Ensayo Shadel Henriquez

Cultura organizacional
Al mencionar Cultura Organizacional hacemos referencia a un sistema compartido entre

los miembros que lo conforman; diferencia a empresas, es un grupo de propiedades
claves que una organización valora. Las indagaciones sobre cultura organizacional
buscan medir el modo que los empleados ven a su organización. Las empresas mayores
poseen una cultura dominante y varios conjuntos de subculturas. Las subculturas
tienden a realizarse en las empresas monumentales para reflejar inconvenientes,
situaciones o vivencias habituales que combaten los miembros. Es factible que estas
subculturas se encuentren definidas por los diseños departamentales y la división
geográfica.
Los valores nucleares son retenidos en lo sustancial, pero se modifican para que reflejen
el caso distintivo de la unidad separada. Si las empresas no tuvieran una cultura
dominante y solamente estuvieran compuestas por varias subculturas, el costo de la
cultura organizacional como variable libre reduciría mucho ya que no habría una
interpretación uniforme de lo cual representa un comportamiento apropiado o
inapropiado. Es el aspecto de “significado compartido” de la cultura lo cual provoca que
ésta sea un factor poderoso para dirigir y formar la conducta. Empero no tenemos la
posibilidad de desconocer la verdad de que muchas empresas además poseen
subculturas que influyen en la conducta de sus miembros.
Al pasar de los años, existe más la iniciativa de distinguir entre civilizaciones fuertes y
débiles. El argumento es que las civilizaciones fuertes poseen más grande efecto en la
conducta del empleado y se relacionan más de forma directa con la menor rotación. En
una cultura profundo los valores nucleares de la organización se comparten con
magnitud y en forma amplia. Entre más miembros acepten los valores nucleares y más
enorme sea su compromiso con ellos, más profundo es la cultura.
Una cultura profundo muestra gran consenso entre sus miembros respecto del objetivo
de la organización. Esa unanimidad de objetivo construye la cohesión, lealtad y
compromiso organizacional. Estas cualidades, paralelamente, reducen la propensión de
los trabajadores a salir de la organización. Una cultura organizacional intenso aumenta
la consistencia del comportamiento. En este sentido, se debería reconocer que una
cultura intenso actúa como sustituto de la formalización. Una Cultura Organizaciona
profundo aumenta la consistencia del comportamiento. Por consiguiente, la
formalización y la cultura tienen que verse como 2 senderos diferentes hacia un destino
común. Entre más profundo sea la cultura de una organización, menos necesidad hay de
preocuparse por desarrollar normas y regulaciones formales que guíen la conducta de
los empleados.
La cultura tiene cierto número de funcionalidades en una organización. La primera es

que define fronteras; o sea, crea diferencias entre una organización y las otras. La
segunda es que transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. La
tercera funcionalidad es que permite la generación de compromiso con algo más enorme
que el mero interés personal. La cuarta es que optimización la igualdad del sistema
social
La cultura es el aglutinante social que ayuda a conservar unida la organización al

proporcionar estándares apropiados de lo cual tienen que mencionar y hacer los
empleados. Al final, la cultura sirve como mecanismo que da sentido y control para
dirigir y formar las reacciones y comportamiento de los empleados. Mientras las
empresas amplían su expansión del control, aplanan sus construcciones, introducen
grupos, disminuyen la formalización y proporcionan poder a los empleados, el sentido
compartido provisto por una cultura intenso asegura que todos vayan en la misma
dirección.
La cultura optimización el compromiso organizacional y aumenta la consistencia del

comportamiento del trabajador. A partir de la perspectiva de un empleado, la cultura es
preciada ya que disminuye la ambigüedad. Dice a los empleados cómo se realizan las
cosas y qué es lo fundamental. Sin embargo no se tienen que desconocer los puntos
potencialmente disfuncionales de la cultura, en particular uno profundo sobre la
efectividad de la organización. Barreras para el cambio Una vez que los valores
compartidos no permanecen según los que sigue la efectividad de la organización, la
cultura es un inconveniente.
La dirección desea que los nuevos trabajadores acepten los valores culturales nucleares
de la organización, puesto que de otro modo es improbable que se adapten o sean
aceptados. Sin embargo simultáneamente, la dirección quiere actuar con abertura y
enseñar apoyo para las diferencias que estas personas llevan al sitio de trabajo. Las
civilizaciones fuertes producen una presión notable para que los empleados se
conformen.
Las prácticas y tradiciones recientes de una organización, y su forma general de hacer

las cosas se tienen que en parte importante a eso que se ha producido anteriormente y el
nivel de triunfo que ha tenido con aquellos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente final de
la cultura de una organización: sus fundadores. Los fundadores de una organización
comunmente poseen un gran impacto en la cultura temprana de una organización.
Poseen una perspectiva de lo cual esta debiera ser. No permanecen restringidos por
prácticas o ideologías previas. El diminuto tamaño que es común caracterice a las
empresas novedosas permite mucho la imposición de la perspectiva de los fundadores
en todos los miembros de la organización. La construcción de cultura pasa de 3
posibilidades.
En primera instancia, los fundadores solamente contratan y conservan a los empleados

que consideran y sienten de la misma forma que ellos. En segundo, socializan y
adoctrinan a dichos empleados en su manera de pensar y sentir. Y al final, el propio
comportamiento de los fundadores actúa como un papel modelo que estimula a los
trabajadores.
Son 3 las fuerzas que juegan una sección de especial trascendencia en el sostenimiento
de una cultura: las prácticas de selección, las ocupaciones de la alta dirección y los
procedimientos de socialización. . Es común que contengan la narrativa de eventos
sobre los fundadores de la organización, violación de las normas, éxitos sonados,
reducciones de la fuerza gremial, reubicación de empleados, actitud frente a errores del
pasado y problemas organizacionales. Estas historias anclan el presente en el pasado y
proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas recientes.
Los gerentes en esa cultura poseen apoyo para correr peligros e innovar, se desalienta
que entren en competencia por nada, y ponen atención a cómo se logran las metas tanto
como cuáles son las que se logran. Una cultura organizacional intenso va a tener más
predominación en los empleados que una débil. Si la cultura es intenso y da apoyo a
estándares éticos altos, debería de tener una predominación poderosa y positiva en la
conducta de los trabajadores.
Con el objetivo de generar una cultura más ética, se recomiendan diversas prácticas.
Ser un papel modelo visible. Los empleados observarán la conducta de la alta dirección
como un parámetro que define la conducta apropiado. Una vez que los elevados
directivos son observados como personas que siguen senderos éticos, envían un mensaje
positivo a todos los trabajadores. Comunique expectativas éticas. Las ambigüedades
éticas se minimizan si se generan y divulga un código de ética organizacional. Dé
capacitación sobre ética. Haga seminarios, talleres y programas semejantes sobre la
ética. Utilice sesiones de capacitación para reforzar los estándares de conducta de la
organización para ilustrar cuáles prácticas permanecen permitidas y cuáles no, y para
afrontar probables dilemas éticos. Recompense claramente los actos éticos y castigue
los no éticos.
Las evaluaciones del manejo de los gerentes tienen que integrar una evaluación punto
por punto de cómo se miden sus elecciones respecto del código de ética de la
organización. Igual trascendencia tiene que los actos faltos de ética sean castigados en
forma conspicua. Brinde mecanismos de defensa. La organización requiere
proporcionar mecanismos formales para que los empleados analicen dilemas éticos y
reporten la conducta carente de ética sin miedo a padecer represalias.
A menudo es complicado dividir las modas de la gestión de los cambios duraderos en el

raciocinio directivo, en particular los viejos A simple vista, la construcción de una
cultura positiva suena crédulo hasta la desesperanza, o como una conspiración al estilo
Dilbert. Lo cual provoca que creamos que esta tendencia arribó para quedarse es que
hay signos de que la práctica de la gestión y las indagaciones sobre CO permanecen
convergiendo. Se define una cultura organizacional positiva como aquella que hace
hincapié en el desarrollo de las fortalezas del empleado, recompensa más que castiga, y
recalca la vitalidad y aumento personales.48 Consideremos todas estas zonas.
Parte importante del CO y de la práctica administrativa trata sobre la corrección de los

inconvenientes de los empleados. Aun cuando una cultura organizacional positiva no
ignora los inconvenientes, hace hincapié en enseñar a los trabajadores cómo capitalizar
sus fortalezas. Desde luego, hay un rato y sitio para el castigo, empero además los hay
para los premios. Una cultura organizacional positiva hace hincapié no solo en la
efectividad de la compañía, sino además en el aumento del sujeto. Ni una organización
obtendrá lo mejor de sus empleados si dichos se ven como herramientas o piezas de la
compañía.
La espiritualidad en el trabajo no son las prácticas religiosas organizadas. No trata

sobre Dios o teología. La espiritualidad en el sitio de trabajo reconoce que los
individuos poseen una vida interior que alimenta y es alimentada mediante un trabajo
relevante que tiene sitio en el entorno de la sociedad. Históricamente, en los modelos de
gestión y comportamiento organizacional no ha habido sitio para la espiritualidad. El
término de espiritualidad en el sitio de trabajo se remite a nuestros propios estudio
pasados de temas como por ejemplo valores, ética, motivación, liderazgo y balance
entre el trabajo y la vida personal. Las empresas espirituales se preocupan de contribuir
a los individuos a desarrollar y conseguir todo su potencial.
Los críticos del desplazamiento espiritual en las empresas se centran en 3 puntos. El

primero es la cuestión del motivo científico. ¿Qué es en verdad la espiritualidad en el
lugar de trabajo? ¿Es tan solo un término nuevo de la administración? El segundo es,
¿son legítimas las empresas espirituales? En concreto, ¿tienen el derecho de obligar
valores espirituales a sus empleados? El tercero es la parte económica: ¿Son
compatibles la espiritualidad y las utilidades? En primera instancia, como puede
imaginarse, hay bastante escasas indagaciones sobre la espiritualidad en el lugar de
trabajo.
Aun cuando ciertos estudios sugieren apoyo para la espiritualidad en el trabajo , para
que el término de espiritualidad sea creíble se necesita responder las cuestiones
anteriores. Sobre la segunda pregunta, hay un potencial claro para que sea difícil hacer
hincapié en la espiritualidad en determinados empleados. Los críticos tal vez
argumenten que las instituciones seculares, en particular las organizaciones de negocios,
no poseen nada que ver con la imposición de valores espirituales en los empleados. Esta
crítica es válida sin sitio a dudas una vez que se define la espiritualidad como llevar la
creencia y a Dios al sitio de trabajo.
Es cierto que es importante el tema de si son fines compatibles la espiritualidad y las
utilidades, más que nada para los directivos e inversionistas del comercio. Las pruebas,
aun cuando limitadas, indican que sí lo son. Un análisis vigente llevado a cabo por una
compañía consultora fundamental reveló que las compañías que habían introducido
técnicas fundamentadas en la espiritualidad mejoraron su productividad y disminuyeron
de forma fundamental la rotación.
Otros estudios además reportan que la espiritualidad en las empresas se relacionaba

positivamente con la creatividad, la satisfacción de los empleados, el funcionamiento de
los conjuntos y el compromiso organizacional.

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