CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

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 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

A continuación, se presentan cronológicamente, los antecedentes de la

investigación, donde se describen los procesos de desarrollo de cada trabajo

investigativo , los hallazgos más importantes sobre las variables objeto de

estudio y los aportes que realizan al presente trabajo de grado.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

En Venezuela existe una gran variedad de investigadores, que se han

preocupado por estudiar los diferentes problemas que existen en los

procesos de producción, con el fin de elevar la eficiencia, disminuyendo los

costos y ofreciendo un alto nivel de calidad en los bienes que se ofertan al

mercado.

Aunque son casi nulas las investigaciones desarrolladas sobre esta

variable en empresas dedicadas a la preparación de concreto premezclado,

existen muchos trabajos en el campo industrial que tienen como objetivo

primordial proponer el mejoramiento de procesos productivos, las cuales

sirven como antecedentes a l problema que es objeto de estudio.

Al respecto, Arnó, Méndez y Rojas (2009), realizaron un estudio cuyo

objetivo general fue desarrollar una propuesta para el mejoramiento del

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proceso productivo de una empresa de vinagre en el sector alimenticio, con

la finalidad de obtener el título de ingeniero industrial en la Universidad Dr.

Rafael Belloso Chacín.

Para ello, se fundamentaron teóricamente en Chase (2005), García

(2005), Niebel (2001), Fernández (2003) entre otros; el tipo de investigación

fue proyectiva, descriptiva con un diseño de campo, tipo no experimental,

catalogado según su evolución transversal o transaccional.

Para recolectar los datos, se utilizó la técnica de observación directa, y el

instrumento para aplicarla fue la entrevista no estructuradas, una guía de

observación y la revisión documental. Los resultados obtenidos permiten

evidenciar la existencia de un proceso ineficiente, pues este es totalmente

manual, lo cual afecta de sobremanera al producto, motivo por el cual

conllevó a elaborar una propuesta para el mejoramiento del proceso

productivo de la empresa y así garantizar la calidad del mismo.

Esta propuesta consistió en la automatización del proceso productivo a

través de la adquisición de una máquina llenadora de botellas y de etiquetas

autoadhesivas; ya que para los investigadores, esta nueva forma de llevar a

cabo el proceso, aumentaría de manera considerable la cantidad de botellas

envasadas diariamente así como también cumpliría con la medida exacta y

de esta manera la empresa ofrecería un producto de mayor calidad.

Este trabajo demuestra la importancia de realizar estudios de métodos de

los procesos productivos, por lo cual, sus fundamentos sirven de soporte

teórico, asimismo cumple una función de guía en el proceso de creación del

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instrumento de recolección de datos y de la metodología a utilizar para el

desarrollo de la propuesta.

En cuanto a Arias, Cano y Chirinos (2007), desarrollaron un estudio cuyo

objetivo general fue diseñar la propuesta para el mejoramiento del proceso

productivo en el departamento de ensamble de industrias JATU S.A., a fin de

obtener el título de ingeniero industrial en la Universidad Dr. Rafael Belloso

Chacín, la cual se fundamentó en las bases teóricas de Heizel (2000),

Goldratt, Chase (2000), Chiavenato (2001), Volmann (1997), entre otros; con

un tipo de investigación proyectiva, y un diseño descriptivo de campo.

Para la recolección de datos se utilizó una entrevista no estructurada o un

sondeo, que forma parte de las técnicas de observación directa el cual

estuvo dirigido al gerente y supervisores del departamento, por medio del

cual se observaron fallas en la inspección de algunas operaciones de la

sección de ensamble y gran ausentismo laboral, entre otros aspectos que

conllevaron al diseño de la propuesta a través de estrategias de

mejoramiento. En esta investigación se recomendó realizar un estudio para

evaluar el tiempo y modo de desarrollo que utilizan para ejecutar ciertas

actividades, para analizar los datos y e ntrelazar las mismas disminuyendo así

los transportes.

Aunado a lo anteriormente expuesto, se propuso realizar un tipo de

chequeo de menor exigencia en aquellas operaciones que sean más

complejas por ser las que llevan más detalle y requerimientos para

elaborase, dejándole a los operarios y al supervisor inmediato la inspección

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detallada a cada lote terminado en cada sección del proceso productivo ,

logrando así cumplir con los objetivos de la investigación.

Relacionando lo anteriormente expuesto con este estudio investigativo, se

puede coincidir en que es de suma importancia demostrar la influencia de la

inspección en los procesos productivos, así como también se pudo

evidenciar lo necesario que es la utilización de los estudios de tiempos de las

operaciones, por lo cual este trabajo cumple con la función de ayudar a la

colección de información teórica y práctica que ayude al desarrollo de ésta

investigación.

Por último López (2007), desenvolvió una investigación cuyo objetivo

general fue mejorar los procesos de producción de Hipoclorito de Sodio y

envasado de cloro en la empresa VENCLORO, C.A. con la finalidad de que

la organización cumpla con sus objetivos y opere de manera eficiente, el cual

se presentó como requisito para obtener el título de ingeniero industrial en la

Universidad Rafael Urdaneta, la cual está sustentada por los basamentos de

Niebel (2001), Rivas (1990), Kopelman (1988) y otros; la cual fue de tipo

descriptiva aplicada, con un, con un diseño no experimental, transaccional y

de campo.

Se emplearon técnicas de observación directa, mediante entrevistas no

estructuradas, así como también una guía de observación conformada por 64

ítems. Finamente, con los resultados obtenidos se determinó que en la

empresa VENCLORO, C.A. existen áreas en desuso y con material que no

se volverá a utilizar, de igual manera se pudo observar que debido a las

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continuas fallas de los equipos la empresa requiere de un departamento de

mantenimiento en su estructura organizacional que se encargue

exclusivamente de resolver los problemas que están afectando la

producción.

Se puede considerar el estudio anterior como un antecedente de suma

importancia en esta investigación, debido a que proporciona datos

fundamentales con respecto al efecto que tiene el mantenimiento tanto

preventivo como correctivo en los procesos de producción y en el nivel de

calidad que poseerán los elementos resultantes del mismo; además

proporciona a los investigadores información y fundamentos metodológicos

primordiales para el desarrollo de los distintos diagramas de procesos

necesarios para obtener información trascendental en esta investigación.

2. BASES TEÓRICAS

Seguidamente se presentan las bases teóricas del estudio, las cuales

incluyen el análisis de los aspectos relativos mejoramiento de los procesos

de producción, con el fin de contar con la información teórica conceptual

necesaria como soporte de la investigación.

2.1. PROCESO

Según Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008), un proceso es cualquier

actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o más

insumos para obtener uno o más productos para los clientes, sin embargo el
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concepto puede ser aun mucho más amplio; un proceso puede tener su

propio conjunto de objetivos, abarcar un flujo de trabajo que traspase las

fronteras departamentales y requerir recursos de varios departamentos.

Por su parte, Chase, Jacobs y Aquilano (2004), un proceso es cualquier

parte de una organización que recibe insumos y los transforma en productos

o servicios, mismos que se espera que sean de mayor valor para la

organización que los insumos originales. Se considera que la comprensión

del funcionamiento del proceso es esencial para asegurar la competitividad

de una compañía; un proceso que no se ajusta a las necesidades de la

empresa castigará a la misma cada minuto que opere.

Continuando con este margen de ideas, Harrington (1996), concuerda con

lo anteriormente expuesto al definir un proceso como cualquier actividad o

grupo de actividades que emplee un insumo, sin embargo el mismo enfatiza

la necesidad de agregarle valor a este y suministrar un producto a un cliente

externo o externo. Sin salir de estos planteamientos, para Harbour (1995) el

proceso es la mezcla y transformación de un conjunto especifico de insumos

en uno de rendimientos.

A fines de esta investigación, se tomará como base referente a este punto

los postulados de Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008), pues si se observa

los planteamientos mostrados son similares entre sí, sin embargo, el autor

seleccionado presenta una información más actualizada al resto. Sin

embargo, para los investigadores se considera proceso como un conjunto de

pasos para cumplir el objetivo de obtener un producto.

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2.1.1. TIPOS DE PROCESOS

Con respecto a los tipos de procesos, Chase, Jacobs y Aquilano (2004),

considera que existen diferentes formas de clasificar los mismos; una de

ellas consiste en determinar si es un proceso de una sola etapa o de

múltiples etapas; vale acotar que el termino etapa se utiliza para indicar que

se han agrupado múltiples actividades para propósitos de análisis. Para los

procesos rápidos y que no poseen interrupciones en sus pasos, se podría

considerar unos procesos de una sola etapa; en cambio, un proceso de

múltiples etapas tiene diversos grupos de actividades que están vinculadas

por medio de flujos.

Otra forma útil de caracterizar un proceso consiste en verificar si fabrica

para tener existencias o sobre pedido. El proceso de preparar sobre pedido

se activa únicamente en respuesta a un pedido real, el inventario se

mantiene al mínimo. En teoría, se estima que el tiempo de respuesta será

lento, ya que es necesario terminar todas las actividades antes de que el

producto se entregue al cliente.

Ahora bien, el proceso de preparar para tener en existencia, produce

artículos estándar que pueden entregarse rápidamente al cliente, poseen

inventario mayor al anterior, y se considera un proceso rápido. Pueden

presentarse procesos híbridos, que combinan las características tanto de

fabricar por pedido o para tener un stock, proporcionando flexibilidad para

responder a las preferencias de los clientes.

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Otra forma de clasificar los procesos se basa en lo que hacen; como por

ejemplo los procesos de conversión que como su palabra lo dice, ellos se

encargan de convertir la materia prima en productos acabados o terminados.

En cambio, los procesos de fabricación son aquellos en darles a la materia

prima alguna forma específica, a diferencia del ensamble que consiste en

unir las partes de un producto transformado en un producto específico.

Finalmente, el proceso de prueba que no se consideran fundamentales, sin

embargo, mediante los mismos se puede controlar mediante ensayos y

revisiones que se obtengan productos que cumplan con las especificaciones

de los clientes.

2.1.2. IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS EN LAS EMPRESAS

Para Zaratiegui (1999), los procesos se consideran actualmente como la

base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van

convirtiendo en la base estructural de un número creciente de empresas.

Estos procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales

y componerse de actividades que van transformando estas entradas, cruzan

los límites funcionales repetidamente. Por cruzar los mismos, fuerzan a la

cooperación y van creando una cultura de empresa distinta, más abierta,

menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener

privilegios.

A estas ventajas de preparación para el entorno actual, incierto y

cambiante, se debe añadir la importante característica de que los procesos

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son altamente repetitivos. Su mejora exige una reflexión y planificación

previa, además de la dedicación de unos medios, a veces considerables,

pero proporciona un gran retorno sobre esas inversiones realizadas.

2.2. PRODUCCIÓN

Según Tawifk y Chauvel (1993) “se entiende por producción la adición de

valor a un bien (producto o servicio) por efecto de una transformación.

Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos

para satisfacer ciertas necesidades”. Como puede verse, la palabra

producción no está solamente asociada con la fabricación sino con varias

actividades más. Por lo tanto se puede hablar de producción de servicios y

producción de bienes materiales.

Para Riggs (2001), producción es el acto intencional de producir algo útil,

y denota la generación tanto de bienes, como de servicios. La finalidad de la

producción es crear un producto que tenga valor agregado. Continuando en

este margen de ideas, la función de producción es fácilmente identificable

dentro de los sectores primario y secundario de la economía, dentro de tales

actividades es necesario conocer el insumo, el producto y las operaciones de

transformación, por el contrario, la función de producción es menos obvia en

el sector terciario, ya que hace años esta no era considerada y solo desde

hace algunos años la demanda de servicios ha aumentado progresivamente,

para lo cual fue necesario adoptar las técnicas de administración utilizadas

en la manufactura de bienes en la producción de servicios.

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2.3. PROCESOS DE PRODUCCIÓN

En lo que respecta al significado del proceso de producción, Fernández,

Avella y Fernández (2006), consideran que es un conjunto de actividades

mediante las cuales uno o varios factores productivos se transforman en

productos.

La transformación crea riqueza, es decir añade valor a los componentes o

inputs adquiridos por la empresa; por lo tanto, el material comprado es más

valioso y aumenta su potencialidad para satisfacer las necesidades de los

clientes a medida que avanza a través del proceso de producción.

Refiriéndose a este mismo punto, Chase, Jacobs y Aquilano (2004), define a

los procesos de producción como un sistema que utiliza recursos para

transformar las entradas en alguna salida deseada. Las entradas pueden ser

materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema.

Continuando con este tema, Chiavenato (1993), conocedor clásico de la

administración, hace referencia a los procesos de producción como la

manera por la cual la empresa ordena sus organismos y realiza sus

operaciones de producción para lograr una interdependencia lógica entre

todas las etapas del proceso productivo, desde el momento en que los

materiales y la materias primas salen de la bodega hasta llegar al depósito

como producto terminado. De la misma manera, Riggs (2001), afirma que los

también llamados sistemas de producción consisten en un proceso de diseño

mediante el cual los elementos son transformados en productos útiles.

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A criterio de Uribe (1999), la producción como un sistema es la serie de

cambios graduales que sufre la materia prima utilizada, por medio de un

conjunto de operaciones de transformación, previamente estandarizadas.

Como la transformación de los materiales se cumple en forma progresiva, es

posible que los mismos obedezcan a una clasificación de acuerdo a su flujo.

De acuerdo a Sipper, Bulfin y Bulfin (1998) define n un sistema de

producción como un conjunto de actividades que un grupo humano organiza,

dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos cultura y recursos,

proporcionando una estructura que facilita la descripción y la ejecución de un

proceso.

A fines de esta investigación, y tomando como guía el concepto de

Fernández, Avella y Fernández (2006), los investigadores opinan que un

sistema de producción se define como la fusión de un grupo de personas,

maquinas y herramientas con el objetivo de trabajar en armonía para lograr

resultados satisfactorios en el proceso en que se e ncuentren involucrados.

2.3.1. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN

Según Fernández, Avella y Fernández (2006), desde un punto de vista

teórico, existen diferentes sistemas productivos, aunque en la realidad es

difícil conseguir estos tipos en estado puro, ya que son frecuentes los

procesos híbridos; y además, en una misma fabrica pueden coexistir varios

sistemas aplicados a las distintas fases del proceso de transformación o a la

fabricación de los diferentes productos de la empresa.

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Por ello, la elección de un proceso de producción más adecuado para

cada producto depende de múltiples circunstancias, entre las que es posible

destacar las siguientes: tamaño del mercado, estrategia de la empresa,

dinamismo tecnológico del sector, tipos de clientes y etapa del ciclo de vida

en que se encuentre el producto. Existen tres tipos de procesos de

producción los cuales son:

2.3.1.1. PROCESOS DE PRODUCCIÓN POR ENCARGO

Para Chiavenato (1993), estos son sistemas de producción utilizados por

las empresas únicamente después de haber recibido el pedido o encargo de

sus productos. Solo después del contrato o del encargo de un determinado

producto es que la empresa lo produce para el cliente. Una vez que la

empresa ha recibido el pedido o el contrato de compra, se prepara para

producir. Ahí, el plan ofrecido para la cotización del cliente como el

presupuesto preliminar para la competencia pública o particular, pasa a ser

utilizado para planear el trabajo a ser realizado con el fin de atender al

cliente. Dicha planeación de trabajo implica los siguientes aspectos:

• Relación de las materias primas necesarias: Consiste en una lista o

relación de todos los materiales y materias primas necesarias.

• Relación de la mano de obra especializada: es una relación

completa del trabajo a realizar, dividido entre el número de horas para cada

operario especializado.
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• Producción: se refiere a un plan detallado de la secuencia

cronológica, en el cual se indica cuando cada tipo de mano de obra o de

maquina deberá trabajar y cuando cada tipo de material o materia prima

deberá estar disponible para ser utilizado en el trabajo.

Estos procesos de producción tienen unas características principales

como lo son: cada producto es único y grande, exige una variedad de

maquinas y equipos, requiere de una variedad de operarios especializados y

tiene una fecha definida de entrega. Aunado a esto, Es difícil hacer

previsiones de la producción, debido a que cada producto exige un trabajo

completo y lento, trabajo que es diferente en cada producto y exige un plan

de producción especifico.

También se debe tomar en cuenta que el sistema de producción por

encargo requiere de un grupo de administradores y especialistas altamente

competentes como supervisores del taller base. Que sean capaces de asumir

solos todas las actividades de cada contrato o pedido, como la

administración de la producción, la mano de obra y los costos.

2.3.1.2. PROCESOS DE PRODUCCIÓN POR LOTES

Para Chiavenato (1993), Es un sistema de producción utilizado por las

empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto cada

vez. Esa cantidad limitada se le denomina lotes de producción. Cada lote de

producción se calcula para atender a un determinado volumen de ventas

previstos para un cierto periodo. Terminando un lote de producción la

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empresa inicia inmediatamente la producción de otro lote, y así

sucesivamente.

Cada lote recibe una identificación como número o código, además cada

lote exige un plan de producción específico al contrario de cómo ocurre en

los procesos de producción por encargo, en el cual el plan de producción se

hace después de recibir el pedido o el encargo. En la producción por lotes el

plan de producción se hace anticipadamente por lo tanto la empresa puede

aprovechar mejor sus recursos con mayor grado de libertad. Vale acotar que

el proceso de producción por lotes se utiliza por una infinidad de industrias

tales como: textiles, cerámicas, de electrodomésticos de motores eléctricos,

de juguetes, entre otros.

Por su parte, los sistemas de producción por lotes presentan las

siguientes características: la fábrica es capaz de producir productos con

diferentes características y las máquinas se agrupan en baterías del mismo

tipo. El trabajo pasa de una batería a otras en lotes de producción

intermitentes. Cada batería de maquinas constituye un departamento o

sección. Generalmente se produce una falta de equilibrio en la capacidad de

producción de los departamentos involucrados.

Esto significa que cada departamento tiene una capacidad de producción

que no siempre es igual a la de los demás departamentos o empresas. El

plan de producción debe tomar en cuenta ese desequilibrio entre secciones,

programando turnos de trabajos diferentes para compensar por medio del

distinto número de horas trabajadas. Si la limitación está constituida por el

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factor máquina o equipo, se compensa con el factor mano de obra, para

regularizar u homogenizar el proceso productivo como un todo.

Otra característica de este tipo de proceso de producción es que, para

cada lote de producción debe modificarse y adecuarse las máquinas y

herramientas para atender a los diferentes tipos de productos, sin embargo

este método permite una utilización regular y ordenada de la mano de obra,

sin grandes picos de producción, exigiendo grandes áreas de existencias de

productos terminados y de materiales en procesamiento. Debido a su

complejidad este sistema impone la necesidad de un plan de producción bien

hecho y que pueda integrar nuevos lotes de producción en la medida que se

terminen otros.

2.3.1.3. PROCESOS DE PRODUCCIÓN CONTINUA

A diferencia de los métodos anteriores, Chiavenato (1993) considera que

el proceso de producción continua es utilizado por empresas que elaboran

determinado producto que no sufre modificaciones durante un largo periodo.

El ritmo de producción es acelerado y las operaciones se producen sin

interrupción o cambios y como el producto va a ser constante el proceso

puede ser perfeccionado continuamente.

La producción continua es posible cuando el numero de maquinas

necesaria para producir el articulo final en el límite de tiempo exigido excede

el número de operaciones detalladas para la producción de cada producto. El

plan de producción coloca cada proceso producido en secue ncia lineal para
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que el material de producción se mueva de una maquina a otra

continuamente y, para cuando una vez que esté finalizado se transporte al

punto donde sea necesario para el montaje del producto final. El plan de

producción se hace anticipadamente y puede cubrir cada ejercicio anual,

explotando al máximo las posibilidades de los recursos de la empresa, para

lograr condiciones ideales de eficiencia y eficacia.

Las principales características que presentan un sistema de producción

continua son que el producto se mantiene en producción durante largo

tiempo sin modificaciones. Se especifican rígidamente las características del

producto y el proceso productivo, se establece detalladamente, lo que

permite planear a largo plazo todos los materiales necesarios y la mano de

obra involucrada. Asimismo, facilita la producción detallada, lo que permite

asegurar que llegue la materia prima necesaria exactamente en la cantidad

requerida y en el tiempo previsto.

Otra característica fundamental de la producción continua es que exige

maquinas y herramientas altamente especializadas y dispuestas en

formación lineal y secuencial para la producción de cada componente del

producto final. Esto asegura la posibilidad de establecer un alto grado de

estandarización de maquinas y herramientas, materia primas y materiales,

así como métodos y procesos de trabajo. Por otro lado, como la producción

continua se programa para largos periodos, permite dividir las operaciones

de montaje en cantidades de trabajo para cada operario, basándose en el

tiempo-estándar del ciclo productivo.

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Cabe destacar que el producto es elaborado en enormes cantidades a lo

largo del tiempo, la producción continua permite disminuir los gastos y las

inversiones en maquetas. Moldes, herramientas y dispositivos de producción

(recuperados contablemente) dentro de un periodo más largo, lo cual genera

economías en los costos de producción.

En igual forma, el proceso continuo facilita las medidas correctivas para

resolver rápidamente cualquier problema de paralización del proceso

productivo. Ya sea por falta de materiales, mantenimiento de maquinas o

falta de mano de obra.

Además, se presta a la verificación diaria del rendimiento de producción

en todos los puntos del proceso productivo , así como también permite que se

haga un inventario regular de los materiales en procesos o disponibles en

existencia en bodegas. Finalmente, es necesario conocer que el éxito de

este sistema de producción depende totalmente de la planeación detallada

que debe hacerse antes de que la producción inicie un nuevo producto.

2.4. MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN

Para Harrington (1996), el mejoramiento de los procesos es una

metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una

organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus

procesos.

Esta metodología tiene como finalidad lograr que la empresa logre

eliminar el desperdicio y la burocracia, así como también ofrecer un sistema

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que ayude a simplificar y modernizar sus funciones, asegurándose que sus

clientes internos y externos reciban productos sorprendentemente buenos.

El mejoramiento de los procesos se enfoca básicamente garantizar que la

organización tenga procesos que eliminen los errores, minimicen las

demoras, maximicen el uso de los activos, sean fáciles de emplear,

amistosos y adaptables a las necesidades del cliente, proporcionando al

negocio una ventaja competitiva.

Esto se logra por medio del apoyo gerencial, utilizando una metodología

disciplinada y desarrollando un compromiso a largo plazo, asignando

responsables al proceso de mejora, así como también desarrollando

sistemas de evaluación y retroalimentación, sin olvidar que se debe estar

enfocado y centrado en el proceso a optimizar.

Al respecto Robbins (2005), asegura que una forma de mejorar los

procesos es mediante la reingeniería, que no es más que la reconsideración

de cómo debe hacerse el trabajo y como estructurar la organización si se

comenzara de cero.

Continuando con el mismo planteamiento de ideas, Krajewski, Ritzman y

Malhotra (2008) considera la reingeniería de procesos como una especie de

reinversión, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina

potente que no siempre resulta necesaria o exitosa. Los procesos que se

seleccionan para le reingeniería deben ser procesos centrales, como las

actividades mediantes las cuales se surten los pedidos de los clientes.

Según Chapman (2006), durante los años recientes se han desarrollado

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varios métodos para evaluar y mejorar los procesos. Algunos de ellos

evolucionaron dentro de un enfoque conocido como Kaizen término japonés

que tiene el significado general de mejora continua. Su objetivo tiende a

incrementar la mejoría, en oposición a un mejoramiento radical de procesos

Compilando lo anteriormente expuesto, se puede inferir entonces que el

mejoramiento de los procesos de producción consiste en una metodología

formada por una serie de pasos ordenados sistemáticamente los cuales

están enfocados a optimizar los sistemas productivos de bienes

manufacturados o de servicios, ya sea de forma parcial o como lo plantea la

reingeniería empezando de cero.

2.4.1. PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE

PRODUCCIÓN

Existen diversas metodologías para cumplir con el objetivo de mejorar un

proceso de producción, básicamente esta investigación aplica una

metodología hibrida al combinar los planteamientos de Harbour (1995) y

Harrington (1996), reforzándolos con autores expertos en el área de gestión

de la producción. Los pasos a utilizar se desarrollan a continuación.

2.4.1.1. COMPRENSIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN ACTUAL

El primer paso para iniciar el proceso de mejora es precisamente

comprender todas las dimensiones del proceso actual de producción, para

ello se hace necesario identificar el proceso, o parte del mismo, que se

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desea mejorar; luego, se definen los limites, es decir, su inicio y su fin.

Asimismo, se identifican rendimientos y se seleccionan los medios de

evaluación y las expectativas que se tienen del mismo. Esta etapa requiere

un esfuerzo muy importante por parte de la alta gerencia; pues al tener su

apoyo y compromiso para cumplir con el mejoramiento a desarrollar se abren

muchas puertas dentro de la organización lo que facilitará la captación de

información.

Para Harrington (1996), es necesario comprender las dimensiones del

proceso, pues dependiendo de su complejidad y jerarquía dependerá la

inversión de los diferentes recursos que se necesitan durante la etapa de

mejoramiento.

Además, entenderlo ayuda a identificar que macroprocesos pueden

subdividirse en subprocesos que tienen una relación lógica de actividades

secuenciales que contribuyen al cumplimiento de los objetivos del sistema

productivo.

En caso de que no se le dé importancia a este paso, puede

desperdiciarse gran cantidad de esfuerzo y el programa puede fracasar si se

seleccionan los procesos equivocados. Los procesos seleccionados deben

ser aquellos en los cuales la gerencia y clientes no estén satisfechos, los

síntomas para identificar los mismos pueden ser: problemas y quejas de los

clientes externos e internos, procesos de alto costo, tiempos del ciclo de

producción, entre otros. Para llegar a comprender el proceso de producción

actual, se hace necesario cumplir con el siguiente procedimiento.

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(A) DEFINIR EL ALCANCE Y MISIÓN DEL PROCESO

Al respecto, Peteiro (2005), opina que el alcance es el ámbito funcional

que abarca el proceso. Es recomendable definir el alcance de cada proceso

de forma doble: a) Exponiendo el conjunto de productos o servicios a los que

afecta el proceso, y b) Indicando dónde empieza y dónde termina el proceso

en relación a otros. En otras palabras, el alcance de un proceso es el área de

influencia que tiene un proceso dentro de una organización, tomando en

cuenta el nivel de relevancia del mismo.

Por otra parte, el mismo autor considera que la misión o el objeto de un

proceso es la descripción de la razón de ser del mismo. El objeto nos indica

de forma resumida qué persigue el proceso, el motivo de su existencia. En el

mismo margen de ideas, Harrington (1996) asume que una buena definición

de la misión debe: ser corta, definir el alcance de las actividades e incluir

objetivos de desempeño.

Algunas metodologías de mejoramiento de los procesos como la de

Harbour (1995) considera el alcance como los limites del proceso, sin

embargo, para efectos de esta investigación se estudian por separado.

(B) DEFINIR LÍMITES DEL PROCESO

Para mejorar un proceso se hace necesario definir los límites del mismo,

es decir, el inicio y el final, es por ello que se debe identificar los insumos

necesarios y el rendimiento al culminar el proceso. Para Harrington (1996),

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existen 4 límites que enmarcan a un proceso, estos son el de iniciación, el de

finalización, el superior y el inferior.

Tanto los limites de iniciación como superior permiten que los insumos

entren al proceso. Todos los inputs de la primera actividad del proceso

ingresan a través del límite de iniciación. El superior permite que los insumos

hagan parte de cualquier otra actividad dentro del proceso. Por el contrario,

el límite inferior, permite que el bien generado por el proceso llegue a los

clientes secundarios en cualquier parte del proceso, mientras que el límite de

finalización es el output primario del proceso y llega hasta el cliente final del

proceso. La selección de estos límites determina quienes se involucrarán en

el proceso y que actividades se desarrollan dentro de éste.

Para los investigadores, a

l definición de los límites del proceso es un

aspecto muy importante dentro de la mejora de procesos, pues ayudan a

determinar cuáles actividades van incluidas y cuáles no dentro del sistema

productivo, así como la determinación de cuáles son los outputs e inputs del

proceso, además de los departamentos o aéreas de producción. Vale acotar

que los límites deben ser lo suficientemente amplios como para cubrir

problemas conocidos y que el alcance del proceso represente el mejor

interés de los clientes internos y externos.

(C) DESARROLLAR UNA VISIÓN GENERAL DEL PROCESO

Aunque en este punto ya se conocen los limites que enmarcan el proceso

a mejorar y lo que estos contienen, vale acotar que el proceso no funciona

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por sí solo, el mismo necesita ciertos elementos que no forman parte directa

del sistema de producción, pero son necesarios para completarlo y ellos

pueden estar dentro o fuera de la organización. Para Harrington (1996), en el

mejoramiento de un proceso, el equipo encargado del mismo debe identificar

quienes son los proveedores y clientes, tanto internos como externos,

además, conocer con que otros procesos se interactúa.

En referencia a los proveedores, se consideran internos aquellos

procesos o departamentos que forman parte de la empresa y brindan algún

tipo de input a otro; por el contrario los externos son los que suministran

insumos pero no forman parte de la organización. En el caso de los clientes

se clasifican de manera similar por el origen de los mismos, solo que en vez

de proveer materia para el trabajo, reciben un producto ya sea terminado

(cliente externo), o sin terminar pero recibirá otro tratamiento para llegar a

serlo (cliente interno).

Por las razones ya expuestas, los investigadores consideran de suma

importancia la identificación de otros factores ajenos al proceso, pero que

influyen directa o indirectamente en el resultado final, es por ello que se hace

necesario el análisis de los mismos a fin de conocer los efectos que los

mismos generaran en el proceso antes y después de aplicada mejorado.

(D) DEFINIR LAS MEDIDAS Y OBJETIVOS

Para Harrington (1996), este paso consiste en establecer medidas y

objetivos para el proceso total, por cuanto al iniciarse el proceso de

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mejoramiento, no debe desperdiciarse energía en detalles que podrían

resultar innecesarios una vez que se modernice el proceso. Las medidas son

básicas y el punto de partida donde comienza el proceso de mejoramiento,

porque permite comprender cuales son las metas; si no se puede medir lo

que se hace, no se puede controlar, por ende no se puede dirigir y en

consecuencia no se puede mejorar.

Al establecer las medidas y objetivos de todas las actividades, es

probable que la cantidad de los mismos sea muy grande, llegando a ser una

situación difícil de manejar. En consecuencia, es importante limitar los

requerimientos a pocos de carácter crítico para todo el proceso y para

lograrlo se consideraran tres medidas principales:

• MEDICIÓN DE EFECTIVIDAD

La efectividad no es más que el grado hasta el cual los outputs del

proceso o subprocesos satisfacen las necesidades y expectativas de sus

clientes. Para asegurarse que un proceso sea efectivo, se deben definir las

necesidades y expectativas del cliente y, posteriormente, satisfacerlas.

Según Harringto n (1996), por lo general, estas necesidades y

expectativas del cliente se relacionan con productos y servicios en su

apariencia, puntualidad, exactitud, rendimiento, confiabilidad, posibilidad de

uso, posibilidad de servicio, durabilidad, costos, compresión, adaptabilidad y

responsabilidad; sin embargo es necesario que las características se puedan

evaluar antes que el output se envié al cliente.

 37

Para medir la satisfacción de las expectativas del cliente, se pueden

utilizar las siguientes técnicas: hojas de verificación por el cliente y devueltas

al proveedor, retroalimentación suministrada por una muestra de clientes

sobre nuevos productos o servicios, autoinspección a medida que el cliente

observa el producto o servicio, encuestas y cuestionarios, grupos foco,

entrevistas con clientes, supervisión de los reclamos del cliente e

investigación de mercados.

Finalmente, para comprender como convertir los requerimientos de los

clientes en medidas del proceso que estamos estudiando, se debe cuantificar

las necesidades y expectativas del cliente , también es necesario comprender

la cadena de procesos que llega a satisfacer sus exigencias, además es

importante establecer objetivos para cada proceso.

Vale acotar que el establecimiento de los requerimientos mensurables no

solo garantiza la conformidad, sino que ofrece un medio para poder

identificar rápidamente la causa de error, si éste se presenta; se debe tomar

en cuenta que las expectativas de los clientes deben estar suficientemente

detalladas de manera que cualquier persona, aunque no esté familiarizada

con el proceso, pueda decir si se han satisfecho o no estas necesidades y

expectativas.

• MEDICIÓN DE EFICIENCIA

Además de la efectividad, la eficiencia también es importante para el

cliente externo. Las organizaciones deben trabajar constantemente para que

 38

todos los procesos productivos sean más eficientes teniendo en cuenta que,

a medida que reduce los costos operacionales, parte de los ahorros deben

trasladarse al cliente externo.

En los sistemas de producción se deben minimizar los recursos que se

requieren para realizar cada trabajo, aunado a esto deben eliminarse el

desperdicio y las actividades sin valor agregado para lograr la eficiencia.

Para Harrington (1996), son medidas típicas de eficiencia: el tiempo de

procesamiento, los recursos gastados y el costo del valor agregado por

unidad producida, el porcentaje de tiempo con valor agregado, los costos de

la mala calidad y el tiempo de espera por unidad.

Dentro de los requerimientos de eficiencia, uno de los más significativos

es generalmente el tiempo del ciclo y resulta que para la mayor parte de los

procesos, el mismo es excesivamente largo. Es por ello que una medición

aproximada del ciclo usualmente permitirá descubrir aquellas actividades sin

valor agregado o sin servicio agregado que existen dentro del proceso.

Por tanto, se debe considerar primeramente el mejoramiento de la

eficiencia, con la finalidad de liberar los recursos requeridos para realizar las

optimizaciones necesarias para satisfacer las necesidades y expectativas del

cliente.

El mejoramiento de la eficiencia también requiere la eliminación de los

errores que ocurren en el proceso, por ende se deben desarrollar actividades

que no permitan la ocurrencia de errores, y si estos ocurren se debe

reaccionar rápidamente para prevenir su repetición.

 39

• MEDICIÓN DE ADAPTABILIDAD

Se entiende por adaptabilidad, según Harrington (1996), como la

flexibilidad del proceso para dirigir las expectativas futuras y cambiantes del

cliente y los requerimientos especiales e individuales del cliente hoy.

Consiste en dirigir el proceso para satisfacer las necesidades especiales del

presente y los requerimientos del futuro.

Los procesos adaptables tienen la capacidad de ajustarse no solo para

satisfacer las expectativas del cliente promedio, sino también para

suministrar información a los procesos de manera que éstos puedan

satisfacer las necesidades y requerimientos específicos del individuo. Estos

sistemas productivos con capacidad de adaptación se diseñan de manera

que puedan modificarse fácilmente con el fin de satisfacer exigencias futuras

del cliente.

Existen varias formas validas para medir la adaptabilidad de un proceso,

algunas son: tiempo promedio para procesar una solicitud especial del

cliente, el porcentaje de solicitudes especiales, aumento del porcentaje de

solicitudes con tiempo especial, entre otros.

Reforzando el planteamiento de ideas anteriormente expuesto, es

necesario acotar que se deben establecer requerimientos de adaptabilidad al

comenzar el ciclo del proceso de la empresa, de manera que las actividades

de mejoramiento puedan considerar estos parámetros y logren establecerse

sistemas de datos para medir los mejoramientos.

 40

2.4.1.2. OBSERVACIÓN DE LOS PASOS DEL PROCESO DE

PRODUCCIÓN

Luego de concluir los aspectos de comprensión del proceso actual, es

momento de observar el proceso, este paso de observación se puede

realizar a través de varias técnicas, por ejemplo, se puede visualizar en

forma física, así mismo es posible grabarlo o usar un formato para registrar

información de los pasos de un proceso. Es recomendable, según Harbour

(1995), observar el proceso más de una vez, lo cual proporciona una mejor

imagen del proceso real; y es necesario identificar y registrar todos los pasos

del proceso, hacer una breve descripción de cada paso, arreglar todos los

pasos en el orden correcto, identificar cada actividad de proceso por su tipo.

Para obtener los resultados deseados en este paso es recomendable usar

los flujogramas, pues ellos son de particular utilidad en la ilustración de

procesos paralelos, divergentes, convergentes y de arboles de decisión. Para

esta investigación, es de suma importancia realizar una observación veraz e

intensiva en el proceso de producción a mejorar, pues esto aportará

información relevante que ayudará a conocer a profundidad el sistema

productivo, logrando así obtener mejores resultados.

(A) DIAGRAMAS DE PROCESOS

Sobre este aspecto, Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008), afirma que un

diagrama de procesos, también conocido con los nombres de mapas de

 41

proceso, detalla el flujo de información, clientes, equipos o materiales a

través de los distintos pasos de un proceso.

Para Harrington (1996), los diagramas de procesos representan

gráficamente las actividades que conforman el mismo, una ventaja de la

utilización de estos mapas consiste en que al compararlos con las

actividades del proceso real hará resaltar aquellas áreas en las cuales las

normas o políticas no son claras o se están violando.

Esta herramienta es de gran valor para entender el funcionamiento interno

y las relaciones entre los procesos de la empresa, y son un elemento muy

importante para lograr el mejoramiento. Los buenos diagramas de flujo,

muestran claramente, las áreas en las cuales los procedimientos confusos

interrumpen la calidad y la productividad. Existen muchos tipos de diagramas

de proceso y cada uno de éstos tiene un propósito.

• DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS

Estos diagramas son una representación grafica de las secuencias de

todas las operaciones, transportes, inspecciones, esperas y

almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye además la

información que se considera deseable para el análisis como el tiempo

necesario y la distancia recorrida. Sus objetivos son proporcionar la

visualización y detalle de toda la secuencia de acontecimientos en el

proceso, mejorar la distribución de los locales y manejo de materiales,

disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades

 42

reciprocas, comprobara métodos, eliminar el tiempo improductivo y escoger

operaciones para su estudio detallado. (García, 1998).

Con fines analíticos, además ayuda a describir y eliminar ineficiencias, es

conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado

en cinco categorías, conocidas bajo los términos de operaciones,

transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenaje. Vale destacar

que el propósito principal de los diagramas de flujo es proporcionar una

imagen clara de toda secuencia de acontecimientos de proceso y mejorar la

distribución de locales y el manejo de los materiales.

• DIAGRAMAS DE FLUJO DE OPERACIONES DE PROCESOS

Un diagrama de proceso de operaciones no es más que una

representación grafica de los momentos donde se introducen materiales en

el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones,

excepto las incluidas en la manipulación de los materiales; puede contener

cualquier información adicional que se considere necesaria para el análisis

requerido, evaluando la situación de cada paso o si sirven los ciclos de

fabricación. (García, 1998).

El objetivo de este diagrama es dar una imagen clara de toda la

secuencia de los acontecimientos del proceso. Además, su importancia

radica en que ayuda a estudiar las partes del proceso en forma sistemática,

mejorar la disposición de los locales y el manejo de materiales. Esto con el

fin de disminuir las demoras, comparar los métodos, estudiar las

 43

operaciones, para eliminar el tiempo improductivo; además, otorga la

posibilidad de estudiar las operaciones y las inspecciones interrelacionadas

dentro de un proceso.

• DIAGRAMAS DE RECORRIDO

También conocido como diagrama del plano geográfico, analiza el flujo

físico de las actividades. Este ayuda a minimizar el desperdicio de tiempo

mientras la producción resultante del trabajo y recursos se desplazan entre

las actividades. (Harrington, 1996).

Para Niebel y Freivalds (2009), estos diagramas son usados cuando en el

proceso intervienen un espacio considerable en el piso. Puede indicar el

recorrido inverso y el congestionamiento de tránsito. Es un instrumento

necesario para llevar a cabo revisiones de la distribución de los equipos en la

planta. Según García (2005), el también conocido diagrama de circulación,

es una modalidad de diagrama de proceso del recorrido que se utiliza para

completar el análisis del proceso. Se elabora con base en un plano a escala

de la fábrica, en donde se indican las maqui nas y demás instalaciones fijas;

sobre este plano se dibuja la circulación del proceso, utilizando los mismos

símbolos empleados en el diagrama de procesos.

(B) ESTUDIO DE MÉTODOS DE TRABAJO

Para Kanawaty (2010), el estudio del trabajo es el examen sistemático del

método para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de

 44

los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las

actividades que se van realizando.

Por tanto, el estudio del trabajo tiene por objeto examinar de qué manera

se está realizando una actividad, simplificar o modificar el método operativo

para reducir el trabajo innecesario o excesivo, o el uso antieconómico de

recursos, y fijar el tiempo normal para la realización de esa actividad.

Se considera que para lograr evaluar de manera correcta los métodos de

trabajo es necesario que la persona o el equipo que tiene dicha

responsabilidad tengan una mente abierta, puedan mantener una actitud

interrogativa, que logren trabajar sobre las causas y no sobre los efectos,

que trabaje con base a hechos y no opiniones, no tenga miedo a la crítica, y

logre vencer la resistencia al cambio.

Continuando en este margen de ideas, García (2005) afirma que el

estudio de métodos persigue diversos propósitos, y los más importantes son

mejorar los procesos, procedimientos, la disposición y el diseño de la fábrica,

taller, equipo y lugar de trabajo; también busca economizar el esfuerzo

humano, el uso de materiales, maquinas y mano de obra, reducir la fatiga

innecesaria, aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo;

en conclusión, hacer más fácil, rápido, sencillo y seguro el trabajo.

PROCEDIMIENTOS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS

Para efectuar un estudio de métodos, es necesario seguir una serie de

pasos sistemáticos, con la finalidad de llevarlo a cabo de buena manera y

 45

obtener los resultados deseados; García (2005), plantea que debe ejecutarse

un procedimiento que cumpla con las siguientes fases en el orden que se

presentan.

• SELECCIONAR EL TRABAJO QUE DEBE MEJORARSE

Según plantea García (2005), no pueden mejorarse al mismo tiempo

todos los aspectos de trabajo de una empresa, la primera cuestión que debe

resolverse es con qué criterio debe seleccionarse el trabajo que se quiere

mejorar.

Considerando el punto de vista humano, los primeros trabajos cuyo

método debe mejorarse son los de mayor riesgo de accidentes; desde el

punto de vista económico, se debe dar preferencia a las labores cuyo valor

represente un alto porcentaje del costo del producto terminado, ya que las

mejoras que se introduzcan, por pequeñas que sean, serán más beneficiosas

que grandes mejoras aplicadas a otros trabajos de valor inferior.

Asimismo, se deben elegir los trabajos repetitivos, pues por la poca

economía que se consiga en cada uno, se logrará un resultado apreciable;

además, dentro de este tipo de trabajos se debe preferir a los de larga

duración, los que ocupen maquinas de mayor valor, o sean manejadas por

operadores mejor pagados. Por último, tomando en cuenta el punto de vista

funcional del trabajo se deben seleccionar los trabajos que constituyen

cuellos de botella y retrasan el resto de la producción, y los trabajos clave de

cuya ejecución dependen otros.

 46

• REGISTRAR LOS DETALLES DEL TRABAJO

Para poder mejorar un trabajo, se debe conocer exactamente en qué

consiste; por ello, se deben registrar por observación directa, es decir, no

confiar en la memoria. En este registro los detalles deben redactarse en

forma clara y concisa.

Según García (2005), es de suma importancia que el registro que se haga

este estructurado en forma tal que facilite el análisis; además, como los

trabajos que se pueden seleccionar en una industrias son procesos y

operaciones, existen formas especiales diseñadas según el tipo de trabajo.

Para registrar procesos de fabricación se utilizan los diagramas de

proceso de operaciones, de flujo de recorrido y de hilos. Para el registro de

las relaciones entre el empleado y la maquinaria en las estaciones de trabajo

se emplean las formas llamadas diagramas hombre – máquina y de proceso

de grupo; por su parte, para registrar las operaciones que ejecutan los

trabajadores se usa el diagrama de proceso bimanual (mano izquierda –

mano derecha).

• ANALIZAR LOS DETALLES DEL TRABAJO

Es el siguiente paso, y para poder lograrlo de forma completa según

García (2005), el estudio de métodos utiliza una serie de preguntas que

deben hacerse sobre cada detalle con el objeto de justificar existencia, lugar,

orden, persona y forma en que se ejecutan las cuales son: ¿Por qué existe
 47

cada detalle?, ¿Para qué sirve cada uno de ellos?, ¿Dónde deben hacerse?,

¿Cuándo deben ejecutarse?, ¿Quién debe realizarlo?, y ¿Cómo se ejecuta?.

Esta serie de cuestionamientos proporciona la forma de sistematizar la

actitud inquisitiva característica del estudio de métodos. Sin embargo, es muy

difícil que la persona que hace el análisis conozca las respuestas a todas las

preguntas sin consultar con otras personas. En este punto es donde debe

manifestarse otra característica de la simplificación que es la de tener

mentalidad abierta y receptiva para toda aquella información que pueda

obtenerse ya sea mediante la observación o la comunicación.

• DESARROLLAR UN MEJOR MÉTODO PARA HACER EL TRABAJO

Para desarrollar un mejor método de trabajo, es necesario considerar las

respuestas obtenidas, y ellas nos conducen a tomar las siguientes acciones

presentadas por García (2005). Se considera la acción “Eliminar”, si las

preguntas por qué y para qué no pudieron contestarse razonablemente ,

quiere decir que el detalle no se justifica y debe ser eliminado.

Continuando con este planteamiento, se elige “Cambiar” cuando las

respuestas a los cuestionamientos cuando, donde y quien pueden indicar la

necesidad de cambiar las circunstancias de lugar, tiempo y persona en que

se ejecuta el trabajo; es decir, buscar un lugar más conveniente, un orden

mas adecuando o una persona mejor capacitada.

Se considera “Cambiar y reorganizar” si surge la necesidad de cambiar

algunas de las circunstancias bajo las cuales se ejecuta el trabajo,

 48

generalmente será necesario modificar algunos detalles y reorganizarlos

para obtener una secuencia más lógica.

Por último, se aplica la acción de “Simplificar” a todos aquellos detalles

que no hayan podido ser eliminados, y posiblemente puedan ser ejecutados

en una forma más fácil y rápida, esta parte se asocia a la respuesta de la

cuarta pregunta en el paso del análisis.

• ADIESTRAR A LOS OPERADORES EN EL NUEVO MÉTODO DE

TRABAJO

Antes de implementar una mejora es necesario saber si la solución es

práctica de acuerdo con las condiciones de trabajo. Si una vez analizados

todos los aspectos se considera que la proposición es buena y funcionará, es

necesario determinar si afectara a otros departamentos o personas.

En caso afirmativo, hay que tener mucho cuidado de vigilar todos los

aspectos humanos y psicológicos, pues generalmente son de mayor

importancia y trascendencia que los otros. Para García (2005), es necesario

tener presente siempre los intereses de los individuos afectados favorable o

desfavorablemente en una modificación de procesos y procedimientos.

Por lo tanto, es conveniente mantener informado al personal antes de

implantar cambios que los afectaran, tratar al persona l con la dignidad que se

merece, promover que todos aporten sugerencias, reconocer la participación

de quien lo merezca y hacer sentir al personal que forma parte del esfuerzo

común por mejorar las condiciones de trabajo de la fabrica u organización.

 49

2.4.1.3. ANÁLISIS DE LOS DATOS RECABADOS

Una vez recabados los datos de los pasos 1 y 2, es hora de analizarlos y

resumirlos. Por lo general, los problemas evidentes surgen sin tener que

realizar muchos cálculos, si se recabaron datos de tiempos, se deberá

calcular la eficiencia de trabajo y tiempo de ciclo del proceso. Asimismo,

acaso se desee calcular el costo asociado a mano de obra.

Con respecto a este tema, Harbour (1995), considera que una grafica de

sumario de datos es una eficaz herramienta para ilustrar los datos

recolectados; al presentar estos en una grafica de este tipo, por lo general se

tornan obvias las áreas de mejora. A veces, una sencilla grafica de barras es

muy eficaz para resumir los datos basándose en la tabla resumen.

Finalmente, al analizar toda la información, se habrá resumido todas las

medidas de cada paso del proceso.

2.4.1.4. IDENTIFICACIÓN DE LAS ÁREAS DE MEJORA

En relación con este paso, Harbour (1996), considera que si se realizaron

en forma correcta las fases anteriores, la desarrollada en este momento será

relativamente sencilla. Ya que la meta del mejoramiento de procesos es

eliminar o reducir al máximo el desperdicio, y los primeros objetivos serán

siempre transporte, demora, inspección, retrabajo y almacenaje. Cuando se

eliminan o reducen al mínimo estos pasos, es posible comenzar a mejorar la

operación. Se consideran candidatos para la mejora:

 50

• Pasos de transporte redundantes o innecesarios

• Pasos de transporte que consumen tiempo

• Pasos de demora redundantes o innecesarios

• Pasos de demora que consumen tiempo

• Pasos redundantes de inspección

• Todos los pasos de retrabajo

• Diagramas ineficientes de proceso

• Secuencias o flujos de proceso ineficientes

Vale acotar que este paso deberá tomar muy poco tiempo y al final del

mismo se identificaran los objetivos específicos de mejora; asimismo, se

clasifican las optimizaciones por orden de importancia. Es preciso recordar

que las prioridades de mejora se basan en datos cuantitativos, no en

opiniones. Allí radica la importancia de este método para llegar a la mejora;

pues es sistemático, defendible, cuantificable y se basa en hechos. Es

necesario recalcar que al finalizar este paso se encontraran identificadas y

clasificadas las áreas de mejora.

2.4.1.5. DESARROLLO DE MEJORAS

Básicamente, explica Harbour (1995), en este paso se diseña y desarrolla

en realidad una mejora del proceso, empezando por la discusión en detalle

de las ideas que surgen, entre estas se puede considerar eliminar varios

pasos del proceso (que no tengan valor agregado), reducir al mínimo el

 51

tiempo asociado con ciertos pasos y la complejidad del proceso, elegir un

método alterno de transporte, combinar varios pasos del proceso., cambiar el

proceso lineal a paralelo, usar rutas alternas de proceso que se basan en las

decisiones, cambiar la secuencia de las tareas, usar la tecnología para elevar

la eficacia y eficiencia.

Al elegir una mejora del proceso, hay que asegurarse que el remedio no

es peor que lo ya existente; esto reviste especial importancia si se ha de

adquirir equipo costoso y de alta tecnología, por lo que puede considerarse

necesario un análisis de costos y beneficios.

Considerando el planteamiento de ideas de Harrington (1996), existen 12

herramientas que son esenciales para el mejoramiento de los procesos de

una empresa, y las mismas se agrupan bajo el término “modernización”. Esta

palabra es la que describe apropiadamente el concepto fundamental de la

optimización de los sistemas productivos, e identifica los métodos que

generan un cambio positivo en lo que se refiere a efectividad, eficiencia y

adaptabilidad. Estas herramientas deben aplicarse en el siguiente orden:

• Eliminación de la burocracia: suprimir tareas administrativas,

aprobaciones y papeles innecesarios.

• Eliminación de la duplicación: suprimir actividades idénticas que se

realizan en parte diferentes del proceso.

• Evaluación del valor agregado: estimar cada actividad de la empresa

para determinar su contribución a la satisfacción del cliente.

 52

• Simplificación: Reducir la complejidad del proceso.

• Reducción del tiempo del ciclo del proceso: determinar las formas de

aminorar el tiempo del ciclo para satisfacer o exceder las expectativas del

cliente y así minimizar los costos de almacenamiento.

• Prueba de errores: dificultar la realización incorrecta de la actividad.

• Eficiencia en la utilización de equipos: hacer uso efectivo de los bienes

de capital y del ambiente de trabajo para mejorar el desempeño general.

• Lenguaje simple: reducir la complejidad de la manera como escribimos

y hablamos; hacer que todas las personas que utilizan nuestros documentos

puedan comprenderlos fácilmente.

• Estandarización: elegir una forma sencilla de realizar una actividad y

hacer que todos los colaboradores lleven a cabo esa actividad, del mismo

modo todas las veces.

• Alianzas con proveedores: el output del proceso depende, en gran

parte, de la calidad de los inputs que recibe el proceso. El desempeño

general de cualquier proceso aumenta cuando mejora el input de sus

proveedores.

• Mejoramiento de situaciones importantes: esta técnica se utiliza

cuando las primeras diez herramientas de modernización no han dado los

resultados deseados. Estas herramientas tienen como objetivo ayudar al

mejoramiento de los procesos en la búsqueda de formas creativas para

cambiar significativamente el proceso.

 53

• Automatización y/o mecanización: aplicar herramientas, equipo y

computadores a las actividades rutinarias y que demandan mucho tiempo

para liberar a los empleados a fin de que puedan dedicarse a actividades

más creativas.

2.4.1.6. IMPLANTACIÓN Y VIGILANCIA DE LAS MEJORAS

El último paso consiste en implantar la mejora desarrollada, para ello

Harbour (1995) presenta tres formas de realizarla; mediante una corrida

piloto, que no es más que una prueba, donde se experimenta y se ve si

funcionarán los cambios. Otro método es el cambio completo que consta en

simplemente hacer las cosas un momento de la forma antigua y al siguiente

de la nueva manera para ver las diferencias. Finalmente, se pueden realizar

los cambios gradualmente, que es una transición paulatina hacia la mejora.

Sin embargo, no existe una mejor forma de implementar una mejora, todo

depende de varios hechos como su costo, complejidad y el riesgo al fracaso.

Se considera adecuado usar un cambio completo cuando se realizan

optimizaciones sencillas al proceso, ya que tienen poco riesgo a fracasar.

Por lo general, los procesos complicados o de alta tecnología requieren de

pruebas piloto; y los cambios graduales tienen sentido en mejoras de

proceso cuyo fracaso supondría altos costos.

Cada vez que se implanta una nueva mejora al proceso, ésta debe

vigilarse, con el fin de encontrar problemas y realizar las acciones correctivas

a tiempo; es necesario recalcar que es normal que se presenten fallas al

 54

inicio de la implantación, por lo que es necesario estar preparado para un

breve periodo de ajustes.

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL DE LA VARIABLE

Mejoramiento del p roceso de producción

3.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LA VARIABLE

“Es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de

ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de

dirigir sus procesos.” (Harrington, 1996, p. 9)

3.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LA VARIABLE

El mejoramiento del proceso de producción es una metodología

sistemática con el fin de ayudar a CONCRESUR, C.A., a realizar avances

significativos en la manera de transformar el cemento, la arena, y los

agregados en concreto premezclado, para dar valor agregado al producto y

así poder satisfacer las necesidades de los clientes externos e internos.