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AUTORA:
ASESOR:
LINEA DE INVESTIGACIÓN:
LIMA – PERÚ
2017
Página del jurado
APROBADO POR:
ii
DEDICATORIA
La presente tesis está dedicada para mi
ángel Mercedes Córdova Cahuayme,
quien guía mi camino desde el cielo,
quien confió y apoyó siempre con su
amor infinito. Para mi madre, mis
hermanas y mis tíos por su apoyo
incondicional en esta etapa académica.
iii
AGRADECIMIENTO
Agradezco primeramente a Dios por la
bendición de poder terminar mi carrera;
a mi Jefe y supervisor de Atento por
haberme facilitado toda la información
relacionada al área de Atenciones
Portabilidad, a mi asesor de tesis JAIME
ENRIQUE MOLINA VILCHEZ por sus
conocimientos y ayuda durante el
desarrollo de la presente tesis.
iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
Así mismo, declaro también, bajo juramento, que todos los datos e información
que se presenta en la presente tesis son auténticos y veraces.
v
PRESENTACIÓN
La autora
vi
RESUMEN
vii
ABSTRACT
The main objective of the development of this thesis is the application of Process
Management to increase productivity in the area of Attendance Portability of the
Atento Company. The research project focused on the area of portability due to
the high demand for existing cases in that area and also because the company
seeks to provide better service each time and improve over time to ensure
customer satisfaction.
viii
INDICE GENERAL
x
ÍNDICE DE FIGURAS
xi
ÍNDICE DE TABLAS
xii
I. INTRODUCCIÓN
xiii
1.1. Realidad Problemática
La portabilidad numérica nace como resultado de la constante petición por parte
de los clientes en la búsqueda de mantener su mismo número sea cual sea el
operador telefónico en el que se encuentren. Ante esta situación, las empresas
de telefonía móvil y fija se vieron en la disyuntiva de encontrar una solución ante
esta petición la cual estaba directamente ligada a la satisfacción de sus clientes
y a su vez, representaba una fuente desde la cual se podrían captar nuevos
clientes provenientes de la competencia.
Fuente: Portabilidad en América
Es así que la portabilidad numérica tiene como propósito prestar beneficios a los
abonados, fomentando una competencia más equitativa entre las empresas tele
operadoras y realizándose un uso más eficiente de la numeración.
xiv
En el contexto nacional, la necesidad de incentivar el desarrollo de las
telecomunicaciones en el Perú, nos exige la adopción de nuevas fórmulas que
incentiven la competencia y consideramos que una adecuada planificación de la
implementación de la portabilidad numérica en el país, contribuirá a este objetivo.
De igual manera Maroto, Andrés (2008) nos dice “El sector servicios se ha
convertido en el sector más importante en todas las economías avanzadas, tanto
en términos de producción como en cuanto al volumen de empleo,
incrementando notablemente su peso desde los años 70, hasta alcanzar entre el
60 y el 75 por 100 del total de estas economías” (p. 15).
xv
En el contexto local, Movistar ofrece la portabilidad a través de distintos canales
de atención (presencial, telefónico y virtual) a clientes residenciales y jurídicos
(ruc 20). Es así que la competencia entre empresas a nivel nacional ha hecho
que el nivel de servicio que ofrecen a sus clientes sea lo que verdaderamente
los diferencien del resto, con ello Movistar depositó sus servicios de portabilidad
en la empresa Atento.
xvi
Fuente: Elaboración Propia
17
Para poder identificar las causas principales que generan la baja productividad
en el área, se analizaron los 1630 casos recibidos en el mes de abril y las dos
primeras semanas de mayo agrupándolos entre las problemáticas más
frecuentes para así encontrar la razón de la baja productividad del área,
utilizando el diagrama de Pareto:
FRECUENCIA
FRECUENCIA FRECUENCIA
N° CAUSAS FRECUENCIA ACUMULADA
ACUMULADA %
%
1 Demora en la atención de los casos. 199 199 14.30% 14.30%
2 Incumplimiento de plazos establecidos. 180 379 12.50% 26.80%
3 Escaso seguimiento a los casos. 175 554 12.00% 38.80%
4 No hay procesos de atención definidos. 163 717 10.90% 49.70%
5 Procesos desactualizados. 158 875 10.40% 60.10%
6 Material insuficiente de información. 146 1021 9.20% 69.30%
7 Falta de retroalimentacíón (feedback) 139 1160 8.60% 77.90%
Fuente: Elaboración Propia
18
Como verificamos a través de diagrama de Pareto se identificó que las
principales causas de la baja productividad son la demora en la atención de los
casos e incumplimiento de plazos establecidos.
Matriz de estratificación:
Esta matriz nos ayuda a elegir en que área nos deberíamos concentrar para
realizar las mejoras necesarias partiendo de las causas principales que se han
analizado desde un principio con la herramienta del Diagrama de Ishikawa.
19
Con los datos obtenidos en la tabla 3, se procedió a estratificar las áreas para
identificar la de mayor relevancia.
963
1000
516
500
151
0
Área operativa Área de jefatura y dirección Área de soporte
ÁREA
CRITERIOS
20
Mediante el análisis realizado, como se muestra en la tabla 5, observamos que
debemos tomar como mejor alternativa de solución la herramienta de Gestión
por Procesos ya que nos permitirá un mejor enfoque al área operativa
permitiéndonos dar soluciones eficientes y eficaces a las causas ya mencionadas
del problema.
Matriz de priorización:
as
AS
m
le
EA U S
AD
as
ob
ar
ÁR A
ID
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R EC
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O
Fuente: Elaboración Propia
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To
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NS
NI
CO
sa
Ta
Según Pérez (2010) “[…] cada cliente es diferente y cada vez se muestran más
exigentes, para ello, se requiere que las organizaciones implementen estrategias
de mejora para alcanzar mayores niveles de prosperidad con una actitud
positiva” (p. 92).
21
1.2. Trabajos Previos
Internacionales
22
HUGHES, Rene; PAREDES, Edwin y PIMENTEL, Juan Carlos, en la tesis
“Diseño de un sistema de gestión por procesos aplicado a la caja de Crédito de
Zacatecoluca S.C. de R.L. de C.V.”, EL SALVADOR, Para obtener el título de
ingeniero industrial, (2012). Propuso como objetivo diseñar un sistema de
gestión por procesos para mejorar la calidad de los procesos administrativos y
operativos, orientados a mejorar la productividad en la caja de crédito de
Zacatecoluca. Siguió una metodología cuantitativa, aplicada, explicativa y con un
diseño cuasi experimental. Esta tesis tenía como conclusión: la aplicación de la
mejora de procesos se encuentra establecida como un paso dentro de la
metodología de la gestión por procesos, esto debido a que para gestionar los
procesos , estos deben estar correctamente estructurados, con la finalidad de
facilitar la administración de recursos para cada proceso. La realización del
diseño de la solución constitución la elaboración de un manual de procesos
basado en la metodología que incluye la gestión por procesos donde se
especifican los atributos más importantes según cada proceso en base a dicha
metodología.
23
MEDINA, Alberto; NOGUERA, Dianelys; HERNÁNDEZ, Arialys y DÍAZ, Jeni.
Consideraciones y criterios para la selección de procesos para la mejora:
procesos Diana”, Valladolid, España, tesis doctoral en ingeniería industrial,
(2012). Los autores afirman que tienen como objetivo examinar los criterios que
se utilizan generalmente para valorar el ordenamiento de la mejora a la
productividad. El diseño de la investigación es aplicada, explicativa y cuasi
experimental. La conclusión es dirigida a la mejora según el impacto deseado de
los objetivos estratégicos que se lograron, generando además en el cliente un
cambio. La presente tesis sirvió de guía para la selección de procesos dentro de
la mejora continua de una empresa, considerando la productividad parte
fundamental del desarrollo de la empresa Diana.
Nacionales
24
OROZGO Cango, Sara Cristina. Propuesta de mejora en los procesos del área
de call center técnico de una empresa de telecomunicaciones. Tesis (Título
profesional de Ingeniero). Lima: Universidad Peruana de ciencias Aplicadas,
2015. El objetivo principal del presente proyecto es identificar las principales
causas de las deficiencias del proceso de atención al usuario final y back office
del área de call center técnico de Atento Perú. El análisis de la situación actual
de la empresa diagnosticó que los problemas principales son: incremento del
tiempo medio de operación, tiempo de espera y la cantidad de llamadas
abandonadas. La autora indica que elaboró una propuesta de mejora para
reducir o eliminar las causas del problema que presenta actualmente el área y
evitar las penalidades. Para el diseño de su propuesta utilizó la metodología del
ciclo de Deming y herramientas Lean. Los resultados que se obtuvieron lograron
alcanzar cada uno de los objetivos de los indicadores de operación y logró la
reducción de las penalidades. La presente tesis servió como guía para la
implementación y mejora de los procesos, el análisis actual y futuro de la
empresa Atento.
25
TEJERO Green, Jorge Luis. Aplicación de productividad a una empresa de
servicios. Tesis (Título de Ingeniero Industrial y Sistemas). Piura: Facultad de
Ingeniería, Universidad de Piura, 2015. La presente investigación tiene como
principal objetivo optimizar los procesos operacionales de la empresa de
servicios “Hostal El Sol”, en el que se incluyen los procesos de recepción,
housekeeping y la solución de quejas frecuentes, utilizando las herramientas del
estudio de métodos y tiempos. El tesista concluye ser un referente a otras
empresas del mismo rubro que estén interesadas en mejorar sus procesos.
También realizaron el estudio de productividad en una empresa de servicio
teniendo como resultados nuevos indicadores para medir la productividad. Está
presente tesis servió de guía para la conceptualización de la productividad en el
sector de servicios y la elaboración de indicadores.
26
1.3. Teorías relacionadas al tema
Marco Teórico
Variable Independiente
Bonilla, Elsie [et al.] (2010) nos dice “La Gestión por Procesos es un modo de
administrar las actividades empresariales, mediante la cual aquellas se agrupan
por procesos, con base en las necesidades del cliente: así, pues, los procesos
son gestionados en forma estructurada y sistemática de tal manera que la mejora
de los procesos debe ayudar a elevar los niveles de satisfacción de los clientes
(p.23)”.
De igual manera López (2013) nos señala que “La gestión por procesos se
caracteriza por descentralizar gran parte de la gestión de la calidad a los
“propietarios” o “responsables” de los procesos, que tienen también una
responsabilidad directa en su ejecución (p.5)”.
27
CONCEPTOS BÁSICOS PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS
Para poder comprender mejor y manera más amplia el concepto de Gestión por
Procesos tenemos que comprender los dos términos que la componen: “Gestión”
y “Procesos”.
Gestión:
Según Pérez (2014) “El concepto de Gestión lleva asociada la idea de acción
para que los objetivos fijados se cumplan. Los elementos para gestionar algo se
resumen en el gráfico “Ciclo de la Gestión” (p. 131)”.
3.- Control: tener la variable bajo control (saber lo que está pasando).
Fuente: Pérez 2012
28
Proceso:
Elementos de un proceso:
29
Clasificación de procesos:
Los procesos de apoyo son los que facilitan y hacen posible la realización
correcta de los procesos clave (p.4).
Fuente: Pérez 2012
30
3. Describir qué debe hacer el proceso (funciones/actividades) y las
relaciones entre ellas.
4. Describir los procedimientos del proceso (cómo se hacer las cosas) y sus
interrelaciones.
Este esquema operativo establecido por López es el más sintetizado entre los
establecidos por diferentes autores, razón por la cual emplearemos en nuestro
proyecto de investigación para diseñar los procesos del área de Atenciones
Portabilidad.
31
COMO SE GESTIONA LOS PROCESOS
Para Gestionar un proceso Pérez (2012) nos señala de manera sintetizada que
hay dos etapas generales:
32
HERRAMIENTAS PARA LA NORMALIZACIÓN DE PROCESOS
Pérez (2010) nos señala que hay herramientas básicas para llevar a cabo la
Gestión por Procesos.
33
INDICADORES DE GESTIÓN
En la Gestión por Procesos, los resultados deben ser medidos para así cumplir
con el correcto proceso de seguimiento y medición, verificar que logre los
objetivos y/o metas establecidas de la organización.
Según Bello (2013) El cálculo del tiempo estándar, se considera como el tiempo
necesario para obtener una unidad de servicio o de producto en condiciones
normales, es decir que el trabajador tiene un lugar de trabajo en perfectas
condiciones y cuenta con todos los elementos para desarrollar su proceso […].
á = (1 + )
34
El tiempo estándar es expuesto de diferentes maneras por distintos autores.
Factor de valoración:
Para el desarrollo del estudio del tiempo estándar, el factor de valoración o la
valoración del ritmo de trabajo se define por Meyers (2011) como: “La valoración
del ritmo de trabajo es la justipreciación por correlación con el concepto que se
tiene de lo que es el ritmo estándar.”
Esto significa comparar el ritmo real del trabajador con cierta idea que tenga el
especialista de lo que debería ser el ritmo estándar; esta idea se debe formar
mentalmente al apreciar cómo trabajan de manera natural los trabajadores
calificados cuando utilizan el método de ejecución en el que se basa el estudio
de tiempos.
Figura 10:
Figura 10: Sistema
Sistema de
de Valoración
Valoración Westinghouse
Westinghouse
35
Clasificación de los suplementos:
Los suplementos que se pueden conceder en un estudio de tiempos se pueden
clasificar a grandes rasgos en:
Suplementos fijos (Necesidades personales)
Suplementos Variables (Fatiga básica) y
Suplementos especiales.
Sin embargo, existe una clasificación más detallada propuesta por la OIT para
segmentar los suplementos, tal como se muestra en la siguiente ilustración:
Fuente: Ingindustrialonline
36
Valor Agregado:
El valor agregado es un principio esencial en el Mejoramiento Básico del
Proceso. La técnica es simple, directa y muy efectiva.
Fajardo (2013) nos dice: Las actividades de valor agregado real son aquellas
que, desde el punto de vista del cliente final, son requeridas para proveer al
producto o servicio lo que el cliente está esperando. Hay muchas actividades
que se ejecutan porque son requeridas por el negocio, pero que no agregan valor
desde el punto de vista del cliente, estas son las actividades de valor agregado
para el negocio. Así mismo, hay muchas actividades que no agregan valor, por
ejemplo, almacén.
El valor es definido desde el punto de vista del cliente final o del proceso
administrativo. Las actividades que deben ser ejecutadas para satisfacer los
requerimientos de los clientes son consideradas Actividades de Valor Agregado
Real (AVR). Las actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos
de los clientes, y que pueden ser eliminadas sin que degraden el producto o
servicio, son consideradas Actividades que no Agregan Valor (ANV).
Fuente: BPI Harrington
37
1.3.1.2. Variable Dependiente: Productividad
PRODUCTIVIDAD
Para Huertas, Rubén y Domínguez, Rosa (2015) La productividad, será la
relación entre el total de salidas de un proceso y la suma de saldo inicial y las
entradas de casos por resolver. Este indicador expresa, en términos
porcentuales, el grado de cumplimiento de los casos resueltos con respecto a
los casos que le son requeridos a una gerencia, en un período dado (p.66).
Según Tejero (2013) nos dice que “Productividad es la relación entre producción
e insumo. Este término puede utilizarse para medir el grado en que puede
extraerse cierto producto de un insumo dado. La productividad resulta más difícil
de calcular cuando se introducen bienes intangibles” (p.34).
Por otro lado, Baumol (2000) utiliza el factor trabajo para explicar las diferencias
de productividad entre sectores. En los sectores «productivos», las
manufacturas, el trabajo constituye una herramienta; mientras que en los
sectores «en estancamiento», los servicios, suele constituir un fin, la calidad del
mismo es muchas veces lo relevante, lo que no permite grandes ganancias de
productividad.
38
También Belen Rojnik (2010) nos menciona 4 aspectos importantes que se
deben desarrollar con la productividad en el servicio:
Por otro lado, Agustín José (2012) nos indica que “la productividad es una ratio
que mide el grado de aprovechamiento de los factores que influyen a la hora de
realizar un producto; se hace entonces necesario el control de la productividad.
Cuanto mayor sea la productividad de nuestra empresa, menor serán los costes
de producción y, por lo tanto, aumentará nuestra competitividad dentro del
mercado”.
TIPOS DE PRODUCTIVIDAD
39
MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
De igual manera Caso, Alfredo (2003) nos dice que la medida de la productividad
guía el proceso de toma de decisiones al concentrar la atención en los factores
que contribuyen a que se realice la misión de la empresa. (p. 183)
INDICADORES DE LA PRODUCTIVIDAD
40
Eficiencia
Í ó = 100
ó
Donde el índice de atención es un indicador del área dada por la empresa Atento,
que en esta ocasión la hemos adecuado a la dimensión de la eficiencia.
Eficacia
Según Silva, Oscar (2007) La eficacia hace énfasis en los resultados, hacer las
cosas correctas, lograr objetivos, crear más valores, principalmente para el
cliente, proporcionar eficacia a los subordinados, aplica un enfoque proactivo, es
decir, en lugar de reaccionar, anticiparse (p.27)
( < 1ℎ)
= 100
De igual manera el nivel de servicio es un indicador muy común entre los call
center ya que tiene un objetivo dado por la empresa a la que se le ofrece el
servicio, en este caso es la empresa Telefónica Móvil, la cual establece que los
casos recibidos deben ser resueltos en su mayoría dentro de una hora.
41
Productividad Total
Agudelo, Luis (2012) nos dice que la combinación perfecta será la suma de
eficiencia y eficacia porque un desequilibrio puede generar buenos niveles de
eficacia, con clientes muy satisfechos, pero poca eficiencia a un costo muy alto
para la organización. Productor, cliente y proveedor deben ganar. Este es
entonces el papel que juega la gestión por procesos: lograr beneficios equitativos
para todos (p.33).
OBJETIVO DE LA PRODUCTIVIDAD
42
Marco Conceptual
Productividad
Es la relación de la eficiencia y la eficacia, dándonos la productividad de la
organización, utilizando todos sus recursos de la mejor manera y a su vez
cumpliendo los objetivos establecidos.
43
1.4. Formulación del Problema
Problema General
Problemas Específicos
Justificación Técnica
44
Justificación Económica
Justificación Social
La empresa Atento Perú es el punto de contacto con el usuario final para atender
sus necesidades, entre ellas, requerimientos, solicitudes, reclamos, problemas,
etc., formando parte de la cadena de valor de los clientes, brindando servicio de
outsourcing (inbound) buscando la mejora continua de sus operaciones. La
misión de la empresa es “Contribuir al éxito de las empresas garantizando la
mejor experiencia para sus clientes”.
1.6. Hipótesis
Hipótesis General
45
Hipótesis Específicas
1.7. Objetivos
Objetivo General
Objetivos Específicos
46
Fuente: Elaboración Propia
47
II. MÉTODO
48
2.1. Diseño de Investigación
Diseño de la investigación:
Tipo de la investigación:
49
Nivel de la investigación
Para Hernández (2010): “El nivel descriptico pretende medir y recoger información
de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que
se refieren” (p.80).
Morales (2014) nos afirma que la investigación explicativa “Se encarga de buscar
el porqué de los hechos mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto.
[…] La investigación explicativa intenta dar cuenta de un aspecto de la realidad,
explicando su significatividad dentro de una teoría de referencia, a la luz de leyes o
generalizaciones que dan cuenta de hechos o fenómenos que se producen en
determinadas condiciones (p.8)”.
El presente proyecto tiene el nivel de investigación de carácter descriptivo-
explicativo, el cual indaga declarar la cuestionable por intermedio de la correlación
causa-efecto. El cual declarar por qué se proveen las diferenciaciones de variable
dependiente y situaciones que surgen.
50
Fuente: Elaboración Propia
51
2.3. Población y muestra
2.3.1. Población
Muestra
Arias (2006), define la muestra como “un subconjunto representativo y finito que se
extrae de la población accesible […] aquella que por su tamaño y características
similares a las del conjunto, permite hacer inferencias o generalizar los resultados
al resto de la población con un margen de error conocido”. (p.83).
Dado que la población considerada consta de los casos recibidos, siendo tomados
a través de un programa de manera automática, por lo que no existirá una población
con resultados variables; es por ese motivo que se consideró tomar como muestra
la misma cantidad total de la población, es decir, los casos recibidos durante
durante 14 semanas.
Muestreo
52
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad
Observación
Ficha de registro
Según Rolando, Puertas (2013) nos define a las fichas de registros como: “Conjunto
de documentos, sea cuales sean su fecha, su forma y su soporte material,
producidos o recibidos por toda persona física o moral, y por todo servicio u
organismo público o privado, en el ejercicio de su actividad para sus propias
necesidades, ya transmitidos a la institución de archivos competente en razón de
su valor archivístico (p.16)”.
53
EXPORTADO QUERY: es una plataforma virtual manejada solo por personal de la
empresa Telefónica (Movistar), pero comparte información de portabilidad extraída
de la plataforma con el supervisor encargado del área de Atenciones Portabilidad,
con el fin de otorgar todos los datos necesarios para conocer los casos de los
clientes en el proceso de portabilidad.
54
STC400 (Sistema de Transacciones Comerciales): es una plataforma que usa el
personal del área de portabilidad. Esta plataforma contiene toda la información de
los clientes que se encuentran con un servicio activo móvil de Telefónica (Movistar).
Fuente: Atento
Este aplicativo es de uso exclusivo para las áreas de gestión de portabilidad móvil
y fija a Telefónica.
Fuente: Atento
55
Web Delivery: plataforma virtual que permite verificar los procesos de portabilidad
que se gestionaron para entrega de un simcard y/o equipo vía delivery.
Fuente: Atento
56
Confiabilidad del Instrumento
Para este proyecto de investigación las fichas técnicas de indicadores (ver Anexos
1, 2 y 3) para medir el incremento de la productividad con la aplicación de Gestión
por Procesos, han sido verificadas y aprobadas por el responsable del área de
Atenciones Portabilidad, a través de la Acta de Conformidad (ver Anexo 9)
Análisis Descriptivos
Proporciona la metodología para la recolección, clasificación, presentación y
simplificación de los datos. Evalúa el comportamiento de las variables a través de
la media, para tal fin se hará uso de histogramas, que permiten la comparación
visual de las dimensiones y variables.
Análisis Inferencial
Para la prueba de hipótesis se utilizará el análisis inferencial, a través del desarrollo
de la prueba de normalidad para determinar si son pruebas paramétricas o no
paramétricas, según el número de datos que se disponga. Posteriormente se
realizará la prueba de comparación de medias, si son paramétricas se aplicará T-
Student y si son no paramétricas se empleará la Z-Wilcoxon.
57
2.6. Aspectos éticos
Situación actual
58
Por otro lado, la satisfacción y fidelización de los clientes es el objetivo primordial
de toda la empresa. Los indicadores que lo miden son la satisfacción general de los
servicios y el Net Promoter Score (NPS), respectivamente. Actualmente, Atento es
el proveedor de servicios integrales de atención al cliente para muchas empresas,
es decir, posee 500 clientes y 157 000 trabajadores a su disposición en los 15
países en los que opera.
Fuente: Atento
59
Atento Perú fue constituido en setiembre de 1999 y ahora es una familia
conformada por más de 16 mil colaboradores. El negocio gira entorno a la
prestación de servicios de atención entre las empresas y sus clientes a través del
Contact Center o plataformas multicanal (teléfono, internet, sms).
Fuente: Atento
En el Perú, Atento es el líder del negocio y el único Contact Center dentro del
ránking de Great Place to Work, siendo el número 2 en la categoría de mejores
empresas con más de 1 000 colaboradores.
60
Fuente: Elaboración propia
MISIÓN
La misión es “Contribuir al éxito de las empresas garantizando la mejor experiencia
para sus clientes”. La empresa Atento Perú es el punto de contacto con el usuario
final para atender sus necesidades, entre ellas, requerimientos, solicitudes,
reclamos, problemas, etc., formando parte de la cadena de valor de los clientes,
brindando servicio de outsourcing (inbound) buscando la mejora continua de sus
operaciones.
61
Este servicio de atención al usuario final, a través del call center, ofrece soluciones
rápidas y oportunas a los usuarios finales que logren comunicarse alcanzando
niveles altos de satisfacción. Pero, nada de esto es posible si se cuenta con
personal cualificado y las herramientas necesarias para lograr una mayor eficiencia
en los procesos.
Por último, la empresa busca la satisfacción del usuario final por medio de los
recursos humanos y procesos. De esta manera, la empresa lidera en el sector
BPO163 a nivel mundial.
VISIÓN
La empresa tiene como visión “Queremos ser aliado y referente de nuestros clientes
ofreciendo soluciones integrales a medida y de calidad sostenible, proporcionando
una presencia multinacional apoyada en una marca de confianza a través de un
equipo de personas que hace de Atento el mejor sitio para trabajar”. Atento Perú
buscar ser la principal empresa en su rubro a nivel nacional y mundial, por la
prestación de servicios de outsourcing satisfaciendo las necesidades de sus
clientes con la satisfacción en el servicio y del servicio de soporte BPO.
PILARES
Los pilares de la empresa son:
Crecimiento que transforma.
Excelencia en operaciones.
Personas que inspiran.
OBJETIVOS
El objetivo de la empresa es ser los proveedores de servicio de outsourcing que
satisfagan las necesidades de sus clientes y satisfacción a los usuarios finales a
través del servicio brindado.
62
VALORES
Los valores son:
Compromiso: apostar por nuestros colaboradores es nuestro compromiso y
el éxito de Atento.
Innovación: una llamada es una solución.
Liderazgo: la calidad en la atención por parte de nuestros colaboradores nos
hace mejores.
Confianza: la base del éxito es saber atender y escuchar, ser accesible,
constante para comprender mejor y conseguir la confianza de los
colaboradores y clientes.
63
Organización de la Empresa.
El grupo Atento corporativo está separado y organizado de tal manera que cubra
a sus necesidades distintos clientes separándolos por regiones, las cuales se
dividen en: Europa y África, Centro América, Brasil, Sudamérica y EEUU.
64
Él área donde se realizará el proyecto es ATENCIONES PORTABILIDAD, la cual
se encuentra en el área mayor de Soporte a Clientes, esta a su vez está dentro de
la Gerencia Negocios Telefónica II y así mismo esta última se encuentra dentro de
la Gerencia Senior de Negocio Telefónica.
65
Cuando el caso se encuentra en nuestra bandeja, el back del área se encarga de
analizar el caso para poder atenderlo, según ello se gestionará su atención
correspondiente.
Coordinador de
Soporte Plus
JIMMY JAUREGUI
Supervisor de
Atenciones
portabilidad
MARCO CALVAY
Backoffice Backoffice
66
Figura 24: Proceso de recepción de casos problemas Portabilidad
67
Como se muestra en la figura 24, la recepción de los casos problemas de
portabilidad se da a través de tres canales: canal telefónico, primera línea (104) en
comunicación por la llamada del cliente y luego de manera directa por el SRM
(Sistema de Relacionamiento Movistar) el asesor registra el caso a la bandeja de
Atenciones Portabilidad; canal presencial en tiendas donde se orienta al cliente a
cabina y se hace los descartes correspondientes; canal de ventas que luego de
verificar que cliente ha realizado una portabilidad, deriva la llamada a primera línea
(104) para que el asesor telefónico ingrese el caso por el SRM, luego de las
validaciones correspondientes.
á = (1 + )
Donde el tiempo normal será el tiempo real, el cual es tomado directamente por el
exportado del sistema (SRM – Sistema de Relacionamiento Movistar) ya que nos
arroja los tiempos reales de atención a los casos.
Por consiguiente, para calcular el tiempo estándar de atención de todos los casos
durante la jornada de cada BackOffice se multiplicará el tiempo real por el factor de
valoración del ritmo del trabajo, para el cual se ha considerado el Sistema de
Valoración de Westinghouse, como se mencionó en la teoría.
68
La gestión se realiza de 9am a 10pm, 13horas diarias, por ello se consideró los
siguientes datos para el siguiente cálculo.
Habilidad -0.05
Condiciones -0.03
Consistencia -0.02
Necesidades personales 7%
Fatiga 4%
Especiales 3%
Entonces:
= ×
× 86%
= × (1 + 14%)
69
Se muestra la toma de datos para el cálculo del tiempo estándar del proceso:
MAYO
7 9:39:05 8:18:01 9:27:44
8 7:03:44 6:04:25 6:55:26
9 10:28:58 9:00:55 10:16:38
10 11:52:12 10:12:30 11:38:14
JUNIO
11 12:27:10 10:42:34 12:12:31
12 11:13:21 9:39:05 11:00:09
13 11:05:42 9:32:30 10:52:39
JULIO
14 11:36:35 9:59:04 11:22:56
PROMEDIO 10:02:18 8:37:59 9:50:30
70
La eficiencia del proceso se medirá con el siguiente indicador:
Í ó = x 100
TPO TOTAL
MES SEMANA CASOS DE EFICIENCIA
ATENCIÓN
1 272 78 3.49
2 213 78 2.73
ABRIL
3 229 78 2.94
4 278 78 3.56
5 321 78 4.12
6 317 78 4.06
MAYO
7 308 78 3.95
8 301 78 3.86
9 629 115 5.47
10 665 115 5.78
JUNIO
11 674 115 5.86
12 759 115 6.60
13 1274 240 5.31
JULIO
14 1271 240 5.30
TOTAL 7511 4.50
Tabla 13: Eficiencia del proceso – Antes
71
La eficacia del proceso está dada con un objetivo (t<1h), con siguiente indicador:
( < 1ℎ)
= 100
72
Propuesta de la mejora
73
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
74
Implementación de la propuesta
PLANIFICACIÓN:
1. Asignación de misión/objetivos
Para poder definir la misión y objetivos del área, recordaremos la idea con que se
creó el área.
El área de Atenciones Portabilidad se creó con el fin de poder atender a los clientes
que tenían problemas en el proceso de portabilidad móvil hacia Movistar, dar
soporte al servicio de primera línea de Atento que atienden todos los clientes de
Movistar, dando una respuesta-solución al cliente y/o dirigiendo el problema del
cliente a las áreas especializadas.
Objetivos:
Lograr que la portabilidad del cliente a Movistar se lleve a cabo dentro del plazo
establecido (24 horas hábiles para activación de la línea).
Cumplir con el indicador de nivel de servicio dado por telefónica.
Dar respuesta al cliente ante cualquier duda generada en el proceso de portabilidad
a Movistar.
Dar soporte al cliente en la entrega de su pedido de portabilidad con el área de
Delivery-Ventas-Online.
75
2. Fijar límites
Para fijar los límites de la gestión, primero estableceremos la relación: input-
proveedor y output-cliente.
Input - Proveedor
Output - Cliente
76
EJECUCIÓN:
4. Interacciones
Las interacciones entre el cliente y el área se han llevado a cabo sin haberse establecido un flujo de proceso de atención de los
casos de portabilidad. Por ello se elaboró el siguiente flujo de proceso de atención de los casos de portabilidad:
Proceso de atención de casos portabilidad:
caso
RECEPCION
Se registra en
Se abre el caso del Reporte.
SRM.
Actualización de la
línea telefónica
móv il en STC400.
CIERRE
Se registra en
Se tipifica registro. base de datos.
Cliente activo en
Movistar.
Identificación
Con esto se resalta que, para llevar a cabo una correcta Gestión por Procesos en
el área, es importante estandarizar la información que se dará al cliente.
Caracterización
78
N° SPEECH ACCION ESCENARIO ÁREAS ESTADO SPEECH FINAL ESTADO FINAL
Falta información datos del cliente. No se registra número de La descripción que realiza 104 no tiene DNI y/o
1 celular a portar y/o no se registra DNI de cliente que solicita CERRAR teléfono a portar. // La información no es clara y Portabilidad CERRADO - CERRADO
portabilidad. Cliente no contesta. el cliente no contesta el teléfono señalado.
El cliente quiere portar y no ha recibido llamada
Cliente desea portar, se le indica canales de portabilidad:
2 CERRAR por parte de Movistar, se le indicará los demás Portabilidad CERRADO - CERRADO
presencial / página web.
canales de portabilidad.
3 Cliente activo en portabilidad. CERRAR Se verifica activo en el STC400. Portabilidad CERRADO - CERRADO
6 Gestión no correspondiente / mal derivado. CERRAR Recepción de casos CAEQ y Alta nueva. Portabilidad CERRADO - CERRADO
El caso ya ha sido derivado al área
correspondiente y se encuentra dentro de las
Se verifica que ya hay un caso (cód xxxxx) pendiente de
7 CERRAR 48h de plazo de atención. // Tenemos el caso en Portabilidad CERRADO - CERRADO
atención.
la bandeja de SRM por estar pendiente por
correo electrónico.
Cliente indica haber recibido llamada o haber
Cliente no apto para portabilidad, se le indica motivo de
8 CERRAR hecho pedido Online, verificamos en el STC6i y Portabilidad CERRADO - CERRADO
rechazo (colocar motivo de rechazo).
en el sistema Experto rechazado.
Se visualiza en el STC6i registro de solicitud en
estado: portado sin prospecto, cancelado COP,
Se realiza llamada al vendedor/promotor. Se indica que cancelada por no programación, finalizada por
Portabilidad /
9 realice/coordine activación del servicio celular en la plataforma ACTUALIZAR NE, rechazada. Pero el cliente indica haber PROCEDENTE Cliente activo en portabilidad. CERRADO
Venta presencial
STC400 (si/no se ubicó- vendedor: xxx, telf: xxx, tienda: xxx). realizado contrato de portabilidad, tiene simcard
y/o equipo pero no tiene linea activa con
Movistar.
Se visualiza en el STC6i registro de solicitud en
DERIVACION CAD// Se verifica la línea en el STC6i cód xxxx
estado: portado sin pago en caja. Se verifica Portabilidad /
10 portado sin pago en caja, se envía caso pendiente por correo a ACTUALIZAR PROCEDENTE Cliente activo en portabilidad. CERRADO
activación y llamada registrada en el SRM por Venta presencial
backoffice 248.
parte del vendedor presencial.
SOLICITUD DE RETORNO// Cliente solicita retornar a su Cliente solicita retorno a operador cedente por
Portabilidad /
operador cedente por motivos (se explica motivo / estado motivos x, los cuales son validados
11 ACTUALIZAR Venta presencial PROCEDENTE Cliente activo en operador cedente.
CERRADO
STC6i cod xxxx) – Canal de atención: (Presencial, Delivery, correspondientemente y derivados al área
/ Apc
Apc). Caso pendiente por correo. encargada para su retorno.
Se verifica rechazado por deuda en su operador Portabilidad /
Se le indica a cliente tiene deuda con su operador actual,
12 ACTUALIZAR cedente en el STC6i, consulta previas realizadas Delivery / Call PROCEDENTE DERIVACION REINGRESO// DERIVADO
STC6i rechazado.
por Online o Call Out. Out / Online
Se verifica rechazado por deuda en su operador Portabilidad /
Se le indica a cliente tiene deuda con su operador actual, WD
13 ACTUALIZAR cedente en la WD, lo que impide entregar equipo Delivery / Call PROCEDENTE DERIVACION REINGRESO// DERIVADO
rechazado.
o realizar activación. Out / Online
Portabilidad /
14 APC// caso pendiente por correo electrónico. ACTUALIZAR Se verifica registro en el STC6i campaña APC. PROCEDENTE Cliente activo en portabilidad. CERRADO
Apc
VENTA ON-LINE// caso pendiente por correo electrónico COL Cliente indica haber hecho pedido por la página Portabilidad /
15 ACTUALIZAR PROCEDENTE Cliente activo en portabilidad. CERRADO
X_MOVIL_104 SRM_9XXXXXXXX. web. Online
Cliente indica haber recibido llamada para
portabilidad pero ya no desea, como aún no se Call Out Gss /
16 DERIVACION CALL OUT- ANULACION// DERIVAR DERIVADO - CERRADO
verifica pedido en la WD se pide al Call no Call Out Atento
ingresar datos, anulación.
Se verifica estado rechazado, cancelado, auto
Call Out Gss /
17 DERIVACION CALL OUT- REINGRESO// DERIVAR cancelado en la WD y cliente desea portar, se DERIVADO - CERRADO
Call Out Atento
deriva para que reingresen pedido.
Cliente indica haber recibido llamada y haber
Call Out Gss /
18 DERIVACION CALL OUT- INGRESO// DERIVAR concretado grabación de voz, se verifica DERIVADO - CERRADO
Call Out Atento
consulta previa en el STC6i pero no hay pedido
Casos donde el cliente haya portado con ruc 20,
19 DERIVACION NEGOCIOS// DERIVAR Negocios DERIVADO - CERRADO
ruc 10 negocio.
Por error el caso fue asignado a nuestra COP –
DERIVACION COP// Cliente indica no puede recibir llamadas bandeja, casos donde el cliente portado y activo Problemas
20 DERIVAR DERIVADO - CERRADO
de su operador cedente. en Movistar no puede recepcionar llamadas de Operador
su antiguo operador. Cedente
Se verifica pedido en la WD pero el cliente
desiste de la portabilidad, ya sea por diferente
21 DERIVACION DELIVERY- ANULACION// DERIVAR Delivery DERIVADO - CERRADO
fecha de entrega, producto solicitado distinto,
motivo personal, etc.
Se verifica en la WD pedido entregado y falta ser
22 DERIVACION DELIVERY- ACTIVACION// DERIVAR Delivery DERIVADO - CERRADO
programada y/o activada.
Cliente solicita cambio de fecha de entrega
23 DERIVACION DELIVERY- REENTREGA// DERIVAR futura a 48h de la fecha programada en WD y/o Delivery DERIVADO - CERRADO
cliente indica no haber recibido pedido.
Otros escenarios: Atento in, Allus, campañas
24 Otros ACTUALIZAR PROCEDENTE - CERRADO
especiales, etc.
79
SUB-CANAL / RESPONSABLE / RESPONSABLE DE
CANAL INCIDENCIA MOTIVO DERIVACION CORREO
CAMPAÑA (ÁREA – EMPRESA) SOLUCION / CONTACTO
Falta registrar solicitud en el STC6i
Línea no activa en Portado sin prospecto - Falta activación en el STC400
APC HDC CORREO Anais Sullon incidenciasmoviles@hdec.pe
Movistar
Portado sin pago en caja - Falta alta económica en el
STC400
LLAMADA /
Portado sin prospecto - Falta activación en el STC400 Tienda supervisor de cada tienda luis.deza@telefonica.com
Línea no activa en CORREO
Movistar Portado sin pago en caja - Falta alta económica en el
CAD CORREO Back del CAD lvioletan@atentoperu.com.pe
Grandes Superficies STC400
LLAMADA /
No solicitó Activación en el STC400 como producto PREPAGO Tienda Luis Angel Deza Monroy luis.deza@telefonica.com
CORREO
PRESENCIAL portabilidad
Solicitud de retorno a Operador Cedente. Telefónica CORREO Doris Cachay doris.cachay@telefonica.com
Línea no activa en Portado sin prospecto / Portado sin pago en caja - LLAMADA /
Tienda supervisor de cada tienda
Movistar Falta activación en el STC400 CORREO
Tiendas Propias LLAMADA /
No solicitó Activación en el STC400 como producto PREPAGO Tienda supervisor de cada tienda
CORREO
portabilidad
Solicitud de retorno a Operador Cedente. Telefónica CORREO Doris Cachay doris.cachay@telefonica.com
80
5. Recursos
En la implementación de los recursos encontramos al personal del área, siendo 2
personas en una misma posición (computadora) hasta la fecha antes de la
implementación que se dará a mediados de Julio.
Telefónica informa en junio que realizará una campaña masiva de portabilidad por
lo que nos indican que se reportarán más casos en el mes de Julio al área de
Atenciones portabilidad.
Los casos aumentan de manera significativa desde junio, por lo que se hace un
requerimiento de personal para el área de 3 asesores BackOffice más, los cuales
ingresaran a la gestión a mediados de Julio ya que los casos van en aumento para
los meses siguientes y el personal hasta ese momento no era suficiente.
81
6. Ejecutarlo de manera controlada
MEDICIÓN:
7. Medición y seguimiento
MEJORA:
8. Mejora continua
82
Resultados
= × (1 + 14%)
83
El valor agregado se medirá con el indicador:
84
La eficiencia del proceso se medirá con el siguiente indicador:
Í ó = x 100
Donde el tiempo total de atención es 13 horas diarias por 6 días de la semana, pero
en Julio hay incremento de personal.
TPO TOTAL
MES SEMANA CASOS DE EFICIENCIA
ATENCIÓN
1 1309 240 5.45
JULIO
2 1345 240 5.60
3 1367 240 5.70
4 1405 240 5.85
AGOSTO
5 1403 240 5.85
6 1398 240 5.83
7 1412 240 5.88
8 1408 240 5.87
SETIEMBRE
9 1402 240 5.84
10 1413 240 5.89
11 1405 240 5.85
12 1414 240 5.89
OCTUBRE
13 1421 240 5.92
14 1419 240 5.91
TOTAL 19521 5.81
85
La eficacia del proceso está dada con un objetivo (t<1h), con siguiente indicador:
( < 1ℎ)
= 100
EFICACIA DESPUES
100%
94%
90% 89% 90% 91% 92% 91% 91% 92% 92% 92% 91% 92% 92%
80%
77%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
EFICACIA OBJETIVO
86
Análisis económico
En este punto, realizaremos el análisis de los ingresos y costos incurridos para la
implementación de la gestión por procesos, aclarando que el servicio que ofrece
Atento con el personal de backoffice es un ingreso fijo por hora posición que el back
se encuentre laborando. Por ello, se realizó un análisis económico global del área.
Tabla 19 Ingresos
COSTO DE PERSONAL
MES PRE TEST MES POST TEST
SUPERVISOR S/ 600.00 S/ 600.00
BACK S/ 2,800.00 S/ 7,000.00
TOTAL S/ 3,400.00 S/ 7,600.00
87
En la presente investigación se realizaron los siguientes costes de implementación:
COSTO DE IMPLEMENTACIÓN
MEJORA DETALLES MONTO
Capacitación Pago a capacitador S/ 650.00
material de capacitación S/ 60.00
pago a personal S/ 210.00
Tesista horas extras S/ 300.00
materiales (hojas, lapiceros) S/ 150.00
pago a tesista S/ 2,000.00
TOTAL S/ 3,370.00
Tabla 22: Costo de Implementación
Este análisis si bien nos permite corroborar que el beneficio económico es bueno,
también hay que considerar los beneficios intangibles, como el ingreso de nuevo
personal que genera un trabajo en equipo, las reuniones con todas las partes
interesadas para la mejora continua del proceso.
88
III. RESULTADOS
89
3.1. Análisis descriptivos
Este es el primer paso para el análisis de los datos, una vez introducidos en el
programa SPSS y Excel, se realizó un análisis descriptivo que nos proporcionó una
idea de la forma que tienen los datos que fueron evaluados, ello en cuanto a sus
parámetros, media, mediana, moda, varianza, entre otros.
Descriptivos
Error
Estadístico estándar
PRODUCTIVIDAD_ANTES Media 2.7143 .15679
95% de Límite inferior
2.3756
intervalo de
confianza Límite
3.0530
para la superior
Media recortada al 5% 2.7253
Mediana 2.6750
Varianza .344
Desviación estándar .58664
Mínimo 1.73
Máximo 3.50
Rango 1.77
Rango intercuartil 1.13
Asimetría -.133 .597
Curtosis -.879 1.154
PRODUCTIVIDAD_DESPUES Media 5.2814 .16344
95% de Límite inferior
4.9283
intervalo de
confianza Límite
5.6345
para la superior
Media recortada al 5% 5.2688
Mediana 5.2450
Varianza .374
Desviación estándar .61153
Mínimo 4.46
Máximo 6.33
Rango 1.87
Rango intercuartil 1.04
Asimetría .316 .597
Curtosis -1.110 1.154
Tabla 23: Resumen de procesamiento de datos - Productividad
90
Descriptivos del Procesamiento de datos: Productividad
Los descriptivos del procesamiento de datos, se refiere a la descripción de los datos
obtenidos con el SPSS, para un mayor detalle de la descripción de datos se realizó,
el análisis mediante un gráfico de cajas, que es el reflejo de los valores máximos y
mínimos de los datos procesados, su mediana, los cuartiles, y acerca de la
existencia de valores atípicos y la simetría de la distribución, todo ello para el
indicador de productividad: - Indicador de Produ ctividad
91
Interpretación:
92
3.2. Análisis inferencial
Regla de decisión:
Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
PRODUCTIVIDAD_
.933 14 .337
ANTES
PRODUCTIVIDAD_
.943 14 .459
DESPUES
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
93
Contrastación de la hipótesis general
Regla de decisión:
Ho: µPa ≥ µPd
Ha: µPa < µPd
94
Regla de decisión:
95
Regla de decisión:
Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Es tadístico gl Sig.
EFICIENCIA_
.940 14 .420
ANTES
EFICIENCIA_
.927 14 .279
DESPUES
*. Esto es un límite inferior de la s ignificación verdadera.
a. Corrección de s ignificación de Lilliefors
Regla de decisión:
96
Estadísticas de muestras emparejadas
Media de
Desviación error
Media N estándar estándar
Par 1 EFICIENCIA_
4.5021 14 1.19792 .32016
ANTES
EFICIENCIA_
5.6050 14 .59983 .16031
DESPUES
Regla de decisión:
97
De la tabla 25, se puede verificar que la significancia de la prueba de T-Student,
aplicada a la eficiencia antes y después es de 0.031, por consiguiente y de acuerdo
a la regla de decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la aplicación de
Gestión por Procesos incrementa la eficiencia en el área Atenciones Portabilidad
en la Empresa Atento.
Regla de decisión:
Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
EFICACIA_
.967 14 .832
ANTES
EFICACIA_
.660 14 .000
DESPUES
*. Esto es un límite inferior de la significación
verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
98
De la tabla 26, se puede verificar que la significancia de la eficacia antes tiene un
valor mayor a 0.05 por lo que, de acuerdo a la regla de decisión, nos demuestra
que tiene un comportamiento paramétrico; la significancia de la eficacia después
tiene un valor menor a 0.05, por consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión,
nos demuestra que tiene un comportamiento no paramétrico. Dado que lo que se
quiere es saber si la productividad ha mejorado, se procederá al análisis con el
estadígrafo de Wilcoxon.
Regla de decisión:
Estadísticos descriptivos
Desviación
N Media estándar Mínim o Máxim o
EFICACIA_
14 .6136 .07459 .48 .73
ANTES
EFICACIA_
14 .9421 .04336 .81 .98
DESPUES
99
de que la aplicación de Gestión por Procesos no incrementa la eficacia, y se acepta
la hipótesis de investigación o hipótesis alterna, por la cual queda demostrado que
la aplicación de Gestión por Procesos incrementa la eficacia en el área Atenciones
Portabilidad en la Empresa Atento.
Regla de decisión:
Estadísticos de pruebaa
EFICACIA_DESPUES -
EFICACIA_ANTES
Z -3,301b
Sig.
asintótica .001
(bilateral)
a. Prueba de rangos con signo de
Wilcoxon
b. Se basa en rangos negativos.
100
IV. DISCUSION
101
Durante el desarrollo de la presente tesis se ha demostrado que la aplicación de
Gestión por procesos incrementará la productividad en el área Atenciones
Portabilidad de la empresa Atento, lo cual ha permitido observar cambios
significativos en la organización, tanto en la eficiencia como la eficacia de cada
proceso involucrado en el área permitiendo establecer las bases para lograr una
mejora continua en la empresa.
102
V. CONCLUSIONES
103
La presente investigación, concluye:
104
VI. RECOMENDACIONES
105
Teniendo como punto de inicio la aplicación de Gestión por Procesos, y sobre todo
luego de haber demostrado que las mismas producen un incremento significativo
en la productividad, y todo lo que conlleva ello en los procesos productivos, se
recomienda a la Alta Gerencia y supervisores del área lo siguiente:
Por último, se recomienda que cada cambio en alguna operación o proceso sea
actualizado y comunicado con el personal perteneciente al área, ya que esto
contribuirá a un incremento mayor del conocimiento de los mismos, de tal forma
que sus ideas sean tomadas en cuenta por la gerencia, permitiendo a la empresa
lograr sus objetivos y por ende ser eficaces.
106
VII. REFERENCIAS
107
AGUDELO, Luis. Evolución de la Gestión por Procesos. Colombia: ICONTEC,
2012.
ISBN: 978-958-8585-30-7
Bonilla Pastor, Elsie [et al.] (2010) Mejora continua de los procesos: herramientas
y técnicas. Universidad de Lima, Fondo Editorial.
ISBN 9972452417, 9789972452413
108
GUTIÉRREZ, Humberto. Calidad y productividad. 4 ª Ed. México: programas
educativos S.A. de C.V., 2010.
ISBN: 978-607-15-1148-5
HUGHES, Rene Antonio; Paredes, Edwin Geovany y Pimentel, Juan Carlos. Diseño
de un sistema de gestión por procesos aplicado a la caja de Crédito de
Zacatecoluca S.C. de R.L. de C.V.”. Tesis (Título de ingeniero industrial). Salvador:
Universidad de el Salvador, 2009.
Disponible en: https://goo.gl/r2rSEb
MEJÍA Mejía, Jesus Miguel. Propuesta de mejora del proceso de producción en una
empresa que produce y comercializa microformas con valor legal. Tesis (Título
profesional de Ingeniero Industrial). Lima: Facultad de Ingeniera, Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas, 2016.
OROZGO Cango, Sara Cristina. Propuesta de mejora en los procesos del área de
call center técnico de una empresa de telecomunicaciones. Tesis (Título profesional
de Ingeniero). Lima: Universidad Peruana de ciencias Aplicadas, 2015
109
ORTEGA, Alexis. Análisis y mejora de los procesos operativos y administrativos del
centro de producción confeccione de la función benéfica de acción solidaria. Tesis
(Título de ingeniero industrial). Ecuador: Universidad de Guayaquil, 2009.
Disponible en: https://goo.gl/t9ydKG
110
VALDERRAMA, Santiago. Pasos para elaborar proyectos de investigación
científica. 2ª Edición. Lima: Editorial San Marcos. 2013. 495 p.
ISBN: 978-612-302-878-7
111
ANEXOS
112
Anexo Nº 1: Ficha técnica del Tiempo estándar
113
Anexo Nº 2: Ficha técnica de la eficiencia
114
Anexo Nº 3: Ficha técnica de la eficacia
115
Anexo Nº 4: Base de datos
Abril
L M X J V S D total promedio desviación
1semana 41 39 43 32 35 40 42 272 38.86 3.68
2semana 25 35 32 29 30 34 28 213 30.43 3.25
3semana 31 36 29 38 34 32 29 229 32.71 3.19
4semana 38 34 41 39 45 37 44 278 39.71 3.61
992
Mayo
L M X J V S D total promedio desviación
1semana 45 49 43 51 47 44 42 321 45.86 3.04
2semana 40 44 47 43 52 50 41 317 45.29 4.20
3semana 39 42 48 45 51 46 37 308 44.00 4.60
4semana 41 48 46 49 43 39 35 301 43.00 4.69
1247
Junio
L M X J V S D total promedio desviación
1semana 89 92 90 86 91 88 93 629 89.86 2.23
2semana 94 96 92 98 101 93 91 665 95.00 3.30
3semana 99 101 89 95 92 98 100 674 96.29 4.13
4semana 105 114 102 109 111 108 110 759 108.43 3.66
2727
Julio
L M X J V S D total promedio desviación
1semana 185 179 187 178 183 178 184 1274 182.00 3.38
2semana 182 177 185 176 178 185 188 1271 181.57 4.30
3semana 198 207 197 203 210 204 199 1418 202.57 4.50
4semana 210 205 199 214 209 202 215 1454 207.71 5.55
5417
Agosto
L M X J V S D total promedio desviación
1semana 221 218 229 220 225 217 223 1553 221.86 3.87
2semana 198 214 209 206 213 199 210 1449 207.00 5.90
3semana 225 219 226 215 221 231 224 1561 223.00 4.81
4semana 207 198 204 210 199 203 195 1416 202.29 4.89
5979
Setiembre
L M X J V S D total promedio desviación
1semana 179 182 185 178 185 175 180 1264 180.57 3.42
2semana 195 206 198 210 202 198 202 1411 201.57 4.78
3semana 201 195 189 203 197 190 193 1368 195.43 4.89
4semana 183 180 178 188 175 181 182 1267 181.00 3.78
5310
Octubre
L M X J V S D total promedio desviación
1semana 158 163 155 171 161 164 160 1132 161.71 4.71
2semana 162 172 168 173 176 174 169 1194 170.57 4.34
3semana 173 176 168 175 168 176 162 1198 171.14 4.91
4semana 169 160 162 165 163 168 158 1145 163.57 3.74
4669
116
Anexo Nº 5: Juicio de expertos 1
117
Anexo Nº 6: Juicio de expertos 2
VALOR AGREGADO
118
Anexo Nº 7: Juicio de expertos 3
119
Anexo N°8: Acta de Presentación
120
Anexo N°9: Acta de Conformidad
121
Anexo N°10: Documentación del flujograma de atención
122
Anexo N°11: Acta de Reunión 1
123
Anexo N°12: Acta de Reunión 2
124
Anexo N°13: Acta de reunión 3
125
Anexo N°14: FOTOS DEL ÁREA
126
Anexo N°15: CONSTANCIA DE CAPACITACIÓN
127