Les Echos du CCT management et projets Editorial ....................................................................... p. 1 Zoom Projets Présentation du projet PLEIADES ................................ p. 2 Événements projets ................................................... p. 4 Trois questions à un Chef de Projet ............................ p. 6 - Synthèse des dix entretiens des « échos » Zoom Entreprise Le Retour d’Expérience (REX) à la DCT : c’est quoi et à quoi ça sert? ...................................... p. 8 Zoom CCT Man  Bilan 2011 et perspectives 2012 ................................. p. 11 Pléiades. © CNES, 2012 Regard L’indicateur « état d’esprit » ...................................... p. 15 Ailleurs Image de l'ile de Bora-Bora acquise le 2 janvier 2012 par le satellite Pleiades. Associations ........................................................... p. 18 A lire ...................................................................... p. 19 Dossier n° 8 p 22 MANAGEMENT de l’INNOVATION : DES CONCEPTS AU TERRAIN. REGARDS CROISES ENTRE RECHERCHE ET ACTEURS INDUSTRIELS. Séminaire du 28 septembre 2011 N°11 janvier 2012 CNES - CCT MAN Selon les règles de copyright en vigueur, la diffusion ou la reproduction de tout ou partie de ce numéro devront, au préalable, faire l’objet d’une autorisation de la part du Comité de Rédaction - CCT MAN © 2012 Conception - Réalisation ACM © 2012-037 Retour sommaire Editorial Le premier sens que donne le dictionnaire du verbe « échanger » est « de donner quelque chose et recevoir autre chose en retour ». Le deuxième sens est de « communiquer, adresser quelque chose à quelqu’un d’une façon réciproque ». Ce verbe « échanger » caractérise d’autant mieux un projet que ce dernier est complexe, et que les échanges, s’opérant sur plusieurs plans, se chargent d’enjeux de toutes natures. Le « CCT Management & projets » est un lieu où l’on se rencontre et échange autour des problématiques de conduite et de management de projets. Un des enjeux, aussi bien pour les organisateurs des différents événements, que pour ceux qui y participent, est de retirer de ces rencontres et échanges de quoi améliorer sa pratique et nourrir sa réflexion au contact de personnes d’horizons divers. A cette fin, le CCT MAN privilégie les rencontres ayant peu de chances de se réaliser dans l’environnement de travail. Il en est ainsi du séminaire organisé le 28 septembre dernier sur le management de l’innovation, où des représentants du monde académique et du monde industriel ont été invités à croiser leurs regards. Le « Dossier » (le huitième) de ce numéro des « Echos » donne les points de vue présentés ce jour-là et des pistes de réflexion. L’année 2011, pour le CCT MAN, a été particulièrement propice aux échanges et rencontres. En effet six séminaires ont été organisés cette année en collaboration avec des services du CNES, d’autres CCT et des entités extérieures (l’Ecole Supérieure de Commerce de Toulouse et l’association AFITEP). La rubrique « Zoom CCT MAN » complète la présentation de ces animations par un bilan sur les adhésions, la composition du bureau et les perspectives 2012. La rubrique « Zoom entreprise » parle de la formalisation et de la prise en compte du Retour d’Expérience au Centre Spatial de Toulouse. Là aussi, la réussite de ce processus d’entreprise passe par la qualité des échanges pour une bonne compréhension des faits constatés, et pour leur traduction en fiches pratiques au profit des communautés concernées. Quand on demande aux chefs de projets chevronnés les conseils à adresser à un chef de projet débutant, 9 sur dix répondent (avec plusieurs autres choses) : « bien communiquer avec tous ». Ce constat n’a rien d’un sondage mais est tiré de l’analyse des 10 entretiens réalisés pour les « échos », depuis que notre publication électronique existe. Tous les éléments de cette analyse sont donnés dans la rubrique « 3 questions à » consacrée à cette synthèse. Les entretiens reprendront dès notre prochain numéro. La phase de développement des projets Pléiades et Elisa s’est terminée par le succès du lancement des satellites le 17 décembre dernier depuis Kourou par une fusée Soyouz. Les performances techniques obtenues sont celles attendues. La fiche du projet « Pléiades », fournie dans la rubrique « zoom projets », permettra à certains de mieux appréhender ce type de projets et de mesurer peut-être la somme de rencontres, d’échanges et de négociations qui ont du être conduits pour fixer les paramètres déterminants du projet (comme le montage industriel et les périmètres contractuels). Le champ de l’évaluation des performances s’est déplacé ces dernières années vers les organisations et les équipes, aussi bien dans le monde de l’Industrie que le monde de la Recherche. Le CCT MAN a organisé un séminaire sur ce sujet le 7 juillet 2011 à Paris. A cette occasion, un indicateur nommé « état d’esprit », qui combine deux dimensions clefs du comportement que sont les perceptions et les aspirations des individus, nous a été présenté. La rubrique « regard » donne la parole au créateur de cet indicateur. « Les échos » donne dans chacun de ses numéros, dans sa rubrique « ailleurs », la parole à des responsables d’associations de management de projet qui vous proposent leurs rendez-vous. Cette rubrique présente aussi quelques ouvrages à lire. Si vous voulez participer à cette rubrique, ou à une autre, n’hésitez pas : cctman@cnes.fr. Bonne lecture et bonne année 2012 : qu’elle soit riche en échanges et en rencontres profitables sur le plan professionnel et personnel Pour le bureau du CCT MAN L’animateur : Renaud DARDEL N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN page 1 à x s e x . Zoom Projets © EADS Astrium/Master Image Films, 2007 Retour sommaire LE PROJET PLEIADES MISSIONS BESOINS Pléiades est la composante optique du système Orfeo développé en coopération avec l’ASI (Agence Spatiale Italienne). Pléiades est une mission « duale », capable de satisfaire à la fois des objectifs de défense et des objectifs civils. Les capacités d’acquisitions « ciblées » à haute répétitivité de Pléiades en font un système particulièrement adapté à des missions de type défense ou sécurité civile. Pleiades fournira une contribution unique et originale aux systèmes d’observation utilisables dans le cadre de GMES (Global Monitoring for Environment and Security). Par ailleurs, la résolution spatiale et les capacités d’acquisition stéréoscopique de Pléiades en font un système adapté aux besoins de carto- N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Responsable de programme Benoît BOISSIN DSP/OT Responsable technique Eric BOUSSARIE DCT/PO/OH graphie ine, notamment en zone urbaine, et pouvant intervenir en complément de la photographie aérienne. Ce système complétera les informations fournies par d’autres capteurs, tels que ceux de Spot 5, pour des applications telles que la sylviculture, la géologie et l’environnement marin, en fournissant des informations mieux résolues spatialement, et des possibilités de caractérisation tridimensionnelle des surfaces. Pléiades est développé en coopération avec l’Autriche, la Belgique, l’Espagne et la Suède. DESCRIPTION TECHNIQUE PERFORMANCES Le système Pléiades est constitué d’une constellation de deux satellites optiques agiles (domaine visible et proche infrarouge) qui permettront : • une capacité d’accès journalière en tout point du globe, page 2 Retour sommaire Zoom Projets • une résolution de 0,7 m en visée verticale, • un champ de vue de 20 km, • une capacité d’acquérir dans un même passage une mosaïque d’images d’une taille de 120 km par 120 km, • une capacité d’acquisition quasi instantanée de couples stéréoscopiques de 20 km par 300 km, • une capacité de couverture d’images sans nuages de 2 500 000 km2 par an, • une très bonne localisation des images (<1 m avec points d’appui) permettant une utilisation optimale des données dans des Systèmes d’Information Géographique (SIG). ORGANISATION CALENDRIER EVENEMENTS-CLES / DATES Evénement Date clé Phase B octobre 2001 à octobre 2003 Phase C/D octobre 2003 à décembre 2010 Lancement Pléiades 1A 17 décembre 2011 lancement Pliéiades 1B un an après Après le lancement réussi du 17 décembre, le satellite PLEIADES a délivré ses premières images. La recette en vol se passe nominalement © CNES 2011 © CNES/ThalesAleniaSpace/OBRENOVITCH Yoann, 2008 Le CNES est maître d’ouvrage Pléiades et maître d’œuvre système, Astrium est maître d’œuvre industriel des satellites. Spot Image sera l’opérateur civil du système. Le CNES est responsable du développement des centres utilisateurs pour la Défense française, la Défense espagnole et l’opérateur civil Spot Image. Intégration de l'instrument optique FM1 du satellite Pléiades chez Thales Alenia Space à Cannes. N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Image de San Francisco acquise le 21 décembre 2011 par le satellite Pléiades. page 3 Retour sommaire Zoom Projets Evènements - Projets Quelques évènements 2012 liés à des projets du CNES ALTIKA SARAL SWARM Revue de faisabilité (in de phase A) Lancement Lancement T2 T2/T3 T3 Projets VEGA ATV SWOT MERLIN IASI NG Evènements Premier lancement Lancement ATV3 Edoardo Armaldi Revue de faisabilité (in de phase A) Revue de faisabilité (in de phase A) T1 T1 T2 T2 Trimestres cibles MISSIONS/BESOINS VEGA : Dans le cadre de la stratégie déinie par l’ESA, la réalisation d’un lanceur permettant d’emporter de petits satellites en orbite basse est considérée comme un outil nécessaire à la consolidation de l’indépendance de l’Europe pour couvrir une gamme complète de satellites. © CNES/GRIMAULT Emmanuel, 2011 ATV : l'ATV, vaisseau cargo européen, est conçu pour ravitailler la Station Spatiale Internationale, y rester amarré pendant plusieurs mois et assurer un support propulsif à l'ISS. L'ATV-CC, situé au Centre Spatial de Toulouse, est chargé de la conduite des opérations et de la coordination de l'ensemble des moyens sols nécessaires, en interface avec les centres de contrôle ISS de Moscou et Houston. Actus projet : http://www.cnes.fr/atv-cc MERLIN : La mission MERLIN (MEthane Remote sensing LIdar missioN) a pour objectif la restitution des lux de méthane (CH4) à l’échelle globale (planétaire) grâce à une mesure précise obtenue par un LIDAR (LIght Detection And Ranging). Les performances visées seront meilleures que celles des systèmes existants, notamment les instruments IASI (METOP) et Schiamachy (ENVISAT). La mission MERLIN est précurseur d’un nouvel ensemble d’observatoires de la Terre pour le suivi du changement climatique et notamment des Gaz à Effet de Serre (GES). SWARM : La mission de l’ESA Swarm a pour objectif scientiique la mesure du champ magnétique terrestre par une constellation de 3 satellites identiques, mais sur des orbites différentes, ain de mieux séparer les sources internes et externes du champ magnétique. Les études scientiiques apporteront une grande avancée de nos connaissances de la dynamique du noyau terrestre, de la lithosphère aimantée, de la circulation des courants électriques dans l'ionosphère et la magnétosphère, ainsi que de la nature du signal océanique. Cette mission a été sélectionnée à l’ESA en 2004 comme la 3eme «Mission d’opportunité» du programme Earth Explorer. Le CNES participe à cette mission par la fourniture des magnétomètres absolus du CEA/Leti (Commissariat à l’Energie Atomique/Laboratoire d’électronique et de technologies de l’information, Grenoble) nécessaires à la charge utile des trois satellites de Swarm. IASI NG : IASI, lancé sur le satellite METOP du programme EPS (European Polar System) d’Eumetsat en octobre 2006 a d’ores et déjà démontré ses apports majeurs tant pour la météorologie opérationnelle que pour les recherches scientiiques en météorologie, chimie atmosphérique et climatologie. L'instrument IASI-NG (New Generation) répond au besoin en sondage atmosphérique dans l'infra-rouge thermique dans le contexte mission EPS-SG (Second Generation). Il doit à la fois assurer une continuité de service en météorologie opérationnelle (suite de IASI sur EPS), et avoir des performances améliorées d’un facteur 2 par rapport à IASI, pour répondre aux besoins, à l'horizon 2020-2030, de la météorologie et de la "chimie de l'atmosphère" exprimés par la communauté scientiique et par les utilisateurs du service "atmosphère GMES". Le lancement du satellite européen météorologique METOP 2 (avec, en particulier, les instruments IASI, Argos 3 et Sarsat 3 où le CNES a été impliqué dans le développement ) prévu au deuxième trimestre et l’arrivée sur la planète mars de la sonde MSL (avec les deux instruments français ChemCam (Chemistry and Camera) et SAM (Sample Analysis at Mars) à l’été 2012 sont aussi des événements remarquables à venir. N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN page 4 Zoom Projets © Astrium / A. Ruttloff / 2010 Retour sommaire SWOT : La mission SWOT (Surface Water and Ocean Topography) est une mission Franco- Américaine destinée à une couverture globale de la totalité des surfaces liquides à la surface de la planète. Cette mission fait l'objet d'une recommandation d'implémentation prioritaire par le Decadal Survey américain à l'horizon 2019. Elle a pour objectif d’atteindre une résolution décamétrique sur les surfaces continentales (lacs, rivières) et les zones côtières, et une résolution kilométrique dans les océans hauturiers. Cette mission répond à un certain nombre d'objectifs de recherche et pré-opérationnels dans les domaines océanographique (circulation meso et submeso échelle…) et hydrologique (bilan et dynamique des surfaces d’eaux continentales...) . ALTIKA SARAL : La mission AltiKa sur SARAL (Satellite with ARgos and ALtika) consiste à faire voler, simultanément à Jason-2, un altimètre en bande Ka sur une orbite basse de forte inclinaison et avec une répétitivité adéquate, pour l’observation de la circulation océanique à méso-échelle. Ces caractéristiques d’orbite assurent une complémentarité avec un satellite de type Jason, en fournissant une couverture à haute résolution aux hautes et moyennes latitudes. AltiKa répond donc au besoin d’altimètre post-Envisat, nécessaire pour remplir les besoins de la communauté utilisatrice (recherche, mais aussi Mercator, Ifremer, Meteo-France, Shom). N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN page 5 Retour sommaire Zoom Projets Trois questions à... Dans ce numéro nous faisons la synthèse des enseignements majeurs que l'on peut tirer des réponses obtenues au cours des 10 premiers articles parus dans les Echos. Par Didier Pecceu, CNES/DCT Dix chefs de projets différents ont été interviewés, dont un extérieur au CNES. Les projets Les projets concernés sont tous du domaine spatial ; ils sont caractérisés par leurs domaines d'application, leurs natures, leurs montages industriels et leurs N° tailles variées (du petit au grand projet, réalisé en interne ou en collaboration internationale, pour produire un logiciel, un instrument ou un système…). Responsable Entité Dom. Projet / activité Prod. Part. Taille 1 Thien LAM-TRONG DCT/PO S COROT Sys F ** 2 Nadia KAROUCHE DCT/PO OT Megha-Tropiques Sat Co ** 3 Michel PIGNOL DCT/TV/IN SI R&T SI – * 4 Eric BOUSSARIE DCT/PO OT Pléiades Sys C+F *** 5 Jean-Bernard DUBOIS DCT/PO S Microscope Sat Co ** *** 6 Marie JASINSKI DLA L Soyouz au CST L Co 7 Xavier PASSOT DCT/ S Centre données GAIA SI Co + F * 8 Didier MASSONNET DCT/PO/PM S Pharao Instr F ** 9 Philippe ROY CNES – DCT/PO OT Hélios 2 Sys C+F *** 10 J-Louis AUGUERES CEA S Partie de l'instrument MIRI Instr Co ** Légende des colonnes • Dom. (Domaine de inalité du projet) : Lanceur, Observation de la Terre, Science. • Prod. (Produit : Instrument, Lanceur, Satellite, Système, Système Informatique. • Part. (Partenaires du CNES) : Client, Collaboration, Fournisseur. • Taille (au sein de l'organisme considéré) : le nombre d'étoile croît avec la taille (et le coût). N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN page 6 Retour sommaire Zoom Projets Les entretiens L’option prise a été de privilégier la courte durée en limitant le nombre de questions à trois, qui sont restées les mêmes pour les dix entretiens. Première question. Quels sont les points remarquables de ce projet ? Les points cités par les chefs de projets interrogés sont ainsi, par ordre de fréquence : • Les exigences techniques ambitieuses (4 fois) qui nécessitent des études aux limites du savoirfaire, des arbitrages, et une implication importante (impacts directs sur les délais et les coûts). • Le montage industriel (3 fois) – Dans la moitié des collaborations (best effort), l'absence d'engagements contractuels complique l'action du Chef de Projet face aux retards (voire aux manques) des partenaires (pas de moyen de pression contractuel). Un montage complexe, décidée pour des raisons politiques plutôt que techniques, génère également des dificultés impactant les coûts et les délais. • Les différences de cultures entre partenaires (3 fois) • Autres points : la durée des projets (2 fois) ; le turn-over dans l'équipe (mémoire projet écornée) ; l'information classiiée (lourdeur)… Deuxième question. Comment y avez-vous fait face ? Les solutions, ou dispositions, majeures citées par ordre de fréquence décroissante sont ainsi les suivantes. • Ensuite il faut être pragmatique : adapter les règles, réduire les incertitudes, relâcher les spéciications secondaires s'il le faut… • Autres points cités : processus de développement basé sur les standards du spatial (et suivi rigoureusement), disponibilité d'une équipe de gestion sufisante (Planning, Coût, Système, AQ, GC), … Troisième question. Quels conseils donneriez-vous à un chef de projet débutant ? • Entretenir une bonne communication avec tous (conseillée 9 fois / 10) : permanente, contacts directs, préparation et explication des choix, motivation et enthousiasme de tous, garder son calme, être lexible, comprendre les attentes et ce que l'autre veut (et ses craintes et ses contraintes), climat de coniance, favoriser les compromis pérennes… • Maîtrise les principes de base (Organigramme Produit, exigences, organisation, planning, ressources…) et mettre en place un plan de développement adapté. • Autres points : prendre du recul ; penser en termes de besoins ; un problème bien posé est à moitié résolu ; conserver des marges inancières ; se rappeler lors des discussions avec les industriels que chaque partie a des objectifs bien différents et que les enjeux (inanciers en particulier) ne sont pas de même nature. • Une bonne communication entre tous les acteurs internes et externes (citée dans 9 cas sur 10). Celle-ci permet d'assurer un processus optimal. Encore faut-il assurer la coniance entre partenaires (3 fois), la motivation de l'équipe projet (2 fois), et un référentiel commun clair et approuvé au niveau des exigences techniques, organisationnelles et procédurales. Les réunions fréquentes et les contacts informels sont indispensables, autant que l'obtention de l'implication de tous et à tous niveaux hiérarchiques. N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN page 7 Retour sommaire Zoom Entreprise Retour d’expérience (REX) à la DCT2 : c’est quoi et à quoi ça sert ? Par Daniel Lacroix Sous-directeur Adjoint de la Sous-direction Assurance Qualité de la DCT Introduction. Un processus de REX a pour but d’identifier et de capitaliser tout ce qui permet d’éviter la répétition des erreurs, de partager et de prendre en compte les bonnes pratiques, de favoriser le travail au quotidien par soumission d’exemples, guides ou autres outils...à partir d’événements vécus. Le processus de REX à la Direction du Centre de Toulouse consiste essentiellement à collecter (sous la forme de iches) des faits vécus (à caractère positif ou négatif) par tout acteur d’une affaire ou d’un projet et dans tous les domaines (programmatique, technique, etc.…). L’admissibilité d’une iche REX pour être introduite dans une base centralisée est étudiée d’abord par des correspondants nommés dans les sous directions « métiers » ou projet et opérations et ensuite par un comité des sages (appelé COREX) qui amende et améliore les iches (ou les rejettent si elles ont un caractère trop ciblé c’est-à-dire ne concernant par exemple qu’un seul « métier » d’une sous-direction) et enin valide les iches retenues. Le COREX propose aussi une traduction de chaque iche en « bonnes questions à se poser » pour aider les projets dans l’utilisation au quotidien de cette base de données. Le REX à la DCT peut donc se concrétiser par : Fonctionnement et finalité ● une mise à jour de la documentation du RNC3 ou du SMC4, lorsque c’est possible, ● des recommandations, dont la prise en compte peut être vériiée lors des revues de projets par exemple, ● des enseignements utiles, permettant de faciliter la tâche de ses collègues, ● d’alimenter un portefeuille de risques ou de retrouver trace de faits techniques importants, ● la traduction en « bonnes questions » à se poser lors du montage des projets, en cours de développement ou lors des revues (problèmes soulevés types par produits/revues/métiers…). Le processus de REX a été mis en place en 2003 à la DCT. L’illustration de ses entrées/sorties et son « Logo » ci-dessous illustrent son fonctionnement et sa inalité. Il n’est pas la propriété d’une personne en particulier, mais appartient à tout le monde. Il est mis aux dispositions de tous, et est lui-même alimenté par tous les agents sur la base de faits vécus proitables aux autres. 2 DCT : Direction du Centre de Toulouse du CNES RNC : Référentiel Normatif du CNES décliné en 3 branches : ingénierie, qualité et management. Ce référentiel regroupe un ensemble de documents normatifs permettant d’établir des spéciications applicables aux projets 4 SMC : Système Mangement du CNES. Le SMC est l’ensemble des dispositions et dispositifs que met en place le CNES pour piloter, maîtriser et améliorer les activités en vue d’atteindre les objectifs ixés (ce référentiel est conforme aux exigences de la norme ISO 9001) 3 N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN page 8 Retour sommaire Zoom Entreprise D’un point de vue pratique, le REXDCT est accessible via le portail du CNES sans mot de passe à tout agent en suivant le chemin suivant: CNES Pratique > Qualité projet > Retour d’Expérience. Le moteur de recherche multicritère permet de retrouver facilement les iches ou les FEPS5 type. Aspects qualitatif et quantitatif. D’un point de vue qualitatif, les iches de REX et les FEPS types (ou bonnes questions à se poser au bon moment dans le cycle de vie d’un projet) sont approuvées par un comité des sages (le COREX6 représentant toutes les sous directions de la DCT ainsi que les Directions fonctionnelles présentes sur le Centre). D’un point de vue quantitatif, environ une iche sur trois fait l’objet d’une modiication (ou même d’une création) d’un document du RNC ou du SMC. Les 2 illustrations ci-dessous montrent d’une part une vue instantanée (à in 2011) d’une part des iches de la base REXDCT ayant fait l’objet d’un « rebouclage » sur le RNC ou le SMC, et d’autre part son évolution dans le temps de la contribution du processus REX à l’amélioration de nos pratiques dans le développement des systèmes orbitaux. 5 Fiche d’Etude de Problème Soulevé N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN 6 COREX : Comité de Retour d’EXpérience page 9 Retour sommaire Zoom Entreprise Ce qu’il faut au moins savoir en résumé sur le REX DCT Pour les acteurs des projets, dans leur travail quotidien, on peut y trouver facilement des informations pertinentes d’évènements signiicatifs (positifs ou négatifs) vécus par des collègues, a) On y trouve des informations très spéciiques pour alimenter le processus de maîtrise des risques (par nature le REX contient des évènements spéciiques très dificiles à anticiper…), N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Une aide précieuse pour les projets ou les groupes de revues par la mise à disposition des FEPS type qui ne sont que les « bonnes questions à se poser » au bon moment sur le bon produit et par l’acteur concerné. page 10 Retour sommaire Zoom CCT Man Bilan 2011 et perspectives 2012 Le CCT MAN a organisé 6 séminaires7 et a diffusé deux numéros des « échos du management de projet » (dont ce numéro 11) en 2011. Les perspectives de l’année 2012 ont été débattues lors de l’atelier d’été du 13 septembre 20118, et discutées lors de l’Assemblée Générale du 13 décembre 2011 où le programme préliminaire 2012 a été défini. Le présent article revient sur les différents points abordés lors de cette AG, dont un point sur les adhésions et la composition du bureau 2012. Animations 2011 : L’année 2011 a été la plus chargée (en termes d’activités, et en particulier en termes d’organisation de séminaires) depuis que le CCT existe. La dynamique déjà constatée les années précédentes est donc encore montée d’un cran. Cette situation est due aux sollicitations que le CCT MAN a reçues in 2010, pour la première fois en nombre aussi important. Ainsi les 6 séminaires 2011 ont été organisés soit avec des structures du CNES (services ou CCT), soit avec des entités extérieures (Ecole Supérieure de Commerce de Toulouse et l’AFITEP qui est l’association francophone de management de projet). Le séminaire organisé avec l’AFITEP a eu lieu à Paris. C’était la première fois qu’un séminaire du CCT MAN était organisé ailleurs qu’à Toulouse. Les séminaires « REACh : analyse d’impact sur les projets spatiaux » (dont l’organisation était pilotée par le CCT MAT ) et « management de l’innovation » font partie des séminaires non situés au cœur du périmètre du CCT mais dont les sujets peuvent néanmoins toucher de près le management de projet. Le nombre de participants aux séminaires a oscillé entre 45 et 77 (avec un pic à 123 personnes pour le séminaire « REACh »). 7 Séminaire : animation sur une journée en général (l’organiser sur une demi-journée est tout à fait possible) où un thème lié à la conduite et au management de projet est abordé via le croisement de plusieurs présentations dont certaines sont choisies délibérément hors du domaine spatial. Une table ronde clôture le séminaire. 8 Quatre sujets étaient situés au cœur du périmètre privilégié du CCT : • Un dans le domaine « SHS» (Sciences Humaines et Sociales) : séminaire « évaluation des performances » • Deux dans le domaine « métiers » : séminaires « estimation des coûts » et « carrière et parcours » • Un dans le domaine « méthodes » : séminaire « de l’utilisation des règles de conception dans le cadre d’un projet » N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN L’atelier d’été du CCT MAN a lieu en septembre de l’année n et a pour but de préparer l’année n+1 en permettant au bureau de se « nourrir » d’apports extérieurs. Il fait suite à un appel à idées adressé à tous les adhérents avant l’été de l’année n. Il se passe à Toulouse sur une journée. Le matin est organisé autour de courtes interventions réalisées par des invités sur des sujets choisis pour permettre d’identiier des thèmes d’animations pour l’année n+1. Tout membre du CCT MAN s’étant manifesté auprès du bureau, par exemple suite à l’appel à idée, peut être invité à cette matinée. Après un déjeuner pris en commun le bureau se réunit, sans invités, pour exploiter les résultats de la matinée. Ce travail est enrichi ensuite par le bureau ain de préparer la proposition du programme de l’année n+1 qui sera présentée à l’Assemblée Générale de l’année n. Le premier atelier d’été a eu lieu en 2009. 9 CCT Matériaux page 11 Retour sommaire Zoom CCT Man Chaque séminaire a fait l’objet d’une synthèse. Les présentations et les synthèses seront accessibles pour les adhérents sur notre site web dès qu’il sera disponible (La refonte des sites web des CCT a pris du retard et devrait être inalisée avant la in du premier trimestre 2012) : ► http://cct.cnes.fr/cct19/private/rapports_activites. htm A noter : • les 9 recommandations issues du séminaire sur le parcours professionnel qui ont été présentées au Comité Directeur de la Direction du Centre de Toulouse du CNES, Bilan adhésions et bureau 2012 Les adhérents sont en augmentation constante depuis plusieurs années et pour la première fois le nombre d’adhérents extérieurs au CNES (107) a dépassé le nombre d’adhérents CNES (99). Le bureau 2012 est composé de 14 membres dont 6 CNES, 1 3A CNES10, 2 labos CNRS, 2 CEA, 2 du milieu universitaire, 1 du milieu industriel11 • la proposition de création d’un groupe de travail à l’issue du séminaire sur « l’utilisation des règles de conception », • la dynamisation de divers réseaux (« communauté des estimateurs des coûts des projets » par exemple) permise par l’organisation et le déroulement de certains séminaires, • la création d’une formule originale de séminaire (croisement des regards entre monde académique et monde industriel) qui s’annonce prometteuse. 10 Retraité 11 R. Dardel (CNES/DCT) – Animateur ; R. Bellenger (CNRS/INSU) ; JC Benech (CNES/IGQ) ; P. Boigey (Université des Sciences Sociales de Toulouse I) ; Sophie D’Armagnac (ESC Toulouse) ; L. De Botton (CNES/ DCT) M. Fesquet (CEA/DSM) ; E. Fieux (CNES/DLA) ; C. Olivetto (CNRS/ IN2P3) ; D. Galarreta (CNES/DSI) ; F. Galzin (3A CNES) ; D. Pecceu (CNES/DCT) ; F. Rouesnel (LuxSpace) ; M. Talvard (CEA). 250 206 184 200 156 159 143 150 112 93 100 66 50 0 63 107 99 72 46 2006 2007 Adhérents Cnes N°11 87 80 63 93 91 Janvier 2012 CNES - CCT MAN 2008 2009 2010 Adhérents extérieurs au Cnes 2011 total page 12 Zoom CCT Man © CNES/DELMAS Serge, 2010 Retour sommaire Journées R&T du CNES au centre des congrès Diagora, session 2010 Perspectives 2012 Organisation de 4 séminaires et participation à l’organisation d’un atelier : « Méthodes Agiles » - séminaire - organisation CCT MAN et CCT SYS - organisation en cours – programmé le jeudi 22 mars 2012 – Lieu : IAS Toulouse – 1 Journée Objectif du séminaire : « On parle de plus en plus des méthodes "agiles" pour le développement des systèmes informatiques. Ces méthodes commencent à être utilisées sur le CNES et, au-delà de leurs avantages, posent un certain nombre de problèmes. L’objectif de ce séminaire est de présenter ces méthodes, le retour d’expérience au CNES et ailleurs, dans des domaines techniques spatiaux et non spatiaux, d’ouvrir le débat sur leurs avantages et inconvénients, et, si possible, d’identiier quelques règles simples pour leur utilisation au CNES. » (Extrait note d’organisation) « Eco (matériaux ou conception) & Spatial » atelier organisé par plusieurs CCT et piloté par le CCT MAT (matériaux) – organisation en cours (le CCT MAN a rejoint le Comité d’Organisation) – programmé le 15 mai 2012 - Lieu : IAS Toulouse – 1 Journée Objectif du séminaire : « Cette journée est la première sur la thématique organisée par le CCT MAT. Elle a plusieurs objectifs : 1/ Sensibiliser aux méthodes et outils permettant de faire de l’éco conception, comme l’analyse du cycle de vie 2/ N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Connaître les matériaux ou procédés respectueux de l’environnement qui pourraient avoir une utilisation spatiale, pour des applications sol ou vol » (extrait du projet d’appel à communication). « Management en situation de crise » séminaire – organisation CCT MAN et AFITEP - organisation en cours – programmé le 01/06/2012 2012 – Lieu : Paris – 1 Journée Présentation du séminaire (à afiner par le Comité d’Organisation) : « on entend par "situation de crise dans un projet" une situation projet où les moyens sont apparus insufisants en cours de projet, ou lorsque les délais sont fortement contraints, ou lorsqu’une situation imprévue met en péril l’achèvement du projet (abandon d’un partenaire, etc.). Le séminaire devrait porter sur l’analyse de la prise de décision en situation exceptionnelle et imprévue, en s’intéressant à des domaines où cette situation est fréquente (services d’urgence, ..). Le séminaire sera orienté SHS (dimension humaine) et devrait porter sur la manière dont le management réagit face à ces situations. » « Identités et valeurs » séminaire – organisation CCT MAN, et éventuellement partenaire (AD) – organisation à venir – programmé deuxième semestre 2012 – Lieu : Toulouse – 1 Journée Présentation du séminaire (à afiner par le Comité d’Organisation) : « les thèmes du séminaire seront déinis à partir des missions du CNES et du spatial. Cette « matière première », facilement accessible, sera complétée par une rélexion plus théorique page 13 Retour sommaire Zoom CCT Man donnant l’occasion d’une certaine généralisation. Cette généralisation permettra de pointer les enjeux et la problématique. Des éclairages complémentaires (comme l’approche sociologique) pourront être proposés. Les moyens « pratiques » de faire émerger une identité (comme le théâtre en entreprise) pourront être abordés. La dimension éthique, qui éclaire l’identiication (et la construction) des valeurs de l’entreprise devra apparaitre. D’autres aspects liés à la thématique du séminaire pourraient être pris en compte comme la culture, les transmissions des savoirs, les questions de mémoires d’entreprise, etc. ». « Management de l’information » séminaire – organisation CCT MAN et éventuellement partenaire (AD) – organisation à venir – programmé deuxième semestre 2012 – Lieu : Toulouse – 1 Journée Présentation du séminaire (à afiner par le Comité d’Organisation) : les constats et les interrogations suivantes, « captés » lors du déroulement de l’atelier d’été, serviront de base au Comité d’Organisation pour élaborer ce séminaire. « Qu’entend-on par information ? Comment extraire l’utile (collecte, archivage, diffusion…) ? Pour qui ? Quels sont les intérêts commerciaux en jeu ? Peut on clariier les concepts (gérer quoi, pourquoi, pour combien de temps) et les méthodes et moyens pour maîtriser l’information pertinente et utile ? Quelle est l’information à échanger dans un projet spatial, automobile… (Management, technique, contractuel…) ? Deux critères forts : le temps (celui d’un projet, 30 ans plus tard ?) et l’espace (volume de la population des utilisateurs). Archiver est une nécessité, mais l’on ne peut pas connaître l’utilité de l’information plus tard. ATV = 200 t de papier. La doc est devenue immatérielle. Conidentialité de l’information, moyen de partage, différences de point de vue (producteur / consommateur). Un bon moteur de recherche… Google. Outils collaboratifs, authentiication, qualité.» (Extrait du CR de l’atelier d’été 2011 où ces points ont été posés). « Maitrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre : REX d’un chef de projet d’un domaine non spatial titre AD) ». Idée : trouver un chef de projet expérimenté d’un domaine d’activités autre que spatial (par exemple génie civil) ayant une expérience dans le montage et dans le management d’un projet complexe où les problématiques maître d’ouvrage et maître d’œuvre sont similaires à celles du domaine spatial (un intervenant potentiel est identiié). On demandera à l’intervenant d’axer sa présentation sur ce thème. Programmation AD. Autres activités : « Les Echos du CCT Management & projets » : élaboration et diffusion des 2 numéros annuels de notre publication électronique. Site web : inalisation du site web et enrichissement du site tout le long de l’année. Activation et suivi du forum. Ouverture prévue d’ici la in du premier trimestre 2012. Congrès des 30 ans d’existence de l’AFITEP : ce congrès se passera à Liège. Le CCT MAN sera un des partenaires de l’organisation de cet événement. Participation du bureau à la mise en œuvre des actions issues du séminaire ABC 201112, et en particulier pour celle concernant la révision du concept et de la inalité des CCT. L’adhésion au CCT MAN (comme à tout CCT) est gratuite. Elle permet d’accéder à l’information via la réception de mails (annonces des événements, le présent journal électronique, …) et via l’espace privé du site web du CCT où sont enregistrées (entre autres) les présentations des différents séminaires. Organisation de 2 RMP « Nouvelles méthodes de management » – idée : trouver un intervenant du monde académique proche du monde industriel pour nous exposer un état de l’art des « nouvelles » méthodes de management mises en œuvre ces dernières années (l’intervenant est à trouver). Programmation AD. N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Pour adhérer : ► http://cct.cnes.fr/cctinfo/adherer.htm 12 Séminaire organisé annuellement par le bureau de coordination des CCT et auquel participent les animateurs de tous les CCT page 14 Retour sommaire  Regard L’indicateur « état d’esprit » Copyright © RC&S 2010 - all rights reserved Par René Rupert, Rupert Consulting & Services René Rupert est expert dans la conduite des hommes : il a développé des outils pour la bonne gouvernance. Sa carrière dans l’industrie et la finance lui a fait prendre conscience de l’usage abusif des indicateurs poussant les managers à décider en visant les symptômes au lieu des causes. Il est ingénieur de Chimie Paristech, MBA de l’INSEAD et est certifié en psychologie appliquée par Nolan Norton, Palo Alto. www.rupertconsulting.com Nouveau paradigme. L’indicateur état d’esprit rend possible le nouveau paradigme de management nécessaire aux organisations de pointe, car notre management actuel butte sur l’absence d’outil pour intégrer l’émotionnel au rationnel. Cette problématique qui invalide la théorie économique classique a été relevée par Herbert Simon (La Rationalité Limitée lui a valu le Prix Nobel en 1979). Perceptions et aspirations. En créant la cartographie de l’état d’esprit, nous développons l’outil nécessaire. Voici d’abord pourquoi : Sachant que 1. toute personne libère son énergie sur ce qui fait converger ses perceptions vers ses aspirations13 et que 2. le travail du manager consiste à donner envie à son personnel de dépenser son énergie au projet dont il a la responsabilité, N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN le manager doit savoir faire converger perceptions et aspirations. Quand il n’y a pas proximité entre managers et managés, un cas dont la fréquence explose, le manager ne dispose que des indicateurs RH pour voir comment faire converger perceptions et aspirations. Ces indicateurs sont tous14 des compilations des jugements des salariés sur la convergence qu’ils voient individuellement entre leurs perceptions et leurs aspirations. Or ces jugements ne révèlent rien à leurs managers de leurs perceptions et aspirations. Celles-ci restent cachées dans les têtes des salariés. Donc les décideurs n’ont pas l’information qu’il leur faut pour décider et c’est bien par manque d’outil. Que fait-on aujourd’hui ? On réunit des jugements et on y fonde les décisions dessus, une insufisance car les managers n’arrivent pas à créer la convergence fondamentale pour que leurs collaborateurs déploient leur énergie. 13 Aristote ; cela semble aussi être une constante caractérisant le vivant l’étude au CNRS) Les indicateurs RH sont des compilations de jugements ; voir note en 14 (à in d’article page 15 Retour sommaire  Regard L’indicateur état d’esprit. Perceptions et aspirations sont bien en effet les deux dimensions clés. Mais au lieu de les comparer, ce qui donne le jugement, (J=P-A), il faut les combiner (F(P,A)). Là se trouve la clé du nouveau paradigme... et leur combinaison s’appelle l’état d’esprit ! 7 6 5 A On ress ent les règ les comme un étau On res sent la facilité du contournement où ts se oje pr i r p re r e nt On s e s ent n t l’e On se sent Volonté d’implication isolé co d e s et s ous employé et de suppléance e t d roj en u p On a envie m a r fo ée d’agir se etir ens emble où e r ti e er gi On a envie m Volo nté de s’ass ocier L i l’én On se sent de se cacher et de s ’a ccorder va maintenu à l’écart On s e s ent tyrannisé 3 On s e s ent exclu de s oi C On se s ent infantilisé 4 Réalis ation de la divinité Réalis ation des autres Réalisa tion On res sent les autres comme un fa rdeau On s e sent responsable derrière l’autre En faisant s’expliciter les perceptions et les aspirations, nous donnons aux managers le moyen de faire converger par leurs décisions, les perceptions et aspirations de leurs collaborateurs et cela change tout. Comparer le Toyota Way au management classique de General Motors. Voici comment faire : 7 6 5 4 2 On s e s ent incompris On s e s ent menacé 1 Volonté limitée à la réalis ation Volo nté limitée à la qualité et au s ens On apprécie On a le s entiment quelques de perdre s on temps échanges On ne sait pas ce qu’il faut faire On a peur de ne pas pouvoir s uivre On se s ent trop ex pos é On ress ent un vide Dés es poir On s ’en v eut On res sent un v ide vertigineux On se sent intimidé P 2 3 4 Comment se détermine la cible ? À partir de la complexité. Quand on agit sous les projecteurs comme au CNES, les processus de travail sont essentiellement des processus synergiques proches de F(4,4). A=P 3 Usages de la cartographie des états d’esprit 1. Outil de rélexion stratégique 2. Outil de diagnostic, de navigation et de contrôle : positionnement précis, quantiication de l’opportunité à saisir, et guidage de l’action. 2 1 1 2 3 4 P 5 6 7 On fait s’expliciter, à l’aide d’un questionnaire, les perceptions puis les aspirations, repérées sur des échelles normées à cinq échelons. On déinit ainsi 25 états d’esprit distincts. Au CNES, les processus critiques sont complexes et doivent idéalement être traités dans un état d’esprit voisin de F(4,4). La charte du manager s’en rapproche beaucoup. Toutes les activités managériales, bien toutes – donc chaque mot que prononce le manager – laissent des traces sur l’état d’esprit de ses collaborateurs et sont représentables par de petits vecteurs sur cette cartographie de l’état d’esprit décrit par mots clefs : elles déplacent l’état d’esprit. C’est cette propriété que nous utilisons pour que les managers fassent coïncider l’état d’esprit au travail avec celui qui est rendu nécessaire par la complexité à traiter. N°11 On s e s ent indés irable 1 A Janvier 2012 CNES - CCT MAN L’équipe est dés emparée Applications • Guider le management dans toute réorganisation et conduite du changement • Guider le management dans sa communication et ses pratiques managériales • Guider et faciliter la communication entre direction et syndicats • Assurer les meilleures conditions pour la créativité et l’innovation • Résoudre les conlits de manière sûre • Anticiper et réduire le risque psychosocial • Justiier tout investissement là où il n’y a pas d’indicateur inancier établi. page 16 5 6 7 Retour sommaire Regard  Conclusion : qu’est-ce qui change par rapport aux pratiques connues ? Le management a le moyen de voir l’essentiel des aspirations et des perceptions des salariés, donc de connaître et d’agir sur l’état d’esprit au travail, le paramètre oublié de la conduite des hommes, devenu important parce qu’on sait traiter tous les autres, parce que le travail est devenu intellectuel, parce que le management se fait de plus en plus à distance, parce que souvent des indicateurs incomplets ont pris le pas sur le contact direct, etc. Tout cela n’existe pas encore et on décide au feeling, à l’intuition, par analogie mais pas selon un schéma déductif. PUBLICATIONS • RUPERT (R.).- “Key Performance Indicator Autonomy”. Revue de l'Observatoire de la Finance. 8e rencontre internationale, Septembre 2007 - Rédacteur en chef : Professeur Paul H. Dembinski, Université de Fribourg, Suisse. • RUPERT (R.).- “Mindset”, the indicator for risk and performance. Revue Économique et Sociale. Vol. 65, June 2007- ISSN 0035 – 2772 - Rédacteur en chef : Professeur Fabien de Geuser, HEC, Université de Lausanne. • RUPERT (R.).- La réponse à la complexité avec la Boussole du management. AG1580, éditions Techniques de l'Ingénieur, traité L'Entreprise industrielle. janvier.2005. Rédacteur en chef : Jean-François Vautier, Commissariat à l’Énergie Atomique. Sur simple demande à rene.rupert@rupertconsulting.com N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Note complémentaire : les indicateurs RH sont des compilations de jugements Tous les modes de sondages, notamment ceux élaborés par Karasek et Technologia appellent des jugements. Voici la question 40 du questionnaire de Technologia « dans mon travail, j’ai le sentiment d’être exploité ». Existe-t-il une échelle communément acceptée permettant de répondre objectivement « pas du tout d’accord », « plutôt pas d’accord », etc. ? NON. Les 170 autres questions sont identiques. Les réponses ne sont pas consolidables mais on en tire des moyennes quand-même ! Même si la majorité répond « oui », sait-on de quel type d’exploitation on parle ? Sait-on ce qu’il faut faire ? NON. L’appréciation est relative. Le taux d’absence au-delà du taux de maladie usuel est le résultat du salarié jugeant, souvent consciemment, justiié de ne pas se présenter au travail. Cet indicateur est donc une compilation des jugements des salariés ; le taux de démission idem. Le taux d’erreurs et le taux d’accidents sont, au-delà de ce que cause l’ignorance, le résultat d’un relâchement de vigilance des salariés dont les préoccupations se sont éloignées du travail qui se présente à eux. Ce relâchement est le résultat d’un jugement dont le salarié n’a pas forcément conscience mais qui traduit sa perte de vue de l’intérêt de ce qu’il fait. C’est sa démobilisation. Ces indicateurs sont aussi des compilations de jugements. Tous ces indicateurs RH d’usage courant ne donnent qu’une image de la situation mais ne permettent pas de décider d’un programme d’amélioration. page 17 Retour sommaire Ailleurs ASSOCIATIONS AFITEP - Association Francophone Infos pratiques: de Management de Projet Contact : Aleksandra Stojanovic mail : ► info@afitep.org tél. : 01 55 80 70 60 Sites Web: ► www.afitep.org ► www.afitepcongres.org ► http://www.afitep.fr/ « PMI Chapitre France Sud » en Midi-Pyrénées Par Géry Schneider, Chef de Projet Sénior IBM (certifié PMP®), Vice-président du Chapitre PMI France-Sud, section Midi-Pyrénées (pmi-fr.org) « PMI Chapitre France Sud » en Midi-Pyrénées : ► http://www.pmi-fr.org Le chapitre PMI France-sud est fier d'accueillir le CONGRES EUROPEEN PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE MARSEILLE 7-9 MAI, 2012 Par ailleurs, la section toulousaine organise le vendredi 17 janvier un cercle de discussion collégial ouvert à tous sur réservation et traitant des « Équipes Virtuelles, Projets distribués ». N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN La Cible, seule revue francophone dédiée au management de projet, téléchargeable en accès libre sur le site ► http://www.afitep.org rubrique La Cible ; Informations sur les certiication de compétences en Direction et Gestion de projet ► http://www.afitep.org rubrique Certiication. Le 16 décembre à Toulouse, un cercle de discussion a réuni les membres du chapitre PMI France-sud pour une présentation sur « Getting things done », une méthode qui remet en question les idées communément répandues sur la gestion des priorités et offre un cadre structuré pour maîtriser le flux d'information auxquels nous avons tous à faire face. Auparavant, la section Midi-Pyrénées du chapitre PMI France-sud avait organisé en novembre une conférence « La gestion du stress et des conflits dans les projets ». Cette conférence gratuite et ouverte à tous sur réservation a permis aux Chefs de Projets d'apprendre comment « Gérez les situations conflictuelles, grâce à votre profil managérial XTrem7» et « Gérer le stress à la source » grâce à la technique de la cohérence cardiaque. Pour plus d'informations, consulter le programme des événements de la section Midi-Pyrénées ou contacter ► midi-pyrenees@pmi-fr.org page 18 Retour sommaire Ailleurs A LIRE... Des membres du bureau du CCT MAN vous recommandent … THE PROjECT MANAGEMENT OFFICE (PMO): A QUEST FOR UNDERSTANDING Autheur : Brian Hobbs, PhD, PMP and Monique Aubry, PhD, MPM Pages : 196 ISBN13 : 9781933890975 Prix, 39,95 € Description de l’ouvrage Bien que le PMO commence à apparaitre ces dernières années dans les organisations, les acteurs de projets et les organisations se posent de nombreuses questions tant sur les processus d’organisation pour structurer leur PMO que sur les fonctions qu’elles doivent leur attribuer. Le livre que nous proposons au lecteur est intitulé : The Project Management Office (PMO): A Quest For Understanding, dont les auteurs, tous reconnus pour leur expertise, Brian Hobbs et Monique Aubry tentent de répondre à ces questions. Pour ce faire, ils nous proposent une lecture transversale et complète sur le PMO d’aujourd’hui ainsi que des clés de lecture sur leur évolution à venir. De plus, ce livre se focalise particulièrement sur les acteurs de projets. Les auteurs soulignent l’importance et le rôle que jouent les PMO dans les organisations et soulignent que les PMOS fournissent des informations précieuses pour l’ensemble des parties prenantes. Et pour dépasser toutes les questions sur la structuration du PMO, ces auteurs se proposent de définir et de construire un PMO par type, c'est-à-dire de le construire en fonction des caractéristiques structurelles et des fonctions et des types de rôles de PMO que l’on veut dans l’organisation. Enfin, les auteurs se posent la question de savoir si le PMO est le signe d’une innovation en matière organisationnelle ou au contraire le signe de sa propre désorganisation et instabilité. La meilleure réponse, mais nous vous laissons la lire dans le détail, serait que les PMO sont toujours en plein développement. Nous avons aimé l’approche et la clarté du propos. S’il est vrai qu’en France le PMO n’est pas encore pleinement développé, ce livre a le mérite de clarifier le sujet. MANAGEMENT DE L’INNOVATION DE LA STRATéGIE AUX PROjETS Autheurs : Sandrine Fernez-Walch, François Romon Description de l’ouvrage Sandrine Fernez-Walch est intervenue lors du séminaire que nous avons organisé le 28 septembre 2011 sur le management de l’innovation (cf. dossier n°8). Nous vous présentons l’ouvrage qu’elle a écrit avec François Romon. Pour l'entreprise, l'innovation constitue un enjeu réel et devient une activité récurrente et stratégique. Mais bien qu'omniprésente, l'innovation garde son caractère d'incertitude. Son management nécessite vision et créativité tout autant que rigueur et contrôle, constituant ainsi un véritable défi pour les entreprises. Cette nouvelle édition traite l'ensemble des questions du management de l'innovation tant au niveau des processus opérationnels que stratégiques des entreprises. Pages : 400 ISBN 978-2-7117-7393-1 Prix, 39,50 € Elle propose de nombreux exemples, des études de cas avec corrigés et des témoignages de praticiens. Elle prend en compte les évolutions récentes des pratiques, savoirs et savoir-faire en management d’innovation : innovation ouverte, design thinking, stratégie « océan bleu » Cet ouvrage s'adresse particulièrement : • aux étudiants en management et en ingénierie se destinant à être chefs de projets d'innovation, membres d'une équipe projet ou spécialistes des nouveaux métiers d'accompagnement de l'innovation, • aux experts et aux cadres acteurs de l'innovation dans les entreprises et les organismes de soutien, de financement et d'accompagnement de l'innovation, • aux enseignants-chercheurs et formateurs. N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN page 19 Retour sommaire Vous avez envie de faire part de vos lectures en lien avec la conduite et le management de projet ? N’hésitez pas ! Vous pouvez nous adresser une courte chronique à : ► cctman@cnes.fr Comité de Rédaction : Jean-Claude BENECH- CNES/IGQ Philippe BOIGEY –Université des Sciences Sociales de Toulouse I Renaud DARDEL - Rédacteur en Chef – CNES/DCT Didier PECCEU – CNES/DCT Ont contribué à ce numéro : • Sophie d’ARMAGNAC - ESC Toulouse « Le dossier N° 8 » • Jean-Claude BENECH - CNES/IGQ « Le dossier N° 8 » • Philippe BOIGEY - Université Sciences Sociales – Toulouse I : « Ailleurs », « Le dossier N° 8 » • Renaud DARDEL - CNES/DCT : « Editorial », « Evènements projets des systèmes orbitaux », « Zoom CCT MAN », « Ailleurs » et « Le dossier N° 8 » • Michel DELANOUE - CNES/RH « Le dossier N° 8 » • Victor DOS SANTOS PAULINO - ESC Toulouse « Le dossier N° 8 » • Daniel LACROIX - CNES/DCT : « Zoom entreprise» • Didier PECCEU -CNES/DCT : « Trois questions à … » • Géry SCHNEIDER - Chapitre PMI France-Sud : « Ailleurs » • Lionel Baize - CNES/DCT : « Le dossier n°8 » • René Rupert - Rupert Consulting & Services : « Regard » CCT MAN © 2006 Conception, réalisation ACM © 2012 Iconographie CnesDiffusion « Les Echos du CCT MAN » sont diffusés à tous les Adhérents du CCT MAN ainsi qu’aux participants à la formation « Filière management de projet » des Centres de Toulouse et d’Evry. Notre site : ► http://cct.cnes.fr/cct19/sommaire N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN page 20 Retour sommaire ACM 2012-037 - CNES Toulouse. Les Echos du CCT management et projets Retour sommaire Dossier n°8 MANAGEMENT DE L’INNOVATION: DES CONCEPTS AU TERRAIN. REGARDS CROISES ENTRE RECHERCHE ET ACTEURS INDUSTRIELS Dossier construit à partir du séminaire organisé par le CCT MAN du CNES en collaboration avec l’Ecole Supérieure de Commerce de Toulouse le 28 septembre 2011 à Toulouse. LE SEMINAIRE .............................................................................................................. p. 23 INNOVER DANS L'INNOVATION ................................................................................... p. 24 LE REGARD EXTERIEUR .............................................................................................. p. 46 © Management, je me marre !!! / Gabs, Jissey / éd. Eyrolles LES « IDEES-FORCES » ............................................................................................... p. 51 N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Dossier n°8 - page 22 Retour sommaire Dossier n°8 LE SEMINAIRE Positionnement La stratégie d’une entreprise sur l’innovation dépend, entre autres choses, de son positionnement dans le paysage industriel et de son statut : entreprise publique, organisme de recherche, maître d’œuvre industriel, PME, … En fonction de ce positionnement la stratégie en terme d’innovation peut être de favoriser « la recherche applicative » ain d’augmenter les proits, ou la valeur à court terme, ou pour simplement survivre. D’autres positionnements, en revanche, peuvent favoriser le long terme en privilégiant la recherche fondamentale. Apporter une attention particulière à la production de nouvelles connaissances, sources d’innovations potentielles sans en être sûrs, est d’ailleurs une des missions des organismes de recherche publics. La frontière entre « la recherche applicative » et la « recherche fondamentale » est donc en réalité particulièrement loue au sein d’une entreprise privée, ou non. Aménager l’innovation au jour le jour est un pari d’une entreprise qui conçoit un produit ou service nouveau et qui est ainsi innovante. Cet aménagement concerne aussi bien le processus choisi pour concevoir cet objet, que le lien entre les activités de R&T de l’entreprise et les projets de développement. Chaque acteur, ou chaque partie prenante, a son importance dans le processus d’aménagement de l’innovation. Le séminaire s’est intéressé plus particulièrement à ces deux axes du management de l’innovation. Ce séminaire a été l’occasion privilégiée de « confronter » les concepts au terrain. Il présentait en effet des regards croisés venant du monde de la recherche et du monde industriel. Le titre du séminaire : « Management de l’innovation : des concepts au terrain. Regards croisés entre recherche et acteurs industriels.» en témoigne. Préparation Le Comité d’Organisation du séminaire était constitué de : • Lionel Baize, Jean-Claude Benech, Renaud Dardel et Michel Delanoue du CNES • Sophie d’Armagnac et Victor Dos Santos Paulino de l’ESC Toulouse • Philippe Boigey de l’Université Toulouse 1 Michela Denis de l’ISIA Florence (et collaboratrice à l’Université de Toulouse Le Mirail) a été sollicitée par le Comité d’Organisation pour apporter un regard extérieur et aider au déroulement de la journée Déroulement Le Séminaire s’est déroulé le 28 septembre 2011 à Toulouse. Quarante neuf personnes y ont participé (dont 45 % du CNES et 25 % du monde académique). Le présent dossier fournit les résumés des neuf interventions, ainsi que le regard extérieur et les « idées forces » relevées par les organisateurs. N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Dossier n°8 - page 23 Retour sommaire Dossier n°8 « Innover dans l’innovation ? Ressource pour un espace au service des enjeux sociétaux - La vision du Groupe de Travail Innovation du CNES » Par Michel Delanoue, CNES chef du service Carrières et Compétences à la DRH et co-animateur du Groupe de Travail Innovation (GTI)* du CNES Michel Delanoue est de formation d’ingénieur Sup’Aéro (1986), MBA et master RH de l’université Paris Dauphine (2010). Il a un parcours dans le secteur spatial. Après 10 ans dans l’industrie sur le projet du moteur Vulcain d’Ariane 5 (à la SEP), et 3 ans à la direction industrielle d’Arianespace en tant qu’autorité technique sur les étages supérieurs d’Ariane 4 et 5, entrée au CNES il y a 11 ans, il a travaillé 4 ans à la DLA en tant que manager d’une équipe technique (Systèmes Propulsifs et Etages), puis d’une équipe projet chargée de la préparation du futur des lanceurs (prospective, R&T, avant-projets) et travaille actuellement depuis 7 ans à la DRH, chef du service « Carrières et Compétences ». En parallèle depuis 3 ans, co-animateur du Groupe de Travail Innovation du CNES. Le CNES a engagé depuis 2008 une rélexion sur sa démarche d’innovation. L’ambition est d’ « innover dans l’innovation » : être en mesure d’entretenir en permanence une capacité de régénération et mobilisation de son intelligence collective dans son environnement, ain que le secteur spatial serve au mieux les enjeux des citoyens dans la société contemporaine. L’innovation fait partie des évidences du CNES en tant qu’élément de patrimoine, d’attribut d’une activité spatiale encore jeune, et d’apanage culturel d’un organisme né dans une culture de pionnier. Ce goût de l’innovation, largement partagé non seulement au sein du CNES, mais aussi dans le secteur spatial tout entier, est une force. Pourtant la toute 1ère étape dans le groupe a consisté à s’entendre sur la nature de l’innovation dont on parlait. Dans un monde d’ingénieurs, le 1er rélexe est souvent de penser spontanément technologie, invention, brevets, voire de rêver de la rupture, avant d’envisager un spectre plus large à la notion d’innovation. Pour converger et structurer, il a été utile de revisiter l’histoire et d’en extraire trois logiques d’actions toujours présentes, mais avec des intensités variables en fonction des époques : - l’innovation technique, identitaire et structurante dans le secteur spatial, toujours légitime comptetenu de la sévérité des contraintes inhérentes aux phases de lancement et au milieu dans lequel les satellites évoluent sans réparation possible, - l’innovation industrielle, ayant permis de passer de la conception pionnière à la production de ilières, - l’innovation d’usage : en se déployant dans la vie quotidienne, l’espace s’est progressivement insinué dans des domaines d’usages entraînant les ingénieurs loin des domaines fondateurs de la défense et de la science. Le groupe a finalement distingué quatre types d’innovation à articuler entre elles : - technique et technologique, - organisationnelle (fonctionnement interne : RH, culture, collectif ; partenariat), * GTI : Groupe de Travail Interne N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Dossier n°8 - page 24 Retour sommaire Dossier n°8 Edition 2011(la onzième) des “Journées CNES Jeunes Chercheurs”, Toulouse. partenariaux), soit par le partage d’une culture sufisamment commune. Une dernière étape importante a été relative à la notion d’écosystème : on ne peut se situer uniquement dans un écosystème spatial coniné. C’était peut-être vrai lorsqu’il ne s’agissait que d’accès à l’espace, voire de sciences spatiales, © CNES/GIRARD Sébastien, 2011 L’étape suivante a consisté à converger sur ce qui peut faire utilement l’objet d’un pilotage en matière d’innovation, reprenant in ine la vision de Thierry Weil, professeur à Mines Paris Tech et animateur de rencontres autour de l’innovation. Ainsi, outre l’apport d’une synthèse quant à la inalité du management de l’innovation : construire, entretenir, et mettre en œuvre une capacité collective d’innovation, il a permis de ne pas se cantonner à l’aspect coordination des processus, mais d’intégrer les deux autres composantes du management de l’innovation : les aspects humains et organisationnels d’une part, et d’autre part le nécessaire travail de la cohésion dans la durée, soit par des cadres de gestion (contractuels, régionaux, © CNES/JALBY Pierre, 2011 - d’usage (nouveaux services satellitaires, nouveaux usages des données spatiales), - politique (stratégique, européenne, internationale). Réunion des équipes franco-américaines du projets MSL Curiosity. N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Dossier n°8 - page 25 Retour sommaire Dossier n°8 mais la défense a très vite introduit la nécessaire interopérabilité de la ressource spatiale avec d’autres moyens terrestres, maritimes et aériens. Lorsque l’on multiplie les usages potentiels, apparaissent des questions très différentes pour rencontrer le besoin des utilisateurs : l’écosystème des télécoms n’a rien à voir, par exemple, avec celui de la santé, et au sein de l’observation de la Terre il semble nécessaire de distinguer plusieurs écosystèmes. Et comment aborder de nouvelles questions comme la mobilité, l’énergie, la gestion de l’eau ? Le spatial apparait ici de plus en plus comme un moyen à articuler avec d’autres au sein d’un écosystème. Cette notion est aussi à considérer sous l’angle territorial, comme en région Midi- Pyrénées. Suite à ces 1ères rélexions, le GTI a élaboré un programme de travail, validé par le COMEX**, mettant en œuvre des partenariats de recherche nouveaux au CNES, sur les thèmes suivants : - les régimes de conception dans le processus d’innovation (avec le CGS de Mines Paris Tech), de la génération d’idée à la réalisation d’études et projets innovants en passant par leur sélection et leur pilotage, - les logiques d’actions, d’écosystèmes (avec le CRG de l’Ecole Polytechnique), - la valeur de la donnée spatiale pour la société (cas des changements environnementaux planétaires) : construction de la valeur (avec le CRG), processus de socialisation (avec le GSPR, EHESS), et usage des données satellitaires par les climatologues (avec le centre Alexandre Koyré, CNRS-EHESS), - l’enrichissement de la culture de l’innovation et la gestion des ressources humaines, - la gestion de l’information, la veille, et la communication. Ces travaux se poursuivent et n’en sont pas tous au même stade de maturation, mais on peut citer pour exemple quelques résultats intermédiaires obtenus avec le CGS et le CRG. Le CGS fait la distinction entre un régime de conception réglé, mode projet classique, et un régime de conception innovante favorisant l’émergence de concepts et usages en rupture, en s’appuyant sur sa théorie C/K (C pour concept, K pour knowledge) pour décrire et stimuler les mécanismes de raisonnement en œuvre dans les processus d’innovation. La recherche-intervention menée au CNES a mis en évidence : - l’excellence du pilotage pour ce qui concerne le régime de conception réglé (projet), - peu ou pas de conception innovante, peutêtre lié aux contraintes excessives de l’espace (management des risques, coûts, iabilité,…), - mais une capacité d’innovation distinctive et fréquente, baptisée depuis « régime d’extension des usages », permettant d’aider l’écosystème à inventer de nouveaux usages : comme par exemple dans le cas de l’altimétrie et du satellite SWOT l’extension de l’océanographie grande échelle au traitement des leuves et des rivages, - la distinction de deux logiques d’activités « amont » très différentes, toutes deux précieuses, gérées jusqu’ici de façon identique : • une logique de pré-développement, pour spéciier une mission ou un système et s’assurer de sa faisabilité et intérêt, • une logique de pré positionnement, pour explorer, repérer les connaissances manquantes, générer de nouvelles propositions de mission, ou proposer des concepts en rupture à fort potentiel ouvrant à une exploration conjointe au sein d’un écosystème. Ces deux logiques nécessiteraient sans doute des modes d’évaluation et de pilotage distincts, et la recherche-intervention se poursuit pour aboutir à des propositions en ce sens. Pour ce qui concerne la question de la valeur de la donnée spatiale, il y a 50 ans, dans une logique d’après-guerre, on ne se posait pas la question ** COMEX : Plus haute instance de décision du CNES N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Dossier n°8 - page 26 Retour sommaire Dossier n°8 de la valeur d’usage : logique d’objet et logique industrielle étaient prédominantes. Aujourd’hui, l’environnement de l’innovation est de plus en plus contraint, et chaque usage nouveau arrive dans un univers saturé où le rapport au temps s’est accéléré. L’enjeu n’est plus seulement de faire des objets spatiaux qui marchent et de savoir les industrialiser, mais en même temps de trouver la bonne temporalité avec les acteurs d’un écosystème pas toujours constitué. Sur ce sujet, un master PIC mené avec le CRG par deux élèves de dernière année (binôme HEC/Ponts), a mis en évidence, à partir de leur monographie détaillée de l’histoire de la météo, les enseignements suivants: - il existe des moments favorables pour permettre la création de valeur, - la valeur de la donnée n’est pas innée : elle se construit tout au long du projet, - évaluer la valeur ajoutée a priori n’est pas iable pour décider d’un go/no go, - il y intérêt en revanche à comprendre les leviers de création de valeur pour essayer de les actionner. Cinq leviers de création de valeur ont pu ensuite être identiiés à partir de ce cas : solliciter un acteur fort, s’appuyer sur une communauté scientiique compétente, aider au développement des technologies complémentaires, aligner les différents acteurs de la chaîne de valeur, et en stimuler l’extrême aval. Une thèse poursuit actuellement ces travaux. Elle vise notamment à mettre à l’épreuve des outils de gestion pour piloter la construction de la valeur et passer plus facilement du marché de niche adopté par des pionniers à la recherche de marchés prescripteurs. Concernant la coordination des processus d’innovation, les travaux menés avec le CGS et le CRG permettent de revisiter la façon de travailler l’exploration amont. Quant au travail de cohésion dans la durée, les apports relatifs à la construction de la valeur et aux domaines d’innovation inluent sur le positionnement des CCT, et sur la contribution du CNES à des initiatives régionales favorisant l’émergence de communautés fédérées d’utilisateurs du spatial. Les aspects humains et organisationnels font eux l’objet du renforcement de démarches internes comme la GPEC, la Démarche Compétences, la gestion des experts et de l’expertise, ou encore la communication et la formation visant à mettre les salariés en capacité de réviser leur conceptions de l’innovation. L’objectif est d’accroitre ainsi les capacités individuelles et collectives à se saisir de questions nouvelles, et développer une culture favorisant davantage la curiosité, le débat, et la coopération. Ce programme contribue actuellement à la formulation d’une politique d’innovation permettant d’orienter la dynamique collective vers les priorités stratégiques du CNES, et de soutenir l’intuition des personnes par des instruments de gestion et des ajustements organisationnels appropriés. Le contexte de grande rigueur budgétaire, de compétition internationale, tout autant que l’importance des déis sociétaux pour lesquels l’espace peut être convoqué renforcent encore la pertinence d’un management stratégique de l’innovation. Michel Delanoue En reprenant le modèle à trois composantes du management de l’innovation de Thierry Weil, les apports concrets à ce stade sont en synthèse les suivants : N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Dossier n°8 - page 27 Retour sommaire Dossier n°8 « La R&T aéronautique civile : enjeux et organisation » Par Bruno Stoufflet, Président de la Commission R&D du GIFAS Bruno Stouflet est diplômé de l’école Polytechnique, Docteur-Ingénieur en Mathématiques Appliquées de l'Université Paris VI. Bruno Stouflet a réalisé toute sa carrière dans le secteur aéronautique. Il a débuté dans le développement de méthodes de simulation numérique en aérodynamique. Il a participé à de grands programmes de recherche européens, tels la navette Hermès, le programme de recherche aéronautique européen Clean Sky et a contribué de manière très active au renforcement des activités scientiiques de Dassault Aviation. Il est actuellement Directeur de la Stratégie Scientiique et Directeur de la Prospective. Il a en charge la préparation des produits futurs civils et militaires et la coordination des activités de Recherche & Technologie de la Société. Il est actuellement Président de la Commission R&D du GIFAS, membre de la Commission R&T de l'ASD et correspondant de l'Académie de l'Air et de l'Espace. Les enjeux de l'aéronautique civile sont tout d'abord rappelés : • Poids croissant pris par les questions environnementales et la sûreté de fonctionnement • Disparition progressive des recherches, technologies produits et réglementations spéciiquement militaires en dehors de niches • Transformation de l’avion en un nœud d’un réseau, permettant une automatisation accrue • Demande très forte de systèmes plus ouverts à l’évolution en cours de vie et à la personnalisation libre. La présentation est axée sur l’organisation de la recherche aéronautique civile autour d’un Conseil créé en 2008 (le CORAC) qui déinit et implémente la feuille de route de la R&T nationale. Le CORAC est le Conseil pour la Recherche Aéronautique Civile. Il a été créé en juillet 2008 à partir d’engagements pris in 2007 lors du «Grenelle de l’Environnement ». Etabli sur le modèle de l’ACARE(*) européen, il regroupe sous l'impulsion de la DGAC et du GIFAS, Les caractéristiques intrinsèquement multidisciplinaires ainsi que les temps de cycle très longs de la vie des produits aéronautiques impriment également fortement les activités de R&T de ce secteur. Une grande partie de celles-ci doit être menée en coopération ain notamment de développer en partageant les coûts les plateformes de démonstration nécessaires pour atteindre le niveau de maturité technologique de TRL 6. N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Dossier n°8 - page 28 Retour sommaire Dossier n°8 l’ensemble des acteurs français du secteur du transport aérien, c’est-à-dire l’industrie aéronautique, les compagnies aériennes, les aéroports, l'ONERA, les institutionnels et ministères concernés. La mise en place du CORAC s’inscrit dans une volonté de mise en cohérence des efforts de recherche et d’innovation dans le domaine aéronautique, notamment pour la préservation de l’environnement et le développement durable. Parmi ses premières réalisations, il a établi la Feuille de route technologique pour la recherche aéronautique, base de la mise en œuvre d’une stratégie de recherche ambitieuse et coordonnée autour d’objectifs de maîtrise de l’empreinte environnementale du transport aérien, à l’horizon 2020. » Bruno Stoufflet GLOSSAIRE ACARE : Advisory Council for Aeronautics Research in Europe ASD : Aerospace and Defense Industries Association of Europe CORAC : COnseil pour la Recherche Aéronautique Civile DGAC : Direction Générale de l'Aviation Civile GIFAS : Groupement des Industries Françaises Aéronautiques et Spatiales ONERA : Ofice National d'Etudes et de Recherches Aerospatiales TRL : N°11 Technical Readiness Level Janvier 2012 CNES - CCT MAN Dossier n°8 - page 29 Retour sommaire Dossier n°8 « Quel marketing pour une agence régionale de l’innovation ? » Par Christophe Nicot Directeur général de l’agence régionale de l’innovation de Midi-Pyrénées Christophe Nicot est diplômé de l’INSA de Lyon et docteur en Génie Physique et Génie des matériaux. Il a pris la direction de l’agence régionale de l’innovation Midi-Pyrénées, à sa création, en septembre 2006, après un parcours dans l’industrie, dans le groupe SNR roulements où il a occupé des postes dans la recherche puis de développement avancé. Il est titulaire de 80 brevets Clustering, Interclustering ! Benchmarking, Matchmaking, Networking ! Internationalisation, Globalisation des marchés, Glocalisation des approches ! Quel marketing pour une agence régionale de l’innovation ? L’innovation est au cœur du processus de croissance, et favorise l’apparition de nouveaux domaines d’activité qui pourront créer de nouveaux emplois. L’Union Européenne avec les accords dits de Lisbonne, défend la nécessité de renforcer les activités de Recherche et de Développement en vue de gagner en compétitivité, et une stratégie dont la priorité est l’innovation et une économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde. La participation des régions à la réalisation de ces objectifs est essentielle. L’Etat Français a alors développé de nouvelles orientations stratégiques pour renforcer la compétitivité des territoires, au travers de partenariats entre le monde académique et le N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN monde économique, notamment par le biais des pôles de compétitivité. La Région Midi-Pyrénées a également mis en place une politique originale et volontariste en matière d’innovation avec le Schéma Régional de Développement Economique (SRDE) en MidiPyrénées adopté en 2006, puis celui plus récent en 2010, et conforte et développe l’innovation sur le territoire. Quels sont alors les enjeux ? Il faut assurer la cohérence entre les différentes politiques quelles soient européenne, nationale ou régionale, et ainsi réviser la gouvernance de l’innovation. Il faut élargir la base des entreprises innovantes, et en particulier exploiter le formidable potentiel des TPE/PME, voir ETI (entreprise de taille intermédiaire). Ce changement d’échelle consiste par exemple en Midi Pyrénées à travailler non plus avec quelques centaines d’entreprises mais quelques milliers (8 à 10000). C’est un enjeu de renouvellement de l’offre d’accompagnement qui s’appuie sur une approche transversale de l’animation. Il faut accompagner le redéploiement des écosystèmes régionaux existants et en même Dossier n°8 - page 30 Retour sommaire Dossier n°8 temps préparer les écosystèmes de la société de demain. Il faut aussi garantir à la fois l’équilibre du territoire, mais aussi l’accès à l’international pour ces entreprises, ce qu’on appelle la glocalisation (global + local). Il faut donc adapter la stratégie territoriale et intégrer la notion de priorités. La réponse opérationnelle à ces enjeux impose alors un changement du modèle marketing d’accompagnement des entreprises dans leurs démarches de développement, et dans une articulation public-privé. C’est la création en Septembre 2006, de l’agence régionale de l’innovation, Midi-Pyrénées Innovation (MPI), inancée par la Région Midi Pyrénées, l’Etat, l’Union Européenne et OSEO, qui souligne l’ambition de la région pour le développement d’innovations dans les entreprises du territoire. L’action de MPI s’articule autour d’une gamme innovante et personnalisée de services aux entreprises. Depuis sa création, MPI a démontré par ses résultats opérationnels (plus de 1000 projets d’entreprises accompagnés, très majoritairement des PME, 137 M€ d’investissements, en 4 ans d’exercices) qu’une structure parapublique avec un modèle marketing nouveau, de type « best cost », pouvait apporter une réponse en terme : • de soutien au développement économique de l'ensemble du territoire de Midi-Pyrénées, en mettant l'innovation, sous ses différentes formes, au cœur de la stratégie de développement des entreprises existantes, quels que soient le niveau et l’intensité technologique, • d'amélioration de la cohérence et de l'eficacité du système régional d'innovation, • de renfort du rôle de stratège de la Région MidiPyrénées et de l'État, à travers une analyse prospective et partagée des besoins des entreprises en matière de soutien à l'innovation. • sa forte logique collaborative et partenariale (plus de 80 partenariats en région), • sa stratégie de soutien à la notion de grappe ou de cluster, permettent de développer des activités économiques à fort ancrage, liée à l’écosystème régional, et à fort degré d’image. S’il apparait clairement aujourd’hui que l’innovation en réseau a pris un essor nouveau, que, dans un contexte de marché de plus en plus « global » et « système », c’est un vecteur de développement et d’image pour les entreprises, mais aussi pour les laboratoires, alors les politiques publiques de ces dernières années, dans une approche régionale, ont à coup sûr, eu un impact sur cette évolution. Ces politiques régionales visent désormais progressivement à prendre mieux en compte trois dimensions supplémentaires : • l’international : l’innovation est un vecteur de développement de la PME à l’international (on parle de glocalisation), mais quelle priorité se donner, • l’innovation de service : l’innovation n’est pas que technologique ou produit. La frontière avec l’innovation de services est de plus en plus poreuse, et l’accès au marché impose désormais la combinaison innovation technologique/produit/ service, • l’innovation qui accompagne les mutations de la société, et la politique d’innovation et de l’emploi régionale doit très certainement mieux tenir compte des éléments de générations par exemple (génération Y), d’intégration professionnelle et d’obsolescence plus rapide des compétences . Christophe Nicot L’intervention a montré comment • le positionnement particulier (transversalité multiilière, approche système, compétences « matérielle/immatérielle ») de l’agence, N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Dossier n°8 - page 31 Retour sommaire Dossier n°8 « Gouvernance et complexité de mise au point d'une politique d'innovation par les parties prenantes d'un écosystème » Par Alain Costes, Directeur scientiique de la société MAPPING Consulting Alain Costes est co-fondateur de la société MAPPING Consulting et en assure la direction scientiique. Il a une connaissance très approfondie des milieux de l’Enseignement Supérieur, de la recherche et de la technologie, milieux dans lesquels il a exercé et il exerce de très nombreuses responsabilités au niveau régional, national et européen. Alain Costes est un spécialiste des systèmes de mesures dans le domaine des hautes tensions, des commandes d'attitude et contrôle d'orbite de satellites géostationnaires ainsi que de la sûreté de fonctionnement des systèmes Informatiques. Il a été Professeur de classe exceptionnelle des universités, puis, Directeur du LAAS-CNRS (1982-1996), puis Président de l’INP de Toulouse (1996-2000), puis Directeur de la Technologie au Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche (2000-2003), puis Président du CA du GIP Renater. Il est membre de la commission nationale de déontologie La commission européenne a ixé à 3% du PIB les inancements consacrés à la Recherche et au Développement à l’horizon 2020, dont deux tiers assurés par des inancements privés. En France, en 2011, les inancements consacrés à la Recherche et au Développement sont de l’ordre de 2,1% dont 1% est assuré par du inancement public : Etat, Collectivités territoriales... Nous manquons donc de inancement en provenance des entreprises et tout doit être fait pour accroître les activités de R et D dans les entreprises, tout particulièrement dans les PMEPMI. Depuis plusieurs années, tous les gouvernements européens mettent en place des mesures permettant d’améliorer cette situation. En France, N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN le Crédit Impôt Recherche est la mesure phare de cette politique, il représente annuellement un investissement de l’Etat de 4 milliards d’euros. D’autres mesures ont pour objet principal de favoriser le partenariat entre les entreprises et les laboratoires publics de recherche dans un objectif de mutualisation des compétences, de savoirs et de moyens en créant des écosystèmes s’appuyant sur des projets ou/et des territoires. Parmi ces mesures on peut citer les pôles de compétitivité et le FUI* qui leur est rattaché, les appels à projets de l’ANR**, les appels à projets des collectivités territoriales. * FUI : Fonds Unique Interministériel ** ANR : Agence Nationale de la Recherche Dossier n°8 - page 32 Retour sommaire Dossier n°8 Les investissements d’avenir ont donné une très grande accélération aux mesures de inancement de la R&D et à son organisation en créant de nouveaux systèmes de mutualisation parmi lesquels on peut citer : les IHU dans le domaine de la santé, les IEED dans le domaine des énergies décarbonnées, les IRT dans le domaine de la recherche technologique, les IDEX dans le domaine de l’excellence scientiique et de la formation,…. Les écosystèmes ainsi créés devraient permettre aux entreprises de se positionner dans le triangle gagnant des trois I : Innovation, Industrialisation, Internationalisation. Globalement ce n’est pas le cas. Il est donc impératif de simpliier les aides publiques et les procédures qui les accompagnent ain de les rendre plus lisibles et donc plus utilisables. Des inancements qui seraient attribués selon des approches « Bottom Up », type Eureka, permettraient aux PME-PMI de monter des dossiers de R&D réellement au cœur de leurs activités et de leur développement. Il est de fait impératif que ces entreprises construisent un vrai plan stratégique de R et D évolutif, sur plusieurs années et priorisent sur chaque exercice les actions et les soutiens leur permettant de répondre à leurs objectifs, comme par exemple la recherche des partenariats eficaces et des inancements appropriés. Alain Costes © CNES/DELMAS Serge, 2010 Les entreprises, en particulier les PME-PMI, n’ont pas une vision globale de ces dispositifs de inancement. Celles-ci considèrent le système trop complexe, la préparation d’un dossier trop chronophage et les délais d’obtention des résultats trop longs. De plus, l’approche « Top Down » des appels à projets et les contraintes qui les accompagnent obligent souvent les entreprises à quitter leur cœur d’activités. Journées R&T 2010 du CNES au centre des congrès Diagora. N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Dossier n°8 - page 33 Retour sommaire Dossier n°8 « Le management de l’innovation, de la stratégie aux projets » Par Sandrine Fernez-Walch, chercheur au CRM, Université Toulouse 1 Capitole Sandrine Fernez-Walch est maître de conférence à l’IAE de Toulouse. Elle est ingénieur agronome de formation (INA-PG). Docteur en Economie Industrielle (école nationale supérieure des mines de Paris). Habilitée à diriger des Recherches en Sciences de Gestion, elle est chercheur au Centre de Recherche en Management Université Toulouse 1 Capitole. Ses thèmes de recherche concernent d’une part l’instrumentation du management de l’innovation dans les structures des domaines social et médico-social, et d ‘autre part l’articulation entre les projets d’innovation et le management stratégie de l’innovation (rélexion qu’elle mène en s’appuyant sur un partenariat de recherche, menée en coopération avec l’entreprise Liebherr Aerospace Toulouse). Elle est auteur de plusieurs ouvrages 2ème édition en 2010) dont le titre est : « management de l’innovation : de la stratégie aux projets ». Elle est créatrice et animatrice d’un site dédiée aux professionnels de l’innovation visant à diffuser et créer des connaissances sur le management de l’innovation www.innovationmanagement.fr Les témoignages de praticiens de l’innovation, pour certains en position opérationnelle (chef de projet), pour d’autres en position de cadre de direction (responsable recherche et développement voire dirigeants d’entreprises), montrent la difficulté qu’il y a à relier, dans les petites comme dans les grandes entreprises, la prise de décision stratégique et la conduite des projets d’innovation. Par exemple, un chef de projet d’une entreprise agroalimentaire explique ne pas comprendre pourquoi le projet qu’il conduisait a été stoppé, alors que le triptyque coût/délai/exigences du maître d’ouvrage était respecté. Un responsable R&D d’une entreprise de l’aéronautique exprime son désarroi lorsqu’il doit répartir le budget de R&D entre les différents projets, etc. N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Une revue de la littérature en sciences de gestion (revues à caractère scientiique comme « The International Journal of Project Management, Research-Technology Management, Journal of Product Innovation Management, etc.), atteste d’un cloisonnement des travaux de recherche et du faible nombre de publications s’efforçant de faire le lien entre les projets d’innovation et la stratégie de l’entreprise. Pourtant, la stratégie de l’entreprise s’incarne au quotidien dans les projets d’innovation, comme nous venons de le voir et, réciproquement, les projets d’innovation nourrissent la rélexion stratégique. Les projets d’innovation sont des lieux de création et d’amélioration de savoir et savoirfaire (technologiques et non technologiques) qui viennent enrichir le patrimoine technologique, le portefeuille de compétences de l’entreprise, ses compétences clés. Une rélexion sur la dépendance vis-à-vis d’un sous-traitant pourra être engagée parce que plusieurs projets sollicitent les expertises détenues par ce sous- Dossier n°8 - page 34 Retour sommaire Dossier n°8 traitant. L’entreprise pourra répondre à de nouveaux appels d’offres, trouver de nouveaux inancements ou de nouveaux partenaires, voire faire évoluer son métier parce qu’elle maîtrise de nouvelles technologies grâce à ses projets de recherche. Relier les projets et la stratégie est donc une problématique de gestion clé pour les entreprises et devient, de notre point de vue, un des enjeux majeurs du management de l’innovation dans un contexte à la fois d’augmentation du recours aux inancements externes et de conduite de l’innovation en mode ouvert (Chesbrough, 2003). Mais que signiie relier la stratégie et les projets ? Comment relie-t-on la stratégie et les projets dans les entreprises ? Quels sont les dispositifs instrumentaux et organisationnels actuellement mis en œuvre ? Nous proposons ici des éléments de réponse qui s’appuient à la fois sur des rélexions menées avec des responsables de R&D et d’innovation et des chefs de projet, sur une revue actualisée de la littérature en sciences de gestion et sur des travaux de recherche que nous menons depuis plus de quinze ans sur le management de l’innovation. Nous présenterons brièvement16 les résultats d’une recherche menée en partenariat avec une entreprise industrielle du secteur aéronautique, Liebherr Aerospace Toulouse, visant à élaborer un modèle de management multi-projets pertinent pour le management de l’innovation de l’entreprise. 1 Relier la stratégie et les projets d’innovation, proposition d’une définition Faisant le lien entre différentes modélisations17, nous suggérons de représenter un projet d’innovation comme un processus non récurrent qui incarne les choix stratégiques de l’entreprise (top down) et, en même temps, un lieu de création de connaissances qui nourrit la stratégie (bottom up). Relier la stratégie et les projets pourrait se déinir de la manière suivante : « favoriser la circulation de l’information entre le niveau du management stratégique et le management de chaque projet en vue d’améliorer l’eficience des activités de l’entreprise ». Cette interaction se produit à des moments clés de la vie d’un projet : émergence de l’idée du projet, prise de décision pour la réalisation du projet, avancement du projet, clôture et retour d’expérience sur le projet. Elle se fait également à différents moments de la vie d’une entreprise : négociation d’un budget de R&D et d’innovation, répartition des budgets entre les projets. Elle concerne la conduite d’un projet indépendamment des autres projets (un avionneur lance un programme d’avion parce qu’il veut pénétrer un segment de marché sur lequel est déjà présent son principal concurrent) ; elle concerne également la gestion multi-projets (choix des projets à lancer et arbitrage des projets en cours). 2 Les dispositifs actuellement mis en œuvre pour relier la stratégie et les projets Une revue de la littérature a permis de repérer des dispositifs instrumentaux et organisationnels visant à relier la stratégie et les projets d’innovation dans une entreprise. Les plus fréquemment utilisés sont les suivants : outils d’aide à la décision de sélection des projets (représentation multicritères, modèles d’optimisation sous contrainte de ressources) ; modèle économique (business model) qui, appliqué à l’innovation, permet d’étudier l’intérêt stratégique d’un projet et de déinir de nouvelles offres de service et de produit ; modèle de la carte routière (roadmap) aidant à planiier le lancement des projets et à gérer le portefeuille de technologies en fonction du lancement sur un marché de familles de produits ; Knowledge management visant à capitaliser les savoirs créés dans les projets et à les diffuser dans l’organisation ; enin, le management multi-projets qui a pour but de gérer de façon globale Des publications pour des revues scientiiques étant en voie d’achèvement, il ne nous est pas possible d’approfondir la présentation du modèle pour l’instant. 17 Les différentes façons de modéliser un projet d’innovation sont présentés dans l’ouvrage : Fernez-Walch S., Romon F. (2010, 2e édition), Management de l’innovation : de la stratégie aux projets », Paris, Vuibert. 16 N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Dossier n°8 - page 35 Retour sommaire Dossier n°8 des ensembles de projets en tenant compte des interdépendances entre les projets de l’ensemble, projets qui sont, par ailleurs, conduits séparément. 3 Le management multi-projets Les projets d’innovation peuvent partager des ressources : matériel, budget, heures de travail, ressources rares ; des composants et matières premières ; des savoirs (technologiques et non technologiques). Il en résulte des interdépendances qui peuvent être caractérisées par le critère temporel (interdépendances séquentielles et simultanées) ou par le critère concurrence/ synergie : mise en concurrence des projets pour l’obtention d’un budget ou d’expertises rares, synergie par l’utilisation de mêmes technologies et composants. Fernez-Walch et Triomphe (2004) ont mis en évidence trois formes de management multiprojets : approche portefeuille, approche plateforme, approche trajectoire. • L’approche portefeuille a pour objectif d’améliorer l’eficience de la sélection et de l’arbitrage des projets. Un portefeuille de projets étant un ensemble de projets d’une même entité (Business Unit, etc.) ou présentant des caractéristiques communes (Fernez-Walch, 2004). • L’approche plateforme vise à lancer, de façon rapide et économique, des lux de produits différenciés, mais partageant des composants communs, voire une plate-forme commune. Une plate-forme est un ensemble de sous-systèmes et d’interfaces qui constituent une structure commune à partir de laquelle un lux de produits dérivés peut être développé et fabriqué de manière eficace (Meyer et Lehnerd, 1997, traduit en 2002) et eficiente. • L’approche trajectoire a pour objectif de lancer des familles de produits construites selon une logique globale reliée aux marchés et aux compétences de l’entreprise. Une trajectoire d’innovations est « un ensemble de projets de développement articulés selon les connaissances qu’ils nécessitent ou qu’ils génèrent » (Jouini, 2004). N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN 4 Proposition d’un modèle de management multi-projets permettant de relier la stratégie et les projets (publications en cours) Un partenariat de recherche avec l’entreprise Liebherr Aerospace Toulouse (contrat de recherche signé entre l’auteure et la direction Technique et projets), a permis d’élaborer un modèle de gestion de portefeuilles de projets qui emprunte à l’approche plate-forme et à l’approche trajectoire le principe clé de la valorisation des synergies entre les projets. Comme nous l’expliquons dans un article rédigé pour le site MI, site innovationmanagement.fr, « ’étude que nous avons menée, en 2006-2008, dans une entreprise très fortement impliquée dans le pôle Aerospace Valley, Liebherr Aerospace Toulouse (LTS) 2 deuxième mondial sur le marché des systèmes d’air pour les cabines d’avions, a permis de mettre à plat les interdépendances entre les différents projets d’innovation sous l’angle à la fois de la mise en concurrence et du partage constructif de connaissances et de technologies. L’entreprise a ainsi identiié cinq portefeuilles de projets pertinents, selon des critères de structuration relétant le management stratégique de l’innovation de l’entreprise. Des processus de gestion associés à chaque portefeuille ont été développés à partir des pratiques existantes de LTS et des spéciicités du contexte, avec, in ine, l’amélioration progressive de l’organisation de la R&D et de l’innovation de l’entreprise. Au cours du déroulement de l’étude, l’entreprise a ressenti la nécessité d’une gestion multi-portefeuille ; d’où la formalisation de trois processus de gestion multi-portefeuille ayant trait, respectivement, à la budgétisation de la R&D et de l’innovation, à la mise en cohérence des portefeuilles entre eux et avec la stratégie de LTS et à l’allocation des ressources humaines. » Dossier n°8 - page 36 Retour sommaire Dossier n°8 Conclusion Bibliographie Ce modèle, qui a été imaginé dans le cadre de l’entreprise LTS, pourrait être testé dans d’autres entreprises (le CNES ? entreprises participant au CTC ?) à condition de prendre en compte les spéciicités du contexte (secteur d’activité, typologie des innovations, organisation de l’entreprise, etc.). © Fotolia Sandrine Fernez-Walch • BEN MAHMOUD-JOUINI S. (2004), « Management des connaissances et des apprentissages dans les entreprises multiprojets : le cas des stratégies d’offres innovantes», in Faire de la recherche en management de projet, GAREL G., GIARD V., MIDLER C. (dir.), Paris, Vuibert, chapitre XI, p. 225-245. • CHESBROUGH H. (2003), Open Innovation, Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press. • FERNEZ-WALCH S. (2004), «La problématique de portefeuilles de projets : inalités et mise en œuvre », Faire de la recherche en management de projet, GAREL G., GIARD V., MIDLER C. dir., chapitre X, Vuibert, Paris, p. 209-224. • FERNEZ-WALCH S. (2011), “Le management multi-projets, une réponse possible à l’explosion du nombre de projets d’innovation de type coopératif”, Site Innovationmanagement.fr, publié le 6 août 2011. • FERNEZ-WALCH S., ROMON F. (2010, 2ème édition), Le management de l’innovation. De la stratégie aux projets, Vuibert, Paris. • FERNEZ-WALCH S., TRIOMPHE S. (2004), « L’approche plate-forme : le management des familles de projets articulées autour de composants », Faire de la recherche en management de projet, GAREL G., GIARD V., MIDLER C. (dir.), Vuibert, Paris, chap. 12, p. 247-279 . N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Dossier n°8 - page 37 Retour sommaire Dossier n°8 « Dynamiques d’innovation dans l’industrie spatiale mondiale de 1957 à 2009 : l’importance des innovations de commercialisation » Par Victor Dos Santos Paulino, chercheur au Management Research Centre, Toulouse Business School Victor Dos Santos Paulino est professeur de stratégie et de management de l’innovation à la Toulouse Business School (ex. ESC Toulouse). Ses thèmes de recherche concernent le management stratégique de l’innovation avec un focus particulier sur l’industrie spatiale. deux phases, le développement de l’industrie et des ses acteurs est freiné, voir remis en cause. En effet, l’existence de ces cycles permet notamment une hausse des volumes dans l’industrie, une © CNES/ill./DUCROS David, 2005 Cette présentation s’attache à étudier les dynamiques d’innovation dans l’industrie spatiale mondiale en comptabilisant les innovations technologiques observées entre 1957 et 2009 dans les différents segments de l’industrie. Cette méthode met en évidence des dynamiques d’innovation très différentes en fonction des trois segments étudiés (communication, observation de la Terre et navigation). Ces différences sont interprétées à la lumière des cycles de l’innovation qui existent normalement dans les industries. Toute industrie tend à exhiber des cycles fondés sur une phase de fermentation technologique puis une phase de changement incrémental. L’existence de ces deux phases témoigne de la faculté d’un maximum d’acteurs de l’industrie à s’approprier les gains des changements technologies. Sans ces Illustration du minisatellite d'observation des océans Jason 2 N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Dossier n°8 - page 38 Retour sommaire Dossier n°8 baisse des prix, une diminution de la duplication des innovations et au inal la diffusion des gains issus du changement technologique à un maximum d’acteurs. © CNES/ill./DUCROS David, 2005 Dans le segment satellites de communication, on observe des dynamiques de changement qui tendent à devenir conformes à la description proposée par la théorie. Entre 1957 et 2009, on observe progressivement l’apparition de cycles fondés sur une phase de fermentation puis une phase de changement incrémental. Nous expliquons cette évolution par l’apparition d’un sous segment commercial dans le segment des satellites de télécommunication. L’émergence de ce sous segment permet une concurrence entre les différentes solutions technologiques proposées par les constructeurs de satellites, ce qui constitue l’un de facteurs clés pour l’observation de cycles tels que décrit par la théorie. Dans le segment d’observation de la Terre, on n’observe depuis 1957 qu’une seule grande phase Séparation de la coiffe du lanceur Soyouz pour le placement en orbite des 2 premiers satellites opérationnels IOV du système de positionnement par satellites européen Galileo. N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN de fermentation. En d’autres termes, les acteurs de l’industrie ne sont pas en mesure de s’approprier les fruits des changements technologiques réalisés dans l’industrie. Les constructeurs de satellites existant réalisent trop de produits expérimentaux ce qui génère un attentisme de la part de clients et de concurrents potentiels qui pourraient permettre un accroissement des volumes. La réalisation d’un nombre important de produits expérimentaux contribue à maintenir de hauts niveaux d’incertitude technologique et de marché ce qui freine le développement de ce segment. Dans le segment de la navigation par satellite, on constate une toute autre situation. Entre 1957 et 2009 on n’observe qu’un seul et unique cycle. Nous interprétons cette situation également comme problématique pour la survie de l’industrie car on peut s’attendre à plus de cycles sur une période si longue. Nous expliquons cette situation par le fait qu’un seul client dans l’industrie, à savoir le département de la défense américain, s’approprie la majeure partie des gains générés par le changement technologique réalisé dans ce segment. Du fait du comportement adopté par le département de la défense (secret, exclusivité, pressions diplomatiques, etc.), il est très dificile pour d’autres clients ou constructeurs de satellites d’entrer sur ce segment. Grace à cette analyse on peut envisager plusieurs pistes possibles pour lever certaines contraintes qui freinent le développement de l’industrie spatiale. Toutefois ain de libérer les gains potentiels apportés par les technologies que sont les satellites d’observation de la Terre et de navigation, il faudrait poursuive cette analyse plus en profondeur. C’est un travail que l’auteur réalise actuellement. Victor Dos Santos Paulino Dossier n°8 - page 39 Retour sommaire Dossier n°8 « Les dispositifs de collaboration en Innovation Ouverte » Par Sophie d’Armagnac chercheur au Management Research Centre, Toulouse Business School et Pascal Manier Expernova Sophie d’Armagnac est chercheur en Sciences de Gestion, à l’ESC Toulouse. Ses thèmes de recherche sont : • le management des connaissances, notamment en projet, • les processus d’innovation collective impliquant des relations partenariales : en particulier, les pratiques de coopétition, et l’innovation ouverte. Pascal MAGNIER, est fondateur d’Expernova.com, Moteur de recherche d’experts scientiiques en Europe et Asie de l’Est. De plus en plus d’organisations innovent en modèle ouvert : leur modèle d’innovation est fondé sur la combinaison de leurs ressources avec des ressources acquises à l’extérieur. Les organisations acquièrent et cèdent les ressources de l’innovation en fonction de leurs besoins, des besoins de leurs partenaires et des perspectives de marché. Une enquête récente (Bluenove, 2011), auprès de 144 représentants de plus de 60 grandes entreprises françaises montre que l’innovation ouverte est en train de devenir un aspect central de leur politique d’innovation. 36% des personnes interrogées considèrent en 2011 que l’enjeu est important, ce qui paraît assez peu (la même question aux Etats-Unis donnait en 2009 une proportion de 67%). Mais 86% des personnes interrogées pensent que dans 5 ans, les projets en innovation ouverte seront importants ou très importants. N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Lorsque ce travail en Regards Croisés se met en place, une étude sur la notion de collaboration en innovation ouverte est envisagée par le chercheur (Sophie d’Armagnac). C’est alors que l’expérience de la société Expernova relatée par son dirigeant (Pascal Magnier) attire l’attention sur le rôle spéciique des intermédiaires. Les entreprises innovant en modèle ouvert utilisent en effet des intermédiaires entre elles et leurs partenaires. Créée en mars 2008, Expernova a pour objet, via son site web, de permettre aux industriels de repérer les experts dont ils ont besoin. Ces clients sont à la recherche d’experts, soit pour se lancer dans un partenariat, soit pour les accompagner dans leurs projets d’innovation. Il s’agit pour Expernova de se connecter à des bases, bases de publication, de projets, de brevets, pour créer les proils de chercheurs ou d’experts intéressant les entreprises. Pour le client, le gain estimé est de quatre à cinq jours de temps pour une problématique de recherche. La croissance des activités d’Expernova tend à montrer le besoin grandissant d’un intermédiaire de l’innovation, en modèle ouvert. Dossier n°8 - page 40 Retour sommaire Dossier n°8 Les études académiques indiquent de même que les intermédiaires de l’innovation ont un rôle de plus en plus étendu. Les études identiient des activités centrales à partir desquelles les intermédiaires ont pu se développer, et parfois développer d’autres activités. Ces activités centrales sont : la veille technologique pour le client, l’identiication et la sélection des partenaires possibles. Cela recouvre assez bien les activités décrites par le dirigeant d’Expernova. La société totalise plus d’un million de iches d’experts ou de chercheurs correspondant à 24 000 laboratoires ou institutions et 26 000 entreprises à forte activité de recherche et développement. Actuellement, les clients sont des grands comptes, via leur Direction de R&D (une trentaine), mais aussi des cabinets de Conseil en innovation, des technopoles publiques et des start-ups. L’entreprise se développe en Asie de l’Est, en proposant l’accès à plus de 300 000 experts scientiiques à Singapour, Taiwan, la Corée du Sud, la Thailande, Hong-Kong, le Japon. Certains intermédiaires ont connu un développement important sur la seule base de cette compétence de mise en relation. Par exemple, dans l’étude de Sieg&al. (2010), l’intermédiaire (InnoCentive) est une plate-forme de résolution de problèmes, dans l’industrie chimique. L’intermédiaire n’intervient pas dans le processus d’innovation et ne développe pas de relation de long terme avec le partenaire. La plate-forme fournit un service d’exposition des problèmes de R&D à un public très large. Mais les organisations clientes ont des dificultés à utiliser avec succès la plate-forme. Les organisations qui réussissent, et sachant combiner les solutions extérieures à leurs propres ressources, sont celles qui ont une longue expérience de ce système, et ont appris à l’utiliser. Ce constat rejoint celui de Lichtenthaler&Ernst (2008) : les performances des services des intermédiaires sont liées à l’organisation interne de leurs clients : elles seront d’autant plus fortes que ces organisations ont déjà développé des capacités de valorisation de leurs technologies à l’extérieur. N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Les intermédiaires développent aussi d’autres activités que le mise en relation, qui se déploient dans le temps et structurent le processus d’innovation. Pour Howells (2006), l’intermédiaire n’est pas uniquement dans une action unique (one-off service) mais dans une relation partenariale longue, par exemple pour des activités amont de diagnostic (besoins et opportunités), et aval d’évaluation. De plus, les intermédiaires ont parfois un rôle important dans le processus créatif, pour aider les partenaires à combiner leurs connaissances. L’étude de Lee&al (2010) fait un constat proche dans un autre contexte, celui d’un intermédiaire qui est une association de PME coréennes ; ces PME fonctionnent en réseau dans des processus d’innovation collectifs coordonnés par l’association. L’intermédiaire (l’association) voit son activité d’analyse se développer considérablement au fur et à mesure que de nouveaux partenaires adhèrent, car elle s’efforce de garantir l’adéquation des besoins et des compétences des partenaires qu’elle met en relation. L’intermédiaire peut développer dans le temps une relation suivie avec un client, et intervenir dans le processus d’innovation. Ce constat rejoint l’expérience d’Expernova. La société a été amenée, à la suite des discussions avec ces clients, à proposer de nouvelles offres au départ non identiiées. La cartographie des compétences internes consiste à aider les grands groupes industriels, disposant de nombreux centres de recherche, à identiier précisément leurs propres experts. Expernova est également amené à structurer des communautés d’experts et animer des ilières technologiques : certains grands groupes ou institutions souhaitent dynamiser certains écosystèmes sans forcément développer des projets internes de R&D. La structuration et l’animation de plates-formes collaboratives sur des sujets à forts enjeux d’innovation intéressent donc ces industriels, en leur permettant de se positionner comme leader ou catalyseur d’innovation sur un domaine. Dossier n°8 - page 41 Retour sommaire Dossier n°8 Ainsi, l’intermédiaire, en plus de son rôle central de mise en relation, peut fournir d’autres services : analyser les organisations clientes sur le plan de leurs connaissances et capacités, assister son client dans son recours à l’intermédiation, apporter des expertises, structurer et animer des communautés. Les études académiques nous montrent que lorsque ce rôle à plus long terme, cette implication dans le processus d’innovation, n’existent pas, ce sont les organisations clientes qui doivent adapter leurs modes de travail. Lorsque l’intermédiaire s’implique dans le processus d’innovation, il assume, au moins en partie, une analyse des connaissances et capacités de l’organisation cliente, et il exerce pour elle des capacités de combinaisons des connaissances. Travaux académiques cités. Howells, J. (2006). Intermediation and the role of intermediaries in innovation. Research Policy, 35(5), 715-728 Lee, S., Park, G., Yoon, B., & Park, J. (2010). Open innovation in SMEs—An intermediated network model. Research Policy, 39(2), 290-300. Lichtenthaler, U., & Ernst, H. (2008). Intermediary Services in the Markets for Technology: Organizational Antecedents and Performance Consequences. Organization Studies, 29(7), 10031035 Sieg, J., Wallin, M. W., & von Krogh, G. (2010). Managerial challenges in open innovation: a study of innovation intermediation in the chemical industry. R&D Management, 40(3), 281-291. En attirant notre attention sur l’activité d’intermédiaire, et sur les possibilités offertes pour les entreprises choisissant d’innover en modèle ouvert, ces Regards Croisés précisent (et invitent à re-préciser) les exigences d’adaptation et les efforts à accomplir dans la durée pour innover collectivement. © Fotolia Sophie d’Armagnac et Pascal Manier N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Dossier n°8 - page 42 Retour sommaire Dossier n°8 « Le développement d'un système aéronautique complexe : quels défis relever ? Une réflexion à partir d'un cas historique » Par Pierre Barbaroux Chercheur au CReA, École de l’air de Salon de Provence Pierre Barbaroux est enseignant chercheur au sein de l’équipe de management des organisations de Défense (EMOD) du Centre de Recherche de l’Armée de l’air (CReA). Ses travaux de recherche s’inscrivent dans les champs de l’analyse économique des processus de décision et de coordination, du management de l’innovation et de la gestion des compétences dans les organisations. Ses articles de recherche sont publiés dans des revues académiques telles que la Revue Économique, la Revue Française de Gestion, Management & Avenir, l'European Journal of Innovation Management, le Journal of Economic and Social Systems, le Journal of Organizational Change Management et le Mind & Society Journal. La capacité des firmes d’inventer et de commercialiser de nouveaux produits et de nouveaux services est aujourd’hui considérée comme une compétence clef. L’innovation permet en effet aux firmes de survivre et de se développer dans un environnement économique turbulent, marqué par l’extension géographique des marchés et l’intensification des relations concurrentielles. Face à des changements technologiques, institutionnels et organisationnels rapides et parfois radicaux, les firmes ont adapté leurs pratiques de gestion des activités d’innovation. Ces adaptations se caractérisent par un degré d’ouverture accru des processus de R&D, l’intégration des utilisateurs finals lors des phases de conception de nouveaux produits/ N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN services, et l’émergence de nouvelles formes d’organisation facilitant la collaboration et le partage de connaissances entre parties prenantes du processus d’innovation. Dans ce contexte, les concepts d’ouverture, de conception et d’interaction éclairent différemment les pratiques relatives au management de l’innovation, en particulier dans les industries de produits complexes (comme l’aéronautique, le spatial, le nucléaire, les biotechnologies ou l’électronique de Défense). Ici, les ressources tangibles et intangibles sont le plus souvent distribuées à l’intérieur et à l’extérieur des frontières de la irme innovante. Celle-ci doit donc être capable de mettre en œuvre les mécanismes de coordination et d’intégration des contributions d’acteurs individuels et organisationnels très divers avec lesquels elle collabore pour innover (fournisseurs, clients, Dossier n°8 - page 43 Retour sommaire universités, entreprises de R&D, consultants, communautés d’utilisateurs etc.). En dépit d’avancées signiicatives, notamment dans le domaine du développement logiciel (open source software), nous n’avons qu’une connaissance imparfaite des principes sous-tendant ces nouvelles approches de l’innovation. En particulier la nature des compétences mises en œuvre par la irme pour innover dans des environnements ouverts, intensifs en connaissances et impliquant la collaboration d’acteurs détenteurs de ressources spéciiques, reste encore à explorer. Cet article explore la nature des compétences associées à l'innovation collaborative en développant une étude de cas historique. Celle-ci porte sur le programme TSR-2 (Tactical Strike and Reconnaissance aircraft) mis en œuvre dans les années 1960 en Grande Bretagne. Il s'agissait du premier avion de chasse polyvalent, dotés de capacités de communication et de navigation numériques et capable d'atteindre des vitesses supersoniques. Les résultats de l'étude de cas montrent que le développement du TSR-2 N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN © http://fr.wikipedia.org/wiki/BAC_TSR-2 Dossier n°8 Un TSR-2 restauré, exposé actuellement a l'Imperial War Museum. a nécessité la mise en cohérence de quatre dimensions clefs du projet : conception du système et alignement de l'organisation industrielle, gestion des interactions formelles et informelles entre les acteurs, déploiement d'une structure de gouvernance adaptative, et complémentarité des valeurs culturelles portées par les acteurs. Chaque dimension relète une compétence spéciique associée au modèle d'innovation collaborative. Pierre Barbaroux Dossier n°8 - page 44 Retour sommaire Dossier n°8 « L'innovation par les produits pour le domaine spatial : exemple du développement d'une ligne de produits de test spaceWire » Par jacky Rozmus, Directeur Technique Skylab Industries Jacky Rozmus est Associé et Directeur technique à la société SKYLAB Industries de Toulouse, où il partage ses activités entre l’organisation de l’entreprise (stratégie, recrutement, ..) et la technique (dossiers de sécurité, analyses de risques, …). Jacquy Rozmus est ingénieur électronique (diplômé de l’ISEP Paris en 95). Il commence sa carrière en 96 à EADS Astrium (à Vélizy) en tant que responsable de qualiication (il travaille sur l’équipement chaîne image pour SPOT 5 et HELIOS 2) – Il poursuit sa carrière à Toulouse en 99 à EADS Astrium dans un certain nombre d’activités (dont les applications ROSETTA). Il quitte Astrium, en 2004 pour devenir expert auprès du bureau Veritas AED (en charge des analyses de sécurité et de la documentation avion dans le cadre des retroits avioniques sur avion Falcon chez Dassault Falcon Services) avant d’occuper, en 2006, son poste actuel à la société SKYLAB Sa présentation a porté sur l’innovation dans une PME, en la replaçant dans le contexte national, dans celui de MidiPyrénées et en la positionnant pour une PME comme l’alternative aux services. Il différencie valorisation et création : • valoriser c’est aller vite en s’appuyant sur le spin-off des grands groupes ou sur les travaux d’agences ou de laboratoires • créer c’est prendre son temps pour déinir un nouveau produit. Cela nécessite d’analyser le cahier des charges potentiel, d’identiier les concurrents et les futurs clients. De manière contradictoire, il faut néanmoins aller vite et donc trouver des partenaires et retenir un sujet technique à fort potentiel dans un domaine connu, sans oublier de préparer la phase vente, nécessaire à la réussite du projet. N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Il illustre l’approche création avec la présentation de sa gamme de produits de test spaceWire et, au travers elle, de l'innovation menée par une PME toulousaine en partant d'une page blanche. Du choix de la ilière, du besoin technique, des attentes de l'industrie et de l'accession au domaine spatial pour un nouvel entrant, il a retracé la logique de ses décisions et de son positionnement en tant que PME (autrement appelée stratégie dans les grands groupes et dans les livres). Par le prisme de cette expérience, il a illustré les points particuliers qui permettent de connoter comme innovant un produit, son usage ou un process. Exemples de produits de SKYLAB Industries Dossier n°8 - page 45 Retour sommaire Dossier n°8 Le regard exterieur Par Michela Deni Michela Deni enseigne la Sémiotique et Communication à l’Isia de Florence (Industrial & Communication Design) et collabore avec le CPST (Centre Pluridisciplinaire de Sémiolinguistique Textuelle) de l’Université de Toulouse Le Mirail 1 L’Innovation comme valeur : entre évolution et révolution ? En écoutant les interventions de la journée et en provenant d’un domaine externe, j’ai remarqué plusieurs récurrences importantes et riches pour nous permettre de mieux saisir le concept d’innovation et, en particulier, le concept du Management de l’innovation. Il s’agit d'une thématique qui, d’un côté, revient dans plusieurs interventions ; de l’autre elle est abordée parfois différemment, avec des acceptions divergentes – implicites ou bien explicites – pour les mêmes déinitions. D’abord, au cours des interventions, la problématique de l’innovation a basculé sur deux axes sémantiques : a) l’innovation comme évolution qui se base sur la continuité dans la progression d'une recherche ; b) l’innovation comme révolution qui se base sur la rupture, donc la discontinuité, provoquée par l’invention. Si l’on développe ce premier partage qui a caractérisé la plupart des interventions, nous pouvons pousser notre opposition en rentrant dans des déclinaisons sémantiques plus profondes pour penser l’innovation comme valeur en la différenciant selon le contexte. Avant de continuer sur ce chemin, il faut se questionner sur la notion de valeur, parce que bien évidemment l’innovation a été évoquée par tous les intervenants comme une valeur positive. N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN 2 La valeur 2.1 Interdéfinition et ambivalence Qu’est-ce qu‘une valeur ? Une valeur possède des caractéristiques de base spéciiques ain de pouvoir être déinie comme telle : a) les valeurs n’existent pas en elles-mêmes, elles se déterminent les unes par rapports aux autres ; b) les valeurs ne sont ni positives ni négatives, elles ne sont pas à considérer en termes généraux. En ce qui concerne l’interdéinition des valeurs, chaque valeur existe par rapport aux autres valeurs données, dans un contexte culturel, social, historique et elle n’est pas positive en soi même, mais elle l’est pour quelqu’un par rapport à quelque chose, dans un moment particulier. Il est nécessaire de se rappeler que toute valeur « est une valeur positionnelle » : les valeurs n’ont pas d’existence isolée et se déinissent réciproquement. Le but du management d’entreprise est, alors, celui de traduire et transformer des concepts en valeurs, en les adaptant à l’actualité ; les rendre spéciiques même quand elles sont partagés par la majorité des entreprises qui peuvent les décliner différemment (je pense au développement durable) ; les rendre réciproquement cohérents même dans les cas qui pourraient devenir contradictoires comme – pour rester sur un exemple connu comme le Cnes - les Applications grand public (le marché) et la Recherche et l’innovation (l’éthique de la recherche). Une fois établi le périmètre de l’innovation comme valeur, ses déclinaisons Dossier n°8 - page 46 Retour sommaire .© CNES/, 2011 Dossier n°8 Image Pleiades du centre de Dubaï acquise le 21 décembre 2011 par le satellite Pléiades. sémantiques sont à transformer en applications cohérentes avec la « mission » d’une entreprise. Les lignes de conduite qui en dérivent doivent être valorisées par la communication globale de l’entreprise, selon chaque contexte, en trouvant la façon de les représenter et de les raconter, en uniiant toutes les exigences de tous les partenaires en jeux. Si l’on pense au Cnes, à son slogan « de l’espace pour la terre » qui consiste dans une déclinaison de l’espace comme valeur répondant aux exigences stratégiques, politiques, économiques et, en même temps, aux besoins des citoyens, son habileté est de transformer l’espace en un service à travers l’explicitation de cette valeur. Au sujet de la polarisation d’une valeur, la compréhension de la possibilité de neutralité de chaque valeur (ni positive, ni négative) doit être comprise au début, en permettant d’éviter N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN de donner comme implicite ou acquise la façon ou l’obligation de soutenir une valeur (par le management, les partenaires, les citoyens). Par exemple, avant de la décliner concrètement, « l’innovation » peut être positive dans un domaine technologique, mais négative dans un domaine comme celui de l’artisanat. En d’autres termes, il est évident que deux pôles à l’apparence opposés, comme celui de la production industrielle et celui de l’artisanat, peuvent proposer des applications différentes (thèmes), même aux antipodes, pour converger dans le but plus général de la valeur de l’innovation. Réléchir d’une façon théorique à la base et à la déinition de ces concepts – l’innovation comme valeur – n’est pas simplement un exercice spéculatif puisque cela nous permet d'atteindre une vision la plus complète, en choisissant le parcours spéciique à suivre ain d’éviter d’admettre tout et son contraire sous une étiquette nominale (« l’innovation », par exemple) et à son service. Dossier n°8 - page 47 Retour sommaire Dossier n°8 Une fois éclairée la question de l’interdéinition des valeurs et leur importance par rapport à un contexte spéciique, il y a encore une distinction nécessaire. Il s’agit d’une distinction émergée à plus reprises pendant les interventions du séminaire consacré au Management de l’innovation. Il y a une démarcation fondamentale sur laquelle il faut se questionner, à chaque fois, à propos de la hiérarchisation des valeurs en question. Saisir les interactions entre les valeurs de base (but) et les valeurs d’usage (moyen) par rapport à sa propre « mission », permet d’identiier les territoires concrets et opératifs de chaque innovation possible. Par exemple, et au-delà de l’innovation, dans la « mission » déclarée du Cnes il y a une liste de valeurs d’entreprise : un objectif valorisé comme l’Accès à l'espace c’est le but (valeur de base) ou il peut être le moyen (valeur d’usage) pour rejoindre d’autres objectifs (nouvelles valeurs de base possibles) comme la défense ou la recherche ; Le Développement durable (but ou moyen ?), les Applications grand public (but ou moyen ?). Ça dépend : ce que pour l’entreprise peut être le but (recherche et compétence technologique par exemple), pour les clients ou pour les usagers peut représenter le moyen (performance technologique) pour un autre but (applications ou logiciels). Comment résoudre ce genre des problèmes ? Il faut prendre le temps de le faire soigneusement, en tenant compte du fait que sur les valeurs de base (la raison d’être de l’entreprise) se joue la planiication des projets, l’organisation et la hiérarchie des étapes à suivre (les valeurs virtuelles, actualisées et réalisées). La inalité étant d’abord celle de circonscrire un projet innovant et, inalement, le valoriser en le communiquant d’une façon cohérente par rapport à l’entreprise et aux partenaires impliqués (citoyens, institutions, etc.). En d’autres termes, la valeur est à construire à chaque étape du projet (du concept au produit ou au service) en relation à son contexte et, une fois N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN construite, elle est à « valoriser » par un projet de communication adéquat, cohérent et globale. Ainsi comme tous les concepts susceptibles de devenir une valeur, comme on a pu le constater pendant le séminaire, le concept d’innovation se prête à cette tâche assez facilement à partir de sa généricité constitutive. En tous les cas, ain de ne se trouver face à un concept vide – un simple mot – l’innovation est à remplir de contenus et à articuler. Qui pourrait s’opposer à la promotion « d’innovation » ? Tout le monde en parle et la partage mais, qu’est-ce que c’est en particulier que l’innovation et en quels termes une entreprise publique ou privée est innovante ou adopte une stratégie innovante ? 3 L’innovation : de l’évolution à la révolution Cet exercice de formalisation facilite l’identiication des questions qu'il faut se poser et des orientations à suivre quand il y a la nécessité de développer une nouvelle stratégie d’innovation, cohérente avec l’identité d’entreprise et sa mission. C’est alors le moment de revenir à la déclinaison que nous avons proposé toute à l’heure à partir du concept d’innovation tel qu’il a émergé pendant le séminaire consacré à ce thème. Cette première opposition sémantique générale concerne le positionnement – parfois implicite – © CNES/ESA/Arianespace/CORVAJA Stéphane, 2011 2.2 La valeur de base ou d’usage Décollage du lanceur Soyouz (VS01) depuis le Centre spatial Guyanais. Dossier n°8 - page 48 Retour sommaire Dossier n°8 des intervenants qui sont dans la partie à gauche ou à droite de notre schéma dans un partage qui différencie d’un côté le Cnes et les entreprises à caractère publique, de l’autre les entreprises privées. Dans cette formalisation, évidemment réductive – comme chaque formalisation – il y a l’exigence de polariser les contenus qui ont émergés pendant le séminaire. D’ailleurs, pour quelques cas, ces contenus ont basculé entre les nuances des thèmes qui peuvent apparaître comme opposés, et parfois avec des tentatives de conciliation autant sémantique (la redéinition d’une valeur, par exemple) que opératoire (des applications « révolutionnaires » pour le marché en répondant aux valeurs éthiques et de partage) INNOVATION Évolution vs Révolution Continuité (tradition) Rupture Progrès Invention Partage Proit Convergence Compétition et concurrence Dimension éthique Dimension commerciale séminaire, indiquée à partir de valeurs de base nécessaires à chaque forme d’innovation. Il s’agit, en forme plus ou moins explicite, des mêmes valeurs promues par le ilm projeté à la in des interventions : les investissements, les objectifs partagés, la coopération, l’interaction, la collectivité, les usagers, les réseaux, les services, l’internationalité, la créativité. Et encore, dans un territoire commun et partagé, les thèmes les plus nommés comme espaces d’applications possibles pour la valorisation de l’innovation ont été : le développement durable, la sécurité, la santé, la solidarité. Pour conclure, il y a un problème général d’interdéinition que j’ai remarqué au cours des interventions, et il est la conséquence, parfois, d’un manque de rélexion approfondie sur la déinition de « projet » et, par conséquent, « d’innovation » : il s’agit d’établir clairement quelle relation entretiennent réciproquement ces deux concepts, en amont ou en aval. En d’autres termes, l’innovation est-elle une valeur à thématiser (à identiier dans un champ d’action) pour arriver à un projet ; ou encore c’est le projet qui permet d’obtenir un produit innovant, ou bien les deux aspects sont strictement liés et envisageables ? Le pôle « évolution » prend en charge la recherche et les contenus et il est nécessaire pour attendre le pôle « révolution », plus concret et visible, mais ouvert aux risques à travers l’impact réel (commercial, d’usages, etc.). En outre, conformément aux directives internationales, un management qui travaille en direction de l’innovation, aujourd’hui, a la possibilité de solliciter un développement stratégique partant des valeurs que l’on a classées sous l’étiquette de l’ « évolution » pour rejoindre et, en même temps, garantir les valeurs « révolutionnaires », mais toujours en cohérence avec les valeurs de base (progrès, partage, convergence, dimension éthique), et en les conservant. D’ailleurs, il y a une approche commune et partagée – au moins citée - par tous les intervenants du Création de la valeur d’une donnée spatiale N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Dossier n°8 - page 49 Retour sommaire Dossier n°8 Il ne s’agit pas simplement d’une théorisation, mais d’une rélexion pour adapter la méthodologie d’approche au problème, à son parcours et à l’ambition de ses résultats : il faudrait mieux déinir l’innovation comme valeur à construire (en la thématisant à partir des missions de chaque entreprise ou institution) pour mettre en place, ensuite, des projets cohérents qui puissent produire des produits innovants et répondre en tout aux valeurs identiiées préalablement à la base par l'entreprise. Réléchir au sujet du management de projet et de l’innovation c’est, à notre avis, prendre conscience de ces dimensions complexes et différentes. Michela Deni N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN Dossier n°8 - page 50 Retour sommaire Dossier n°8 Les « idees force » Les « idées force » retenues à l’issue du séminaire sont données ci-après (leur ordre d’apparition ne définit pas un quelconque classement) • Innover, c’est tisser le lien entre invention et valeur • Innover, c’est préparer demain dans des contextes hérités d’hier (prise en compte du savoir faire, l’apport des standards comme moyen de diffusion de l’innovation, d’émulation et d’ouverture des marchés, le REX, …) • Identiier les personnes disposant de proils en « T » (expertise + capacité à dialoguer en transverse) peut s’avérer plus eficace que des changements notables de l’organisation. • Prendre en compte les problématiques environnementales comme source d'innovation (écoconception) • L'observation et l'analyse des ruptures sociétales participent au processus d’innovation. Les nouvelles technologies demandent des ruptures de raisonnements. • L'adaptation des proils de l'entreprise (sociologie voire anthropologie, ouverture d'esprit, transversalité…) est un point important dans l’innovation. Structurer une communauté d’utilisateurs en général dispersés et mettre en place la communication avec les concepteurs permet de doper l’innovation. Des laboratoires virtuels peuvent favoriser l’accès aux attentes des utilisateurs. L’innovation prend tout son sens dès lors qu’elle répond aux attentes essentielles de la société. • Le management multi-projets peut contribuer au lien entre stratégie et projets d’innovation. En effet, les projets peuvent partager des ressources, des composants, des savoirs… selon des approches gestion de portefeuilles, plateforme (ex : standardisation du monde du satellite), de stratégie. Cela permet par exemple de réinjecter les savoirs d’un projet vers les autres, incluant les « savoirs non faire ». N°11 Janvier 2012 CNES - CCT MAN • La veille stratégique (mise en plan d'un dispositif d'intelligence économique et stratégique) peut notamment permettre d’identiier l’expertise et les travaux disponibles sur un sujet donné. Elle doit être intégrée aux processus de l’entreprise. • Provoquer des rencontres improbables est un élément favorable à l’innovation. De même lorsque l’on favorise une structuration transverse selon des thématiques (ex : matériaux, TIC, transports, eau-énergie-environnement, applications espace-santé, agro industrie, Europe…) qui peuvent donner lieu à l’émergence de clusters. Mais aussi, l’innovation doit rimer avec international et entreprenariat. Il faut trouver des montages permettant que l’innovation ne soit pas limitée à la seule ingénierie. • Les inancements de la R&D présentent des dificultés d’utilisation (dispersion, complexité, longueurs, image trop attachée au monde de la recherche, pas assez de bottom-up venant des PME-PMI sauf Crédit Impôt de Recherche…), et le dispositif de recherche souffre d’un manque de lisibilité et de coordination. Mais l’industrie française devient trop dépendante des aides et se déconnecte du marché. La R&D est encore trop perçue comme un coût et le lien avec les projets est trop faible Dossier n°8 - page 51 Retour sommaire ACM 2012-037 - CNES Toulouse.