m pi D lad O Ál L or v as AN are OR : Pa N z E S M z M HE Oro G Tib AR ar R zc U ur ÍA ca YS o AD cio D no IS AL A E U Sá L BE PE nc O L he UR z D ES Co Letras críticas en el ámbito GERENCIAL 1 pi D lad O Ál L or v as AN are OR : Pa N z E S M z M HE Oro G Tib AR ar R zc U ur ÍA ca YS o AD cio D no IS AL A E U Sá L BE PE nc O L he UR z D ES Co m Letras críticas en el ámbito GERENCIAL 2 Reseña historica La historia de la Universidad del Centro del Bajío comienza en mayo de 1993, cuando fue constituida como Centro de Estudios Superiores del Bajío, mejor conocido como CESBA, e inicia operaciones académicas en septiembre de 1993, estando como Director el Lic. Marío Ortega Rico. Con el antecedente de una sociedad preocupada por la economía y el sustento familiar y consciente de que el crecimiento debía fortalecerse por medio de la educación. Las únicas modalidades de estudios que se ofertaban en ese entonces era el sistema escolarizado a gran escala. Por tal motivo, surgió la idea que propició la oferta académica de modalidad mixta en un entorno seguro y de satisfacción para las personas que por diversos motivos no pudieron realizar estudios universitarios en su momento escolar. Esa idea brillante, se convierte entonces en una realidad con la creación del Centro de Estudios Superiores del Bajío, que se apertura justamente un día como hoy 26 de mayo pero de 1993, mejor conocido como CESBA; tal como fue reconocida nuestra institución por algún tiempo en la ciudad y sus alrededores, la misma que fue el resultado del esfuerzo y perseverancia para crear, diseñar y estructurar una modalidad de estudio que permitiera al estudiante combinar sus actividades laborales y académicas con base al estudio de una carrera universitaria. En este sentido, el valido esfuerzo y recorrido por el sector educativo, conlleva a una evolución constante para mejorar en el día a día, la oferta académica que dé respuesta a las necesidades del entorno, de allí hago un paréntesis importante aquí… en esta institución educativa, nacimos y seguimos cosechando éxitos con nuestro lema “las puertas del saber Nunca están Cerradas”, porque ofrecemos educación para todos… para aquellos alumnos con necesidad de continuar estudiando, para los profesionistas que desean complementar su profesión realizando una segunda carrera y mejor aún para aquellos que tuvieron que desertar por motivos económicos de la universidad escolarizada para conseguir un empleo, así como para los recién egresados de nivel medio superior con la intención de compaginar el trabajo con el estudio. Somos pioneros en el modelo de educación mixta, es decir; siendo la primera Institución Educativa en México que obtuvo un REVOE, registro de validez oficial de estudios por parte de la secretaria de Educación Pública en México. Por ello, somos una Universidad que REINVENTA cada día, la innovación es nuestra tarjeta de presentación para abrir las puertas al futuro, escrita con la creatividad y la motivación para ser legibles en este mundo digital. Nuestro compromiso se encuentra vigente en las distintas generaciones de egresados, en los alumnos actuales, de los empleadores, de la sociedad y en general de nuestro hermoso país México, para seguir innovando con un modelo educativo de excelencia, sustentados en los valores que nos identifican como Universidad, como lo son: ฀ Libertad responsable ฀ Tolerancia y no discriminación ฀ Responsabilidad ฀ Honestidad e Integridad ฀ Solidaridad ฀ Colaboración ฀ Servicio y voluntad. 3 UNICEBA es líder en el campo de la educación superior en modalidad mixta, siendo la mejor alternativa para estudiar sin dejar de trabajar. Con nueve licenciaturas, nueve programas de maestría y cuatro doctorados. Licenciatura en Administración. Licenciatura en Contaduría Pública. Licenciatura en Derecho. Licenciatura en Negocios Internacionales Licenciatura en Pedagogía Licenciatura en Psicología Licenciatura en Sistemas computacionales Ingeniería Industrial. Ingeniería en Logística y Transporte. Maestría en Administración y la Alta Dirección. Maestría en Derecho constitucional y Amparo. Maestría en Derecho laboral. Maestría en Desarrollo Humano y Liderazgo. Maestría en Docencia. Maestría en Fiscal. Maestría en Logística Internacional. Maestría en Psicopedagogía infantil Maestría en Sistema penal acusatorio y oral Doctorado en Administración y Gestión Empresarial Doctorado en Derecho Doctorado en Derecho constitucional. Doctorado en Educación Los resultados demuestran que al día de hoy contamos con más de 9,100 egresados estudiantes de licenciatura, maestría y doctorado. A 28 AÑOS seguimos, EDUCANDO Y TRANFORMANDO VIDAS. 4 Prólogo El contexto administrativo y los procesos gerenciales constituyen, sin lugar a dudas, un escenario sobre el cual se han abordado infinidad de investigaciones y reflexiones, tendentes a buscar respuestas a las inquietudes propias de quienes se han enfocado en ofrecer explicaciones a la dinámica empresarial en tiempos recientes. Así entonces, la evolución permanente de las teorías administrativas motiva precisamente a que los estudiosos estén interesados en saber ¿qué ocurre?, ¿cómo? y ¿por qué?, y es con base en las indagaciones realizadas por los investigadores desde los escenarios académicos que pueden acercarse, cada vez más, a esos hallazgos, validándose entonces el hecho que, al ir encontrando resultados significativos, éstos vayan mutando a otro estadio del saber científico, constituyéndose en un insumo para un nuevo comienzo, generando un círculo virtuoso que soporta y fortalece la base de los nuevos conocimientos. Es sobre tales premisas, que la Universidad del Centro del Bajío, en Celaya, Guanajuato, México, inspirada en sus funciones misionales, y motivada en contribuir responsablemente al enriquecimiento del conocimiento científico, mediante una cultura que consideró pertinente lanzar al contexto académico este libro resultado de investigaciones, intitulado Letras Críticas en el ámbito gerencial, en el cual están plasmados información de investigaciones sustentadas en paradigmas cuantitativo, cualitativo y mixta, desarrolladas desde la experticia de profesionales calificados, versados en las diferentes áreas del saber, avalando las distintas perspectivas presentes en los escenarios donde circunda el pensamiento universal. Dentro de este escenario, la obra inicia con la investigación titulada “Estrategia empresarial: estrategias de expansión de las cadenas hoteleras de Ibiza y Mallorca, España”, siendo el objetivo de este capítulo, determinar si la matriz de estrategias de Ansoff, el cual sirve para explicar el proceso de expansión y diversificación de las cadenas hoteleras vacacionales de Ibiza y Mallorca. Seguidamente, un segundo capítulo intitulado “Demografía de las empresas guanajuatenses. Un análisis de su esperanza de vida”, cuyo propósito fue el examen de la demografía de las empresas guanajuatenses, en particular en la importancia que tiene su sobrevivencia para la estructura productiva de la región. El libro continua, presentando el estudio “Análisis y descripciones de cargo como estrategia de competitividad del recurso humano. Caso de estudio”, donde se encuentra una mirada integradora del quehacer del área de recurso humano en el direccionamiento empresarial, teniendo como finalidad analizar las descripciones de puesto para formular una propuesta de manual de descripción de cargos. De igual manera, se incluye el capítulo cuyo título es “Motivaciones en el emprendimiento empresarial: Estudio de caso: Programa de Emprendimiento Centro de Desarrollo Agroempresarial y Turístico del Huila del Municipio de La Plata (Huila), cuyo interés estuvo orientado en mostrar avances de los resultados del estudio Factores motivacionales que influyeron en el emprendimiento empresarial de los emprendedores del Centro de Desarrollo Agroempresarial y Turístico del Huila – Colombia. En el mismo orden de ideas, la obra contiene la investigación denominada “La productividad factor fundamental para la competitividad de la PyMEs a nivel internacional”, centrada en determinar sí la apertura económica, la eliminación de las barreras al comercio mundial y la firma de acuerdos o alianzas entre países han mejorado o no, los niveles de competitividad para los países de América Latina. Secuencialmente, el libro incluye también el estudio cuyo nombre es “Innovación organizacional en PyMEs de manufactura textil de Barranquilla-Colombia”, sustentada en analizar los elementos de innovación organizacional en PyMEs de manufactura textil en la ciudad de Barranquilla, Colombia. Dando cierre a esta edición de Letras Críticas en el ámbito gerencial, con el capítulo “Perspectiva de los factores que inciden en el cumplimiento fiscal”, buscando determinar los factores que inciden en el cumplimiento de las obligaciones fiscales por parte de los ciudadanos desde la perspectiva del concepto de ciudadanía fiscal. 5 Lo descrito, corresponde a los contenidos que conforman el presente libro. Por ello, los invito cordialmente a su lectura, a que hagan un recorrido por cada una de sus páginas, encontrando en ellas la intención de sus autores, dándose el permiso de disfrutar de resultados de investigaciones científicas en temas gerenciales, en un lenguaje técnico y formal, pero al mismo tiempo sencillo y ameno. Destaco también que, puede ser utilizado como fuente de consulta por docentes, investigadores y profesionales en formación a nivel de pre y posgrados, o cualquier otra persona que requiera conocer más sobre los tópicos socializados y divulgados, en los respectivos capítulos. Dr. Jesús García Guiliany 6 Este libro es resultado de investigación, todos los capítulos incluidos en él son producto de investigaciones desarrolladas por sus autores. Fueron arbitrados bajo el sistema doble ciego por el comité científico. Los planteamientos y argumentaciones presentadas en los capítulos del libro Letras Críticas: en el ámbito gerencial, son responsabilidad única y exclusiva de sus autores, por lo tanto, los coordinadores y la Universidad del Centro del Bajío que respaldan la obra actúan como un tercero de buena fe. Los autores de esta publicación declaran la inexistencia de conflictos de interés de cualquier índole con instituciones o asociaciones comerciales. PUBLICACIONES UNICEBA 7 COMITÉ EDITORIAL Rector Martín Jesús Vadillo Fonz Editor Dolores Guadalupe Álvarez Orozco Coeditora Annherys Isabel Paz Marcano Coeditora María de Lourdes Tiburcio Sánchez Gestor editorial Yuridiana Rodríguez Ramírez Corrector de estilo Héctor Gerardo Flores Mancera Maquetador Rodrigo Gómez Robles 8 Versión digital ISBN 978-607-99150-0-1 Primera edición 2021 Hecho en Celaya Guanajuato México Esta obra está bajo una Licencia CreativeCommons Atribución-No Comercial-Compartir Igual 4.0 Internacional. Para citar este libro siguiendo las indicaciones de la séptima edición en español de APA: Álvarez, D.G., PAZ, A. I., Tiburcio, M.L. (2021). (Eds.), Letras Críticas: en el ámbito gerencial. Universidad del Centro del Bajío. http://www.uniceba.mx/repositorios 9 Compiladores Compiladoras Dolores Guadalupe Álvarez Orozco Doctora en Administración Profesor investigador/Universidad del Centro del Bajío; Directora de Vinculación/Universidad Politécnica de Guanajuato dalvarez@upgto.edu.mx https://www.researchgate.net/profile/Dolores_Guadalupe_Alvarez_Orozco https://orcid.org/0000-0002-6176-160X Annheryz Isabel Paz Marcano Doctora en Ciencias Gerenciales, con convalidación en Administración de empresas Profesor investigador Universidad de la Guajira, Colombia aipaz@ uniguajira.edu.co https://scholar.google.es/citations?user=ZuuYMQYAAAAJyhl=es https://orcid.org/0000-0001-7538-1563 María de Lourdes Tiburcio Sánchez Doctora en Gestión Tecnológica e innovación Coordinadora de Doctorado, Universidad del Centro del Bajío coord.posgradoadmonygestemp@uniceba.edu.mx https://scholar.google.es/scholar?hl=esyas_sdt=0%2C5yq=mar%C3%ADa+del+lourdes+tiburcioybtnG= https://orcid.org/0000-0003-3370-5448 10 COMITÉ CIENTÍFICO Martha Ríos- Manríquez, Universidad de Guanajuato, Campus Celaya Salvatierra, https://orcid.org/0000-0002-3752-9886 David Rincón Ávila, Universidad de Guanajuato, Campus Guanajuato, División de arquitectura, Arte y Diseño, Departamento de Diseño https://orcid.org/0000-00033357-6842 Rafael Alfonso Meléndez Surmay, Universidad de La Guajira, Facultad de Ingeniería, https://orcid.org/0000-0002-6449-0358 Wilmar Sierra Toncel, Universidad de La Guajira, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, https://orcid.org/0000-0002-3002-8771 Nair Cantillo Campo, Universidad de La Guajira, Riohacha , Colombia, https://orcid.org/0000-0001-555-938X Patricia Hernandez Medina, Universidad Politécnica de Guanajuato Gerardo Álvarez Valadez, Universidad Iberoamericana León, https://orcid. org/0000-0003-4733-1651 Elizabeth Pérez Rendón, TecNM Campús Purisima del Rincón, https://orcid.org/0000-0002-1081-306X José Romo Orozco, Universidad Autónoma de San Luis Potosi, http://orcid. org/0000-0003-0512-0813 Ma. Guadalupe Arredondo, Universidad de Guanajuato, https://orcid.org/00000002-4971-4069 Marelis Alvarado Mejía, Universidad de La Guajira, Riohacha , Colombia, https:// orcid.org/0000-0002-1770-6099 11 CONTENIDO CAPÍTULO 1 Estrategia empresarial: estrategias de expansión de las cadenas hoteleras de Ibiza y Mallorca, España. 13 CAPÍTULO 2 Demografía de las empresas guanajuatenses. Un análisis de su esperanza de vida 22 CAPÍTULO 3 Análisis y descripciones de cargo como estrategia de competitividad del recurso humano. Caso de estudio 32 CAPÍTULO 4 Motivaciones en el Emprendimiento Empresarial: Estudio de Caso: Programa de Emprendimiento Centro de Desarrollo Agroempresarial y Turístico del Huila del Municipio de La Plata (Huila) 46 CAPÍTULO 5 La productividad factor fundamental para la competitividad de la PyMEs a nivel internacional. 56 CAPÍTULO 6 Innovación organizacional en PyMEs de manufactura textil de Barranquilla-Colombia 66 CAPÍTULO 7 Perspectiva de los factores que inciden en el cumplimiento fiscal. 74 CAPÍTULO 8 La gentrificación vs. El comercio de barrio en el contexto actual 86 12 CAPÍTULO 1 Estrategia empresarial: Estrategias de expansión de las cadenas hoteleras de Ibiza y Mallorca, España. José Ramón-Cardona Escuela Universitaria de Turisme del Consell Insular d’Eivissa, centro adscrito a la Universitat de les Illes Balears. josramcardona@gmail.com Florencia Isabella Escuela Universitaria de Turisme del Consell Insular d’Eivissa, centro adscrito a la Universitat de les Illes Balears. florenciaisabella.4c@gmail.com María Dolores Sánchez-Fernández* Universidade da Coruña. maria.sanchezf@udc.es Ramón-Cardona, J.,Isabella, F. y Sánchez-Fernandez, M.D. (2020). Estrategia empresarial: estrategias de expansión de las cadenas hoteleras de Ibiza y Mallorca , España. En D.G. Álvarez, A.I.Paz y M.L. Tiburcio (Eds.), Letras Críticas en el ámbito gerencial (pp. 13-21). htpps://www.uniceba.mx/repositorios 13 Resumen. La Matriz de Ansoff es un modelo teórico de estrategias de diversificación que puede ser usado de soporte para ayudar a explicar la evolución de las empresas. El objetivo de este capítulo es determinar si la matriz de estrategias de Ansoff sirve para explicar el proceso de expansión y diversificación de las cadenas hoteleras vacacionales de Ibiza y Mallorca. Para ello se realizó un estudio multi-caso de 10 empresas hoteleras de Baleares, 5 de Mallorca y 5 de Ibiza. Para el análisis se consultó la información de páginas Web, publicaciones y documentación pública de las empresas, reconstruyendo su evolución histórica. Los resultados indican que las cadenas hoteleras han evolucionado según el modelo teórico de Ansoff, aunque se encuentran en distintas fases: las más pequeñas siguen con la penetración de mercado; las medianas ya han desarrollado productos o mercados nuevos; y las más grandes han combinado todas las estrategias propuestas en el modelo teórico. La principal implicación práctica es que la matriz de Ansoff es un buen instrumento explicativo del crecimiento de estas empresas, siendo un modelo teórico útil para la formación de futuros hoteleros. Además, cabe indicar que este tipo de estudio tiene escasos antecedentes en la bibliografía. Palabras clave. Cadena Hotelera, Expansión, Estrategias de Ansoff, Mallorca, Ibiza. 14 Introducción. España es uno de los países más importantes del mundo en el sector turístico (UNWTO, 2018) y, dentro de España, destacan las Islas Baleares por su importancia como destino receptor y por tener las mayores cadenas hoteleras vacacionales de España. El objetivo de este estudio es analizar las estrategias de expansión que han seguido varias cadenas hoteleras de Baleares, concretamente de Ibiza y Mallorca, poniéndolas en relación a la matriz de estrategias de Ansoff (1957). El trabajo se estructura en antecedentes históricos y teóricos, metodología, análisis individual y comparado de las cadenas, y conclusiones finales. La principal conclusión es que las cadenas hoteleras de Baleares siguen con bastante exactitud las estrategias propuestas por Ansoff (1957). Los años sesenta y setenta vivieron el boom del turismo en Baleares y los inicios de muchas de las cadenas hoteleras del archipiélago. En los ochenta hubo una segunda fase de importante crecimiento y diversas cadenas hoteleras, ya consolidadas en las islas, iniciaron la expansión fuera de Baleares (principalmente Canarias y Caribe). Las cadenas que se expandieron hacia el Caribe y México en los ochenta padecieron menos la crisis de 1989-1992 y la estacionalidad de Baleares. A partir de 1988, debido a la limitación de nuevas plazas en Baleares, las cadenas hoteleras se centraron en modernizar y mejorar la planta hotelera y, en algunos casos, seguir expandiéndose fuera de las islas. La base teórica para analizar la expansión de las cadenas hoteleras es la matriz de estrategias de diversificación de Ansoff (1957). Ansoff divide las estrategias en base a productos y mercados, proponiendo cuatro estrategias (Figura 1): penetración (aumentar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales), desarrollo de mercados (venta de productos actuales en mercados nuevos), desarrollo de productos (venta de productos nuevos en mercados actuales) y diversificación (nuevos productos en nuevos mercados). En el caso de la diversificación es difícil aprovechar las sinergias de la empresa (Ginevičius, y Auškalnytė, 2001), aunque depende de si está relacionada o no con la actividad previa. Normalmente se considera que el proceso normal de expansión sigue una determinada secuencia de estrategias: 1º penetración; 2º desarrollo de mercados; 3º desarrollo de productos; 4º diversificación. Las estrategias de Ansoff (1957) se han usado como soporte teórico en estudios sobre hoteles (ej. Amoako et al., 2015) y, también, en otros sectores (ej. Richardson, y Dennis, 2003; Zhao, y Ferran, 2016), pero estos estudios aún son escasos. Figura 1. Matriz de Ansoff. Fuente: Ansoff (1957). 15 Metodología. Este trabajo es un estudio multi-caso (Yin, 2014) de una muestra de diez cadenas hoteleras de las Islas Baleares (Tabla 1). Se seleccionaron las 5 cadenas hoteleras más importantes y representativas de Mallorca y las 5 cadenas hoteleras más importantes y representativas de Ibiza. También se tuvo en cuenta que fueran cadenas con una historia de varias décadas, evitando analizar cadenas hoteleras de reciente creación y que aún no han tenido tiempo de poner en marcha estrategias de expansión mediante diversificación. Para el análisis de los casos de estudio se consultó la información de las páginas Web corporativas, las publicaciones existentes y la documentación pública disponible de las 10 cadenas, reconstruyendo su evolución histórica desde sus orígenes hasta la actualidad. Se prestó especial atención a eventos que indiquen el inicio de acciones de diversificación compatibles con la Matriz de Ansoff, por ejemplo aperturas en nuevos mercados, creación de nuevos productos o aparición de variantes de los productos existentes. En general, se trata de un estudio con similitudes con el análisis realizado en Ghana y África por Amoako et al. (2015). Tabla 1. Cadenas hoteleras analizadas. Fuente: elaboración propia. 16 Resultados. ESTRATEGIA DE LAS CADENAS HOTELERAS Las diez cadenas hoteleras analizadas tienen su sede social en Ibiza o en Mallorca (concretamente en Palma), más de treinta años de historia y un origen vinculado a los hoteles vacacionales. En esta muestra hay algunas de las más grandes del mundo y otras de ámbito local (Tabla 2), permitiendo comparar situaciones diversas. La evolución de estas cadenas es la siguiente: Tabla 2. Tamaño de las cadenas hoteleras (junio de 2019). Fuente: Ortega (2019), Weinstein (2019) y elaboración propia. Meliá Hotels International. Gabriel Escarrer Julià abrió en 1956 su primer hotel en régimen de alquiler, el Hotel Altair. En los años sesenta se expandió por Baleares con la denominación de Hoteles Mallorquines. En los setenta abrió hoteles fuera de Baleares y pasó a denominarse Sol Hoteles. En los ochenta adquirió 32 hoteles de Hotusa (1984) y la cadena Meliá (1987), entrando en el segmento de los hoteles urbanos, y se renombró como Grupo Sol Meliá. La expansión en el extranjero se inició en 1985 con la apertura del Meliá Bali (Indonesia). En los noventa la empresa se expandió por Latinoamérica y salió a bolsa en 1996 (Uriol, 2001). En el año 2000 adquirió Tryp Hotels, pero en 2010 vendió la marca Tryp a Wyndham Worldwide, aunque sigue operando hoteles con esta marca. Desde 2011 se llama Meliá Hotels International. Actualmente, la empresa está dirigida por Gabriel Escarrer Jaume, es la mayor cadena hotelera de España y gestiona más de 300 hoteles en 34 países (Tablas 2 y 3) bajo distintas marcas: Gran Meliá, ME, Paradisus, Meliá, Innside, Tryp y Sol. 17 Tabla 3. Presencia en el extranjero (enero 2020) Fuente: elaboración propia. 18 Barceló Hotel Group. Su origen está en 1931 con Autocares Barceló, de Simón Barceló Obrador. En 1954 creó Barceló Viajes (ahora B the travel Brand). En 1962 adquirió su primer hotel, situado en Mallorca, y creó Barceló Hotels y Resorts. En 1968 abre hoteles en Ibiza y Menorca, y en 1970 en Benidorm (España). En 1985 sale al exterior e inaugura el Barceló Bávaro Beach Resort en Punta Cana. En 1992 adquiere un hotel en Washington DC y en 1993 otro en Praga. En 2002 adquiere la operadora hotelera norteamericana Crestline Capital, creando la filial Crestline Hotels y Resorts. Hubo un rápido crecimiento mediante fórmulas de gestión entre 2005 y 2010, pero entre 2010 y 2014 redujo la cartera de hoteles. En 2015 adquirió Occidental Hoteles Management y adoptó una estrategia de marca múltiple (Royal Hideaway, Barceló, Occidental y Allegro) que implicó renombrar la empresa como Barceló Hotel Group. Actualmente, Barceló Hotel Group opera de forma directa 150 hoteles en 21 países (Tabla 3) y gestiona 120 hoteles en Estados Unidos a través de Crestline Hotels y Resorts. RIU Hotels y Resorts. Fundada por la familia Riu en 1953, en 1985 inició su expansión fuera de Baleares en Canarias (España). En 1991 abrió su primer hotel en el exterior, el RIU Taíno en Punta Cana. En 1993 se creó la sociedad RIUSA II SA, participada al 50% por TUI y RIU, para explotar los hoteles RIU. Desde entonces ha realizado una gran expansión en Latinoamérica y norte de África. En 2010 entró en el segmento urbano con el RIU Plaza Panamá (López y Peralta, 2013). Actualmente, el grupo RIU está dirigido por la segunda generación de la familia Riu (Carmen Luisa María Riu Guell y Luis Riu Guell) y gestiona casi un centenar de hoteles (Tabla 2) en 19 países (Tabla 3). Tiene una estrategia de marca única y para diferenciar los distintos segmentos usa “RIU”, “RIU Plaza” (urbanos) y “RIU Palace” (lujo). Iberostar Hotels y Resorts. La familia Fluxà adquirió el Hotel Flamingo en 1961, aunque su actividad en el sector de las agencias de viajes se remonta a 1956 con Viajes Iberia. Cabe indicar que la familia Fluxà tiene gran tradición empresarial en Mallorca, con tres generaciones dedicadas al calzado y marcas como Camper y Lottusse. En 1983 nace la marca Iberostar, en 1988 abre el primer hotel en Canarias y en 1993 abre el primer hotel fuera de España, en Punta Cana. En 2007 se crea la marca The Grand Collection para la oferta de mayor lujo, abriendo un hotel en Jamaica. El actual presidente es Miquel Fluxà Rosselló pero la siguiente generación de la familia ya está tomando el control de la empresa (Sabina y Gloria Fluxà Thienemann). Actualmente cuenta con un centenar de hoteles y un crucero repartidos por 15 países (Tablas 2 y 3). Palladium Hotel Group. A finales de los sesenta la familia Matutes Juan inauguró dos hoteles en Ibiza, entrando en el sector turístico. En los setenta apareció Fiesta Hotels y Resorts, que se expandió a Mallorca y Menorca. En los ochenta entró en Canarias y en los noventa en playa Bávaro (República Dominicana). Su primer hotel urbano se abrió en los noventa en Santo Domingo y posteriormente abrió otros en Valencia y Madrid. En 2002 aparece la marca Palladium y en 2004 se renombra la empresa como Fiesta Hotel Group. A partir de entonces empiezan a realizarse importantes reformas y adquisiciones. En 2011 abrió el Ushuaïa Ibiza Beach Hotel y en 2012 se renombró la cadena como Palladium Hotel Group. Actualmente, gestiona medio centenar de hoteles (Tabla 2) en 6 países (Tabla 3) y bajo diversas marcas: Grand Palladium, Palladium, TRS, Fiesta, Ushuaïa, Ayre, Only YOU, Hard Rock Hotel y Bless. Playasol Ibiza Hotel. Fue creada en los ochenta por Fernando Ferré Cardó con el nombre de Grupo Playa Sol (GPS). Durante treinta años adquirió viejos hoteles que destinaba al turismo británico de bajo poder adquisitivo. Fernando Ferré y otros directivos fueron detenidos en 2010 y condenados en 2014 por 14 delitos fiscales y 3 delitos contra los trabajadores. Hiperion Management obtuvo la adjudicación de la gestión del grupo en 2011 y la propiedad del mismo en el concurso de acreedores de 2014 (Recio y Ortega, 2020). Desde entonces, se renombró la empresa (ahora Playasol Ibiza Hotel) y se inició un proceso de reforma de los hoteles para mejorarlos y enfocar la empresa al segmento medio. Aunque llegó a tener más de 70 hoteles y 10.000 plazas, en la actualidad tiene una treintena de hoteles en Ibiza y uno en Mallorca (Tabla 2). Sirenis Hotels y Resorts. En 1970 Abel Matutes Tur fundó el grupo Matursa Hotels y en 1995 lo renombró Sirenis Hotels. En 2000 entró en Punta Cana. En los últimos años ha reducido activos y se ha centrado en la oferta de 4 y 5 estrellas. En la actualidad, cuenta con dos marcas (Grand Sirenis y Sirenis) y hoteles en varios países (Tablas 2 y 3). THB Hotels. THB Hotels apareció en 1987, comercializando inicialmente dos hoteles en Mallorca, y pertenecía a Inversiones Grupo Miralles. Desde entonces fue aumentando su oferta pero en los últimos años ha reducido activos y potenciado la oferta de 4 estrellas. En la actualidad, cuenta con hoteles de 3 y 4 estrellas 19 ubicados en Mallorca, Ibiza y Lanzarote. Insotel Hotel Group. El primer hotel fue construido en 1964 y en 1989 Insotel tenía 10 hoteles en Ibiza y Formentera. En los años noventa el grupo se expandió a Mallorca y Menorca y vendió o remodeló su planta hotelera en Ibiza y Formentera, subiendo de categoría. Actualmente, el grupo está gestionado por Marcos y Javier Mari Washbourne (hijos del fundador Alonso Mari Calbet), y posee ocho hoteles en Baleares. Invisa Hotels. En los años sesenta, Vicente Juan Guasch participó en la construcción de hoteles en Ibiza como propietario de Viajes Ibiza (empresa mediadora en la financiación). A finales de los setenta, tras quedar ciego, creó la compañía Invisa Hoteles, conocida en el sector como “los hoteles de Viajes Ibiza”. En 1984 abrió en Madrid y en 2009 en Barcelona (comercializados como AC by Marriot). A principios del siglo XXI vendió activos y actualmente tiene siete hoteles de 3 y 4 estrellas. Muchas de las cadenas estudiadas surgieron como diversificación de empresas minoristas, agencias de viajes principalmente (Barceló, Iberostar, Insotel e Invisa), u otros sectores de actividad económica (Palladium, Sirenis, THB). En todos los casos aprovecharon el boom turístico de Baleares para establecerse pero su evolución posterior ha seguido distintos caminos, todos coherentes con lo planteado por Ansoff (1957). Unas empresas han mantenido un tamaño pequeño sin internacionalizar (ej. Playasol, THB, Insotel e Invisa) o sin entrar en el sector urbano (ej. Playasol, Sirenis, THB e Insotel) pero centrándose en el reposicionamiento de su oferta (Penetración de Mercado). Otras han crecido de forma significativa (ej. Meliá, RIU, Barceló, Iberostar y Palladium), primero en Baleares, después en destinos vacacionales de España, Caribe y México (Diversificación de Mercado), optando posteriormente por el turismo urbano (Diversificación de Producto) y Europa (Cerviño et al., 2017), siendo su reto de futuro las zonas Asia-Pacífico, Oriente Medio y África subsahariana (Rubio, 2015). Tradicionalmente, la expansión se ha basado en los hoteles en propiedad, pero en los últimos años algunas cadenas hoteleras se centran en los contratos de gestión y las franquicias (ej. Meliá, Barceló y Palladium). Conclusiones. Las cadenas hoteleras estudiadas han seguido una expansión bastante coherente con las estrategias propuestas por Ansoff. Primero, aumentando su presencia en la isla de origen y el resto de Baleares con hoteles vacacionales (Penetración del Mercado), quedándose las empresas más pequeñas en esta fase. Posteriormente, entrando en otros destinos vacacionales, principalmente los que poseen mayores similitudes con Baleares (Desarrollo de Mercados). En paralelo o de forma posterior, se inició una tercera fase con la apertura de hoteles urbanos en España o en destinos con presencia previa (Desarrollo de Productos). Ninguna cadena ha procedido a una diversificación posterior al inicio de la actividad hotelera, más allá de inversiones inmobiliarias relacionadas con los hoteles, pero muchas de estas cadenas surgieron como una diversificación de actividades previas, relacionadas o no con el turismo. Fuentes de consulta. Amoako, G. K., De Heer, F., y Baah-Ofori, R. (2015). Innovating Ansoff growth strategies in the hotel industry in Ghana. En N. Ray (Ed.), Emerging Innovative Marketing Strategies in the Tourism Industry (pp. 97-115). IGI Global. Ansoff, H. I. (1957). Strategies for diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113-124. Cerviño, J., Sánchez, J., Serra, A., y Baena, V. (2017). Internacionalización de las cadenas hoteleras españolas: formas de entrada y resultados. Información Comercial Española, 894, 101-116. Ginevičius, R., y Auškalnytė, R. (2001). The evaluation of a company’s strategy by the Ansoff’s product 20 market matrix. Statyba, 7(2), 158-165. López, F., y Peralta, J. C. (2013). Hoteles RIU: el cliente a los mandos. Libros de cabecera. Ortega, J. L. (2019). Ranking Hosteltur de grandes cadenas hoteleras. Hosteltur, septiembre, 20-27. Recio, M. A., y Ortega, R. C. (2020). La actividad turística y el delito contra la hacienda pública: Comentario jurisprudencial de la sentencia caso “Grupo Playa Sol (GPS)”. Journal of Tourism and Heritage Research, 3(1), 489-505. Richardson, O., y Dennis, C. (2003). UK vineyards sector case study: Analysis of retail activities using exemplar strategic marketing tools. British Food Journal, 105(9), 634-652. Rubio, I. (2015). La Internacionalización de las Cadenas Hoteleras Españolas. Trabajo Fin de Grado del Grado en Administración y Dirección de Empresas. Servicio de Publicaciones de la Universidad de La Rioja. UNWTO (2018). Panorama OMT del turismo internacional. Edición 2018. UNWTO. Uriol, E. (2001). Sol Meliá: El viajero universal. Ediciones Pirámide, S.A. Weinstein, J. (2019). Special Report: 325 Hotels. Hotelsmag, July/August, 20-39. Yin, R. K. (2014). Case Study Research: Design and Methods (5th Edition). SAGE Publications. Zhao, J., y Ferran, C. (2016). Business school accreditation in the changing global marketplace: A comparative study of the agencies and their competitive strategies. Journal of International Education in Business, 9(1), 62-69. 21 CAPÍTULO 2 Demografía de las empresas guanajuatenses. Un análisis de su esperanza de vida Daniel Vega Macías Universidad de Guanajuato, daniel.vm@ugto.mx Celina López Mateo Universidad de Guanajuato, celinalm@ugto.mx Vega, D. y López, C. (2020). Demografía de las empresas guanajuatenses. Un análisis de su esperanza de vida. En D.G. Álvarez, A.I.Paz y M.L. Tiburcio (Eds.), Letras Críticas en el ámbito gerencial (pp. 22-31). htpps://www.uniceba.mx/repositorios 22 Resumen. La demografía es un campo científico que estudia el tamaño, composición etaria y evolución de las poblaciones humanas, así como las variables que alteran su dinámica. Asimismo, sus técnicas también pueden ser aplicadas a otros objetos de estudio. De ahí surge la demografía empresarial, la cual descansa en la comprensión de la estructura de los negocios y en el análisis de su ciclo de vida, a través de darle seguimiento a una cohorte de empresas desde su origen hasta su hipotética extinción. Con base en estas técnicas, este capítulo tiene como objetivo el examen de la demografía de las empresas guanajuatenses, en particular en la importancia que tiene su sobrevivencia para la estructura productiva de la región. Con ayuda del Simulador de la Esperanza de Vida de los Negocios en México, desarrollado por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), se concluye que las empresas jóvenes, pequeñas y las dedicadas al sector comercio, tienen mayores probabilidades de salida de la actividad económica. Palabras clave: Demografía empresarial; Esperanza de vida de las empresas; Estructura productiva; Guanajuato. 23 Introducción. En los últimos años, Guanajuato se ha caracterizado por el fortalecimiento de su economía, al menos en lo que se refiere a indicadores macroeconómicos. En 2018, de acuerdo con datos del INEGI (2019) contribuyó con el 4.4% del Producto Interno Bruto (PIB) de México, lo cual la colocó como la sexta entidad federativa en orden de importancia. Este potencial económico está muy relacionado con su capacidad logística y con la intensidad de la Inversión Extranjera Directa (Ferrer y Hernández, 2015). Sin embargo, el desarrollo de una región debe estar estrechamente relacionado con la sofisticación de su estructura económica y con sus capacidades productivas disponibles (Castañeda, 2017). Guanajuato se ha caracterizado por una alta dependencia hacia la industria automotriz. Por ejemplo, la atracción de inversiones se ha focalizado en este subsector de la economía (Castañeda, 2017; López, 2015). Por lo tanto, una asignatura pendiente es la innovación y diversificación de las actividades económicas, que reditúen en mejoras competitivas en la entidad. En este sentido, la estructura y dinámica demográfica de las empresas son factores fundamentales que influyen en un mejor desempeño de la actividad económica. Mansfield (1962), señala que el comportamiento estratégico de las empresas está vinculado a la edad, al tamaño y a las tasas de entrada y salida de las empresas de la actividad económica. Es decir, dentro de los factores esenciales que influyen en el desarrollo y crecimiento de las empresas están los de tipo demográfico. Con base en lo anterior, este capítulo tiene como objetivo analizar la dinámica demográfica de las empresas guanajuatenses, poniendo particular énfasis en la esperanza de vida de las empresas. El trabajo está desarrollado con base en los resultados del Simulador de la Esperanza de Vida de los Negocios en México, desarrollado por el INEGI. En la investigación, se parte de la hipótesis de que las empresas guanajuatenses más jóvenes tienen una mayor probabilidad de salida de la actividad empresarial, así como aquellas que tienen un menor número de empleados. También se propone que existe un comportamiento diferencial de la sobrevivencia de las empresas de acuerdo con el sector económico al que pertenecen. En las páginas que siguen, el lector encontrará una breve descripción de algunos referentes teóricos en los cuales se sustenta este trabajo. En el segundo apartado se describen las fuentes de información y los métodos. Enseguida, en la tercera sección, se presenta la distribución de las unidades económicas por sector de actividad económica y grupo de edad, así como los resultados de la esperanza de vida de las empresas guanajuatenses según su edad, municipio, tamaño y sector de actividad; y finalmente se exponen algunas conclusiones derivadas de la investigación. La demografía de las empresas es una técnica que analiza las bajas (mortalidad), las altas (natalidad) y la permanencia de las empresas existentes en la economía, es decir, estudia los procesos de apertura y cierre de las empresas con relación al stock de negocios activos en cada año (Barahona y Fernández, 2005; Llorente y Molina, 2014). Esta técnica brinda una herramienta valiosa para analizar la dinámica empresarial y permite reflexionar sobre la vulnerabilidad de los negocios, derivada de factores demográficos como edad, ubicación geográfica, tamaño y sector de actividad, entre otros. Es, por tanto, un insumo conveniente e ilustrativo dentro del análisis económico y la formulación de políticas públicas. 24 La demografía empresarial emplea las técnicas de los estudios de población para entender el ciclo de vida de una cohorte real o ficticia de empresas, desde su nacimiento hasta su extinción. Si bien las técnicas de análisis son similares entre la demografía de personas y la de empresas, su comportamiento es contrario, aunque intuitivo. Mientras que, en las poblaciones humanas, a medida que avanza la edad la expectativa de sobrevivencia es menor, en las empresas ocurre lo contrario: entre más edad tenga una empresa su probabilidad de sobrevivencia es mayor (Bermúdez y Bravo, 2019). La sobrevivencia de las empresas está determinada por distintos factores interrelacionados. Estudios en la literatura académica consideran que una mayor esperanza de vida de las empresas se asocia al uso equilibrado de mecanismos financieros que aumentan la inversión, a la disminución de las cuentas por cobrar, y al logro de altos niveles de rentabilidad (Bermúdez y Bravo, 2019). También se ha relacionado estrechamente su continuidad con la competitividad de los productos y servicios que ofertan, con la valorización del capital humano a través de la capacitación en tecnologías de la información, con la motivación y reconocimiento del personal, así como con el aumento de la cultura organizacional (Kozjek y Ovsenik, 2017). En el caso de Guanajuato, también se ha puesto énfasis en la importancia que tienen las políticas públicas en la diversificación productiva que favorezca la competitividad, sobre todo entre las microempresas de reciente creación, las cuales tienen más probabilidades de mortandad (López, 2015). En el mismo sentido, Pérez, Ramírez y Topete (2017) apuntan a que las empresas más pequeñas y dedicadas al comercio tienen una menor probabilidad de sobrevivir en el corto y largo plazo. Ojeda, Álvarez, Ramírez y Ruiz (2017) mencionan que los factores externos como el incremento de costos en los proveedores disminuyen la sobrevivencia de las empresas; y también ponen énfasis en el papel negativo que juega la inseguridad en la continuidad empresarial en ciertos municipios del estado. Metodología. Las fuentes para el análisis demográfico de las empresas suelen ser las actas y expedientes que marcan la vida de las empresas, por un lado; y las fuentes estadísticas seriales, por el otro (Lescure, 1996). En el caso de México, los Censos Económicos desarrollados por el INEGI, son la principal fuente de datos para estimar la dinámica demográfica de los establecimientos productores de bienes, comercializadores de mercancías y prestadores de servicios. Estos censos son levantados de manera quinquenal en las unidades económicas en todas las actividades, con excepción de las consideradas en los censos agropecuarios (INEGI, 2019). Los resultados de este capítulo fueron obtenidos con el Simulador de la Esperanza de Vida de los Negocios en México, desarrollado por el INEGI.1 En particular el trabajo se basa en la esperanza de vida a partir de cierta edad [E(x)], arrojada por la tabla de vida que genera el simulador, la cual explica el comportamiento de este indicador para los establecimientos económicos del país (INEGI, 2014). Es decir, calcula la edad media que pueden alcanzar las empresas a partir de una edad determinada. En términos generales, una tabla de vida, también llamada tabla de mortalidad, describe el proceso de extinción de una generación, en este caso de una cohorte ficticia de empresas guanajuatenses, lo cual permite representar curvas de supervivencia que reflejan cierto grado de vulnerabilidad a distintas edades empresa- 1 Esta aplicación se encuentra disponible en https://www.inegi.org.mx/temas/simuladorevnm/ 25 riales. Una cohorte ficticia analiza el comportamiento que tendría una generación de empresas a lo largo de su ciclo de vida, si se comportara según las tasas específicas de mortalidad observadas en las distintas generaciones que transversalmente comparten un año calendario. Es decir, varias generaciones son tratadas como si fueran representativas de una generación real. Los puntos de referencia temporal que utiliza el simulador para los cálculos son los Censos Económicos 1989, 1994, 1999, 2004, 2009 y 2014. Cabe aclarar que tanto los censos como el simulador son gratuitos y públicos, lo que puede facilitar al lector la validación externa de los resultados en los que se basa el conjunto de la investigación. Resultados. En Guanajuato para 2018, si se consideran los grupos de edad empresarial, el 37% de las unidades económicas pertenecía al grupo de empresas mayores (más de 10 años). Una participación similar se encuentra a nivel nacional (39%) y en cada uno de los sectores de actividad económica de la entidad federativa. El segundo grupo con mayor contribución de empresas al aparato productivo estatal, lo constituyen las empresas de reciente creación (menos de 2 años). Destaca un comportamiento similar entre el total estatal, el nacional y los distintos sectores. El tercer y cuarto lugar, corresponde al grupo de adultos y jóvenes, respectivamente (Véase Tabla 1). Tabla 1. Guanajuato: distribución de las unidades económicas por sector de actividad económica y grupo de edad (%) Guanajuato Manufacturas Comercio Servicios privados no financieros Resto de actividades económicas Edad Nacional De reciente creación (hasta 2 años) 26 26 25 28 29 11 Jóvenes (de 3 a 5 años) 14 14 16 15 15 12 Adultos (de 6 a 10 años) 20 22 23 22 23 25 Mayores (más de 10 años) 39 37 37 35 33 52 Fuente: elaboración propia con base en INEGI, Censos Económicos 2019. En general las curvas de sobrevivencia de las empresas tienen un comportamiento singular: entre mayor tiempo transcurre desde su nacimiento, la probabilidad de que un negocio muera en una edad futura se va reduciendo. A modo de ejemplo, en Guanajuato la probabilidad de que una empresa de reciente creación fallezca antes de cumplir los 5 años es de 66.34%. No obstante, una empresa con 10 años de edad tiene una probabilidad de 23.33% de fallecer antes de cumplir los 15 años, es decir, el riesgo de desaparición a un intervalo igual se reduce conforme las empresas van alcanzando madurez etaria. 26 Por tanto, este comportamiento se refleja de manera inversa en la esperanza de vida, es decir, entre más tiempo transcurre a partir del nacimiento de una empresa, sus expectativas de sobrevivencia aumentan. En el Gráfico 1 puede observarse que con cada año que transcurre, su probabilidad de sobrevivencia de vida también crece. Por ejemplo, mientras que en Guanajuato la esperanza de vida al nacimiento de las empresas es de 7.7 años, cuando cumplen 5 años el mismo valor llega a 9.8 años y al alcanzar los 10 años su expectativa de vida sería de 12.4 años. Gráfico 1. Guanajuato: esperanza de vida de los negocios según edad 30 Años de esperanza de vida 25 20 15 10 5 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Edad Fuente: cálculos con base en INEGI, Simulador de la Esperanza de vida de los negocios en México. Al considerar los diferenciales de acuerdo con la ubicación territorial, es posible observar que los municipios del estado tienen un comportamiento relativamente homogéneo de la esperanza de vida de los negocios. Como se muestra en la Tabla 2, la brecha en la expectativa de vida entre los municipios guanajuatenses es menor a un año (0.80 años). Incluso, en las empresas de mayor edad la distancia entre los municipios se reduce a 0.4 años. Es interesante notar que los negocios que no pertenecen a los seis principales municipios del estado son los que tienen una esperanza de vida ligeramente mayor. En el otro extremo, León y Silao tienen las esperanzas de vida empresarial más reducidas. 27 Tabla 2. Guanajuato: esperanza de vida de los negocios por edad según municipio (años) E(0) E(5) E(10) E(15) E(20) Celaya 6.9 8.9 11.5 14.9 19.3 Guanajuato 7.5 9.5 12.1 15.4 19.7 Irapuato 7.5 9.5 12.1 15.4 19.7 León 6.8 8.9 11.5 14.9 19.3 Salamanca 7.2 9.2 11.8 15.2 19.5 Silao 6.8 8.8 11.4 14.8 19.3 Resto de los Municipios 7.6 9.6 12.2 15.5 19.7 Rango (Min - Max) 0.8 0.8 0.8 0.7 0.4 Nota: E(x) es la esperanza de vida de los negocios a la edad "x". Fuente: cálculos con base en INEGI, Simulador de la Esperanza de vida de los negocios en México. En lo que se refiere a los sectores de actividad, el de servicios privados no financieros es el que tiene una mayor esperanza de vida al nacimiento (8.7 años), seguido del manufacturero (8.2 años), y con la expectativa media de vida más baja se encuentra el sector comercio (6.5 años). Mientras que, a los 10 años, la esperanza de vida de los sectores aumenta a 13.3, 12.8 y 11.1 años, respectivamente. El tamaño de la empresa también juega un papel importante: a través de una representación radial, el Gráfico 2 muestra las variaciones que tiene la esperanza de vida de los negocios según el número de personas ocupadas en ellos. Como es posible observar, las empresas de menor tamaño son las más vulnerables. Por ejemplo, mientras que los negocios con dos empleados o menos tienen una esperanza de vida de 6.5 años; aquellos que tienen entre 16 y 20 trabajadores alcanzan un valor de 14.9 años. Es interesante notar que este grupo representa un punto máximo en la expectativa de vida, y a partir de ese tamaño las empresas reducen sus valores en el indicador. 28 Gráfico 2. Guanajuato: esperanza de vida al nacimiento de los negocios según número de personas ocupadas (años) > 101 pers., 11.1 0-2 pers., 6.5 3-5 pers., 7.00 51-100 pers., 11.8 6-10 pers., 10.5 11-15 pers., 12.2 21-30 pers., 13.3 16-20 pers., 14.9 Fuente: cálculos con base en INEGI, Simulador de la Esperanza de vida de los negocios en México. Finalmente, un aspecto que merece la pena analizar, dado su interés en la literatura académica, es el relacionado con las probabilidades de muerte de las empresas en etapas tempranas. Para ello, se propone analizar cuál es la probabilidad de que un negocio muera a los dos años siguientes de haber sido creado. En el conjunto del estado de Guanajuato esta probabilidad llega a 53.66%. Cabe agregar que el sector comercio es el más vulnerable dado que alcanza un valor de 56.45%, pero se reduce para el sector de servicios privados no financieros (50.89%) y baja un poco más en el sector manufacturero (48.74%). Conclusiones. El uso de técnicas demográficas dentro de los estudios empresariales brinda posibilidades de colaboración interdisciplinaria, que permiten comprender desde distintas aristas la estructura productiva de las regiones. El capítulo que aquí presentamos es un ejemplo del alcance que tiene un indicador como la esperanza de vida en la comprensión de la dinámica empresarial. En acuerdo con las hipótesis planteadas al inicio de la investigación, un panorama general del trabajo permite concluir que las empresas jóvenes, así como las más pequeñas tienen una mayor probabilidad de salida de la actividad económica. Algo semejante ocurre con la expectativa de vida media del sector comercial, la cual es más baja respecto de los sectores de servicios y manufacturero. Estos hallazgos son acordes con los planteamientos de la literatura académica presentada (López, 2015; Bermúdez y Bravo, 2019). Como elementos adicionales para comprender las implicaciones de los resultados de la investigación, cabe destacar la heterogeneidad de las empresas por grupo de edad en el estado de Guanajuato. El 37% de las unidades económicas cuenta con más de 10 años de permanencia en el mercado. En contraparte, el 26% de los 29 negocios tiene menos de 2 años. De estas evidencias se desprende la importancia del ciclo de vida de las empresas, como un elemento de análisis para discernir sobre su vulnerabilidad ante los vaivenes de la economía, y sugiere la necesidad de continuar reflexionando sobre aquellos factores que influyen en la sobrevivencia de las empresas, como la seguridad (Ojeda, Álvarez, Ramírez y Ruiz; 2017), el uso equilibrado de mecanismos financieros (Bermúdez y Bravo, 2019), así como la valorización del capital humano y el aumento de la cultura organizacional (Kozjek y Ovsenik, 2017), sobre todo en aquellas empresas con determinados perfiles. Dado que el nacimiento y la sobrevivencia de las empresas está estrechamente relacionado con las coyunturas económicas, este trabajo se torna como un insumo útil en términos de políticas públicas orientadas a la sobrevivencia de las empresas, principalmente las más vulnerables por tamaño, edad y tipo de actividad, máxime en las condiciones económicas desatadas por la pandemia de la covid-19. Si bien el panorama presentado en este trabajo refleja un escenario previo a la pandemia, es también un llamado a continuar con los estudios sobre la esperanza de vida de las empresas guanajuatenses en un contexto tan complejo como el actual, el cual está poniendo a prueba las estrategias de sobrevivencia de los negocios. Fuentes de consulta. Barahona, M.J. y Fernández, S. (2005). Análisis y demografía de las empresas comerciales en España (1999-2005). Boletín económico de ICE (No. 2864), 37-52. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2039326 Bermúdez, N. y Bravo, A. (2019). Modelo Predictivo de los Determinantes del Cierre Empresarial de las MIPYMES en el Ecuador Período 2007-2016. X-Pedientes Económicos, 3(5), 78-93. http://ojs.supercias.gob.ec/index. php/X-pedientes_Economicos/article/view/82 Castañeda, G. (2017). Reporte sobre la Complejidad Económica del Estado de Guanajuato. México, SHCP/CIDE. https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/318408/GUANAJUATO.pdf Ferrer, J. y Hernández, V. (2015). Cadenas de valor en Guanajuato y áreas de oportunidad en sectores estratégicos desde las perspectivas de las Mipymes. En C. Lopez, M. Ríos y J.M. Martínez (Eds.), Estrategias Empresariales, política industrial y competitividad en las Mipymes (pp. 43-53). Pearson. Instituto Nacional de Estadística y Geografía [INEGI] (2014). Esperanza de vida de los negocios en México. México, INEGI. http://internet.contenidos.inegi.org.mx/contenidos/productos//prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/nueva_estruc/702825068431.pdf Instituto Nacional de Estadística y Geografía [INEGI] (2019). Censos Económicos 2019. Metodología. México, INEGI. https://www.inegi.org.mx/contenido/productos/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/nueva_estruc/702825196530.pdf Instituto Nacional de Estadística y Geografía [INEGI] (2019). Censos Económicos 2019. Tabulados. Resultados generales. México, INEGI. https://www.inegi.org.mx/programas/ce/2019/#Tabulados Instituto Nacional de Estadística y Geografía [INEGI] (16 de diciembre de 2019). Producto Interno Bruto por entidad federativa 2018 [Comunicado de prensa No. 694/19]. https://www.inegi.org.mx/contenidos/saladeprensa/ boletines/2019/OtrTemEcon/PIBEntFed2018.pdf Kozjek, D. y Ovsenik, M. (2017). Model of Knowledge Management Factors and their Impact on the Organizations’ Success. Organizacija, 50 (2). 112-131. DOI: https://doi.org/10.1515/orga-2017-0008 Lescure, M. (1996). La demografía empresarial en Francia. Primer balance de las investigaciones históricas en curso. Revista de Historia Industrial, (10). 201-212. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2263031 Llorente, L. y Molina, M. (2014). Dinámica del empleo y demografía de las empresas cooperativas argentinas 1996 – 30 2012. Revista Del Centro De Estudios De Sociología Del Trabajo (CESOT), (6). 3-37. http://ojs.econ.uba. ar/index.php/CESOT/article/view/642 López, C. (2015). Competencia, dinámica industrial y decisiones de inversión: un análisis de la industria manufacturera de Guanajuato. En C. Lopez, M. Ríos y J.M. Martínez (Eds.), Estrategias Empresariales, política industrial y competitividad en las Mipymes (pp. 55-66). Pearson. Mansfield, E. (1962). Entry, Gibrat’s Law, Innovation, and the Growth of firms. The American Economic Review, 52(5), pp. 1023–1051. http://www.jstor.org/stable/1812180 Ojeda, J.F., Álvarez, D.G., Ramírez, N.I. y Ruiz, V.E. (2017). Factores que determinan el cierre de la micro y pequeña empresa, un análisis comparativo entre empresas activas e inactivas. Caso Cortázar, Guanajuato. En N.B.Peña, O.C. Aguilar y R. Posada (Eds.) Factores que determinan el cierre de la micro y pequeña empresa, un análisis comparativo entre empresas activas e inactivas. Caso Cortázar, Guanajuato (pp. 193-204). Pearson. Pérez, L., Ramírez, N. y Topete, E. (2017). Estudio comparativo del uso de tecnologías de información y comunicación en pymes y grandes empresas. Revista Raites, 3(7), 49-74. http://www.itc.mx/ojs/index.php/raites/article/ view/991 31 CAPÍTULO 3 Análisis y descripciones de cargo como estrategia de competitividad del recurso humano. Caso de estudio María Alexandra Gutiérrez Calderón Corporación Universitaria del Caribe – CECAR. Colombia. Maria.gutierrezc@cecar.edu.co Gutiérrez, A. (2020). Análisis y descripciones de cargo como estrategia de competitividad del recurso humano. Caso de estudio. En D.G. Álvarez, A.I.Paz y M.L. Tiburcio (Eds.), Letras Críticas en el ámbito gerencial (pp. 32-45). htpps://www.uniceba.mx/repositorios 32 Resumen. En la actualidad el quehacer del área de recursos humanos ha avanzado con relación a su participación a nivel organizacional, vinculándose en la mayoría de los procesos liderados en las empresas que tengan como eje principal la gestión del personal. La descripción y análisis de cargos son acciones que tienen que ver con la productividad y la competitividad de la empresa involucrando directamente al recurso humano como factor importante para el desarrollo de cualquier organización. Esta investigación presenta una mirada integradora del que hacer del área de recurso humano en el direccionamiento empresarial y tiene como propósito analizar las descripciones de puesto para formular una propuesta de manual de descripción de cargos, se encuentra soportada en un marco conceptual en los siguientes autores Mondy (2005), Robbins (2004), Chiavenato (2010), Fernández (2011), Ayala (2012), García (2012), entre otros. La investigación estuvo direccionada de corte descriptiva de campo, inscrita en una modalidad no experimental, y debido al tipo de variable utilizada con un corte transversal, se diseñó un instrumento de tipo de cuestionario entrevista para recoger los datos deseados con la finalidad de darle cumplimiento a los objetivos planteados y poder implementar una estrategia organizacional para el direccionamiento del quehacer diario de los empleados en su sitio de trabajo. Palabra Clave. Recurso humano, Análisis de cargo, Descripción de cargo, Manual descriptivo. . Introducción. Las nuevas tendencias administrativas y los continuos cambios, en ocasiones inesperados, que se están experimentando en la mayoría de los países en el orden político, económico, social y tecnológico, hacen necesario que las organizaciones busquen nuevas opciones para estar dentro del mercado competitivo y en los niveles más altos de eficiencia y productividad. En este sentido, las decisiones que los gerentes asuman con respecto a los colaboradores pueden influir en forma determinante sobre el comportamiento de éstos y crear así condiciones favorables hacia la empresa y por ende sobre la eficiencia. Con relación al anterior planteamiento, es necesario destacar que el área de Recursos Humanos (RH) y el desarrollo productivo de los cargos que la constituyen, representan un factor de gran relevancia para alcanzar los objetivos y metas fijadas por cualquier institución o empresa, para así garantizar una calidad del servicio ofertado a sus clientes. Sin embargo, para que un empleado o gerente pueda determinar si su comportamiento en términos de rendimiento laboral es significativo, debe conocer lo que se espera de él en lo que respecta a las tareas que se derivan de las responsabilidades asignadas; es decir, la organización necesita poseer un conjunto sistematizado en manuales tanto de las funciones y competencias que debe poseer el empleado para ser eficiente, como una descripción pormenorizada de lo que debe hacer y cómo debe hacerlo. Esta información generalmente está recopilada en manuales descriptivos de cargos o de normas y procedimientos (Bohlander, 2008). Estos manuales proveen datos para la realización de muchos procesos vinculados a la gestión de recursos humanos, entre los cuales se pueden indicar: la captación, incorporación, reclutamiento y selección del personal, el desarrollo de carrera, los planes de capacitación, adiestramiento y la evaluación del desempeño. 33 Las consideraciones a las que se hicieron referencia en los párrafos anteriores no son patrimonios exclusivos de las grandes empresas privadas, sino por el contrario debe ser una realidad en las pequeñas y medianas. Su función esencial está orientada a que los servicios laborales contribuyan a satisfacer las necesidades y aspiraciones de una determinada comunidad. Las IPS son Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud del sector privado, constituidas por personas, organizadas en diferentes niveles jerárquicos y con las responsabilidades débilmente explicitas, para garantizar así el logro de sus metas; descansando en la figura del gerente y sus colaboradores inmediatos, los jefes de área, la responsabilidad de conducir los procesos administrativos y gerenciales destinados a obtener los mejores resultados con la menor entropía y la máxima satisfacción de los clientes internos y externos. La presente investigación se desarrolló en el Centro de Rehabilitación en Colombia, buscando desarrollar el análisis y la descripción de cargos como estrategia de competitividad en el área de recursos humanos. Así mismo, esta investigación se delimita teóricamente en autores como: Mondy (2005), Ayala (2012), Robbins (2008), Chiavenato (2010), García (2012), Fernández (2011), entre otros. Un análisis teórico del tema demuestra que las organizaciones están constituidas por personas, recurso encargado de movilizar y dinamizar al resto, sean financieros, materia prima, productos terminados, administrativos, entre otros; y por ser el material humano el reflejo mismo de la organización, estén conformados por directivos de la empresa o sus obreros, deberá presentar también una estructuración de la manera cómo se desean realizar las actividades Chiavenato (2010). El área de recurso humano lidera varios procesos a nivel organizacional, como son selección, vinculación del personal, desarrollo del personal, evaluación del desempeño, bienestar laboral, calidad de vida en el trabajo entre otras, pero para el buen ejercicio de estos procesos se hace necesario que cada empleado este ubicado en el lugar correspondiente y conozca las diferentes funciones que debe de comenzar a desarrollar dentro de la organización, por lo que es necesario identificar todos los cargos a través de una descripción, para poder establecer un manual de funciones que facilite el desarrollo de las tareas y optimice el quehacer del talento humano en la organización. Asimismo, se planteó como objetivo general analizar las descripciones de puesto para formular una propuesta de un manual de descripciones de cargo, como estrategia de competitividad para el Centro de Rehabilitación. Las estrategias direccional y social, en una organización depende de tres aspectos distintos: por una parte, las personas responsables de ejecutar las funciones y dirigirlas, por otra, las cosas o bienes de los cuales se valen como instrumento para realizarlas y finalmente las especificaciones de las tareas que deben llevarse a cabo por los primeros sobre los segundos para generar el producto final, bien sea éste un bien o un servicio (Fernández, 2011). Los manuales en las instituciones proveen informaciones sobre las relaciones de las distintas unidades y detallan la autoridad con respecto a las cadenas de mando existentes, porque señalan ante quien es responsable un subalterno por la ejecución de sus labores, lo cual define con mayor precisión la responsabilidad. Por lo anterior, el manual de funciones de una organización se convierte en un medio eficaz para la dirección del 34 personal. Los manuales con los organigramas conforman un dúo que se logra integrar recíprocamente, transmitir de forma clara y minuciosa la estructura, así como las diferentes unidades que la integran. Siguiendo con las conceptualizaciones sobre los manuales de funciones con los diferentes conceptos Gan y Triginé (2006), manifiesta que los manuales descriptivos de cargos, son un instrumento básico para evaluar y en consecuencia conocer las debilidades y fortalezas del personal y establecer las medidas correctivas importantes para lograr integrar dentro de la organización la cantidad y calidad adecuada de empleados, los cuales deben poseer las habilidades, conocimientos, destrezas y actitudes, es decir, las competencias necesarias para desempeñar diferentes roles en las distintas áreas de la institución, bien sean éstas de carácter privado o pertenecientes al sector público. Para García (2012), los manuales organizacionales contienen principalmente las descripciones de los puestos de las compañías. Además de los fines para los que fue creada la empresa, así como de cada una de las unidades organizativas, también debe incluir los reglamentos, su creación, la conformación de las diferentes estructuras, especificación de las unidades y compromisos, las responsabilidades y las cadenas de mando que describan la autoridad, contemplan además las funciones específicas que terminan siendo el conjunto de las labores y tareas con las cuales el empleado debe cumplir. Dentro de los propósitos del Manual de Descripciones de puesto referidas por Chiavenato (2010), se contemplan dos grandes categorías: los objetivos principales y los secundarios: los manuales de puestos deben ofrecer la base sobre la cual se deben diseñar los lineamientos y políticas del área del RH, lo anterior es necesario ya que esta información orienta la gran mayoría de las actividades desde esta área. La descripción de puesto es la agrupación documental en la cual se organizan, se enlistan los objetivos y las funciones del puesto, pero es importante que se refiera el entorno social, ambiental y las dimensiones que intervienen o afectan el cargo, trata además de hacer distinciones con relación a otros puestos porque detalla de manera precisa lo que se debe hacer en cada uno de ellos, su frecuencia, manifestando los deberes, tareas y compromisos tanto del cargo como los requisitos que debe cumplir el trabajador designado. Chiavenato (2010) refiere que las descripciones de cargos son considerados como procesos que buscan enlistar las funciones o tareas que lo conforman y lo hace diferente a las demás obligaciones de la empresa; es el inventario detallado de las tareas o funciones del cargo (¿qué hace el ocupante?) periodo de elaboración (¿cuándo lo hace?), las diferentes estrategias y método utilizados para su ejecución (¿cómo lo hace?) y cuál es el propósito del cargo (¿por qué lo hace?), esencialmente es hacer una enumeración de todos los aspectos del cargo, su deberes y responsabilidades que lo comprenden. Para Dolan et al (2007), manifiesta que el análisis de puesto es la elaboración, valoración y organización de la información relacionada sobre los puestos de trabajo de una empresa, es importante diferenciar que su función es hacer un análisis de los puestos de trabajo y no de las personas que lo ocupan. La descripción de puestos según es como un escrito que contiene todas las responsabilidades, con quienes se relaciona el puesto y también las obligaciones específicas en la empresa correspondientes al puesto. Respecto a la responsabilidad y las continuas asignaciones de trabajo se establece que son distintas entre un puesto y 35 otro por lo que requieren un título específico cada uno (Fernández, 2011). El puesto por ser una unidad organizacional importante y básica, sirve para definir las actividades organizacionales que desempeña un empleado y para engranar dichas actividades con las que otros empleados desempeñan para contribuir al logro de los procesos tanto operativos como administrativos dentro de la organización. Este medio sirve para dividir y asignar autoridad, a la vez que se enfatiza sobre las responsabilidades que deben ser ejercidas por quienes posean los diferentes puestos, de esta forma es como se organizan las actividades para lograr tener influencia sobre la efectividad en relación con el desempeño del liderazgo para poder ser realizadas y controladas (Robbins, 2004). Ayala (2012) propone una perspectiva estratégica donde relaciona y manifiesta que los manuales de función deben contener la misión, las tareas relacionadas con el puesto, sus generalidades y las responsabilidades. Lo anterior ofrece una diversidad que brinda beneficios para el empleador, los empleados y los posibles candidatos a un puesto, de esta forma cuando los manuales han sido aceptados, los administrativos encuentran otra aplicabilidad en las prácticas de estas, como lo son procesos de selección y vinculación, planificación y ejecución de capacitación y desarrollo organizacional, evaluación de desempeño y la administración de compensaciones y escala salarial. De los planteamientos anteriores, se infiere que en las organizaciones de este tiempo los trabajadores son piezas fundamentales y claves para el desarrollo y supervivencia de las mismas, ya que son los recursos humanos los impresores de la eficacia y eficiencia empresarial, de allí la relevancia de la gerencia de este recurso, la incorporación dentro de la estructura organizativa de las empresas de unidades administrativas que integren, organicen, coordinen y evalúen a los empleados, para garantizar así la idoneidad de los mismos en el ejercicio de sus funciones en términos de desempeño laboral. Mondy y Noe (2005) refiere que las descripciones de puesto es el documento que brinda información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades de cada puesto de trabajo, además de proporcionar cuales son las cualidades mínimas que se aceptan para desarrollar un puesto específico, considera a cada puesto como la unidad básica de toda organización, lo anterior se hace con el objetivo que el trabajador pueda desempeñarse adecuadamente y por ende el departamento de RH pueda alcanzar la competitividad a través de buen desempeño laboral. Es decir, un área o departamento consiste en un conjunto de puestos, y la suma de todas ellas conforman a la organización. Con base en este concepto, si las descripciones de puestos fueron realizadas de manera correcta, la suma de este documento de cada uno de los puestos de la empresa llevará a contar con una descripción de los objetivos de esta. El análisis de puesto es el referente para la gestión de recursos humanos porque describe las tareas, las condiciones ambientales, riesgos físicos, psicosociales, responsabilidades, desempeños que orientan tanto a los candidatos como a sus supervisores, lo cual presenta ventajas en el RH que se van a ver reflejadas en los procesos liderados desde esta área. Para García (2012), el análisis de puesto lo describe como un grupo de tareas y responsabilidades continuas 36 o periódicas asignado a un solo empleado, mientras que un puesto de trabajo señala que es una agrupación de cargos idénticos con actividades y responsabilidades similares que justifican que, con un único análisis, varias personas ocupen el puesto con el mismo nombre. La utilidad de la división del trabajo radica en que además de facilitar la administración del trabajo a ejecutarse, contribuye a la selección, desarrollo y motivación de las personas que ocupan estos puestos. La tarea de organizar y establecer los deberes de cada puesto en una compañía es una función vital de la administración de personal y debe recibir una estructura detallada para lograr los resultados esperados. Metodología. Para el alcance de los objetivos establecidos, la investigación se direccionó bajo los parámetros de la investigación de tipo descriptivo, dado que se pretende analizar las descripciones de puesto para formular una propuesta de un manual de descripciones de cargo para el Centro de Rehabilitación Integral los Ángeles. Al respecto, Hernández et al. (2010), exponen que los estudios descriptivos ayudan a especificar propiedades, características y perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Por otro lado, esta investigación se plasmó como un estudio de campo, porque se llevó a cabo en el mismo ambiente donde ocurren los acontecimientos, específicamente en el Centro de Rehabilitación Colombia. Por su parte Sabino (2008), define los estudios de campo como aquellos basados en obtener información directamente de la realidad, sin manipular las variables, sólo tomando los datos en su mismo ambiente. Respecto al diseño de la investigación su modalidad es no experimental, porque fue desarrollada en particular sobre la situación existente. En estos estudios según Hernández y Otros (2010), no se manipula la variable, los fenómenos se observan tal como son y como se dan en su contexto natural, para su análisis posterior, situación que permitió recoger la información necesaria para realizar la investigación de manera directa, obteniendo de esta forma la información de manera inmediata de los empleados de la organización. Con relación al tiempo necesario para medir la variable objeto de estudio se clasificó como un diseño de tipo transversal porque se aplicó el instrumento una sola vez a la población objeto de estudio, este tipo de estudio transversal según Müggenburg y Pérez (2007), son aquellos en los que se recolectan datos en un sólo momento, en un tiempo único. El fin es describir variables y estudiarlas para definir su comportamiento en situaciones específicas. La técnica e instrumento para recoger la información utilizada fue la observación considerada como el método por el cual se establece una relación concreta e intensiva entre el investigador y el fenómeno o actor social, del que se obtendrán los datos que se analizarán para dar inicio al proceso de investigación. La observación es una técnica que se realiza mediante la captación visual, en forma ordenada, del fenómeno, situación o hecho que se presente en la sociedad o en la naturaleza, directamente relacionado con los objetivos de investigación previamente establecidos. 37 El diseño de una entrevista estructurada facilitó la interpretación de la investigación a través de una serie de preguntas particulares, previamente preparadas, en relación con el problema estudiado. Este instrumento de recolección de información se elaboró y aplicó con la finalidad de permitirle al individuo entrevistado la expresión de sus pensamientos. Se utilizó además una entrevista para comprobar información entre el investigador y el sujeto de estudio con el objetivo de obtener respuestas verbales a los interrogantes planteados sobre el problema propuesto. Según Sabino (2008), la entrevista es una interacción social mediante la cual el investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarle datos de interés, estableciendo un diálogo peculiar asimétrico, donde una de las partes busca recolectar información mientras la otra se convierte en la fuente de esta; en todo lo anterior se utilizó la observación directa mediante la utilización de un Instrumento (cuestionario), el cual se aplicó a los empleados de las empresas en estudio. Según Chávez (2002), los cuestionarios son los medios utilizados por los investigadores para allegarse de la información que es de su interés. Resultados. Luego de la aplicación de la encuesta se realiza su interpretación con base en las teorías propuestas por los autores, presentación de los datos más importantes y cuyo criterio es responder al objetivo presentado de diseñar una propuesta de manual de funciones para el Centro de Rehabilitación Colombia, que pueda potencializar la competitividad desde la gestión del talento humano. En relación con el departamento en el Centro de Rehabilitación Integral Los Ángeles, el cuerpo administrativo está conformado por el gerente, jefe administrativo y de recursos humanos, coordinador de programas, analista, digitadores y servicios generales. Las terapeutas pertenecen a su vez a la coordinación de áreas, en la tabla 1 se especifican los puestos de trabajo según cada una de las áreas. Tabla 1. Puestos de trabajo 38 En el ítem que indagó los objetivos generales del puesto de trabajo: (materiales, personal, equipos, presupuestos, gastos, unidades bajo su responsabilidad) el 75% refiere o coinciden realizar buenos procesos de rehabilitación de los pacientes buscando un mejor nivel de funcionalidad, que coincide con las exigencias de la empresa con relación al cuerpo terapéutico. El 20% del área administrativa con respecto a los digitadores su objetivo prevaleció en tener al día las evoluciones y los informes para las entidades de salud a las cuales prestan el servicio. El 5% respecto al servicio general les compete mantener las instalaciones de la empresa limpia consultorios, sala de espera, cocina y áreas verdes buscando siempre tener un espacio libre y agradable para los usuarios. (Ver Figura 1). Con respecto a las dimensiones del puesto de trabajo: materiales, personal, equipos, presupuesto, gastos, unidades bajo su responsabilidad (Figura 2). Se observó que en un 70% tiene una responsabilidad directa sobre el personal que atiende, los materiales y equipos que utiliza, 25% presenta una responsabilidad directa sobre documentos importantes, presupuestos y gastos, equipos, el 5% restante tiene bajo su responsabilidad los materiales de aseo, lo cual se puede evidenciar en la figura 2. 39 En el criterio para evaluar el desempeño de los trabajadores el 70% de los terapeutas coinciden que la evaluación se realiza por los buenos procesos de rehabilitación y habilitación de los pacientes de acuerdo con su nivel de discapacidad y meta alcanzar en los planes de intervención. El 20% correspondiente al área administrativa ejecutar buenos procesos administrativos que garanticen el alcance de los objetivos planeados. El 5% corresponde a los digitadores, contempla tener mensualmente las carpetas listas con evoluciones y asistencia que faciliten hacer las cuentas de cobros respectivas a las IPS, el 5% restante asignado a servicios generales, tener las instalaciones limpias y en completo orden, ver figura 3. Con relación al nivel de educación requerida para laborar en la IPS se les pidió que marcaran con una X al lado de la afirmación que indique los requerimientos educativos para el desarrollo del puesto de trabajo. Las respuestas con relación a esta pregunta se manifestaron de la siguiente forma: en el punto A los terapeutas y el área administrativa requieren un 98% de educación formal, el 2% restante correspondiente a servicios generales requiere de educación formal secundaria. (Ver figura 4.) 40 Para renovar la calidad en el ejercicio de las funciones en los diferentes cargos, se les solicita a los empleados sugerir en que requieren ser formados o capacitados para alcanzar los objetivos, ante esta interrogante, ellos solicitaron las siguientes capacitaciones. (Ver tabla 2). Tabla 2. Capacitaciones necesarias en cada uno de los cargos. Con respecto a la experiencia necesaria para que una persona comience a laborar en el puesto, el 98% necesita de uno o dos años de experiencia, solo para cargos administrativos de gerencia, recursos humanos entre tres y cinco años de experiencia certificada con un 2%. En lo referente al nivel de supervisión e iniciativa, las respuestas de los encuestados refirieron que en un 45% el nivel de supervisión es frecuente porque todas las tareas son analizadas por los supervisores de área, en el caso de los terapeutas por la coordinadora de programa y en los otros por los administrativos. El 5% responde que varias veces al día, el 3% lo considera como limitada por que se realiza con responsabilidad propia; el porcentaje más alto de 47% se relaciona con el nivel de supervisión ya que se evalúa con respecto a los objetivos alcanzados en los procesos de intervención de cada paciente (ver figura 5). 41 En el ítem en el que se trata de indagar sobre las habilidades requeridas para la ejecución del cargo (por ejemplo: grado de precisión, métodos, sistema de velocidad, entre otros aspectos) se encontró coincidencia entre los terapeutas donde refirieron que deberían tener conocimientos relacionados a la clase de trabajo al cual se iba a desempeñar y al tipo de población a la cual se le presta la atención, poseer información relacionada con el nivel de discapacidad a la cual se le prestaba el servicio, además de lo anterior, deberían de poseer características personales de tolerancia, paciencia, amor para un total de 60%, un 30% relacionado con el área administrativa, digitadores y secretaria necesitan poseer conocimientos en el área intelectual y habilidades personales, con un 10% restante que piensa en las habilidades físicas para la población de servicios generales (Ver figura 6). Con respecto a la indagación de las responsabilidades de contacto con el público, las respuestas estuvieron relacionadas de la siguiente forma: las responsabilidades por contacto en otras unidades de la empresa se llevan a cabo en un porcentaje de 70%, con la secretaria y digitadores es frecuente porque hay un compromiso con la entrega de evoluciones en un 25% y el 5% refiere no tener responsabilidad por contacto directo con el público (Ver figura 7). 42 Con respecto a la pregunta responsabilidad por información hay que resaltar que por las actividades que se desempeñan en el Centro de Rehabilitación la mayoría de los empleados tiene relación directa e indirecta con la información que se maneja en la empresa, el 89% de los terapeutas tiene bajo su custodia las historias clínicas, evoluciones, informes, el 7% del área administrativa además de poseer información sobre la vida relacionada de los paciente, conservan datos de la parte financiera como facturas, ingresos y egresos el 4% restante manifiesta que no guarda información confidencial y hace referencia al personal de servicios generales (ver figura 8). A la pregunta que indaga la confidencialidad de la información, el 92% de los encuestados manifiesta que esta debe ser confidencial, porque guarda datos importantes de la vida de los usuarios y su revelación puede ocasionar daño psicológico y jurídico, el 18% hace referencia al personal administrativo que considera la información como extremadamente confidencial con prejuicio gravísimo hacia la persona. Con respecto a la responsabilidad por manejo de dinero el 99% de la población no responde por dinero o valores, solo el 1% responde por la parte monetaria de la empresa. En el ítem para indagar el esfuerzo que se requiere para el ejercicio de las funciones o de las tareas delegadas en la población de estudio se pudo identificar que el 90% conformado por los terapeutas y administrativo requiere de un alto grado de concentración con un esfuerzo constante, el 10% de los funcionarios de oficios varios con un grado de concentración menor en tiempos intermitentes (Ver figura 9). 43 Con relación al esfuerzo físico los encuestados respondieron en un 40% realizar movimientos que impliquen fuerzas al levantar pacientes por partes de terapeutas, un 10% con un esfuerzo mínimo por la parte administrativa y el 50% restante refiere tener un esfuerzo físico alto por levantar peso en el ejercicio de sus funciones como el caso de los empleados de servicios generales. Con respecto a la responsabilidad por supervisión en el Centro de Rehabilitación recae sobre el jefe administrativo y de recursos humanos por supervisar a más de 10 personas lo que se observa en un 99%, por otro lado, el 95% de los funcionarios no le delegan realizar las evaluaciones y en 5% restante puede ser realizado por la empresa. En lo referente a las condiciones psicosociales, los empleados del centro de rehabilitación dieron a conocer que en un 89% los terapeutas tienen contacto con el público entendiéndose este como los padres de familia a los cuales se le brinda informe de los avances obtenidos por los pacientes. Con respecto al contacto con los clientes el 97% no posee contacto con los clientes solo el 3% lo hace y hace mención a la secretaria. Sobre la fecha de entrega bajo presión, 50% hace referencia cuando se acerca la fecha de entrega de evoluciones e informes, el 50% restante al área administrativa con la entrega de carpetas y cuentas de cobro a las empresas a las cuales se le presta el servicio. Conclusiones. Al final del estudio se puede concluir que el éxito fundamental para el posicionamiento y el liderazgo de una empresa son las personas, pero no son por sí solas que pueden alcanzar los objetivos, sino que es importante que se logre ubicar a cada empleado de acuerdo con sus competencias para el desarrollo de sus funciones. Fernández (2011), atribuye que el éxito de toda función direccional y social de una empresa va a depender de la inclusión de tres elementos: 1. Las personas responsables de ejecutar las funciones y dirigirlas. 2. Las cosas o bienes de los cuales se valen como instrumento para realizarlas. 3. las especificaciones de las tareas que deben llevarse a cabo por los primeros sobre los segundos para generar el producto final, bien sea éste un bien o un servicio. Se puede destacar además que cuando una empresa logra direccionar su capital humano hacia el alcance de los objetivos para la atracción y retención del personal, con ayuda del manual de funciones puede direccionar procesos de capacitación, escalas de remuneración, manejo de la rotación del personal, ascensos entre otras funciones como la evaluación de desempeño que permitan corregir las posibles irregularidades y optimizar el rendimiento en cada área de trabajo y de esta forma alcanzar la calidad de los servicios en cada proceso liderado. Cuando una empresa se enfoca en competitividad debe ser vigilante de todos sus procesos internos que le ayuden al alcance de las metas propuestas, los manuales de funciones son parte de ese direccionamiento interno porque permite realizar programas de inducción específicos para cada cargo, pero también nos brindan luces para el desarrollo de capacitaciones que promuevan la perfección en el ámbito laboral. Para el desarrollo de la organización es importante el conocimiento de la información necesaria para estable44 cer las remuneraciones acordes a los perfiles de puestos, adaptados a las nuevas exigencias del entorno ya que ésta se encuentra inmersa en un constante proceso de reacomodación (Cornelio, 2011). Después de haber realizado el Manual de Funciones con todas las descripciones de cargo dentro del Centro de Rehabilitación Integral los Ángeles se observó un mayor rendimiento en la prestación de los servicios y mayor organización en el direccionamiento empresarial. Fuentes de consulta. Ayala, J. C. (2012). La gestión moderna en recursos humanos. Eudeba Bohlander, G. y Snell, S. (2008). Administración de Recursos Humanos. International Thomson Editores. 14ª. Edición. Cornelio, T. (2011). Evaluación de 360° del desempeño laboral de los supervisores del área de corte de industrias citrícolas de Montemorelos S.A. Universidad de Montemorelos. http://dspace.biblioteca.um.edu.mx/jspui/ bitstream/123456789/285/1/Tesis%20Maestr%C 3%ADa%20Tamara%20Cornelio%20L%C3%B3pez.pdf Chávez, Guillermo (2002). Manual para el diseño de normas de competencia laboral: Aplicación del análisis crítico de competencias laborales (ACCL). Panorama Editorial. Chiavenato. Idalberto. (2010) Administración de Recurso Humano. Editorial Mc Graw Hill. Dolan, S, Valle, R., Jackson, S, y Schuler, (2007) La gestión de los recursos humanos: ¿Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación?, 3ª ed., McGraw Hill. Fernández, O. C. (2011). Los recursos humanos en las PyMES: análisis empírico de las formación, rotación y estructura de propiedad. U. L. Rioja, Ed. Cuadernos de Gestión, 6 (1), 63-80. Gan, F.y Triginé, J. (2006). Manual de instrumentos de gestión y desarrollo de las personas en las organizaciones. García. C. (2012). Descripción de cargos para el área de mantenimiento de parenco. Universidad EAN. Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P. (2010) Metodología de la Investigación (5ª Edic). McGrall Hill. Mondy, W., Noe, R. (2005) Administración de Recursos Humanos. (Novena Edición). Pearson Educación. Müggenburg Rodríguez V., María Cristina, y Pérez Cabrera, Iñiga (2007). Tipos de estudio en el enfoque de investigación cuantitativa. Enfermería Universitaria, 4(1),35-38 ISSN: 1665-7063. https://www.redalyc.org/ articulo.oa?id=3587/358741821004 Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. McGraw Hill. Sabino, J. (2008). Proceso de investigación. Lumen. 45 CAPÍTULO 4 Motivaciones en el Emprendimiento Empresarial: Estudio de Caso: Programa de Emprendimiento Centro de Desarrollo Agroempresarial y Turístico del Huila del Municipio de La Plata (Huila) Alma Yiseth Gutiérrez Peña Universidad Surcolombiana almayiseth.gutierrez@usco.edu.co Gutiérrez, A. (2020). Motivaciones en el Emprendimiento Empresarial: Estudio de Caso: Programa de Emprendimiento Centro de Desarrollo Agroempresarial y Turístico del Huila del Municipio de La Plata (Huila). En D.G. Álvarez, A.I.Paz y M.L. Tiburcio (Eds.), Letras Críticas en el ámbito gerencial (pp. 46-55). htpps://www.uniceba.mx/repositorios 46 Resumen. El objetivo del presente documento es presentar parte de los resultados del estudio factores motivacionales que influyeron en el emprendimiento empresarial de los emprendedores del Centro de Desarrollo Agroempresarial y Turístico del Huila - Colombia (en adelante CDATH). Para ello, se llevó a cabo una metodología de enfoque mixto (cuantitativo-cualitativo), no experimental, transversal, de tipo exploratorio descriptivo, bajo el método analítico-deductivo. Como resultado se halló que en los factores motivacionales (relacionados con las necesidades de logro, poder o afiliación) la fuerza que impulsa y estimula el desarrollo de procesos de emprendimiento, en los emprendedores del CDATH, está definida por su necesidad de logro, la cual motiva el alcance de metas, el asumir riesgos calculados, pero también limita el interés por desarrollar procesos de liderazgo y manejo de grupos. Palabras Claves: Motivación, Emprendimiento, Programa de Emprendimiento, Perfil Motivacional, Emprendedor. Introducción. El emprendimiento ha tenido un papel relevante dentro de la agenda pública de Colombia a través de la implementación de Ley 1014 de 2006 “Ley de Fomento a la Cultura del Emprendimiento”, que ha posibilitado la creación y el fortalecimiento de diferentes entidades dedicadas al incentivo del emprendimiento, como las universidades y El SENA; así como la destinación de recursos a fondos de financiación privados, públicos y mixtos, como el Fondo Emprender del Gobierno Nacional. Los resultados para el país, sin embargo, siguen siendo desfavorables en materia de emprendimiento. Así se evidenció en el estudio “Escalando el Emprendimiento en Colombia”, realizado por la firma The Breakthrough y basado en la metodología de Monitor Group de Boston, en el cual se determinó que, para 2011, Colombia ocupaba el puesto 23 entre 24 países en materia de emprendimiento. Con base en dichos hallazgos, la firma recomendó, entre otras cosas, que: 1. Cada región cuente con su propio modelo de emprendimiento, 2. El gobierno trabaje en temas de cultura y mentalidad y 3. Las regiones definan acciones que encajen en sus ecosistemas locales (Martínez, 2011). Ello implica, no obstante, comprender los procesos de emprendimiento y reconocer su complejidad en organizaciones que, como afirman Davis y Newstrom (1999), funcionan como un sistema integral de relaciones interorganizacionales continuas que amerita ser estudiado, desde el momento de su creación, para identificar los factores motivacionales que influyen y/o permiten su aparición y el contexto que los rodea (aspectos psicológicos, socioculturales y de aprendizaje). Teniendo en cuenta lo anterior, y la necesidad identificada en la region surcolombiana, en donde opera la Universidad Surcolombiana, se propuso, con el apoyo de la misma, realizar el estudio que representó un aporte en la identificación de las motivaciones que influyen en el emprendimiento empresarial. Esto, a partir de la aplicación de la metodología de investigación “Estudio de Caso” sobre los cuarenta y cuatro (44) emprendi47 mientos originados en el CDATH, seleccionado como caso ejemplar ilustrativo de análisis por su éxito en el proceso de fomento del emprendimiento regional2. Así las cosas, el objetivo del estudio fue identificar los factores motivacionales que influyeron en el emprendimiento empresarial de los emprendedores del CDATH, a través de un enfoque mixto (cuantitativo-cualitativo), no experimental, transversal, de tipo exploratorio descriptivo, bajo el método analítico deductivo. En necesario hacer claridad en que dicho estudio incluyó un análisis integral del contexto actual e historico del caso. Sin embargo, debido a la extensión de los resultados, se presentan en este documento los resultados solamente la identificación de factores. Emprendimiento Del francés “entrepreneur”, el término emprendimiento se ha interpretado de tantas formas que, en la actualidad, no existe un consenso sobre su definición. Asimismo, son diversos los enfoques que se han esbozado respecto al mismo. Enfoque psicológico Basado en la teoría de la necesidad del logro, poder y afiliación, la teoría psicodinámica y la teoría del empresario maneja un concepto empírico de éste, en el cual se desarrolla un perfil psicológico que idetifica los rasgos o atributos psicológicos diferenciadores entres los empresarios y los no empresarios. Teoría psicodinámica: desarrollada por Ketz de Uries (como se cita en Betancourt, 2011), refiere la existencia de una relación entre el aprendizaje y el empresario, por cuanto afirma que este último desarrolla durante toda su vida procesos de aprendizaje que lo dotan de características de emprendedor. Teoría que tiene relación directa con factores sociológicos, es decir, el ambiente social del individuo. Teorías motivacionales Para McClelland (1961), son tres las necesidades que motivan la conducta humana: Poder, Afiliación y Logro. Dichas necesidades se presentan en un mayor o menor grado de acuerdo al individuo. Así, quienes cuentan con una elevada necesidad de poder prefieren situaciones competitivas, orientadas al status y suelen estar más preocupados por ganar prestigio o influencia que por una realización efectiva; los logros o metas son para ellos menos importantes y su nivel de satisfacción está condicionado por una posición de influencia o control sobre los demás. Los individuos con fuerte necesidad de afiliación tienden a buscar la aceptación de los otros y prefieren las situaciones cooperativas a las competitivas. En relación a la necesidad de logro, McClelland (1961), al considerar que muchas necesidades son adquiridas por la cultura y producto de resultados investigativos, propone una teoría de la motivación, estrechamente vinculada con el concepto de aprendizaje, junto a una serie de factores que reflejan la necesidad de logro 2 En el año 2010, por ejemplo, alcanzó un promedio del 53% del total de los recursos captados del Fondo para el Departamento del Huila. 48 (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1979), a saber: ฀ A la persona le agrada tomar la responsabilidad para resolver problemas. ฀ La persona tiende a fijarse metas moderadas de logro, por lo cual es propensa a aceptar riesgos calculados. ฀ La persona desea retroalimentación en su desempeño. En síntesis, de acuerdo con Gibson, Ivancevich y Donnelly (1979), la teoría de McCleand gira en torno a la idea de que las necesidades en mención son adquiridas por el individuo al enfrentarse a un ambiente determinado; y puesto que son aprendidas, la conducta que se recompensa tiende a repetirse con mayor frecuencia. Por ello, los administradores que son recompensados por una conducta de logro aprenden a aceptar riesgos moderados y alcanzar metas. Una gran necesidad de afiliación o poder devienen de un historial en que se reciben recompensas por una conducta sociable, dominadora o que inspira. Las teorías mencionadas resultan significativas para la investigación porque facilitan el entendimiento de los factores motivacionales de los emprendedores, determinantes en el crecimiento y desarrollo de los individuos, así como en el desarrollo económico y social de un país. Por ello, para alcanzar los objetivos, y llevar a cabo la metodología designada para el presente estudio, se seleccionó el modelo motivacional de McClelland (1961). Metodología. Para la identificación del Perfil Motivacional se aplicó un cuestionario a una muestra estadística de 38 emprendedores, que permitió identificar el tipo de motivación predominante para cada emprendedor, así como el perfil motivacional del grupo de emprendedores en general. Para ello, cada individuo contestó 53 preguntas, con tres opciones de respuesta, correspondientes a un tipo de motivación (Logro, Poder o Afiliación). La sumatoria del número de respuestas por tipo de motivación definió el perfil de motivación predominante y/o inferior para el emprendedor: bajo (0-20), moderada (21-30), alta (31-45) o dominante (46-60) (ver Tabla 1). 49 TABLA 1. Perfil motivacional emprendedores CDATH PODER LOGRO PODER AFILIACION LOGRO AFILIACION PREDOMINANTE 4 16 BAJA 17 BAJA BAJA AFILIACIÓN 9 20 BAJA 23 BAJA MODERADA AFILIACIÓN 5 20 BAJA 18 BAJA BAJA LOGRO 8 27 BAJA 17 MODERADA BAJA LOGRO 8 24 BAJA 18 MODERADA BAJA LOGRO 6 25 BAJA 22 MODERADA MODERADA LOGRO 5 19 BAJA 18 BAJA BAJA LOGRO 7 30 BAJA 15 MODERADA BAJA LOGRO 7 30 BAJA 15 MODERADA BAJA LOGRO 10 24 BAJA 19 MODERADA BAJA LOGRO 7 22 BAJA 13 MODERADA BAJA LOGRO 6 29 BAJA 15 MODERADA BAJA LOGRO 6 30 BAJA 16 MODERADA BAJA LOGRO 8 28 BAJA 16 MODERADA BAJA LOGRO 7 29 BAJA 15 MODERADA BAJA LOGRO 6 31 BAJA 14 ALTA BAJA LOGRO 4 18 BAJA 12 BAJA BAJA LOGRO 7 28 BAJA 16 MODERADA BAJA LOGRO 4 25 BAJA 22 MODERADA MODERADA LOGRO 6 30 BAJA 16 MODERADA BAJA LOGRO 8 29 BAJA 14 MODERADA BAJA LOGRO 5 26 BAJA 21 MODERADA MODERADA LOGRO 7 28 BAJA 15 MODERADA BAJA LOGRO 7 22 BAJA 12 MODERADA BAJA LOGRO 2 22 BAJA 19 MODERADA BAJA LOGRO 5 17 BAJA 14 BAJA BAJA LOGRO 6 28 BAJA 16 MODERADA BAJA LOGRO 7 18 BAJA 17 BAJA BAJA LOGRO 6 24 BAJA 16 MODERADA BAJA LOGRO 4 24 BAJA 23 MODERADA MODERADA LOGRO 6 30 BAJA 16 MODERADA BAJA LOGRO 3 19 BAJA 29 BAJA MODERADA AFILIACIÓN 7 29 BAJA 14 MODERADA BAJA LOGRO 5 23 BAJA 23 MODERADA MODERADA AFILIACIÓN 9 27 BAJA 16 MODERADA BAJA LOGRO 6 27 BAJA 16 MODERADA BAJA LOGRO 6 31 BAJA 15 ALTA BAJA LOGRO 5 26 BAJA 21 MODERADA MODERADA LOGRO Fuente: Elaboración Propia con Base en Resultados de Instrumento Investigación Resultados. Así, se pudo identificar que en el 89% de los emprendedores predomina un perfil de motivación relacionado con la necesidad de Logro; en el 11% uno de motivación por necesidad de Afiliación; y en ninguno se presenta motivación por necesidad de Poder. 50 En cuanto al perfil motivacional del grupo de emprendedores, en general, producto de la sumatoria de respuestas por tipo de necesidad sobre las 53 preguntas por número de emprendedores, el grupo presentó los siguientes resultados: el 48% de las respuestas corresponden a las necesidades de Logro, el 35% a las de Afiliación, el 12% a las de Poder y el 8% corresponde a la sumatoria de las preguntas no contestadas en la encuesta, es decir, aquellas en la que el emprendedor no identificó ningún tipo de necesidad motivacional. Así las cosas, con base en el 48% de predominancia de la necesidad de Logro, se pudo deducir que el grupo de emprendedores del CDATH está compuesto, mayoritariamente, por personas a quienes les agrada tomar la responsabilidad para resolver problemas; fijan metas moderadas; aceptan riesgos calculados; desean retroalimentación sobre su desempeño, el éxito y sobresalir por su alcance en las metas. También se evidencia una marcada tendencia (33%) a la motivación de Afiliación, es decir, un número considerable de emprendedores interesados en agradar y buscar la aceptación de los otros, preocupados por las relaciones sociales y el cumplimiento de las metas. Por último, la baja motivación de Poder (12%) que presenta el grupo, da cuenta del desinterés en influenciar o ejercer control sobre los comportamientos de otros. Con la intención de profundizar en la identificación de las motivaciones que predominan en el emprendimiento empresarial del CDATH se realizó un análisis estadístico de la aplicación del instrumento de investigación. En dicho análisis se transformaron las variables capturadas, a través de la investigación, en información que se organizó en diez (10) variables de carácter cuantitativo y dicotómico; lo que permitió establecer características comunes entre los emprendimientos de la región. Las variables capturas, no obstante, poseían diferentes características y conversiones, relevantes para el entendimiento del análisis, razón por la cual se realizó una descripción técnica de las mismas. Así, para empezar, el puntaje obtenido en la motivación Afiliación refleja un promedio de 18,5 puntos, con un nivel de predominancia “moderado”. La motivación de Poder, por otro lado, es la menos predominante con un promedio “bajo” de 7,2, y la motivación más predominante es, sin duda, con un nivel “alto” de 27,3 la de Logro, la cual en los máximos y mínimos también obtuvo la mayor puntuación en emprendimientos y su valor mínimo es superior a los puntajes de las restantes dos motivaciones (Poder y Afiliación). La motivación al Logro es, entonces, la que cuenta con más predominacia en los emprendimientos del CDATH. Lo anterior se confirma al analizar el comportamiento de las variables de nivel obtenidas por los diferentes emprendimientos (Lvllogro, lvlpoder, lvlafil), donde “lvlLogro” posee un nivel promedio “moderado” con máximos en “alto” y mínimos en nivel “bajo”. Por otro lado, de acuerdo con la ficha técnica de las variables y producto del análisis estadístico de este acápite, se halló que la edad promedio de los emprendimientos del CDATH es de 32 años; con una edad máxima de 47 años; y una mínima de hasta 20 años y, frente al empleo generado, se obtuvo como tendencia que éste es relativamente alto (24,5 empleos por emprendimiento). Variables indispensables para entender si la motivación predominante en cada emprendimiento posee alguna relación con el buen desempeño en absorción laboral. 51 Estas relaciones se establecen a través de la realización de una matriz de correlaciones3, observada a continuación, que presenta el grado de asociación lineal que poseen las variables del análisis estadístico entre sí y permite establecer afirmaciones acerca de su comportamiento mutuo4. En ese sentido, la motivación al Logro es seguida por la motivación a la Afiliación, lo cual evidencia una alta correlación inversa de las dos variables (-0.8735) que demuestra que las puntuaciones no obtenidas por la motivación de Logro fueron reemplazadas, principalmente, por puntuaciones de la motivación de Afiliación. En contraposición, la variable de puntuación al Logro no tuvo correlación significativa alguna con la variable de puntuación obtenida por la motivación Poder. La representación de las relaciones enunciadas se hace mediante un eje de coordenadas en el que se representan, en el eje de abscisas, las puntuaciones de la primera variable; y en el eje de las coordenadas, aquellas puntaciones de la segunda variable (ver Figura 1). Figura 1 Matriz de correlaciones de las variables del análisis estadístico 0 5 20 10 30 40 0 50 50 100 30 25 PntAfil 20 15 10 PntPoder 5 0 30 PntLog 25 20 50 40 Edad 30 20 2000 HORAS 1000 0 100 Empleo 50 0 15 20 25 30 20 25 30 0 1000 2000 Fuente: Elaboración propia 3 Una correlación es la medida del grado en que dos variables se encuentran relacionadas. Un estudio correlacional puede determinar si individuos con una puntuación alta o baja en una primera variable, la tienen igual en una segunda (ver Tabla 3). 4 Cabe resaltar que en la matriz de correlaciones se excluyeron las variables de Nivel de Motivación, debido a que presentan altos niveles de correlación con las variables de puntaje obtenido que las originan. 52 Al respecto, la puntuación obtenida por la motivación de Logro no posee correlación significativa con ninguna otra variable de análisis. Sin embargo, la puntuación de la motivación de Afiliación posee una correlación, significativamente inversa, con las horas acumuladas de estudio del emprendedor en el CDATH, correlación que puede ser una señal de que los emprendimientos, relativamente, nuevos en la institución son propensos a ser guiados por motivaciones de Afiliación. Asimismo, la puntuación de la motivación de Poder posee una correlación directa significativa (alpha 10%) con las horas acumuladas de estudio; lo que, tal como en el indicador anterior, podría evidenciar cómo, en la medida en que el emprendedor acumula más horas académicas en el CDATH, sus motivaciones van paulatinamente trasladándose a la de Poder. Los emprendimientos, por otra parte, poseen una correlación positiva (alpha 10%) entre el número de empleos que generan y su puntuación obtenida en la motivación por Afiliación. Esta causalidad refuerza el concepto teórico de la motivación a la Afiliación que busca crear grupos sociales alrededor del ser como aspecto motivacional. En cuanto al género de la población se compone, principalmente, de casos de género masculino (76%); los casos de género femenino representan el 16% del total de la muestra, mientras el 8% no responde o no indica el género al cual pertenece (ver Figura 2). Por tanto, el muestreo se considera integrado por 4.8 casos de género masculino por cada caso de género femenino. Figura 2. Género de la población muestra La aplicación del cuestionario de McClelland (1961), en el presente estudio de caso, permitió, así las cosas: Determinar que en los emprendedores la necesidad de Logro predomina como factor de motivación con un 89%, seguido de Afiliación (11%). Lo cual indica, que los emprendedores están fuertemente motivados hacia al alcance de metas y los riesgos calculados y denotan un bajo interés por desarrollar proceso de liderazgo y manejo de grupos. Contrastar el perfil con los resultados de algunas preguntas que lo ratifican. Por ejemplo, en la pregunta 34, 53 sobre la percepción de los emprendedores acerca de “lo que más le gusta a la gente”, el 63% cree que es “tener éxito” (Logro), el 26% “mandar y no ser mandado” (Poder), ninguno consideró la alternativa de “dar consuelo y ser consolado” (Afiliación) y el 11% no dio ninguna respuesta. Por otro lado, en la pregunta 16, acerca de los “estímulos para cumplir con sus deberes escolares”, el 89% manifestó obtener “recompensas” (Logro) y sólo el 11% eligió “estar con otras personas” (Afiliación). Identificar la correlación inversa entre el número de horas de estudio y el perfil motivacional de “Logro”, que podría ser una señal de que los emprendedores construyen sus motivaciones, principalmente, antes de iniciar el proceso de formación para el trabajo. Identificar la correlación directa (alpha 10%) obtenida por los emprendimientos frente a la motivación de Poder con las horas acumuladas de estudio, lo cual podría, a manera de hipótesis, relacionarse con el resultado de unos currículos direccionados más hacia liderazgo que el emprendimiento. Identificar la correlación positiva (alpha 10%) entre el número de empleos que generan los emprendimientos y su puntuación obtenida en la motivación por Afiliación, causalidad que refuerza el concepto teórico de la motivación a la Afiliación que busca crear grupos sociales alrededor del ser como aspecto motivacional. Identificar la proporción de emprendimientos desarrollados, donde 4.8 casos de género masculino por cada caso de género femenino; resultado que es coherente con el contexto, donde la empleabilidad de la mujer mantiene una relación de 1 por cada 4 hombres. Conclusiones. De acuerdo con los resultados obtenidos en el presente estudio, se pudo concluir que, en cuanto a los factores motivaciones relacionados con las necesidades de Logro, Poder y/o Afiliación se halló que la fuerza que impulsa y estimula el desarrollo de procesos de emprendimiento, en los emprendedores del CDATH, está definida por su necesidad de Logro, es decir, el alcance de metas y la asunción de riesgos calculados; lo que genera, no obstante, un desinterés en torno al desarrollo de procesos de liderazgo y manejo de grupos. La correlación inversa entre el perfil motivacional de Logro, de los emprendedores en el CDATH, y el número horas de estudio (número de emprendedores con motivaciones de Logro = menos horas de estudio), podría ratificar la teoría de que los emprendedores construyen sus motivaciones, principalmente, antes de iniciar el proceso de formación para el trabajo. La correlación directa obtenida por los emprendedores entre la motivación de Poder y las horas acumuladas de estudio (número de emprendimientos con motivación de Poder = más horas de estudio), podría, a manera de hipótesis, relacionarse con currículos de formación direccionados más hacia liderazgo que al emprendimiento. Existe en la población una relación entre el número de empleos y el puntaje de necesidades de Afiliación; esta relación refuerza el concepto teórico de la motivación a la Afiliación que busca crear grupos sociales. 54 Fuentes de consulta. Barkham, R, J. (1994). Entrepreneurial characteristics and the size of the new firm: A model and an econometric test. Small Business Economics, 6(2), 117-125. doi: https://doi.org/10.1007/BF01065184 Betancourt, B. (2011). Entorno organizacional: Análisis y diagnóstico.Editorial Universidad del Valle. Davis, K. y Newstrom, J. W. (1999). Comportamiento humano en el trabajo. McGraw-Hill. Delgado, A. (1998). La personalidad del individuo y los niveles de exigencia en la organización: percepción, actitudes y motivación. En Rodríguez, F. A. (coord.), Introducción a la psicología del trabajo y de las organizaciones, pp.101-122. Editores Pirámide. Gibson, J., Ivancevich, J. y Donnelly, J. (1979). Las organizaciones: Comportamiento, estructura y procesos. McGraw-Hill. McClelland, D. (1961). Sociedad exitosa o sociedad de logro. New York. Orrego, C. I. (2008). La dimensión humana del emprendimiento. Ciencias Estratégicas, 16(20), 225-235. Robbins, S. P. y Judge, T. A. (2009). Comportamiento organizacional. Pearson Educación. Shapero, A. y Sokol, L. (1982). The social dimensions of entrepreneurship. Encyclopedia of entrepreneurship, pp.7290. Van de Ven, A. H., Hudson, R. y Schroeder, D. M. (1984). Designing new business startups: Entrepreneurial, organizational, and ecological considerations. 10(1), 87-108. doi: https://doi.org/10.1177/014920638401000108. Veciana, V. J. (1999). Creación de empresa como programa de investigación científica. Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 8(3), 11-36. 55 CAPÍTULO 5 La productividad factor fundamental para la competitividad de la PyMEs a nivel internacional. Arces Rojo Ardila. U De Colombia. Corporación Universitaria, coorfinanzas@udecolombia.edu.co Jhon Freddy Castro Álvarez, U De Colombia. Corporación Universitaria Investigaciones2@udecolombia.edu.co Arces, A. y Castro, J. (2020). La productividad factor fundamental para la competitividad de la PyMEs a nivel internacional. En D.G. Álvarez, A.I.Paz y M.L. Tiburcio (Eds.), Letras Críticas en el ámbito gerencial (pp. 56-65). htpps://www.uniceba.mx/repositorios 56 Resumen. El objetivo principal de esta investigación se centró en determinar si la apertura económica, la eliminación de las barreras al comercio mundial y la firma de acuerdos o alianzas entre países han mejorado o no, los niveles de competitividad para los países de América Latina; se llevó a cabo un análisis documental y bibliográfico para profundizar sobre las dos categorías importantes del proceso: la competitividad y la productividad, se consultaron autores para argumentar los tema objeto de estudio, seguidamente se toma a las PyMEs como unidades de producción que contribuyen macroeconómicamente a sus economías, siendo necesario que cuenten con apoyos o beneficios por parte de los gobiernos, luego se analiza la información emitida por organismos internacionales para mirar la evolución de los niveles de competitividad alcanzado por la región, pudiendo concluir con los resultados que demuestran que estos países han mejorado la competitividad. Palabras clave: competitividad, aranceles, internacionalización, apertura económica, comercio mundial. Introducción. Sin duda alguna, el proceso de apertura económica llevado a cabo por la economía a nivel internacional con la puesta en marcha del modelo neoliberal, buscó entre otros objetivos volver más competitivas las economías y acabar con los problemas de orden estructural: la alta inflación, el desempleo y la falta de crecimiento económico. La composición industrial de los países de América Latina, demuestra que el tejido industrial de estas economías se compone en más de un 95% de PyMEs, es así que los procesos de apertura económica, la internacionalización y la globalización, impusieron un gran reto a este tipo de estructuras productivas. En este sentido, las PyMEs se consideran un tejido económico que agregan valor al producto interno bruto de la nación, por lo que su quehacer misional se convierte en un esfuerzo constante para lograr la competitividad deseada desde el escenario estratégico con el fin de producir los bienes y servicios que se requieren para satisfacer las necesidades de la población. Por tanto, la globalización de los mercados ha inducido a las PyMEs a reinventar sus procesos de trabajos, con la práctica de estrategias para adaptarse a las tendencias que demanda las exigencias de los mercados de los negocios. Los mercados internacionales, para las pymes suelen ser espacio complejo, resultante de la competitividad de ellas en el sector donde se desenvuelve, pero de la misma manera a diario se enfrentan a un mercado fluctuante producto de los cambios que a diario se presentan tanto en el mercado local como en el internacional. Por ello, las PyMEs, debe desplegar capacidades y competencias, para obtener la expansión e inclusión de sus actividades en el mercado internacional. Dentro de este contexto, explican (Estrella, Jiménez, Ruiz y Sánchez, 2012), que la globalización y la liberalización económica han actuado como determinantes del fortalecimiento competitivo de las PyMEs y, en muchos casos, han propiciado su internacionalización. A razón de lo expuesto, el objetivo básico de esta investigación se centró en determinar si la apertura económica y la internacionalización mejoraron o no los niveles de competitividad para los países de América Latina; es así que el lector encontrará en este manuscrito aspectos claves sobre la productividad de las PyMEs y la competitividad. 57 Conceptos o categorías como productividad y competitividad, se convierten en dos elementos claves en estos procesos de apertura económica e internacionalización; de la misma manera se argumenta que aquellos países que mantienen una mejora continua y permanente en los niveles de productividad y competitividad, podrían ofrecer a sus habitantes unas mejores condiciones de vida. Es así que los aportes del trabajo publicado por (Saavedra, Camarena y Saavedra, 2019), quienes admiten que la competitividad está vinculada entre otros aspectos a la productividad, rentabilidad, la perspectiva competitiva, la posición en el mercado tanto interno como externo, aunado a la cadena de relaciones interempresariales en el sector donde se desenvuelve. Sin duda alguna, otro aspecto para sustentar la productividad como la competitividad, se asocia a la incorporación de las tendencias tecnológicas en los procesos de producción, el cual permite elevar los indicadores de productividad y por ende la competitividad, entiéndase por tecnología como las formas que utiliza el ser humano para producir los bienes y servicios. Según (García, Paz y Cantillo, 2019), la tecnología es un aliado de la competitiva de las PyMEs. Dentro del término tecnología existen dos categorías que representan aspectos interesantes en los adelantos de esta investigación, ellas son: la tecnología blanda (el conocimiento) y la tecnología dura (el desarrollo de la tecnología de punta, los equipos, la maquinaria), entre otros; razón por la cual, estos dos conceptos no son excluyentes, para obtener la excelencia en la gestión empresarial, pues se vienen incorporando en los diferentes procesos funcionales y en las unidades de producción, logrando incrementos sustanciales en los niveles de productividad, consiguiendo desde sus resultados dinamizar su actuación en las economías a escala mundial. Al realizar un análisis de la literatura sobre los términos de competitividad y productividad empresarial, autores como N. Gregory Mankiw, (1998), quien argumenta en su texto “Principios de macroeconomía”, este autor retoma el caso de Robinson Crusoe, para dar a entender el concepto de productividad relacionados con los niveles de vida de la población; argumenta: “Robinson Crusoe es un marinero perdido en una isla desierta, como vive, solo captura su propio pescado, cultiva sus propias verduras y hace su propia ropa. Podemos concebir sus actividades su producción y su consumo de pescado, verdura y ropa como una sencilla economía” (Mankiw., 1998). En lo anterior, se observa el poco desarrollo de las fuerzas de producción, es decir, que, en esta sencilla economía el nivel de productividad se adecua a las condiciones económicas de la isla de Crusoe, sin embargo, concebir, que si la isla de Crusoe, estuviera habitada por más personas o individuos, el nivel de necesidades sería mayor y por supuesto se haría necesario una mejora de las fuerzas productivas. Ahora bien, McEarchern, (1998), afirma: “El único factor y más importante para determinar el nivel de vida a largo plazo es la productividad de sus recursos”. Es necesario deducir bajo este concepto que existen dos categorías claves, la primera alcanza a demostrar que, cuando un país logra aumentar los niveles de productividad, está incrementando la producción hora/hombre, indicando un desarrollo de las fuerzas productivas, el otro elemento lleva a comprobar que si la sociedad logra incrementar esos volúmenes de producción, al mismo tiempo mejorará los niveles de vida. Para (Ibarra, González y Demuner, 2017), el incremento de la productividad, contribuye que el nivel de ingresos de un país aumente, consiguiendo al mismo tiempo pros58 peridad en la sociedad e incremento del bienestar y calidad de vida. En este particular, cuando una sociedad es capaz de elevar los volúmenes de producción hora/hombre, también se desprenden dos (2) efectos que benefician al individuo como consumidor final; el primero de ellos se encuentra en la disminución de los precios en los bienes y servicios en el mercado, el otro es el incremento en el salario real, es decir, el aumento de la capacidad de compra del trabajador, “Aún los incrementos relativamente pequeños en el crecimiento de la productividad pueden irse manteniendo por años, tiene grandes efectos sobre los niveles de vida. De ahí que el crecimiento de la productividad sea la clave para un mejor estándar de vida” (Mceachern, 1998). Es así que cuando las empresas tecnifican, logran incrementar los niveles de productividad, pero este sólo elemento no es suficiente para lograr objetivo final ,que es la competitividad, es decir, no es una condición suficiente, la competitividad exige tener en cuenta otros elementos claves, por ejemplo: una mejora continua en el valor agregado en cada uno de los productos, las buenas prácticas manufactureras, entre otros. (García, Paz y Cantillo, 2019; García, Durán, Cardeño, Prieto, García y Paz, 2017) señalan que la productividad y la competitividad son claves en la dinámica del éxito empresarial en el mercado. En este sentido, si se entra a indagar detenidamente las diferentes teorías relacionadas con los negocios internacionales, se puede extraer de ellas lo importante que resulta para un país y sus empresas la mejora continua, no sólo en los niveles de productividad sino también de competitividad; este último término está asociado a un número grande de variables, factores y actores, ahora bien, no es lo mismo hablar de los grados de competitividad que alcanzan las empresas que vinculan su producción a los mercados locales, que referirse a los grados de competitividad que deben mantener aquellas unidades de producción que quieren vincular su producción a los mercados fuera del contexto nacional. De allí que el trabajo de (Ibarra, González y Demuner, 2017), indica que la conjunción de diversos factores aporta a la competitividad de una economía, siendo relevante para promover la productividad de las empresas, que a largo plazo consiguen ventajas competitivas en el entorno, sin dejar de lado los esfuerzo para el progreso e incorporación en los mercados internacionales. Es el desarrollo permanente de las fuerzas productivas de un país quien permite producir más y mejores productos, como resultado final se aplicarían los mismos costos fijos y variables sobre un mayor nivel de producción, por lo tanto, no solo se bajarían los costos de producción, sino también los precios. Ahora bien, ¿Qué es la competitividad?, ¿Qué se puede entender por competitividad? Al buscar la definición de este término, se encontró que algunos autores lo asocian al valor agregado de los productos, otros los retoman dándole importancia a la productividad y a la calidad del bien o servicio; el documento Conpes 3439 emitido por el Departamento Nacional de Planeación de Colombia en el año 2016, argumenta que: “la competitividad de una nación se define como: “el grado en el que un país puede producir bienes y servicios capaces de competir exitosamente en mercados globalizados y a la vez mejorar las condiciones de ingreso y calidad de vida de su población. La competitividad es el resultado de la interacción de múltiples factores relacionados con las condiciones que enfrenta la actividad empresarial y que condicionan su desempeño, tales como infraestructura, recursos humanos, ciencia y tecnología, instituciones, entorno macroeconómico, y productividad” (Departamento Nacional, 2016). 59 “En este punto resulta interesante señalar que prácticamente todos los autores, sin importar si son economistas o de escuelas de negocios, o si existe entre ellos un consenso sobre el uso del término, cuando se aplica a las economías nacionales, coinciden en que la tasa de crecimiento de la productividad (no la tasa de crecimiento de la productividad con relación a otros países) es la medida última de la competitividad. La productividad de un país determina su nivel de vida, ya que cuanto más elevada sea ésta, puede sustentar mejores salarios y rendimientos atractivos del capital invertido” (Romo Murillo & Abdel Musik, 2005.). Evidente como explican los autores y como se argumentó anteriormente, no es posible generar niveles de competitividad si no se asocia a los adelantos tecnológicos e incrementos de la productividad, tal y como lo afirman los autores; finalmente, se llega a la conclusión que la competitividad está definida como: “Esta perspectiva representa una definición profundamente errónea del término y adoptarla sería equivalente a presentar la competitividad como un juego de suma cero, puesto que la ganancia de un país en participación de mercado se da necesariamente a expensas de otros países, e implicaría que políticas tales como congelar los salarios y devaluar la moneda contribuirían a incrementar la competitividad”. Sin embargo, sería difícil justificar que los niveles de vida y de prosperidad de la población en general se verían beneficiados como resultado de la práctica de esas políticas”, (Romo Murillo & Abdel Musik, 2005.), ya que las que compiten son las empresas, los países no compiten, pero sus gobiernos son los que deben preparar las bases y el camino para que sus unidades de producción pueden competir de forma decorosa, tanto en los mercado locales como en los internacionales. Metodología. La investigación inicialmente se aborda desde un contexto analítico descriptivo, pudiendo interpretar los términos que subyacen la gestión de las PyMEs para mantener la sostenibilidad como son la competitividad y productividad. Para (Arias, 2016), la investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de conocer su estructura o comportamiento. Coinciden (Hernández, Fernández y Baptista, 2014), los estudios descriptivos, buscan especificar propiedades y características importantes de cualquier fenómeno que se analice, con un análisis documental y bibliográfico que permite estudiar las diferentes teorías que tratan sobre el objeto de análisis. De acuerdo a (Cabeza, Mejías y Torres, 2018), la investigación documental persigue recopilar la información con el objetivo de enunciar las teorías que permiten sustentar el estudio de los fenómenos y procesos. Asimismo, agrega (Arias, 2016), la investigación documental o bibliográfica, corresponde a un diseño que representa un proceso de búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales, tales como impresos, audiovisuales o electrónicas. De igual forma, se recurrió a fuentes secundarias con la búsqueda de información acerca de los grados de competitividad de cada uno de los países de América Latina, permitiendo conocer la evolución y determinar si los procesos de apertura económica e internacionalización han sido de utilidad para cumplir este propósito o no, por lo que se construyen unas tablas que permitan identificar las posiciones competitivas, y esta manera llegar a unas conclusiones finales. Destaca (Parra, 2019), que las fuentes de tipo secundarias, provienen de 60 libros, artículos otras publicaciones periódicas, documentos oficiales, páginas o portales de Internet, normas técnicas, entre otros que se usan para interpretar en investigaciones. Resultados. Se hace necesario comenzar el desarrollo de esta investigación teniendo en cuenta dos conceptos importantes que se utilizaron durante el recorrido de la investigación y que se convierten en el punto central de la discusión, “Competitividad y Productividad”. Estas dos categorías no son términos excluyentes pero sí son elementos complementarios; cuando se retoma el primero de ellos, se observa que es una condición necesaria y fundamental en el actual contexto de la globalización y la internacionalización, fenómenos estos se vienen dando en el contexto de los escenarios mundiales y en el cual están comprometidos los países, las empresas y las personas, mientras al referirse al segundo concepto tiene grandes implicaciones en la gestión empresarial, siendo aliados al momento de alcanzar el posicionamiento y sostenibilidad en el mercado. La productividad es una categoría microeconómica asociada a la empresa y economías de escala, factores necesarios dentro de un proceso de internacionalización y globalización, para estas unidades productivas PyMEs máxime en los momentos de cambios tan trascendentales y necesarios. Sin duda alguna todo lo anterior podría convertirse en un reto o un desafío que viene acompañando a las PyMEs de todos los países del mundo, sin embargo, algunas de ellas ubicadas en países en los que el gobierno contribuyen a su crecimiento y permanencia ofreciendo recursos o ayudas como ocurre en los países desarrollados o en los europeos, allí las políticas económicas están orientadas al desarrollo de este tipo de empresas, porque los gobiernos son conscientes de los aportes macroeconómicos que de ellas se derivan. No corriendo la misma suerte aquellas PyMEs ubicadas en economías emergentes como la de los países de América Latina, por lo regular, éstas son negocios constituidos por un grupo familiar, o una persona del hogar que perdió su empleo o vio la oportunidad de montar una empresa, son negocios estructurados por criterios empíricos, sin ningún estudio de mercado que facilite su crecimiento o proyección, quizás ésta sea una de las tantas razones que permite explicar la alta tasa de mortalidad en los primeros años de vida. Ésta es una razón de peso que permite emprender un estudio sobre la competitividad en las PyMEs en los países latinoamericanos, teniendo en cuenta que su estructura productiva de costos más flexibles les permitiría adaptan con mayor facilidad a las exigencias que impone la apertura económica, la internacionalización y la globalización, evitando que su tasa de mortalidad fuese tan alta; en este mismo orden de ideas, se encontró que otro de los problemas que enfrentan estas estructuras de producción en los países latinoamericanos es la falta de una política económica adecuada que estimule su crecimiento, desarrollo y permanencia en el mercado local, así mismo, en los resultados de esta investigación se pudo concluir que, en el contexto internacional, su competitividad es casi nula. Señalan (Molina y Sánchez, 2016), que los países de América Latina, presentan un elevado potencial para obtener competitividad y bienestar con la creación de nuevas empresas y desarrollar la estabilidad de las PyMEs; sin embargo, generalmente han sido incapaces de consolidar la dinámica empresarial en el mercado. 61 Es así que dentro de estos mismos resultados se llega a otra gran conclusión en términos de mejorar la competitividad de las PyMEs, y es que le corresponde a la administración pública o al estado en cada uno de los países mejorar y mantener adecuados indicadores macroeconómicos, como por ejemplo, un buen manejo del déficit fiscal, la inflación, además de un mejoramiento de las vías de comunicación y el riesgo país, el manejo de la deuda externa, entre otros aspectos, buscando con esto volver mucho más eficiente, eficaz y competitiva la economía de cada uno de los países, lo cual indica que cada economía deberá ajustar el sistema económico a esa nueva realidad mundial en la que la apertura económica y los demás procesos las han involucrado, todo esto son grandes desafíos del siglo XXI. Para (Molina y Sánchez, 2016), en la economía de un país, la competitividad de las empresas de sus diversos sectores, alude a las capacidades para desarrollar una actividad comercial sostenible, y con ello, obtener un crecimiento económico e incrementar el empleo. II. Evolución de la competitividad de los países en el contexto internacional En este apartado se entra a analizar la posición competitiva de los países, con el fin de determinar si la apertura económica, la eliminación de barreras al comercio mundial y la firma de acuerdos o alianzas entre países han mejorado o no los niveles de competitividad en los países de América Latina; a continuación en la Tabla No.1, la posición competitiva de algunos países a nivel internacional; ésta se elabora con datos provenientes de fuentes secundarias, se construye con el fin de determinar si los procesos de apertura económica, la internacionalización y la globalización han permitido mejorar la competitividad de los países y sus empresas. Fuente: Tabla del autor, datos dienero.com 10/29/08 62 La Tabla número 2, muestra el ranking de competitividad a nivel internacional de algunos países, lo cual permite demostrar la evolución que ha tenido cada uno de ellos en estos términos, la información fue extraída del último informe global de competitividad, allí se puede observar cómo la economía colombiana mejoró su posición competitiva; en el último informe presentado en el año 2008, el índice de competitividad fue de 4.05 ocupando el puesto 74, pero en el índice global de competitividad entregado por el Foro Económico Mundial para el caso de República Dominicana, la economía colombiana tienen un índice de competitividad de 4.28 y ocupa la posición 61 entre 140 países, lo cual indica una mejora significativa y grandes avances, no solo en términos de la política económica, sino también en indicadores macroeconómicos. Dentro de las recomendaciones que se ofrecen para mejorar estos indicadores macroeconómicos para la región, se encuentra el tema relacionado con la infraestructura física, la innovación, la mejora continua en la educación y la capacitación de los empleados para desempeñar su labor; sin embargo, es de esperar que, con las nuevas políticas en términos de infraestructura, la construcción y adecuación de aeropuertos, los puertos 63 En los cuadros que se titulan: “Las 10 mejores economías en términos de competitividad y en el de la posición competitiva, suministrados por la firma “Valora Analitif”, en su último informe de competitividad a nivel mundial apoyados en los informes del “Institute For Management Developmen (IMD), del mes de junio del año 2020, indican que el índice de competitividad es un indicador que se escoge de evaluar la capacidad que tiene la nación para crear un clima competitivo y facilita la llegada de nuevos negocios; en los resultados que se presentan en estos dos cuadros, Singapur sigue liderando el ranking de competitividad, seguido de Dinamarca, luego Suiza, países bajos, Hong Kong como unas de las economías más competitivas del mundo. En cuanto a los países de América Latina, Chile se ubicó en el puesto 38, segundo Perú en el puesto 52 y México en el puesto 53, Colombia en el puesto 54, Brasil en el puesto 56, Argentina en el puesto 62 y Venezuela en el 63, lo que demuestra una mejora sustantiva en los índices de competitividad. Conclusiones. Una vez realizada esta investigación y obtener los resultados, se puede concluir que dos elementos claves que permiten de alguna manera mejorar los niveles de competitividad de las empresas, consiste en la tecnificación de los procesos de producción, donde estos contribuyen a elevar los niveles de productividad, que a su vez ayudan a disminuir los costos de producción y los precios; no obstante, este único factor no es garantía para que se logre alcanzar la tan anhelada competitividad. Tres son los procesos que han vivido las economías a nivel mundial desde inicios de la década de los años 80´s, el primero de ellos fue la apertura económica como un proceso que buscó eliminar las trabas impuestas por el comercio mundial, un segundo paso que dieron las economías fue la internacionalización, que sin duda alguna permitió la disminución de los costos de producción especialmente los cargados a la logística y el transporte internacional, ya que para competir las empresas pueden ubicar sus empresas en aquellos países en los que encuentran su demanda y, un último paso, es la globalización que es un paso que apenas ha comenzado. Fuentes de consulta. Analitik, V. (2020.). ¿Cuáles son los países más competitivos en el mundo y américa Latina?. Colombia. Arayana leandro, A. (2009). El proceso de internacionalización de empresas. TEC Empresarial. Coronel, J., y Lopéz, J. B. (2019). La modernización comercial en Colombia: ¿Modernización o trampa? Revsita Economía Institucional., 2. Departamento Nacional, D. P. (23 de XI. de 2016). Google. http://www.colombiacompetitiva.gov.co/snci/Documents/ Conpes-3439-2006.pdf Economipedia. (2 de 09 de 2019). www.gmail.com. Obtenido de www.economipedia.com Gonzalez, J. I. (2001). La apertura económica, dogma en crisis. Apuntes del CENES., 68. Mankiw., N. (1998). Principios de Macroeconomía. Mc. Graw Hill. Mariscal, N. (2016). Globalización, Unión Europea, globalización. Cuadernos Europeos de Deusto, 27-58. Mceachern, W. A. (1998). Economía: Una introducción contemporanea . Thomson Editores. 64 Orbaneja, F. d. (2003). Sobre la globalización. Cuadernos republicanos, 1. Romo Murillo, D., y Abdel Musik, G. (2005.). Sobre el concepto de Competitividad. Comercio Exterior., 208. Villarreal Larringa, O. (2019). La internacionalización de la empresa y la empresa multinacional: una revisión conceptual contemporanea. Cuadernos de gestión., 2. Saavedra García, M. L., Camarena Adame, M. E., y Saavedra García, M. E. (2019). Competitividad de las Pyme y su relación con los sistemas de información. Cuadernos De Contabilidad, 20(50), 1-25. https://doi.org/10.11144/ Javeriana.cc20-50.cprs Analitik, V. (2020.). ¿Cuales son las piaises más competitivos en el mundo y américa Latina?. Arayana leandro, A. (2009). El proceso de internacionalización de empresas. TEC Empresarial. Coronel, J., y Lopéz, J. B. (2019). La modernización comercial en Colombia: ¿Modernización o trampa? Revsita Economía Institucional., 2. Departamento Nacional, D. P. (23 de XI. de 2016). Google. http://www.colombiacompetitiva.gov.co/snci/Documents/ Conpes-3439-2006.pdf Economipedia. (2 de 09 de 2019). www.gmail.com. www.economipedia.com Gonzalez, J. I. (2001). La apertura económica, dogma en crisis. Apuntes del CENES., 68. Mankiw., N. (1998). Principios de Macroeconomía. Mc. Graw Hill. Mariscal, N. (2016). Globalización, Unión Europea, globalización. Cuadernos Europeos de Deusto, 27-58. Mceachern, W. A. (1998). Economía: Una introducción contemporanea . Thomson Editores. Orbaneja, F. d. (2003). Sobre la globalización. Cuadernos republicanos, 1. Romo Murillo, D., y Abdel Musik, G. (2005.). Sobre el concepto de Competitividad. Comercio Exterior., 208. Villarreal Larringa, O. (2019). La internacionalización de la empresa y la empresa multinacional: una revisión conceptual contemporanea. Cuadernos de gestión., 2. 65 CAPÍTULO 6 Innovación organizacional en PyMEs de manufactura textil de Barranquilla-Colombia Jesús García Guiliany Corporación universitaria reformada. Barranquilla, Colombia, j.garciaguiliany@unireformada.edu.co Sonia Ethel Durán Universidad libre, Barranquilla, Colombia, sonia.etheld@unilibre.edu.co Márgel Alejandra Parra Corporación universitaria Reformada, Barranquilla, Colombia m.parra@unireformada.edu.co García, J.; Durán, S. y Parra, M. (2020). Innovación organizacional en PyMEs de manufactura textil de Barranquilla-Colombia. En D.G. Álvarez, A.I.Paz y M.L. Tiburcio (Eds.), Letras Críticas en el ámbito gerencial (pp. 66-73). htpps://www.uniceba.mx/repositorios 66 Resumen El objetivo de la investigación fue analizar los elementos de innovación organizacional en PyMEs de manufactura textil en la ciudad de Barranquilla, Colombia, para ello se utilizó una metodología de tipo descriptiva, con diseño no experimental, transversal y de campo. La población estudiada fue 33 PyMEs de manufactura textil ubicadas en la ciudad de Barranquilla, seleccionadas por su intención manifiesta de suministrar información, se aplicó un instrumento con ocho reactivos para medir los elementos de innovación en tales empresas. Los resultados muestran los cuatro elementos determinantes de su innovación, a través del interés de los líderes por innovar, con percepciones de limitaciones para gestionar la innovación. Se concluye, que es necesario fortalecer los elementos de innovación, propiciando la cultura de innovación como soporte de la competitividad en las PyMEs, adecuando el pensamiento estratégico actual de sus líderes. Palabras clave. Innovación organizacional, PyMEs, manufactura textil, competitividad, barranquilla. Introducción. En el ámbito organizacional existen empresas líderes reconocidas por su permanencia y éxito corporativo, como resultado de implementar estrategias con visión de futuro, donde factores como la innovación son requisitos para mantener la competitividad. En este sentido, la innovación organizacional puede propiciar la generación de nuevos productos, servicios, procesos, técnicas y procedimientos que conduzcan a la empresa a mejorar su posicionamiento en el mercado, nacional e internacional. De tal forma, que en los momentos actuales donde se precisan espacios de industrialización 4.0, es cuando el conocimiento, las tecnologías de la información y comunicación, cibernética, robótica, grandes datos, las organizaciones tienen un gran reto: gerenciar exitosamente sus procesos internos incorporando la innovación en función de mantener la empresa competitiva Bajo tales consideraciones, la innovación organizacional, de acuerdo a Robbins y Coulter (2014), implica cambiar, experimentar, transformar y revolucionar los procesos productivos en las empresas, con ideas o uso de nuevas tecnologías, procesos, estructuras, formas comunicacionales (Parra, Visbal, Durán y Badde, 2019), decisiones, entre otros aspectos, para obtener mejores resultados, incluyendo la rentabilidad económica En este contexto, las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), para mantener el éxito en su mercado deben orientarse a la innovación como una estrategia permanente, considerando para ello el estilo de liderazgo, apoyado esto en los planteamientos de Prieto, García y González (2014) y García, Marcano y Cantillo (2019), cuando señalan que toda innovación empresarial debe iniciar con la innovación en el estilo de dirección, pues sino todo esfuerzo será en vano. En el mismo orden de ideas, las particularidades gerenciales en la era de la industria 4.0, enfocan a las PyMEs a responder, adecuadamente mediante innovaciones, a las demandas del entorno cambiante, por lo que se necesitan líderes que proyecten y apoyen nuevas formas de hacer las cosas. Al respecto, Alles (2009), 67 plantea que el liderazgo para el cambio corresponde a la habilidad de comunicar una visión, la estrategia de empresarial, creando motivación y un compromiso genuino; actuando como impulsores de la innovación y nuevos emprendimientos. En el caso de las PyMEs de manufactura textil en Barranquilla, se desea conocer si los líderes gerencian tales organizaciones teniendo en sus prioridades la innovación organizacional, y si tienen identificados los elementos que propician tal innovación, asumiendo el compromiso y la responsabilidad de actuación con sus potencialidades, y conocimiento para llevar al mercado productos o servicios de calidad, acorde a las exigencias de los mercados globalizados. Siendo lo antes expresado, lo que motiva la realización de esta investigación con el objetivo analizar los elementos de innovación organizacional en PyMEs de manufactura textil, localizadas en la ciudad de Barranquilla, para lo cual se utilizó un estudio de corte cuantitativo, descriptivo, con diseño no experimental, transversal y de campo, aplicando un cuestionario de ocho ítems, gerentes de 33 PyMEs de manufactura textil, pretendiendo con esto contribuir al conocimiento de la variable innovación y generando espacios para futuras investigaciones relacionadas con la innovación organizacional y las habilidades gerenciales. Innovación Para Mejía y Mendieta (2015) y Acuña (2016), la innovación se concibe como la capacidad de generar e incorporar conocimientos para dar respuestas creativas a los problemas del presente, siendo percibida como un factor clave para mejorar la competitividad de las empresas. En este sentido, se entiende por innovación la introducción visible de nuevos productos, procesos novedosos, distintos enfoques del mercado; el diseño de formas de organización o el empleo de nuevos factores (Rosenberg, 2000). Estas nuevas ideas pueden mejorar la forma en que hasta ahora se están haciendo las cosas, o cambiarlas radicalmente. De tal forma que la innovación puede ser resultado de la investigación de la empresa o la adquisición de nuevas tecnologías o licencias, pero en el caso de las PyMEs se apoya en su capacidad de innovación. Dicha capacidad (Schumpeter, 1934) tiene en cuenta la innovación de procesos, productos, mercados y los colaboradores, puesto que permite a los empresarios mantener actualizado el negocio de la empresa (Ireland y Webba, 2007). En este orden de ideas, de acuerdo a Becerra y Álvarez (2011), la innovación le permite a una organización crear valor a través del desarrollo de un nuevo conocimiento o por usos distintos del conocimiento existente. Este proceso, se materializa en novedosos productos o servicios, o por nuevos modelos de negocios, técnicas administrativas y estructuras organizacionales (Jamrog, Vickers y Bear, 2006). Camargo y García (2018), por su parte, asumen la innovación como la introducción de un objeto o un método nuevo, así como también, la incorporación, combinación, o síntesis del conocimiento en productos, procesos o servicios originales, relevantes y valiosos. Lo cual traduce en la puesta en práctica del conocimiento, habilidades, destrezas y otras cualidades de las personas en las organizaciones para dar paso a objetos, procesos, productos mejorados con propiedades que facilitan el trabajo o el servicio de alguna forma. Acotan, que existen elementos que son determinantes en la innovación como lo son el deseo de innovar, las oportunidades 68 para innovar, posibles limitantes y recursos requeridos para hacerlo. Según Pertuz y Pérez (2020), el estudio de Gil et al (2018), plantea que las condiciones que facilitan la innovación son, entre otras, establecer una cultura de aprendizaje y una estructura organizacional que promueva el aprendizaje colaborativo (Durán, Parra y García, 2018), donde el liderazgo, la comunicación, la participación de los colaboradores, las oportunidades, los recursos, el desarrollo del conocimiento y comunidades de práctica son elementos fundamentales. Con este orden de ideas, para que las PyMEs asuman los cambios que implica la innovación, sean sostenibles y competitivas, requieren por un lado disponer del deseo de llevarla a cabo, buscar las oportunidades y utilizar adecuadamente los recursos, mostrando superior eficiencia, calidad, y capacidad de conformidad por parte del cliente. De allí que las habilidades del gerente, constituyen una oportunidad a fin de garantizar una actuación óptima. Sobre ello, Koontz, Weihrich y Cannice (2012), señalan que en un grupo de personas que alcanzan máximo rendimiento, tienen a otra persona hábil como líder, que utiliza apropiadamente la influencia que ejerce, comprende las fuerzas de motivación de los colaboradores e inspira y actúa en forma congruente para conducir procesos de innovación. Asimismo, Zapata, Sigala y Mirabal (2016), plantean que el estilo de liderazgo adoptado por el gerente evidencia sus habilidades y éstas se desarrollan en su comportamiento cuando atienden el bienestar, así como al desarrollo del personal de la empresa. En el caso de las PyMEs de manufactura textil, esto le convierte en verdadero gestor de equipo, combinando intereses personales y organizacionales, con el propósito de obtener el máximo de beneficios para los miembros además de colocar a la empresa en un contexto de innovación permanente, como una prioridad vital. Metodología. El desarrollo metodológico del estudio implicó un tipo de investigación descriptiva, con diseño no experimental, transversal y de campo. La población estudiada fue de treinta y tres (33) PyMEs de manufactura textil ubicadas en la ciudad de Barranquilla, en Colombia, en rubros de elaboración prendas de vestir, uniformes de uso industrial, uniformes de uso escolar, alfombras y cortinas. El criterio de selección fue intencional, con aquellas PyMEs contactadas al azar que manifestaron interés en participar en la investigación suministrando la información requerida, por tanto, no se calculó muestra alguna. El instrumento aplicado a los gerentes fue un cuestionario escala frecuencial, con ocho reactivos, validado por expertos, con coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach de 0.87, utilizando estadística descriptiva para el análisis e interpretación de los resultados. Resultados. La Tabla 1, hace referencia a los elementos de innovación, específicamente a los indicadores deseo de innovar, oportunidades para innovar, limitantes y recursos para innovar en las PyMEs de manufactura textil estudiadas. 69 Tabla 1 Elementos de la innovación organizacional Fuente: Elaboración propia (2020) En este sentido, el deseo de innovar presentó una media X = 4,37, así como varianza s² = 0,09, resultado de las alternativas casi siempre y siempre con porcentajes 43,93% y 30,44% respectivamente; mientras 25,63% respondió algunas veces. Esto evidencia que la mayoría de los líderes, de las PyMEs estudiadas, casi siempre y algunas veces ha sentido el deseo ferviente de innovar en la práctica, luego de identificar las necesidades de sus clientes y el entorno en general, por lo cual consideran que las posibles transformaciones o adecuaciones en sus procesos obedecen al requerimiento de productos que ofrecen al mercado, lo que coincide con la postura de Daft (2000), quien señala que la innovación ocurre por el deseo de satisfacer necesidades, y de alcanzar mayor productividad, eficiencia y competitividad en sus procesos. En la misma tabla 1, se refleja el valor asumido por el elemento oportunidades para la innovación, otro de los indicadores utilizados para medir la innovación en las PyMEs de manufactura textil en Barranquilla. Se puede visualizar con una media de X = 3,41, valor que permite indicar que la alternativa que más se repitió fue Mo = 4, con 12,06% de respuestas en la alternativa siempre, 21,81% casi siempre, 33,44% algunas veces, 22,50% casi nunca y 10, 19% que nunca sienten o perciben oportunidades reales para innovar en sus empresas, observando cómo la mayor tendencia se encuentra entre el rango de opciones entre casi siempre y nunca, mostrando con esto que hasta el momento un número de PyMEs alrededor del 34 %, identifica en su entorno oportunidades de innovación en sus operaciones y/ o sector, y el 66% restante considera que no están dadas las condiciones que les permita implementar innovación organizacional en estos momentos. Estos resultados del indicador oportunidades para la innovación validan las reflexiones de Gil et al (2018), para quienes las condiciones que facilitan la innovación dependen de que exista en las empresas una cultura de aprendizaje con una estructura organizacional orientada al aprendizaje colaborativo, y el desarrollo del 70 conocimiento y comunidades de práctica. De igual forma en la tabla 1, aparecen los resultados para el indicador limitantes para la innovación, el cual se cuantificó con una media de X = 3,24 por debajo del valor logrado en la variable, posicionando la dimensión con media X = 3,29. En ella, se puede observar que los gerentes respondieron en un 10,14% siempre, 19,51 casi siempre, 24,22% algunas veces, 39,34% casi nunca, y 6,79% que nunca han sentido limitaciones para implementar innovación organizacional, con lo cual se mantiene la percepción de gran parte de los empresarios PyMEs del sector, un 70.35% opina que no existen verdaderamente factores que limiten u obstaculicen la innovación, al interior de las PyMEs analizadas en este estudio, por tanto, es posible adoptar esquemas innovadores, con alternativas para la adaptación al cambio, dando paso a los retos y oportunidades para satisfacer la demanda de su mercado. Para sustentar estos resultados vale la pena destacar el planteamiento de Prieto, Emonet, García y González (2015), donde sostienen que el cambio es fundamental en procesos de innovación y globalización, pues los gerentes enfrentan situaciones en su entorno que requieren la atención especial que garantice el éxito organizacional, haciéndose necesario un diagnóstico previo para apreciar la situación empresarial y los lineamientos estratégicos que deben orientarla, al tiempo que facilite la identificación de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente sobre sus principales áreas de gestión, con lo cual podrían preverse los posibles obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias potencialidades. Asimismo, la Tabla 1 presenta los resultados obtenidos al medir el indicador disponibilidad de recursos para la innovación en las PyMEs de manufactura textil en Barranquilla, observando una media de X = 3,45, calificada según el baremo en la condición regular gestión de recursos para la innovación, por lo tanto la alternativa de mayor repitencia fue Mo = 4 con poca varianza. En este sentido, 28,94% ubicó su respuesta en la alternativa que casi siempre los recursos son considerados factores indispensables en procesos de innovación, 29,88% respondió algunas veces, 21,32% se inclinó por la opción siempre, 10,13% casi nunca y 9,73% nunca. Tales resultados, validan lo señalado por García, Durán, Cardeño et al (2017), al señalar que, dentro de un proceso de planeación estratégica, los recursos, incluidos el capital humano, capital financiero, el tiempo, equipos, maquinarias, tecnologías, entre otros, son elementos que sustentan y viabilizan la ejecución de actividades en las empresas. Conclusiones La aplicación del cuestionario con 8 reactivos a 33 gerentes, permitió analizar los elementos de Innovación organizacional en las PyMEs de manufactura textil en Barranquilla-Colombia, concluyendo que en las empresas estudiadas se presenta una gestión regular de los aspectos relacionados con el deseo de innovar, las oportunidades observadas, las posibles limitaciones, los requerimientos y disponibilidad de recursos para un proceso de innovación organizacional. 71 En este sentido, los gerentes consideran las posibilidades de innovar como una forma de ser más competitivos en sus respectivos mercados, más aún porque están conscientes que las dinámicas del entorno hacen que cada vez sean más, y diversas las necesidades de sus clientes nacionales e internacionales, por lo que las adecuaciones organizacionales en sus procesos les generarían ventajas competitivas. No obstante, un grupo representativo manifiesta que hay factores internos y externos que no les garantizan oportunidades reales para que implementen la innovación al interior de sus empresas. De tal manera, que esos factores más la disponibilidad de recursos, los limitan efectivamente en su gestión de encontrar alternativas para la adaptación a los cambios, que tal proceso implica. Con base a ello, se hace necesario propiciar y desarrollar una cultura de innovación como soporte de la competitividad en las PyMEs objeto de estudio, identificando sus elementos que constituyen fortalezas y oportunidades, promoviendo cambios y adecuaciones en el pensamiento estratégico actual de sus líderes, direccionados a salir de su zona de confort, a la gestión del riesgo, incrementar sus niveles de confianza y, de esta forma, estimular la innovación en las dimensiones necesarias para afrontar exitosamente las necesidades del mercado, con productos y servicios que garanticen su permanencia en el mismo. Fuentes de Consulta Becerra, F. y Álvarez, M. (2011). El talento humano y la innovación empresarial en el contexto de las redes empresariales: el clúster de prendas de vestir en caldas, Colombia. Estudios gerenciales, 27 (119), 209-232. Camargo, E. y García, J. (Comp.). (2018). Innovación, desarrollo tecnológico y gestión: una construcción desde la investigación. Editorial: Servicio Nacional de Aprendizaje – SENA. Daft, R. (2000). Teoría y diseño organizacional. Soluciones empresariales. 6ª Ed. International Thomson Editores.. Durán, S.; Parra, M. y García, J. (2018). El aprendizaje como técnica de mejora continua en la gestión de desarrollo organizacional en PyMEs Colombianas. El conocimiento como base del desarrollo económico y social entre los retos actuales, 1 (1), 97-127. García, J.; Durán, S.; Cardeño, E.; Prieto, R.; García, E. y Paz, A. (2017). Proceso de planificación estratégica: Etapas ejecutadas en pequeñas y medianas empresas para optimizar la competitividad. Espacios, 38 (52), 16-30. García, J.; Paz, A. y Cantillo, N. (2019). Estrategia y habilidades para la competitividad: caso de pymes del sector construcción en Barranquilla. Aglala, 10 (1), 312-339. Gil, A., Rodrigo, B., y Morcillo, J. (2018). The effect of leadership in the development of innovation capacity: A learning organization perspective. Leadership and Organization Development Journal, 39(6), 694-711. https://doi. org/10.1108/LODJ-12-2017-0399. González, J., García, L., Lucero, C., y Romero, N. (2014). Estrategia y cultura de innovación, gestión de los recursos y generación de ideas: prácticas para gestionar la innovación en empresas. Pensamiento y gestión, (36), 107-133. Ireland, R. D. y Webba, J. W. (2007). Strategic entrepreneurship: Creating competitive advantage through streams of innovation. Business Horizons, Vol. 50, No. 1, pp. 49-59. 72 Jamrog, J., Vickers, M. y Bear, D. (2006). Building and sustaining a culture that supports innovation. Human Resources Planning, 29 (3), 9-19. Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración una Perspectiva Global. Mc Graw-Hill Interamericana. Editores, S.A. de CV. Luecke, R. (2004). Tipos de innovación y la curva S en desarrollar la gestión para la creatividad y la innovación. Harvard Business Essentials. Ediciones Deusto. Mejia, A. y Mendieta, C. (2015). Estrategias de innovación y capital social en la pequeña y mediana empresa. Ing. Ind. vol.36, no.3, 286-296. Parra, M.; Visbal, O.; Durán, S. y Badee, G. (2019). Calidad de la comunicación y actitud de los empleados ante procesos de cambio organizacional. Interdisciplinaria, 36 (1), 155-170. Pertuz, V. y Pérez, A. (2020). Condiciones para el aprendizaje organizacional y prácticas de gestión de innovación: un análisis en medianas empresas. Información tecnológica, 31(3),209-218. https://dx.doi.org/10.4067/S071807642020000300209. Prieto, R.; García, J y González, D. (2014). Liderazgo Estratégico: factor de competitividad del Sector Industrial de la Región Caribe Colombiana. Ponencia presentada y publicada en memorias del I Congreso Internacional de Investigación Dr. Adolfo Calimán “Visión transdisciplinaria e integradora de la investigación. Universidad Dr. José Gregorio Hernández, Prieto, R., Emonet, P.; García, J. y González, D. (2015). Cambio organizacional como estrategia de gestión en las empresas mixtas del sector petrolero. Revista de ciencias sociales, Vol. 21 (3), 386-402. Robayo, P. (2016). La innovación como proceso y su gestión en la organización: una aplicación para el sector gráfico colombiano. Suma de Negocios, 7 (16), 125-140. Robbins, S. y Coulter, M. (2014). Administración. Pearson Rosenberg, N. (2000). Schumpeter and the endogeneity of technology: Routledge. Schumpeter, J. (1934). The Theory of Economic Development. Cambridge, MA: Harvard University Press. Zapata, Sigala y Mirabal (2016). Toma de decisiones y estilo de liderazgo: estudio en medianas empresas. Compendium, 19 (36), 35-59. 73 CAPÍTULO 7 Perspectiva de los factores que inciden en el cumplimiento fiscal. Mario Alberto Mexicano Ojeda, Universidad Politécnica de Guanajuato, mmexicano@upgto.edu.mx Ana Laura Arteaga Cervantes, Universidad Politécnica de Guanajuato, aartega@upgto.edu.mx Rocío González Martínez, Universidad Politécnica de Guanajuato, rgonzalez@upgto.edu.mx Mexicano, A.; Arteaga, A. y Martínez R. (2020). Perspectiva de los factores que inciden en el cumplimiento fiscal. En D.G. Álvarez, A.I.Paz y M.L. Tiburcio (Eds.), Letras Críticas en el ámbito gerencial (pp. 74-85). htpps://www.uniceba.mx/repositorios 74 Resumen. La presente investigación busca determinar los factores que inciden en el cumplimiento de las obligaciones fiscales por parte de los ciudadanos desde la perspectiva del concepto de ciudadanía fiscal (Carrasco, 2010). La investigación se realizó a través de un cuestionario propuesto por los autores, quien a partir del estudio realizado pretenden establecer los factores que influyen en el cumplimiento fiscal; La cual se plantea para desarrollarse bajo la metodología de una investigación cuantitativa, aplicando en esta primera fase el cuestionario en proceso de validación, razón por la cual en este momento se presenta una muestra de 100 contribuyentes. El dato obtenido servirá para comprender mejor el concepto de ciudadanía fiscal, así como su influencia en la aplicación del civismo fiscal y con esto entender por qué no se pagan las contribuciones por parte de los obligados. Palabras clave: Ciudadanía, Contribuciones, Civismo, Fiscal, Obligación. Introducción Desde una perspectiva económica, la falta de cumplimiento de las leyes por los diversos grupos sociales complica y limita la política económica instrumentada por el Estado; al respecto y a manera de ejemplificar podemos mencionar lo referente a la recaudación fiscal, misma que puede hacer prácticamente inoperante cualquier reforma que al respecto se pueda llevar a cabo. En términos generales, el comercio y otras actividades económicas informales son resultado de la incapacidad del Estado para hacer cumplir las leyes y del abandono de la regulación (Napoles, 2012). Para Casar (2013), el cobro de impuestos es un problema recurrente en cualquier sociedad. Los intereses del Estado y del contribuyente suelen estar contrapuestos. El Estado está interesado en cobrar la mayor cantidad de impuestos posible y utilizarlos con la mayor discreción, mientras que el ciudadano prefiere pagar lo menos posible y obtener los mayores beneficios. El pago de impuestos resulta de una combinación del deber o cumplimiento voluntario, donde el pensamiento del ciudadano constantemente es: pago porque es mi obligación contribuir, y de igual forma se percibe la imposición, pago porque si no lo hago, las autoridades me impondrán una sanción. Desde otro contexto al hacer referencia a la ciudadanía fiscal, se puede identificar su relación con el problema de la evasión, debido principalmente a que es un fenómeno social y de moral pública (Tapia, 2000). Para autores como De la Garza (1981) y Espinoza (1998), la evasión fiscal no solo implica la falta de pago, sino que puede llegar a aprovecharse de errores del fisco o incluso se puede constituir como un ilícito al violar la norma fiscal. 75 Para Delgado (2001), citado por Esquivel (2013), el objetivo de la nueva cultura contributiva es despertar el sentido de pertenencia a México, para que la contribución solidaria se entienda como un acto de ciudadanía y se realice de manera voluntaria. Cabe señalar que la cultura contributiva es un concepto que excede el ámbito tributario y recaudatorio, tiene que ver con todo lo que implica una conciencia social y una manera de convivir, así como procurar el bien común, es decir el bien de todos (PRODECOM, 2015). La presente investigación hace referencia a los factores que inciden en el cumplimiento fiscal por parte de los contribuyentes, cuyo objetivo es analizar y determinar dichos factores, vista desde la óptica de los contribuyentes en relación con el cumplimiento de sus obligaciones fiscales, considerando dos enfoques: por un lado la parte demográfica y por otro la cultura fiscal, realizada bajo el método cuantitativo, cabe destacar que esta estudio está en la fase pre-validación del instrumento, razón por la cual en este primera fase se muestran los datos recolectados en 100 contribuyentes. El concepto de ciudadanía de acuerdo a Giraldo-Zuluaga (2015), establece y constituye lo que es la dotación de derechos, misma que caracteriza a los ciudadanos de una sociedad, de esta forma es que en la actualidad la ciudadanía exige derechos y no únicamente la promulgación de leyes. De acuerdo con Carbonell (2017, p.1) “Un buen ciudadano sabe cuáles son sus derechos, pero también está al tanto de sus obligaciones y las cumple puntualmente”. Su ejercicio comienza cuando se empieza a comprender el concepto de [nosotros] (Echegaray, Cerrudo y Bruzzone, 2011). Uno del interés más relevante de las instituciones, es el poder contar con ciudadanos responsables, que tengan conciencia de sus derechos y obligaciones fiscales. Siendo esta la razón que genera el término de [ciudadanía fiscal], concepto que a su vez incluye la cohesión social y que refleja la pretensión de contar con un elevado grado de consenso de la propia colectividad en torno a proyectos comunes yendo más allá de los temas tributarios y/o de recaudación (Hirsh, 2009). Para Carrasco (2010, p.1) la ciudadanía fiscal se puede definir como “la conciencia de las personas, grupos e instituciones, acerca de su responsabilidad y compromiso con la construcción de una sociedad cohesionada, democrática y justa, a través del ejercicio de sus derechos y deberes fiscales”. En México debido a nuestra cultura existe una separación de conceptos entre lo que es ser un buen ciudadano y ser un buen contribuyente; ya que no necesariamente se considera dentro de sus obligaciones el pago de las contribuciones, fenómeno que ha sido estudiado ampliamente. Por lo que se genera el concepto de “ciudadano a medias”, cuyo comportamiento está determinado por una serie de valoraciones, percepciones y 76 experiencias, mismas que lo empujan hacia el incumplimiento fiscal, debido a la percepción de que el Estado no lo vigila (Estévez y Esper, 2009). El cumplimiento fiscal se origina de la intervención de varios factores que afectan al ciudadano en su decisión sobre el cumplir o no las obligaciones fiscales, los cuales se muestran en la tabla 1. Tabla 1 Factores que afectan al ciudadano Factores internos Factores Externos Voluntad intrínseca de cumplir la Ley Percepción del trabajo de la autoridad. Responsabilidad Moral de cumplir con las Leyes Usos de los impuestos. Sus valores propios Beneficios obtenidos. Percepción de justicia y equidad que percibe el ciudadano Transparencia Fuente elaboración propia con información de (CEPAL. 1988) Para Esper (2008), afirma que el trato que el ciudadano recibe por parte de la administración tributaria constituye un factor que estructura su voluntad de cumplimiento. Tapia (2003) hace referencia al caso específico de México, en donde la idiosincrasia, así como por razones antropológicas y genealógicas han heredado en la gran mayoría de las personas una forma de pensamiento de que se roban los impuestos, en la aseveración de [para qué pago, si se lo van a robar]. Estévez y Esper (2009), hacen referencia a que usualmente, el pago de los impuestos que hacen los ciudadanos se atribuye al temor que experimentan ante el riesgo de ser atrapado o castigado por el mismo Estado, concluyendo de acuerdo a estudios de Allingham y Sandmo (1972) que ante la variable coerción es determinantes el comportamiento tributario. De acuerdo con Estevez y Esper (2008), aunque los impuestos no constituyan una idea feliz para los ciudadanos, el cumplimiento de las obligaciones tributarias es una de las piedras angulares de toda sociedad que se jacte de ser equitativa, dado que forman parte de las principales herramientas que los Estados tienen para redistribuir el bienestar en sus comunidades. De acuerdo con (Tapia, 2000), existen factores que le dan origen a la evasión fiscal, entre ellos encontramos los fenómenos sociales, como, por ejemplo: 77 Cultura fiscal. Bajo o nulo riesgo de ser detectado La no existencia de la conciencia tributaria o ciudadanía fiscal Política tributaria como instrumento de presión. Contribuciones altas. Sistema fiscal poco transparente y poco flexible De acuerdo con González (2003), citado por PRODECON (2015), la cultura contributiva se orienta a fomentar esos valores desde distintas perspectivas y con diferentes herramientas, considerando los mecanismos de solidaridad y cohesión social como elementos clave que sustenten el cumplimiento oportuno y responsable. Según Alm y Martínez-Vázquez (2003), citado por el Grupo del Banco Mundial (2011) descubrieron que a mayor poder coercitivo los ingresos fiscales se incrementan, pero este resultado disminuye a medida que la probabilidad de ser atrapado y castigado por evasión fiscal crece. De lo anterior se puede determinar que el grado de cumplimiento tributario crece con la disponibilidad de bienes y servicios públicos y sugieren que los estados pueden elevar el cumplimiento tributario si ofrecen los bienes que los ciudadanos prefieren, concluyendo que los impuestos son necesarios para posibilitar los servicios públicos que se ofrecen a los ciudadanos. Es necesario desarrollar una cultura tributaria, que permita a los ciudadanos concebir las obligaciones tributarias como un deber sustantivo, acorde con los valores democráticos. Un mayor nivel de conciencia cívica respecto al cumplimiento tributario, junto a una percepción de riesgo efectivo por el incumplimiento, permitirá a los países de la región disminuir los elevados índices de evasión y contrabando existentes (Cortázar, 2000). Metodología La presente investigación tuvo como objetivo analizar y determinar la percepción de los contribuyentes respecto al cumplimiento de sus obligaciones fiscales, e indagar si existe relación entre variables demográficos y la cultura fiscal. Se desarrolló mediante la metodología de una investigación cuantitativa, diseñada bajo el criterio de control: no experimental, el criterio de temporalidad: prospectivo y el criterio de dimensionalidad: Transaccional Correlacional, considerándose en una primera fase como un estudio exploratorio. Para el desarrollo de esta investigación se siguió un proceso que consistió en recolectar, analizar y vincular la información a fin de responder a la interrogante de investigación. 78 El objetivo de la presente investigación se centró en determinar la percepción de los factores que inciden en el cumplimiento de las obligaciones fiscales, por parte de las personas físicas contribuyentes de la ciudad de Celaya, Gto. Y si esta percepción está influenciada por factores tanto demográficos de los mismos. Determinando así las hipótesis de investigación siendo las siguientes: Hi1. Que los factores demográficos inciden en el cumplimiento fiscal. Hi 2. Que los factores demográficos inciden en la transparencia fiscal. El formato del instrumento de evaluación consiste en una encuesta de elaboración propia desarrollado en una escala tipo Likert de cinco puntos: 1. Nunca; 2. Casi nunca; 3. Ocasionalmente; 4. Casi siempre; 5. Siempre. Se midió la consistencia interna de los 7 ítems, agrupados por cada constructo mediante el estadístico de coeficiente alfa-Cronbach obteniéndose para toda la escala 0.834. Para esta primera fase se consideró una muestra de 100 contribuyentes dentro de los diferentes tipos de régimen de personas físicas. Esta cantidad de personas se determinó basado en una muestra no probabilística generalmente son seleccionados en función de su accesibilidad, debido a que la población es desconocida. sin hacer ninguna distinción en cuanto al género, sector, escolaridad, edad o ciudad de procedencia. Resultados A continuación, se presentan los resultados de esta investigación, para la cual se realizó el análisis de la información utilizando el software SPSS en su versión 21, obteniendo los siguientes resultados. En razón de los datos demográficos de los contribuyentes participantes en el estudio puede observar en la tabla 2 las condiciones de género, sector, escolaridad, edad y constitución. 79 Tabla 2 Descripción demográfica de la muestra Ítem Género Sector Escolaridad Edad Casos Porcentaje Hombres 48 48% Mujeres 52 52% Comercio 33 33% Industrial 15 15% Servicios 52 52% Primaria 4 4% Secundaria 22 22% Preparatoria 16 16% Licenciatura 42 42% Postgrado 14 Promedio 14% 34.12 años Persona física 94 94% Persona moral 6 6% Cómo está constituida Fuente: Elaboración propia Con los datos demográficos anteriores encontramos que el 52% de los contribuyentes encuestados son mujeres y el 48% son hombres; la edad promedio de los mismos es en promedio de 34.12 años; en cuanto al sector al que pertenece encontramos que el 33$ pertenecen al sector comercial, el 52% al de servicios y solo el 15% de los mismos pertenece al sector industrial; en cuanto a su escolaridad el 54% de los contribuyentes tiene educación profesional y solo el 26% cuenta con educación básica. Se midió la consistencia interna de los 7 ítems, agrupados por cada constructo mediante el estadístico de coeficiente alfa-Cronbach obteniéndose para toda la escala 0.834. Asimismo, se calculó el coeficiente alfa-Cronbach para cada dimensión del instrumento y los valores se muestran en la tabla número 3: Tabla 3 Alfa de Cronbach por dimensión Dimensión Ítems Alfa de Conbrach Cumplimiento 1, 2, 3, 4, 5 .850 Transparencia 6, 7 .850 Fuente: Elaboración propia 80 A las pregunta ¿Presenta oportunamente sus declaraciones de impuestos? y ¿Conoce los beneficios de declarar oportunamente?, el 77% y el 76.7% de los encuestados contesta que siempre o casi siempre las presentan oportunamente y conoce los beneficios de declarar en tiempo y forma respectivamente, contra el 7.6% de aquellos que manifestaron que nunca o casi nunca; como se puede observar existe un alto porcentaje de contribuyentes cumplidos y que además conocen los beneficios que se tiene en presentar las declaraciones en tiempo y forma. En relación a la pregunta ¿La información que posee sobre su régimen fiscal es clara y oportuna, el 75.4% de los encuestados contesta que siempre o casi siempre conocen la información de su régimen fiscal y consideran que dicha información es clara y oportuna, contra el 11.7% de aquellos que manifestaron lo contrario, es decir que nunca o casi nunca conocen la información de su régimen fiscal. De acuerdo a la pregunta ¿La carga tributaria de su régimen fiscal está de acuerdo a su capacidad administrativa? El 65.6% considera siempre o casi siempre la carga tributaria está en relación al régimen fiscal, y por el contrario sólo el 11.2% la considera que nunca o casi nunca. Algo a destacar es que el 23.2% están indecisos en relación a esta pregunta es decir no saben sus obligaciones fiscales y por lo tanto no pueden considerar si están de acuerdo o no su capacidad administrativa. Al preguntarles que tan Seguro se siente ante alguna verificación del SAT los contribuyentes contestaron que solo el 58% de ellos se sienten siempre o casi siempre seguros ante alguna verificación de la autoridad fiscal, en relación al 24.7% que están indecisos ocasionado principalmente al desconocimiento de sus obligaciones y por el contrario sólo el 17.3% no nunca o casi nunca se sienten seguros ante la autoridad. Tabla 4 Cumplimiento de obligaciones Considera usted que: Nunca Casi Nunca Ocasionalmente Casi Siempre Siempre 1. Presenta oportunamente sus declaraciones de impuestos 3.5% 4.1% 15.4% 36.8% 40.2% 2. Conoce los beneficios de declarar oportunamente 3.2% 4.4% 15.7% 35.9% 40.8% 3. La información que posee sobre su régimen fiscal es clara y oportuna 3.9% 7.8% 12.9% 33.9% 41.5% 4. La carga tributaria de su régimen fiscal está de acuerdo a su capacidad administrativa 1.4% 9.8% 23.2% 34.4% 31.2% 5. Se siente seguro ante alguna verificación del SAT 3.2% 14.1% 24.7% 29.7% 28.3% Fuente: Elaboración propia 81 A las pregunta ¿Presenta oportunamente sus declaraciones de impuestos? y ¿Conoce los beneficios de declarar oportunamente?, el 77% y el 76.7% de los encuestados contesta que siempre o casi siempre las presentan oportunamente y conoce los beneficios de declarar en tiempo y forma respectivamente, contra el 7.6% de aquellos que manifestaron que nunca o casi nunca; como se puede observar existe un alto porcentaje de contribuyentes cumplidos y que además conocen los beneficios que se tiene en presentar las declaraciones en tiempo y forma. En relación a la pregunta ¿La información que posee sobre su régimen fiscal es clara y oportuna, el 75.4% de los encuestados contesta que siempre o casi siempre conocen la información de su régimen fiscal y consideran que dicha información es clara y oportuna, contra el 11.7% de aquellos que manifestaron lo contrario, es decir que nunca o casi nunca conocen la información de su régimen fiscal. De acuerdo a la pregunta ¿La carga tributaria de su régimen fiscal está de acuerdo a su capacidad administrativa? El 65.6% considera siempre o casi siempre la carga tributaria está en relación al régimen fiscal, y por el contrario sólo el 11.2% la considera que nunca o casi nunca. Algo a destacar es que el 23.2% están indecisos en relación a esta pregunta es decir no saben sus obligaciones fiscales y por lo tanto no pueden considerar si están de acuerdo o no con su capacidad administrativa. Al preguntarles que tan Seguro se siente ante alguna verificación del SAT los contribuyentes contestaron que solo el 58% de ellos se sienten siempre o casi siempre seguros ante alguna verificación de la autoridad fiscal, en relación al 24.7% que están indecisos ocasionado principalmente al desconocimiento de sus obligaciones y por el contrario sólo el 17.3% no nunca o casi nunca se sienten seguros ante la autoridad. Tabla 5 Transparencia de la autoridad Considera usted que: Nunca Casi Nunca Ocasionalmente Casi Siempre Siempre 6. Sus impuestos se utilizan en forma correcta por el gobierno 8.4% 12.2% 20.1% 23.5% 35.8% 7. La información que presenta el gobierno es transparente 26.4% 22.2% 27.8% 11.1% 12.5% Fuente: Elaboración propia 82 En relación a las preguntas ¿Sus impuestos se utilizan en forma correcta por el gobierno? Podemos observar que el 59.3% considera que siempre o casi siempre el gobierno utiliza en forma correcta el dinero aportado por los contribuyentes, y solo el 20.6% considera que nunca o casi nunca son utilizados correctamente, en contraste a la pregunta ¿La información que presenta el gobierno es transparente? sólo el 23.6% de los contribuyentes encuestados consideró que la información que otorga el Gobierno es transparente y el 48.6% consideró que nunca o casi nunca el gobierno muestra información en forma transparente. Tabla 6 Correlaciones entre variables estudiadas Como podemos observar en la tabla 6, la variable escolaridad y el tipo de sector del contribuyente tiene una correlación significativa con el grado de cumplimiento de las obligaciones fiscales. Lo que significa que a mayor escolaridad se presenta mayor conciencia en cuanto al cumplimiento fiscal. Conclusiones. En la investigación realizada se muestra que las perspectivas del concepto de ciudadanía fiscal dependen de factores tanto sociales, demográficos como culturales que tengan en el momento los contribuyentes, debido principalmente a que ellos no ven compensado el pago de impuestos con los que el Estado debe de ofrecer. 83 Se encontró que entre los encuestados el conocimiento de sus obligaciones está claramente identificado y por consiguiente estas buscan alternativas para cumplir con las mismas, conocen los beneficios que le pueden aportar pagar en tiempo y forma, pero en algunos casos no lo realizan. Se determinó que los contribuyentes no aceptan los mecanismos de información del sistema fiscal mexicano, si bien consideran que son óptimos y se encuentran a disposición de los contribuyentes estos perciben que no son claros o transparentes. En razón de las hipótesis podemos destacar que la Hi1. Que los factores demográficos inciden en el cumplimiento fiscal, se acepta debido a que como se muestra en la tabla 6, existe una correlación entre los factores destacando el de escolaridad y sector. En cuanto a la Hi2. Que los factores demográficos inciden en la transparencia fiscal se concluye que se rechaza la hipótesis, debido a que no existe correlación entre los aspectos demográficos y la transparencia como se muestra en la tabla 6. La variable transparencia y aplicación de los recursos por parte del Estado constituyen a factores que inciden en el cumplimiento fiscal. Se demuestra que la mayoría de los contribuyentes consideran que los recursos aportados son utilizados correctamente por el Estado, pero que estos no son transparentados en forma correcta, manifestando como lo dice Tapia (2003), [para que pagó si se lo van a robar] siendo un factor cultural que perdura en nuestros días. Como quedó demostrado en esta investigación la educación es un factor que incide positivamente en la percepción de la ciudadanía fiscal en el cumplimiento de la obligación tributaria. Debido a que esta investigación es un estudio exploratorio se pretende en un futuro próximo dar continuidad para determinar si existe una correlación positiva entre los factores demográficos y la percepción que inciden en el cumplimiento fiscal por parte de los contribuyentes del sistema tributario mexicano. Fuentes de consulta: Allingham, M. y Sandmo A. (1972). Income Tax Evasion: a Theoretical Analysis. Journal of Public Economics, (1), 323-338. Aragón, R. Á. (2012). Ciudadanía y derechos sociales: las dificultades de la ciudadanía social (Vol. 9).: Andamios. Carbonell, M. (5 de diciembre de 2017). 5 cosas que debes hacer para ser un buen ciudadano. El Universal. https:// www.eluniversal.com.mx/articulo/miguel-carbonell/nacion/5-cosas-que-debes-hacer-para-ser-un-buen-ciudadano Carrasco, M. (2010). Ciudadanía Fiscal. Fiscalidad, 5, 25-30. Casar, M. A. (2013). Los mexicanos contra los impuestos. Nexos. https://www.nexos.com.mx/?p=15579 CEPAL. (1988). Ciudadanía en Latinoamérica. Santiago de Chile. Cortázar, J. C. (2000). Estrategias educativas para el desarrollo de una “cultura tributaria” en América Latina. Ex- 84 periencias y líneas de acción. CLAD Reforma y Democracia, XVII. http://old.clad.org/portal/publicaciones-del-clad/revista-clad-reforma-democracia/articulos/017-junio-2000/estrategias-educativas-para-el-desarrollo-de-una-cultura-tributaria-en-america-latina.-experiencias-y-lineas-de-accion-1 De la Garza, S. (1981). Derecho Financiero Mexicano (28 ed.). Porrúa. https://www.academia.edu/11088662/DERECHO_FINANCIERO_MEXICANO_-_SERGIO_FRANCISCO_DE_LA_GARZA Echagaray, R., Cerrudoi, D., y Brozzone, G. (2011). Ciudadanía fiscal propuesta didáctica para docentes del nivel secundario y educación de adultos. Administración Federal de Ingresos Públicos. Esper, S. (2008). La relación entre el pacto social y el sistema tributario: la subjetividad del ciudadano fiscal argentino. Documento de Trabajo del Instituto, 9/2008. AFIP. Esper. (2008). La relación entre el pacto social y el sistema tributario. AFIP. Espinoza, J. (1998). La Evasión Fiscal. México D.D., Porrúa Esquivel, A. (junio de 2013). Instituto Mexicano de Contadores Públicos. http://imcp.org.mx/publicaciones/fiscoactualidades-num-2013-7-la-nueva-cultura-contributiva-en-mexico/ Estévez, A. M., y Esper, S. C. (2009). Ciudadanía fiscal y nuevas formas de relación entre contribuyentes y administración tributaria. Saberes (1). Estévez, A. y Esper S. (2008). Ciudadanía fiscal en América Latina: El contrato incumplido.http://repositorio.ub.edu. ar:8080/xmlui/bitstream/handle/123456789/2041/alejandro_esteves.pdf?sequence=1 Giraldo-Zuluaga, G. (2015). Ciudadanía: aprendizaje de una forma de vida. Educación y educadores, 18(1), 76-92. Grupo del Banco Mundial. (2011). Encuestas de Percepción y Costos de Cumplimiento Tributario Una Herramienta de Reforma de Tributaria. Secretaria de Estado para Asuntos Económicos SECO, Departamento Federal de Economía. Washington, D.C.: Public Disclosure. http://documentos.bancomundial.org/curated/ es/571131495511953676/pdf/91185-Encuestas-de-Percepcio%CC%81n-y-Costos-de-Cumplimiento-Tributario.pdf Hirsh, N. (2009). La creación y afianzamiento del concepto de ciudadanía fiscal: Los programas de educación fiscal. Sistema de Rentas Internas del Ecuador. sri. Meyenberg, Y. (1999). Ciudadanía: Cuatro recortes analíticos para aproximarse al concepto. Perfiles Latinoamericanos: Revista de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, Sede México, VIII (15), 10. http://perfilesla. flacso.edu.mx/index.php/perfilesla/article/view/351/305 Napoles, P. (2012). Los grandes problemas actuales de México. (I. Ortiz, Ed.) Este país tiene tendencias y opiniones. http://archivo.estepais.com/site/2012/los-grandes-problemas-actuales-de-mexico/comment-page-2/ Procuraduría de la Defensa del Contribuyente. (2015). Cultura Contributiva en América Latina. https://www.gob.mx/ cms/uploads/attachment/file/103127/Cultura_Contributiva_en_Am_rica_Latina_2015.pdf Tapia Tovar, J. (2000). La Evasión Fiscal: Causas, Efectos y Soluciones. Porrúa. Tapia Tovar, J. (2003). La Evasión y la Defraudación Fiscal. México: Tax Editores Unidos S.A de C.V. 85 CAPÍTULO 8 La gentrificación vs. El comercio de barrio en el contexto actual Juan Carlos Tinajero Alcántara Universidad Continente Americano. Facultad de Arquitectura coordinacion_arquitectura@uca.edu.mx Tinajero, J. (2020). La gentrificación vs. El comercio de barrio en el contexto actual. En D.G. Álvarez, A.I. Paz y M.L. Tiburcio (Eds.), Letras Críticas en el ámbito gerencial (pp. 86-93). htpps://www.uniceba.mx/repositorios 86 Resumen Continuando con trabajos anteriores sobre las ventajas y desventajas de la gentrificación de distintas zonas de la ciudad en comparación con el comercio tradicional de barrio, y en el contexto actual marcado por la estandarización del consumo, la mercadotecnia global y el comercio electrónico, se comparan dos zonas bien definidas de la ciudad de Celaya, Gto. Una moderna y de moda, y la otra de un barrio tradicional, con el fin de establecer cuál enfoque es el más adecuado y sustentable desde el punto de vista social, económico y urbano y cuál zona es la que mejor se adapta a las condiciones actuales de consumo, competencia e incluso de respuesta ante los efectos causados por la pandemia de Coronavirus. Palabras clave. Gentrificación, Consumo, comercio electrónico, mercadotecnia Introducción El comercio minorista se encuentra en un proceso de profunda transformación en la actualidad por una serie de amenazas externas como la gentrificación, la globalización, la mercadotecnia internacional y el comercio en línea. Es así que se vuelve de gran interés realizar un análisis de casos de éxito y de fracaso buscando denominadores comunes que nos den una guía sobre el camino más seguro que estos giros comerciales pueden seguir en una época donde el emprendimiento en México es sumamente deseable desde la generación actual que busca establecerse de manera intendente, y muchas veces informal, pero que entra a un mercado en extremo competido para lo cual es necesario aplicar principios de administración actuales para lograr así mantenerse competitivos y sustentables desde el punto de vista económico, pero también ecológico y social. El conocido fenómeno de Gentrificación, atribuido a la socióloga británica Ruth Glass (Zukin, 1987), está tomando un gran auge a nivel mundial, sobre todo por sus efectos negativos, razón por la cual diversos grupos y autores alrededor del mundo han empezado a trabajar, a veces de manera pacífica y otras a través de manifestaciones incluso violentas, rechazando el proceso de gentrificación en diversos barrios tanto en Europa como en América Latina. (Left Hand Rotation, 2017). Es posible dividir en fenómeno en 5 etapas que describiré brevemente (Sorando, 2017): Abandono de una zona de la ciudad, frecuentemente por que las casas son viejas y requieren mucho mantenimiento. Estigma, poniendo en el imaginario que la zona es peligrosa porque solo vive gente de bajos recursos. Regeneración, cuando algunos invierten en el mejoramiento de algunos locales para uso comercial. Mercantilización, al po87 nerse de moda como barrio comercial, de moda nocturna, gastronómico o turístico y finalmente Resistencia, cuando los pocos vecinos originales se encuentran con un barrio poco amigable con ellos, con pocos servicios de comercio de barrio (abarrotes, farmacias, frutas y verduras, etc), con problemas de estacionamiento y sin áreas verdes o comunes. En resumen, la gentrificación es una lucha de clases en dónde el crecimiento de un barrio es dictado no por un plan de desarrollo urbano sino por los intereses de inversionistas que en un entorno neoliberalista de libre mercado y de globalización del consumo se encargan de satisfacer las necesidades de clases económicamente más poderosas que llegan a apropiarse de una parte de la ciudad, en detrimento de los vecinos originales, quienes se ven relegados a vivir en las periferias de la ciudad rompiendo una red intangible de apoyo vecinal y un sentido de pertenencia a una parte de la ciudad que les ha sido expropiada por actores económicos. Aunado a este fenómeno cada vez más común en ciudades medianas, la globalización en el consumo, causada por la mercadotecnia internacional, está cambiando nuestras preferencias y magnificando el fenómeno de la gentrificación, desde que ahora nuestro ideal de vida es el que nos imponen las marcas o franquicias, que desvirtúan lo local a favor de un consumo estandarizado. Sobran los ejemplos, pero basta con Starbucks (Santesmases, 2014) que como es de todos sabido, es un marza omnipresente ofreciendo prácticamente su misma gama de productos desde Nueva York, Paris o Tokio hasta San Miguel de Allende o Cholula. Así es como muchas veces gracias a lo que invierten en publicidad y mercadotecnia las grandes marcas que nos venden un producto de determinada calidad, muchas veces sobrevalorado, pero que además nos ofrece un sentido de pertenencia a un grupo social o movimiento ya sea nacional o internacional, privilegiando el comercio de escalas en contra del consumo local, obligando al comercio minorista buscar nuevas alternativas como imitar a los giros de franquicia invirtiendo en diseño y mercadeo o bien, negar por completo la globalización y continuar en un tradicional comercio de barrio. Finalmente a partir del distanciamiento social que vivimos en todo el mundo, pero particularmente en nuestro entorno, y a las restricciones de operación determinadas por las autoridades en el marco de la pandemia de Covid-19, prácticamente todo el comercio se volcó hacia el espacio digital, siendo las grandes marcas nuevamente las que llevaron ventaja al ya disponer de la infraestructura tecnológica de páginas web o de aplicaciones previamente desarrolladas, relegando a los comercios locales menuditas, que sin embargo, encontraron la manera de adaptarse rápidamente. En este sentido para mediados de octubre, poco más de 6 meses desde que empezaran las medidas de confinamiento en México, el 80% de los ingresos de las Pymes provienen de plataformas como Amazon y Mercado 88 Libre (Rodríguez, 2020) y eso es solo en las plataformas en las que se tienen datos sólidos, pero falta ver los grupos de ventas personales por Facebook y es evidente el crecimiento acelerado que ha tenido este canal. Y aunque a partir de la pandemia se comienzan a notar estos esfuerzos por participar del mercado digital, no son producto de la misma ya que solamente acelerí algo que era inevitable y que países de primer mundo viven a diario con la digitalización, comercio electrónico, pagos digitales, etc. (Oppenheimer, 2018) Metodología El objeto del presente documento es comparar el desempeño de dos zonas de la ciudad de Celaya, previamente estudiadas en trabajos previos, y conocer cuál enfoque sería el más adecuado para los negocios minoristas en el marco de los factores anteriormente expuestos. La investigación consistió en acotar las zonas de estudio en cada caso y una vez definido el perímetro, se realizaron mapeos basados en imágenes satelitales redibujados a escala real con ayuda de software CAD (Computer-Aided Design), identificando así las zonas residenciales, comerciales, de servicios, las vialidades y estacionamiento y las áreas verdes, pudiendo así cuantificarlas con exactitud obteniendo datos del porcentaje de ocupación de cada giro en el área de estudio. Por un lado, la avenida Las Fuentes y parte de la colonia Renacimiento, Sumando un total de 223,227.13 m2 que es muestra de un proceso de gentrificación y globalización, y por otro lado la calle Jimenez en el barrio de Tierras Negras, en su tramo desde Insurgentes hasta Francisco Juárez en una franja de 80mts a cada lado del eje de la vialidad, sumando 136,037.65 m2 y siendo un claro representante del comercio de barrio y de cercanías. Una vez obtenidos los todos cuantitativos, se incorporan opiniones, entrevistas y observaciones cualitativas del desempeño de los grupos en cada sector y se comparan con otros similares en otras regiones. 89 Resultados Figura 1. Mapeo de usos de suelo de la av. Las Fuentes y Col. Renacimiento Figura 2. Mapeo de usos de suelo de la calle Jimenez, barrio de Tierras Negras 90 LAS FUENTES TIERRAS NEGRAS VIVIENDA 24% 50% COMERCIAL 18% 13% ESTACIONAMIENTO 5% 6% AREA VERDE 6% 14% VIALIDAD 23% 8% BANQUETA 9% 4% SERVICIOS 13% 3% BALDÍO/PRIVADA 2% 2% Imagen 3. Comparativo de usos de suelo entre las áreas de estudio. CONCLUSIONES La vivienda es esencial para evitar los efectos nocivos de la gentrificación, como son el encarecimiento del precio de la vivienda y el desplazamiento a zonas lejanas de la ciudad de los habitantes originales, en este sentido es claro como el barrio ofrece una mejor disponibilidad ya que prácticamente el 50% de su superficie 91 se destina a este uso y es debido a un esquema de lotes con un fondo de hasta 50mts. Permitiendo que en el frente se establezcan comercios y hacia el interior o el corazón de la manzana, se puedan construir las casas teniendo un uso mixto, habitacional y comercial en el mismo terreno. La zona comercial, sorprende que sea mayor en la avenida gentrificada, ya que aparenta un mayor orden y combinación entre restaurantes, tiendas y casas, mientras que en el barrio se ven comercios prácticamente a lo largo de toda la calle y aún así, es sensiblemente menor el área destinada a este uso. El estacionamiento es una carencia en ambos casos, pero a pesar de ello, en el barrio se cuenta con un poco más de espacio, considerando que es donde menos se utiliza ya que se hace más un comercio de cercanías a pie entre los vecinos del mismo barrio. Las áreas verdes que se convierten en un problema en la zona de moda, son notablemente mayores en el barrio, aunque cabe mencionar que mucha de esta área es privada dentro de los terrenos y el resto queda en el atrio del templo que es muy extenso y sirve como hito y punto de reunión social. La banqueta es mucho más extensa en Las Fuentes, y desafortunadamente es donde menos se necesita ya que la mayoría de compradores vienen de fuera de la zona y por lo tanto en automóvil, mientras que en el barrio hay una intensa vida peatonal. Tristemente dentro del programa de embellecimiento municipal liderado por el IMIPE (Instituto Municipal de Investigación, Planeación y Estadística) se decidió ampliar aún más las banquetas en la avenida estudiada, dejando olvidado en barrio donde hubiera sido más necesario. Después de analizar y comparar los resultados de las dos áreas, nos damos cuenta que el barrio es mucho más efectivo en términos de uso de suelo y aprovechamiento urbano, ya que no solo evita el desplazamientos, sino que incluye usos diversos volviéndose así sustentable en sí mismo. Es fácil imaginar el día a día en el barrio dónde se puede vivir, trabajar, hacer las compras, estudiar, tener servicios de salud y religiosos sin tener que salir de los confines del propio barrio y luego entonces sin tener que utilizar ni siquiera automóvil, comparado desde luego con la poca vivienda que aún queda en Las Fuentes, quienes tienen que desplazarse hasta otros barrios para cosas tan simples como comprar frutas y verduras o carne fresca, ya que en su zona, aunque existe mucho comercio, este está más bien compuesto por restaurantes, tiendas de ropa, bares, etc. De franquicias nacionales o extranjeras que poco aportan a la vida cotidiana de los habitantes, sin mencionar que tampoco cuentan con un punto de reunión social como podría ser un templo, plaza o jardín. 92 Es así como ante presiones externas tan grandes como ha supuesto el coronavirus, el barrio sigue mejor parado que la zona de moda, ya que precisamente las franquicias y los restaurantes fueron los más afectados, mientras las fruterías, pollerías, carnicerías, y demás minoristas, no solo siguieron siendo esenciales, sino que hasta evolucionaron incorporando pedidos telefónicos o por WhatsApp y reparto a domicilio vía motocicletas con lo que el comercio de barrio sin duda saldrá aún más fortalecido y competitivo y abonando más a una responsabilidad social y ambiental ayudando a evitar desplazamientos motorizados de sus clientes y mejorando la economía local. Es así como queda claro que debemos repensar nuestros hábitos de consumo, abandonando la influencia que la mercadotecnia internacional puede tener en nosotros como compradores y valorar más la dinámica de un modelo que ha comprobado su efectividad a lo largo del tiempo y nuevamente queda demostrado que sigue siendo vigente. Los nuevos planes de ordenamiento territorial deberían, y de hecho en el caso del nuevo PMDUOET (Programa Municipal de Desarrollo Urbano y Ordenamiento Ecológico Territorial de Celaya Guanajuato 2020 – 2040) (IMIPE, 2013) del municipio de Celaya en efecto lo hace, privilegiar los usos de suelo mixtos para así mantener una ciudad compacta y auto sustentable. Fuentes de consulta ฀ IMIPE. (2013) Programa municipal de desarrollo urbano y ordenamiento ecológico territorial del municipio de Celaya. 04/09/2019, de Ayuntamiento Celaya.http://imipecelaya.org.mx/PMDUOET/celaya%20documento%20final%20-%20copia.pdf ฀ Left Hand Rotation (2017) Gentrificación no es un nombre de señora. España. Universidad Complutense de Madrid. ฀ Oppenheimer, A. (2018). ¡Sálvese quien pueda!. México: Debate. ฀ Rodriguez, A. (2020) Pymes se suben al comercio electrónico. El Financiero, Año XL, Nº10717 ฀ Santesmases, M. (2014) Fundamentos de mercadotecnia. Grupo Editorial Patria. ฀ Sorando, D. (2017) First we take Manhattan 3ed. Catarata ฀ Tinajero, J. (2019) Gentrificación y Desarrollo en la Avenida las fuentes y colonia renacimiento en Celaya, Guanajuato, México. II Congreso internacional Tendencias en la investigación Universitaria. ALININ. ฀ Zukin, S. (1987) Gentrification: Culture and Capital in the Urban Core. Annual Review of Sociology, Vol. 13 93 Letras críticas en el ámbito gerencial Se terminó en mayo 2021 94 95