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CASO

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Caso CARGILL: EBA- Emerging Business Accelerator

Algunas compañías se reinventan y descubren que el emprendimiento empresarial puede


promover la creación colaborativa. Cargill generó el proyecto EBA- Emerging Business
Accelerator- con el objetivo de animar a los emprendedores latentes y proteger a los proyectos
que nacen de la experiencia y batallas territoriales.

Con esto logran fomentar la colaboración entre unidades, construir y potenciar ideas disruptivas
y crean vías para que los ejecutivos con perfil de intraemprendedores tengan carreras fuera de
sus unidades de negocio.

Muchas veces los administradores no saben qué hacer con los nuevos conceptos que no encajan
en un negocio ya existente. La unidad de deshielo de Cargill vendìa principalmente productos
básicos a las agencias de departamento de transporte en América del Norte. Con EBA, Cargill
identificó una nueva tecnología de deshielo. La tecnología consistìa en un recubrimiento para
inhibir la formación de hielo, producto de gama alta. Los clientes de este tipo de productos son
los constructores de carreteras en todo el mundo para aplicaciones complicadas (por ejemplo
para hacer puentes), a quiènes la empresa no atendìa. Así que la nueva tecnología fue
transferida a la Emerging Business Accelerator, dònde se desarrollò la oferta para el nuevo
mercado.

Emerging Business Accelerator se convirtió en un centro de intercambio mundial de nuevos


conceptos y propuestas de valor para Cargill.

El grupo mantiene un sitio Web para que la gente presente las ideas, tanto desde dentro como
fuera de la empresa. Cuando una oportunidad parece prometedora, EBA desarrolla un plan de
alto nivel, investiga, recluta talento y, de ser aprobado por la junta directiva del grupo,
proporciona capital y monitorea el progreso del proyecto.

En las primeras etapas, los equipos de proyectos se centran en el perfeccionamiento de sus


ofertas de concepto, buscan el modelo de negocio ideal y desarrollan la validación del mercado.
Para ello, se pasan mucho tiempo con los clientes potenciales para validar el mercado para sus
productos o servicios. Los proyectos que logran la validación de los clientes pasan a desarrollarse
en las unidades de negocio existentes, si el proyecto lo requiere incluso se forma una nueva
unidad de negocio.

Durante el 2006, EBA evaluò decenas de oportunidades, desarrollò siete importantes proyectos
que recibieron financiación y seis de ellos están en curso.

Emerging Business Accelerator condiciona que los proyectos que pasan a la fase de ejecución
deben generar ingresos a partir de los siguientes tres años

Emplea muchos caminos de desarrollo: inversiones en nuevas instalaciones, licencias de


patentes, inversiones minoritarias vinculadas a acuerdos de desarrollo de negocios y pequeñas
adquisiciones.

EBA gestiona el proceso, pero no las ideas. Con esto logran construir la confianza y fomenta la
colaboración entre las partes interesadas. Cargill ha encontrado que la asignación de proyectos
funciona mejor creando equipos a tiempo completo.
Hay que tener en cuenta que los proyectos de EBA que resulten aprobados pueden requerir
importante inversiòn durante muchos años. Un riesgo derivado es que una iniciativa
empresarial demande un presupuesto anual de decenas de millones de dólares y un número de
personas muy importante. La integración de proyectos exitosos en unidades de negocios
establecidas puede ser difícil y requerir esfuerzos y procesos extremos. Otro riesgo radica en
que los equipos de proyectos a menudo se aíslan y resultan amenazantes para las unidades de
negocio existentes, sobre todo cuando les quitan los mejores talentos. En última instancia, la
construcción de la credibilidad y la confianza en toda la empresa es fundamental para el modelo
de cocreaciòn e innovación como el de EBA tenga éxito.

Elaborado por Marìa Laura Cuya

Fuentes:
“The Four Models of Corporate Entrepreneurship”
Robert C. Wolcott and Michael J. Lippitz, de MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW.
Link: http://sloanreview.mit.edu/article/the-four-models-of-corporate-
entrepreneurship/

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