Capítulo II

MARCO TEÓRICO
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo se realiza lo concerniente a los antecedentes, las bases

teóricas y el sistema de variables de la investigación, en el mismo se presentan las

diversas teorías que servirán en la investigación.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Para llevar a cabo el presente trabajo de investigación se realizó una exhaustiva

investigación relacionada con el tema de estudio, encontrando diferentes trabajos de

grado los cuales presentaban similitudes. Entre estos destacan:

En la investigación titulada Implementación de la metodología seis sigma para

el mejoramiento continuo del proceso de venta de servicios tecnológicos y

comunicacionales en Ecuadortelecom S.A. realizada por Luque (2014), de la

Universidad Politécnica Salesiana en Guayaquil, Ecuador, que tiene como objetivo

general identificar una filosofía de trabajo del equipo de ventas directas que permita

el mejoramiento continuo de los procesos bajo normas de ética y políticas

organizacionales establecidas, tomando como referencia teórica a los autores

Gutierrez (2009) Anderson (1995) Annuz (2010),

Cariola

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 1

(1999), Duran (1989), Gattorna (2009), Idalberto (2009), Johnston, Joobber

(2012), Kloter (2006), Prieto (2010) y otros. Asi mismo, se realizó una

investigación de tipo descriptiva.

Para la recolección de datos se aplicaron instrumentos de investigación tales

como: encuestas a clientes y ejecutivos de ventas, entrevistas a expertos para la

obtención de datos, y la escala Likert para evaluar cualitativamente las respuestas que

se obtuvieron de dichos instrumentos.

Se empleó la metodología del autor Valderrey (2011), la cual se apoyó en (5)

Fases: Definición de los factores relevantes que intervienen en la calidad de los

procesos, Medición de las variables y la relación que existe entre ellas, Análisis de los

datos que se obtuvieron, Mejora del proceso para que esté en los rangos aceptables y

finalmente el diseño de los Controles necesarios para mantener los cambios

implementados, obteniendo como resultado que existe factibilidad en la

implementación de la metodología seis sigma y que además ofrece grandes

oportunidades de desarrollo a las empresas que la utilicen.

La investigación presenta las bases teóricas necesarias relacionadas al tema de

seis sigma para la presente investigación. Aunado a esto, la misma busca mejorar el

proceso de venta de servicios tecnológicos y comunicacionales en Ecuadortelecom

S.A. a través de la implementación de la metodología seis sigma, por lo tanto puede

utilizarse para seguir los pasos que está establecidos en ella para llevar a cabo cada

una de las fases en la empresa embotelladora de agua Valle Verde C.A.

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Por otra parte, se consultó el trabajo especial de grado realizado por Minor

(2014). Titulado ‘’Aplicación de la metodología SMED en una línea de empaque de

fármacos’’ En la Universidad Nacional Autónoma de México. A nivel de Pregrado

para optar por el título de Ingeniero Industrial en México D.F, México.

Así entonces, la presente investigación tuvo como objetivo reducir los tiempos

de limpieza y ajustes en los cambios de formato menor, en una línea de

acondicionamiento de sólidos de la empresa de fármacos. La investigación estuvo

sustentada por los siguientes autores: Shingo (1996), Sekine y Arai (2006), García

(1996), van Goubergena y van Landeghem (2002) entre otros. La investigación se

caracterizó por ser de tipo proyectiva y descriptiva.

Por su parte, en la investigación se utilizaron como técnicas de recolección de

datos como la observación directa de los operadores llevando a cabo sus actividades

en el proceso productivo, además tomaron los tiempos de operación de cada una de

las actividades para determinar en donde se ubicaban las pérdidas de tiempo.

La metodología empleada fue la descrita por Shingo en los años 50 y consta de

9 Fases las cuales son: Maquina objetivo, Documentar la condición inicial,

Balancear las actividades del cambio de formato menor en campaña sin cambio,

Clasificar las actividades de cambio, Convertir actividades internas a externas,

Reducir tiempo de actividades internas, Reducir tiempos de Ajuste, Reducir tiempo

de actividades externas y
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Estandarizar e implementar las actividades que dieron como resultado la reducción de

tiempos en un 52.4%.

En tal sentido, dicha investigación ofrece una serie de herramientas utilizadas

para el diagnóstico del proceso productivo de la empresa en la identificación de los

factores contraproducentes y cuáles son los que generan mayor impacto en dicho

proceso. A su vez, las bases teóricas aportan las herramientas para el diagnóstico del

proceso productivo como lo son el Histograma, el Gráfico de Pareto y el Diagrama

Causa – Efecto.

Asimismo, en el trabajo de investigación llamado ‘’Desarrollo de una propuesta

basada en seis sigma para el mejoramiento de la calidad del servicio del sistema de

gas natural vehicular’’ realizada por Petit, Pulgar, Rosario y Zamora (2013), de la

Universidad Rafael Belloso Chacín, que posee como objetivo general desarrollar una

propuesta basada en seis sigma para el mejoramiento de la calidad del servicio del

sistema de gas natural vehicular, basada en diferentes autores como lo son: García

(2005), Camisón, Cruz y González (2005), Gutiérrez (2005) y Niebel (2001). Del

mismo modo, la investigación de dicho trabajo de investigación es del tipo

proyectiva.

En el tema de la recolección de datos se utilizaron diferentes instrumentos de

investigación como lo son: entrevistas al gerente para conocer las expectativas del

servicio, uso del modelo SERVQUAL para conocer de forma cualitativa la opinión

de los usuarios, además de una encuesta donde se evaluaron las expectativas de los

usuarios potenciales.
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Se utilizó la metodología de diferentes autores como lo son: García (2005),

Camisón, Cruz y Gonzáles (2005) y Gutiérrez (2005) la cual se sustentó en 3 fases:

Diagnóstico, donde se recopiló información sobre el servicio. Análisis y ponderación,

en la cual se analiza y pondera los factores que influyen la calidad del servicio. Por

último, la fase de Diseño de la propuesta, donde se revisan los resultados obtenidos

para proponer las acciones de mejora del servicio. Los resultados obtenidos por esta

investigación fueron que la empresa no ofrecía el mejor servicio posible, para ello en

sus recomendaciones se establece que se deben tomar medidas tales como

incrementar la capacitación de su personal y brindar una atención personalizada a sus

clientes.

El trabajo de investigación previamente descrito ofrece bases teóricas sobre el

seis sigma que sirven de ayuda para la realización de esta investigación. Igualmente,

cuenta con las diferentes fases para la implementación de la estrategia seis sigma y

los beneficios de esta, así como las herramientas estadísticas necesarias para el

desarrollo del plan de aplicación de la estrategia seis sigma en la empresa

Embotelladora de agua Valle Verde C.A.

Finalmente, en la investigación titulada diseño de un plan de acción para la

mejora del proceso productivo de una empresa embotelladora de agua mineral,

ubicada en el Estado Miranda, realizada por Medina y Mejías (2013) de la

Universidad Católica de Andrés Bello, que tiene como objetivo general diseñar un

plan de acción para la mejora del proceso productivo de

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una empresa embotelladora de aguan mineral ubicada en el Estado Miranda,

sustentada por los autores Tamayo y Tamayo (2001) Villaseñor y Galindo (2007)

Altiok y Melamed (2007), Ballou (2004), Chopra y Meindl (2008), Contreras y

Irazábal (2012), entre otros. El tipo de investigación de este trabajo se caracteriza por

ser de campo, proyectiva y además tiene un nivel de descriptiva.

Para la recolección de datos se utilizaron diversos instrumentos de

investigación como lo son: fuentes de libros, normativas, información escrita

suministrada por la empresa, además de esto se realizaron estudios y análisis del

proceso para realizar gráficos, planos, imágenes, entre otros. Aunado a esto se

realizaron entrevistas orales al personal de la industria para lograr a responder

difíciles interrogantes y facilitar la información suministrada.

Se utilizó la metodología descrita por el autor Ferrer (2010), la cual se divide

en 5 Fases, las cuales son: Familiarización con la empresa, sus productos y procesos,

Levantamiento de información y recolección de datos, Análisis de datos y

diagnóstico de situación actual, Revisión de resultados y análisis de los mismos y

Elaboración de propuestas, dando como resultado un aumento en la producción y

aprovechamiento de las horas sin producción. La investigación presenta diferentes

planes de acción para la mejora del proceso productivo, además

cuenta con diferentesinstrumentos de observación y

medición de tiempo que permiten determinar las principales

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fallas del proceso productivo. Los mismos se pueden utilizar para ayudar a la mejora del

proceso productivo de la Embotelladora de agua Valle Verde C.A.

2. BASES TEÓRICAS

Las bases teóricas representan una herramienta fundamental que son de gran

utilidad para describir y explicar un hecho, además de orientar la investigación con

respecto a las variables estudiadas.

2.1. ESTRATEGIA

Sainz (2000; citando a Galea, p. 296) define la estrategia como un conjunto

consciente, racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y recursos

a utilizar, con el fin de alcanzar los objetivos finales. Asimismo, Tobón (2004, p. 4),

dice que el termino estrategia se define como una competencia que, de un modo

general y sistemático, permite el logro de determinados fines.

En conclusión, la estrategia es un conjunto de acciones que, de un modo

sistemático, permite el alcanzar todos los objetivos finales que fueron planteados.

2.2. SEIS SIGMA

Gutiérrez y De La Vara (2013, p. 15) dicen que Seis Sigma es una estrategia de

mejora continua del negocio que se basa en encontrar y

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eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, y se

enfoca en aquellos aspectos que son críticos para el cliente.

Por su parte, Miranda (2006, p. 7) establece que Seis Sigma induce a conocer

todos y cada uno de los procesos que integran una empresa de cualquier tipo y con

base en las necesidades de nuestros clientes internos y externos, mejorarlos

sistemáticamente y de manera continua con la participación de todo el personal.

En síntesis, se entiende por Seis Sigma a la estrategia que se basa en encontrar

los factores que sean críticos para el proceso productivo y a partir de ello intentar

disminuir los defectos en estos para de esta forma obtener una mejora continua en el

mismo.

2.2.1 FASES DE IMPLEMENTACIÓN

Para Gutiérrez y De La Vara (2013, p. 404) En esta etapa se estudian con

detalle las etapas de la metodología DMAMC (Definición, Medición, Análisis,

Mejora y Control) que se aplica en un proyecto de mejora de Seis Sigma.

2.2.1.1 DEFINICIÓN

Según Escalante (2008, p. 21) esta fase trata de describir el efecto provocado

por una situación adversa, o por el proyecto de mejora que se desea realizar, con la

finalidad de entender la situación actuar y definir objetivos.

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Por otro lado, para Gutiérrez y De La Vara (2013, p. 404) en la etapa de

definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para su éxito.

La fase de definición se centra en identificar el proyecto al que se le aplicará la

estrategia Seis Sigma con la finalidad de conocer su situación actual y trazar los

diferentes objetivos para cumplir con la estrategia.

2.2.1.2 MEDICIÓN

Para Gutiérrez y De La Vara (2013, p. 406) el objetivo general de esta segunda

fase es entender y cuantificar mejor la magnitud del problema o situación que se

aborda con el proyecto.

Sin embargo, para Escalante (2008, p. 21) es definir y describir el proceso, los

elementos del proceso, sus pasos, entradas, salidas y características. Asimismo, es

evaluar los sistemas de medición, la capacidad y estabilidad de estos por medio de

estudios de repetibilidad, reproducibilidad, linealidad, exactitud y estabilidad.

En la fase de medición se trata de describir el proceso productivo, los elementos

que conforman a este y todas sus características con la finalidad de conocer el

problema y que estudios de medición se deben llevar a cabo.

 2

2.2.1.3 ANÁLISIS

Gutiérrez y De La Vara (2013, p. 406) explican que la meta de esta fase es

identificar la raíz del problema, entender cómo es que éstas generan el problema y

confirmar las casas con datos.

No obstante, para Escalante (2008, p. 21) es determinar las variables

significativas. Las variables del proceso previamente definidas deben ser confirmadas

por medio de diseño de experimentos y/o estudios multivari, para medir la

contribución de esos factores en la variación del proceso.

El análisis busca determinar donde se origina el problema y que lo está

generando, además, de determinar las variables que generan mayor impacto en el

proceso productivo.

2.2.1.4 MEJORA

Para Escalante (2008, p. 21) esta fase trata de optimizar y robustecer el proceso.

Si el proceso no es capaz, se deberá optimizar para reducir su variación mediante la

utilización de diseño de experimentos, análisis de regresión y superficies de

respuesta.

Por otro lado, Gutiérrez y De La Vara (2013, p. 406) el objetivo de esta etapa es

proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raíz; es decir, asegurarse

de que se corrige o reduce el problema.

 2

Para el mejoramiento se deben buscar e implementar soluciones óptimas que

tienen como finalidad reducir la variación en el proceso productivo o eliminar

completamente los problemas en este.

2.2.1.5 CONTROL

Gutiérrez y De La Vara (2013, p. 408) expresan que una vez que las mejoras

deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un sistema que mantenga las

mejoras logradas y se cierra el proyecto.

Pero, para Escalante (2008, p. 21) es controlar y dar seguimiento al proceso.

Monitorear y mantener en control el proceso, y una vez que el proceso es capaz, se

deberán buscar mejores condiciones de operación, materiales, procedimientos que

conduzcan a un mejor desempeño del proceso.

Para determinar si lo implementado dio resultado se debe hacer un seguimiento

y mantener el control del proceso para conocer si los objetivos previamente

planteados se están cumpliendo con la finalidad de crear un sistema para mantener las

mejoras.

2.2.2 HERRAMIENTAS

Según Gutiérrez y De La Vara (2013, p. 136) las herramientas básicas para la

implementación de la estrategia Seis Sigma son: diagrama de Pareto, hoja de

verificación, diagrama de causa-efecto (diagrama de Ishikawa), lluvia de ideas y

diagrama de dispersión.
 2

2.2.2.1 ÍNDICE DE CAPACIDAD POTENCIAL DEL PROCESO (Cp)

Según Gutierrez y De La Vara (2013, p. 98), es un índice que se utiliza para

comparar el ancho de las especificaciones o la variación tolerada para el proceso con

la amplitud de la variación real de éste.

Asimismo, Verdoy, Mahiques, Pellicer y Prades (2006, p. 179) indican que el

índice Cp mide la estrechez relativa del proceso respecto a la tolerancia del diseño,

dispuesta alrededor del Valor Nominal.

El índice Cp se define de la siguiente manera:

(1)

En conclusión, el índice Cp se utiliza para determinar si el proceso cumple con

las especificaciones de calidad requeridas tomando en cuenta la variación de este

mismo. La interpretación de este índice se encuentra en una tabla estandarizada

(Ver Anexo A)

2.2.2.2 ÍNDICE DE CAPACIDAD REAL DEL PROCESO (Cpk)

Gutierrez y De La Vara (2013, p. 102) lo definen como un indicador de la

capacidad real de un proceso donde se toma en cuenta el centrado de este mismo y la

variación tolerada para el proceso.

Según Gómez, Villar y Tejero (2003, p. 172) el índice de capacidad Cpk se

utiliza para los casos en los que no se pueda suponer que el proceso está centrado en

el Valor Nominal.
 2

El índice de capacidad real del proceso se expresa de la siguiente manera:

(2)

La utilización del índice de capacidad Cpk es de mucha utilidad para medir la

capacidad de un proceso ya que este mide el centrado de la media en relación a las

especificaciones y a su vez, la variación tolerada del proceso. La interpretación de

este índice se encuentra en una tabla estandarizada (Ver Anexo B).

2.2.2.3. ÍNDICE DE TAGUCHI (Cpm)

Para Gutierrez y De La Vara (2013, p.103) el índice de Taguchi es similar al

Cpk ya que mide, en forma simultánea, el centrado y la variabilidad del proceso.

Barbosa (2017, p. 17) dice que este índice está basado en el pensamiento de

Taguchi, quien indica que cumplir con las especificaciones no es sinónimo de

buena calidad y que la mejora se debe dar reduciendo la variabilidad alrededor del

Valor Nominal. Este índice se utiliza para medir tanto la variabilidad del proceso

como el centrado del mismo.

Este índice de Taguchi se calcula de la siguiente manera:

(3)

Donde (tau) está dada por:

 2

(4)

En conclusión, el índice de Taguchi es similar al índice Cpk ya que ambos se

utilizan para conocer la variabilidad de la media del proceso y al mismo tiempo si

este está centrado o no. Para conocer si el valor se encuentra dentro de la calidad seis

sigma la interpretación de este índice se encuentra en una tabla estandarizada (Ver

Anexo B).

2.2.2.4. ÍNDICE DE CENTRADO DEL PROCESO (K)

Gutierrez y De La Vara (2013, p. 103) definen este índice como un indicador de

qué tan centrada está la distribución de un proceso con respecto a las especificaciones

de calidad dada.

Para Villar (1999, p. 191) el índice K es una medida del descentrado del

proceso, este cuantifica la separación existente entre la media del proceso y el Valor

Nominal.

Para realizar el cálculo del índice K se necesita de la siguiente ecuación:

(5)

Finalmente, el índice K es aquel que se utiliza para comparar la media del

proceso con las especificaciones requeridas y ver si esta se encuentra dentro de los

límites, para esto el valor debe ser menor a |20%|

 2

2.2.2.5 HOJA DE VERIFICACIÓN

Para Gutiérrez y De La Vara (2013, p. 143) Es un formato construido para

colectar datos, de forma que su registro sea sencillo, sistemático y que sea fácil

analizarlos.

Por otra parte, Guajardo (2008, p. 152) la define como un formato impreso

diseñado para recolectar fácilmente datos de factores y/o características

prestablecidas, sobre los cuales se describen los resultados de inspecciones,

revisiones, opiniones de cliente, entre otros.

La hoja de verificación es una herramienta utilizada para recolectar datos, de

los factores previamente definidos, de una manera sencilla y de fácil análisis.

Figura 1. Hoja de verificación

Fuente: Gutierrez y De La Vara (2013)
 2

2.2.2.6 DIAGRAMA DE PARETO

Para Gutiérrez y De la Vara (2013, p. 136) es un gráfico de barras que sirve

para identificar prioridades y causas, debido a que se ordenan según su importancia a

los diferentes problemas que se presentan en un proceso.

Mientras que, Galgano (1995, p. 125) el diagrama de pareto, es muy útil para

aprender a concentrar los esfuerzos en los aspectos más importantes y rentables del

problema que se está analizando, es decir, los aspectos que ocupan las partes más

elevadas del propio diagrama.

Por lo tanto, el diagrama de pareto, nos permite identificar cuáles son los

aspectos más influyentes de los procesos, para de esta forma darle importancias

y resolverlos según está.

Figura 3. Diagrama de Pareto

Fuente: Gutierrez y De La Vara (2013)
 2

2.2.2.7 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

Miranda (2006, p. 59) estable que el diagrama causa y efecto sirve para saber

las causas que originan problemas que estén fuera de las especificaciones a través de

la creación de una estructura o relación múltiple de causa- efecto para determinar y

mostrar claramente los factores o variables que establecen cambios o modificaciones

en la calidad de un producto y/o servicio y de esta forma dar solución a problemas

complejos a través de un dibujo o imagen sencilla.

Para Gutiérrez y De la Vara (2013, p. 147) el diagrama de causa- efecto o de

Ishikawa es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los factores o

causas que seguramente son los que generan dichos problemas.

En conclusión, el diagrama de Ishikawa permite relacionar los problemas con

las causas que ocasionan los problemas, para de esta forma poder solucionar más

rápidamente los mismos.

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Figura 4. Diagrama Causa-Efecto

Fuente: Gutierrez y De La Vara (2013)

2.2.2.8 HISTOGRAMA

Según Escalante (2013, p. 27) el histograma es una gráfica de barras la cual

muestra la repartición de una serie de datos.

Gutierrez y De la Vara (2013, p. 23) dicen que un histograma consiste en

representar gráficamente la distribución de un grupo de datos de una variable, donde

los datos se catalogan por su magnitud en cierto número de clases. Permite visualizar

la tendencia central, la dispersión y la forma de distribución.

Entonces, un histograma es la representación gráfica de los datos de una

variable, el mismo permite observar la tendencia central, la dispersión y la forma de

distribución.
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Figura 5. Histograma
Fuente: Gutierrez y De La Vara (2013)

2.2.2.9 GRÁFICA DE CONTROL/GRÁFICA DE EJECUCIÓN

Verdoy, Mahiques, Pellicer y Prades (2006, p. 111) es el gráfico que representa

el comportamiento de un proceso anotando sus datos ordenados en el tiempo.

Por otra parte, Bertrand y Prabhakar (1989, p. 143) Los gráficos de control

sirven para vigilar procesos, generalmente los procesos de producción. Para ello,

deben satisfacer dos exigencias: debe señalar si se encuentra fuera de control lo más

pronto posible y, además, debe permitir que un proceso esté bajo control durante

largo tiempo sin producir señales falsas.

 3

Por lo tanto, un gráfico de control debe representar el comportamiento de un

proceso y aunado a esto debe señalar rápidamente si se encuentra fuera de control y

permitir que dicho proceso se mantenga bajo control por un periodo largo.

Figura 6. Carta de Control

Fuente: Gutierrez y De La Vara (2013)

2.3 PROCESO PRODUCTIVO

Para Avila y Lugo (2004, p. 145) el proceso productivo consiste en la creación

de productos los cuales satisfacen las necesidades humanas mediantes el empleo de

materias primas, maquinarias y fuerza de trabajo.

Mientras que, Billene R (1998, p. 318) opina que el proceso productivo es el

conjunto de acciones realizadas deliberadamente sobre determinados recursos que se

denominan ‘’insumos’’ con el objeto de obtener nuevos productos o servicios,

que impliquen un valor agregado sobre los insumos.

 3

Por lo tanto, el proceso productivo son las acciones que están enfocadas en

utilizar insumos para a partir de estos crear productos o servicios para satisfacer las

necesidades de los clientes.

2.3.1 TIPOS DE PROCESOS

Pérez (2009, p. 83) distingue cuatro procesos de acuerdo a la misión, los

Procesos Operativos, Procesos de Apoyo, Procesos de Gestión y Procesos de

Dirección.

Para Pérez, los Procesos Operativos combinan y transforman recursos en

productos o, proporcionar el servicio de acuerdo a los requisitos y especificaciones

del cliente, aportando en consecuencia un alto valor añadido. Por el contrario, los

Procesos de Apoyo proporcionan el personal y los recursos físicos fundamentales en

el resto de los procesos conforme siempre a los requisitos del cliente.

Los Procesos de Gestión aseguran el funcionamiento controlado del resto de los

procesos proporcionándoles información necesaria para tomar decisiones que resulten

en planes de mejoras eficaces, mediante actividades de evaluación, control,

seguimiento y medición. Simultáneamente, los Procesos de Dirección son concebidos

transversalmente al resto de los procesos de la empresa.

Los tipos de procesos son fundamentales entre sí, cada uno contribuye con el

funcionamiento del otro mediante el aporte de datos, información, materia prima e

incluso programas para su gestión.

 3

2.3.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

Según Fontalvo y Vergara (2010, p. 76), cuando se analizan los procesos para

su implementación y mejoramientos en busca del cumplimiento de la norma ISO

9001, es sustancial conocer cada una de las actividades propias de estos procesos. De

esta manera, el Diagrama de Flujo de Procesos permite diseñar y analizar los procesos

administrativos para el Sistema de Gestión de la Calidad.

Por su parte, Escalante (2008, p. 41) aclara que el diagrama de flujo sirve para

definir y describir el proceso, significa señalar los elementos del proceso, los pasos,

entradas, salidas y variables

En relación a lo anteriormente descrito, se tiene entonces que un diagrama de

proceso es la utilización de símbolos que describen detalladamente la secuencia de las

tareas o actividades, la cual representa gráficamente todas las operaciones y

actividades que se efectúan o manifiestan a lo largo de un proceso. A continuación, se

describirá la simbología utilizada en los procesos, que facilita la comprensión del

desarrollo de actividades en una empresa.

 3

Cuadro 1
Simbología diagrama flujo de procesos

ACTIVIDAD DEFINICIÓN SÍMBOLO

Ocurre cuando se modifican las características de un

objeto, o se le agrega algo o sele prepara para otra

Operación operación, transporte, inspección o almacenaje. Una

operación también ocurre cuando da o se

recibe información o se planea algo.

Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de

un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos

Transporte
forman parte de una inspección u

operación.

Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados

para su identificación, para comprobar y verificar la

Inspección
calidad o cualquiera de sus

características.

Ocurre cuando se interfiere el flujo de un objeto o grupo

de ellos, con lo cual se retardará el siguiente pasó

Demora
planeado.
 3

Cuadro 1 (Cont…)

Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos

Almacenaje y protegidos contra movimientos o usos no

autorizados.

Se presenta cuando se desea indicar actividades

Actividad
conjuntas, por el mismo operador en el mismo
combinada
punto de trabajo.

Se utiliza en cualquier punto de decisión. Cada

Decisión uno debe contener una pregunta que debe ser

respondida por si o por no.

Fuente: García (2005)/Chang y Niedzwiecki (1999)

2.4 MEJORAMIENTO CONTINUO

De acuerdo con Gutiérrez (2004, p. 101) el mejoramiento continuo es la política

de mejorar constantemente y en forma gradual el producto, estandarizando los

resultados de cada mejoría lograda.

Sin embargo, para Krajewski y Ritzman (2000, p. 218), basado en un concepto

japonés llamado Kaizen es una filosofía que consiste en buscar constantemente la

manera de mejorar cada una de las operaciones y no solo de la calidad. Esta filosofía

implica la identificación de modelos que hayan demostrado la excelencia en la

práctica, y transmitir en el empleado el

 3

sentimiento de que el proceso le pertenece en su totalidad. Las bases de la filosofía

del mejoramiento continuo son las creencias de que prácticamente cualquier aspecto

de una operación puede mejorar y que las personas involucradas directamente a ella

tienen la mejor oportunidad para identificar qué cambios realizar.

La mejora continua es un proceso obligatorio y constante en la que toda

organización debe invertir sus recursos si se quiere ser competitivo en el mercado a lo

largo del tiempo, en su aplicación nunca se logra la perfección, pero siempre se

busca.

2.5 CALIDAD

Juran (1990, p. 25), para el cual la calidad es la satisfacción plena del cliente

con relación a sus necesidades y expectativas tanto presentes como futuras.

Por otra parte, Según Gutiérrez y De la Vara (2013, p. 5) viene dada por las

características de un producto o de un servicio que le conceden su aptitud para

satisfacer necesidades explícitas o implícitas que tienen los clientes.

La Calidad está definida por la relación que existe entre las necesidades del

cliente y sus expectativas, y si el producto o servicio logra satisfacer dichas

necesidades y expectativas.
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3. SISTEMA DE VARIABLES

Para toda investigación, es fundamental definir el sistema de variables, ya que

las mismas pueden ser modificadas, y dicha modificación es susceptible a ser medida,

controlada y estudiada en una investigación.

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Las variables de este trabajo de investigación quedaron definidas como: Seis

Sigma y Proceso Productivo.

3.2. DEFINICIÓN

CONCEPTUAL SEIS SIGMA

Es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y

eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, y se

enfoca en aquellos aspectos que son críticos para el cliente. Gutiérrez y De La Vara

(2013. p, 15)

PROCESO PRODUCTIVO

Consiste en la creación de productos los cuales satisfacen las necesidades

humanas mediante el empleo de materias primas, maquinarias y fuerza de trabajo.

Avila y Lugo (2004. p, 145)

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3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

Operacionalmente se define como la implementación de la estrategia que se

basa en encontrar los factores que sean críticos para el conjunto de actividades de la

empresa embotelladora de agua Valle Verde C.A. englobando materia prima y

componentes, con el fin de transformarlos en agua embotellada, a partir de la

utilización de recursos físicos, tecnológicos y humanos para de esta forma obtener un

producto de la más alta calidad, el cual pueda satisfacer las necesidades del cliente, y

a partir de ello intentar disminuir los defectos en estos para de esta forma obtener una

mejora continua en el mismo.