Universidad Metropolitana de Honduras

Ingeniería en Negocios

REINGENIERIA ORGANIZACIONAL
MSc: David Roberto Ortez Castro

TAERA 1
Presentado por:
Darcy Alejandra Trejo Erazo 201902368
Esly Patricia Zeron Coello 201301237
Hector Ivan Funez Verde 201801293
Henrry Omar Rivera Mejía 201901156
Maira Uliseth Suazo 201101343
Roberto David Yanez 201900800

Tocoa, Colón 22 de febrero del 2022

 1. ¿Resuma rasgos importantes de los antecedentes del enfoque del enfoque de
reingeniería?

Enfocada a procesos: No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los

viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no
funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades
que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
Debe ser Rápida: En general debe ser rápida porque se esperan resultados en tiempos cortos.
Visión Holística: Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las
partes. Tiene una perspectiva global.
Multiespecialista (generalista): La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene
virtudes, pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es
flexibilidad.
Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos): En reingeniería todo es
«pulso y vista». Pura intuición, pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no
existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a
administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no
hay guías ni precisión.
Destrucción creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de
una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un
espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas
de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa o tu viejo «yo» o tu organización para hacer una
nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los
principios de la transformación organizacional.

2. ¿Defina que entiende ahora por reingeniería?

Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en las
empresas para lograr mejoras sustanciales en medidas de rendimiento como lo son costos,
calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una
organización (Morris y Brandon 1994).
 3. ¿Qué es lo que se rediseña en una reingeniería?
Es un rediseño radical y la preconcepción fundamental de los procesos de negocios para
lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Está destinada
a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementario de las apuestas
estratégicas y políticas de una organización. Es un modo planificado de establecer secuencias
nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con
la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de
producción institucional y alcanzar un balance global positivo.

4. Cuál será el impacto de este enfoque en el mundo empresarial de hoy

R. Se expone un conjunto de elementos teóricos conceptuales relacionados con el tema
del surgimiento de esta nueva forma de gestión, las condiciones necesarias en la cultura
empresarial para desarrollar este proceso con éxito, así como algunas de las herramientas útiles
para su implementación.
Los cambios que ocurren a escala mundial provocan inesperadas formas de competencia
y un mercado cada vez más impredecible. La rapidez de los cambios, la baja adaptabilidad de las
organizaciones y su vida efímera en el mercado, inciden en la forma de negociar y en el
establecimiento de ventajas competitivas estables. Aunque esta situación no se manifiesta de la
misma forma para todos los países del mundo, ante la marcada diferencia existente entre países
ricos y pobres, desarrollados y subdesarrollados, es necesario establecer determinadas estrategias
para alcanzar un desarrollo mínimo que permita si no adaptarse y ser competitiva, al menos,
sobrevivir a los cambios acelerados que dominan el mercado. Se conoce la situación de los
productos tradicionales en el mercado y las ventajas que presentan los productos del
conocimiento, como los farmacéuticos, las nuevas tecnologías, etcétera. Se plantea que los
recursos económicos dinero y mano de obra no constituyen actualmente un recurso básico para el
desarrollo de las economías, si no el saber, la productividad y la innovación aplicada al trabajo.
 5. Relacione el proceso de reingeniería y la rentabilidad empresarial
R. La reingeniería es un enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo
en las organizaciones. En realidad, la perspectiva de Reingeniería puede ser muy atractivas para
la gente de negocio, pues permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas,
con el propósito de hacerlos más efectivos con mayor rapidez en las tareas, mayor cantidad en la
producción y mayor calidad, menores costos y mayores ganancias
En la definición anterior encontramos cuatro palabras claves:
1. Fundamental: la reingeniería determina primero qué debe hacerse y cómo debe
hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
2. Radical: la base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar
radicalmente es llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar cambios superficiales, sino
abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el
trabajo.
3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un
producto de valor para el cliente. Esta es un concepto difícil de comprender por los gerentes
corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de
ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona.
4. Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales, sino de dar

6. Qué tipo de procesos se rediseña

R. La metodología para el rediseño de procesos se puede utilizar para dar respuesta a
distintas situaciones:
 Corrección de deficiencias en el proceso
 Reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o
necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.)
 Para estructurar un proceso enteramente nuevo
 7. ¿Cuáles son características comunes de procesos que han sido rediseñados por un
proceso de reingeniería?
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para alcanzar
reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas
características comunes en dichos procesos:
 Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y como
consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez
que se mejora la calidad, al evitarse errores
 Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios
trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas
con su trabajo.
 Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que
adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la BPR, las
cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos,
olvidándonos del orden seguido tradicionalmente.
 Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar
fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las
necesidades y gustos del cliente.

8. ¿Cuáles son Roles típicos en un proceso de Reingeniería?

Los roles de la reingeniería son los que se diseñan son todos los que se encargan del
proceso de reingeniería con su trabajo en el cual está formado por:
 El Líder: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar
los cambios radicales que implica la reingeniería.
 Dueño del proceso: Gerente de área responsable de un proceso específico y del
esfuerzo de ingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en
función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos
 Equipo de reingeniería: Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un
proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
 reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir
ideas, planes y convertirlos en realidades.
 Comité directivo. Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores
que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueños de proceso “Zar” de la reingeniería. Es el
responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia
entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa
coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya
y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.

9. ¿De qué depende el éxito de un proceso de reingeniería que errores deben evitarse?
Entre los factores claves para que el proceso de reingeniería sea exitoso se pueden citar:

1. Crear una visión para apoyar el esfuerzo de cambio y comunicarla a toda la

organización.

2. Habilidad para guiar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología.

3. Constituir un grupo de trabajo con poder suficiente para liderar el esfuerzo del
cambio.

4. Capacidad para lograr el compromiso de toda la organización.

5. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se
vean afectadas.

qué errores deben evitarse para no tener un fracaso

1. Si no existe en Mejorar los costos.

2. Si no se llega a establecer metas para Lograr “ser el mejor de su clase”

 3. Si no se Realiza un punto de innovación radical que no esté sujeto algún cambio que
favorezca a los mismos.

10. ¿Cuáles son las etapas suficientes para echar andar un proceso de reingeniería?

De forma sucinta, un proyecto de reingeniería de procesos consta de cuatro fases:

definir el proyecto.

En la primera de las fases de la reingeniería, se sitúa el proyecto de reingeniería con

relación a la estrategia de la organización, decidiendo qué hay que cambiar. Es el momento de
planificar el proyecto y llevar a cabo cuatro actividades añadidas.
Crear un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los distintos procesos que
operan en la organización, las conexiones entre ellos y las áreas funcionales implicadas. El
objetivo es alcanzar una visión de conjunto que permita tomar decisiones sobre qué procesos
serán objeto de la reingeniería.
Seleccionar los procesos objeto de la actuación.
Seleccionar los miembros del equipo de reingeniería. Esto se hará según el alcance del
proyecto y las áreas implicadas. El equipo será interfuncional y sus miembros deberán
representar los agentes relevantes para el proceso.
Iniciar la campaña de comunicación interna. Lo normal es que aparezcan fuertes
resistencias desde el principio. Por esta razón es crucial llevar a cabo una campaña de
comunicación. Se centraría en mensajes fuerza que superen esas resistencias y dispongan a la
organización para los cambios que se producirá
comprender el estado actual del proceso.
Una vez seleccionado el proceso y subprocesos, el equipo de reingeniería comienza a
trabajar sobre ellos. Los procesos implicados son examinados para determinar sus objetivos y
quiénes intervienen en sus actividades.
 Los elementos críticos de esta fase son:
Definición de los componentes clave del proceso.
Comprensión de las necesidades del cliente y de sus requerimientos para con el resultado
del proceso.
Identificación de debilidades y de posibles puntos de ruptura que constituirán
oportunidades de mejora radical.
Establecimiento de objetivos de rendimiento.
Serán varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelará el proceso existente. Es
decir, se describirá completamente identificando las distintas actividades y quién las ejecuta. Se
trata de describir el proceso tal como es, descomponiéndolo paso a paso.

Innovar el proceso.
Se rediseñará el proceso, pasando del tal como es al tal como debe ser. En realidad, este
trabajo habrá comenzado durante la fase anterior, en la que el hecho de modelar el proceso habrá
puesto de manifiesto posibles puntos de ruptura y alternativas de rediseño al quedar al
descubierto las causas – raíz de las debilidades del proceso existente.
Una idea básica es organizar en función de los resultados del proceso y de sus salidas, y
no sobre sus actividades. En este caso, se estaría reproduciendo el tipo de estructura funcional.

Los elementos clave de esta fase, son:

Identificar innovaciones potenciales.
Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso.
Identificar posibles mejoras incrementales.
Asegurar el compromiso de la dirección con la óptica del nuevo proceso.

Implementar el nuevo proceso.

Es la última de las fases de la reingeniería de procesos. Supone la transición del viejo al
nuevo proceso. Esta fase debe incluir formación y entrenamiento al personal, al estar implicado
un nuevo modo de trabajar.
Una vez implementado el nuevo proceso pueden, pasar varios meses hasta empezar a
percibir los resultados. Que el proceso nuevo funcione con toda su potencia puede ser cuestión
de más tiempo al requerir un cambio cultural que siempre es lento. Por esta razón, su
implantación y desarrollo han de ser objeto de un plan de transición en que se tendrán en cuenta
los cambios de normas, sistemas de evaluación y compensación, formación, etc.

Los puntos clave de esta etapa, son:

Prueba del proceso y evaluación de sus resultados.
Elaborar el plan de transición.
Plan de mejora permanente.
Este último punto se relacionaría con la gestión de la mejora continua. Una vez que se ha
rediseñado el proceso puede ponerse en marcha un programa de control y mejora de procesos
para el ajuste permanente a las necesidades y expectativas de los clientes.

Un método de gran utilidad, y muy frecuente en la reingeniería de procesos, es

el benchmarking. Puede ser definido como la investigación de las mejores prácticas. Supone
compararse con otras organizaciones que hayan resuelto con éxito los problemas que quiere
resolver la propia organización. Para ello se identifican las organizaciones pertinentes y se inicia
un proceso de colaboración con ellas.

11. ¿Qué herramientas de las propuestas usted conoce cuales no?

El principal problema a la hora de elegir qué herramienta a utilizar durante el desarrollo

de un proyecto de mejora es decidirse entre la amplísima oferta existente. Además, cada
profesional tiene sus preferencias y gustos personales, por lo que en ocasiones es complicado
llegar a un acuerdo
Realizar una preselección de las que pensemos que mejor se adaptan a nuestros objetivos
y necesidades.
No es necesario seguir las instrucciones o metodología de las herramientas seleccionadas.
 12. ¿Qué opinión le merece esta propuesta administrativa?

Todos los resultados que se dan al final de un proceso de reingeniería en donde sea
siempre dan resultados positivos por lo que se consideran o se toman en cuenta los que hay
posibles factores que son adecuados para la toma de decisiones para la empresa.