CAPITULO 1

INTRODUCCION A LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

1. EVOLUCION DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO1

Desde que los líderes comenzaron a lograr metas mediante el esfuerzo de grupos organizados, tuvieron
que realizar funciones de personal básicas. Fue a principios del siglo XX que las funciones de A.R.H. como
las conocemos hoy, empezaron a surgir y a desarrollarse, como áreas que requieren una atención formal y
especializada.

1.- El sistema de gremios.

Edad media: Fue en este periodo en el que se dio nacimiento al adiestramiento de aprendices y a los
sindicatos y uniones obreras. Los dueños de talleres dedicados a una área en particular, organizaron
gremios con el propósito de proteger sus intereses, tales como: regular el empleo, los precios, etc. Estos
gremios fueron los precursores de las asociaciones patronales de hoy. A los empleados se les conocía
como jornaleros y las uniones de los jornaleros fueron los primeros sindicatos de trabajadores. A partir del
sistema de gremios se ve perfectamente dividida la clase de obreros y de los patrones lo cual es lo más
parecido al sistema actual.

2.- Sistema fabril de producción.

La expansión del comercio y el aumento en el ingreso personal durante la Edad Media, ayudaron a
estimular una demanda por bienes y servicios que excedía la capacidad de abastecimiento del sistema de
producción artesanal existente. El uso de equipos mecanizados y mejores técnicas de producción, hizo
posible el crecimiento de un sistema fabril de producción. Así mismo el sistema fabril estimuló la oferta de
empleos monótonos que exigían poca capacidad y de otros que eran insalubres o peligrosos. Como
resultado, afines de la década de 1880, algunas naciones promulgaron leyes para reglamentar, entre otras:
horas de trabajo para mujeres y niños, sueldos mínimos y seguridad social.

3.- El sistema de producción masiva y la administración científica.

La administración científica constituyó un enfoque objetivo y sistemático para mejorar la eficiencia, basado
en la recolección y análisis de datos. Con el uso de éste método los procesos se simplificaron y las
operaciones se hicieron repetitivas, por lo cual se desarrollaron normas de trabajo para evaluar la
eficiencia y para proveer incentivos económicos, todo ello basado en el estudio de tiempos y movimientos.
Basado en este estudio, Taylor reconoce que los empleados diferían en sus habilidades por lo que enfatiza
la necesidad de la capacitación.

4.- El desarrollo de la psicología industrial.

Hacia 1913 Hugo Mustenberg tomando como base las ideas de Taylor publicó su libro “La psicología y la
eficiencia industrial” en el que llamó la atención sobre las posibles contribuciones que podía prestar la
Psicología a la Administración, básicamente en las áreas de selección, capacitación, y motivación de los
empleados. Historia y antecedentes de los recursos humanos

ORIGEN.

No se puede hablar en forma separada del origen de la administración se refiere al derecho laboral y la
administración científica así como otras disciplinas al parecer es como una consecuencia de la exigencia
de la clase trabajadora al fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos

1 www.manulog.com.ar (consultada en 2010)

1
legales, las relaciones que se establecían requerían estudio, entendimiento y elaboración de una serie de
principios para la buena practica de los mismo.

Así mismo Taylor y Fayol pusieran las bases de la administración a través de la coordinación, dirección,
por lo tanto el mejor empleo de los recursos humanos.

Taylor creó las “oficinas de selección”.

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados finanzas, producción
y en forma empezaron a aparecer en los estados unidos los departamentos de relaciones industriales
como consecuencia de la necesidad de poner en manos los expertos una función importante de
elaboración de nominas y pago de seguro social.

Prehispánica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos y se cataloga el trabajo
como algo valioso existía la esclavitud del esclavo podría realizar trabajos por su propia cuenta (1966)
Había artesanos pero no congregados en gremios.

Época colonial. Surgen las encomiendas y las primeras huelgas.

Independencia. Aparecen los talleres artesanales.

Revolución. Aparecen talleres, aparecen las fábricas.

Década de los 50. En esta década surja la carrera de relaciones industriales.

Década de los 60. Surgen los métodos jurídicos como un mejoramiento para la defensa del individuo.

Década de los 70. Por primera vez se utiliza el término administración de los recursos humanos.

Década de los 80. La administración de recursos humanos llega a su madurez estableciendo áreas
administrativas, como: capacitación, sueldos y salarios contratación y empleo desarrollo organizacional.

Década de los 90. En esta década se reconoce la importancia del recurso humano y se comienza a hablar
del talento humano, el capital humano o capital intelectual, para referirse al recurso más importante que
tiene una organización. Y por lo tanto de la gestión del talento humano.

2. LAS ORGANIZACIONES Y LAS PERSONAS

Las personas pasan una buena parte de su tiempo viviendo y trabajando en las organizaciones y éstas no
pueden producir bienes y servicios sin el concurso de las personas. “Los seres humanos no viven
aisladamente, sino en continua interacción con sus semejantes, los seres humanos son obligados a
cooperar unos a otros para alcanzar objetivos que la acción individual aislada no conseguiría” 2 , a ello
Barnard, denomina organización: Organización es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas de dos o más personas, esto implica que hay organización cuando:

 Hay personas capaces de comunicarse

 Que están dispuestas a contribuir con acción
 Con miras a cumplir un propósito común.

Las organizaciones presentan una variedad increíblemente amplia, pueden ser industriales, comerciales,
entidades financieras, hospitales, universidades; pueden ser pequeñas, medianas y grandes, públicas o

2 IDALBERTO Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, México, Ed. Mc. Graw Hill, 1985, p. 7

2
privadas, en fin se vive en una sociedad de organizaciones. El concepto de que las relaciones entre
personas y organizaciones se consideraban como antagónicas y conflictivas ha sido superado, los
objetivos de las organizaciones (lucro, productividad, eficiencia, reducción de costos, y otros) se
consideraban incompatibles con los objetivos de las personas (mejores salarios y beneficios, estabilidad en
el trabajo, desarrollo, progreso personal y otros), la solución que se buscaba era ganar - perder, una parte
tomaba todo y la otra se quedaba sin nada. Hoy, si la organización quiere alcanzar sus objetivos de la
mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que éstas también
consigan sus objetivos individuales y de ese modo se benefician ambas partes, la solución es del tipo
ganar - ganar, lo cual implica negociación y participación. Las organizaciones exitosas tratan a las
personas como socios activos de la organización y que están dentro de ella y le da vida y dinamismo y no
como simples empleados o meros sujetos pasivos.
Por otro lado se debe considerar que las personas son ante todo:
- Personas que tienen sus individualidades, motivaciones y expectativas, son recursos que tienen
destrezas, habilidades y potencialidades que pueden desarrollar.
- Desarrollan su vida en grupos, familias, pertenecen a partidos políticos, a asociaciones que
interactúan.
- Trabajan en organizaciones, tienen objetivos, estrategias y una misión que cumplir.

Para motivar y utilizar en plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones de hoy deben
cambiar los conceptos y las prácticas gerenciales respecto del talento humano. En vez de invertir en
productos y servicios, se debe invertir en quienes conocen y saben como desarrollar las actividades. En
vez de invertir directamente en el cliente, invertir en las personas que los atienden y saben como
satisfacerlos. Las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. En este contexto es difícil
establecer una separación entre el comportamiento de las personas y las organizaciones, éstas operan a
través de las personas que forman parte de ellas, que deciden y actúan en su nombre. En resumen, las
organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir
sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen un medio para alcanzar varios objetivos
propios. “La organización espera que el empleado obedezca su autoridad, y, a su vez, el empleado espera
que la organización se comporte correctamente con él y opere con justicia. La organización refuerza su
expectativa por medio del uso de la autoridad y el poder de que dispone, mientras el empleado refuerza su
expectativa por medio de ciertos intentos de influir en la organización o de limitar su participación. A esto
se lo denomina el contrato psicológico”3. El contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del
individuo y al hecho de que la organización se extiende mucho más que cualquier contrato formal de
empleo que establece el trabajo por ser realizado y la recompensa por recibir. Aunque no se tenga un
contrato formal o algo claramente establecido o dicho, el contrato psicológico es un entendimiento tácito
entre individuo y organización, en el sentido de que una vasta gama de derechos, privilegios y obligaciones
consagrados por el uso, serán respetados y observados por las dos partes. El contrato psicológico es un
elemento importante en cualquier relación de trabajo que influye directamente en el comportamiento de las
partes.

PERSONAS: recursos o socios de la organización

Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios, cada uno de los
cuales contribuye con algún recurso (ver el cuadro). Los proveedores contribuyen con materias primas,
insumos básicos, servicios y tecnología; los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversión
que constituye el aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos,
capacidades y habilidades para toma de decisiones y elecciones de alternativas que dinamicen la
organización; los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el
mercado; los socios de la organización contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su
inversión. Los socios están dispuestos a continuar invirtiendo sus recursos en la medida en que obtienen

3 IDALBERTO Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, México, Ed. Mc. Graw Hill, 1985, p. 98
3
retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. En general las organizaciones privilegian a los
socios más importantes, hasta hace poco se privilegiaba a los accionistas como los socios más
importantes, sin embargo esto va cambiando hacia una visión integral de todos los socios y que todos son
importantes para el éxito de la organización. El socio más íntimo de la organización es el empleado: está
dentro de ella y le da vida y dinamismo.

Socios de la organización Contribuyen con: Esperan retorno de:

Accionistas e inversionistas Capital de riesgo, inversiones Ganancias y dividendos, valor

agregado.
Empleados Trabajo, esfuerzo, Salarios, beneficios, retribuciones
conocimientos y habilidades y satisfacciones
Proveedores Materias primas, servicios, Ganancias y nuevos negocios
insumos básicos, tecnología
Clientes y consumidores Compras y adquisiciones de Calidad, precio, satisfacción valor
bienes y servicios agregado
Fuente: I. Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2002, Pág. 7

3. LOS SUBSISTEMAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano implica varias actividades, como la descripción y análisis de cargos,
reclutamiento y selección de personal, evaluación de cargos y remuneración, la evaluación del desempeño
y muchas actividades más. Estas políticas y prácticas el autor I. Chiavenato, en su libro Gestión del
Talento Humano, año, 2002, Pág. 15, las resume en seis procesos:

1. Admisión de personas: (quien debe trabajar en la organización); reclutamiento y selección.

2. Aplicación de personas: (qué deberán hacer las personas); diseño de cargos, análisis y
descripción de cargos y evaluación del desempeño.
3. Compensación de personas: (cómo compensar a las personas); remuneración y beneficios y
servicios.
4. Desarrollo de personas: (cómo desarrollar a las personas); entrenamiento y capacitación,
comunicaciones.
5. Mantenimiento de personas: (cómo retener a las personas en el trabajo); disciplina, higiene,
seguridad y calidad de vida laboral y relaciones con los sindicatos.
6. Monitoreo de personas: (cómo saber lo que hacen y lo que son); base de datos, sistemas de
información gerencial.

No esta demás mencionar que el enfoque moderno de la gestión del talento humano es sistémico, esto
significa que la gestión recibe influencias externas e internas, el trabajo no se realiza aislado sino en
equipos autónomos y multidisciplinarios y depende de la capacidad de aprendizaje de la organización. Los
movimientos de reorganización empresarial, como la reingeniería y la reducción del tamaño de la empresa,
provocarán la sustitución de la organización funcional por la organización en red de equipos orientados
hacia procesos y esto también ocurrirá en la gestión del talento humano. Ver el cuadro:

4. EL PAPEL EN PROGRESO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO

La evolución de la Gestión del Talento Humano: Para el autor Gary Dessler en su libro Administración de
Personal, 1996, p. 661, la administración de personal ha evolucionado durante tres etapas. La primera, a
principios de siglo los encargados de personal se hicieron cargo de contratar y despedir personal desde el
nivel de los supervisores, dirigir al departamento de nómina y administrar los planes de prestaciones. El
trabajo consistía sobre todo en asegurar que se siguieran los procedimientos. Con el surgimiento de la
4
Los seis procesos de la gestión del talento humano: Modelo de diagnóstico de RH.

Influencias ambientales Influencias ambientales

externas internas

 Leyes y reglamentos  Misión organizacional

 Sindicatos  Visión, objetivos y estrategias
 Condiciones económicas  Cultura organizacional
 Competitividad  Naturaleza de las tareas
 Condiciones sociales y culturales Procesos de R. H.  Estilo de liderazgo

Admisión Aplicación Compensación Desarrollo Mantenimiento Monitoreo

de personas de personas de personas de personas de personas de personas

 Reclutamiento  Diseño de  Remuneración  Entrenamiento  Disciplina  Base de datos

 Selección cargos  Beneficios y  Programas de  Higiene y  Sistemas de
 Evaluación de servicios cambio seguridad información
desempeño  Comunicación  Calidad de vida gerencial
laboral
 Relaciones con
los sindicatos

Fuente: I. Chiavenato,
Gestión del Talento
Humano. 2002. Pág.15
Resultados finales deseados

Práctica ética Productos y servicios Calidad de vida en

y socialmente competitivos el trabajo
responsables y de alta calidad

tecnología en la aplicación de pruebas y las entrevistas, el departamento de personal extendió sus funciones a
la selección, capacitación y promoción de empleados. La segunda etapa se da con el surgimiento de un
movimiento sindical fuerte por los años 30, entonces las empresas necesitaron de un departamento de
personal que tratara con eficiencia al sindicato. La tercera etapa tiene que ver con las
legislaciones y conquistas legales que logran los trabajadores en busca de la igualdad, los beneficios y
otras conquistas; el departamento de personal ganó su estatus para librar de problemas a la empresa y
contribuir positivamente a la eficiencia. En la actualidad “personal” se apresura hacia la cuarta etapa, sus
funciones están y estarán cambiando, desde su papel protector y seleccionador hasta su labor en la
planificación como agente de cambio. En efecto la unidad de Gestión del talento Humano, ahora y en el
futuro, será muy diferente de lo que ha sido.

El papel cambiante de Gestión del Talento Humano: El papel de gestión del talento humano seguirá
cambiando en el futuro. Habrá una expansión de su aspecto consultivo, un nuevo énfasis en su función de
línea y un incremento de su papel en el desarrollo y establecimiento de la estrategia corporativa. El papel
tradicional de personal como consejero de la compañía se incrementará en los años venideros, puesto que
las empresas deben manejar los ciclos más cortos en la vida del producto, mayor competencia y una
fuerza laboral mas sofisticada, el experto en la administración de recursos humanos tiene que asesorar en
áreas de gran demanda como el rediseño de organizaciones, verificación de actitudes, el establecimiento
de grupos para el mejoramiento de la calidad y la definición de la cultura de la compañía. Paradójicamente
si bien se ampliará las funciones de consulta y reclutamiento de personal, también lo hará su papel de
línea, Peter Drucker afirma que ya existen antecedentes de la función de línea, en empresas japonesas
grandes, en la milicia, el vaticano, donde el departamento de personal designa a los prelados de la iglesia
católica. Para llevar a cabo el salto a un papel más orientado a la línea, probablemente cambiará también

5
la manera en que los departamentos están constituidos, pero tal vez el cambio más sorprendente será su
creciente papel en el desarrollo y establecimiento de la estrategia corporativa. Tradicionalmente esta labor
era exclusiva de los gerentes de línea, ahora es más frecuente la necesidad de participación del
departamento de personal en las primeras etapas de desarrollo del plan estratégico de la empresa. La
gestión del talento humano irá de ser “reactor” a ser “desarrollador y fundador” de la estrategia.

Evolución del órgano especializado en la gestión de RRHH. Los cambios experimentados en este
órgano se dan en 4 áreas:4
1. Evolución de las competencias asignadas:
Hasta 1960 los departamentos de RR.HH. permanecieron marginados, realizando tareas de tipo
administrativo, rutinarias y burocráticas (contratación, despido, remuneración, aplicación disciplinaria y
control legislativo) y subordinados con respecto a la línea. A partir de esa década, gracias a los cambios
acontecidos en el entorno organizativo, y a las aportaciones teóricas y prácticas en el plano de la gestión
de RR.HH., las competencias del órgano de personal sufren una ampliación en un doble sentido:
Ámbito de aplicación: sus prácticas de gestión se extienden de los trabajadores, a los directivos y mandos
de la organización, haciendo que pase a ocupar una posición más relevante dentro de la estructura.
Horizonte temporal: la incorporación de nuevas temáticas permite emprender acciones o agregar procesos
pasando de un horizonte temporal del corto plazo al mediano plazo o largo plazo. Así se han incorporado
la gestión provisional y la planificación.
Le Louarm y Allard distinguen 6 roles principales asignados a los responsables de Recursos Humanos:
a. Colaborador estratégico.
b. Vendedor de la gestión de RR.HH.
c. Líder de la función de RR.HH:
d. Consultor estratégico.
e. Agente de Cambio.
f. Gestor de la cultura organizativa.
2. Evolución del perfil profesional del especialista en Recursos Humanos:
En la última etapa a partir de la introducción de las nuevas técnicas y de la ampliación del ámbito de
actuación se recurre a personas con una formación polivalente, conocedoras del lenguaje económico.
Estos directores de personal, más generalistas, se ven apoyados en sus actividades por especialistas en
materia de selección, valoración de puestos, elaboración de planes de carrera, etc. El responsable de
RR.HH. debe tener una visión de conjunto de la actividad de la empresa y debe contar con una formación
suficiente para comprender las evoluciones económicas, tecnológicas y del ambiente en general, para
poder deducir las implicancias que tienen sobre los RR.HH.
3. Evolución de los status del órgano de personal dentro de la estructura organizacional
Década de 1930: departamento de personal vinculado a la función de producción; constituía una unidad de
línea con bajo status.
Década de la segunda guerra mundial: deja de ser unidad de línea para pasar a ser un órgano de Staff,
dependiente de la dirección general de la empresa. Tiene como misión fundamental la de convertirse en un
auténtico asesor de todos los responsables de la línea y no sólo del de producción.
A partir de 1960: ya no son meros asesores de línea sino que pasan a serlo de la dirección general de la

4 www.seas.es, (consultada en 2010)

6
empresa; comienzan a participar en la determinación de políticas y objetivos que buscan optimizar los
recursos de la organización.
4. Evolución de la denominación del órgano de personal
Función de Personal como Función Compartida: (existe una intersección en la Gestión de los RR.HH. entre
la línea y el órgano de personal).
Liegois habla de una función de personal compartida, basándose en:
- La dirección de la organización es la primera que debe asumir el importante rol que desempeñan los
recursos humanos.
- El papel del directivo y de los mandos en generales es determinante en el buen empleo de los hombres,
en la creación de un buen clima de trabajo y en la aplicación correcta de las políticas de personal.
- Los directivos muestran un interés cada vez mayor por los temas laborales y muchas de las decisiones
que toman tienen que ver con temas de personal. Son conscientes de que la eficiencia de la empresa
depende de unas buenas relaciones laborales y que es necesaria la cooperación y participación de los
empleados.
- Los responsables de personal deben transmitir y comunicar a los mandos la importancia de los
problemas sociales y la correcta aplicación de las políticas de personal.
- La descentralización de las organizaciones incrementa el grado de autonomía y discrecionalidad de los
mandos para tomar decisiones en todos los ámbitos de su competencia (incluso su personal).

5. INTRODUCIENDONOS EN EL ESTUDIO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1. CONCEPTOS

La gestión del talento humano son las políticas y prácticas necesarias para dirigir a las personas en
relación con los cargos.

“La gestión del talento humano es una función de la organización relacionada con la provisión, el
entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados”5.

En resumen todo administrador, es decir aquel que logra resultados a través de otros debe ser un buen
gerente del talento humano y deberá practicar el proceso administrativo esto es planificar, organizar, dirigir
y controlar las actividades del talento humano.

En el sentido más amplio la gestión del talento humano, se refiere al manejo integral del capital humano,
implica diferentes funciones, desde el inicio hasta el fin de la relación laboral.
 Análisis y descripción de cargos
 Diseño de cargos
 Reclutar y seleccionar empleados
 Mantener la relación legal
 Capacitar, entrenar y desarrollar competencias
 Evaluar el desempeño del trabajador
 Gestión de las compensaciones y beneficios
 Controlar la higiene y seguridad del trabajo
 Relaciones con empleados y relaciones sindicales
 Fin de la relación laboral

5 IDALBERTO Chiavenato, Gestión del Talento Humano, Colombia, Ed. Mc. Graw Hill, 2002, p. 9
7
Para cumplir estas funciones la unidad del Talento Humano, es de línea sobre su propia unidad y es staff
respecto al resto de la empresa y debe de estar ubicada en los niveles de gerencia para darle la
importancia que requiera al talento humano en la organización.
2. OBJETIVOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

El activo intangible supremo de toda organización son las personas, estas pueden aumentar o disminuir las
fortalezas y debilidades de una empresa dependiendo de la manera como se trata a las personas. Para
que los objetivos de la gestión del talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten
a las personas como elementos básicos de la eficiencia organizacional. A modo de resumen presentamos
algunos de los objetivos propuestos por el autor I. Chiavenato, en su libro Gestión del Talento Humano,
año, 2002, Pág. 10.

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: los trabajadores necesitan
conocer los objetivos y comprender cual es la misión de la organización para contribuir.
2. Proporcionar competitividad a la organización: esto implica saber emplear las habilidades y
capacidades de la fuerza laboral de manera adecuada.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: esto implica actuar en
consecuencia de la importancia que se le reconoce al recurso humano.
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo: el
trabajador que se sienta feliz en la organización y satisfecho en el trabajo determinará en gran
medida el éxito de la organización.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: la libertad, la autonomía para tomar
decisiones, ambiente agradable de trabajo, seguridad en el trabajo y otros aspectos ayudarán a
mejorar la calidad de vida de trabajo.
6. Gestionar el cambio: el cambio es la constante en la organización de hoy, estos plantean nuevas
estrategias, programas, procedimientos y soluciones.
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: la gestión del
talento humano debe velar porque no exista discriminación hacia los trabajadores y ante todo una
responsabilidad social por parte de la organización hacia sus trabajadores.

3. EL CAPITAL INTELECTUAL ES EL MÁS IMPORTANTE

El viejo paradigma de la contabilidad de costos, que fue elaborado para registrar los créditos y débitos
relacionados con los bienes físicos mensurables cuantitativa o financieramente, hoy tiene problemas para
contabilizar al principal recurso productivo, el conocimiento. La razón principal es que los componentes del
costo de un producto son: Investigación y desarrollo, activos intangibles y servicios. El viejo sistema de
contabilidad que registra el costo del material y la fuerza laboral en el trabajo no tiene aplicabilidad en
estas circunstancias. Las cosas han cambiado y a los contadores los perturba la dificultad de medir el
principal ingrediente de la nueva economía: “El capital intelectual está en el cerebro de las personas y no
en el bolsillo del patrón. ¿Cómo puede medirse el capital intelectual, la nueva riqueza del mundo actual?
La moneda del futuro ciertamente no será financiera, si no intelectual”. ¿Y cómo será la
contabilidad del futuro? La nueva realidad indica que la mayoría de los bienes más valiosos de las
organizaciones exitosas es intangible” 6
Esto indica que la mayoría de los bienes mas valiosos de las organizaciones exitosas son intangibles,
como la lealtad del cliente, la moral de las personas, la cultura institucional, el comportamiento de los
socios de la organización, es decir de los accionistas e inversionistas, de los empleados, de los
proveedores, de los clientes y consumidores. En resumen; el capital humano difiere de los activos físicos,
pues el propietario del capital de la empresa no puede disponer de ellos como en el caso del equipo o
el dinero.
En este caso, los propietarios del conocimiento si no están satisfechos se van, de ellos dependen la
innovación de productos, procesos y servicios, así como la satisfacción de los clientes. “La gente está

6 IDALBERTO Chiavenato, Gestión del Talento Humano, Colombia, Ed. Mc. Graw Hill, 2002, p. 18
8
detrás de nuestro éxito. Las máquinas no tienen nuevas ideas, no solucionan problemas ni consiguen
oportunidades. Sólo la gente involucrada y pensante puede hacer la diferencia… cada planta automotriz en
los Estados Unidos tiene básicamente la misma maquinaria. Pero la forma en que la gente las utiliza y se
involucra varía ampliamente de una compañía a otra. La fuerza de trabajo da a cualquier compañía su
verdadera ventaja competitiva”7

6. CONCEPTO DE LINEA Y STAFF EN LA GESTTION DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano como responsabilidad de línea y función de staff

Existe un principio básico en la gestión del talento humano: gestionar personas es una responsabilidad de
línea y una función de staff. ¿Qué significa? Bien: quien debe gestionar las personas es el propio gerente o
supervisor, al cual están subordinadas. El gerente tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción
de sus subordinados y esto en atención a la unidad de mando, principio de la gestión: cada persona debe
tener uno y sólo un gerente. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esta responsabilidad
de gestionar a las personas, debe recibir asesoría y consultoría del órgano de la gestión del talento
humano. En consecuencia, gestionar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe
recibir orientación del staff respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la organización.
“Administrar personas y competencias humanas representa hoy una cuestión estratégica para las
empresas, puesto que es una actividad muy importante para permanecer limitada a un órgano de la
empresa”8. El aislamiento y distanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa por
parte de la gestión de las personas está desapareciendo paulatinamente y nunca como ahora es
imperativo el concurso del talento humano en estos ambientes de cambio constantes y rápidos, el éxito
será para aquellos gerentes que puedan manejar mejor estos cambios y tengan el talento humano
adecuado.

De un modo simple se puede definir como línea aquellas áreas o sectores que tienen a su cargo las tareas
fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organización, como pueden ser las áreas de
producción, ventas y finanzas. En cambio, son consideradas staff aquellas otras que apoyan como pueden
ser las áreas de servicios informáticos y otros.

7. UBUCACION DEL AREA DEL TALENTA HUMANO EN LA EMPRESA

El primer elemento que nos dirá cómo piensa una organización respecto de sus propios recursos
humanos, es la ubicación que tiene esta área en su estructura. Tradicionalmente, los órganos se estructura
dentro del esquema de departa mentalización funcional que predomina en las empresas.

Gerente general

Gerente Recursos Humanos Gerente comercial Gerente finanzas

La estructura funcional: privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación

intradepartamentales, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetivos parciales
(los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los objetivos generales y
organizacionales).
Con el enfoque sistémico: la vieja tradición cartesiana de dividir, segmentar y separar fue sustituida por
una nueva manera de organizar la empresa. Ahora se hace énfasis en juntar y no en separa. El foco en
está ya en las tareas, sino en los procesos; no en los medios, sino en los fines y resultados; no es cargos

7 Gary Dessler, Administración de Personal, México, Ed. Printice Hall, 7ma. Ed. 1996, p. 18
8 IDALBERTO Chiavenato, Gestión del Talento Humano, Colombia, Ed. Mc. Graw Hill, 2002, p. 20
9
individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado por equipos autónomos y
multidisciplinarios.

8. PLANIFICACION ESTRATEGICA DE GESTION DEL TALENTO HUMANO

Estrategia: en su acepción dinámica, busca el ajuste de la organización con su ambiente y constituye un

modelo de decisión del que derivan las misiones, objetivos o metas de la empresa.

Estrategia de Recursos Humanos: es un modelo de decisión referente al área de Personal, que se

plasma en unas estrategias realizadas en el ámbito social, del que se derivan unos objetivos y metas de
forma que se produzca el ajuste entre la organización y el ambiente, formulándose para ello las
correspondientes políticas y prácticas de gestión de Recursos Humanos.
La gestión estratégica de los Recursos Humanos debe emanar de la estrategia formada a nivel corporativo
y depende de ella. Además es de carácter proactivo, posee una visión no sólo del corto plazo sino del
mediano y largo plazo también; y está dirigida al conjunto de los componentes
Humanos en la organización.

Estrategia del Talento Humano (concepto): “Uso deliberado que una empresa hace de su talento
humano para obtener o mantener una ventaja en el mercado con respecto a sus competidores. Plan
maestro o enfoque global que adopta una empresa para garantizar la utilización eficaz del talento humano
con el fin de cumplir sus objetivos”9

La función de gestión de talento humano en la planificación estratégica: Existen tres maneras en las
que el departamento de recursos humanos apoya la gerencia de alto nivel para formular y ejecutar los
planes estratégicos de la compañía; proporcionar información acerca de las oportunidades y retos
externos, proporcionar información sobre las fortalezas y debilidades internas y ayuda a ejecutar el plan.

 Oportunidades y Retos Externos: Gestión del Talento Humano se encuentra en una posición
única para suministrar otros datos sobre las oportunidades y retos externos. Detalles sobre los
planes avanzados de incentivos que utilizan los competidores, los datos de las encuestas a las
empresas que ofrecen sugerencias en torno a las quejas de los consumidores y otros.

 Fuerzas y Debilidades: El departamento de personal también puede ofrecer información sobre las
fuerzas y debilidades de la compañía. Por lo tanto la gestión del talento humano debe ser una
fuente de información estratégica acerca de las fortalezas y debilidades de la compañía.

 Ejecución satisfactoria del plan estratégico: Gestión del Talento Humano debe participar
decididamente con la ejecución satisfactoria del plan estratégico de la compañía. La creciente
competencia local e internacional, la naturaleza cambiante de la fuerza laboral, los puestos que
cada vez son mas complejos, las continuas fusiones y desincorporaciones implica que la gerencia
tendrá que fundamentar sus decisiones estratégicas mas que nunca sobre las consideraciones de
personal.

Planeación del talento humano: es una actividad técnica para determinar en forma sistemática la
provisión del talento humano que tendrá una organización. Al determinar el número y el tipo del talento
humano que serán necesarios, la unidad de talento humano puede planear sus labores de reclutamiento,
selección, capacitación y otras. Tradicionalmente unidades como finanzas, producción, comercial, eran las
únicas que planeaban sus actividades, hoy la unidad de personal planea las necesidades del talento
humano tanto a corto como a largo plazo y cuyas ventajas se las puede resumir del siguiente modo:
 Mejora la utilización del talento humano
 Permite la coincidencia de esfuerzos de la unidad del talento humano con los objetivos globales de
la organización.
 Economizar en las contrataciones
9
Gómez, Balkin y Cardy, Gestión de Recursos Humanos, España, Ed. Prentice Hall, 1996, p. 5
10
  Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de
productividad mediante la introducción de persona capacitado.
 Hacer frente a una necesidad derivada del negocio, como abrir una sucursal o fabrica (operar una
sucursal o fabricar) o hacer frente a una fusión o compra.

La demanda de talento humano: la demanda a futuro que experimenta una organización en el campo
del talento humano es esencial para la planeación de las políticas de empleo. En resumen se puede
indicar las causas que afectan la demanda futura del talento humano, tal como lo presentan los
autores: Werther y Davis, en la obra Administración de Personal y Recursos Humanos, 1995, p. 113.
Como sigue:

Talento Humano y el contexto: El área del talento humano debe desenvolverse en un medio paradojal; le
será difícil resolver las necesidades de personal para cumplir los objetivos del negocio mientras, en ese
mismo mercado, muchos buscan trabajo y no lo encuentran.

Causas externas Causas internas Fuerza de trabajo

 Factores económicos  Planes estratégicos  Jubilaciones
 Elementos sociales, políticos  Presupuesto  Renuncias
y legales
 Cambios tecnológicos  Ventas y pronóstico de  Despidos
producción
 Competencia  Nuevas operaciones, líneas y  Muerte
productos
 Reorganización y diseño de  Licencias
puestos

A diario escuchamos: A diario escuchamos:

¡SOCORRO! ¡SOCORRO!
¡NO HAY ¡NO
GENTE! ENCUENTRO
TRABAJO!

Perfiles cada día más exigentes: en resumen, los perfiles son cada vez más exigentes: La dura
competencia que deben afrontar las empresas deriva en que esta mayor competitividad se refleje en
mayores exigencias para los colaboradores. Oferta no acorde con la demanda, lo que deriva en demanda
insatisfecha.

El mercado laboral en el siglo XXI

 Mercado totalmente profesionalizado  Personas que quieran hacer

 Perfiles requeridos más exigentes  Nuevas competencias
 Mayor exigencia de educación formal  Se requiere motivación por el trabajo
 Actualización postuniversitaria  Se requiere motivación frente a la vida
 Personas que sepan hacer  Se requiere personas con competencias
 Selección por competencias  No más “trabajo de cualquier cosa”.
MISIÓN Y VISIÓN
Fuente: Martha DE LA
Alles, Selección EMPRESA
por competencias, 2005, p.61

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Misión: Las organizaciones no se crean al azar, sino que existen para cumplir algún propósito, un encargo
social. La misión es la razón de ser de una organización y se expresa en términos del servicio que espera
prestar, refleja la filosofía de la organización, y el reconocimiento de sus públicos o grupos de interés y su
declaración debe despertar emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organización e inspirar para
actuar e invertir tiempo, apoyo y dinero.

Visión: Refleja la imagen que tiene la organización de sí mismo y de su futuro. Es el arte de verse
proyectada en el tiempo y el espacio. Toda organización debe tener una visión apropiada de sí misma, de
los recursos que dispone, de las metas que desea alcanzar y de las oportunidades y retos que debe
enfrentar, de lo que quiere hacer para satisfacer las necesidades de sus públicos tanto internos como
externos. “La misión y la visión proporcionan los elementos para definir los objetivos y formular la
estrategia organizacional, que sirve de medio para realizar la misión y alcanzar los objetivos
organizacionales derivados de la visión de la misma”. 10
Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es su articulación con la función de la
gestión del talento humano, esto se refiere a la manera como la función de gestión del talento humano
puede contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo favorecer e
incentivar la consecución de los objetivos individuales de los empleados.
El autor I. Chiavenato, en su libro Gestión del Talento Humano, 2002, Pág. 68-78, presenta varios modelos
de planeación del Talento Humano, a continuación presentaremos las ideas de uno de ellos:

Modelo de planeación integrada

La planeación de Recursos Humanos se la puede hacer después del plan estratégico de la empresa o
autónomo, en ambos casos no se garantiza su éxito, por ello lo ideal es que la planeación estratégica de
Recursos Humanos esté integrada a la planeación estratégica de la organización.

Pasos de la plantación estratégica de RH

Objetivos y Estrategias
Corporativas

Objetivos y estrategias
de la gestión de personal

E=Etapas
Comparación
E. 1. Evaluar el talento E.2. Prever las necesidades
humano actual De talento humano

E.3. Desarrollar e
implementar planes
de talento humano

Corregir y evitar exceso Corregir y evitar falta

de personal de personal

Fuente: I. Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2002. Pág. 64

10 IDALBERTO Chiavenato, Gestión del Talento Humano, Colombia, Ed. Mc. Graw Hill, 2002, P. 57
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Modelo de planeación integrada: es un modelo más amplio, desde el punto de vista de admisión de
insumos humanos, la planeación de personal tiene en cuenta cuatro factores o variables.

1. Volumen de producción planeado por la organización.

2. Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la productividad del personal.
3. Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes.
4. Planeación de carreras dentro de la organización.

Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación de Recursos Humanos tiene en cuenta la
composición variable de la fuerza laboral de la organización (acompañando las salidas y salidas de
personal), así como su desplazamiento dentro de la organización.

Factores que intervienen en la planeación del Talento Humano

Es muy común que especialistas del Talento Humano hagan cálculos matemáticos sencillos relacionados
con la fuerza laboral de la organización. Si la jornada semanal de trabajo es de 48 horas y si el número de
empleados de una organización es de 100, se supone que 4.800 (cuatro mil ochocientos) es el número de
horas/hombre trabajadas en la semana. El cálculo es sencillo; el error también. Las personas no siempre
trabajan exactamente lo que se espera de ellas, pues faltan al trabajo, se enferman, sufren accidentes,
deben disfrutar de sus vacaciones cada 12 meses y otros tantas razones por las que no están en el
trabajo. Por consiguiente, es necesario tener en cuenta los índices de ausentismo y de rotación de
personal para elaborar la planeación del Talento Humano.

AUSENTISMO: El grado hasta el cual se ausentan los empleados de su trabajo puede indicar la
efectividad del programa de personal de la empresa. Sin embargo, existe siempre la posibilidad que
alguien no asista a su trabajo por la enfermedad, accidente, problemas familiares y otras razones
legítimas.

Nº de Horas-Hombre perdidas durante el periodo

INDICE DE AUSENTISMO = --------------------------------------------------------------- x 100
Nº de empleados x Nº de días trabajados

El índice de ausentismo puede ser mensual o anual. Por ejemplo si una empresa emplea 250 trabajadores
por mes y trabaja 24 días mes y se pierden 180 horas/hombre en un mes determino, por ausencias en el
trabajo. El mencionado índice de ausentismo mensual de la empresa será del 3%, lo que indica que el 97%
de su fuerza laboral sí estuvo trabajando. En general un cierto grado de ausentismo será inevitable, pues
somos seres humanos que nos enfermamos, nos accidentamos y otras razones más. Pero un índice de
ausentismo alto será un síntoma de alguna causa que debe ser analizada en profundidad. La cantidad y la
duración de las ausencias están relacionadas con la satisfacción en el trabajo, el clima organizacional, la
motivación, las condiciones de trabajo, las relaciones personales y grupales en el trabajo, etc. Un alto
índice será costoso para la empresa.

ROTACION: La rotación se refiere a la cantidad de movimientos de empleados que entran y salen de una
organización o unidad de la misma. La rotación de personal es el resultado de la salida de algunos
empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo.

Nº neto de empleados desvinculados

INDICE DE ROTACION = --------------------------------------------------------------- x 100
Promedio de empleados de la organización

Neto = Despidos o desvinculaciones – contrataciones o incorporaciones nuevas

La rotación puede ser a nivel de empresa como a nivel departamental, esto es, sale un trabajador de
Finazas y se va a Comercial, si el trabajador no va a volver a Finanzas, es rotación en este departamento.
Por ejemplo una empresa emplea en promedio mes 500 trabajadores y despide 20 y contrata 10
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trabajadores en el mismo periodo. Su índice de rotación será del 2% mes, que se puede comparar con
índice industrial o de mercado. Pero la empresa puede tener cero (0) de índice, si contrata la misma
cantidad de trabajadores que despide.
Esto significa que el flujo de Salidas (desvinculaciones, despidos y jubilaciones) debe compensarse con el
flujo equivalente de entradas (admisiones) de personal. La desvinculación ocurre cuando una persona deja
de pertenecer a una organización. Existen dos tipos de desvinculaciones. Voluntarias o forzosas

1. Desvinculación por iniciativa del empleado (voluntaria): ocurre cuando un empleado decide por
motivos personales o profesionales terminar la relación de trabajo con la empresa. La decisión de
desvincularse depende de dos percepciones: la primera es el nivel de insatisfacción del empleado
con el trabajo (los salarios, los beneficios, las oportunidades de crecimiento interno, el estilo
gerencial, las relaciones humanas en la organización, las condiciones físicas de trabajo, el clima
organizacional); la segunda, el número de alternativas atractivas que ve fuera de la organización,
es decir, en el mercado laboral.
2. Desvinculación por iniciativa de la organización (despido): ocurre cuando la organización decide
despedir empleados, sea para sustituirlos por otros más adecuados a sus necesidades, para
corregir problemas de selección inadecuada o para reducir su fuerza laboral (por reorganización,
por bajo rendimiento, por falta de motivación, por crisis económica y por tolerancia CERO). Cuando
el despido es indispensable, las organizaciones utilizan diversos criterios y negociaciones con los
empleados o los sindicatos, para evitar problemas de reducción de la moral y lealtad (que afecta a
la productividad), minimizar posibles acciones judiciales y ayudar a los antiguos empleados en la
búsqueda de puestos de trabajo semejantes en el mercado laboral.

La rotación es cara: la rotación es costosa para las organizaciones. Un estudio del American Institute,
muestra que el costo medio para contratar un vendedor minorista es de US$350, el de secretaria llega a
US$1.000, el de un programador de computadora llega a US$2.500, y el de ingeniero alcanza a US$4.901.
Costos de reposición en función de la rotación. Ver el cuadro.
La rotación no es una causa, sino un efecto de algunas variables externas e internas. Entre las variables
externas están la situación de oferta y demanda del mercado de recursos humanos, la coyuntura
económica, las oportunidades de empleados el mercado laboral, etc.; entre las variables internas están la
política salarial y de beneficios que ofrece la organización, el diseño de cargos y otras.

Costos Costos Costos Costos

de reclutamiento de selección de entrenamiento de desvinculación

 Procesamiento de la  Entrevista de selección  Programas  Pago de salarios y

solicitud del empleado  Aplicación y calificación de integración cancelación de
 Publicidad de pruebas de  Orientación Derechos laborales
 Visitas a instituciones conocimientos  Costos directos (indemnizaciones)
educativas  Aplicación y calificación de capacitación  Entrevistas
 Atención a los de tests  Tiempo de de desvinculación
candidatos  Tiempo de los los instructores  Costo de suplencias
 Tiempo seleccionadores  Baja  Cargo vacante hasta
de los reclutadores  Verificación productividad la sustitución
 Investigaciones de referencias durante la
de mercado  Exámenes médicos y de capacitación
 Formularios y costo laboratorio
del procesamiento

Fuente: IDALBERTO Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2002, P. 76

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