Implementacion de La Logistica en Una Ferreteria

PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA
DE LA EMPRESA JV HIERROS Y ESTRUCTURAS S.A.S DE CALI
Presentado por:
KAREN ESTEFANY HERNÁNDEZ ARCE
MAURICIO RIVERA NOREÑA
UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SANTIAGO DE CALI
2020
PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA
DE LA EMPRESA JV HIERROS Y ESTRUCTURAS S.A.S DE CALI
Presentado por:
KAREN ESTEFANY HERNÁNDEZ ARCE
MAURICIO RIVERA NOREÑA
DIRECTOR:
Emilio José Corrales Castillo
Proyecto de grado presentado para optar al título de Administración de

empresas
UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SANTIAGO DE CALI
2020
2
RESUMEN
El presente documento contiene el PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL ÁREA

DE DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA DE LA EMPRESA JV HIERROS Y
ESTRUCTURAS S.A.S DE CALI, el cual fue realizado como trabajo de grado para
optar al título de administradores de empresas de la Universidad del Valle por
parte de los autores. Un ejercicio académico desarrollado con herramientas
propias de la gestión estratégica que entrega como resultado un proyecto de
mejora para una empresa vallecaucana de reconocida trayectoria en el sector
ferretero y metalmecánico de la ciudad de Cali.
Su elaboración fue guiada por el modelo de proceso estratégico propuesto por el

docente Benjamín Betancourt en su publicación “Papeles de trabajo para planes
estratégicos” (1995); Donde inicialmente se pudo identificar a través de análisis de
entornos la necesidad de implementar medidas estratégicas en los procesos de
distribución y logística de la organización, pues el cumplimiento de los mismos se
calculó por debajo del 60% de efectividad. Esto con el objetivo de formular un plan
de mejoramiento que finalmente aportó propuestas de mejoramiento tanto a nivel
estratégico como operativo.
Los resultados obtenidos en el proceso sugieren tomar medidas en cuanto a

planeación, dirección y control en lo relacionado con la gestión estratégica propia
de la empresa, lo que permita mejorar importantes procesos como abastecimiento,
inventario, capacitaciones, etc y a su vez ajustar las medidas preventivas en los
procesos de mayor riesgo. Así como intervenciones directas en los procesos
operativos relacionados con tiempos de espera en pedidos, recepción de
materiales, errores administrativos y riesgos de hurto principalmente, con el fin de
mejorar los indicadores de competitividad de la empresa.
Finalmente como conclusiones y recomendaciones se muestra a la empresa la

relación entre las medidas estratégicas y los hallazgos que las justifican así como
las condiciones y pautas para la implementación de las mismas.
Palabras Clave: Mejoramiento, Atención al cliente, Bodega, Abastecimiento,

Almacenamiento, Distribución y Logística.
3
CONTENIDO
Pág.
0. INTRODUCCIÓN 9
1. ASPECTOS METODOLÓGICOS 11
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11
1.1.1. Antecedentes. 11
1.1.2. Descripción del problema 13
1.1.3. Formulación del problema. 14
1.1.4. Sistematización del problema. 14
1.2. JUSTIFICACIÓN 14
1.3. OBJETIVOS 15
1.3.1. Objetivo General. 15
1.3.2. Objetivos Específicos. 15
1.4. MARCO DE REFERENCIA 16
1.4.1. Marco contextual. 16
1.4.2. Marco teórico 16
1.4.2.1. Lineamientos teóricos de planes de mejoramiento 16
1.4.2.2. Lineamientos teóricos de estrategia y planeación 17
1.4.2.2.1. Escuela de la planificación de la estrategia como un proceso formal. 18
1.4.2.2.2. Escuela del posicionamiento de la planificación de la estrategia como un
proceso analítico. 18
1.4.2.2.3. Escuela empresarial de la estrategia como un proceso visionario. 18
1.4.2.2.4. Escuela cognoscitiva de la estrategia como un proceso mental. 19
1.4.2.2.5. Escuela del aprendizaje de la estrategia como un proceso emergente. 19
1.4.2.3. Lineamientos teóricos de diseño organizacional 19
1.4.3. Marco conceptual. 20
1.5. METODOLOGÍA 21
1.5.1. Tipo de estudio 21
1.5.2. Método de estudio 22
1.5.3. Fuentes de Información. 22
1.5.3.1 Fuentes de Información Primaria. 22
1.5.3.2 Fuentes de Información secundaria. 22
1.5.4. Diseño metodológico. 22
1.5.4.1. Fase de historia y caracterización de la organización 23
1.5.4.2. Fase de oportunidades y amenazas 23
1.5.4.3. Fase de benchmarking 23
1.5.4.4. Fase de fortalezas y debilidades 24
1.5.4.5. Fase de formulación de estrategias 24
1.5.5. Tratamiento de la información. 24
2. DESCRIPCIÓN DE LA DINÁMICA ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN 25
2.1. HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN. 25
2.2. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS. 25
2.2.1. Misión 25
4
2.2.2. Visión 26
2.2.3. Política de calidad 26
2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 26
2.4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO LOGÍSTICO 27
2.5. PORTAFOLIO DE BIENES Y SERVICIOS 27
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO 30
3.1. ENTORNO POLÍTICO 30
3.2. ENTORNO ECONÓMICO 32
3.3. ENTORNO SOCIAL 36
3.4. ENTORNO TECNOLÓGICO. 37
3.5. ENTORNO AMBIENTAL 40
3.6. ENTORNO LEGAL 42
3.7. MATRIZ INTEGRADA DEL ENTORNO 44
4. ANÁLISIS DEL SECTOR 49
4.1. COMPORTAMIENTO DEL SECTOR FERRETERO EN COLOMBIA 49
4.2. ASPECTOS LOGÍSTICOS Y DE DISTRIBUCIÓN DEL SECTOR
FERRETERO EN COLOMBIA 50
4.3. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE LA INDUSTRIA 51
4.3.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores 51
4.3.2. Rivalidades entre competidores 52
4.3.3. Poder de negociación de los proveedores. 52
4.3.4. Poder de negociación de los clientes 53
4.3.5. Amenaza de ingreso de productos y servicios sustitutos 53
4.4. ANÁLISIS DEL DIAMANTE COMPETITIVO DEL SECTOR 56
4.4.1. Factores. 57
4.4.1.1. Factores Básicos 57
4.4.1.2. Factores Especializados o Avanzados 57
4.4.2. Sectores Conexos y Cadenas Productivas 57
4.4.3. Demanda interna 58
4.4.4. Estrategia, Estructuras y Rivalidad de las Empresas del Sector 59
4.4.5. Papel del Gobierno 60
4.4.6. El Azar 60
5. ANÁLISIS DE BENCHMARKING 62
5.1 DESCRIPCIÓN DE COMPETIDORES 62
5.1.1. Fanalca S.A. 62
5.1.2. Hierros HB 62
5.1.3. Cyrgo S.A.S 63
5.2. EVALUACIÓN DEL PERFIL COMPETITIVO 63
6. ANÁLISIS INTERNO 70
6.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO 70
6.2. PROCESO DE APROVISIONAMIENTO. 71
6.3. PROCESO DE ALMACENAMIENTO. 73
6.4. PROCESO DE ALISTAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN 75
6.5. DIAGNÓSTICO EN EL CUMPLIMIENTO DE PROCESOS 77
7. PROPUESTA DE MEJORA 79
5
7.1. EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS 79
7.1.1. Análisis matriz EFE (Evaluación de factores externos). 79
7.2. ESTRATEGIAS DOFA 83
7.3. PLAN DE ACCIÓN 89
7.4. SEGUIMIENTO Y CONTROL 104
8. CONCLUSIONES 117
9. RECOMENDACIONES 119
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 120
6
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Evaluación externa e interna 18

Tabla 2. Ventas de vivienda por rango de precio-año corrido a octubre de 2016-17
(Cifras en miles de unidades) 31
Tabla 3. Oportunidades y amenazas del entorno Político 32
Tabla 4. Oportunidades y amenazas del entorno económico 35
Tabla 5. Oportunidades y amenazas del entorno social 37
Tabla 6 Oportunidades y amenazas del entorno tecnológico 40
Tabla 7. Oportunidades y amenazas del entorno ambiental 42
Tabla 8. Oportunidades y amenazas del entorno legal 43
Tabla 9. Matriz integrada del entorno 44
Tabla 10. Perfil competitivo del sector ferretero 53
Tabla 11. Análisis de la demanda. Perfil del consumidor 58
Tabla 12. Matriz de perfil competitivo de la empresa JV Hierros y Estructuras
S.A.S 65
Tabla 13. Relación de fortalezas y debilidades del proceso de abastecimiento 72
Tabla 14. Relación de fortalezas y debilidades del proceso de almacenamiento 74
Tabla 15. Relación de fortalezas y debilidades del proceso de alistamiento y
distribución 76
Tabla 16. Verificación de los procesos logísticos y de distribución de la empresa
JV Hierros y Estructura S.A.S 78
Tabla 17. Matriz de evaluación de factores internos de la empresa JV Hierros y
Estructura S.A.S 82
Tabla 18. Identificación de Oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades 83
Tabla 19. Estrategias DOFA del plan de mejora 88
Tabla 19. Plan de acción de medidas estratégicas 90
Tabla 20. Plan de acción de propuestas operativas 95
Tabla 21. Seguimiento y control de medidas estratégicas 105
Tabla 22. Seguimiento y control de propuestas operativas 109
7
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfica 1. Evolución de la tasa de devaluación (2012-2017) 32

Gráfica 2. Evolución de la tasa de interés de intervención del Banco
de la Republica (2016-2018) 33
Gráfica 3. Evolución de la tasa de inflación (2016-2018) 34
Gráfica 4. Evolución del Producto interno Bruto (2017-2018) 35
Gráfica 5. Número de hurtos al comercio en Colombia 36
Gráfica 6. Conectividad en Colombia 39
Gráfica 7. Uso de las Redes sociales en Colombia 39
Gráfica 8. Porcentaje de empresas colombianas con certificación ambiental
por regiones 41
Gráfica 9. Importancia de los factores claves de los principales competidores
de JV Hierros y Estructura S.A.S. 66
Gráfica 10. Radar comparativo de Benchmarking – Radar de valor sopesado 67
8
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Proceso estratégico 23

Figura 2. Estructura Organizacional JV HIERROS Y ESTRUCTURAS S.A.S 27
Figura 3. Fuerzas competitivas del sector ferretero 56
Figura 4. Diamante competitivo del sector ferretero 61
Figura 5. Descripción del proceso logístico y distribución de
JV Hierros y Estructura S.A.S 70
9
0. INTRODUCCIÓN
La logística gira en torno a crear valor, para los clientes, para los proveedores y
para los accionistas de la empresa. En logística este valor se expresa en términos
de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en
posesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen
consumirlos. Una buena dirección logística visualiza cada actividad como una
contribución al proceso de añadir valor.
Como dice Ballou (2004), aquellas empresas que producen una gran variedad de
productos, de acuerdo con las especificaciones de los clientes deben hacer frente
a estas solicitudes diversificadas y a flujos irregulares de trabajos, haciendo que el
proceso de gestión logística incluya un manejo adecuado y un control de los
insumos y productos, así como también de todos los recursos para optimizar el
trabajo.
En el presente documento se inicia describiendo los lineamientos teóricos,

conceptuales, metodológicos, y prácticos que se van a tener en cuenta en una
propuesta de mejoramiento logístico y de distribución realizado a la empresa
vallecaucana JV Hierros y Estructuras SAS, que tiene una trayectoria de más de
20 años en el sector ferretero, la cual necesita un ajuste inmediato de su gestión
logística para evitar el incumplimiento de pedidos que actualmente presenta con
sus clientes.
Posteriormente se entra en el desarrollo del trabajo con la caracterización de la

empresa, donde se describe su actividad y estructura funcional para después
analizar su entorno en materia política, económica, social, tecnológica, ambiental y
legal. Se prosigue con el análisis sectorial, el cual muestra el comportamiento
sectorial y las principales fuerzas competitivas.
Después de este análisis se procede con el desarrollo del Benchmarking donde se

identifican las principales fortalezas de la empresa frente a sus competidores,
definiendo los factores claves de éxito del sector. Posteriormente se desarrolla el
análisis interno correspondiente a los procesos logísticos y de distribución para
determinar las respectivas fortalezas y debilidades, las cuales fueron las bases
para elaborar el plan de mejoramiento en el capítulo siguiente, teniendo en cuenta
que la mayoría de los procesos logísticos y de distribución presentan funciones
inadecuadas, con un cumplimiento por debajo del 60% y evidenciando la
necesidad de fortalecer su gestión logística y de distribución.
Finalmente se describen las conclusiones y recomendaciones de la investigación.
10
1. ASPECTOS METODOLÓGICOS
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1. Antecedentes. Los procesos de mejora en el área logística es un tema

tratado en innumerables investigaciones y proyectos universitarios, los cuales
sirven de fundamento metodológico y teórico para aplicarlo en este tipo de
proyectos, entre los que se van a tener en cuenta para este trabajo son los
siguientes:
“Diseño e implementación de un modelo piloto de sistema de gestión de

inventarios del producto harina de buñuelos blend en la empresa Industrias
del Maíz S. A.” En el trabajo de Cifuentes, Vásquez & Ocampo (2015) se
desarrolló un diagnóstico situacional donde se detectó que la organización tiene
dificultades para satisfacer de manera adecuada la demanda de sus clientes en el
producto Harina de Buñuelos Blend, donde alcanza un nivel de servicio del 75%.
Entre las principales causas se encuentra la carencia de una política de inventario
que garantice de manera objetiva con herramientas de pronóstico, un
cumplimiento de por lo menos el 95% en su nivel de servicio, que es el objetivo
propuesto por la empresa.
Después de identificarse las respectivas causas del problema se procedió en el

diseño del sistema de gestión de inventarios, los cuales se evaluaron con el
método de pronóstico de la demanda seleccionado (Promedio Móvil Simple N=12).
En este estudio se pudo establecer que la demanda del producto al tener un
comportamiento uniforme debía ser controlado por sistemas de inventarios
probabilísticos, donde se determinó que el sistema de revisión periódica RS era el
más apropiado para controlar los inventarios del producto Harina de Buñuelos
Blend, dado que ofrece mayor flexibilidad en su proceso inicial de implementación
y de seguimiento, siendo igualmente favorable en tiempo y costos.
Finalmente se realizó la implementación de la política durante seis semanas

arrojando resultados positivos para la empresa, dado que se logró un nivel de
servicio del 87%, mejorando sus utilidades en ese periodo, alcanzando un valor de
$11.122.489,65 adicionales que se percibió al cubrir con mayor efectividad la
demanda del producto Harina de Buñuelos Blend.
“Optimización de la gestión de inventarios para la empresa comercializadora

eléctricos s.a de la ciudad de Santiago de Cali”. En el trabajo de Cruz &
Jiménez (2014) se desarrolló una descripción de los procesos comerciales y
operativos de la empresa, donde se describió el manejo de sus operaciones
comerciales y de compras. En su diagnóstico se detectó que la organización tiene
dificultades en el área de compras, ya que ha generado 22,95 días más de
inventario, el cual se constituye en un costo ocioso de $317.813.300 generado por
11
compras no planeadas (1,24% del valor total de las compras). Adicionalmente se
presentan graves consecuencias en la capacidad de pago de la compañía, pues el
aumento de la rotación de inventarios ha incrementado el periodo de operación del
negocio, haciendo que su ciclo de efectivo también se incremente y por
consiguiente la empresa recupere su dinero objeto de las operaciones, en un
mayor tiempo, perdiendo capacidad de pago en el corto plazo.
Después de identificarse las respectivas causas del problema se elaboró el plan

de mejoramiento que consistía básicamente en establecer un modelo de
pronóstico adecuado en la empresa; Incorporar herramientas de control en el área
y Agilizar los procesos de gestión.
En la propuesta de mejoramiento de inventarios se realizó previamente el análisis

de pronóstico de la demanda donde se compararon siete modelos diferentes
encontrándose que el sistema de suavización exponencial simple optimo es el
más apropiado para establecer los inventarios de seguridad y los puntos óptimos
de pedido. Se decidió evaluar los modelos probabilísticos de control de inventario
SR y SQ, llegando a la conclusión de que este último es el más apropiado, dado
que es más flexible en su manejo y el menos costoso para la organización.
“Diseño de una propuesta de gestión de abastecimiento e inventarios para

un astillero en Colombia”. En el trabajo de Otero (2014) se desarrolló un sistema
de gestión de abastecimiento e inventarios para un astillero en Colombia con el fin
de establecer estrategias para el aprovisionamiento y almacenamiento de los
materiales necesarios para la construcción y reparación de buques, lo que
permitirá mejorar la competitividad de la empresa a través de la disminución de los
tiempos de respuesta, los costos logísticos y la mejora del nivel de servicio en el
suministro de bienes.
Dada la inexistencia de una metodología de gestión de inventarios, no se tienen

establecidos inventarios de seguridad para los materiales que así lo requieran y
por tanto se presentan constantes agotamientos y retrasos en los proyectos.
Debido a la naturaleza única de cada proyecto de reparación y construcción es
imposible contar con existencias de todos los materiales necesarios para
desarrollar las actividades productivas. Por lo tanto, la gestión y políticas en el
almacén deben estar encaminadas a asegurar el correcto almacenamiento y
custodia de los materiales particulares de cada proyecto, así como de garantizar la
existencia de inventarios de seguridad de aquellos materiales que son utilizados
en forma común por la mayoría de los proyectos.
La caracterización de los procesos evidenció la pertinencia del trabajo, pues al

establecer políticas y modelos para la gestión del abastecimiento y el
almacenamiento, se contará con una directriz para atacar el problema central del
astillero: el bajo nivel de servicio al cliente y los altos tiempos de entrega que
12
repercuten en el incremento de los costos de los proyectos y la disminución de la
rentabilidad de la empresa por la ineficiente gestión de la logística.
Para poder dimensionar el real impacto que la estrategia planteada y la operación

de la cadena de abastecimiento genera sobre la rentabilidad de la empresa, se
estimaron los parámetros de costo asociados a la operación logística del astillero.
Con esto es posible cuantificar los ahorros que se generen productos de la
implementación de los modelos de gestión de abastecimiento e inventarios.
Cuando la empresa conoce los costos de realizar compras y los costos de
almacenamiento, teniendo en cuenta las capacidades de los almacenes, puede
decidir si es mejor realizar compras consolidadas en periodos de tiempo más
largos o realizar pedidos pequeños, pero más seguidos. Con esto, la organización
cuenta con una línea base, que le permitirá comparar en el futuro su desempeño
con los valores establecidos y de esta manera evaluar la efectividad de la
implementación de las nuevas políticas y estrategias.
1.1.2. Descripción del problema. JV Hierros y estructuras S.A.S, es una empresa

dedicada a la comercialización de materiales de ferretería y estructuras metálicas,
actualmente la empresa cuenta con dos bodegas, una propia (planta principal) en
La Dolores-Palmira, otra alquilada en la Cra 15 de Santiago de Cali, maquinaria y
tecnología apta para realizar los procesos operativos (JV Hierros y estructuras,
2017). Brinda el servicio de transporte y distribución por medio de siete (7)
camiones propios y contratación de transporte de carga.
La empresa JV Hierros y estructuras S.A.S, presenta una ineficiencia, en el

cumplimento de la entrega de pedidos a sus clientes, ya que se refleja la
inconformidad por parte de ellos en la cantidad de quejas, reclamos y
devoluciones.
En este aspecto se observa que la compañía carece de una planeación y

coordinación desde que se genera el pedido hasta que se entrega al cliente. Esto
es evidente cuando en los departamentos de la empresa existen errores que
afectan el desempeño de los objetivos de despachos, los cuales retrasan la
entrega oportuna del producto. Estos errores se localizan desde el momento en
que el cliente hace su pedido, puesto que en el proceso de la venta las asesoras
comerciales no cuentan con la programación que tienen los jefes de bodega.
De igual manera se vislumbra una descoordinación en el área logística, dado que

existe una falta de comunicación entre el jefe de despachos, auxiliares de
despachos y el área de servicio al cliente, generando el incumplimiento en las
entregas y el despacho de pedidos dobles.
Adicionalmente se pudo identificar que la empresa no cuenta con procesos

documentados en las áreas mencionadas, donde se definan los responsables en
13
cada una de sus actividades y oriente de manera efectiva la entrega de los
pedidos.
En la actualidad se observa la necesidad e importancia de realizar un plan de

mejoramiento que permita llevar a cabo con efectividad los procesos de
distribución y logística de entrega de pedidos al cliente. Estos procesos se
relacionan con las compras y la distribución para ofrecer un servicio de calidad en
el lugar indicado, en el momento oportuno y con precios competitivos.
1.1.3. Formulación del problema.
¿Cuáles son los factores que inciden en la formulación de un plan de

mejoramiento que les agregue valor a los procesos de logística y distribución en la
empresa JV Hierros y estructuras S.A.S?
1.1.4. Sistematización del problema.
¿Cuál es la dinámica histórica de la empresa JV hierros y estructuras S.A.S, con

respecto a la historia, estructura y portafolio de productos?
¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que se pueden considerar para la

empresa en el ámbito de distribución y logística?
¿Qué estrategias de Benchmarking se pueden considerar para el mejoramiento

del proceso de logística y distribución en la empresa?
¿Cuál es la situación actual que permite identificar las fortalezas y debilidades que
presenta la empresa en su proceso logístico y de distribución?
¿Cuáles estrategias y que tipo de plan de mejoramiento se le puede proponer a la

empresa en su proceso logístico y de distribución?
1.2. JUSTIFICACIÓN
En términos empresariales, la importancia de este trabajo radica en la generación

de soluciones que mejore los procesos de distribución y logística de la empresa JV
hierros y estructuras S.A.S, de tal manera que se minimice la insatisfacción en la
entrega de pedidos de los clientes, la eficiencia, los tiempos de entrega, puesto
que en estos procesos se presentan dificultades en el nivel de servicio como
consecuencia del mal desempeño de los procesos logísticos interno (proceso) y
externo (satisfacción del cliente final).
Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta administración, en la

identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan
en la cadena logística y de distribución que perjudican la competitividad de la
14
empresa y el retiro de sus clientes, lo que conlleva a la búsqueda de
procedimientos que permitan optimizar la entrega de pedidos. En consecuencia,
se busca lograr que la empresa preste a sus clientes servicios de calidad que le
permitan optimizar tiempos y costos en sus procesos de almacenamiento y
despacho de pedidos, permitiéndole proyectarse en el futuro de forma más
competitiva y sirviéndole como modelo para implementarlo en otros
procedimientos operativos.
Igualmente, el estudio es válido para la toma de decisiones si se tiene en cuenta

que se realiza un análisis de su situación actual, la cual sustenta su problemática y
permite soluciones objetivas mediante herramientas administrativas más utilizadas
en las organizaciones formales.
En el contexto académico, la presente investigación se convierte en un buen

referente para estudiantes de administración en el desarrollo de estudios similares,
dado que se emplean elementos teóricos de administración estratégica que se
aplican en el contexto real de una empresa que tiene deficiencias en estos
procesos. De esta manera se contribuye en un mayor conocimiento del tema de
mejoramiento en logística y distribución, y a la bibliografía de las investigaciones
aprobadas por la Universidad del Valle de Cali.
En lo personal, el proyecto se justifica porque permite desarrollar la capacidad de

generar soluciones por parte del estudiante, para llevar a la práctica sus
conocimientos teóricos a un hecho real del ámbito administrativo. Además de
contribuir con una propuesta de mejoramiento en uno de los procesos más
importantes para una mediana empresa de la ciudad de Cali que se dedica a la
comercialización y distribución de materiales ferreteros.
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo General.
Formular un plan de mejoramiento para los procesos de logística y distribución de

la empresa JV hierros y estructuras S.A.S de la ciudad de Cali para el año 2020 -
2021.
1.3.2. Objetivos Específicos.
Evaluar la dinámica actual de la empresa JV hierros y estructuras S.A.S, con

respecto a la historia, estructura y portafolio de productos.
Determinar las oportunidades y amenazas que se pueden considerar para la

empresa en el ámbito de distribución y logística.
15
Identificar estrategias de Benchmarking que sirvan para el mejoramiento del
proceso de logística y distribución en la empresa.
Realizar análisis interno para identificar las fortalezas y debilidades que presenta
la empresa en su proceso logístico y de distribución.
Proponer las estrategias y el tipo de plan de mejoramiento que requiere la

empresa en su proceso logístico y de distribución.
1.4. MARCO DE REFERENCIA
El presente segmento permite determinar los lineamientos investigativos del

estudio como los antecedentes, el marco teórico, el marco conceptual y el marco
contextual que sirven de sustento científico para el desarrollo de la investigación.
1.4.1. Marco contextual.
El trabajo se desarrolla en la empresa JV hierros y estructuras S.A.S, localizada

en la ciudad de Santiago de Cali en la Cra. 15 # 34-25, específicamente
analizando sus áreas de logística y distribución.
Actualmente la compañía ofrece a sus clientes un portafolio amplio de productos y

materiales para la construcción que va desde cemento, yeso, áridos, hierro, tubos
y también contamos con servicio de prefabricación de carpintería metálica,
puertas- ventanas, cerramientos, cubiertas y tejados.
Dentro de las prioridades esenciales, actualmente cuentan con la implementación,

funcionamiento y mejoramiento continuo del Sistema de Gestión de Seguridad y
Salud en el Trabajo (SGSST), apoyado desde gerencia, el cual va encaminado a
velar por el completo bienestar físico, social y mental de los colaboradores,
ofreciendo lugares de trabajo seguros y adecuados, minimizando la ocurrencia de
accidentes de trabajo y enfermedades laborales para beneficio de la empresa y de
sus colaboradores (JV Hierros y estructuras, 2017).
1.4.2. Marco teórico. El presente marco define los insumos teóricos de autores
reconocidos que se van a emplear para el desarrollo del presente trabajo, las
cuales están enmarcadas principalmente en los conceptos de mejoramiento y de
teorías administrativas de planeación estratégica.
1.4.2.1. Lineamientos teóricos de planes de mejoramiento. De acuerdo a la

problemática planteada en los inicios de este documento, se busca generar
soluciones partiendo de los preceptos teóricos del Kaizen, que, según Chase, “es
un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armónica y proactiva”. (Chase R. & Jacobs, 2006, pág.
187).
16
Este sistema surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades
de superarse a sí mismo, de tal manera que pudiera alcanzar a las potencias
industriales.
Algunos autores como Chase “plantean que el Kaizen y la innovación (Chase R. &
Jacobs, 2006, pág. 231) se mantienen bajo la filosofía del Mejoramiento Continuo
y equivale a lo que se conoce como Mejora Radical o Reingeniería”. Además,
manifiesta que no requiere de grandes inversiones para ser implementada, más
bien necesita de un esfuerzo permanente y un fuerte compromiso gerencial, pues
es orientada al proceso, y no a los resultados como sucede con los esquemas
occidentales.
Por otro lado, Roque afirma que “aunque el concepto Kaizen tuvo su origen en la
mejora continua de los procesos industriales, se ha venido aplicando en muchos
aspectos de la vida: en el hogar, en el estudio, en el deporte, en los negocios, en
la salud, en el trabajo”, etc. (Roque, 2007, pág. 51).
Este autor afirma que “la Mejora Continua Kaizen, es la manera de mejorar el
desarrollo en todos los niveles operativos utilizando todos los recursos humanos y
de capital disponibles”. Es una estrategia destinada a servir a la gerencia para
lograr mayor competitividad y rentabilidad, contribuye a mejorar las debilidades y
afianzar las fortalezas de la organización, lo cual le permite mejorar su
productividad y competitividad en el mercado al cual pertenece la organización.
1.4.2.2. Lineamientos teóricos de estrategia y planeación. Henry Minztberg

(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2003) propone revisar y criticar las escuelas de
diseño de la estrategia e investigar sus partes para apreciar mejor para tener
mayor claridad y construir una estrategia óptima para una organización.
Escuela de diseño de la estrategia como un proceso de concepción: este modelo

propone la evaluación de situaciones externas (amenazas y oportunidades delo
entorno) e internas (virtudes y debilidades de la organización) y concibe el proceso
de formulación de la estrategia como un proceso de tres pasos.
 Evaluación de las fortalezas

 Definición de la estrategia
 Especificación de la estructura para llevarla a cabo.
Reconoce la existencia de las estrategias formuladas en un pensamiento

consciente y no de las estrategias emergentes.
17
Tabla 1. Evaluación externa e interna
Amenazas y
Fortalezas y Debilidades Oportunidades
Marketing Cambios sociales
Investigación y desarrollo Cambios gubernamentales
sistema de información de los
directivos Cambios económicos
Equipo de Management Cambios competitivos
Operaciones Cambios de proveedores
Finanzas Cambios en el mercado
Recursos Humanos
Fuente: Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2003).
1.4.2.2.1. Escuela de la planificación de la estrategia como un proceso

formal. El modelo se basa en un proceso controlado consciente de la planificación
formal que se fija en plazos, programas y presupuestos los cuales responden a los
objetivos de la organización. La planificación estratégica se realiza de un supuesto
de estabilidad lo cual podría ocasionar traumatismos en cambios impredecibles en
la misma organización. (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2003, pág. 169)
 Etapa de la fijación de objetivos

 Etapa de verificación externa
 Etapa de la evaluación de la estrategia
 Etapa de la puesta en operación de la estrategia
 Fijar plazos para todo el proceso.
1.4.2.2.2. Escuela del posicionamiento de la planificación de la estrategia

como un proceso analítico. El modelo propone observar el desenvolvimiento del
negocio en la industria y verificar como puede mejorar su posicionamiento
estratégico dentro de la industria. Esta escuela crea instrumentos analíticos, con
los cuales se podría elegir la estrategia óptima; no diseña y se enfoca en
condiciones externas que descuida las capacidades internas de la organización
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2003, pág. 169).
1.4.2.2.3. Escuela empresarial de la estrategia como un proceso visionario.

Enfatiza en la intuición criterio, capacidad y percepción del líder. El concepto de la
visión es el eje fundamental de esta escuela. Para Shumpeter la destrucción
creativa es el motor que mantiene el capitalismo y el conductor de la máquina es
el empresario quien genera combinaciones (innovación) haciendo cosas nuevas o
realizando las cosas de distintas formas. El problema de la escuela es que se
basa en lo personal y deja a un lado lo social o cultural tanto en la planeación
18
como en la implementación de la misma. Las principales características de este
enfoque fueron descritas por Mintzberg en 1973.
 En el modo empresarial, la creación de la estrategia se ve dominada por la

búsqueda activa de las nuevas oportunidades.
 En la organización empresarial, el poder está centralizado en manos del principal

directivo.
 La creación de la estrategia en el modelo empresarial se caracteriza por saltos

drásticos frente a la incertidumbre.
 El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial.
1.4.2.2.4. Escuela cognoscitiva de la estrategia como un proceso mental. Lo

que pretende esta escuela es llegar a la esencia mental del líder eliminando
cualquier tipo de filtros; generando mapas cognitivos como factor clave para
comprender la creación de la estrategia. Se han generado dos perspectivas
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2003, pág. 204):
La perspectiva objetiva que procura comprender el conocimiento como cierta clase

de recreación del mundo
La perspectiva subjetiva considera que el conocimiento crea el mundo, es decir,

que lo que se encuentra dentro de la mente humana no es una reproducción del
mundo externo, sino que la mente impone cierta interpretación sobre el medio a
partir de la cual se construye el mundo.
1.4.2.2.5. Escuela del aprendizaje de la estrategia como un proceso

emergente. Se encuentra basadas en la descripción. La estrategia se basa en
enfrentarse a un proceso real. Cómo un líder es capaz de afrontar, administrar,
actuar, evolucionar, crear conocimiento y utilizar sus capacidades. Este
mecanismo es útil debido a los comportamientos complejos en las organizaciones
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2003, pág. 253).
1.4.2.3. Lineamientos teóricos de diseño organizacional. Diseñar

organizaciones es aquel proceso mediante el que se construye o cambia la
estructura de una organización con la finalidad de lograr aquellos objetivos que se
tienen previstos (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2003, pág. 169).
Chiavenato (2009) sostiene que “El Diseño Organizacional es el proceso que

consiste en escoger e implantar estructuras capaces de organizar y articular
recursos a fin de lograr la misión y los objetos globales” (pág. 9).
19
Daft Richard (2007) afirma que “El diseño organizacional es el arte de organizar el
trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la
estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y la
organización, con el fin de lograr productividad y competitividad. El gran reto del
diseño organizacional es la construcción de una estructura y puestos de trabajo,
flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de
evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad
mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas
laborales” (pág. 38).
Fernández & Sánchez (2010) defienden la pertinencia de considerar el diseño

organizacional como un doble proceso simbólico a través del cual: 1) se elaboran
planes que nos permiten concebir, fragmentar y coordinar unidades de actividad
para conseguir objetivos concretos; y 2) se operativizan dichos planes en acciones
que transforman el producto o servicio pretendido en una realidad tangible (pág.
52).
Otros autores, plantean que el diseño es un proceso creativo mediante el cual se

definen las características de un sistema, de manera que cumpla de forma óptima
con sus objetivos (Castillo & Machado, 2010, pág. 43)
Para Taviera el diseño organizativo se ha constituido como objeto de estudio del

desempeño de los puestos de trabajo (Castillo & Machado, 2010, pág. 45).
Gareth dice que el Diseño Organizacional es el proceso por medio del cual los
gerentes seleccionan y administran los aspectos de estructura y cultura para que
una organización pueda controlar las actividades necesarias con las que logran
sus metas (Chiavenato, 2009, pág. 9).
En la actualidad, toda organización debe conocerse a sí misma para determinar la

estructura más acorde con sus necesidades, que le permita adaptarse a los
cambios constantes del entorno en el que se desenvuelve y que le permita a cada
uno de los miembros tener claros los objetivos a alcanzar.
1.4.3. Marco conceptual.
En este marco se relacionan todos los conceptos que se van a considerar para el
desarrollo del presente trabajo.
Atención al Cliente: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece

un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y
lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo (Parasuraman & Berry,
1993).
Control: Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con lo adoptado, con
20
las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar
las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente (Pérez Castaño, 1999, pág. 118).
Dirección: Es la actividad que consiste en orientar las acciones de una empresa,

una organización o una persona hacia un determinado fin (Pérez Castaño, 1999,
pág. 119).
Departamentalización. Es la división o agrupamiento de las funciones y

actividades en unidades específicas con base en su similitud (Pérez Castaño,
1999, pág. 55).
Descripción de funciones, actividades y responsabilidades. Es la recopilación

ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a
cabo el trabajo de la mejor manera (Pérez Castaño, 1999, pág. 89).
Diseño Organizacional. El diseño organizacional es conjunto de medios que

maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y
lograr la coordinación efectiva de las mismas (Pérez Castaño, 1999, pág. 91).
División del trabajo. Es la separación y delimitación de las actividades con el fin

de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo,
dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo (Pérez Castaño,
1999, pág. 93).
1.5. METODOLOGÍA
1.5.1. Tipo de estudio. Dada la problemática de la compañía para la cual se

elabora el proyecto, la investigación se realiza a partir del análisis directo a los
procesos de logística y distribución de la organización JV hierros y estructuras
S.A.S que es caso de estudio, la metodología empleada en el desarrollo del
presente trabajo, en concordancia con los objetivos trazados, lleva consigo la
implementación de métodos mixtos de investigación que se inclinan hacia la
obtención de tales fines (Hernández Sampieri & Fernández Collado, 2010, pág.
78).
Los métodos utilizados parten de una técnica sencilla pero eficiente como es la
observación, la cual permite suministrar gran cantidad de información pertinente al
desarrollo del proyecto, el compendio de datos obtenidos es absolutamente
aplicable en el presente plan de mejoramiento, tal como lo plantea Hernández
porque ciñe aquellas ideologías más relevantes del management estratégico, con
las cuales se pretende cumplir los objetivos planteados (Hernández Sampieri &
Fernández Collado, 2010, pág. 87).
21
De igual manera la base de esta investigación, por la cual se logra obtener un
conocimiento real que supera cualquier expectativa es la investigación descriptiva,
según Hernández, es el método por el cual es posible conseguir de manera
efectiva la identificación, de las prácticas y cualidades predominantes de las
personas y situaciones objeto de estudio (Hernández Sampieri & Fernández
Collado, 2010, pág. 92), teniendo en cuenta, que se evalúan los procesos de
distribución y logística de la compañía a nivel interno, además de un análisis
detallado de su entorno exterior que influyen en dichos procesos.
1.5.2. Método de estudio. De acuerdo con Hernández una investigación

cualitativa es aquel proceso de captación de información pertinente que pone en
contexto la situación de la cual se tiene poco conocimiento (Hernández Sampieri &
Fernández Collado, 2010, pág. 98), método aplicado en la elaboración del
presente proyecto, acudiendo a la examinación de la situación actual, para
esclarecer la problemática ocurrida. Con la premisa de fundamentar la viabilidad
de realizar la investigación, este método aporta elementos de valor que asocian a
situación vivida en la compañía con el problema planteado.
1.5.3. Fuentes de Información.
1.5.3.1 Fuentes de Información Primaria. Como fuentes primarias se aplicarán

las distintas matrices de diagnóstico, las cuales se elaboran con el análisis de
entornos, además de un análisis interno que incluye la observación de procesos y
entrevistas informales. Todos estos análisis se evalúan cuantitativamente en las
matrices de Evaluación de los factores externos (MEFE), los factores internos
(MEFI) y la DOFA para identificar las estrategias de los procesos de logística y
distribución de la compañía.
1.5.3.2 Fuentes de Información secundaria. Están conformadas por ensayos,

trabajos de especialistas tanto de carácter académico como profesional que
contenga investigaciones de mejoramiento en logística y distribución, noticias
referentes al tema y artículos de interés, datos históricos de la compañía,
entrevistas a usuarios y no usuarios que se hayan realizado por la empresa, al
igual que la página WEB y manuales internos de la organización.
1.5.4. Diseño metodológico. Para el presente trabajo se emplea como referencia

el modelo de proceso estratégico del profesor Benjamín Betancourt que se
muestra a continuación en la figura 1 para realizar el plan de mejoramiento, donde
se emplean algunas fases.
22
Figura 1. Proceso estratégico
Fuente: Benjamín Betancourt – papeles de trabajo para planes estratégicos (1995)
Para el presente trabajo se aplicarán las siguientes fases de la investigación, dado

que solo tiene el alcance de un plan de mejoramiento a los procesos de
distribución y logística.
1.5.4.1. Fase de historia y caracterización de la organización. En esta fase se

describe la historia de la organización, narrando en términos generales la forma
como surgió la compañía, a modo de reseña, muestra el desarrollo ocurrido a
través del tiempo, incluyendo la información más relevante de la organización,
desde sus componentes más básicos, hasta los más complejos, se describe
brevemente su portafolio, su estructura, y todos los datos pertinentes relativos a la
organización, especialmente en los procesos de distribución y logística.
1.5.4.2. Fase de oportunidades y amenazas. En esta fase, se procura identificar

todas aquellas circunstancias que permitan finalizar en un beneficio para la
compañía, todos aquellos componentes viables que concedan la generación de
valor, determinando las oportunidades, además de identificar posibles amenazas,
a través del análisis externo, considerando en todo momento aquellos factores
ajenos a la compañía que son difíciles de controlar en los procesos de distribución
y logística.
1.5.4.3. Fase de benchmarking. En esta fase se describen las distintas prácticas

realizadas por los competidores en los procesos de distribución y logística, de tal
23
manera que sirva de referencia para la formulación de estrategias de mejora en la
empresa objeto de estudio.
1.5.4.4. Fase de fortalezas y debilidades. En esta fase se describen las

capacidades internas que tiene la compañía en los procesos de distribución y
logística para ser competitiva en el mercado, pero a su vez, se identifican aquellas
que son necesarias fortalecer, dado que son necesarias para el logro de la misión
corporativa. Todo esto resulta de una minuciosa evaluación de los factores
internos de la organización.
1.5.4.5. Fase de formulación de estrategias La etapa de formulación de

estrategias se llevará a cabo con base en las condiciones de los procesos
logísticos y de distribución de la organización y en la misma proporción de sus
capacidades, se proyectarán metas específicas y retadoras, pero ante todo
alcanzables, con tiempos establecidos de cumplimiento.
1.5.5. Tratamiento de la información. La información textual y documental se

manejará en forma cualitativa, analítica y conceptual, de acuerdo con Hernández
(2010), en este tipo de recolección de datos se puede organizar de manera
adecuada la información, mediante tablas, cuadros y gráficos con el fin de
agruparlos, organizarlos, interpretarlos y analizarlos.
24
2. DESCRIPCIÓN DE LA DINÁMICA ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN
En el presente capítulo se hace una caracterización general de la organización

con el propósito de conocer su historia, sus lineamientos estratégicos, su
estructura organizacional y portafolio de bienes y servicios, de tal manera que se
pueda identificar el papel que desempeñan los procesos de logística y distribución.
2.1. HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN.
JV HIERROS Y ESTRUCTURAS S.A.S fue creada en noviembre del 2014 como

proyecto familiar, está conformada por dos socios, uno mayoritario el señor Jaime
Vega (Padre) y la señorita Mayra Vega (Hija) en representación de suplencia del
representante legal con un porcentaje minoritario en la sociedad, este proyecto
surgió con la idea de montar una ferretería donde los clientes pudieran contar con
todo el material y servicio para una construcción, el lugar donde se encuentra
ubicado en este momento contaba con un reconocimiento y un antecedente
puesto que durante varios años se mantuvo un negocio con las mismas
características de mercado, lo cual llamó mucho la atención del nuevo proyecto
para su inversionista y propietario Jaime Alberto Vega, quien por su experiencia en
el mercado logró sacar adelante el proyecto ferretero, este punto de venta cuenta
con un horario de atención de 7:30 am – 1:30 pm continuando con la jornada de
2:00 pm – 5:30 pm. (JV Hierros y estructuras, 2017).
Este proyecto empezó con un mostrador unificado en el cual eran atendidos sus
clientes y los vendedores se encargaban de recibir el dinero de la compra y
entregar la factura la cual debía ser entregada al bodeguero y quien
posteriormente entregaba su producto y/o materia. A raíz de la acogida que estaba
presentando la ferretería en su sector se ha visto en la necesidad de ampliar sus
instalaciones y generar contratación de nuevo personal para mejorar la atención al
cliente.
JV HIERROS Y ESTRUCTURAS S.A.S a medida que sus clientes antiguos y

nuevos dan a conocer sus necesidades día a día logra fortalecer su portafolio y
entregar gran variedad en su lista de productos y materiales.
2.2. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS.
2.2.1. Misión. Somos una empresa especializada en la comercialización de

artículos de construcción, ferretería y fabricación de carpintería metálica, que día
tras día trabajamos por brindarles a nuestros clientes un amplio portafolio de
productos y servicios de las mejores marcas y la mejor calidad, ofreciendo precios
competitivos y un excelente servicio (JV Hierros y estructuras, 2017).
25
2.2.2. Visión. En el 2020 ser una empresa líder en el sector, ampliamente
reconocida en el Sur Occidente Colombiano por su competitividad, fidelidad de sus
clientes y aporte al desarrollo económico y social de nuestra región (JV Hierros y
estructuras, 2017).
2.2.3. Política de calidad. JV HIERROS Y ESTRUCTURAS S.A.S, empresa

dedicada a la comercialización de artículos para la construcción, ferretería y
fabricación de carpintería metálica, tiene como política de calidad:
Generar un servicio ágil, eficaz y eficiente, logrando con ello fidelizar y satisfacer a
nuestros clientes, ofreciéndoles una asesoría con personal calificado, apoyados en
un grupo de colaboradores capacitado, dinámico y efectivo.
JV HIERROS Y ESTRUCTURAS S.A.S., proporciona a sus clientes productos de

óptima calidad, cumpliendo con los requerimientos que el mercado cambiante
exige, trabajando día a día en el mejoramiento constante (JV Hierros y estructuras,
2017).
2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de la ferretería se encuentra planteada

principalmente y en su totalidad por su propietario, y con ayuda de su
administrador quienes son encargados de dar solución y ayudar a la gestión del
mejoramiento de las falencias en la ferretería y, por último, se encuentran los
conductores quienes son los que también reciben las quejas, reclamos y
solicitudes los cuales de igual manera hacen saber primeramente al administrador
de la ferretería y posteriormente a su dueño.
El establecimiento cuenta con 1 contador, 2 auxiliares contables,1 administrador, 4

asesores comerciales, 1 cajero, 1 jefe de bodega y 3 ayudantes de bodega, 4
conductores todo el personal de la ferrería maneja el mismo horario establecido,
los asesores comerciales cuentan con un jefe comercial que es el encargado de
dirigir y controlar los requerimientos de sus asesores y posteriormente coordinar la
entrega del pedido con el jefe de bodega junto con sus ayudantes son los
encargados de entregar el material sea vía mostrador o servicio a domicilio.
A continuación, en la figura No 2, se muestra la estructura organizacional de la

ferretería JV Hierros y estructuras S.A.S.
26
Figura 2. Estructura Organizacional JV HIERROS Y ESTRUCTURAS S.A.S
Gerencia general
Departamento Departamento
administrativo comercial
Contador Recursos humanos Director comercial Servicio al cliente
Auxiliares de Jefe de Bodega

contabilidad
Despachos
Asesores comerciales
Fuente: (JV Hierros y estructuras, 2017)
2.4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO LOGÍSTICO
La ferretería cuenta con amplia flota de transporte, en ellas 3 camiones con

capacidad para transportar hasta 4,5 toneladas y 2 entre 3,5 y 4 utilizadas para
entregar pedidos cercanos y/o de no trayecto intermunicipal.
Con respecto al servicio domicilio como política directiva y comercial el servicio a

domicilio es gratis a partir de una compra de $250.000 la cual es estipulada con
base a el costo de los materiales y la rentabilidad que esta pueda generar, las
compras que sean inferiores a este monto tienen un valor variable de acuerdo con
el lugar donde el cliente desea que sea entregado el pedido.
La contratación del personal es por prestación de servicios, con un periodo de

prueba de 2 meses en el cual se define si el aspirante es apto o no para el puesto,
también se tienen en cuenta en este lapso de tiempo la afinidad que encuentre la
persona con el puesto de trabajo asignado, todo el personal que ingresa a la
27
ferretería se le hace una inducción previa de la labor la cual va desempeñar, al
momento de la contratación del personal comercial se tiene muy en cuenta por
parte de su dueño un conocimiento sobre el sector ferretero ya que es importante
su conocimiento en el campo, en la parte contable cuentan con el apoyo de 2
personas que están a cargo del ingreso de las compras y gastos de la empresa,
con el apoyo de su administrador que está a cargo de todo los requerimientos
generales que se tengan en el día a día.
2.5. PORTAFOLIO DE BIENES Y SERVICIOS
JV Hierros y estructuras S.A.S ofrece a sus clientes un portafolio amplio de

productos y materiales para la construcción que va desde cementos, yesos,
áridos, y hierro también contamos con servicio de prefabricación de carpintería
metálica, puertas- ventanas, cerramientos, cubiertas y tejados. También ofrece
servicio de transporte a domicilio con cobertura intermunicipal brindándole a sus
clientes una mayor cobertura de servicio lo busca siempre el cliente ferretero (JV
Hierros y estructuras, 2017).
Ilustración 1. Portafolio de la Ferretería

Material de suelo Partes de cerrajería
Flejes y resortes Mallas
28
Tubo cuadrado/Redondo/Rectangular Ángulos
Alambre Galvanizado Rodachina dúplex
Fuente: (JV Hierros y estructuras, 2017).
29
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO
En el presente análisis se muestra la descripción de los entornos relacionados en

el macroambiente, empleando la herramienta PESTAL con el propósito de
identificar oportunidades y amenazas en lo político, económico, social,
tecnológico, ambiental y legal.
3.1. ENTORNO POLÍTICO
En el entorno político se destaca como hecho importante los inconvenientes que

ha sufrido el proceso de paz actual y la ruptura de procesos con otros grupos
armados, lo que se convierte en una amenaza importante dado que este escenario
ha debilitado las condiciones de seguridad en algunas zonas del país y
especialmente en aquellas donde existe presencia de grupos armados y
delincuencia común, donde las empresas se pueden ver afectadas en la logística
de sus productos, debido a la quema de camiones y problemas de orden público
en las vías, tal como viene sucediendo en este primer semestre del año 2019,
donde ha sido evidente en lo referente a: “los ataques a oleoductos (107 en 2019
vs. 63 en 2018); asesinatos de líderes sociales (141 vs. 73); matanzas colectivas-
masacres (67 vs. 61); y, en general, las acciones bélicas de los principales grupos
armados al margen de la ley (282 vs. 243)”. (Clavijo, 2019).
También se destaca la intención del gobierno por aumentar las relaciones

comerciales con otros países, dado que puede ser una oportunidad si las
empresas deciden realizar negociaciones de importación o exportación, donde
actualmente se encuentran estructurados alrededor de 12 acuerdos comerciales
(CVN, 2016). Existen casos puntuales donde sectores claves de la economía
podrían verse beneficiados y específicamente el sector ferretero y de la
construcción, quienes pueden mejorar la compra de materiales importados a
costos favorables.
Por otro lado, preocupa los hechos de corrupción que se conocieron

recientemente en los periodos 2016-2019 donde la educación, la salud y la
infraestructura fueron los más afectados, dado que influye sobre la credibilidad de
los organismos del estado, lo cual repercute en las cifras de crecimiento
económico, debido a que estas noticias tienden a debilitar la confianza de
inversionistas y consumidores. (Transparencia por Colombia, 2019).
En lo que respecta al sector constructor y ferretero, se destaca los esfuerzos que

está realizando el gobierno nacional por mantener los programas de subsidios de
vivienda en la población de clase media y baja, los cuales benefician en gran
medida el crecimiento de la construcción y por tanto contribuye en una mayor
demanda de productos ferreteros.
30
En este aspecto, se identifican que en el Valle del Cauca las ventas de viviendas
VIS (Viviendas de interés social) presentaron un crecimiento del 12% para el año
2017, lo que refleja la buena dinámica del sector. Ver tabla 2.
Tabla 2. Ventas de vivienda por rango de precio-año corrido a octubre de

2016-17 (Cifras en miles de unidades)
Fuente: CAMACOL Valle (2018, pág. 35)
De acuerdo a este análisis del entorno político realizado, se pueden destacar las
siguientes oportunidades y amenazas en la tabla número 3.
31
Tabla 3. Oportunidades y amenazas del entorno Político
VARIABLE A AM Am O OM om
Políticas frente al proceso de paz A X
Políticas frente a acuerdos
O X
comerciales internacionales
Corrupción política y empresarial A X
Política de Subsidios de vivienda a
O X
población de estrato medio y bajo.
Fuente: Elaboración propia
3.2. ENTORNO ECONÓMICO
En el ámbito económico el aumento de la inflación, la devaluación y las tasas de

interés son los indicadores que mayor amenaza tienen sobre las empresas del
país, dado que alguno bienes y servicios se ve afectado por estos indicadores que
inciden sobre el precio nacional y el endeudamiento de las empresas.
Gráfica 1. Evolución de la tasa de devaluación (2012-2017)
Fuente: (Banco de la República, 2019)
En el caso de la tasa de devaluación se observa en el último boletín económico

del Banco de la República que esta se ha venido incrementando paulatinamente
desde el año 2012 cuando era negativo de -8,98% hasta llegar al año 2015 que
cerró con un 31,64%, después de que en el 2013 fue de 8,97% y en el 2014 de
32
24,17%, dado que en el 2016 cae en un -7,35 y para el 2017 en 4,99. (Banco de la
República, 2019). Esto se constituye en un aumento de los costos para la
importación de productos ferreteros, lo cual es representativo en esta industria.
En este sentido, se espera que este indicador siga teniendo una tendencia alcista,
debido a que la guerra económica generada entre Estados Unidos y China está
alterando las condiciones del comercio mundial, poniendo en incertidumbre a los
inversionistas que prefieren realizar inversiones en países con poca inestabilidad
económica, lo que implica la salida de divisas en países emergentes como
Colombia.
Gráfica 2. Evolución de la tasa de interés de intervención del Banco de la

Republica (2016-2018)
Fuente: Banco de la República (2019)
Mientras que la tasa de interés se ha ido reduciendo desde el año 2016 cuando en
ese año la tasa de intervención del Banco de la republica era de 7,5% pasó a
4,75% en el 2017 hasta llegar al 4,5% para el 2018 (Banco de la República, 2019).
Siendo un aspecto positivo para las empresas nacionales, puesto que sus costos
de financiamiento se reducen favoreciendo la inversión y el consumo.
Sin embargo, existe el riesgo de que, con la Guerra económica entre Estados
Unidos y china, también se pueda generar una volatilidad en las tasas de interés
internacionales que implica un aumento de las tasas de interés a nivel mundial, lo
que se constituiría en una amenaza para la inversión y el consumo interno.
33
Gráfica 3. Evolución de la tasa de inflación (2016-2018)
Para el caso de la inflación se observa que se ha venido reduciendo de 6,52% en

el año 2016 a un 5,36% del año 2017 y se cerró con un 3,77% para el año 2018,
según el último boletín económico del banco de la república presentado en enero
de 2019. (Banco de la República, 2019). Esta tendencia también influye
positivamente en la rentabilidad de las empresas, por el lado de la reducción de
los costos de operación. Y, por otro lado, se ve beneficiada la demanda por la
ganancia de poder adquisitivo del consumidor. Ver gráfica 3.
Pero también existe el riesgo de que el aumento de la tasa de devaluación genere

en el mediano plazo un aumento masivo de los productos de la canasta familiar,
especialmente porque hay algunos alimentos y materias primas que son
importadas.
Sin embargo, la economía colombiana presenta riesgos de desaceleración

económica que está sustentada en la pérdida de confianza del consumidor,
gracias a la fuerte presión fiscal que ejerce el gobierno, ocasionada por las últimas
reformas tributarias que han impulsado el aumento del IVA, además de una mayor
base de contribuyentes que deben declarar renta, lo que no permite el crecimiento
óptimo requerido para Colombia.
En este sentido se observa que el crecimiento del Producto interno Bruto del año
2017 fue de tan solo el 1,8%, para el año 2018 tuvo un leve repunte del 2,7% y
para el año 2018 este no fue superior al 3%, lo cual sigue siendo un crecimiento
34
muy bajo que no genera mayores incentivos para el crecimiento de las empresas
en el país. (Banco de la República, 2019, p.7).
De igual manera, el riesgo de desaceleración económica mundial se convierte en

una amenaza latente para la economía colombiana, la cual podría verse afectada
en la dinámica de sus exportaciones.
Gráfica 4. Evolución del Producto interno Bruto (2017-2018)
De acuerdo a este análisis del entorno económico realizado, se pueden destacar

las siguientes oportunidades y amenazas en la tabla número 4.
Tabla 4. Oportunidades y amenazas del entorno económico
VARIABLE A AM am O OM om
Tasa de devaluación A X
Tasa de Interés O X
Desaceleración
económica A X
Inflación O X
Convenciones: A = Amenaza, AM = Amenaza mayor, Am = Amenaza menor
O = Oportunidad, OM = Oportunidad mayor, Om = Oportunidad menor
35
3.3. ENTORNO SOCIAL
En el contexto sociocultural se destaca el hecho de que el 76% del consumidor

ferretero prefiere comprar en establecimientos donde exista un amplio portafolio
productos, de tal manera que encuentre lo que necesita en un mismo lugar.
Adicionalmente se observa que dicho consumidor aprovecha la alta competencia
de ferreterías que hay en el mercado para lograr mejores precios (Gonzales
Llanos & Solis Mesa, 2011, pág. 39).
Adicional a esto, se destaca que en el 95% de los grandes proyectos de

construcción generalmente el cliente no es el que realiza las compras de
materiales, sino el maestro de obra o el ingeniero encargado del proyecto
(Gonzales Llanos & Solis Mesa, 2011, pág. 46), lo que se constituye en una
amenaza importante para estas empresas, dado que el poder de negociación de
estas personas es más alto del que puede tener el consumidor final, debido a su
mayor conocimiento y al volumen de compras que estas pueden realizar.
Otro aspecto social que se está generando en las grandes capitales del país, se
presenta con el aumento de viviendas (Un crecimiento del 14,5%) que se vienen
construyendo en las zonas rurales (Planeación municipal de la Alcaldía de Cali,
2016), debido a la falta de terrenos para la construcción que existen en estas
ciudades, lo que se constituye en una oportunidad de crecimiento para las
empresas ferreteras que atienden este nicho de mercado.
Desde el punto de vista social, también se debe destacar aspectos como el

aumento de los hurtos en el comercio de las ciudades que es un factor
amenazante para aquellas empresas que se dedican a esta labor en Colombia, lo
que impacta negativamente sobre los gastos en seguridad, aumentando sus
costos de operación. (Policía Nacional de Colombia, 2019).
Gráfica 5. Número de hurtos al comercio en Colombia
Fuente: Policía Nacional de Colombia (2019).
36
De acuerdo a este análisis del entorno social realizado, se pueden destacar las
Tabla 5. Oportunidades y amenazas del entorno social
Comportamiento del
comprador final O X
Comportamiento del
comprador
especializado A X
Aumento de la
vivienda en el sector
rural O X
Aumento de la
inseguridad al
comercio. A X
3.4. ENTORNO TECNOLÓGICO.
En el sector se destaca un aumento acelerado de herramientas tecnológicas que

facilitan sus labores desde el ámbito logístico (Ver gráfica 6), donde se aprecia el
uso de la automatización para el movimiento de mercancías en las bodegas, al
igual que el uso de distintos softwares que facilitan los procesos logísticos y de
administración de clientes, aunque todavía para muchas organizaciones estas
inversiones son costosas, especialmente para las pequeñas, dada la baja
dinámica que existe en Colombia en investigación y desarrollo. (Dinero.com,
2015).
37
Gráfica 6. Uso de herramientas logísticas en Colombia
Fuente: Departamento nacional de planeación. (junio de 2019). Encuesta nacional

de logística. Bogotá, Colombia, pág. 47
También se destaca los avances en la conectividad, la cual ha aumentado de

manera importante en Colombia, el crecimiento acelerado del internet en el país
ha masificado el uso de dispositivos electrónicos, especialmente de aparatos
móviles como tabletas, portátiles y celulares, los cuales cada vez se hacen más
asequibles para los usuarios. Esta dinámica tecnológica debe ser aprovechada por
toda empresa para no perder competitividad en un mercado que cada vez está
más conectado. (Ministerio de las tecnologías de información y las
comunicaciones, 2018, pág. 8). Ver gráfica 7.
38
Gráfica 7. Conectividad en Colombia
Fuente: (Ministerio de las tecnologías de información y las comunicaciones, 2018)
De igual manera, el desarrollo de la tecnología ha estado acompañado del

surgimiento del mercadeo virtual, con las redes sociales, el correo electrónico y las
páginas web, las cuales han sido esenciales para mantener un contacto más
personal entre las empresas y los clientes. Y a su vez obtener un mayor
conocimiento del nicho de mercado. (Dinero.com, 2017). Ver gráfico 8.
Gráfica 8. Uso de las Redes sociales en Colombia
Fuente: (Ministerio de las tecnologías de información y las comunicaciones, 2018)
39
La aplicación de la innovación en las decisiones de la organización es una
solución a las preocupaciones que tienen los empresarios. Estas preocupaciones
tienen conexión, y la lealtad de los clientes se ha venido perdiendo y eso está
relacionado con los nuevos tipos de consumidores y la aparición de nuevas ofertas
por canales como internet, esto será una gran oportunidad donde las empresas
pueden apalancar sus fortalezas en el desarrollo de productos innovadores
acordes a las necesidades de sus clientes. (Dinero.com, 2017).
De acuerdo a este análisis del entorno tecnológico realizado, se pueden destacar

Tabla 6 Oportunidades y amenazas del entorno tecnológico
Mayor conocimiento de la
O X
automatización en procesos logísticos
Aumento de software administrativo O X
Aumento del mercadeo virtual O X
Aumento de la conectividad por
O X
medios digitales
3.5. ENTORNO AMBIENTAL
En este entorno se destaca el crecimiento de aquellas empresas que vienen

vinculando dentro de sus procesos operativos el concepto de responsabilidad
social empresarial, donde el cuidado al medio ambiente se ha convertido en una
variable importante para estas organizaciones y por tanto ellas prefieren trabajar
con aquellas compañías cuyos productos tengan certificado ambiental. Ver gráfica
9.
Este aspecto, ya se constituye en una amenaza para las empresas ferreteras,

especialmente para aquellas que decidan lograr contratos de proveeduría con
empresas grandes o proyectos de gran envergadura, puesto que dentro de sus
procesos de proveeduría deben de conducir sus actividades hacia esta dinámica
empresarial.
40
Gráfica 9. Porcentaje de empresas colombianas con certificación ambiental
por regiones
Fuente: Elaboración propia con cifras de Colciencias (2017)
De igual manera, se aprecia que el consumidor final está teniendo una mayor
conciencia ambiental, dado que prefieren realizar compras de productos ferreteros
que ahorren energía o que los materiales de construcción generen un menor
impacto ambiental (Confidencial Colombia, 2016).
En este sentido, existen regulaciones colombianas en la materia que obligan a que

ciertos productos de iluminación, tales como las bombillas sean de luz blanca, al
igual que se está generando una mayor presión social para frenar algunos
productos de construcción elaborados con materiales dañinos para la salud
humana como el asbesto (Confidencial Colombia, 2016)
En lo que respecta a los materiales químicos se destaca que cada vez existe una
mayor demanda de pinturas que además de cubrir superficies, aporten beneficios
adicionales relacionados con la limpieza y sanidad de los espacios, lo cual es
positivo para el desarrollo de proyectos con enfoque de sostenibilidad. (Gonzales
Llanos & Solis Mesa, 2011).
En cuanto a las líneas de grifería la tendencia es que para los espacios públicos,
como los centros comerciales, en los que se pretende tener un nivel de higiene
más alto, productos como la válvula con pedal, son los que están siendo más
demandados, dado que estos tienen un mayor impacto en el ahorro de agua
(Confidencial Colombia, 2016).
41
De acuerdo a este análisis del entorno ambiental realizado, se pueden destacar
Tabla 7. Oportunidades y amenazas del entorno ambiental
Aumento de empresas que exigen
certificación ambiental a sus A X
proveedores
Mayor conciencia ambiental del
O X
consumidor.
Aumento de la regulación para
restringir productos ferreteros con alto A X
impacto ambiental.
Tendencia de materiales con alto
impacto en el cuidado del medio O X
ambiente
3.6. ENTORNO LEGAL
En el aspecto legal se destaca que las mayores regulaciones que se implantaron

con la DIAN en la reforma tributaria que entró en vigor el año 2017 para la evasión
de impuestos y por parte de la Superintendencia financiera con la implementación
de las Normas internacionales de información financiera (NIIF), las empresas
deberán realizar mayores inversiones en esta materia, aumentando sus costos
administrativos en su operación.
Otro de los aspectos legales que deberán enfrentar estas empresas están
relacionados con la carencia de controles en el ámbito aduanero que está
permitiendo el ingreso de productos de construcción de contrabando desde
Venezuela y China, lo cual tiene un efecto negativo en la industria formal que no
puede competir con el precio de estos productos, a pesar de la baja calidad que
ofrecen. (Fierros, 2016).
En efecto, esto ha generado una competencia desleal ocasionado por empresas

informales que comercializan estos productos, sin asumir el pago de IVA e
impuestos municipales.
En el entorno legal no se debe dejar de mencionar el impacto que viene

generando la ley 1819 de 2016, donde presentó grandes cambios en la estructura
42
tributaria que venía teniendo el país durante años atrás, entre los más importantes
se encuentra el incremento sobre el impuesto al valor agregado, el cual grava la
mayoría de los bienes y servicios que se encuentran dentro de la economía
colombiana, por otro lado también se encuentra el aumento del impuesto a la
renta, el cual pasó de ser de un 25% con un cree del 9% a un 34% sobre la renta y
una sobretasa del 6% , ambos impuestos tienen gran impacto sobre el poder
adquisitivos de las personas y sobre las utilidades de las empresas.
Adicionalmente es necesario tener en cuenta la Norma Técnica Colombiana NTC

4595 de la Ingeniería Civil y Arquitectura en Colombia, la cual dicta los
lineamientos en planeamiento y diseño de instalaciones en los proyectos de
construcción. En este sentido, se debe considerar las normas relacionadas con el
cemento, donde actualmente se exige cumplir las normas técnicas (NTC 121) y
(NTC 321).
De igual manera se debe considerar que la demanda de materiales está

aumentando en aquellos productos sismo resistentes, por lo tanto, se debe cumplir
el Reglamento Colombiano de Construcción Sismo Resistente NSR-10 (capítulo
C.5) y la norma NTC 3318 o ASTM C94.
De acuerdo a este análisis del entorno legal realizado, se pueden destacar las
Tabla 8. Oportunidades y amenazas del entorno legal
Aumento de los costos administrativos
por cuenta de regulaciones A X
gubernamentales.
Contrabando en el sector. A X
Aumento de impuestos con la Ley
A X
1819 de 2016
Materiales con normas de calidad
permitidas para la construcción en O X
Colombia.
43
3.7. MATRIZ INTEGRADA DEL ENTORNO
Tabla 9. Matriz integrada del entorno
En el entorno político se destaca como hecho

importante los inconvenientes que ha sufrido el
proceso de paz actual y la ruptura de procesos con
otros grupos armados, lo que se convierte en una
amenaza importante dado que este escenario ha
debilitado las condiciones de seguridad en algunas El aumento de los hechos violentos que
zonas del país y especialmente en aquellas donde afectan el orden publico y los atrasos en
Las rupturas en el El entorno desfavorable de orden público y la
existe presencia de grupos armados y delincuencia proyectos que desarrollan la infraestructura y
proceso ha generado alta polarización politica que genera
común, donde las empresas se pueden ver afectadas la vivienda en el país, impacta negativamente
Politicas frente al proceso aumento de hechos desacuerdos para la aprobación de proyectos,
en la logística de sus productos, debido a la quema de sobre la construcción de vivenda e
de paz violentos que han limita el crecimiento de la empresa para que
camiones y problemas de orden público en las vías, instalaciones productivas en las regiones
afectado el orden público pueda extender su mercado a estas regiones
tal como viene sucediendo en este primer semestre afectadas por este flagelo. Reduciendo las
en el año 2019. que son afectadas por la violencia.
del año 2019, donde ha sido evidente en lo referente a: ventas de materiales ferreteros en estas
“los ataques a oleoductos (107 en 2019 vs. 63 en regiones del país.
2018); asesinatos de líderes sociales (141 vs. 73);
matanzas colectivas-masacres (67 vs. 61); y, en
general, las acciones bélicas de los principales grupos
armados al margen de la ley (282 vs. 243)”. (Clavijo,
2019).
se destaca la intención del gobierno por aumentar las
El aumento de las relaciones comerciales con otros países, dado que El sector ferretero y de la construcción
relaciones comerciales puede ser una oportunidad si las empresas deciden pueden mejorar la compra de materiales
Entorno politico con otros países, es una realizar negociaciones de importación o exportación, importados a costos favorables. La oferta La empresa puede ampliar su base de
Políticas frente a acuerdos
oportunidad si las donde actualmente se encuentran estructurados mundial de productos ferreteros que entran al proveedores y la diversidad del portafolio de
comerciales
empresas deciden alrededor de 12 acuerdos comerciales (CVN, 2016). país con mayor tecnologia y menores precios, productos para mejorar la atención al cliente
internacionales
realizar negociaciones de Adicionalmente el Páis desde su apertura economica favorece la diversificación de productos y la con una mayor oferta.
importación o de 1990 a triplicado sus exportaciones e reducción de costos en las compras de
exportación. importaciones, lo que evidencia un entorno favorable mercancia.
para la internacionalización.
Hechos de corrupción en los periodos 2016-2019
donde la educación, la salud y la infraestructura fueron La corrupción reduce la confianza
En los últimos años se los más afectados, dado que influye sobre la inversionista que repercute en la construcción Estos hechos pueden representar menos
Corrupción política y han conocido mayores credibilidad de los organismos del estado, lo cual de nuevas empresas, las cuales requieren recursos para la construcción, además de
empresarial hechos de corrupción repercute en las cifras de crecimiento económico, materiales ferreteros. Pero tambien afecta en mayores impuestos al consumidor, lo cual se
con dineros del estado. debido a que estas noticias tienden a debilitar la el aumento de los impuestos que impacta a tracude en menores ventas para las empresa.
confianza de inversionistas y consumidores. toda la economia.
(Transparencia por Colombia, 2019).
En este aspecto, se identifican que en el Valle del
La organización puede aumentar sus ventas
Cauca las ventas de viviendas VIS (Viviendas de
focalizandose en clientes que atienden el
interés social) presentaron un crecimiento del 12% El aumento de la construcción de vivienda
Política de Subsidios de Se mantienen subsidios mercado de viviendas de interes social.
para el año 2017, lo que refleja la buena dinámica del permite aumentar las ventas de materiales
vivienda a población de a viviendas de interes Adicionalmente puede recurrir a las nuevas
sector. Por otro lado, el ferreteros que se requieren para el desarrollo
estrato medio y bajo. social tecnologias que ofrece el sector para
gobierno esta diseñando nuevos programas de de estos proyectos.
incursionar en nichos de mercado con mejores
vivienda que faciliten la compra de vivienda en los
ingresos, además del mercado empresarial.
estratos medio y bajo de la población.
Continúa Tabla 9
ENTORNO VARIABLES SITUACIÓN ACTUAL JUSTIFICACIÓN RELACION CON EL SECTOR IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACIÓN
En el caso de la tasa de devaluación se observa en el
Hay una tendenia alcista
último boletín económico del Banco de la República Esto se constituye en un aumento de los Aumenta los costos de operación en la compra
de la moneda colombiana
que esta se ha venido incrementando paulatinamente costos para la importación de productos de mercancias, influyendo sobre la utilidad del
frente al dolar, dado por
desde el año 2012 cuando era negativo de -8,98% ferreteros, los cual es son representativos en negocio. Además las ventas de la empresa
Tasa de devaluación la recesión economica
hasta llegar al año 2015 que cerró con un 31,64%, esta industria, dado que gran parte de estos pueden verse afectadas, gracias a que el
mundial, además de la
después de que en el 2013 fue de 8,97% y en el 2014 materiales, especialmente los artefactos aumento de los precios puede reducir la
guerra comercial entre
de 24,17%, dado que en el 2016 cae en un -7,35 y electricos y tecnologicos son importados. demanda en este tipo de productos.
China y Estados Unidos
para el 2017 en 4,99. (Banco de la República, 2019).
Se ha ido reduciendo Las empresas del sector pueden disponer de
desde el año 2016 creditos a un menor costo y a su vez sus
La empresa se podra beneficiar accediendo a
cuando en ese año la consumidores se ven beneficiados con una
El Banco de la República ha venido disminuyendo la creditos a menor costo y el consumidor al
tasa de intervención del menor tasa de consumo que les permite
tasa de interes de referencia, de tal manera que se acceder a costos financieros más bajos,
Banco de la republica era acceder a más bienes y servicios a un menor
Tasa de Interés genere una mayor liquidez en el sector financiero y favorecera el crecimiento de las ventas de la
de 7,5% pasó a 4,75% en costo financiero. Esto influye positivamente en
esto permita una mayor reactivación del consumo y la empresa, dado que hay mejores condiciones
el 2017 hasta llegar al el sector, si se tiene en cuenta que un credito
inversión. (Banco de la República, 2018). financieras para que ellos compren materiales
4,5% para el 2018 en condiciones favorables para el
de construcción a credito.
(Banco de la República, consumidor, incentiva las ventas de las
2019). empresas.
Se observa que se ha
venido reduciendo de la inflación se observa que se ha venido reduciendo de El control de la inflación permite mantener
Mayor capacidad adqusitiva para el
6,52% en el año 2016 a 6,52% en el año 2016 a un 5,36% del año 2017 y se controlado los costos y gastos de operación de
Entorno Economico consumidor de bienes y servicios del sector
un 5,36% del año 2017 y cerró con un 3,77% para el año 2018, según el último la empresa, al igual que permite generar
ferretero, favoreciendo su panorama para
se cerró con un 3,77% boletín económico del banco de la república expectativas promocionales con sus precios
aumentar sus ventas en el mercado.
para el año 2018, según presentado en enero de 2019. (Banco de la República, para lograr el aumento de sus ventas.
Tasa de inflación La estabilidad inflacionaria permite que a su
el último boletín 2019). La tasa de inflación se ha venido reduciendo en Permitirá un aumento de las ventas, gracias a
vez, el sector pueda mantener estable su
económico del banco de los últimos años, debido a los ajustes que se han que una menor inflación, le da mayor
estructura de costos, haciendo que su
la república presentado generado entre la politica monetaria y la politica fiscal capacidad de pago al consumidor para que
rentabilidad se mantenga en niveles
en enero de 2019. con el proposito de mantener el equilibrio realice otras compras, como la de materiales
aceptables.
(Banco de la República, macroeconomico. (Banco de la República, 2018). de construcción para remodelar sus viviendas.
2019).
se observa que el crecimiento del Producto interno
Bruto del año 2017 fue de tan solo el 1,8%, para el año
2018 tuvo un leve repunte del 2,7% y para el año 2018
Se prevee una este no fue superior al 3%, lo cual sigue siendo un
desaceleración crecimiento muy bajo que no genera mayores Estancamiento de las ventas de la empresa y
La desaceleración economica estanca las
Desaceleración economica donde se incentivos para el crecimiento de las empresas en el menores margenes de rentabilidad al tener que
ventas del sector ferretero y de construcción,
economica espera alcanzar un país. (Banco de la República, 2019, p.7). La realizar mayores actividades promocionales
afectando su crecimiento comercial.
crecimiento de tan solo el economia colombiana presenta riesgos de para mantener sus niveles de ingresos.
2% desaceleración, ya que hay una reforma tributaria
contractiva y una reducción de la demanda interna y
externa, lo cual el no permite el crecimiento optimo
requerido para el país. (Banco de la República, 2018).
Continúa Tabla 9
45
El consumidor esta prefiriendo
En el contexto sociocultural se destaca el
realizar sus compras en
hecho de que el 76% del consumidor
ferreterias que tienen amplio
ferretero prefiere comprar en La empresa debe realizar esfuerzos
portafolio de productos, dado
establecimientos donde exista un amplio economicos importantes para mejorar su
que alli se reducen tiempos de La amplia oferta de productos y los precios
portafolio productos, de tal manera que competitividad en el sector, mediante un
Comportamiento del busqueda y se pueden lograr promocionales son caracteristicos en las
encuentre lo que necesita en un mismo portafolio amplio y diversificado de productos,
consumidor final mejores precios, debido a que empresas exitosas del sector ferretero
lugar. Adicionalmente se observa que dicho además de contar con un programa
estas empresas por lo actualmente.
consumidor aprovecha la alta competencia promocional que incentive sus ventas y
generalmente compran en
de ferreterías que hay en el mercado para aumente la fidelización de sus clientes.
grandes volumenes, lo que les
lograr mejores precios (Gonzales Llanos &
permite obtener mejores
Solis Mesa, 2011, pág. 39).
precios de compra.
Existe una tendencia a que las
ferreterias tengan menor poder En el 95% de los grandes proyectos de
En el sector ferretero, el maestro de obra o La s ventas al por mayor de la empresa son
de negociación sobre los construcción generalmente el cliente no es
ingeniero encargado del proyecto son los que representativas y se pueden ver afectadas,
Comportamiento del clientes, dado que la mayoria el que realiza las compras de materiales,
tienen mayor poder de negociación para las sino diseña estrategias de comercialización
comprador especializado de estos son especializados, sino el maestro de obra o el ingeniero
ferreterias que comercializan materiales al con los maestros de obra e ingenieros
como el caso de los maestros encargado del proyecto (Gonzales Llanos &
Entorno social por mayor. encargados de los proyectos.
de obra o ingenieros de Solis Mesa, 2011, pág. 46)
empresas constructoras.
El aumento de los robos en el comercio de La empresa podra verse afectada en sus

Aumento de costos en seguridad para las
Aumento de la inseguridad las ciudades pasando de 50,921 en el 2015 ventas, si por miedo a la inseguridad, los
empresas del sector. La
urbana al comercio en un a 60,250 en el año 2018 es un factor clientes no deciden ir al almacen a realizar
inseguridad en el comercio genera
Seguridad en el Comercio 18,32% desde el año 2015 al amenazante para aquellas empresas que sus compras.
desconfianza para que el consumidar acuda a
año 2018, según registros de la se dedican a esta labor en Colombia, lo que Por otro lado, la empresa reducira sus
estos almacenes, lo que puede influir
Policia Nacional. impacta negativamente sobre los gastos en utilidades al tener que asumir mayores costos
negativamente en sus ventas.
seguridad, aumentando sus costos en seguridad.
Se presenta con el aumento de viviendas

(Un crecimiento del 14,5%) que se vienen
El sector rural de las grandes Se constituye en una oportunidad de
construyendo en las zonas rurales Aumento de las ventas para la empresa, si
Proyectos de viviendas ciudades se esta conviertiendo crecimiento para las empresas ferreteras que
(Planeación municipal de la Alcaldia de Cali, desarrolla mercados en nichos de vivienda
rurales en la alternativa de vivienda atienden el nicho de mercado de viviendas
2016), debido a la falta de terrenos para la rural .
para muchas familias citadinas. rurales.
construcción que existen en estas
ciudades.
Continúa Tabla 9
46
En este escenario tecnológico se complementa con
La empresa podra mejorar su servicio al
los distintos softwares disponibles para las empresas
El sector cuenta con una cliente con sofware que administren de
en el ámbito logístico y de administración de clientes. El sector Mipyme del sector ferretero dispone
diversidad de sofware para el manera adecuada sus clientes y sus
Estas herramientas van de aquellos que permiten de una amplia variedad de sistemas de
Sofware administrativo manejo de inventarios y de productos, los cuales podran comprarlos con
administrar una nutrida base de datos de los clientes, información para controlar sus ventas, costos
entrega de pedidos que facilita precios favorables, dado que hay una
hasta el manejo de una amplia base de datos de los e inventarios.
la gestión de domicilios. diversidad de empresas que hacen este tipo de
productos, donde es posible administrar el inventario
sofware a la medida de las empresas.
(Dinero.com, 2015).
El desarrollo de la tecnología ha estado acompañado
Las redes sociales han
del surgimiento del mercadeo virtual, con las redes El sector ferretero tiene distintos medios en
facilitado la relación de las La implementación del mercadeo virtual
sociales, el correo electrónico y las páginas web, las internet para promocionar sus mercancias y
empresas con los clientes, a permitira aumentar la relación con los
Mercadeo virtual cuales han sido esenciales para mantener un contacto brindar un mayor acercamiento con el cliente
traves de un mayor consumidores y a su vez generar mayores
más personal entre las empresas y los clientes. Y a su sin necesidad de que este vaya a sus
Entorno tecnológico acercamiento con las redes ventas por este medio.
vez obtener un mayor conocimiento del nicho de instalaciones.
sociales.
mercado. (Dinero.com, 2017)
Se destaca la conectividad en las comunicaciones ha

aumentado de manera importante en Colombia, el
Existe una tendencia de uso de crecimiento acelerado del internet en el país ha
tecnologias digitales, masificado el uso de dispositivos electrónicos, La compañía podra desarrollar programas de
El sector ferretero podra beneficiarse con el
especialmente de aparatos especialmente de aparatos móviles como tabletas, acercamiento al cliente CRM, aprovechando el
Conectividad en las aumento de la conectividad digital para lograr
moviles como smrtphone y portátiles y celulares, los cuales cada vez se hacen aumento de la conectividad digital y de esta
comunicaciones un mayor acercamiento con sus clientes y
tabletas que facilita la más asequibles para los usuarios. Esta dinámica manera fortalecer sus estrategias de
potenciales usuarios del servicio.
comunicación con los tecnológica debe ser aprovechada por toda empresa mercadeo y de fidelización de clientes.
consumidores. para no perder competitividad en un mercado que cada
vez está más conectado. (Ministerio de las tecnologias
de información y las comunicaciones, 2018, pág. 8).
Las normas de calidad y de
Crecimiento de aquellas empresas que vienen
gestión ha avanzado en un
vinculando dentro de sus procesos operativos el La empresa en el largo plazo puede verse
aumento de la certificación El sector ferretero pyme puede verse
concepto de responsabilidad social empresarial, donde afectada para negociar con clientes grandes o
ambiental de las empresas, las afectado, para negociar con las grandes
Certificación el cuidado al medio ambiente se ha convertido en una para participar en proyectos del estado, al no
cuales se están constituyendo empresas y vender volumen, si no incorporan
variable importante para estas organizaciones y por contar con certificaciones ambientales que le
en un requisito para realizar programas de sostenibilidad ambiental.
tanto ellas prefieren trabajar con aquellas compañias abra puertas en este tipo de negociaciones.
procesos de negociación con
cuyos productos tengan certificado ambiental
empresas reconcidas.
Existe una tendencia de los Se aprecia que el consumidor final esta teniendo una
consumidores por adquirir mayor conciencia ambiental, dado que prefieren El sector puede aprovechar esta tendencia La organización puede diferenciarse de sus
Conciencia ambiental del productos que sean amables realizar compras de productos ferreteros que ahorren del mercado para orientar sus compras de competidores y aumentar sus ventas con
mercado con el medio ambiente, energia o que los materiales de construcción generen mercancias en productos amables al medio portafolios de productos que sean amables
especialmente en los nichos de un menor impacto ambiental. (Confidencial Colombia, ambiente. con el medio ambiente.
mercado de ingresos altos. 2016)
En este sentido, existen regulaciones colombianas en
Existe una tendencia de los
la materia que obligan a que ciertos productos de
aspectos legales que rigen el
iluminación, tales como las bombillas sean de luz Posible aumento de sanciones a empresas Perdidas economicas por sanciones del
medio ambiente en el país y
blanca, al igual que se esta generando una mayor del sector que no se acojan a las estado, dado por el incumplimiento de normas
Entorno ambiental que prohiben el uso de ciertos
presión social para frenar algunos productos de regulaciones ambientales para la venta de relacionadas con las ventas de productos
productos ferreteros y
construcción elaborados con materiales dañinos para algunos productos ferreteros. ferreteros prohibidos.
electronicos que golpean el
la salud humana como el asbesto (Confidencial
medio ambiente.
Colombia, 2016).
En lo que respecta a los materiales quimicos se
destaca que cada vez existe una mayor demanda de
pinturas que además de cubrir superficies, aporten
Restricciones ambientales beneficios adicionales relacionados con la limpieza y
sanidad de los espacios, lo cual es positivo para el
Hay una tendencia a restringir desarrollo de proyectos con enfoque de sostenibilidad. Oportunidad para que la empresa genere
el uso de materiales de (Gonzales Llanos & Solis Mesa, 2011). El sector ferretero tiene la oportunidad de estrategias de diferenciación de productos,
construcción que son nocivos En cuanto a las líneas de griferia la tendencia es que diversificar su portafolio hacia materiales mediante estrategias de compras de
para el medio ambiente y la para los espacios públicos, como los centros sostenibles. productos que sean amables al medio
salud humana. comerciales, en los que se pretende tener un nivel de ambiente.
higiene más alto, productos como la válvula con pedal,
son los que están siendo más demandados, dado que
estos tienen un mayor impacto en el ahorro de agua
(Confidencial Colombia, 2016).
Continúa Tabla 9
47
Carencia de controles en el ámbito aduanero que está

En efecto, esto ha generado una competencia
El mercado de productos permitiendo el ingreso de productos de construcción
desleal en el sector ocasionado por empresas
ferreteros ilegales viene de contrabando desde Venezuela y China, lo cual tiene Reducción de ventas de la empresa por el
Contrabando en el sector. informales que comercializan estos
generando una competencia un efecto negativo en la industria formal que no puede aumento de productos de contrabando.
productos, sin asumir el pago de IVA e
desleal en el sector. competir con el precio de estos productos, a pesar de
impuestos municipales.
la baja calidad que ofrecen. (Fierros, 2016).
En el entorno legal no se debe dejar de mencionar el

impacto que viene generando la ley 1819 de 2016,
La última reforma tributaria en donde presentó grandes cambios en la estructura
Colombia ha generado una tributaria que venía teniendo el país durante años atrás, Estos impuestos tienen gran impacto sobre
Posibles reducciones de ventas en la
cadena de impuestos a las entre los más importantes se encuentra el incremento las ventas del sector, dado que tienden a
empresa, dado por la disminución del poder
Ley1819 de 2016 empresas y consumidores que sobre el impuesto al valor agregado, el cual grava la reducir el poder adquisitivo de las personas y
Entorno legal adquisitivo del consumidor y le efecto de los
generan una menor capacidad mayoría de los bienes y servicios que se encuentran sobre las utilidades de las empresas del
impuestos en las empresas.
de compra en los dentro de la economía colombiana, por otro lado sector ferretero.
consumidores. también se encuentra el aumento del impuesto a la
renta, el cual pasó de ser de un 25% con un cree del
9% a un 34% sobre la renta y una sobretasa del 6% .
Existe una tendencia de los

la demanda de materiales esta aumentado en aquellos El sector ferretero se esta acogiendo a las
clientes de Construcción a Aumento de oportunidades ventas de la
Normas de calidad de productos sismo resistentes, por lo tanto se debe nuevas normas tecnicas de sismoresistencia
exigir materiales que cumplan empresa en nichos de constructoras al realizar
materiales de cumplir el Reglamento Colombiano de Construcción para la construcción, para asi satisfacer la
certificaciones técnicas de compras de materiales con exigencias
Construcción Sismo Resistente NSR-10 (capitulo C.5) y la norma demanda, especialmente de grandes
construcción que se exigen en tecnicas de sismoresistencia.
NTC 3318 o ASTM C94. empresas de construcción.
Colombia.
Fuente: Autores
48
4. ANÁLISIS DEL SECTOR
El presente análisis busca identificar las respectivas oportunidades y amenazas de

la industria del sector ferretero, identificando las principales amenazas de sus
fuerzas competitivas.
4.1. COMPORTAMIENTO DEL SECTOR FERRETERO EN COLOMBIA
El sector de la construcción es uno de los más promisorios en el corto y mediano

plazo en Colombia, esto por cuanto promedia un crecimiento del 9% en los últimos
años y representa el 12,7% del PIB nacional (Confidencial Colombia, 2016). Esto
se debe a que la construcción se ha convertido en una apuesta estratégica del
Estado para sacar al país del rezago en infraestructura y también responde a la
fuerte inversión extranjera en la construcción, aspectos que incrementan su
potencial de crecimiento en los próximos años.
Este dinamismo positivo ha jalonado la actividad comercial de todos los renglones

relacionados con el sector, situación que se hace evidente en el caso de los
proveedores minoristas de insumos, equipos y maquinarias de construcción. De
hecho, en 2015 el comercio minorista de artículos de ferretería y pintura tuvo un
crecimiento de 16,34 %, llegando a representar un total de 1,7 billones de pesos
para la economía colombiana (Echeverry, 2017). Según COMFECAMARAS, en el
país se encuentran registradas 26.407 ferreterías, de las cuales 70% son pymes
que comercializan insumos livianos y 30% son medianas y grandes distribuidoras;
además, del total de ferreterías el 35% son pequeños establecimientos, los cuales
a pesar de su envergadura promedian ventas de $100.000 a $1.000.000 de pesos
diarios (FENALCO, 2017).
No obstante, a pesar de este promisorio panorama, varias son las dificultades que
afectan la solidez del sector ferretero en Colombia. Entre las principales
problemáticas se tienen:
 la reducida oferta en las pequeñas ciudades y pueblos (el 88% de las ferreterías
pequeñas se encuentran en Bogotá, Medellín, Barranquilla, Bucaramanga y
Cali.
 los problemas organizacionales internos tales como la falla en los inventarios, la
logística y la administración.
 la falta de asociatividad empresarial (la gran mayoría de pequeños y medianos
negocios no están agremiados, aunque desde 1992 existe la Asociación de
Ferreteros de Colombia-ASOFERCO).
 la entrada de macroempresas que tienen un portafolio de servicios altamente
competitivo, que incluye innovadores canales de comercialización, asesoría
técnica personalizada, aprovisionamiento de ferretería pesada a obras de gran
magnitud, etc., los cuales superan el portafolio de los comerciantes locales.
Las anteriores dificultades se proponen como limitantes y posibles amenazas para

el continuo crecimiento del sector ferretero en Colombia. De acuerdo a los datos
presentados por el censo Infocomercio de la firma Servinformación, una de las
principales características de los negocios de ferretería es la centralización
geográfica de los mismos, a lo cual se debe sumar las dificultades señaladas
anteriormente y que van desde la falta de inventarios, los problemas de planeación
y las limitaciones en los portafolios (FENALCO, 2017).
4.2. ASPECTOS LOGÍSTICOS Y DE DISTRIBUCIÓN DEL SECTOR

FERRETERO EN COLOMBIA
En el negocio de ferretería se identifican algunos factores claves: el tiempo y el

inventario. El tiempo es un factor clave dado que el cliente o contratista depende
de que los materiales solicitados lleguen a tiempo, o de lo contrario perdería
tiempo y dinero en obra. Esto sin contar las posibles demandas que podría
afrontar por incumplimientos en las fechas de entregas de edificaciones. Un cliente
que no tenga total confianza en el proveedor buscará otra alternativa dando más
importancia a la puntualidad en la entrega que al precio mismo (FIERROS.COM,
2018).
El inventario por su parte debe ser variado y completo. Es un factor clave dado
que un cliente que no encuentre todo lo que busca en un solo lugar de seguro no
volverá, pues perderá mucho tiempo y dinero buscando todos los materiales y
herramientas de un lugar a otro.
De acuerdo a la revista Fierros (2018), El sector ferretero de Colombia ha sufrido

una desaceleración desde 2014, según el informe del comportamiento del sector
ferretero de 2016, de Fenalco Nacional. Los ingresos operacionales de las
empresas registradas en la Superintendencia de Sociedades asociadas al sector
ferretero son indicadores de la participación de los empresarios del sector en el
espectro económico nacional. Ese año, las empresas del sector reportaron
ingresos operacionales superiores a los $11 mil millones de pesos, lo que proyecta
una participación en el PIB nacional del 2.5% (FIERROS.COM, 2018).
Así mismo, las importaciones de materiales para la construcción tuvieron un

crecimiento promedio del 21%, mientras que las ventas se incrementaron el 8.3%
de enero a septiembre de 2017 respecto al mismo periodo del 2016, pero redujo
su participación en el total de las ventas reales del 3.7% en 2017 a 3.6% en 2016.
Por otro lado, las importaciones de materiales de construcción cayeron 25% de
enero a septiembre, reduciendo su participación en el total de las importaciones
del país del 3.5% en 2016 a 3.2% al presente año (FIERROS.COM, 2018).
50
En esta misma revista se observa que el sector se ha segmentado en cuatro tipos
de empresas:
Tipo I: también llamada “ferretería de subsistencia”, se caracteriza por tener

menos de 30 millones de ventas al mes, contar solo con un punto de venta,
provisto de un área de ventas y bodega de aproximadamente 20m 2; tiene una
estructura organizacional básica encabezada por el propietario y dos/tres
vendedores; se enfoca en las ventas en mostrador.
Tipo II: Ferretería asistible, se caracteriza por tener ventas entre 31 y 100 millones
de pesos mensuales; hasta 20 empleados; estructura organizacional diferencial
entre administración, ventas y bodega/inventario; se enfoca en ventas en
mostrador (70%), pero también abastece a otras empresas; sus locaciones tienen
un área entre 20 y 60 m2.
Tipo III: ferreterías distribuidoras que venden entre 100 y 300 millones de pesos
mensuales; tienen entre 20 a 40 empleados; tienen una estructura organizacional
definida bajo los parámetros de la jerarquía y profesionalización; cuentan con más
de un punto de venta; divide sus ventas en un 50% en mostrador y en un 50% a
minoristas; sus locaciones están entre 60 y 100 m2.
Tipo IV: Ferreterías mayoristas que cuentan con grandes superficies (100m 2 o
más); tienen una estructura organizacional definida bajo los parámetros de la
jerarquía y profesionalización; tiene más de 80 empleados y tienen ingresos por
más de 300 millones de pesos.
Sin embargo, la mayor parte de ferreterías se encuentra en el Tipo I y tienen como

principal ventaja la cercanía con el consumidor, las relaciones de vecindad con su
población objetivo, la agilidad en la respuesta; por el contrario las fortalezas de las
ferreterías de grandes superficies se encuentran en la estructura organizacional,
en el eficiente manejo de inventarios, en la sistematización de datos, en las
novedosas estrategias de marketing y ventas, en la formalización y en el
aseguramiento y garantías que estas ofrecen tanto al consumidor, como a la
organización interna. (FIERROS.COM, 2018).
4.3. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE LA INDUSTRIA
Complementado lo anterior se identificó las principales fuerzas competitivas que

intervienen en el sector ferretero de la ciudad de Cali. A continuación, se muestra
este análisis teniendo la matriz de perfil competitivo del profesor Benjamín
Betancourt (2005).
4.3.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. Esta amenaza es

relevante en una industria en la media en que existan facilidades para que
aumenten las empresas en el sector, aumentando la competencia.
51
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede evidenciar que hay una alta amenaza de
entrada de nuevos competidores; esto se debe a que los productos no son
diferenciados, que no se necesita una gran inversión para entrar en el mercado,
así sea con un negocio de baja infraestructura y tampoco hay mayores dificultades
para obtener los recursos humanos e insumos necesarios. No obstante, el sector
ferretero se ha caracterizado por la centralización de la oferta, dejando de lado los
mercados en los municipios pequeños que colindan con las ciudades capitales.
Asimismo, hay una ventaja de ofrecer servicios que pocas organizaciones han
tenido en cuenta.
De igual forma, la dinámica del comercio mundial tiene una tendencia de

crecimiento dada la apertura de los mercados, y más en Colombia que ha entrado
con la firma de diversos tratados de libre comercio. Esto implica una mayor
probabilidad de competidores en el futuro, tanto en productos, marcas y
distribuidores, lo que se constituye en una amenaza latente donde solo los
mejores pueden sobrevivir.
4.3.2. Rivalidades entre competidores. Existen una gran cantidad de

competidores que ofrecen un portafolio amplio de productos, al igual que
portafolios especializados en segmentos específicos del mercado, lo que hace que
exista una amplia oferta de productos y servicios (la gran mayoría genéricos) que
se caracterizan por agresivas estrategias de mercadeo para atraer los clientes.
A esto se le suma que dentro de los consumidores no hay apego por una marca y,
por lo tanto, tampoco hay una gran capacidad de fidelización. Sin embargo, una de
las ventajas para este negocio es el servicio especializado, lo cual va en contraste
con la gran diversificación de los negocios.
4.3.3. Poder de negociación de los proveedores. Al encontrar en el mercado de

proveedores una amplia oferta y al tener un portafolio que, a pesar de ser
especializado, no presenta mayores dificultades para conseguir los insumos en el
mercado, el poder de negociación de los proveedores se disminuye en gran
medida.
Igualmente, las empresas tienen la facilidad de cambiar de proveedores sin

mayores costos ni procesos logísticos, lo que representa una gran ventaja para
que estas empresas no queden sin abastecimiento de su portafolio, incidiendo
todo esto en los costos generales de funcionamiento y en la rentabilidad, ya que el
costo de los insumos tiene un peso significativo en los costos generales.
En este sentido, el poder de negociación de los proveedores del sector ferretero

no tiene un dominio fuerte en el mercado que represente una gran amenaza. Sin
embargo, existen pocas marcas reconocidas que por su nivel de calidad y buena
aceptación de los clientes pueden tener una mayor fuerza de negociación.
52
4.3.4. Poder de negociación de los clientes. En el mercado de Cali, las
empresas de construcción, las residencias familiares y las empresas representan
un mercado representativo para esta industria, puesto que se demanda una gran
variedad de artículos ferreteros. Por lo tanto, al existir un amplio número de
clientes en relación con el número de empresas no representa una amenaza alta
para esta industria, a pesar de que en el sector de Construcción pueden existir
clientes que negocian en grandes volúmenes ciertos materiales que son
necesarios para el desarrollo de esta industria.
4.3.5. Amenaza de ingreso de productos y servicios sustitutos. Los productos

ferreteros no tienen sustitutos, por lo que estos bienes y servicios no tienen una
amenaza alta por este concepto, a pesar de que esta industria si cuenta con un
amplio portafolio de diversas marcas.
A continuación, se muestra una evaluación del perfil competitivo del sector con
base a la matriz de las fuerzas competitivas diseñada por el profesor Betancourt
(2005).
Tabla 10. Perfil competitivo del sector ferretero
Poder competitivo del sub-sector

Sector
minoristas
Neutr
Repulsión Atracción
o
-- - + ++
1. Competidores
Actuales
1.1 Rivalidad de los
competidores
Número de Pequeñ
Grande 1
competidores o
Diversidad de Pequeñ
Grande 1
competidores o
Crecimiento del
Lento 1 Rápido
sector
Costos fijos o
Altos 1 Bajos
almacenaje
Incremento de Pequeñ
Grande 1
capacidad a
Capacidad de
diferenciación del Baja 1 Alta
producto
Importancia para la
Alta 1 Baja
empresa
53
Sector
minoristas
Neutr
o
-- - + ++
Rentabilidad del
Alta 1 Baja
sector
1.2 Barreras de
salida
Especialización de
Alta 1 Baja
los activos
Costo de salida Alto 1 Baja
Interacción
Alta 1 Baja
estratégica
Barreras
Alta 1 Baja
emocionales
2. Posiciones
entrantes
2.1 Barreras de
entrada
Economías de escala Alta 1 Baja
Diferenciación del
Baja 1 Alta
producto
Costos de cambio del
Altos 1 Baja
cliente
Acceso a canales de Limitad
Amplio 1
distribución o
Necesidades de
Altas 1 Bajas
capital
Acceso a tecnologías Limitad
Amplío 1
de punta o
Acceso a materias Limitad
Amplio 1
primas o
Protección
Baja 1 Alta
gubernamental
Efecto de la curva de
Alta 1 Baja
experiencia
Reacción esperada Alta 1 Baja
3. Poder de los
proveedores
Número de
proveedores Bajo 1 Alta
importantes
54
Sector
minoristas
Neutr
o
-- - + ++
Importancia del
sector para Alto 1 Bajo
proveedores
Costo de cambio de
Alto 1 Bajo
proveedor
Integración hacia
Alta 1 Baja
adelante
4.Poder de los
compradores
Número de clientes
Baja 1 Alto
importantes
Integración hacia
Alto 1 Baja
atrás del cliente
Rentabilidad del
Baja 1 Alta
cliente
5.Productos
sustitutos
Disponibilidad de los
productos sustitutos Pequeñ
Grande 1
actuales y en el a
futuro
Rentabilidad y
agresividad del
Alta 1 Baja
productor y del
producto sustituto
Perfil numérico 23 0 0 0 8
Fuente: Construcción de los autores, a partir de Betancourt (2005)
La tabla 10 muestra una evaluación de las variables que intervienen en las fuerzas
competitivas de la industria del sector ferretero, donde se identificaron si estas son
bajas o altas, las cuales pueden generar repulsión, es decir que no son favorables
para un inversionista o pueden ser de atracción cuando son favorables.
De acuerdo con lo anterior, los resultados arrojaron 23 variables que son de

repulsión y solo 8 que son de atracción. En este aspecto se destaca que las
variables de repulsión más representativas se concentran en los competidores
existentes y en los competidores entrantes.
55
Teniendo en cuenta los valores del perfil competitivo del sector se evidencia que el
comportamiento de éste presenta una tendencia hacia la Repulsión. Esto se
presenta porque en este sector existen mayores amenazas competitivas,
especialmente en la entrada de nuevos competidores, por la agresividad de
competidores existentes y la diversidad de bienes y servicios que saturan el
mercado.
Figura 3. Fuerzas competitivas del sector ferretero
Fuente: Autores
4.4. ANÁLISIS DEL DIAMANTE COMPETITIVO DEL SECTOR
Betancourt (2014) resalta la importancia del análisis del ambiente competitivo al

que se ve enfrentada una organización; en este sentido se tienen en cuenta a
Porter, creador del modelo de Diamante Competitivo que explicó el ambiente en el
que nacen las organizaciones y en el que aprenden a competir.
56
4.4.1. Factores.
4.4.1.1. Factores Básicos. Posición geográfica del Valle del Cauca privilegiada,
que genera la posibilidad de establecimiento de diferentes empresas en la región,
lo que a su vez genera oportunidades para el sector ferretero, debido a que el
departamento cuenta con Aeropuertos y uno de los puertos más importantes de
Colombia para facilitar los procesos logísticos de compra y venta de mercancías.
Por otro lado, las empresas del sector al ubicarse en la ciudad de Cali, disponen
de una variedad de servicios públicos y de comunicación que facilitan sus
actividades operativas y comerciales, además de un amplio mercado de
infraestructura y de vivienda que demanda materiales de construcción.
4.4.1.2. Factores Especializados o Avanzados. En términos de logística, la

empresa puede disponer de una oferta en programas de administración y
organización de inventarios que agilizan la búsqueda mercancías y permiten una
mayor rotación de productos.
Por otro lado, existe tecnología automatizada para el movimiento de mercancías

que puede ser aprovechada por esta industria para el movimiento del producto en
sus instalaciones, reduciendo los costos de mano de obra y la reducción de
riesgos en accidentes laborales.
De igual manera, pueden beneficiarse de los nuevos desarrollos de la industria de

Construcción, quienes demandan materiales con tecnologías novedosas para el
desarrollo de sus proyectos productivos, lo que les genera mayores oportunidades
para desarrollar productos y nuevos mercados en un sector altamente competido.
4.4.2. Sectores Conexos y Cadenas Productivas. El sector ferretero se

beneficia principalmente de la cadena productiva del sector de la Construcción,
dado que es el principal cliente de sus productos.
En efecto, el sector ferretero se ve beneficiado por uno de los sectores de mayor

importancia para la economía nacional, la cual ofrece oportunidades en los frentes
de Construcción en infraestructura y en Construcción de vivienda.
En el ámbito de la infraestructura, el desarrollo de proyectos de gran envergadura,

requiere del sector ferretero en la compra de altos volúmenes de materiales,
representados en cemento, arena, hierro y acero. Mientras que en el contexto de
vivienda se requieren materiales para el desarrollo de la obra negra y la obra
blanca de los proyectos.
Por otro lado, el sector ferretero cuenta con el respaldo de otros sectores conexos
como el financiero, el cual se ha convertido en un apoyo importante para la
57
implementación de estrategias comerciales que facilitan los medios y la forma de
pago de los clientes.
Adicionalmente, existen otros sectores que complementan la industria ferretera, tal

es el caso de industria metalmecánica y maderera, los cuales proporcionan
materiales para la industria de Construcción, en el cual los ferreteros son los
principales intermediarios comercializadores.
Por otro lado, el sector cuenta con un gremio ferretero en Colombia que respalda
la industria, además de estar vinculados dentro de los principales gremios
económicos del país, tales como la Federación Nacional de Comerciantes
FENALCO y la Asociación nacional de industriales de Colombia ANDI.
4.4.3. Demanda interna. Existen muchos compradores (demandantes) de

productos de ferretería, no obstante, estos se pueden catalogar según su actividad
y tamaño. En la Tabla 11 se resumen algunas de sus características más
relevantes.
Tabla 11. Análisis de la demanda. Perfil del consumidor
Fuente: Adaptado de (Gonzáles & Solís, 2011)
Por otro lado, la demanda del sector ferretero se va favorecido por el crecimiento
poblacional, pues cuanto mayor es un mercado, mayor es la cantidad que
demanda de bienes, servicios, viviendas, entre otros. Este es el caso de Cali cuya
población urbana se ha incrementado un 13.2% desde el año 2000 al 2010,
alcanzando los 2.208.086 habitantes (DANE, 2016), y que, en términos de
vivienda, dicho aumento poblacional también ha generado un aumento
significativo. Así lo confirma el estudio de oferta y demanda de vivienda de Cali
(CAMACOL, 2018), que reveló que entre enero y septiembre de 2018 se
58
vendieron 6.908 unidades habitacionales (entre casas y apartamentos), lo que
representa un crecimiento del 53% respecto al año anterior.
4.4.4. Estrategia, Estructuras y Rivalidad de las Empresas del Sector. De

acuerdo al estudio realizado por Gonzáles & Solís (2011) se evidencia que en el
sector ferretero de Cali existe un mercado altamente segmentado. El primero de
ellos se caracteriza por una oferta realizada por una sola empresa que en este
caso es Homecenter, la cual tiene una demanda de clientes fieles o cautivos por
los valores agregados asociados a una percepción de calidad del producto por
parte de los mismos, como son: la garantía, facilidades de pago, descuentos por
volumen, asesoría de compra, capacitación, transporte gratuito e instalación, y
“todo bajo un mismo techo”, entre otros factores. Los clientes de esta parte del
mercado no perciben estas mismas características de calidad en las ferreterías
PYME, por lo cual, los consumidores de este segmento están dispuestos a pagar
un precio superior que efectivamente cobra Homecenter por sus productos, en
comparación a lo que cobran las PYME (p,23).
En lo que respecta a la producción para maximizar su beneficio, compran grandes

volúmenes de producto con lo que obtienen descuentos superiores, lo cual hace
maximizar su ingreso total, aún más cuando se sabe que cobran un precio más
alto.
De igual manera, en materia de costos optimizan siendo eficientes al trabajar con

aplicaciones que integran todas las áreas de la empresa como por ejemplo el
software de planeación de recursos de la empresa (ERP).
Por su parte el mercado de las ferreterías PYME, se caracteriza por haber una
gran cantidad de ellas en el mercado, las cuales según la Cámara de Comercio de
Cali (citado por Gonzales & Solís) ascienden a 236. La oferta es amplia y variada
sin valores agregados de tal forma que los consumidores no tienen una
percepción tan clara de la calidad del producto, razón por la cual la competencia
en este sector se basa en ofrecer precios más bajos, al punto tal que los precios
en promedio en este segmento del mercado son más bajos que en el segmento de
grandes hipermercados como Homecenter. Cabe anotar que los consumidores
asociados a las ferreterías Pymes están buscando continuamente precios bajos
por lo cual no son leales a ninguna ferretería de este tipo (Gonzales Llanos & Solis
Mesa, 2011).
De otro lado, como el precio en el mercado de las ferreterías Pyme juega un papel
muy importante, es común encontrar una guerra de precios entre los diferentes
oferentes, lo cual los lleva a canibalizarse y sacrificar sus márgenes de ganancia.
Adicionalmente, debido a su débil músculo financiero, estos no pueden comprar
grandes volúmenes de producto y beneficiarse de los descuentos que las fábricas
otorgan, ni tampoco obtener créditos fácilmente; limitantes que se convierten en
círculos viciosos, perjudicando la inversión en inventarios y en tecnología y
59
reduciendo la eficiencia de sus procesos en general, lo que se traduce en
sobrecostos y detrimento del beneficio económico (Gonzales Llanos & Solis Mesa,
2011).
4.4.5. Papel del Gobierno. El sector se ve favorecido especialmente por las

políticas encaminadas a promover la Construcción de vivienda y de
infraestructura, las cuales tienen una proyección de crecimiento importante, dado
por los programas que tiene el gobierno nacional en su Plan Nacional de
desarrollo, donde una de sus principales estrategias para promover el desarrollo
económico del país, se concentra en los proyectos de puentes y vías 4G, además
de fortalecer los programas de vivienda de interés social en los estratos bajos y
medios de la población.
Por otro lado, el gobierno juega un papel fundamental en el control del

contrabando, dado que allí el sector ferretero se ha visto afectado por la alta
informalidad generada en la venta de productos ilegales que propician una
competencia desleal entre aquellos que tienen negocios formales.
De igual manera, el gobierno a través de las instituciones de control del sector

Constructor, definen los parámetros de calidad que deben tener los materiales de
Construcción que se usen en los proyectos, hecho que marca las pautas que
deben regir en la comercialización de productos ferreteros a nivel nacional.
4.4.6. El Azar. Aspectos incontrolables relacionados con el medio ambiente y el

rápido desarrollo tecnológico de la industria de materiales ferreteros en el ámbito
mundial, son elementos inesperados que pueden transformar el desarrollo de los
procesos y de productos en la industria, gracias a las nuevas necesidades que
surjan para el consumidor en este tipo de escenarios.
A continuación, en la figura 4 se resume las principales variables que intervienen

en la industria ferretera en Colombia.
60
Figura 4. Diamante competitivo del sector ferretero
Fuente: Autores
61
5. ANÁLISIS DE BENCHMARKING
En el presente capítulo se evidencia un análisis del perfil competitivo, en el cual se

enfoca en las variables de logística y distribución de los principales competidores
de la empresa, de tal manera que permita determinar estrategias que sirvan de
referencia para la propuesta de mejora en este trabajo.
5.1 DESCRIPCIÓN DE COMPETIDORES
En vista de que las empresas mayoristas ferreteras en Cali se encuentran

atomizadas y son generalmente pequeñas, se decide realizar esta evaluación de
los principales competidores en la ciudad.
5.1.1. Fanalca S.A. Es una organización vallecaucana creada en 1958 que

atiende diversos sectores económicos tales como el transporte, servicio público,
textil, financiero y metalmecánico. (Fanalca s.a., 2019).
En el sector metalmecánico es donde se convierte como el principal competidor de

JV Hierros y Estructura S.A.S, debido a que Fanalca produce y comercializa un
amplio portafolio de tubos soldados en acero que va dirigido a los segmentos de
los sectores de transformación industrial y construcción pesada y liviana. (Fanalca
s.a., 2019).
Esta empresa se ha caracterizado por fabricar tubos y perfiles con altos

estándares de calidad y la mejor tecnología de nivel mundial, donde cuentan con
productos y procesos certificados en ISO 9001 (Sistema de gestión de calidad).
OHSAS 18001 (Sistema de gestión en seguridad y salud en el trabajo) e ISO
14001 (Sistema de gestión ambiental). (Fanalca s.a., 2019).
El producto estrella con el que se compite con Fanalca es el tubo de acero Cold
Rolled, el cual es usado para diversas aplicaciones industriales. Conocidos
también como tubería mecánica o mueble que tiene diversos usos en fabricantes
de muebles metálicos, equipamientos de gimnasio, exhibición, jugueterías,
bicicletas, industria automotriz y motopartes. (Fanalca s.a., 2019).
Este producto se destaca por su bajo contenido de carbono que permite una mejor
maleabilidad y soldabilidad, haciéndolos aptos para que el transformador industrial
realice cualquier trabajo que implique procesos de curvado, torsión entre otros.
Además de que su acabado mate u opaco, facilita los procesos de pintura,
cromado y galvanizado. (Fanalca s.a., 2019).
5.1.2. Hierros HB. Es una ferretería vallecaucana con sedes en Cali, Bogotá,
Dosquebradas, Rio negro y Medellín, la cual se encarga de comercializar una
variedad de productos para las obras de construcción, remodelación y proyectos.
(Hierros HB, 2019).
62
Dentro de su portafolio se encuentran: Drywall, estructuras, hierros, láminas, tejas,
trefilados, tubería, pvc y vigas, los cuales van dirigidos especialmente a la
construcción de bodegas, Taesmet, proyectos de comidas rápidas y restaurantes,
entre otros que se vienen adelantando en las ciudades mencionadas. (Hierros HB,
2019).
5.1.3. Cyrgo S.A.S. Es una empresa creada en 1965, el cual le da una

experiencia de 64 años en el mercado, en la producción y comercialización de
productos ferreteros en acero, especialmente en el portafolio de Barras, láminas
galvanizadas, tubería, platinas, varillas, alambres, mallas, bloquelones y cementos
(Cyrgo s.a.s., 2019).
Actualmente cuenta con veinte sedes en todo el país, ubicadas en: Cali, Bogotá,
Bucaramanga, Cartagena, Cúcuta, Florencia, Girardot, Ibagué, Ipiales, Medellín,
Neiva, Pasto, Popayán, Santa marta, Villavicencio y Zipaquirá (Cyrgo s.a.s., 2019).
5.2. EVALUACIÓN DEL PERFIL COMPETITIVO
El presente análisis se realiza utilizando la matriz de perfil competitivo, pues su

objetivo es evaluar los principales competidores de la empresa, así como sus
factores claves particulares, en relación con una muestra de la posición
estratégica de la empresa. Los factores críticos se identificaron teniendo en cuenta
la encuesta nacional logística del año 2018, en la cual se describe las principales
variables que se debe considerar por parte de una empresa comercial,
especialmente aquellas que se clasifican en la distribución de partes y productos
de ferretería:
Servicio al cliente: es la gestión que realiza cada persona que trabaja en la

empresa y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los clientes y generar
en ellos algún nivel de satisfacción. Se trata de “un concepto de trabajo” y “una
forma de hacer las cosas” que compete a toda la organización, tanto en la forma
de atender a los clientes (que compran y permiten ser viables) como en la forma
de atender a los Clientes Internos, diversas áreas de la propia empresa
(Departamento nacional de planeación, 2019, pág. 65).
Conocimiento del mercado: Tiene toda una experiencia en el conocimiento o

familiaridad de los productos ofrecidos, con el fin de poder interactuar con el
usuario y poder brindarle soluciones y vender lo que él necesita (Departamento
nacional de planeación, 2019, pág. 67).
Precios Competitivos: Frente a sus competidores tiene precios que los usuarios
puedan acceder cómodamente sin que estén por encima o muy por debajo del
mercado (Departamento nacional de planeación, 2019, pág. 69).
63
Almacenamiento: La empresa dispone de suficiente infraestructura para el
almacenamiento de mercancías, de tal manera que pueda brindar una buena
atención a las necesidades de abastecimiento de los clientes (Departamento
Reconocimiento/Good Will: Es una empresa que se destaca por ofrecer

diferentes productos a precios competitivos, con clientes que confían en su trabajo
y han sido satisfechos con sus necesidades, su personal es muy competente y
reconocido en el sector (Departamento nacional de planeación, 2019, pág. 73).
Tecnología: el personal, los productos y los procesos que tiene la organización

dispone de los conocimientos técnicos, ordenados científicamente, que permiten
diseñar y crear bienes y servicios que facilitan la adaptación al medio ambiente y
satisfacer tanto las necesidades esenciales como los deseos de los usuarios sus
equipos son aceptables en el medio técnico (Departamento nacional de
planeación, 2019, pág. 76).
Experiencia: La empresa tiene la experiencia que es base fundamental del

conocimiento y juntamente con los estudios garantiza un excelente servicio. La
experiencia en el campo laboral o profesional es la acumulación de conocimientos
que una persona o empresa logra en el transcurso del tiempo (Departamento
Portafolio de productos: La empresa posee un amplio portafolio de bienes y

servicios en el cual se contempla la información básica y precisa de la empresa,
en el cual incluye: breve reseña histórica de la empresa, visión, misión, objetivos,
productos, servicios, garantías, socios, proveedores, respaldos, clientes de la
empresa y los datos de contacto como correo electrónico, dirección, teléfono, fax
etc.... (Departamento nacional de planeación, 2019, pág. 83).
Diversificación por nichos: La capacidad de la empresa para participar con sus

productos en diferentes nichos de mercado, aspecto que reduce el riesgo de
cartera del negocio (Departamento nacional de planeación, 2019, pág. 86).
Entregas: Relaciona la importancia estratégica de la empresa en un lugar que

permita la fácil atención al cliente o que se localice cerca de las zonas de
proveeduría (Departamento nacional de planeación, 2019, pág. 89).
Compromiso: la empresa tiene constancia y se empeña por prestar un buen

servicio, hace las tareas con la mejor diligencia (Departamento nacional de
planeación, 2019, pág. 92).
64
Tabla 12. Matriz de perfil competitivo de la empresa JV Hierros y Estructuras S.A.S
JV HIERROS Y
FANALCA S.A. HIERROS HB CYRGO S.A.S
FACTORES CLAVE DE ESTRUCTURAS S.A.S
PESO
ÉXITO
VALOR VALOR VALOR VALOR
VALOR VALOR VALOR VALOR
SOPESADO SOPESADO SOPESADO SOPESADO
Servicio al cliente 8 0,08 2 0,16 2,8 0,224 2,5 0,2 3 0,24
Conocimiento 15 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45
Precios Competitivos 8 0,08 3 0,24 2,5 0,2 2,5 0,2 2,5 0,2
Almacenamiento 15 0,15 1.5 0,23 3 0,45 2,5 0,375 2,5 0,375
Reconocimiento/Good Will 20 0,2 2,5 0,50 3 0,6 3 0,6 3 0,6
Tecnología 10 0,1 2 0,20 3 0,3 2,5 0,25 2,5 0,25
Experiencia 15 0,15 3 0,45 3 0,45 2,8 0,42 2,5 0,375
Portafolio de Productos 5 0,05 2,5 0,13 3 0,15 2 0,1 3 0,15
Diversificación por nichos 2 0,02 2 0,04 3 0,06 2,5 0,05 3 0,06
Entregas 1 0,01 1 0,01 2,5 0,025 2 0,02 3 0,03
Compromiso 1 0,01 3 0,03 3 0,03 3 0,03 2,5 0,025

TOTAL 1 2,43 2,94 2,70 2,76
Fuente: Elaboración de los autores

De acuerdo a la Matriz de perfil competitivo de la tabla 12 se aprecia que el
competidor más fuerte para la empresa es Fanalca S.A con un puntaje de 2,94.
Según el gráfico de barras, se destaca para cada una de las empresas lo
siguiente:
Gráfica 10. Importancia de los factores claves de los principales

competidores de JV Hierros y Estructura S.A.S.
Fuente: Autores con base a la información de MPC de la tabla 10
La gráfica 10 evidencia que los aspectos más representativos de JV Hierros y

Estructura S.A.S son la experiencia y el reconocimiento, ya que cuenta con una
amplia trayectoria en el comercio de productos ferreteros a nivel nacional, además
de tener un buen good will generado por la comercialización de productos
certificados.
Para la empresa Hierros HB se destaca que los aspectos más fuertes de sus
servicios son su portafolio de productos, su reconocimiento (Good Will) y su
almacenamiento, el cual le ha servido para posicionarse en el mercado de las
empresas de servicios técnicos para automotores que es el principal segmento en
el que se ha desarrollado en los últimos años.
Mientras que para Cyrgo S.A.S., los aspectos más representativos se concentran
especialmente en el reconocimiento, el compromiso, servicio al cliente y los
precios competitivos. Variables que deben ser muy visibles en el nicho del
mercado que ellos manejan, ya que se encuentra en un entorno competitivo muy
66
fuerte, dado que hay una alta presencia de productos importados que participan
en esta torta de mercado.
En el caso de Fanalca s.a son varios los aspectos en que se concentra esta
empresa, tales como la tecnología, el portafolio de servicios, su ubicación, la
diversificación por Nichos de mercado, el servicio al cliente, el conocimiento y sus
precios competitivos. Como se puede apreciar, esta empresa es un competidor
muy fuerte para JV Hierros y Estructura S.A.S, ya que además de manejar un
portafolio de servicios similares, cuenta con una estructura de servicio bien
administrada.
Sin embargo, para un análisis más objetivo de este análisis se procedió a evaluar
de acuerdo a la importancia de cada variable, encontrándose los siguientes
resultados:
Gráfica 12. Radar comparativo de Benchmarking – Radar de valor sopesado
Fuente: Autores con base a la información de MPC de la tabla 10
Se observa que la empresa JV Hierros y Estructura S.A.S sobresale en la

experiencia y el conocimiento, pero en todas ellas se observa que en los demás
factores el reconocimiento en el mercado (Good Will) es uno de los más
importantes, que es la variable de mayor fortaleza entre sus directos
competidores, debido a que este tipo de negocios tiene su mayor impulso
promocional en el mercadeo boca a boca que entregan los clientes, quienes
recomiendan aquellos que llenen sus expectativas.
67
De acuerdo a este análisis, la empresa JV Hierros y Estructura S.A.S debe
fortalecer su servicio al cliente para mejorar su imagen corporativa, donde deberá
focalizar sus esfuerzos en la mejora de todos los procesos que intervienen en su
cadena de valor.
Estas actividades deben de iniciar desde su proceso de compras, el cual debe

estar coordinada con estadísticas suministradas por el departamento de ventas,
quienes son los que pueden aportar información sobre el comportamiento de la
demanda de ciertos artículos y de cierto tipo de clientes que los solicitan de
manera frecuente. De esta manera se puede realizar una labor planeada de las
compras, de tal manera que se tenga el inventario disponible para satisfacer la
demanda de los clientes en el momento oportuno.
Por otro lado, es preciso que la administración del inventario se organice por
sistemas de clasificación de inventarios críticos ABC, dado que con este sistema
de organización se facilita la ubicación del producto y se agiliza el movimiento de
las líneas de mayor rotación, generando mejores tiempos de respuesta en el
alistamiento de pedidos.
También es necesario que se aproveche las herramientas tecnológicas existentes,

a través de los dispositivos móviles para que la información de los pedidos del
cliente pase directamente a manos del director logístico y no se genere reprocesos
con el vendedor que recibe esta información, dado que en ocasiones se generan
errores de digitación por parte del asesor, ocasionando inconvenientes en las
entregas.
Adicionalmente, la empresa para mejorar su distribución debe diseñar un plan de

rutas de entrega donde se coordine tanto los vehículos propios como los
contratados, de tal manera que estas se organicen por sectores para agilizar las
entregas y reducir los costos de transporte.
Por otro lado, si se tiene en cuenta el estudio de Gonzáles & Solís (2011), se debe
considerar que en el sector ferretero la diferenciación en costos les exigirá
mantener una amplia línea de productos y teniendo en cuenta que el producto es
homogéneo se deberá abastecer de la mayor cantidad de marcas posibles para
ofrecer variedad a sus clientes y tener una mayor cobertura.
También deberán atender segmentos más grandes de clientes para asegurar

volumen de ventas, esto les implicará grandes inversiones de capital en tecnología
de información (CRM y ERP) pero hará que sus costos se disminuyan por tanto
podrá seguir ofreciendo precios competitivos.
Una ferretería que implemente una posición de costos bajos, podría esperar que
esto la conduzca a obtener utilidades que supere el promedio del sector, y en la
medida en que los competidores luchen mediante rebajas de precio, sus utilidades
68
no se erosionarían tan fácilmente como lo harían las de los competidores menos
eficientes.
Por otro lado, para cautivar aquellos clientes especializados, se requiere una
estrategia de diferenciación, que consista en crear al producto valores agregados
que les permita a las ferreterías PYME ser percibidas en todo el sector como
únicas, centrarse básicamente en el servicio al cliente que es precisamente lo que
están haciendo las grandes superficies como Homecenter.
De acuerdo a lo anterior, los servicios que se podrían implementar son: asesoría y

capacitación, aceptación de todos los medios de pago y descuentos por volumen
que resulten atractivos.
Por último, una estrategia de mercadeo frente a las variables de decisión sobre las
cuales la empresa tiene mayor control, podrían implementarse:
Precio: Estrategia de precios bajos, o precios por debajo de los de la competencia.

Ventaja que lograrán en la medida que logren mayor eficiencia en costos. También
podrían agremiarse con otras ferreterías para comprar en volumen y obtener
descuentos con lo cual podrían transferir una parte del ahorro en costo de
producto, a sus clientes vía precios bajos.
Producto: Ampliar variedad de productos y de diferentes marcas que les permitan

a las ferreterías atender su demanda.
Plaza: llegar a más clientes por medio de medios masivos como Internet, por
catálogo, llamadas telefónicas, y otros medios de comunicación masivos.
Promoción: Ofrecer cupones o vales de descuentos, obsequiar regalos por la

compra de determinados productos, ofrecer descuentos por temporadas, hacer
sorteos o concursos entre los clientes, poner anuncios en diarios, revistas y/o
Internet y participar en ferias empresariales.
69
6. ANÁLISIS INTERNO
En este capítulo se realiza un análisis de la situación actual que tiene la empresa

JV Hierros y Estructura S.A.S, focalizando la evaluación en los procesos de
aprovisionamiento, almacenamiento, alistamiento y distribución.
6.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO
De acuerdo a la entrevista realizada con el encargado de la logística de la

empresa, se procedió en la elaboración de una secuencia de actividades que
intervienen en este proceso en la empresa JV Hierros y Estructura S.A.S, el cual
es importante considerarlo para efectos de comprender su operación.
Figura 3. Descripción del proceso logístico y distribución de JV Hierros y
Estructura S.A.S
Fuente: Autores
De acuerdo a estas actividades relacionadas se debe tener en cuenta que la

empresa actualmente cuenta con una bodega de almacenamiento en la ciudad de
Cali donde realiza los despachos en este municipio, pero a su vez, recibe los
materiales de la planta productiva de le compañía que está ubicada en el
70
corregimiento La Dolores del municipio de Palmira en el departamento del Valle
del Cauca.
6.2. PROCESO DE APROVISIONAMIENTO.
El proceso de recibo de mercancías es la primera operación que tiene lugar en la

ferretería. Proceso que a su vez se completa al momento previo de almacenar las
mercancías recibidas en sus respectivas ubicaciones dentro de las instalaciones
del almacén, es decir, una vez la mercancía es descargada, revisada, validada y
puesta en zonas de tránsito o de espera para ser almacenadas, bien sea en el
mismo momento o posteriormente al recibo.
En la ferretería se realizan los despachos con base a la experiencia por parte del
jefe de logística y despachos, el cual se estima cada semana o dos dependiendo
de la información o solicitud por parte de la gestión realizada por los vendedores.
Normalmente cuando el vendedor realiza la solicitud es porque vendió el material.

Sin embargo, en algunas ocasiones el producto no se encuentra disponible, pero
para amarrar la venta se compromete con el cliente a cumplirle con el pedido, lo
cual tiende a incrementar costos logísticos al enviar a recoger el faltante en la
planta de la Dolores o donde algún proveedor, traduciéndose en costos
inesperados de transporte, en tiempo y cantidad de funcionarios de la empresa, en
mayor tiempo de entrega y menor poder de negociación, dado por la urgencia que
se generan en estos casos.
Por lo anterior, el proceso de recibo es fundamental dentro de la operación

logística de la ferretería, dado que algunos errores identificados en esta actividad
han generado diversos inconvenientes, dentro de los que se destacan
principalmente los siguientes:
 Diferencias en los inventarios, es decir, que las cantidades y referencias de las

existencias físicas no coincidan con las que debería haber según los registros del
software de gestión de inventarios.
 Ingreso de productos de mala calidad que atentan contra la propia calidad del
servicio, generando sobrecostos por rechazos y desperdicios.
 Ingreso de productos con empaques deteriorados que ocasionan averías o

daños posteriores a dichos productos.
Estos inconvenientes se han traducido en un sobrecosto del 1% (Granja, 2019)

sobre las ventas para la empresa, reflejadas en inconformidades percibidas por los
clientes atentando contra el servicio ofrecido, factor que es incuantificable pues
71
puede representar la pérdida de un cliente, que más allá de ser pequeño o grande,
pone en tela de juicio la calidad y el servicio de la empresa en el mercado.
Tabla 13. Relación de fortalezas y debilidades del proceso de abastecimiento
VARIABLE F FM fm D DM dm
Planeación deficiente en las compras,

generada por una falta de coordinación entre
el departamento comercial y el departamento
administrativo, puesto que no se ha D X
desarrollado un plan de ventas estimado con
base a meses anteriores y a un análisis de las
necesidades de los clientes actuales.
Diferencias en inventarios, dado que se tienen

pocos controles en la administración de
inventarios, tales como la actualización del
sistema de Kardex físicos que no se han
registrado, por falta de una conciliación de
D X
inventarios que verifique la mercancía física
con el registrado en el sistema, además de no
tener una actualización permanente de
precios, proveedores, productos y marcas en
el sistema de información.
En algunas ocasiones fallan los controles de

calidad en el ingreso de materiales. Esto
debido a que no se siguen los protocolos de
control y no se actualizan las políticas frente a
nuevas variables que son necesarias tenerlas
en cuenta para algunos productos. Como los
vencimientos, el tipo de manejo especial, entre D X
otros. Adicionalmente, existen algunas
personas que de otras áreas apoyan estas
actividades, pero que no se encuentran
capacitadas para ejercer estos controles dado
que no conocen del protocolo, puesto que
pertenecen a otras áreas.
En el equipo se cuenta con personal

capacitado dependiendo de cada cargo. Esto
obedece a que la empresa cuenta con
convenios de capacitación con las Cajas de
F X
Compensación y el Sena, además de que en
algunos cargos se actualizaron los perfiles
para contratar personal certificado en algunos
procesos.
72
Continúa tabla 13
Se cuenta con sistema de información

integrado (ventas, compras e inventarios) para
el control de la mercancía que entra y sale de
la empresa, lo cual facilita la comunicación F X
entre las distintas áreas de la empresa,
facilitando el proceso administración y
operación.
Fuente: Autores – Convenciones: F = Fortaleza, D = Debilidad, M = Mayor, m = Menor
6.3. PROCESO DE ALMACENAMIENTO.
Cada almacén debe utilizar al máximo el volumen del edificio, definiendo el sentido
del flujo de materiales con base en el tipo de operación, con una clara zonificación
sobre la base de velocidad de los productos. Sin embargo, no existen zonas de
almacenamiento de acuerdo a la velocidad de surtido de los productos, aplicando
el concepto de Pareto: 80\20, lo que dificulta el proceso de ubicación de productos
de mayor rotación.
En cuanto al manejo de productos se observa que cuando llega el material

solicitado a los proveedores, este se entrega por el mismo proveedor y es recibido
por el jefe de logística y distribución o el auxiliar administrativo, el cual es el que
ingresa al sistema y controla periódicamente el inventario con inventarios
parciales. El material es descargado en ciertos puntos dependiendo de la línea y
posteriormente almacenado en estanterías o estibas ya establecidas.
Además de la dificultad mencionada inicialmente, existe tardanza en los procesos

de alistamiento y entrega de los materiales, debido a problemas de comunicación
que se producen entre los vendedores y los auxiliares de bodega, dado por
pedidos mal registrados. Incluso en algunas ocasiones se vencen los productos
antes de poder ser vendidos, generando pérdidas para la empresa.
A continuación, se mencionan algunos de los problemas de almacenamiento más

relevantes, los cuales se traducen en sobrecostos que oscilan en el orden del
1,5% de las ventas (Granja, 2019):
 Estanterías inapropiadas para varios materiales que causan dificultad en el

alistamiento y deterioro de estos.
73
 Los materiales no están ubicados de manera estratégica de acuerdo a su
rotación, afectando el tiempo de recepción ante el proveedor y de entrega ante el
cliente.
 Falta de control con el orden de llegada de cada producto, para así mismo
despacharlos en su orden de llegada (FIFO).
Tabla 14. Relación de fortalezas y debilidades del proceso de

almacenamiento
Falta de organización en el proceso de

almacenamiento de materiales, puesto que no existe
una política de inventarios, que de acuerdo al tipo de
producto y su rotación en el mercado se lleve a cabo un
D X
protocolo de organización. Además de que no existe
una clasificación adecuada en el almacén que oriente
de la mejor manera al personal en la ubicación de los
productos
Problemas de comunicación entre ventas y logística. A

pesar de que se cuentan con diversos medios de
comunicación como la intranet, el teléfono y el wasap,
la comunicación no es clara y se suelen cometer D X
errores en el proceso de entregas y atención al cliente.
Por ejemplo, errores en la dirección, números de
teléfono o en las ordenes de pedido.
Algunas estanterías son inadecuadas para el

almacenamiento de materiales. Esto obedece a una
falta de análisis sobre el tipo de mercancías que se
manejan en la empresa, para así adecuar el almacén y D X
darle una organización que cumpla con los
requerimientos técnicos y logísticos que se necesita
para algunos materiales.
Algunos materiales no están almacenados de manera

estratégica. Como se mencionó anteriormente, la
carencia de una política de inventarios que verifique su
rotación, además de la falta de organización del D X
almacén, no permite que algunas mercancías se
organicen de la manera correcta, agilizando las labores
logísticas.
Continúa tabla 14
74
Falta mayor organización en el control de llegada de

mercancías frente a la salida de estas. Esto obedece a
que la empresa no ha fijado una política de entregas
por parte del proveedor, donde se asignen horarios
específicos para preparar el personal dispuesto para la
D X
organización de la mercancía que entra. De igual
manera, no existe un plan de rutas que permita un
manejo adecuado de las salidas de las mercancías, de
tal manera que su proceso de alistamiento sea
planeado.
En el equipo se cuenta con personal capacitado

dependiendo de cada cargo. Esto obedece a que la
empresa cuenta con convenios de capacitación con las
F X
Cajas de Compensación y el Sena, además de que en
algunos cargos se actualizaron los perfiles para
contratar personal certificado en estos procesos.
Se cuenta con sistema de información integrado para el

área. En este proceso existe una interconexión interna
entre las diferentes áreas, las cuales pueden conocer F X
en tiempo real, lo que pasa con los inventarios de la
empresa.
6.4. PROCESO DE ALISTAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN
Dentro de estos procesos, las dos actividades o subprocesos principales son la

separación y la preparación de los pedidos, ya que tienen el mayor componente
de mano de obra y es donde se pueden producir la mayor cantidad de errores en
cuanto a las referencias y cantidades separadas y preparadas.
La separación de pedidos o picking, consiste en seleccionar la mercancía de las

estanterías para posteriormente conformar los envíos a los clientes. Entonces, el
picking es el conjunto de operaciones destinadas a extraer productos solicitados
por los clientes y que se manifiestan a través de los pedidos.
Cuando el vendedor realiza la factura, existen dos casos:
 El vendedor reclama el material en la bodega se comienza a atender a partir de

que le pasa la factura o documento equivalente al bodeguero. Este caso es muy
constante, pero normalmente pasa cuando el pedido es relativamente pequeño y
el cliente lo puede transportar con sus propios medios.
75
 El material es programado para ser entregado directamente en la obra y puede
ser solicitado: personalmente, por teléfono o por algún medio magnético. Las
facturas son entregadas al jefe de logística y distribución y este asigna a los
vehículos de acuerdo a su ubicación y volumen para que sean entregadas a los
respectivos clientes. En este caso el material es separado cuando el conductor al
que fue asignado el pedido le entrega la factura al bodeguero.
Dentro de las dificultades identificadas en este proceso se pueden mencionar las

siguientes:
 La parte más improductiva suele estar relacionada con el desplazamiento de los

auxiliares de despacho entre las distintas ubicaciones donde se va a efectuar el
proceso de picking de los diferentes productos.
 En algunas ocasiones se generan aglomeraciones en los pasillos que se

producen con la preparación de pedidos cuando varios operarios desean coger un
mismo producto a la vez.
 No existe un sistema de clasificación de pedidos que sea por cliente, rutas de

reparto, transportistas y despachos nacionales. Todo se hace como vaya saliendo
el proceso sin tener este tipo de planeación.
Tabla 15. Relación de fortalezas y debilidades del proceso de alistamiento y

distribución
Falta de organización en el proceso de alistamiento.

Esto se presenta porque no hay una planeación previa
con el departamento comercial para la entrega de los
D X
pedidos, además de que la organización de la
mercancía en el almacén es deficiente, lo cual dificulta
su búsqueda.
En algunas ocasiones se generan aglomeraciones en

los pasillos que se producen con la preparación de
pedidos. Como se mencionó anteriormente, al no existir
una planeación en las entregas y una mala D X
organización de las mercancías, genera desordenes en
el almacén con mercancía ubicada a la ligera o que
esta fuera de las estanterías.
Continúa tabla 15
76
Falta de organización en la clasificación de pedidos. La

carencia de planeación entre el área comercial y del
área de logística, la desorganización que existe en el D X
almacén y la falta de planeación en las rutas, no facilita
una adecuada clasificación de los pedidos.
En el equipo se cuenta con personal capacitado

dependiendo de cada cargo. Esto obedece a que la
empresa cuenta con convenios de capacitación con las
F X
Cajas de Compensación y el Sena, además de que en
algunos cargos se actualizaron los perfiles para
contratar personal certificado en estos procesos.
Se cuenta con sistema de información integrado para el

área. En este proceso existe una interconexión interna
entre las diferentes áreas, las cuales pueden conocer F X
en tiempo real, lo que pasa con los inventarios de la
empresa.
6.5. DIAGNÓSTICO EN EL CUMPLIMIENTO DE PROCESOS
Con el fin de indagar acerca del conocimiento de la gestión logística y de

distribución, se hizo una verificación de los procesos mínimos que se deben tener
en cuenta para su buen funcionamiento, donde se determinó en una breve
encuesta lo que hace y no hace la empresa en su logística. Dicha encuesta se
calificó teniendo en cuenta el cuestionario sugerido en el texto Diagnóstico
organizacional de Elizabeth Vidal Arizabaleta (2005, pág. 207), en su capítulo 9,
acerca de la evaluación de procesos internos:
Adecuado: cuando el cumplimiento se encuentra entre 75% y el 84%.
Poco adecuado: cuando el cumplimiento se encuentra entre el 60% y el 74% de

las preguntas realizadas.
Inadecuado: cuando se cumple por debajo del 60%.
A continuación, en la tabla se muestran los resultados de la verificación de los

procesos logísticos de la empresa.
77
Tabla 15. Verificación de los procesos logísticos y de distribución de la
empresa JV Hierros y Estructura S.A.S
Cuestionario Calificación
Inadecuado Poco Adecuado Muy
adecuado adecuado
Hay una definición de logística X
que aplica en el sector y en las
condiciones particulares de la
empresa.
La alta gerencia entiende el X
papel estratégico que la función
logística cumple en la creación
de valor.
La estrategia logística mide y X
busca la optimización de los
costos totales de logística que,
al mismo tiempo, permitan
cumplir la promesa de servicio al
cliente.
Hay políticas de administración X
de inventarios que controlen la
gestión de inventarios.
Existen herramientas de X
planeación objetivas como
sistemas de pronóstico para
establecer el control de
inventarios.
Se tiene definido con claridad el X
stock de inventario mínimo que
se debe tener para responder
con efectividad al mercado.
La planeación se aplica para la X
logística general y para cada
uno de los procesos.
Fuente: Adaptado al cuestionario de ARIZABALETA VIDAL, Elizabeth.

Diagnóstico Organizacional. ECOE Ediciones. Bogotá. 2005. p207.
Los resultados de la verificación reflejan, que en la mayoría de sus procesos

logísticos y de distribución presentan funciones inadecuadas, lo que significa que
su cumplimiento está por debajo del 60%, y se evidencia la necesidad de
fortalecer su gestión logística y de distribución.
78
7. PROPUESTA DE MEJORA
En el presente capítulo se da a conocer la propuesta de mejoramiento que busca

reducir los problemas generados en el área de distribución y logística de la
empresa JV Hierros y Estructuras S.A.S de Cali.
7.1. EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
Después de realizar el análisis de entorno y el análisis interno de la empresa, es

necesario evaluar cada una las oportunidades y amenazas, al igual que las
fortalezas y debilidades identificadas.
7.1.1. Análisis matriz EFE (Evaluación de factores externos). Después de

identificar las respectivas oportunidades y amenazas en el análisis de entornos
realizado, se procedió en la evaluación de factores externos, donde se determinó
su importancia.
En este sentido, se utilizó la Matriz EFE (Evaluación de factores externos), en el

cual se tiene en cuenta la importancia o peso de cada variable analizada, la cual
se califica de 1 a 4, donde 1 representa una amenaza mayor, 2 una amenaza
menor, 3 una oportunidad menor y 4 una oportunidad mayor. Estos resultados se
ponderaron al multiplicar la importancia y la calificación donde se definió la
calificación final de todos los factores externos evaluados.
En caso de que este sea inferior a 2,5, significa que la empresa tiene mayores
amenazas que oportunidades para enfrentar.
A continuación, en la tabla 16 se muestra la respectiva evaluación.
79
Tabla 16. Matriz de evaluación de factores externos de la empresa JV Hierros
y Estructura S.A.S
Importancia Calificación
Factores internos que representan oportunidades (0 - 100%) (1 a 4) Ponderado
1. Los acuerdos comerciales le permiten a la empresa ampliar su base de
proveedores y la diversidad del portafolio de productos para mejorar la atención al
cliente con una mayor oferta. 3,0% 4 0,12
2. Con las políticas de Subsidios de vivienda del gobierno, la organización puede
aumentar sus ventas focalizándose en clientes que atienden el mercado de viviendas
de interés social. 5,0% 4 0,2
3. La tendencia a la baja de las tasas de interés le permite a la empresa acceder a
créditos a menor costo y el consumidor al acceder a costos financieros más bajos,
favorecerá el crecimiento de las ventas del negocio, dado que hay mejores
condiciones financieras para que ellos compren materiales de construcción a crédito. 2,0% 3 0,06
4. El control de la inflación permite mantener controlado los costos y gastos de
operación de la empresa, al igual que permite generar expectativas promocionales
con sus precios para lograr el aumento de sus ventas. Permitirá un
aumento de las ventas, gracias a que una menor inflación, le da mayor capacidad de
pago al consumidor para que realice otras compras, como la de materiales de
construcción para remodelar sus viviendas. 2,0% 4 0,08
5. Para la atención del consumidor final la empresa debe realizar esfuerzos
económicos importantes para mejorar su competitividad en el sector, mediante un
portafolio amplio y diversificado de productos, además de contar con un programa
promocional que incentive sus ventas y aumente la fidelización de sus clientes. 5,0% 3 0,15
6. Los proyectos de viviendas rurales permitirán un aumento de las ventas para la
empresa, si desarrolla estrategias en este nicho de mercado. 4,0% 4 0,16
7. La implementación de avances tecnológicos en logística y distribución aumentará
los niveles de satisfacción de los usuarios y podrá incorporarlo como propuesta de
valor a su servicio. 5,0% 4 0,2
8. La empresa podrá mejorar su servicio al cliente con software que administren de
manera adecuada sus clientes y sus productos, los cuales podrán comprarlos con
precios favorables, dado que hay una diversidad de proveedores tecnológicos que
hacen este tipo de software a la medida de las empresas. 3,0% 3 0,09
9. La implementación del mercadeo virtual permitirá a la empresa aumentar la
relación con los consumidores y a su vez generar mayores ventas por este medio. 2,0% 3 0,06
10. La compañía podrá desarrollar programas de acercamiento al cliente CRM,
aprovechando el aumento de la conectividad digital y de esta manera fortalecer sus
estrategias de mercadeo y de fidelización de clientes. 2,0% 3 0,06
11. La mayor conciencia ambiental del mercado le permitirá a la organización
diferenciarse de sus competidores y aumentar sus ventas con portafolios de
productos que sean amables con el medio ambiente. 2,0% 3 0,06
12. Oportunidad para que la empresa genere estrategias de diferenciación de
productos, mediante estrategias de compras de productos que sean amables al
medio ambiente. 2,0% 3 0,06
13. Las normas de calidad de materiales de construcción aumentará las
oportunidades de ventas en la empresa, al atender nichos especializados
(constructoras) que realizan compras de materiales con exigencias técnicas de
sismo resistencia. 3,0% 4 0,12
14. Amplia oferta y al tener un portafolio que, a pesar de ser especializado, no
presenta mayores dificultades para conseguir los insumos en el mercado. la empresa
tiene la facilidad de cambiar de proveedores sin mayores costos ni procesos
logísticos. 2,0% 4 0,08
15. Existe una baja amenaza por parte de los clientes, dado que las empresas de
construcción, las residencias familiares y las empresas representan un mercado
representativo para esta industria, puesto que se demanda una gran variedad de
artículos ferreteros. 5,0% 4 0,2
16. Los productos ferreteros no tienen sustitutos, por lo que estos bienes y servicios
no tienen una amenaza alta por este concepto. 4,0% 4 0,16
Continúa tabla 16
80
Factores internos que representan amenazas
1. El entorno desfavorable de orden público y la alta polarización política que genera
desacuerdos para la aprobación de proyectos, limita el crecimiento de la empresa
para que pueda extender su mercado a estas regiones que son afectadas por la
violencia. 2,0% 2 0,04
2. La corrupción política y empresarial pueden representar menos recursos para la
Construcción, además de mayores impuestos al consumidor, lo cual se traduce en
menores ventas para la empresa. 5,0% 2 0,1
3. La tasa de devaluación aumenta los costos de operación en la compra de
mercancías, influyendo sobre la utilidad del negocio. Además, las ventas de la
empresa pueden verse afectadas, gracias a que el aumento de los precios puede
reducir la demanda en este tipo de productos. 3,0% 1 0,03
4. La desaceleración de la economía estancará las ventas de la empresa, generando
menores márgenes de rentabilidad al tener que realizar mayores actividades
promocionales para mantener sus niveles de ingresos. 5,0% 1 0,05
5. En los clientes que demandan un portafolio especializado la empresa concentra
sus ventas al por mayor, las cuales se pueden ver afectadas, sino diseña estrategias
de comercialización con los maestros de obra e ingenieros encargados de los
proyectos. 3,0% 2 0,06
6. El aumento de la inseguridad en el comercio afectara las ventas de la empresa, si
por miedo a la inseguridad, los clientes no deciden ir al almacén a realizar sus
compras. Por otro lado, la empresa
reducirá sus utilidades al tener que asumir mayores costos en seguridad. 2,0% 2 0,04
7. Los costos de automatización en el sector son todavía elevados y por tanto se
requiere de una buena evaluación financiera para analizar su viabilidad en las
empresas pequeñas. 2,0% 1 0,02
8. La empresa en el largo plazo puede verse afectada para negociar con clientes
grandes o para participar en proyectos del estado, al no contar con certificaciones
ambientales que le abra puertas en este tipo de negociaciones. 3,0% 1 0,03
9. Los aspecto legales ambientales que sean desconocidos en la empresa puede
generarle perdidas económicas por sanciones del estado, dado por el incumplimiento
de normas relacionadas con las ventas de productos ferreteros prohibidos. 3,0% 2 0,06
10. Las mayores regulaciones normativas con relación a lo tributario y contable en
Colombia genera una reducción de la rentabilidad, debido al aumento en sus costos
administrativos. 2,0% 2 0,04
11. Las ventas de la empresa se verán afectadas, si las regulaciones del gobierno no
reducen el contrabando de productos ferreteros. 5,0% 1 0,05
12. La reforma tributaria ocasionará posibles reducciones de ventas en la empresa,
dado por la disminución del poder adquisitivo del consumidor y el efecto de los
impuestos sobre la misma. 4,0% 2 0,08
13. Alta amenaza de entrada de nuevos competidores; debido a que los productos no
son diferenciados, no se necesita una gran inversión para entrar en el mercado, así
sea con un negocio de baja infraestructura y tampoco hay mayores dificultades para
obtener los recursos humanos e insumos necesarios. 5,0% 1 0,05
14. Gran cantidad de competidores que ofrecen un portafolio amplio de productos, al
igual que portafolios especializados en segmentos específicos del mercado. Se
caracterizan por agresivas estrategias de mercadeo para atraer los clientes. 5,0% 1 0,05
Total Puntaje 100,0% 2,56
Fuente: Autores
El puntaje de valor total de 2,56 manifiesta que la empresa cuenta con entorno
poco favorable, dado que las oportunidades existentes son muy reducidas y
difícilmente pueden beneficiar los procesos logísticos y de distribución para poder
81
otorgar una mayor satisfacción del cliente, lo que significa que la compañía debe
desarrollar estrategias con las que le sea posible superar sus amenazas, de tal
forma que pueda potenciar sus fortalezas y reducir sus debilidades.
7.1.2. Análisis matriz EFI (Evaluación de factores internos ). Una vez

identificados los aspectos internos de la empresa se realizó el análisis EFI
(Evaluación de factores internos) donde se clasifico las variables encontradas en
el análisis interno en fortalezas y debilidades para determinar la importancia de
cada variable. Ver tabla 17.
Esta matriz se elaboró teniendo en cuenta la importancia o peso de cada variable

analizada, la cual se califica de 1 a 4, donde 1 representa debilidad mayor, 2
debilidad menor, 3 fortaleza menor y 4 fortaleza mayor. Estos resultados se
ponderaron al multiplicar la importancia y la calificación donde se establece una
calificación final de todos los procesos internos.
En caso de que este sea inferior a 2,5, significa que la empresa tiene altas
debilidades por resolver.
Tabla 17. Matriz de evaluación de factores internos de la empresa JV Hierros

y Estructura S.A.S
Importancia Calificación
Factores internos que representa fortalezas (0 - 100%) (1 a 4) Ponderado
En el equipo se cuenta con personal capacitado dependiendo de
cada cargo. 5,0% 3 0,15
Se cuenta con sistema de información integrado (ventas, compras
e inventarios) para el control de la mercancía que entra y sale de la
empresa, 7,0% 4 0,28
En el equipo se cuenta con personal capacitado en el área de
almacenamiento. 5,0% 3 0,15
Se cuenta con sistema de información integrado para el área de
almacenamiento. 7,0% 4 0,28
En el equipo se cuenta con personal capacitado en el área de
alistamiento y distribución. 8,0% 3 0,24
Se cuenta con sistema de información integrado para el área de
alistamiento y distribución. 9,0% 4 0,36
Factores internos que representa debilidades
Planeación deficiente en las compras 7,0% 1 0,07
Diferencias en inventarios 6,0% 1 0,06
En algunas ocasiones fallan los controles de calidad en el ingreso
de materiales. 5,0% 1 0,05
Falta de organización en el proceso de almacenamiento de
materiales 8,0% 1 0,08
Problemas de comunicación entre ventas y logística. 6,0% 2 0,12
Algunas estanterías son inadecuadas para el almacenamiento de
materiales 5,0% 2 0,1
Continúa tabla 16
82
Factores internos que representa debilidades
Algunos materiales no están almacenados de manera estratégica.

4,0% 1 0,04
Falta mayor organización en el control de llegada de mercancías
frente a la salida de estas. 6,0% 1 0,06
Falta de organización en el proceso de alistamiento. 5,0% 1 0,05
En algunas ocasiones se generan aglomeraciones en los pasillos
que se producen con la preparación de pedidos. 3,0% 1 0,03
Falta de organización en la clasificación de pedidos 4,0% 1 0,04
Total Puntaje 100,0% 2,16
Fuente: Autores
El puntaje de valor total de 2,16 manifiesta que la empresa cuenta con una difícil
situación interna, dado que existen debilidades significativas que involucran
procesos logísticos y de distribución que afecta la satisfacción del cliente, el cual
puede comprometer su viabilidad en el mediano plazo, lo que significa que la
compañía debe desarrollar fortalezas con las que le sea posible superar sus
debilidades si se acompañan de medidas estratégicas orientadas especialmente a
la solución de esas limitaciones.
7.2. ESTRATEGIAS DOFA
La propuesta de mejora surge con base a los análisis externos e internos

realizados en los capítulos anteriores, en los cuales se identificaron las respectivas
oportunidades y amenazas, al igual que las fortalezas y debilidades, las cuales se
resumen a continuación en la tabla 18.
Tabla 18. Identificación de Oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades
Oportunidades Amenazas
1. Los acuerdos comerciales le permiten a
1. El entorno desfavorable de orden público
la empresa ampliar su base de proveedores
y la alta polarización política que genera
y la diversidad del portafolio de productos
desacuerdos para la aprobación de
para mejorar la atención al cliente con una
proyectos, limita el crecimiento de la
mayor oferta. empresa para que pueda extender su
mercado a estas regiones que son
afectadas por la violencia.
2. Con las políticas de Subsidios de 2. La corrupción política y empresarial
vivienda del gobierno, la organización pueden representar menos recursos para la
puede aumentar sus ventas focalizándose Construcción, además de mayores
en clientes que atienden el mercado de impuestos al consumidor, lo cual se traduce
viviendas de interés social. en menores ventas para la empresa.
Continúa tabla 18
83
3. La tendencia a la baja de las tasas de 3. La tasa de devaluación aumenta los
interés le permite a la empresa acceder a costos de operación en la compra de
créditos a menor costo y el consumidor al mercancías, influyendo sobre la utilidad del
acceder a costos financieros más bajos, negocio. Además, las ventas de la empresa
favorecerá el crecimiento de las ventas del pueden verse afectadas, gracias a que el
negocio, dado que hay mejores condiciones aumento de los precios puede reducir la
financieras para que ellos compren demanda en este tipo de productos.
materiales de construcción a crédito.
4. El control de la inflación permite 4. La desaceleración de la economía

mantener controlado los costos y gastos de estancará las ventas de la empresa,
operación de la empresa, al igual que generando menores márgenes de
permite generar expectativas rentabilidad al tener que realizar mayores
promocionales con sus precios para lograr actividades promocionales para mantener
el aumento de sus ventas. sus niveles de ingresos.
Permitirá un aumento de las ventas, gracias
a que una menor inflación, le da mayor
capacidad de pago al consumidor para que
realice otras compras, como la de
materiales de construcción para remodelar
sus viviendas.
5. Para la atención del consumidor final la 5. En los clientes que demandan un

empresa debe realizar esfuerzos portafolio especializado la empresa
económicos importantes para mejorar su concentra sus ventas al por mayor, las
competitividad en el sector, mediante un cuales se pueden ver afectadas, sino
portafolio amplio y diversificado de diseña estrategias de comercialización con
productos, además de contar con un los maestros de obra e ingenieros
programa promocional que incentive sus encargados de los proyectos.
ventas y aumente la fidelización de sus
clientes.
6. Los proyectos de viviendas rurales 6. El aumento de la inseguridad en el

permitirán un aumento de las ventas para la comercio afectara las ventas de la
empresa, si desarrolla estrategias en este empresa, si por miedo a la inseguridad, los
nicho de mercado. clientes no deciden ir al almacén a realizar
sus compras.
Por otro lado, la empresa reducirá sus
utilidades al tener que asumir mayores
costos en seguridad.
7. La implementación de avances 7. Los costos de automatización en el

tecnológicos en logística y distribución sector son todavía elevados y por tanto se
aumentará los niveles de satisfacción de los requiere de una buena evaluación
usuarios y podrá incorporarlo como financiera para analizar su viabilidad en las
propuesta de valor a su servicio. empresas pequeñas.
84
8. La empresa podrá mejorar su servicio al 8. La empresa en el largo plazo puede
cliente con software que administren de verse afectada para negociar con clientes
manera adecuada sus clientes y sus grandes o para participar en proyectos del
productos, los cuales podrán comprarlos estado, al no contar con certificaciones
con precios favorables, dado que hay una ambientales que le abra puertas en este
diversidad de proveedores tecnológicos que tipo de negociaciones.
hacen este tipo de software a la medida de
las empresas.
9. La implementación del mercadeo virtual 9. Los aspecto legales ambientales que
permitirá a la empresa aumentar la relación sean desconocidos en la empresa puede
con los consumidores y a su vez generar generarle perdidas económicas por
mayores ventas por este medio. sanciones del estado, dado por el
incumplimiento de normas relacionadas con
las ventas de productos ferreteros
prohibidos.
10. La compañía podrá desarrollar 10. Las mayores regulaciones normativas
programas de acercamiento al cliente CRM, con relación a lo tributario y contable en
aprovechando el aumento de la Colombia genera una reducción de la
conectividad digital y de esta manera rentabilidad, debido al aumento en sus
fortalecer sus estrategias de mercadeo y de costos administrativos.
fidelización de clientes.
11. La mayor conciencia ambiental del 11. Las ventas de la empresa se verán
mercado le permitirá a la organización afectadas, si las regulaciones del gobierno
diferenciarse de sus competidores y no reducen el contrabando de productos
aumentar sus ventas con portafolios de ferreteros.
productos que sean amables con el medio
ambiente.
12. Oportunidad para que la empresa 12. La reforma tributaria ocasionará
genere estrategias de diferenciación de posibles reducciones de ventas en la
productos, mediante estrategias de empresa, dado por la disminución del poder
compras de productos que sean amables adquisitivo del consumidor y el efecto de los
al medio ambiente. impuestos sobre la misma.
13. Las normas de calidad de materiales de 13. Alta amenaza de entrada de nuevos
construcción aumentará las oportunidades competidores; debido a que los productos
de ventas en la empresa, al atender nichos no son diferenciados, no se necesita una
especializados (constructoras) que realizan gran inversión para entrar en el mercado,
compras de materiales con exigencias así sea con un negocio de baja
técnicas de sismo resistencia. infraestructura y tampoco hay mayores
dificultades para obtener los recursos
humanos e insumos necesarios.
14. Amplia oferta y al tener un portafolio 14. Gran cantidad de competidores que
que, a pesar de ser especializado, no ofrecen un portafolio amplio de productos,
presenta mayores dificultades para al igual que portafolios especializados en
conseguir los insumos en el mercado. la segmentos específicos del mercado. Se
empresa tiene la facilidad de cambiar de caracterizan por agresivas estrategias de
proveedores sin mayores costos ni mercadeo para atraer los clientes.
procesos logísticos.
85
15. Existe una baja amenaza por parte de
los clientes, dado que las empresas de
construcción, las residencias familiares y
las empresas representan un mercado
representativo para esta industria, puesto
que se demanda una gran variedad de
artículos ferreteros.
16. Los productos ferreteros no tienen
sustitutos, por lo que estos bienes y
servicios no tienen una amenaza alta por
este concepto.
Fortalezas Debilidades
1. En el equipo se cuenta con personal 1. Planeación deficiente en las compras,
capacitado dependiendo de cada cargo. generada por una falta de coordinación
Esto obedece a que la empresa cuenta con entre el departamento comercial y el
convenios de capacitación con las Cajas de departamento administrativo, puesto que no
Compensación y el Sena, además de se ha desarrollado un plan de ventas.
actualizaron los perfiles para contratar
personal.
2. Se cuenta con sistema de información 2. Planeación deficiente en las compras,
integrado (ventas, compras e inventarios) generada por una falta de coordinación
para el control de la mercancía que entra y entre el departamento comercial y el
sale de la empresa, lo cual facilita la departamento administrativo, puesto que no
comunicación entre las distintas áreas de la se ha desarrollado un plan de ventas
empresa, facilitando el proceso estimado con base a meses anteriores y a
administración y operación. un análisis de las necesidades de los
clientes actuales.
3. Diferencias en inventarios, dado que se
tienen pocos controles en la administración
de inventarios, tales como la actualización
3. En el equipo se cuenta con personal del sistema de Kardex físicos que no se
capacitado dependiendo de cada cargo. han registrado, por falta de una conciliación
Esto obedece a que la empresa cuenta con de inventarios que verifique la mercancía
convenios de capacitación con las Cajas de física con el registrado en el sistema,
Compensación y el Sena, además de que además de no tener una actualización
en algunos cargos se actualizaron los permanente de precios, proveedores,
perfiles para contratar personal certificado productos y marcas en el sistema de
en estos procesos. información.
4. En algunas ocasiones fallan los controles
4. Se cuenta con sistema de información de calidad en el ingreso de materiales. Esto
integrado para el área. En este proceso debido a que no se siguen los protocolos de
existe una interconexión interna entre las control y no se actualizan las políticas
diferentes áreas, las cuales pueden frente a nuevas variables que son
conocer en tiempo real, lo que pasa con los necesarias tenerlas en cuenta para algunos
inventarios de la empresa. productos. Como los vencimientos, el tipo
de manejo especial, entre otros.
86
5. En el equipo se cuenta con personal 5. Falta de organización en el proceso de
capacitado dependiendo de cada cargo. almacenamiento de materiales, puesto que
Esto obedece a que la empresa cuenta con no existe una política de inventarios, que de
convenios de capacitación con las Cajas de acuerdo al tipo de producto y su rotación en
Compensación y el Sena, además de que el mercado se lleve a cabo un protocolo de
en algunos cargos se actualizaron los organización. Además de que no existe una
perfiles para contratar personal certificadoclasificación adecuada en el almacén que
en estos procesos. oriente de la mejor manera al personal en la
ubicación de los productos
6. Se cuenta con sistema de información 6. Problemas de comunicación entre ventas
integrado para el área. En este proceso y logística. A pesar de que se cuentan con
existe una interconexión interna entre las diversos medios de comunicación como la
diferentes áreas, las cuales pueden intranet, el teléfono y el wasap, la
conocer en tiempo real, lo que pasa con los comunicación no es clara y se suelen
inventarios de la empresa. cometer errores en el proceso de entregas
y atención al cliente. Por ejemplo, errores
en la dirección, números de teléfono o en
las ordenes de pedido.
7. La empresa tiene experiencia en la 7. Algunas estanterías son inadecuadas
comercialización de hierros para para el almacenamiento de materiales. Esto
estructuras en los proyectos de obedece a una falta de análisis sobre el tipo
Construcción. de mercancías que se manejan en la
empresa, para así adecuar el almacén y
darle una organización que cumpla con los
requerimientos técnicos y logísticos que se
necesita para algunos materiales.
8. La empresa dispone de un punto de 8. Falta mayor organización en el control de
venta en la ciudad de Cali para la llegada de mercancías frente a la salida de
distribución de mercancías que facilitan la estas. Esto obedece a que la empresa no
entrega de pedidos. ha fijado una política de entregas por parte
del proveedor, donde se asignen horarios
específicos para preparar el personal
dispuesto para la organización de la
mercancía que entra. De igual manera, no
existe un plan de rutas que permita un
manejo adecuado de las salidas de las
mercancías, de tal manera que su proceso
de alistamiento sea planeado.
9. Falta de organización en el proceso de
alistamiento. Esto se presenta porque no
hay una planeación previa con el
departamento comercial para la entrega de
los pedidos, además de que la organización
de la mercancía en el almacén es
deficiente, lo cual dificulta su búsqueda.
87
10. En algunas ocasiones se generan
aglomeraciones en los pasillos que se
producen con la preparación de pedidos.
Como se mencionó anteriormente, al no
existir una planeación en las entregas y una
mala organización de las mercancías,
genera desordenes en el almacén con
mercancía ubicada a la ligera o que esta
fuera de las estanterías.
11. Falta de organización en la clasificación
de pedidos. La carencia de planeación
entre el área comercial y del área de
logística, la desorganización que existe en
el almacén y la falta de planeación en las
rutas, no facilita una adecuada clasificación
de los pedidos.
Fuente: Autores
En el diagnóstico realizado se pudo determinar que, en el entorno, la empresa

presenta mayores oportunidades que amenazas, mientras que en el ámbito
interno se presentan mayores debilidades que fortalezas en los procesos de
distribución y logística caracterizados.
De acuerdo a lo anterior, se procedió en el desarrollo de estrategias claves que

son necesarias para fortalecer los procesos mencionados, las cuales fueron el
fundamento para la elaboración del plan de acción que requiere la empresa para
su mejoramiento.
En la tabla 19 que se describe a continuación, se relaciona las diversas

estrategias de mejoramiento.
Tabla 19. Estrategias DOFA del plan de mejora
Estrategias FO Estrategias FA
- Coordinar el abastecimiento partiendo - Calcular la diferencia de inventario con una
de un análisis de las necesidades de los frecuencia proporcional al riesgo que cada
puntos de venta. (O1, O7, O10,F1,F2,F3) sección, categoría, producto, etc. tenga a
- Planear el abastecimiento considerando efectos de ser hurtado, o ser foco de errores.
el flujo físico y el flujo financiero de los (A6,F1,F3,F5).
inventarios con sistemas de información - Ajustar los procesos de control y políticas en
adecuados. (O5,O7,O8,O10,F2,F4,F6). el manejo de inventarios.
- Realizar acciones de formación y (A2,A5,A6.A10,F1,F2,F3,F5,F7).
seguimiento a las personas involucradas
en la realización del inventario físico.
(O7,O12,F1,F3,F5).
88
Estrategias DO Estrategias DA
- Desarrollar un catálogo electrónico y - Implementar técnicas de almacenamiento y
centralizado de producto. distribución del producto.
(O1,O5,O8,O10,D3,D6). (A5,A7,A10,D4,D5,D7).
- Mejorar la coordinación de entregas y
salidas de mercancía de la bodega para - Mejorar el servicio de entrega de mercancía
minimizar sus tiempos de espera en por devolución a los proveedores.
almacenamiento. (A5,A7,A10,A14,D2,D4,D5,D6,D9,D10,D11).
(O5,O7,O8,O10,O14,D1,D2,D6,D10,D11).
- Implementar procesos de control de - Delimitar con claridad las zonas de
calidad en el manejo del producto. emergencia de la bodega recordando la
(O1,O7,O8,O10,O13,D1,D3,D4,D7,D8) prohibición del uso de ese espacio.
- Diseñar mecanismos de control que (A5,A7,A10,D4,D5,D7).
permitan reducir la recepción de pedidos
mayores a las solicitadas.
(O1,O7,O8,O10,O13,D1,D3,D4,D7,D8).
- Fortalecer los controles en la solicitud de
pedidos de aquellos proveedores que
están en proceso de aprobación y
codificación, al igual que de aquellos
pedidos que entran sin ningún soporte.
(O1,O7,O8,O10,O13,D1,D3,D4,D7,D8).
- Divulgar el manual de funciones del
supervisor logístico.
(O7,O10,O12,D1,D2,D3,D5,D10,D11).
- Generar controles para evitar realizar
pedidos sin órdenes de compra.
(O7,O10,O12,D1,D2,D3,D5,D10,D11).
-Reforzar los controles de la salida de
mercancías y trabajadores de la bodega.
(O1,O7,O8,O10,O13,D1,D3,D4,D7,D8).
- Regular la llegada de mercancía que
ingresa por empresas transportadoras.
(O7,O10,O12,D1,D2,D3,D5,D10,D11).
Fuente: Autores
7.3. PLAN DE ACCIÓN
Después de describir las distintas estrategias de mejoramiento logístico y de

distribución en la tabla 19 que requiere la empresa JV Hierros y Estructuras S.A.S,
se procedió en el desarrollo del plan de acción para cada una de ellas, las cuales
se tienen proyectadas realizarlas en el termino de un año.
89
Tabla 19. Plan de acción de medidas estratégicas
PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO EN PLANEACIÓN

Estrategia 1. Coordinar el abastecimiento partiendo de un análisis de las necesidades de los puntos de venta.
Actividad Responsable Subproceso Recurso Beneficio
Cuando se busca
soluciones en conjunto con
Contactar a los puntos de venta para Jefe de Abastecimiento Tiempo y los puntos de venta se
discutir potenciales problemas de Logística Gestión puede agilizar entregas,
picking. reducir sobrepedidos y
devoluciones a los
proveedores.
Velar por la actualización constante Jefe de Al coordinar las compras
del programa de pedidos para Logística entre el punto de venta y el
coordinar las entregas y las compras. Jefe de Abastecimiento Tiempo y Centro de distribución se
compras Gestión reducirán los excesos de
Director de inventarios, los
puntos de autoconsumos y las
venta devoluciones al proveedor.
Estrategia 2. Planear el abastecimiento considerando el flujo físico y el flujo financiero de los inventarios con
sistemas de información adecuados.
Terminar de implementar el sistema Director del Costo de Cuando se conecta todo el
de información en todas las áreas de Dpto módulos sistema de información de
la cadena de suministro: los puntos Comercial Abastecimiento faltantes la cadena de suministro se
de venta (actividades minoristas), Y Recibo $12 mejora la coordinación del
almacenamiento (logística), pedidos Gerente Almacenamiento millones abastecimiento de los
(cliente) y proveedores (compras). Y Distribución puntos de venta.
90
Establecer políticas o medidas de Director Controlar las compras y
control financiero con base a la Comercial Toda la cadena Tiempo y gastos innecesarios de los
planeación de actividades logísticas. Y de suministro Gestión puntos de venta y centro de
Contador distribución a lo largo de
toda la cadena de
suministros.
PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO EN DIRECCIÓN

Estrategia 1. Realizar acciones de formación y seguimiento a las personas involucradas en la realización del
inventario físico.
Capacitar a los colaboradores que Director Costo Permite minimizar errores
intervienen en la toma de inventarios Comercial Promedio en el conteo físico de
físicos. Y $500 mil inventarios, dado que se
de Gestión Almacenamiento establecen mejores
Humana prácticas de conteo,
estandarizando
metodologías de conteo y
dando a conocer los
documentos utilizados y su
manejo.
Controlar la calidad del proceso de Director Tiempo y Conocer estadísticamente
conteo con indicadores de gestión. Comercial, Almacenamiento Gestión las fallas del proceso
Jefe logístico permite identificar puntos
y Director de de mejora que reduzcan
Gestión los errores de conteo para
humana. reducir la mala planeación
de pedidos.
91
Estrategia 2. Valorar y analizar, al nivel que sea necesario y posible (empresa, departamento, organización,
empleado...) una serie de factores que actúan como potenciadores o inhibidores de comportamientos deshonestos.
Establecer medidas de control con el Director Tiempo y Minimizar actitudes
encargado de gestión humana, con Comercial Abastecimiento Gestión deshonestas en los
base a las causas identificadas en Jefe Logístico Recibo colaboradores que
las diferencias de inventarios donde Y Almacenamiento conlleven a reducir las
se hayan identificado Director de Y Distribución diferencias de
comportamientos deshonestos de los Gestión inventarios y las
colaboradores. Humana negociaciones
indebidas con
proveedores.
Crear mecanismos e incentivos que Director Tiempo y Reducir la tentación de
motiven a la denuncia (probada) de Comercial y Abastecimiento Gestión cometer actos
actividades deshonestas por parte de de Gestión Recibo deshonestos por parte
colaboradores y proveedores. humana. Almacenamiento Presupuesto de colaboradores y
Y Distribución de proveedores.
$3 millones
Al año para
esta
actividad.
92
Estrategia 3. Trabajar de manera eficiente el concepto de cultura organizacional en la empresa (Empoderamiento).
Fortalecer en el área la cultura Director Tiempo y Fortalecer el amor del
corporativa entre los colaboradores. Comercial Abastecimiento Gestión empleado por su
Y Recibo empresa reduce los
Gerente Almacenamiento riesgos de caer en
Y Distribución actividades
deshonestas dentro de
ella.
Fortalecer en el área la integración Director Tiempo y Hacer que el
del empleado y la política de Comercial Abastecimiento Gestión colaborador se sienta
incentivos monetarios y simbólicos. Y Recibo importante en la
Gerente. Almacenamiento empresa reduce los
Y Distribución riesgos de caer en
actividades
deshonestas dentro de
ella.
PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO DE CONTROL

Estrategia 1. Calcular la diferencia de inventario con una frecuencia proporcional al riesgo que cada sección,
categoría, producto, etc. tenga a efectos de ser hurtado, o ser foco de errores
Llevar el registro estadístico de los Director Abastecimiento Permite identificar las
productos donde se origina el mayor Comercial Recibo Tiempo y líneas de producto a
motivo de problemas, clasificándolo Y Almacenamiento Gestión donde más se debe
por sus diferentes causas. Jefe logístico Y Distribución concentrar los controles.
Establecer medidas de seguimiento Director Abastecimiento Establecer medidas de
puntuales en los productos de mayor Comercial y Recibo Tiempo y mejora más precias
problema. Jefe logístico Almacenamiento Gestión para la reducción de
Y Distribución problemas.
93
Estrategia 2. Ajustar los procesos de control y políticas en el manejo de inventarios.
Fortalecer las normativas de Director Abastecimiento Permite establecer los
funcionamiento interno, tanto para el Comercial y Recibo Tiempo y límites de las funciones
funcionamiento general de la Jefe logístico Almacenamiento Gestión de los colaboradores,
empresa, como para aquellos Y Distribución los cuales han
procedimientos más críticos, y hacer generado errores
una evaluación y seguimiento administrativos.
constante de la aplicación de estas.
Fortalecer las medidas de Director Abastecimiento Permite reducir las
prevención y control de productos, Comercial y Recibo Tiempo y prácticas que generan
asignando responsables encargados Jefe logístico Almacenamiento Gestión errores administrativos.
de aplicar estas medidas. Y Distribución
Estrategia 3. Tener un catálogo electrónico y centralizado de producto.

Implementarlo en el sistema de Director Tener acceso inmediato
información que falta por completar Comercial Tiempo y a información
en la cadena de suministro. Y Abastecimiento Gestión actualizada y precisa de
Director de los productos (código,
sistemas de formatos, variables
información logísticas,
dimensiones...),
permitiendo que el
Alineamiento de
Ficheros Maestros sea
posible.
94
Tabla 20. Plan de acción de propuestas operativas
PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO PARA REDUCIR LOS TIEMPOS DE ATENCIÓN DE PEDIDOS

Estrategia 1. Mejorar la coordinación de entregas y salidas de mercancía de la bodega para minimizar sus tiempos
de espera en almacenamiento.
Capacitar al personal operativo para Recibo Costo Darle una rotación más
que participe de manera efectiva en Jefe Logístico Almacenamiento Promedio ágil y segura de la
el desarrollo de las propuestas Distribución de $2 mercancía, minimizando
estratégicas de planeación definidas. millones los riesgos de daño.
Identificar los tiempos de recepción y Recibo Tiempo y Reducir los tiempos de

distribución más críticos para la Jefe Logístico Almacenamiento Gestión. espera de aquella
bodega, de tal manera que en los Distribución mercancía que se deja
periodos donde se detecte mayor por fuera de la zona de
entrada de mercancías se proceda almacenamiento.
en una distribución más ágil a los
puntos de venta.
Estrategia 2. Implementar procesos de control de calidad en el manejo de las mercancías
Capacitar en parámetros de calidad Costo Mejora el manejo y trato
al personal de recibidores. Jefe Logístico Recibo Promedio del producto en la
de $1 millón bodega.
Crear requisitos de verificación de la Tiempo y Reduce entrada de

calidad del producto para aceptar o Jefe Logístico Recibo Gestión. producto averiado por
rechazar el pedido. parte del proveedor.
Impulsar desde el proceso de Jefe logístico Se evita de contratar
selección de personal de recibidores, Director de Recibo Tiempo y personal en el área, con
las capacitaciones en parámetros de gestión Gestión. desconocimiento en la
calidad. humana calidad del producto.
95
Diseñar indicadores de gestión en el Jefe logístico Los indicadores van a
área de recibo que mida la Director de permitir que los
productividad y buen manejo que el gestión Tiempo y empleados midan su
empleado le da al producto. humana Recibo Gestión. rendimiento en este
proceso, ayudándolos a
tomar conciencia de ser
mejores.
Estrategia 3. Implementar técnicas de almacenamiento y distribución del producto.
Adecuar la bodega teniendo en Costo Alarga la consistencia y
cuenta los parámetros técnicos Director Almacenamiento Promedio calidad de la mercancía
exigidos para el manejo de Comercial de $12 especial en el
materiales ferreteros. millones almacenamiento.
Realizar el levantamiento del Costo Agiliza la entrada y

Planograma de la Bodega, Director Almacenamiento Promedio salida del producto con
redistribución y seguimiento a la Comercial de $1,5 un menor riesgo de
distribución. millones averiarse.
Solicitar al Departamento Jefe logístico Tiempo y Permite controlar la

Administrativo la categorización de Director Abastecimiento Gestión. calidad del producto
proveedores ABC. Administrativo desde el proveedor.
Diseñar un área específica de Jefe logístico Esta dentro Se evita que el producto
productos averiados, teniendo en Director de del costo de dañado se confunda
cuenta los parámetros técnicos para gestión Almacenamiento adecuación con los que están en
el manejo de materiales ferreteros. humana de la buen estado.
bodega
96
PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO PARA LA RECEPCIÓN DE MATERIALES DEL PROVEEDOR
Estrategia 1. Mejorar el servicio de entrega de mercancía por devolución a los proveedores.
Crear un espacio de almacenamiento Esta dentro Se mantiene las buenas
para las devoluciones a proveedores. Jefe logístico Almacenamiento del costo de relaciones con el
adecuación proveedor.
de la
bodega
Diseñar un proceso de revisión de Se evita el mantener
mercancía más ágil para efectuar la inventarios fuera de la
devolución de manera inmediata en Jefe logístico Recibo Tiempo y zona de
el mismo proceso de descargue. Gestión. almacenamiento y de
devoluciones tardías al
proveedor.
Evitar los sobrepedidos de Director Se evita la acumulación
mercancía, los cuales se pueden comercial de inventarios que
lograr con las propuestas Jefe logístico Abastecimiento Tiempo y represan la zona de
estratégicas planteadas en Gerente Gestión. almacenamiento y
planeación. tiende a disminuir las
devoluciones a
proveedores.
Estrategia 2. Diseñar mecanismos de control que permitan reducir la recepción de pedidos mayores a las
solicitadas.
Incluir en las reuniones efectivas, las La retroalimentación de
responsabilidades de los recibidores, Jefe logístico Recibo Tiempo y las funciones permite
y el nivel de autorizaciones. Gestión. reducir los errores en la
recepción de
mercancía.
97
Se de inducción y se autorice la firma El conocer los
de los auxiliares que tienen el aval Jefe logístico Recibo Tiempo y conductos regulares y
del supervisor del centro de Gestión. responsables del
distribución, para ejercer la labor de proceso limita la
Recibo. recepción inadecuada.
Concientizar a los supervisores de la La retroalimentación de
responsabilidad que tienen en el Jefe Logístico Recibo Tiempo y las funciones permite
control de descargue y Almacenamiento Gestión. mejorar los controles en
almacenamiento. la recepción de
mercancía.
PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO PARA REDUCIR ERRORES ADMINISTRATIVOS
Estrategia 1. Delimitar con claridad las zonas de emergencia de la bodega recordando la prohibición del uso de
ese espacio.
Concientizar a los empleados sobre Impedir que se usen
los riesgos laborales existentes en la Jefe logístico Recibo Tiempo y las zonas de
bodega. Gestión. emergencia como
zonas de
almacenamiento.
Realizar las delimitaciones Esta dentro La señalización
correspondientes en el planograma Jefe logístico Recibo de la adecuada va a reducir
de la bodega y en su adecuación. elaboración los riesgos de que esto
de se repita.
planograma y
adecuaciones
Concientizar a los supervisores de la La retroalimentación de
responsabilidad que tienen en el Jefe Logístico Recibo Tiempo y las funciones permite
control de descargue y Almacenamiento Gestión. mejorar los controles en
almacenamiento. la recepción de
mercancía.
98
Estrategia 2. Fortalecer los controles en la solicitud de pedidos de aquellos proveedores que están en proceso de
aprobación y codificación, al igual que de aquellos pedidos que entran sin ningún soporte.
Solicitar a mandos medios de Director Detener estás
abstenerse de efectuar esta práctica Comercial Abastecimiento Tiempo y practicas inadecuadas.
inadecuada. Gestión.
Si el Administrador autoriza esta Identificar los
práctica, debe comprometerse Tiempo y responsables y los
firmando un memo interno, mediante Jefe logístico Abastecimiento Gestión. argumentos que llevan
el cual autorice la generación de los a generar estas
conceptos. prácticas.
En el caso de incumplimiento, Se busca obtener un
informar por medio escrito al área de Tiempo y respaldo documental
Cadena de Abastecimiento con copia Jefe Logístico Abastecimiento Gestión. en caso de
al área Control Procesos. presentarse alguna
irregularidad.
No realizar los pedidos hasta no Esto ayudará a un
tener la confirmación del Centro de Jefe Logístico Abastecimiento Tiempo y mejor registro y a
distribución que los productos están Gestión. mejorar el servicio.
codificados.
Estrategia 3. Divulgar el manual de funciones de los supervisores logísticos.
La División de Gestión Humana en Jefe logístico Mejorar las labores de
compañía del Líder del Proceso y un Director de control en el área.
funcionario de Logística y Gestión Recibo Tiempo y
Operaciones deberán evaluar el humana Gestión.
manual de Funciones para los
cargos relacionados con el proceso.
99
Estrategia 4. Crear mecanismos de control que no permitan la recepción de entregas parciales en la bodega.
Si la mercancía no llega con factura Esto ayudará a un
no se recibe. Jefe logístico Recibo Tiempo y mejor registro y a
Gestión. mejorar el servicio.
Concientizar a los supervisores y Se evita la
recibidores sobre esta mala práctica, Jefe Logístico Recibo Tiempo y permisibilidad que los
manifestándoles posibles sanciones Gestión. colaboradores tienen
en caso de permitirlas de nuevo. con ciertos
proveedores.
Estrategia 5. Generar mecanismos que permita el cierre diario de documentos y evitar la recepción de documentos
enmendados.
Coordinar horarios de recogida de Permitir que los
documentos con empresa de Jefe logístico Abastecimiento Tiempo y documentos lleguen a
mensajería. Gestión. tiempo para realizar el
cierre diario del kardex
Coordinar con los proveedores él Tiempo y para efectos de
envió de facturas vía electrónica, Jefe logístico Abastecimiento Gestión. mantener cuadrado el
mientras llega el pedido. inventario y tomar
decisiones con datos
reales.
El Líder de Cadena de Se evita posibles
Abastecimiento propone a riesgos por una mala
Coordinadores de inventarios no Jefe logístico Abastecimiento Tiempo y digitación en el
recibir Notas de Devolución con Gestión. sistema que lleve a
enmendaduras. generar descuadres de
inventarios.
100
Estrategia 6. Generar controles para evitar realizar pedidos sin órdenes de compra
Archivar las órdenes de compra en Jefe logístico Permite que los
las carpetas correspondientes. Jefe de Abastecimiento Tiempo y documentos de
compras Gestión. soporte no se pierdan.
Sacar estadísticas de los conceptos. Jefe logístico Identificar posibles

Jefe de Abastecimiento Tiempo y soluciones al
compras Gestión establecer el motivo
que genera esta
práctica inadecuada.
Validar los pedidos solo con las Director Esta herramienta
órdenes de compra que se generan comercial permite que solo los
en el sistema de información. Y Director de Abastecimiento Tiempo y pedidos se puedan
sistemas de Gestión. ejecutar por esta vía.
información
Automatizar este proceso por el Se evita que este

sistema de información. Jefe logístico Almacenamiento Tiempo y proceso se haga de
Gestión. manera manual y de
esta manera evitar que
el sistema reporte
negativos de inventario
y descuadres.
101
PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO PARA REDUCIR RIESGOS POR HURTOS INTERNOS
Estrategia 1. Reforzar los controles de la salida de canastillas y trabajadores de la bodega.
Asignar la función de verificación de Reducir los hurtos
la salida de canastillas y trabajadores Jefe logístico Almacenamiento Tiempo y internos en la bodega
de la bodega al supervisor y el Gestión. por estos medios.
personal de seguridad.
Colocar sistemas de seguridad por Costo Identificar los posibles
videocámaras en la bodega. Jefe logístico Almacenamiento promedio de responsables de hurto.
$500 mil
Estrategia 2. Regular el movimiento de mercancía del muelle de la bodega.
Concientizar a los supervisores de la La retroalimentación
responsabilidad que tienen en el Jefe Logístico Recibo Tiempo y de las funciones
control de descargue y Almacenamiento Gestión. permite mejorar los
almacenamiento. controles en la
recepción de
mercancía.
Separar las zonas de parqueo de Dificulta los posibles
particulares de las zonas de parqueo Jefe logístico Recibo Señalización hurtos generados por
de los camiones de descarga. $50.000 esconder mercancía
Colocar sistemas de seguridad por Jefe logístico Recibo Costo Identificar los posibles
videocámaras en la bodega. promedio de responsables de hurto.
$500 mil
Estrategia 3. Reducir las negociaciones inadecuadas de los empleados con los proveedores
Aumentar las actividades de Director Abastecimiento Reducir hurtos al
empoderamiento en el personal, tal comercial Recibo Tiempo y generar amor propio
como se plantearon en dirección. Gestión. por la empresa.
102
Estrategia 4. Regular la llegada de mercancía que ingresa por empresas transportadoras.
Los recibidores estarán Reducir los hurtos por
acompañados y asesorados por Jefe Logístico Recibo Tiempo y esta modalidad.
personal de la sección para la Gestión.
verificación de la mercancía.
Fuente: Autores
103
Analizando las propuestas de mejora recomendadas para reducir los problemas
de logística y distribución en la bodega de la empresa JV Hierros y Estructura
S.A.S, se pudo establecer que dichas medidas deben de partir desde el enfoque
estratégico planteado hasta llegar a las acciones de enfoque operativo para que
tengan la efectividad esperada.
Es por ello que dentro de las responsabilidades del cumplimiento de estas

acciones se integra la participación de otras áreas de la empresa diferentes a
logística, dado que la propuesta desde lo estratégico busca comprometer a toda la
compañía, pues con la sinergia que generan cada una de las áreas involucradas
se puede lograr soluciones de fondo que le generen un mayor valor a la compañía.
Las medidas de seguimiento y control muestran en detalle los costos de aplicación

del presente plan, donde se espera lograr un ahorro para el primer año de
ejecución de un 20%, para el segundo de un 25% y para el tercero que es la etapa
final de evaluación del proyecto por un valor del 30%. Estas cifras se definieron
tomando de referencia el estudio de Mermas de FENALCO, donde se determinó
que las empresas al aplicar estrategias para enfrentar este problema, puede lograr
un impacto significativo de reducción que puede estar entre el 20% y el 40%,
dependiendo de la estructura de la organización y de su nivel de compromiso con
los planes (Fenalco, 2012).
7.4. SEGUIMIENTO Y CONTROL
Después de describir las propuestas se mejora se procedió a diseñar los

indicadores de seguimiento, especificando sus metas y recursos requeridos para
el desarrollo de cada actividad formulada.
104
Tabla 21. Seguimiento y control de medidas estratégicas
PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO EN PLANEACIÓN

Estrategia 1. Coordinar el abastecimiento partiendo de un análisis de las necesidades de los puntos de venta.
Actividad Indicador Meta Recurso Presupuesto
Tiempo de Tiempo Jefe logística.
Contactar a los puntos de venta Nivel de servicio gestión cuatro horas de trabajo:
para discutir potenciales >85% semanal del $25.000
problemas de picking. Pedidos exitosos x 100 Jefe de
Total pedidos solicitados
logística
Diferencias de <3% Tiempo de la Tiempo Jefe logística.

Velar por la actualización inventario gestión cuatro horas de trabajo:
constante del programa de Valor de autoconsumo <2% semanal de $25.000
pedidos para coordinar las sobre total de inventario Jefe de
entregas y las compras. Tasa de devolución al Logística y Tiempo Auxiliar de
proveedor sobre valor <3% auxiliar de sistemas.
de inventarios sistemas. cuatro horas de trabajo:
$20.000
Estrategia 2. Planear el abastecimiento considerando el flujo físico y el flujo financiero de los inventarios con
sistemas de información adecuados.
Terminar de implementar el Porcentaje de errores Inversiones Costo de los Programas
sistema de información en todas logísticos por procesos <3% para compra faltantes= $12.000.000
las áreas de la cadena de de información de módulos
suministro: los puntos de venta faltantes
(actividades minoristas),
almacenamiento (logística),
pedidos (cliente) y proveedores
(compras).
Continúa tabla 21
105
Establecer políticas o medidas de Tasa de compras y Tiempo de Tiempo Jefe logística.
control financiero con base a la gastos innecesarios en <2% gestión dos horas de trabajo:
planeación de actividades puntos de venta mensual del $12.500.
logísticas. Jefe de
logística y Tiempo Contador.
contador dos horas de trabajo:
$12.500.
Estrategia 1. Realizar acciones de formación y seguimiento a las personas involucradas en la realización del
inventario físico.
Capacitar a los colaboradores Porcentaje de fallas en Costo Cuatro capacitaciones
que intervienen en la toma de inventarios físicos <3% Promedio al año = $500.000.
inventarios físicos. $500 mil
Tiempo de la Tiempo Jefe logística.
Valor de ahorro <$0 gestión Una hora de trabajo:
Controlar la calidad del proceso obtenido por corrección mensual de $6.250
de conteo con indicadores de de fallas Jefe de Tiempo auxiliar
gestión. Logística y sistemas
auxiliar de Una hora de trabajo:
sistemas. $5.000
Estrategia 2. Valorar y analizar, al nivel que sea necesario y posible (empresa, departamento, organización,
empleado...) una serie de factores que actúan como potenciadores o inhibidores de comportamientos deshonestos.
Establecer medidas de control Tiempo y Tiempo director de
con base a las causas Porcentaje de fallas en <3% Gestión de recursos humanos.
identificadas en las diferencias de inventarios físicos personal de dos horas de trabajo:
inventarios donde se hayan recursos $12.500.
identificado comportamientos humanos
deshonestos.
106
Crear mecanismos e incentivos Valor de ahorro Tiempo de la Tiempo Jefe logística.
que motiven a la denuncia obtenido por denuncias <$0 gestión Una hora de trabajo:
(probada) de actividades en actividades mensual de $6.250
deshonestas por parte de deshonestas Jefe de
colaboradores y proveedores. Logística y Tiempo Director de
director de recursos humanos.
recursos Una hora de trabajo:
humanos $6.250
Estrategia 3. Trabajar de manera eficiente el concepto de cultura organizacional en la empresa (Empoderamiento).

Fortalecer en el área la cultura Reducción de Charlas de Cuatro Charlas al año =
corporativa entre los actividades 0% concientizaci $300.000
colaboradores. deshonestas en el área ón
Fortalecer en el área la Porcentaje de Inversiones Incentivos: $500.000.
integración del empleado y la Satisfacción laboral en >80% en incentivos Integración: $600.000
política de incentivos monetarios el área y actividades
y simbólicos. de
integración.
Estrategia 1. Calcular la diferencia de inventario con una frecuencia proporcional al riesgo que cada sección,
categoría, producto, etc. tenga a efectos de ser hurtado, o ser foco de errores
Llevar el registro estadístico de Valor de ahorro Tiempo de la Tiempo Jefe logística.
los productos donde se origina el obtenido por corrección <$0 gestión Una hora de trabajo:
mayor motivo de problemas, de fallas mensual de $6.250
clasificándolo por sus diferentes Jefe de Tiempo auxiliar
causas. Logística y sistemas
sistemas. $5.000
107
Establecer medidas de Reducción de fallas en Tiempo de la Tiempo Jefe logística.
seguimiento puntuales en los Productos de mayor 15% gestión Dos horas de trabajo:
productos de mayor problema. problema mensual de $12.500.
Jefe de
Logística
Estrategia 2. Ajustar los procesos de control y políticas en el manejo de inventarios.
Fortalecer las normativas de
funcionamiento interno, tanto
para el funcionamiento general Tiempo de la Tiempo Jefe logística.
de la empresa, como para gestión Una hora de trabajo:
aquellos procedimientos más mensual de $6.250
críticos, y hacer una evaluación y Porcentaje de fallas en <3% Jefe de
seguimiento constante de la inventarios físicos Logística y Tiempo Director de
aplicación de estas. director de recursos humanos.
Fortalecer las medidas de recursos Una hora de trabajo:
prevención y control de humanos $6.250
productos, asignando
responsables encargados de
aplicar estas medidas.
Estrategia 3. Tener un catálogo electrónico y centralizado de producto.
Tiempo de la Tiempo Jefe logística.
Implementarlo en el sistema de Porcentaje de errores gestión Una hora de trabajo:
información que falta por logísticos por procesos <3% mensual de $6.250
completar en la cadena de de información Jefe de Tiempo auxiliar
suministro. Logística y sistemas
sistemas. $5.000
108
Tabla 22. Seguimiento y control de propuestas operativas
PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO PARA REDUCIR LOS TIEMPOS DE ATENCIÓN DE PEDIDOS

Estrategia 1. Mejorar la coordinación de entregas y salidas de mercancía de la bodega para minimizar sus tiempos
de espera en almacenamiento.
Capacitar al personal operativo para Porcentaje de Capacitacio Cuatro capacitaciones
que participe de manera efectiva en fallas en <3% nes del al año = $300.000.
el desarrollo de las propuestas inventarios personal
estratégicas de planeación definidas. físicos
Identificar los tiempos de recepción y Tasa de Tiempo de Tiempo Jefe logística.
distribución más críticos para la reducción de la gestión Una hora de trabajo:
bodega, de tal manera que en los tiempos de 10% mensual de $6.250
periodos donde se detecte mayor espera en Jefe de
entrada de mercancías se proceda bodega Logística
en una distribución más ágil a los
puntos de venta.
Estrategia 2. Implementar procesos de control de calidad en el manejo de las mercancías
Capacitar en parámetros de calidad Valor de Capacitacio Cuatro capacitaciones
al personal de recibidores. ahorro <$0 nes del al año = $300.000.
obtenido por personal
corrección de
fallas
Crear requisitos de verificación de la Porcentaje de Tiempo de Tiempo Jefe logística.
calidad del producto para aceptar o producto la gestión Cuatro horas de trabajo:
rechazar el pedido. averiado que <3% mensual de $25.000.
Impulsar desde el proceso de ingresa a Jefe de Tiempo Jefe recursos
selección de personal de recibidores, Bodega Logística y humanos.
las capacitaciones en parámetros de director de Cuatro horas de trabajo:
calidad. R.H. $25.000.
109
Diseñar indicadores de gestión en el Índice de Tiempo de Tiempo Jefe logística.
área de recibo que mida la productividad Mínimo en 75% la gestión Cuatro horas de trabajo:
productividad y buen manejo que el en la recepción mensual de $25.000.
empleado le da al producto. de mercancías Jefe de
Logística
Estrategia 3. Implementar técnicas de almacenamiento y distribución del producto.
Adecuar la bodega teniendo en Reducción de Adecuacion Costo estimado de
cuenta los parámetros técnicos fallas en 15% en Bodega $12.000.000
exigidos para el manejo de manejo (Estanterías =
materiales ferreteros. Productos $7.800.000, Luminarias
en bodega =
$1.600.000,
Señalización=
$2.600.000.
Realizar el levantamiento del Reducción Pago a
Planograma de la Bodega, tiempos de 15% experto
redistribución y seguimiento a la entrada y para Costo de $1.500.000
distribución. salida de elaboración
producto del plano.
Solicitar al Departamento Reducción de Tiempo y Tiempo Contador.

Administrativo la categorización de fallas por 15% Gestión de Dos horas de trabajo:
proveedores ABC. proveedor Contador $12.500.
Diseñar un área específica de Porcentaje de Adecuacion Costo estimado de
productos averiados, teniendo en Quejas por <2% en Bodega $3.000.000.
cuenta los parámetros técnicos para productos
el manejo de materiales ferreteros. averiados
110
PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO PARA LA RECEPCIÓN DE MATERIALES DEL PROVEEDOR
Estrategia 1. Mejorar el servicio de entrega de mercancía por devolución a los proveedores.
Crear un espacio de almacenamiento 100% en Adecuacion Costo estimado de
para las devoluciones a proveedores. % de garantías aprovechamiento en Bodega $2.000.000.
aprovechadas de garantías
Diseñar un proceso de revisión de 100% en Tiempo y Tiempo operario

mercancía más ágil para efectuar la % de garantías aprovechamiento Gestión logístico.
devolución de manera inmediata en aprovechadas de garantías Operario Dos horas de trabajo al
el mismo proceso de descargue. logístico. mes: $7.500.
Evitar los sobrepedidos de Tiempo de Tiempo Jefe logística.

mercancía, los cuales se pueden Rotación de Cumplir con la gestión Cuatro horas de trabajo:
lograr con las propuestas inventario política en días mensual de $25.000.
estratégicas planteadas en por línea de Jefe de
planeación. producto Logística
Estrategia 2. Diseñar mecanismos de control que permitan reducir la recepción de pedidos mayores a las
solicitadas.
Incluir en las reuniones efectivas, las Tasa de Tiempo de Tiempo Jefe logística.
responsabilidades de los recibidores, errores por <2% la gestión Dos horas de trabajo:
y el nivel de autorizaciones. recepción de mensual de $12.500.
mercancías Jefe de
Logística
111
Se de inducción y se autorice la Tasa de Tiempo de Tiempo Jefe logística.
firma de los auxiliares que tienen el errores por <2% la gestión Dos horas de trabajo:
aval del supervisor del centro de recepción de mensual de $12.500.
distribución, para ejercer la labor de mercancías Jefe de
Recibo. Logística
Concientizar a los supervisores de Tasa de Tiempo de Tiempo Jefe logística.
la responsabilidad que tienen en el errores por <2% la gestión Dos horas de trabajo:
control de descargue y recepción de mensual de $12.500.
almacenamiento. mercancías Jefe de
Logística
Estrategia 1. Delimitar con claridad las zonas de emergencia de la bodega recordando la prohibición del uso de
ese espacio.
Concientizar a los empleados sobre Porcentaje de Pancartas y Valor papelería =
los riesgos laborales existentes en accidentes 0% de accidentes folletos $120.000
la bodega. laborales en el laborales
área
Realizar las delimitaciones Tasa de Elaboración Esta dentro del

correspondientes en el planograma reducción de >=15% de presupuesto de
de la bodega y en su adecuación. tiempos de planograma. elaboración.
localización de
mercancías
Concientizar a los supervisores de Número de Pancartas y Valor papelería =

la responsabilidad que tienen en el accidentes Cero accidentes folletos $120.000
control de descargue y laborales en el laborales
almacenamiento. área
112
En el caso de incumplimiento, Tasa de Tiempo de la Tiempo Jefe logística.
informar por medio escrito al área reducción de >=15% gestión Dos horas de trabajo:
de Cadena de Abastecimiento con tiempos de mensual de $12.500.
copia al área Control Procesos. localización de Jefe de
mercancías Logística
No realizar los pedidos hasta no Tasa de Tiempo de la Tiempo Jefe logística.

tener la confirmación del Centro de reducción de >=15% gestión Dos horas de trabajo:
distribución que los productos están tiempos de mensual de $12.500.
codificados. localización de Jefe de
mercancías Logística
Estrategia 3. Divulgar el manual de funciones de los supervisores logísticos.
La División de Gestión Humana en Tasa de Tiempo de la Tiempo Jefe logística.
compañía del Líder del Proceso y errores <2% gestión Dos horas de trabajo:
un funcionario de Logística y administrativos mensual de $12.500.
Operaciones deberán evaluar el Jefe de Tiempo director de
manual de Funciones para los Logística y R,H.
cargos relacionados con el proceso. director de Dos horas de trabajo:
R.H. $12.500.
Estrategia 4. Crear mecanismos de control que no permitan la recepción de entregas parciales en la bodega.
Si la mercancía no llega con factura Tiempo de Tiempo Jefe logística.
no se recibe. Tasa de Jefe de Dos horas de trabajo:
errores en <2% Logística $12.500.
Concientizar a los supervisores y recepción de Pancartas y Valor papelería =
recibidores sobre esta mala entregas folletos $50.000
práctica, manifestándoles posibles parciales
sanciones en caso de permitirlas de
nuevo.
113
Estrategia 5. Generar mecanismos que permita el cierre diario de documentos y evitar la recepción de documentos
enmendados.
Coordinar horarios de recogida de Tasa de
documentos con empresa de errores <2% Tiempo de la
mensajería. administrativos gestión Tiempo Jefe logística.
mensual de Dos horas de trabajo:
Coordinar con los proveedores él Tasa de Jefe de $12.500.
envió de facturas vía electrónica, errores <2% Logística
mientras llega el pedido. administrativos
El Líder de Cadena de Tasa de Tiempo de la Tiempo Jefe logística.

Abastecimiento propone a errores <2% gestión Dos horas de trabajo:
Coordinadores de inventarios no administrativos mensual de $12.500.
recibir Notas de Devolución con Jefe de
enmendaduras. Logística.
Estrategia 6. Generar controles para evitar realizar pedidos sin órdenes de compra
Archivar las órdenes de compra en Tasa de Tiempo de la Tiempo Jefe logística.
las carpetas correspondientes. errores <2% gestión Dos horas de trabajo:
administrativos mensual de $12.500.
Jefe de
Logística
Sacar estadísticas de los conceptos. Tasa de Tiempo de la Tiempo Jefe logística.
errores <2% gestión Dos horas de trabajo:
Jefe de
Logística
114
Validar los pedidos solo con las Tasa de Tiempo de la Tiempo Jefe logística.
órdenes de compra que se generan errores <2% gestión Dos horas de trabajo:
en el sistema de información. administrativos mensual de $12.500.
Jefe de
Logística
Automatizar este proceso por el Tasa de Tiempo de la Tiempo Jefe logística.
sistema de información. errores <2% gestión Dos horas de trabajo:
Jefe de
Logística
Estrategia 1. Reforzar los controles de la salida de canastillas y trabajadores de la bodega.
Asignar la función de verificación de Número de Tiempo Tiempo personal de
la salida de canastillas y trabajadores hurtos en el Cero personal de seguridad.
de la bodega al supervisor y el área seguridad Una hora de trabajo:
personal de seguridad. $7.500.
Colocar sistemas de seguridad por Número de Compra Compra y montaje de
videocámaras en la bodega. hurtos en el Cero sistema de cámaras: $1.200.000
área seguridad
Estrategia 2. Regular el movimiento de mercancía del muelle de la bodega.
Concientizar a los supervisores de la Número de Pancartas y Valor papelería =
responsabilidad que tienen en el hurtos en el Cero folletos $50.000
control de descargue y área
almacenamiento.
115
Separar las zonas de parqueo de Número de Pintura y Valor total = $400.000
particulares de las zonas de parqueo hurtos en el Cero plaquetas de
de los camiones de descarga. área señalización
Estrategia 3. Reducir las negociaciones inadecuadas de los empleados con los proveedores
Aumentar las actividades de Número de Pancartas y Valor papelería =
empoderamiento en el personal, tal hurtos en el Cero folletos $250.000
como se plantearon en dirección. área
Estrategia 4. Regular la llegada de mercancía que ingresa por empresas transportadoras.
Los recibidores estarán Número de Tiempo de la Tiempo Jefe logística.
acompañados y asesorados por hurtos en el Cero gestión Dos horas de trabajo:
personal de la sección para la área mensual de $12.500.
verificación de la mercancía. Jefe de
Logística
Fuente: Autores
La presente propuesta se diseñó con una inversión estimada de $49.290.000, con el fin de reducir el mal manejo en
los procesos de logística y distribución desde el enfoque estratégico hasta el operativo, y aumentar el índice de
satisfacción en los clientes.
116
8. CONCLUSIONES
En el primer resultado del trabajo, conforme a los objetivos planteados se hizo la

presentación de la empresa, donde se encontró que esta compañía perteneciente
al sector ferretero especializada en la comercialización de artículos de
construcción, ferretería y fabricación de carpintería metálica, se caracteriza por ser
muy compleja en su manejo logístico, a pesar de contar con una estructura
logística preparada, una bodega propia y de tener una flota de vehículos para su
distribución.
En el resultado obtenido con el análisis del entorno, se pudo determinar que el

escenario externo de la empresa es favorable, dado que presenta mayores
oportunidades que amenazas. Entre las oportunidades más representativas se
destaca el hecho de que el sector de Construcción es el mayor generador de
crecimiento de estos negocios ferreteros, debido a que su dinámica en los
proyectos de vivienda y de infraestructura, les genera sostenibilidad financiera en
el mediano y largo plazo, dada por la gran demanda que esto les representa.
Mientras que, en el ámbito de las amenazas, se observa que la desaceleración
económica que se prevé en el país, es uno de los principales factores que pueden
influir negativamente sobre su crecimiento, si se tiene en cuenta que esto frena
alguno de los proyectos de Construcción mencionados, además del consumo de
aquellas familias que compran materiales para desarrollar proyectos de mejora en
sus viviendas.
Dentro de los resultados obtenidos en el análisis sectorial se pudo establecer que

el sector ferretero tiene una tendencia de crecimiento importante que supera el
10% anual, reflejando buenas expectativas en el mercado colombiano. En este
sentido, se pudo determinar dentro del análisis de fuerzas competitivas, que las
principales amenazas se encuentran en la alta rivalidad de competidores actuales,
donde sus estrategias se basan en la oferta de una amplia variedad de productos,
además de compras por volumen que permite la reducción de costos. De igual
manera se pudo establecer en el diamante competitivo que dentro del análisis de
factores, estas empresas pueden disponer de avanzados recursos tecnológicos
para gestionar sus labores logísticas, además de que los sectores principales que
jalonan sus actividades son el de Construcción y financiero, quienes a su vez
permiten una buena frecuencia de compra en los clientes especializados
(Constructoras) y maestros e ingenieros de obra.
En los resultados relacionados con la descripción del Benchmarking se determinó

que los principales competidores de la empresa son Fanalca, Hierros HB y Cirgo
S.A.S, de las cuales la primera es el más fuerte. En este análisis, también se pudo
determinar que las variables de reconocimiento, experiencia y conocimiento son
factores claves para el éxito de estas empresas, donde más adelante se pudo
determinar que las principales estrategias recaen en la diferenciación en costos, el
117
cual les exige mantener una amplia línea de productos que por ser homogéneo les
permite abastecerse de la mayor cantidad de marcas posibles para ofrecer
variedad a sus clientes y tener una mayor cobertura. Por otro lado, para atraer a
los clientes especializados, emplean una estrategia de diferenciación, donde se
ofrecen valores agregados centrándose básicamente en el servicio al cliente.
En los resultados del análisis interno se pudo determinar que son mayores las
debilidades que las fortalezas de la empresa en términos de logística y
distribución, las cuales se encuentran concentradas en carencias de planeación y
control, además de errores administrativos en el manejo de los procesos de
almacén, abastecimiento y distribución. Entre las principales fortalezas
encontradas, se destaca que el personal se ha capacitado en cada cargo, además
de contar con un sistema de información integrado que facilita la comunicación de
los procesos que intervienen en los aspectos logísticos. Mientras que las
principales debilidades se encuentran en la falta de planeación en las compras,
además de una falta de coordinación en los procesos comerciales y
administrativos.
En los resultados obtenidos en el plan de mejora se realizó teniendo en cuenta las

estrategias que resultaron del análisis DOFA, en los cuales se desarrolló cada
estrategia en un plan de acción, donde se determinó que para enfrentar de
manera contundente el problema logístico y de distribución, es necesario
comprometer la parte alta de la empresa, incluso contando con la sinergia de
varios departamentos, por eso las propuestas tuvieron un componente estratégico
y otro operativo. En este sentido se propusieron acciones de planeación, dirección
y control, dentro del enfoque estratégico y con acciones en recibo, abastecimiento,
almacenamiento y distribución dentro del componente operativo. Dicha propuesta
se diseñó con una inversión estimada en $49.290.000 con la que se espera lograr
un ahorro para el primer año de ejecución de un 20%, para el segundo de un 25%
y para el tercero que es la etapa final de evaluación del proyecto por un valor del
30%.
118
9. RECOMENDACIONES
El aumento de la competencia de la Ferretería de empresas reconocidas en el

ámbito nacional va a requerir el mejoramiento de los precios y el servicio, dado
que estos competidores tienen una alta experiencia en la atención de los
segmentos de clientes que maneja la empresa.
Es importante que las directivas de la empresa incorporen el plan de mejoramiento

de manera rápida para que se prevenga dificultades, tales como la acumulación
de inventarios de baja rotación por compras no planeadas, y posibles pérdidas de
competitividad.
No realizar los pedidos de acuerdo a promedios, ya que la variabilidad del

mercado puede generar grandes sesgos. Se debe tener en cuenta inventarios de
seguridad para productos con Lead Times muy altos, haciendo una revisión
Periódica de los mismos.
Para la realización de análisis de demanda y control de inventarios, es necesario

conocer cuál es el sistema de cadena de abastecimiento, con el fin de tener una
visión global del negocio. El análisis de productos no se debe realizar a la ligera,
se debe hacer una clasificación ABC de los ítems para tomar decisiones acertadas
en la organización de la bodega.
La implementación del proyecto le va a generar un ahorro significativo a la

empresa, pues el valor de ahorro que se espera obtener va impactar de manera
significativa su flujo de caja operativo, por eso es importante que la
implementación se desarrolle lo más pronto posible.
Tener una mejor comunicación con el departamento de ventas, para hacer una
retroalimentación de los negocios y movimientos del mercado, y así mejorar las
cantidades a pedir, para no sufrir de faltantes o de altos niveles de stock.
Se recomienda a la alta gerencia definir unas políticas de pagos a proveedores por

vencimiento de facturación de acuerdo a lo establecido en la requisición ò en la
orden de compra que dio origen a la factura ò al cobro hecho por el proveedor
para asegurar un suministro permanente de recursos que satisfagan plenamente
las necesidades de la empresa.
Para el manejo de obsoletos la gerencia debe establecer directrices para rematar,

poner a la venta con otras ferreterías o con los mismos proveedores los
inventarios obsoletos.
119
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PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA

DE LA EMPRESA JV HIERROS Y ESTRUCTURAS S.A.S DE CALI

UNIVERSIDAD DEL VALLE

Proyecto de grado presentado para optar al título de Administración de

UNIVERSIDAD DEL VALLE

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¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que se pueden considerar para la

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1.3.1. Objetivo General.

Formular un plan de mejoramiento para los procesos de logística y distribución de

1.3.2. Objetivos Específicos.

Evaluar la dinámica actual de la empresa JV hierros y estructuras S.A.S, con

Determinar las oportunidades y amenazas que se pueden considerar para la

Proponer las estrategias y el tipo de plan de mejoramiento que requiere la

1.4. MARCO DE REFERENCIA

El presente segmento permite determinar los lineamientos investigativos del

1.4.1. Marco contextual.

El trabajo se desarrolla en la empresa JV hierros y estructuras S.A.S, localizada

Actualmente la compañía ofrece a sus clientes un portafolio amplio de productos y