23-12-2020 Caso: Home Depot

1. Castro Quispe, Jherson Anthonny

2. Cierto Lopez, Alfredo Ladislao
3. Valdez Neyra, Jose Carlos Ernan
4. Vera Aguilar, Fiorella Dianiny
1. Análisis Situacional

El tema central de la lectura es el crecimiento de Home Depot desde la llegada de Bob Nardelli
y el cambio de pensamiento de los trabajadores. La empresa está ubicada en Atlanta. Esta
empresa estaba acostumbrada a exhibir sus productos electrodomésticos de acuerdo a los
índices de ventas que tenías por cada tienda ya que dependían de la manipulación inconsciente
que generaban en el consumidor. Además, pasaron de una ideología en la que el cliente podría
guiarse y encontrar lo que necesitaba a una atención personalizada en la que brindaban
recomendaciones al cliente, de esta forma se pasó de una atención clásica a una más integral,
brindando soluciones constructivas a cada individuo.

1.1. UN CAMBIO DE GRAN EMPUJE

Nardelli sabía que desde la toma del cargo en Home Depot sería un gran reto cambiar la
compañía. Asimismo, no tenía experiencia en el sector de distribución minorista y venía de una
compañía con otro sistema de trabajo. Por ello, Nardelli era consciente que su forma de trabajo
podía generar ciertas inconformidades.

Adicionalmente, Home Depot desde su fundación como una ferretería local se podía notar que
cada año crecía incluso durante la recesión de 1991, ya que Home Depot continuaba abriendo
tiendas y se convertía en el segundo distribuidor minorista más importante de EEUU.

Por otro lado, Nardelli no era consciente que iba a tener un frío recibimiento por parte de los
trabajadores de la sede Atlanta, ya que ellos venían de una gran racha y crecimiento individual,
tanto así que los fundadores eran idolatrados por sus ideas innovadoras.

Home Depot tenía tiendas similares y el concepto era que el cliente se orientara solo y si se
perdía en la búsqueda era mucho mejor ya que podría comprar cosas que tal vez no las tenía
planificadas. Por otro lado, la independencia de cada gerente era tan grande que cada uno
tomaba decisiones que creía conveniente y no trabajaban en forma conjunta.

Tras la llegada de Nardelli, se originó una situación peligrosa para la empresa ya que esperaban
que el cargo sea asumido por uno de los fundadores. Por ello, para el año 2000 su principal
competidor se convirtió en una amenaza real debido a que sus tiendas tenían mejor aspecto que
las de Home Depot y se adueñaban de una parte de su público.

A pesar que Nardelli era acompañado a muchas reuniones por Bernard Marcus, para ayudar a
que los trabajadores acepten las ideas de Nardelli, la mayoría de veces no se lograba el objetivo
ya que para ellos la forma como venían trabajando era la mejor y no necesitaban que alguien les
enseñe el camino del éxito.

1.2. EL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Donovan era el vicepresidente de recursos humanos. Era conocido por ser un líder duro, pero
altamente motivacional, especialista en transformaciones humanas. Tenía como reto cambiar el
pensamiento del personal de “Nosotros somos diferentes y Usted no lo entiende '' a lo que él
consideraba lo mejor es “Sí lo entiendo y ustedes no son diferentes".
Donovan pertenece a los nuevos líderes de gestión humana que pueden proporcionar liderazgo
en las áreas de gestión del capital humano, el diseño organizativo, la efectividad y el
involucramiento de todas las áreas en la toma de decisiones, independientemente de que se
trate de una iniciativa estratégica a largo plazo como la adquisición e integración de empresas,
cambios en el mercado y posicionamiento de la marca o de constantes inquietudes operacionales
como la gestión de las relaciones con los proveedores y el servicio de atención al cliente.

Otro reto que Donovan encontró fue la ineficiencia del uso de nueve departamentos de compras
regionales independientes. No sólo no existía ninguna coordinación entre los departamentos,
sino que con frecuencia competían entre ellos por lograr acuerdos con los proveedores. Nardelli
los agrupó en una única unidad que podía beneficiarse de las economías de escala de Home
Depot para obtener precios mejores, al igual que había hecho WalMart en la distribución
minorista general.

Después de contratar 1300 gerentes de recursos humanos para las 1300 tiendas que tenían, los
cambios empezaron a notarse. El inconformismo desapareció y la estandarización se convirtió
en la norma. Asimismo, las evaluaciones de gerentes y empleados se hicieron más sencillas de
forma que se podía verificar con mayor rapidez las falencias del personal.

Nardelli fue designado como el nuevo consejero delegado, como característica principal era
primero escuchar y después hablar, él tenía muy claro que era necesario que los trabajadores
alcancen un grado de aceptación y después ellos pedirán más. También pasó los primeros
meses recorriendo las tiendas y reuniéndose con los gerentes de todo el país.

1.3. PUNTO DE INFLEXIÓN

Nardelli se hace cargo de la compañía a finales de la década de los 90 y en los siguientes años
a pesar del crecimiento de la empresa, se presenta ineficiencias haciendo que la compañía sea
vulnerable (las ventas empezaron a descender).

Para el 2003 la compañía pasó de valer $70 por acción a solo $23, esto sucedió días antes de
que Nardelli se reuniera con los analistas. Donovan se comunicó con el consejero delegado para
informarle que los gerentes regionales iban a estar presentes en la reunión y no para preguntar
si no porque se sentían motivados.

El día de la reunión, se presentaron aproximadamente 200 gerentes que animaron al consejero

incluyendo a una mujer que mencionaba que todos apoyaban a Nardelli. Donovan menciona que
a partir de ese momento se generó el punto de inflexión ya que los analistas veían de forma
diferente a la empresa. Con tal grado de apoyo, Nardelli desarrolló la agenda de cambio que
tenía planificado, también contaba con el apoyo de Donovan y otros directivos concerniente a
datos recopilados.

Por otro lado, Nardelli en su anterior empleo confiaba mucho en los datos ya que era muy
meticuloso, lo tenía todo analizado y actualizado en el sistema para que todo pueda estar
previsto.
1.4. NADA ES SAGRADO

Nardelli aplica en Home Depot la misma filosofía de gestión en procesos cuantitativos con la
finalidad de obtener los mismos resultados que en General Electric, a pesar que el rubro de
electrodomésticos es muy diferente que supervisar una cadena de suministro global. Nardelli
está seguro que es la forma correcta de obtener la métrica de juzgar el rendimiento de un
trabajador.

En la actualidad los datos y cifras son los que determinan las decisiones de recursos humanos
en Home Depot. Donovan descubrió que las personas de la tercera edad obtuvieron una
calificación de 14% más alta que los otros candidatos y estaban más comprometidos con el
trabajo, por lo que se determinó que ese era el grupo de personas al cual debería dirigirse.

La empresa firmó un contrato con una asociación americana sin fines de lucro para atraer a
personas mayores de 50 años y a los jubilados ofreciéndoles beneficios bastante atractivos como
las atenciones de salud y dental. Por ello siguen explotando estudios para desarrollar iniciativas
de capital humano, formaciones y promociones a gerentes que se estableció como una prioridad
principal.

1.5. NUEVAS ACTITUDES

Después de varios procesos de cambios, tanto de manera organizativa, gerencial y de personal,

se destaca dejar de utilizar la manera tradicional de hacer posible que el consumidor se oriente
por sí mismo en las tiendas. Adicionalmente, hay un nuevo tipo de consumidor más exigente que
poco a poco va tomando importancia, este tipo de cliente prefiere contratar a alguien que lo haga
por él mismo y así poder tener más tiempo libre para sí mismo, esta actitud de “hágalo usted por
mi” reemplazo lo tradicional que era “hágalo usted mismo”. A este tipo de clientes la empresa
empezó a focalizarse, de esta forma se generó un mejor trato hacia el cliente, además de hacer
más atractiva la tienda al cliente.

También menciona como Home Depot comienza a vender electrodomésticos de grandes

dimensiones ampliando en su mercado manteniéndose competitivos y llegando a nuevos tipos
de consumidores. En ese proceso de expansión, vieron la posibilidad de migrar a otros países,
siendo limitados por la economía de esos países. Debido a esto, decidieron optar por un solo
país y centrarse, este país fue México y en 8 meses terminó convirtiéndose en la mayor cadena
de artículos del hogar.

1.6. UN DULCE ROMANCE

Nardellí está convencido de que la gestión de Home Depot estaba orientada a la eficiencia y
centrada en el aspecto humano de esta forma se pudo mantener a la cadena por delante de la
competencia. El espíritu de la empresa también seguía creciendo con diferentes motivaciones
en todas las tiendas y el entusiasmo se volvió una disciplina. Por último, Nardellí estaba
convencido de que, si obtenía la pasión de un lugar como Home Depot y la unía a los procesos
de un lugar como General Electric, tendría la empresa perfecta.
2. Determinar que aprendí de ella. Destacar por lo menos 5 aprendizajes importantes.

• La gestión enfocada al aspecto humano puede ser mucho más beneficiosa y que las
personas de mayor edad podrían aportar más experiencia y estar más comprometidos
con el trabajo.

• Muchas veces se tiene que arriesgar la aplicación de métodos a largo plazo y que a pesar
que los cambios no sean visibles de manera inmediata, los beneficios se verán y
permanecerán en el tiempo.

• Hacerse de personal calificado, el cual debe estar convencido y comprometido con los
propósitos que se desea implementar.

• Se debe examinar las posibilidades de expansión en otros mercados, así como en otros
países y analizar si es factible dividirse o centrarse en uno solo, esto dependerá de las
economías de los mercados a los cuales se desea ingresar y las necesidades presentes
y futuras de estas.

• La gestión de acuerdo con las métricas es el mejor modo de medir rendimiento del
personal.

• Es importante como líder saber escuchar y después hablar. Es necesario que alcancen
un grado de aceptación y después los trabajadores pedirán más.

• Una de las mayores responsabilidades es cuidar del capital humano tanto como del
capital físico. Sólo se es tan bueno como el peor de nuestros colaboradores.

• A pesar de no tener un gran equipo de trabajo y apoyo de todos los colaboradores, se

debe perseverar y buscar formas de involucrar al equipo para generar un bien común en
el trabajo.