Casos de la parte 3

CASO
1 The Walt Disney Company

Conduce sus parques temáticos hacia la Tierra del Mañana

Cuando Michael Eisner se convirtió en presidente y visitantes se queden má s tiempo y gasten má s dinero
director ejecutivo de The Walt Disney Company en en el complejo californiano. Poco después de que abrió
1984, la apreciada empresa era mejor conocida por sus California Adventure, los huéspedes se quejaron de la
revolucionarias películas de dibujos animados, parques escasez de actividades para niñ os pequeñ os. Para reme-
de diversiones en Estados Unidos y programas de tele- diar el problema, se desarrolló un á rea para niñ os y se
visió n para niñ os. En las dos décadas siguientes, Eisner agregó un paseo de emoció n. No obstante, aunque la
la amplió al construir má s parques temá ticos, agregar asistencia a California Adventure subió 6% en 2004, el
una línea de cruceros y una cadena de tiendas nivel de utilidades de 5.6 millones de dó lares no cumplió
detallistas, y adquirir compañ ías productoras de las expectativas de la compañ ía.
películas, empresas de efectos especiales y cadenas de Walt Disney World también busca má s visitantes.
estaciones de televisió n y equipos deportivos. Para ello, añ ade má s atracciones, entre las má s recientes
Con el tiempo, la Casa del Rató n se extendió el Disney’s Animal Kingdom en 1998 y el espectacular
demasiado y en 2003 vendió varias de sus empresas de Animal Kingdom Lodge. Sin embargo, prueba asimismo
alto perfil. Ademá s, surgió una lucha por el poder entre otra tá ctica. “Muchos percibían que éramos algo exclu-
Eisner y Roy Disney, el sobrino de Walt Disney. Por fin, sivo para familias —explica un ejecutivo de marketing
en enero de 2005, Eisner anunció que dejaría sus de la compañ ía—. Estamos reinventando la marca al
puestos ejecutivos en septiembre de ese añ o. dirigirla a las diversas etapas de la vida.” Son cuatro los
A pesar de estos problemas, 2005 parecía prome- mercados meta: parejas jó venes y parejas mayores con
tedor para la venerable corporació n. Los ingresos netos hijos adultos, así como familias con niñ os y con adoles-
de Disney iban al alza, 85% de incremento en 2004, centes. Al poner de relieve sus campos de golf, Pleasure
comparado con 2003. También, la compañ ía se prepa- Island (un ambiente del tipo de club nocturno localizado
raba para celebrar el 50 aniversario de Disneylandia, en Downtown Disney) y cinco opciones de restaurantes
su primer parque temá tico, en 2005. Para fines del añ o finos, Disney World intenta atraer a todo mundo, desde
estaba programado abrir en Hong Kong un nuevo recién casados hasta jubilados, con la esperanza de que
parque temá tico. Y la cadena de televisió n ABC se estaba estos ú ltimos lleven consigo a sus nietos.
revi- talizando por una colecció n de programas como Con una amplia variedad de atracciones, má s de
Esposas desesperadas (“Desperate Housewives”) y un 26 000 cuartos de hotel y la reputació n de ser “el lugar
grupo de viajeros perdido (“Lost”). má s feliz de la Tierra”, Disney World continú a siendo el
centro vacacional má s popular en Estados Unidos. Desa-
fortunadamente, la tragedia del 11 de septiembre de
Inauguración de la 2001 deprimió la asistencia en casi todos los destinos
primera casa del ratón turís- ticos de Estados Unidos, incluyendo los dos
parques te- má ticos de Disney. La industria revivió al fin
El primer parque Disney fue concebido y fundado por en 2004 y Walt Disney World y Disneylandia tuvieron
quien dio nombre a la compañ ía. Walt Disney compró 73 una asisten- cia de 15.1 y 13.3 millones, de visitantes,
hectá reas de terreno en Anaheim, California, y lo trans- respectivamente.
formó en Disneylandia, que se inauguró en 1955.
Después la compañ ía adquirió casi 11 330 hectá reas en
Orlando, Florida. En 1971, allí abrió sus puertas el Ampliación de la magia
parque Magic Kingdom at Walt Disney World, seguido de
Epcot en 1982, de Disney-MGM Studios en 1989. Disney
a otros países
adquirió poco má s de 22 hectá reas adicionales en La Walt Disney Company firmó un contrato de licen-
Anaheim y Dis- ney’s California Adventure abrió sus cia con una compañ ía japonesa, Oriental Land, y abrió
puertas en 2001. Tokyo Disneyland en 1983. A cambio de una pequeñ a
Actualmente, el complejo de California tiene en inversió n inicial, de 20 millones de dó lares, Disney con-
mayor grado la característica de centro vacacional que tinú a recibiendo de 5 a 10% de los ingresos del parque.
su equivalente de Florida, si bien en mucho menor É ste ha sido un enorme éxito que atrajo a 13.2 millones
escala. Con tres hoteles y un á rea de restaurantes y de visitantes en 2004. Un profesor japonés lo consideró
tiendas conocida como Downtown Disney, se espera “el mayor acontecimiento cultural en Japó n”.
que los

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 Tokyo DisneySea abrió sus puertas en 2001. Al igual temático en Hong Kong. Eisner se refirió a este sitio como
que su equivalente, California Adventure, se esperaba “una cabeza de playa para la marca Disney en la nación
que aumentara el nú mero de visitantes de Tokyo má s poblada del mundo”. Se reporta que Disney con-
Disneyland, quizá de 17 a 25 millones de visitantes tribuyó con 314 millones de dó lares para la construcción
anuales. Está dirigido a visitantes un poco mayores, con del parque, dándole un interés de 43%, y el gobierno
atracciones má s alocadas, balneario de servicios chino eroga 416 millones de dó lares adicionales. Hong
completos y bebidas alcohó licas. Las operaciones de Kong Disneyland, programada para abrir en septiembre
Disney en Tokio enfren- tan la competencia intensa de de 2005 sigue el modelo de Disneyland Anaheim, con dos
Universal Studios, que en 2001 abrió su propio parque hoteles, numerosas tiendas detallistas y varios
temá tico en Osaka. restaurantes.
El segundo parque abierto fuera de Estados Unidos A mediados de 2002, el perió dico Hong Kong Eco-
fue Euro Disney, en 1992. Localizado en las afueras de nomic Times informó que Disney había dado un primer
París, tuvo que enfrentar inicialmente las críticas de paso importante, sin comprometerse, para la apertura
algu- nas personas y la apatía de muchas otras. En de un segundo parque en China, en este caso en Shangai.
marcado contraste con el entusiasmo japonés por los Se ha expresado ya la preocupació n de que los dos
parques Disney, algunos intelectuales franceses lo parques competirían por los mismos clientes. No debe
caracterizaron como basurero cultural. El parque perdió sorprender que Disney tuviera otro punto de vista, en
cientos de mi- llones de dó lares en sus primeros añ os de especial que la població n de China (de má s de 1 300
operaciones. millones) era más que suficiente para sostener dos
Los ejecutivos de Disney amenazaron con cerrar el parques. Sin embargo, Disney pospuso la apertura del
par- que, a menos que disminuyeran los costos y segundo parque hasta 2010, en parte para dar al parque
aumentaran los ingresos. Hubieron arreglos financieros, de Hong Kong tiempo para crecer y florecer. La decisió n
se redujeron los precios de los boletos y se agregaron de Disney fue una buena noticia para Universal que
nuevas atracciones. Además, el parque cambió su nombre tenía planes de abrir un parque temá tico en Shangai en
a Disneyland París. En gran parte como resultado de esos 2006.
cambios, el nú mero de visitantes aumentó 21% entre
1994 a 1995, llegando a los 10.7 millones; también se
incrementó la ocupació n de los hoteles. Quizá lo más
Consolidación y fortalecimiento
importante es que el parque obtuvo utilidades de 23 de los intereses de Mickey
millones de dó lares en 1995. Los parques temá ticos de Disney guardan mucha
Ahora, es la principal atracció n turística en Francia relació n con el resto de los negocios de la empresa.
(inclusive con má s visitantes que el Museo del Louvre y Dentro de los límites de los parques, el visitante
la Torre Eiffel combinados) y es un importante destino encuentra una variedad muy amplia de mercancías de la
para toda Europa. En 2002, lo visitaron 13.1 millones de marca Disney. Además, los parques tienen espectá culos
personas. Optimistas, los ejecutivos de Disney aprobaron que promueven sus pro- gramas de cadenas televisivas y
la construcció n de un segundo parque para atraer más de televisió n por cable, como los populares programas
huéspedes. Walt Disney Studios París duplica las de dibujos animados del Disney Channel. Centros de
atraccio- nes má s exitosas de su parque hermano, MGM Radio Disney y kioscos de Internet que presentan sitios
Studios de Orlando, pero también ofrece una variedad web de Disney también son muy visibles. Y el
de recorridos y espectá culos que tienen un distintivo restaurante ESPN Zone, ubicado dentro de varios
sabor europeo. También enfrenta competencia, en esta parques, es muy concurrido los días de juegos.
ocasió n de Warner Brothers, que tiene parques en Eisner es el responsable de la variedad de negocios
Alemania y Españ a. de Disney. Consideró que el éxito de largo plazo requería
Se esperaba que Walt Disney Studios París atrajera diversificar las operaciones de la compañ ía y su expan-
a ocho millones de visitantes en su primer añ o y que sió n hacia mercados internacionales de crecimiento
ayudara a incrementar la asistencia de Disneyland París rá pido. Disney inició una cadena de tiendas detallistas
a 16 millones de visitantes en 2004. Eso no ocurrió . La en la década de 1990, pero las ventas lentas hicieron que
asistencia combinada de los dos parques fue de 12.2 la compañ ía volviera a pensar su estrategia detallista. En
millones de visitantes. Euro Disney reportó pérdidas de octubre de 2004, Disney anunció la venta de sus tiendas
190 millones de dó lares en el ejercicio fiscal de 2004. a Children’s Place Retail Stores Inc., una cadena que se
Los analistas acordaron que la guerra en Irak, un clima especializa en modas para bebés y niñ os.
extremadamente caluroso y una economía débil men- Dos de las empresas de má s alto perfil de Disney
guaron la demanda. No obstante, el gobierno francés eran el equipo de béisbol Anaheim Angels de las
acudió en apoyo de la empresa al obtener má s finan- Grandes Ligas y los Mighty Ducks de Anaheim de la Liga
ciamiento de instituciones locales y cerrar un trato con Nacio- nal de Hockey. El doble motivo de adquirir los
Disney (propietaria de 41% del complejo francés) para equipos era el de permitir la promoció n cruzada de las
diferir deudas y condonar préstamos. otras propiedades de Disney en el á rea y mantener a los
Al otro lado del planeta, Disney fue el anfitrió n de turis- tas en Anaheim durante má s tiempo. Sin
la ceremonia de inicio de obras para un nuevo parque embargo, los
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 resultados no justificaron el gasto, así que Disney vendió el equipo de béisbol en 2003 y el de hockey en
2005.
En contraste, la adquisició n de Disney de ESPN en 1995, el exitoso canal de televisió n, ha producido
grandes rendimientos. A partir de 2004, en mayor grado porque cobraba las cuotas de suscripció n má s caras
de la indus- tria, ESPN generaba má s de mil millones de dó lares en uti- lidades anuales. El éxito de ESPN fue un
factor clave en la decisió n de Comcast de tratar de comprar la Compañ ía Walt Disney en 2004. Para Comcast
un beneficio de la adquisició n sería evitar la cuota de dos dó lares por suscrip- tor que pagaba cada mes para
tener el derecho de incluir el canal de ESPN entre sus ofertas de canales por cable.

Para mantener mágico el reino

La oferta de adquisició n de Comcast fracasó , pero los accionistas de The Walt Disney Company estaban
moles- tos por el intento. Eisner también recibió críticas por supuestamente enemistar a personas que
hacían negocios con la compañ ía, incluyendo a Steve Jobs, fundador de Pixar, el revolucionario estudio de
animació n que creó Toy Story y Finding Nemo para Disney. Jobs declaró que no consideraría renegociar el
contrato de Pixar con Disney mientras Eisner estuviera a cargo. La facció n disi- dente encabezada por Roy
Disney y Stanley Gold, otro antiguo director de Disney, pidieron la salida de Eisner.
La reunió n de accionistas de Disney de 2004 fue polémica, en ella Eisner anunció que cedería el control
de la compañ ía má s pronto que tarde. A pesar de los tiempos difíciles hacia el final de su estancia en el
puesto, el valor de mercado de Disney subió de 1 800 millones de dó lares cuando Eisner ocupó su posició n
de liderazgo a má s de 57 mil millones en 2004.
A principios de 2005, el consejo de Disney seleccio- nó a Robert Iger como presidente de Disney y
principal funcionario operativo, como sucesor de Eisner a partir de septiembre de 2005.
Hasta cierto grado, la disensió n que rodeaba a Eis- ner ensombreció el buen desempeñ o de Disney.
Después de reportar una pérdida en 2001, la compañ ía presentó un ingreso de má s de mil millones de
dó lares en 2002 y 2003. La Casa del Rató n mejoró en el añ o fiscal 2004 con un ingreso neto de má s de dos
mil millones de dó la- res con ingresos superiores a los 30 mil millones. ¿Có mo sucedió eso? Ademá s del
continuado éxito de ESPN, ABC experimentó un surgimiento en los ratings durante la temporada 2004 a
2005. La subida de la cadena abierta de Disney fue impulsada en mayor grado por dos programas de éxito,
Lost y Desperate Housewives, que atrajeron nuevos espectadores, algunos de los cuales se quedan
sintonizados a otros programas de ABC. Ade- má s, la asistencia a los parques temá ticos aumentó .

Otro producto Disney, el Disney Channel, se había labrado con éxito un nicho en el mercado “tween” (chicos
de edades entre los 8 y los 14 añ os). En 2003, el Disney Channel contribuyó con la mitad de los 1 100
millones de dó lares en utilidades generadas por las cadenas de cable de la compañ ía a pesar del hecho de
que só lo registró una quinta parte de sus ingresos. Un analista de la industria declaró : “El Canal Disney es
probablemente el mejor administrado de los negocios de Disney”. Había perfec- cionado el concepto de la
comedia de situació n (sitcom) “tween”, con Lizzie McGuire como el principal ejemplo. Estelarizado por
Hillary Duff, Lizzie McGuire empezó a pasar al aire en el Disney Channel en el 2000 y luego hizo su debut en
la programació n sabatina matutina de ABC en 2001. Su éxito fue apalancado cuando Disney lanzó la pista
musical del programa en 2002, seguido de la Lizzie McGuire Movie y la pista musical de esa película. Los
productos comerciales con el nombre, como libros, ropa, juguetes y artículos decorativos para el hogar
vinieron después. Pronto, Lizzie McGuire se había convertido en una franquicia importante para Disney.
Walt mismo habría aprobado ver los jeans y almo- hadas de Lizzie McGuire, porque creía con firmeza
en apalancar sus adorados personajes al otorgar licencias de sus imá genes para una gran cantidad de
produc- tos. “Creó una marca que representaba entretenimiento familiar entero, usando sinergia antes de
que siquiera hubiera una palabra para ella”, manifestó un antiguo ejecutivo de Columbia Pictures.
Al contemplar el futuro de la The Walt Disney Com- pany, afirmó Iger, “Nuestra misió n es la de crear
má s entretenimiento de alta calidad para que má s personas lo consuman en má s sitios con mayor
frecuencia... empe- zamos con una gran base de activos, una serie fuerte de ejecutivos, una gran serie de
personajes, marcas y crea- tividad y eso debe llevarnos lejos”. Y a no dudar, Walt lo aprobaría.
Preguntas
1. ¿Có mo dirige Disney los desafíos exclusivos y las ocasiones planteadas por las cuatro características
que se distinguen de un servicio?

2. ¿Có mo ha intentado Disney aumentar el valor de marca asociada con su Disney World Resort?

3. ¿Qué estrategia de mezcla de producto persigue Dis- ney con el desarrollo del nuevo parque en Hong
Kong? ¿Qué estrategia de mezcla de producto per- sigue con Walt Disney Studio París, Tokio DisneySea
y California Adventure?