ANalsisi Competividad

8
Análisis de la
competitividad
de la empresa
Contenido
La creciente interdependencia competitiva 218

Noción de la ventaja competitiva 219
Fuerzas competitivas 224
Ventaja competitiva basada en el poder de mercado 228
Ventaja competitiva basada en el costo 239
Ventaja competitiva internacional 245
Resumen 246
Bibliografía 247
Objetivos del aprendizaje
Después de estudiar este capítulo, debe ser capaz de entender:
n la ventaja competitiva sustentable en un mercado objetivo;

n la naturaleza y la fortaleza de las fuerzas competitivas que están en juego en una industria;
n el impacto de una situación competitiva en los objetivos de marketing estratégico y
operativo;
n el tipo de comportamiento competitivo que se puede esperar en un entorno competitivo
específico;
n la importancia de la diferenciación como fuente de ventaja competitiva;
n la curva de experiencia para medir la magnitud de una ventaja o desventaja de costo
sobre los competidores directos;
n el concepto de ventaja competitiva internacional.
218 CAPÍTULO 8 Análisis de la competitividad de la empresa
Introducción
Después de haber evaluado el atractivo particular de los productos mercados y segmentos que forman parte del
mercado de referencia, la siguiente etapa del marketing estratégico es evaluar el clima o situación competitiva de
cada uno de los mercados productos, y luego evaluar la naturaleza e intensidad de la ventaja competitiva que los
competidores ostentan en cada uno de ellos. Un mercado-producto puede ser muy atractivo en sí mismo, pero no
serlo para una determinada empresa, dadas sus fortalezas y debilidades en comparación con las de su competidor
más peligroso. Por lo tanto, el objetivo de medir la competitividad de un negocio es el de identificar el tipo de ven-
taja competitiva que una firma o marca puede tener, y evaluar en qué medida esta ventaja es sustentable, a partir
de la situación competitiva, el balance de las fuerzas existentes y las posiciones que ocupan los competidores.
La creciente interdependencia side en desarrollar una mente global (Begley y Boyd,

2003), que mantenga un buen balance entre:
competitiva
n formalización global y flexibilización local de las re-
Uno de los efectos más importantes de la globalización es glas conductuales,
la interdependencia que se crea entre los mercados. Los n estandarización global o adaptación local de los
mercados nacionales ya no pueden considerarse como productos y las marcas, y
entidades separadas ya que pertenecen a un mercado de n lineamientos globales versus delegación local de las
referencia regional o global. Actualmente, lo que ocurre decisiones.
en un mercado afecta directamente a los otros. Aquí ex- Lo que resulta claro hoy en día es que muchas firmas
ponemos dos ejemplos: piensan en la regla de estandarización: “un tamaño se
n Los problemas de contaminación relativamente me- ajusta a todos”.
nores que Coca-Cola sufrió en Bélgica y en Francia
2. Las fusiones y adquisiciones resultan necesarias para
en 1999 dispararon el temor por la salud que se es-
alcanzar un tamaño crítico necesario que permita
parció muy rápidamente por otras naciones europeas,
completar un mercado desarrollado (Daimler-Chrys-
lo que afectó el valor de las acciones de Coca-Cola
ler, AOL-Time Warner, Carrefour-Promodés, ING-
en la bolsa. Muchos comentaristas citaron esta crisis
BBL), un movimiento estratégico que está lejos de
en su momento como uno de los factores que contri-
haberse completado en Europa, en particular si tene-
buyeron al sorpresivo retiro del director general de la
mos en cuenta la ampliación de la Unión Europea a
empresa.
25 países.
n En pocos meses, la epidemia del síndrome respirato-
3. La estandarización de las marcas y de las estrategias
rio agudo severo contaminó 30 países alrededor del
de comunicación se ven motivadas por la necesidad
mundo y la gripe aviar ya es un fenómeno global.
de alcanzar economías de escala que les permitan ser
Una economía altamente integrada en la red mundial competitivos en los mercados ampliados. Ésta es la
se vuelve más vulnerable a las turbulencias externas tales razón por la cual en 1999 la compañía Unilever de-
como una devaluación, un aumento repentino del precio cidió concentrar sus actividades en 400 marcas in-
del petróleo, una crisis financiera o una amenaza de gue- ternacionales y eliminar 1 200 marcas, o 75% de su
rra. Esta evolución tiene varias implicaciones. cartera de marcas.
1. Las organizaciones tradicionalmente multidomésticas Para una empresa internacional, siempre resulta di-
(o multinacionales) se volvieron obsoletas y han sido fícil mantener un sano equilibrio entre los dos objetivos
reemplazadas por organizaciones trasnacionales que en conflicto: la estandarización —que está orientada a la
cubren una región o el mundo entero. El problema re- oferta—, y la adaptación —que está orientada al merca-
do— (vea la ilustración 8.1). El problema es saber cuán la empresa algún tipo de superioridad sobre sus compe-
lejos debe llevarse la estandarización, ya que existe el tidores directos. Estas características o atributos pueden
riesgo de perder contacto con el mercado local simple- ser de diferente tipo y relacionarse con a) el producto en
mente para reducir los costos. sí mismo (el servicio base), b) los servicios necesarios o
Éste es un tema particularmente clave en Europa, añadidos que acompañan al servicio base, o c) los mo-
dado el lanzamiento del euro, la nueva moneda europea, dos de producción, de distribución o de venta, propios del
que al facilitar las comparaciones de precios entre paí- producto o de la empresa. Cuando existe, esta superiori-
ses revela disparidades de precios sustanciales, lo que dad es relativa y se define en relación con el competidor
estimula importaciones paralelas con una alineación al que esté mejor posicionado en el mercado del producto o
menor nivel actual de precio. segmento. Hablamos, entonces, del competidor más peli-
Esta nueva interdependencia competitiva afecta a cada groso, o competidor prioritario. La superioridad relativa
empresa en su mercado doméstico y también al mercado de un competidor puede resultar de múltiples factores, y
internacional, y obliga a reevaluar las ventajas competiti- el modelo de cadena de abastecimiento resulta particular-
vas, para lo cual toma como punto de referencia al compe- mente útil para identificarlos. En términos generales, pue-
tidor más fuerte en el mercado de referencia aumentado. den clasificarse en tres categorías importantes, de acuerdo
Así, en este nuevo entorno competitivo no es suficiente con la naturaleza de la ventaja competitiva que proveen.
con estar orientado al cliente, la empresa debe también
orientarse al competidor. Como hemos explicado en el
capítulo 2, una orientación al competidor implica todas las Ventaja competitiva de
actividades involucradas en la adquisición y la difusión de diferenciación (o externa)
la información acerca de los competidores en el mercado
objetivo. Esto requiere un registro explícito de la posición Una ventaja competitiva de calidad se basa en ciertas
y el comportamiento estratégico de los competidores. cualidades distintivas del producto que le otorgan un
valor superior al cliente, bien al disminuir sus costos o
aumentar su rendimiento, dándole a la empresa la capaci-
Noción de la ventaja competitiva dad de fijar un precio más alto que el de la competencia.
Una ventaja competitiva externa da a la empresa un
Se entiende por ventaja competitiva aquellas caracterís- poder de mercado aumentado, es decir, está en condicio-
ticas o atributos de un producto o marca que otorgan a nes de forzar al mercado a aceptar un precio por encima
ILUSTRACIÓN 8.1
Ejemplos del dilema “adaptación versus estandarización”
n Un estudio reciente de 500 marcas del sector marca. Por esto, ha invitado a los equipos de
alimentario de cuatro países europeos (Francia, marketing de cada país a adaptar la estrategia
Italia, Reino Unido y Alemania) ha mostrado que de marca de Coca-Cola de manera local, e in-
las marcas locales gozan de un nivel de recono- cluso a introducir nuevas marcas locales.
cimiento mayor que las marcas internacionales y
n En Bélgica, Procter & Gamble, un fuerte defen-
de una imagen de marca más fuerte en diversos
sor del marketing global, ha intentado sin éxito
atributos, en particular en cuanto al criterio de
confianza (Schuiling y Kapferer, 2004). debilitar a la marca local Dash, al detener toda
n El director general de Coca-Cola, líder indis- su publicidad durante más de 9 meses, con el
cutible en términos de globalización de marca, objetivo de impulsar su marca internacional
ha reconocido que una estrategia de estandari- Ariel, que ocupaba el segundo lugar en el mer-
zación demasiado fuerte daña la imagen de la cado de detergentes.
del de su competidor prioritario, quien puede no tener la n Productividad: ¿Nuestro costo unitario es más alto o
misma calidad distintiva. Una estrategia basada en una más bajo que el costo unitario de nuestro competidor
ventaja competitiva externa es una estrategia de diferen- directo?
ciación, que pone de relieve la labor de marketing de la
empresa, y su capacidad para detectar y satisfacer aque- En el eje de abscisas de la figura 8.1 se encuentra
llas expectativas de los clientes que no se han logrado el máximo precio aceptable, y en el eje de ordenadas, el
satisfacer con los productos existentes. costo unitario. Ambos son expresados en términos de
Para lograr el éxito a través de una estrategia de ven- porcentajes comparados con el competidor prioritario:
taja externa, el precio premium que el cliente está dis- n La dimensión de productividad permite que una mar-
puesto a pagar debe exceder el costo de proporcionar ese ca o empresa se posicione en términos de ventaja o
valor extra. desventaja, en comparación con su competidor prio-
ritario. Un posicionamiento en el cuadrante superior
del eje de abscisas revela una desventaja de costo y
Ventaja de costo (o interna) en el cuadrante inferior, una ventaja de costo.
Una ventaja competitiva de costo se basa en la supe- n La dimensión de poder de mercado describe el po-
rioridad de la empresa en manejar el control de costos, sicionamiento de la marca de referencia al máximo
la administración y la gestión del producto; ésta puede precio aceptable para sus compradores, comparado
dar mayor valor al productor al permitirle tener un costo con el ofrecido por el competidor prioritario. Un po-
unitario más bajo que su competidor prioritario (“Cómo sicionamiento a la derecha indica una alta fortaleza
implementar el marketing 8.1”). La ventaja competitiva de marca y la capacidad de adoptar un precio pre-
interna es el resultado de una mejor productividad, lo mium. Un posicionamiento a la izquierda sugiere,
que hace a la empresa más rentable y resistente a las re- por el contrario, que la marca tiene un débil poder de
ducciones de precios impuestas por el mercado o por la mercado, por lo cual debe adoptar un precio menor
competencia. que sus competidores prioritarios para ser aceptado
Una estrategia basada en la ventaja competitiva inter- por el mercado.
na es una estrategia de dominación a través de los costos,
En la figura 8.1, la línea bisectriz separa los posi-
lo cual pone de relieve el quehacer organizacional y tec-
cionamientos favorables de los desfavorables. Pueden
nológico de la empresa. Para que una estrategia de costos
identificarse cuatro posicionamientos competitivos dife-
sea exitosa, debe ofrecer un valor aceptable a los clientes,
rentes:
de forma que los precios sean cercanos al del promedio
de los competidores. Si se sacrifica demasiado la calidad 1. El posicionamiento en el cuadrante superior izquier-
para alcanzar la posición de bajo costo, la disminución do es desastroso, porque la marca acumula desventa-
de precio demandada por los clientes será mayor que la jas. La marca tiene una desventaja de costo sobre su
compensación de la ventaja de costo. competidor prioritario y no tiene el poder de mercado
para compensar esta desventaja de costo a través de
un precio premium. Tarde o temprano, deberá adoptar
Búsqueda de un posicionamiento una estrategia de retirada o desinversión.
competitivo sustentable 2. El cuadrante inferior derecho es la situación ideal,
Estos dos tipos de ventaja competitiva tienen distintos orí- pues en él la marca tendría lo mejor de ambos mun-
genes y naturalezas, y con frecuencia resultan incompati- dos: bajo costo, debido a una alta productividad, y
bles porque implican diferentes habilidades y tradiciones. una alta aceptación del precio de mercado, debido
La figura 8.1 muestra los dos aspectos de la ventaja com- a un alto poder de mercado. Estas situaciones son
petitiva, que pueden expresarse como preguntas: raramente observadas en el mundo real e implican
dos culturas corporativas totalmente diferentes.
n Poder de mercado: ¿Hasta qué punto están los clien- 3. El cuadrante inferior izquierdo representa el posi-
tes dispuestos a pagar un precio más alto que el pre- cionamiento de una marca que tiene una ventaja de
cio ofrecido por nuestro competidor directo? costo pero un débil poder de mercado comparado
CÓMO IMPLEMENTAR EL MARKETING 8.1
¿Cómo crear valor al reducir los costos?
n Menor tasa requerida de uso del producto. n Menores costos indirectos de utilización del
n Menores costos de distribución, instalación o producto.
financiamiento. n Menores costos de las actividades que no tie-
n Menores costos directos de utilización del pro- nen conexión con el producto.
ducto, tales como gasolina, mantenimiento, es- n Menor riesgo de falla y menor costo de falla es-
pacio requerido. perado.
Productividad
Costo unitario (en % del competidor prioritario)
1.3
Zona de
1.2
retirada
1.1 Poder de mercado
Máximo precio aceptable (en % del competidor prioritario)
0.7 0.8 0.9 1.1 1.2 1.3

0.9
Zona
0.8
ideal
0.7
FIGURA 8.1 Análisis de ventajas competitivas

Fuente: Los autores.
con su competidor directo. La estrategia adoptada El propósito de medir la competitividad económica

aquí es apuntar a los segmentos del mercado sen- es permitir que la empresa encuentre su propia posición
sibles al precio, con un presupuesto de marketing en estos ejes y deduzca sus objetivos estratégicos priori-
operativo modesto, o subcontratar el marketing tarios para cada producto de su cartera.
operativo, por ejemplo, a una gran cadena mino- Para encontrar su posición a través del eje de poder
rista. de mercado, la empresa utilizará la información que le
4. El cuadrante superior derecho describe una situación proporcionen los estudios de imagen de marca, los cua-
frecuentemente observada en los países altamente in- les, como hemos visto en el capítulo 4, ayudan a medir
dustrializados: la firma tiene desventajas de costos el valor percibido de una marca y estimar la elasticidad
pero un poder de mercado suficientemente fuerte del precio. Para el eje de productividad puede utilizarse
para compensarlo con un precio de mercado alto. La la ley de la experiencia, cuando resulte aplicable, o bien,
estrategia aquí parte de buscar un valor agregado ma- la información provista por el sistema de inteligencia
yor y/o mayores acciones de calidad que justifiquen de marketing que tiene como misión principal vigilar a
un precio premium a los ojos del comprador. la competencia. Como se ilustra en la sección “Cómo
¿Cómo medir la superioridad competitiva?
Métrica del cliente Medidas por
Satisfacción relativa La preferencia del cliente o la satisfacción relativa al promedio para el

mercado-competidores: el punto de referencia competitivo debería ser
establecido.
Compromiso Índice de capacidad de cambio (o alguna medida similar de retención,

lealtad, intención de compra o lazos afectivos).
Calidad relativa percibida La satisfacción con la calidad percibida relativa al promedio para el mer-
cado-competidores: el punto de referencia debería ser establecido.
Precio relativo Participación de mercado (valor)/volumen de participación de mercado.
Disponibilidad Distribución, porcentaje medido en el valor de los puntos de venta en

que se encuentra la marca.
Fuente: Ambler (2000, p. 63).
implementar el marketing 8.2”, para muchas dimensio- n Proveer un valor significativo y apreciable para los
nes de mercado, la cuestión relevante no reside en cuán clientes en relación con las ofertas del competidor.
satisfecho se encuentra el cliente, sino en cómo se com- n Ser difícil de imitar u obtener en el mercado por los
para ese nivel de satisfacción con el de los clientes de los competidores, al crear barreras competitivas de en-
competidores. trada.
n Permitir que la empresa acceda a una amplia varie-
dad de mercados, aparentemente no relacionados, al
Ventaja competitiva basada en las combinar habilidades y tecnologías por medio de las
competencias claves unidades de negocio tradicionales.
Una forma más general de considerar el tipo de ventaja Identificar y desarrollar competencias claves implica
competitiva se refiere al concepto de competencia clave aislar las habilidades claves dentro de la organización y
desarrollado por Prahalad y Hamel (1990). Una competen- luego perfeccionarlas en términos de una definición de
cia clave es una habilidad especial, o una tecnología, que las fortalezas claves de la organización (Rugby, 1997).
crea un valor único para el cliente (vea la ilustración 8.2). Como se detallará en el próximo capítulo, las estrategias
Las habilidades especializadas de una firma se plasman en de diversificación exitosas se basan frecuentemente en
el conocimiento colectivo de su gente y en los procedi- las competencias claves.
mientos organizados que darán forma al modo en que in-
teractúan sus empleados. Estas competencias claves pue-
den verse como raíces de la competitividad de la empresa. Ventaja competitiva operativa
Cuando son aplicadas apropiadamente, las competen- en comparación con ventaja
cias claves pueden crear fuentes sustentables de ventajas competitiva estratégica
competitivas; éstas pueden ser implementadas en otros
campos del negocio, aparentemente no relacionados. La búsqueda de una ventaja competitiva sustentable se
Para ser sustentable, una competencia clave debe: encuentra en la base del proceso de formulación de la
ILUSTRACIÓN 8.2
Cuatro ejemplos de competencias claves
n La competencia de 3M se implantó originalmente n Canon (el número uno en la fotografía), gracias

a partir de la cinta engomada. Con el tiempo, 3M a su capacidad para combinar e integrar las tec-
ha construido, a partir de ésta, un conjunto único nologías ópticas y microelectrónicas con la me-
de habilidades en sustratos, lacas, adhesivos y cánica de alta precisión, fue capaz de moverse
varias maneras de combinarlos. Estas competen- de la fotografía al video, a las fotocopiadoras de
cias claves le permitieron entrar y destacarse en bajo costo, las fotocopiadoras a color, las impre-
negocios tan diversos como las notas “Post-it”, soras de inyección de tinta, las impresoras láser
las cintas magnéticas, las películas fotográficas, y el fax.
cintas sensibles a la presión y lacas abrasivas. n La competencia clave de Bic consiste en la dis-
n Las competencias claves de Casio son la minia- tribución de productos plásticos desechables
turización, el diseño de los microprocesadores de consumo masivo (lapiceros, encendedores,
y envoltorios ultradelgados; aplica esta misma rastrillos, etcétera).
habilidad en calculadoras miniaturizadas, en te-
levisores de bolsillo, instrumentos musicales y
relojes digitales. Fuente: Los autores.
Ventaja
competitiva
Ventaja de Ventaja en Ventaja

diferenciación costos comercial
— Calidad del producto — Costo unitario — Participación de mercado

— Calidad de distribución — Gastos de marketing — Conocimiento de marca
— Imagen de marca — Gastos operativos — Distribución
— /…/ — Gastos generales — Fuerza de venta
— /…/ — /…/
FIGURA 8.2 Fuentes de ventajas competitivas operativas

Fuente: Adaptado de Best, 2003.
estrategia, y es una de las principales responsabilidades Esto puede significar:

del marketing estratégico. Una empresa consigue superar
n Ser mejor al ofrecer una mejor calidad o la misma
a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia que
pueda preservar. Desde esta perspectiva puede hacerse calidad a un precio menor.
una distinción entre las ventajas competitivas operativas n Ser mejor al ofrecer un producto que reduce los
y las ventajas competitivas estratégicas (Porter, 1996). costos del cliente.
Ganar una ventaja competitiva operativa (vea la fi- n Ser mejor al ofrecer menor costo y mayor calidad al
gura 8.2) en un mercado determinado significa desem- mismo tiempo.
peñar actividades similares de una mejor manera que los n Ser más rápido en introducir los productos y servi-
rivales. cios requeridos por los clientes.
Competidores
potenciales
Amenaza de los
nuevos competidores
Poder de negociación
Poder de negociación
de los proveedores Competidores
de los clientes
del sector
Proveedores Clientes
Rivalidad entre las
empresas existentes
Amenaza de
productos sustitutos
Sustitutos
FIGURA 8.3 Fuerzas competitivas

Fuente: Porter (1980).
n Estar más cerca del cliente y proporcionarle asisten- más probabilidades de ser sustentable en el largo plazo
cia en el uso del producto. que una ventaja competitiva operativa.
Las mejoras constantes de la eficacia operativa re-
sultan necesarias pero no suficientes para alcanzar una
rentabilidad superior. Cada departamento dentro de la Fuerzas competitivas
empresa tiene esta responsabilidad. Mantenerse delante
de los rivales sobre las bases de la eficacia operativa se La noción de rivalidad extendida, descrita por Porter
vuelve cada vez más difícil debido a la rápida difusión de (1982), se basa en la idea de que la capacidad de una em-
las mejores prácticas. Los competidores pueden imitar presa de explotar una ventaja competitiva en su mercado
rápidamente las técnicas de gestión, las nuevas tecnolo- de referencia depende no sólo de los competidores direc-
gías, los aportes de mejoras y las mejores maneras de tos que enfrenta, sino también del papel que juegan las
satisfacer las necesidades de los clientes. fuerzas rivales, tales como los competidores potenciales,
Por el contrario, obtener una ventaja competitiva los productos sustitutos, los clientes y los proveedores.
estratégica tiene que ver con ser diferente. Significa a) Las dos primeras fuerzas constituyen una amenaza
elegir, de forma deliberada, un conjunto de actividades directa; las otras dos una amenaza indirecta, debido a su
diferentes a las de los rivales o b) desempeñar actividades poder de negociación. Es el juego combinado de estas
similares pero de una forma distinta, para entregar una cinco fuerzas competitivas, descrito en la figura 8.3, lo
mezcla de valores única. Ikea, el minorista de muebles que determina el potencial de beneficio de un mercado-
global con base en Suecia, ha elegido desempeñar activi- producto. Claramente, las fuerzas dominantes que deter-
dades de una manera distinta a sus rivales. De forma si- minan el clima competitivo varían de un mercado a otro.
milar, Ryan-Air lo hace en el mercado de las aerolíneas. Al utilizar el análisis de Porter, podremos examinar el
Al buscar una ventaja competitiva es importante ha- papel de estas cuatro fuerzas competitivas externas. El
cer una clara distinción entre los dos tipos de ventajas análisis de la rivalidad entre los competidores directos
descritas, porque un posicionamiento estratégico tendrá será analizado después en este mismo capítulo.
¿Cómo identificar a los competidores potenciales?
n Monitorear activamente las actividades impor- n Buscar patrones en aquellas alianzas, fusiones y
tantes del mercado más allá de sus competido- adquisiciones que combinan líneas de produc-
res directos. to, aparentemente diversas, para crear otras
n Prestar atención a las fusiones, adquisiciones y ofertas de valor agregado.
alianzas importantes que puedan significar una n Vigilar a las nuevas empresas emergentes que
amenaza o una nueva oportunidad de creci- posean nuevas tecnologías, y cuyos productos
miento para su propia empresa. o servicios puedan tener amplias aplicaciones.
n Identificar y seguir el curso de las alianzas y n Formar un equipo interfuncional de monitoreo,
colaboraciones que ofrecen nuevos productos o una fuerza de tareas, que busque y evalúe las
y servicios, y que cambian o conmocionan a la alianzas, fusiones y adquisiciones.
industria.
n Ponderar las fusiones o alianzas corporativas
inesperadas, sorpresivas o que combinen em-
presas de distintas industrias. Fuente: Fox (2001).
Amenaza de los nuevos competidores n Diferenciación de producto e imagen de marca, que

lleva a un alto grado de lealtad entre los clientes
Los competidores potenciales con posibilidades de en- existentes que muestran poca sensibilidad hacia los
trar al mercado constituyen una amenaza que la empresa recién llegados.
debe limitar y contra la cual debe protegerse, para lo cual n Requisitos de capital, que pueden ser considerables,
debe crear barreras de entrada (vea “Cómo implementar no sólo para financiar instalaciones de producción,
el marketing 8.3”). Los competidores potenciales pue- sino también elementos como las existencias, el cré-
den identificarse como: dito a clientes, los gastos de publicidad, etcétera.
n Empresas externas al mercado-producto que podrían n Costos de cambio, es decir, los costos reales o psi-
fácilmente superar las barreras de entrada. cológicos que el cliente debe enfrentar para cam-
n Empresas para las cuales la entrada representaría biar de un producto establecido a otro nuevo.
una clara sinergia. n Acceso a los canales de distribución: los distri-
n Empresas para las cuales la entrada es la conclusión buidores pueden ser reticentes a dar espacio a un
lógica de su estrategia. nuevo producto; a veces, el nuevo competidor se ve
n Clientes o proveedores que pueden proceder a una forzado a crear un canal de distribución enteramen-
integración hacia el origen o hacia el consumidor te nuevo.
(Porter, 1980, p. 55). n Los efectos de experiencia y la ventaja de costos,
mantenida por el productor establecido, que pueden
La importancia de la amenaza depende de las barre-
ser muy sustanciales, especialmente en las industrias
ras de entrada y de la fuerza de reacción que los compe-
con fuerte intensidad de mano de obra.
tidores potenciales pueden esperar. Las posibles barreras
de entrada son: Otros factores que pueden influir en el grado de
n Economías de escala: fuerzan a los competidores a determinación con que entra un nuevo competidor son
arrancar en gran escala, con el riesgo de incurrir en las expectativas de reacciones adversas de las empresas
desventajas de costos. existentes y la naturaleza disuasiva de las represalias que
n Protecciones legales obtenidas a través de patentes pueden organizar.
(como hemos visto en el caso del conflicto entre Los siguientes factores influirán en particular en el
Kodak y Polaroid). grado de disuasión de la respuesta:
n Una historia y reputación de agresividad frente a los Claramente, los productos alternativos que merecen
nuevos competidores. particular atención son aquellos que tienden a mejorar
n Grado de compromiso de las empresas establecidas el balance precio-rendimiento en el mercado-producto.
en el mercado-producto. Además, en esta comparación, debe prestarse especial
n Disponibilidad de recursos sustanciales para con- atención a los costos de conversión (real o psicológica);
traatacar. éstos pueden ser muy elevados y, desde el punto de vista
n Posibilidad de represalias en el mercado del nuevo del cliente, pueden compensar la diferencia de precio.
competidor. Identificar los productos sustitutos no resulta sen-
n El conjunto de condiciones, como la existencia de cillo. El objetivo es buscar sistemáticamente aquellos
barreras de entrada y la capacidad de réplica, son ele- productos que satisfacen la misma necesidad genérica o
mentos que determinan el precio disuasorio de entra- desempeñan la misma función. Esta búsqueda puede a
da para el competidor potencial. veces conducir a industrias muy alejadas de la industria
de partida.
Por ejemplo, en el mercado de la decoración de interio-
Amenaza de los productos sustitutos res, las tecnologías alternativas son: pintura, papel tapiz,
textiles, paneles de madera, etc. En el mercado del trans-
Los productos sustitutos pueden desempeñar una misma
porte de bienes, las tecnologías alternativas son: carrete-
función para el mismo grupo de clientes, pero se basan
ras, aire, ferrocarril y agua.
en diferentes tecnologías. Refiriéndonos a las distincio-
nes hechas en el capítulo 5, los productos sustitutos van Dedicarse a simplemente observar las prácticas en
de la mano con la definición de un mercado, es decir, es común de los principales grupos de clientes podría resul-
el “conjunto de todas las tecnologías para una función tar insuficiente, ya que existe el peligro de que la infor-
dada y para un grupo de clientes dado”. Tales productos mación llegue demasiado tarde. Por lo tanto, resulta
constituyen una amenaza permanente, porque la sustitu- necesario poseer un sistema de monitoreo permanente
ción siempre es posible. La amenaza puede ser intensa, de los desarrollos tecnológicos más importantes, con el
por ejemplo, como resultado de un cambio tecnológico objetivo de ser capaces de adoptar un comportamiento
que modifica la calidad o el precio sustituto, comparado proactivo en lugar de reactivo. Desde esta perspectiva, el
con el del mercado-producto de referencia. concepto de solución de mercado, presentado en el capí-
tulo 5, resulta de suma utilidad porque induce a la empre-
El declive del precio de la microcomputadora ha con-
sa a definir abiertamente su mercado de referencia en
tribuido a estimular el desarrollo de las comunicacio-
nes electrónicas a expensas del tradicional equipamiento términos de tecnologías alternativas que pueden desem-
tipográfico. Muchos trabajos de escritorio los asume la peñar el mismo servicio base para el cliente.
empresa y muchos documentos se imprimen dentro de
la misma; ya no se subcontratan a los centros de impre-
siones.
Poder de negociación de los clientes
Los clientes asumen un poder de negociación frente a sus
Los precios de los productos sustitutos imponen un
proveedores. Pueden influir en la rentabilidad potencial
techo al precio que las empresas del mercado-producto
de una empresa al forzarla a recortar los precios, deman-
pueden practicar. Cuanto más atractiva es la relación pre-
dar servicios más extensos o mejores facilidades de cré-
cio-rendimiento del producto sustituto, más fuerte será la
dito o, incluso, posicionar a un competidor frente a otro.
limitación al aumento de precios de la industria (Porter,
El grado de influencia depende de un cierto número de
1982, p. 25).
condiciones (Porter, 1980, pp. 24-27):
Este fenómeno se observa, por ejemplo, en el mercado
de productos energéticos. Los aumentos sucesivos del n El grupo de clientes está concentrado y compra gran-
precio de los combustibles han estimulado el desarrollo des volúmenes en relación con las ventas del provee-
de recursos de energía alternativos, tales como la energía dor; esto es así en el caso de los grandes distribuido-
solar y nuclear. res y de los grandes centros de compras.
n Los productos que los clientes compran en la in- Estas consideraciones subrayan el hecho de que la
dustria representan una fracción importante de sus elección de los grupos de compradores objetivos cons-
propios costos, lo cual los lleva a negociar enérgi- tituye una decisión estratégica y crucial. Una empresa
camente. puede mejorar su posición competitiva a través de una
n Los productos comprados son estándares o indife- política de selección de clientes que le permita mantener
renciados. Los clientes están seguros de que siem- una cartera de clientes bien balanceada y de este modo
pre encontrarán un proveedor alternativo. evitar cualquier forma de dependencia de su grupo de
n Los costos de conversión del cliente (o costo de compradores.
cambiar de proveedor) son bajos.
n Los clientes representan una amenaza real a la in-
tegración retroactiva en la cadena de suministro, y Poder de negociación de los proveedores
por lo tanto constituyen competidores potenciales Los proveedores pueden ejercer un poder de negociación
peligrosos. a través del aumento de precios al distribuir, reducir la
n Los clientes cuentan con una información completa calidad del producto o limitar las cantidades que venden
sobre la demanda, los precios de mercado real, e in- a un determinado cliente. Los proveedores poderosos
cluso, los costos del proveedor. pueden, por lo tanto, dificultar la rentabilidad de una in-
Estas condiciones, igualmente aplicables al mercado dustria incapaz de recuperar los aumentos de costos en
de consumo que al mercado industrial, también se pue- sus propios precios.
den aplicar a los minoristas frente a los mayoristas, y a Por ejemplo, el incremento del precio de los productos
los mayoristas frente a los fabricantes. Esta situación, en siderúrgicos básicos, impuestos en Europa entre 1980 y
la cual el poder de negociación de los compradores es 1982 por el plan Davignon, contribuyó a la erosión de
muy alto, se da en Bélgica y en Francia dentro del sector la rentabilidad del sector de fabricaciones metálicas, si-
alimentario, donde la distribución de escala está altamen- tuadas más abajo en la cadena de abastecimiento, y que,
te concentrada y puede incluso imponer sus términos a debido a una competencia intensiva, no tenían la posibi-
los fabricantes. lidad de aumentar sus precios.
Competidores
potenciales
Poder de negociación de: Amenaza de:
• Aseguradoras directas • Empresas de seguros y bancos
• Grandes compañías de seguros • Grandes cadenas minoristas
• Compañías de tarjetas de crédito
Competidores
del sector
Proveedores Clientes
Rivalidad entre las
empresas existentes
Amenaza de: Poder de negociación de:

• Ahorros • Compañías mutuales de seguros
• Bancos • Cooperativas de seguridad social
• Empresas
Sustitutos
FIGURA 8.4 Análisis de las fuerzas competitivas: el mercado de las aseguradoras privadas
Fuente: MDA Consulting Group, Bruselas.
Las condiciones que aseguran un poder elevado a los lizada en el capítulo 6, y reconoce que la competencia
proveedores son similares a aquellas que prevalecen en puede incluir a empresas que no comparten la misma
poder de los clientes (Porter, 1980): plataforma tecnológica (por ejemplo la pintura versus el
papel tapiz para la decoración de interiores).
n El proveedor se encuentra en una posición de mono-
El eje horizontal se refiere, también en dos niveles, de
polio.
forma similar a los recursos estratégicos y capacidades
n El grupo proveedor está dominado por unas pocas
dados entre el competidor y la empresa central. Podemos
empresas y está más concentrado que la industria a
identificar cuatro tipos de competidores:
la cual le vende.
n El proveedor no se enfrentan a productos suscepti- 1. Los competidores directos, que son las empresas que
bles de sustituir los productos que proporciona. tienen un alto puntaje tanto en términos de necesida-
n El grupo proveedor representa un ingreso impor- des de mercado como en plataforma tecnológica.
tante de la economía del comprador. 2. Los competidores potenciales, representados por
n El grupo proveedor ha diferenciado sus productos empresas con alto puntaje en términos de platafor-
o ha creado costos de transferencia elevados que ma tecnológica pero que actualmente no satisfacen
convierten al cliente en cautivo. las mismas necesidades de mercado.
n El grupo proveedor constituye una amenaza real de 3. Los competidores sustitutos, que satisfacen las mis-
integración hacia el consumidor. mas necesidades de mercado que la empresa central
pero con distintos tipos de recursos y/o tecnologías.
Estos cuatro factores de competencia externa, junto 4. Los competidores durmientes, que constituyen actual-
con la rivalidad entre las empresas existentes dentro del mente una amenaza baja, porque tanto sus mercados
mismo mercado-producto, determinan el potencial de objetivos como sus tecnologías son diferentes.
rentabilidad de la empresa y su poder de mercado.
A modo de ilustración, en la figura 8.4 se presentan Este marco puede resultar útil no sólo para aumen-
los resultados de un análisis de la estructura competitiva tar el conocimiento de varias dimensiones del panorama
en el mercado de las aseguradoras privadas. competitivo, sino también para seguir los movimientos
de los competidores potenciales a través del tiempo.
Identificación de los competidores

El modelo de las cinco fuerzas es útil para explorar el
Ventaja competitiva basada
panorama competitivo global del mercado de referencia, en el poder de mercado
pero no permite identificar a los competidores más pe-
ligrosos. Existe la tentación de prestar atención única- La intensidad y la forma de la lucha competitiva entre
mente a los competidores que presentan una muestra de los rivales directos de un mercado-producto varían de
producto o de tecnología, porque éstos son los competi- acuerdo con la naturaleza de la estructura competitiva
dores más visibles. Debe hacerse notar que la definición observada, que define el grado de interdependencia entre
del mercado de referencia en términos de solución bus- los rivales y el grado de poder de mercado atribuido a
cada y el enfoque de macrosegmentación, descritos en el cada competidor. Para analizar una situación de mercado
capítulo 6, deben ayudar a evitar este enfoque miope de particular, conviene referirse a las distintas estructuras
la definición de competencia. El diagrama presentado en competitivas propuestas por los economistas, avalados
la figura 8.5 ayuda a maximizar el conocimiento de las por numerosos estudios empíricos y teóricos. General-
amenazas competitivas y a clasificar los tipos de compe- mente se distinguen cuatro estructuras competitivas:
tencia a enfrentar en un futuro cercano. competencia pura (o perfecta), oligopolio, competencia
En la figura 8.4, el eje vertical mide el grado (bajo- monopolista (o imperfecta) y el monopolio. Examina-
alto) al cual un competidor dado coincide con la empresa remos cada una de estas alternativas a continuación, y
central en términos de necesidades satisfechas. Esto es describiremos el comportamiento competitivo esperado
consistente con la definición de mercado solución uti- en cada caso.
Competidores Competidores
Alta sustitutos directos
Similitud de las
necesidades objetivo
Baja Competidores
amenaza potenciales
Baja
Baja Alta
Similitud de la plataforma tecnológica
FIGURA 8.5 Matriz de identificación de competidores

Fuente: Adaptado de Bergen y Peteraf (2002).
Competencia pura o perfecta Para mejorar el desempeño, los únicos cursos de

acción que puede seguir la empresa son: modificar sus
La competencia perfecta se caracteriza por la existen- abastecimientos del mercado, o modificar su capacidad
cia de un gran número de vendedores y compradores. de producción aumentándola o disminuyéndola, según lo
Ninguno de los dos grupos tiene el poder suficiente para atractivo que sea el precio de mercado. En el corto plazo,
influir sobre los precios. Los productos tienen carac- es esencial que la empresa vigile los niveles de producción
terísticas técnicas claramente definidas, son sustitutos de sus competidores actuales y de los competidores en-
perfectos y se venden al precio de mercado, el cual es trantes, para poder anticipar la evolución de los precios.
estrictamente determinado por el juego de la oferta y la En el largo plazo, resulta claro que el interés de la
demanda. En este tipo de mercado, los vendedores no empresa estará puesto en salir del anonimato de la com-
cuentan con poder de mercado, y su comportamiento no petencia perfecta, a través de la diferenciación de sus
se ve afectado por sus respectivas acciones. Las caracte- productos, para reducir su grado de sustitución, o a través
rísticas claves son: de la creación de costos de transferencia para lograr cier-
n Número elevado de vendedores y compradores. ta forma de lealtad. Una forma de alcanzar este objetivo
n Productos indiferenciados y perfectamente sustitui- es, por ejemplo, ejercitar estrictos controles de calidad
bles. acompañados de una política de marca.
n Total ausencia de poder de mercado de cada jugador. Varios países exportadores de productos alimenticios
Este tipo de situación puede observarse en los pro- siguen esta estrategia para mantener el precio de sus
ductos genéricos, y en los mercados de productos básicos productos y su nivel de demanda, por ejemplo: el café
(commodities), tales como las materias primas alimen- colombiano, las naranjas españolas, las frutas de Ciudad
del Cabo. La tabla 8.1 muestra los diferenciales de pre-
tarias (soft commodities) y los mercados de minerales y
cios observados entre los vegetales genéricos y los vege-
metales. Se trata de mercados normalmente organizados
tales de marca.
(terminal markets) tales como London Metal Exchange
(LME) o las diferentes bolsas de materias primas. En Otro modo consiste en desarrollar hacia abajo, en la
un mercado perfectamente competitivo, el juego entre cadena de abastecimiento, actividades con un mayor va-
la oferta y la demanda es el factor determinante. Para la lor agregado que incorporen el producto, y que tengan
empresa, el precio es un dato (la variable dependiente) y como objeto estabilizar el nivel de demanda y obtener
variable de acciones la cantidad ofrecida. cierta protección de las fuertes fluctuaciones de precios.
Ésta es, por ejemplo, la estrategia seguida por la indus- una “solución buscada” y no sólo en términos de canti-
tria siderúrgica, que diversifica su actividad al entrar en dad a ser vendida.
sectores de transformación de los productos primarios Como se explicó anteriormente, para el cliente un
de acero, tales como las láminas de acero de los equipa- producto siempre es un paquete de beneficios, o un
mientos de almacenamiento. conjunto de atributos (vea la figura 4.4 del capítulo 4)
compuesto, por supuesto, por el servicio o función base,
¿Cómo escapar al anonimato de la competencia pero también por los servicios secundarios, necesarios o
por precios? añadidos, que acompañan al servicio base provisto por
el producto commodity. En un mercado de competencia
Este asunto resulta importante para los productos básicos pura, el servicio base es idéntico al de los rivales y, por
llamados commodities, es decir, los productos estánda- lo tanto, no puede justificar un precio premium. Pero el
res buscados por su función base al menor precio posible vendedor aún puede diferenciarse de la competencia a
(“Cómo implementar el marketing 8.4”). Tal es el caso través de servicios o atributos distintos al servicio base,
de la mayoría de los productos agrícolas (soya, maíz, tri- tales como la garantía, la asistencia en la utilización del
go, café, cacao, azúcar, etc.), productos no ferrosos (co- producto, el apoyo tecnológico, etc., no sólo en la fase
bre, estaño aluminio, cobalto, etc.), productos químicos de compra, sino también en cada fase del ciclo “adqui-
y petroquímicos, y también para productos tales como la sición, uso, mantenimiento, destrucción y reciclado” del
fruta, el jugo de fruta concentrado, los textiles, etc. Para producto commodity.
la mayoría de estos productos estándares o commodities, El problema consiste en descubrir los servicios a los
existen mercados organizados, o bolsas, como el London cuales el comprador responderá y en qué fase del ciclo
Metal Exchange o el London Metal Commodity Market, lo hará. Es por eso que es importante establecer una fina
donde el juego entre la oferta y la demanda es el que segmentación de mercado. Como muestra la tabla 8.2,
determina el precio del mercado; éste luego se utilizará siempre existen oportunidades de diferenciación, inclu-
como precio de referencia por los compradores y se im- so en los mercados de productos commodities, tanto a
pondrá a los vendedores. través de la creación de valor o a través del modo de
La empresa que vende productos commodities requie- distribución.
re dos pasos para escapar a este punto muerto: a) una bús-
queda sistemática de oportunidades de diferenciación y b) Segmentación de un mercado commodity
una fina segmentación de mercado para cubrir segmentos
de clientes con un criterio de compra más demandante. En los mercados commodity es común segmentar a los
clientes por producto y por industria de consumo, y no
Un producto commodity siempre con referencia a su comportamiento de compra. En rea-
lidad, ningún mercado es completamente homogéneo en
es un conjunto de atributos
términos de necesidades o expectativas de los clientes, y,
En el mercado de productos commodities resulta esencial como se explicó en el capítulo 6, el objetivo de la segmen-
analizar las necesidades de los clientes en términos de tación conductual es cubrir un grupo o grupos de clientes
TABLA 8.1 Los diferenciales de precio: los productos de marca privada versus las marcas propias
Pasas de uvas Sun Maids $4.47/lb Pasas de uvas marca propia $3.06/lb
Sopas de pollo Campbell’s $1.69/lb Sopas de pollo de marca propia $0.89/lb
Salsa catsup Heinz $1.02/lb Salsa catsup de marca propia $0.84/lb
Jugo de uvas Welsh $1.85/cuarto kg Jugo de uvas de marca propia $1.30/cuarto kg

Fuente: Stanton y Herbst (2005, p. 10).
TABLA 8.2 La búsqueda de oportunidades CÓMO IMPLEMENTAR EL MARKETING 6.4

de diferenciación
Modalidad de entrega de valor ¿Cómo escapar del anonimato de la compe-
tencia por el precio?
Creación A través A través
de valor del producto del servicio n Un producto básico o commodity siempre es
un conjunto de características o atributos.
Consistencia Control de Confiabilidad n Siempre existen oportunidades de diferen-
calidad ciación.
n Un mercado de productos básicos nunca es
Personalización Adaptación Asistencia
completamente homogéneo.
Comodidad Embalaje “Justo a tiempo” n Siempre existen tres tipos de segmentos:
clientes con conciencia de precio, clientes
Fuente: Hill et al. (1998). del servicio y clientes comprometidos.
con diferentes criterios de compra, más específicos o más Una vez que se hace posible llevar el diálogo más
demandantes, y saber quiénes estarán dispuestos a pagar allá del precio de distribución, surge el potencial
un precio más alto que el precio del mercado de referen- para la diferenciación.
cia para obtener exactamente lo que necesitan. 3. Los dorados clientes estándar: también llamados
De acuerdo con Booz, Allen y Hamilton (en Hill et clientes centrados en el compromiso, valoran las re-
al., 1998), siempre existen tres tipos de clientes, incluso laciones estables de largo plazo, a través de las cua-
en los mercados commodity: los incorregibles, los poten- les pueden desarrollarse aplicaciones superiores del
ciales y los dorados clientes estándar: producto, y utilizarlas en sus propios productos y
procesos. Pagarían un precio premium por bienes o
1. Los incorregibles: también llamados compradores,
servicios que representen un valor real en términos de
son sensibles al precio, es decir, son compradores de
mejora de procesos, reducción de costos o beneficios
puro precio, que amenazan a los proveedores como
para los usuarios finales. Representan típicamente una
un enemigo y se centran exclusivamente en el pre-
pequeña porción del mercado total, entre 5 y 25%.
cio ofrecido. Les preocupa principalmente el costo,
porque el producto representa una porción funda- Booz, Allen y Hamilton (en Hill et al., 1998) infor-
mental del costo total de sus productos o porque sus man que un estudio sobre correas de acero encontró que
necesidades son bastante estándar. Cambiarían de 8% de los clientes caían dentro de esta categoría, mien-
proveedor por la más mínima diferencia de precio. tras que otra investigación llevada a cago por BAH, en-
Desafortunadamente, constituyen la mitad del mer- contró que el segmento variaba hasta 22% en algunos
cado o incluso más. No son clientes atractivos pero mercados químicos.
prevalecen en tal medida, que ningún proveedor po-
Mientras que la mayoría de los compradores de trigo re-
dría pensar seriamente en rechazarlos.
quieren que éste cumpla con dos o tres especificaciones,
2. Los clientes potenciales: o clientes de servicio, tam- los compradores demandantes, tales como los japoneses,
bién están atentos al precio, pero ocasionalmente poseen una lista de 20 requisitos. La Australian Wheat
están dispuestos a entrar en la noción de relaciones Board rastrea el trigo que los exigentes japoneses bus-
de servicios que ciertos servicios o productos implican, utilizando su capacidad computarizada que monito-
can. Los clientes de este segmento, que representa rea el contenido preciso de trigo en los 1 500 silos aus-
30-45% del mercado, tienen algún grado de interés tralianos. Entre todos sus clientes, la Australian Wheat
en asociarse en algunas circunstancias para reducir Board obtiene una ganancia de $2 dólares por tonelada,
los costos de distribución, evitar las interrupciones una ventaja significativa en un negocio de bajo margen.
de la oferta o aplicaciones industriales específicas. (Hill, et al., 1998, p. 29)
Este ejemplo (la industria siderúrgica) revela opor- sa dominante es el de referencia utilizado por todos los
tunidades de diferenciación para el vendedor que pueda competidores. Por otro lado, si se desarrolla la compe-
proponer ofertas con un valor superior para el comprador. tencia de precios, generalmente lleva a una situación de
Una observación interesante en la encuesta de McKinsey menor rentabilidad para todos. Una guerra de precios se
sobre el acero (Schorsch, 1994) es que cada segmento in- desarrolla entonces como sigue:
dustrial contiene compradores de precio, de servicio y de
n La reducción de precios efectuado por una empresa
compromiso (tabla 8.3). Los requisitos de rendimiento
suscita desplazamientos importantes de compradores
simplemente no se correlacionan con los segmentos in-
atraídos por el precio reducido.
dustriales (clientes de automóviles, fabricantes de caños
n La participación de mercado de la empresa aumen-
y tubos, construcción, etcétera.)
ta. Otras firmas advierten esto inmediatamente,
dado que su propia participación se reduce, y co-
Oligopolio mienzan a adoptar la misma disminución de precios
para contrarrestar el movimiento.
El oligopolio es una situación en la cual el número de n La igualdad entre los rivales es reestablecida, pero a
competidores es bajo, o con unas pocas empresas do- un nivel menor, que es menos rentable para todos.
minantes. Como resultado, las empresas rivales son n Como la demanda global no es expansible, la reduc-
altamente independientes. En los mercados que se con- ción del precio no contribuye a incrementar el tama-
centran de este modo, cada empresa conoce muy bien ño del mercado.
las fuerzas existentes; las acciones emprendidas por un
La falta de cooperación o disciplina conduce a una
competidor son advertidas por los demás, quienes están
situación de deterioro para todos. En un mercado no
inclinados a reaccionar. Por lo tanto, el resultado de una
expansible, la competencia se vuelve un juego de suma
acción estratégica depende ampliamente de que las em-
cero. Las empresas que buscan aumentar sus ventas sólo
presas competidoras reaccionen o no.
pueden hacerlo a expensas de sus competidores directos.
Cuanto más indiferenciados sean los productos de
En este caso la competencia se torna más agresiva que
las empresas existentes, mayor dependencia habrá entre
cuando existe un crecimiento en el que cada firma tie-
ellas; en este caso hablamos de oligopolio indiferencia-
ne la posibilidad de aumentar sus ventas simplemente al
do, como opuesto al oligopolio diferenciado, donde los
crecer al mismo ritmo que la demanda global, es decir,
bienes tienen cualidades significativamente distintivas
con una participación de mercado constante.
para los compradores.
Las situaciones oligopólicas tienden a prevalecer en
los productos mercados que han alcanzado la fase de ma- Comportamientos competitivos alternativos
durez en su ciclo de vida, donde la demanda global está En un mercado estancado y de estructura oligopólica, la
estancada y no es expansible. Como lo expresa la “regla consideración explícita del comportamiento de los com-
de tres” (Sheth y Sisodia, 2002), en este tipo de mercados petidores es un aspecto fundamental del desarrollo es-
sólo hay lugar para tres productos genéricos junto con tratégico. El comportamiento competitivo se refiere a la
varios especializados. actitud que adopta una empresa en su proceso de toma de
decisiones frente a las acciones y reacciones de sus com-
Mecanismos de una guerra de precio petidores. Las actitudes observadas en la práctica pueden
clasificarse en cinco categorías:
En el oligopolio indiferenciado, los productos son per-
cibidos como mercancías básicas (commodities) y las 1. Comportamiento independiente: se observa cuando
elecciones de los compradores se basan principalmente las acciones o reacciones de los competidores no son
en el precio y el servicio ofrecido. Estas condiciones fo- tomadas en cuenta, ni implícita ni explícitamente, en
mentan, por lo tanto, una intensa competencia de pre- las decisiones de la empresa. Esta actitud se puede
cios, a menos que una empresa pueda imponer disciplina ver, en particular, en las decisiones operativas, y a
y forzar a un precio líder. Esta situación se conoce como veces en las elecciones estratégicas de empresas con
el liderazgo en precios, en el cual el precio de la empre- una posición de mercado dominante.
TABLA 8.3 Cómo eligen sus proveedores los clientes finales de acero
Segmentos: los compradores eligen a los proveedores por:
Criterio de compra utilizado por los Precio Servicio Compromiso
compradores (n = 113) (n = 91) (n = 96)
El precio más bajo 3.4 2.3 2.5

Respuesta de emergencia 3.4 3.7 3.2
Entrega a tiempo 3.6 3.8 3.2
Receptividad en la venta 2.9 3.5 2.8
Receptividad posventa 2.3 2.3 2.3
Corto tiempo de entrega 3.1 3.3 2.5
Apoyo técnico 2.2 2.3 2.8
Compromiso industrial 2.9 2.2 2.7

Inversión en fábricas 2.0 1.8 2.4
Vínculos IED (intercambio electrónico de datos) 1.4 1.4 1.9
Inversión en I&D 1.4 1.9 2.4
Nota: Criterio calculado en una escala de 1 (no importante) a 4 (muy importante).

Fuente: Schorsch (1994).
2. Comportamiento cooperativo: corresponde a una este tipo de comportamiento, se observa una suce-
actitud confiada o complaciente que busca, tácita o sión de adaptaciones mutuas hasta alcanzar la esta-
explícitamente, el acuerdo o la complicidad más que bilidad.
la confrontación sistemática. El acuerdo tácito se 4. Comportamiento de líder: es un comportamiento
observa frecuentemente entre las firmas de mediano más sofisticado; consiste en anticipar las reacciones
tamaño; el acuerdo explícito, en cambio, se advierte de los competidores a las propias decisiones al atri-
mayormente entre empresas grandes y en mercados buirles un comportamiento del tipo precedente; aquí,
oligopólicos que no están sujetos a las regulaciones se asume que la empresa conoce la función de reac-
de competencia o que son muy poco controlados en ción de sus rivales y que la incorpora cuando elabora
este aspecto. Los grupos antimonopólicos en Esta- su estrategia. Con el desarrollo del marketing estra-
dos Unidos y la comisión de la competencia de la tégico, se observa cada vez con más frecuencia en
Unión Europea persiguen activamente los acuerdos los mercados oligopólicos, donde las leyes sobre la
explícitos y pueden imponer severas multas e incluso competencia son de estricta aplicación.
sentencias de prisión (vea la ilustración 8.3). 5. Comportamiento agresivo o guerrero: también con-
3. Comportamiento adaptativo: se basa en una consiste en anticipar las reacciones de los competidores
sideración explícita de las acciones de los compe- a las decisiones de la empresa. Pero, en este caso,
tidores; consiste en adaptar las propias decisiones se les atribuye un comportamiento que los llevará a
a las decisiones observadas en los competidores, adoptar la estrategia más desfavorable para el adver-
pero, también puede anticipar sus acciones sucesi- sario. Este tipo de comportamiento se observa prin-
vas. Si todos los competidores existentes adoptan cipalmente en los mercados oligopólicos, donde la
demanda global está estancada y cualquier ganancia La verdadera naturaleza del marketing no consiste en
para la firma debe obtenerse a expensas de las demás. servir al cliente sino en superar la táctica de tus com-
Este tipo de situación se analiza en la teoría del jue- petidores.
go y es identificada como un juego de “suma cero”,
Este punto de vista está en conflicto con la orienta-
donde la estrategia óptima es aquella con el menor
ción al mercado presentada en el capítulo 2, que sugiere
riesgo de pérdida.
que debe mantenerse un balance entre la orientación al
El comportamiento más frecuente del oligopolio in- cliente y la orientación al competidor. ¿Cuál es la ventaja
diferenciado es el adaptativo o el comportamiento de lí- real de vencer a los competidores en productos que los
der. Sin embargo, no es raro observar el comportamiento clientes no desean?
agresivo del tipo descrito en la teoría del juego, especial-
mente en lo que respecta a las decisiones de precio, con La matriz de reacción competitiva
el riesgo de desencadenar guerras de precios que general-
mente resultan dañinas para todos. Las empresas compiten entre ellas al centrarse en los dis-
tintos elementos de la mezcla de marketing e insistir de
Marketing de guerra diferente forma en cada componente de ésta. La matriz
de reacción competitiva, presentada en la tabla 8.4, resul-
En las economías industrializadas son frecuentes las si- ta un instrumento útil para analizar los patrones alternati-
tuaciones oligopólicas. En muchos sectores industriales, vos de acción-reacción entre dos empresas competidoras
las empresas se enfrentan con productos poco diferencia- (Lambin, 1976, pp. 22-27). La matriz puede incluir dos
dos, mercados estancados y saturados, donde una empre- marcas (la marca estudiada y su principal competidor),
sa sólo gana a expensas de otra. Un factor clave de éxito y tres o cuatro componentes de la mezcla de marketing
consiste en frustrar las acciones del competidor. Este tipo (como el precio, la publicidad en medios, la promoción y
de clima competitivo alimenta, obviamente, la adopción la calidad del producto).
del marketing de guerra, que pone en el centro de sus
preocupaciones la destrucción del adversario. Kotler y En la tabla 8.4, las líneas horizontales designan las accio-
Singh (1981), Ries y Trout (1986), Durö y Sandström nes iniciadas por nuestra marca A. Las acciones alternati-
(1988) han llevado la analogía de la estrategia militar vas pueden ser recortar el precio, aumentar la publicidad
aún más lejos al proponer varias tipologías de estrategias o aumentar la calidad. Las respuestas de la marca B, el
competitivas inspiradas directamente en von Clausewitz competidor directo, son representadas por las columnas
(1908). Como lo expresan Ries y Trout (1986, p. 7): verticales. Los coeficientes en la matriz son las proba-
ILUSTRACIÓN 8.3
Las leyes antimonopolio en acción
Dos compañías líderes europeas han sido multadas como Vitamins Inc. Los ejecutivos se reunían una
con un valor récord de US$725 millones en Estados vez por año para fijar su presupuesto anual, fijar
Unidos por su participación en una conspiración precios, delimitar sus mercados geográficos y fijar
que se dio a lo largo de 9 años para controlar el los volúmenes de ventas. El acuerdo continuaba
mercado de las vitaminas. Un ex ejecutivo involu- con reuniones de monitoreo, reseñas trimestrales
crado fue encarcelado durante 4 meses y multado y correspondencia frecuente. La comisión europea
con US$100 000 por su papel en el acuerdo. El cár- también investigó si las empresas farmacéuticas
tel duró casi una década e involucró una conspira- habían estado involucradas en un cártel de fijación
ción muy sofisticada y elaborada para controlar la de precios de vitaminas.
venta de estos productos. Las empresas actuaron
como si trabajaran para el mismo negocio, referido Fuente: Financial Times (1999).
TABLA 8.4 Matriz de reacción competitiva

Reacciones de la marca competitiva B
Reacciones de la marca competitiva A Precio (p) Publicidad (y) Calidad (x)
Precio (p) Pp,p* Pp,y Pp,x
Publicidad (y) Py,p Py,y Py,x
Calidad (x) Px,p Px,y Px,x
Fuente: Lambin (1976, p. 24).
bilidades de reacción de la marca B en respuesta a las ting. Las respuestas retrasadas también pueden ser ana-
iniciativas tomadas por la marca A. lizadas. Para un ejemplo de aplicación en el mercado de
las afeitadoras eléctricas, vea Lambin et al. (1975).
En la diagonal tenemos las probabilidades de reacción
directa, o la probabilidad de que la marca B responda a
las iniciativas de la marca A con el mismo instrumento Sistema de análisis y monitoreo de la competencia
de marketing, es decir, que responda al recorte de precio
La actitud que se utilice frente a los competidores resulta
con un recorte de precio. Fuera de la diagonal, tenemos
central para cualquier estrategia. Esta actitud debe ba-
las elasticidades de reacción indirectas, o las probabilida-
sarse en un análisis preciso de los competidores. Porter
des de que la marca B responda a la marca A con otro
(1980, p. 47) describe el objetivo del análisis de la com-
instrumento de marketing, por ejemplo, puede responder
petencia como sigue:
a un recorte de precio con un aumento de la publicidad.
Estas elasticidades de reacción llegan a ser estimadas al El objetivo de un análisis de la competencia es desarrollar
tomar en cuenta el comportamiento pasado o al apoyarse un perfil de la naturaleza y los grados de éxito de los pro-
en las opiniones de los directivos sobre las fortalezas y las bables cambios estratégicos que cada competidor pueda
debilidades de la competencia. Una vez que la matriz se realizar, así como entender las reacciones probables que
desarrolla, los directivos pueden analizar cada acción po- cada competidor puede manifestar frente a los movimien-
tencial de marketing a la luz de las probables reacciones tos estratégicos de las demás empresas y sus reacciones
del competidor. Las entradas de la matriz son probabilida- frente al conjunto de las transformaciones del entorno.
des que, como en la tabla 8.4, la suma horizontal debe ser
igual a la unidad. Existen varias áreas de interés que constituyen la
estructura que guía la recolección y el análisis de la in-
Por ejemplo, si los directivos consideran que hay 70% formación sobre los competidores. Las preguntas rele-
de probabilidades de que la competencia lleve a cabo un vantes son:
recorte de precios, pero sólo 20% de posibilidades de que
produzca un incremento de la calidad, se podría conside- n ¿Cuáles son los principales objetivos de los competi-
rar un programa de aumento de la calidad que ayudaría dores?
más a desarrollar un enfoque único de marketing que lo n ¿Cuál es la estrategia que actualmente emplean
que lograría un recorte de precio, porque es más difícil para alcanzar sus objetivos?
de imitar. n ¿Cuáles son las capacidades de los rivales para im-
plementar sus estrategias?
La matriz de competencia es útil para ayudar a de-
n ¿Cuáles son sus probables estrategias futuras?
sarrollar un enfoque único de marketing y anticipar las
reacciones de los competidores. Pueden agregarse más Juntas, estas áreas de recolección y análisis de infor-
columnas para representar otros instrumentos de marke- mación componen un cuadro bastante completo de las
actividades de los competidores (vea la sección “Cómo distribuidos, pero sus productos se diferencian en un sen-
implementar el marketing 8.5”). Algunas empresas han tido tal que, desde el punto de vista del cliente, poseen
descubierto la importancia del análisis del competidor. características distintivas significativas y son percibidas
Algunos ejemplos son: como tales por todo el mercado-producto. La diferencia-
ción puede adquirir diferentes formas. Por ejemplo, el
n IBM posee un departamento de análisis comercial
sabor de una bebida, una característica técnica particu-
con miles de miembros responsables de aportar in-
lar, una combinación innovadora de características que
formación sobre sus competidores.
proveen la posibilidad de una variedad de usos, calidad
n Texas Instruments tiene empleados que analizan los
y extensión de servicios al cliente, un menor costo de
contratos gubernamentales ganados por los compe-
utilización, el canal de distribución, el poder de imagen
tidores para medir su fuerza tecnológica.
de marca, etc. De acuerdo con Chamberlin (1933/1962,
n Citicorp tiene un ejecutivo con el título “gerente de
p. 56), un producto está diferenciado
inteligencia competitiva”.
n McDonald’s distribuye entre los responsables de sus si existe cualquier base significativa para distinguir el
restaurantes la publicidad y las ofertas promociona- producto (o servicio) de un vendedor u otro. Tales bases
les de Burger King y Wendy, sus dos competidores pueden ser reales o fantasía, siempre que sean de alguna
más peligrosos en Estados Unidos. importancia para los compradores, y que logren una pre-
ferencia de un producto sobre otro.
La fuerte interdependencia competitiva en un mer-
cado-producto no resulta muy atractiva, porque limita la La competencia monopolista está, por lo tanto, ba-
libertad de acción de la empresa. Para escapar de ella, sada en una estrategia de diferenciación diseñada para
la empresa puede tratar de diferenciarse de sus rivales o generar una ventaja competitiva externa.
buscar nuevos productos mercados a través de una seg-
mentación creativa del mercado. Condiciones de éxito de una estrategia
de diferenciación
Competencia monopolista o imperfecta Para que una estrategia de diferenciación sea exitosa, de-
ben presentarse una serie de condiciones:
La competencia monopolista está a mitad de camino en-
tre la competencia y el monopolio. Hay muchos compe- n La diferenciación debe proporcionar algo que sea
tidores cuyos poderes de mercado están equitativamente único, más allá de la simple oferta de un precio bajo.
n El elemento de originalidad debe representar algún
valor para los clientes.
CÓMO IMPLEMENTAR EL MARKETING 8.5 n El valor puede representar tanto un mejor rendimien-
to (mayor satisfacción), o un precio reducido.
Las preguntas a realizar en un sistema
n El valor para los compradores debe ser lo suficiente-
de monitoreo de los competidores
mente alto para que estén dispuestos a pagar un pre-
n ¿Cuáles son los competidores principales? cio extra (premium) para beneficiarse.
n ¿Cuáles son las principales fortalezas y de- n El elemento de diferenciación debe ser sostenible, en
bilidades de los competidores? otras palabras, los rivales no deben poder imitarlo de
n ¿Qué tipo de ventaja competitiva tenemos forma inmediata.
por sobre nuestros principales competido-
res? El precio premium, pagado por los compradores,
n ¿Cuál es la estrategia actual de nuestros debe exceder el costo suplementario originado por la
competidores principales? producción y el mantenimiento del elemento de diferen-
n ¿Cómo es el rendimiento financiero de ciación.
nuestros competidores principales? Finalmente, en la medida en que el elemento de dife-
n Qué acciones competitivas proactivas y renciación no sea muy evidente ni conocido por el merca-
reactivas pueden esperarse? do, la firma debe producir señales para hacerlo conocido.
Beneficios de una diferenciación exitosa milares. La verdadera belleza de la diferenciación es que

permite que los consumidores elijan pagar precios más
El efecto de la diferenciación es darle a la empresa al- elevados (Schnaars, 1998, p. 35).
gún grado de poder de mercado, porque genera preferen-
cias, lealtad del cliente y menor sensibilidad al precio. El Finalmente, también ayuda a la empresa a defenderse
resultado es un tipo de “mini monopolio”. El poder de mejor frente a los proveedores y a los productos sustitu-
negociación del cliente, en consecuencia, se ve parcial- tos. Es la típica situación competitiva que el marketing
mente neutralizado. La diferenciación también protege a estratégico busca crear.
la empresa de los ataques de sus rivales, dado que, como La matriz de importancia/rendimiento presentada en
consecuencia del elemento de diferenciación, la sustitu- la figura 8.6 da una buena idea de una estrategia de di-
ción entre los productos se ve reducida. La empresa mo- ferenciación exitosa. La matriz se basa en una encuesta
nopolista es relativamente independiente en sus acciones llevada a cabo entre clientes de tres marcas competidoras
frente a sus rivales (ilustración 8.4). (marcas A, B y C). La marca A es el líder, con la mayor
participación de mercado, y percibido como el de mejor
La diferenciación aísla parcialmente a los vendedores de rendimiento en cuatro de los cinco criterios, a pesar de
la despiadada competencia por el precio. Tag Heuer, la que la marca A es la más cara.
empresa de relojes deportivos exclusivos, por ejemplo, En la competencia monopolista, la empresa ofrece un
no tiembla cuando Timex baja los precios de sus relojes producto diferenciado, por lo que cuenta con una ventaja
deportivos. Tampoco lo hace Nike, cuando enfrenta una
competitiva externa. Este “poder de mercado” la coloca
reducción de precio en las zapatillas genéricas vendidas
en una posición protegida, y permite a la empresa ga-
en saldos. La diferenciación ejerce control sobre los pre-
nar beneficios por encima del promedio del mercado. Su
cios al reducir la sustitución directa de los productos si-
ILUSTRACIÓN 8.4
Búsqueda de ideas diferenciadoras
Una estrategia de diferenciación otorga la posi- n Simplificación: un producto que ahorra esfuer-
bilidad de que la empresa presente su diferencia zos, etapas o energía (el software Windows).
respecto de los competidores directos. Esa estra- n Aceleración: un producto que genera ahorros
tegia hace posible, al mismo precio o a un precio de tiempo comparado con los productos tradi-
superior, incrementar la participación de mercado cionales (el sistema de escaneo automático en
o mantenerla estable. Es factible sólo si existe cier- supermercados).
ta distancia considerable en uno o varios atributos n Mejora: un producto que provee al usuario un
fundamentales del producto comparados con su mejor servicio o un mejor rendimiento (Pentium
competencia. Chetochine (1997, p. 141) sugiere en las microcomputadoras).
cuatro dimensiones de diferenciación susceptibles
Un producto puede distanciarse de los rivales en
de crear una distancia frente a los rivales directos.
varias dimensiones. La banca telefónica, por ejem-
Un producto o servicio puede ser diferente
plo, es al mismo tiempo una nueva manera de te-
porque tiene uno o varios de los siguientes rasgos
ner servicios, que simplifica y acelera la gestión,
innovadores: reformulación, simplificación, acele-
pero no implica necesariamente una mayor calidad
ración o mejora.
en términos de servicio.
n Reformulación: un producto o servicio basado
en otra tecnología o en otra manera de operar-
la, incluso si produce los mismos resultados al
mismo precio (banca telefónica). Fuente: Adaptado de Chetochine (1997).
Alto desempeño
Apoyo de ventas Comunicación

Marketing
de marketing
Precio/Margen
Falso sentido Logística Fortalezas
de seguridad reales
Disponibilidad
Menos determinante Más determinante
Debilidades de Debilidades
baja prioridad reales
Empresa A: líder
Empresa B
Bajo desempeño Empresa C
FIGURA 8.6 Impacto de una estrategia de diferenciación exitosa: el mercado de equipamiento de oficina
meta estratégica es, por lo tanto, explotar esta demanda ción. Un monopolista también está sujeto a la competen-
diferencial, mientras vigila el valor y la duración del ele- cia de los productos sustitutos.
mento de diferenciación. La lógica de los monopolios estatales o gubernamen-
tales es diferente de aquella de las empresas privadas. Ya
no es la lógica del beneficio, sino la de un bien o servicio
Monopolio público. Satisfacer estos objetivos en los servicios públi-
Este tipo de estructura competitiva es un caso restrictivo, cos resulta difícil porque no hay incentivo para adoptar
tal como en el caso de la competencia perfecta. Un solo una orientación de mercado. Por el contrario, la orga-
productor con un alto número de compradores domina el nización pública o estatal favorece la adopción de una
mercado, por lo cual, su producto se encuentra sin ningún orientación burocrática o centrada en sí misma. Ésta es
competidor directo durante un periodo. Este tipo de situa- una de las razones a favor de la política de desregulación
ción se observa en la fase introductoria del ciclo de vida adoptada en muchos países europeos. Este problema se
del producto, como ocurre en las industrias emergentes trata en el campo del marketing social, o marketing de
caracterizadas por innovaciones de alta tecnología. organizaciones sin fines de lucro, que se ha desarrollado
Si existe el monopolio, la empresa innovadora tiene sustancialmente en los últimos años.
un poder de mercado que en principio es sustancial. En
realidad, los nuevos competidores, atraídos por la posi-
bilidad de crecimiento y beneficios, rápidamente ame-
Dinámica competitiva
nazan este poder. La duración previsible del monopolio Como conclusión de este análisis de las fuerzas competi-
se vuelve, entonces, un factor esencial. Dependerá del tivas, resulta claro que el poder del mercado y el potencial
poder de innovación y de la existencia de importantes de beneficio puede variar ampliamente de una situación
barreras de ingreso. de mercado a otra. Podemos, por lo tanto, esquematizar
Una situación monopolista siempre es temporal, de- dos casos límites: el caso donde el potencial de beneficio
bido a la rápida difusión de las innovaciones tecnológicas. es casi nulo y aquel donde, por el contrario, es muy ele-
Vimos en el capítulo anterior las opciones estratégicas y vado. En el primer caso, que es el caso de la competencia
los riesgos que caracterizan al monopolio de la innova- perfecta, se observa:
n La entrada al mercado-producto es libre. Ventaja competitiva

n Las empresas existentes no tienen ningún poder de
negociación frente a sus clientes y proveedores. basada en el costo
n La competencia está desenfrenada, debido al gran
número de empresas rivales. Un modo de obtener una ventaja competitiva es ganar
n Los productos son todos similares y existen muchos poder de mercado a través de una exitosa diferenciación.
sustitutos. Otro consiste en alcanzar el dominio de costo frente a
la competencia a través de una mejor productividad y el
El otro caso límite, que está cercano al caso del mo- control de los costos. La reducción de los costos puede
nopolio, es aquel en el que el potencial de beneficio es alcanzarse de diversas maneras, tales como:
extremadamente elevado. En éste:
n Economías de escala.
n Existen fuertes barreras que bloquean la entrada de n Efectos de experiencia.
nuevos competidores. n Menores costos de inversión.
n La empresa no tiene competidores o los competido- n Uso más eficiente que la capacidad de producción.
res son muy débiles y poco numerosos. n Mejor diseño del producto.
n Los clientes no pueden cambiar por productos sus- n Organización más eficiente.
titutos.
n Los clientes no tienen suficiente poder de negocia- En muchas industrias, donde el valor agregado al pro-
ción para hacer bajar los precios. ducto representa un alto porcentaje del costo total, las
empresas tienen la posibilidad de disminuir los costos a
n Los proveedores no tienen suficiente poder de ne-
medida que acumulan experiencia en la fabricación de
gociación para hacer que las subidas de costos sean
un producto.
aceptadas.
La observación de que existen efectos de experien-
Ésta es la situación ideal para la empresa, cuyo po- cia fue realizada por Wright (1936) y el Boston Consul-
der de mercado será entonces muy elevado. La realidad ting Group (1968), hacia finales de la década de 1960.
del mercado está obviamente situada en algún punto en- Verificaron la existencia de tal efecto en más de 2 000
tre estos dos casos extremos. Es el juego de las fuerzas productos diferentes, y concluyeron su análisis con una
competitivas el que favorece una u otra de estas situa- ley conocida como la ley de la experiencia (vea la fi-
ciones. gura 8.7).
Costo
Pendiente de experiencia
por 100 100
= 0.70
unidad
80
70 C = KQ 0.5145
60 49
40 34.3
20
1 2 4 8
Experiencia:
producción acumulada
FIGURA 8.7 Ejemplo de una curva de experiencia

Esta ley, que ha tenido gran influencia en las estrate- la firma tiene algún control, tales como los costos de
gias adoptadas por algunas empresas, traduce y formali- transformación, ensamblaje, distribución y servicio.
za a nivel de la empresa lo que los economistas estudian Recordemos que el valor agregado es igual al precio
en un nivel más elevado: las mejoras en la productividad. de venta menos el costo de inversión.
Nosotros presentaremos, en primer lugar, las bases teóri-
En la práctica, el costo unitario total se usa gene-
cas de la ley de la experiencia, y luego explicaremos sus
ralmente como la base de observación de los efectos
implicaciones estratégicas.
de experiencia, sobre todo porque es más accesible que
el costo de valor agregado. El error introducido de esta
manera no es tan alto cuando el costo de valor agregado
Enunciado de la ley de experiencia
representa una gran proporción del costo unitario total.
La importancia estratégica de la ley de experiencia surge
del hecho de que hace posible no sólo prever los costos
propios, sino también los costos de los competidores. La Causas del efecto de experiencia
ley de la experiencia estipula que: Varios factores contribuyen a bajar los costos unitarios
El costo unitario del valor agregado a un producto están- a lo largo de la curva de experiencia. Se trata fundamen-
dar, medido en unidades monetarias constantes, dismi- talmente de mejoras de la producción aportadas gracias
nuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la al aprendizaje producido por la acumulación de la pro-
producción acumulada se duplica. ducción. Abell y Hammond (1979) han identificado siete
fuentes de efectos experiencia:
Este enunciado requiere un cierto número de preci-
siones: n Eficiencia del trabajo manual: a medida que los tra-
bajadores repiten una tarea particular, se vuelven más
n La palabra experiencia tiene aquí un significado muy diestros y descubren atajos y procedimientos que au-
preciso: designa el número acumulado de unidades mentan su eficiencia.
producidas y no el número de años durante los cuales n Especialización del trabajo y mejoras en los mé-
la empresa empezó a fabricar el producto. todos: la especialización aumenta la destreza del
n Por lo tanto, el crecimiento de la producción por trabajador en una tarea dada.
periodo no debe confundirse con el crecimiento de n Nuevos procesos de producción: las innovaciones y
la experiencia. La experiencia crece incluso si la mejoras de los procesos pueden ser una importante
producción se estanca o declina. fuente de reducción de costos, tal como la introduc-
n La ley de la experiencia es una ley estadística, no ción de la robótica o sistemas asistidos por compu-
una ley natural; es una observación que se verifi- tadora.
ca estadísticamente en algunas situaciones pero no n Mejora del equipo de producción: las actuaciones pre-
siempre. Los costos no disminuyen de manera es- vistas por un equipo dado pueden mejorarse de mane-
pontánea, disminuyen si alguien los impulsa hacia ra innovadora gracias a la experiencia acumulada.
abajo a través de mejoras en la productividad. n Cambios en los recursos utilizados: a través de la
n Los costos deben medirse en unidades monetarias experiencia acumulada, un productor puede incor-
constantes, es decir, deben ajustarse por inflación. porar recursos diferentes o menos costosos. Por
La inflación puede esconder el efecto experiencia. ejemplo, los trabajadores menos diestros pueden
n El efecto experiencia siempre es más fuerte duran- ser reemplazados por trabajadores con mayor des-
te las etapas de lanzamiento y de crecimiento del treza, o el trabajo automático puede reemplazar a la
producto; las mejoras posteriores son proporcional- mano de obra.
mente cada vez más débiles, a medida que el mer- n Rediseño del producto: una vez que la empresa tiene
cado-producto alcanza la madurez. un claro entendimiento de los requisitos necesarios,
n La ley de experiencia se aplica sólo a los costos de un producto puede rediseñarse para incorporar mate-
valor añadido, es decir, a los costos sobre los cuales riales y recursos menos costosos.
Todos estos factores se encuentran bajo el control de plo, la tasa de reducción del costo es de 30% cuando se
la empresa. Son parte de la política general de mejoras duplica y que la pendiente de experiencia es de 70%, lo
de la productividad, que busca fabricar un producto equi- que corresponde a una elasticidad de la función de costo
valente a un menor costo o realizar un mejor producto al de –0.515.
mismo costo, o bien, una combinación de ambas. Por lo Con frecuencia, las coordenadas de la curva de ex-
tanto, la experiencia en sí misma no genera reducciones periencia son expresadas en una escala logarítmica, para
de costos, sino que proporciona oportunidades de reduc- poder representarla como una línea recta. Cuanto más
ción. Dependerá de los directivos explotar estas oportu- fuerte es la pendiente de experiencia, más inclinada será
nidades. la recta. Las pendientes de experiencia observadas en la
práctica se sitúan entre 0.70 (efecto de experiencia ele-
vado) y el 1.00 (efecto de experiencia nulo). El Boston
Formulación matemática de la ley Consulting Group observa que la mayoría de las curvas
de experiencia de experiencia tienen pendientes de entre 70 y 80%.
Para una empresa dada, el impacto del efecto de ex-
La expresión general de la curva de experiencia está re- periencia depende no sólo de su pendiente de experien-
presentada en la ilustración 8.5. cia, sino también en la velocidad a la cual la experiencia
En la figura 8.7 podemos ver que el costo de la pri- se acumula. La posibilidad de reducir los costos será más
mera unidad es de €100 y en la segunda unidad es de alta en los sectores que tienen mercados de rápido cre-
€70. Cuando la cantidad acumulada se duplica de 1 a cimiento; de forma similar, para una empresa dada, el
2, el costo unitario decrece 30%; el costo de la cuarta potencial de reducción de costo es elevado si la participa-
unidad será por lo tanto de €49, el costo de la octava ción del mercado aumenta bruscamente, más allá de que
unidad €34.3, de la decimosexta €24, etc. En este ejem- el mercado de referencia se expanda o no.
ILUSTRACIÓN 8.5
Las matemáticas de las curvas de experiencia
La expresión matemática de la curva de experien-

Cp ¦ Qp µ ε
cia es la siguiente: =¨Q ·
¦ Qp µ ε Cb b
Cp Cb
¨ Qb ·
log Cp log Cb
Cp costo unitario proyectado (p) ε=–
log Qp log Qb
Cb costo unitario base (b)
QP experiencia proyectada (volumen acumulado) En la práctica, es conveniente referirse a una do-
Qb experiencia base (volumen acumulado) ble experiencia. Cuando la razón de la experiencia
proyectada de la experiencia base es igual a 2, ob-
F constante: elasticidad del costo unitario
tenemos:
De este modo, tenemos:
Costo proyectado Cp
Cb
= 2ε
¦ experiencia proyectada µ ε
costo base
¨ experiencia base · donde 2ε es definida como lambda (M), la pen-
diente de la curva de experiencia.
La elasticidad del costo (F) puede ser estimada
como sigue. Fuente: Los autores.
Implicaciones estratégicas La empresa anticipa la evolución de su costo unitario

en términos de producción acumulada. Se fija a sí misma
de la ley de experiencia
un objetivo a alcanzar, lo que implica un crecimiento de
La ley de experiencia nos ayuda a entender cómo una ventas más rápido que en el mercado de referencia, y, en
ventaja competitiva puede existir basada en una dispa- consecuencia, un incremento de su participación de mer-
ridad de los costos unitarios dados entre empresas riva- cado relativa. El precio de venta, cuando se lanza el pro-
les que operan en el mismo mercado y que utilizan los ducto, es determinado con respecto a este volumen anti-
mismos medios de producción. Las implicaciones estra- cipado. Una vez que se alcanza el nivel de la experiencia,
tégicas de la ley de experiencia pueden resumirse de la los futuros descensos de los costos serán reflejados en el
siguiente manera: precio para mantener la ventaja sobre los competidores
principales. La estrategia de precios que se ilustra en el
n La empresa con la mayor producción acumulada ten-
lado derecho de la imagen de la figura 8.8 se observa con
drá los menores costos, si el efecto de experiencia es
mayor frecuencia porque es menos riesgosa: el precio se
bien explotado.
reduce en paralelo con el descenso de costos.
n La empresa agresiva tratará de descender lo más rá-
pidamente posible a lo largo de su curva de experien-
cia, para poder construir una ventaja de costo sobre Evaluación de las disparidades
sus competidores directos.
n El objetivo es crecer más rápidamente que los com-
de costos competitivos
petidores principales, lo cual implica una mayor par- Si la producción acumulada suscita la reducción de cos-
ticipación de mercado relativo. tos esperada, y la empresa dominante puede proteger el
n El objetivo de crecimiento debe estar presente desde beneficio de la experiencia adquirida, el efecto de ex-
el lanzamiento de la actividad, cuando los frutos de la periencia crea una barrera de entrada para los nuevos
experiencia son más importantes. competidores y una ventaja de costos para el líder. Las
n El modo más eficaz de ganar participación de merca- empresas con baja participación de mercado tendrán
do es adoptar una estrategia de penetración de precio inevitablemente costos más altos, y si fijan sus precios al
al fijar el precio a un nivel que anticipe las futuras mismo nivel del competidor dominante sufrirán grandes
reducciones de costos. pérdidas. Aunado a lo anterior, la empresa con la más alta
n Esta estrategia dará a la empresa un rendimiento por participación de mercado también dispondrá de mayores
encima de la normal. flujos de capital, que puede reinvertir en nuevo equipa-
Por lo tanto, en una estrategia basada en la experien- miento o nuevos procesos y, de ese modo, reforzar su
cia, la construcción de la participación de mercado y el liderazgo.
precio de penetración son los factores de éxito claves A modo de ilustración, examinemos la información de
para alcanzar una ventaja competitiva basada en el domi- la tabla 8.5. Se realiza una comparación entre los costos
nio de costos. La parte izquierda de la figura 8.8 ilustra el unitarios, función de la experiencia, para pendientes de
mecanismo de una política de penetración de mercado. experiencia de 70%, 80% y 90%, respectivamente.
Precio como Precio como

costo unitario costo unitario
(log) Precio (log) Precio
Costo Costo
Producción acumulada Producción acumulada

(log) (log)
FIGURA 8.8 Estrategias de penetración por precio

TABLA 8.5 Evolución del costo unitario como función de los efectos de la experiencia
Pendiente de la curva de experiencia
Producción acumulada Número de
(t 1 000) duplicación 70% 80% 90%
1 — 100 100 100

2 1 70 80 90
4 2 49 64 81
8 3 34 51 73
16 4 24 41 66
32 5 17 33 59
64 6 12 26 48
Consideremos el caso de dos empresas, A y B, que Así, este instrumento de análisis permite que la em-
utilizan la misma tecnología y tienen las mismas condi- presa detecte en tiempo útil los cambios a operar en su
ciones iniciales y una pendiente de experiencia de 70%. estrategia. El breve caso presentado en la figura 8.9 ilus-
La empresa A está en su primera duplicación de la pro- tra este último punto.
ducción acumulada, la empresa B está en su cuarta dupli- La tabla muestra las curvas de costo y de experiencia
cación. Los costos serán, respectivamente, de 70 frente de un fabricante de fibra de poliéster. Los precios y los
a 24. Se demuestra que esta diferencia puede hacerse costos son expresados en dólares sobre kilos constantes.
difícilmente recuperable por la empresa A, que debería Los precios disminuyen 75% para llegar a una curva de
aumentar su cuota de mercado en proporciones conside- experiencia, y los costos siguen una curva de experiencia
rables para restablecer la igualdad de costos. de 86%. En este ejemplo, se pudo haber predicho desde
Asumamos ahora que las dos firmas tienen la misma hace tiempo que era demasiado tarde para que las curvas
experiencia; ambas en su cuarta duplicación. Sin em- de precios y de costos confluyesen rápidamente.
bargo, la empresa A tiene mejor valorado el proceso de En 1980, la empresa no tuvo beneficios. Sus directi-
aprendizaje y se sitúa sobre una curva de experiencia de vos se embarcaron inmediatamente en un programa de
70%, mientras que la empresa B tiene una curva de ex- reducción de costos, pero al mismo tiempo la demanda
periencia cuya pendiente no es más que de 90%; los cos- se retrasó drásticamente. La empresa era incapaz de ope-
tos unitarios serán, respectivamente, de 24 frente a 66. rar a plena capacidad, lo cual podría haber hecho que el
Igualmente, el desfase es difícil de cerrar. Los efectos de programa de reducción de costos fuera eficaz. El costo
experiencia pueden, pues, ser el origen de disparidades unitario permaneció intacto. La empresa cerró en 1983.
elevadas entre los costos entre empresas del mismo ta- Si los directivos hubieran leído las previsiones dadas
maño, pero han tenido un éxito desigual en valorar dicho por el análisis, podrían haber reaccionado a tiempo para
potencial a través de inversiones de productividad. decidir entre distintas acciones correctivas posibles:
n Aumentar la capacidad de la planta para acumular
Curva de experiencia como indicador con mayor rapidez y reducir los costos unitarios.
n Modificar o mejorar el proceso de producción para
de previsión operar en una pendiente de costo de 75%, que es
Como hemos mencionado anteriormente, la mayor uti- compatible con la pendiente de precio.
lidad de la curva de experiencia es permitir la compara- n Especializarse en una fibra destinada a usos espe-
ción de competidores que operan en un mismo mercado- ciales y venderla a un precio superior al de las fi-
producto. bras tradicionales.
n Vender la empresa mientras era rentable o reconver- Límites de la ley de experiencia

tirla hacia otra actividad.
La ley de experiencia no es universalmente aplicable; se
Por lo tanto, la curva de experiencia se puede utili- mantiene principalmente en sectores en los que un vo-
zar para anticipar los futuros desarrollos y para verificar lumen superior confiere una ventaja económica y donde
la viabilidad de las diferentes estrategias posibles. Este los efectos de aprendizaje son importantes (Abernathy y
tipo de ejercicio de verificación puede ser muy revelador, Wayne, 1974). Para ser más específicos, las situaciones
como muestra el siguiente ejemplo: en las que la ley de experiencia resulta de poca relevancia
Consideremos una empresa con 6% de un mercado que se dan cuando:
crece a una tasa de 8% por año, y cuyo líder tiene una n El potencial de aprendizaje es bajo, o la parte del
participación de 24%. Para alcanzar la participación costo de valor agregado en el costo total no es muy
del líder, la empresa debería crecer a 26% durante nue-
significativa.
ve años, si suponemos que el líder mantiene su partici-
n Un competidor tiene acceso a una fuente especial de
pación en un crecimiento al mismo ritmo que el merca-
suministros, contando así con una ventaja de costo,
do total. Esto implicaría para la empresa desarrollarse
que no mantiene relación alguna con su participación
a un ritmo cercano a tres veces superior al del mercado
durante nueve años, y que las ventas y la capacidad de de mercado relativa.
producción deberían aumentar 640%. (Abell y Ham- n La tecnología cambia rápidamente y neutraliza la
mond, 1979, p. 118). ventaja de costo basada en la experiencia.
n El mercado no es sensible al precio.
Ésta es la típica “misión imposible”. Antes de em- n Existe un gran potencial para la diferenciación de los
barcarse en una estrategia basada en la experiencia, es productos.
esencial calcular el tiempo y la inversión requerida para
alcanzar el objetivo. Algunas empresas, como Texas Por lo tanto, si una empresa es dominada por un com-
Instruments, utilizan las simulaciones de curvas de ex- petidor que cuenta con una ventaja de costo fundamental,
periencia sistemáticamente antes de fijar el precio de un puede adoptar dos estrategias básicas para circunscribir
nuevo producto. la ventaja de experiencia:
Años
73 74 75 76 77 78 79 80 8182 83
3
Costo o precio por unidad (log)
2
1
9
8
7
6
5
Curva de precio
4 Curva de costo de experiencia
1
2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5
Producción acumulada (log)
FIGURA 8.9 Curva de experiencia como sistema de advertencia temprana

Fuente: Sallenave (1985).
Ventaja competitiva internacional 245
n Una estrategia de diferenciación, que ofrezca ras- aunque las condiciones de los factores de producción son
gos distintivos del producto que sean valorados por muy importantes, más lo es la capacidad de un país para
el comprador al grado de estar dispuesto a pagar un crear, modernizar y utilizar esos factores.
precio premium que compense las desventajas en 2. Demanda. La calidad de la demanda interna de
costos. productos o servicios es más importante que su calidad
n Una estrategia de innovación tecnológica que colo- para determinar de la ventaja competitiva. Por calidad,
que a la empresa en una curva de experiencia nueva y Porter entiende un mercado local altamente competitivo
más pronunciada, de modo que neutralice la ventaja y demandante.
de costos del actual líder del mercado. 3. Industrias relacionadas y de apoyo. Se refiere a la
presencia o ausencia en el país de industrias proveedoras
La curva de experiencia otorga a la empresa una
e industrias relacionadas que sean internacionalmente
ventaja competitiva operativa. Como se ha mencionado
competitivas. Una empresa que opera dentro de una aglo-
anteriormente, este tipo de ventaja no siempre resulta
meración de empresas e industrias relacionadas obtiene
sustentable en el largo plazo, debido a la rápida difusión
y mantiene ventajas a través de las relaciones de trabajo
de las mejores prácticas en un sector dado, que permite
cercanas, la proximidad a los proveedores y la actualiza-
a los competidores imitar con facilidad y neutralizar la
ción de sus flujos de información y de productos.
ventaja en costos.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.
Tiene que ver con las condiciones que determinan el
modo en que las empresas son creadas, organizadas y ad-
Ventaja competitiva internacional ministradas y con la naturaleza de la rivalidad doméstica.
Porter señala que ninguna estrategia operativa es univer-
La teoría del comercio internacional ha puesto tradicio- salmente apropiada, y que depende de su capacidad de
nalmente la atención en las ventajas comparativas entre flexibilizarse y ajustarse a lo que funciona para esa in-
países. El foco estaba puesto en los recursos naturales dustria en ese país en ese momento.
de cada país, su fuerza laboral y el valor de su moneda En el análisis de la composición de la demanda inter-
como principales fuentes de competitividad. Reciente- na, Porter identifica tres características particularmente
mente, los economistas han reflexionado acerca de cómo importantes para alcanzar una ventaja competitiva na-
los países, los gobiernos e incluso la industria privada cional:
pueden alterar las condiciones dentro de un país para po-
der crear o reforzar la competitividad de las empresas. 1. Amplia participación de la demanda interna. Una
El líder en esta área de investigación es Michael Porter empresa puede obtener una ventaja competitiva en los
(1990). segmentos globales que representen una amplia participa-
Las industrias se globalizan debido a que los cam- ción de la demanda interna pero que tenga una participa-
bios en la tecnología, las necesidades del comprador y ción menos significativa en otros países. Estos segmentos
la política de gobierno o infraestructura del estado crean relativamente amplios reciben la atención más inmediata
grandes diferencias en la posición competitiva entre las por parte de las empresas nacionales, pero tienden a ser
empresas de distintos países o hacen que la ventaja de percibidos como menos atractivos por parte de los com-
la estrategia global sea más significativa (Porter, 1990, petidores extranjeros. Las empresas nacionales pueden
p. 63). obtener beneficios en las economías de escala.
De acuerdo con Porter, hay cuatro grandes atributos
que contribuyen a dar forma al entorno en el que compi- Un buen ejemplo es la entrada de Airbus Industries en las
aerolíneas comerciales. Airbus identificó un segmento del
ten las empresas locales. Estos atributos promocionan o
mercado europeo que había sido ignorado por Boeing:
impiden la creación de ventajas competitivas:
una capacidad relativamente grande para trayectos cortos.
1. Factores de producción. La posición del país en Esta necesidad era bastante significativa en Europa dentro
los factores de producción, tal como la calificación de de varias ciudades capitales que se encontraban a cortas
la fuerza laboral o la infraestructura, son necesarios para distancias de vuelo y eran abastecidas por pocas aerolí-
competir en una determinada industria. Porter señala que, neas, en contraste con la situación de Estados Unidos.
2. Compradores sofisticados y demandantes. Una indicador temprano de las necesidades que se generaliza-
empresa nacional obtiene una ventaja competitiva si los rán en el futuro.
compradores domésticos son los más sofisticados y de-
La preocupación escandinava por el bienestar social y
mandan su producto o servicio. Tales compradores otor-
por el entorno tiende a estar hoy en día por delante de
gan una ventana a las necesidades de los compradores
la estadounidense. Las empresas suecas y daneses han
más avanzados. Los compradores demandantes presio-
alcanzado un gran éxito en una variedad de industrias
nan para que las firmas locales mantengan altos estánda- donde la preocupación por el entorno anticipa las necesi-
res en términos de calidad de los productos y servicios. dades en el exterior, tales como los equipos de control de
Los japoneses se interesan por los instrumentos de escri- contaminación del agua. (Porter, 1990, p. 92)
tura, pues hasta hace poco sus documentos se escribían a
La composición de la demanda doméstica está en el
mano debido a que no había máquinas de escribir que re-
techo de la ventaja nacional. El efecto de las condiciones
produjeran la tipografía nipona. Por ello, la habilidad de es-
de la demanda en la ventaja competitiva también depen-
cribir a mano es un indicador de educación y cultura. Esto
de de otros factores que se han presentado anteriormente.
también explica por qué los japoneses han sido grandes
innovadores y líderes mundiales en producir bolígrafos. Sin una fuerte rivalidad doméstica, por ejemplo, el rápi-
do crecimiento del mercado interno puede inducir a la
3. Necesidades anticipatorias de los compradores. complacencia más que estimular las inversiones. Sin la
Una empresa nacional obtiene ventajas si las necesida- presencia de industrias de apoyo apropiadas, las empre-
des de los compradores locales anticipan a las de otros sas pueden carecer de la capacidad para responder a los
países. Esto significa que la demanda interna provee un compradores internos.
RESUMEN
La ventaja competitiva se refiere a una superioridad valor para el comprador, a través de la reducción
del producto lograda por una empresa por sobre de su costo o de la mejora de su desempeño. El
su competidor directo. Las ventajas competitivas efecto de la diferenciación del producto es otorgar
pueden clasificarse en dos grandes categorías: a la empresa algún grado de poder de mercado,
ventajas externas, basadas en el poder de mercado lealtad del cliente y menor sensibilidad hacia el pre-
que se logra al tener un valor superior para el clien- cio. Ésta es la situación competitiva típica que el
te, y ventajas internas, basadas en la productividad marketing estratégico busca crear para la empresa.
que genera una ventaja de costo. La capacidad de Otra forma de obtener una ventaja competitiva es
una empresa para explotar una ventaja competitiva el dominio de costo, a través de una mejora en la
depende de la fuerza, no sólo de la competencia productividad y los controles de costos. En muchas
directa, sino también de las fuerzas rivales, tales industrias, existe la posibilidad de disminuir los cos-
como los competidores potenciales, los productos tos a medida que la experiencia en la producción
sustitutos, los clientes y los proveedores. La inten- de un determinado bien aumenta. La importancia
sidad de la competencia directa varía de acuerdo estratégica de la ley de experiencia surge del hecho
con el poder de mercado que ostente cada com- de que es posible no sólo prever los costos propios,
petidor. En un oligopolio, el grado de interdepen- sino también los costos de nuestros competidores.
dencia entre los rivales es alto, y la consideración Porter ha identificado cuatro determinantes de la
explícita del comportamiento de los competidores ventaja competitiva internacional, que pueden ser
es un factor esencial en el desarrollo de la estra- utilizados por los gobiernos o los directivos para
tegia. En una situación monopolista, los productos crear un contexto favorable en el cual la empresa
son diferenciados de un modo que representen un nacional compite.
Bibliografía 247
REPASO Y PREGUNTAS DE APLICACIÓN
1. ¿Qué diferencias observa entre un oligopolio en su mercado de referencia por un competidor

diferenciado y una situación de competencia agresivo y poderoso que cuenta con una venta-
monopolista? Más específicamente, ¿cuál sería ja de costo?
el comportamiento competitivo esperado en 7. Springer Manufacturing Corporation considera
cada caso? producir y distribuir 40 unidades de una ma-
2. ¿Cuáles son las barreras de entrada que prote- quinaria para un nuevo cliente. El cliente ha in-
gen a una empresa como Coca-Cola? dicado que el precio máximo viable para cada
3. Aplique el modelo de las cinco fuerzas de Por- máquina es de €5 000. El costo promedio de
ter al caso de Kodak en el mercado de la foto- construir la primera unidad se estima por inves-
grafía digital. tigación y desarrollo en €8 000. En el pasado, la
4. ¿Cuáles son las estrategias reactivas a ser con- empresa ha operado usualmente en una curva
templadas por una empresa líder en su merca- de experiencia de 85%. Varios ejecutivos creen
do al enfrentarse a una estrategia de reducción que el precio potencial de €5 000 es muy bajo.
de precios iniciada por un competidor que tie- Prepare un análisis que responda a su preocupa-
ne poca participación de mercado? ción. En su análisis, muestre el costo promedio y
5. Dé un ejemplo de una ventaja competitiva ex- el costo total, y el ingreso total recibido por las
terna sustentable de cada uno de los siguientes siguientes unidades: 1, 2, 3, 4, 8, 16, 32, 40.
sectores: agua mineral, seguro contra incen- 8. Trate de identificar las amenazas del entorno
dios, herramientas altamente especializadas. competitivo para uno de los siguientes sectores
6. ¿Qué tipo de estrategia de desarrollo puede ser industriales: seguros privados, industria tipo-
adoptada por una pequeña empresa dominada gráfica, televisión.
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8

La creciente interdependencia competitiva 218

Objetivos del aprendizaje

Después de estudiar este capítulo, debe ser capaz de entender:

n la ventaja competitiva sustentable en un mercado objetivo;

La creciente interdependencia side en desarrollar una mente global (Begley y Boyd,

Ejemplos del dilema “adaptación versus estandarización”

CÓMO IMPLEMENTAR EL MARKETING 8.1

¿Cómo crear valor al reducir los costos?

0.7 0.8 0.9 1.1 1.2 1.3

FIGURA 8.1 Análisis de ventajas competitivas

con su competidor directo. La estrategia adoptada El propósito de medir la competitividad económica

CÓMO IMPLEMENTAR EL MARKETING 8.2

¿Cómo medir la superioridad competitiva?

Métrica del cliente Medidas por

Satisfacción relativa La preferencia del cliente o la satisfacción relativa al promedio para el

Compromiso Índice de capacidad de cambio (o alguna medida similar de retención,

Precio relativo Participación de mercado (valor)/volumen de participación de mercado.

Disponibilidad Distribución, porcentaje medido en el valor de los puntos de venta en

Cuatro ejemplos de competencias claves

n La competencia de 3M se implantó originalmente n Canon (el número uno en la fotografía), gracias

Ventaja de Ventaja en Ventaja

— Calidad del producto — Costo unitario — Participación de mercado

FIGURA 8.2 Fuentes de ventajas competitivas operativas

estrategia, y es una de las principales responsabilidades Esto puede significar:

FIGURA 8.3 Fuerzas competitivas

CÓMO IMPLEMENTAR EL MARKETING 8.3

¿Cómo identiﬁcar a los competidores potenciales?

Amenaza de los nuevos competidores n Diferenciación de producto e imagen de marca, que

Amenaza de: Poder de negociación de:

Identiﬁcación de los competidores

FIGURA 8.5 Matriz de identiﬁcación de competidores

Competencia pura o perfecta Para mejorar el desempeño, los únicos cursos de

Sopas de pollo Campbell’s $1.69/lb Sopas de pollo de marca propia $0.89/lb

Salsa catsup Heinz $1.02/lb Salsa catsup de marca propia $0.84/lb

Jugo de uvas Welsh $1.85/cuarto kg Jugo de uvas de marca propia $1.30/cuarto kg

TABLA 8.2 La búsqueda de oportunidades CÓMO IMPLEMENTAR EL MARKETING 6.4

El precio más bajo 3.4 2.3 2.5

Compromiso industrial 2.9 2.2 2.7

Vínculos IED (intercambio electrónico de datos) 1.4 1.4 1.9

Inversión en I&D 1.4 1.9 2.4

Nota: Criterio calculado en una escala de 1 (no importante) a 4 (muy importante).

Las leyes antimonopolio en acción

TABLA 8.4 Matriz de reacción competitiva

Precio (p) Pp,p* Pp,y Pp,x

Publicidad (y) Py,p Py,y Py,x

Calidad (x) Px,p Px,y Px,x

Fuente: Lambin (1976, p. 24).

Beneﬁcios de una diferenciación exitosa milares. La verdadera belleza de la diferenciación es que

Búsqueda de ideas diferenciadoras

Apoyo de ventas Comunicación

Menos determinante Más determinante

n La entrada al mercado-producto es libre. Ventaja competitiva

FIGURA 8.7 Ejemplo de una curva de experiencia

Las matemáticas de las curvas de experiencia

La expresión matemática de la curva de experien-

Implicaciones estratégicas La empresa anticipa la evolución de su costo unitario

Precio como Precio como