriales norteamericanas de la época. las primeras décadas de operación de la compañía estuvieron marcadas por una relativa estabilidad del precio de sus acciones, las cuales se ubicaron en general ligeramente por debajo de su valor paritario hasta 1923 (Gráfico 8), sobrepasándolo en los primeros años de su emisión, al inicio de la Gran Guerra y en la recuperación posterior, alcanzando en diciembre de 1928 el precio de las acciones comunes los 55 dólares. Más allá de los movimientos de precios de las acciones, los rendimientos de las acciones preferentes eran de un 7% anual mientras que las comunes mantuvieron un comportamiento cíclico, para ubicarse en un promedio de 6.52% anual durante todo el periodo (Gráfico 9). William Goetzmann calcula la 123 tasa promedio de rendimientos sobre acciones en empresas norteamericanas entre 1921 y 1997 de 4.73% anual en términos reales, mientras que Dimson, Marsh y Staunton calculan dicha tasa para el periodo entre 1910 y 1950 de 4.4%. La tasa promedio de los dividendos de la United States Company, para acciones ordinarias y preferentes entre 1908 y 1950, fue, en contraste, de 4.75% en términos reales.170 Esta pequeña diferencia en promedio en realidad implica grandes diferencias en rendimientos. El gráfico 10 compara los rendimientos acumulados entre los dividendos totales de la United States Company, el índice de rendimiento de acciones de Standard&Poors 500, y bonos de gobierno a 3 meses y a diez años entre 1927 y 1950. 171 Puede observarse que mientras el índice S&P500, índice de capitalización del mercado de las 500 empresas más grandes cotizando en bolsa en Estados Unidos, se triplicó, el rendimiento acumulado de las acciones de la United States Company se quintuplicó. 170 171 GOETZMANN, “Century of Global Stock”; DIMSON, “Risk and return” Se inicia la comparación de acuerdo con los datos disponibles en DIMSON, “Risk and return”. 124 Fuente: USSRM, Annual Report, 1927-1951; DAMODARAN, “Historical Returns” (Recuperado de http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/histretSP.html) 125 Fuente: Annual Report USSRMCo, 1908-1950 126 Fuente: USSRMCo, Annual Report, 1908-1950 127 La alta rentabilidad de la empresa puede percibirse más claramente observando la tasa de retorno sobre capital emitido (ROIC por sus siglas en inglés). Por una parte, en términos globales, la compañía mantuvo una tasa de retorno sobre capital emitido creciente durante todo el periodo anterior a la Gran Depresión, pasando de 6.66% en 1906 a 38.5% en 1916, anterior al conflicto bélico, teniendo un solo año por debajo del 40% a partir de entonces y hasta la Gran Depresión (Gráfico 11). El promedio de la ROIC de la corporación fue del 30.68%, lo cual es una cifra muy elevada para cualquier periodo del siglo XX o XXI y en casi cualquier industria. Actualmente, el sector de la minería metálica calcula una ROIC del 8.91% anual mientras que dos de las empresas más exitosas en los últimos años, Alphabet Inc., propietaria de Google, y Facebook Inc. tuvieron una ROIC promedio entre 2013 y 2017 de 33.17% y 31.02% respectivamente.172 El rendimiento de la compañía era el resultado no sólo de la interacción con los planos productivos de la corporación, sino de un tejido de flujos de capital al interior de la compañía. Como hemos dicho, la United States Company era un entramado de diversas organizaciones en varias capas de coordinación. En términos de propiedad, la empresa matriz funcionaba como un holding con varias capas de empresas de distinto tipo, es decir, como una propietaria (mayoritaria o parcial) de acciones de empresas que podían, a su vez, tener relaciones de propiedad con empresas menores.173 En un plano financiero, el funcionamiento como holding permitía a la empresa matriz hacer transferencias de capital entre sus divisiones, en general de subsidiarias rentables a promesas de inversión. Una vez que la compañía tomaba el control de las empresas consolidadas, internalizaba los flujos de capitales entre divisiones, obteniendo fondos, sea de mercados de capitales a los que tenía acceso privilegiado, como en el caso de la compra de las minas en Pachuca y Real del Monte, o mediante la inversión de fondos propios, la cual representaba la transferencia de capital acumulado por otras divisiones de la compañía.174 172 Con datos de CSI MARKET y GURUFOCUS. JIANG calcula que el promedio de ROIC para empresas de software entre 1994 y 2004 fue de alrededor del 18%. JIANG, “A long-term look”, 173 WILKINS, Global Electrification, pp. 51-55 174 “(…) the divisional manager is relieved of all worry over financial matters. As president of an independent company, he would have to spend a great deal of his time in obtaining the capital necessary for expansion. This worry is taken off his shoulders completely. It is the job of central management to obtain the capital for him for any program that has been decide upon as desirable.” DRUCKER, The Concept of the Corporation, p. 53 128 Cuadro 7. Origen de los ingresos netos consolidados, U.S. Company, 1935-1938 Origen/Ingreso Valores porcentuales 1935 1936 1937 1938 Total Minas Metálicas y plantas en US 37.93% 27.90% 40.43% 29.64% 34.17% Carbón y ferrocarril 0.75% 0.74% 1.11% -3.14% 0.18% Alaska 37.08% 27.32% 31.69% 47.43% 34.52% México 23.18% 37.07% 21.81% 27.74% 27.75% Ingreso total de operación 98.94% 93.03% 95.04% 98.54% 96.09% Otros ingresos 1.06% 6.97% 4.96% 1.46% 3.91% Ingresos totales Administración y Exploración / 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 47.98% 51.41% 48.26% 69.34% 54.49% 52.26% 48.71% 51.74% 30.66% 45.59% 19.88% 16.27% 23.89% 34.95% 22.42% 80.12% 83.73% 76.11% 65.05% 77.58% Deducciones totales Impuestos Federales / Deducciones totales Deducciones totales /ingresos totales Ganancias/ ingresos totales Fuente: “USSRM Co, Quarterly Directors Meeting, December 23, 1938”; HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, Caja 4, Folder 5-6175 La integración de los flujos de capital permitía centralizar la inversión y la distribución de beneficios, de modo que podía compensar inversión o pérdidas en una división con ganancias en otras. El destino de la inversión pasaba por la planeación estratégica de la empresa matriz y podía ser deficitaria o superavitaria de acuerdo con sus valoraciones sobre el destino de las divisiones. Los cuadros 1 y 6 muestran la disparidad entre el ingreso de las corporaciones con la inversión que les destinaba la empresa matriz. Entre 1908 y 1916 las ganancias no distribuidas de la compañía pasaron de 28% de las ganancias netas totales al 80%, manteniéndose estables durante todo el periodo hasta 1931 a excepción de los años de 1922 y 1923 (Gráfico 12). A pesar de que la caída en la reinversión de la compañía durante los años de 1922 y 1923 fue mayor a la 175 Ver anexo metodológico 129 de la crisis de 1929, esta segunda inició una recuperación más lenta, alcanzando sus niveles anteriores a la crisis hasta 1950. La inversión de la compañía mediante adiciones de capital tuvo un comportamiento más volátil, pero siguió aproximadamente la misma ruta que el porcentaje de ganancias no distribuidas. No obstante, esta medida de reinversión tuvo una recuperación más reducida posterior a la Gran Depresión, recuperándose a ser más del 50% de los ingresos netos hasta 1950. Éste último movimiento financiero reveló un fenómeno más: la venta de la división extranjera de la United States Company. ***** 8. En enero de 1946 Peter F. Drucker, publicó Concept of the Corporation, resultado de su investigación sobre la operación de la General Motors en Estados Unidos. Drucker abordaba el problema de la corporación como la ruptura del orden tradicional americano al mismo tiempo que su institución social más representativa en el momento, fundamentalmente a partir de la integración y el crecimiento de las grandes empresas durante el conflicto bélico. Contra el aspecto normativo contra el monopolio y las grandes empresas (Big Business), Drucker identificaba que el problema político, social y económico de la organización en gran escala era un problema de ingeniería social. La corporación era el medio para resolver el problema de planificación de los grandes negocios en una sociedad de libre empresa y, para poder cumplir dicha función, debía de sobrevivir como una institución, lograr realizar las promesas básicas y creencias de la sociedad y, finalmente, permitir a la sociedad funcionar y sobrevivir. Para Drucker había dos soluciones para el problema de la eliminación del desempleo de largo plazo: una economía colectiva dirigida por el Estado o una cooperación entre el gobierno y las grandes corporaciones, una regulación de su actividad y una promoción de sus planes de formación de capital a largo plazo.176 El problema esencial de rentabilidad debía de ser resuelto en el socialismo y el fascismo: el lugar de Estados Unidos en el orden mundial era el de ser el ejemplo de esa resolución mediante el capitalismo en un solo país. En este capítulo hemos tratado la construcción de una economía colectiva, jerarquizada, planificada y, sin embargo, operando en el mercado de los Estados Unidos. Durante el periodo “A free-enterprise economy which organizes its industrial resources in large corporation, and a stable and strong society are not only compatible, they are complementary.” DRUCKER, Concept of the Corporation, p. 286 176 130 analizado hemos visto algunas de las transiciones fundamentales en los blueprints productivos de la compañía y en su sistema de contratos. En la década que escribía Drucker otra organización basada en la planificación incrementó sus funciones: el estado capitalista. A finales de la década de 1940 se había regulado en Estados Unidos el precio del carbón, a través de la Bituminous Coal Commision de 1938. Por su parte, durante la Segunda Guerra Mundial, los estados pusieron controles de precios a los metales, pero al mismo tiempo garantizaron la compra de grandes cantidades de ellos. Después del bombardeo de Pearl Harbor, en 1942, la cooperación de los gobiernos mexicano y estadounidense se incrementó y decretaron políticas conjuntas de acceso a los metales mexicanos de uso industrial, incluyendo la plata. La interrelación con dichas políticas estatales había hecho demasiado dependientes a las compañías de la estabilidad gubernamental en el mercado de la plata y el oro. Con el fin de los controles de precios y de las ventas garantizadas posterior a la guerra, la United States Company se retiró casi por completo del mercado de la plata. En enero de 1947 se vendieron las acciones de las minas Mic-Mac en Canadá, menos de cinco años después de su entrada en la consolidación de la empresa, y en septiembre se vendió la división mexicana a Nacional Financiera (Nafinsa) por 2 millones 186 mil 869.92 dólares en 24 bonos mensuales hasta septiembre de 1947. La venta de las propiedades en el extranjero provocó pérdidas de valor contable por un valor de 116 mil 251.34 dólares cargados a las reservas especiales para depreciación, agotamiento y amortización. 177 A pesar de las quejas de los directivos durante las últimas dos décadas de su explotación, la Real del Monte probablemente había sido la empresa más eficiente dentro del conglomerado de la United States Company. Tan sólo entre 1908 y 1938 entregó 45.7 millones de dividendos, equivalente al 46.24% de los dividendos totales entregados a los accionistas en dicho periodo, con una tasa promedio anual de 38.51%, un promedio seis veces superior al general de la compañía (Gráfico 13). Aún entre 1935 y 1938 la filial mexicana de la United States Company era la que dependía menos del agotamiento de reservas para la generación de excedente dentro del holding, siendo el consumo de reservas el 14.92% de los ingresos netos de la división en comparación con el promedio corporativo de 27.09%, el 27.99% de la división del oeste, el 31.35% de las propiedades en Alaska y 91.89% de la división carbonífera.178 A pesar de la caída 177 USSRMco, Annual Reports, 1938-1948 “USSRM Co, Quarterly Directors Meeting, December 23, 1938”; HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, Caja 4, Folder 5-6 178 131 tendencial de los precios de la plata, la escasa inversión en la filial y la depresión productiva de la CRMyP durante la primera década de los treinta, entre 1935 y 1938 aportaba aún el 27.75% de los ingresos totales de la USSRMco (Cuadro 7). Después de la venta, la U.S. company mantuvo la filial mexicana de su división de exploración, la United States Smelting Exploration Company, con el fin de liquidar los activos y participar en la transición del cuerpo administrativo estadounidense al mexicano. Finalmente, en mayo de 1951 se realizó también la última sesión de la junta directiva de esta compañía, liquidando sus pocos activos.179 Fuente: Dividendos de ORTEGA MOREL, Minería y tecnología, pp. 89-90 ¿Cómo explicar la destrucción de la compañía multinacional? Si el Estado mexicano se encontraba en un proceso de expansión y había incrementado sus funciones, la expropiación. en las compañías mineras no parecía encontrarse entre su lista de prioridades. Como las compañías petroleras en México antes de su expropiación,180 las compañías mineras habían pasado un periodo de caída en sus reservas en la década de 1930, lo que había implicado la venta a las secciones sindicales de varias compañías mineras en ruinas, constituyéndose cooperativas muy efímeras. En los años siguientes el gobierno mexicano evitó, en la medida de los posible, la 179 USSRMco, Annual Report, 1935-1947 132 adquisición de compañías mineras y, en cambio, estableció medidas de regulación y promoción de inversión nacional ante el retiro de las compañías extranjeras. Menos de un mes después de la venta de la compañía mexicana entró en vigor un decreto que reformaba la Ley Minera que hacía que las concesiones otorgadas antes de 1926, el año de su promulgación, debían de atenerse a las mismas disposiciones de las otorgadas en años siguientes. Asimismo, entrada la primavera el mercado de la plata sufrió una nueva caída, a un precio de 59.75 centavos para el verano, lo que llevó al gobierno a intervenir el mercado a un precio de 70 centavos para el nuevo mineral y 75 centavos para el mineral acuñado. La política se mantuvo hasta 1954, siendo sombra de la política de control de precios de metales llevada a cabo por los Estados Unidos. Después de la venta de la propiedad a Nafinsa, la inversión estadounidense en la minería en México representaba aún 70% del total, aunque concentraba menos del 30% de las propiedades, pero los siguientes años hubo una desinversión generalizada en el país. La compra de empresas deprimidas o en retiro fue el principal mecanismo de incremento de la participación del estado en las industrias extractivas desde el inicio de la Segunda Guerra Mundial, en contraposición al movimiento cooperativista del cardenismo, principalmente a través de Nafinsa. Creada en 1934 como un banco de inversión, desde el inicio de la Segunda Guerra Mundial había tomado el control de varias industrias y empresas extractivas. Para 1945 Nafinsa tenía participación en 35 corporaciones, con propiedad mayoritaria en 5, número que se duplicaría para 1961. Los gobiernos de Ruiz Cortínez y López Mateos profundizaron las medidas de industrialización dirigida por el estado promoviendo el mercado interno, pero no necesariamente tomando control directo de las empresas. El gobierno de López Mateos incrementó el control sobre la actividad minera de las compañías extranjeras mediante el decreto, en 1961, de la Ley Reglamentaria del artículo 27 en términos de explotación de recursos minerales. En éste se reglamentaba que sólo las empresas con una participación mexicana superior al 51% podían obtener concesiones mineras. Las compañías extranjeras se vieron obligadas a vender sus activos y/o asociarse con capitalistas nacionales y el estado con el fin de mantener sus operaciones. La legislación modificó sustancialmente la propiedad de las explotaciones mineras, de modo que en 1980 la inversión extranjera era propietaria de apenas el 36.7% de las explotaciones mineras totales, mientras que las empresas con participación estatal producían casi el 40% del valor minero total ya para 1983. 180 Ver MAURER, “Empire Struck back” 133 En conjunto, esta mexicanización de la minería reforzó el papel de los capitalistas mineros mexicanos, debido a los estímulos fiscales aplicados durante el periodo, y el papel de la minería paraestatal, sobre todo en los minerales considerados estratégicos. Como para el resto de la economía, las reformas y políticas adoptadas por el gobierno en las décadas de 1980 y 1990 reforzaron la concentración de capital en manos mexicanas que había iniciado con la mexicanización, mediante transferencias del estado. Durante el sexenio de Miguel de la Madrid se aplicaron una serie de estímulos fiscales a la minería, en contraste a la política general de austeridad, al reducir los aranceles a la importación de maquinaria para el sector y disminuir el impuesto directo a la actividad minera. Con la crisis del sector de 1986 se inició un proceso de venta de activos de las empresas paraestatales.181 La Compañía de Real del Monte y Pachuca se mantuvo en operación durante todos esos años de cambios en los regímenes de propiedad. Como empresa paraestatal la Real del Monte y Pachuca redujo paulatinamente su operación en la zona, alargando de manera consciente la explotación en la zona. El sistema productivo en lo fundamental, una buena parte de los cuadros, a excepción de los altos que se retiraron poco después de la venta, y las relaciones con el sindicato y la comunidad se mantuvieron inalteradas con la venta. Después de cuarenta años de operación a través de Nafinsa, en 1989 la compañía fue vendida a Grupo Acerero del Norte, el cual, en el proceso de privatización masiva de empresas paraestatales, adquirió también Altos Hornos de México, Fertilizantes Mexicanos, y la mina de Carbón Río Escondido, entre otras. Durante la década de 1990 se mantuvieron en funcionamiento algunas minas. Las últimas en cerrarse, en 2005, fueron San Juan Pachuca y La Rica, y la empresa se dedicó a partir de entonces, con un personal que apenas rebasa las 100 personas, al tratamiento de jales de su propiedad.182 Si se quiere hacer una comparación, la división mexicana tuvo mejor suerte que el resto de las antiguas subsidiarias de la corporación. La United States Company utilizó una gran parte de lo obtenido por la venta de ambas compañías en extender sus intereses en explotaciones de petróleo y gas, comprando 81 mil 200 certificados de la Texas Pacific Land Trust, además de otras pequeñas compañías extractivas en Texas y Nuevo México. En los años posteriores la compañía se enfocó en el negocio energético. Cinco años más tarde la división petrolera de la 181 182 WISE, “Minería, Estado y gran capital”; SARIEGO, Estado y Minería, pp. 247-303 RUEDA PEIRO, “El contexto”, pp. 55-56 134 compañía comenzó la producción de crudo en Mildland, Texas, y para 1956 la compañía ya participaba en perforaciones directas y tenía divisiones en combustible en Texas, Colorado y Alberta, Canadá. Dicha diversificación de inversiones tuvo que ver con el agotamiento de las unidades metálicas de la compañía. Hasta la segunda mitad de 1945 la compañía pudo reiniciar operaciones reducidas en Fairbanks y Nome, las cuales, después de una muy breve recuperación, mantuvieron una depresión generalizada la siguiente década, suspendiendo operaciones completamente en 1959. En esos mismos años inició el desmantelamiento de su planta fundidora en Midvale, manteniendo sólo la planta de flotación y fundiendo sus concentrados en la planta de la International Smelting Company en Toeele. El blueprint de la producción de metales en Utah a través de sulfuros también se agotó y la compañía comenzó a vender sus propiedades, para la explotación de pórfido con contenido de cobre, a la Kennecott Corporation, la cual en los siguientes años concentró las antiguas propiedades de la U.S. Company y la Anaconda. Al reducirse el producto de su principal unidad productiva en el oeste, Bingham-Midvale, la compañía dependió de propiedades más pequeñas y dispersas, en Bayard Nuevo México, Ophir Utah, Ruby Hill Nevada y Sunnyside Colorado, para que suplieran las necesidades de la refinería en Indiana.183 La incorporación de la empresa, su gobierno y planes productivos, a pesar de los fracasos, siguieron siendo un asunto de los administradores autorregulados al interior. A finales de la década de 1950, después de las inversiones equivocadas en el sector energético, un grupo de accionistas intentó tomar control de la United States Company. El conflicto estalló cuando el “Stockholders Committee” liderado por Jack Wilder presidente de una fábrica productora de cable, disputó la dirección de la compañía en las elecciones de 1962. Después de una confrontación pública y de campaña con los accionistas, la administración ganó por 63% de las acciones votadas, profundizando su abandono de las propiedades convencionales.184 La empresa incrementó sus intereses hacia adelante en el sector manufacturero integrando la producción de la refinería en Indiana con una manufacturera de piezas metálicas en Michigan, la Mueller Brass 183 USSRMCo, Annual Report, 1950-1960 Este tipo de conflictos prácticamente nunca tenían éxito. En 1920 Karl Eilers intentó tomar control de la dirección de la ASARCO mediante una revuelta similar. Siendo accionista y administrador el conflicto pasó por su despido y una demanda contra la compañía en la Corte Suprema de Nueva York. Eilers intentó ganar el Comité Ejecutivo mediante la adquisición de acciones y el convencimiento de accionistas, pero en la reunión anual de 1922 sólo logró obtener el voto de 45 mil acciones, contra más de 716 mil de los candidatos de la corporación. MARCOSSON, Metal Magic, pp. 120-125 184 135 Co. en 1963, y una empresa productora de equipo eléctrico, la Federal Pacific Electric Co. en 1970. El creciente énfasis en estas dos últimas empresas manufactureras provocó que la corporación dejara de interesarse en las propiedades de plomo y zinc y se concentrara en las de cobre ubicadas en Nuevo México. Este nuevo plano de integración productiva no alcanzó a ser exitoso, como lo había sido para la Kennecott en la misma época. Finalmente, en 1971, con el cierre de la planta fundidora de Tooele de la International Smelting Company, se cerraron las minas de la compañía en Bingham, U.S. and Lark Mine, y la planta de flotación en Midvale. Al año siguiente, resultado de la reconfiguración productiva, la compañía pasó a llamarse UV Industries, Inc. (UVI) y siete años más tarde fue adquirida por la Sharon Steel Corporation y, después de la bancarrota de esta última en 1990, Mueller Brass Co., renombrada como Mueller Industries Inc., absorbió las propiedades en Alaska. La propietaria de los terrenos y dragas sobrantes en Nome y Fairbanks, Alaska Gold Company, fue vendida por la Mueller en 1998 a NovaGold Resources Inc, una compañía canadiense que no ha emprendido ningún trabajo de rehabilitación de relevancia en la zona.185 La debilidad de la coordinación de blueprints entre divisiones cada vez menos integradas implicó el fracaso de la United States Company en esa época, pero no fue la única. Anaconda fue adqurida en 1977 por Atlantic Richfield Company, mientras que Kennecott y Phelps Dodge estuvieron en la línea de la bancarrota a finales de 1970 e inicios de 1980. En todos esos casos, las fallas de las corporaciones difícilmente implicaron una redefinición de la autoridad de los oficiales de la compañía. Los accionistas fueron, en toda esta historia, outsiders de la corporación, agentes con los cuales se tenía una relación contractual a través de la incorporación, pero que se limitaba normalmente al pago de dividendos. La ruptura de las relaciones entre propiedad y agencia era total e irreversible. Los oficiales de la empresa diseñaron un sistema organizativo que los identificaba como agentes de unos intereses principales, los de la corporación como expresión de su propia colectividad. Ellos se tuvieron que enfrentar, no obstante, con otros actores dentro de la empresa: los obreros. 185 USSRMco, Annual Report, 1946-1975; MUELLER, “History & Hallmarks” 136 137 “Abandonamos, por tanto, esa ruidosa esfera instalada en la superficie y accesible a todos los ojos, para dirigirnos, junto al poseedor de dinero y al poseedor de fuerza de trabajo, siguiéndoles los pasos, hacia la oculta sede de la producción, en cuyo dintel se lee: No admittance except on business.” Karl Marx, El Capital, Tomo I, 1867 PARTE II. EL TRABAJO 138 Hasta ahora la corporación aparece ante nosotros como una estructura que media relaciones de intercambio entre unidades productivas; intercambios de capital y mercancías, de tecnología e insumos, de técnicas y conocimiento. Sin embargo, estos distintos planos de integración productiva están compuestos de individuos que organizan el trabajo de manera colectiva. Los sujetos que integran la corporación deben de organizar no sólo el tránsito de mercancías sino transitar ellos mismos entre la esfera del trabajo y las esferas, políticas, económicas y sociales.186 El tránsito individual de los empleados entre la compañía y su exterior, entre su identidad y su trabajo, está mediado por la figura del contrato particular. En él, se establece una relación entre un individuo y una organización para la realización de un trabajo. El contrato implica la confluencia de intereses privados en un acto consciente y voluntario, entre los objetivos de la corporación, como sujeto colectivo, y los del empleado, como sujeto individual. No obstante, una vez que entramos a la sede de la producción, la empresa, el sujeto individual, el empleado, debe de conformarse como parte del sujeto colectivo, la corporación, a la vez que se integra en una relación jerárquica con otros sujetos a su interior. Entre la integración y la oposición, entre lo colectivo y lo individual, se encuentran los individuos dentro de la corporación.187 La dualidad del proceso de producción capitalista implica una doble dirección por parte del capital, la relación técnica de producción de objetos y la relación de producción del capital como relación social. La corporación no sólo debe de diseñar los procesos técnicos de producción de mercancías sino los procesos sociales de producción de los individuos; ambos diseños se encuentran, en todas las ocasiones imbricados. A diferencia del contrato, la interpretación de los blueprints corporativos, la administración de la empresa implica no la confluencia sino el control como mediador de las relaciones individuo-organización. A través del contrato, pues, los individuos transitan de la anarquía de la mano invisible al despotismo de la mano visible.188 La composición de la empresa como sujeto colectivo requiere la sustitución o la suplantación de funciones del capitalista por un tipo especial de agentes asalariados: los administradores e ingenieros. “(…) the essence of the corporation is social, that is human, organization. This might appear like a redundant assertion. Actually, for far too many people the essential in modern industrial production is not the social organization but raw materials or tools.” DRUCKER, Concept of the Corporation, p. 21 187 “El único poder que los reúne y los pone en relación es el de su egoísmo, el de su ventaja personal, el de sus intereses privados. Y precisamente porque cada uno sólo se preocupa por sí mismo y ninguno por el otro, ejecutan todos, en virtud de una armonía preestablecida de las cosas o bajo los auspicios de una providencia omniastuta, solamente la obra de su provecho recíproco, de su altruismo, de su interés colectivo. “MARX, El Capital I, p. 214 186 139 La aparición de este tipo de empleados implicó modificación de las relaciones de organización y subordinación en la compañía. Las relaciones de trabajo se modificaron radicalmente y los ingenieros y administradores tomaron conciencia colectiva de su nuevo rol como organizadores de la producción. Taylor resumiría el proceso de administración científica del trabajo en cuatro principios: diseño de la tarea; selección, entrenamiento y desarrollo del trabajador; cooperación para la realización del trabajo como diseñado; separación del trabajo de su diseño y administración.189 Los principios describían las mutaciones ocurridas en la organización del trabajo en muchas empresas industriales. En particular, la aparición de ingenieros mecánicos e industriales, como responsables del diseño de las tareas, de administradores directos de las explotaciones, como responsables de la organización real del trabajo, y, por último, la aparición de departamentos especializados en el reclutamiento, capacitación y manejo de las relaciones laborales de la empresa. No obstante, no fueron los únicos sujetos que surgieron del proceso del capitalismo corporativo. Si en un primer momento el diseño y la autoridad sobre el trabajo pasaron del capitalista a los administradores e ingenieros, en un segundo momento la corporación tuvo que integrar en dicho diseño a otras organizaciones, los sindicatos. Tanto en el plano técnico como en el organizativo, los sindicalistas y los administradores tomaron creciente conciencia de sus capacidades mutuas, establecieron un sistema planificado de resolución de conflictos, y pelearon de manera estratégica para mantener y profundizar el control sobre el proceso de trabajo. Los administradores del trabajo actuaron utilizando una combinación entre coerción y consenso como medio de regulación de los conflictos y fricciones.190 En esta parte expondremos ambas caras de este proceso. En el capítulo 3 explicaremos el diseño corporativo general de la United States Company que establecía a la corporación como un 188 MARX, El Capital I, pp. 403-434 TAYLOR, Principles 190 Para Stephen Marglin, el control de la división del trabajo es sobre todo una decisión de clase con el fin de intensificar la explotación de la mano de obra y evitar que los obreros tomen control de la producción por sí mismos, sin ninguna ventaja técnica subyacente. David Landes cita las ventajas técnicas que la concentración de la producción y la especialización de funciones tuvo sobre las manufacturas, lo que no excluye que las mejoras tecnológicas en el espacio productivo combinen al mismo tiempo incremento del producto por tiempo de trabajo y trabajo realizado por tiempo por cada obrero. Los métodos de control del trabajo implicaron, de acuerdo con Braverman, el proyecto de la eliminación de la destreza obrera, al hacerla superflua en el proceso productivo, a la par que la profesionalización de una gran cantidad de obreros de cuello blanco. En general, el conocimiento sobre el proceso productivo siguió la ruta de la polarización del ingreso sobre el producto del trabajo, y la ruptura y fragmentación de los obreros fueron la contraparte entonces de la organización del trabajo y el capital. BRAVERMAN, Labor and Monopoly Capital, MARGLIN, “What bosses do?”; MARGLIN, “Losing touch”; 189 140 ente social jerárquicamente organizado desde los administradores. En el capítulo 4 expondremos las dinámicas de organización entre trabajadores que los constituyeron, crecientemente, de un ente colectivo a un sujeto organizado. Finalmente, expondremos el resultado de los procesos de convergencia de un sujeto colectivo organizado. LANDES, “What bosses really do?” 141 Capítulo 3. La corporación como institución total “We are becoming more like the machines we use everyday” James A. Cotter, Safety Inspector United States Company. Ax-I-Dent-Ax, 1930 1. En 1935 se estrenó en la Unión Soviética la película Pérdida de la sensación, dirigida por Alexandr Andriyevsky. En la película un ingeniero, Jim Riple, diseña a un obrero mecánico, el robot, con el fin de destruir la explotación del proletariado en el capitalismo. Repudiado por su familia de trabajadores, Riple es financiado por el ejército y empresarios para instalar una fábrica secreta de robots en plena crisis. En un día de huelga universal, los obreros de la fábrica donde trabaja la familia Riple oyen que la producción continúa a pesar de que habían reclutado a los rompehuelgas en el sindicato. Cuando examinan la propiedad se encuentran con los robots al mando de Jim Riple, quienes operan por completo la manufactura. El ingeniero hace que salga uno de los robots a reunirse con los obreros para demostrarles que son inofensivos. El hermano de Jim se acerca al robot, quien lo abraza, sólo para después estrujarlo hasta la muerte. Uno de los oficiales que se encuentra en el cuarto de control observa “Una vez un elefante intento hacerse amigo de un mosquito”. La película fue la primera en utilizar el concepto de robot y se enmarcó en una ola de películas a nivel mundial que trataban el tema de la vida artificial, como Frankenstein de James Whale y Metropolis de Fritz Lang. Esta ola de películas retrataba una serie de ansiedades de la época sobre los peligros del diseño sobre la humanidad en las sociedades industriales. Mas aún, reflejaban una conciencia colectiva sobre el desarrollo de la ingeniería y su creciente interés en los seres humanos. El control y el conflicto al interior de la empresa, en el capitalismo industrial de principios del siglo XX, tomaba la forma de la interacción ya no entre capitalistas y trabajadores sino entre sus representantes, contratistas y representantes sindicales. Los encargados de la planeación, administradores e ingenieros, se ubicaron como una capa intermedia y tomaron un lugar especial en la contradicción entre trabajo y capital.191 En las 191 Crecientemente los ingenieros mecánicos comenzaron a incursionar en temas organizacionales, conforme aparecieron más organizaciones obreras. Tan sólo entre 1890 y 1920 los ingenieros mecánicos en Estados Unidos pasaron de ser 7,000 a 136,000, y establecieron diversos esfuerzos por la estandarización de máquinas y herramientas, principalmente con el fin de homogeneizar las técnicas de producción y eficientar gastos de mantenimiento de las máquinas. Las discusiones sobre estandarización llevadas a cabo en la American Society for 142 primeras décadas del siglo XX Lillian y Frank Gilbreth habían conducido una serie de experimentos sobre los movimientos y la fatiga de los cuerpos de los trabajadores durante la producción, registrando, analizando y descomponiendo sus acciones con el medio de hacerlas más eficientes.192 Financiados, como en la visión de Andriyevsky, por la milicia para estudiar la fatiga de los obreros y los soldados, aparecieron también divisiones especializadas en la selección de los trabajadores. Desde la década de 1910 pero sobre todo en los años siguientes, las grandes corporaciones en América del Norte establecieron departamentos del trabajo de relaciones industriales. Las funciones de los departamentos variaron con el tiempo, y su papel en la selección del personal no era homogénea. Los capataces aún manejaban, como el resto del trabajo a nivel de piso, la selección de los obreros que tenían empleo. No obstante, la complejización de la corporación, de sus procesos de trabajo y la mecanización implicó de manera generalizada una ingeniería cada vez más cuidadosa de los trabajadores de la empresa.193 Usualmente los estudios sobre el desarrollo de los departamentos de recursos humanos y del trabajo se encuentran separados de los estudios sobre la conformación de los sistemas administrativos de las corporaciones. Sin embargo, ambos procesos, la diferenciación de funciones administrativas, el crecimiento de los oficiales de la compañía y el establecimiento de relaciones industriales centralizadas, fueron contemporáneos. Una explicación sencilla de la convergencia de los fenómenos es una de escala: el aparato burocrático corporativo creció en función de su crecimiento administrativo. En este capítulo, y como se verá también en el quinto, exploraremos los mundos de los trabajadores y de los ingenieros de manera comparativa. Si existieron ambos grupos de manera definida, empleados de cuello blanco y trabajadores de cuello azul, esto fue resultado de diferenciaciones sociales y diseños tecnológicos conscientes. El tema en particular que nos interesa es la construcción de una diferenciación profesional y de una jerarquía en términos colectivos. Si los empleados y trabajadores al entrar al servicio de la compañía se relacionan con ella por medio de un contrato, una vez al interior articulan un sistema que distribuye el mando de manera diferenciada. Los cambios en ese mundo interno, en el largo plazo, pueden activar conflictos que alteren la estructura contractual. En esa medida, además de producir mercancías la corporación es una unidad que manufactura las Mechanical Engineers (ASME), estaban enfocadas a incrementar la predictibilidad, la regularidad en la producción e incrementar el control sobre las anomalías. SHENHAV,” From chaos to systems” 192 GILBRETH, Motion Study 193 KAUFMAN, “Development of HRM” 143 relaciones de los individuos que la componen. La caja negra de la corporación funciona en esa medida como una institución total, como una prisión o un manicomio, con dos categorías centrales, los internos, en este caso los obreros, y el staff, en este caso la gerencia. Si los obreros tienen como objeto de trabajo la producción de las mercancías, la gerencia tiene como objeto de atención la gestión de los obreros.194 La corporación como institución total nunca pudo, como Ripler, diseñar a sus sujetos, pero si producía y reproducía las relaciones entre ellos: unos identificados con los objetivos de la empresa, la gerencia, y otros bajo el mando de dichos individuos, los trabajadores. Los administradores e ingenieros planifican el destino de los trabajadores para la obtención de los fines institucionales. Para ello, la gerencia implementa mecanismos de ingreso, capacitación y adoctrinamiento, mantiene un registro de las carreras individuales y controla el egreso hacia otros sistemas. En los siguientes apartados exploraremos los blueprints de ingreso, tránsito, formación y egreso de los mundos de los oficiales y trabajadores corporativos dentro de la United States Company. En primer lugar, la constitución del mundo de los oficiales de la compañía como una capa en la cual recaen los objetivos de la corporación. En segundo lugar, analizaremos los mecanismos de producción de obreros dentro de la compañía, tanto a nivel colectivo como a nivel individual. El mundo de la gerencia 2. La corporación y su sistema administrativo no sólo está compuesto por relaciones reales entre individuos concretos, sino que los individuos y sus relaciones lo preceden. El sistema corporativo de la United States Company implicó un movimiento no sólo de capital sino de cuadros administrativos de este a oeste, seguido de la dispersión en flujos multidivisionales de técnicos. Fundada como un proyecto técnico con propiedad distribuida, las adhesiones de cuadros administrativos eran reflejo de la historia de la compañía. Como vimos en el capítulo 1, la United States Mining Company surgió en 1896 como la consolidación de minas en Utah bajo la dirección técnica de Albert Holden y Sidney Winslow, combinada con el manejo financiero en Boston de Frederick Ayer y Nehemian Rice. Las relaciones personales de Holden en Boston 194 PRASAD, “Stretching the Iron Cage”; GOFFMAN, Asylums, pp. 1-124 144 habían permitido la capitalización de la compañía anteriormente dirigida por su padre y, si los Holden después de la muerte de Albert no participaron más en la estructura administrativa de la corporación, los Winslow, los Ayer y los Rice se mantuvieron como oficiales ejecutivos y directivos por dos generaciones más, hasta la segunda posguerra195. La historia personal de los ejecutivos y sus formas de inserción en la corporación indican las complejas relaciones de técnicos y administradores en la constitución de una corporación multinacional. Sus trayectorias reflejan la mezcla entre la migración hacia el oeste, México y Alaska con la formación, aglomeración y consolidación de corporaciones multinacionales. En un inicio, los altos cuadros de la United States Company eran de tres tipos: mandos involucrados de manera temprana en la empresa a los que se les asignaban tareas crecientes; cuadros administrativos de empresas absorbidas mediante consolidación; y técnicos móviles provenientes del este que migraban hacia el oeste en busca de fortuna. Cada uno de estos niveles se ubicaron en estratos diferenciados de la estructura corporativa y la movilidad social alcanzada por el ingreso a la compañía estuvo también diferenciada por la temprana llegada a la estructura. El más claro ejemplo del grupo de técnicos cercano a Holden es de Clarence Emir Allen quien llegó a ser administrador general de la empresa matriz. Nacido en Pensilvania en 1852, de padre dentista, realizó sus estudios en el Grand River Institute y en el Adelbert College, ambos en Ohio y fue tutor del pequeño Albert Holden. Cuando los Holden se desplazaron a administrar las minas en Utah, Allen aceptó una posición en la Salt Lake Academy, para seguir a Albert en la preparatoria, además de que se desempeñó como ensayista196 en la Old Jordan Mine, propiedad del padre. En 1884 lo nombraron administrador de la Centennial Eureka, cuando se constituyó la United States Mining Company en 1899, Allen quedó a cargo de las oficinas centrales y en 1906, con la fundación de la USSRM Co, fue ascendido a administrador general de las minas de Utah. Mantuvo ese cargo hasta 1919 cuando fue nombrado administrador general de la corporación multinacional por dos años más hasta su muerte.197 El segundo grupo de técnicos tenía que ver con la absorción de compañías. La compra de USSRMCo, “Smelting History” Químico que mide los contenidos metálicos de los minerales 197 Allen fue central en las relaciones de la compañía con el entorno. Fue uno de los fundadores de la cámara de comercio local y participó en la primera asamblea del territorio de Utah. Fue electo congresista cuando Utah se conformó en estado, en 1893, siendo uno de los principales agentes en Washington del llamado Silver Trust. Al mismo tiempo, estuvo involucrado ampliamente en la fundación de escuelas profesionales a nivel local, siendo promotor de la Utah Agricultural College y de la Utah State Fair, además de participar en el diseño de un sistema de 195 196 145 una empresa implicaba no sólo la adquisición de activos sino la absorción de cuadros. En realidad, conforme la propiedad se encontraba más diluida en la corporación, los gerentes tenían mayor poder para decidieron en las fusiones con otras compañías, lo que implicaba en muchas ocasiones asegurar también sus posiciones dentro del nuevo conglomerado. Tales fueron los casos de John Horlick y Moroni Heiner. Horlick era el encargado de la Bingham Mercantile Company desde 1895 y cuando ésta fue absorbida por la United States Company, él se transformó en el presidente de la U.S. Stores Company desde 1904 y hasta su muerte en 1921. Finalmente, Moroni Heiner. Mormón originario de Morgan, fue educado en Utah y egresó del Brigham Young College. En 1906, organizó la Castle Valley Coal Company y fue vicepresidente de la Castle Valley Railway Company. Cuando la Castle Valley fue absorbida por la United States Company, Heiner se transformó en vicepresidente de la división carbonífera y de la Southern Utah Railway Company. En 1932 dejó su puesto en la U.S. Fuel Company y fue nombrado presidente de la principal productora de carbón del estado, la Utah Fuel Company.198 El tercer grupo de técnicos absorbidos de manera orgánica por la compañía eran consultores que se involucraban crecientemente en labores administrativas. Tal fue el caso de Robert Rhodes, gerente de la planta de Midvale, William Thum y Olaf Langeley, ambos gerentes de la U.S. Lead Refinery. Robert Dunny Rhodes nació a mediados de siglo en Quebec y se formó como ingeniero de minas en la School of Mining de la Universidad de Columbia. En el último cuarto del XIX, migró hacia el oeste, participando en Utah en la operación de la planta Ontario y de la fundidora Germania, en el valle de Salt Lake. Después de una temporada en México, Robert Rhodes volvió a Utah en 1899, cuando construyó la fundidora de Murray y se empleó en la Asarco por un breve periodo. Los últimos años de su vida fue empleado por la United States Company, construyendo la fundidora de cobre en Shasta County, de la Mammoth Copper Co., y siendo superintendente de la planta de Midvale al inicio de sus operaciones y hasta su muerte en 1909.199 William Thum, por su parte, había nacido en 1863 en Clausthal, Alemania. Su padre, F.A. Thum, manejaba una refinería de zinc en gales, donde William trabajó por siete años antes de emigrar a Estados Unidos en 1883. Ambos iniciaron ahí la instalación de la primera refinería educación pública en el estado. Ax-I-Dent-Ax, agosto, 1932, pp. 4-7 198 John H. Horlick provenía de una familia galesa emigrada en la segunda mitad del siglo a Estados Unidos, quienes tenían la patente original de la lecha malteada. Por su parte, Heiner se encontraba en los consejos directivos de diferentes compañías locales, como el Utah State National Bank y la Granite Furniture Company, además de ser presidente de la Radio Sales and Engineering Corporation y de la Morgan Canning Company.Ax-I-Dent-Ax, agosto 1932, p. 23. 146 electrolítica en Estados Unidos. La relación con Thum fue clave en el diseño de la planta de plomo de la compañía en 1905 para instalarse en East Chicago. En 1905 Thum diseñó el proceso para la instalación de la planta de plomo de la United States Company en East Chicago, y se transformó en su superintendente hasta su muerte, en 1919.200 Por último, Olaf Langeley, nacido en 1884 en Noruega y educado en su país, había migrado a América empleándose en diversas compañías en Panamá y Nueva Orleans. En 1906 se unió a la U.S. Metals Refining Company en East Chicago, donde supervisó la construcción de la planta antes de regresar por un tiempo a Noruega. Después de su regreso a Estados Unidos y una serie de empleos en Luisiana y Canadá, regresó en 1913 a la U.S. Lead Company, donde se desempeñó como ingeniero en jefe hasta su muerte en 1931.201 Las biografías de estos técnicos se entrelazaban con el desarrollo de la corporación y con la instalación de distintas plantas en varios lugares. Más que un plan maestro de la mente de Holden, la United States Company se construyó poco a poco por diversos blueprints a nivel local y regional, que se integraban junto con sus ingenieros. Conforme la corporación multinacional fue integrándose, los cuadros gerenciales enfrentaron un sistema profesional de promoción en la empresa de tipo meritocrático mucho menos fincado en contactos personales o en absorción de administrativos de compañías compradas. La consolidación de la estructura global de la compañía implicó dos procesos de movilidad gerencial. Por un lado, la empresa comenzó a emplear directivos en varias divisiones a la vez. Además del sistema de transferencias, la corporación tendió a emplear a directivos en distintas divisiones de manera simultánea, lo que le permitía mantener una vigilancia global sobre las subsidiarias. Tal fue el caso de Richard Nash Hunt. Egresado de la Universidad de Wisconsin. Después de una carrera que implicó trabajar en el Wisconsin Geological Survey, la Utah Consolidated Mining Company y una consultoría privada en California, fue contratado en 1925 por la United States Company como superintendente del departamento de exploración, pero fue parte de los recortes realizados por la compañía en 1929. En 1937 fue recontratado y se desempeñó hasta 1946 como geólogo simultáneamente en tres divisiones de la compañía, en Exploración, Operaciones en el este y 199 Obituary, EMJ, 17 julio 1909, p. 135 Ax-I-Dent-Ax, julio, 1929, p. 5 201 En esos años también fungió como presidente de la Cámara de Comercio y de la Comisión de Planeación en Highland, además de la Cámara de Comercio de East Chicago y representante en la Northtown Shipp Good Brands Commission, siendo así una de las principales ligas de la empresa con los políticos locales. Ax-I-Dent-Ax, abril, 200 147 como Geólogo de las oficinas generales.202 Por otro lado, la apertura de las divisiones mexicana y de Alaska implicó una ampliación geográfica de las transferencias y, en esa medida, de los compromisos de los empleados con la corporación y de la corporación con la gerencia. Los empleados no tenían únicamente una trayectoria de este a oeste, sino que construían una carrera internacional. Ejemplo de movilidad es el caso de Alan H. Probert entre las divisiones de la compañía. Era egresado de la Universidad de Berkeley e inició su carrera en la United States Company en la década de 1920. Para 1929 ya se desempeñaba como superintendente de la planta de procesamiento en Sunnyside Mining and Milling Company en Eureka, Colorado, donde también trabajaba su hermano, Hildreth, en la oficina de ensaye. Ante la crisis, Probert se desplazó a las oficinas en Midvale a conducir experimentación sobre muestras de la zona y en 1932 se mantuvo como investigador de la compañía en la estación del U.S. Bureau of Mines. En 1941 fue transferido a México, donde se desempeñó como Superintendente de la Compañía durante los últimos años de operación. Después de la venta de la división mexicana, Probert fue transferido a Alaska, y unos años después regresó a las oficinas centrales en Salt Lake.203 Estas transferencias revelaban las relaciones ida y vuelta entre la empresa matriz y las divisiones. Por un lado, las transferencias constantes, de una división a otra, podrían haber funcionado como un medio de socialización y de contagio de los objetivos globales de la compañía hacia las divisiones locales. La promoción a través del servicio en divisiones alejadas generaba un vínculo de sacrificio-recompensa entre los oficiales con la corporación global y conforme estos se realizaban de manera más estable, era menos probable que los oficiales adquieran cercanía con las sociedades locales y generasen un arraigo ajeno a la corporación. Asimismo, estas redes permitían la creación de una red verbal de información que se encuentra por fuera del aprendizaje institucionalizado en la corporación.204 En pocas palabras, las transferencias entre las divisiones permitían circular conocimiento técnico e institucional entre los actores, construir lealtades a la corporación en los empleados y vínculos sociales e identitarios. Por el otro, la corporación global permitía a las divisiones locales acceder a cuadros 1921, p. 17 202 Ax-I-Dent-Ax, noviembre, 1929, p. 10. USSRM Co, Annual Reports, 1925-1946 203 Ax-I-Dent-Ax, abril, 1932, p. 10 204 KOBRIN, “Expatriate Reduction”; MERALI, “Individual and collective congruence”, pp. 10-14; HONG 148 altamente capacitados en la resolución de problemas técnicos sin tener que recurrir al mercado de trabajo, además de asegurar que los conocimientos generados en la empresa sólo se difundieran a su interior. De hecho, las divisiones podían llegar a competir por los cuadros, siendo la empresa matriz la que resolvía el destino de los ingenieros. Así, cuando en 1935 la división mexicana intentó contratar a Kein W. Emerson, empleado como ingeniero en la oficina de Boston de la compañía, fue necesario ofrecerle un aumento de salario de un 66% para aceptar la transferencia. Kuryla, el administrador general de la Compañía de Real del Monte, había pensado en principio un incremento de sólo el 33% pero, al consultarlo con el subdirector de la división extranjera de la compañía C. B. E. Douglas, éste le sugirió incrementar el monto, debido a que sus oportunidades de ascenso en Estados Unidos se habían incrementado por su involucramiento en proyectos y mejoras para dragas en Fairbanks, así como la ampliación de los molinos en Midvale y Goldroads. “No veo ningún caso en hacerlo ir a Pachuca a menos que sienta que, al hacerlo se le está promoviendo y que el salario es enteramente satisfactorio”.205- señaló Douglas. En las disputas por los cuadros se apreciaba el carácter político de la organización administrativa de la corporación global. A. P. Anderson, uno de los ingenieros del departamento de exploración y con experiencia en la subsidiaria en Sunnyside, había hablado con Marquand sobre la posibilidad de emplearse en la división mexicana. Kuryla, desde fines de 1927, había presionado a C. F. Moore, vicepresidente de la división extranjera, presidente de la división de exploración y miembro de la junta de directores, para lograr la transferencia de Marquand. No obstante, dicho movimiento se enfrentó a la oposición del vicepresidente de la división del oeste de la compañía, Nehemian W. Rice, quien se había hecho muy cercano al ingeniero y lo había empleado como consultor para la instalación de la división de Alaska. Después de mucha presión por parte de Moore y D. D. Muir Jr., vicepresidente adjunto de la división del oeste y administrador general, Marquand decidió finalmente probar su suerte en la división mexicana. Entre 1929 y 1945 se mantuvo empleado en la división extranjera como ingeniero, asistente de administrador, administrador y vicepresidente, hasta 1946 cuando fue transferido a la refinería en CHUNG, “Management of Information” 205 AHCRMYP, Operación. Seguridad y depto. del trabajo, vol. 73, exp. 98, 113. Además de administrar las llegadas, la multinacional controlaba los despidos de personal de alto rango para reposicionarlos en otras subsidiarias. Después de tres años de trabajo en la división mexicana, los directivos de la división decidieron despedir a Emerson, en tanto que se había abocado al ejercicio administrativo y no a la ingeniería mecánica. En tanto la división de Utah no podía emplearlo directamente, el director Rathjens, de Fairbanks, lo utilizó como consultor de la explotación en Fairbanks desde su oficina en Salt Lake City. 149 East Chicago.206 La expatriación funcionaba como un medio de circulación del capital humano y del conocimiento generado al interior de la corporación, aunque también permitía a la compañía controlar los vínculos de los individuos con las sociedades locales. Como la jerarquía, estos flujos tenían una dirección predeterminada, desde las divisiones en el este y oeste de Estados Unidos hacia las divisiones en Alaska y México. Los ingenieros formados en el este, tanto en las plantas de refinación como en el centro gerencial en Nueva York y Boston, podían migrar al oeste para obtener mejores oportunidades. Gradual y crecientemente el oeste envió a cuadros técnicos al este, hacia las oficinas generales, además de distribuir a otros a las divisiones en Alaska y México. Los cuadros enviados a estas subsidiarias esperaban, en general, la oportunidad de volver a la estructura central de la corporación al mediano plazo, pero los empleados locales difícilmente podían transitar hacia la estructura central técnica, en Salt Lake City, o administrativa, en Boston. Para el caso de Alaska, sólo a través de hacer una carrera en la compañía, los empleados locales podían aspirar a puestos gerenciales. Robert Baldwin había nacido en Nome en la segunda década de 1900, hijo de misioneros metodistas de Pennsylvania, inició a trabajar en la compañía a los 19 años, como tomador de tiempo en los campos de Nome. Después de la Segunda Guerra Mundial Baldwin se desempeñó como contador de la compañía y pasó a trabajar a Fairbanks, sustituyendo al contador que se iba a retirar hacia California. Cuando el precio del oro se recuperó, fue transferido de nueva cuenta a Nome hasta que se retiró del empleo de la compañía, volviendo a Fairbanks. La compañía fue el único empleador que tuvo en su vida. 207 Un ejemplo más claro de movilidad fue el de John Boswell nación en Vale, Oregon, en 1905. La familia de Boswell trabajaba una pequeña mina de placeres en Mormon Basin County, al este de Oregon y enviaron a Jack a la Universidad de Oregon en 1924. En el verano de 1926 se empleó en la Fairbanks Exploration Company como jornalero y se mudó a partir de entonces a Alaska. La compañía le permitió asistir, mientras trabajaban al Alaska Agricultural College and School of Mines. Cuando se tituló como Ingeniero en Minas, en 1929, fue ascendido a superintendente hidráulico en los campos de Chatanika. Los siguientes años tuvo constantes promociones, hasta ser administrador asistente de la división en 1946 y, seis años después, administrador general de 206 207 AHCRMyP, AED, Administración Oficina Boston, vol. 59, exp. 16 Entrevista a Opple Baldwin 150 las operaciones, posición que mantuvo hasta 1965. A pesar de su marcado crecimiento, de jornalero a administrador de división, Boswell nunca ingresó como cuadro de la empresa matriz y sólo se desempeñó cuatro años en Salt Lake City, durante la prohibición de la minería de oro que tuvo lugar durante la Segunda Guerra Mundial. durante la guerra.208 Más extremo era el caso de México. A pesar de que se trataba de un país con diferente lengua y cultura, el contar con un cuerpo de gerentes de origen norteamericano combinado con la larga historia de compenetración de la región de Pachuca con el mundo anglófono permitió que se pudiera enviar a cuadros administrativos sin conocimiento del español. Los únicos empleados de alto rango de la compañía mexicanos eran sus representantes legales. En tanto los redactores de los contratos, el equipo legal de la compañía era la primera defensa reguladora de las relaciones de los blueprints al interior de la empresa con el sistema contractual del entorno. Esta función amortiguadora requería de conocimientos locales sobre la legislación, pero también de redes políticas y de negocios. No es curiosidad que los representantes legales de la empresa, Salvador Cancino, Pablo Martínez del Río, Carlos Sánchez de Mejorada y Luis J. Creel, proviniesen todos de grandes familias burguesas mexicanas con grandes relaciones políticas. El envolvimiento que tenían con la función global de la compañía sólo estaba determinado por su localidad, anclados al entorno en tanto que la compañía los mantenía en sus márgenes. Así, si bien Carlos Sánchez Mejorada era invitado a visitar las distintas divisiones de la corporación global desde la década de 1920,209 su compromiso con la empresa no fue nunca exclusivo. De hecho, en tanto que lidiaba con la fuerza de trabajo y con el Estado, manejaba los asuntos de diversas compañías en Pachuca, Fresnillo y el Distrito Federal, la Compañía de Cemento Tolteca, las Compañías de la familia Landero y de un buen número de clientes particulares. En 1934 Kuryla solicitó a la corporación multinacional que el despacho de Sánchez Mejorada fuera contratado exclusivamente para la United States Company. Cuando el resto de las empresas oyeron las pretensiones, lo contrataron, a través de la Cámara Nacional de Minería en México, la cual agrupaba a la Fresnillo Company, la Compañía Metalúrgica de Peñoles, la Compañía de Real del Monte y Pachuca, la Asarco, El Potosí Mining Company, Compañía de Inversiones del oro entre otras, de manera exclusiva con un sueldo anual de 20 mil dólares anuales.210 208 BOSWELL, History pf Alaskan, p. v AHCRMyP, Correspondencia, MH Kayser, vol. 26, exp. 20 210 AHCRMYP, Relaciones Laborales, vol. 123, exp. 8, fojas 16-20 209 151 3. La imagen general más global sobre el empleo de la compañía de la alta gerencia (top managers), es decir, los ingenieros, administrativos y técnicos con más alta jerarquía, puede realizarse mediante el análisis de los reportes anuales de la compañía a los accionistas. El crecimiento de la compañía en términos divisionales, con una estructura directiva estable, implicó una mayor brecha entre los directivos y los oficiales de la compañía, aunque buena parte de los directivos ocupaban puestos técnicos simultáneamente. Analizando las carreras de gerentes de alto nivel de la empresa, podemos esbozar estas relaciones entre matriz y divisiones. Diagrama 7. Estructura profesional. Junta Directiva Ejecutivos Generales Empresas auxiliares División extranjera Vicepresidentes Operaciones en el Oeste División en Alaska Fuente: Elaboración propia 152 Mapa 6. Origen-destino de movilidad entre divisiones Fuente: USSRM Co, Annual Report, 1908-1950 153 Mapa 7. Origen-destino de multiplicidad entre divisiones Fuente: USSRM Co, Annual Report, 1908-1950211 La movilidad dentro de la compañía era relativamente baja, pero los niveles jerárquicos también 211 Ver anexo metodológico. 154 influían de manera diferenciada. Esta distribución sugiere que conforme la compañía se tecnificó, los puestos técnicos se agregaron en los márgenes de los puestos directivos, sustituyéndolos en el tiempo, pero con poco acceso a los puestos directivos. Esta movilidad y concentración tenían una expresión geográfica de control. La transición entre administradores no sólo se realizaba entre organizaciones sino entre espacios, con fin de mantener la unidad entre los cuadros administrativos. Los mapas 6 y 7 ilustran la movilidad entre divisiones con respecto a su ubicación geográfica. En ambos mapas se puede observar la alta relación entre oeste-este-México en la movilidad entre las divisiones, pero también una alta interacción entre las pequeñas compañías de la división del oeste. En tanto que el oeste era el centro de la operación, los administradores podían tener incentivos para rotar alrededor del centro en vez de perseguir aventuras en el resto de las divisiones, lo que los mantenía cercanos a otras matrices de compañías mineras en el oeste. Además de la movilidad y transferencia geográfica, el análisis de las carreras de los altos mandos de la compañía puede revelar otro proceso inesperado: la tecnificación y estratificación del sistema profesional de la corporación. Como vimos en el capítulo anterior, la corporación pasó por un proceso de concentración de funciones en pocas divisiones, sustituyendo al modelo de conglomerado relativamente horizontal. Como observamos, estas reformas organizativas podían tener implicaciones materiales, pero, sobre todo, se trataba de alteraciones en la cadena de mando. En este proceso, el estrato directivo, conformado por la Junta de Directores y el Comité Ejecutivo se mantuvo prácticamente sin cambios durante todo el periodo observado. Los cargos de las oficinas generales mutaron con mayor frecuencia, agregando continuamente nuevos cargos de vicepresidencia conforme se expandía la corporación. 155 Fuente: USSRMCo, Annual Report, 1908-1950 Fuente: USSRMCo, Annual Report, 1908-1950 156 Fuente: USSRMCo, Annual Report, 1908-1950 Cuadro 8. Promedios de permanencia en años Nivel Sección Profesión General Dirección corporativa Oficinas Generales Divisiones Asistentes Alaska Operaciones en el Oeste USFCO-UTAH Rwy Extranjera Exploración Auxiliares Junta de Directores Oficiales Generales Comité Ejecutivo Geólogos Relaciones Industriales Asistente Segundo administrador Superintendente/ Abogado 10,7 16,0 13,2 8,4 3,9 5,9 8,2 8,4 8,6 9,1 10,8 16,0 16,5 17,0 4,0 5,4 6,7 7,5 7,7 157 Década* Cajero/ Auditor Administrador de Tráfico Presidente Administrador Director Agrícola Tesorero Auditor General Director Secretario Comisionado Ejecutivo Ingeniero Oficinista Metalúrgico Contador Ingeniero en jefe y consultor 1940 1930 1920 1900 1910 Fuente: USSRM Co, Annual Reports, 1908-1950 9,7 10,3 10,9 11,5 12,5 14,0 15,0 15,8 16,0 17,0 19,6 20,0 24,0 28,0 39,0 4,0 8,8 12,7 14,5 15,0 *Contratados durante esa década212 Los ciclos de la empresa afectaban fundamentalmente a los niveles gerenciales más bajos. El cuadro 8 muestra que, al igual que la estabilidad de los puestos, la estabilidad del empleo se concentraba de arriba hacia abajo en los distintos niveles organizativos de la compañía y, en éstos, las secciones directivas concentraron también dicha estabilidad. Es de notar que, si bien la división del oeste tenía una mayor movilidad ascendente que el resto de las secciones, también tenía una inestabilidad relativamente alta. En cambio, los oficiales de compañías auxiliares, de exploración o la división extranjera se encontraron comparativamente con puestos más estables a través del tiempo. También se puede apreciar la mayor estabilidad de la que gozaron los cuadros técnicos superiores en la compañía con respecto a sus análogos divisionales. Otro hallazgo aparece en el análisis de los puestos de la compañía: el crecimiento de los técnicos como proporción de los empleados de la empresa. En los gráficos 14-16 se puede observar que en el nivel de Directivos y Ejecutivos Generales los puestos de dirección tuvieron una mayor estabilidad que los puestos técnicos, pero éstos últimos tuvieron una importancia 212 Ver anexo metodológico. 158 creciente desde la segunda década del siglo XX. Por otra parte, en el nivel divisional los puestos de presidentes, administradores y administradores adjuntos de las distintas divisiones fueron suplidos por superintendentes y técnicos a partir de 1935. Este cambio en el área directiva reflejaba la mutación de la estructura multidivisional, de un holding relativamente horizontal a una compañía multinacional altamente jerarquizada y compleja. El crecimiento de los administradores no se dio más dentro de los marcos de absorción de pequeñas empresas y nombramiento de directivos locales, sino mediante la ampliación de las capacidades de las divisiones sobre dichos territorios. El resultado global de este movimiento fue que dentro de la alta gerencia de la corporación fueron concentrándose los puestos directivos, mientras que los ejecutivos generales y empleados divisionales crecían. En esta ingeniería de la empresa, el espacio entre los trabajadores técnicos oficinistas y los directivos y oficiales generales fue creciendo. En un inicio, este tipo de empleados podían aspirar a una carrera interna en la corporación, incluso internacional. Tal fue el caso de Victor B. Hjorstberg. Nacido en Minnesota en 1883, ingresó en la U.S. Metals Refining Company en East Chicago en 1906, ocupando puestos de contador de los inventarios de metales, encargado de los envíos y recibos. Cuatro años más tarde ya era jefe de contadores de la oficina y sus dos hermanos también trabajaban para la compañía en East Chicago. En 1911 fue transferido a la compañía en Real del Monte, para desempeñarse como jefe de contadores213. Al año siguiente, debido a la reducción de personal de la compañía, tuvo que emplearse temporalmente en otra compañía minera en México, migrar a Oregón al servicio de otra empresa más, antes de ser recontratado por en 1915 como cajero de las oficinas de la U.S. Smelting Company en Kansas City. Después de ser asignado temporalmente como auditor itinerante, en 1917 fue nombrado cajero de la recientemente creada Utah Railway Company. Manteniéndose en su puesto como cajero de la división ferrocarrilera, en 1921 fue nombrado además asistente del auditor y un año más tarde auditor, puesto que mantuvo hasta su muerte en 1930.214 Este tipo de casos fueron cada vez más extraordinarios en la empresa. Más aún, la restricción de los empleados de oficina a acceder a puestos directivos se traslapó con una estructura patriarcal. El mundo de la minería es uno altamente masculinizado, desde el ingeniero 213 No contamos con evidencia de que fuera requisito algún conocimiento de español para ser enviado a la división mexicana de la compañía. 214 Ax-I-Dent-Ax, septiembre, 1930, p. 11 159 general hasta el peón de la mina, y las mujeres comenzaron a trabajar en puestos de oficina en Salt Lake. Como el resto de la construcción institucional del blueprint, este proceso estuvo mediado por una secretaria en específico, Florence V. Hempstead. Hija de Charles H Hempstead, quien había sido secretario del gobernador de California en 1869 y de los primeros fiscales en el territorio de Utah. Florence había sido alumna de Clarence E. Allen, junto con Albert F. Holden, en la Salt Lake Academy. Cuando Allen quedó a cargo de las oficinas generales de la U.S. Mining Company en 1899, empleó como su asistente a su antigua alumna, quien avanzó en los puestos de la empresa hasta llegar a secretaria general (General Clerk). Hempstead cumplió un papel clave en la conformación del trabajo de oficina femenino en la compañía, desempeñándose como decana de mujeres de la compañía, y coordinando el trabajo femenino en la zona de Midvale.215 La compañía en las primeras décadas del siglo XX empleó crecientemente a mujeres en las oficinas de la compañía. Hacia la década de 1930, al menos 49 empleadas participaban en la administración de la corporación transnacional, fundamentalmente como tipógrafas, pero sólo Florence Hempstead alcanzó algún rango medio en la empresa, aún sin llegar a ningún rango administrativo. En el blueprint de la empresa de la época, las mujeres ocupaban ese trabajo letrado que crecientemente se industrializaba. En tanto que el trabajo de registro y contabilidad se industrializaba, las trabajadoras incrementaban su importancia, pero se fijaban en una identidad intermedia entre dos mundos masculinos, el de los oficiales y de los trabajadores de la empresa. No obstante, su trabajo burocrático de registro era cada vez más importante en el diseño corporativo de la compañía y les ofrecía una independencia material y simbólica respecto al propio mundo masculino de la corporación. Es así como Alice Lambdin, Lucile Collier, Berry Kitchen y Opple Baldwin, mantuvieron sus trabajos como tipógrafas aún después del matrimonio con altos oficiales de la United States Company.216 4. Este proceso de manufactura de sus cuadros, formación, circulación y promoción, se complementaba con esfuerzos de la corporación para integrar la educación de ingeniería e innovación entre sus cuadros gerenciales. Por una parte, la empresa promovía la formación externa de sus cuadros una vez que ya participaban en la compañía. Se incitaba a los oficiales a 215 216 Ax-I-Dent-Ax, octubre 1929, p. 7. Entrevista a Opple Baldwin 160 participar de las asociaciones de ingenieros, pagando una buena cantidad de suscripciones a los principales diarios de minas y la asistencia a las conferencias gremiales, garantizando así su actualización.217 Por la otra, extendía su proceso formativo corporativo por fuera de sus empleados, mediante la promoción de enseñanza profesional técnica. Entre la primera y la segunda década del siglo XX, la educación técnica profesional en las universidades estadounidenses estaba indisolublemente ligada a las necesidades corporativas. Éstas jugaron un papel fundamental en el financiamiento de escuelas y el otorgamiento de becas, pero también se ligaban a ellas mediante las prácticas profesionales de los egresados.218 Este proceso se restringió a Estados Unidos y reflejó parte de la desigualdad de regiones que hemos esbozado. El laboratorio en Massachussets ofrecía dos becas de investigación de manera permanente, algunas en colaboración con investigaciones de la American Silver Producers Association. Asimismo, las principales compañías operantes en Utah, la Utah Copper, la International Smelting Company y la United States Company además de las compañías menores, ofrecían becas y premios para estudiantes en la Universidad de Utah. En 1929 organizaron un concurso de ensayos sobre las funciones de la minería en el desarrollo del oeste, de Estados Unidos en su conjunto y para la estabilidad de las naciones en general, además de becas de investigación sobre las relaciones entre las actividades mineras y agrícolas en la región.219 Por su parte, la Fairbanks Exploration Company fue fundamental en la creación de la universidad local. 29 de los 136 alumnos del Alaska Agricultura College and School Mines cursaba grados en Geología y minería, Ingeniera Minera y Metalúrgica en la School of Mines. Un gran porcentaje de los ingenieros jóvenes del personal de la compañía en Alaska se trataba de graduados de esta escuela y los oficiales cooperaban dando distintas clases y cursos sobre operaciones mineras.220 Finalmente, en Grasselli, la refinería tenía relaciones principalmente con la Universidad del Estado de Ohio. Los estudiantes realizaban excursiones anuales a la planta, con el fin de familiarizarse con el conocimiento práctico de la ingeniería química y el diseño de operaciones.221 La empresa, en contraparte, no invirtió nada para la formación de técnicos mexicanos y se 217 Ax-I-Dent-Ax, mayo 1930, p. 15; Ax-I-Dent-Ax, diciembre, 1930, p. 27 NOBLE, America by design, pp. 167-223 219 Ax-I-Dent-Ax, noviembre, 1929, p. 1; NATIONAL ACADEMIES, “Bulletin” 220 PATTY, “Farthest-North College”, Ax-I-Dent-Ax, marzo 1931 221 Ax-I-Dent-Ax, junio, 1932, 218 161 limitó a hacer algunos acuerdos para la formación de trabajadores calificados, a pesar de diversos esfuerzos gubernamentales para favorecer el empleo de técnicos mexicanos. Para mediados de la década de 1920 sólo el 5% de los ingenieros de minas egresados de la Universidad Nacional habían logrado empleo en una compañía minera. Por ese motivo, el 14 de enero de 1925, el Departamento de Minas del Gobierno Federal ordenó a los operadores a contratar ingenieros calificados por la Universidad Nacional para supervisar las regulaciones de seguridad. Este control del estado se complementó con avances de parte de las universidades para promover lazos con las compañías. Los profesores de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional realizaban visitas a los minerales y las plantas de la compañía, y bajo el marco del artículo 104 de la Ley Minera de 1926, la compañía podía, además, emplear a estudiantes de dicha facultad en calidad de practicantes, sin ninguna obligación laboral de por medio.222 Aún más, a partir de la década de 1930, la Escuela Prevocacional de la SEP en Pachuca solicitaba a la empresa la contratación de sus estudiantes a labores temporales en los talleres, recibiendo éstos un sueldo “muy modesto”. No obstante, las corporaciones mantuvieron su resistencia durante todo el periodo a incorporar a ingenieros formados en México para la operación de sus puestos centrales y sólo los reservaban para cumplir las regulaciones de seguridad.223 Como podemos observar, el proceso de conformación del cuerpo administrativo de la compañía fue uno realizado, diseñado y administrado por los propios cuadros de la compañía. La historia de los modelos organizacionales de la empresa y de sus métodos de control era una historia de la autorregulación y construcción de sus jerarquías y sistemas profesionales. El análisis de estos tránsitos revela una ingeniería crecientemente compleja de los mandos de la compañía, en términos de responsabilidades diferenciadas, formación técnica, circulación entre las divisiones y separación jerárquica. El sistema convergente internacionalmente, homogeneizando el sistema de promociones profesionales, pero divergente profesionalmente, incrementando la distancia entre trabajadores técnicos y directivo. El sistema jerárquico y de órdenes tenía como contraparte la existencia de mecanismos de circulación y promoción, pero también de exclusión. Esta expulsión de algunos elementos del circuito central del blueprint de los oficiales implicaba su acercamiento, en muchas ocasiones, hacia el gran otro diseñado de la empresa: los obreros. 222 AHCRMyP, Correspondencia, M. H. Kuryla, vol. 27, exp. 30 y 54; AHCRMyP, Correspondencia, General, vol. 48, exp. 48 162 El mundo de los trabajadores 5. A la par que se construía el modelo de administración de la compañía, la reformulación de la producción llevada a cabo por la corporación multinacional reestructuró las relaciones tradicionales entre trabajo y capital. La estructura productiva derivada de la compañía, la minería industrial, generó una fuerza de trabajo crecientemente homogénea en las distintas subsidiarias. Ésta se construyó en dos sentidos. Por un lado, para la constitución de un cuerpo gerencial homogéneo, la compañía debió de generar la diferenciación con los obreros. Por el otro, los trabajadores de las empresas que conformaban la corporación fueron transformados transnacionalmente aun cuando laboraran únicamente a nivel local. La homologación de los trabajadores fue, así, reflejo de la homologación gerencial. La empresa no podía decidir, a su llegada, las características de la fuerza de trabajo empleada. Al inicio de sus operaciones como corporación multinacional, la compañía se enfrentó a diversas estructuras de los trabajadores mineros que se habían asentado por décadas o siglos. Para el caso de Pachuca y Real del Monte se encontró con una fuerza de trabajo asalariada de al menos 300 años. La explotación intensiva de los minerales en el ahora estado de Hidalgo modificó, desde la época colonial la vida económica de la zona. Esto implicó que, a la llegada de la compañía, la estructura del empleo minero en Pachuca era tradicionalmente capitalista e industrial. En la división mexicana se encontraba también la fuerza de trabajo con una mayor tradición organizativa mediante la tradición del sistema del partido. En él, se otorgaba una fracción del mineral extraído a los barreteros, los obreros más especializados y líderes de cuadrilla, quienes lo podían beneficiar por su cuenta o vender en el distrito y lo distribuían entre el resto de los obreros bajo su mando. Los barreteros ocupaban una función central en la minería selectiva de tajo de la compañía, pues eran los que elegían el sentido de las excavaciones de los túneles, rastreando el mineral, y coordinaban el proceso de tumbe de la piedra.224 Esta función en términos productivos se había traducido durante siglos en una alta capacidad de organización y representación ante las compañías operantes en el distrito. En 1765, debido a los altos costos de bombeo de la veta la Vizcaína, el Conde de Regla redujo el salario de los peones, de 4 a 3 reales al día, e instauró entre sus capataces el sistema de revoltura para los 223 224 BERNSTEIN, Mexican Mining, p. 156 DE MENDIZÁBAL, “Los minerales de Pachuca”, pp. 260-280 163 barreteros. La revoltura consistía en mezclar los minerales extraídos antes de determinar la distribución entre el barretero y la compañía, el partido. El intento de reforma al sistema de remuneración tradicional provocó la rebelión de los obreros bajo la dirección de los barreteros, iniciando la primera huelga industrial registrada del continente y extendiendo el conflicto durante al menos una década entre los dueños de la mina y los trabajadores. La revuelta fue de tal magnitud que tuvieron que intervenir las autoridades reales como mediadoras en 1766, mientras que Romero de Terreros tuvo que retirarse de la administración directa de la compañía. Décadas después, la compañía inglesa intentó en tres ocasiones eliminar el partido, 1827, 1833 y 1847, teniendo en cada una un conflicto mayor con los barreteros que los obligaba a restablecerlo. En la década de 1850, después de la venta de la compañía a los capitales mexicanos, los administradores lograron substituir el sistema de partido con los barreteros por el de pago a destajo, pero en 1877, debido a la caída de los precios de la plata, regresaron al partido para distribuir riesgos. Después de años de conflicto laboral con los mineros de la región, que obligó a suspender de nuevo las operaciones, la compañía logró en 1877 implementar el retorno al sistema de partido con los salarios deprimidos. Esto implicó que cuando llegó la empresa estadounidense los barreteros y su sistema de remuneración seguían existiendo, aunque, junto con el sistema de beneficio por amalgamación y la minería selectiva, estaban a punto de desaparecer. En 1906, los nuevos administradores y los barreteros inauguraron el hospital de mineros en Real del Monte. Este símbolo de cooperación fue, sin embargo, el canto del cisne para su organización, en tanto que la implementación de la minería no selectiva y el uso masivo de perforadoras mecánicas implicó el fin de su papel productivo estratégico en la empresa.225 La mano de obra en Utah también tenía experiencia en organización propia, aunque mucho más reciente. En la segunda mitad del siglo XIX surgieron una gran cantidad de asociaciones fraternales secretas como la Noble and Holy Order of the Knights of Labor (KOL). Las secciones organizadas por KOL para las minas de carbón transitaron rápidamente de una hermandad secreta a una organización política de cuadros que organizaba públicamente a los mineros, operando las huelgas de 1882, 1886 y 1889 y transformándose en nacional en 1890 con la fundación de la United Mine Workers of America (UMWA). Tres años más tarde, en Montana, se constituyó la Western Federation of Miners (WFM), producto de la unión de LADD, Génesis y desarrollo, pp. 23-39, 75-107, 163-186; DANKS, “Labor Revolt”; PERUJO, Al grito de ¡revoltura!, pp. 37-70 RANDALL, “British Company” 225 164 diversas organizaciones obreras en Butte, Montana, Coeur d’Alene, Idaho, y algunos delegados de Utah y South Dakota. La WFM y la UMWA se constituyeron como sindicatos industriales, es decir, organizando a la multiplicidad de obreros que operaban en la minería, siendo las únicas organizaciones de este tipo dentro de la American Federation of Labor. Además de los problemas en términos de jurisdicción entre los sindicatos de oficio, representados por la AFL, y los industriales mineros, WFM y UMWA, las tensiones entre la cúpula de la AFL y la WFM crecieron rápidamente lo que llevó a la primera separación del gran sindicato minero del oeste de la organización nacional en 1897.226 Después de su separación de la AFL, en 1902 la WFM intentó organizar una nueva central nacional industrial, la Western Labor Union y en 1905, aliada con pequeñas confederaciones socialistas, la WFM fue la principal organización participante en la Industrial Workers of the World (IWW). Sin embargo, las crecientes tensiones entre el ala sindicalista y el ala socialista de la IWW, representadas por la WFM y los partidos socialistas (Socialist Party of America y Socialist Labor Party), llevaron al creciente distanciamiento entre la WFM y la IWW apenas dos años después. A partir de entonces la WFM inició acercamientos a la AFL para su reafiliación, auspiciada por la UMWA, y comenzó a competir con la IWW sobre las secciones mineras en el oeste. En conjunto, entonces, tres distintos sindicatos industriales metálicos operaban en Utah a principios de siglo.227 Estas organizaciones con perspectiva de clase y organización estructural no eran las únicas en las que participaban los mineros. Las redes de migración al inicio del siglo XX combinaban la organización étnica con articulaciones ligadas al trabajo. La minería está históricamente ligada a la migración de los distintos tipos de obreros, calificados y no calificados, de y hacia los centros mineros en bonanza y borrasca. Regularmente, el sistema de trabajo y comunidad de la mina requería estructuras de paisanaje dentro de los grupos de un mismo origen, que migraban de manera encadenada.228 Los mineros más calificados en el oeste norteamericano fueron, antes de 1860, fundamentalmente mexicanos y, posterior a 1860, principalmente córnicos.229 Mientras que en México los córnicos habían ocupado papeles directivos de técnicos sobre los obreros mexicanos, en el oeste americano fueron los dominantes, 226 ARNOLD, Fueling the Gilded, pp.63-153 MELLINGER, Race and labor, pp. 5-6, 17-90 228 SHIFFLETT, Coal Towns, 67-80 229 LINGENFELTER, Hardrock miners, pp. 6-31 227 165 junto con los irlandeses, como mineros inmigrantes.230 Para finales del siglo XIX el antagonismo córnico-irlandés en Utah, como una reproducción del antagonismo católico-protestante, se había desgastado y, unidos por el lenguaje, la segunda generación de emigrados comenzaron a parecerse a sus empleadores para el siglo XX. La diferencia más específicamente racial ubicaba, sin duda, a los ingleses, suecos y alemanes como una elite del trabajo, tanto en ocupación como en salario y posición en la comunidad, en comparación con los mexicanos, los europeos del centro, este y sur, y los asiáticos.231 Históricamente el trabajo no calificado en la minería se liga a campesinos migrantes en al menos dos sentidos. Algunos, dependiendo de la cercanía, podían migrar a trabajar en las minas fuera de las temporadas de siembra y cosecha. Para el caso de Alaska, en junio llegaban trabajadores en bote, para el inicio de la temporada minera, para laborar en los campos de dragas o en la caza de renos.232 Aún una vez que decidían migrar permanentemente a Alaska, los mineros podían emplearse temporalmente a trabajar en alguna de las granjas experimentales instaladas por el gobierno, o dedicarse a la pesca o a la caza.233 Para el caso de la Utah Railway Company, una buena cantidad de los trabajadores de vía eran mexicanos que volvían a sus pueblos en las épocas de siembra y cosecha. Finalmente, algunos grnajeros mormones se empleaban en las compañías mineras durante el invierno en Utah.234 6. A su llegada a las diversas divisiones, la empresa instauró un sistema de producción que también requería una asignación de tareas a los trabajadores manuales. El problema de los administrativos aparecía en tres niveles. En primer lugar, establecer un sistema de empleo que le permitiera absorber al servicio de la compañía a los trabajadores disponibles. En segundo lugar, asignar de manera eficiente a los obreros en los distintos lugares de producción, de acuerdo con sus capacidades técnicas. En tercer lugar, debía de tener mecanismos de moldeamiento interno de su fuerza de trabajo. En otras palabras, como los administradores e ingenieros, la corporación 230 BROWN, Hard Rock miners, pp. 8-9 “From an employer’s point of view, the only significant ethnic/racial division in the workforce was the gap between the so-called Americans and the group characterized as either Mexicans or European immigrants” MELLINGER, Race and Labor, p. 19 232 Ax-I-Dent-Ax, agosto, 1931, p. 15 233 Tal fue el caso de Clyda Lawson, quien se había empleado primero como pescador en la zona, en 1922, participó en la construcción de la estación de bombeo de Chatanika para la FE Company y, con la llegada de la granja experimental se empleó en ellas. Posteriormente, se dedicó a la siembra de zanahorias, actividad que complementaba con la caza ocasional para la venta de pieles. Interview to Clyda Lawson. 234 Ax-I-Dent-Ax, diciembre, 1930, p. 27 231 166 debía de tener un sistema de formación profesional que internalizara la capacitación de la fuerza de trabajo. La administración del trabajo hacia 1920 aparecía en un inicio como un problema total, en el cual se combinaban la dotación de trabajadores, su tipo, su salud y vivienda, su organización y el ejercicio efectivo de su trabajo. La minería era una de las industrias con menor arraigo a las comunidades en el oeste norteamericano, de modo que, para la década de 1910, la tasa de retención de la mano de obra en Arizona era de un par de años o menos, incrementándose hacia 1918 a apenas 5 años o menos. La rotación de la mano de obra (labor turnover) era vista a la vez como un problema y una oportunidad para las corporaciones del oeste. Esta rotación le permitía a la corporación evitar resistencias de largo plazo en las comunidades de mineros. No obstante, era sobre todo un problema para las compañías, en tanto generaba costos acceder y formar al personal.235 Aún para inicios de la década de 1920, la administración de la mano de obra recaía totalmente sobre la estructura piramidal de la empresa consolidada, es decir, de los capataces hacia los administradores de unidad y de ellos hacia el superintendente general. En las minas metálicas de Utah el sistema se basaba en el empleo diario de obreros que se aglutinaban a la entrada de las explotaciones. Estos trabajadores, denominados rustlers, eran nuevos llegados o desempleados que buscaban empleo en la mina y mantenían, en general, una sobreoferta permanente en la explotación. Fuera por su poca capacidad de trabajo o como medio de presión para los obreros, la compañía nunca empleaba a la totalidad de los aspirantes y cuando había escasez enviaba a oficiales a buscar trabajadores en el valle.236 Como un estudio de mercado de la fuerza de trabajo, los capataces registraban diariamente a los solicitantes de empleo y su origen étnico. El Gráfico 17 muestra la proporción entre estos aspirantes desempleados y los empleados, siendo, como era de esperarse, especialmente alta en momentos de recesión. En Pachuca, en un reporte de 1932 se aseguraba que la compañía aceptaba en promedio sólo al 50% de los solicitantes de empleo diariamente.237 “(…) settled workers and their community institutions were exceptions in an era of pervasive industrial transiency. The early-twenty-century western working class frequent change of occupation and residence suggest that Arizona Mexicans and Utah Greeks are stereotypes, created for historians and reader-convenience, and historically static.” MELLINGER, Race and Labor, p. 12 236 MLUU, Gaylon W. Hansen papers, Caja 1 237 AHCRMyP, AED, Operación, Seguridad y Depto. del Trabajo, vol. 73, exp. 99 235 167 Fuente: MLUU, Gaylon Hansen Papers, cajas 1-8 Como reflejo de su centralización productiva, en la segunda mitad de la década de 1920 la compañía comenzó a centralizar y burocratizar la información sobre las solicitudes de empleo en las diversas divisiones, generando formatos individuales estándar para la contratación. Al menos desde 1925 se registraba en cada solicitud en las minas de carbón nacionalidad, ciudadanía, dependientes, experiencia previa, organizaciones sindicales, estado de salud y requería que el trabajador firmara un reglamento de minas. Para el caso de Utah, la empresa también comenzó un registro más sistematizado del origen étnico de los empleados, así como las antigüedades en los distintos departamentos de la compañía. En 1933 el sistema se extendió a la división mexicana, donde los obreros contaban con una ficha individual en la que se registraba su origen, su trayectoria dentro de la compañía y estados médicos al ingreso y revisiones periódicas.238 Para 1935 el sistema ya se aplicaba a todas las divisiones de la multinacional y se instruyó para las divisiones en Utah que la “Personal Record Card” se aplicara no sólo a los nuevos trabajadores sino a los que tenían alguna antigüedad. En el caso de todas las minas en Utah y Eureka, las tarjetas activas se quedaban en las unidades operativas, pero las pertenecientes a obreros fuera de servicio se debían enviar a la oficina en Salt Lake City. Antes de realizar nuevas contrataciones, las unidades debían enviar la tarjeta de solicitud a la oficina central, de modo que fueran corroboradas sus antiguas relaciones con la compañía en cualquiera 238 HBLL, USSRMCo. Records, 1901-1971, Caja 3, folder 3; AHCRMyP, AED, Operación, Seguridad y Depto. del Trabajo, vol. 73, exp. 99 168 de sus subsidiarias. Los ingresos anuales y los derechos de antigüedad eran más fáciles de registrar en este tipo de instrumentos.239 Estos nuevos sistemas de control centralizado del empleo eran, por un lado, una reforma para reducir el papel de los capataces en el sistema de contratación y, por el otro, un método de regulación del perfil de los empleados. El blueprint de la fuerza de trabajo, mediante este tipo de registros, permitía no sólo ubicar en términos colectivos a los obreros en puestos estratégicos, sino individualizar el control de las relaciones productivas al interior de la compañía multinacional. Las fichas permitían centralizar y racionalizar los mecanismos de promoción, castigo, asignación de tareas y seguimiento de carreras de los obreros. Como con los administradores, una vez ingresados, la compañía debía de moldear individualmente a sus obreros, mediante un sistema piramidal de formación de los trabajadores. De igual modo, la estructura piramidal jerárquica se basaba en un flujo continuo de nuevos empleados que cumplieran las funciones más básicas y más masivas dentro de la empresa, conjuntado con un sistema relativamente meritocrático de ascenso vertical. El blueprint que nos revelan estas fichas es de una convergencia profesional entre los sistemas laborales entre México y Estados Unidos. Examinamos una muestra de las fichas de trabajadores de la compañía de Real del Monte y Pachuca entre 1933, y el fin de la corporación multinacional, 1946. Se capturaron los datos de los obreros con apellido García empleados en la compañía, excluyéndose aquellos que realizaron solicitud y no lograron obtener el puesto, resultando un total de 201 trabajadores.240 La muestra nos permite analizar el origen, empleos previos y trayectoria típicas en la compañía, para las décadas de 1930 y 1940. En ese periodo, la división mexicana dependía fundamentalmente más de mano de obra libre con experiencia técnica que de mano de obra no calificada en actividades industriales. Como se observa en el Cuadro 9, de los obreros García empleados por la Compañía de Real del Monte en la época sólo el 44% provenía de trabajos no relacionados con actividades industriales, principalmente agricultura, siendo el 56% provenientes de un mercado de trabajo fundamentalmente industrial, principalmente técnicos- mecánicos, electricistas, herreros, etc.- y con experiencia en minería. 239 MLUU, Gaylon Hansen papers, Caja 7, folder 10 Se tomó el apellido García debido a que no tiene ninguna distribución geográfica mayoritaria en el país, además de que es de los más comunes hallados en el acervo de solicitudes de empleo de la compañía. MATEOS, “Análisis geodemográfico” Adicionalmente, es el primer apellido del autor. 240 169 Cuadro 9. Último empleo de obreros CRMyP, 1933-1946 Total % Agricultura 56 28% Oficios 42 21% Minería 30 15% Comercio 20 10% Transportes 18 9% Construcción 14 7% Ninguno 9 4% Manufactura 8 4% Gobierno 4 2% Total 201 Fuente: AHCRMyP, Relaciones Laborales, solicitudes de empleo, vol. G1- G4 Cuadro 10. Tipo de trabajadores en plantas de procesamiento, 1910-1937 Loreto 1910 1931 Midvale 1923 1937 Total Operación Reparaciones Faena Oficios 330 214 116 258 72 65% 35% 78% 22% 408 111 432 87 79% 21% 83% 17% 497 123 526 103 80% 20% 84% 16% 335 86 351 70 80% 20% 83% 17% 519 620 421 Fuente: Fondo norteamericano, Contabilidad, libros auxiliares de registro, memorias de raya, exp 3, 319; Gaylon Hansen, cajas 1-8 170 Cuadro 11. Trabajadores de mina por tipo de Empleo. United States Company, 19101940 Mina US Mine 1926 1933 Dificultad Aurora La Rica 1910 1920 1940 Asistencia Faena Mineros Total 188 104 78 370 51% 28% 21% 207 133 79 49% 32% 19% 142 100 34 51% 36% 12% 120 95 14 52% 41% 6% 617 147 41 77% 18% 5% Destajeros 419 276 229 288 126% 805 1049 130% Fuente: Fondo norteamericano, Contabilidad, libros auxiliares de registro, memorias de raya, exp. 2, 307; HBLL, USSRM Co. Records, 1901-1971, Caja 7241 La construcción del sistema profesional de la corporación minera implicó una convergencia internacional entre los trabajadores industriales de la United States Company. Con respecto al trabajo en la planta, la innovación más importante en la operación de la corporación con respecto a la minería tradicional tuvo que ver con el mejoramiento de los métodos de beneficio y refinación del mineral, lo que a su vez permitía la expansión de las actividades bajo tierra de una minería selectiva a una extensiva. Ambas manufacturas, Loreto y Midvale, tuvieron amplios programas de reforma durante la década de 1920 y 1930. Estas reformas laborales implicaron modificaciones importantes en los puestos de los empleados y sus fuerzas relativas. La fragmentación del proceso había multiplicado las funciones, en tanto que los procesos se reducían a pequeñas fracciones, pero creaba categorías generales de obreros, entre trabajo no calificado, que realizaba la faena, y un número menor de trabajadores calificados, con funciones específicas y crecientemente diferenciadas. 241 Ver Anexo metodológico. 171 El resultado de dicha transformación puede evaluarse en dos dimensiones. Una de ellas es por la cantidad de obreros divididos entre los encargados de operación de la línea del mineral y aquellos ocupados de las reparaciones de las máquinas por fallas mecánicas. Esto es, por un lado, los encargados de operación y por el otro los encargados de reparación en el proceso. Otra forma de dividirlos es su distribución entre trabajadores de faena, que eran trabajadores con baja calificación, y los oficiales, con mayor calificación tales como mecánicos, electricistas, maquinistas, bomberos, etc. El cuadro 10 ilustra la convergencia en los tipos de trabajo en ambas plantas de la United States Company. Para 1910, el porcentaje de trabajadores de reparación era muy alto. Esto se debe a que durante el inicio de las operaciones de la planta de Loreto se requirió a una gran cantidad de mano de obra en reparaciones durante el proceso, en tanto se resolvían los problemas técnicos de adecuación de la estructura productiva a la nueva tecnología. Este mismo fenómeno explica la relativa alta calificación de la mano de obra de la planta en ese momento, en tanto se requería a un gran número de obreros especializados para hacer la instalación y mantenimiento de las máquinas. La normalización y la eficientización de procesos implicó, en consecuencia, una caída en la proporción de mano de obra calificada en el proceso. Asimismo, se aprecia que, a pesar del incremento en el número de obreros, los programas de concentración e incremento de la eficiencia en Loreto lograron reducir más drásticamente la proporción de obreros de reparación y operación, y la de calificados y no calificados. Este mismo proceso de homologación de la fuerza de trabajo se observó también en la implementación del sistema de minería no selectiva, que se articulaba con las mejoras en las plantas de procesamiento. Cuatro grandes categorías de trabajadores pueden distinguirse en la operación de las minas industriales dentro de la compañía. En primer lugar, los mineros, es decir, los encargados directos de la extracción del mineral metálico hacia la superficie (perforadores, mineros, sotamineros, polvoreros). En segundo lugar, los responsables de las labores de faena dentro de la mina, como la carga y limpia de los minerales extraídos; en otras palabras, los peones en la mina. Los obreros de faena normalmente, además, implicaban el primer escalón en un sistema meritocrático de los obreros. En tercer lugar, los encargados de asistencia, que daban mantenimiento y garantizaban el ritmo del flujo del mineral, ademadores, rieleros, maquinistas, bomberos, carpinteros, etc. Finalmente, los contratistas o destajeros, empleados de cuadrillas de manera indirecta por la compañía. En términos de empleo, la aparición de la gran minería industrial reducía el papel de los 172 mineros como actores independientes e incrementaba sus relaciones con la planta de beneficio de la compañía. La operación de las minas centralizadas, se llevó a cabo en Utah crecientemente incrementando las propiedades en el cañón de Bingham y en Hidalgo centralizando bajo tierra las minas de los distritos de Atotonilco el Chico, Real del Monte y Pachuca. Esto implicó, como en la planta, la concentración de las labores de los mineros y un incremento proporcional de las labores de faena y de asistencia. En el cuadro 11 se puede observar esta convergencia, aunque, de nueva cuenta, en la división mexicana se alcanzó una mayor reducción de los trabajadores específicamente mineros (barreteros, perforistas y sotamineros) que en Utah. La capacidad de la compañía para llevar a cabo esta reducción de atribuciones a pesar del incremento de los empleados y del producto tenía que ver con la fragmentación de las operaciones en una gran corporación. La tecnificación de la explotación minera, por su magnitud, había separado funciones que anteriormente se encontraban concentradas en las cuadrillas mineras en una amplia gama de oficios, viejos y nuevos, que cooperaban coordinados por la compañía. Por una parte, el modelo de la minería industrial, los trabajadores empleados por la compañía debían de garantizar el transporte del mineral a la planta y de insumos a la mina, administrar la pensión que alojaba a los trabajadores y dónde se debían de cambiar antes de ingresar, tener obreros especializados en reparaciones mecánicas además de las de madera y hierro, quienes inspeccionaran el funcionamiento eléctrico, del aire comprimido, de las máquinas y del tiro, ademadores que verificaban la seguridad de los túneles construidos y los tiros verticales y horizontales, y vigilantes y tomadores de tiempo que evitaban robos y aseguraban el cumplimiento de los turnos. La organización industrial de la explotación minera centralizada implicaba el incremento de los trabajadores empleados directamente por la compañía, la multiplicación de oficios y una coordinación centralizada por la compañía. Por la otra, la compañía administraba los límites entre la explotación directa o indirecta de las propiedades. La explotación indirecta de las propiedades implicaba el empleo de contratistas, o mineros a destajo, en las minas metálicas de Bingham y Pachuca. Esta explotación indirecta, en alguna medida, correspondía al sistema córnico de tribute and tut como medio de pago para trabajadores en las explotaciones. El pago por tribute implicaba la percepción de una fracción del valor mineral extraído de las minas, deducidos los costos de los insumos facilitados por el dueño de la mina. El sistema de tut, en contraparte, implicaba la percepción de una tarifa fija por dimensión o peso de roca extraída. Ambos métodos de pago a destajo se combinaban, en 173 general, de modo que los trabajos de desarrollo y mejoras de la mina podían ser pagados por el sistema de tut, mientras que la extracción de minerales preciosos se realizaba por mediante el tribute.242 La United States Company utilizaba una u otra modalidad de dicho sistema combinado con la explotación directa de las propiedades mineras en sus distintas divisiones. En Utah, este sistema implicaba refuncionalizar las organizaciones de antiguos mineros emprendedores en la zona. Con la adquisición de la mayor parte de los denuncios mineros, la compañía desplazó a los pequeños mineros que trabajaban en cuadrillas y vendían mineral a las plantas de procesamiento proveniente de las minas marginales. La United States Company mantenía un ritmo de explotación de los yacimientos que le permitía acceder a las propiedades más rentables de manera directa, mediante trabajadores de la compañía, mientras que arrendaba, con una regalía, las propiedades menos rentables. La compañía controlaba los insumos, la asistencia técnica, el transporte y la fundición del mineral para los arrendadores, lo que le permitía no sólo administrar las obras, sino también explotar las propiedades directamente si los arrendadores obtenían altos beneficios de la explotación. Adicionalmente, la empresa implementaba el sistema de tut, o destajo, para trabajos específicos de expansión a bajo costo. En el caso mexicano, se operaba un sistema similar de subcontratación, con algunos elementos del tut y otros del tribute. Los destajeros en México tenían como antecedente la organización del partido. A pesar de que dicho sistema, junto con los barreteros, fue eliminado a la llegada de la minería industrial, se reprodujo de manera más subordinada mediante el sistema de contratos. Los destajeros eran, en general, antiguos empleados de la empresa con experiencia que, con algo de capital, empleaban a cuadrillas de mineros para la realización de trabajos específicos de la compañía, en general los trabajos de tumbe y limpia del mineral bajo tierra. Los destajeros operaban su propia división del trabajo, empleando perforistas especializados y peones, más allá de los horarios de la compañía y pagados por trabajo realizado, no por tiempo y obreros empleados. Como se observa en el cuadro 11, los obreros empleados por los destajeros superaban a los empleados por la compañía. La persistencia de este tipo de empleo, como de las pequeñas empresas mineras tributarias a la corporación, se presentaba en las labores marginales, sin capacidad de generación de ingresos extraordinarios. En todo caso, la mayoría de los empleados de los contratistas eran también obreros regulares de la empresa, lo que le permitía a 242 DERICKSON, “Health programs”, pp. 18-21 174 ésta dar por contrato, en vez de horas extra, el trabajo excedente en labores poco calificadas. Mientras que en Estados Unidos el sistema se basaba en el valor del mineral extraído, en México la compañía pagaba por tonelada. Esta diferencia era central y estaba basada en el alto valor de la plata y el oro de Pachuca respecto al cobre y el plomo en Utah. Como en el caso de Utah, el empleo de destajeros por proyecto permitía a la empresa concentrar sus recursos en la operación de la mina y en el empleo de unos cuantos mineros experimentados para los trabajos más importantes y rentables. Existía, no obstante, un grupo más a los márgenes del sistema de contratación de destajeros: los mineros de terreros. Los terreros son lugares donde se deposita piedra proveniente de la mina que no se considera suficientemente rentable como para pasar por un proceso de molienda. Generalmente ubicados en las bocaminas más cercanas, estos desechos eran, como otros, conservados por la empresa para especular con su contenido metálico. Los terreros, ubicados en los márgenes de la operación más alejados de lo rentable, eran rentados a cuadrillas independientes, regularmente mineros desempleados, muy jóvenes, muy viejos o muy enfermos para solicitar empleo en la empresa, los cuales las explotaban a su riesgo. Los trabajadores de terreros pepenaban las rocas, aún de tamaño considerable, las fracturaban con perforadoras, las molían en fragmentos más pequeños para elegir los más valiosos. La compañía se comprometía, regularmente, a comprar una cantidad fija de rocas con determinada ley, de modo que obtenía, además de la renta, una comisión por procesamiento.243 Este trabajo, al realizarse de manera manual y sin protección, los exponía más al consumo del minero, la acumultación de partículas de sílica en los pulmones. Éste era el tribute de estos mineros casi a las afueras de la empresa, marginales, como en Utah, del sistema corporativo de la United States Company. 7. ¿Cuál fue el resultado de esta convergencia profesional entre los obreros de la United States Company? Al inicio de sus operaciones, la empresa dependió de un sistema migratorio en capas en el oeste norteamericano. Las cadenas migratorias hacia el oeste tradicionales, de mineros en busca de fortuna y propiedad agrícola, se trastocó mediante el uso de agentes de contratación. Los padrones controlaban el flujo de inmigrantes utilizando el sistema legal para cobrar a los obreros una prima por el trabajo obtenido, además de que intervenían en distintos puntos de las redes de solidaridad étnica, regulando los lugares de estadía y administrando los lugares de 175 concurrencia obrera. Siendo trabajadores directos de las compañías, los padrones sirvieron como cadena entre estructuras comunitarias tradicionales, fundamentalmente campesinas de donde provenían los mineros, y las corporaciones modernas que empleaban a los migrantes como rompehuelgas.244 Fuente: MLUU, Gaylon Hansen Papers, cajas 1-8 243 AHCRMYP, FN, Jurídico, Propiedad, Contratos y Denuncios, Contratos de Explotación, Voumen 1, Exp. 5-11 PECK, “Reinventing free labor” Algunos de éstos, como León Skliris quien controlaba el tráfico de trabajadores griegos hacia las minas de carbón en Utah, controlaban adicionalmente otros empleos disponibles para los obreros, evitando así que evadieran las primas sobre el salario que extraía de ellos 244 176 Mapa 8. Origen obreros Midvale Fuente: Elaboración propia con datos de HBLL, USSRM Co Records, 1901-1971, Caja 3, Folder 2 177 Mapa 9. Origen obreros Compañía de Real del Monte Fuente: Elaboración propia con datos de AHCRMyP, AED, Relaciones Laborales, solicitudes de empleo, vol. G1-G4 178 Al final de la Primera Guerra Mundial, las regulaciones a la migración a Estados Unidos se endurecieron y en 1924 se aprobó la Johnson-Redd Act, la cual implementó un sistema de migración por cuotas de origen nacional. Sobre todo diseñada para restringir la llegada de migrantes de Europa central y del sur, y excluir a asiáticos, la regulación no implementó restricciones a la llegada de mexicanos. No obstante, esto reforzó un proceso de americanización de los trabajadores de la zona. El Gráfico 18 muestra este proceso para los empleados en la planta de Midvale en Utah en las décadas de 1920 y 1930. Como se puede observar, los trabajadores extranjeros en Midvale provenían de zonas expulsoras de mano de obra, Europa Central y Escandinavia, pero también de zonas de amplia tradición minera, como Alemania e Inglaterra. Si bien, la mano de obra extranjera aún fue fundamental en algunos momentos de la compañía, como en la crisis entre 1929 y 1932, la proporción de Americanos para la segunda mitad de la década de 1920 ya era superior al 70% de los obreros. Más aún, estos procesos incrementaron más la preeminencia blanca en la zona. En Bingham, la población blanca americana pasó 67% al 87% del total entre 1910 y 1940; para entonces sólo un 12.5% de los pobladores del pueblo minero anexo a las minas eran blancos nacidos en otro país, siendo el restante 0.5% de “otras razas”, fundamentalmente mexicanos.245 El Mapa 8 muestra el origen de los trabajadores extranjeros empleados en la planta de Midvale en 1944 y de una muestra de los trabajadores contratados por la Compañía de Real del Monte y Pachuca entre 1933 y 1946.246En el cuadro 12 se puede observar como la americanización del trabajo en las compañías mineras en Bingham y Midvale fue más allá de la americanización y se tradujo en una mano de obra crecientemente local. Las restricciones a nivel étnico y nacional, en otras palabras, se complementaron con el asentamiento del trabajo industrial minero en la zona. La minería creció en las localidades de Utah entre 1880 y 1940 y los trabajadores temporales se transformaron en obreros permanentes y capacitados en la minería, aunque aún con una dependencia al trabajo migrante. Al igual que con los tipos de empleo, las estructuras migratorias a nivel local convergieron en la compañía. Se puede observar, 245 BLAIR, Ethnological survey of Bingham. Pp. 11-30. En esta zona del país, no hubo grandes poblaciones de mineros negros, como si se encontraban en las minas del carbón en la zona de los Apalaches. 246 Los datos sobre el origen de los trabajadores extranjeros en Midvale provienen del reporte realizado por la compañía ante el inicio de la Segunda Guerra Mundial. Los datos concernientes a los trabajadores a la división mexicana se extrajeron de las solicitudes de empleo estandarizadas que implementó la compañía a partir de 1933, de las cuales se revisaron todos los trabajadores aceptados por la empresa con el apellido García, un total de 201. HBLL, USSRM Co Records, 1901-1971, Caja 3, Folder 2; AHCRMyP, Relaciones Laborales, solicitudes de 179 en esta medida, que la convergencia implicó en Utah la disminución de los migrantes en el trabajo, mientras que en la división mexicana implicó un crecimiento de los trabajadores eventuales. Pachuca Real del Monte Bingham Midvale empleo, vol. G1-G4 Cuadro 12. Estadísticas poblacionales en comunidades mineras Absoluto Proporcional 1880-1900 1940 1880-1900 1940 Total 50981 59351 Sexo Hombres 24515 27862 48.1% 46.9% Mujeres 26466 31489 51.9% 53.1% Ocupación Empleados totales 39452 41417 Minería 7556 5520 19.2% 13.3% Agricultura 2194 1410 5.6% 3.4% Otra 29702 34487 75.3% 83.3% Origen Hidalgo 44018 47719 86.3% 80.4% Extranjero 454 511 0.9% 0.9% Fuera del Estado 6509 11121 12.8% 18.7% Total 12251 15601 Sexo Hombres 5806 7382 47.4% 47.3% Mujeres 6445 8219 52.6% 52.7% Ocupación Empleados totales 9687 9153 Minería 2146 2090 22.2% 22.8% Agricultura 280 496 2.9% 5.4% Otra 7261 6567 75.0% 71.7% Origen Hidalgo 11687 14210 95.4% 91.1% Extranjero 37 72 0.3% 0.5% Fuera del Estado 527 1319 4.3% 8.5% Total 972 993 Sexo Hombres 723 595 74.4% 59.9% Mujeres 249 398 25.6% 40.1% Ocupación Empleados totales 704 433 Minería 411 309 58.4% 71.4% Agricultura 0 0 0.0% 0.0% Otra 293 124 41.6% 28.6% Origen Utah 234 600 24.1% 60.4% Extranjero 438 161 45.1% 16.2% Fuera del Estado 300 232 30.9% 23.4% Total 857 875 Sexo Hombres 444 512 51.8% 58.5% Mujeres 413 363 48.2% 41.5% Ocupación Empleados totales 378 309 180 Minería 68 216 18.0% 69.9% Agricultura 115 13 30.4% 4.2% Otra 195 80 51.6% 25.9% Origen Utah 402 635 46.9% 72.6% Extranjero 388 110 45.3% 12.6% Fuera del Estado 67 130 7.8% 14.9% Nota. Para el caso de Bingham y Midvale se usaron las listas censales de los años de 1880 y 1940. 1880 se tomó como un punto de partida anterior a la operación de la United States Company. Para el año de 1940 se realizó un muestreo aleatorio de familias censadas, hasta tener un número similar a los censados para 1880. Para el caso de Hidalgo se utilizaron las estadísticas agregadas de los censos de 1900 y 1940. Fuentes: US Census of Population and Housing, 1880, Bingham y West Jordan Prescints (recuperado de ancestry.org); US Census of Population and Housing, 1940, Bingham y Midvale Prescints, (recuperado de ancestry.org); Censo General de la República Mexicana, 1895, 1900, 1940 La mexicanidad generalizada de los trabajadores de la compañía de Real del Monte tenía que ver fundamentalmente con una alta calificación de la mano de obra local. La elección del empleo de mano de obra extranjera contra la mano de obra local era, en principio, una decisión técnica y no cultural para la compañía. Cuando la Real del Monte y Pachuca fue adquirida por capital inglés en el siglo XIX, la compañía emigró con una buena cantidad de trabajadores ingleses, fundamentalmente córnicos, para labores técnicas, desde bomberos y maquinistas hasta herreros y carpinteros, pero crecientemente los administradores se fueron deshaciendo de la mano de obra anglosajona debido su mayor costo.247 De este modo, la United States Company se encontró con una alta dotación de mano de obra calificada para la minería selectiva, con los barreteros, y una comunidad de técnicos anglosajones, descendientes de los córnicos emigrados durante el siglo XIX y estadounidenses del centro de Estados Unidos. Esta tradición minera de la zona implicó que, al inicio de las actividades, la empresa empleara fundamentalmente trabajadores locales, pero que, al mismo tiempo, demandara trabajadores no calificados. A diferencia de los obreros en Utah, en Alaska y Pachuca no existe RANDALL, “British company”. Políticas de contratación de mano de obra extranjera, no obstante, fueron aún muy comunes en distintos ligares no sólo de Estados Unidos sino de América del Sur, como en el caso de las minas de carbón en Brasil. SPERANZA, “European workers” 247 181 evidencia de sistemas de contratación étnica en ningún momento en las explotaciones de la corporación, pero aún en las décadas de 1930 y 1940 el promedio de obreros migrantes hacia la zona minera era de 56%, fundamentalmente de las zonas mineras de Guanajuato, Michoacán, Estado de México y Querétaro (Mapa 9). En otras palabras, casi a mediados de siglo, la empresa aún dependía de un flujo migratorio constantes a través de redes locales y familiares. De los trabajadores emigrados a Real del Monte y Pachuca empleados en la compañía, el 30% tenían hermanos trabajando en la empresa. El Mapa 10 ilustra 52 casos de empleados por la compañía, de la muestra de 201, que tuvieron como destino inicial de migración un punto diferente a Pachuca, es decir, que migraron repetidamente en busca de empleo. El resto de los empleados o bien eran originarios de Pachuca y Real del Monte o bien Pachuca fue su primer destino migratorio. Podemos ubicar en estos tránsitos tres patrones fundamentales: uno relacionado a un mercado de trabajo industrial, principalmente entre la Ciudad de México y Pachuca; otro relacionado con la actividad minera, con redes entre El Oro, Estado de México, Tlalpujahua, Michoacán, Querétaro y Guanajuato; por último, patrones migratorios específicamente campesinos en la zona de Hidalgo, con una buena cantidad de retornos a los lugares de origen después de un periodo de migración a la zona minera del estado. 182 Mapa 10. Movilidad de obreros Compañía de Real del Monte Fuente: AHCRMyP, AED, Relaciones Laborales, solicitudes de empleo, vol. G1-G4; HBLL, USSRM Co Records, 1901-1971, Caja 3, Folder 2 183 Esta convergencia migratoria, sostenemos, estaba no sólo influenciada por las políticas públicas de exclusión racial, nacional y étnica de la migración, sino de una estructura industrial determinada. Una vez que llegaban las compañías creaban un mercado de trabajo especializado, de modo que los trabajadores con el perfil requerido para la minería industrial se formaban en la misma zona; por otra parte, la mayor estabilidad laboral permitió la construcción y reproducción de comunidades estables. Aun así, normalmente los trabajos poco calificados dependían de un flujo constante de migrantes. La última oleada de migrantes era ubicada regularmente en el escalón más bajo de la estructura jerárquica del trabajo, las faenas. Análogamente, en las minas de carbón, la forma usual de ingreso a la compañía, desde la burocratización del empleo en ella, pasaba por la carga de carbón en los carros.248 En Bingham, en el peldaño inicial se trataba de los encargados de las vías, es decir, los que procuraban el movimiento de los carros de mineral desde dentro hasta fuera de la mina. Para 1943, los puertorriqueños empleados en Bingham se encontraban fundamentalmente labores de vías, el equivalente al trabajo de cocheros en México. Por su parte, en la misma localidad los mexicanos, llegados décadas atrás, trabajaban en las cuadrillas de tumbe de mineral e, incluso, como capataces de tumbe y vía. La capacitación previa de la mano de obra mexicana jugaba un importante rol en su capacidad de escalar la jerarquía del trabajo, siendo los únicos capataces que no eran blancos en la zona.249 La convergencia en términos migratorios en la zona mantenía, sin embargo, una estructura desigual del trabajo. La posición subordinada de los migrantes hispanos en la minería en Estados Unidos replicaba, en alguna medida, la divergencia salarial entre las divisiones de las compañías mineras multinacionales. Como se puede observar en el cuadro 13, la relación entre los salarios pagados por la división mexicana y la estadounidense, una vez llegada la corporación, se mantuvieron esencialmente inalterados.250 La distancia mantenida entre ellos se llevaba a cabo a pesar de la confluencia organizativa, técnica y migratoria de sus empleados. Los datos disponibles respecto a número de empleados, ingresos por división y distribución de gastos operativos en la empresa nos impiden descartar la principal hipótesis factible: una brecha en la productividad del trabajo. En términos generales hemos visto como las proporciones entre 248 USSRMCo Records 1901-1971, BYU, caja 3, folder 3 BLAIR, Ethnological survey, pp. 32-45. Ver anexo metodológico para una descripción más detallada del papel meritocrático de los cocheros. 250 En su estudio sobre jornales mineros Nava Oteo obtiene jornales mucho más elevados que los encontrados en los archivos de la Real del Monte y Pachuca. Ella reporta el salario máximo en Hidalgo en 1903 de 2.67 y en 1907 de 4.08. Los salarios mínimos, en contraparte, son más similares a los encontrados en los archivos de la compañía, de 249 184 trabajadores calificados y no calificados era similar en todas las divisiones, de modo que, de existir la brecha en productividad, esta debería distribuirse de manera homogénea en todos los niveles profesionales de la empresa. Cuadro 13. Salarios comparativos de trabajadores de mina Maquinista Salarios diarios Bingham en dólares Consolidated Mine, Peón 3.5 Dificultad, 1910 San Juan Pachuca, 4.5 1.23 1.25 ~1910 2.75 175% 3.75 150% 0.92 246% 1.07 140% 0.5 0.89 2.86 4 Estados Unidos/México Peón 3 1934 Relación Promedio 2 1896 US Mine, 1933 Maquinista/ 3.43 ~1934 3.6 3.38 3.44 Fuente: Fondo norteamericano, Contabilidad, libros auxiliares de registro, memorias de raya, exp. 2; AHCRMYP, AED, Relaciones laborales, vol. 123, exp. 5; HBLL, USSRM Co. Records, 1901-1971, Caja 7; MLUU, Bingham Consolidated Mining and Smelting Company records, 1870-1974, Accn 1258, caja 36 Más allá de esta pregunta sin resolver, que nos indica la importancia de los cálculos específicos de productividades no sólo en términos nacionales sino corporativos, el cuadro 13 nos revela una nueva convergencia a ambos lados de la frontera: la del salario entre el trabajador más calificado y el no calificado. Si la autorregulación en términos profesionales entre los oficiales de la 0.46 en 1903 y de 0.8 en 1907. NAVA, “Jornales y Jornaleros”, pp. 70-72 185 compañía había sido una de incremento de las distancias entre el nivel más bajo y el más alto, la confluencia salarial de los tipos de empleo, incluso con la llegada de reglamentaciones escalafonarias. Esto fue resultado de un proceso que escapaba al blueprint laboral de la United States Company: la formación de sindicatos de masas. ***** Para cuando se estrenó la película Pérdida de sensación, el concepto de robot ya había circulado en los países del centro de Europa. En 1927 Karel Câpek había escrito la obra de teatro Robots Universales Rossum (RUR), narrando la historia de una corporación cuyo producto eran seres similares a los humanos, pero diseñados únicamente para el trabajo. El viejo Rossum era un químico que había encontrado la fórmula para la vida artificial y, obsesionado con ello, había intentado crear animales y humanos. Su sobrino, el joven Rossum, era un ingeniero que tomó el descubrimiento de su tío para crear trabajadores artificiales, pensantes, pero sin motivaciones propias. Alrededor del año 2000, la fábrica de Robots Rossum surtía de trabajadores artificiales al resto del mundo, tanto para su uso capitalista como para la milicia. Los robots, a pesar de estar diseñados para obedecer, se revelan al final de la obra, toman posesión de la fábrica y matan a todos los humanos del mundo excepto a un ingeniero mecánico de la compañía, Alquist, porque trabaja con sus manos. R.U.R. revela las ansiedades no sólo a los peligros de la vida artificial, o la supresión de los obreros, sino sobre su toma de conciencia. El conflicto de la explotación ya no era entre un capitalista y sus obreros, sino entre los ingenieros y los sujetos que diseñan. Ingeniería y vitalidad se enfrentan en la obra hasta la destrucción mutua. En el epílogo de la obra los robots buscan la fórmula de la vida artificial, destruida durante la revuelta, para poder reproducirse. Incapaces de diseñarse encomiendan a Alquist encontrarla o reproducirla, tarea para la cual es incapaz. Su vida, como la de los robots, se extingue de una vez y para siempre. En este capítulo rastreamos la construcción de un blueprint corporativo en varias dimensiones, selección, capacitación, tránsito, promoción y exclusión, en distintos niveles, administrativos, técnicos y laborales, dentro de la corporación multinacional. Como el diseño tecnológico y productivo de la compañía, la ingeniería de los sujetos de la empresa mutó en el tiempo, se realizó continuamente y reveló distintos intereses dentro de la corporación. De cualquier forma, la tendencia general, al igual que en la construcción de la empresa, fue la de la 186 homogeneización, la convergencia estructural pero también la diferencia y la verticalidad jerárquica. La construcción paralela de un cuerpo administrativo y una fuerza de trabajo requería de una construcción antagónica. En tanto que la compañía debía mantener la unidad de sus cuadros en una estructura global y a la mano de obra anclada localmente, en tanto que debía de establecer grupos entre los cuales unos podían administrar y otros sólo podían ejecutar, las diferencias entre ambos cuerpos crecieron de manera significativa ya desde los primeros años de operación. Dicho de otro modo, la formación de cuadros administrativos de la fuerza de trabajo tenía como sentido fundamental la formación de jerarquías, el establecimiento de objetivos y medios de control del ejercicio del trabajo. La contradicción entre los objetivos del capital y del trabajo era conflictiva entre sujetos colectivos crecientemente definidos. Las contradicciones de los actores en el proceso productivo se revelaban de manera continua, como fricciones controlables, y estallaban en momentos de redefinición de los papeles y roles en el proceso productivo. Los conflictos entre los modelos organizativos corporativos y de los trabajadores dentro de la empresa estuvieron determinados por la diversidad de éstos últimos y las estrategias de interacción llevadas a cabo por la compañía. Sobre esta administración del conflicto se tratará el siguiente capítulo. 187 Capítulo 4. Organización y conflictos laborales “This has been tried many times and I doubt if they will succeed, though it is usually the unexpected that happens.” E.A. Hamilton, United States Mine Manager, 1928.251 1. La función de la corporación como productora de dos grupos de individuos, la gerencia y los obreros, tuvo como resultado la identificación de los objetivos de la empresa con su cuerpo administrativo, pero, al mismo tiempo, produjo la consciencia y la organización de los trabajadores. Estas organizaciones alternas entraban en contradicción con los blueprints de los ingenieros y, en contraste, buscaban insertar sus propios planes dentro del modelo corporativo. Los trabajadores y sus organizaciones no querían, en principio, destruir la corporación, sino modificar su significado. La centralidad de los conflictos entre las secciones sindicales que trabajaban con la U.S. Company es difícil de exagerar. Existe un gran vacío en la literatura sobre la conformación de los sindicatos nacionales mineros, fundamentalmente el mexicano, y las relaciones que entablaron a nivel regional en América del Norte. Este capítulo, buscando la organización autónoma de los mineros de la U.S. Company se encontrará narrando, en mucha medida por primera vez, esa historia olvidada o ignorada. Como se verá, los procesos de huelga implementados a ambos lados de la frontera no solo se enmarcaron en procesos políticos de amplia envergadura, sino que fueron en muchos casos sus detonantes. Como vimos en el capítulo anterior, los mineros tenían organizaciones autónomas y preexistentes a la corporación. La llegada de la minería industrial alteró estas organizaciones, en tanto que no podían mantenerse aisladas de la empresa, y reconstruyó sus formas de vinculación. La construcción de un sistema político y organizativo alterno a la corporación, el sindicato, tuvo una lógica propia pero derivada del diseño productivo y administrativo de la empresa, de sus relaciones externas e internas. Organizativamente, la resistencia obrera organizada experimentó un proceso continuo de centralización de recursos y decisiones, conforme sus funciones se 251 MLUU, Gaylon Hansen papers, caja 3, folder 11, 188 expandían y se consolidaba su estructura, como espejo de los procesos de centralización que experimentó la United States Company que analizamos en la parte I.252 En buena medida, la interpretación de este capítulo deriva del modelo de posición estratégica desarrollado por John Dunlop y profundizado por John Womack Jr. En él, la posición ocupada por los trabajadores determina su capacidad de negociación con la empresa, sus facultades organizativas y sus principales estrategias.253 No era exclusiva ni fundamentalmente el entorno político, la Revolución, la Progressive Era, el cardenismo o el New Deal, el que formó a las organizaciones del trabajo y determinó sus características, sino la estructura del trabajo minero. En nuestros términos, el blueprint laboral de la corporación, como vimos, modificó conscientemente a los obreros como sujetos, pero también moldeó, inconscientemente, una parte de las organizaciones que se oponían a ella. No sólo la corporación enfrentó a sindicatos del mismo tipo en sus diferentes explotaciones, sino que los eventos de confrontación, las huelgas, tuvieron guiones y temporalidad similares en Utah y Pachuca. Dos factores fundamentales definieron la forma y temporalidad de los conflictos enfrentados por la United States Company durante todo el periodo: la organización técnica de la empresa, que determinó las capacidades diferenciadas de los actores obreros para movilizarse; y las decisiones gerenciales basadas en el mercado de metales, que determinaron la convergencia trasnacional en las temporalidades de los conflictos. Los conflictos entre trabajo y capital tomaron la forma de un diálogo que redefinió los guiones, blueprints y contratos al interior de la compañía.254 Esta participación en la definición de las relaciones en la empresa aparecía como la modificación de la jerarquía en la empresa, como la construcción de una democracia industrial.255 Ubicamos tres grandes periodos de evolución en la dinámica de los conflictos entre trabajo y capital. En primer lugar, una etapa caracterizada por una amplia represión de los trabajadores organizados a nivel industrial, lo que desencadenó huelgas de alta confrontación (wildcat strikes). En segundo lugar, se presentó un periodo de adecuación en el cual ambas partes HERBERG, “Bureaucracy and Democracy”” “(…) la estructura del trabajo industrial enmarca la organización de la clase trabajadora industrial, orienta sus movimientos y proporciona los vectores materiales de su estrategia." WOMACK, Posición estratégica, p. 7. 254 HOBSBAWM, “Machine Breakers”; “At the heart of the creative dynamics of struggle is communication. Indeed, it is the mutual communication of at least two actors that creates new possibilities and potentialities.” FLEMING, Contesting the corporation, p. 55 255 WEBB, Industrial Democracy, p. 808 252 253 189 enfrentaron las condiciones específicas y los actores con los que negociarían. En tercer lugar, una vez normalizadas las relaciones entre sindicatos y gerencia, los conflictos tomaron formas crecientemente ritualizadas en las cuales la negociación explícita se daba sobre las condiciones propias de la huelga. Finalmente, analizaremos como las formas más explícitas de la confrontación industrial tomaron la forma de acuerdos, la firma de organizaciones formalizadas en un pacto de cooperación: el contrato colectivo suscrito por ambas partes. La confrontación, 1907-1923 2. Durante los primeros años de su operación, la United States Company no enfrentó resistencia organizada al modelo corporativo del trabajo. En Estados Unidos, el control de la fuerza de trabajo era muy violento. En el oeste norteamericano en las primeras dos décadas del siglo se registraron episodios de alta violencia entre agentes corporativos, sindicalistas y el estado donde, sin excepción, los obreros eran los que pagaban con muertos. En 1901 y 1903, la UMWA habían perdido dos grandes huelgas en la zona del carbón, debido a la acción combinada del estado, las compañías, la iglesia e incluso el consulado italiano.256 En mayo de 1912, en un walkout relativamente breve y pacífico en la planta de Murray de la Asarco hubo enfrentamientos entre 400 huelguistas, 150 rompehuelgas, la intervención de la milicia estatal, la Guardia Nacional y matones armados de la compañía.257 En 1912, la United States Company enfrentó su primera huelga como multinacional en una confrontación destinada a aplastar por completo a la oposición. El 10 de septiembre de 1912 BRINLEY, Western Federation of Miners, pp. 1-20; WALLACE, “Dying for coal”, 337-340; ALDRICH, “Preventing”, 483 -493; POWELL, “Labor union activity”, pp. 120-149 257 El primero de mayo de 1912 alrededor de 400 huelguistas salieron de la planta y exigieron un incremento de salarios de 25 centavos al día, lo que significaba un incremento del 12.5 al% al 14.28% de la escala salarial vigente. Los primeros días de huelga la compañía mantuvo los hornos en operación, pero tuvo que suspender la recepción y el procesamiento de minerales. Negándose a negociar con el sindicato, la compañía logró, para mediados de mes, la introducción de unos 150 rompehuelgas, para que tomasen el lugar de los huelguistas griegos y austriacos, con la asistencia de los maquinistas y los obreros más especializados. El 15 de mayo, después de la ruptura violenta de los piquetes por los rompehuelgas de la compañía, se enviaron 50 rifles y miles de cartuchos a Murray por el gobernador Spry previniendo la llegada de la Guardia Nacional y la milicia estatal a la comunidad. Las municiones se sumaban a la represión por los guardias armados de la compañía y treinta guardias enviados por el sheriff tomaron los alrededores de la planta y de las casas de los obreros para evitar cualquier congregación. Cuando los huelguistas intentaron impedir la llegada de los rompehuelgas siete trabajadores fueron detenidos y el sheriff Sharp autorizó a sus fuerzas a disparar a matar en caso de cualquier desorden. Salt Lake Tribune: 3 mayo 1912, p. 16; 4 mayo, p. 10; 5 mayo, p. 6; 15 mayo, p. 2; 17 mayo, pp. 1-2; 18 mayo, p. 1 256 190 la WFM votó a favor de un walkout para demandar un incremento general de 50 centavos al día,258 involucrando alrededor de 3 mil hombres empleados en las diversas compañías de Bingham. La estructura del conflicto en Bingham en 1912 siguió los mismos pasos que los conflictos anteriores. El voto de huelga había ganado 9 a 1, contaba con el apoyo de los sindicatos de oficio de la AFL y el presidente de la WFM había llegado a la zona. Éste, junto con secretario del Associated Union of Steam Shovel Men iniciaron la organización de huelgas de solidaridad en Nevada y Nuevo México en propiedades de Jackling, el ingeniero responsable de la Utah Copper Company. Por su parte, las compañías realizaron un incremento de 25 centavos al salario y se negaron a negociar con el sindicato. El gobernador William Spry envió 350 hombres a la zona, enteramente pagados por las compañías, para contener a los huelguistas de tomar las instalaciones. A una semana de iniciado el conflicto las compañías y las autoridades civiles y eclesiásticas comenzaron los preparativos para dar un fin paulatino a la huelga, concentrando sus esfuerzos en la comunidad griega que era mayoritaria en las minas. El gobernador y un obispo de la iglesia griega en Bingham se dirigieron a los obreros para que evitaran el bloqueo de las actividades de la compañía, además de que la Guardia Nacional inició la inspección de zona para la intervención oportuna. Al igual que en conflictos anteriores, la conquista paulatina del espacio en términos militares y eclesiásticos determinó la capacidad de las compañías de la zona para iniciar operaciones eventualmente sin cumplir las demandas de los obreros. Mientras tanto, las corporaciones prescindieron de los servicios del enganchador Leon Skliris, de origen griego y altamente repudiado entre los cretenses habitantes de Bingham. Skliris se había especializado como enganchador de las minas en Utah, llevando rompehuelgas a las minas de carbón en 1903 y cobrando comisiones a los empleados griegos, además de obligarles a comprar en la tienda Panhelénica de su propiedad.259 La política antihuelguista de la AFL, el fracaso de las huelgas de la UMWA en 1903 y de la WFM en 1913, y los altos precios y salarios durante el conflicto bélico implicaron años de tranquilidad para los administradores de las compañías mineras en el oeste.260 En México, las empresas habían tenido momentos de violencia similar, en Cananea, pero habían controlado 258 El salario promedio de la zona era de alrededor de 3 dólares diarios. Ver capítulo anterior Skliris era agente de contratación no sólo en Bingham sino también para la Western Pacific, la Denver& Rio Grande, y las minas de carbón Castle Gate, Hiawatha, Sunnyside y Scofield, además de tener oficinas en Denver y San Francisco para la provisión de mano de obra griega. Ogden Standard, 11 sept. 1912, p. 3; Salt Lake Tribune: 11 sept. 1912, p.1; 12 sept, p. 12; Salt Lake Tribune: 20 sep 1912, p1-2; 24 sept., p. 1, 11; 22 sept., p.1; 23 sept., p- 2 259 191 suficientemente a los obreros en el centro del país. Los mineros de Pachuca no fueron parte de los grandes sectores sindicales movilizados durante la revolución. En mayo de 1916 la Casa del Obrero Mundial en el Oro y Pachuca organizó una huelga para recibir una mayor porción de su salario en oro, debido a la depreciación de los billetes emitidos por Carranza. No obstante, el breve paro de labores, que logró que un 50% del salario se pagara en oro y el resto en billetes de Veracruz además de venta de maíz a precio de costo, implicó pocos cambios para la división de la United States Company. La escasez de insumos había implicado el cierre de la planta de Guerrero, mientras que la planta en Loreto trabajaba con interrupciones, de modo que la huelga y sus logros representó más presión política hacia el gobierno que económica hacia la corporación.261 En todo caso, el evento no implicó la conformación de una organización industrial en la zona, ni una organización autónoma minera. La década de 1920 no se caracterizó por amplia movilización obrera en Estados Unidos ni grandes conflictos mineros en México. No obstante, fue un punto de ruptura de las dinámicas de organización de los sindicatos de la zona. La primera victoria clara de los sindicatos se dio en el marco del crecimiento del precio de las materias primas a partir de 1921. Los mineros colaboraron por primera vez de manera internacional, probablemente sin estar conscientes de ello. La estructura del conflicto mismo fue análoga en las dos explotaciones metálicas, Salt Lake y Pachuca, debido a las capacidades técnicas diferenciadas de los obreros. Del mismo modo, en Pachuca y Carbon County, las organizaciones pidieron la formalización del establecimiento de las relaciones laborales en términos colectivos. Estas convergencias, como las del capítulo anterior, tenían que ver con la formación de sujetos derivada de los blueprints laborales y tecnológicos de las compañías mineras. Este primer conflicto internacional inició con el carbón. Los sindicalistas de la UMWA se preparaban para una huelga nacional, a razón del vencimiento de los contratos que tenían con algunas compañías mineras en marzo de 1922. La UMWA se concentraba fundamentalmente en los campos de carbón de los Apalaches y no había logrado organizar de manera continua a los mineros en Utah, de modo que éstos trabajaban sin ningún contrato colectivo a vencer. Algunos organizadores de Colorado y Wyoming habían intentado, desde 1918, incluir a los mineros del Carbon County en Utah, pero su debilidad organizativa era tal que en la declaratoria de huelga el 260 261 Los locales de la WFM pasaran de 14 en 1913 a sólo seis para 1916. BRINLEY, The WFM, 175-6 BERNSTEIN, Mexican Mining, 103; ANON, «Conditions in Mexico » 192 10 de abril de 1922 no se incluyó a Utah. Las secciones en Carbon County sólo se anexaron después de la movilización espontánea de los obreros en Clear Creek, Winter Quarters, Scofield, Kenilworth, Castle Gate y Rolapp, ante el anuncio de un recorte salarial del 30%. El núcleo principal de los huelguistas se encontraba en los campos mineros propiedad de la Utah Fuel Company, pero había campamentos fuera de Hiawatha, propiedad de la United States Fuel Company, además de Kennilworth, Sunnyside, Castle Gate y Spring Canyon. Como en la huelga de 1912 en Bingham, las autoridades y administradores la atribuyeron a agitadores externos y a obreros migrantes, principalmente griegos, e intentaron controlar poco a poco el territorio. A fines de mes la Utah Fuel Company intentó introducir rompehuelgas a los campos, lo que generó los primeros enfrentamientos entre los guardias de la compañía y los huelguistas. Posterior a los enfrentamientos, como era usual, ingresó la Guardia Nacional y protegió la llegada de los rompehuelgas japoneses a la zona de Hiawatha y Spring Canyon. En junio, la Guardia Nacional mantuvo control de las propiedades de las compañías e impidió las reuniones de sindicalistas cercanas a las minas.262 En términos generales, la huelga en Utah, si bien exitosa en mantener la escala salarial por el arreglo a nivel nacional, no logró establecer la negociación colectiva como norma de interacción entre los mineros y las compañías, lo que determinó que el movimiento sindicalista, como opuesto a la planificación administrativa, no tuviera participación en la región durante los diez años siguientes. La debilidad inherente de la organización de los mineros de carbón era la descalificación generalizada del trabajo, lo que obligaba a la sindicalización masiva y a una efectiva contención de los rompehuelgas. La depresión anterior a la huelga, que hacía que la mayoría de los mineros pudiera trabajar sólo tres días por semana, permitió a las compañías mantener aún un nivel de producción considerable con los obreros que no fueron a huelga. La United States Fuel Company, durante el año, incrementó incluso en un 50% sus ventas respecto al año anterior, cerrando completamente sólo una de sus cuatro principales minas, además de que incrementó su participación en el mercado por la escasez de carbón en Wyoming y Montana, donde la organización sindical era más efectiva. No obstante, por primera vez el gobernador, Charle Mabey, intervino como mediador, reconociendo la legitimidad de los huelguistas. Finalmente, en agosto la huelga nacional terminó, logró evitar la reducción que intentó implantar la empresa, pero las empresas pudieron, a cambio, incrementar los precios del carbón a los 262 POWELL, “Utah and the Nationwide”; USSRMCo, Annual Report, 1922 193 consumidores.263 3. La estructura institucional en México no era, en absoluto, tan agresiva contra los sindicatos en esa época como lo era en Estados Unidos. No obstante, si la revolución mexicana había modificado la capacidad de los trabajadores organizados para negociar colectivamente y entrar en conflictos industriales, la existencia real de conflictos estaba determinada por sus competencias organizativas específicas. La constitución modificó la estructura privada de contratación, conflicto y mediación que había primado en las constituciones liberales anteriores, colectivizando derechos y legalizando las huelgas, pero su aplicación requería la existencia de mecanismos de organización y representación de obreros que no existían en la mayoría del territorio. Estos órganos sólo comenzaron a existir y manifestarse en los siguientes años, a través de conflictos directos.264 En pocas palabras, el proceso de conformación de organizaciones industriales, si bien influido por la revolución en la que habían participado importantes sectores obreros, tuvo una lógica propia y diferente a su diseño institucional. Hidalgo fue uno de los Estados en los que existieron juntas locales de conciliación durante la década de 1920, pero no fue sino hasta 1922 que existió una organización obrera con suficiente fuerza para firmar un acuerdo colectivo con la United States Company. Entre agosto y septiembre de 1922, Primo Serradel, representante de la Unión de Mecánicos Mexicanos (UMM), inició negociaciones con la dirección de la Compañía de Real del Monte y Pachuca para la constitución de un reglamento para los talleres de la maestranza. La UMM se había formado como una sociedad mutualista en torno a los ferrocarriles nacionales en 1900 y en 1901 y 1906 habían intentado organizar huelgas para su reconocimiento como representante de los trabajadores mexicanos del ferrocarril. Estas huelgas fueron reprimidas por Porfirio Díaz en 1902 y 1906, sin embargo, la Unión había resurgido con alguna fuerza a partir POWELL, “Utah and the Nationwide”; USSRMCo, Annual Report, 1922 El artículo 123 de la Constitución de 1917 había legalizado las huelgas y establecido derechos mínimos para los trabajadores, además de someter conflictos entre trabajo y capital a decisiones de Juntas de Conciliación y Arbitraje. Sin un reglamente federal del trabajo, los estados estuvieron en libertad de hacer, o no, reglamentos locales y, con ellos, establecer Juntas Estatales de Conciliación y Arbitraje. En teoría, estos organismos debían de tener igual número de representantes de trabajadores y empresarios pero esto requería la organización y representación de obreros de manera autónoma. En realidad, cuando existían juntas locales, éstas respondían a las relaciones de fuerza de las empresas y trabajadores en gobiernos locales e, incluso en ellas, tenían relativamente poco poder para resolver conflictos. No fue sino hasta 1924 cuando la Suprema Corte de Justicia les otorgó poderes jurisdiccionales y hasta 1927 que se creó una Junta Federal de Conciliación y Arbitraje, especializada para las industrias nacionales: eléctrica, petrolera, minera y ferrocarrilera. WOMACK, “Luchas sindicales” 263 264 194 de 1910, con el estallido de la Revolución Mexicana, trasladando su sede de Chihuahua a Aguascalientes en 1912.265 Su relación con los trabajadores mineros era industrial y técnica. Las minas dependían del sistema ferrocarrilero y, regularmente, los talleres de las compañías mineras se encontraban cerca de los ferrocarriles. Esto implicó una unión de oficios mecánicos identitaria, con pretensiones nacionales. En ese punto de contacto, el de los talleres cercanos al ferrocarril y de los mecánicos de los ferrocarriles con los mecánicos de la empresa, se delineó la estructura posterior de la organización industrial en las minas y ferrocarriles. En septiembre, la UMM junto con la Unión de Caldereros y Aprendices Mexicanos, la Unión Internacional de Forjadores y Ayudantes, la Unión de Carpinteros y similares, la Asociación Nacional de Modeladores y Aprendices y la Unión de Modelistas de los Estados Unidos Mexicanos presentaron 300 firmas de los obreros de los talleres y de la planta de fundición,266 para la constitución de un reglamento de trabajo. El 8 de noviembre de 1922 la compañía de Real del Monte, después de rechazar siete de los 124 artículos del reglamento propuesto por la Unión, intentó realizar unilateralmente un reglamento. La compañía notificó su decisión a la UMM y a Manuel Valverde, enviado del Departamento del Trabajo en Pachuca, y para el 21 de noviembre ya intervenía el gobernador del estado, el general Amado Azuara, como mediador del conflicto.267 El 23 de noviembre la dirección en Boston rechazó la negociación con el sindicato, ante lo cual los dirigentes obreros amenazaron con huelga, además de que demandaron la reinstalación de 17 trabajadores cesados debido a su participación en los comités locales de la Unión. Ante la nueva demanda D. S. Calland, el administrador general, pidió a la Junta Local de Conciliación y Arbitraje investigar la reducción de personal que había afectado a los 17 obreros en disputa por la UMM y Valverde. Mientras la Junta Local de Conciliación resolvió a favor de la compañía, el caso fue enviado por Azuara al secretario de Industria federal, 265 Ese año intentaron acordar con la compañía un reglamento de trabajo, pero, con el fin de no reconocer su capacidad mediadora, la compañía publicó un reglamento de talleres unilateralmente y en el que establecía la negociación individual y no colectiva. El conflicto desembocó en una huelga que involucró a cerca de 20 mil ferrocarrileros y obtuvo la adhesión de otras uniones de oficios, como la Unión de Caldereros Mexicanos, la Unión de Pintores Mexicanos y la Gran Liga de Carpinteros Mexicanos. Después de sólo 17 días de huelga, con la mediación del Departamento del Trabajo, se terminó la huelga aceptando en general el reglamento de la compañía y reconociendo la organización colectiva de los trabajadores. GOROSTIZA, Ferrocarriles en la Revolución, p. 128; LEAL, En la Revolución, p. 138-146 266 Dos años antes los miembros de la Casa del Obrero Mundial de Pachuca habían solicitado un incremento salarial de los talleres del 50%. Después de breves intercambios de comunicados entre el jefe de la maestranza, Covacevich, los obreros solicitantes y la dirección de la empresa, la solicitud fue rechazada sin despertar conflicto. AHCRMyP, AED, Relaciones laborales, volumen 70, exp. 83 y volumen 132, exp. 4 267 AHCRMyP, AED, Relaciones laborales, volumen 70, exp. 83 y volumen 132, exp. 4; 195 Alessio Robles. Las primeras convocatorias realizadas por este último a los oficiales de la compañía fueron rechazadas y el representante de la compañía que se entrevistó finalmente con Robles, Genaro García, reiteró la negativa a negociar con el Estado los temas del reconocimiento de la unión, el reglamento y el aumento salarial. El 4 de enero de 1923 la compañía publicó unilateralmente un reglamento para los talleres, desencadenando la primera huelga industrial de importancia para la división mexicana de la United States Company.268 El sábado 6 de enero de 1923, los representantes de la Unión de Mecánicos Mexicanos notificaron a Valverde, al gobernador, al presidente municipal y al jefe de las operaciones del estado, sobre el inicio de la huelga a las diez de la mañana. Los mecánicos salieron de los talleres de la maestranza, donde se encontraba también el almacén general, y de los de la hacienda de Guerrero y Loreto, bloqueando por dentro las puertas de los talleres y las plantas e instalando guardias en la vía pública frente a las haciendas de beneficio y el almacén general. Dos días después, los directivos de la compañía suspendieron operaciones en las minas de manera anticipada, con el fin de enfrentar a los trabajadores bajo tierra con los mecánicos de la superficie. Los trabajadores de la hacienda de Guerrero lograron entrar a la planta, reanudando operaciones, mientras que en la hacienda de Loreto los huelguistas dejaron entrar a los encargados de la planta de quebradoras con el fin de vaciar las baterías de quiebre, donde se almacenaba el mineral antes de ser triturado. De este modo, permitieron la operación de las minas, pero suspendiendo la molienda y cianuración, además de que intentaron, sin éxito, convencer a los herreros de la estación de Real del Monte de suspender operaciones.269 La división mexicana no contó con el inmediato apoyo de las autoridades locales y federales que tenía en sus divisiones en Utah. Por la mañana del 9 de enero la Cámara Minera de Pachuca mandó un telegrama al presidente Obregón solicitando el retiro de Valverde, por su 268 En 1912 la UMM había tenido un conflicto similar con el Ferrocarril Central Mexicano. Ese año intentaron acordar con la compañía un reglamento de trabajo, pero, con el fin de no reconocer su capacidad mediadora, la compañía publicó un reglamento de talleres unilateralmente y en el que establecía la negociación individual y no colectiva. El conflicto desembocó en una huelga que involucró a cerca de 20 mil ferrocarrileros y obtuvo la adhesión de otras uniones de oficios, como la Unión de Caldereros Mexicanos, la Unión de Pintores Mexicanos y la Gran Liga de Carpinteros Mexicanos. Después de sólo 17 días de huelga, con la mediación del Departamento del Trabajo, se terminó la huelga aceptando en general el reglamento de la compañía pero aceptando la organización colectiva de los trabajadores. GOROSTIZA, Ferrocarriles en la Revolución, 128; LEAL, En la Revolución, 138-146 269 AHCRMyP, AED, Relaciones laborales, volumen 70, exp. 83 y volumen 132, exp. 4; Correspondencia, Calland, volumen 12, exp. 33 y exp. 35; Correspondencia, J. D. Smith, vol. 38, exp. 7; Correspondencia, General, exp. 77; AED, Administración. Oficina Pachuca, vol. 63, exp. 39 y 83; AHCRMyP, AED, Relaciones Laborales, Volumen 123, Exp. 5, 6; AHCRMyP, AED, Reportes, volumen 133, exp. 12; Archivo Fernando Torreblanca, Fondo Álvaro Obregón, fondo 11, serie 030500, exp. 1534, inventario 4406, legajo 1; Archivo Plutarco Elías Calles Anexo, fondo 196 “manifiesta parcialidad en favor de los mecánicos huelguistas”, mientras que la Compañía de Real del Monte le escribió manifestándole que la huelga implicaba el paro de 9 mil obreros de la compañía. En tanto que los camiones de la empresa se encontraban resguardados en la maestranza por el sindicato, por la mañana la compañía contrató a un camión particular para que transportara 45 barras de plata de Loreto, de las cuales ya se había pagado el impuesto de exportación, hacia su embarque en el ferrocarril. El camión fue detenido por dos representantes del comité de huelga y dos gendarmes del estado montados, obligándolo a regresar a la hacienda. Después de una reunión de Calland con Azuara, el gobernador proveyó una escolta para las barras de Loreto hacia la estación de ferrocarril. Al día siguiente llegó un representante de los mineros de la Ciudad de México a Pachuca, sosteniendo una nueva reunión con D. S. Calland, el gobernador y su secretario de gobierno, Corral. En ella, Corral, Valverde y los representantes de la UMM solicitaron la aceptación de condiciones por parte de la compañía, además del pago de los salarios perdidos a causa del conflicto. La compañía rechazó la proposición, también la mediación del gobernador y se retiró de la junta.270 El 11 de enero, los huelguistas lograron convencer de detener labores a algunos herreros de las minas, aunque la compañía logró mantener el tren aéreo del mineral de Purísima, donde no faltaba acero y se habían mantenido grandes cantidades de dinamita en el subterráneo. El día 12, ante la solicitud de la compañía de policías para proteger el pago de raya, llegaron obreros huelguistas para cuidar el orden, sin presentarse incidentes. Por la tarde llegaron los enviados de Obregón a reunirse con los directivos, el subsecretario de Gobernación Gilberto Valenzuela, y el jefe del Departamento del Trabajo de la Secretaría de Industria, Cortez, acompañados por Valverde. Mientras tanto, el abogado de la empresa en la ciudad de México, Carlos Sánchez Mejorada, se entrevistó con el secretario de Relaciones Exteriores, Alberto Pani, manifestándole la preocupación por la seguridad de las vidas norteamericanas y las posibles consecuencias internacionales de un conflicto mayor. Pani prometió entrevistarse con el presidente y, a pesar de que la huelga ya había atraído la atención de la inteligencia norteamericana, no logró obtener 12, serie 010400, exp. 23, inventario 68, legajo 1/3 270 AHCRMyP, AED, Relaciones laborales, volumen 70, exp. 83 y volumen 132, exp. 4; Correspondencia, Calland, volumen 12, exp. 33 y exp. 35; Correspondencia, J. D. Smith, vol. 38, exp. 7; Correspondencia, General, exp. 77; AED, Administración. Oficina Pachuca, vol. 63, exp. 39 y 83; AHCRMyP, AED, Relaciones Laborales, Volumen 123, Exp. 5, 6; AHCRMyP, AED, Reportes, volumen 133, exp. 12; 197 para la compañía el apoyo gubernamental.271 Incapaces de poner al subsecretario de Gobernación de su lado, los directivos se vieron cada vez más acorralados a tan sólo una semana de iniciado el conflicto. El lunes 15 de enero Genaro García, Sánchez Mejorada y Calland se dirigieron de nuevo a la Ciudad de México a sostener una reunión con los representantes de la UMM en las oficinas de Valenzuela a las 9 de la mañana. Cuatro puntos centrales demandaron los huelguistas: un incremento salarial de 50%; establecimiento de escalafón; reconocimiento sindical de la UMM; y el pago total de tiempo perdido para todos los participantes o no en la huelga, además de reembolsar a la UMM por todos los gastos de los últimos 6 meses, que ascendían a 10 mil pesos. Después de 14 horas, el resultado fue que los huelguistas cedieron en los primeros dos puntos mientras que la compañía cedió en los segundos. Al día siguiente, el secretario de Gobernación, Plutarco Elías Calles, intervino en la negociación y demandó la reinstalación de los 17 obreros despedidos de la maestranza. Los directivos se comprometieron verbalmente a reinstalarlos en caso de que se abriesen vacantes, pero no lo hicieron. Las labores se reiniciaron el miércoles y el jueves hubo una nueva discusión. Tres representantes de la Unión junto con Valverde visitaron las oficinas de la dirección, solicitando la reinstalación de los 17 obreros de la maestranza, aunque sólo obtuvieron de nuevo una promesa verbal.272 Aún los siguientes meses la compañía mantuvo como política defender a los “obreros libres” en sus confrontaciones al interior de los talleres con los sindicalistas, además de que reservó información a la Secretaría de Industria y el sindicato de su cuerpo técnico, hasta los taquígrafos. La protección de esta información y de los obreros leales en los talleres era reflejo de lo que había implicado el conflicto. El blueprint de la compañía había sido roto precisamente en puntos centrales que garantizaban el encadenamiento del control de los trabajadores con la producción industrial. Los mecánicos estaban en posibilidad de detener el flujo del mineral desde la mina hasta las barras de plata y oro, debido a las funciones productivas que ocupaban, asegurando el funcionamiento de la producción mecanizada. Más aún, habían desarrollado una consciencia de sus funciones en el blueprint corporativo, habían establecido guiones autónomos 271 FAPECFT, Colección documental Embajada de Estados Unidos en México, Serie 1923, exp. 080201, inventario 29, legajo 1/6; FAPEFCT, Archivo Plutarco Elías Calles, exp. 222, inventario 448, legajo ½; Archivo Fernando Torreblanca, Fondo Álvaro Obregón, fondo 11, serie 030500, exp. 1534, inventario 4406, legajo 1; Archivo Plutarco Elías Calles Anexo, fondo 12, serie 010400, exp. 23, inventario 68, legajo 1/3 272 AHCRMyP, AED, Relaciones laborales, volumen 70, exp. 83 y volumen 132, exp. 4; Correspondencia, Calland, volumen 12, exp. 33 y exp. 35; Correspondencia, J. D. Smith, vol. 38, exp. 7; 198 para relacionarse dentro de la firma y estaban dispuestos a reescribir los términos de sus relaciones con la compañía. 4. La posición específica de los obreros de las plantas dentro del sistema productivo de la compañía minera industrial también determinó el resultado de la primera huelga exitosa en las explotaciones metálicas en Utah. El incremento de los precios del cobre y el plomo, combinado con los bajos salarios posteriores a la guerra, determinó una escasez continua de trabajadores en la zona minera de Salt Lake. Menos de cuatro meses después del fin de la huelga en Pachuca, la compañía enfrentó, debido a esta escasez, una nueva huelga organizada, esta vez por la IWW. Después de una calma de varios años en el distrito de Bingham, la IWW logró organizar el primero de mayo un walkout en el distrito, como parte de una serie de protestas en la zona del oeste. La huelga duró poco y no logró involucrar a la mayoría de los mineros, a pesar de su escasez relativa, y la unión entre las compañías del cañón de Bingham permitió que ya para el 2 de mayo pudieran operar parcialmente. No obstante, si la compañía logró contener la influencia en los trabajadores poco calificados de la zona se reveló un creciente aprendizaje para su organización de masas. La United States Company perdió durante el walkout a más de la mitad de su fuerza de trabajo y aún para principios de julio sólo consiguieron en el distrito alrededor de un 85% de los obreros necesarios para la operación quienes, además, tenían una muy baja eficiencia.273 Además de perder trabajadores, la corporación purgó a los elementos que consideraban radicales durante todo el año, lo que incrementó su necesidad de mano de obra. En febrero del año siguiente, la compañía acusó a elementos de la IWW de ralentizar el proceso de producción y desde mediados de febrero inició pláticas con el alcalde del cañón de Bingham, Dr. Straup, para preparar las fuerzas del sheriff ante una posible movilización el primero de marzo. Con precios aún altos de los metales y escasez derivada de las movilizaciones anteriores en el cañón, la United States Company otorgó un incremento preventivo de 50 centavos en todos los salarios, tanto en la mina como en las fundidoras, e inició un programa para la construcción de nuevas instalaciones para los obreros, una pensión (boarding house) y unos vestidores (change house), para atraer a un mayor número de obreros a la mina. El conflicto con trabajadores más importante para la compañía ese año en Salt Lake no 199 provino, como en ocasiones anteriores, de las minas, sino de las fundidoras. Como en el caso de Pachuca, la concentración de la producción de la compañía en la planta procesadora implicaba una refinación creciente del trabajo desde la mina hasta los lingotes y el proceso de descalificación de la mano de obra había concentrado la calificación en la operación de las máquinas de procesamiento. La menor extensión relativa de la fábrica, la mayor escasez del trabajo para la manufactura del mineral, y la ausencia de concentraciones comunes con obreros de otras compañías permitía la organización de la unidad económica en la planta con mayor facilidad que la del distrito completo en Bingham. En otras palabras, el plano técnico de la compañía determinaba que, aunque las tradiciones organizativas más potentes tuvieran como base la mina, los nuevos actores calificados de la minería industrial tuvieran el papel central en las movilizaciones de la posguerra en las empresas en Norteamérica. A finales de marzo de 1924, comités de la IWW comenzaron a solicitar un incremento salarial en las plantas en Garfield y Murray, obteniendo negativas por parte de los administradores. Durante la primera semana de abril la agitación llegó a la planta de Midvale de la United States Company, la cual, como las anteriores rechazó el incremento de 50 centavos en los salarios. El 12 de abril de 1924, el turno de las once de la mañana, alrededor de 600 hombres, no se presentó. La ruptura de la cadena de procesamiento del mineral determinó el rápido cierre de los envíos de carros desde Bingham, además de detener los trabajos de desarrollo durante todo el mes. Los empleados de confianza de las oficinas generales y de ensaye tomaron los lugares de los huelguistas para la descarga de los jales de los hornos mientras estos se apagaban, evitando daños y cuellos de botella para el reinicio de operaciones. Cuatro días después, el 16 de abril a las tres de la tarde, los hombres regresaron a trabajar por un incremento salarial de 25 centavos, retroactivo al día primero del mes. Como en las huelgas anteriores, la IWW no exigió la celebración de un contrato colectivo entre el sindicato y la compañía. Al transformarse en la International Union of Mine, Mill and Smelter Workers (IUMMSW o normalmente conocido como Mine and Mill) en 1916 y reintegrarse a la lógica de la UMWA en la AFL, la WFM había iniciado a firmar contratos con las compañías, pero la IWW mantuvo la postura de acciones directas salariales en vez de regulaciones contractuales colectivas.274 Como en el caso de Pachuca, las operaciones de la compañía en la zona dependían de una 273 274 MLUU, Gaylon Hansen papers, Caja 1, Folder 1-8 Bakerfield Californian, 12 abril 1924, p. 2; Oakland Tribune, 13 abril 1924. 200 relación simbiótica entre las minas y las plantas de procesamiento, las fundidoras. La naturaleza compleja del proceso de transformación del mineral en la explotación industrial había desplazado el centro de atención técnica de la mina, desaguarla y ventilarla, a la planta procesadora, en particular al fundido. El blueprint de la empresa, la articulación de los sistemas productivos determinó las similitudes en las práctica y éxito de la movilización a ambos lados de la frontera. El cierre de la planta por cinco días determinó altos costos de reinicio de operaciones de los hornos, a pesar de que no se registraron daños considerables, y al lograr encenderlos se realizaron trabajos de descongestionamiento con hierro de las chimeneas, debido a las incrustaciones que se formaron en los bordes. Para librarse del “elemento indeseable”, la compañía otorgó un incremento preventivo a los mineros de Bingham, continuó las obras para la instalación de más pensiones y vestidores y, como el año anterior, llevó a cabo despidos selectivos de obreros identificados como promotores de la IWW. En efecto, el primero de mayo de 1924 se realizó una nueva huelga en Bingham, aunque, de nuevo, los trabajadores no lograron materializar demandas superiores al incremento preventivo de la compañía. La compañía tardó unos meses más en restaurar su operación en el cañón e inició la acumulación de mineral en la planta para un posible conflicto. Al estar la mayor parte de la fuerza de trabajo en Bingham y al poder acumular minerales en inventario, las preocupaciones de la compañía se centraron, de nuevo en Midvale. Desde diciembre los directivos de la división discutieron realizar un nuevo incremento preventivo de los salarios generales en la planta, de otros 25 centavos al día y hasta de 50 centavos. No obstante, a pesar de mantenerse en tensión aún para 1926, la huelga de 1924 fue de las últimas exitosas en el distrito.275 La consolidación de los sindicatos, 1923-1941 5. Si los periodos de la posguerra implicaron momentos de alta confrontación entre los oficiales corporativos y los sindicatos, el periodo entreguerras implicó un momento de reacomodo de las relaciones entre sindicatos y gerencia. En particular, durante dichos años la gerencia reconoció a la organización sindical como un ente negociador, a la par que se consolidaron los sindicatos 275 MLUU, Gaylon Hansen papers, Caja 1, Folder 9-11; Caja 2, folder 1-9; 1924-1925. Los obreros en Murray pidieron un incremento similar para enero de 1925 pero la posición intransigente de la Asarco combinada con el fracaso de la huelga en la Utah Copper y su fundidora en Garfield impidieron la realización de la huelga en Midvale. 201 como una organización de tipo industrial, generando jerarquías y mandos durables en sus distintos locales. Los gerentes de las corporaciones, al mismo tiempo, extendieron algunos beneficios a los obreros, como producto de las movilizaciones y del incremento de precios. Las corporaciones también profesionalizaron su manejo de los conflictos, más allá de la confrontación directa. En resumen, integraron a los problemas del trabajo dentro del blueprint corporativo. Entre la década de 1920 y la de 1930, los sindicatos cambiaron radicalmente. De la confrontación a la exclusión a la integración en la década de 1930, los sindicatos industriales mineros a ambos lados de la frontera se formalizaron y se transformaron en organizaciones de cuadros estables y complejas. Este proceso no fue univoco y, al contrario, implicó fuertes conflictos entre organizaciones de trabajadores por la representación sindical. Iniciando su periodo en 1919 representando a más de medio millón de afiliados, la UMWA de John L. Lewis fue expulsada totalmente del principal estado minero del país, West Virginia, en 1927 y para 1930 representaba a tan sólo 75 mil obreros, menos del 20% de los contratos.276 La que se consideró una amplia crisis creada por la dirigencia de Lewis fue combatida por la disidencia comunista de antracita en las elecciones de 1926, mediante el movimiento Save Our Union. Ante el triunfo de Lewis, el ala comunista fue expulsada y en 1928 constituyó la National Miners Union (NMU), compitiendo por los locales en la zona de los Apalaches. La NMU se distinguió de la UMWA por una política de integración racial, con dirigentes importantes negros, una amplia confrontación directa, además de participar en las Confederaciones de tendencia soviética a nivel latinoamericano e internacional.277 El proyecto centralizador de Lewis encontró finalmente su victoria a partir de la incorporación del sindicato a una política del New Deal de control de precios y producto, expulsando del mercado a los pequeños competidores y a los disidentes sindicales comunistas.278 El New Deal promovió la sindicalización masiva de las minas del carbón, de modo que entre febrero de 1933 y julio de 1934 la UMWA incrementó sus afiliados de menos de 100 mil a más de medio millón. En 1933, ante la huelga de antracita de la NMU, las empresas en la zona de Carbon County y la iglesia apoyaron la entrada de la UMWA como negociador sindical.279 SELTZER, Fire in the hole, pp. 43-45; BOAL, “Unionism and Productivity” HOWARD, National Miners Union; NYDEN, “Black Miners”, pp. 85-101. 278 ALDRICH, “Preventing”, pp. 492-514 279 Por su parte, la UMWA también enfrentó la oposición de la sección industrial de minas del carbón de la AFL la 276 277 202 En México, el conflicto entre los sindicatos mineros tomó un carácter industrial y de confrontación entre dos grandes organizaciones sindicales. En 1926, la Confederación Minera Hidalguense, miembro de la Confederación Sindicalista de Obreros y Campesinos del Estado de Hidalgo, participante de la Confederación Regional Obrera Mexicana (CROM) ganó la titularidad del contrato colectivo #2280 con la compañía de Real del Monte, la Santa Gertrudis y la San Rafael, sustituyendo así a la UMM como agente negociador para toda la zona de Pachuca y Real del Monte. La nueva organización minera de la confederación incluía a una buena parte de los trabajadores de base del subsuelo, en contraposición a la afiliación calificada de la UMM.281 A pesar de ser fundadora de la CROM, la UMM se había enfrentado crecientemente a la central moronista. La Alianza de Ferrocarrileros Mexicanos y la UMM controlaban para 1927 a distintos sindicatos de oficios, mecánicos, caldereros, forjadores, carpinteros, modeladores, modelistas de la compañía crecientemente contrapuesta a la Confederación. La oposición de los trabajadores calificados se daba en un contexto de amplia conciliación del sindicato cromista con la empresa y el poder local. Para 1927, tan sólo el 29% de los trabajadores de la Real del Monte se encontraban organizados pero la CROM no tenía planes de expansión. Dependiente del poder político y del visto bueno de la corporación, su suerte cambió rápidamente al año siguiente. Fue acusada de estar involucrada en el asesinato de Álvaro Obregón en julio de 1928 y a partir de entonces siguió una política aun más cautelosa ante el estado y de conciliación con las empresas. En Pachuca, entre 1928 y 1930, sólo había solicitado la extensión del contrato colectivo #2 de 1926, evitando así un movimiento huelguístico que afectara su estabilidad con una menor afiliación, debido a la crisis, y la oposición creciente de los sindicatos de oficio provenientes del ferrocarril.282 Progressive Mine Workers of America fundada en 1932. El sindicato tenía secciones sólo en Illinois, donde representaba a 30 mil mineros contra los 37 mil de la UMWA. POWELL, “Mormon Influence”, pp. 95-100; POPE, “Coal Strike of 1933, Part I”; POPE, “Coal Strike of 1933, Part II”; DERICKSON, “United Mine Workers” pp. 785790; DIR, “Coal stoppage”; LEWIS, Black Coal Miners, pp. 98, 170-174, 280 Consideraron el Reglamento de los talleres de Maestranza como el contrato colectivo 1. 281 BESSERER, 25-27 En 1922 y 1923 las secciones mineras de los trabajadores de la Compañía Minera de Amparo, afiliados a la Federación de Sindi catos Mineros de Jalisco, habían sido desconocidos por la CROM debido a sus afiliaciones comunistas. 282 En septiembre de 1926, meses después de la firma del contrato #2, la Alianza de Ferrocarrileros Mexicanos logró, a pesar de la resistencia de la Confederación y de la compañía de Real del Monte, el reconocimiento como representante del personal oficinista y similar de la empresa. Esta afiliación era resultado de una creciente proletarización de los trabajadores letrados calificados, además de que tenía un componente étnico: los mexicanos podían acceder a estos puestos, pero no a los directivos de la compañía. BERNSTEIN, Mexican Mining, p. 156; AHCRMyP, AED, Relaciones Laborales, vol. 123, exp. 9 203 La CROM perdió rápidamente relevancia en el distrito, sólo manteniéndose como titular de los mineros de la zona gracias a la crisis económica y la oposición de las compañías a las políticas de la UMM. Ante los recortes generalizados de 1930, la Confederación Minera Hidalguense y la Confederación evitó por unos meses el despido de 400 obreros de Arévalo, pero ni ella ni la Alianza ni la Secretaría de Industria, lograron evitar los despidos generalizados en la zona producto de la caída de los precios de los metales.283 Los siguientes años, la CROM y la compañía consiguieron mantener vigente el contrato #2, pero la Alianza siguió aumentando la afiliación del resto de los trabajadores con el apoyo de las autoridades locales y fincando su estrategia en el reclutamiento de los destajeros (contratistas) con sus cuadrillas. En septiembre de 1930, el gobernador Bartolomé Vargas Llugo, antiguo muestrista en la compañía de Santa Gertrudis, llamó a una gran convención para establecer un sindicato minero único.284 En los meses siguientes, organizó huelgas en las minas de Santa Margarita y la Rica, mientras que el exgobernador, Matías Rodríguez, comenzó a formar colectivos de antiguos contratistas desempleados que rentaban las minas. En diciembre la Alianza comenzó a realizar otras demandas de tipo general: 8 horas de trabajo collar-to-collar (es decir, una vez que el obrero estaba dentro de las instalaciones y con su uniforme en vez de una vez que comenzara el trabajo en su estación) e incrementos salariales a los trabajadores de los contratistas.285 Cuando se promulgó la Ley Federal del Trabajo, en agosto de 1931, la compañía se apresuró a refrendar la validez del contrato #2 con la Confederación, pero la recuperación de los precios de los metales desencadenó la llegada de un nuevo sindicato industrial a la empresa. En 1932 la Alianza presentó un proyecto de un nuevo contrato colectivo. La compañía se reunió con los administradores de la Santa Gertrudis y la San Rafael y con el ingeniero Enrique Ortiz, oficial mayor de la Secretaría de Industria. El funcionario declaró que el gobierno no apoyaría la firma de un nuevo contrato colectivo y las compañías respondieron al unísono a la Alianza defendiendo la validez del contrato #2. En octubre se abrieron los canales para una demanda ante la Junta Federal para la revisión del contrato #2, ante la cual la compañía defendió la legitimidad del contrato #2 y logró insertar, como tercer interesado, a la Confederación Minera, como medio 283 AHCRMyP¨, Correspondencia, Kuryla, vol. 26, exp. 39; BESSERER, Sindicalismo minero, p. 28 Vargas Llugo era partidario de la candidatura de Manuel Pérez Treviño para su designación como candidato del PNR. Pérez Treviño, presidente del PNR en la época, había promovido también durante la crisis el surgimiento de organizaciones alternas a la CROM en Coahuila, su estado natal, para generar contrapeso a la CROM y ganar poder de negociación con Calles. BESSERER, Sindicalismo minero, p. 28-31 285 AHCRMyP, Correspondencia, Kuryla, vol. 25, exp. 13 284 204 de oposición a las políticas de la Alianza.286 Con el trámite ante la Junta Federal, la Confederación consiguió en 1933 un nuevo refrendo, pero su fuerza efectiva de afiliación era prácticamente inexistente. La Alianza, en contraste, inició ese año los esfuerzos para articularse nacionalmente con el apoyo local y federal. Financiados por Vargas Llugo, los representantes de la Alianza realizaron una gira a nivel nacional con otros sindicatos mineros, también ligados a los obreros ferrocarrileros, y convocaron a la conformación de un nuevo sindicato industrial a nivel nacional. A diferencia de los sindicatos de oficio en Estados Unidos, la UMM promovía la fundación de sindicatos a nivel industrial en los ferrocarriles y en la minería, lo que implicó su desaparición. En 1933, la mayoría de sus secciones de incorporaron al Sindicato de Trabajadores Ferrocarrileros de la República Mexicana. Ese mismo año, en Pachuca y Real del Monte, las sucursales 36 y 43 de la Unión de Mecánicos, la Alianza de Trabajadores Mineros de Pachuca y Real del Monte y el local 38 de la Alianza de Ferrocarriles Mexicanos se fundieron en el Sindicato Industrial de Trabajadores Mineros del Estado de Hidalgo.287 En enero de 1934 la Junta Federal zanjó finalmente la demanda de la Alianza respecto al contrato con la compañía de Real del Monte y Pachuca. Resolvió que, si bien el contrato colectivo #2 era válido y estaba vigente, el nuevo sindicato había probado su mayoría y le correspondía la representación legal de los trabajadores, por tanto, podía pedir la revisión con las compañías del distrito minero. La transición fue, a partir de entonces, un trámite burocrático. El nuevo sindicato retomó prácticamente íntegro el proyecto del contrato de la Alianza de 1932, mientras que los oficiales de la empresa, aconsejados por el secretario particular de Abelardo Rodríguez, Javier Gaxiola, aceptaron los puntos fundamentales del proyecto del sindicato en tanto ya habían alcanzado más de un 50% de afiliación de los trabajadores de toda la compañía. De cualquier modo, instigaron una vez más a que la Confederación se enfrentara al Sindicato, solicitando la mediación de Primo Villa Michel, secretario de la nueva Secretaría de Economía, 286 En los siguientes meses, los oficiales de la United States Company se reunieron con Vargas Llugo, Matías Rodríguez y Abelardo Rodríguez, quienes aseguraron no estar a favor de una huelga y recomendaron la firma del contrato 2 con la Alianza, reconociéndola, así, como sindicato mayoritario. Por su parte, Después de la reunión de los directivos con el presidente Abelardo Rodríguez, el 20 de junio, la Alianza detuvo su agitación por la firma de un nuevo contrato colectivo. AHCRMyP, Correspondencia Kuryla, vol. 26, exp. 39; vol. 28, exp. 56; AHCRMyP, AED, Relaciones laborales, vol. 123, exp. 13, exp. 14 287 Un proceso similar ocurrió en las minas de carbón de la Asarco en el norte del país. En 1933, la sucursal 14 de la Unión de Mecánicos se fusionó con el sindicato Praxedis G. Guerrero para transformarse en el Sindicato Industrial de Trabajadores Minero-Metalúrgicos de Coahuila. GIMÉNEZ CACHO, “La Fundación” 205 para resolver lo relativo a la cláusula de exclusión y la existencia o no del local de la CROM en la compañía.288 En esos meses el sindicato también se consolidó como organización nacional. Entre el 24 de abril y el 1º de mayo, en el auditorio Bartolomé Medina de Pachuca, se reunieron representantes de 27 sindicatos, con 12 mil 256 trabajadores afiliados de 11 estados, fundando el Sindicato Industrial de Trabajadores Mineros, Metalúrgicos y Similares de la República Mexicana (SITMMRM). Las secciones 1 y 2 fueron las de Pachuca y Real del Monte, respectivamente, y un rayador de la compañía, Agustín Guzmán, fue electo Secretario General. Al año siguiente el SITMMRM logró organizar 36 huelgas con la participación de 18 mil mineros, con el fin de establecerse como agente negociador. Como la UMWA, el nuevo sindicato se integró en el plan de integración multiclasista de Cárdenas, con la conformación de la CTM en 1936.289 6. La última división de la United States Company en aceptar a un sujeto colectivo titular del contrato fue la división metálica en Utah. Como el resto de las divisiones, la subsidiaria metálica en Utah mantuvo su operación y redujo continuamente los salarios desde 1929, encontrando baja oposición de la mano de obra, pero también bajo acceso a la mano de obra calificada. Durante la década de 1920 la compañía había retomado su versión del capitalismo del bienestar, reforzando la estructura y funciones de sus Comités de Beneficencia. Por su parte, debilitado por las persecuciones en su contra y la competencia sindical, la IWW se había retraído de la organización de obreros en el estado y la International Union of Mine, Mill and Smelter Workers (Mine and Mill) retomó la organización de los mineros locales. La zona de Utah había sido de particular importancia en la reconfiguración del sindicato, de modo que el local número 2 correspondía a la mina United States en Bingham. En la década de 1930, con algunos cambios de personal y el incremento de los precios de los metales, la organización del Mine and Mill comenzó a ser más perceptible por las corporaciones quienes, en primera instancia, mantuvieron su política de no negociación con los sindicatos y rechazo a las regulaciones estatales. En 1934, las empresas mineras de Utah, Asarco, Silver King Coalition Mines Company (de Park City), 288 AHCRMYP, AED, Relaciones laborales, vol. 123, exp. 5 Ese mismo año, la convención del SITMMR se opuso a la incorporación de los mineros a la CTM, acordando en la convención de 1936 el retiro de sus representantes de las actividades de la central. No obstante, dos años más tarde, con la incorporación del PRM de los sectores obreros, el sindicato Minero, el SME, la CTM, la CROM y la CGT se afiliaron al proyecto cardenista de incorporación obrera. SARIEGO, Enclaves, 207-211; REYGADAS, Proceso de trabajo, p. 56; NOVELO, “De huelgas”, pp. 1358-1359; CASSIGOLI, Napoleón Gómez Sada, p. 109- 289 206 Utah Copper Company, Utah Delaware Mining Company, Utah Consolidated Mines Company y la United States Company se defendieron colectivamente ante la corte local contra la interpretación de la regulación laboral de la Industrial Comission de Utah en 1934, que había exigido un año antes la aplicación de las jornadas laborales de ocho horas en portal-to-portal o collar-to-collar. Después de una audiencia, la Suprema Corte del Estado instruyó a las compañías la aplicación de la regulación, pero las corporaciones se negaron a aplicarla.290 Como en Pachuca, los sindicatos mineros se encontraron entre la integración al proyecto de Roosevelt y el antagonismo con la central de sindicatos de oficio, la AFL. En el congreso de 1935, John Lewis convocó a los sindicatos industriales de la federación a unificarse formalmente. En noviembre de ese año, en los cuarteles generales de la UMWA en Washington, siete organizaciones industriales conformaron el Committee of Industrial Organizations (CIO), entre ellas los dos sindicatos mineros, la UMWA y la Mine and Mill. Al año siguiente se efectuó la sucesión de la dirigencia de la Mine and Mill, siendo electo Reid Robinson, conocido como Red Robinson, un activista de Butte Montana con posturas prosoviéticas. A partir de entonces, la nueva central industrial y en particular los sindicatos mineros al inicio de la segunda guerra mundial, de este modo, se encontraban enfrentadas a los sindicatos de oficio de la AFL por diversos contratos en las zonas mineras.291 Ante la llegada de Robinson, la Mine and Mill logró un mayor reconocimiento por parte de las corporaciones en las minas metálicas de Utah. El 9 de abril de 1936 se realizó un walkout de la mina de Lark, de la United States Company, por la reinstalación de tres hombres despedidos días antes. Después de cinco días los trabajadores fueron reinstalados y la compañía comenzó la construcción de nuevos vestidores en Bingham, en la entrada del túnel Mascotte. Los siguientes meses, las secciones de Bingham, Lark y Park City demandaron reconocimiento sindical, incremento salarial y jornada collar-to-collar. Después de infructíferas negociaciones, el 9 y el 10 de octubre estalló una huelga en Park City, Lark, U.S. Mine y Toeele, en demanda de un incremento salarial de 50 centavos al día,292 jornada de 8 horas collar-to-collar. En las propiedades de la United States Company, únicamente, implicaba 2 mil obreros en paro. 124; AHCRMyP, AED, Relaciones Laborales, vol. 123, exp. 13 290 MLUU, Gaylon Hansen Papers, caja 6 folder 4-8, Caja 7, folder 7-11, HBLL, USSRM Co. Records, 1901-1971, caja 13, folder 14 291 ZIEGER, The CIO, pp. 22-42 292 Los salarios de la zona variaban de 3.8 a 5.55, con los ayudantes (muckers) recibiendo 50 centavos menos. 207 Simultáneamente estalló el conflicto en Eureka, donde se encontraba el conglomerado Centennial-Eureka de la United States Company, y en el distrito de Tintic, controlado por la Anaconda Copper. A mediados de mes, con el paro de la Utah Copper, el número de obreros en huelga ascendió a más de tres mil. Paul M. Peterson, presidente, y Harold G. Crose, secretario de la Utah Federation of Labor manifestaron el apoyo de la organización a la actividad huelguística. Al mismo tiempo, la UMWA ofreció apoyo moral y financiero para los obreros en Utah.293 Se trató de la primera huelga minera industrial de todo el estado y las votaciones de las secciones se realizaron, por primera vez, de manera coordinada. Si las corporaciones habían centralizado la explotación en tan sólo tres compañías en la zona, el sindicato había pasado de la organización de locales en comunidades a la organización a nivel estatal. Es de notar que el mismo modelo organizativo que había condenado a las derrotas en las primeras décadas del siglo, de sindicalización masiva e industrial, ahora prosperaba al poder integrar a los trabajadores calificados. El sindicato incluso permitió el ingreso de los capataces, jefes y obreros de mantenimiento. Con ese personal reducido, la United States Company se concentró en realizar reparaciones generales y la construcción de cottages cerca de las minas. El sindicato controlaba a los obreros que llegaban al resguardo de los piquetes, con el fin de que no llevaran armas y existía un único comité huelga de las diferentes secciones, electo de manera directa por los obreros, pero bajo la dirección de Gillespie. Aún existía la amenaza de la llegada de rompehuelgas, pero la centralización de decisiones tuvo como resultado muy pocos enfrentamientos entre los huelguistas y los obreros libres.294 Como en el caso de Pachuca, la huelga tuvo un mayor apoyo de las autoridades locales que los conflictos anteriores. Los guiones de interacción entre los obreros, la compañía y el estado habían cambiado. Esta vez el director de la comisión industrial, William M. Knerr, se involucró desde un inicio en las negociaciones, y a mediados de mes el gobernador demócrata Henry H. Blood se ofreció como mediador en la disputa, a pesar de que ninguno de los dos funcionarios tenía facultades para intervenir. Las compañías de la zona, Asarco, United States Company, Anaconda, Park Utah Consolidated Mines Company y la Silver King Mines Company 293 MLUU, Gaylon Hansen Papers, caja 6 folder 4-8, Caja 7, folder 7-11; Ogden Standard-Examiner, 2-octubre1936, p. 2; 10/octubre/1936, pp. 1-2; 11/octubre/1936, pp. 1-2-The Daily Herald, 7/10/1936, p. 2; 8/octubre/1936 p. 2, 11/octubre/1936 pp. 1-2; 11/oct/1936, p. 1 294 En Park City un obrero que se disponía a trabajar se encontró con la línea de piquetes y regresó dos horas más tarde con una escopeta y tiró sobre los huelguistas, aunque sin ningún herido. Asimismo, el reforzamiento de los piquetes había hecho que las compañías, como la US, tuvieran que reducir sus equipos de mantenimiento que se 208 aceptaron públicamente la invitación de diálogo de Blood. La mediación inició una semana más tarde en el palacio de gobierno, con Blood, Knerr y O. F. McShane por parte de la comisión industrial, además de representantes de la Anaconda, la Asarco y la United States Company, junto con el comité de la Mine and Mill.295 Después de casi dos meses de huelga y un mes de negociaciones bajo el auspicio del gobernador, el sindicato comenzó a experimentar problemas de lealtad de los obreros locales, en tanto escaseaban la comida y el carbón. Las compañías intentaron en ese momento no negar la negociación con los obreros sino, como en Pachuca, elegir a sus representantes. En la zona de Park City, los Comités de Beneficencia de las tres compañías involucradas, la Park-Utah Consolidated Mining Company, la Silver King Coalition Mines Company y la Park City Consolidated Mines Company organizaron reuniones periódicas en el Park Utah Club como alternativa a las decisiones del local sindical. Las autoridades del club reformaron los estatutos para que funcionara desde entonces como una entidad negociadora entre obreros y patrones, dentro de la cual podrían votar hombres organizados o no. Éstas explotaron las divisiones entre los trabajadores migrantes de Park City y los trabajadores eventuales del valle, arguyendo que la cláusula de exclusividad del sindicato implicaría la exclusión de los trabajadores eventuales de Heber y Kamas. Por su parte, en la zona de Bingham las compañías habían comenzado, a pesar del reforzamiento de los piquetes, a introducir rompehuelgas en los campos y habían iniciado operaciones a escala reducida, aunque como una medida simbólica.296 El deterioro de las pláticas después de más de dos meses de huelga implicó la llegada directa de Reid Robinson desde Butte. A su arribo, organizó reuniones públicas la comunidad en general en Park City y Heber City y propuso reiniciar las negociaciones bajo los auspicios del gobernador y la intervención del departamento del trabajo federal. El Mine and Mill había alcanzado un acuerdo semanas antes con la Anaconda Company por un incremento de 25 centavos y Robinson inició la campaña con las secciones locales para aceptar incrementos análogos en el resto de las compañías, promoviendo, junto con las autoridades locales y las compañías mineras, un voto de fin de huelga para el 9 de diciembre. El 18 de diciembre de 1936, habían dedicado a realizar reparaciones. 295 The Salt Lake Tribune, 24/10/1936, p. 10; 18/10//1936, p. 36; 22/10/1936, p. 2; 24/10/1936, p. 10; 3/11/1936, p. 5; 11/11/1936, p. 12; 10/10/1936, p. 17; 23/11/1936, p. 8 296 Alrededor de 30 hombres pasaron las líneas de piquetes en Lark y Bingham, ante lo cual el sindicato reforzó las labores de vigilancia con sindicalistas de Park. HBLL, USSRM Co. Records, 1901-1971, caja 13, folder 14- 209 400 mineros de la U.S. Mine y Lark aceptaron regresar a trabajar ante la propuesta de la United States Company. Como el acuerdo con Anaconda y los acuerdos firmados en los próximos días, se otorgaba un incremento llano de 25 centavos al día, no discriminación en recontratación a los obreros sindicalizados y la búsqueda de aplicación de escalas móviles a los precios de los metales. La aceptación del acuerdo en las propiedades de la U.S. Company desencadenó el fin del conflicto en los siguientes días para el resto de las secciones de la Mine and Mill.297 No obstante, una vez más el reconocimiento sindical se mantuvo restringido en las minas metálicas en Utah. 7. La integración de los sindicatos al sistema de blueprints y contratos de la corporación implicó una nueva estructura del conflicto. A finales de la década de 1930, éstos fueron simultáneos y masivos. Ya no eran, sin embargo, las confrontaciones directas de inicios de la década de 1920, sino movilizaciones negociadas. La huelga programada para el 7 de diciembre de 1938 por parte del SITMMRM implicó preparativos de un mes, en los que se involucró al ejército y se realizaron inventarios consensuados de los materiales de la empresa.298 Si la compañía se resistió a la mediación, mantuvo relaciones cordiales con el secretario Guzmán durante el desarrollo de la huelga y se mostraba, en cambio, preocupada por los sectores disidentes a Guzmán. En todo caso, a cinco días de iniciado el paro se había firmado un nuevo contrato con las secciones 1 y 2 del sindicato, normalizando labores al día siguiente. Se logró un incremento de 2 millones 700 mil pesos distribuidos en un aumento uniforme de 75 centavos al salario de todos los trabajadores y el resto en prestaciones, sobre todo, incrementos porcentuales a las tarifas otorgadas a los destajeros y a sus empleados.299 Cuatro meses más tarde, la compañía enfrentó una huelga de su división carbonífera en Utah. Durante el mes de abril se sostuvo una huelga generalizada de las operaciones del carbón por parte de la UMWA, movilizando a 458 mil mineros en 26 estados, más de 19 mil sólo en el 297 The Salt Lake Tribune, 04/12/1936, p. 15; 10/12/1936, pp. 1, 9; 7/12/1936, p. 10; 08/12/1936, pp. 1, 4; 12/12/1936, p. 10; 15/12/1936, pp. 1, 4; 19/12/1936, pp. 6, 36 12/12/1936, p. 10; 15/12/1936, pp. 1, 4; 19/12/1936, pp. 6, 36298 La compañía comenzó los preparativos, notificando el fin de sus operaciones a la cooperativa de San Rafael, de quien no podrían recibir jales, y notificando al General Adrián Castrejón, jefe de operaciones militares de la 16ª zona militar, el número de hombres requeridos en cada lugar de la compañía, los cuales llegaban a 80. El Secretario General del SITMMRM, por su parte, notificó a los oficiales de la compañía que habían realizado el inventario y resguardo de la dinamita y cartuchos bajo tierra y en el polvorín, las herramientas habían sido guardadas y los extintores y mangueras de bomberos puestos en su lugar. 299 AHCRMyP, AED, Relaciones Laborales, vol 123, expediente 11 210 oeste. Después de más de dos meses de huelga, Roosevelt impuso a compañías y huelguistas encontrar una solución para el 10 de mayo. Al día siguiente se tenían ya contratos específicos para el este y el oeste del país, logrando la demanda de union-shop para todas las secciones con las que la UMWA ya tenía contrato. Dos días más tarde llegaron John M. Ross, presidente del distrito Utah-Wyoming de la UMWA y Albert Roberts, vicepresidente residente de Price, para las negociaciones que involucraban a 5 mil mineros en 17 minas en Carbon County. 300 Mientras las compañías mineras de Utah se encontraban reunidas en Colorado, el fin de la huelga se resolvió vía telefónica, renovando los contratos vencidos añadiendo la cláusula de contratación exclusiva.301 De manera simultánea la United States Company enfrentó dos conflictos menores en la zona metálica del estado. Para 1939, la Mine and Mill contaba con tres secciones en las propiedades de la United States Company, la 331 de Midvale, la 91 de Lark y la 2 de Bingham, organizadas en el “Organization Committee of U.S. Mines, Mills and Smelters”, con una afiliación del 100% en Lark y 95% en Midvale y U.S. Mines. El sindicato inició ese año negociaciones con la empresa en el mismo sentido, concertadas y buscando sobre todo ganar la cláusula de closed shop. Cuando estalló la huelga, en septiembre de 1939, 600 hombres salieron de la planta, pero dejaron ingresar a 25 hombres de mantenimiento, mientras que los piquetes se encontraban en colaboración con el departamento de policía. A tan solo una semana de iniciado el conflicto, el conciliador del National Labor Relations Board fue incluido en la negociación, y sólo después de doce días se habían ya reiniciado operaciones. El sindicato obtuvo las negociaciones económicas, la cláusula de antigüedad y la semana mínima de 5 días, pero no pudo obtener la exclusividad sindical. Menos de un mes después el sindicato logró, por primera vez, negociar un incremento salarial antes de estallar una huelga. El 3 de octubre 12 locales en Utah de la Mine and Mill representando a más de 4 mil afiliados, liderados por R.O. Bunting, el DIR, “Coal Stoppage”; Salt Lake Tribune: 17/04/1939, p. 5; 22/04/1939, p. 4; 22/04/1939, p. 4; 5/04/1939, p. 1; 5/5/1939. p.1; 7/05/1939, p. 1; 18/05/1939, p. 13-The Ogden Standard-Examiner, 5/05/1939, p. 1-2; 120/05/1939, p. 1-2, -The Daily Herald, 11/05/1939, p. 1; 12/05/1939, pp. 1-2; 15/05/1939; 18/05/1939, p. 1 301 De inmediato, la sección 22 de la UMWA, como sus contrapartes en el oeste, pidieron compensaciones de desempleo por las dos semanas de duración del conflicto. La comisión industrial del estado negó la petición, como realizado por las comisiones similares de Colorado y Wyoming. Sólo la asociación de operadores en Harlan, Kentucky, mantuvo una política de no negociación con la UMWA en la cláusula de exclusividad del contrato, habiendo tiros entre la guardia estatal, la UMWA y obreros no sindicalizados, pero para mediados de julio, con un nuevo conciliador federal, la mayoría de los operadores en el estado habían aceptado la cláusula y sólo unos cuantos lograron un acuerdo de reconocimiento no-exclusivo. Adicionalmente, sólo una parte de los campos de Illinois, controlados por la PMWA, tenía contratos por fuera de la UMWA. DIR, “Coal stoppage” 300 211 presidente-secretario del distrito 2 de la United States Mine, realizaron un voto de huelga en demanda de un incremento de 75 centavos al día. Tres días más tarde las compañías ofrecieron un incremento de 25 centavos al día, a aplicarse de manera inmediata, el cual fue aceptado diez días más tarde por las secciones.302 Las distintas secciones que tenían relaciones con la United States Company tenían, para ese momento, esencialmente las mismas demandas, inclusión en la dinámica de la compañía mediante las closed shop, mejoras económicas y de seguridad y participación en la planificación de la producción y asignación de responsabilidades. En dos décadas de movilizaciones constantes, los sindicatos habían logrado insertarse dentro del sistema de planificación corporativa como actores organizados. Adicionalmente, en esos años comenzaron a articularse de manera consciente internacionalmente. En mayo de 1936, el secretario general del SITMMRM, Agustín Guzmán, viajó a Estados Unidos, como parte de la delegación de la CTM que fue a los Estados Unidos a reunirse con sus contrapartes norteamericanas. La delegación, dirigida por Víctor Manuel Villaseñor, no se reunió con William Green, presidente de la AFL y de la Pan-American Federation of Labor, debido a su alianza con Morones y la CROM, pero Guzmán estableció comunicación directa con Lewis, de la UMWA, y éste se comprometió a enviar delegados para el siguiente congreso de mineros en México. El intercambio de información a partir de entonces no sólo se realizó entre la cúpula de la dirigencia sino a nivel de las secciones locales del SITMMRM, la UMWA y la Mine and Mill.303 La primera prueba de la coordinación multinacional de los sindicatos se dio en el año de 1940. La compañía debía de administrar coordinadamente las negociaciones de la Mine and Mill en Midvale por la exclusividad sindical, la huelga del local del distrito 50 de la UMWA contra la United States Lead Refinery en East Chicago, y la firma del contrato colectivo #5 con el SITMMRM. Esta vez, los oficiales sindicales amenazaron a la corporación con huelgas de solidaridad si no se resolvían de manera satisfactoria los conflictos a ambos lados de la frontera.304 La nueva fuerza coordinada del sindicato determinó la aceptación de condiciones, por primera vez, por la corporación global 302 Salt Lake Tribune; 08/01/0939, p. 1B, 3B; Salt Lake Tribune 1/09/1939, p. 32, 2/09/1939, p. 13; 03/09/1939, p. 1B; 10/09/1939, p. 3B; The Sunday Herald, 8/10/1939, p. 1; 17/10/1939, p. 1 303 AHCRMyP, AED, Relaciones Laborales, vol. 123, exp. 11; El Informador, 18 de Mayo de 1936, p. 3 304 AHCRMyP, AED, Relaciones laborales, vol. 123, exp. 5; vol. 126, exp. 43. Como parte del contrato #5 la compañía debía de pagar 650 mil pesos en beneficio de los trabajadores, pero, en tanto que hacía seis años que el SITMMRM era único titular de los contratos con la Compañía de Real del Monte, el secretario del trabajo pidió que se detuviera el pago a los trabajadores aún afiliados a la CROM o libres. Esto marcó el triunfo definitivo del sindicato en la exclusividad de afiliación en la compañía. 212 de los sindicatos locales. Los problemas de los sindicatos para organizar a obreros de la United States Company para entonces se encontraban muy lejos, en Alaska. Después de algunos meses de organización de los mineros en Fairbanks, el delegado de la Mine and Mill, W.M. Rasmussen, fue secuestrado y liberado hasta el fin del otoño. Un año más tarde, el mismo representante había logrado organizar una sección, el local 444, y tomar un voto de huelga entre los 750 trabajadores de la Fairbanks Exploration Company, para lograr el reconocimiento sindical. En febrero de 1941, el National Labor Relations Board certificó al local #444 como ente negociador de los obreros de la compañía, pero la empresa se negó a aceptar la resolución. En mayo se realizó un voto de huelga y se realizó el primer walkout de la zona el 5 de junio de 1941. La empresa no logró mantener operaciones ni tampoco logró reclutar rompehuelgas en el corto plazo mientras que, para sorpresa del sindicato, los habitantes del lugar apoyaron el paro y las autoridades judiciales no intervinieron a favor de la compañía. Finalmente, la F.E. Company se vio obligada a firmar un acuerdo el 1o de julio, reconociendo al sindicato de resolver problemas con trabajadores, estableciendo antigüedad, mejorar las condiciones de empleo y un aumento de 10 centavos por hora. El acuerdo le otorgaba el sindicato control sobre las dos grandes mineras del Estado, la Alaska Juneau Gold Company y la United States Company, lo que le aseguraba obtener acuerdos similares con las más pequeñas.305 No obstante, al sindicato le costó mantener continuidad en la organización de los obreros de esta última frontera. La extensión de las actividades hacía muy complicadas las comunicaciones entre los obreros de la compañía, separados hasta por 75 kilómetros entre un punto y otro. La empresa controlaba prácticamente la totalidad de las comunicaciones y transportes entre esos puntos, debido a que, por otro lado, buena parte de los empleados eran eventuales. La empresa empleaba de marzo a noviembre alrededor de 750 personas, pero renovaban la plantilla cada primavera, sólo manteniendo a 80 trabajadores responsables del mantenimiento. Esto implicaba que el sindicato debía de hacer campañas anuales de afiliación para mantener su exclusividad en el contrato, compitiendo año con año con el Independent Building Trades Union, considerado un sindicato de las empresas. Más aún, mantener a los organizadores era muy complicado. Los costos de vida eran al menos 220% mayores que en Chicago, y el transporte era muy costoso, sobre todo por el gran territorio que debía cubrir el 213 delegado sindical. Sólo el responsable del local 444 debía también atender casos en las minas de carbón en Jonesville, a 550 kilómetros, las de oro de Kimshan Cove, a mil 200 kilómetros sólo accesibles por aeroplano, y las de Dawson City, a más de 660 kilómetros en el Yukon, Canadá. Durante el invierno, además, debían de movilizarse a Juneau para la All Alaska Labor Convention. Más aún, la mayoría de los enviados no estaban preparado para una estancia larga, ninguno llevaba a su familia a habitar en el lugar, y prácticamente ninguno se encontraba capacitado para mantener el ritmo de trabajo en la mina combinado con la organización de todos los trabajadores de la zona.306 En conjunto, esto determinaban problemas de financiamiento constantes, y una rotación muy rápida de los agitadores.307 Más aún, en el contexto de la militarización de esa última frontera, los delegados sindicales enfrentaron problemas que serían posteriormente comunes al resto de las secciones que negociaban con la United States Company. Además de la persecución corporativa, los delegados de la sección #444 no podían transmitir mensajes por la radio y durante la guerra, los delegados de la compañía fueron impedidos de moverse libremente en el territorio, en tanto Alaska se volvió un centro de interés militar, y al menos uno de sus activistas fue procesado en un campo de concentración en Anchorage.308 La coordinación y la ruptura, 1941-1947 8. Para los obreros organizados y para los directivos de las corporaciones, el fin del conflicto bélico también representaba el fin de la conciliación obligada por el Estado durante la guerra. Por el lado de los sindicatos, se buscaba profundizar la estructura nacional e internacional de negociación. Los dirigentes del Mine and Mill y del SITMMRM, Reid Robinson y Agustín Guzmán, firmaron un pacto de amistad y ayuda mutua el 12 de diciembre de 1945 en El Paso UCB-IUMMSW, caja 38 folder 26; UCB-IUMMSW, caja 131, folder “#444 Fairbanks” Bill Montgomery, el delegado en Fairbanks, le escribía al Secretario Tesorero en 1946 de esta forma. “I’d never forgive you if I got up to a place like Barrow where it has been around zero for some time and snow up to you a—. and got stuck for lack of means of returning. I have just about reached your conclusion, relative to officers and staff members travelling, you not only don’t get rich, but you go into the hole”. UCB-IUMMSW, Caja 80, folder 24. 307 Tan solo entre 1939 y 1949 se nombraron cinco diferentes responsables del local #444: W.M. Ramussen, Carl Anderson, Frank Angerman, P.N. Tilleard and Bill Montgomery UCB-IUMMSW, caja 43, folder 67; caja 131, folder “#444 Fairbanks” 308 UCB-IUMMSW, Caja 173, Folder “#444” En 1939, a su llegada a Fairbanks, el delegado W.M. Rasmussen fue secuestrado por empleados de la empresa. Uno de los delegados del sindicato, Schulz, fue en 1942 puesto en un campo de concentración siendo acusado de Nazi, a pesar de que todos conocían su trayectoria en la organización local y su carácter de veterano en la guerra española. UCB-IUMMSW, cajo 38 folder 26; caja 131, folder “#444 305 306 214 Texas, el cual fue ratificado por las convenciones de ambos sindicatos el año siguiente. En el pacto los sindicatos se comprometían a nombrar un órgano permanente de enlace entre las agrupaciones, compuesta por un delegado de ambas partes que se reuniría cuando menos una vez al año en Chicago y Ciudad de México alternadamente, además de que representantes del otro sindicato serían invitados a participar en las convenciones anuales. Las organizaciones en el pacto se comprometían a compartir todos los contratos, disposiciones legales, reglamentos internos de trabajo, tablas de salarios, estatutos de las organizaciones, índices de producción costo de la vida, expectativas sobre los minerales, regímenes de seguro social, estadísticas sobre accidentes y enfermedades, normas de higiene, cálculos de productividad, número de afiliados, publicaciones sindicales, informes de investigación, entre otras. Por último, los sindicatos se comprometían a prestarse ayuda material y moral durante los procesos huelguísticos.309 Esta estructura internacional de intercambio de información homologaba la estructura de las corporaciones multinacionales, pero los sindicatos nacionales también habían reproducido dentro de sus bluepritns buena parte de esa centralización planificada. En México, la organización iniciaba por distintas unidades productivas. Las comisiones que negociaban los contratos tenían representantes de los distintos espacios de la empresa y éstos, por lo regular, rotaban en cada negociación. Esta estructura de representación implicaba un flujo de información entre distintos tipos de empleo en la cadena productiva a nivel empresarial.310 Aún más, el sindicato a nivel nacional no sólo estaba compuesto estructuralmente de delegados por secciones, sino que tenían comisiones que exploraban las condiciones en cada producto. La dirigencia concentraba información por producto y por empresa antes de las negociaciones salariales, la cual solicitaba de manera frecuente a las diversas secciones que representaba.311 Fairbanks” 309 UCB-IUMMSW, Caja 122, Folder sn “Mexican Miners Union” 310 AHEH, Fondo Sindicato, Secretaria del Interior, Exterior y Actas, Actas 1947. 311 AHCRMyP, AED, Relaciones Laborales, vol. 126, exp. 48 215 Diagrama 8. Estructura divisional del International Mine and Mill Union, 1946 Fuente: UCB-IUMMSW, Convention Proceedings, 1946, p. 70 El funcionamiento del International Mine and Mill Union, por su parte, no sólo implicaba la relación de secciones con la dirigencia sindical, sino mecanismos intermedios de coordinación entre secciones y de dirigencia por productos. El diagrama 7 muestra la estructura jerárquica al interior del sindicato para 1946. La construcción de este aparato burocrático centralizado tenía no sólo funciones de eficiencia en las negociaciones individuales, sino de reducción de costos de representación y agitación.312 Más aún, el Mine and Mill estableció diversos departamentos que mediaban las relaciones entre los locales y las juntas: el Departamento de Salud y Bienestar; el de Acción Política; el Administrativo; y el de Investigación. Éste último recolectaba y enviaba, a petición de las secciones, información sobre el mercado de los minerales, noticias sobre las compañías mineras, contratos colectivos con varios sindicatos, declaraciones en prensa y “In order to eliminate some of the unusual expense incurred in these negotiations, the committee took action to reduce the committee to four members.” UCB-IUMMSW. Caja 38, Folder 26. 312 216 correspondencia relevante y pública de las oficinas centrales con los locales.313 La construcción de este sistema nacional e internacional de sindicatos mineros se enfrentó de manera simultánea y coordinada contra las corporaciones en 1946. Ese año, como en los conflictos anteriores con la UMWA, se vencían los contratos colectivos del carbón negociados a nivel nacional. La mayor parte del conflicto, una vez más, se concentró en la región carbonífera de los Apalaches, las compañías del Carbon County también cerraron operaciones desde el primero de abril. El sindicato proveyó a los obreros encargados del mantenimiento de las minas durante el conflicto y el uso de rompehuelgas quedaba prácticamente descartado dada la dimensión nacional del conflicto. La escasez del carbón comenzó a afectar, ya para mediados de abril, las operaciones industriales a nivel nacional de acereras, cementeras y constructoras, de modo que para fines de mes se calculaban afectaciones en 60 mil empleos, 35 mil en plantas acereras y 15 mil en ferrocarriles mientras el gobierno enfrentaba, al mismo tiempo, una huelga de 300 mil obreros de transportes. La escasez generalizada del carbón determinó que el presidente Truman adoptara una línea cada vez más dura con los 400 mil mineros del carbón en huelga. El 22 de mayo el gobierno, como había hecho durante la huelga de 1943, tomó el control de las minas de carbón a nivel nacional y los mineros de la UMWA, de acuerdo con la SmithConnally War Disputes Act, se veían obligados a no intervenir en la operación de las minas bajo el control gubernamental. La Utah Coal Operator Association cooperó para la toma de control estatal sobre las minas mientras que las secciones locales replicaron la posición pasiva tomada por Lewis a nivel nacional.314 Los meses siguientes continuaron las negociaciones entre el sindicato, el gobierno y los operadores, debido a que el control gubernamental era aún muy costoso y los obreros empleados por el gobierno eran aún sindicalizados de la UMWA. En otoño, el sindicato amenazó con una nueva huelga a iniciar en noviembre, en la época de mayor demanda de carbón para consumo doméstico, contra el control del gobierno sobre las minas, mientras que las compañías en Utah se opusieron en noviembre al prototipo de acuerdo entre J. A. Krug, administrador de combustibles sólidos, y Lewis. El 23 de noviembre la UMWA realizó una nueva huelga contra la administración gubernamental del carbón, lo que implicó una escasez generalizada del UCB-IUMMSW, “Convention proceedings”. La mayor parte del archivo de la UCB está formada por los documentos recolectados por el departamento de investigación. 314 Salt Lake Tribune, 18/04/1946 p.2; 27/04/1946, p. 4; 28/04/1946, pp. 1, 4; 8/05/1946, pp. 1-2; 22/05/1946, p. 1. ALDRICH, “Preventing”, pp. 492-514 313 217 combustible con fines domésticos. Si la UMWA hizo una huelga sobre la huelga, el gobierno realizó una represión sobre la represión, imponiendo una multa de 10 mil dólares a Lewis y de 3.5 millones para la UMWA. Lewis apeló ante la Suprema Corte y, después de entrevistas con los magistrados, decidió poner fin al conflicto el 8 de diciembre de 1946, a tan sólo 17 días de paro. Las operaciones en los campos mineros de Carbon County reiniciaron el 10 de diciembre, cuando la sección 22 de la UMWA reactivó todas las minas que controlaban. Aproximadamente 4 mil mineros en el distrito volvieron a labores a pesar de las protestas de las bases por la derrota.315 La liberalización de los precios de los metales durante la segunda mitad del año desencadenó conflictos de ambos sindicatos metálicos, la Mine and Mill y el SITMMRM, con las corporaciones mineras. Las tensiones entre el sindicato metálico en Utah y la United States Company se habían contenido por la política de conciliación de intereses del National War Labor Board (NWLB) desde la entrada de Estados Unidos a la guerra. El sindicato y los administrativos estaban obligados a reunirse en comités estatales de cooperación trabajo-gerencia, reuniéndose varias veces al año para discutir asuntos relacionados con el trabajo y con los servicios comunitarios proveídos por la compañía.316 La mediación había resultado poco satisfactoria para las partes. Si el sindicato había mantenido la titularidad de los contratos y algunos aumentos salariales anuales, éstos estaban por debajo de los incrementos en los costos de vida, además de que no había logrado obtener la cláusula de exclusividad de los contratos.317 En abril de 1945 los representantes de las tres secciones del distrito concernientes a la U.S. Company, Lark, U.S. y Midvale, enviaron demandas de manera separada a los directivos de la empresa exigiendo una jornada laboral de siete horas, una semana de cuarenta horas, pagas diferenciales por horas extras, dos semanas de permisos de enfermedad, un salario mínimo anual, un incremento salarial de catorce centavos por hora o la homologación de salarios con los del distrito minero de Coeur d’Alene, Idaho, y la petición de closed shop. Los problemas de homologación nacional y la closed-shop eran los principales puntos de combate entre compañías y sindicato, y los delegados de los trabajadores intentaron en diversas ocasiones lograr algo más: negociaciones conjuntas dentro de una misma empresa y entre varias corporaciones. El 17 de 315 Salt Lake Tribune, 19/07/1946, p.4; 31/10/1946, p.2; 3/11/1946, p. 15; Salt Lake Tribune, 1/12/1946, pp. 1,3; 8/15/1946, pp.1, 11- USSRMCo, Annual Report, 1946; DERICKSON, “United Mine Workers” pp. 785-790; LEWIS, Black Coal Miners, pp. 170-176 316 UCB-IUMMSW, Caja 198, Folder 17 218 agosto la United States Company pidió negociaciones diferenciadas para los tres locales en U.S. Mine, Lark y Midvale. Al llegar a la primera reunión en Lark, Mulock y los oficiales de la empresa se encontraron con representantes de las tres secciones además de Edwards, y reiniciaron las negociaciones por el contrato sin llegar a acuerdos sobre salarios, horarios ni la closed shop.318 El 17 de septiembre el sindicato preguntó a las compañías involucradas si preferían mantener las negociaciones de manera individual o colectiva. Las tres corporaciones principales Utah Copper, Anaconda y United States Company, pidieron discusiones individuales en los diferentes locales y sólo los operadores más pequeños prefirieron negociar como grupo. Los días siguientes, la documentación sobre las negociaciones pasó a la junta directiva del sindicato nacional, presidido por Reid Robinson. La localidad de las discusiones les permitía a las grandes corporaciones evitar negociaciones a escala nacional, como las realizadas con la UMWA, mientras que el sindicato se veía obligado a articular demandas globales en contratos parciales.319 El 2 de octubre de 1945 se realizaron demandas finales por parte del sindicato hacia la United States Company, siendo los dos temas principales la homologación y la permanencia de la membrecía. El día siguiente las discusiones giraron en torno al incremento del salario y las horas de trabajo, así como las diferencias salariales entre las minas y las fundidoras. Finalmente, el sindicato decidió no llegara a un acuerdo en tanto que a la negociación no asistieron los oficiales de la Utah Copper. Al día siguiente se llevaron a cabo las votaciones y se aprobó la huelga, votando a favor nueve de los diez locales cuyos contratos vencían el 30 de junio de 1945. La huelga se retrasó para aumentar el tiempo de negociación, pero al cabo de tres meses parecía inevitable. James Kimble, del local 91 de la Mine and Mill, se reunió en los primeros días de 1946 con F.S. Mulock, de la United States Company, para discutir los términos de los trabajadores que podían quedarse en mantenimiento durante el paro de labores, en específico vigías y limpieza en Lark. El oficial en Lark aseguró que se utilizaría a la fuerza de supervisión para el mantenimiento de las minas, a lo cual se opuso el sindicato al ser su política que trabajadores sindicalizados realizaran dichos trabajos durante las huelgas. Como en el caso de la huelga del carbón, el control sobre las labores de vigilancia era central para ambas partes.320 HBLL, USSRM Co Records, 1901-1971, Caja 13, Folder 2; NLRB, “USSRM Company and…” HBLL, USSRM Co Records, 1901-1971, Caja 13, Folder 2 319 HBLL, USSRM Co Records, 1901-1971, Caja 13, Folder 2 320 HBLL, USSRM Co Records, 1901-1971, Caja 13, Folder 2 317 318 219 Por fin, el 21 de enero de 1946 se realizó un paro de labores en ambas zonas de la compañía, las minas de Bingham y la fundidora en Midvale, además de las propiedades de la Utah Copper, Asarco y Anaconda. Siendo la Asarco dependiente de la Kennecott, el sindicato centró sus esfuerzos en “The Big Three”: Kennecott, Anaconda y U.S. Company.321 Como era costumbre, el primer acuerdo logrado por el sindicato fue con la Anaconda, alcanzado a finales de marzo ante lo cual Edwards se comunicó con Mulock para realizar negociaciones análogas a las obtenidas con la compañía de Montana. Las dos grandes corporaciones restantes en el conflicto, la Utah Copper, la United States Company, mantuvieron su posición y el conflicto se extendió hasta la mitad del año.322 El tema central para el sindicato era, de nuevo, la closed shop y la homologación de las operaciones en el oeste. En abril de 1946, la Mine and Mill presentó ante la Junta de los Metales no Ferrosos de la Secretaría del Trabajo un reporte sobre cómo la homologación de los salarios en la industria era benéfica para la competencia entre las industrias, presentando el caos contra la negociación local de las compañías Phelps Dodge, Kennecott, Asarco, Anaconda y United States Company.323 El 16 de mayo de 1946 los obreros realizaron solicitudes para beneficios de desempleo, llevándose a cabo diversas audiencias durante el mes y declarando, el WLB, sus beneficios inelegibles por haber sido la causa del desempleo la huelga. Los meses siguientes, los locales del oeste dieron algo de apoyo económico a la huelga de Utah, 321 Union, 16 febrero 1946, p. 9. HBLL, USSRM Co Records, 1901-1971, Caja 13, Folder 2. Los obreros detuvieron la producción en todas las minas de cielo abierto de la Utah Copper y las fundidoras en Magna y Arthur, a las 7:30 de la mañana del mismo día. Cortados tanto el suministro de pórfidos como algunas operaciones en las plantas procesadoras, los obreros calificados de bombeo y de la planta de poder en las minas dejaron de asistir a sus labores. A diferencia de la huelga en la United States Company, la Utah Copper mantenía a secciones de la AFL entre sus trabajadores calificados, entre ellos la International Association of Machinist, local 568 distrito 114, la International Union of Operating Engineers, local 353, la International Brotherhood of Electrical Workers local 1081, y el local 692 de la Non Ferrous Clerical and Technical Workers. La competencia entre los sindicatos hacía que obreros del mismo sistema de trabajo se empalmaran en diferente organización sindical y lo que determinara que el paro de alguno de los sindicatos, CIO o AFL, fuera causante de la suspensión total de las operaciones de la compañía. No obstante, la existencia de dos sindicatos reducía la capacidad de negociación de los obreros al existir la amenaza de conquista mutua de oficios entre ambas Dichos sindicatos de oficio controlaban desde 1943 los trabajos de asistencia calificada a la explotación de la compañía, agrupando a la mayoría de las clasificaciones de los operadores de máquinas, herreros y mecánicos, electricistas, bomberos de fuego y operadores de bomba, además de los trabajadores de oficios de oficina. La Mine and Mill controlaba el resto de los oficios, sobre todo no calificados, además de las categorías específicas de carpinteros, maquinistas y herreros. En el contexto de la huelga los trabajadores afiliados a la AFL se presentaron a labores y mantuvieron su compromiso contractual a vencerse en junio de 1946 mientras que los trabajadores cuyo contrato era representado por la Mine and Mill fueron también despedidos de la Utah Copper, al no lograrse acuerdo en la negociación. 322 Salt Lake Tribune, 01/04/1946, p.2; 22/05/1946, p. 13; 12/06/1946, p. 1 323 “If a whole industry agrees upon a uniform contract with labor, it could largely eliminate labor as a competitive factor, at least, within that specific industry. The same wage and hour standards would be set up through the entire field. Different companies would therefore have to convert competition into a striving for improved services and reduced distribution costs.” UCB-IUMMSW, Caja 218, folder 24 220 que comenzaba a pesar en los fondos sindicales.324 Se había tratado de la huelga más larga de la historia del distrito, alcanzando los 150 días.325 A fin de mayo se reiniciaron las negociaciones, esta vez con la labor del Labor Department y de Edgar L. Warren, director de Conciliación Nacional. A pesar de la resistencia por parte de las compañías a tratar de manera conjunta los casos de huelga, la mayoría de éstos fueron resueltos directamente por negociaciones con el secretario general del sindicato, Reid Robinson, en los términos generales en los que la Anaconda había resuelto la huelga en marzo. En Washington los oficiales de la CIO y la Asarco pactaron el 11 de junio de 1946 el fin de la disputa en las plantas de Garfield y Murray, en el cual los obreros recibirían un incremento de 18.5 centavos por hora retroactivo al inicio de la disputa. En las mismas fechas, los oficiales de la Utah Copper lograron pasar a la negociación de los asuntos no salariales, empantanándose en 7 de 21 de ellos, en particular los de seguridad sindical y duración del contrato, mientras que con la United States Company se habían resuelto ya todos los asuntos y estaban por firmar el contrato. La victoria sobre la U.S. en Bingham dio un respiro, también, a la sección #444, de Fairbanks, que había hecho un voto de huelga un mes antes. A mediados de junio, el local #444 realizó un ultimátum a la compañía, dando 72 horas para aceptar las demandas. Con las divisiones de Utah en paro, aunque a punto de encontrar un acuerdo, la gerencia decidió por fin aceptar las demandas, aunque reducir el incremento salarial, a sólo un 15%.326 9. En México, el fin de la guerra desencadenó los conflictos que habían sido sometidos a conciliación durante la guerra. Al ser la Compañía de Real del Monte la principal productora de plata a nivel mundial tomó un papel central en la Cámara Minera durante la guerra, atribuyendo los bajos salarios de la industria a los altos impuestos a las actividades extractivas. En 1943, con una huelga programada para el 29 de enero, la Real del Monte y Pachuca y el SITMMRM habían acordado incrementos salariales menores a los demandados con el fin de evitar el corte de la producción, de acuerdo con el arbitraje del Secretario de Industria. A partir de entonces, la empresa había enviado diversas cartas a Ávila Camacho pidiendo reducción de los impuestos y 324 Union, 2 mayo 1946, p. 5; 27 mayo 1946, p. 5 Union, 24 junio 1946, p. 5 326 USSRMCo, Annual Report, 1946; UCB-IUMMSW, Caja 167, Folder “Montgomery”; Caja 134, Folder “444 Fairbanks”; Union, 24 junio 1946, p. 15. Durante el verano de 1943, a pesar de estar interrumpidas las operaciones por las regulaciones de guerra, el sindicato firmó un nuevo contrato colectivo con la empresa, para iniciar a escala 325 221 realizando previsiones de pérdidas, además de amagar con el próximo cierre de las minas. Más tarde, en ese año, la compañía se opuso a la aplicación de la Ley de Compensaciones de Emergencia al Salario Insuficiente, en tanto que había negociado nuevos salarios en el nuevo contrato colectivo. El conflicto se extendió hasta enero de 1944, cuando se realizaron audiencias en la Ciudad de México en el Comité Central de Compensaciones de Emergencia al Salario Insuficiente.327 Los años siguientes, el sindicato se concentró en la obtención de un contrato a nivel nacional, similar al de la UMWA. El SITMMRM controlaba a la totalidad de las minas metálicas y no metálicas del país, pero era el único de los sindicatos industriales que no tenía un contrato colectivo a nivel nacional y se veía obligado a negociar empresa por empresa. En febrero de 1944 una convención extraordinaria del sindicato resolvió emplazar a huelga a todas las compañías minero-metalúrgicas con las que tenía contratos colectivos, involucrando a un total de 60 mil mineros por un aumento salarial del 50%. El amague de una huelga general promovió la participación de Ávila Camacho, quien apoyó el proyecto de un contrato ley a nivel nacional, mediante la celebración de una convención obrero patronal. La Cámara Minera se opuso a la realización de la convención y la huelga general estalló en junio, aunque, por presión del ejecutivo, el sindicato se vio obligado a aceptar aumentos salariales tan sólo de 10 a 12.5% y ninguna promesa de convención, en conflictos resueltos sección por sección. A fines de año, el sindicato intentó una vez más convocar a una convención obrero-patronal, pero, dada su incapacidad de maniobra con la Cámara Minera, se preparó para conflictos por producto ante la liberalización escalonada de los precios de los metales al año siguiente por parte del gobierno estadounidense. Los oficiales sindicales y de la compañía comenzaron a calcular los costos de los diversos incrementos, compartiendo información a nivel nacional, pero la información sobre la liberalización del precio no se encontraba disponible. En tanto que el secretario general del sindicato, Juan Manuel Elizondo, se encontraba en Francia y la Cámara de Diputados seguía ocupada con las impugnaciones a las compensaciones de emergencia, las compañías pensaron que el conflicto podía postergarse hasta el año siguiente, además de preparase para ofrecer un incremento de diez centavos en vez de un peso.328 El 22 de septiembre de 1945, la Oficina de Administración de Precios de Estados Unidos reducida, de ser permitido, en la primavera de 1944. UCB-IUMMSW, caja 131, folder “#444 Fairbanks” 327 AHCRMyP, AED, Relaciones Laborales, vol. 126, exp. 48 222 aumentó el precio de la plata mexicana de 0.45 a 0.711 por onza troy. Dos días después, el 24 de septiembre de 1945 el presidente Ávila Camacho expidió, con sus facultades extraordinarias, la derogación del decreto impositivo de 1942 sobre la plata y el subsidio concedido a dicha producción en diciembre de 1944. Esto implicaba que quedaba de nuevo en vigor la Ley de Impuestos y Derechos a la Minería, restableciendo el impuesto de aforo y el impuesto suplementario a la producción de oro y de 3.18 por kilogramo de plata. Con los recursos esperados, la Secretaría de Hacienda había prometido la implementación de una subvención para la exploración de nuevas reservas, pero nada se concretó. En este contexto de expansión de precios y en ausencia de Elizondo, Sigifredo Gallardo, Secretario General Suplente, inició una campaña de conciliación con las empresas plateras para presionar conjuntamente por una reducción impositiva a cambio de un incremento salarial. La conciliación en el sector platero podía significar, por fin, la construcción de la convención obrero patronal a nivel nacional, en un diseño conjunto de contratos y autoridad entre sindicatos y gerentes de las empresas. En este primer momento del conflicto, la postura del Comité de Huelga del SITMMRM reproducía un esquema de solidaridad entre clases que habían presentado los patrones y trabajadores mineros en una Conferencia Platista celebrada en Denver a principios de año. En dicha estrategia, el sindicato minero culpó a las altas obligaciones fiscales de absorber casi la totalidad del incremento del 58.02% en el precio de la plata desde su liberalización. El sindicato culpó a la política del Secretario de Hacienda, Eduardo Suárez, de obtener de la riqueza pública “la parte del león, creando un fisco y un Estado ricos ante una industria y unos trabajadores pobres.329” Durante todo el mes se mantuvo una batalla en prensa por las declaraciones del sindicato y el 25 de octubre de 1945 representantes del sindicato de mineros se reunieron con el subsecretario del trabajo, Manuel R. Palacios, solicitando el apoyo del presidente para pedir un incremento sustancial en los salarios de los mineros de plata. El representante del gobierno les aseguró que era inútil solicitar la reducción de impuestos, pero que el incremento de precios era suficiente para asegurar el incremento salarial. Después de la reunión se rompió la mancuerna entre el sindicato y la Cámara Minera, y ésta última comenzó a prepararse para un nuevo enfrentamiento con el sindicato y el gobierno.330 Por su parte, la Compañía de Real de Monte y 328 AHCRMyP, AED, Relaciones Laborales, vol. 126, exp. 48 AHCRMyP, AED, Relaciones Laborales, vol. 126, exp. 48, f. 12 330 AHCRMyP, AED, Relaciones Laborales, vol. 126, exp. 48 329 223 Pachuca comenzó a realizar cálculos de incremento salarial y capacidades de resistencia, y buscó la intermediación de Abelardo L. Rodríguez para la resolución del conflicto que se avecinaba con el ejecutivo. Rodríguez le escribió a Manuel Ávila Camacho intercediendo por la Cámara Minera a través de su enviado Javier Gaxiola, mientras la compañía le enviaba un memorándum explicándole la imposibilidad de subir los salarios con los impuestos vigentes. La compañía sostenía que entre enero de 1943 y julio de 1944 se había realizado un incremento salarial de 39.5% y un 17% más a partir de entonces previsto para febrero de 1946. Con tales argumentos, la empresa pedía que se redujese la participación en las ganancias del gobierno e incrementar los salarios de los trabajadores en un diez por ciento adicional.331 El 17 de noviembre de 1945 el sindicato dirigió pliegos de peticiones con emplazamiento de huelga a las empresas que se dedicaban a la extracción y beneficio del metal blanco, con el fin de incrementar los salarios de los trabajadores. El emplazamiento a huelga involucraba a 35 secciones, alrededor de 35 mil trabajadores, en un total de 30 compañías mineras y cinco metalúrgicas. La disputa entre las corporaciones y el sindicato no sólo era en términos morales y económicos, sino que enfrentaba tres sistemas de información sobre el desempeño de las empresas: el corporativo, el estatal y el sindical. La United States Company, así, objetaba los cálculos de ganancias dados por el sindicato, además de los datos sobre el incremento de costo de vida argüidos en el pliego petitorio. Por último, defendían, de nuevo, la validez del contrato colectivo de 1942 con la Ley de Compensación de Emergencia al Salario Mínimo de 1943. Las empresas mantuvieron la postura que la modificación del sistema de tributación por parte de la Secretaría de Hacienda ante el incremento de los precios absorbía la mayor parte de los beneficios de los precios, además de acusar que el responsable de Hacienda les había asegurado que las nuevas cargas impositivas tenían como objeto impedir que los trabajadores obtuvieran aumentos importantes sobre salarios. Esta disputa sobre números estalló por fin en conflicto huelguístico en la huelga nacional platera, programada para las 00:00 del 1º de enero de 1946.332 Las secciones 146333 y 2 del SITMMRM fueron las que pararon la producción de la principal empresa platera del país, la Compañía de Real del Monte, exigiendo un incremento del 40% en los salarios de los trabajadores. Durante la primera semana del conflicto, la compañía ofreció a los obreros un incremento salarial del 20%, la revisión del contrato colectivo cuya 331 332 AHCRMyP, Correspondencia, Kuryla, vol. 28, exp. 66; AED, Administración oficina Pachuca, vol. 65, exp. 80. SARIEGO, Estado y minería, pp. 230-245 224 vigencia se cumplía en abril, y la retroactividad de los aumentos, pero no de las demás cláusulas contractuales. La compañía inició una estrategia, junto con la Cámara Minera, de retrasar la resolución del conflicto y, así, presionar por una caída en los impuestos a la producción platera. Las pláticas formales en Pachuca iniciaron dos semanas después del estallido de la huelga, pero la compañía las rompió muy pronto. En ese momento la huelga fue reconocida por la Junta Federal de Conciliación y Arbitraje y los huelguistas, a pesar de la imposibilidad legal de reiniciar operaciones con rompehuelgas, mantuvieron el control de las distintas instalaciones.334 Los cinco mil obreros en huelga contaban con muchos fondos y la Cámara de Comercio de Pachuca les había abierto un crédito para completar el abasto de víveres, sine embargo, a dos semanas de iniciado el conflicto los altos precios alcanzados en el distrito minero generaron amplio descontento entre los pobladores. El 21 de enero realizaron una manifestación y mitin frente al Palacio de Gobierno exigiendo la intervención del ejecutivo local para la solución, además de controles de precios en la localidad y subsidios a productos básicos. Mientras tanto, las compañías continuaron culpando a los altos impuestos por la imposibilidad del incremento salarial, la caída de las compañías mineras y de sus reservas de los metales a nivel nacional. Al ser la producción de oro y plata alrededor del 40% del valor de la producción minera nacional, la Cámara presionó por la creación de una institución de fomento minero, arguyendo la fuga de capitales del sector a la baja rentabilidad.335 Se trató así de una doble huelga: del sindicato contra las empresas y de las empresas contra el gobierno. Las compañías grandes, la Asarco, la Peñoles y la Fresnillo Company con la Compañía de Real del Monte a la cabeza, se retiraron de la negociación directa con el sindicato de nuevo a fines de mes, puesto que el sindicato mantenía su demanda de incremento del 40%. Las empresas buscaron extender lo más posible el paro, solicitando proyectos de contratos, citando a platicas y realizando proposiciones que el sindicato consideraba irrisorias. El 28 de enero de 1946 Juan Manuel Elizondo, Secretario General del SITMMRM, aseguró que el sindicato se encontraba en condiciones para mantener la huelga al menos hasta junio, momento en el cual habría, por otra parte, revisión general de los contratos colectivos de trabajo con todas las empresas mineras. El sindicato amagó con huelgas de solidaridad de todo el sector minero además de los 333 Por alguna razón, la sección 1 de Real del Monte fue sustituida por la 146 en la década de 1940. AHCRMyP, AED, Relaciones Laborales, vol. 126, exp. 48 335 Entre 1937 la producción minera nacional había bajado un 45% para el oro y un 22.7% para la plata, con una menor caída para los minerales destinados a usos bélicos. 334 225 ferrocarrileros, petroleros, tranviarios, electricistas y artes gráficas. La Real del Monte Pachuca ofreció finalmente un incremento salarial de 50 centavos, pero dos días después redujo su propuesta a tan sólo 20, con lo que se rompieron de nueva cuenta las negociaciones. El secretario de Hacienda, por su parte, sostuvo que, debido a la caída de las reservas, se preveía el fin de los trabajos de diversas empresas extranjeras grandes, la Compañía Mineral El Boleo, The Potosí Mining Co, y otras que lo harían subsecuentemente, como Fresnillo y Real de Monte, además de que aseguró que promovería la formación de nuevos gambusinos y buscones como reemplazo al fin de la exploración de los pequeños inversionistas nacionales.336 El cinco de febrero, la Confederación de Trabajadores de México (CTM) dio el espaldarazo al sindicato minero, amagando con huelgas de solidaridad en caso de no concretarse la resolución del conflicto. En tanto, la Cámara Minera logró el apoyo de la Confederación de Cámaras Patronales en la exigencia de baja de impuestos para las empresas plateras. Finalmente, en febrero, el presidente instruyó al Secretario de Trabajo, Francisco Trujillo Gurría, la solución inmediata a la huelga minera. La convocatoria para la resolución interpeló al sindicato y al principal actor en la resistencia patronal, la Compañía de Real del Monte. El 7 de febrero se reunieron Juan Manuel Elizondo y los secretarios de las secciones 2 y 146 del sindicato con el cuerpo administrativo de la Compañía de Real del Monte en las oficinas del secretario del Trabajo. La empresa propuso aumentar los salarios de los trabajadores en 1.25 pesos diarios para todas las categorías, pagar el 100% de los salarios caídos, dar medio millón de pesos para las cláusulas económicas y cubrir setenta mil pesos como gastos de deuda con una retroactividad de sesenta días. Los líderes del sindicato llevaron a las bases la propuesta, que en total representaba ocho millones de pesos en concesiones económicas al sindicato, logrando aprobación por mayoría. Una semana después reiniciaron los trabajos de la compañía, pero los ensayes siguieron cayendo el resto del año a pesar de los esfuerzos en exploración.337 Durante los meses siguientes las relaciones del sindicato con la empresa y el gobierno se normalizaron. El sindicato en sus sesiones volvió a tratar temas relacionados con problemas menores, como la distribución del trabajo entre los destajeros o la administración de los campos deportivos. En la segunda mitad del próximo año, no obstante, tuvieron una nueva preocupación. El 19 de septiembre de 1947, comisionados de la sección 146 del SITMRRM presentaron en la asamblea ordinaria 336 337 AHCRMyP, AED, Relaciones Laborales, vol. 126, exp. 48 AHCRMyP, Junta Directiva, Junta de Accionistas, vol. 5, exp. 25 226 información respecto a la negociación del contrato colectivo #9. En los días anteriores, obreros de la mina Paricutín, convencidos del cierre de la empresa habían convencido al tesorero de la devolución del fondo de resistencia para la huelga de la negociación del nuevo contrato colectivo. El rumor que circulaba, desmentido hasta entonces por el Ministro de Trabajo en reuniones con los representantes de la sección, era que el gobierno compraría a la compañía. Para ese momento, la United States Company ya había vendido la totalidad de sus activos en México a Nafinsa.338 10. En conjunto, para mediados de 1940, todas las divisiones de la United States Company contaban con un contrato colectivo de trabajo con algún sindicato industrial. Después de décadas de movilización, los obreros organizados habían logrado crear guiones autónomos de interacción entre ellos como clase, la inclusión de los trabajadores organizados dentro del blueprint corporativo y la estructura contractual de las empresas con respecto a sus trabajadores. La existencia de actores colectivos al interior de la empresa entraba, por una parte, en contradicción con la estructura contractual individual de la adquisición del trabajo y el diseño de la empresa de sus empleados y trabajadores, expuesto en el capítulo anterior. No obstante, si la autorregulación por parte de los administradores de la empresa aparecía por la definición de sistemas de interacción corporativos en un sentido económico, la autorregulación sindical encontrada por los trabajadores definía a la empresa como un ente político. Con el paso del tiempo, las estructuras administrativas y las políticas de ambas organizaciones fueron confundiéndose y, en tanto más se acercaban, el gobierno de la empresa se conjuntaba, entre la coherencia de la empresa en lo económico y la democracia industrial en la política.339 La naturaleza de los acuerdos que la corporación transnacional realizó con las organizaciones sindicales locales dependió de la correlación de fuerzas entre las organizaciones locales y nacionales. Los antecesores de la Mine and Mill, la WFM y la IWW, se habían opuesto a la firma de contratos, en tanto consideraban que éstos podían ser utilizados para evitar huelgas subsecuentes por parte de la gerencia. Esto había implicado grandes dificultades para la Mine and Mill de construcción de contratos colectivos. Las secciones de este sindicato habían sido, hasta 1943, las únicas de la United States Company sin contrato exclusivo. El contrato de 1943 338 339 AHEH, Fondo Sindicato, Secretaría del Interior, Exterior y Actas, Actas 1947, S. 146 DUNLOP, Collective bargaining, pp. 34-53 227 entre la corporación y la sección 331 de la planta de Midvale de la Mine and Mill se trató de un acuerdo de diez páginas que definía en términos generales derechos para los trabajadores, como vacaciones, antigüedad, tabulador de salarios, tiempos extra y promociones, y, sobre todo, mecanismos para la resolución de conflictos entre los oficiales sindicales y los oficiales de la compañía.340 Los contratos con la UMWA y el SITMMRM desde la década de 1930, por su parte, contenían muchas más regulaciones respecto al trabajo y su jerarquía que mecanismos de resolución de conflictos.341 Este tipo de acuerdos, implicaban una preponderancia del diseño sobre la administración por parte de los sindicatos y correspondían a estructuras más coordinadas entre las secciones. El contrato de la sección 22 de la UMWA con los operadores del carbón desde 1933 se trataba de un acuerdo firmado por 17 empresas en Carbon County, entre ellas la United States Fuel Company representada por D. D. Muir Jr., y los representantes nacionales y locales del sindicato. En 105 artículos se definían tiempos de trabajo, vacaciones y una amplia participación del sindicato en la administración de la producción. Los obreros podían elegir a sus tomadores de tiempo y definían la jerarquía de sus trabajos, 34 trabajos de superficie y 40 bajo tierra, además de 10 tarifas para los trabajadores por contrato. Asimismo, el acuerdo definía los casos de despidos y las obligaciones en términos de seguridad y eficiencia, además de establecer métodos de resolución del conflicto a nivel local y conferencias conjuntas de la empresa y la industria carbonífera.342 Finalmente, el acuerdo firmado con el SITMMRM de 1939 era el más extenso de los de la United States Company. Se trataban de 29 secciones con más de 260 artículos en los cuales se regulaba la integralidad de la vida corporativa, desde la jornada de trabajo hasta el centro social deportivo, desde las vacaciones hasta las herramientas de trabajo, desde el fondo de ahorros hasta la educación técnica o superior de los trabajadores y sus hijos. Fundamentalmente, y aún más que el contrato de la UMWA, el contrato colectivo con el SITMMRM implicaba la autodefinición de la jerarquía y los espacios de trabajo. El contrato definía 386 diferentes empleos, 71 al interior de la mina, 295 en superficie y 20 de oficinas, diferenciando no sólo por 340 THOMPSON, The IWW, p. 189; HBLL, USSRM Co. Records, 1901-1971, Caja 13, Folder 21; UCB-IUMMSW, Caja 198, folder 27 341 En esa medida, los contratos de la United States Company eran tanto acuerdos simples, con fundamentales y mecanismos procedurales, como detallados, con derechos y obligaciones en todo tipo de circunstancias, de acuerdo a la tipología de Dunlop. DUNLOP, Collective bargaining, p. 70 342 HBLL, USSRM Co. Records, 1901-1971, Caja 5, Folder 13 228 el tipo de empleos sino por el lugar de su ejercicio, además de definir las posibilidades de ascenso y permuta entre los trabajos. Las reglas jerárquicas crecientemente integrales por parte del sindicato implicaban, por una parte, el ideal del funcionamiento autónomo de los trabajadores dentro de la compañía, la autorregulación extendida desde los oficiales de la compañía hasta los trabajadores. No obstante, también implicaba la coadministración de la empresa, en tanto que los agentes sindicales aparecían, en ocasiones, como instrumentos económicos de la corporación. En particular, crecientemente tuvieron importancia los destajeros dentro de la negociación colectiva, los cuales recibían los beneficios de los trabajadores y de los empleadores. Los destajeros tenían la libertad de conformar autónomamente sus cuadrillas, pero no se les exigía ninguna garantía en tanto que patrones. La compañía proveía las herramientas y en el contrato colectivo se establecían las tarifas por trabajo efectuado. Sin embargo, éstos no tenían obligaciones directas con respecto a sus obreros, los cuales, en general, eran empleados de la compañía que trabajaban a destajo en vez de recibir pagos por horas extra.343 La consolidación del contrato colectivo representaba para muchos la llegada de la democracia en la industria. Era, al mismo tiempo, la conclusión del proceso de administración productiva mediante la incorporación de las relaciones humanas y de grupo dentro de la compañía,344 la extensión de una democracia industrial345 a nivel nacional por parte de los sindicatos, o la extensión de la ciudadanía hacia un sistema secundario de ciudadanía industrial y un sistema suplementario de ciudadanía política.346 En todo caso, esta aparente autonomía de los obreros, la ansiada república democrática industrial mediada a través del contrato colectivo, duró poco. La tercera parte en la relación, la que mediaba la aplicación de los contratos entre los “Artículo 204: Por ningún motivo los trabajadores llamados destajeros podrán considerarse como patrones para los efectos de la contratación y en consecuencia, las obligaciones derivadas de la Ley y de este Contrato son todas a cargo de la compañía.” Contrato #5, SITTMRM y Compañía de Real del Monte y Pachuca, 1939. En el oeste norteamericano también existía esta combinación entre trabajo a destajo y asalariado permitido por los sindicatos. Frecuentemente algún miembro del sindicato, minero de largo tiempo, trabajaba con sus empleados y pagaba salarios del sindicato trabajando como contratista para diversas compañías. El sindicato permitía este tipo de arreglos en tanto que se mantenía algún grado de autonomía en el trabajo. DERICKSON, “Health programs”, pp. 21-22. Ejemplo de este tipo de contratos colectivos que contemplaban el uso de trabajo a destajo es el acuerdo del Mine and Mill y la Kennecott de 1947. UCB-IUMMSW, Caja 3, Folder 1. 344 Véanse los estudios sobre la integración del sindicato dentro del sistema de administración. BAKKE, Bonds of organization 345 Véase la postura de la SWOC respecto a la cooperación sindicatos y administradores durante la guerra. “Consequently the ultimate success of industrial democracy- in fact, the ultimate survival of political democracydepends upon full production and full employment, because anything short of this cannot satisfy the basic motives that originally impelled workers to organize their unions and implement political democracy by the extension of its methods to their economic life.” GOLDEN, Dynamics of Industrial Democracy, p. 318 343 229 oficiales de la compañía y los del sindicato, el Estado, tomó creciente control de las organizaciones sindicales. La creciente internalización del conflicto que apareció mediante las comisiones tripartitas implicó una creciente dependencia de las agencias industriales a nivel gubernamental. ***** 11. “El hemisferio oeste en el tiempo presente parece estar coordinado en la lucha del trabajo y el capital” afirmó Reid Robinson en su discurso inaugural de la convención de 1946 del International Mine and Mill Union.347 El dirigente resaltó la coordinación de las huelgas en los sectores metálicos en América entera, Canadá, Estados Unidos, México y Chile, contra las grandes corporaciones, Kennecott, Anaconda y United States Company. Ese año, Reid Robinson había conocido a un miembro del Comité Ejecutivo del SITMRM, Antonio García Moreno, en la conferencia de la Federación Sindical Mundial (FSM). Mientras que a Moreno se le había encomendado, en dicha ocasión la organización de la Conferencia Interamericana de los Sindicatos de Mineros, Metalúrgicos y de la Industria Mecánica, Robinson y otros delegados de la CIO habían viajado a la Unión Soviética.348 Ambos sindicatos habían obtenido concesiones durante las huelgas ese año, el viaje a la URSS y la Conferencia Interamericana Minera en el futuro parecían dar buenas noticias sobre el destino de los mineros organizados. La dirigencia del Mine and Mill, además, mantenía un programa exitoso de coordinación de comités por empresa a nivel nacional, para las grandes compañías, Kennecott, Asarco, Anaconda y United States Company. El 10 de mayo de 1947 se reunió por primera vez el Comité de la United States Smelting, Refining and Mining Company, agrupando a 4 locales de la zona de Utah, #2, #91, #331, #658, al local #628 de Hanover, Nuevo México, y el local #444 de Fairbanks, Alaska. A partir de entonces, el comité se reuniría cada año para plantear demandas comunes, publicaba boletines para todos los obreros empleados por la United States Company con noticias sobre el resto de las secciones en momentos relevantes.349 346 MARSHALL, Citizenship and Social Class, p. 44 UCB-IUMMSW, Minute meetings. 348 UCB-IUMMSW, “Official Proceedings”, 1946. 349 Es de notar que el local de Nuevo México era dirigido por dos mexicoamericanos, Ishamel Moreno y Raymond Leon UCB-IUMMSW, caja 125, Folder “Minutes of USSRM Council”; UCB-IUMMSW, Caja 199, Folder 15; caja 278, folder “Mexican Miners Union” 347 230 Más aún, los sindicatos siguieron en un camino de construcción de organización binacional. La frontera aparecía para los dirigentes del SITMMRM y del Mine and Mill más irrelevante que nunca. Los comités ejecutivos de ambos sindicatos eran invitados a las convenciones generales del otro sindicato, en general asistiendo al menos un miembro de alto rango. Entre el 21 de abril y el 2 de mayo de 1949 las dirigencias del Mine and Mill y del SITMMRM se reunieron de nueva cuenta en Laredo, extendiendo el pacto de amistad y Ayuda mutua de 1945. En la declaración mutua se comprometían a garantizar la unión de los trabajadores mineros y metalúrgicos de Estados Unidos, México y Canadá, y extender la unificación orgánica a otros países de América Latina. Los sindicatos se comprometían a realizar esfuerzos de homologación de fechas de terminación de contratos, con el fin hacer más sencilla las acciones concertadas entre los tres países. Asimismo, los trabajadores metalúrgicos se comprometían a no procesar metales provenientes de minas en huelgas, los mineros a no funcionar como rompehuelgas en otros países y los sindicatos a dar apoyos voluntarios para los mineros huelguistas en otras latitudes. Asimismo, tomaban como exigencia común el fin del requerimiento de pasaportes para los delegados sindicales, para asegurar la cooperación entre las organizaciones. Finalmente, los sindicatos se comprometían a realizar una convención de sindicatos mineros del hemisferio oeste con el fin de actuar concertadamente. La convocatoria se realizaría a la brevedad y tendría lugar en la Ciudad de México.350 Esta organización de los mineros del oeste se realizaba mientras los gobiernos y corporaciones se declaraban en guerra con los trabajadores organizados del oriente. Pronto, los sindicatos mineros se tuvieron que enfrentar directamente al gobierno de Estados Unidos y México. El primero en sufrir las consecuencias fue el sindicato metálico del oeste. El incremento de las tensiones entre la dirigencia de la Mine and Mill y la CIO desencadenaron la renuncia de Reid Robinson en 1946, posterior a la huelga en Utah, aunque fue sucedido por otro miembro del Partido Comunista, Maurice Travis. Un año después la Labor Management Relations Act, o la Taft-Hartley Act, hizo ilegal la closed-shop, entre otras formas de movilización obrera, y obligó a los oficiales sindicales a jurar no ser comunistas. Con ella renunció también Travis a la dirigencia de la Mine and Mill, manteniéndose como secretario tesorero, pero la presión de la CIO creció ante el mantenimiento de oficiales sindicales comunistas en la organización. Incapaz de forzar el cambio en la dirección mediante la promoción de los disidentes anticomunistas de 350 UCB-IUMMSW, Caja 6, folder 17; Caja 57, Folder 46. 231 Connecticut, Alabama y Utah, la CIO expulsó a la Mine and Mill en 1948 e inició la pelea por los locales que controlaba. La UMWA había salido de la CIO en 1942, reuniéndose con la AFL, pero renunció también a esta última en 1948 con la imposición de la Taft-Hartley. UMWA y Mine and Mill iniciaron entonces una campaña conjunta contra la regulación sindical. Los delegados de ambos sindicatos debían realizaran campañas conjuntas en todas su secciones y las aliadas para evitar que los mineros se enlistaran en alguno de los locales de la CIO o la AFL. 351 Tan sólo en el verano de 1949, la United Automobile Workers logró agrupar a 20 mil antiguos miembros de la Mine and Mill como trabajadores del acero, mientras que en el oeste la principal antagonista de la Mine and Mill fue la sucesora de la SWOC creada por la CIO, la United Steelworkers.352 El SITMMRM también sufrió una importante intervención gubernamental en la nueva política hacia los trabajadores por parte del alemanismo. Los sindicatos nacionales de industria comenzaron a apartarse crecientemente del sistema de la CTM y en 1947 el Sindicato de Trabajadores Ferrocarrileros de la República Mexicana (STFRM) abandonó el IV Congreso cetemista y convocó a una nueva central: la Central Única de Trabajadores (CUT). A la CUT se afiliaron los sindicatos de telefonistas, eléctricos, de aviación, cementeros, tranviarios, mineros y petroleros, entre otros. No obstante, en octubre de ese año el secretario general del STFRM, Jesús Díaz de León el charro, un día después de haber sido suspendido por el Comité Ejecutivo por sus acusaciones contra Valentín Campa y Luis Gómez, tomó junto con el ejército y la policía las oficinas generales del sindicato y obtuvo el reconocimiento de la Secretaría del Trabajo.353 El charrazo debilitó a todos los sindicatos afiliados a la CUT y el gobierno realizó acciones similares en varios de ellos. La IV Convención Ordinaria del SITMMRM, en 1950, tuvo un gran número de irregularidades en los representantes delegados, algunos de ellos ni siquiera siendo trabajadores. Las anomalías provocaron una división en el sindicato, lo que desembocó en la realización de dos convenciones, una que eligió a Jesús Carrasco y otra a Antonio García Moreno como secretarios generales. La Secretaría del Trabajo reconoció a Jesús Carrasco, el cual desconoció a las huelgas existentes en ese momento, en particular la de la sección 14 de los mineros de carbón de Coahuila. Después de meses de resistencia cuya máxima expresión fue la “Caravana del hambre” de los mineros de Santa Rosita, el comité ejecutivo garciamorenista 351 352 UCB-IUMMSW, caja 329, folder 33 UCB-IUMMSW, Caja 94, Folder 8; ENSIGN, Two unions in the Utah 232 cedió y para fines de 1951 todas las secciones habían reconocido al Comité Ejecutivo dirigido por Carrasco.354 Esta intervención nacional había implicado el fin, también, de la coordinación internacional. Los oficiales de los sindicatos a ambos lados de la frontera veían el desmoronamiento del blueprint que habían diseñado para los siguientes años. Antonio García Moreno pidió en octubre de 1950, ostentándose como Secretario General del SITMMRM, ayuda Maurice Travis, secretario tesorero del Mine and Mill, para los huelguistas de Coahuila. Los enviados del sindicato metálico estadounidense se encontraban, sin embargo, en ese momento en la convención del SITMMRM presidida por Carrasco. Travis se desplazó a México a observar la disputa sobre la dirigencia en México. Mientras que él mantuvo contacto y comunicación con la disidencia comunista minera los siguientes años, siendo invitado en 1952 a participar en la Confederación Interamericana Minera organizada por Morena, el Mine and Mill restableció relaciones con el SITMMRM y restablecieron la circulación de obreros entre una sección y otra, ya sin las ambiciones de establecer una alianza minera regional.355 La red entre comunistas mineros a ambos lados de la frontera se mantuvo los siguientes años, incluyendo entre ellos a la Asociación Nacional Mexico-Americana, una organización de méxico-americanos fundada en 1949, pero sus capacidades organizativas no fueron recuperadas. Durante los juicios a varios cuadros del sindicato acusados de crear bombas, en 1952, Maurice Travis tuvo que negar cualquier asociación con el partido comunista y tuvo que hacer uso de la Quinta enmienda para no contestar a la pregunta sobre si había visitado México los últimos años.356 Los años siguientes se consolidó el nuevo sistema sindical controlado por el Estado. En México, Carrasco fue sucedido en 1961 por un militante priista, Napoleón Gómez Sada, quien combinó sus tres periodos como senador y uno como diputado con la dirigencia del sindicato, por cuarenta años.357 En 1967 la Mine and Mill cedió a la presión del sistema AFL.CIO y se unió a la United Steelworkers. Por su parte, la UMWA, incluso después de la muerte de Lewis, se AGUIRRE, “La lucha contra el charrismo” SARIEGO, Estado y minería, pp. 239-244; NOVELO, “De huelgas”, pp. 1366-1373 355 UCB-IUMMSW, caja 120, folder “Mexican Miners”; Caja 123, folder “Mexican Miners Union” En una de la correspondencia con la Asociación Nacional Mexico-Americana, un grupo de mexico-americanos fundado en 1949, el delegado enviado a la Conferencia Interamericana de Mineros, Metalúrgicos y Mecánicos de 1953 sostenía que “The Union is still oficially controlled by the government appointed officials. It is true that some of the executive committee are not completely bastards”. UCB, caja, folder 16. 356 U.S. Senate, Communist Domination, pp. 71-73 357 CASSIGOLI, Napoléon Gómez 353 354 233 mantuvo como independiente hasta 1989, cuando se reintegró a la ALF-CIO.358 Durante cuatro décadas los sindicalistas mineros en Norte América habían intentado ser incluidos en la ingeniería de las corporaciones y ser reconocidos como sujetos con los cuales establecer contratos. Para la década de 1950, no obstante, lo que habían perdido era su capacidad identitaria. Los estados a ambos lados de la frontera, en combinación con las corporaciones, tenían su propio diseño de trabajo organizado y lo impusieron por la fuerza. Éste era nacionalista, anticomunista y altamente subordinado al gobierno. 358 ZIEGER, The CIO, pp. 22-42; DUFOBSKY, John L. Lewis, pp. 323-348 234 “La mina es el primer ambiente completamente inorgánico creado y habitado por el hombre. (…) Salvo por las formaciones cristalinas, la superficie de la mina no tiene forma. (…) El día ha sido abolido y el ritmo de la naturaleza ha sido roto.” Lewis Mumford, Technis and civilization, 1934 PARTE III. LA TIERRA 235 La minería y el resto de las actividades extractivas, por definición, son no renovables. La minería implica la transformación de minerales complejos, que forman montañas, en concentrados simples, metales o no metales. Para la producción de los segundos, los primeros deben de ser destruidos y separados. Una sección de ellos se transforma en materia valiosa, y entran en otros ciclos, manufactura, comercio, consumo y desecho. El resto son desechos considerados inútiles que se reincorporan a la naturaleza, como jales en la tierra o solución en el agua. Para reiniciar el ciclo que dote de elementos refinados al resto de la economía, la minería debe de tratar nueva tierra, extraerle contenidos valiosos y desechar los materiales sin valor. La minería y las actividades extractivas son la destrucción creativa que requiere la economía para crecer sobre la naturaleza. El crecimiento de esta frontera implica la apropiación de los territorios donde se encuentran los materiales valiosos. En la minería capitalista, además, la extracción implica la transformación de los recursos en propiedad privada. La definición de esa propiedad implica siempre un contrato, sea de posesión o de concesión.359 Como cualquier definición de propiedad sobre la tierra, los derechos de propiedad para las corporaciones mineras definían lo propio de lo ajeno, estableciendo límites a las acciones de la empresa. Para el caso de la posesión por la compañía, el territorio aparecía bajo su dominio completo, mientras que bajo la concesión, el territorio, otorgado por un tercero que es el Estado, tiene permiso para ser usufructuado por el particular. Entre estos dos modelos las corporaciones mineras en Estados Unidos se apropiaron de la naturaleza, expandiendo la frontera de su dominio. En este crecimiento, las empresas se encuentran siempre con problemas de establecimiento de límites, de definición de sus derechos de propiedad. Buena parte de los estudios sobre derechos de propiedad en corporaciones multinacionales se preguntan sobre los marcos legales que promueven la inversión. La mayoría supone que los derechos de propiedad en América Latina se encontraban subdefinidos y que, en consecuencia, los inversionistas no tenían condiciones de inversión segura en el territorio. ¿Cómo explicar, sin embargo, el enorme influjo de inversión extranjera de la época? La explicación generalizada, más o menos estilizada, es que las diversas debilidades institucionales 359 La acumulación basada en el acceso a recursos naturales, en otras palabras, aparece como una acumulación que, al requerir la asignación de derechos excluyentes sobre la naturaleza, debe de imponerse a derechos concurrentes de otros actores. Este tipo de acumulación aparece como originaria en el sentido que es el punto de partida de la acumulación capitalista, aunque lo sea de cualquier acumulación capitalista en cualquier momento en el tiempo. La crítica marxista al proceso ha denominado a este tipo de fenómenos acumulación por desposesión y dentro del discurso político se le ha llamado extractivismo. BONEFELD, “Permanence of primitive”; DAWSON, “New 236 de América Latina eran un círculo vicioso/virtuoso. La inversión en Estados Unidos, naturalmente para estos modelos, era orgánica a la definición de derechos de propiedad, la estabilidad política y los contrapesos institucionales. En cambio, al sur los inversionistas pagaban, directa o indirectamente, a políticos corruptos para garantizar sus derechos de propiedad sobre otros. Las compañías tenían una carta libre para hacer y deshacer en América Latina, puesto que no existían contrapesos en el sistema legal ni burocrático. Los gobernantes eran, además, demasiado débiles como para expropiar a las corporaciones y, sobre todo, estaban subordinados directamente al gobierno estadounidense.360 Lo más atractivo de esta explicación es que requiere poca evidencia empírica, en tanto la corrupción puede estar escondida y la subordinación puede ser implícita. Más aún, no sólo el modelo latinoamericano se supone más que prueba, sino también el norteamericano con el que se compara. Para el caso de la minería, en realidad, los sistemas legales en México y Estados Unidos funcionaron de manera muy similar. En Estados Unidos, la definición de derechos de propiedad en las concesiones mineras se realizó como la formulación de contratos para reducir la violencia y el conflicto entre particulares, fundamentalmente cuando la escala de las operaciones hacía necesaria el establecimiento de sociedades de cooperación. El estado apareció sólo después, regulando los contratos de apropiación mediante el sistema de locación. En éste, establecido en la ley minera de 1872, los concesionarios podían tener derechos de manera indefinida en recursos no explotados en tierras federales mientras realizaran labores de mejoramiento. El monto de éstas en el caso de Utah era de mil dólares anuales para principios del siglo XX. Este sistema de locación implicaba la transferencia de derechos a minerales de tierras públicas a intereses privados, como medida regulatoria ex post, y se mantuvo Enclosures”; GUDYNAS, “Mas allá del nuevo”; RIOFRANCOS “Extractivismo Unearthed” 360 Para Haber, Maurer y Razo las compañías podían invertir, a pesar de que no se encontraban completamente definidos los derechos de propiedad en los países latinoamericanos, debido a la integración de organizaciones corporativas con el estado: a este sistema llaman Integración Política Vertical (VPI). En ésta se combinan la formación de una coalición de propietarios, un gobierno demasiado débil para establecer un estado despótico, un grupo que recibe rentas a cambio de reforzar los contratos entre los propietarios y el gobierno, además de la existencia de una tercera parte que pudiera monitorear al gobierno. Esta estructura evita comportamientos oportunistas por parte del gobierno y explica que, a pesar de que se consideran indefinidos los derechos de propiedad para las empresas, las corporaciones multinacionales inviertan en países latinoamericanos. De acuerdo con este modelo, para el caso de la minería, aseguran, la complejidad técnica de la explotación de varios tipos de minerales reducía los incentivos para comportamientos oportunistas por parte del estado, fundamentalmente alguna expropiación de los bienes de capital invertidos. No obstante, ésta se detenía fundamentalmente con la tercera parte que monitoreaba el proceso, el gobierno estadunidense, intervendría el mercado de los metales en caso de alguna expropiación inesperada. HABER, Politics of property, pp. 18-40, 236-285 237 esencialmente inalterado durante todo el siglo XX.361 En muchos países de América Latina el sistema legal minero tenía más tradición y consolidación.362 En México, hasta la época de Porfirio Díaz, las ordenanzas de 1783, reformadas en muchas ocasiones, aún constituían la ley minera básica. Un nuevo código minero, aún basado en las ordenanzas, se promulgó hasta 1884, unificando la legislación, y en 1892 se promulgó una nueva ley, la cual incluía la nueva ley minera en la ley de propiedad general. Entre las reformas de la ley se abolía probar tanto la ley del mineral como la prueba de trabajo sobre las minas para obtener una concesión, de modo que el único requisito para la obtención de la concesión minera era el pago de los impuestos. En esa medida, la asignación del uso de terrenos mineralizados a privados fue incluso más liberal y privado que el modelo norteamericano de locación. La Ley de 1909 fue esencialmente una actualización de las leyes de finales del siglo XIX y, a pesar de la insurrección armada y la promulgación de una nueva constitución en 1917, se mantuvo operando, a falta de un código nuevo, hasta la expedición de la ley de industrias minerales de 1926.363 La convergencia de los sistemas regulatorios, y no su diferencia o inexistencia, eran claros para las compañías mineras de la época. Carlos Sánchez Mejorada, abogado de la Compañía de Real del Monte y Pachuca, publicó en 1944 notas sobre la evolución del derecho minero en México. En éstas sostenía que el artículo 27 únicamente restablecía el dominio directo de la Nación sobre los bienes del subsuelo existente desde la época colonial. Consideraba que las leyes liberales respecto a la materia eran una excepción de 34 años en una historia de derecho 361 En Estados Unidos, bajo la ley de locación, los que solicitaban una patente sobre una mina debían de registrarla en la Land Office, la cual procedía a publicar la noticia del nuevo denuncio. Privados que consideraran que dicha patente violaba parcial o totalmente sus derechos sobre determinado cuerpo mineralizado de tierra tenían como plazo 60 días para reclamar dichos derechos en conflicto. Una vez reclamados la Land Office realizaba la investigación sobre los límites de las concesiones en conflicto y si la concesión quejosa había cumplido con las labores anuales de mantenimiento necesarias para mantener los derechos sobre la concesión, de al menos 1000 dólares al año a inicios del siglo XX. Finalmente, la corte local determinaba los límites de las propiedades de los quejosos. GERARD, Mining Law; MAYER, “1872 Mining Law”; BAKER, “Development of property” 362 Este no era el caso en todas las regiones de América Latina. En su estudio sobre la dinámica de los derechos de propiedad en Brasil, entorno a la compañía Saint John d’el Rey, Triner encuentra que éstos no se encontraban sobredeterminados. En otras palabras, se traslapaban distintos derechos sobre los recursos contrapuestos, heredados de la superposición de distintos títulos y tipos de propiedad. Los derechos de herencia, los derechos diferenciados entre superficie y bajo tierra, y la propia indefinición física de las propiedades impedía a la compañía la consolidación completa de sus propiedades. TRINER, “Property rights” 363 RIGUZZI, “Legislación y propiedad”; BERNSTEIN, Mexican Mining, pp. 19-22. En la opinión de Rodolfo Reyes, abogado hijo mayor de Bernardo Reyes, la ley de 1892 mantenía, sin embargo, su carácter regalista en tanto que oponía que el interés público, el de la concesión replicaba la contradicción inherente entre agricultura y minería mediante una oposición de sus derechos. REYES, Agricultura y Ley Minera 238 minero de 364 años. Esta restitución de la propiedad de las minas, no obstante, no modificaba de manera importante el funcionamiento y establecimiento de la propiedad con base en la concesión. Tanto en la ley de 1926 como en la de 1930, consideraba, se mantenían en el sistema de “libertad de las minas en el que el descubrimiento y registro da derecho al descubridor a que se le otorgue la propiedad de la mina según el principio de prioridad en la solicitud.”364 No obstante, la reforma a la Ley Minera de 1934 realizada por Abelardo Rodríguez y las realizadas en los años siguientes eran, para Sánchez Mejorada, de tendencia socializante. Dos características tenían las reformas en el funcionamiento de la industria. Por una parte, limitaban más la acción de las compañías en determinados minerales, considerados parte de las Reservas Nacionales por considerarse estratégicos. En segundo lugar, la promoción de la pequeña minería y de las cooperativas mediante la Comisión de Fomento Minero, que daba créditos preferenciales a ambas, y que el régimen de concesión privilegiaba los denuncios de las sociedades cooperativas. Finalmente, el nuevo marco establecía dos grandes divisiones en lo relativo al derecho minero, uno relativo al petróleo y otro al resto de los minerales. En todo caso, Sánchez Mejorada consideraba que el sentido de las reformas era el de una estatización paulatina de la propiedad mineral la cual, sin embargo, podía ser contrarrestada. De hecho, dado el fracaso temprano de la mayoría de las cooperativas, sostenía que el mantenimiento del régimen de propiedad privada subsistiría en tanto que el gobierno dependía fiscalmente de los derechos de explotación privados.365 La convergencia en los derechos de propiedad, como estructura contractual de las corporaciones multinacionales, no estaba libre de conflicto. La United States Company se apropiaba de la naturaleza en varios niveles superficiales y bajo tierra, visibles e invisibles, urbanos y rurales, y todas estas apropiaciones podían ser conflictivas en tanto que implicaban la exclusión de los derechos de otros sobre el espacio y los materiales. Esto, hay que recalcar, no era exclusivo de la división mexicana ni de la realidad latinoamericana. Coase encontraba el problema de la definición de derechos de propiedad sobre factores de producción, y la definición de contratos, en el problema de los costos sociales y de los bienes públicos. Parte de este problema implicaba la definición de los límites de una organización, su capacidad para reordenar derechos y administrar transacciones internamente. La definición de los límites de los derechos 364 365 SÁNCHEZ MEJORADA, Notas sobre la evolución, p. 22 SÁNCHEZ MEJORADA, Notas sobre la evolución 239 de una organización podía también ser definida por el entorno legal, pero no en términos de asignación de derechos de propiedad sobre factores, sino como mecanismo de regulación de los patrones de apropiación sobre la naturaleza.366 Este tipo de problemas y soluciones respecto a los derechos de propiedad los encuentra Robert Higgs en el distrito minero de Coeur d’Alene, donde operaba la Anaconda Copper, en la primera mitad del siglo XX.367 En esta parte analizaremos dos dinámicas principales respecto a la propiedad y el impacto comunitario de la minería de la United States Company. En el capítulo cinco exploraremos las relaciones de expansión de la compañía sobre las comunidades mineras, describiendo sus relaciones urbanas, comunitarias e ideológicas sobre el espacio explotado. En el capítulo seis analizaremos la construcción de la propiedad minera de la compañía sobre el entorno en dos dimensiones fundamentalmente: la expansión de sus propiedades, o la absorción de tierra mineralizada, y la retracción de sus propiedades, o la expulsión de minerales procesados. Finalmente daremos conclusiones generales sobre los acuerdos en torno al espacio generados por la empresa. “The government is, in a sense, a super-firm (but of a very special kind) since it is able to influence the use of factors of production by administrative decision.” COASE, “Problem of Social Cost”, p. 17 367 HIGGS, “Coasian Contracts” 366 240 Capítulo 5. Construyendo una comunidad global “Are You Your Brother’s Keeper?” James Cotter, Ax-I-Dent-Ax, mayo 1930 1. ¿Dónde habita la corporación? Hasta ahora hemos visto diversos mecanismos de homologación productiva y laboral de la compañía. Estos mecanismos eran una forma de resolver el problema de la diversidad del espacio donde se instalaba la empresa, la definición de unos límites discontinuos de poder sobre los participantes en ella. Todo esto, sin embargo, tenía una dimensión espacial. El lugar de la corporación en general, con la multiplicidad de sus características, enmarcaba las prácticas sobre el territorio de los involucrados en la operación de la empresa desde el nivel micro, la oficina, la refinería, la mina, hasta el nivel macro, la comunidad minera, la ciudad, el paisaje. El sistema espacial de la compañía era así un código que debía de ser leído por los participantes en él, el blueprint sobre el espacio, no obstante, al tener que ser representado constantemente podía ser modificado.368 En otras palabras, la ingeniería del espacio de la corporación implicaba cómo se producían los espacios corporativos, cómo estos moldeaban las prácticas económicas, políticas y sociales de los sujetos que interactuaban en ellos y, por último, como las prácticas alteraban a su vez el pasaje económico y cultural.369 Tres modelos de inserción comunitaria de organizaciones externas, planificadas son los dominantes en la literatura. En primer lugar los company towns como “una comunidad planificada propiedad o bajo el control de una sola compañía”,370 han sido el símbolo del poder absoluto de las corporaciones para explotar recursos y moldear a la sociedad. En ellos, los poderes paternalistas del dueño de la empresa se extienden por fuera de la esfera del trabajo, “En effet, si les notions de message, de code, d'information, etc., ne permettent pas de suivre la genèse d'un espace (propositions énoncées plus haut, qui attend arguments et preuves), un espace produit se décrypte, se lit. Il implique un processus signifiant. Et même s'il n'y a pas un code général de l'espace, inhérent au langage et aux langues, peut-être des codes particuliers s'établirent-ils au cours de l'histoire, entraînant des effets divers ; de sorte que les « sujets » intéressés, membres de telle ou telle société, accédaient à la fois à leur espace et à leur qualité de « sujet » agissant dans cet espace, le comprenant (au sens le plus fort de ce terme).” LEFEBVRE, Production de l’espace, p. 26 369 HEROD, “Social Engineering”, pp. 21-22 368 241 moldeando así un orden social dependiente de la rutina productiva, aislado del resto de la sociedad y gobernado por las leyes impuestas por la corporación.371 Para el caso latinoamericano, ha corrido mucha tinta sobre los enclaves. El enclave es para la corporación multinacional lo que el company town para las corporaciones nacionales multidivisionales: un régimen apartado controlado por un ente externo.372 En el enclave no sólo el diseño y la administración de una unidad productiva-comunitaria son exteriores a los residentes, mediante una empresa, sino exteriores al contexto local en tanto que la propiedad se concentra en manos extranjeras. Si los company towns arquetípicos son los lugares de la frontera industrial, el enclave es la frontera de las empresas multidivisionales que, además, se expandieron al resto del continente.373 Finalmente, una figura externa a la realidad americana de fusión entre institución de trabajo e institución de reclusión dentro de una comunidad controlada por una organización es la de los campos de trabajo de los Gulags en la Unión Soviética.374 Los gulags en Siberia se ubicaban, en general como sistemas de extracción de recursos naturales, como yacimientos de madera en Svirlag, o de carbón en Vorkuta y en la cuenca de Kuznetsk. El sistema económico, político y social entre la ciudad como campo de reclusión y como campo de trabajo se mezclaba no sólo para los trabajadores forzados sino también para los trabajadores libres en la zona.375 Pocos casos de comunidad corporativa alcanza estos niveles de confusión entre autoridad en el trabajo y autoridad en la vida cotidiana. En pocos casos la corporación decidía unilateralmente y para siempre la composición de la vida en las comunidades por fuera de los lugares de trabajo, sin embargo, siempre la piedra angular de la vida dentro de las comunidades era la experiencia del trabajo dentro de ella. Esta construcción comunitaria nunca se detenía en las viviendas alrededor de las compañías y, como empresa global, las corporaciones DINIUS, “Company towns”, p. 1 CRAWFORD, Company Town Architecture, p. 4 372 “Enclave se define al nivel de la unidad productiva, vale decir al nivel de todos aquellos centros productores de materias primas que se caracterizan por estar geográficamente aislados, por ser o haber sido por largos periodos propiedad de empresas extranjeras con escasas vinculaciones a la economía nacional y por poseer una organizaci6n social que Kerr y Siegel y otros han bautizado como ‘company towns’.” ZAPATA, “Enclaves y sistemas” 373 DINIUS, “Company towns”, p. 4 374 En términos de Goffman, estas comunidades corporativas pueden ser observadas como instituciones totales, como un lugar de residencia y trabajo, cerrado formalmente. En términos de Drucker, la corporación aparecía como una de las instituciones totales analizadas por Goffman: un ejército. “(…) the large corporation is in no way different form an army (…)”. DRUCKER, Concept of the corporation, p. 25; Goffman, Asylums, p. Xiii. 375 “In practice, the majority of non-prisoners living in Vorkuta occupied a position in the social hierarchy that was in many ways indistinguishable from most prisoners.” BARENBERG, Gulag Town, p. 8. Ver el trabajo de Kate Brown sobre Richland, Washington, y Ozersk, Russia, para una comparación entre un Gulag y un company town productores de energía nuclear durante la Guerra Fría. BROWN, Plutopia 370 371 242 multinacionales debían de crear espacios compartidos y suficientemente homogéneos para ser administrados centralmente. No obstante, como con el resto de su sistema de planificación, requería de establecer claras barreras de autoridad. La compañía intentaba articular una experiencia homogénea del espacio para sus cuadros administrativos, de modo que la gerencia se encontrase en un espacio conocido que, sin embargo, se movía continuamente. Si bien fincada en el espacio físico, las ciudades corporativas eran un blueprint que trascendía el territorio hacia una comunidad global. Los habitantes de los lugares donde se implantaban las compañías tenían relaciones propias con el espacio, en ocasiones preexistentes y en otras construidas, y tenían guiones sobre él diferentes.376 Más aún, conforme pasó el tiempo, los sujetos lograron intervenir para formar parte del blueprint de la empresa desde otra posición. Este capítulo se concentrará en evaluar las tensiones de la producción del espacio, explorando no sólo el diseño urbano de las comunidades o la propiedad diferenciada de los espacios, sino las prácticas espaciales de los miembros de la compañía y las construcciones imaginadas sobre el espacio habitado por sus miembros. Examinaremos las relaciones territoriales con el espacio urbano externo a la empresa, como los usos colectivos del espacio por trabajadores y cuerpos gerenciales, además del intercambio de dichas experiencias en un sistema transnacional dentro de los cuadros de la empresa. La construcción de la corporación como un espacio, implicó para los actores involucrados en la compañía, el delineamiento de los límites del escenario en el cual representaban sus relaciones.377 Espacio y ciudad corporativa 2. La United States Company, insertándose en diferentes contextos, construyó físicamente muchas zonas urbanas ligadas a ella mediante una combinación entre diseño y accidente, entre planificación del pueblo y adaptación a él. Los diferentes modelos de comunidad que generó la corporación tuvieron que ver, en primera instancia, con la naturaleza de las explotaciones mineras a las que se enfrentaba. La compañía se enfrentó a diferentes tipos de comunidades: en POST, “The Making of a Federal”; ESCH, “Whitened and enlightened”; GARNER, The company town, p. 4; DA SILVA, “The port and the city”; GÓMEZ-GALVARRIATO, “Company towns to union” 377 “Quel que soit son plan, géometrique ou spontané, la ville est organisée pour les échanges entre les hommes : et por les échanges de signes et de symboles plus encore que de biens. » BRAUDEL, La Mediterranée, p. 216 376 243 Hidalgo, una comunidad minera históricamente ligada a la empresa; en Utah, una comunidad minera relativamente autónoma a la llegada de la corporación industrial; y en Alaska, una comunidad creada por ella completamente.378 En el primer caso, de una comunidad minera históricamente ligada a la compañía, la llegada de la corporación multinacional implicó la retracción de algunas funciones de la empresa y la consolidación de otras, específicamente laborales, con las comunidades. Las relaciones territoriales de la Compañía de Real del Monte y Pachuca habían ido creciendo, se habían empalmado y confundido con las funciones del Estado, en un proceso de acumulación y articulación de al menos 400 años. En buena medida, la ciudad de Pachuca se delineó a partir de la corporación y los planos de la compañía con la comunidad se encontraban entrelazados y confundidos. El centro de la ciudad se encuentra en el valle más cercano a la sierra, con la cual se comunica a la ciudad con Real del Monte, y ésta se fue expandiendo en el valle que se abre como una “V”. En el vértice del valle se encuentra la hacienda de Loreto y el tiro principal de la zona, San Juan Pachuca. Más que un proceso de extensión de funciones, la división mexicana durante todos esos años buscó redefinición de su rol dentro del blueprint de la ciudad, restringiendo sus responsabilidades. Aun en 1919 siete edificios de la compañía estaban ocupados por funciones gubernamentales, a los cuales se les cobraba un arriendo combinado de apenas 348 pesos anuales.379 Entre estas estaban la aduana y la escuela en Omitlán, la garita, el edificio de la carretera en Real del Monte, la escuela en el barrio de Guerrero, además de la cárcel y el hospital en la calle de Allende en Pachuca, el cual había sido construido con donaciones de la compañía para enfermos pobres a finales del siglo XIX.380 378 Este tipo de comunidades pueden incluirse en los tres modelos de comunidades para las comunidades mineras en México identificados por Sariego. SARIEGO, “Minería y territorio” 379 La renta de estos inmuebles era menor al 0.7% de su valor. La renta anual de un inmueble, por lo general, se ubica entre el 8.5% y el 12% del valor total. 380 AHCRMyP, FN, Jurídico, Propiedad, series, contratos y denuncios, Tierras y aguas, caja 1, expediente 5 244 Plano 1. La ciudad de Pachuca, 1924 Fuente. O. García, Sección del catastro, Mapoteca Manuel Orozco y Berra. Serie Hidalgo, Expediente Hidalgo 6, CGF.HGO.M8.V6.0532 245 En 1919 la compañía poseía, además, 45 propiedades urbanas sin uso productivo, en la zona aledaña al distrito minero de Real del Monte y Pachuca, con un valor de más de 419 mil pesos y una superficie combinada de 6.8 hectáreas. Estas propiedades urbanas podían tener diferentes usos, como estaciones y soportes de teleférico, pero también podían instalarse en ellas, habitaciones. Los altos mandos de la compañía vivían siempre en propiedades de la empresa y generalmente contaban, además de la casa, con jardines. Al curato de Real del Monte se le facilitaba un terreno de apenas 137 metros cuadrados, pero la casa del médico ocupaba 2 mil metros cuadrados, y el administrador general de la división vivía en una finca urbana de más de 6 mil metros cuadrados. La empresa, además, distribuía de manera diferenciada la vivienda a distintos trabajadores. Al inicio de las operaciones, sólo los empleados de confianza podían aspirar a una casa de la compañía, y debían de pagar un arriendo por ella. En la Hacienda de Loreto, sólo los rayadores y almacenistas, con sus ayudantes, rentaban habitaciones a la empresa en su lugar de trabajo,381 alrededor de una doceava parte de su valor de mercado (0.83% anual).382 Además, la compañía poseía 25 vecindades: 19 se ubicaban en Real del Monte, 4 en Pachuca, 3 en el barrio de Guerrero, una en Velasco y una en Omitlán. De éstas, 12 eran arrendadas, pero, al igual que las casas, En ellas, era condición expresa de la compañía que los arrendatarios no establecieran “comercio de bebidas espirituosas o embriagantes, ni casas de prostitución o de juegos”, además de que no podían celebrarse “reuniones de carácter político, cualquiera fuera su especie”.383 Este sistema de jerarquía de la vivienda corporativa, así como las funciones sociales de la empresa en Pachuca, cambiaron los siguientes años. La compañía se fue deshaciendo poco a poco de los terrenos que no le servían, como una buena parte del bosque de El Hiloche, y donando otros más con funciones gubernamentales. En contraparte, las propiedades urbanas de la empresa se concentraron en la vivienda para trabajadores de la compañía como parte de sus beneficios contractuales, de modo que para 1932 la totalidad de las propiedades que tenía la compañía en Pachuca eran viviendas para empleados de la compañía sin ingresos. 384 En ellas ya no sólo vivían los oficiales de cuello blanco, sino trabajadores técnicos como carpinteros, 381 AHCRMyP, FN, Contabilidad, libros auxiliares de registro, memorias de raya, exp. 3 AHCRMyP, FN, Jurídico, Propiedad, series, contratos y denuncios, Tierras y aguas, caja 1, expediente 1 383 No tenemos información respecto a el origen de la regulación ni si alguna vez se puso en efecto la prohibición. AHCRMyP, FN, Jurídico, Propiedad, series, contratos y denuncios, Tierras y aguas, caja 1, expediente 1 384 AHCRMyP, FN, Contabilidad, libros auxiliares de registro, Memorias de raya, expediente 307; FN, Jurídico, Propiedad, series, contratos y denuncios, Tierras y aguas, caja 1, expediente 17. 382 246 ademadores, rieleros y sus ayudantes. Esta extensión del blueprint corporativo era, sin duda, resultado de las negociaciones con los trabajadores y la inclusión del trabajo organizado dentro de la planificación de la empresa. Esto también se reflejaba en la eliminación de las restricciones de organización política dentro de las propiedades de la empresa. En 1934, una de las propiedades en el centro de Pachuca, al lado de las Cajas en Madero, era prestada como oficina a la CROM.385 La capacidad de intervención de la compañía dentro de las divisiones de Alaska y del carbón en Utah era mucho mayor que en México. Ahí, la empresa si se enfrentaba a un sistema urbano casi sin contrapesos. En Fairbanks, la F.E. Company instalaba algunos campamentos estacionales en los lugares de trabajo, debido a la alta variabilidad de la explotación, pero poco a poco estableció de manera creciente instalaciones habitacionales para los obreros en los campos de draga. El campo minero de Chatanika fue fundado por la Fairbanks Exploration Company en 1925, siendo el más antiguo en operación en la zona, al otro lado del camino de la zona de dragado. Ahí, se construyeron dos galerías de dormitorios de dos pisos, conectadas por un pasillo hacia un comedor colectivo. Hacia un lado se encontraban las calderas con el agua para el baño, y dos letrinas se hallaban en la parte más alejada del campo. Una casa al oeste del comedor albergaba al jefe de la operación y, en invierno cuando el campo era abandonado, ahí debía quedarse el vigilante, quien con comida congelada debía sobrevivir sólo por cinco meses de invierno. Los edificios de alojamiento se hallaban entremezclados con los productivos, encontrándose también los talleres, las bodegas y la oficina del ensayista entre los edificios de metal corrugado que albergaban a los obreros. En algún momento la compañía construyó, además, una escuela.386 La empresa promovía incluso la instalación de salones recreativos para los obreros, sobre todo durante los años de la prohibición del consumo del alcohol, entre 1920 y 1933.387 Al igual que en el resto de las divisiones, estos campos se encontraban reservados para los trabajadores manuales, pero los directivos vivían también en las oficinas de la compañía. En Nome, los administrativos vivían en un edificio de tres pisos, el más grande de la localidad. La planta baja 385 AED, Propiedades de la CRMyP, vol. 112, exp. 4 Inspección sobre el sitio y conversación con Billie y Sari, expropietaria y propietaria del Old FE Camp Hotel. 387 Campos mineros de importancia, como Kennecott, podían sostener pueblos de cabarets y traficantes de licor, como McCarthy, de hasta 80 personas. Glenn Burrell is interviewed by Neville Jacobs in Fairbanks, Alaska in September 1974, Oral History Archive, UAF, 76-04-01 386 247 tenía la oficina de contabilidad al centro y la oficina de ingenieros en la parte de atrás, además de habitaciones a los lados. El segundo y tercer piso estaban completamente ocupados por más departamentos y el sótano, con acceso independiente, tenía cuartos habitados por empleados solteros. Además, la compañía poseía seis casas de dos niveles para los altos cuerpos gerenciales, haciéndose cargo de toda la operación de las residencias de la empresa, siendo las únicas construcciones con agua corriente en la ciudad. La centralidad de las edificaciones de la compañía era una expresión más del ritmo que imponía la actividad minera. Aunque las dragas se encontraran a varios kilómetros de la ciudad, el sonido repetitivo de su operación, crujidos metálicos, se oía durante todo el día en los meses de verano, cuando podían operar en la costa.388 Los company towns en el Carbon County de la compañía tenían fama de ser los mejores de la zona. La United States Fuel Company poseía por completo a los pueblos de East y West Hiawatha, además de Mohrland, con alrededor de cien casas además de los dormitorios, el hospital y la escuela.389 Logró que el pueblo afuera de su propiedad en Panther, se llamase Heiner, en honor al superintendente Moroni Heiner.390 Tres años después del inicio de operaciones de la división , la corporación financió la primera escuela dominical mormona, dependiente del Reverendo R. C. Jones y para 1924 construyó una iglesia a un costo de 9 mil dólares, con electricidad y agua caliente dependientes de la compañía. La corporación contribuía a la escuela primaria y junior High School ubicadas en Hiawatha, con 260 alumnos en 1929 y pagaba a sus nueve profesores, además de conducirlos a la preparatoria en Price y coordinar la Parent-Teacher Association local. La compañía, además, instaló un salón de diversiones, con pistas de bolos, mesas de billar, salón de baile y proyector de cine. Doctores residentes y cirujanos se encontraban, financiados por la compañía, en Hiawatha, West Hiawatha, Morland y Heiner. Finalmente, la compañía instaló a finales de la década de 1920 una granja de para la producción de lácteos para los distintos campos de la compañía, la Millerton Dairy Farm.391 El blueprint de la compañía abarcaba lo posible dentro de los espacios urbanos en los que se instalaba. En comunidades antiguas, como en Pachuca y Real del Monte, se veía menos capacitado para alterar por completo la dinámica de la ciudad y, en contraste, restringía sus actividades. En los company towns en Carbon County y Alaska, en contraparte, administraba 388 Entrevista a Opple Baldwin MLUU, Special collections, Report of the coal inspector 1909-1916, TN805.U8 A3. BYU, USSRM Records, caja 6, Folder 7. 390 BYU, USSRM Records, caja 5, Folder 7. 389 248 casi la totalidad de la vida social. En otros pueblos, incluso más dependientes de la empresa, el fin de la compañía simplemente implicaba la destrucción de todo blueprint del pueblo. Cuando, debido a la crisis de 1930 la United States Company dejó de operar en Eureka, Nevada, la vida en el pueblo se deprimió, la mayoría de los trabajadores migraron y sólo se quedaron algunos profesionales. Asimismo, como reflejo del agotamiento de las minas de otra subsidiaria de la empresa, la Bullion Beck and Champion Mining Company. Tan solo entre 1910 y 1925, el pueblo pasó de una activa comunidad minera a un pueblo fantasma con casi todos sus edificios demolidos.392 El fin del blueprint de la corporación sobre el territorio implicaba, en esas ocasiones, el fin de los actores habitándolo. 3. En las montañas de Bingham, en Utah, convivían distintos sistemas de organización urbana. Antes de la llegada a la minería, las montañas Oquirr se encontraban prácticamente deshabitadas salvo por algunos pastores. A partir de la segunda mitad del siglo XIX el pueblo de Bingham creció de manera irregular en la ladera de la montaña y en los fondos estrechos del cañón. Sin ningún servicio sanitario alrededor, el arroyo que corría al fondo del cañón, alrededor del cual se instaló el pueblo, servía como drenaje abierto. La insalubridad, los olores y enfermedades eran sólo evitados por la altísima concentración de sulfatos de cobre vertidos en el arroyo con la llegada de las fundidoras al cañón.393 Las condiciones de vida en Bingham se consideraban especialmente duras en comparación con otros distritos mineros del oeste. En 1912, los editorialistas del Engineering and Mining Journal aseguraban: “No nos sorprende que cualquier persona prefiera irse a cualquier lugar en vez de quedarse en Bingham, el más repulsivo campo minero que conocemos en Estados Unidos.”394 El plano del pueblo había sido resultado de una serie de olas de inmigración desde finales del siglo XIX hasta las primeras décadas del XX. Se estimaba que, en 1912, alrededor del 65% de los residentes eran de origen extranjero, ubicados por oleadas en diferentes áreas del cañón. El centro de la ciudad era ocupado por familias anglosajonas y algunas irlandesas, la zona cercana a 391 Ax-i-dent-ax, Marzo 1929, p. 4 Ax-I-Dent-Ax, diciembre 1930, p. 9; NOTARIANNI, “Symbol of an era” 393 No fue sino hasta 1904, con el crecimiento de las grandes compañías mineras, que se instaló una oficina del Comisionado de Salud en la zona. BLAIR, Ethnological survey, pp. 62-63 394 “Even at equal terms, we do not wonder that anybody would rather go to anywhere than stay in Bingham, which is the most repulsive mining camp that we know of in the United States. We do not deprecate its unfortunate inhabitants, but refer rather to its physical conditions, which are uncomfortable, forbidding and unsanitary. Bingham 392 249 la mina Carr Fork se conocía como Finn town, pues se encontraba poblado fundamentalmente por finlandeses y noruegos, aunque también se encontraban algunos suecos e italianos. El barranco de Highland Boy se conocía como Little Austria, poblado principalmente por eslovenos, croatas y serbios y un poco más al norte se encontraba Greek Town, donde habitaban en 1912 alrededor de mil 200 griegos, además de una pequeña comunidad de japoneses.395 Distintos conflictos se operaban en las comunidades migrantes, no obstante, la principal tensión se mantuvo entre los habitantes del cañón migrantes de diversas religiones, y los habitantes mormones del valle, como dos medios de explotación económica del espacio. Los granjeros del valle eran, con el apoyo de los ministros de la iglesia mormona, utilizados como mano de obra de reserva para las compañías, fuera durante la época de escasez de trabajo y de ausencia de trabajo agrícola, o en casos de conflictos con trabajadores organizados del cañón. Las comunidades construían estereotipos una de la otra, respecto al consumo del alcohol o las casas de juego en el cañón, o la poligamia de los granjeros del valle. Estos conflictos entre comunidades de trabajadores en el espacio alcanzaron un pico durante la década de 1910,396 pero el orden étnico del cañón entre las clases populares fue siendo erosionado los siguientes años. El fin de la contratación con padrones y la americanización poblacional descrita en el capítulo 3 fueron borrando las divisiones entre trabajadores blancos. Más aún, el crecimiento poblacional en las primeras décadas del siglo XX, que hizo que Bingham alcanzara los 15 mil pobladores en 1920, destruyó el plano de la zona sin planificación. Tan sólo entre 1923 y 1924 se registraron dos grandes incendios y una avalancha en el pueblo, los cuales costaron casi medio millón de dólares y 39 vidas humanas.397 El orden del pueblo dependió cada vez más de la planificación de las grandes corporaciones de la zona. Como medio de enfrentar la escasez de mano de obra y de reducir la posibilidad de conflictos sindicales basados en la solidaridad étnica, las compañías popularizaron la construcción de dormitorios, regaderas y comedores. La pionera de las compañías del cañón en establecer viviendas corporativas para los trabajadores fue la United States Company. Después de un walkout organizado por la IWW el primero de mayo de 1923, la compañía has been most fittingly described as ‘A sewer four miles long’”. EMJ, vol 84, No. 15, p. 676 395 BAILEY, Old reliable, p. 77-98 396 Fue la época de los famosos conflictos con el forajido mexicano Red López y el socialista sueco Joe Hill. BAILEY, Old reliable, 99-111; BAILEY Search for Lopez, pp. 3-15; DAVIES, “Secularization of Utah labor”, p 31-36 397 CRUMP, Richest Hole, pp. 7-15 250 decidió la construcción de un gran proyecto para albergar a trabajadores en las propiedades de la compañía.398 Como medida provisional para atraer mano de obra después de la protesta de mayo, se acondicionaron viejas construcciones de la empresa como barracas en la mina Old Telegraph y en Copperfield, a fines de julio, con capacidad de albergar alrededor de 50 empleados. A finales de agosto se terminaron los planos para la primera gran construcción de alojamiento obrero en la zona, con capacidad para 150 personas, pero fue hasta noviembre que se otorgó la concesión al constructor y comenzaron las excavaciones para los cimientos. En enero de 1924 se concluyó la construcción de edificios de dormitorios cerca del túnel Niagara para trabajadores solteros, además de algunos cottages para familias individuales, ubicados por el tiro de Jordan. En esa zona se comenzó a arreglar un viejo edificio para convertirlo en barraca para el alojamiento de 50 trabajadores más, el cual se concluyó para abril de ese año, además de que se abrió una changing house, la cual ofrecía servicios de cocina y regaderas a la entrada del trabajo.399 La estrategia de construcción de viviendas le permitió a la compañía rehacer su fuerza de trabajo en esos años, de modo que la compañía continuó la urbanización de sus propiedades en Lark.400 A principios de 1925 se inició la construcción de edificios de departamentos y cottages en la zona, de modo que, para fines de año, la zona urbana de Lark podía albergar al 50% de la fuerza de trabajo necesaria para la zona por la United States Company401. Como en la explotación de las minas, con un centro y una periferia, los dormitorios corporativos contrastaban la anarquía del pueblo minero con la planificación corporativa del espacio, un blueprint corporativo de la vivienda de sus trabajadores. Mientras que Bingham había crecido de manera irregular en los fondos del cañón, en torno al arroyo, los dormitorios y changing houses ubicaban la residencia de los trabajadores cerca del lugar de trabajo, estableciendo manzanas de manera cuadrada. Mientras que las casas en Bingham eran hechas de flamables paneles de madera, las viviendas de la corporación usaron el material del desarrollo inmobiliario industrial, el tabique. Más aún, mientras que el pueblo tenía pocos servicios sanitarios y de irrigación, durante las siguientes décadas la United States Company amplió las “The only favorable labor conditions which we have on the entire job are at this point, where the entire colony is composed of Finns. Apparently as long as there is no other nationality mixed in with them they get along very well” 29 de mayo de 1923, DD. Muir a N. W. Rice. MLUU, Gaylon Hansen papers, caja 1, Folder 7. 399 MLUU, Gaylon Hansen papers, caja1, folder 1-11 400 “The labor situation is greatly improve, and I am inclined to give every credit for this improvement to improved facilities, namely the mine boarding house and change house.” Muir a Rice, MLUU, Gaylon Hansen papers, caja 1, folder 11 398 251 regaderas y el drenaje de las changing houses fue mejorado. La población del pueblo de Lark se incrementó tanto en dichos años que la compañía tuvo que aumentar los servicios de agua, instalando un tanque con capacidad para aproximadamente 10 mil galones. Adicionalmente, los pequeños dormitorios fueron crecientemente adecuados a residencias de cuatro cuartos con baño propio, y se incrementaron los cottages y los parques. Esta ingeniería de la comunidad no sólo revelaba la emergencia de un “capitalismo del bienestar” de la década de 1920, sino la estabilización de la mano de obra y la llegada de familias a la zona. En 1930, el centro del pueblo de Lark eran el hotel de la compañía, la iglesia mormona y un salón de entretenimiento, ubicados en Main Street. Hacia el norte se encontraba la changing house y varias tiendas. Al sur, comunicándose con Broadway Street, se encontraba la escuela y la cancha de tenis, además de la zona residencial. Ahí estaba la pensión construida al inicio, compuesta por 18 galerías de dormitorios, y en 1937, a lado contrario, se erigieron doce cottages para trabajadores calificados. En 1946 se inició un nuevo plan de reconfiguración del espacio urbano en Lark. La pensión se sustituyó por 19 cottages de 4 y 5 cuartos para los obreros, además de 4 residencias dúplex. Adicionalmente, se repararon los cottages existentes, consistentes en dos cuartos, estancia, cocina y baño. Finalmente, se construyó un edificio comunitario y un salón recreativo frente a la escuela.402 La planificación corporativa de la zona fue destruyendo a la comunidad obrera de Bingham asentada, pero no implicó la eliminación de los problemas de los trabajadores. Las políticas de la United States Company fueron replicados por otras compañías en Bingham, Anaconda y Utah Copper.403 Al tener a sus trabajadores clave viviendo en sus propiedades, las compañías comenzaron a comprar y solicitar concesiones sobre los terrenos del pueblo de Bingham, para transformarlos en metales industriales. La comunidad minera tradicional en Bingham fue crecientemente destruida por la vida corporativa muy literalmente.404 Adicionalmente, la situación del campo minero de la compañía aún se consideraba especialmente mala y, sobre todo, desigual entre trabajadores, administrativos y migrantes. En la década de 1940, un estudiante de ingeniería que tuvo que alojarse en una las boarding houses de la Utah 401 MLUU, Gaylon Hansen papers, caja 2, Folders 1-9 MLUU, Gaylon Hansen papers, cajas 3, 8, 16; tube 40, extensions units 4&5. 403 En la década de 1920, la Utah Copper construyó viviendas de ocho dormitorios para los empleados japoneses y coreanos, las cuales se agregaron a algunas colonias de mexicanos que tenía en el cañón. BAILEY, Old reliable, p. 15 404 En 1962, finalmente, fue desmantelada la última estructura del cañón de Bingham; CRUMP, Richest hole, p. 18; 402 252 Copper describía: “El ‘dormitorio’ donde me quedo es la más asquerosa pocilga que he tenido la desgracia de conocer (…) a los big-shots simplemente no les importa un carajo lo que pasa aquí”.405 Para ese entonces, las comunidades étnicas en la zona de Bingham no se habían transformado en segregación racial, pero, de manera más importante, la diferenciación se vinculaba con la segregación de clase de las compañías mineras. Los miembros del equipo gerencial y técnicos de las compañías vivían, regularmente en el pueblo de Copperton cercano al cañón. En él, la población era completamente blanca y americanizada; las familias vivían en casas individuales, tenían parques comunitarios y lugares de juego. La diferenciación de los planos urbanos de las corporaciones se revelaba como diferencias en el espacio de habitación, las residencias de trabajadores, las comunidades de ingenieros y el pueblo minero, y también en la experiencia de sus habitantes. Un residente de Copperton describió claramente ese diseño de fronteras en 1943: “No, no hay mexicanos ni puertorriqueños aquí en Copperton; y mejor que no los haya. Si fuera por mí embarcaría a esos desgraciados de vuelta a Puerto Rico. Los mexicanos no son tan malos, mientras no haya muchos de ellos.”406 Plano 2. Bingham town, 1929 BAILEY, Old reliable, p. 176 405 “The ‘dorm’, where I stay, is the filthiest rathole I have ever had the unfortunate experience to encounter: It’s a physical impossibility for anyone used to a normal degree of cleanliness to even enter the rest room. The toilets are all stopped up, the bath tubs will not drain. […] the ‘big shots’ just don’t give a damn what happens around here!” BLAIR, Ethnological survey, p. 52 406 “No, there aren’t any Mexicans or Puerto Ricans here in Copperton, and there hadn’t better be either. If I had my way, they would ship all those black sons-of-biches back to Puerto Rico. The Mexicans are not so bad, so long as there aren’t so many of them.” BLAIR, Ethnological survey, p. 73 253 Fuente: MLUU, Sanborn Map Company, Bingham Canyon Maps, 1929 Nota: el color rojo en los indica los edificios de tabique, mientras que el amarillo indica las construcciones de madera. 254 Plano 3. U.S. Mine, 1929 Fuente: MLUU, Sanborn Map Company, Bingham Canyon Maps, 1929 Nota: el color rojo en los indica los edificios de tabique, mientras que el amarillo indica las construcciones de madera. 255 Plano 4. Copperton, 1929 Fuente: MLUU, Sanborn Map Company, Bingham Canyon Maps, 1929 Nota: el color rojo en los indica los edificios de tabique, mientras que el amarillo indica las construcciones de madera. Los planos 10, 11 y 12 muestran la superposición de los distintos mundos urbanos en los que intervenía la corporación. En primer lugar, el pueblo de Bingham, con construcciones de madera alrededor del arroyo, que subían de manera irregular hacia las laderas. En segundo lugar, las 256 viviendas corporativas de tabique, aún con algunas curvas pero lotificadas, con manzanas regulares. Por último, el pueblo de Copperton, donde vivían los oficiales, regularizado en un terreno plano, con pequeños cottages con jardín y calles con acceso a autos. Este ordenamiento del espacio de la compañía, era resultado de varios procesos que hemos descrito, desde la centralización de operaciones en las minas hasta la profesionalización de los cuadros y el surgimiento de los departamentos de trabajo. La superposición de estos diseños urbanos era, además, reflejo de otra construcción del espacio más allá de la localidad. Si la corporación se ubicaba y diseñaba en buena medida todos estos espacios de manera coherente era porque ella se encontraba en otro lado, en una comunidad internacional. Socialización corporativa 5. Cuando los ingenieros y administradores de la United States Smelting, Refining and Mining llegaron a México no se encontraron con un ambiente ajeno a la llegada de extranjeros. Los primeros meses de operación de la compañía, los ingenieros y oficiales recién llegados recibían pilas de solicitudes de empleo. Los solicitantes eran en su mayoría estadounidenses e ingleses en busca de trabajo como oficinistas, contadores, checadores o ensayistas en la corporación y la mayoría había trabajado ya en otras empresas mineras, comerciales e industriales estadounidenses en el centro del país. Esta comunidad preexistente, como la estructura productiva y las relaciones urbanas de la compañía, absorbió a los nuevos llegados, pero éstos también la modificaron gradualmente.407 Pachuca y Real del Monte habían ya experimentado la identificación de la administración de la compañía con expatriados ingleses y norteamericanos del centro del país. Matías Romero había promovido la llegada de capital y capitalistas a México durante los últimos años del siglo XIX y la comunidad había crecido en una combinación entre la mexicanización y la colonización integral. Los emigrados durante esos años habían, por una parte, reproducido las dinámicas de inserción a las familias importantes capitalistas, ruta que habían tomado otros comerciantes extranjeros durante los siglos XVIII y XIX en la Nueva España y México, mientras que, por la “There is a fine bunch of ‘foreigners’ here and in neighboring camps-much the same type found in U.S. mining camps- and all are ready for reasonable diversion at the end of any week in the year“ A. B. Marquand, “Impressions of Mexico”, Ax-i-dent-ax, junio 1930, p. 1; AHCRMyP, Archivo Especial de la Dirección, Vol 74, exp 114 407 257 otra, construían un exclusivismo basado en instituciones propias altamente inscritas en la comunidad, como el protestantismo o la masonería. En la tensión entre la mexicanización de la colonia y la definición de lo yanqui, la colonia estadounidense crecía, se reproducía e incluía a otros miembros extranjeros asimilados a sus circuitos, en particular europeos. Esta interacción de un sistema cerrado y autosuficiente pero altamente inmiscuido con el ambiente mexicano, denominado por el historiador William Shell como de forasteros integrales, mutó al mismo ritmo que mutaban las formas del capitalismo en Norteamérica. A pesar de los esfuerzos del sucesor de Matías Romero, José Yves Limantour, por promover la instalación de capitales europeos, en los siguientes años la comunidad estadounidense creció estrepitosamente. Solamente en la Ciudad de México pasó de mil 200 a 10 mil entre 1898 y 1910, transformándose en la minoría extranjera más importante después de los españoles. La colonia generó durante los siguientes años instituciones cada vez más formales de segregación a la par que crecía su influencia en el medio mexicano. Para 1910 no sólo contaba con hospitales, escuelas y cementerios, sino con distintos clubes de socialización para diferentes sectores: American Club, Society of the American Colony, Women’s Club, Young Men’s Christian Association y Mexico City Country Club.408 Esta última oleada de migrantes era diferente a las previas, de acuerdo con las mutaciones de las compañías estadounidenses. Esta vez, en vez de capitalistas emprendedores llegaron oficiales corporativos. Dentro de este enclave comunitario, todavía se crearon algunas nuevas familias y amistades de larga duración. Los oficiales en Santa Gertrudis, San Rafael y Anexas y la Real del Monte, todos de propiedad extranjera, organizaban reuniones y juegos de cartas. Ligados de manera común al negocio de la plata, las familias de administrativos y profesionales entre Pachuca y la ciudad de México se integraban matrimonialmente y los despidos o transferencias de personal se lamentaban colectivamente. No obstante, la lealtad a la corporación multinacional superó incluso la interacción integral de estos forasteros. Esto explica porque los directivos de las empresas casi nunca cambiaban de empleo ya en México e, incluso en épocas de crisis, preferían regresar a la empresa matriz en vez de probar fortuna en el mercado expatriado.409 408 SCHELL, Integral Outsiders, pp. Ix-29 Ax-I-Dent-Ax, june 1930, p. 4; En diciembre de 1930 se reportó la salida de la familia Lantz, por años administrador general de la Santa Gertrudis, Ax-I-Dent-Ax diciembre, 1930, p. 27; La hija de M. H. Kayser, Elizabeth Kayser, se casó en 1930 con Frank Goodrich, abogado en la Ciudad de México; Ax-I-Dent-Ax, 409 258 Las corporaciones controlaban la mayor parte de la vida de sus funcionarios, en mucha mayor medida de lo que controlaban la de sus obreros. El departamento de tránsito de la United States Company controlaba los tránsitos de sus oficiales a las diferentes divisiones, comprando los billetes, arreglando los trámites migratorios de ellos y de sus familias. Los oficiales de la compañía vivían en propiedad de la empresa, donde tenían acceso a granjas donde se cultivaban maíz, col, ruibarbo, lechuga, pepinos, cebollas y otros vegetales, además de gallinas ponedoras. Buena parte de su consumo de bienes norteamericanos podían hacerlo, como explicamos, a través de la United States Stores Company. Las esposas de los oficiales tenían membresías en los clubes de golf y conducían a la Ciudad de México, donde realizaban el resto de sus compras de productos importados. Los hijos visitaban la escuela estadounidense en Pachuca, donde tomaban lecciones en inglés y clases en español y, a cierta edad, la compañía arreglaba su transferencia a escuelas en Estados Unidos de donde podían ir y venir durante las vacaciones. Los oficiales con sus familias, en general, tenían permiso de realizar viajes periódicos a sus lugares de origen además de poder tomar años sabáticos completos. Este modelo no era únicamente de expatriación sino que era básicamente repetido para la Fairbanks Exploration Company. La corporación, durante las épocas de difíciles comunicaciones en el territorio, financiaba el movimiento de cuadros de Nome a Fairbanks y a la inversa, vía aeroplano, la única forma de realizarlo durante todo el año, como medio de integración, además de que los directivos salían durante diciembre y enero hacia sus lugares de origen.410 Esta homologación de las condiciones de vida y de integración de sus cuadros en México y Alaska iba, no obstante, más allá de la vivienda, las comunicaciones, los salarios y el consumo. La empresa regulaba la ocupación del espacio de sus directivos en todas sus divisiones. En Pachuca financiaba a la iglesia episcopal, en Copperton a la iglesia protestante, mientras que los oficiales en Midvale, encabezados por el superintendente Jack Hensen en la década de 1920, organizaban anualmente el Old folk’s Day de la iglesia mormona. En Carbon County, la compañía no sólo diseñaba la vida urbana sino promovía la mayoría de las asociaciones operantes en la zona de todo tipo: las logias Harrison No. 31 de los Knights of Pythias, los miembros de la logia del Carbón No. 16 en Price, y de la Order of the Eastern Star, del capítulo septiembre, 1930, p. 16 410 AHCRMyP, FN, Operación. Seguridad y Departamento del trabajo. Vol. 73, exp. 98; Ax-I-Dent-Ax junio, 1930, p. 4; USSRM. Ax-I-Dent-Ax, enero, 1930 p. 32; diciembre 1930, p. 36. 259 Naomi; la American Legion y de Ladies Auxiliary.411 En todas las divisiones, la corporación financiaba las actividades sociales de sus empleados. En Pachuca y Real del Monte, el 4 de julio la compañía concedía el día a los empleados anglosajones, además de algunos mexicanos, cerrando las oficinas generales ese día. A la fiesta se invitaba a toda la colonia británica y a oficiales de gobierno, en una vieja hacienda propiedad de la empresa. Durante el día se celebraban carreras y deportes para los niños, dando premios a los ganadores, seguidos de un juego de béisbol entre casados y solteros. Se comía barbeque mientras la banda del estado de Hidalgo tocaba el himno nacional de Estados Unidos y otras canciones patrióticas. En la noche se realizaba un baile de gala en club de Pachuca, con banderas de Estados Unidos, México e Inglaterra. En Día de Acción de Gracias las compañías otorgaban el día para sus empleados anglosajones. Se realizaban servicios en la mañana en la iglesia local, se comía pavo y en la noche toda la comunidad anglosajona se reunía en la casa del administrador general de la Real del Monte en turno.412 En Nome, además de algunas empresas mineras menores, se encontraban oficiales de compañías pesqueras y de cría de renos, con quienes se organizaban carreras sobre la nieve en el Kennel Club. Entrado el invierno se organizaba una carrera de renos y una de trineo de perros en la All Alaska Sweepstaje recorriendo 166 millas ida y vuelta a Golovin. En la carrera participaban algunos originarios de la zona y oficiales de la compañía, reproduciendo las relaciones con la vecindad que generaba la compañía.413 En la primavera, los empleados de la división de la United States Company, la Hammon Consolidated Fields, participaban en la Northwestern Alaska Fair. En Fairbanks, se organizaban concursos de panning, en los cuales participaban empleados de la compañía y old timers, los rushers que habían llegado en la primera ola migratoria414, y en el Labor Day, la Fairbanks Exploration organizaba excursiones a las aguas termales de Circle Hot Springs, alrededor de 150 millas de la ciudad.415 Los administradores de la United States Fuel Company se encontraban en el Dinner Club, con sólo 22 miembros, que se reunían durante los sábados de invierno cada mes para realizar 411 Ax-I-Dent-Ax, julio, 1930, p. 8; Ax-I-Dent-Ax, marzo, 1929, p. 21; abril 1929, p. 20; Ax-I-Dent-Ax, enero 1930, p. 30; septiembre, 1931. 412 Ax-I-Dent-Ax, diciembre 1930, p. 10-27 413 Ax-I-Dent-Ax abril 1929, p. 10-11; mayo, 1930, p. 20 414 Harry Badger, Bentley Falls, Alexander Malcolm (Sandy) Smith, and Mrs. George Gasser are interviewed by an unidentified female interviewer in Fairbanks, Alaska in 1955; Oral History Archive, UAF, 02-00-135-03 415 Ax-I-Dent-Ax, enero, 1930, p. 27; mayo, 1930, p. 20; noviembre, 1931; mayo, 1930, p. 20; octubre, 1931; septiembre 1931, p. 16 260 cenas y el Hiawatha Gun Club, el cual realizaba prácticas de rifle durante los meses de veda y tenían concursos de tiro entre departamentos. En Lark, la compañía organizaba un baile y fiesta el 28 de diciembre, con motivo de navidad, donde se repartía colación a los niños que vivían en Bingham, en coordinación con la Ohio Copper Company, la Bingham Prospect Company y Bow Action. En ocasiones especiales, como navidad, se realizaban fiestas de oficina, sea en los laboratorios de ensaye, fuera en los departamentos de contabilidad. En Midvale, el 22 de diciembre el día que se cerraban las oficinas, cada empleado llevaba un regalo que debía ponerse y, después de una distribución al azar, todos debían ponerse el regalo impuesto.416 En Eureka la compañía financiaba una Club House, donde se realizaban bailes y smokers fiestas únicamente para hombres donde se repartían cigarros, refrigerios y se hacían concursos de box. En año nuevo, el club organizaba un baile anual, en donde tocaba la orquesta de la mina Sunnyside, y en Navidad se ofrecía una fiesta donde los niños de la escuela montaban pequeñas operetas.417 La vida corporativa, la comunidad global gerencial de la empresa, se encontraba en los límites entre una estrategia corporativa explícita, un blueprint, y una práctica social implícita, la lectura de un guion. La compañía enviaba libros de aficionados de futbol americano hacia las divisiones mexicanas y en Alaska, y organizaba torneos de tenis entre los oficiales de distintas secciones de las divisiones a nivel local. Más significativo, la compañía financiaba en parte la instalación de clubes de golf en las divisiones donde no había, como Pachuca, Hiawatha y Sunnyside. En el club de golf en Pachuca los ingenieros organizaban una competencia quincenal entre oficiales de la compañía llamada Kuryla Trophy, llamada así por el administrador general. El club principal en la Ciudad de México, el Chapultepec Golf Club, otorgaba membresías especiales para los oficiales de las principales compañías norteamericanas en el centro del país y organizaba torneos entre clubes. El equipo de la compañía de Real del Monte llegaba, regularmente, a finales o semifinales en los campeonatos nacionales.418 La lectura del blueprint de la empresa tenía distintos significados simbólicos para los administrativos. Una parte central del guion con el que ocupaban el espacio internacional tenía que ver con su relación con los paisajes por fuera de la mina, los frutos de la tierra sin metal. En 416 Ax-I-Dent-Ax, enero, p. 26, Ax-I-Dent-Ax, diciembre, 1930, p. 31 Ax-I-Dent-Ax, marzo, 1929; Ax-I-Dent-Ax, septiembre, 1930, p. 9; Ax-I-Dent-Ax, julio, 1929; Por su parte, el ingeniero de la compañía, H.W. Clark era guía de Tropa Boy Scout en su acampada anual. 418 Dos miembros de la división mexicana alcanzaron en 1929 los cuartos de final y semifinales en el torneo nacional. Ax-I-Dent-Ax, mayo 1930, p. 18, 32; AED, Misceláneos, vol. 132, exp. 25. 417 261 los campos de carbón, los administradores, secretarias y equipo técnico salía en excursiones a río Huntington, a unas 14 millas al oeste de Hiawatha, donde se encontraba unas cincuenta millas de río pescable en todas las épocas del año. En verano, la temporada de pesca deportiva más famosa, los oficiales de la United States Fuel y de la Utah Railway Company participaban en los concursos de pesca de la zona. En Alaska, hacia el final del verano, los oficiales de la compañía pescaban en los ríos Nome y Snake. En la zona de Midvale, los empleados iban al Mirror Lake, donde el Bureau of Fisheries plantaba ejemplares para la pesca recreativa en el verano. En la zona de Utah, tanto en los campos de carbón como en los metálicos alrededor de Salt Lake, la caza del venado era una ocupación habitual que también se realizaba en equipo en la compañía.419 En septiembre se realizaban concursos de jardines, patios y flores, invitando como jueces a autoridades locales y a los responsables agrícolas locales de la compañía. Este tipo de concursos se realizaban al menos en Pachuca, Fairbanks, Midvale, Copperton Hiawatha y Heiner.420 Estas relaciones informales con los frutos de la tierra, su control por fuera de la minería misma, implicaban el establecimiento de límites informales con el entorno, mediados también con la corporación. La socialización también implicaba, como se verá, el establecimiento de límites con la sociabilidad de los obreros de la empresa. 7. La experiencia multinacional de los obreros organizada por la compañía era diferente a la de los gerentes. Durante la década de 1920, la corporación incrementó las medidas de seguridad, atención y bienestar para todos los niveles de la compañía implicados en el proceso productivo, implementándose desde arriba hacia abajo en la jerarquía de la empresa. Comenzó entonces, y como alternativa a la organización de los sindicatos, Welfare Meetings, las cuales realizaban reportes de los accidentes ocurridos además de discutir otros temas de la comunidad. A estas juntas asistían los directivos de la compañía y representantes de los Welfare Committees. Éstos se realizaban a nivel divisional y entre sus funciones se encontraba la distribución de comida, autorizar pagos a empleados accidentados o compensaciones del Employees Benefit Fund. Adicionalmente, la compañía organizaba Safety Committees, diferenciados entre las distintas unidades productivas, reproduciendo no sólo la estructura sino la jerarquía al interior de la empresa. El Shop Safety Committe, destinado a los obreros, podía realizar sugerencias al 419 420 Ax-I-dent-Ax, septiembre 1931, p. 34; octubre 1930, p. 18 Ax-I-Dent-Ax, septiembre, 1930, p. 9, Ax-I-Dent-Ax, septiembre, 1930, p. 17; octubre 1930, p. 10; abril 1931 262 Foremen´s Safety & Welfare Committe, el cual discutía y podía aprobar o no aprobar las sugerencias.421 Fue a partir de esta estructura que la compañía comenzó a organizar a los obreros, de manera institucional, en equipos corporativos. A partir de 1930, los mineros de la U.S Mine participaban en la competencia anual de perforación y traspaleo en la Utah State Fair, la cual había sido fundada por Clarence Allen, oficial de la United States Company. En septiembre 1931 se organizó la primera reunión y demostración anual de primeros auxilios durante la Utah State Fair, la cual tenía lugar en el coliseo local y al que asistían el gobernador, el secretario de estado y el procurador general. Los equipos, que representaban a empresas mineras, metalúrgicas, de servicio público y de servicio municipal, debían de solucionar problemas al azar sobre heridos, aplicando desde vendajes hasta torniquetes. En Alaska, la compañía celebraba anualmente un concurso de primeros auxilios en sus campos en Chatanika. A ellos asistían los equipos de las pequeñas compañías de Gilmore y Fox, además de tres campos propiedad de la Fairbanks Exploration Company, Cleary, Goldstream y Chatanika. En el concurso, los empleados debían enfrentar distintos accidentes sin ponerse en riesgo, los cuales iban desde caídas desde el tubo de bombeo hasta atropellamientos y electrocuciones.422 En México, la compañía utilizaba los manuales de primeros auxilios del Bureau of Mines, instruyendo a delegados de seguridad, organizados en cuadrillas, a cursos de más de 20 horas con los aparatos necesarios, además de que actualizaba a los equipos de primeros auxilios con la revista mensual Higiene y Seguridad. Desde la década de 1920 la compañía concentraba a sus distintos equipos de rescate, incluso el mexicano, en las reuniones internacionales del US Bureau of Mines. En la edición de 1923, realizada en Salt Lake City, el equipo mexicano ganó el campeonato en primero auxilios y equipo de rescate.423 El equipo de la compañía de Real del Monte era considerado el mejor a nivel nacional. En el campeonato de 1928, el equipo de la mina Camelia obtuvo el primer lugar con un 95.4% de eficiencia, quedando muy por encima del segundo y tercer lugar, de la mina Dos Carlos y de la Fresnillo Company. Esta presentación de la compañía como pionera en seguridad no sólo se realizaba en las competencias nacionales sino también mediante eventos locales. A partir de 1930, comenzó a organizar anualmente una 421 Ax-I-Dent-Ax, julio, 1929, p. 13; enero 1930, p. 26-29; enero 1932, p. 25. Ax-I-Dent-Ax, octubre, 1930, p.9; octubre, 1931, p. 29; septiembre, 1931, pp. 37-38 423 MLUU, Gaylon Hansen papers, Caja 1, folder 4 422 263 semana de seguridad e higiene en el campo de deportes del Centro Social y Deportivo en Pachuca, en el cual se realizaban simulacros de distinto tipo.424 No era coincidencia que la principal organización de los trabajadores promovida por la compañía, como una experiencia multinacional del trabajo en la United States Company, se refiriera al trabajo como productor de lesiones y de muerte. No era, no obstante, lo único promovido por la empresa. Por un corto tiempo en la zona de Bingham, la compañía participó en la organización de algunos deportes y torneos entre los empleados en la década de 1910. Albert F. Holden solía acudir a las finales de peleas de box y carreras de caballos que se realizaban entre los técnicos y los obreros de los talleres en Bingham.425 No obstante, no fue sino hasta la década de 1930 que la promoción deportiva, hasta entonces exclusiva de los oficiales de la empresa, alcanzara a los trabajadores. Ésta reproducía los blueprints productivos de la compañía. En 1930 se iniciaron campeonatos de lanzamiento de herraduras y béisbol entre las distintas divisiones: oficinas en el centro de Salt Lake, la planta de Midvale, las minas de Bingham, y la Utah Railway. En ocasiones se realizaban partidos entre “los productores” de las minas y las fundidoras, contra los “no productores”, de las oficinas, o de los empleados de la compañía con los oficiales de compañías clientes, como la WP Fuller Company, productora de pinturas de plomo.426 En East Chicago el lanzamiento de herraduras comenzó a integrar también al personal femenino de las oficinas. Promovido por los administradores Edward Merrick y Henry Haugh, se organizaron torneos entre algunas oficinistas, los empleados de laboratorio y los administradores. En Pachuca en 1930 se creó una liga de béisbol local, en la cual las distintas corporaciones y departamentos inscribían a sus respectivos equipos. La mayor rivalidad era entre el cuerpo administrativo de la Real del Monte y el de la Santa Gertrudis. A principios de 1932, el béisbol se practicaba en todas las divisiones, incluso en Nome, donde se realizaba en interiores: el organizador y campeón local eran los empleados de la subsidiaria Hammon Consolidated. En el contexto de paro generalizado en Bingham de 1932, los distintos turnos de la mina realizaban competencias de beisbol, además de comenzar a organizar un torneo con Lark, West Jordan, Midvale, Riverton, Riquedal, y los Utah Copper Wildcats, además de con el equipo de la oficina de Salt Lake. Posterior al torneo de béisbol, se organizó un equipo de soccer que entró en la Utah 424 AHCRMyP, AED, Operación Seguridad y Depto. del trabajo, vol. 72 exp. 96 y vol. 73 exp. 102; AHCRMyP, Correspondencia, General, vol. 48, exp. 48 425 Ax-I-Dent-Ax, junio 1930, p.15 426 Ax-I-Dent-Ax, septiembre, 1931, p. 19-31; octubre, 1930, p. 4 264 State Soccer League, compuesto de ocho equipos, dos de Bingham, uno de Ogden y cinco de Salt Lake: del grupo de Bingham sólo tres habían jugado soccer antes. Finalizada la temporada de soccer se organizó un equipo para la Amateur Basketball League, compuesta de 6 equipos de pueblos adyacentes a Salt Lake. Los fondos para el financiamiento de las actividades atléticas se realizaron por una suscripción pública, un par de bailes y una rifa antes de Navidad.427 Esta construcción del deporte y de la socialización de la empresa hacia los obreros fue crecientemente leída de otra forma, en tanto los trabajadores descifraron autónomamente su lugar en la corporación y sus relaciones con otros cuerpos de trabajadores. Las primeras organizaciones obreras ajenas a la compañía que fueron integradas a su sistema fueron los distintos sindicatos que operaban dentro de los ferrocarriles en la Utah Railway Company, los cuales fueron aceptados entre 1921 y 1928 como agentes negociadores de salarios, horarios, reglas de trabajo y, crecientemente, mecanismos de promoción. Eran ellos los que implementaban buena parte de los planes productivos, como los horarios de verano e invierno, y también organizaban autónomamente las ligas deportivas entre obreros. Se trataba de la Brotherhood of Railroad Trainmen, la Order of Railway Conductors, la American Train Dispatchers Association, la Order of Railway Telegraphers, la Brotherhood of Locomotive Firemen and Engimen y la Brotherhood of Locomotive Engineers. Adicionalmente, la compañía organizó a los empleados de los talleres y a los oficinistas en dos organizaciones a nivel empresa, la Shop Crafts Employes’ Organization y la Clerical Organization, aceptadas en 1922 y 1927 respectivamente. En tanto que se trataba sólo de los obreros calificados y de manera segmentada, sus miembros se contaban en docenas.428 Los talleres tenían una Asociación Atlética con presidentes y secretarios, organizando ligas de béisbol, contaban con una banda exclusiva de obreros y organizaban concursos de jardinería. Por su parte, los empleados de la Utah Railway participaban frecuentemente en concursos de tiro, asistiendo a la National Small Bore Rifle Competition a nombre de la división.429 427 Ax-I-Dent-Ax, enero, 1932, p. 24; abril, 1932, p. 19; junio, 1930, p. 4; agosto, 1931, p. 29; noviembre, 1931, p. 7; enero, 1932, p. 10, 26 428 Ax-I-Dent-Ax, enero, 1930, pp. 19-25 429 Ax-I-Dent-Ax, febrero, 1931, pp. 5, 16; mayo, 1930, p. 15, 19; octubre 1930, p. 12-13 265 Foto 7. Niños en 6 de enero de 1942 Fuente: AHUMADA, Reseña Gráfica, p. 159 Este tipo de organización autónoma de los trabajadores se desarrolló de manera paralela a ambos de la frontera. A partir de la década de 1920, la empresa en México daba permisos especiales a los trabajadores para eventos deportivos. En 1925 dos obreros de la compañía representaron al estado en la competencia de atletismo llevada a cabo en Monterrey y en 1930, obreros de la compañía, pertenecientes al club deportivo Vanguardia, participaron en la Gran Carrera México Pachuca. Así como los sindicatos intervenían el blueprint de la empresa en términos de empleo, también reinventaban el espacio de la compañía. En esa década, la compañía donó el antiguo edificio de la maestranza en Real del Monte, muy cercano a la mina de Dolores, para que se utilizara como Centro Social Deportivo por la comunidad, administrado de manera conjunta con el SITMMRM. En la década siguiente, los obreros de la compañía ya participaban en torneos de básquetbol en el Centro Social Deportivo y de fútbol soccer y béisbol en las canchas frente a la 266 mina de Dolores. Los equipos se encontraban conformados por cada uno de los centros de trabajo de la compañía de Real del Monte y los balones y los uniformes eran financiados de manera conjunta entre los jefes de la empresa y la tesorería de la sección 146 del SITMMRM. El sindicato, para entonces, era ya central en la vida de los obreros de la empresa. Los empleados compraban una gran parte de sus productos en la cooperativa de consumo del sindicato, que centralizaba compras, reducía costos y racionaba productos durante las huelgas. A través del sindicato los empleados tenían acceso a servicios de salud, participación política, deportes y fiestas. De manera central hacían festivales, nombraban reinas de los centros deportivos y realizaban convivios, para lo cual pedían financimiento de la compañía.430 La participación del sindicato en la construcción de esta socialización corporativa, así como las relaciones contractuales, tenía que ver con su demanda de inclusión en los blueprints y contratos de la compañía. Era una intervención más que una negación del sistema de producción del espacio corporativo de la empresa. Una identidad planificada 6. La tercera dimensión de creación de comunidades corporativas, además de entornos urbanos específicos y diseño de prácticas comunes entre los empleados de las compañías, tenía que ver con la comunidad de la experiencia de la empresa transnacional. Como vimos en los dos apartados anteriores, la compañía expandió los beneficios de mejoras urbanas y la cultura de identificación de la empresa de arriba hacia abajo, desde los directivos y empleados técnicos hasta a los obreros calificados y, crecientemente, no calificados. No obstante, la creación de una cultura corporativa común relacionada con el intercambio de experiencias transnacionales, este último nivel de identificación con la compañía, se reservó en general sólo para el estrato de directivos y hasta empleados técnicos, reforzándose durante las décadas del siglo XX. Esta identificación subjetiva de una capa era el último elemento que permitía la construcción de una comunidad global en una empresa multinacional, además de la homogeneización del espacio físico y la socialización confluyente de sus empleados. 430 AHCRMyP, AED, Relaciones laborales, vol. 123, exp. 11; AHCRMyP, Correspondencia, M. H. Kuryla, vol. 25, exp. 13; AHEH, Fondo Sindicato, Secretaria del Interior, Exterior y Actas, Actas 1944, S. 146 267 ¿Cómo se experimentaba la expansión de la frontera minera en Norteamérica? Los ingenieros de minas en el oeste norteamericano, después del fin de la frontera interna comenzaron una expansión global de sus operaciones. En particular, desde fines del siglo XIX, se normalizó el traslado de ingenieros estadounidenses a México, de modo que ya en 1901 el American Institute of Mining Engineers celebraba su congreso en la Ciudad de México. Estos ingenieros, con el resto de los técnicos de las minas de la época, se identificaban con las corporaciones mineras norteamericanas que se expandieron en América Latina, siendo los diseñadores de los nuevos modelos de la minería industrial. La experiencia de la movilidad y esta identificación, en una profesión fundamentalmente blanca, masculina y de clases medias, se reflejó en una fuerte conciencia colectiva como una fuerza transformadora de una gran cantidad de espacios, pero también en el constante intercambio de las influencias de los contextos locales en los ingenieros itinerantes.431 Parte de esa conciencia global tenía que ver con la multinacionalidad de la corporación específica donde se trabajaba, representándose como una organización potencialmente abarcadora de todos los ámbitos de la vida. En las ferias estatales en Utah, las delegaciones de la United States Smelting y de la U.S. Fuel participaban juntas y mostraban entre otras cosas, el proceso y el producto de la división en Alaska.432 Estas expresiones de conciencia colectiva de los cuadros de la corporación, también se reflejaba y era promovida mediante publicaciones de la empresa. La compañía tenía una revista donde los administradores y cuadros de la compañía compartían las distintas experiencias en las divisiones, estableciendo una comunidad de administradores de la compañía de orden transnacional. La revista Ax-I-Dent-Ax, publicada quincenalmente al menos desde la década de 1920, y durante la década de 1930. Ax-I-Dent-Ax era editada por la compañía inicialmente como medio de socialización de prácticas seguras y resultados de las políticas de seguridad de la compañía. Inició su publicación antes del inicio de la década de 1920 por R.S. Bonsib, del departamento de seguridad posteriormente contratado como Inspector en Jefe de Seguridad por la Standard Oil Company.433 En la parte baja, de cada página se ponían frases motivacionales o consejos de seguridad, además de reportar continuamente resultados de las políticas de seguridad y descripciones de accidentes 431 SPENCE, Mining Engineers, pp. 5-15,286-294 Ax-I-Dent-Ax, octubre 1930, p.9 433 A partir de 1915 el departamento de Bienestar y Seguridad de la ASARCO inició la publicación de la Safety Review de la compañía. MARCOSSON, Metal Magic, p. 264 432 268 ocurridos por no aplicar la política de Safety First. Las revistas pronto tomaron como principal objetivo compartir una cultura común de la administración y la ingeniería como una labor transformadora y homologadora de las distintas divisiones. Reportaba las condiciones en cada uno de los estados, agrícolas, mineras e industriales, en los que la compañía tenía intereses.434 Las revistas se publicaban con ejes temáticos a las publicaciones, fuera con respecto a las propiedades de la compañía, las fiestas de temporada, las efemérides o las coyunturas, aportando una línea editorial al inicio. Los corresponsales de la revista tenían funciones semiprofesionales, generalmente empleado medios que tenían como parte de sus obligaciones el reporte de los eventos ocurridos en la división. Asimismo, la editorial de la compañía compartía valoraciones sobre las condiciones económicas y la política mundial en términos de metales.435 Fundamentalmente la revista se trataba de un esfuerzo de involucramiento de los mandos de la corporación con la política corporativa. En su editorial navideña, sostenía que “El progreso de una organización depende de la cooperación de sus empleados y sobre su avance descansa su futuro.” Un empleado tenía tres contactos principales: con el público, con sus asociados y con sus empleadores. Con respecto a este último, la corporación, aparecía como un ente abstracto construido por la cooperación de los individuos mismos. “Si una compañía es una cosa impersonal, debe de tener la misma consideración de un empleado que el empleado espera de la compañía.436” Los editores consideraban a las interacciones en la revista como relativas a una ciudadanía no nacional ni política, sino corporativa. “Cada Ax-I-Dent-Ax es realmente un número de civismo, pues cada uno contiene algo sobre las relaciones de los empleados con las futuras posibilidades de la compañía.” La revista como espacio de interacción, en esa medida, no aparecía linealmente como un medio de control, sino que reflejaba la ausencia de líneas claras entre la corporación como institución y la multinacional como un grupo de técnicos especializados autorregulados.437 Si bien las revistas se publicaban de manera centralizada, en Salt Lake, su lectura y su producción era resultado colectivo de una red ya consolidada de administradores de la compañía a nivel global. Alrededor de la mitad de la revista se trataba de compartir las experiencias de vida 434 Ax-I-Dent-Ax, abril 1931, p. 2-7; Ax-I-Dent-Ax, enero 1933 Ax-I-Dent-Ax, octubre, 1931, p. 31 436 Ax-I-Dent-Ax, diciembre 1930, p. 14 437 Ax-I-Dent-Ax, octubre, 1931, p. 14 435 269 de los cuadros en sus instalaciones divisionales. Una parte de los artículos lidiaban con aspectos técnicos enfrentados en las distintas divisiones, relatando la historia de las instalaciones o los procesos diseñados en las distintas plantas. Mientras los altos mando de la compañía aportaban, ocasionalmente, artículos sobre las explotaciones en revistas de minería, como la Engineering and Mining Journal, los mandos medios relataban la operación de la compañía en las divisiones en la revista corporativa. Este intercambio técnico específicamente divisional podía ilustrar a otros mandos sobre posibilidades de resolución de problemas de ingeniería en las divisiones, de diseño de procesos o de consejos prácticos de relaciones con la localidad. La experiencia conjunta de la minería salía poco a poco a la superficie. Relataban las experiencias de eliminación de serpientes en las minas. Así se reportaban las actividad de Wallace Wooley, famoso en las divisiones en Utah por organizar peleas de serpientes. 438 Se relataban por otra parte, los problemas con los osos que tenían los vigilantes de los canales de la Davidson Ditch, en Alaska.439 La experiencia de conquista sobre el espacio aparecía, como las prácticas sociales de la compañía, en el lugar de trabajo, pero se extendían hacia la superficie, el territorio conquistado en su totalidad. Compartían las gráficas sobre las temperaturas anuales y sus variaciones, las temporadas de crecimiento y cosecha, las flores presentes en los entornos, y los vegetales que podían crecer en las distintas latitudes. El director del departamento agrícola daba consejos científicos sobre jardinería; el investigador de la refinería de plomo en East Chicago escribía sobre la limpieza de las partes del automóvil con químicos. En primavera, se publicaban distintos textos sobre métodos científicos de jardinería y sus logros en las diversas latitudes, además de los experimentos agrícolas en algunas divisiones.440 La experiencia aparecía toda permeada por la planificación: todo problema o contradicción era un problema de diseño. La revista reflejaba una identificación casi total entre corporación y administrativos e ingenieros: la corporación eran ellos, nada por fuera de ellos y nada por fuera de la corporación. En el órgano corporativo se relataban todas las facetas de la vida de los empleados administrativos. Se relataban los eventos de la comunidad, visitas y viajes de ingenieros, compras de carros, días de campo y la experiencia general de la tecnología. Los corresponsales también relataban la vida diaria de la comunidad de administradores, reportando vacaciones, enfermedades, nacimientos, matrimonios y obituarios. Los corresponsales en las divisiones 438 439 Ax-I-Dent-Ax, julio 1929, p. 15 Ax-I-Dent-Ax, octubre 1930, p. 10 270 adjuntaban fotos de la vida en los campos, desde la operación de las fábricas hasta de las salidas de los empleados de la oficina, o bromas sobre la eficiencia de algunos de ellos. Empleados de la compañía escribían en la revista pequeñas historias sobre sus empleos previos, o artículos que consideraban de interés en temas históricos o políticos, además de enviar relatos vacacionales, relacionados también con los espacios en los que operaban. En la revista se podía leer desde la historia de la minería en Escandinavia por G. N. Kiserbom del departamento de investigación en Cambridge, hasta el empleo juvenil en un carguero en Texas del capitán H. B. Allen; desde las vacaciones en auto de los empleados en México hacia Acapulco hasta el viaje del inspector de seguridad James A. Cotter a Yellowstone; desde la visita de Florence E. Allen, descendiente del administrador C. E. Allen, al seminario del Comité de América Latina de la Suprema Corte de Ohio en México en 1930; desde la experiencia de pasar el 4 de julio en El Salvador de O. Henry, con el resto de la comunidad anglosajona en busca de oportunidades corporativas en el territorio, hasta las observaciones de los técnicos del oeste al asistir a la división en Nueva York. Los empleados de la compañía realizaban descripciones ilustradas de las tradiciones mexicanas a las cuales se integraban varios miembros de la compañía, como la navidad católica, las posadas mexicanas, y la quema de Judas. A. B. Marquand realizaba notas generales sobre México. Reseñaba la diferencia entre el sistema de pesos mexicanos y el estadounidense, además de relatar la vida de la comunidad anglosajona en la zona de la capital, o las posibilidades turísticas de recorrer México hacia el sur, hacia América Central. A los empleados de la compañía les interesaba particularmente la orografía en México, destacando la gran cantidad de volcanes en operación.441 La revista no sólo era un espacio de creación de comunidad de experiencia de los cuadros de la compañía hacia el exterior, sino que construía de manera interior las alteridades a las que se enfrentaba en las divisiones. Los oficiales de la compañía relataban los fenómenos particulares de la operación desde la tierra hasta el cielo. Los empleados en las minas de carbón escribían en la compañía sobre los hallazgos fósiles hallados dentro de la mina Panther en 1929, huellas de tres pies de largo de lo que los ingenieros identificaron como un miembro de la familia de los deinodontes. En Alaska, durante el lavado del permafrost, la compañía encontraba regularmente 440 Ax-I-Dent-Ax: octubre 1929, p.5, 51; mayo 1930, p. 34; Ax-I-Dent-Ax, febrero 1931, p. 17; abril, 1931, p. 25; abril 1921, pp. 1-4; mayo 1932, p. 6, 43; enero 1932, pp. 78; enero, 1931, p. 1-9; julio 1932, p. 12; junio 1929, pp. 16-18; julio 1930, p. 4; Florence E. Allen, “Visiting Mexico”, Ax-I-Dent-Ax, mayo 1932, p. 35. 441 271 fósiles e incluso herramientas prehistóricas y entró tempranamente en colaboración con el American Museum of Natural History, trasladando los fósiles a Nueva York con la cooperación del Alaska Agricultural College and School of Mines. El más famoso de los hallazgos durante las operaciones de la empresa fueron los restos momificados de un joven mamut lanudo, aún con piel y pelo, y un rastrillo de producción humana. El pequeño mamut fue nombrado Effie, en honor a la F.E. Company.442 En la revista explicaban, narraban y compartían fotografías de la aurora australis en los campos de Alaska, además de las experiencias de los días sin noche y las noches sin día hacia el círculo ártico y en las montañas hacia el campo de Chatanika, además de los Parhelia, que se observaban durante el invierno debido a la refracción de la nieve. En la feria de Fairbanks los empleados de la compañía exponían las especies de mosquitos durante sus diferentes estadios de desarrollo.443| La compañía colaboró en la construcción de la estación de Polar Year, en colaboración con la Alaska Agricultural College and School of Mines, con el fin de realizar observación magnética, dos edificios, y un tercero para controlar electricidad atmosférica, reportándolo en la revista de la compañía. En México, el administrador general de la Empresa, M. H. Kuryla, gestionó la medición de rayos cósmicos en México con la colaboración de Arthur Compton, de la Universidad de Chicago, hacia 1935.444 7. Si el descubrimiento y control de la naturaleza era uno de los grandes ejes en los que se articulaba el discurso de la experiencia entre los ingenieros, la concepción de la historia de las localidades y sobre la propia historia de la compañía era otro gran tema. El avance de las comunidades corporativas sobre los distintos territorios había implicado un proceso de descubrimiento corporativo que llevó paulatinamente a los empleados de la empresa a escribir la historia de las comunidades, vinculada a la propia. La compañía organizaba los Pioneer and Covered Wagoon Days en Carbon County, representando la historia de los pioneros, las casas de campaña y la relación con los indígenas, finalizando con un banquete en el lugar.445 Estas representaciones históricas reflejaban la relación de frontera corporativa de la compañía en el 442 El descubrimiento podría ser la evidencia más antigua de relación entre humanos y mamuts en América, pero no es posible saberlo debido a que ambos se encontraron entre los restos de la tierra removida por la operación de la compañía. DIXON, Bones, pp. 55-57; UAF MUSEUM OF THE NORTH, “Effie the Wooly” 443 Ax-I-Dent-Ax, septiembre 1931, p. 35; Report on Mosquito investigations, USSRM, 1931; Ax-I-Dent-Ax, septiembre 1931, p. 16 444 Ax-I-Dent-Ax, marzo 1929, p. 24; septiembre 1931, p. 16; marzo 1931, pp. 44-45; octubre 1932, p. 9; AED, Misceláneos, vol 132, exp 25 445 Ax-I-Dent-Ax, agosto 1931, p. 34 272 espacio. George W. Cushing escribía en 1929, por ejemplo, la historia del transporte hacia Utah, desde el Ponny Express Trail hasta la constitución del Traffic Department de la United States Company.446 Este tipo de relatos históricos en la empresa tuvieron tres grandes representantes: Edgar M. Ledyard en Utah, John Boswell en Alaska y Alan Probert en México. Edgar Madison Ledyard nació en 1876 en Michigan al oeste de Detroit. Siendo su padre obrero, egresó de la Central State Normal School en Mount Pleasant, Michigan. A partir de 1915 se ocupó como Director Agrícola de la USSRM en Salt Lake City, para tomar a su cargo la granja experimental Winchester, en Midvale. Ledyard era el presidente de la Utah Historical Landmarks Association, miembro de la Utah Academy of Sciences, la American Geographical Society y la American Association for the Advancement of Science.447 Como editor de Ax-I-Dent-Ax, Ledyard, escribió diversos artículos sobre la historia del territorio de Utah y del papel de la minería localmente, en especial en la época de fundación de Salt Lake City. Junto con R.T. Walker, jefe de geología de la corporación, el historiador Charles Kelly y el arqueólogo Julian H. Steward recorrió y documentó la ruta mormona y gentil desde el este hasta el oeste, siguiendo los pasos descritos por la iglesia y los descritos por Zack T. Sutley en The Last Frontier. El estudio reproducido en la compañía fue pionero de la arqueología de la zona, documentando antiguas construcciones mormonas, antiguas estaciones de descanso de los colonos, y entrevistando a descendientes de los responsables de las estaciones de la ruta de la Ponny Express Trail, la Oregon Trail, y la Santa Fe Trail. Ledyard realizó por su propia cuenta una recopilación de 9 rutas de colonos hacia el oeste, desde el primer vagón que llegó a Utah en 1841 hasta el primer viaje en avión hacia el oeste.448 Para 1932, Ledyard ya escribía una columna de varias páginas en cada número de la revista, de publicación mensual, reseñando la historia de distintas partes de Utah en las distintas épocas, la colonización española, la mormona y la de los viajeros de minas, además de relatos sobre el territorio durante la Guerra de Secesión. Realizó una serie de alrededor de más de 10 contribuciones, sobre la historia del condado de San Juan, en la frontera con Arizona, Colorado y Nuevo México. Junto con otros oficiales de la compañía, documentó de nuevo, las distintas rutas 446 Ax-I-Dent-Ax, junio 1929, pp. 1-11 Ax-I-Dent-Ax, marzo 1933 448 Ax-I-Dent-Ax, agosto 1931, pp. 22-28 447 273 de los aventureros de minas, identificando construcciones y comparándolas con documentos históricos. Las descripciones de San Juan, reproducidas en varios artículos de la compañía durante el año de 1932, estaban acompañadas de fotos tomadas por él mismo en el sitio, pero también reproducciones de fotografías tomadas anteriormente, además de diagramas basados en descripciones encontradas en los documentos, fundamentalmente relatos de viajeros, y en las entrevistas realizadas en la zona. La historia general de la zona realizada por Ledyard desembocaba, finalmente, en la compañía. Realizó una relación de los distintos actores involucrados en la constitución del sector minero de Bingham y rastreó que el primer denuncio legal de una mina en las montañas de Bingham se encontraba ya en poder de la United States Company.449 En Alaska, las historias de los primeros asentamientos provenían, en buena parte, de los intereses de la matriz. Ledyard escribió síntesis sobre los primeros colonizadores de Alaska y sobre las expediciones rusas en la zona de Norton Sound, pero quien tuvo mayor interés en la conformación de una historia de los lugares donde se encontró, fue John Boswell. Trabajó de manera muy cercana con el departamento de Antropología y Arqueología de la Universidad de Alaska, ayudando a recuperar los artefactos prehistóricos hallados en las operaciones de la empresa. En 1935 fue presidente de la University of Alaska Alumni Association y fundó un premio, el premio Boswell, en memoria de su hermana Marion, fallecida un año antes. En 1955 fue delegado en la Alaska Constitutional Convention, formando parte del Comité Ejecutivo y fue en esos años posteriores que inició la escritura de una historia general de la comunidad de Fairbanks a partir de la llegada de la compañía. En ella se relataba el trayecto de la empresa y de las explotaciones confundidas con la historia urbana y del desarrollo de ingeniería y de la universidad. “Supongo que podríamos llamar a éste, mi último reporte” -concluyó.450 La historia de la división mexicano se inició con algunas publicaciones de C.B. Larson en la década de 1920. Larson reportaba, fundamentalmente, las impresiones de los primeros ingleses llegados a Pachuca en 1824, después de la fundación de la Compañía de Aventureros Ingleses, combinándolo con fotografías de los distintos equipos de la empresa durante la época de administración córnica y la transición a la administración estadounidense, además de realizar resúmenes históricos sobre el papel de la minería en la Nueva España y su transición al periodo 449 450 Ax-I-Dent-Ax, enero-julio 1932; junio 1930, p. 4 BOSWELL, History of Alaskan, p. 65 274 independiente.451 Interés sobre los mismos temas, pero en otro nivel, fue el que tuvo Alan Probert. Probert, para practicar el español cuando fue enviado a México, inició la lectura del Ensayo Político sobre la Nueva España de Alejandro von Humboldt. A través de los años estudió los archivos de la compañía, que databan del siglo XVIII, además de visitar el Archivo General de la Nación y, posteriormente, el Archivo de Indias de Sevilla, entre otros. En la época en México, además, documentó el nacimiento del Paricutín en película. A su salida de la división mexicana, Probert fue enviado a Alaska, donde realizó una documentación fílmica, destinada a los accionistas, sobre los métodos tradicionales de minería y los de la compañía en la zona. En los años posteriores profundizó sus conocimientos sobre México en la Biblioteca Huntington en California, la Biblioteca del Congreso en Washington y visitó Cortegana, la provincia de donde era originario el Conde de Regla, además de entrevistar a toda la descendencia del conde. A partir de su retiro, Probert profundizó sus estudios sobre México. Escribió, con apoyo de trabajos arqueológicos, una historia de la minería en Hidalgo desde la producción de obsidiana prehispánica hasta la época de los ingleses. En un libro editado en la segunda mitad del siglo, Probert recopiló diversos ensayos de historia de minas de Pachuca, como La Peregrina y los avatares de los derechos de propiedad en una tradición informal de la concesión; una narración de la huelga de barreteros del siglo XVII contra el Conde de Regla; una historia del traslado de barras de oro en diligencias y el camino real de la plata.452 La escritura de la historia de las localidades en las que insertaba la compañía representaba la apropiación de los espacios, no sólo mediante la propiedad privada urbana o rústica de las zonas, o por las prácticas de los empleados de la compañía dentro de una cultura corporativa transnacional. La extracción del metal del mineral se homologaba con la extracción de la historia de la tierra donde operaba. En este nivel, la creación de una comunidad de la experiencia dentro de la empresa, la construcción de una cultura corporativa transnacional, se imbricaba con la identificación de la ingeniería y de los oficiales como un sujeto más amplio, no sólo por fuera de los límites de la United States Company, dentro del universo de ingenieros de la época, sino por fuera de las barreras temporales en las que actuaban. En esa medida, en sus obras Probert no sólo se interesó en el espacio y en sus habitantes, 451 452 Ax-I-Dent-Ax, agosto, 1931, pp. 35-38; febrero 1933, p. 16 PROBERT, En pos de la plata 275 sino que se identificó con diversos personajes de la minería en la zona, que habían sido claves en la construcción de la empresa en Hidalgo. Probert se obsesionó con las biografías de grandes personajes, escribiendo la biografía de Bartolomé de Medina en España y México y la invención del sistema de patio; además de una biografía de los Condes de Regla. En particular, Probert se identificó con la figura de Antonio Buchan, el principal administrador de la compañía en el periodo inglés, y cuya casa ocupó durante sus años en México. Probert describió largos pasajes de los diarios de Buchan en el siglo XIX y mantuvo amplia comunicación con los descendientes. La identificación con el oficial inglés la veía como una extensión de su propia experiencia en México, al tener acceso no sólo a sus diarios personales sino a su colección de cuadros. “Por diecisiete años disfrutábamos la exquisita habilidad de Eugenio Landesio en nuestra sala. Tiroteos y tambores son cosas del pasado distante de México. Pero los paisajes de Real del Monte eran recuerdos para nosotros, como lo fueron de su primer propietario, del fabuloso distrito minero de plata de Pachuca.”453 La identificación con los administradores por Probert, como el resto de la identidad planificada de la gerencia de la United States Company, implicaba la construcción de una diferencia contra el entorno. En 1944, junto con sus demandas salariales de la huelga nacional de la plata, los trabajadores sindicalizados de la Compañía de Real del Monte y Pachuca exigieron la destitución de Probert y su expulsión de la división. A pesar de sus años de movilización, era la primera vez que el sindicato exigía la destitución de algún oficial de la United States Company. Probert se había ganado, no obstante, enemigos en la planta, los tiros y los talleres. Los trabajadores se quejaban de que obligaba a todos a realizar trabajos de peones, es hablaba con groserías, se negaba a reponerles materiales gastados y a pagarles horas extra, y en repetidas ocasiones los amenazaba con sustituirlos por mecánicos extranjeros. En todas las quejas se revelaba la defensa de la autoridad técnica de la ingeniería contra la administración del trabajo de los mineros organizados. Paradójicamente, en la solicitud de expulsión de la división de Probert se revelaba la insistencia de los obreros de entrar en la comunidad corporativa transnacional. Uno de los trabajadores sostenía, de este modo, como no se trataba de un conflicto con toda la autoridad gerencial. “Como ustedes ven, todos estos casos son humillaciones por el carácter que tiene, en cambio el Director y el Jefe del Departamento de Trabajo de la Compañía, siempre que 453 PROBERT, En pos de la plata, p. 446. 276 tratamos con ellos nos reciben en una forma cortés y amable, pero no así este hombre que nos ve muy chiquitos, y para él somos unos mugrosos. Él es un mal ciudadano porque él está buscando pleito a su patria, mientras nosotros estamos buscando un acercamiento entre todas las naciones unidas. Esto si es disolución social, ya que lo que está haciendo no es la política del buen vecino.”454 ***** 8. Los administradores no son sólo depositarios de los fines de la empresa, representantes de la interpretación de sus guiones productivos, sino diseñadores continuamente de sus reglas: el sistema despótico sobre ellos aparece como una autorregulación.455 La definición de los contornos de la empresa en el espacio físico pasó tanto por la definición de contratos de propiedad respecto al territorio como por la construcción efectiva de espacios homogéneos en la corporación de manera planificada. Como hemos observado, la empresa absorbió propiedades minerales, hidráulicas, rurales y urbanas, definiendo y redefiniendo continuamente sus límites en un proceso económico, pero también político que involucró a los directivos, los trabajadores, los vecinos y los gobiernos en las localidades donde operaba. La operación de la corporación moldeó de manera transnacional e integral una gran cantidad de vínculos y tránsitos en diversas geografías, espacios y paisajes: las relaciones con las empresas y propietarios de concesiones mineras en el distrito; las interacciones con los campesinos afectados por las sustancias liberadas por el procesamiento de minerales; las negociaciones con los empleados y comunidades urbanas alrededor de las minas y plantas; y la socialización y construcción identitaria de los participantes de la empresa con respecto a los territorios. Todas estas mediaciones de la corporación como organismo social redefinieron contratos de propiedad, establecieron guiones de resistencia y constituyeron blueprints de planificación centralizada de los espacios. Los planos productivos, laborales y espaciales de la corporación se afectaron mutuamente además de que las experiencias y problemas en todas las divisiones se compartieron de manera más o menos consciente entre los actores. Las 454 AHEH, Fondo Sindicato, Secretaría del Interior, Exterior y Actas, Actas 1944, legajo 11. Es por eso que, a diferencia de un manicomio o una prisión, la integración entre las esferas sociales de los participantes, trabajo, comunidad e identidad, aparecen primariamente no sobre sus internos, los trabajadores, sino sobre su staff, los administradores. No obstante, si en una institución total la planificación de la vida de los individuos en sus distintas esferas, trabajo, residencia y autoridad, aparece primariamente sobre los internos, en la corporación la totalización de las actividades. 455 277 imbricaciones de esta multiplicidad de niveles que componen una corporación multinacional, de lo local a lo global, de lo identitario a lo productivo, de lo homogéneo a lo conflictivo, y su relación con el espacio se refleja en la historia de uno de sus ingenieros: Leslie Douglas Anderson. Anderson era originario del norte de Michigan, graduado como ingeniero mecánico por la University of Michigan. Especializado en la construcción de hornos, trabajó en la Copper Range Manufacturing Company, la Nordberg Manufacturing Company y la Bucyrus Company, las cuales producían maquinaria para otras industrias. Anderson fue parte del primer equipo de la compañía multinacional en 1906, trabajando como ingeniero y administrador de la planta de Midvale hasta 1919, cuando fue ascendido a ingeniero de las oficinas centrales.456 En su trayectoria en la U.S. Company, Anderson había desempeñado puestos de diseño y administración, trabajando en las divisiones centrales en Boston y en la localidad de Midvale, y asesorado la construcción de varias plantas de la compañía, sistemas de bombeo para Pachuca y barracas para obreros en Bingham, además de ser miembro activo de las organizaciones de ingenieros mecánicos, ASME, y mineros, AIMME. Durante la década de 1910, L.D. Anderson fue central en los juicios sobre calidad del aire que enfrentó la compañía en Salt Lake, participó en la implementación de un sistema de recolección de partículas dañinas, la baghouse, mientras que analizaba mediciones de desechos en las aguas del río Jordán y el Río Pachuca y en posibles plantas de filtrado, ante demandas de agricultores en México.457 Pocos ingenieros de la empresa tuvieron una trayectoria tan variada en la compañía, diseñando toda suerte de blueprints corporativos de tecnología, procesos, relaciones ecológicas y hasta construcción comunitaria. Anderson fue uno de los ingenieros que erigieron el asta y bandera más altas en Utah en el verano de 1917, ante la entrada de Estados Unidos a la guerra. A la ceremonia se invitó a toda la comunidad de la empresa, sin importar su origen étnico, y a los granjeros alrededor. Acudieron alrededor de 4 mil personas, quienes escucharon el discurso de Anderson, entre barras y estrellas.458 Quince años más tarde, L.D. Anderson se encontraba en Siberia, como uno de los ingenieros en jefe de la refinería Stalin, del sistema del gulag de Siblag. La llegada de Anderson al valle del Kuznetsz en 1930 no provenía de un cambio súbito de ideología. Después de más de veinte años al servicio de la United States Company, Anderson 456 457 Ax-I-Dent-Ax, diciembre, 1930, p. 32 HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, caja 2, folder 9; caja 6, folder 10. 278 había comenzado a trabajar como consultar en la Freyn Engineering Company de Chicago, especializada en el diseño de infraestructura. Si el área de influencia de los ingenieros estadounidenses durante fines del siglo XIX y principios del XX había sido México y crecientemente América Latina, posterior a la Primera Guerra Mundial se expandieron hacia grandes obras de construcción y planificación en el resto del mundo.459 La Freyn envió en 1930 por un corto tiempo a Anderson a Australia. En diciembre de 1930 Ax-I-Dent-Ax reportó la salida de L. D. Anderson en un barco con dirección a Rusia. La Freyn Engineering Company envió al antiguo superintendente de Midvale junto con 16 ingenieros rumbo a Leningrado en noviembre de 1930. Freyn había conseguido un contrato en 1927 para la construcción de una planta con el fin de producir más de un millón de toneladas de hierro anualmente. Usando maquinaria alemana y suiza, fueron alrededor de 70 ingenieros estadounidenses los que trabajaron en el diseño, construcción y supervisión de la planta. El tránsito del diseño de la planificación capitalista a la planificación socialista no pareció conflictivo para Anderson ni para la comunidad de ingenieros que lo rodeaba. La producción, la comunidad y los sujetos en ella eran todos problemas de ingeniería semejantes. Durante el trayecto y todo el desarrollo del proyecto, Anderson enviaba cartas a Ax-i-Dent-Ax contando la experiencia de ingeniería en una economía planificada. Los editores las publicaban como cualquier otro reporte de los empleados. En la Unión Soviética visitó distintas plantas similares para entender la complejidad de los minerales rusos, el carbón del valle del Kuznetsk producido en gulags, y las necesidades tecnológicas para volverlo acero homogéneo. No era el único de los antiguos empleados de la compañía en el proyecto, estando acompañado por Bennet Stewart que, como él, enviaba reportes sobre las tradiciones, la música y la vida de los ingenieros estadounidenses en la planta para publicarse en la revista de la United States Company. En 1932 realizó un breve viaje a Estados Unidos, donde visitó la planta en East Chicago. Sus dos hijos lo acompañaron a su vuelta a Siberia, y de regreso reportaron a la compañía que era de los últimos cinco ingenieros en el proyecto.460 Una de las últimas postales que envió de la zona y que se publicaron en Ax-I-Dent-Ax, antes de regresar a Estados Unidos, fue del palacio de invierno del zar, tomado por los bolcheviques quince años atrás. “El sueño de 458 Ax-I-Dent-Ax, febrero, 1931, p. 4 SPENCE, Mining Engineers, pp. 286-294, 460 USSRMco, Ax-I-Dent-Ax, May 1932, p. 22; July 1932, p. 17; October 1932, p. 9; December 1930, p. 32; DUNN, The Soviet Economy, p. 12; BELL, The Gulag, p. 73 459 279 Versalles de Pedro el Grande, a 18 millas de la bahía en Leningrado. Saludos afectuosos.461” La extensión de la experiencia de ingeniería y planificación de Anderson desde la United States Company, en el oeste norteamericano, hasta los gulags en Siberia era parte de la construcción de una comunidad global corporativa, que articulaba distintos niveles de planificación centralizada e internacional. Los ingenieros de las empresas tenían una consciencia clara de su lugar como diseñadores y hacía una lectura propia de ese papel. Si los blueprints sólo contenían las decisiones realizadas dentro de la corporación, la expansión y superposición de sus niveles hacían que, en proyecto, las corporaciones pudieran planificar la totalidad de la vida social. Es así como los oficiales de la United States Company leían y escribían su papel como ingenieros de blueprints tecnológicos, sociales, urbanos y ecológicos. Esta era su propia forma de expansión, su frontera hacia un oeste siempre creciente. Esta absorción de territorio se expandía con límites invisibles por fuera de la corporación, los cuales no eran únicamente simbólicos, sino hacia los ríos, el aire, los animales y los cuerpos de los habitantes que se encontraban por fuera de ella. 461 USSRMco, Ax-I-Dent-Ax, January 1932, p.8. 280 Capítulo 6. La destrucción creativa “(…) el principal argumento de los detractores es que los campos son devastados por las operaciones mineras (…) arguyen que los árboles son talados (…) más aún, cuando los minerales son lavados, el agua que se ha usado envenena las corrientes, destruyendo o ahuyentando a los peces. Por eso, los habitantes de esas regiones, debido a la devastación de sus campos, bosques, arboledas, arroyos y ríos, encuentran gran dificultad en procurarse las necesidades de la vida.” Georgius Agricola, De Re Metallica, 1556 1. Hasta ahora nos hemos ubicado fundamentalmente al interior de la corporación para entender su lógica, su creación de fronteras y límites, y la planificación de las relaciones de sus actores. Como hemos dicho, la ambición de esta tesis es dar una imagen clara de ese mundo escondido, de esa sede oculta de la producción, más que del efecto del entorno de la compañía. En este capítulo, no obstante, nos ocuparemos de actores que se encontraban al interior de la compañía a pesar de ser, formalmente, sus límites. Los outsiders de la compañía, hemos dicho, tenían relaciones direccionadas con ella. Éstos podían ser desde entes ajenos a ella, como clientes, proveedores o gobiernos que los fiscalizaban, o entes al interior de la compañía al momento de entrar a ella, los empleados y los trabajadores al tener relaciones contractuales con la empresa y que se transformaban en sujetos de ella al pasar dicha membrana. Como hemos visto, al mismo tiempo que las autoridades de la empresa buscaban reforzar su jerarquía, los subordinados de la empresa buscaban revertir o matizar los términos de su dominación, integrarse de diferentes maneras al blueprint de la empresa. En todo caso, el resultado de las acciones de ambos generalmente ampliaba el alcance de la corporación, internalizando sistemas políticos, sociales, urbanos y ecológicos. En contraste, una buena parte de la historia que contaremos en este capítulo es de los outsiders que no buscaban relaciones direccionadas con ella, ni incluirse en su sistema corporativo, pero que, sin embargo, fueron obligados a entrar. La empresa extendió hacia ellos contratos forzados y blueprints invisibles, y sin embargo nunca los incluyeron del todo dentro de la corporación. Esta inclusión invisible pasaba por las necesidades materiales de la empresa de minerales, agua y aire. Algunos outsiders se encontraban, sin embargo, compartiendo 281 u ocupando los espacios que la empresa requería transformar, entonces eran expulsados a los márgenes. Cuando la United States Company comenzó sus actividades transnacionales, Hidalgo, Utah y Alaska ya habían sido transformados por la minería y todos habían tenido un alto grado de conflicto en su extensión sobre el territorio. La zona de Pachuca y Real del Monte había sido objeto de explotación minera desde el siglo XVI, y había requerido para ello una gran cantidad de recursos naturales y mano de obra, toda extraída localmente. Una parte importante de los trabajadores utilizados por las compañías eran indios de repartimiento, trabajadores forzados requeridos por la Corona Española a los pueblos indígenas. A las minas de Pachuca se les había asignado un repartimiento de indios de más de 600 indios para 1580, provenientes fundamentalmente de la región centro-sur del ahora estado de Hidalgo. La catástrofe demográfica provocada por la colonia en la zona redujo la dotación de trabajadores forzados, siendo un siglo más tarde apenas 54, y las empresas comenzaron a solicitar indios de localidades más alejadas, la sierra norte y hacia Zacatlán. Los años siguientes se reguló la extracción de este trabajo, las comunidades podían negociar el número de trabajadores a las minas, éstos debían recibir un salario en plata y tener condiciones de vida mínimas. La regulación de la extracción era constantemente violada por las empresas. Algunos reclutaban más indios de los acordados en los pueblos, los secuestraban mientras comerciaban en Pachuca y Real del Monte, o los hacían trabajar jornadas de 24 horas, saliendo casi muertos de la mina o intoxicados después de caminar en mercurio. Los pueblos, en momentos, se negaban a proveer a los indicios solicitados. A veces la resistencia tomaba la forma de procesos legales o de demoras e incumplimientos de los trabajadores, pero a veces se amotinaban durante la leva, o huían de sus pueblos a la montaña.462 En abril del 1757, la última tanda de los indios de repartimiento del pueblo de Actopan, sobre todo compuesto de otomíes, se fugó. Juntaron alrededor de mil indios más, obligados a trabajar en los laboríos de las minas de Real del Monte de Pedro Romero de Terreros, se declararon en rebeldía, huyeron al monte y después a sus pueblos. Los gobernadores indígenas se reunieron los días siguientes con autoridades virreinales y religiosas para evitar que se intentara volver a reclutar a los trabajadores. Declararon que no mandarían “(…) a sus hijos a trabajar en las minas (…) primero desampararían sus pueblos y dejarían desierta la jurisdicción”.463 462 463 POVEA, “Coacción y disensión”; AMOZURRUTIA, El concepto de indio, pp. 96-146 RUIZ, “Tumulto de abril”, pp. 108-109 282 La relación territorial de la minería con los pueblos indios agrícolas de la región de Pachuca y Real del Monte se basaba en la extracción forzada de trabajadores hacia las minas. En Utah y Alaska, en contraparte, el inicio del poblamiento se había dado bajo una lógica de expulsión directa de los indígenas de la región. Dentro de la religión mormona, los indígenas tenían un lugar primordial, al ser considerados descendientes de las tribus de Israel. Esta idealización fue rápidamente abandonada, conforme los mormones migraron al oeste. Cuando se instalaron en el valle de Salt Lake, grupos de utes y shoshones se acercaron para comerciar ganado por municiones. Los shoshones ofrecieron vender la tierra por municiones o rentarla con tributos en grano. Las autoridades de la iglesia se opusieron a la compra y negaron los derechos sobre ella. “La tierra pertenece a nuestro Señor en el cielo, y ningún hombre tiene el poder de vender su herencia porque no puede removerla.”- aseguró Heber C. Kimball, uno de los apóstoles de la Iglesia.464 Los indígenas comenzaron a ser una molestia para los colonos y la conciliación pronto se transformó en exterminio. En 1850, Brigham Young lanzó una campaña hacia el valle de Utah, con el apoyo de los colonos y el capitán del U.S. Army Topographical Engineers, en contra de los utes de la zona. A los pocos días de iniciada la expedición mormona, y después de batallas esporádicas, veinte guerreros con sus familias se rindieron ante los colonos, quienes asesinaron a todos, incluyendo mujeres y niños. El cirujano del ejército que los acompañaba decapitó los cuerpos, supuestamente para investigarlos. “Ahora soy enviado a confiscar toda su propiedad- y ponerlos en el fuego de la batalla y matarlos.”-aseguró Brigham Young concluida la expedición.465 A pesar de algunos intentos de mediación por parte de los líderes indígenas, los grupos nativos fueron expulsados de territorios de caza, pastoreo y recolección por los granjeros y ganaderos mormones. Cualquier tipo de resistencia, regularmente manifestada en forma de pequeños ataques o robos de ganados, era seguida de expediciones de exterminio. Así se construyó la agricultura mormona, en una expansión de exterminio hacia los indígenas, por un lado, y con otra frontera hacia las compañías mineras gentiles de la montaña.466 Finalmente, Alaska aparecía como el fin de la frontera americana. La expansión colonial británica y rusa a partir del siglo XVIII había formado una economía colonial que se sobreponía, CHRISTY, “Open Hand”, p. 219 CHRISTY, “Open Hand”, p. 226 466 REEVE, Making Space. Adicionalmente, se realizaron algunos esfuerzos de asimilación con misioneros, además de que campesinos mormones tomaban frecuentemente esposas e hijos indígenas. GARRETT, Making Lamanites, pp. 11-35; LINDELL, Mormons and Native. 464 465 283 dominando, a la economía nativa autosuficiente. La llegada de los rusos a las islas aleutias, en 1800, estuvo marcada por la misma violencia que otras ocupaciones blancas sobre territorio indígena, con masacres, reclusión y trabajo forzado. Cuando los rusos se instalaron en algunas costas del continente los Tinglits lograron mantenerlos a raya, pero el avance continuó. Nuevas enfermedades y un creciente alcholismo mermaron a la población nativa. Las actividades económicas coloniales pasaban por distintos tipos de tráfico que integraban desfavorablemente a la población nativa en un comercio global, como la caza de ballenas y la explotación de pieles. El comercio con los comerciantes blancos generó nuevos circuitos de intercambio entre las tribus de la zona. Los habitantes de la costa, Yupik y Alutiik, establecieron circuitos comerciales con los nativos del interior y el norte, Iñupiat y Atabasca, que articulaban la economía colonial y la nativa. La compra de Alaska por Estados Unidos a Rusia no modificó en los primeros años dicha estructura de engranaje entre la economía colonial y la nativa. En la década de 1880 hubo algunos avances de prospectores estadounidenses en busca de minerales y migrantes de temporada para la pesca de salmón a nivel industrial, con el surgimiento del salmón enlatado, pero no fue sino hasta la última década del siglo XIX, con las fiebres del oro, que hubo una migración masiva al territorio.467 A finales del siglo XIX, al acelerarse los hallazgos en Yukón, los atabascanos del interior tuvieron sus primeros contactos con la población blanca. Esta vez, de nuevo la integración fue sobre todo comercial, proveyendo a los rushers de madera, artefactos y sirviéndoles como guías. Fue un atabascano el que mostró los depósitos de cobre en Kennicott, posteriormente controlados por los Guggenheim, marcando el inicio de la minería industrial y un cambio definitivo en el interior de Alaska. Los atabascanos en la segunda década del siglo XX ya dependían de muchos instrumentos comprados a la población blanca para sus actividades de caza y recolección, además de que se empleaban esporádicamente en los campos mineros para labores de vigilancia y mantenimiento.468 En otras palabras, cuando la United States Company llegó a los territorios, éstos ya habían sido afectados por la extensión de la frontera minera. La propia expansión de la minería había significado la inclusión de comunidades de manera forzada, indígenas en primera instancia, en tanto que se enfrentaba con otras fronteras, las agrícolas y las forestales. Las WORL, “Alaska”; ROGERS, The Future of Alaska, pp. 60-82; ARONE, “Twentieh Century Frontier” El manejo como territorio de Alaska en Estados Unidos y de Yukon en Canadá implicaba que en un principio fueran manejados como colonias con la promesa de tener una participación plena en la Unión eventualmente. COATES, “Controlling the periphery”; DUCKER, “Gold Rushers” 467 284 fronteras eran diferentes en cada lugar, y se adaptaron al establecimiento de los límites de la corporación. Sobre estas fronteras se concentra este capítulo. En el primer apartado nos enfocaremos en el establecimiento de relaciones de propiedad con minerales para su explotación, es decir, la fase de exploración y desarrollo de las propiedades mineras. En el segundo apartado analizaremos dos casos de definición de derechos de propiedad contrapuestos respecto a los desechos de la explotación de minerales, y las estrategias de internalización o externalización de materia y propiedades en las localidades. Concluiremos con algunas reflexiones sobre la relación de la compañía y su operación con las propiedades a su alrededor. Minerales 2. Al dedicarse a la explotación de recursos no renovables, en un territorio limitado que es el planeta, la minería no es una actividad indeterminadamente expansiva y reproductible. Desde finales del siglo XIX, las corporaciones estadounidenses comenzaron a intentar controlar el suministro de los productos primarios para restringir o cerrar los mercados contra sus competidores, evitar la conglomeración de sus proveedores y garantizar la calidad y eficiencia de los productos intermedios. La definición del tamaño de la firma en las empresas ligadas a los recursos naturales implicó la internalización y concentración de la propiedad sobre la tierra a nivel continental con una nueva ola de capital estadunidense. En particular, las compañías mineras de Estados Unidos, una vez finalizada la expansión minera hacia el oeste, se transnacionalizaron hacia América Latina.469 La exploración para el hallazgo de metales implica el examen de distintos minerales en el entorno natural expandidos en el territorio y el asegurar la apropiación de los más rentables. Este doble proceso, de encontrar recursos dispersos y de obtener de ellos derechos de propiedad, puede generar fricciones con otros actores involucrados en los territorios. Los conflictos de propiedad varían de acuerdo con el tipo de minería. Para las explotaciones abiertas, minería a cielo abierto o de placeres, la apropiación de la superficie coincide con la apropiación de los minerales encontrados en ella. En contraparte, para la minería bajo tierra, los derechos de 468 469 STRONG, Economic History of the Athabascan; SPENCE, Northern Gold Fleet, pp. 1-2 DUNNING, Multinational enterprises, pp. 164-165 285 propiedad difieren entre la superficie y la mina, además de que los límites de los derechos por debajo de la tierra son más problemáticos que en el exterior. Algo común a la expansión de la minería corporativa era su relación con los pequeños mineros. Normalmente un aventurero encontraba un depósito, excavaba lo suficiente esperando encontrar algo de mineral de alta ley, con el fin de hacerlo atractivo para capitalistas, quienes últimamente compraban los denuncios de los exploradores.470 Plano 5. Avance de la draga 5 y concesiones mineras. Fuente: UAF, USSRMCo, dredge no. 5 progress maps, 1940. Manuscript Maps 01818-01819 Las necesidades de expansión y su racionalidad eran comunes a todas las explotaciones, aunque tuvieran diferencias específicas en sus medios de consolidación. La concentración de los minerales los placeres, depósitos de grava y arena, se encuentra altamente mediada por el lavado 470 LINGENFELTER, Hard Rock Miners, pp. 4-5 286 por aguas, de modo que, en general, los depósitos de placeres se encuentran en ríos, arroyos y sus alrededores. En Alaska y Canadá se encuentran alrededor del río Yukón, que inicia en British Columbia, y que desemboca, después de un recorrido de más de 3 mil kilómetros, en el mar de Bering.471 En Fairbanks, la llegada de las grandes corporaciones industriales mineras apareció como una oportunidad a los mineros aventureros para especular con territorios que se encontraban explotando, liquidar deudas adquiridas para iniciar la exploración y obtener empleos de largo plazo al servicio de las compañías. Al tratarse de la explotación de arenas mineralizadas, los exploradores generalmente realizaban denuncios lotificados en cuadrados o triángulos. Cuando una empresa llegaba con una draga compraba una gran cantidad de dichos denuncios, para crear un paso franco para la maquinaria, confundiendo las arenas de los distintos mineros. Un caso típico de este avance se puede observar en el Plano 5. La draga avanzaba de manera irregular sobre una serie de propiedades regulares, de acuerdo a la mineralización encontrada. Tan sólo en el año de 1924 la Fairbanks Exploration Company examinó 1108 opciones de compra en el distrito de Fairbanks, de 253 distintos mineros. Cada opción de compra podía tener desde una sola concesión hasta docenas, y variaba en precio desde 25 dólares hasta 50 mil dólares. La compra de las distintas propiedades revelaba la gran diversidad de intereses en la minería que se habían instalado en la zona. Las opciones eran examinadas y probadas para su draga, antes de ser abandonadas, compradas o alquiladas.472 Para el caso de las minas de veta, los problemas de límites tienen que ver con la diferencia entre los derechos de propiedad de la superficie y los bajo tierra. Las vetas son concentraciones de metal formadas por la fractura de piedra de cuarzo, debido a actividad hidrotermal, que se llena con concentrados de minerales. La mineralización de la roca en los distritos mineros es naturalmente irregular tanto en forma, presentándose en una diversidad de rutas de concentración de las venas, como en composición, con una gran diversidad de metales y compuestos concentrados en cada mineral.473 El plano 6 muestra la composición de los minerales en el cañón de Bingham. Como puede observarse, las venas metálicas se presentaban combinadas, con principal relevancia de los compuestos de plomo-zinc y de cobre. Asimismo, en todo el cañón y en las zonas con venas, había grandes cantidades de pórfido, con concentraciones 471 US Geological Survey v. 864, 1933 HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, Caja 13, Folder 31 473 BOUTWELL, Bingham Mining District 472 287 de cobre. Plano 6.. USSRMco Properties, Bingham Wast Mining District Utah Fuente: Special Collections, Marriot Library, University of Utah; G4342 b55 h1 1963 u6 Plano 7. Bingham Central Railway, Mascotte Tunnel Section. 288 Fuente Los Angeles + Salt Lake Railroad, Salt Lake County Line to Jordan River. Salt Lake County Records, 61-9-A-24 Hemos visto que el sistema de concesiones a ambos lados de la frontera se basaba en el otorgamiento de derechos limitados por líneas rectas a profundidades determinadas. El sistema 289 no representaba problemas en distritos mineros con pequeñas concesiones separadas entre ellas, en tanto un minero podía expandirse si encontraba más minerales a su paso, pero si cuando existía una concentración de compañías en un solo territorio. Los planos 8 y 10 muestran este régimen de propiedad sobre los recursos y la complejidad de derechos superpuestos que generaban. El túnel Mascotte, que iba del este del cañón hacia el tiro de Lark, atravesaba docenas de concesiones diferentes, de las cuales el plano 8 sólo muestra las centrales. El mapeo de los derechos de cada una de las concesiones era poco claro, pero los derechos de las concesiones bajo tierra eran aún más confusos y, para la minería industrial, aparecían como limitantes para la concentración y centralización productiva. En otras palabras, los derechos sobre las concesiones mineras no sólo entraban en contradicción con la distribución natural de minerales en el suelo, sino con los proyectos productivos racionalizantes de la producción de la minería corporativa. Esto implicó una absorción generalizada de propiedades. Tan sólo entre 1931 y 1936, la United States Company pasó de poseer 68 concesiones en la zona de Lark a 93, resultado del proceso de consolidación de sus propiedades.474 Este proceso de concentración implicó que, para mediados del siglo XX, sólo tres actores, la Anaconda Company, la Utah Copper Company y la United States Company poseyeran la casi totalidad de las minas en el distrito minero (Plano 8). En México la United States Company se enfrentó no a pequeños productores dispersos en el territorio, sino a compañías medianas consolidadas a las que fue absorbiendo poco a poco durante cuarenta años. El sistema de fisuras y aperturas es en el que se encuentra el distrito minero de Pachuca, tiene cinco principales grupos de venas, la Vizcaína, El Cristo, San Juan Analco, Santa Gertrudis y Polo Norte, los cuales se ubican de este a oeste del distrito. Las venas en la zona son de una larga extensión, siendo sólo la Vizcaína de alrededor de 16 kilómetros, y cada veta alcanzando espesores de hasta siete metros.475 Como se puede ver en el plano 9, las concesiones que formaban parte del distrito minero en Pachuca y Real del Monte en el siglo XX eran una multiplicidad de pequeños denuncios que se debían de integrar en una explotación crecientemente centralizada bajo tierra. En 1916 la compañía poseía derechos sobre 65 minas en Real del Monte y 119 en Pachuca, como herencia de la pequeña minería de denuncios y la acumulación de derechos sobre la tierra, 474 SLCR, West Mountain Mining District Proofs of Labor, 1936. En 1916 tenía 134 patentes en toda la zona de Bingham, además de 26 minas en Eureka, Utah y 76 en Ruby Hill, Nevada. USSRM, “Preferred and Common” 475 ORDOÑEZ, “Mining District of Pachuca” 290 equivalentes a 972.97 acres en Pachuca y 763 en Real del Monte. 476 Si bien la empresa de Pachuca y Real del Monte ya era muy importante a la llegada de la empresa norteamericana, la nueva capacidad de procesamiento de minerales implicó un cambio radical en la explotación del distrito minero. A su llegada, la compañía comenzó a concentrar, muy tempranamente, los títulos de propiedad de distintas explotaciones mineras con el fin de operar en mayor escala más económicamente.477 Plano 8. Properties of Anaconda Company, United States Smelting Refining & Mining Co., and Kennecott Copper Corp., Bingham, Utah Fuente: Marriot Library Special Collections, G4344 B57 H1 1950 P7 476 USSRM, Preferred and Common Stock AHCRMyP, JD, Actas e informes, vol. 1, exp. 2, En términos del distrito minero de Pachuca, la base de la producción de minerales se encontraba a su llegada en las minas de barrón y Camelia, con auxilio de Cortez y del Porvenir, pero sin grandes aportaciones del Rosario, Guatimoctzin y Mora. En Real del Monte la base eran las minas de Regla, Santa Inés, del Calbo del Resquicio y menores aportaciones de Cabrera, Dificultad, Morán y Santa Ana. 477 291 Plano 9. Plano de los minerales de Pachuca y Real del Monte Fuente: “Property map of the Pachuca district”, Engineering and Mining Journal-Press, vol. 118, no. 19 (Noviembre 1924), p. 728 La potencia económica de la compañía le permitía realizar obras imposibles para las compañías existentes en el distrito, de modo que los ingenieros de la Real del Monte establecían distintos contratos con el resto de las empresas para apropiarse de dichos recursos naturales. Al menos desde la década de 1920 la compañía combinó la expansión bajo tierra con la centralización de actividades, mediante la unión de las minas de Pachuca y Real del Monte bajo la superficie. En 1925, la compañía negoció con las compañías “Las Maravillas” y “San Rafael y Anexas” la construcción de un túnel del tiro de San Juan Pachuca con Santa Ana y Anexas al nivel 580, además de que negoció con la Compañía General de Invenciones Mineras y la Compañía Explotadora de Minas, la construcción de los linderos de los fundos la Peñuela, el Cristo, El 292 Diamante y sus demasías. En 1928 se inició la perforación de un túnel a dos cabos entre las minas de la Rica en Real del Monte y San Juan Pachuca, a un costado de Loreto. En la Rica se empezó el túnel directamente desde el tiro. La perforación del túnel duró 11 meses, concluyéndose en el mes de febrero de 1930.478 La centralización implicaba, para las compañías con las que se negociaba, también el arrendamiento de sus propiedades para explotación por la empresa.479 Fuente: AHCRMP, FN, AED, Exploración, vol. 105, exp. 79-81 Ninguna obra de infraestructura podía resolver para siempre el acceso a recursos minerales de la compañía. El gráfico 19 muestra cómo, a pesar de las distintas labores de desarrollo en el distrito, los distintos tipos de reserva de la Compañía de Real del Monte y Pachuca, en terreros, probadas y probables en minas, cayeron de manera tendencial. El procesamiento de mineral exigía una provisión regular de metales que la mineralización desigual no podía proveer: sólo el 478 ORTEGA, Minería y tecnología, p. 37; AHCRMyP, FN, Correspondencia, M. H. Kayser, vol. 23, exp. 6 En la década de 1920 la compañía inició la explotación de las minas de Zaragoza, Iturbide, La Luz, El Carmen, Esperanza, San Eugenio, Maravillas, La Chica, San Manuel, San Buenaventura, Pabellón, Cuarta Esperanza, Luz de la Compuerta, Perseverancia, y sus demasías, todas pertenecientes a la Compañía de Maravillas y San Francia y, anexas, descontando el costo de extracción y beneficio y repartiendo 50% al pago del Banco Internacional e 479 293 crecimiento indefinido de la frontera. Como para otras funciones centrales, el conglomerado de la U.S. Company tenía una empresa especializada en hallar, comprar, desarrollar y vender propiedades: la United States Exploration Company. En 1908 la United States Company poseía, además de la Compañía de Real del Monte y Pachuca, acciones en la Peruvian Mining Smelting and Refining Company. Ese año, se creó el departamento de Geología Estructural bajo el mando de W. F. Ferrier, para la realización de estudios geológicos de todas las propiedades. Al año siguiente, Sidney Jennings, anteriormente empleado en la evaluación de las propiedades en Perú, fue electo vicepresidente de Exploration and Mining Investment. En 1912 el departamento de exploración se transformó en una subsidiaria, United States Exploration Company, y abrió oficinas en Seattle, para el examen de propiedades en British Columbia y Alaska, y en la ciudad de México. La expansión de la compañía y la aparición de nuevas subsidiarias dependía por entero del funcionamiento de la rama de exploración de la United States Exploration Company. La creación de dicho departamento o división obedecía a una desaceleración del crecimiento de la empresa por vía de absorción administrativa centralizada. Describimos en el capítulo 1 como la United States Company, durante los primeros años de la gerencia de Holden, había multiplicado sus propiedades a partir de la absorción de compañías y sus cuadros. A partir de la creación de la United States Exploration Company, las compañías absorbidas redujeron su número. La compañía centralizaba las ofertas de nuevas propiedades, las examinaba, dictaminaba, veía opciones de compra y desarrollo y, después de un tiempo de pruebas, podía adquirirlas.480 Esto implicó también que los proyectos fueran analizados de manera más pormenorizada y las decisiones estratégicas de expansión tomaban a veces décadas en operarse. Fue a través del departamento de exploración que en 1912 se adquirieron las primeras minas de carbón en Price, Utah, la subsidiaria en Fairbanks, después de una investigación en el sitio de más de diez años, y las propiedades petroleras, después de analizar proyectos durante cuarenta años. En sus primeros años, la subsidiaria también examinaba algunas de las opciones analizadas por las diversas divisiones. Las anexiones en esos años de las subsidiarias metálicas en Utah y Pachuca pasaban por el departamento encargado de ella de la U.S. Exploration Company, aún si eran propiedades Hipotecario de México, acreedor de Las Maravillas. AHCRMyP, FN, JD, vol. 3, exp. 16 480 Tan sólo en su primer año de funcionamiento como subsidiaria, la U.S. Exploration Company revisó 921 propiedades, sin incluir proposiciones rechazadas al momento de su presentación. Se rechazaron de ellas 749, se examinaron en campo 144, 28 fueron sometidas a examen completo y muestreo, y sólo se tomó en opción una. 294 adyacentes a las de las compañías. De inmediato a su llegada, la compañía estableció una política de expansión de sus actividades en el resto del país, mediante una subsidiaria de la compañía, la U.S. Smelting Exploration Company of Mexico S.A. Ésta operaba como una empresa mexicana cuya principal función era la compra de nuevas propiedades para la Compañía de Real del Monte y Pachuca y la operación de minas menores en el resto del país.481 La U.S.S. Exploration S.A. en México funcionaba como pivote de las relaciones de exploración de la U.S. Exploration global y la subsidiaria en México, aunque todas las funciones traslapadas implicaban que los mismos cuadros operaran las distintas compañías. Es así como el presidente de la U.S.S. Exploration S.A. en la década de 1940 era al mismo tiempo el administrador general de la Real del Monte y Pachuca, M. H. Kuryla, y el resto de los vocales, representantes de las acciones de la United States Company, eran administrativos de la misma compañía.482 Además, la U.S. Smelting Exploration Company of Mexico poseía otra subsidiaria, la Compañía Exploradora de Hidalgo, S.A483., la cual en 1934 llegó a tener 237 concesiones mineras en Guerrero, Hidalgo y Guanajuato, mientras que la U.S. Smelting Exploration S.A. concentraba 12 mil 154 concesiones en varias localidades de Hidalgo (Pachuca, Real del Monte, Vito, El Arenal, El Chico, Omitlán y Epazoyucan), además de las obtenidas en Hermosillo Sonora y en El Parral y Pinos Altos en Chihuahua.484 La negociación fuera de Hidalgo más importante de la Compañía Exploradora fueron las minas en Tetipac en Guerrero, localidad ubicada en el cerro del Calvario cercano a Taxco, la cual se operó y expandió al menos durante la década de 1930. El cambio en el régimen de propiedad del subsuelo producto de la constitución de 1917 no afectó efectivamente la operación de exploración de ninguna de las subsidiarias de la United States Company. De hecho, sólo en la década de 1920 la empresa operó 6 propiedades más en el país, en San Luis Potosí, Oaxaca, Guadalajara y Nuevo León. En 1925 la compañía compró propiedades en Guanacevi, Durango y, diez pertenencias denominadas Gran Bretaña en USSRMco, Annual Report, 1911-1912 481 Entre 1919 y 1920 la división cedió a la Real del Monte, la Compañía de Santa Ana y Anexas en Hidalgo, la mina Arévalo, la mina el Cardonal por un valor nominal de 100 mil pesos. AHCRMyP, FN, JD, Actas e informes, vol. 3, exp. 16 482 Cada uno de los cinco vocales poseía una acción de la empresa, 5 en total, mientras que la United States Company poseía las otras 95. AHCRMyP, FN, JD, Actas e informes, vol. 1, exp. 2 483 La Compañía Exploradora tenía un capital de sólo 100 mil pesos, y 565 600 pesos en deudas con la U.S. Smelting Exploration S. A. AHCRMyP, FN, Jurídico, Representación, asociación y constitución, Compañías, asociaciones y negociaciones. vol 1, exp. 2. 295 Taxco.485 Además, en esa década de altos precios de los metales, inició el examen de propiedades en Honduras y Venezuela.486 De mayor importancia fue la incursión en las minas de Hidalgo del Parral, en Chihuahua. La construcción de una fundición en dicho Estado había sido uno de los proyectos que no había logrado la compañía a inicios de su operación en México, debido a los compromisos del gobernador Creel con la Asarco.487 En 1926 la United States Smelting Exploration of Mexico adquirió los derechos de la Iguana Mining Company sobre las minas de: Santa Rosalía, Iguana, El Parral, La Virginia, y Old Dominion, por un área total de 2731.77 hectáreas por un precio de 175 mil dólares. A partir de entonces, y sólo en ese año, la subsidiaria mexicana adquirió 174 denuncios en el municipio, de 12 diferentes compañías.488 3. Esta absorción de propiedades racionalizaba los blueprints corporativos de la empresa y expandía su capacidad de absorber tierra para transformarla, en última instancia, en capital. Esta expansión, no obstante, no se dio sin conflictos. La naturaleza misma de los derechos bajo tierra y de la figura de concesión determinó las controversias sobre el derecho de apropiación de los minerales. Contra lo que pudiera pensarse, si se cree que los derechos de propiedad están peor definidos en América Latina, la mayor parte de estas disputas se dieron en Estados Unidos. Entre 1900 y 1922 la compañía enfrentó, tan sólo en Utah, 13 conflictos de importancia por límites de minas entre el cañón de Bingham, las montañas Oquirr y el distrito de Eureka. 489 Conforme pasaron los años, los conflictos de propiedad de la U.S. Company mutaron en dos sentidos. Por una parte, pasaron de ser demandas legales con individuos a conflictos de linderos con 484 AHCRMyP, Jurídico, Propiedades, contratos y denuncios; denuncios y concesiones, vol. 1, exp. 4 La empresa operaba en San Luis Potosí de las minas “Candelaria” y “Filosofal”, en Mineral de Catorce a la compañía Minera Fénix, S.A.; en Tlacolula Oaxaca, los fundos mineros de Santa Fe, William B. Reid y William McEwen; en Guadalajara poseía la totalidad de las acciones de la Nueva Compañía Minera de la Mazata y Anexas; en Agualeguas, Nuevo León, se operaba la Negociación de Blanca y Anexas, propiedad del Sindicato Minero Fundidor Cerralvo-Bustamante, S.A. La propiedad en Durango era de la Guanaceví Mining and Milling Company, y en Taxco adquirió los denuncios de Norman Kurtz y Juan Toblen. AHCRMyP, FN, Jurídico, Representación, asociación y constitución, Compañías, asociaciones y negociaciones. vol 1 Exp. 8-13 486 Su enviado, William Davis, en 1922 examinó propiedades mineras en Yuscarán, Honduras. En 1930, L. F. Padisson, de la misma compañía, analizó propiedades en Venezuela. AHCRMyP, FN, Correspondencia, M. H. Kayser, vol. 23, expediente 7.; Ax-I-Dent-Ax, enero 1930, p. 31 487 Además de intentar construir una fundición ahí en 1905, dos años más tarde la empresa otorgó poderes plenos a Pablo Martínez del Río para negociar la construcción de una fundición en Ciudad de Jiménez. AHCRMyP, FN, JD, Actas e informes, vol. 1, exp. 2 488 El asesor legal de la compañía en la Ciudad de México, Genaro García, participaba en 6 de estas, las que concentraban 95 denuncios. AHCRMyP, Jurídico, Propiedades, contratos y denuncios; denuncios y concesiones, vol. 1, exp. 3 489 Salt Lake County Court, 3297, 3251, 3352, 3480, 4684, 669, 6700, 6926, 7676, 7714, 7715 485 296 compañías. Por la otra, los conflictos fueron siendo cada vez menores a pesar de que la compañía crecía más rápidamente en el cañón. Esto implicaba una sustitución de los mecanismos de resolución de conflictos de propiedad a través de denuncias en las cortes a soluciones por fuera de la compañía. En términos de Coase, los derechos se definían como factores que crecientemente fueron administrados dentro de la corporación.490 En el caso de Pachuca, los problemas de definición de la compañía no aparecieron directamente por la legislación minera. El restablecimiento de la propiedad del subsuelo por parte del soberano, a partir de la Revolución, provocó pocas variaciones en la operación de la dinámica de concesión para las compañías multinacionales. No obstante, y como mencionaba Sánchez Mejorada, la promoción de cooperativas en la década de 1930 si incitó algunas disputas con los trabajadores organizados. La constitución de cooperativas, como mencionamos, fue parte de la política gubernamental del ramo desde 1934 y estuvo concentrada, fundamentalmente, en su aplicación en pequeñas y medianas empresas a punto de agotar sus reservas. Tales fueron los casos de la Dos Estrellas en Tlalpujahua, la Cinco Estrellas en Fresnillo y la Dos Carlos en Pachuca. Desde el inicio de la conformación de cooperativas, la compañía de Real del Monte y Pachuca había intentado detener las invasiones de la Cooperativa Cinco Estrellas hacia las minas de la Guadalupe Fresnillo Company en Zacatecas, las cuales estaban siendo usufructuadas en la época por ella. Puesto que la cooperativa tenía el apoyo de las autoridades federales y estatales, la empresa había iniciado procesos de negociación para evitar las invasiones, sin éxito. En 1937, la Real del Monte y Pachuca observó de cerca la transformación de la compañía de Dos Carlos en cooperativa. Como el resto de las compañías mineras que se cooperativizaron en la época, la Dos Carlos se enfrentaba a explotaciones agotadas y prácticamente abandonadas, con un cierre de minas inminente.491 La empresa Dos Carlos había suspendido operaciones en junio de 1937 y el sindicato con la empresa habían tomado el acuerdo de que éste último tomaría posesión de las minas y las intentaría hacer rentables durante seis meses. De no lograrse esa transferencia privada de la propiedad, la empresa tendría que declararse en bancarrota o iniciar 490 La más importante de estas demandas en el distrito de Bingham fue de la empresa contra tres empresas mineras del cañón, la Ohio Copper Company, la Bingham Central Railway y la Bingham Mines Company. La United States Company pretendía construir un túnel de desagüe de sus propiedades en la veta Niagara para poder explotar minerales hasta entonces prohibitivos. La construcción de la obra pasaba por los derechos de concesión de las otras tres compañías, ante lo cual la United States Company se ofrecía a pagar por servicios de utilización del túnel lo determinado por la corte. Salt Lake County Court, 32218. 491 URIBE, Las Dos Estrellas, p. 426 297 los trabajos para la liquidación fiscal. Pronto los oficiales de la empresa y los representantes sindicales intentaron involucrar a la Compañía de Real del Monte. La Secretaría de Economía debía de otorgar los créditos necesarios para la operación de la nueva cooperativa, pero el sindicato temía la intervención del gobierno en la administración de la empresa.492 Tanto el abogado de la cooperativa, como los oficiales de la empresa se acercaron a los administradores de la Real del Monte y Pachuca para que concediera un crédito a la nueva cooperativa. Incapaces de conseguir créditos con la filial de la United States Company, el sindicato tuvo que aceptar un crédito del Banco Nacional Obrero de Crédito Industrial y la injerencia de la Secretaría de Economía Nacional en la administración, siendo Gerente General de la Sociedad Cooperativa Limitada Minera de Producción Dos Carlos un funcionario de esta dependencia, Ignacio Quintanilla.493 No obstante, la cooperativa dependía de las propiedades de la Real del Monte y Pachuca bajo tierra, invadiendo desde un inicio los fundos Barrón y sus demasías. Los ingenieros de la compañía habían solicitado dejar de explotar la mina de Barrón y Bellie por la Dos Carlos e, incapaces de imponer sus derechos bajo tierra, el administrador de la compañía, C. B. E. Douglas, había presentado proyectos para regularizar los trabajos. No obstante, en tanto que estos proyectos limitaban los trabajos por debajo del nivel 400 y hasta 50 metros de la línea divisoria con la mina de la Blanca, los mineros se negaban a suscribir cualquier negociación. Las limitaciones, argumentaban los ingenieros de la Real del Monte y Pachuca, tenían que ver con los trabajos de exploración del nivel 330 de la mina Barrón.494 En febrero de 1939 los técnicos de la Real del Monte se dieron cuenta que, además del fundo Barrón, la cooperativa había comenzado la explotación de la mina La Blanca. Ante la solicitud de los ingenieros de la empresa de que se detuvieran los trabajos en La Blanca, el consejo de la cooperativa respondió que era su deber que no faltara mineral para sus operaciones y, que en tanto había trabajadores de la cooperativa que anteriormente trabajaron en La Blanca, sabían que había un bloque de mineral que no había sido sacado y que quería extraer, cerca de la línea divisoria de Barrón. 495 Gil, el representante de la cooperativa, aseguró que si debían de limitar la explotación en la mina Barrón 492 En Palau Coahuila, según el sindicato, una cooperativa había iniciado operaciones con un millón de pesos y, manejada por alguien del gobierno, debía ya 4 millones a tan sólo un año de su fundación. 493 AHCRMyP, FN, Jurídico, Representación, asociación y constitución, Compañías, asociaciones y negociaciones. Vol. 1, exp. 6 494 AHCRMyP, FN, Correspondencia, Kuryla, vol 28, exp. 78 495 AHCRMyP, FN, Correspondencia, Kuryla, vol 28, exp. 78 298 la Cooperativa tendría que desaparecer, en tanto que no contaba con reservas propias suficientes, dejando sin empleo a mil 800 personas que era probable robarían "mineral de las propiedades de la compañía o de que tomaran posesión material de parte de dichas propiedades.”496 Finalmente, la cooperativa acordó ceder a la compañía, como pago de lo explotado en Barrón, cuatro fundos mineros de los que tenía concesión, Ingemar, Ohio, Washington y Ampliación Washington.497 El conflicto de límites con la cooperativa revelaba otro problema de la explotación minera de la zona: su incapacidad para seguir expandiendo sus fronteras. En las décadas de 1930 y 1940, el quiebre del resto de las empresas mineras del territorio, medianas y pequeñas, no sólo implicó el crecimiento de la división de la United States Company, sino el abandono de territorios exhaustos y el desempleo de mineros organizados. La retracción de la minería dejó otra cooperativa, aún más frágil que la de Dos Carlos: la cooperativa de los terreros. Como mencionamos en el capítulo 3, los trabajadores de terreros se ubicaban en los márgenes de operación de la empresa, buscando minerales valiosos entre los desechos de las minas. Durante años, varios mineros de empresas quebradas se habían ido sumando a las filas de los contratistas de terreros, trabajando de manera muy indirecta para la compañía, pero que habían mantenido su sindicalización. A inicios de 1940 el sindicato decidió constituir una cooperativa con dichos trabajadores, los cuales recibirían atención médica durante su empleo, además de que comenzó a negociar sus tarifas. Pronto, no obstante, el núcleo de trabajadores de terreros representó alguna amenaza para los sindicalizados, en tanto se expandía la explotación de restos mientras caían las reservas. En 1944, el sindicato decidió poner fin a la cooperativa, exigiendo que, en cambio, los terreros los otorgara la compañía para la la Cooperativa de Dos Carlos.498 La demanda no tuvo éxito, pero de igual modo desapareció la cooperativa de terreros. Su vulnerabilidad era, de acuerdo a los mineros de la Real del Monte, un riesgo, en tanto podían ser manipulados fácilmente por sus contratistas para las votaciones de delegados. Desde 1944 se les excluyó de las votaciones de la sección 146, estableciendo una barrera cada vez más significativa entre los trabajadores permanentes, los de contrato, y los de terreros. Dos años más tarde, ante la quiebra AHCRMyP, FN, Jurídico, Representación, asociación y constitución, Compañías, asociaciones y negociaciones. Vol. 1, exp. 5. 497 AHCRMyP, FN, Jurídico, Representación, asociación y constitución, Compañías, asociaciones y negociaciones. Vol 1, exp 5 498 AHEH, Fondo Sindicato, Secretaria del Interior, Exterior y Actas, Actas 1944. legajo 11. 496 299 de la cooperativa, los mineros de Dos Carlos se unieron a esta fuerza de trabajo marginal, inestable y temporal. Para entonces, los trabajadores de terreros podían sólo ingresar al inicio de las asambleas, regularmente para informar sobre sus demandas de mayores tarifas por contratos a la Real del Monte y Pachuca, y debían salir apenas se iniciaban las discusiones relativas a la empresa, los beneficios sindicales y la administración colectiva de tiendas, deportes y festivales.499 Esta exclusión de los trabajadores del núcleo corporativo era reflejo de las dinámicas territoriales de la empresa para obtener minerales. Retraída y con reservas prácticamente agotadas, la Real del Monte recuperó la posesión de Barrón y la Blanca en 1946, junto con el resto de las propiedades de Dos Carlos. Para ese momento, la compañía se encontraba finalizando los preparativos para su retiro del país. United States Smelting Exploration Company of Mexico S.A. comenzó a reportar pérdidas en 1945, por primera vez desde su fundación, resultado de la caída del valor de propiedades de las que se estaba deshaciendo la filial. A partir de que la Real del Monte fuera vendida a Nafinsa en 1947, la U.S.S. Exploration S.A. dejó de operar formalmente, aunque ya de manera paulatina había dejado de realizar proyectos importantes. Habiendo sido por décadas la encargada de la expansión de la U.S. Company en México y América Latina, fue también la responsable de liquidar los últimos negocios de la empresa fuera de Estados Unidos, liquidando propiedades y asumiendo pérdidas a partir del capital expedido. Finalmente, el 28 de mayo de 1951 la empresa fue liquidada con sólo un remanente de 4 717.74 pesos, repartidos entre las cien acciones y los últimos accionistas, administradores de la empresa o sus herederos. Carlos Sánchez Mejorada, Carlos Sánchez Mejorada Jr., M.H. Kayser, Luis Creel Luján, e Ivan Kuryla, cada uno recibiendo 47.17 pesos mexicanos. Con esa liquidación se liquidaba también el último remanente de la división de exploración de la compañía.500 Agua 4. Además de minerales, las empresas mineras siempre alteran los flujos de agua de las localidades en donde se instalan. En todas sus divisiones, la empresa debía asegurar un flujo 499 AHEH, Fondo Sindicato, Secretaria del Interior, Exterior y Actas, Actas 1944. legajo 11; Actas 1947 300 constante y continuo de agua. En Salt Lake, la compañía requería agua para el lavado de minerales durante los procesos de molienda, concentración y posterior a la fundición. A su llegada al valle de Salt Lake, la United States Company compró derechos de agua de diez granjeros, instaló una toma de agua del río Jordan, conocida como Canal Galena, además de aguas de tres arroyos. Los derechos de las aguas sobre el Jordan estaban concentrados en acciones de la East Jordan Irrigation Company, dividiendo el recurso entre los accionistas de la compañía.501 En Carbon County, la empresa poseía la Price Reservoir and Irrigation Company, la cual administraba por completo la irrigación para sus minas, el lavado del mineral, y el uso doméstico en oficinas y viviendas en Hiawatha.502 En Alaska, por su parte, se utilizaba agua a presión para derretir el permafrost de la tierra y las dragas requerían agua para lavar las arenas auríferas. La United States Company tuvo que construir un canal de gran longitud, conocido como Davidson Ditch, comunicando al río Chatanika con varios arroyos, mediante tubos, sifones, acueductos y zanjas, en una longitud de casi 150 kilómetros hasta Fairbanks. 503 El acceso al agua en estas divisiones podía oponerse a otros derechos sobre ella, pero relativamente pocos problemas enfrentó la empresa en Utah y Alaska.504 Esto tenía una razón muy técnica, los procesos de lavado y dragado sólo utilizaban el agua para la concentración mecánica de minerales y no en procesos químicos, lo que implicaba que el agua desechada no fuera de una naturaleza tan tóxica, no era tanta o su difusión estaba limitada. En el caso de la división mexicana, en contraste, el agua era uno de los elementos químicos fundamentales para desencadenar el proceso de cianuración. Cuando en 1739 Alejandro de Bustamante recibió autorización de la corona para explotar 500 AHCRMP, FN, JD, Actas e Informes, vol. 4, exp. 20; URIBE, Las Dos Estrellas, p. 497. HBLL, USSRM Records, Caja 1, folders 1-6. 502 HBLL, USSRM Collection, Caja 5, Folder 20. 503 Antes de realizar las excavaciones en el duro suelo de permafrost, se tuvo que quitar toda la vegetación del lugar, compuesta de densos bosques. Al no tener suficientes máquinas, la compañía era intensiva en mano de obra con pequeños camiones. La presa, construida entre 1925 y 1928, junto con el resto de los trabajos de desarrollo de la Fairbanks Exploration Company ocupó a 1 372 personas, alrededor del 80% de la población. WILLIAMS, Davidson ditch 504 En el caso de la planta en Midvale, C.A. Hights intentó disputar los derechos sobre las aguas del río Jordan obtenidos por la empresa en 1901. En 1935 la Fairbanks Exploration Company fue demanda por Mike Erceg, a quien habían arrendado un derecho de paso de la Davidson Ditch, debido a que las tierras sobre las que tenía una concesión de minería se encontraban completamente anegadas e imposibles de excavar por la minería tradicional. En 1931 Joe MAscano, quien arrendaba a la United States Company unos terrenos en el cañón Butterfield para pastar a sus cabras, demando a la empresa por la muerte de 125 cabras y 220 que se encontraban enfermas por tomar las aguas del Park Bingham Tunnel, bombeadas por la compañía. Mike Erceg vs Fairbanks Exploration. Company, U.S. Ninth Circuit Court of Appeals, No. 8107; SLCC, 55567, 48576. 501 301 la veta la Vizcaína en Real del Monte, se le concedieron también los derechos para utilizar el agua que de ahí saliere.505 El proyecto de explotación de Bustamante, al cual se unió Pedro Romero de Terreros, se basaba en el drenaje de las minas que tocaban la veta La Vizcaína mediante un socavón, el cual pasaba por varias minas abandonadas y desembocaba en un lugar cercano a Omitlán, cargando toda el agua de las minas de Real del Monte.506 A la llegada de la United States Company, la zona de Omitlán hasta San Miguel Regla dependía del sistema hidráulico que iniciaba en el socavón del Aviadero. Las aguas se enviaban hacia el este, de manera directa a la hacienda de beneficio Sánchez y de ahí a la de beneficio Velasco, pasando posteriormente por la hacienda de molienda Peñafiel y la Hacienda de Beneficio de San Miguel Regla. Estas cuatro antiguas haciendas de beneficio eran todas propiedad de la compañía de Real del Monte y Pachuca y todas se encontraban abandonadas. A la hacienda de San Miguel Regla se llevaba el agua por un largo canal, que comenzaba abajo de la hacienda de Peñafiel y que pasaba por la fuente repartidora de la Venta, donde recibía una pequeña parte del agua el Ayuntamiento de Atotonilco, mediante su desvío al arroyo de Ixtula. Después de llegar a la hacienda de Regla, las aguas del arroyo de Omitlán desembocaban en el arroyo de Regla, en el cual se encontraba instalada la presa de la Compañía de Transmisión Eléctrica de Potencia. Esta última compañía había sido fundada en 1895 y tenía como principal medio de obtención de energía la presa en San Miguel Regla y como principal cliente a la compañía de Real del Monte y Pachuca. Esta relación simbiótica con la Real del Monte era tan importante que el administrador general de la Compañía de Transmisión, José de Landero y Cos, había sido administrador de la Compañía de Real del Monte antes de la compra por los estadounidenses.507 El plano 10 da cuenta de esta distribución de aguas hacia el este y el oeste, bajando desde Real del Monte, en 1855. 505 AGN, Instituciones Coloniales, General de Parte 051, Volumen 31, Expediente 311, foja 225 PROBERT, En pos, pp. 214-220 507 RUIZ DE LA BARRERA, Hidalgo, p. xviii 506 302 Plano 10. Real del Monte y alrededores en 1855. Fuente: “Mapa geográfico en el que se hallan los distritos minerales de El Monte, El Chico y Pachuca” (detalle), Juan C. Hidalgo 1855. Mapoteca Manuel Orozco y Berra. Serie Hidalgo, 1255-OYB-7246-A Al menos desde 1789 y durante el siglo XIX algunos pueblos circundantes habían disputado el dominio de la empresa sobre las aguas que salían del socavón, pero sus derechos primarios se habían mantenido en la colonia y los diversos gobiernos independientes.508 En el México de finales del porfiriato, la distribución de aguas se realizaba de acuerdo con una distribución de costos y afluentes entre actores locales, ayuntamientos, empresas y pueblos, que en general reflejaba la distribución de poder realmente existente y las capacidades técnicas de extracción y 508 AGN, Instituciones Coloniales, General de Parte 51, volumen 67, expediente 454, fojas 255-256 303 manejo. En 1888 se estableció la primera reglamentación federal sobre las aguas navegables y a principios de siglo se comenzaron a cuestionar los derechos de agua derivados de las concesiones mineras.509 Una reforma constitucional en 1908 introdujo el concepto de dominio público sobre corrientes declaradas federales, de modo que la propiedad privada sobre las aguas desaparecía y todas eran derivadas de una concesión del poder público.510 El cambio en todo este entorno legal representó pocos cambios en la distribución de aguas de la empresa. Los problemas que tuvo a partir de entonces en términos de derechos de propiedad sobre las aguas se basaban menos en su propiedad legal sobre ellas y más en los límites que se consideraban legítimos de su posesión. Un cambio en lo que los administradores de la empresa consideraban el interior de la corporación podía alterar radicalmente el entorno. Cuando en 1906 la United States Company tomó posesión de la Compañía de Real del Monte y Pachuca el administrador general, Spaulding, no renegoció el contrato de aguas con la Compañía de Transmisión, y desvió el agua proveniente del Aviadero hacia el arroyo de Real del Monte con el fin de disminuir anegamientos en el drenaje de los túneles. A partir de ahí, el arroyo las podía conducir por un desvío de nuevo hacia la hacienda de beneficio de Sánchez. El desvío de aguas afectó rápidamente a la Compañía de Transmisión, generando conflictos entre los oficiales recién llegados y los que se habían mantenido desde la administración mexicana. Pablo Martínez del Río, apoderado de la compañía mexicana, defendió el arreglo previo de aguas, temiendo que el desvío hacia el río podía vulnerar los derechos sobre las aguas de Aviadero, al mezclarse con otros arroyos. Cuando el agua se combinaba, los derechos sobre ella y los materiales que contenía parecían disolverse. Por su parte, esta interrupción de la provisión de agua por parte de la Real del Monte implicaba también la restricción del retorno de energía de la Compañía de Transmisión Eléctrica de Potencia. La filial de la U.S. Company, entonces tuvo que evaluar ampliar su contrato con la Compañía Eléctrica e Irrigadora del Estado de Hidalgo, que obtenía su poder de la región de Tula, en tanto iban a necesitar incluso más potencia para activar la planta de cianuración en Loreto. E.P. Merrill, otro oficial de la compañía, realizó una nueva inspección del canal y consideró que para cumplir con los requerimientos de la Compañía de Transmisión debían de realizarse obras de desazolve del canal de Sánchez a Velasco. Este tipo de desazolves no eran sencillos, puesto que el material que 509 Sobre dicho tema versó la tesis de licenciatura en derecho de Rodolfo Reyes en 1901. REYES, Agricultura y Ley Minera 304 obstruía eran minerales molidos después de su procesamiento, los cuales llenaban permanentemente el lecho. Después de un año de negociaciones, y ante la salida de Spaulding de la dirección de Real del Monte, las empresas firmaron un nuevo acuerdo. La Compañía de Transmisión, a partir del nuevo contrato negociado en 1907, se comprometió a cubrir los costos de mantenimiento de los canales que conducían las aguas desde Aviadero y el arroyo de Omitlán hasta la presa repartidora de la Venta.511 Otro problema derivó de las obras de reconducción de las aguas de vuelta a San Miguel Regla. La presa de la compañía ubicada bajo Omitlán, con el fin de tomar agua hacia la hacienda de Velasco, y los desechos de rocas depositados por fuera de la mina de Morán, a dos millas del pueblo, habían provocado inundaciones en la localidad. Los pobladores pedían la destrucción de la presa y, en cambio, ofrecían pagar para una pequeña presa que tomase agua del Aviadero, a la salida del túnel hacia Sánchez y que tomaría la línea de la represa que iba hacia el molino de Velasco. Alberto Frank, superintendente de construcción de la hacienda de beneficio de Guerrero, opinaba que conceder dicha propuesta vulneraría el derecho de la compañía a las aguas del río, por lo que sugería que la municipalidad se comprometiera a reconstruir la presa a sus propios costos cuando la compañía lo necesitase. Asimismo, proponía que se solicitara a la localidad de Omitlán que reparara el camino entre la hacienda de Guerrero, en Real del Monte, y la de Velasco, cercana a Omitlán, como contribución al cambio de derecho de aguas. El acuerdo, elaborado por Sánchez Mejorada, fue rechazado por los pobladores, quienes lograron el apoyo del gobierno del Estado. A pesar de que la compañía negaba cualquier responsabilidad en las inundaciones, se estimó mejor derribar la presa por completo.512 Este problema de acceso sería relativamente menor con lo que enfrentó al año siguiente. En abril de 1908, cuando se inició la operación de la planta de cianuración de la hacienda de Guerrero en Real del Monte, los desechos se canalizaron a las minas, drenadas todas por el túnel 510 ABOITES, Agua de la nación, pp. 25-89 AHCRMyP, FN, Jurídico, Propiedad, series, contratos y denuncios, Tierras y aguas, caja 1, exp. 2 512 AHCRMyP, FN, JD, Actas e informes, vol. 1, exp. 2. El derribo de la presa no solucionó por completo los problemas de inundaciones en Omitlán. Casi 30 años después, en 1935, el pueblo seguía sufriendo de inundaciones periódicas que atribuía al desecho de jales por parte de la compañía entre Real del monte y Omitlán, de piedras y molidos provenientes de la mina de Moran. Andrés Manning, jefe del Departamento de Minas de la Secretaría de Economía, era originario de Omitlán y durante el verano observó una gran inundación del pueblo. Solicitó, además de que ascendieran a su sobrino en el empleo de la compañía, a la Real del Monte y Pachuca que intentaran solucionar el problema. La empresa, una vez más y en coordinación con el gobierno estatal, negó cualquier responsabilidad en las inundaciones, pero asumió intentar resolver el problema de negación pro los desechos de las minas hacia el pueblo de Omitlán. AHCRMyP, FN, AED, Misceláneos, vol. 132, exp. 25 511 305 de Aviadero. La operación de la nueva planta de cianuración implicaba la descarga de minerales tratados, jales, con la solución de cianuro, la cual corría por todo el arroyo de Omitlán por el sistema hidráulico de compañía. Las aguas, que anteriormente eran claras con pocos contenidos metálicos, ahora estaban cargadas de jales con cianuro, y eran mucho más cuantiosas. La saturación de minerales en el agua pronto generó problemas en las turbinas de la Compañía de Transmisión, las cuales se anegaron. Más aún, fuera por el cianuro mismo o por tomar grandes cantidades de materias no digeribles, los animales que tomaban agua del arroyo de Ixtula morían y los dueños de los terrenos de Atotonilco que usaban el agua para irrigación vieron afectado de manera importante sus terrenos, quedando inutilizados en un par de años.513 El equipo legal, como hemos dicho, era el cuadro encargado de determinar los límites de la compañía y los derechos de los ajenos. El problema con el agua a la altura de Atotonilco generó discusión al interior de su equipo legal sobre las capacidades y responsabilidades de la compañía con los derechos de agua. Sánchez Mejorada consideraba que los derechos de agua entre la compañía y el municipio de Atotonilco eran de copropiedad. En tal virtud, no podía derribarse la presa de derivación sobre el arroyo a menos que hubiese consentimiento por parte del Municipio de Atotonilco. Por otra parte, en tanto que los predios atravesados por las zanjas tenían servidumbre de acueducto, la compañía era responsable de los daños por las nuevas características del agua que corría “sucia y venenosa”. Salvador Cancino, el representante legal en la Ciudad de México consideraba, en contraste, que la muerte o perjuicio a otros animales de los dueños de los predios no era en absoluto responsabilidad de la compañía, en tanto que los propietarios de los terrenos no tenían ningún derecho sobre el agua que corría sobre ellos. Para él la empresa si era responsable, en cambio, de los daños a los vecinos de Atotonilco derivados de la irrigación, en tanto que estaba modificando el contenido de las aguas de las que era copropietaria con el municipio de Atotonilco. De modo que recomendaba que las aguas provenientes de la hacienda de Guerrero se desviaran antes de la presa Peñafiel, donde entraban las aguas al arroyo.514 Durante los últimos meses de 1909 el tema de los derechos de la compañía sobre el agua y el correspondiente a las comunidades se mantuvo como objeto de controversia entre el equipo legal y, pronto, a éste se agregaron problemas similares en la irrigación en Pachuca. Como en 513 ORTEGA, Minería y Tecnología, p. 201; AHCRMyP, FN, Jurídico, Propiedad, series, contratos y denuncios, Tierras y aguas, caja 1, exp. 2. 306 Real del Monte, la compañía y su operación formaba parte del sistema hidráulico de la localidad.515 En 1909 el gobierno municipal de Pachuca pidió a la compañía el uso de agua proveniente del nivel 335 de la mina Camelia, a través de la bomba ubicada en el tiro de San Juan Pachuca, a un costado de la Hacienda de Loreto. Se autorizó el bombeo de dicha agua a la municipalidad sólo si el costo de dicho bombeo se cobraba al gobierno, deducido de los impuestos pagados por la empresa.516 El agua obtenida por la compañía se repartía con la municipalidad desde el centro de Pachuca, pero, adicionalmente, la empresa disponía de sus desechos en el Río Pachuca, ahora conocido como Río de las Avenidas. El río descendía de la Sierra de Pachuca al norte y hasta la Sierra de Guadalupe, al sur, y continuaba su camino natural hacia el sur de la cuenca, siendo utilizado con fines agrícolas en todo el valle. No obstante, de manera directa, sus aguas eran utilizadas por los agricultores ubicados directamente al sur de la ciudad de Pachuca, en los que posteriormente serían los ejidos de Reforma y Pachuquilla.517 A partir del inicio de las operaciones de la planta de cianuración en Loreto, en la segunda mitad de 1907, la empresa comenzó a utilizar el afluente proveniente del tiro de San Juan Pachuca para descargar el cianuro y los jales de la compañía hacia el río. Rápidamente, como en el caso del arroyo hacia Omitlán, la descarga de los jales provocó problemas para los agricultores locales. En 1911, un grupo de agricultores de Pachuca liderado por un hacendado, Vicente 514 AHCRMyP, FN, Jurídico, Propiedad, series, contratos y denuncios, Tierras y aguas, caja 1, exp. 2 Tan sólo en 1930 el abogado de la compañía enlistó 33 contratos, escrituras, testimonios y posesiones de aguas dentro de una multiplicidad de tiros, minas, socavones y haciendas de la empresa, a ser utilizadas con fines productivos, pero muchas de ellas con promesas de interacción con las comunidades locales. A finales del siglo XIX, la sociedad Aviadora de Minas de del Real del Monte y Pachuca había realizado un convenio con el ayuntamiento de Pachuca para la conducción de agua desde la barranca Los Leones hasta el centro de la ciudad. El gobierno del estado de Hidalgo otorgó un capital de 20 mil pesos para la realización del canal, mientras que la compañía se responsabilizaba de todo lo técnico para la construcción y operación. A cambio, la Real del Monte recibía de manera perpetua y sin costo la cuarta parte de lo obtenido del agua. La casa de gobierno, la municipalidad y el hospital de la zona recibirían, en contraparte, cinco pajas de agua (alrededor de 10 centímetros cúbicos por segundo) sin costo alguno, además de que se proveería agua para fuentes públicas en plazas y lugares designados por el ayuntamiento. El sobrante de agua se otorgaría a particulares para sus fincas, de dos a cinco pajas de agua, con una renta anual de seis pesos por paja. El fondo obtenido de la explotación de estas últimas mercedes se utilizaría para la construcción de un hospital para enfermos pobres, fundamentalmente mineros, en la zona de Pachuca. AHCRMyP, FN, Propiedad, series, contratos y denuncios, Tierras y aguas, caja 1, exp. 5. AHCRMyP, FN, Jurídico, Propiedad, series, contratos y denuncios, Tierras y aguas, caja 1, exp. 9. 516 AHCRMyP, FN, Jurídico, Propiedad, series, contratos y denuncios, Tierras y aguas, caja 1, exp. 4. Hasta la década de 1930, la empresa en Pachuca y Real del Monte suministraba agua de sus bombas de manera gratuita. En 1932 pobladores del barrio de San Agustín, en Real del Monte, solicitaron a la compañía la posibilidad de conectar una toma de agua al tubo que subía del tiro de Dificultad, donde se bombeaba el agua a través de un malacate, hacia Tiro Nuevo. Ese mismo año, los vecinos de los barrios de Pachuca de La Rica y San Francisco pedían se les concediese toma de agua del patio de la mina La Rica, donde se encontraba el socavón de Pachuca construido en la época de Romero de Terreros. AHCRMyP, FN, JD, Tierras y Aguas, caja 1, exp. 17. 515 307 Aguilar propietario de la hacienda de Coscotitlán, demandó a la United States Company por daños por 22 mil 811.25 pesos, en tanto había sido perjudicada durante años la productividad de la zona. Mientras debía pagar indemnización a los afectados del río Pachuca, la empresa concluyó el desvío de las aguas hacia Peñafiel del Río Omitlán, como propuesto por Cancino dos años antes. Para algunos agricultores llegaba demasiado tarde, pues consideraban que sus tierras habían quedado inutilizadas en un par de años, pero afectó directamente a la presa de la Compañía de Transmisión. El exceso de lodo en la corriente anegó sus turbinas y a fines de la temporada de lluvias se construyó un canal para desviar el flujo de nuevo hacia el río de Omitlán. A partir de entonces las aguas afectaron particularmente al pueblo de Amajac y a la hacienda vecina de El Zoquital, propiedad de los Cravioto, hacendados y antiguos gobernadores del Estado. El conflicto vinculaba derechos tradicionales de pueblos con daños privados sobre los límites de la corporación. Más aún, revelaba una nueva conciencia de los agricultores y sus derechos en el espacio. El pueblo de Amajac protestaba así a fines de 1911 contra la corporación ante el Ministerio de Fomento: "La desolación y la miseria abatirán implacable y seguramente nuestros hogares, porque el agua del río, que durante varios siglos ha sido manantial de vida y de prosperidad para el vecindario, es ahora vehículo de males y de perjuicios incalculables en una zona de más de veinte leguas(...)si la compañía sigue haciendo entrar los desechos de la Hacienda de Guerrero al río que baña nuestros terrenos, éstos, como antes hemos dicho, se volverán estériles en poco tiempo, y por consecuencia indeclinable, multitud de hombres quedarán sin trabajo constituyendo un verdadero peligro para la tranquilidad pública, hecho de verdadera significancia en el actual momento histórico (...) Es tiempo ya de reclamar: el silencio se traduce, á veces, en conformidad y la lenitud de los que sufren alienta a los poderosos. El Gobierno actual es encarnación del pueblo; la plutocracia ha muerto, y la ley es la señora que impera. Las poderosas compañías son tan grandes, como grande es el pueblo que sufre."518 5. La amenaza de un conflicto agrario aceleró la respuesta de las autoridades. Para febrero ya se había enviado al ingeniero Cesáreo Puente a Pachuca encargado de evaluar ambas protestas y encontrar posibles soluciones. El diagnóstico presentado esa primavera señalaba la existencia de sustancias tóxicas en los jales en ambos lugares y proponía un lugar para su asentamiento anterior a su liberación. En mayo se notificó a la compañía que tenía dos meses para presentar un 517 518 HUIZAR, “Carta hidrogeológica” AHA, Fondo Aprovechamientos superficiales. caja 252, expediente 6067, fojas 11-15 308 proyecto que acatara el dictamen. A fin de mes se creó la "Asociación de Compañías Beneficiadoras, Sociedad Cooperativa de Responsabilidad Limitada", entre la United States Company, la Santa Gertrudis Company y la San Rafael y Anexas, con el fin de enfrentar demandas legales de manera conjunta y procesar de manera conjunta los jales descargados al Río de las Avenidas.519 La solución no implicó la definición de derechos de propiedad, sino una nueva integración de los desechos en la ingeniería de la compañía. Los planos de las obras fueron autorizados por el Ministerio de Fomento en enero de 1913. Por medio de una presa, las arenas contenidas en los jales se asentaban, permitiendo remover los metales pesados y algo de cianuro activo en depósito secos. Los minerales molidos asentados se rociaban con limo y se procuraba sembrar pastos y hierbas, para evitar su dispersión por el viento. El agua sacada de la decantación pasaba por un proceso de clarificación, mediante prensas y filtros, y luego era de nuevo vertida al río. Se establecieron tres confinamientos, en Mineral del Chico en un predio conocido como Carboneras; en Omitlán, antes de descargar las aguas de Aviadero al arroyo; y en el barrio de Santa Julia, en Pachuca, antes de alcanzar las tierras en Mineral de Reforma.520 Esta fue la mayor victoria de los agricultores de la zona, logrando que la empresa se cerrara, hasta cierto punto, sobre sí misma al procesar buena parte de sus desechos. No obstante, si los límites visibles de la empresa parecían acotarse, sus límites invisibles seguían extendiéndose. La clarificación liberaba de buena parte del contenido sólido, pero el cianuro activo seguía manteniéndose como solución en lo desechado al río. El blueprint ecológico de la empresa siguió dependiendo de la expulsión de esos desechos al río. Durante la década de 1920, el subdirector de la compañía J. E. Smith, justificaba la imposibilidad de limpiar por completo los desechos de la cianuración. "El primer punto a tomar en consideración es que el cianuro que estos jales contienen ha servido anteriormente, y aun está sirviendo, como un medio muy eficaz para destruir las materias orgánicas que se encuentran en el rio, y que podría ser muy peligroso para la salud de los habitantes de la población suspender la descarga de los jales en el rio sin haber antes hecho arreglos para efectuar el drenaje fuera de él."521 519 AHCRMyP, FN, Junta Directiva, Actas e informes, vol. 1, exp. 2; ACHRMyP, FN, Correspondencia, D.S. Calland, vol. 07. Exp. 02, ff. 492-496 520 ORTEGA, Minería y Tecnología, pp. 210-225; AHA, Fondo Aprovechamientos superficiales. caja 252, expediente 6067 521 AHCRMyP, Correspondencia, D. S. Calland, volumen 23, Expediente 33, foja 935 309 Como un ente expansivo, la compañía intentó internalizar los desechos y aprovecharlos. De inmediato a la instalación de las presas de confinamiento para el tratamiento de las aguas del Río Pachuca y del Río Omitlán, buscó asegurar los derechos sobre los materiales potencialmente valiosos de los desechos. En primer lugar, la Asociación de Compañías Beneficiadoras, para el caso de Pachuca, y la United States Company sola, para el caso de Omitlán, obtuvieron la concesión para explotar los minerales contenidos en los jales tratados en las presas. Poco después de la instalación de las presas de confinamiento se instalaron filtros de zinc, que permitían que algo de solución de cianuro con oro y plata pudiera recuperarse de inmediato. Pronto, la Real del Monte y Pachuca controló no sólo la propiedad de la totalidad de los jales en las presas de Omitlán y El Chico sino también de la Asociación de Compañías Beneficiadoras de Pachuca, al ser la operadora técnica del confinamiento.522 Adicionalmente, en abril de 1913 los directivos enviaron una solicitud a la Secretaría de Fomento, ahora huertista, para obtener la concesión para aprovechar las aguas de Río Pachuca que debía purificar, de acuerdo con la orden del gobierno anterior. La empresa pedía que se le otorgara la concesión de las aguas para realizar experimentos y determinar la posibilidad del aprovechamiento de las aguas con cianuro para irrigación, en diversos niveles de tratamiento. En caso de no requerir la totalidad de las aguas solicitaban el derecho para venderlas a otros usuarios o, si no encontraban compradoras, devolverlas al río Pachuca. La compañía comenzó a partir de entonces una serie de experimentos con el agua contaminada para irrigación de cierta clase de plantas. El resultado fue que ninguna plantación podía vivir en el medio con irrigación con solución de cianuro, a excepción del haba y con resultados muy pobres.523 Los pueblos de la zona no sólo sufrían las consecuencias del agua en sus cultivos sino que estaban reinventando, o renovando, su visión sobre la propiedad del suelo y de las aguas. En 1912 los pueblos de San Nicolás Ayotengo y Amajac, ubicados al norte de Real del Monte, se unieron a la Sociedad Unificadora de los Pueblos de la Raza Indígena, dedicada a apoyar a sus miembros para demandas de restitución de tierras. La zona se encontraba inundada, en esa época, de guerrillas convencionistas. En esos años, tuvieron la oportunidad de cambiar como se pensaba 522 AHCRMyP, Correspondencia, D.S. Calland, vol. 23, exp. 33; AHCRMyP, Correspondencia, M.H. Kuryla, vol. 25, exp. 13; AHA Aprovechamientos superficiales, Caja 3268, Expediente 52968. 523 AHA, Aprovechamientos Superficiales, caja 863, expediente 12392; AHCRMyP, Correspondencia, D.S. Calland, vol. 12, exp. 33 310 lo propio, de tomar tierras y de extender la frontera de sus acciones. En 1915 grupos zapatistas lograron repartir tierras en siete pueblos en el Estado524, mientras que en Amajac se formaba un comité agrario en y se le había autorizado al pueblo de Santa María Amajac la restitución de ejidos sobre buena parte de las tierras de la hacienda del Zoquital, pero éstas no estaban acompañadas de las aguas necesarias para su aprovechamiento. Junto con la tierra había cambiado el agua en las leyes. En la reforma de aguas de 1910 ubicaba como únicos receptores de concesiones a individuos particulares, compañías y corporaciones privadas, excluyendo así las derivadas de ayuntamiento o pueblos.525 No obstante, desde 1915 se comenzó a considerar como objeto de despojo el agua, de modo que los pueblos podían realizar demandas de restitución de aguas junto con la restitución de tierras. Los pueblos de Atotonilco, incapaces de explotar exitosamente las tierras sin irrigación, en 1916 realizaron nuevas quejas contra la subsidiaria de la U.S Company por contaminación del río de Omitlán y sus afluentes. El pueblo de Amajac no sólo denunciaba los daños a las tierras y al ganado, sino la imposibilidad de realizar pesca, la contaminación de las aguas termales de "Los Baños", el impedimento para lavar la ropa en el río y la falta de agua potable, que los obligaba a perforar pozos. Un año más tarde un inspector gubernamental fue enviado al sitio.526 Para entonces la compañía había puesto en operación un acueducto de 4 kilómetros mediante el cual se conducían las aguas de su presa de confinamiento en Omitlán a una planta de decantación en Velasco. En ella se hacía un circuito cerrado de agua para que los jales suspendido y parte del cianuro en solución se depositaran en un terreno propiedad de la empresa. Las sales con mayores contenidos metálicos, como parte de ese proceso de depósito y evaporación, "florecían a la superficie", de modo que podían ser recolectadas para su retratamiento. Con todo, este método sólo podía evaporar alrededor del 50% de las aguas anteriormente descargadas al río y al año siguiente, el pueblo de Amajac seguía demandando que se enviaran esas aguas a la presa de la Compañía de Transmisión. Los directivos sostuvieron que los jales que llegaban a Amajac eran remanentes de la operación anterior y el análisis de la 524 HERNÁNDEZ, Organización campesina, p. 55-93; OCHOA, Agraristas de Atacheo, pp. 86-92 Art. 14. Sólo podrán otorgarse concesiones para uso y aprovechamiento de aguas de jurisdicción federal a favor de individuos particulares, de compañías constituidas conforme a las leyes de la República y de corporaciones mexicanas, públicas ó privadas, que tengan capacidad legal para obtener tales concesiones. AGUA, Leyes de agua 526 AHA, Aprovechamientos superficiales. caja 252, expediente 6067; HERNÁNDEZ, Organización campesina, p. 53 525 311 Secretaría de Fomento sostenía que las aguas no eran dañinas, pero los agricultores de la zona mantuvieron las quejas cada año por la llegada de las aguas a sus terrenos.527 Los siguientes años, el derecho sobre las aguas siguió modificándose. Al reparto de aguas por restitución se agregó la aparición de las “aguas nacionales” en la constitución de 1917, la ley de dotación de tierras de irrigación de 1926 y la ley de 1929 sobre aguas nacionales.528 Paralelo a estos cambios, la compañía de Real del Monte realizó sus propias reformas al sistema de aguas de la compañía. Durante la década de 1920 comunicó las minas de Pachuca y Real del Monte bajo tierra, de modo que todo el mineral del distrito saliera por el tiro de San Juan Pachuca, anexo a Loreto. Esto implicaba una reducción paulatina de las operaciones de la planta de Guerrero hasta su cierre definitivo en 1930. Ante la disminución de los contaminantes contenidos en el río, los agricultores de Atotonilco El Grande realizaron trámites para la restitución de aguas al municipio, contra los derechos de las compañías de Transmisión Eléctrica y la United States Company. En el verano de 1925 las aguas del río Omitlán fueron declaradas nacionales y un mes más tarde 300 vecinos de Atotonilco destruyeron las obras del canal hacia Velasco, para juntar las aguas de Aviadero con el río y que llegasen hasta Amajac. La toma fue declarada ilegal y los ejidatarios mantuvieron durante las siguientes décadas una batalla legal para hacerse de las aguas del río, ya para entonces conocido como "Agua Puerca". No tuvieron éxito. En 1946, aunque se declararon procedentes las solicitudes de restitución y dotación de aguas para riego de los ejidatarios, se les negó el uso de las aguas del Socavón de Aviadero, por no existir volúmenes disponibles. Esto implicó la ratificación de la distribución de agua anterior a 1906.529 La compañía, a pesar de los cambios legales, había mantenido en buena medida sus derechos sobre el espacio, la preeminencia de su blueprint sobre los contratos formales y la subordinación de los pueblos alrededor. El cierre paulatino de las operaciones en Guerrero, concentró el cianuro expulsado por la compañía al Río de las Avenidas. Para 1922, 8 millones de toneladas de jales propiedad de la compañía se extendían por 100 hectáreas en Santa Julia, en montes de polvo fino de hasta 15 metros de altura que eran dispersados con facilidad por los fuertes vientos de "la bella airosa". La cantidad de jales y solución, 2 mil 500 toneladas diarias, hacía imposible instalar una planta de 527 AHA, Aprovechamientos superficiales. caja 252, expediente 6067. El resto de los jales se podía seguir almacenando con el fin de, si el precio de la plata subía o mejoraban los métodos de tratamiento, reprocesarlos. 528 ABOITES, Agua de la nación, pp. 81-155 529 AHA, Aprovechamientos Superficiales, Caja 3591 expediente 49793; Aguas Nacionales, Caja 345, expediente 312 decantación como en Omitlán. Después de casi 14 años de pruebas y experimentación, con el cierre de Guerrero la empresa concluyó la construcción de una planta de regeneración de cianuro, fundamentalmente para ahorrar el desperdicio del escaso químico, en Loreto. En ésta se lavaban de nuevos los residuos durante 30 minutos, y se trataba la solución con dióxido de sulfuro, para transformar el cianuro en ácido hidrocianuroso que después era evaporado y condensado con corrientes de aire, además de pasar por nuevas cajas de zinc para recuperar precipitados de plata y oro.530 Durante la siguiente década la United States Company absorbió las operaciones del resto de las compañías beneficiadoras de Pachuca, controlado así toda la plata, oro, cianuro y jales en la zona. Aunque en esa época la compañía llegó a producir alrededor del 15% de la plata a nivel mundial, el método de manejo de jales se mantuvo sin mayores conflictos. Los ejidatarios de Mineral de Reforma y Pachuquilla se habían adaptado, como los de Atotonilco El Grande, al agua parcialmente tratada para los cultivos, a la demanda de alimentos de los mineros en la ciudad y a la creciente urbanización de las zonas rurales.531 Los agricultores de la zona habían durante las últimas décadas imaginado otras formas de integración en el espacio y su convivencia con la corporación. Sus demandas eran, como las del sindicato, moderadas: sólo buscaban restringir la acción de las compañías a las minas y a la planta. En esa contención, eran ellos, no obstante, los que se encontraban en el margen de una empresa que requería crecientes cantidades de agua y minerales, y que expulsaba crecientes cantidades de desechos. Esa expulsión implicó una continua marginación de sus actividades. En 1895, los agricultores en el distrito de Pachuca representaban el 35% de los empleados mientras que la minería empleaba al 18% de los adultos que trabajaban. En 1940, la minería ya empleaba al 29% de los trabajadores y la agricultura sólo al 8% (ver cuadro 12). Esta evolución fue similar en Atotonilco El Grande. En 1895 la agricultura empleaba al 61% de las personas, mientras que para 1940 sólo ocupaba al 39% de los habitantes.532 En este último caso, la minería no ofreció ninguna alternativa al empleo agrícola pues esta incluso cayó del 6% al 1% en el mismo periodo, producto de la centralización de las plantas de beneficio en Pachuca.533 Los campesinos 3697, legajo 01; Aguas nacionales Caja 663, expediente 7551, legajo 2/2; USSRMCo, Annual Report, 1926-1930 530 BRYAN, "Milling and cyanidation"; AHCRMyP, FN, AED, Relaciones Laborales, vol. 123, exp. 11; AHCRMyP, Correspondencia, M.H. Kuryla, vol. 25, exp. 13 531 USSRMCo, Annual Report, 1931-1940 532 Censo General de la República Mexicana, Dirección General de Estadística, 1895; 6º Censo de Población de los Estados Unidos Mexicanos, Secretaria de la Economía Nacional, 1940 533 Censo General de la República Mexicana, Dirección General de Estadística, 1895; 6º Censo de Población de los 313 provenientes de pueblos a las orillas de los ríos Pachuca y Omitlán representaban aproximadamente el 15% de la fuerza de trabajo empleada por la United States Company, equivalentes al 30% de todos los migrantes empleados por la empresa (ver mapa 9, detalle).534 Estos indígenas se veían forzados a trabajar en las propiedades de la empresa, prácticamente en los mismos circuitos y proporciones que los otomíes de la revuelta contra Romero de Terreros. Estados Unidos Mexicanos, Secretaría de la Economía Nacional, 1940 534 Cálculo basado en la muestra de 201 solicitudes de empleo de obreros García, explicada en el capítulo 3. 314 Mapa 9. Origen obreros Compañía de Real del Monte (detalle Hidalgo) Fuente: AHCRMyP, AED, Relaciones Laborales, solicitudes de empleo, vol. G1-G4 315 Aire 6. En la época de Brigham Young, Benjamin Winchester obtuvo 20 acres de tierra al lado del río Jordan. Durante el invierno se dedicaba, además, a la obtención de madera, la elaboración de ladrillos y la construcción de casas en la localidad. El ideal agrario, típico de varias colonizaciones en el oeste, se combinaba con el anhelo de independencia y autosuficiencia, una necesidad creada por la persecución que habían enfrentado. Muchos provenientes de sectores urbanos, los colonos cultivaban la tierra como una tarea religiosa; la de mejorar la tierra prometida y remover la maldición que pesaba sobre ella. El trabajo y la educación redimirían el suelo y lo transformarían, en palabras de Brigham Young Jr., en el jardín del Edén. 535 En la década de 1860, con la llegada del ferrocarril y el crecimiento de las actividades mineras, algunos granjeros comenzaron a emplearse en las compañías en Bingham y Park City de manera temporal. Benjamin Winchester no lo hizo. Le escribió a su hijo en 1866 en un periodo de especial escasez y adversidad. “No pensaría en ir a las minas, pues prácticamente todos los que fueron de aquí regresaron enfermos.536” Una década después, uno de sus hijos, Stephen, comenzó a trabajar en una de las pequeñas fundidoras que comenzaron a operar a las orillas del río Jordan durante el invierno, cuando las labores agrícolas eran imposibles.537 Las pequeñas plantas trataban minerales obtenidos en Bingham y llevados ahí por ferrocarril. La tecnología de las fundidoras usaba al oxígeno como las plantas de cianuración al agua. Además de permitir la combustión del coque, el oxígeno se asociaba con los sulfuros metálicos concentrados. Los óxidos metálicos caían al fondo del horno mientras que el dióxido y trióxido de azufre se expulsaban por la chimenea. Si tenía suficiente temperatura podía elevarse pero, al ser relativamente pesado, podía también mantenerse en un nivel superficial. En ambos casos, su interacción con el agua y el oxígeno, fuese en las nubes o en la superficie, producía ácido sulfúrico.538 En la década de 1870, la baja escala de estas fundidoras hacía casi 535 En palabras del profeta Joseph F. Smith, hijo de Hyrum: "La familia (mormona) debe de poder tomar posición de la tierra que el Señor nos ha dado por herencia; y por industria y trabajo y el ejercicio de la sabiduría, deben poder obtener de la tierra, y de los rebaños y manadas, todo lo necesario para sostener a la familia y hacerla independiente." DYAL, "Mormon pursuit" 536 HBLL, Correspondence of the Benjamin Winchester Family, folder 1 537 HBLL, Correspondence of the Benjamin Winchester Family, folder 3; 538 MLUU, Gaylon Hansen papers, Tubes 38-40 HBLL, caja 11, folder 12; caja 12, folder 1. 316 imperceptible sus efectos, pero la llegada de las grandes fundidoras de Murray y Midvale cambiaron el paisaje radicalmente. A manera de comparación, tan sólo Midvale en 1913 trataba diez veces más mineral que las fundidoras juntas en el valle en 1871.539 El 3 de diciembre de 1903, en la corte del distrito de Salt Lake, S. M. Whitmore presentó una demanda civil contra la United States Smelting Company y contra la Bingham Copper & Gold Mining Company. Whitmore era un granjero que poseía tierras a media milla de la fundidora de la U.S. Company en Midvale, donde cultivaba pastura, vegetales, hortalizas, trigo, maíz y frutas. El agricultor denunciaba que los humos expulsados por la fundidora entraban en contacto con la humedad del aire y con el rocío, lo que generaba acidez, transformando el sulfuro de su forma gaseosa en ácido sulfúrico. Sus propiedades, ubicadas al este de las fundidoras, eran cubiertas en humo denso por una milla entera en los días con suficiente viento. “Anterior a la erección de la fundidora de la dicha United States Smelting Company, el quejoso (declara que) no estaba al tanto del carácter dañino del humo, gases y polvo en el aire aquí dichos y este quejoso alega que los vapores y el polvo descargados por la fundidora de la Bingham Copper and Gold Mining Company, si dañosos y perjudiciales a las propiedades del quejoso y otras tierras adyacentes y cercanas, no contienen cercanamente la gran proporción de sustancias venenosas y potencialmente venenosas al suelo y la vegetación como lo tiene el humo y gases de la fundidora de la dicha United States Smelting Company.” Ese año, además de varios árboles y cosechas, se habían enfermado y muerto 22 vacas lecheras y cinco caballos. En un principio solicitaba una indemnización por mil 965 dólares pero, al no ver viable continuar sembrando en la zona, posteriormente exigió que se prohibieran las operaciones de la empresa o que éste adquiriera la totalidad de sus propiedades por un precio de 15 mil dólares.540 Sólo durante 1904 y 1905 la United States Company enfrentó 18 demandas similares por un total de más de 66 mil dólares. Además de los daños a los cultivos, fundamentalmente hortalizas, papas, alfalfa, maíz y trigo, los campesinos comenzaron a pedir indemnizaciones por los daños del polvo de combustión (flue-dust) que se depositaba en la casa de los residentes, oscureciendo las paredes, piso, cama y muebles, y afectando la salud de los habitantes.541 CHURCH, “Smoke farming”, p. 198 SLCC, casos 5909 y 6120. 541 SLCC, casos 6116, 7128, 7173, 7200, 7201, 7257, 7258, 7259, 7267, 7286, 7288, 7319, 7408, 7682, 7736, 7774, 9840 539 540 317 Plano 11. Midvale y propiedades vecinas. Fuente: HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, caja 1, Folder 5 Durante 1905, una asociación de más de 400 granjeros del valle, encabezada por James Godfrey, inició un proceso legal contra las cuatro compañías del valle la Bingham Copper Gold Mining Company, la Utah Consolidated Mining and Smelting Company, la Asarco y la U.S. Company, obteniendo una resolución favorable en noviembre de 1906. Las cuatro plantas del valle tuvieron que suspender operaciones y las más pequeñas, Utah Consolidated Company y Bingham Consolidated Company, fueron cerradas completamente. El caso de Godfrey vs Asarco et al generó precedente respecto a los derechos de propiedad. La resolución indicaba que los humos eran un perjuicio colectivo que no podía resolverse mediante demandas individuales, en tanto que era imposible determinar el origen exacto del perjuicio y la distribución entre las diversas propiedades. La disolución de los sulfuros que realizaban las compañías hacía imposibles la determinación de los derechos sobre ellos. La asignación de compensaciones, sostenía la corte, implicaba el establecimiento de contratos forzosos entre partes sin comercio entre ellas. Más aún, 318 los afectados habían recibido daños en sus propiedades y personas no cuantificables pecuniariamente, por lo cual sólo un decreto evitando el daño era solución al conflicto. La decisión prácticamente definía el concepto de una externalidad, pero la corte poco pudo hacer para cerrar las plantas de manera definitiva. Aunque la corte rechazó tomar en consideración los beneficios en términos de empleo que generaban las fundidoras en la zona, en tanto estaba por fuera del perjuicio en el aire, las dos compañías más grandes lograron acordar cambios en su operación con los agricultores. Las plantas de Asarco, en Murray, y de la U.S. Company, lograron un acuerdo económico con los campesinos para seguir operando durante dos años, mientras se construían baghouses para filtrar el humo y capturar los sólidos anteriormente expulsados a la atmósfera, además de extender sus chimeneas para expulsar los gases a mayor altura. Con la nueva tecnología, las corporaciones se comprometían a remover todo el ácido sulfúrico libre y los sólidos del humo de su chimenea, y no expulsar al aire gases, neutralizados y clarificados, que contuvieran más de 0.75% de dióxido de sulfuro. Estas emanaciones, además, “no debían”, dañar cultivos o ganado ni generar incomodidad a las personas.542 Los agricultores en Utah como en México atravesaban en esos momentos por una reforma de su acceso a la tierra y a la propiedad agrícola. A partir de las reformas para obtener la cualidad de estado de la Unión, las autoridades de la iglesia de los Santos de los Últimos Días habían promovido la llegada de métodos científicos de producción y habían promovido la inversión en las compañías mineras. Las fronteras entre los negocios gentiles y la planificación mormona colapsaron, y en esa reforma, las compañías de la zona utilizaron a científicos locales como mediadores con las comunidades agrícolas. En el juicio de 1905, la empresa había empleado a James E. Talmage para realizar estudios sobre las chimeneas y actuar como testigo en favor de las compañías. Talmage había sido presidente de la Universidad de Utah y regularmente se empleaba como consultor geológico para las empresas mineras en Bingham. Cercano a la iglesia, cinco años después del juicio fue nombrado parte del consejo de los doce apóstoles, cargo que desempeñó hasta su muerte en 1933.543 Para la construcción de la planta de filtrado la compañía contrató a Clarence B. Sprague, 542 HBLL, USSRMco Records, 191-1971, caja 5, folder 2; THOMPSON, American and English Annotated cases, 1221; GERARD, “Property rights” 543 Parte de la evaluación realizada por Talmage implicó subir en dos ocasiones al escape de las chimeneas y tomar muestras durante seis horas, además de que testificó regularmente en el proceso. JEPPSON, Secularization of the University, pp. 103-108; HBLL, James E. Talmage Papers, Volume XI, personal journal, ff. 40-78 319 un químico educado en la Universidad de Utah que diseñó un proceso de oxidación por zinc que implicaba la conversión de los contenidos minerales que se recogían en una serie de bolsas por las cuales se hacían circular los gases.544 Para el verano de 1909, concluida la planta de filtrado, la compañía pudo reabrir sus operaciones de cobre. Pronto el método de Sprague se extendió a la operación de dos plantas más de la United States Company: la fundidora Mammoth en California, donde se habían recibido demandas similares; y la planta de plomo en East Chicago de la United States Metals Refining Company. Además, el proceso se instaló en dos plantas de la Asarco, en Murray, Utah, y en Perth Amboy, Nueva Jersey, y se realizaron patentes en México, Francia, España, Alemania e Inglaterra.545 Al finalizar la construcción de la planta filtradora, Sprague se dedicó a realizar experimentos sobre los efectos de las emisiones de la fundidora en las plantas locales en Utah y California. Después de dos años de investigación reportó un carácter altamente destructivo de los gases en las hojas de las plantas, sobre todo a partir del trióxido de azufre y el ácido sulfúrico, incluso en pequeñas cantidades. No obstante, consideraba que, en tanto el dióxido sulfúrico, el principal agente liberado por las chimeneas, tenía una solubilidad baja con el aire, no existía riesgo de daños en las localidades. Aún más, contra un estudio que documentaba mayor presencia de trióxido sulfúrico en las plantas dañadas contra las no dañadas, consideraba que dicha absorción provenía de las fundidoras de la zona que rostizaban minerales sin tratamiento de sus humos.546 La contratación de Sprague como químico se complementó con el empleo de Lewis Alford Merril como agrónomo, uno de los 43 hijos del apóstol Marriner Wood Merrill y también formado en la Universidad de Utah. Junto con John Widtsoe había liderado la instalación de 6 granjas experimentales de agricultura seca y en 1903 habían elaborado el primer reporte del daño de las fundidoras a la agricultura de la zona.547 Merill representaba, junto con la Agriculture Experimental Station, el Utah Agricultural College y el diario Deseret Farmer, la reforma de la agricultura mormona en la zona, de una basada en el trabajo a una basada en la tecnología. En 1905 la United States Company lo contrató para formar un pequeño departamento agrícola para que realizara evaluaciones técnicas en el distrito sobre los daños atribuibles a la fundidora, capaz de mediar con los granjeros antes posibles reclamos y pagar daños antes de llegar a juicio. El 544 EMJ, agosto 7 1909, vol 88, p. 280 HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, caja 1, folder 9 546 HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, caja 1, Folder 1 547 CHURCH, “Smoke farming”, p. 209; MERRILL, “Seven years”; MERRILL, “Grain Smuts”; HARRIS, “Sixteen 545 320 agrónomo había sugerido la compra o arrendamiento de la granja Winchester, propiedad James Winchester bisnieto de Benjamin, para el cultivo de ganado vacuno, ovejuno y lechero, además de remolacha de azúcar y maíz. El objetivo era tener un conocimiento preciso del daño que ocurría a las plantaciones en la región, pues consideraba que los campesinos de la zona se encontraban “poco capacitados en los métodos modernos o científicos de la agricultura, y su juicio concerniente al daño real recibido (era) poco confiable”.548 La instalación de la granja experimental se enmarcaba en la multiplicación de funciones adoptadas por la corporación minera y, como en el caso del método de tratamiento de gases de Sprague, se extendió a otras compañías. Sprague en la planta y Merrill en la granja, diseñaron un blueprint de interacción con los granjeros de la zona. Las demandas de los agricultores dejaron de arbitrarse y, en consecuencia, cualquier posible reclamo era abatido por los científicos. Merrill se presentaba a las propiedades quejosas con químicos y veterinarios, los cuales examinaban las causas de las muertes y daños e, irremediablemente encontraban que estaban relacionadas con enfermedades o falta de irrigación. En 1910, al fin del contrato de arrendamiento y con la reapertura de la plata de cobre, Merrill instaló una nueva granja experimental en Murray para la Asarco. Durante los siguientes cuatro años que la compañía dejó de arrendar la granja Winchester enfrentaron siempre demandas por cultivos afectados o animales muertos. En 1914 la corporación compró por fin la granja y en ella se mantuvieron experimentos de fumigación para los nueves niveles de emisión, probando los efectos en árboles de pino, centeno, cebada, avena, trigo, cebada, nabos, cebollas, chicharos, frijoles, tomates, calabacines y pasto sudán.549 La granja era fundamental para visibilizar las posibilidades agrícolas de la zona. Contaba con tecnología muy por fuera de la disponible a los granjeros, empleaba a nueve obreros y operaba con un margen de pérdida de al menos el 17%. Su operación se documentaba hasta con 70 fotos al mes, y sus productos eran enviados a ferias agrícolas. En 1915 la empresa ganó medallas de oro en sus papas y manzanas en la Pacific International Exposition en San Diego. El equipo se comunicaba frecuentemente con la granja experimental en Murray y con los years of Dry Farm”; WIDTSOE, “Arid farming” 548 HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, caja 2, folder 8. El mismo peyorativo era usado por las compañías en Montana para desacreditar a los agricultores que demandaban reparaciones por daños. Ver MACMILLAN, Smoke wars 549 HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, caja 1, folder 1; caja 6, folder 1. La instalación de esta granja en Asarco en Murray fue el modelo para el resto de las granjas experimentales instaladas por la compañía de los Guggenheim en diversas operaciones. CHURCH, “Smoke farms”, p. 204 321 departamentos agrícolas a nivel del estado, todos relacionados con Merrill.550 Mientras tanto, la década de operaciones intensivas de las corporaciones habían debilitado al núcleo agrario del valle. Las demandas por reparaciones eran negociadas sólo por la Asarco, mientras que la United States Company había ganado todos los juicios desde 1908. Aún más, el valor esperado de las cosechas había caído y muchos granjeros habían vendido o arrendado sus tierras.551 En ese clima, la compañía mantuvo sus operaciones crecientes debido a la demanda por la guerra, pasando el fundido de 350 toneladas diarias a 675 toneladas, lo que implicó la construcción de una nueva planta de filtrado en 1915. 7. En 1915 murió Lewis Merril y la United States Company contrató a Edgar M. Ledyard como nuevo encargado del Departamento Agrícola de la Empresa. Proveniente de Michigan y con formación de profesor, en 1904 había sido nombrado encargado del departamento de ciencia de una preparatoria en las Islas Filipinas, iniciando al año siguiente una expedición científica en el U. S. S. Albatross y siendo nombrado jefe del departamento de Zoología y Entomología del College of Agriculture de la Universidad de Filipinas. En 1914 regresó a Estados Unidos y al año siguiente recibió un Master of Science en la Universidad de California. Fue entonces cuando inició sus actividades en la United States Company.552 La llegada de Ledyard coincidió con el incremento de las funciones del departamento agrícola. En 1915 alrededor de 200 mil pies cúbicos por minuto eran expedidos de los hornos de la fundidora, de las cuales se recuperaban alrededor de 24 toneladas de polvo en la planta filtradora. La planta de arsénico trataba el polvo rostizándolo de nuevo, para recuperarlo mediante condensación, obteniendo alrededor de 100 toneladas de arsénico refinado por mes. El arsénico se vendía, posteriormente, como pesticida, utilizado fundamentalmente para controlar el crecimiento de plantas en vías de ferrocarril, además de que se utilizaba para tratar los refuerzos de madera al interior de las minas de la compañía. En la planta de East Chicago se instaló una planta de recuperación de zinc que comenzó a refinar speiss, una aleación de arseniuro con metales comúnmente encontrada en fundidoras de plomo, de antiguos hornos en varias de sus propiedades, como Eureka y Richmond-Eureka. La U.S. Lead Refinery producía en esa época arsénico blanco refinado al 99%, casi trescientas toneladas mensuales, además de casi 50 toneladas de arseniuro de sodio. En 550 551 HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, caja 2, folder 8 SLCC, casos 9435, 9923, 10272, 11601, 12231, 17167, 17736 322 Utah, además, se instaló una planta de recuperación de cadmio para el polvo de la filtradora, el cual también podía ser usado para el recubrimiento de maderas. La venta de todos estos químicos, subproductos de la explotación de metales, recaía en el departamento agrícola, radicado en Midvale.553 La investigación en contaminación parecía haber acabado por completo con los problemas de daños a las comunidades. Los compuestos no sólo no eran dañinos, sino que eran explotables económicamente. No obstante, la operación de la filtradora y de la planta de arsénico, como la granja, traía muchos más problemas que beneficios. La composición compleja de los minerales hacía que se tuvieran que realizar ajustes frecuentes a los tratamientos de las bolsas. De no ser así, éstas tendían a hacer ignición: un pequeño incendio a la semana era considerada una operación exitosa de la planta. Por su parte, era difícil encontrar obreros dispuestos s trabajar la planta de arsénico. La compañía requería de 12 a 14 obreros trabajando en ella cuando inició sus operaciones, pero tenía que contratar casi a 100 hombres al mes, debido a la baja permanencia que éstos tenían en ella. Durante la siguiente década la empresa tuvo que mecanizar la planta, para requerir apenas a dos personas para su operación.554 Con el pico de actividades de las fundidoras por la guerra, un grupo de 61 granjeros lograron articular una demanda colectiva contra la United States Company, la Asarco y la International Smelting Company, propiedad de Anaconda que operaba en el condado vecino. Esta vez contrataron a un técnico de Stanford, George J. Peirce, quien había participado en una evaluación similar en Anaconda, Montana, al mando de Robert Swain. Peirce sostenía que las empresas, en esos años, habían logrado ocultar hasta cierto punto la materialidad del humo y los daños más visibles, reduciendo las descoloraciones típicas provocadas por el dióxido de azufre conocidas como “quemaduras”, pero mediante una medición de laboratorio de los cultivos y una nariz atenta, podían descubrirse los “caminos del humo” en la tierra. Si las baghouses retenían en buena medida los sólidos suspendidos en el aire, haciendo el humo las más de las veces transparente, el dióxido de azufre (SO2) tenía un olor característicamente sulfuroso y producía rápidamente irritación en los ojos, la nariz y dolores de cabeza. Más aún, Peirce aseguraba que la exposición al SO2 por largos periodos restringía la capacidad de crecimiento de los cultivos, 552 Ax-I-Dent-Ax, Marzo, 1933 HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, caja 1, folder 1; Ax-I-Dent-Ax, julio 1929, pp. 21-22; USSRMco, Annual Report, 1913-1921 554 MLUU, Gaylon Hansen papers, cajas 1-6; HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, caja 16, folder 4 553 323 impactando en las cosechas en el largo plazo. Las compañías habían por mucho tiempo negado la existencia de daños de largo plazo o “invisibles” que habían sido denunciados por los granjeros como “envenenamiento” del suelo.555 La empresa se había preparado en los años anteriores para enfrentar un juicio de esta naturaleza. Mientras se publicitaban los resultados de la granja, la compañía y los técnicos se esforzaban por criticar las actividades de los granjeros y criticar sus prácticas. En los últimos años, los granjeros fueron desplazados de la escena pública desestimando sus demandas por daños a las fundidoras llamándolos “smoke farmers” y acusándolos de sustituir el trabajo propio con procesos legales contra las compañías. Tan sólo tres técnicos de la granja experimental realizaron en 1915 alrededor de 190 visitas al mes de 85 diferentes propiedades recolectando evidencia de malos manejos de los granjeros. Adicionalmente, la empresa había contratado ese año a al menos 20 diferentes técnicos, agrónomos, entomólogos, veterinarios, abogados, granjeros y ganaderos experimentados, los cuales testificaron que las descoloraciones sufridas por algunos cultivos eran producto de la falta de irrigación y que las muertes de ganado se debían a enfermedades comunes y no a intoxicación por arsénico o plomo. Al cuestionarse la visibilidad de los daños, la experiencia de los distintos actores era central en el juicio. Además de presentar las mediciones de dióxido de azufre en varios lugares del distrito, los técnicos contratados por la corporación testificaban no percibir visualmente el humo que salía de la chimenea de la fundidora y que sólo se percibían olores de manera ocasional, sin provocar irritación de ojos ni dolor de cabeza.556 555 556 MLUU, George James Peirce papers, 1914-1915 HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, caja 1, folder 7; USSRM Reports, 1921 324 Foto 8. Inspección de granjas en Midvale, 1915 Fuente: HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, caja 20, folder 1 A pesar de las expectativas favorables de la empresa, la resolución afectó tanto las pretensiones de los granjeros como de la corporación. Las máquinas de rostizado, además de los hornos, tuvieron que conectarse con la planta de filtrado, por parte de las empresas, pero los granjeros no obtuvieron ninguna compensación material por los daños causados. En 1919 se inició un nuevo litigio que, de nuevo, tomo dos años. El comisionado nombrado por la corte federal se concentró en las condiciones de cosecha para el año de 1920. Esta vez la empresa, con la caída súbita de sus operaciones, no enfrentó nuevas regulaciones ambientales.557 Los problemas con la calidad del aire no eran monopolio de la United States Company. Para 1919 el valle de Salt Lake era el centro de fundidoras más grande a nivel nacional, y la ciudad, por otra parte, había experimentado grandes problemas de contaminación por el uso doméstico del carbón. En 1919 inició una investigación llevada a cabo por el Bureau of Mines, en la cual participaron 2 mil miembros del Salt Lake City Council of Women, realizando una encuesta para determinar los tipos de chimeneas y combustibles utilizados por los habitantes del valle. Después de la investigación se incrementaron las regulaciones para los tipos de 557 HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, caja 1, folder 7; USSRM Reports, 1921 325 combustibles que podían emplear los comercios y las locomotoras, pero poco se logró con las chimeneas privadas. El resto de la década la presión hacia las chimeneas privadas en zonas urbanas quitó la atención sobre los efectos de las fundidoras en las zonas agrícolas e, incluso cuando el obispo presidente de la iglesia mormona, el ingeniero Sylvester W. Cannon, encabezó el esfuerzo las compañías enfrentaron muy poca presión.558 El juicio contra las empresas fundidoras continuó hasta 1921 y se obtuvo una nueva evaluación técnica, ésta realizada por Robert Swain, el profesor de Peirce. El reporte de Swain sostenía que la teoría del “daño invisible” no tenía bases cuantificables y no encontraba concentraciones suficientes de dióxido de azufre para que fueran continuamente perceptibles, a excepción de esporádicamente en la zona de Midvale. Como conclusión general sostenía que la operación de la planta en Murray no afectaba de manera importante los campos del valle, mientras que la de Midvale debía de conectar sus máquinas de rostizado a la baghouse. La visita y los resultados de Swain no podían ser más oportunos para las corporaciones, pues a diferencia del poco de operaciones de 1916, los años de 1920 y 1921 las chimeneas casi no expulsaron humo a la atmósfera, en tanto que la crisis de la posguerra había deprimido considerablemente los niveles de operación de la fundidora.559 Los siguientes años fueron de relativa calma para el departamento agrícola de la empresa, y su modelo de manejo de los conflictos y administración de la contaminación parecía haber funcionado. Como toda mejora en el proceso, la tecnología se expandió. La baghouse se instaló en las divisiones mexicanas de la empresa. En la década de 1930, la subsidiaria en México comenzó el registro generalizado de los pulmones de los obreros de la Compañía de Real del Monte y Pachuca mediante máquinas de rayos X. La entrada de pequeñas partículas de cuarzo en los pulmones produce una inflamación creciente e irreversible de los nódulos de los pulmones. La silicosis, o consumo del minero, era la principal causa de muerte entre los mineros metálicos, no sólo por la perforación en la mina sino por los procesos de molienda. Los técnicos de Midvale y el departamento agrícola supervisaron la instalación y la operación de baghouse en la pequeña fundidora instalada en Hidalgo del Parral, Chihuahua, y en los molinos en Pachuca controlados por la división mexicana.560 El departamento agrícola solucionaba otros problemas químicos y de relación con la 558 559 THOMAS; Alexander, pp. 300-318 HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, caja 1, folder 7; caja 15, folder 8; USSRM, Annual Report, 1920-1921 326 naturaleza que enfrentaba la compañía. Proveía asesoría a la división de Alaska para el mantenimiento del canal Davidson. Los empleados de la compañía debían de destruir frecuentemente el musgo, usado como aislante del canal durante el invierno, y otra vegetación que crecía durante la primavera y promovía anegaciones. En colaboración con el laboratorio de Cambridge, el equipo agrícola de la compañía ensayó con diversos métodos de destrucción de vegetación, con químicos y agentes de combustión acelerada. Finalmente, después de distintos estudios sobre los mosquitos y la vegetación, los agrónomos de la compañía sugirieron el uso de quemas controladas en los alrededores del canal, además de la descarga de sulfato de cobre sobre la corriente, el cual era un subproducto de la planta de Midvale, para evitar la proliferación de los insectos.561 La próxima década, sin mayores conflictos, el departamento agrícola se redujo. Se contrató a un nuevo agrónomo, W. L. Latshaw, quien inspeccionaba la zona con ayuda de autómetros, documentando las emisiones y vientos no sólo de la compañía sino de las vecinas. Los agricultores presentaban sus demandas regularmente a Latshaw, llevando sus ovejas o caballos a examen en la granja Winchester y valorando las posibilidades de remuneración. En 1929, ante la muerte de Ledyard, Latshaw se hizo cargo de todo el departamento agrícola de la compañía. Para entonces, las demandas de los granjeros habían bajado considerablemente.562 Durante la década de 1930 los problemas de la compañía se redujeron y pasaron de la emisión directa de gases al depósito de jales en propiedades vecinas por la acción del viente. Latshaw debía mantenerse en comunicación con el jefe de operaciones en Midvale si consideraba que los jales no se depositaban a la hora adecuada, en tanto que se encontraban aún muy calientes y generaban excesiva atención de los granjeros de la zona, o si la temperatura de los hornos era excesiva para la temporada, en tanto se procuraba mantenerla alta en época fría y baja en temporada calurosa, de modo que se redujera la percepción de la operación de la empresa. Para Latshaw, la mejora de las condiciones de la zona era un problema menos de emisiones y más de percepción. “Ciertamente, sería muy bueno hacer a los vecinos menos conscientes de la fundidora de Midvale, y probablemente su atención se dirigirá a (la fundidora 560 HBLL, USSRM Records, caja 8, folder 2. AHCRMyP, FN, AED, vol 73. Expediente 102. Ax-I-Dent-Ax, septiembre 1931, p. 35; Report on Mosquito investigations, USSRM, 1931; Ax-I-Dent-Ax, septiembre 1931, p. 16. WILLIAMS, History of Davidson; SPENCE, “Alaska Gold”; Entrevista a Opple Baldwin. 562 El conflicto más grande tenido por la compañía fue en 1934. Latshaw identificaba a los principales promotores d de una demanda colectiva, Willson y Robinson, como parte del partido comunista. MLUU, Gaylon Hansen papers, 561 327 de) Garfield (de la Kennecott Company).”563 Durante la siguiente década la empresa mantuvo de manera más directa que indirecta la operación de la granja Winchester, arrendándola por temporadas, pero dando amplia asistencia técnica a los operadores, además de que había adquirido otras granjas adyacentes que también se encontraban en litigio continuamente, como la Hamilton. La creación de departamentos agrícolas por fundidoras implicó, asimismo, nuevas formas de interacción entre las corporaciones mineras. Para mediados de 1936 se reunían representantes agrícolas de Phelps-Dodge Company, Anaconda Company, Asarco, Texas Gold Sulfur Company, Boyce Thompson Institute of Plant Research, Freeport Sulfur Company, con académicos de la Universidad de Cornell, para discutir investigación relativa a la influencia del dióxido de sulfuro en el crecimiento de plantas.564 Los siguientes años el departamento agrícola de la United States Company se mantuvo en relativa calma, negociando con granjeros, controlando la visibilidad del humo, la publicidad de la granja y vendiendo pesticidas de arsénico producidos en la baghouse. A fines de la década de 1930 hubo, no obstante, un nuevo problema agrícola en el valle. Sólo en junio y julio de 1939 murieron alrededor de 200 mil abejas y el fenómeno se repitió en los años de 1943, 1944 y 1946, además de pérdidas considerables año con año. La causa principal de muerte de las abejas, de acuerdo con los estudios realizados, era una alta concentración de arsénico. Se encontraron altas cantidades del elemento en las plantas, en la tierra y en el agua en el valle, producto del asentamiento durante años de funcionamiento de las fundidoras, además de que era utilizado como pesticida en la alfalfa y como veneno para saltamontes en la mayoría de los cultivos.565 No obstante, la absorción del espacio no fue la única forma de alteración del entorno realizado por la compañía. Como en el caso de los enclosures en la acumulación originaria de Marx, la operación de la corporación multinacional alteró progresivamente a los sujetos dominados, absorbiéndolos en otras formas de hegemonía. Cuando en enero de 1935 enfermó una de las vacas de James Bateman, el encargado del Departamento Agrícola en Midvale, Latshaw, con un veterinario L.A. Brown acudieron a revisar las condiciones. Latshaw temía que pudiera atribuirse la enfermedad a la operación de la planta, pero Bateman no presentó queja alguna. Sus labores de granjero eran marginales a su empleo en la compañía, como capataz de la caja 7, folder 6. 563 MLUU, Gaylon Hansen papers, caja 8, Folder 6. 9 de marzo de 1937. 564 MLUU, Gaylon Hansen papers, caja 7, folders 1-6 565 HBLL, USSRMco Records, 1901-1971, caja 11, Folder 12. KNOWLTON, “Honey Bee Losses”; YAO, “Surface 328 planta de filtrado de gases (baghouse).566 Para entonces, las tierras al oeste del río Jordan ya no aparecían para los habitantes como la instalación del reino de Dios sobre la tierra, sino un complemento a la operación de la minería en la zona. La gran corporación minera había empujado a la periferia a la agricultura no sólo destruyendo su base material, sino ofreciendo una alternativa, la minería industrial, como medio de subsistencia.567 El cuadro 12 muestra como, en la operación de su centro, la compañía marginalizó efectivamente a las actividades concurrentes, alterando la composición de sus vecinos y absorbiéndolos dentro de su sistema industrial. Como se puede observar, en 60 años la proporción de agricultores en la zona del West Jordan cayó radicalmente, de un 30% a sólo un 4.2%, mientras que los empleados en el negocio minero pasaron del 18% a casi el 70% de los trabajadores de la zona. Esta proletarización de la zona se reflejó en otro dato interesante. A diferencia de cualquier pueblo minero en la época, la localidad de Midvale entre 1900 y 1940 tenía otro efecto observable tuvieron las fundidoras en la zona, la expulsión de las mujeres del valle, las cuales pasaron del 48 al 41% de la población, reflejando una modificación central en el modelo familiar de la zona: la cohabitación de hombres trabajadores solos. ***** 8. ¿Cómo logró la compañía sobrevivir y reducir los conflictos ambientales en sus lugares de operación? La transformación ecológica realizada por la compañía determinó un nuevo universo de actividades consideradas periféricas. En específico, su apropiación de derechos sobre minerales, aguas y aire determinó que actividades tradicionales, como la pequeña minería y la agricultura, fueran crecientemente marginalizadas. En otras palabras, la compañía estableció un sistema de hegemonía local que subordinaba los derechos de otros actores en la población sobre el territorio. En el capítulo hemos examinado como la expansión continua de los límites de la explotación minera, apropiándose de manera efectiva varios tipos de recursos y derechos, implicaba un proceso continuo de negociación y renegociación de contratos y relaciones con la Arsenic” 566 MLUU, Gaylon Hansen papers, caja 6, folder 6. 567 La minería, aunque puede generar encadenamiento de corto plazo, en lo general no deja estructuras económicas alternas que puedan substituir su operación, ni espacios susceptibles de agricultura ni enclaves manufactureros. Ver evidencia estadística de largo plazo, para comunidades de minería de carbón en Estados Unidos, en el trabajo de 329 compañía. En este proceso, la empresa tuvo que implementar estrategias de aceptación de daños, admitir pérdidas y adquirir propiedades por fuera del núcleo de su operación. En esta medida, la política de los sujetos con derechos concurrentes permitió una suerte de diálogo, implícito y explícito, entre la posición hegemónica de la empresa y los agentes subordinados a su alrededor. Como en el caso de los conflictos laborales, los sujetos de la historia ambiental de la compañía alteraron sus guiones de interacción.568 El Estado mexicano, para ser claros, a pesar de estar en medio de un contexto revolucionario no fue ni menos, ni más, interventor que el estadounidense, y las compañías no eran ni más ni menos cuidadosas con el ambiente de acuerdo a este entorno entre sur y norte. A pesar de que los sistemas legales, políticos y simbólicos eran diferentes a ambos lados de la frontera, el sistema de contratos de la compañía con su entorno pareció variar en el mismo sentido y tuvieron más que ver con la construcción de los outsiders, los sujetos por fuera de la empresa. La identidad de los sujetos impactó la dialéctica de las relaciones de la corporación con su entorno, siendo diferentes las reacciones de los campesinos individuales en Utah que la de los pueblos organizados en Hidalgo. Por una parte, si bien a ambos lados de la frontera se debieron hacer investigaciones sobre los efectos que la compañía tenía en su entorno, sólo en Utah se combinó con la realización de propaganda mediante una granja experimental. Asimismo, si en Utah el departamento agrícola entró en comunicación con otros de la misma índole, sólo en Pachuca la compañía se hizo cargo, por completo, de la disposición de desechos de la minería de toda la zona. Las particularidades de los sujetos involucrados y las necesidades técnicas de internalización de las externalidades provocaron estas diferencias de la empresa, pero las mismas herramientas se utilizaban en todas las divisiones. Del mismo modo, como en los conflictos laborales analizados en el capítulo anterior, las estrategias exitosas que hallaron los campesinos en conflicto a ambos lados de la frontera fueron las mismas, es decir, la presión política organizada combinada con demandas legales colectivas. Como en el caso, también, de los obreros, la corporación definió las características de los sujetos que se consideraban por fuera de la empresa. Este éxito fue relativo de acuerdo con la capacidad de los campesinos de enfrentarse la Mike Matheis. MATHEIS, “Local economic impacts” 568 “Corporations respond to their critics through social technologies that protect their economic interests and minimize their reputational risks. They ignore, refute, or appropriate the terms of the critique, manipulate scientific research, and seek to co-opt or delegitimize their opponents.” KIRSCH, Mining capitalism. 330 corporación minera. El proceso de conflicto sobre el territorio implicaba la eliminación o marginalización de sujetos que ocupaban el espacio antes que la compañía. Los pequeños mineros y los campesinos en los distintos espacios fueron empujados a la periferia mientras la compañía modificaba el entorno, haciéndolo cada vez menos susceptible de una explotación concurrente. Tanto en el valle de Salt Lake como en Pachuca y en el curso del arroyo de Omitlán, los efectos acumulados de la operación de la compañía fueron minando la capacidad de reproducción de los agricultores, lo que determinó una caída del valor de sus propiedades y una progresiva absorción de éstas, en relación a sus demandas, por los derechos de la empresa. La extensión invisible de los límites de la compañía es una muestra de la capacidad de planificación de la empresa, la cual podía extender sus blueprints corporativos por fuera del sistema de contratos. Si la empresa internalizó algo del daño sólo después de un proceso de negociación no implicaba que no subordinara a otros actores por fuera de las transacciones realizadas. En otras palabras, la contaminación funcionó como un blueprint invisible de homologación entre las comunidades, un sistema sombra de absorción y expulsión de materiales y de marginalización de sujetos. Las corporaciones mineras en el hemisferio habían modificado bajo tierra, de manera escondida, una gran multiplicidad de localidades. Lugares como Chuquicamata, Butte, El Teniente, Perth Amboy, East Chicago, Bisbee, Pachuca, Fairbanks, Aguascalientes, Kennicott, Morenci y Bingham, entre otros, habían mutado durante los años de operación de los gigantes metálicos de la época, Kennecott, Asarco, Anaconda, Phelps Dodge y la United States Company. Durante la primera mitad del siglo XX sus historias estuvieron cruzadas, sus destinos fueron comunes en muchos casos, y sus actores fueron los mismos, incluso de manera consciente. Las compañías mineras de esa época construyeron una red de mundos interconectados y confluentes bajo tierra y en la superficie que, sin embargo, se fracturó en los años siguientes. En todas estas zonas siguen operando empresas mineras, aunque en ninguna de ellas es su actividad primordial. Los pueblos ahora andan sobre esas huellas en la tierra, esa cicatriz del pasado, la ruina de lo perdido que permanece. Del Leviatán, la corporación como un ente que organizaba casi la totalidad de la vida económica, social y política de las regiones, sólo ha quedado el surco. Ese animal artificial, que los envolvía completamente, los organiza sólo mediante su ausencia. La fundición en Garfield sigue expulsando, de su alta chimenea, sulfuros provenientes del cañón de Bingham, ahora la mina a cielo abierto más grande del mundo; los 331 jales de Pachuca, que ocupan buena parte del sur de la ciudad, siguen siendo tratados por la planta de fundición en Loreto; la Fort Knox Gold Mine mantiene su operación a cielo abierto a pocos kilómetros de Fairbanks, además de que pequeños empresarios continúan el lavado de las arenas en la región. No obstante, más que remansos se aprecian las huellas en el paisaje. La planta en Midvale fue expropiada en 1990 por la Environmental Protection Agency, quien condujo un esfuerzo de rehabilitación ecológica de la zona, que implicó remoción de suelos y limpia de los canales del río Jordan por 25 años. En la actualidad, donde se encontraba la planta hay un estacionamiento y conjuntos habitacionales de clase media se ubican en los antiguos depósitos de jales de la empresa. En la zona que ocupaba el depósito de jales de Santa Julia de la compañía de Real del Monte y Pachuca ahora se encuentran las colonias Santa Julia, ampliación Santa Julia y nuevas zonas habitacionales integradas a la gran metrópolis de la ciudad de México. En 1993 se construyó en la zona, además, el Estadio Pachuca, celebrando su ubicación entre restos de oro y plata, olvidando, por supuesto, los rastros de mercurio y cianuro. En Alaska, ni ciudad ni campo han reclamado los territorios explotados. Las zonas de dragado en Fairbanks hoy en día mantienen la tierra levantada en cubos circulares como entonces. Ninguna rehabilitación se realizó de los sitios de explotación y las ruinas de las dragas yacen abandonadas, pintarrajeadas, en un desierto de polvo lavado y asentado. Las comunidades se han reapropiado de ese espacio de trabajo sin trabajadores asimilándolos al paisaje. En 1978 se comenzó a realizar el festival de Sundance en Park City, entonces ya un pueblo fantasma, y posterior a los juegos olímpicos de invierno de 2002 se transformó en uno de los centros recreativos invernales más importantes del oeste. Durante la época de verano, la zona de Fairbanks recibe a una moderada cantidad de turistas, en comparación con la bahía de Anchorage, pero los guía por algunos antiguos campos de dragado y muestran las técnicas antiguas de panning en la zona. Asimismo, el Alaska Museum of the North, poblado con muchos hallazgos a partir del lavado de tierras de la minería, ha cobrado relevancia en los últimos años. Finalmente, la zona minera de Pachuca y Real del Monte ahora recibe una multitud de turistas interesados en la herencia inglesa, el surgimiento del fútbol en México y las minas abandonadas que ahora pueden visitar. Las historias maravillosas del Conde de Regla y los ingleses invaden la imaginación de la zona, y la empresa estadounidense no figura en el imaginario popular. Los ingenieros de la corporación que ahí estuvieron no fueron enterrados ahí, sus familias no se quedaron y no se creó una comunidad norteamericana 332 permanente posterior. La relación con los estadounidenses pasa, ahí también, por el turismo. En 1948, la Compañía de Real del Monte y Pachuca vendió la hacienda de San Antonio Regla al Pan American Doctor’s Club. Ya sin envíos de agua cianurada, la hacienda inundada por la presa de la Compañía de Transmisión se adaptó como hotel, construyendo albercas, aprovechando las aguas termales de la zona y realizando paseos en lancha. Los antiguos hornos de fundición asoman ahora sus chimeneas, en un lago que han reclamado peces, aves y vegetación, además de una nueva ola de turistas, estadounidenses o mexicanos. Los habitantes de la zona continuaron teniendo grandes problemas de salud, pero la corporación, sus acciones y sus huellas se mantuvieron escondidos, inundados, bajo tierra.569 En un folleto en inglés que promocionaba el hotel en San Miguel Regla como un retiro de turistas estadounidenses, en 1958 se leía: “Por un tiempo, el valle de Huasca era una próspera e irrigada área agrícola, pero el inicio de la revolución en 1914 provocó su abandono.570” 569 570 CARRINGTON, Saneamiento ALMP, caja 22, folder 18 333 CONCLUSIONES 1. ¿Qué puede desprenderse de esta multiplicidad de historias? Las huellas de la United States Company se han encontrado escondidas durante mucho tiempo. Su existencia hace menos de 100 años ha sido casi olvidada en Utah y Pachuca, y en Alaska poco se sabe de la dimensión multinacional que tenía. A pesar de que la empresa se presentó en ocasiones como totalizante de la realidad social de las distintas localidades en las que operó, poco se sabe o recuerda de los distintos niveles y complejidades de sus acciones. La empresa administraba relaciones técnicas, sociales y políticas, desde la barrera de piedra que se tumbaba hasta la granja en la que se criaban ovejas a kilómetros de ahí, desde la oficina en el centro de la ciudad hasta las habitaciones de los carpinteros cercana a la mina, desde el mercado de metales hasta la tienda de la empresa donde se vendía maíz con descuento. La corporación, fuera por proyecto o por necesidad contingente, fue tomando una gran diversidad de funciones productivas, laborales, políticas, ecológicas y sociales en una gran diversidad de espacios en las localidades. La inexistencia de una conciencia colectiva y académica de estas historias es, no obstante, muy común respecto a las corporaciones multinacionales del pasado y del presente. Abrir esa caja negra no es posible ni fácil para la mayoría de las empresas. En buena medida, la empresa está hecha para que uno se olvide de su operación, incluso en los momentos en los que interactúa con ella. En la mayoría de los casos parece como una simple máquina, un sistema abstracto e impersonal, diseñado en el escritorio de un ingeniero intemporal. La ambición de esta tesis, realizar la ingeniería inversa de ese diseño, no puede estar sino incompleta. Los archivos de la compañía aún disponibles en las distintas divisiones son extremadamente ricos y con capacidad de explorar temas que hemos dejado de lado, no con poco dolor, en aras de la claridad. Mucho puede escribirse aún de las relaciones de estas corporaciones de plata y oro con las políticas monetarias en la región, sus capacidades para influir en el mercado de dinero y sus efectos en los flujos financieros. Es fundamental que se profundicen los estudios sobre el comercio intraindustrial y el papel de las fronteras nacionales en estructuras tecnológicas y cadenas de valor dentro de las multinacionales. La historia de los profesionales de estas corporaciones en sus otros espacios, familiares y profesionales, y análisis cuantitativos de sus tránsitos a nivel continental queda por hacerse. Asimismo, queda por hacer una historia de las acciones de las distintas corporaciones en términos de salud para los obreros 334 multinacionalmente. Finalmente, existen documentos para realizar un análisis más profundo de los cambios al paisaje provocados por estas empresas, antes, durante y, con especial énfasis, posterior a su cierre en las diversas zonas. Además de estas preguntas por resolver, que debieron y no pudieron ser contestadas en esta tesis, quiero hacer énfasis en tres niveles en los que la tesis puede modificar los términos en los que analizamos a las corporaciones multinacionales y, en general, a las historias a nivel local en términos económicos, políticos, laborales, ecológicos y simbólicos. Estos tres niveles son el modelo de lectura de los documentos de la compañía, los actores involucrados en la empresa y el lugar en donde se encuentra la corporación. 2. La compañía fue un animal artificial cuya voluntad estaba determinada por los contratos que establecía, su razón por los blueprints que diseñaba y su sistema nervioso, eran los guiones que establecía para cada una de sus partes y para la conexión entre ellas. A través de los contratos la compañía definió y redefinió sus límites de operación y responsabilidad. A lo largo de la tesis hemos visto como la operación de estos instrumentos no solamente tenía implicaciones legales para la empresa ni sólo dependía de los marcos jurídicos de los lugares donde operó. La figura de los contratos, determinaba las formas de gobierno formales de la compañía, en sus relaciones con los trabajadores como contratos colectivos, o al exterior de la empresa como derechos de propiedad, dependían de las capacidades de los distintos sectores internos de la empresa de asumir funciones y desencadenar conflictos. Cada uno de estos niveles contractuales cambió conforme la empresa se modificó pero también conforme modificó a los actores alrededor. Los actores, hay que remarcar, no fueron sujetos pasivos de estos contratos, los sometieron siempre a un proceso de negociación que definía los límites de la empresa y sus obligaciones como actores. Ellos fueron, actores en disputa, y no un marco legal generalizado, los que determinaron los límites de la compañía a través de los contratos. En otras palabras, la United States Company definió una estructura de relación con el entorno, a través de contratos, que era convergente entre las distintas divisiones de la compañía. Esta convergencia se basaba más en la estructura interna de la empresa que en su capacidad de influir en los legisladores de manera directa. En otras palabras, el sistema interno de la compañía logró imponer las más de las veces su estructura contractual aunque, como hemos visto, ésta siempre implicó un proceso de negociación. En esa medida, la perspectiva tomada en esta tesis 335 puede abonar a la explicación de la operación multinacional de organizaciones legales más allá que la simple comparación de sistemas jurídicos en la zona. Los blueprints desde nuestra perspectiva constituyen el conjunto de planes y planos de la compañía que pretenden regular su funcionamiento interno a partir del diseño y no de la negociación. Como un soporte intermedio entre los contratos, como establecimiento de acuerdo, y los guiones, como ejercicio de la interacción, los blueprints traducían la intencionalidad de la compañía. Como una prefiguración de la acción, los blueprints eran la forma por excelencia del ejercicio de autoridad interno de la empresa, en tanto se definían unilateral y sistemáticamente, y dirigían la interpretación y ejecución de los contratos hasta que se limitaban por ellos. Este ejercicio de planificación, como intermedio entre el capital, el trabajo y la tierra, permitía la coordinación entre esferas, espacios y sujetos. Esta función mediadora/planificadora era responsabilidad de la capa gerencial de la empresa y daba unidad a la corporación como unidad operativa. Paradójicamente, conforme los contratos de la empresa en sus varios niveles se hicieron más completos y complejos, el papel de la planificación para su ejercicio también creció. Como vimos en los distintos capítulos, las funciones de planificación por parte de los ingenieros crecieron en tanto la empresa incrementó sus funciones productivas, laborales, comunitarias y ecológicas, como producto de la negociación de contratos con los actores a su interior y exterior, fundamentalmente el crecimiento de la organización del estado y de los trabajadores. Los diseños de relaciones económicas/productivas, gremiales/profesionales y ecológicas/comunitarias se centralizaron, para asegurar la consecución de los fines de la empresa, crecientemente, lo que provocó una mayor homogeneización de los mapas materiales y sociales de las zonas donde operó la compañía. Finalmente, la figura de los guiones nos ha servido para explicar la evolución de las relaciones entre los actores involucrados de manera estructurada. Si los contratos y blueprints tuvieron soportes materiales y explícitos, la acción de los individuos era contingente pero no aleatoria. Estos guiones eran, en buena medida, resultado de lo prefigurado en los contratos y en los blueprints, pero dependía de la interpretación de los sujetos para ser representados. Los guiones eran ejercicios de lectura de los actores sobre sus relaciones, pero también sobre sí mismo. Ingenieros, agricultores y trabajadores todos leían de determinada manera el rol que debían interpretar y, así, leían a los otros y sus objetivos, junto consigo mismos. Esta lectura, 336 pues, de sus relaciones implicaba un ejercicio consciente como el diseño de blueprints o la negociación de contratos, en tanto que implicaba la interpretación de estructuras globales escondidas para muchos, o visibles sólo en parte. Así los trabajadores debían de imaginar las relaciones productivas de la compañía con sus subsidiarias, los gerentes debían reproducir mentalmente la globalidad de la empresa en su actuar local, y los agricultores y habitantes de las zonas debían de descifrar los límites de la empresa en el territorio. Así se se construyeron organizaciones obreras complejas, identidades de ingenierías transnacionales y la resistencia contra la contaminación como avance de la corporación. Esta última traducción implicaba la existencia de lo incidental pero también de lo transformador. El conflicto entre los actores transformaba este guion oculto mediante la interpretación de lo explícito, pero, incluso las pugnas siguieron una dinámica discernible. Hemos visto como los sujetos se relacionaban de manera organizada y, en ocasiones, simultánea en muchos niveles y espacios. Esta coherencia entre las interacciones implicaba la existencia de guiones comunes en toda la corporación, pero también de sujetos confluyentes creados por ella. Estos actores transnacionales y colectivos eran los que constituían verdaderamente a la compañía y los que escribían, diseñaban e interpretaban sus diferentes reglas de relaciones. Veían al organismo corporativo como algo externo pero que estaba completamente compuesto por ellos. Este modelo en tres distintas superposiciones de grandes documentos y mapas de la empresa es un modelo de interpretación de las corporaciones y un esquema de lectura de sus documentos. Sostengo que estos tres sistemas de relaciones son los centrales en muchos tipos de organizaciones con una gran presencia de cuadros administrativos y técnicos. La superposición y totalidad combinadas nos permiten, en este esquema, dar cuenta no sólo de la coherencia sino de la diversidad, no sólo de la coordinación sino de las fricciones, en tanto que cada nivel debía de engranarse con el resto en un desequilibrio permanente. En términos del ejercicio de la historia, sostengo que el modelo permite ordenar jerárquica y funcionalmente una gran serie de documentos producidos por y alrededor de una corporación. El análisis de los contratos de la empresa a partir del ejercicio directo de la ley en juicios o acuerdos, y no sólo de los marcos legales, nos permite tener ideas más claras de las diferencias entre las relaciones de las corporaciones con su entorno. El análisis de los blueprints, como planos, mapas, proyecciones, protocolos, reglamentos, reportes y organigramas, nos permite tener ideas estructurales de las estrategias de la empresa, sin perdernos en la 337 particularidad que cada uno de ellos imprime. También, como cualquier blueprint, nos permite ver la interrelación con otros esquemas que estructuran una totalidad a través de fragmentos. Finalmente, la figura de los guiones nos permite agrupar y desentrañar una serie de comportamientos recurrentes o episódicos que realizan los actores y que dejan alguna huella, más o menos indeleble y escondida, en ellos. Este último nivel de análisis documental nos permite agrupar todas las desviaciones a los niveles más explícitos de comportamiento y es en él donde se encuentran las identidades, ambiciones, experiencias y ansiedades de los actores que viven en estos sistemas. 3. El segundo punto significativo en los que la United States Cmpany puede aportar a la historiografía económica y política es por las características especificas de los actores. En general, la historia de los actores se encuentra o desligada de los sistemas, tomándolos como marco y desarrollándose de manera interna, o inexistente en los análisis estructurales. Esto es cierto para la mayoría de los estudios sobre los cuadros profesionales, aunque sean muy pocos, sobre los trabajadores organizados o sobre los agricultores locales. La relación textual de actores que hemos esbozado, con contratos, blueprints y guiones, critica tanto las nociones estructuralistas como las que descansan absolutamente en la agencia. La multiplicidad de espacios nacionales, ecológicos y simbólicos en los que operaba la United States Company, construía, destruía, diseñaba y abandonaba, se relacionaban de manera integral a partir de los actores de la empresa. A partir de ellos se diseñaban los blueprints, se negociaban los contratos y se interpretaban los guiones, pero, además, la corporación modificaba su materia. Los sujetos que participaban en la compañía fueron alterados por la empresa misma. Los técnicos se transformaron y pasaron de planear la operación de algunas minas y fundidoras a planificar estrategias corporativas de seguridad trasnacional, sistemas complejos de abastecimiento homologado a las divisiones, ciudades corporativas, esquemas de desarrollo ecológico, políticas laborales y de negociación sindical coordinada, organizaciones empresariales. La transformación tecnológica de la compañía no era posible sin la transformación de sus técnicos quienes, además, tomaron creciente consciencia de sus capacidades de agencia. El emprendedurismo dejó paso a la planificación central, la minería de frontera dejó paso a la administración continental. Se transformaron en la dirigencia política de la corporación, debiendo ejercer coerción y consenso entre los miembros de la compañía. 338 Construyeron, asimismo, una identidad propia ligada a su trabajo en la compañía y a las reglas que se autoimponían para su gobierno. Esta transformación de la gerencia de la empresa implicó la explosión de sus intereses, objetivos y funciones dentro de la corporación. Leyeron su función en la historia de las localidades como una extensión de sus funciones en las minas, sus experiencias aparecieron en comunión con la globalidad de la empresa. Los obreros mutaron también en este proceso. De pequeños mineros organizados de manera autónoma en cuadrillas, o de emprendedores prospectores en búsqueda de mineral, se transformaron en una mano de obra compleja e interrelacionada con una gran diversidad de calificaciones. De barreteros, prospectores y carreteros los mineros pasaron a ser electricistas, perforistas, mecánicos, operadores de maquinaria, soldadores, torneros, muestreadores, choferes, laboratoristas, moldeadores y otra gran serie de oficios dentro de la manufactura del mineral. Sus migraciones respondieron cada vez más a un mercado de trabajo industrial y menos a la búsqueda de fortuna encontrando minerales, sus familias cambiaron y de ser solteros en búsqueda de rápida riqueza se transformaron en familias de trabajadores asentadas y con demandas de vivienda y seguridad social. Su identidad también cambió, producto de la lectura que hicieron de su lugar en la producción. De ser una principalmente basada en el origen étnico se transformó en una basada en el oficio y, posteriormente, en su pertenencia a una organización industrial. Con ella construyeron asociaciones de masa de trabajadores, estables y de largo aliento, que sustituyeron a las antiguas estructuras móviles basadas en el paisanaje. Su transformación en sujetos productivos determinó su transformación en sujetos sociales y también políticos, con una creciente consciencia de sus capacidades a nivel internacional. Los vecinos de la corporación mutaron de igual forma. Algunos de manera histórica y otros por primera vez se encontraban en los alrededores de una industria minera pujante que transformó el ambiente de manera radical. Muchos dependieron de esta transformación, fundamentalmente en las ciudades. La irrigación que por necesidad desarrolló la compañía les permitía ubicarse en los márgenes de la explotación recibiendo agua de la empresa, la demanda de alimentos y servicios urbanos les permitía establecerse en la zona y subsistir. Los gobiernos locales dependían también, en gran medida, de las capacidades técnicas de la corporación para construir caminos, obras hidráulicas y generar empleo en la zona, pero también de sus contribuciones fiscales y de la provisión de servicios para los habitantes de la zona, tales como hospitales y escuelas. 339 No obstante, si los vecinos urbanos necesitaban en gran medida de la empresa, los habitantes rurales de las zonas se vieron afectados de manera generalizada. La contaminación generada por el procesamiento de minerales destruyó sus posibilidades de dedicarse a la agricultura y, a pesar de que combatieron a las empresas y lograron algunas victorias, los destruyó paulatinamente como sujetos. A la par que los medios materiales para su reproducción como campesinos se desgastaron, ellos tuvieron como única opción una continua dependencia de la compañía, fuera transformándose en proveedores de servicios en la zona urbana alrededor de la compañía o siendo directamente empleados por ella. Empujados a los márgenes por los límites corporativos, pocos se mantuvieron dedicados exclusivamente a la tierra y su identidad también se marginalizó del núcleo de la explotación corporativa. Los campesinos experimentaron las profundas transformaciones del espacio realizado por la empresa, no sólo en el paisaje sino en los sujetos que interactuaban en ellos, y de sus roles dentro del guion. Los efectos de la minería industrial se manifestaban por fuera de ella en el espacio y también se manifestaron por fuera de su existencia como corporación multinacional, en el tiempo. 4. Probablemente la ambición más importante de esta tesis ha sido descubrir al objeto de la corporación como un ente complejo, diverso, racional, pero, sobre todo, con historia. Descubriendo la historia de sus actores de sus relaciones y conflictos, apareció la compañía como este ente social multinacional, o podría decirse multirregional, que los organizaba. En otras palabras, más allá de la historia empresarial, más allá de la historia laboral y más allá de la historia ecológica se reveló la corporación en sí misma como objeto, de disputa entre los involucrados en ella, pero de investigación para historiadores y economistas. ¿Qué implica la afirmación de esta obviedad? Me parece que en primera instancia es una reacción a la escritura de la historia de organizaciones capitalistas complejas, como la corporación, bajo una lógica nacional o local. Por un lado, gran parte de la historia económica regional e internacional está enfocada en la comparación en las instituciones económicas entre países, estableciendo relaciones muy simples de las diferencias entre países desarrollados y subdesarrollados. Por otro lado, gran parte de la historia política nacional o local otorga poco valor a organizaciones transnacionales que fueron fundamentales en su transformación, más allá del estado. La historia de la United States Company rompe estas barreras en el análisis de las 340 historias locales en América del Norte. La tesis muestra cómo, a pesar de las diferencias de los sistemas políticos locales y nacionales entre las divisiones de la compañía, la operación de la corporación no tuvo enormes diferencias a ambos lados de la frontera. Políticas tecnológicas, organizativas, laborales y ecológicas fueron compartidas, al menos en alguna medida, por todas las divisiones. Más aún, las transformaciones nacionales y locales a ambos lados no fueron excepcionales y, en buena medida, fueron confluyentes entre las distintas divisiones. Esta coherencia de lugares altamente diferentes en otros sentidos debe de ser una medida de la insuficiencia de las explicaciones de las transformaciones políticas y económicas en lo local y, dicho sea de paso, también de las grandes historias nacionales políticas, económicas, sociales y ambientales. En un momento de construcción de fronteras en la región, es importante resaltar estos espacios en los cuales la frontera más importante no era la nacional, sino la que dividía el exterior del interior de la corporación. En esta investigación encontramos poca evidencia de consensos largamente aceptados entre algunos historiadores económicos de la región de Norteamérica. Respecto a la historia empresarial no encontramos limitaciones para el establecimiento o mantenimiento del capital extranjero en la zona más allá que el agotamiento de los minerales. A pesar de los cambios durante la Revolución, las empresas siguieron invirtiendo y la nueva Constitución, en todo caso, pareció promover en vez de restringir sus operaciones. Respecto a la propiedad extranjera, los resultados son variados, por una parte, hemos observado como una vez iniciada la operación de la compañía, la innovación fluyó igualmente desde todas las divisiones, estadounidenses y extranjeras. Por la otra, queda claro que los técnicos estadounidenses no formaron capital humano de alto nivel en términos de ingeniería en el periodo. No obstante, y a pesar de ello, la empresa una vez nacionalizada por Nafinsa tuvo considerables mejores resultados que las divisiones que se mantuvieron en el control de la multinacional. Este último punto queda sin resolver en la tesis, al rebasar el periodo de estudio y las ambiciones analíticas de la tesis respecto al desarrollo de ingenieros mexicanos. No obstante, con los pocos datos que tenemos se puede cuestionar ampliamente la tesis de la simple incapacidad de los ingenieros mexicanos de la época. La historia social de la empresa no muestra grandes diferencias en la calificación de la mano de obra a ambos lados de la frontera y, a pesar de las diferencias étnicas, los métodos de organización, las formas de conflicto y sus temporalidades no fueron muy diferentes. Si, en todo 341 caso, la organización de los mineros mexicanos estuvo históricamente más consolidada y, después de la revolución, alcanzó una alta integración industrial, esto no la alejó, ni por similitud ni orgánicamente, de sus contrapartes estadounidenses. Más aún, ambas organizaciones tomaron consciencia de la multinacionalidad de su identidad e intentaron crear un sistema internacional de contratación. La nacionalidad de los sindicatos en la Guerra Fría, creo, puede ser repensada a partir de esta óptica de proyectos internacionales inconclusos de parte de los trabajadores, basados en reivindicaciones concretas y no sólo en ideologías internacionalistas. La historia ecológica de la compañía no encuentra derechos de propiedad subdefinidos en la división mexicana. El derecho minero mexicano tenía casi cuatro siglos de continuidad desde la llegada de la compañía y las transformaciones constitucionales de la revolución no alteraron, esencialmente, la operación ni el sentido de las concesiones mineras metálicas. En todo caso, en términos espaciales la empresa no se enfrentó a la inestabilidad de derechos de propiedad con actores vecinos, sino a una estabilidad que transformó no con poca dificultad. Estas relaciones de definición, más aún, más que definidas en liga con el Estado, estuvieron mediadas por actores locales que actuaron en coyunturas. Finalmente, el análisis de corporaciones globales como la United States Company puede dar nuevas luces sobre la historia del capitalismo global. La globalidad capitalista ha sido estudiada en buena medida sólo a través de la intervención en mercados, sean comerciales o financieros, o de la difusión de técnicas empresariales. Esta tesis pretende mostrar la multiplicidad de problemas, interacciones y actores que juegan en la conformación de un sistema mundial capitalista mediado por la corporación en su totalidad, como un ente que concentra una diversidad de acuerdos, planes y acciones que se modifican en el tiempo. La empresa participa en el mercado y, sin embargo, no se organiza en él. La historia de la United States Company es, al mismo tiempo, la historia de una corporación que funcionó en el mercado de metales y capitales mundiales y que, sin embargo, organizó una globalidad por fuera de ellos. En ésta, la localidad se encontraba no sólo conectada, sino negociada, planificada e interpretada de manera global más allá de las relaciones internacionales entre los países. Es tiempo que miremos a esta nueva globalidad, a estos nuevos problemas, a partir de estos leviatanes escondidos, codificados, a veces invisibles y bajo la tierra. 342 ANEXO METODOLÓGICO Gráficos Gráfico 1. Se tomaron los datos de precios de venta para la U.S. Company para los años disponibles, 1934-1950, reconstruyendo el resto de los precios mediante el uso de los índices disponibles en http://moxlad-staging.herokuapp.com/home/esGráfico 2. Se ilustran todos los activos corrientes, es decir, los que no son capital. Gráficos 3-6. Datos insuficientes para 1925 desde la fuente Gráfico 7. El capital medio se define como el capital social de la compañía dividido entre sus accionistas de diversos tipos, preferentes y ordinarios. Gráfico 8. Se obtuvieron los datos para el precio último de acciones para las fechas del 4 de enero, o próximas en casos de fines de semana, de 1906 a 1923 Gráfico 9. Los dividendos anuales se calculan como la relación entre el capital invertido y el rendimiento anual para cada tipo de instrumento. Gráfico 10. Se graficó el rendimiento acumulado que tendría una inversión hecha en cada tipo de instrumento, promedio de acciones de la United States Company, índice S&P 500, o instrumentos del tesoro a tres meses y diez años. Gráfico 11. La tasa de retorno sobre capital emitido se refiere a las ganancias brutas, después de impuestos, divididas entre el capital social de la compañía. Gráfico 12. Se calcularon las medidas de reinversión como ganancias no distribuidas, como una capitalización de la compañía sin emisión de acciones, y las adiciones netas de capital anuales respecto a los ingresos netos. Mapas. Mapa 5. Cada línea muestra relaciones entre un espacio geográfico y otro. El grosor entre ellas es determinante del peso de las interacciones, siendo más grueso entre más nutridas eran éstas. Diagramas 343 Diagrama 7. En el seguimiento de las carreras de 208 gerentes de alto nivel que trabajaron en la compañía y aparecían como oficiales en sus reportes anuales, fue posible ubicar una alta relación de los directivos con los puestos gerenciales de las oficinas centrales y de las divisiones de la compañía. A lo largo de los 40 años de observación, se ubicaron 742 casos en los que un mismo empleado ocupaba distintos cargos dentro del sistema de top management, es decir, que un empleado ocupaba distintos cargos en diversas divisiones o jerarquías. Por su parte, se rastrearon 135 casos de movilidad, es decir, cuando un empleado ascendía o descendía jerárquicamente o era trasladado de una división a otra. Se realizó un modelo simple de origen destino en gephi para ambas bases de datos, con una distribución Force Atlas estándar, con fuerza de repulsión=50 y con un ajuste de etiquetas para claridad. La centralidad de los nodos refleja la centralidad de relaciones que ocuparon, el peso específico de las interacciones hacia ellos. Además, este peso, medido en número de multiplicidad o movilidad, se refleja en el tono de los nodos y de las flechas de relación. Para conservar el registro de la jerarquía y las divisiones la primera parte de los nombres de los nodos refleja la división y la segunda la jerarquía, la cual se normalizó para los 40 años de análisis. La figura 1 ilustra los 135 casos de movilidad en el tiempo entre profesiones de la compañía. Como puede verse, la red se encuentra centralizada en la junta de directivos, siendo éste el destino principal de los altos administrativos de la compañía. No sólo los directivos y oficiales podían aspirar a ser parte de la Junta sino que también los altos mandos de las divisiones, en particular los provenientes del circuito del oeste. Como puede apreciarse por la dirección de los movimientos, la mayor parte las relaciones horizontales entre puestos eran ascendentes y orientadas hacia el centro. En esta movilidad, los puestos técnicos tenían más oportunidades de movilidad hacia puestos directivos, pero se encontraban aún, en su mayoría, en los márgenes. Asimismo, la multiplicidad de puestos implicaba la coordinación centralizada de las distintas divisiones de la compañía. La figura 2 muestra las principales relaciones entre los puestos de manera abreviada. Puede observarse que las principales relaciones horizontales entre puestos se desarrollaban entre los niveles directivos y de ejecutivos generales, descendiendo hacia los directivos de las divisiones, mientras que los puestos técnicos aparecen con poca gravedad, en las afueras del circuito de puestos simultáneos. 344 Abreviaciones Board of Directors Executive Committe General Officers Vicepresidents and/or General Managers Assistants Western Operations USFCo, Utah Rwy Auxiliary Exploration Alaska Foreign Directors Clerk President Chairman of the board or managing director Secretary Treasurer Comptroller General Operation or General counsel or General mines Western Western operations or Utah District Mexico Metal Sales Foreign operations Chief and Consulting Engineers Metallurgist Geologist and consultant geologist Engineers General Auditor Director Agricultural Department Traffic Manager Manager Second Manager Superintendent/Attorney Engineer/geologist/IR Cashier/Auditor Assistant BD ExCom GO VP Ass WO UF AU EX AK FO D Cl Pdt Chr Sty Trs Ctr Gl Op WO MX MS FO Eng Mtl Geo Eng Aud AgD TrM Mg 2Mg Sdt Eng Csh Asst 345 Figura 1. Origen-destino de movilidad profesional Fuente: USSRM Co, Annual Report, 1908-1950 346 Figura 2. Origen-destino de multiplicidad de puestos Fuente: USSRM Co, Annual Report, 1908-1950 Cuadro 14. Promedios de movilidad de la alta gerencia Promedios General Oficinas Generales Divisiones Nivel Dirección Comité Ejecutivo Oficiales Generales Exploración Operaciones del Sección oeste Alta 1,9% 0,0% 2,9% 0,0% 0,0% Media 8,7% 37,0% 5,9% 0,0% 0,0% Baja 15,4% 7,4% 19,1% 8,9% 50,0% Nula 74,0% 55,6% 72,1% 91,1% 50,0% 0,0% 16,7% 43,5% 0,0% 4,3% 16,7% 52,2% 66,7% 1,3% 6,3% 21,5% 70,9% 347 Extranjera 0,0% 8,7% 17,4% Alaska 0,0% 10,0% 10,0% USFCo, Utah Rwy 0,0% 0,0% 20,0% Auxiliares 11,8% 0,0% 5,9% Asistentes 0,0% 0,0% 12,5% Junta de Directores 0,0% 0,0% 10,0% 1900 1,8% 10,9% 10,9% 1910 10,0% 6,7% 20,0% 1920 0,0% 17,1% 22,9% 1930 3,2% 12,9% 21,0% Década 1940 0,0% 4,6% 12,6% Fuente: USSRMCo, Annual Reports, 1908-1950 73,9% 80,0% 80,0% 82,4% 87,5% 90,0% 76,4% 63,3% 60,0% 62,9% 82,8% Entre los 208 oficiales examinados se registraron 51 casos de movilidad ascendente y 13 de movilidad descendente, equivalente al 30% de todos los empleados dentro del alta gerencia de la compañía. La mayoría de estos movimientos, por otra parte, se registraba no entre niveles jerárquicos sino al interior de esos mismos niveles, es decir, ascensos dentro de las divisiones, ascensos dentro de la oficialía general y ascensos dentro de la dirección corporativa. El cuadro 14 muestra los promedios de movilidad entre los distintos niveles. Hemos definido la movilidad alta cuando entre el inicio de la carrera profesional y el fin de ésta del oficial se registraron movimientos que implicaron transitar dos niveles, es decir, pasar de oficial de División a Directivo corporativo o a la inversa. La movilidad media es la que se encuentra entre un solo nivel jerárquico, es decir, que transitó de oficial de División a oficial General, de Oficial General a Directivo corporativo o a la inversa. La movilidad baja se registra entre niveles, es decir, cambios profesionales jerárquicos dentro de cada uno de los estratos en los que se dividía la corporación. Como puede verse, la mayor movilidad se registraba entre las Oficinas Generales y los puestos de Dirección Corporativa, con una movilidad media entre niveles, mientras que la movilidad alta y media dentro de las divisiones se encontraba relativamente rezagada con respecto a la movilidad en la división misma. La principal movilidad en los cuerpos directivos se encontraba entre el Comité Ejecutivo y la Junta Directiva, con dirección ascendente, de modo que al menos el 50% de los miembros del Comité Ejecutivo lograron transitar a la junta de directores. Los ejecutivos generales tenían prácticamente la misma relación con respecto al nivel superior, pero las divisiones mantuvieron una movilidad relativamente restringida, aunque modificada. El cuadro 14 muestra un 348 incremento en la movilidad dentro de la compañía para los contratados a partir de la década de 1910, correspondiente al incremento de los mandos ubicados en el nivel divisional. Se pueden observar, no obstante, las diferencias jerárquicas entre las divisiones que se asomaban ya en la figura 2. Las divisiones que tenían una mayor movilidad ascendente eran las de exploración y las ligadas al oeste, seguidas por la división mexicana. Cuadros Cuadro 7. Datos insuficientes para 1925 desde la fuente. Se toma la producción total de la plata de la U.S. Company como medida de la producción de la CRMyP (el resto de las divisiones extraían plata sólo como subproducto). Para obtener la producción de oro de la CRMyP entre 1924 y 1942 se extrapolaron los datos de producción entre 1923, antes de la apertura de la FE Co, y 1943-1945, cuando hubo un cierre forzoso de las minas de oro en Estados Unidos. Cuadro 8. Los datos se extrajeron de los reportes anuales de la compañía. La empresa dividía en sus reportes a los directivos de los oficiales generales y de los jefes divisionales. Las grandes divisiones profesionales también eran comunes a la mayoría de los reportes, y, en el caso de puestos con nomenclatura efímera, se clasificaron de acuerdo con las funciones que parecía ocupar. Cuadros 10 y 11. En la figura 3 y en el Gráfico 15 se puede observar el funcionamiento del sistema profesional de la United States Company en las divisiones metálicas en Utah y Pachuca. Para el caso de Utah, se revisaron las listas de antigüedad de la empresa (seniority lists), con el fin de evaluar la antigüedad diferenciada por departamento y en la planta de 467 empleados. En tanto que la lista no otorga información sobre la trayectoria individual, se agregaron los promedios de antigüedad en la planta y por departamento de cada sección de la fundidora. El Gráfico 20 muestra los resultados de dicha agregación. Se observa, por ejemplo, que la antigüedad promedio de los obreros de “Superficie”, encargados del cargue y descargue de mineral y concentrados, y “Misceláneo”, para las labores de faena emergentes, eran menores a un año lo que implica que eran las secciones con mayor rotación de empleados, fuera hacia afuera de la compañía o hacia el resto de los departamentos. Era en estas secciones, en consecuencia, donde se ubicaba la mano de obra poco calificada. Asimismo, que las zonas que requerían mayor preparación técnica, como el descargue y muestreo, el departamento Mecánico, 349 o los nuevos departamentos especializado, como la planta de recuperación y tratamiento de Cadmio y Arsénico, eran reservados para los obreros con mayor experiencia previa dentro de la propia empresa. En conjunto, la masividad del peonaje para los nuevos empleados tenía, así, al mismo tiempo una función técnica, de mano de obra no calificada para faena, y una función social, de homologación dentro del sistema corporativo.571 Fu Fuente: HBLL, USSRM Co. Records, 1901-1971, caja 17, folder 6 Para el caso de México, se evaluaron las trayectorias de los 201 empleados García de la compañía examinados anteriormente. Se dividió la multiplicidad de empleos internos y externos a la compañía en categorías de orden ascendente: mozo, peón, obrero, ayudante y maestro. Se ubicaron cinco espacios de la compañía, Mina, Planta, Talleres, Almacén y Hospital y siete rubros de los empleos externos a ella, gobierno, minería, industria, construcción, transportes, comercio y agricultura. Las trayectorias individuales se procesaron mediante gephi, con un modelo simple de origen destino con una distribución Force Atlas estándar, con fuerza de repulsión=50 y con un ajuste de etiquetas para claridad. Como en el caso de las figuras que describen la transición entre mandos administrativos, la visualización nos permite apreciar los tránsitos más comunes y los menos comunes entre oficios. Se puede observar, por una parte, que 571 Esta homologación puede interpretarse como un proceso de mortificación términos de Goffman. GOFFMAN, 350 gran cantidad de los empleos previos eran absorbidos por el Peón en la Mina -el oficio de cochero, encargado de cargar y empujar los coches cargados de piedra o minerales bajo tierra. Como en el caso de la planta de Midvale en los departamentos de Superficie y Misceláneo, el Peón en la mina era el inicio típico de las carreras profesionales de los empleados por la empresa. La centralidad de los cocheros implicó que la mayoría de los oficios eran igualados como mano de obra no calificada en la mina, pero, por otra parte, que la mayor parte de la movilidad también provenía de ese centro. Del peonaje en la mina la mayoría transitaba a otros tipos de trabajos poco calificados o, dependiendo de sus experiencias previas, o hacia empleos de ayudantes o maestros. La experiencia previa también jugaba un papel fundamental en la colocación de la mano de obra en la corporación. Como se observa, existió una importante concentración de relaciones entre maestros –es decir, solicitantes que habían cumplido funciones de trabajadores calificados (electricistas, carpinteros, herreros, oficinistas, mecánicos, choferes, etc.)-y ayudantes al interior y al exterior de la compañía, además de peones hacia las distintas labores no calificadas dentro de la corporación minera. Asimismo, entre estos distintos niveles existía una mayor interacción lateral ya dentro de la planta, pasando sus funciones y jerarquía únicamente de un lugar a otro de la empresa. Debe de notarse, por otra parte, que no existía movilidad incluso entre los niveles superiores de la mano de obra, como maestros mecánicos o electricistas, hacia puestos gerenciales o, incluso, trabajos de oficina como rayadores o ensayistas. Se dividieron la multiplicidad de empleos internos y externos a la compañía en las categorías de jerarquía ascendente: mozo, peón, obrero, ayudante, maestro. El lugar de ejercicio del oficio externo inicia con minúsculas e interno inicia con mayúsculas. Figura 3: Origen-Destino de movilidad entre empleos. Compañía de Real del Monte 1933-1947572 Asylums, pp. 14-34 351 Fuente: AHCRMyP, AED, Relaciones Laborales, solicitudes de empleo, vol. G1-G4 352 BIBLIOGRAFÍA Archivos y colecciones AHA (Archivo Histórico del Agua) AHCRMyP (Archivo Histórico de la Compañía de Real del Monte y Pachuca) AHEH (Archivo Histórico del Estado de Hidalgo) ALMP (Alan & Lillie M. Probert Collection, Benson Latin American Collection, The University of Texas at Austin) APR (Alaska & Polar Regions Collections & Archives, Rasmuson Library, University of Alaska Fairbanks) BCY (Brown Collection, Yale Library) FAPECFT (Fideicomiso Archivos Plutarco Elías Calles y Fernando Torreblanca) HBLL (Harold B. 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