Clima Institucional y Desempeño Docente en La Institución Educativa "José María Monzón Hernández"

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS
MENCIÓN: GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN
TESIS
CLIMA INSTITUCIONAL Y DESEMPEÑO DOCENTE EN LA INSTITUCIÓN

EDUCATIVA “JOSÉ MARÍA MONZÓN HERNÁNDEZ” - DISTRITO DE
CHALAMARCA - CHOTA, 2014
Presentado por:
JOSÉ BELERMINO ZULUETA CADENILLAS
Asesor:
DR. ELFER MIRANDA VALDIVIA
Chota - Cajamarca, Perú
2015
i
COPYRIGHT © 2015by
Todos los derechos reservados
ii
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS
MENCIÓN: GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN
TESIS
CLIMA INSTITUCIONAL Y DESEMPEÑO DOCENTE EN LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA “JOSÉ MARÍA MONZÓN HERNÁNDEZ” - DISTRITO DE
CHALAMARCA - CHOTA, 2014
Presentado por:
Comité Científico
Dr. Ricardo Cabanillas Aguilar Dr. Elfer Miranda Valdivia

Miembro del Comité Científico Asesor
Dr. Jorge Tejada Campos Mg. Waldir Díaz Cabrera

Miembro del Comité Científico Miembro del Comité Científico
Cajamarca – Perú
2015
iii
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación, fruto de incesantes horas

de esfuerzo inagotable ha servido como fuente de progreso para la
culminación del mismo. Motivo por el cual se lo dedico con
especial cariño a mis padres: Segundo Eduardo Zulueta Sánchez y
María Santos Cadenillas Rafael quienes en paz descansan.
Además con mucho cariño y acción reciproca a todas las

personas que supieron ayudarme y guiarme en los momentos más
críticos de mi vida y verme culminar la tan anhelada maestría en la
educación.
Especialmente a mi esposa Luz, a mis queridos y anhelados

hijos: Brayan Kelsen y José Stalin además a todos mis familiares
que supieron darme su apoyo en este arduo y difícil sendero.
iv
AGRADECIMIENTO
A los representantes del Gobierno Regional de Cajamarca,

representado por el profesor Gregorio Santos Guerrero quienes muy
gustosamente nos brindaron becas de estudio para realizar maestrías.
A la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional de

Cajamarca por conducir en forma eficiente el proyecto de capacitación
docente hasta concluir con nuestros estudios de maestría.
A si mismo mi agradecimiento al Doctor Elfer Miranda

Valdivia, quien asesoró este trabajo de investigación con mucha
responsabilidad.
El agradecimiento sincero al Dr. Ricardo Cabanillas Aguilar y

a la Dra. Marina Estrada Pérez por completar y orientar en forma
acertada el asesoramiento.
v
ÍNDICE
Pág
Dedicatoria iv
Agradecimiento v
Índice vi
Lista de cuadros ix
Lista de gráficos x
Lista de Tablas xi
Lista de abreviaturas o siglas xii
Resumen xiii
Abstract xiv
Introducción xv
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1. Planteamiento del problema 17

2. Formulación del problema 22
3. Justificación 22
4. Delimitación 24
5. Línea de investigación 24
6. Limitaciones 24
7. Objetivos 25
6.1. General 25
6.2. Específicos 25
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la investigación 26
2. Bases teórico – científicas 30
2.1. Clima institucional 30
2.1.1 Definición 30
2.1.2 Importancia del clima institucional 30
2.1.3 Tipos de clima institucional 31
2.1.4 Cultura organizacional 33
vi
2.1.5 El proyecto educativo institucional 33
2.1.6 El clima institucional en educación 34
2.1.7 Clima institucional y trabajo en equipo 36
2.1.8 La planificación como elemento importante del
clima institucional 39
2.1.9 La gestión escolar en el contexto de la reforma de la escuela 41
2.2 Desempeño docente 44
2.2.1 Aspectos para estudiar el desempeño docente 46
2.2.2 Desempeño profesional 47
2.2.3 La docencia y la escuela que queremos 48
2.2.4 Dimensiones específicas de la docencia 49
2.2.5 Propósitos específicos del marco de buen desempeño docente 50
2.2.6 Los cuatro dominios del marco de buen desempeño 50
2.3 Teorías que sustentan la investigación 51
2.3.1 Teoría del pensamiento sistémico 51
2.3.2 Teoría dela motivación 53
2.3.3 Teoría de la inteligencia emocional 56
2.3.4 Teoría del liderazgo 61
3 Definición de términos básicos 67
3.1 Clima institucional 67
3.2 Comunicación 67
3.3 Desempeño 68
3.4 Gestión 68
3.5 Organización 68
3.6 Planificación 68
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
1. Hipótesis de investigación 69
2. Variables 71
3. Matriz de operacionalización de variables 73
4. Grupo de estudio 75
5. Unidad de análisis 75
6. Tipo de investigación 75
vii
7. Diseño de investigación 76
8. Método de investigación 76
9. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 77
10. Validez y confiabilidad de los instrumentos de investigación 79
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
1. Presentación, interpretación, análisis y discusión de los resultados 81

1.1 Diagnóstico del clima institucional 81
1.2 Resultados del diagnóstico de la variable clima institucional 88
1.3 Diagnóstico de la variable desempeño docente 89
1.4 Resultados de las dimensiones de la variable desempeño docente 96
2. Prueba de hipótesis 97
2.1 Hipótesis central 97
2.2 Correlación entre el clima institucional y el desempeño docente 98
CAPÍTULO V
1. Titulo 99
2. Presentación 99
3. Objetivos 99
4. Modelo teórico 100
5. Justificación 100
6. Identificación de deficiencias 101
7. Desarrollo de la propuesta 102
8. Evaluación del Plan de Mejora 104
CONCLUSIONES 105
SUGERENCIAS 106
REFERENCIAS 107
ANEXOS 109
viii
LISTA DE CUADROS
Pág.
CUADRO 01: Coeficiente de validación 79
CUADRO 02: Estadísticos de fiabilidad 80
CUADRO 03: Liderazgo institucional de la Institución Educativa “José
María Monzón Hernández” - distrito de Chalamarca, 2014. 81
CUADRO 04: Integración institucional de la Institución Educativa “José
María Monzón Hernández” - distrito de Chalamarca, 2014 83
CUADRO 05: Motivación institucional de la Institución Educativa “José
CUADRO 06: Toma de decisiones de la Institución Educativa “José María
Monzón Hernández” - distrito de Chalamarca, 2014. 86
CUADRO 07: Resultados del clima institucional de la Institución Educativa
“José María Monzón Hernández” - distrito de Chalamarca,
2014. 88
CUADRO 08: Preparación para el aprendizaje de los estudiantes 89
CUADRO 09: Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes 91
CUADRO 10: Participa en la gestión de la escuela articulada a la
comunidad 92
CUADRO 11: Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente 94
CUADRO 12: Desempeño directivo y docente de la I. E. “José María
Monzón Hernández” de Chalamarca, 2014 96
CUADRO 13: Correlación entre el clima institucional y el desempeño
directivo de la Institución Educativa “José María Monzón
Hernández” de Chalamarca, 2014 98
ix
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
GRÁFICO 1: Liderazgo institucional de la Institución Educativa “José
GRÁFICO 2: Porcentaje de la integración de la Institución Educativa “José
GRÁFICO 3: Porcentaje de la motivación de la Institución Educativa
2014. 85
GRÁFICO 4: Porcentaje de la toma de decisiones de la Institución
Educativa “José María Monzón Hernández” - distrito de
Chalamarca, 2014 87
GRÁFICO 5: Porcentaje del clima institucional de la Institución Educativa
2014. 88
GRÁFICO 6: Porcentaje de preparación para el aprendizaje de los
estudiantes 90
GRÁFICO 7: Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes 91
GRÁFICO 8: Participación en la gestión de la escuela articulada a la
comunidad 93
GRÁFICO 9: Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente 95
GRÁFICO 10: Nivel de desempeño docente 96
x
LISTA DE TABLAS
Pág.
TABLA 01: Clima institucional desarrollado por los docentes de la I.E.
“José María Monzón Hernández” de Chalamarca, 2014 120
TABLA 02: Desempeño Docente desarrollado por los docentes de la “José
María Monzón Hernández” de Chalamarca, 2014 121
xi
LISTA DE ABREVIATURAS O SIGLAS
CONEI: Consejo Educativo Institucional.
DCN: Diseño Curricular Nacional.
I.E.: Institución Educativa.
MED: Ministerio de Educación.
PEI: Proyecto Educativo Institucional.
PAT: Plan Anual de Trabajo.
TE: Trabajo en Equipo
UGEL: Unidad de Gestión Educativa Local.
UNC: Universidad Nacional de Cajamarca.
xii
RESUMEN
El presente trabajo de investigación titulado: Clima institucional y desempeño

docente de la Institución Educativa “José María Monzón Hernández” - distrito de
Chalamarca, 2014 se desarrolló en la Institución Educativa Estatal del nivel secundario,
con la finalidad de conocer el clima institucional y su relación con el desempeño
docente, lo cual influye en el proceso enseñanza – aprendizaje y en los procesos de la
gestión educativa. En el presente estudio, se utilizó el enfoque cuantitativo, y el diseño
de investigación descriptivo correlacional. La investigación, se trabajó con una
población de 20 docentes. Para el recojo de la información se utilizó: un cuestionario
para evaluar la variable clima institucional y una ficha de observación para evaluar la
variable desempeño docente. Los resultados de la correlación de las variables de
investigación, según la correlación de Pearson afirman que existe una significancia
bilateral entre ellas, demostrando que el clima institucional tiene relación positiva baja
con el desempeño docente, de esta manera se confirma la hipótesis, por lo que es
necesario trabajar en función a los ítems establecidos para revertir los resultados.
Palabras clave: clima institucional, desempeño docente, escuela, calidad, gestión,

organización, comunicación.
xiii
ABSTRACT
This reasearch work “Institutional Climate and teacher performance of School

"José María Monzón Hernández" School - Chalamarca District- 2014 was developed at
the secondary State Educational institution with the purpose to know the institutional
climate and its relationship with teacher performance which influences not only in the
teaching - learning process but in the process of management education. In this study, it
was used the quantitative approach, design and descriptive correlational research. The
population of this research was made of twenty teachers. To collect the information it
was used: a questionnaire to assess teacher performance variable. The results of the
correlation of the research variables, according to the correlation of Pearson assert that
there is a bilateral significance between them, showing that the institutional climate has
low positive relationship with teacher performance so the hypothesis has been
confirmed, therefore, you need to work according to the items set to reverse the results.
Keywords: institutional climate, teacher performance, school, quality, management,

organization, communication.
xiv
INTRODUCCIÓN
En la Institución Educativa donde se desarrolló la investigación como en otras

instituciones públicas del nivel secundario del Perú, se puede observar una gama de
múltiples problemas a veces generados por el mismo estado peruano. Y en muchas
ocasiones generados por los docentes de quienes sus actitudes giran en torno a intereses
políticos y económicos generando crisis en el clima institucional y esto influye en el
desempeño docente ya que estos no ofrecerán a sus alumnos una adecuada enseñanza;
lo cual se reflejará al no poder desenvolverse en la solución de problemas.
El presente trabajo titulado: Clima institucional y el desempeño docente de la

Institución Educativa “José María Monzón Hernández” - distrito de Chalamarca, 2014”,
tuvo por finalidad descubrir la relación entre el clima institucional y el desempeño
docente en la mencionada instituciones, cuyos resultados nos permitirían mejorar
algunas categorías y desempeños con el fin de brindar un mejor servicio a los
estudiantes en los distintos grados.
Se desarrolló bajo el enfoque cuantitativo orientado por el diseño correlacional

utilizando una población muestral de 20 trabajadores, entre nombrados y contratados.
Para poder llegar a contrastar la hipótesis se siguió todo un proceso teniendo en cuenta
los lineamientos del método de investigación científica, con el apoyo del asesor y de
expertos que nos sugirieron la forma a seguir en la investigación para que los resultados
tengan la validez científica.
Estructuralmente comprende cinco puntos básicos:
En el capítulo I: Planteamiento del Problema de Investigación, el autor formuló

el problema teniendo en cuenta los datos de la investigación de base, los resultados de
las evaluaciones nacionales e internacionales sobre la calidad de la educación, las
preocupaciones de los padres de familia, estudiantes y la comunidad educativa en su
conjunto sobre la marcha de las instituciones educativas, sus resultados y su prestigio.
En el capítulo II: Marco teórico, se sustenta el trabajo mediante la adopción de

un conjunto de teorías y principios que permiten garantizar científica y técnicamente el
desarrollo del trabajo y encontrar significado en los resultados de la correlación entre el
xv
clima institucional con sus diferentes dimensiones y categorías y el desempeño docente,
de igual manera con sus distintas dimensiones y categorías.
En el capítulo III: Marco metodológico, se planteó toda la parte operativa para

especificar el tipo de investigación, la metodología utilizada, la población de estudio, las
técnicas de análisis e interpretación de los resultados, la operacionalización de las
variables. Por ejemplo, se adoptó un diseño de los trabajos de base con la finalidad de
servir a otros de mayor complejidad: el diseño correlacional para descubrir la relación
entre el clima institucional y el desempeño docente.
En el capítulo IV: Resultados, se presentan los resultados obtenidos de la ficha

de observación y el cuestionario aplicada a los docentes. Con respecto a la correlación
existente entre el clima institucional y el desempeño docente según la correlación de
Pearson es de 0,362 con una significancia bilateral de 0,117 entre las variables,
demostrando que el clima institucional tiene relación positiva baja con el desempeño
docente, por lo que es necesario trabajar en función a los ítems establecidos para revertir
los resultados; por lo tanto el clima institucional se relaciona con el desempeño docente
en sus distintas dimensiones y niveles.
Finalmente, el autor presenta las conclusiones y sugerencias, sobre las relaciones

y correlaciones existentes entre el clima institucional y el desempeño de los docentes de
la I.E. “José Monzón Hernández” del distrito de Chalamarca, las mismas que servirán
como base para posteriores investigaciones; así como para que las autoridades se
preocupen en el mejoramiento de la calidad de la educación.
xvi
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1. Planteamiento del problema
El ambiente humano o relaciones humanas, en cualquier lugar, país o nación,

empresa, institución educativa, etc., constituye un elemento o factor indispensable y
hasta condicionante en el desarrollo de las diferentes actividades que desarrolle en su
contexto de influencia. Consecuentemente, ha sido y sigue siendo estudiado por
diversos autores, más aún en momentos en que las tecnologías cibernéticas tratan de
aislar a los seres humanos evitando el diálogo, las interrelaciones hombre – hombre
para imponer la relación hombre – máquina y cortar la construcción de los aspectos
de civilización, humanización y sentimientos racionales y humanos. Al respecto de
los efectos del desarrollo cibernético, Delors, J. (1997), pregunta: “cómo aprender a
comportarse eficazmente, cómo participar en la creación del futuro?” (p. 97), más
aún en momentos en que la violencia está presente en todos los momentos y
actividades de los seres humanos.
Senge, P. (1998), por su parte, considera a las relaciones humanas como el eje
central en el desarrollo humano y de las instituciones inteligentes, en este caso, de
aquellas instituciones educativas, que constantemente están respondiendo con gran
eficiencia y eficacia a las demandas de su contexto de influencia. (p. 389)
Siempre se ha exigido a los Estados en los diferentes países precisar las

políticas, estrategias y mecanismos que garanticen el derecho a una educación de
calidad para todos. Frente a estas exigencias se ha hecho presente la interrogación
por la calidad, la pertinencia y la eficacia del trabajo docente por su formación y las
condiciones del ejercicio de su labor.
Según el Ministerio de Educación (MED) (2012) “Diversos países en el mundo

han promovido con este propósito, la definición de criterios de Buen Desempeño
Docente o Marcos para la Buena Enseñanza como un primer peldaño en el proceso
de construcción e implementación de políticas públicas dirigidas a fortalecer la
profesión”. (p.3) Consideramos que, así como en países desarrollados se han
producido cambios profundos para mejorar la calidad educativa, en varios países de
17
América, dentro de ellos el Perú es necesario adoptar mecanismos para
profesionalizar el trabajo docente y revalorar el desempeño pedagógico y de gestión.
Ese es el desafío del Estado peruano para que los docentes y la sociedad afronten de
manera concertada, colaborativa y sostenida esta realidad.
La gestión en el mundo como en América, el Perú, la región y la localidad y

específicamente, el componente clima institucional ha pasado por muchas etapas,
hay instituciones que aún siguen con paradigmas tradicionales de la gestión,
originando serios problemas en el aprendizaje de los alumnos y en especial en el
manejo de los recursos humanos. Según las evaluaciones realizadas, a los alumnos,
por organismos nacionales e internacionales muestran que tienen un rendimiento
muy bajo, por lo tanto, se ha inferido los causales manifestando que uno de ellos es
el débil desempeño docente.
Somos conscientes que todo cambio o trasformación, trae como consecuencia

dudas, rechazo o aceptación crítica entre quienes tienen la responsabilidad de
ejecutarlo: los directores y docentes, al fin de cuentas, todos quienes conforman la
comunidad educativa. Hay quienes prefieren en la gestión los paradigmas
tradicionales sacan a flote el dicho: “Más vale lo viejo conocido que lo nuevo por
conocer”.
En el clima institucional se busca aplicar los principios generales de la gestión al

campo específico de la educación. Pero no se trata de una disciplina teórica, sino de
la puesta en práctica de varios principios para mejorar la calidad educativa.
En el periodo actual, la práctica está altamente influenciada por el discurso de la

política educativa y por cierto, por el esfuerzo desplegado en la ejecución de las
políticas educativas. El éxito de toda organización en el mundo de hoy depende de la
imagen que ésta proyecte en el entorno que se desenvuelve.
De todos los enfoques sobre el concepto de clima institucional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral.
18
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de las actividades, interacciones y

una serie de experiencias que cada miembro tenga con la Institución educativa. De
ahí que el clima institucional refleje la interacción entre características personales y
organizacionales.
Los factores y estructuras del clima institucional dan lugar a un determinado

clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Se entiende por clima institucional
en las instituciones educativas al conjunto de variables que incide en la forma como
percibimos y nos sentimos en relación a nuestro trabajo y a las circunstancias en las
cuales lo llevamos a cabo. Estas variables incluyen, por ejemplo, el estilo de
supervisión que ejerce el director, la relación que establece con su personal y las
reglas del juego que fija para el trabajo colectivo, por lo que estos temas están
inevitablemente ligados. También incluyen una dimensión personal: somos nosotros,
con nuestra historia y nuestras particulares características, quienes reaccionamos con
agrado, rebeldía, frustración, indiferencia o angustia ante un estilo de supervisión
más autoritario o más permisivo; quienes nos sentimos más cómodos en un trabajo
desafiante o en uno predecible y rutinario.
Ante las imperiosas necesidades que tiene el país de elevar las condiciones y
calidad de su sistema educativo se plantea la posibilidad, que se comience a generar
aportes y alternativas que ayuden a lograr ese propósito. La nación tiene la
responsabilidad de proveer los cambios necesarios para que el sistema educativo
apunte a beneficiar a la gran mayoría de los ciudadanos; sin excepciones ni
discriminaciones de ninguna especie. Una de las cuestiones planteadas a este
respecto la constituye la cultura organizacional, el docente debe tener el deseo de
mejorar y capacitarse dentro del panorama de posibles áreas en las cuales debe elevar
su nivel de aprendizaje.
19
El desafío principal al cual se tiene que enfrentar el docente del nuevo milenio,
es ayudar a sus alumnos a reflexionar para descubrir y desarrollar esa enorme
cantidad de información con la cual se cuenta, puedan procesarla y convertirla en
experiencias significativas, que realmente cambien y mejoren su vida.
Primero conocer la cultura de una institución permite a los empleados

comprender la trayectoria de la empresa y su enfoque actual. Este conocimiento
brinda asesoría sobre los comportamientos esperados para el futuro. Segundo, la
cultura institucional fomenta el compromiso con la filosofía y los valores
empresariales. Este compromiso produce sentimientos compartidos con objeto de
trabajar por metas comunes. Tercero, la cultura institucional, a través de las normas,
representa un mecanismo de control para canalizar hacia los comportamientos
deseables y alejar de los no deseables.
Esa imagen favorable dependerá, de una parte, de la forma en cómo se haga

efectivo el servicio de atención al cliente o usuario de los bienes y/o servicios que la
institución ofrezca. Es decir, el servicio de atención al cliente ejerce importante
influencia en el éxito de la institución.
La otra variable es el desempeño docente, La categoría de desempeño docente

fue incorporada en las discusiones educativas latinoamericanas a inicios de los años
2000. Sostenemos que son dos las razones principales de esta irrupción: la crisis de la
identidad de la profesión docente y la constatación de los vacíos del modelo de
calidad planteado por las reformas neoliberales en educación de la década de
1990.hoy el país y el mundo requieren que la profesión docente se sitúe en los
cambios que vienen sucediendo, lamentablemente en el Perú el desempeño en la
mayoría de docentes es bajo, puesto que no hay capacitaciones ni incentivos para
seguir superándose, por lo que, existen serios problemas en el proceso educativo, las
personas se lamentan y denuncian en diversas instituciones sobre mal trato a los
escolares y el bajo rendimiento de sus hijos, especialmente en la escuela donde los
trabajadores no ofrecen un servicio adecuado ni un tratado aceptable a quienes
concurren por algún servicio a la institución, lo cual ha conllevado a tener una idea
negativa de las instituidos. El servicio de atención a los agentes de la comunidad
educativa juega un papel importante, de un lado, en la satisfacción de los clientes o
usuarios de la institución, y de otro, en la conformación de la buena imagen de la
20
organización. De allí la importancia de que todo el personal de la entidad se
comprometa en ofrecer un óptimo servicio.
Según el MED (2012) En materia de balance la práctica de la docencia ha estado

sujeta a un modelo de escuela que promueva una relación acrítica con el
conocimiento propiciando una actitud y un pensamiento dogmático. Una escuela en
la que predominaba una cultura autoritaria sustentada en el ejercicio de la violencia y
de la obediencia, es decir, una disciplina heterónoma. Una escuela ajena al mundo
cultural de sus estudiantes y de las comunidades en las que estaba y está incluso
inserta. (p.5)
El problema se agrava en el campo de la educación, tanto por los bajos sueldos

asignados a los maestros los mismos que para cubrir los gastos básicos en su hogar
debe dedicarse a otras actividades que limitan su tiempo para estudiar, actualizarse,
acceder a los medios cibernéticos, los alimentos diarios, pago de servicios, como por
la reacción de los padres de familia, de la comunidad educativa y los mismos
estudiantes que no tienen la oportunidad para construir las capacidades básicas que
se especifican en el Diseño Curricular Nacional – DCN, en los convenios
internacionales: Jomtien, Educación para Todos, Santo Domingo, Dakar, Objetivos
del Milenio, entre otros y, al fin y al cabo expresar en las evaluaciones nacionales e
internacionales que estamos últimos en educación, según los exámenes de PISA,
2,013, a pesar de los gigantescos adelantos que exhibe el mundo moderno.
A nivel nacional y su implicancia en las regiones, observamos ahora las

múltiples evaluaciones que se viene aplicando a los docentes para analizar y
reflexionar respecto al desempeño, claro que no es esta una forma pertinente para
poder valorar el desempeño, porque aquí influyen muchos factores.
Las relaciones interpersonales y su mundo de sentimientos, amistades y

desencuentros son elementos que aportan mayor número de factores a la creación de
un clima favorable o desfavorable de convivencias en las instituciones educativas.
Crear un ambiente de comunicación sincera y expresiva es una tarea de muchos
planteles para lograr esto son los profesores los primeros modelos ante los alumnos y
padres de familia.
21
Probablemente estas percepciones y respuestas que abarcan el clima institucional
se originan en una gran variedad de factores como los de liderazgo y prácticas de
dirección (tipos de liderazgo y supervisión: autoritaria, participativa, permisiva); por
la identidad de los estudiantes como tales, la identificación del padre de familia y su
responsabilidad frente a la institución educativa y sus hijos.
Tal es así que, en la Institución Educativa “José María Monzón Hernández” del
distrito de Chalamarca se han realizado algunas observaciones de las clases por parte
del director para tener en cuenta cómo se van desempeñando los docentes en el
aula; se ha observado que el clima institucional donde nos desenvolvemos, tanto el
personal docente como administrativo influye en el desempeño docente. Sin
embrago, como no tenemos evidencia que demuestre lo que pensamos es que nos
hemos decidido realizar la presente investigación donde ofrecemos datos fidedignos
de la relación entre estas dos variables.
2. Formulación del problema
¿Qué grado de relación existe entre el clima institucional con el desempeño

docente en la I.E. “José María Monzón Hernández” del distrito de Chalamarca?
2.1. Problemas secundarios
2.1.1. ¿Cuál es el nivel y tipo de clima institucional que se presenta en la I.E.

“José María Monzón Hernández” del distrito de Chalamarca?
2.1.2. ¿Cuáles son las causas y consecuencias del clima institucional en la I.E.
“José María Monzón Hernández” del distrito de Chalamarca?
3. Justificación de la investigación
En diversas instituciones educativas se observa que el clima institucional no

funciona adecuadamente, es decir, se presenta ruptura de relaciones humanas, estrés,
libertinaje, etc. lo cual influye directamente en el desempeño docente, y por ende en
el aprendizaje de los estudiantes generando problemas en las relaciones humanas
con toda la comunidad educativa, convirtiéndose el clima en un problema para el
desempeño. El presente trabajo de investigación se justifica por cuanto hoy en día es
necesario que los directivos de las instituciones educativas conozcan cuál es clima
22
institucional predominante en las instituciones y cómo es que éste influye en la tarea
docente.
Los padres de familia, alumnos y docentes se constituyen en pilares importantes

en la relación educativa, de allí que sea primordial brindar un servicio que satisfaga
las expectativas de los primeros y fomentar un clima de trabajo positivo que
favorezca el espíritu emprendedor de los maestros.
Dado las actuales condiciones turbulentas o de cambio permanente del entorno,

se hace necesario ir mejorando día a día el servicio educativo que la institución
brinde a la comunidad en la cual se encuentra inmersa. Es una necesidad imperante
conocer aquellos factores que de alguna manera inciden significativamente en la
prestación de un óptimo servicio educacional y en el proceso de alcanzar la
educación de calidad.
Es importante, porque en el medio no se han realizado investigaciones

relacionadas con el presente estudio, que aborden el tema del clima institucional y su
influencia en la prestación del servicio, por lo que la investigación se constituirá en
un aporte teórico a la gestión educativa y dará pie a nuevos estudios para mejorar la
labor educativa.
3.1. Justificación teórica. El desarrollo del presente trabajo permitirá aportar con
nuevos conocimientos científicos referentes a cómo es el clima institucional en
la I. E. “José María Monzón Hernández” de Chalamarca en el 2014 y la relación
de este tipo de clima con el desempeño docente, de igual manera al realizar el
presente trabajo de investigación y descubrir datos empíricos, objetivos podría
ser el inicio para que otras instituciones educativas del ámbito del distrito de
Chalamarca y la provincia de Chota se motiven y también descubran el estado
del clima institucional que se presenta en las mismas, se identifiquen los factores
causantes del malestar en el clima institucional y, posiblemente se tomen
algunas medidas de mejoramiento por el bien del desempeño docente y la
calidad educativa.
3.2. Justificación práctica. El presente trabajo será el punto de partida para

solucionar otros problemas en diferentes instituciones educativas, tanto de
Chalamarca, como de Chota como de la región y el país, siguiendo
23
procedimientos fáciles y al alcance de los mismos profesores con la finalidad de
mejorar el desempeño docente teniendo en cuenta la influencia del clima
institucional. Indudablemente los beneficiados serán los alumnos de los
diferentes niveles educativos, los padres de familia, la comunidad educativa por
el hecho que la “imagen institucional” será otra y la oferta y demanda mejorará.
3.3. Justificación metodológica. Descubierta la relación entre el clima institucional

y el desempeño docente podremos sistematizar estrategias, técnicas, métodos,
modos, procedimientos, formas, etc., que sirvieron para descubrir dichas
relación, pero también para tratar y solucionar este tipo de problemas cuando se
presenten estos tipos de dificultades o debilidades.
4. Delimitación.
4.1. Espacial. El presente trabajo de investigación se desarrolló en la institución
educativa “José María Monzón Hernández” de Chalamarca.
4.2. Temporal. Nuestra investigación se ejecutó durante el año 2014, en la

institución antes mencionada.
4.3. Científica. La investigación es de tipo correlacional, para cuyo efecto se han

seguido los pasos del método de investigación científica, siendo la intención
del presente aportar con estrategias y aspectos teóricos y científicos con la
finalidad de establecer la relación entre clima institucional y desempeño
docente. Para ser científica se ha tenido que contrastar la hipótesis a través de
procesos estadísticos.
4.4. Social. El principal aporte del presente es lograr el bienestar educativo de los
agentes educativos de la I.E. “José María Monzón Hernández” de Chalamarca
y en gran parte mejorar el desempeño docente.
5. Línea de investigación. El presente trabajo se inscribe en la línea de investigación:

Gestión de liderazgo, cultura y clima institucional, eje temático: sistemas de
comunicación e innovación y su implicancias en el clima y cultura institucional
6. Limitaciones
En nuestra investigación se ha tenido en cuenta las siguientes limitaciones:
24
6.1 La falta de bibliografía, porque en nuestro medio no se cuenta con buenas
bibliotecas para consulta, el internet es lento; sin embargo se ha superado con el
apoyo de los docentes de la UNC.
7. Objetivos
6.1. Objetivo general
Determinar la relación que existe entre el clima institucional y el

desempeño docente en la I.E. “José María Monzón Hernández” de Chalamarca,
2014.
6.2. Objetivos específicos
6.2.1. Diagnosticar el nivel del clima institucional en la I. E. “José María

Monzón Hernández” de Chalamarca, 2014.
6.2.2. Identificar el nivel de desempeño docente en la I. E. “José María Monzón

Hernández” de Chalamarca, 2014.
6.2.3. Determinar la relación que existe entre el nivel de clima institucional y el

nivel de desempeño docente en la I. E. “José María Monzón Hernández”
de Chalamarca, 2014, a través de la estadística
6.2.4. Elaborar una propuesta de mejora del clima institucional para fortalecer el
desempeño docente de la I. E “José María Monzón Hernández” de
Chalamarca, 2014.
25
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la investigación
Las políticas educativas nacionales están poniendo énfasis en el desempeño

docente de todos los trabajadores de las instituciones educativas; uno de sus
componentes para mejorarlo es el buen clima institucional que se debe mostrar en las
instituciones; en tal sentido, el presente trabajo de investigación es significativo.
Dentro de algunos antecedentes que sirven de fundamento a la presente investigación
tenemos:
1.1. A nivel internacional
Germania (2007), en su tesis para optar al grado de magíster en

administración de empresas impacto de la motivación en el desempeño laboral
de los empleados de la unidad de atención y prevención de la violencia de la
fiscalía del distrito nacional, que tuvo como objetivo describir el nivel de
motivación de los empleados de la Unidad de atención y prevención de la
violencia de la Fiscalía del Distrito Nacional, utilizó el método deductivo e
inductivo, tuvo como muestra a la población de la unidad de atención y
prevención de la violencia de la Fiscalía del Distrito Nacional es de 54
empleados, este trabajo de investigación tuvo como resultado principal la
satisfacción del desempeño laboral luego de obtener una motivación sobre todo
económico dicha investigación fue realizada en Santo Domingo de Guzmán,
D.N, Republica Dominicana.
Vásquez, et al. (2008) en su trabajo de investigación titulado: “Clima

organizacional asociado al desempeño laboral de los funcionarios de la Alcaldía
Municipal de Giradot en el periodo II del 2007 y I del 2008”, quien tuvo como
objetivo identificar los factores que influyen en el clima organizacional y en el
desempeño laboral de los funcionarios de la alcaldía municipal de Giradot, su
metodología es de tipo experimental, utilizo una muestra de 113 funcionarios la
cual concluyó que el clima institucional influye significativamente en el
desempeño laboral.
26
Uría, (2011) en su tesis para optar el grado de doctor en administración
de empresas realizo el trabajo clima organizacional y su incidencia en el
desempeño laboral de los trabajadores de Andelas Cía. Ltda. De la ciudad de
Ambato - Ecuador, tuvo como objetivo: Determinar la incidencia del clima
organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores de Andelas Cía.
Ltda. La metodología que utilizó es investigación descriptiva, explicativa y
correlacional aplicada a una muestra de 40 trabajadores la cual concluyo que No
fomentar trabajo en equipo ocasiona una falta de compañerismo y participación
en las actividades empresariales, lo que incide finalmente en la falta de
compromiso organizacional.
1.2. A nivel nacional
Matta (2006) en su tesis para optar el grado de magister en educación

desarrollo el trabajo de investigación titulado: "Clima organizacional y su
relación con la prevalencia de Burnout en docentes de las facultades de
pedagogía y cultura física y ciencias administrativas y turismo de la universidad
nacional de educación "Enrique Guzmán y Valle”. Llegan a la conclusión que
existe relación significativa entre el clima organizacional y el síndrome de
Burnout en docentes de las facultades de Pedagogía y cultura física y Ciencias
administrativas y turismo recomendando que desarrollar estrategias para mejorar
el clima organización en las facultades, a fin de mejorar la situación del docente
y, por ende, la calidad educativa.
Mamani (2006), en su tesis para optar el grado de maestría en educación

realizo el trabajo de investigación denominado “Clima institucional y su
influencia en la motivación del I.S.T. Francisco de Papua Gonzales Vigil” de
Tacna presenta la conclusión que el desarrollo de control, falta de oportunidades
para la auto relación y su compromiso organizacional, determina un clima
institucional negativo entre docentes y administrativos una organización con
conflictos restan motivación en los estudiantes comprometiendo el
desenvolvimiento de sus actividades académicas”.
Castañeda (2004), en su tesis para optar el grado de doctor en educación

realizo el trabajo “La cultura organizacional y el diseño de estrategias para
27
mejorar la toma de decisiones estratégicas en la UPAO de Trujillo. Concluye
que los grupos analizados en lo que respecta al modelo cultural en el que encajan
no muestra una estrategia que permita compartir valores orientados al
cumplimiento de una visión clara y menos aún que conlleva al logro de objetivos
definidos de lo que podrá ser el escenario óptimo de la organización. No existe
una cultura dominante en la UPAO ya que no existen subculturas que reflejen
problemas o experiencias que enfrenten todos los miembros sin embargo, ciertos
componentes culturales que conforman la cultura de la organización son
completamente compartidos.
Zaga y Mamani (2011), para optar el grado de magister en educación

realizo el trabajo “Relación del clima organizacional con el desempeño docente
del Complejo Educativo de Huaraya, provincia de Moho, Puno - 2011.
Manifiesta que luego de una minuciosa comparación se observó que los 20
docentes que conforman el total del grupo muestral mantienen un nivel (MUY
BUENO) de clima organizacional que coinciden con el nivel (MUY BUENO)
respectivamente de desempeño docente, haciendo un total de 100% de docentes
que coinciden en los niveles mencionados. Luego del tratamiento estadístico
aplicado al resultado de las encuestas se determinó que no existe una relación
directa algo significativa entre el nivel de CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL
DESEMPEÑO DOCENTE de los docentes del complejo Educativo de
Huaraya, Provincia de Moho, Puno -2011 (se obtuvo un coeficiente r de Pearson
igual a -0.19)
Alva y Fernández (2004), en la tesis para graduarse como administrador

de empresas realizó el trabajo “La cultura organizacional y su correlación con el
rendimiento y compromiso de los empleados administrativos de las Facultades
de Administración de la UPAO. Arribó a conclusiones que para el nivel de
cultura organizacional tenemos el 60% de los trabajadores perciben como
regular motivado, principalmente por la falta de comunicación, participación y
recompensa por parte de la institución. Para el nivel de compromiso un 75%
alcanzaron un nivel medio motivado, por la percepción de la administración. Un
75% de los trabajadores que alcanzaron un nivel de rendimiento laboral
eficiente, dominan y conocen la técnica necesaria para el desempeño de
funciones. Así también, la relación significativa en el nivel de cultura
28
organizacional y el nivel de compromiso (p < 0,05) es decir que la cultura es un
determinante importante para el buen nivel de compromiso de los trabajadores.
Los que percibieron el nivel de cultura como bueno, el 50% también tuvo un
nivel de compromiso alto, pero los que percibieron un nivel de cultura regular,
solo el 8.3% alcanzo un nivel de compromiso alto y el 91.7% tuvo un nivel de
compromiso medio. No se encontró relación significativa entre el nivel de
cultura organizacional y el rendimiento laboral de los trabajadores
administrativos (p > 0,05) es de suponer que los jefes de oficina hayan realizado
una evaluación subjetiva de los mismos. La investigación realizada ha permitido
concluir que no existe relación positiva entre la cultura organizacional y el clima
institucional en el personal docente y administrativo de la I.E N° 588083
“Miguel Grau Seminario” de Salaverry, Trujillo, sólo se evidencia que sus
integrantes alcanzan una valoración regular de su cultura organizacional
registrado en un 88.9% y una valoración también regular de su clima
institucional elevándose a 96.3%.
Munive (2010). "Clima organizacional y desempeño laboral desde la

perspectiva de los docentes. Estudio realizado en una Institución Educativa
Pública, (2010)”. Tesis para optar el grado de Magíster en Educación con
mención en Gestión de la Educación. Lima: Pontificia Universidad Católica del
Perú, Escuela de Posgrado. El autor, basado en la metodología pre experimental,
descubrió que las percepciones de los docentes sobre clima organizacional y el
desempeño laboral son muy buenas, consecuentemente en la I. E. hay un buen
clima institucional, las actividades son programadas en equipo y desarrolladas en
la misma forma.
Manosalva, Cercado, Goicoechea y Vigo (2013), en su trabajo de

investigación: Clima organizacional y su relación con el desempeño docente en
las Instituciones Educativas Estatales Nº 83010 y 82661 nivel primaria de la
zona urbana del distrito de Bambamarca, 2013. Llegaron a la conclusión que
existe una correlación positiva alta entre clima organizacional y desempeño
docente.
29
2. Bases teórico – científicas
2.1. Clima institucional
2.1.1. Definición
El clima institucional es el ambiente que se produce como resultado de

las interacciones de las personas que trabajan en la institución. Crear un
clima propicio es parte de la tarea de todo director, esto significa
desarrollar un ambiente donde las personas se sientan libres y
comprometidas con los objetivos de la institución. Esto es posible cuando
hay respeto, participación y buena comunicación tanto en la toma de
decisiones como en la ejecución de las acciones.
También podemos manifiestan que el clima institucional está basado

en las percepciones colectivas, las actitudes, los pensamientos y valores de
los miembros de una organización. Para Crisólogo (1999) “Es el ambiente
que se tiene en el centro educativo, a partir de las relaciones cotidianas
entre sus miembros. Es la percepción común de un sistema de significados
(valores) que comparten todos los miembros de la escuela y que distingue
a una organización de otra. (p.71)
En relación con la investigación, el clima institucional está dado por

todas aquellas interrelaciones entre todos los trabajadores de la institución
y que de una u otra manera el tipo de clima influye en el desempeño
docente.
2.1.2. Importancia del clima institucional
 El clima es un concepto globalizador que indica el tono o ambiente de la

institución.
 Es un concepto multidimensional influido por distintos elementos

institucionales, tanto estructurales o formales como dinámicos o de
funcionamiento.
 Las características del componente humano constituyen variables de

especial relevancia en la definición del clima de una institución: el estilo
30
de liderazgo es una de las más importantes.
 Representa la personalidad de una organización o institución.
 Tiene un carácter relativamente permanente en el tiempo.
 Determina el logro de distintos productos educativos (rendimiento

académico, satisfacción, motivación laboral, desarrollo personal).
 La percepción de los miembros constituye un indicador fundamental en

la aproximación al estudio del clima.
 La naturaleza del clima institucional posibilita su evaluación,

diagnostico, intervención y en consecuencia su perfeccionamiento.
En el presente trabajo de investigación consideramos importante el

clima, porque este no solo influye en el desempeño docente, sino que se
prolonga hasta el rendimiento de los estudiantes y a toda la comunidad
educativa.
2.1.3. Organización institucional
Cuando una organización se institucionaliza adquiere vida propia,

además de la de sus miembros. La institucionalización sirve para que los
miembros lleguen a comprender, de manera común, cuál es la conducta
apropiada y, sobre todo sensata. Para explicar y prever la conducta de las
personas en el trabajo, es importante comprender la composición de la
cultura organizacional y también cómo se crea, mantiene y asimila ésta.
Asenjo (2010) manifiesta: “Las instituciones públicas constituyen

células primarias de la administración. Su acción es microadministrativa y
gerencial. En su frente existe por lo tanto, un órgano personal o
corporación, que ejerce las funciones de dirección, y que es responsable
ante el poder público con los resultados de su gestión”. (p.32)
Toda institución crea una estructura para facilitar la coordinación de

actividades para controlar los actos de sus miembros. La estructura está
compuesta por tres características:
31
2.1.3.1. Complejidad: se refiere al grado en que las actividades de la
institución se descomponen o difieren (número de cargos y
departamentos de la organización).
2.1.3.2. Formalismo: el grado en que se usan reglas y procedimientos al

interior de la institución (las normas y procedimientos escritos
sobre los medios y los fines de cada trabajo).
2.1.3.3. Centralización: se refiere al punto donde radica la autoridad para

tomar decisiones.
Guido y Navarro citados por la Universidad Pedro Ruiz Gallo (s/f)

manifiestan que es necesario la organización escolar por las siguientes
razones:
a. Dar una base de sustentación concreta y operativa a los nuevos procesos

y el cambio cultural.
b. Facilitar la comunicación de la misión y la visión.
c. Favorecer la formación de equipos de trabajo.
d. Crear espacios de reflexión y revisión de las prácticas pedagógicas y

de gestión.
e. Facilitar la articulación con la comunidad y el entorno.
f.Localizar los nuevos sistemas de información y control de procesos.
g. Facilitar la búsqueda permanente de nuevas ideas y el desarrollo de

proyectos.
h. Favorecer el liderazgo y la conducción en todos los niveles de acción

de la escuela.
i. Facilitar el cambio en los comportamientos y modos de hacer de los

miembros de la organización.
j.Democratizar las relaciones.
k. Eliminar las interdependencias innecesarias.
l. Redefinir las funciones y ciclos de trabajo.
32
m. Evitar la superposición y la duplicidad de tareas. (p. 292)
2.1.4. Tipos de clima institucional
Teniendo en cuenta los planteamientos de Brunet (1987) tomando

como referencia sus trabajos realizados en el campo del clima
organizacional tenemos los siguientes tipos:
2.1.4.1. Clima autoritario. Autoritarismo explotador, cuando la dirección

no tiene confianza en sus empleados. La mayor parte de las
decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la
organización y se distribuyen según una función puramente
descendente. Autoritarismo paternalista. La dirección tiene una
confianza condescendiente en los empleados, como la de un amo
con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la
cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores.
2.1.4.2. Consultivo. La dirección tiene confianza en sus empleados. La

política y las decisiones se toman generalmente en la cima, pero
se permite a los subordinados que tomen decisiones más
específicas. La comunicación es descendente.
2.1.4.3. Participación en grupo o clima democrático. La dirección tiene

plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de
decisiones están diseminados en toda la organización, y muy bien
integrados en cada nivel. La comunicación no es sólo ascendente
o descendente, sino también lateral. (p.239)
Como docentes nos interesa promover el clima institucional

democrático donde se tenga la oportunidad de una participación activa y
comunicación fluida de toda la comunidad educativa.
2.1.5. Cultura organizacional
Parafraseamos los planteamientos de Guido y Navarro citados por la

Universidad Pedro Ruiz Gallo (s/f); Es importante señalar que el origen de
la cultura, como variable independiente que afecta las actitudes y
33
conductas de los empleados, se origina recientemente. La cultura
institucional se refiere a un sistema de significados compartidos por parte
de los miembros de una institución y que distingue a una institución de
otras. Según recientes investigaciones establecen que existen diez
características primarias que, en términos generales, concentran la esencia
de la cultura institucional. Dentro de estas diez características que es
necesario tenerlo en cuenta para mejorar el clima institucional tenemos:
a. La identidad de los miembros.
b. Énfasis en el grupo.
c. El enfoque hacia las personas.
d. La integración en unidades.
e. El control.
f.Tolerancia al riesgo.
g. Los criterios para recompensar.
h. Tolerancia al conflicto.
i. El perfil hacia los fines o los medios.
j.El enfoque hacia un sistema abierto.
2.1.6. El proyecto educativo institucional (PEI)
2.1.6.1. Definición
El PEI es el instrumento de planeación estratégica de mediano

plazo de la institución educativa, ayuda a la comunidad educativa
a innovar los procesos pedagógicos, institucionales y
administrativos, asimismo permite conducir y orientar la vida
institucional.
El PEI debe guardar concordancia con el Proyecto Educativo

Local, el Proyecto Educativo Regional y el Proyecto Educativo
Nacional.
34
Es el referente para la formulación de los demás instrumentos
de gestión de la Institución Educativa. Orienta el proceso
participativo de la gestión de la institución educativa, contribuye
en la toma de decisiones del Director para transformar la realidad
de la Institución Educativa en una comunidad de aprendizaje.
Facilita al docente la formación integral de los estudiantes como
personas dignas, creativas, libres, solidarias y democráticas. La
comunidad educativa a través del Consejo Educativo Institucional
participa en la formulación y evaluación del PEI.
El PEI es un proceso que contribuye en la toma de decisiones

del Director, para transformar la realidad de la institución
educativa en una comunidad de aprendizaje y lograr la formación
integral de los estudiantes. El PEI es un instrumento de gestión
que ayuda a orientar, conducir, y definir la vida institucional. Las
autoridades locales contribuyen en la formulación y evaluación
del PEI y en la ejecución de las actividades del plan anual de
trabajo de la institución educativa.
2.1.6.2. Importancia del PEI
a. Porque el PEI es un instrumento de mediano plazo; orienta,

conduce y define la gestión, supera el enfoque sistémico
expresado en el PAT (cortoplacista).
b. Porque visiona grandes resultados que transforman la

Institución Educativa en la cual el centro de la gestión es la
formación integral de niños y niñas.
c. Porque en su construcción participan la comunidad de manera

organizada: CONEI.
d. Porque implica liderazgo transformacional educativo.
e. Porque articula a los otros instrumentos de gestión: plan anual

de trabajo, reglamento interno, informe de gestión anual y el
proyecto curricular de centro.
35
2.1.7. El clima institucional en la educación
Partiendo de la definición de clima institucional como lo

experimentado por los miembros de una institución, asumieron que la
percepción del ambiente interno por parte de los participantes en la
institución educativa es la fuente válida de datos, es decir, que lo que las
personas perciben como ambiente interno de la institución es la realidad a
ser descrita. El propósito de la captación de un clima institucional es
obtener una descripción objetiva de esas percepciones.
La gestión positiva como dice el MED (2013): Está definida como el

conjunto de condiciones que permiten el ejercicio de la participación
democrática y ciudadana de las y los estudiantes; promoviendo la
construcción de un entorno seguro, acogedor y colaborativo. Así, las
relaciones interpersonales -basadas en el buen trato- son reconocidas como
interacciones que se desarrollan entre los miembros de la comunidad
educativa con carácter intercultural e inclusivo con respeto a la diversidad;
fortaleciendo los vínculos afectivos desde un modelo institucional
democrático que considera la comunicación efectiva como una práctica
oportuna y pertinente. En la escuela se construyen normas consensuadas y
se gestiona el conflicto como oportunidad de aprendizaje para prevenir,
atender y contener posibles situaciones de contradicción y/o confrontación.
De esta manera, se promueve el desarrollo de habilidades personales y
actitudes favorables para lograr un clima que beneficie el desarrollo de los
aprendizajes fundamentales. (pp. 11, 12)
En este contexto, se puede afirmar que conocer el clima institucional es

una forma útil de ver el comportamiento institucional en la institución
educativa, que ayuda a entender mejor el comportamiento y, posiblemente,
a desarrollar estrategias para dirigir a la institución más efectivamente. Es
por ello que en años recientes, para referirse a las características de las
instituciones educativas, muchos investigadores han hablado de atmósfera,
sentimiento, tono, cultura y carácter. El término clima institucional es
usado consistentemente al referirse al contexto psicológico en el cual la
conducta organizacional se desenvuelve.
36
Por las consideraciones anteriores, los esfuerzos por describir el clima
institucional de instituciones educativas son acciones para describir las
características del sistema de interacción – influencia existente en cada una
de ellas, especificado en su trabajo investigativo, éste concreta el resultado
por una parte, de los esfuerzos por establecer patrones de interacción de la
estructura institucional para el logro de las tareas, y por otro lado, el
producto de la interacción entre el individuo y su grupo, y del grupo al
cual pertenece y el resto de la gente.
El proceso de interacción y el sistema de interacción – influencia,

incluye los procesos de comunicación, motivación, liderazgo,
establecimiento de metas, toma de decisiones, coordinación, control y
evaluación. La forma en la cual esas interacciones son efectuadas en la
organización (características y cualidades), ejercen una influencia
importante en desarrollar y moldear la conducta humana.
Los seres humanos estamos obligados a adaptarse continuamente a una

gran variedad de situaciones para satisfacer nuestras necesidades y
mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de
adaptación, el cual se refiere no solo a la satisfacción de las necesidades
fisiológicas y de seguridad, sino también a la necesidad de pertenecer a un
grupo social, necesidad de autoestima y de autorrealización. La
imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa muchos
problemas de adaptación.
Esto implica el nombre de clima institucional dado el ambiente interno

existente entre los miembros de la organización, el cual está estrechamente
ligado al grado de motivación de los empleados. Cuando tienen una gran
motivación, el clima organizacional permite establecer relaciones
satisfactorias de animación, interés, colaboración, etc. Cuando la
motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la
satisfacción de necesidades, el clima institucional tiende a enfriarse y
sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc.
hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, etc.
37
característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan
abiertamente contra la institución.
Alkinson, citado por la Universidad César Vallejo (s.f) expresa que

desarrolló un modelo que estudia el comportamiento motivacional
teniendo en cuenta los determinantes ambientales de motivación. Este
modelo parte de las siguientes premisas:
a. Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que

representan comportamientos potenciales que solo influyen en el
comportamiento cuando son provocados.
b. Provocar o no estos comportamientos depende de la situación o del

ambiente percibido por el individuo.
c. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o

provocar determinados motivos. Es decir, un motivo específico solo
influirá en el comportamiento cuando sea provocado por la influencia
ambiental apropiada.
d. Los cambios en el ambiente que se percibe originarán algunos cambios

en el patrón de la motivación provocada.
e. Cada clase de motivación se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El

patrón de la motivación provocada determina el comportamiento; un
cambio en ese patrón generará un cambio de comportamiento.
El concepto clima institucional comprende un espacio amplio y flexible

de la influencia ambiental sobre la motivación. El clima institucional es la
cualidad o propiedad del ambiente institucional que: Percibe o
experimental los miembros de la organización e influye en su
comportamiento.
El clima institucional se refiere al ambiente interno existente entre los

miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de
motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades
motivacionales del ambiente institucional, es decir, aquellos aspectos de la
organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los
miembros. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la
38
satisfacción de las necesidades personales y la elevación de la moral de los
miembros, y desfavorable cuando no logra satisfacer esas necesidades. El
clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y
viceversa.
Existen cuatro elementos de deshumanización en las instituciones

educativas que deben ser cambiados, a saber:
a. Mirar a los estudiantes como sujetos pasivos, plásticos y objetos

determinados del ambiente.
b. Ignorar la integración de los sentimientos, emociones y aspiraciones,

deseos y conocimientos de los estudiantes.
c. Aumentar la autoridad burocrática y la disciplina especializada.
d. Contentarse con transmitir la cultura heredada. Este estilo gerencial

propicia un ambiente interno no motivador del desarrollo educativo en
un determinado espacio o comunidad educativa.
2.1.8. Clima institucional y el trabajo en equipo
Para Salom (2003), el trabajo en equipo (TE), es más que un método o

modelo operativo. Es una cultura basada en el concepto de integración de
un equipo humano dentro de una empresa, con el objetivo claro de
alcanzar la meta mediante la interacción de sus miembros y un flujo
operacional altamente coordinado.
El equipo se asemeja a las diferentes partes del cuerpo y se debe pensar

con la misma cabeza, o sea que aunque desarrollen diferentes funciones
están integradas en un organismo y actúan coordinadamente utilizando un
cerebro coordinador. (p.123)
Según Salom (2003) los aspectos más importantes para lograr éxito de
un equipo son:
a. La motivación dirigida al objetivo o meta de todos los miembros.
b. Modelo de comunicación efectiva entre los participantes de un equipo.
39
c. Sistema de jerarquía integral, o sea, no porque soy cerebro soy de
mayor importancia que el brazo.
d. La implementación de la crítica constructiva. La posible falla o

deficiencia es analizada de manera objetiva por el equipo y corregida
mediante sugerencias y recomendaciones que refuercen el esfuerzo que
produjo la falla, así mejorando los métodos acelerando los procesos,
motivando y sacándole provecho al error o diferencia.
e. Cultura fundamentada en la unificación del equipo con una estrecha

relación interpersonal de los miembros.
f.El sólido y firme compromiso de los miembros de alcanzar la meta

trazada en tiempo real.
g. Capacidad sicológica e intelectual del equipo para enfrentar los

obstáculos o circunstancias buscando solamente las soluciones sin
ningún momento entrar en “críticas o argumentos que solo producen la
desmotivación y los retrasos en la productividad y autoestima de los
miembros.
h. El trabajo en equipo definitivamente es un instrumento que apoya la

productividad, calidad y reducción de tiempo. (p. 126).
Por otra parte, el clima y la imagen institucional, son dos componentes

elementales para el funcionamiento y desarrollo eficaz de la organización
educativa. Se hallan vinculados al aspecto afectivo y valorativo entre
directivos y el resto de agentes educativos, en este sentido, con el clima
institucional se:
a. Expresa las valoraciones y percepciones que la institución escolar

produce en relación con las expectativas de sus miembros: expectativa
de interés, reconocimiento, de participación y de pertenencia.
b. La formación en valores con espacios, procesos y prácticas donde la

mediación positiva de conflictos, la participación en la construcción de
normas y la no discriminación por ningún motivo constituyen un buen
40
clima institucional. Por ello, para un buen clima institucional se debe
tener en cuenta entre otras dimensiones: comunicación, motivación,
confianza y participación.
La imagen de una institución educativa se refiere a la infraestructura, al

desempeño y servicio que ofrecen los directivos, los padres de familia y
alumnos, que están llamados siempre a ser elementos de armonía en base a
sus relaciones y con miras a un objetivo común en el terreno de la
educación; que en los actuales tiempos, tiende a ser eminentemente
socializada, Las relaciones humanas se imponen más que en cualquier otra
actividad. En ella intervienen muchos y variados factores y valores que
guardan estrecha relación con el desenvolvimiento de la personalidad del
niño y niña, de todos los agentes educativos, por consiguiente, requiere ser
rodeada de un medio donde impere la comprensión, la tolerancia, la
armonía, y respeto hacia todo lo que significa progreso en la formación de
los estudiantes en todos los niveles educativos.
2.1.9. La planificación como elemento importante del clima institucional
Nos sustentamos para este tema en los planteamientos de Crisólogo, A.

(1999), la idea central de planificación es la racionalidad. Este principio
supone que, dada la multitud de posibilidades de acción de los hombres,
del gobierno, de las empresas y de las familias, es necesario elegir,
racionalmente qué alternativas son mejores para la realización de los
valores finales que sustentan dichos hombres, familias, gobierno o
empresa. En la educación las condiciones del aprendizaje han de ser
cuidadosamente planificadas antes que la situación de aprendizaje misma
sea abordada por el estudiante. La planificación es importante porque
permite evitar errores que puedan resultar de omitir los pasos necesarios en
la adquisición de determinados conocimientos, es especial de sus
requisitos previos, así como de las condiciones en que ha de desarrollarse.
La razón fundamental de todo sistema educativo es dirigir el aprendizaje
para que ocurra de la manera más eficiente.
41
La planificación educativa consiste en racionalizar las acciones
educativas en función de los fines y objetivos de la educación nacional. La
planificación integral de la gestión es un proceso continuo y sistemático en
el cual se aplican y coordinan los métodos de la investigación social, los
principios y técnicas de la educación de la administración, fin de
garantizar la educación adecuada a la población con metas y etapas bien
definidas, facilitando a cada individuo la realización de sus potencialidades
y su contribución más eficaz al desarrollo social, cultural y económica del
país.
La planificación educativa es importante porque:

 Evita la improvisación e incertidumbre.
 Fija la atención en objetivos para orientar las actividades por el camino
más corto, sencillo y económico.
 Reduce los costos al mínimo al eliminar el trabajo inconexo e irreflexivo.
Economiza tiempo.
 Facilita el control y la supervisión.
 Es la base en la cual descansan las otras acciones administrativas
(organización, ejecución y control.
2.1.10. La gestión escolar en el contexto de la reforma de la escuela
Al respecto sustentamos esta parte en los planteamientos del MED

(2013) sobre la importancia de la gestión: En los últimos cien años casi
todas las instituciones han cambiado, menos la escuela. En general, la
escuela como institución mantiene su estructura histórica y es el espacio
social donde se han dado menos transformaciones. El otro elemento de
análisis del problema son los bajos resultados de aprendizaje obtenidos por
nuestro país, tanto en evaluaciones nacionales, como internacionales. El
diseño institucional de la escuela tiene un desfase estructural entre aquello
que entendemos es educar y la demanda educativa del siglo XXI. Esta
situación se ve reflejada en la mayoría de escuelas del país, encontrando:
 Una gestión escolar homogénea con prácticas rutinarias de enseñanza,

centrada en lo administrativo y desligada de los aprendizajes,
42
 Una organización escolar rígida en su estructura y atomizada en sus
funciones,
 Instrumentos de gestión de cumplimiento únicamente normativo y poco

funcionales,
 Participación de la familia y la comunidad únicamente como proveedores

de recursos,
 Desconfianza, subordinación y conflicto como estilo de relación entre los

actores de la comunidad educativa,
 Directivos con prácticas autoritarias o permisivas,
 Una relación vertical y normativa de la institución educativa con las

instancias de gestión descentralizada.
La educación en el país tiene un sinnúmero de necesidades y demandas,

las mismas que nos plantean retos y desafíos para afrontarlas de manera
coherente y efectiva. Sin embargo, la prioridad inminente es impulsar el
cambio que requieren los procesos educativos para la transformación
efectiva de la escuela, en su dinámica, estructura y organización, con el fin
de lograr resultados de aprendizaje significativos en los estudiantes y la
sociedad. La escuela, constituye la primera y principal instancia
descentralizada del sistema educativo nacional (MINEDU, 2003), no
obstante, su situación varía de acuerdo al contexto en que se ubica. La
mayoría de escuelas tienen carencias y presentan dificultades que se
manifiestan en el escaso logro de aprendizajes de sus estudiantes y en la
contribución mínima en su formación integral; lo que amerita una toma de
acción urgente para impulsarla a que cumpla la función que le
corresponde.
La reforma de la escuela se propone alcanzar La escuela que queremos,

que simboliza un conjunto de resultados deseables, tanto a nivel de los
aprendizajes de los estudiantes, como de la propia escuela. Se proponen
cambios estructurales desarrollando:
 Un modelo de gestión escolar centrado en los aprendizajes; a partir del
liderazgo pedagógico del equipo directivo, que permita las condiciones
43
necesarias para alcanzar los aprendizajes fundamentales, deseables y
necesarios en las y los estudiantes,
 Una institución escolar democrática, pertinente a las necesidades y
contexto de la escuela.
 Una escuela acogedora que desarrolle una convivencia democrática e
intercultural entre los integrantes de su comunidad educativa, así como
un vínculo con las familias y comunidad.
La propuesta de La escuela que queremos se enmarca en el enfoque de

derechos, reconoce la exigencia de una gestión basada en resultados y
pretende que se logren aprendizajes de calidad con un sentido de inclusión
y equidad.
2.2. Desempeño docente
Según, García (2001), el desempeño son: “Aquellas acciones o

comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los
objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las
competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la institución”.
(p.18)
Partiendo de la cita anterior se infiere que el desempeño son aquellas

funciones que una institución le asigna al docente a fin de que este pueda
desempeñarse en el cargo que ocupa, además, el desempeño es uno de los
aspectos que se le toma en cuenta al docente al momento de ser evaluado.
También es de gran importancia medir o calificar su nivel de desempeño para
verificar si los resultados son satisfactorios o desfavorables.
Para De Cenzo (2001), la relación esfuerzo-desempeño es: “La habilidad de

la persona para brindar el esfuerzo apropiado”. (p.104).
En este sentido, la relación esfuerzo desempeño es la capacidad apropiada

que dispone el docente al desempeñar sus actividades a través de la dedicación a
su trabajo. A medida que el docente se esfuerce por cumplir con sus funciones
se puede obtener mejores resultados de su desempeño.
44
Según Huerta (2001): El desempeño docente es el conjunto de normas que
establecen las funciones que deben desempeñar los docentes para dar
cumplimiento a su importante labor como orientadores de las generaciones
futuras, constituye un conjunto de prácticas relacionadas con la función de
enseñar, el profesional docente es un sujeto actuante en un contexto de
aprendizaje, sea este en un aula, auditorio o cubículo. (p.79)
En tal sentido el desempeño docente es el conjunto de prácticas que se

organizan día a día por parte del docente, en las que se conjugan valores y
conocimientos concretizados en estrategias didácticas, el desarrollo de
habilidades personales y técnicas ejerciéndolas con honestidad y entusiasmo en
el aula, para que los estudiantes logren mejores aprendizajes. El docente es
orientador e investigador para estar al tanto con el avance científico y
tecnológico. En el desempeño profesional del docente tienen una marcada
importancia el clima institucional de la institución educativa, dado que permite
establecer el compromiso que los docentes deben asumir ya que debe tener claro
el concepto actual de su desempeño, analizando por sí mismo, no puede ser
capaz de lograr los objetivos propuestos porque debe aunar esfuerzos y
compartir responsabilidades con los estudiantes. Es así como el proceso de
enseñanza – aprendizaje cuenta con la dirección que ejercen los docentes y la
participación que le compete al educando y el apoyo del padre de familia,
constituyéndose un trinomio en la práctica pedagógica.
Para referirse al desempeño docente parafraseamos el texto del Consejo

Nacional de Educación (2011):
El desempeño docente es una noción que ha cobrado en los últimos años un

importante valor en las discusiones internacionales sobre la función de los
maestros en el éxito educativo. Ha conseguido, también, un lugar especial en las
agendas de la investigación educativa, sea este desde los estudios sobre la
profesión docente o desde aquellos vinculados a la formación y a la evaluación.
Esta (re)aparición de la noción de desempeño docente fue debido a los cambios
experimentados en los discursos sobre el magisterio, a inicios de la década
pasada.
45
Según el MED (2013): Hoy el país y el mundo requieren que la profesión
docente se resitúe en los cambios que vienen sucediendo. En materia de balance,
la práctica de la docencia ha estado sujeta a un modelo de escuela que promovía
una relación acrítica con el conocimiento, propiciando una actitud y un
pensamiento dogmáticos. Una escuela en la que predominaba una cultura
autoritaria sustentada en el ejercicio de la violencia y de la obediencia, es decir,
una disciplina heterónoma. Una escuela ajena al mundo cultural de sus
estudiantes y de las comunidades en las que estaba inserta. (p. 5)
El docente de hoy tiene que cumplir nuevos roles, porque la sociedad así lo
exige, las nuevas generaciones no solo quieren tener conocimientos, sino
capacidades enfrentarse de la mejor manera a los retos que se los plantea el
mundo.
2.2.1. Aspectos puntuales para estudiar el desempeño docente
2.2.1.1. Trabajo y profesión docente
a. La reconstrucción de la identidad profesional.
b. El sentido y la finalidad del trabajo docente.
c. El rol de las tecnologías de la información y la comunicación

(TIC) en las nuevas formas de trabajo docente.
d. La opinión pública sobre los docentes y la construcción del

imaginario social.
e. El protagonismo docente en los cambios educativos.
2.2.1.2. Dimensiones de la profesión docente
a. La docencia eficaz y efectiva.
b. El clima de aula.
c. Aulas inclusivas y estrategias de atención a la diversidad.
d. Uso de recursos de aula: TIC vs. Métodos tradicionales.
e. Distribución de tiempo en el aula.
46
f. Liderazgo del aula y liderazgo distributivo.
g. Participación de los docentes en el desarrollo de los

instrumentos de gestión de las escuelas.
h. Factores asociados a la gestión institucional eficiente.
i. Formas de participación de los docentes en la gestión de las

políticas educativas.
j. El papel de los docentes en la elaboración de las agendas de

política educativa.
2.2.2. Desarrollo profesional
a. Los mecanismos de reclutamiento de estudiantes de educación y

pedagogía.
b. La evaluación de experiencias exitosas de formación continúa.
c. Los enfoques y modelos pedagógicos de la formación docente.
d. Los modelos de regulación y gestión de las instituciones de formación

docente.
e. La formación por especialidades.
f. La inserción profesional de los docentes principiantes.
g. La incorporación de las TIC en la formación docente.
h. El derecho laboral comparado.
i. El sentido de los estatutos docentes.
j. Las formas de financiamiento y las estrategias de asignación de

recursos para las
k. remuneraciones y los salarios.
l. El impacto y eficacia de los sistemas de incentivos docentes.
m. La trayectoria de los docentes.
n. Las condiciones de salud ocupacional.
o. La organización y la cultura escolar.
47
p. La eficiencia de los mecanismos de supervisión.
q. La función docente en sistemas educativos descentralizados.
r. La diversidad como escenario de trabajo.
s. El sentido y propósito de los sistemas de evaluación del desempeño

docente.
t. La evaluación docente en el marco de sistemas de evaluación de los

sistemas educativos.
u. Los modelos de evaluación docente.
2.2.3. La docencia y la escuela que queremos
El mejoramiento de los logros de aprendizaje de los estudiantes del

sistema educativo peruano constituye un reto de primera importancia que
demanda la puesta en marcha de propuestas y soluciones acertadas, viables
y sostenibles. En el transcurso de los últimos 20 años se han sucedido en el
país una serie de normas, programas y acciones dirigidos a mejorar la
calidad de la educación dotando a las escuelas de recursos pedagógicos de
diversa índole y promoviendo nuevas formas de gestión, organización e
involucramiento de la comunidad educativa. En mérito a la reconocida
centralidad del desempeño docente en los resultados del proceso
educativo, formaron parte de esos esfuerzos las apuestas exitosas o no
dirigidas a actualizar, innovar y desarrollar las capacidades del maestro a
través de programas de capacitación o formación en servicio. Sin embargo,
a juzgar por las mediciones nacionales del rendimiento estudiantil1, el
objetivo de hacer de la escuela peruana un espacio de aprendizaje para
todos los niños, niñas y adolescentes que asisten diariamente a ella es
todavía un propósito por alcanzar.
Según el MED (2012): Para el logro de los aprendizajes fundamentales

se requiere que la escuela asuma la responsabilidad social de tales
aprendizajes, exhiba una gestión democrática y lidere la calidad de la
enseñanza. Esto le exige movilizarse para alcanzar los aprendizajes
previstos promoviendo el pensamiento crítico y creativo de sus estudiantes
48
y la valoración positiva de la diversidad en todas sus expresiones. Además,
es indispensable que la escuela propicie una convivencia inclusiva y
acogedora, que redefina sus relaciones con la comunidad sobre la base del
respeto por la cultura, y el rol de los padres de familia y demás actores
locales.
Desde esta perspectiva la escuela se convierte en un escenario

estratégico en el que se gestiona el cambio para asegurar los aprendizajes
fundamentales. Este proceso se desarrolla a través de los siguientes
componentes:
a. La gestión escolar
b. La convivencia
c. La relación escuela – familia – comunidad
d. Los procesos pedagógicos
2.2.4. Dimensiones específicas de la docencia
2.2.4.1. Dimensión pedagógica
Constituye el núcleo de la profesionalidad docente. Refiere a

un saber específico, el saber pedagógico construido en la
reflexión teórica – práctica, que le permite apelar a saberes
diversos para cumplir su rol. Alude asimismo a una práctica
específica que es la enseñanza, que exige capacidad para suscitar
la disposición, es decir, el interés y el compromiso en los
estudiantes para aprender y formarse. Y requiere de la ética del
educar. En esta dimensión tenemos: el juicio pedagógico, el
liderazgo motivacional y la vinculación.
2.2.4.2. Dimensión cultural
Refiere la necesidad de conocimientos amplios de su entorno

con el fin de enfrentar los desafíos económicos, sociales y
políticos, así como los de la historia y el contexto local, regional,
nacional e internacional en que surgen. Implica analizar la
49
evolución, dilemas y retos para comprenderlos y adquirir los
aprendizajes contextualizados que cada sociedad propone a sus
generaciones más jóvenes.
2.2.4.3. Dimensión política
Alude al compromiso del docente con la formación de sus

estudiantes no solo como personas sino también como ciudadanos
orientados a la transformación de las relaciones sociales desde un
enfoque de justicia social y equidad.
2.2.5. Propósitos específicos del marco de buen desempeño docente
Según el MED (2012) los propósitos del buen desempeño son:
a. Fortalecer un lenguaje común entre los que ejercen la profesión

docente y los ciudadanos para referirse a los distintos procesos de la
enseñanza.
b. Promover que los docentes reflexionen sobre su práctica, se apropien de

los desempeños que caracterizan la profesión y construyan, en
comunidades de práctica, una visión compartida de la enseñanza.
c. Promover la revaloración social y profesional de los docentes, para

fortalecer su imagen como profesionales competentes que aprenden, se
desarrollan y perfeccionan en la práctica de la enseñanza.
d. Guiar y dar coherencia al diseño e implementación de políticas de

formación, evaluación, reconocimiento profesional y mejora de las
condiciones de trabajo docente.
2.2.6. Los cuatro dominios del marco del buen desempeño
a. Preparación para el aprendizaje de los estudiantes.
b. Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes.
c. Participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad.
d. Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente.
50
2.3. Teorías que sustentan la investigación
2.3.1. Teoría del pensamiento sistémico
Se considera a la escuela como una organización sistémica; a nivel

interno, esto implica que todas las dimensiones de la gestión están
interconectadas y se influyen mutuamente. A nivel externo, cada unidad
educativa está inserta en el sistema educacional, por lo que debe considerar
su relación con los otros actores del sistema escolar así como con otras
instituciones relacionadas con el quehacer educativo u otros quehaceres,
pero que se interesan por el sistema educativo. Nos sustentamos en los
planteamientos de Senge (1990) quien considera al pensamiento sistémico
como la quinta disciplina. El pensamiento sistémico es la quinta disciplina.
Es la disciplina que integra las demás disciplinas (dominio personal,
modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en
equipo) fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. El
pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la
organización inteligente (todos aprendemos en una institución), la nueva
percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una
organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de
considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el
mundo. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre
continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla.
El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un

marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de
cambio en vez de instantáneas estáticas. Es un conjunto de principios
generales destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca campos tan
diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la
administración de empresas.
El pensamiento sistémico es también una sensibilidad hacía las

interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter
singular. Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque
la complejidad nos abruma. Quizá por primera vez en la historia, la
51
humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie
puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede
administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede
seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. Nos rodean
ejemplos de fallos sistémicos, problemas como el calentamiento del globo,
el agotamiento del ozono, el narcotráfico internacional, los déficits
comerciales, problemas en la familia, en la escuela, etc. Son problemas
que no tienen una causa simple y local. Análogamente, las organizaciones
se desquician, a pesar dela lucidez individual y los productos innovadores,
porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una
totalidad productiva. La complejidad puede erosionar la confianza y la
responsabilidad, según lo demuestran muletillas tales como es demasiado
complejo para mí, o no puedo hacer nada, es el sistema. El pensamiento
sistémico es el antídoto para esta sensación de impotencia que sienten
muchos mientras ingresamos en la era de la interdependencia. Como
quinta disciplina, el pensamiento sistémico constituye la piedra angular del
modo en que una organización inteligente piensa acerca del mundo.
Las organizaciones que utilizan prácticas colectivas de aprendizaje –

como centro de competencia - están bien preparadas para prosperar en el
futuro, porque serán capaces de desarrollar cualquier habilidad que se
requiera para triunfar. En otras palabras, la capacidad de ganancia futura
de cualquier organización está directa y proporcionalmente relacionada
con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas.
De este modo, las organizaciones que prosperarán en el futuro serán

organizaciones inteligentes, organizaciones que explotarán la experiencia
colectiva, talentos y capacidades de cada persona para aprender a cómo
triunfar en conjunto.
El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso

continuo, en vez de una parte específica de la carrera de una persona. Para
las corporaciones, el aprendizaje es vital para su éxito futuro.
52
2.3.2. Teoría de la motivación
En el transcurso de las últimas décadas la motivación ha venido

jugando un papel cada vez más importante en las teorías del aprendizaje y
de la personalidad. Existen en buena cuenta diversas teorías de la
motivación, sin embargo para el presente trabajo tomamos las que se
relacionan con un tipo de alumno activo y protagonista de sus
aprendizajes. Rosado (s/f) manifiesta al respecto que “El hombre era un ser
racional que podía decidir conscientemente qué hacer y qué no hacer. Esta
actividad racional del hombre es la base para una motivación intrínseca.
Hunt definió la motivación intrínseca como la motivación inherente en la
interacción informativa con las circunstancias a través de los receptores a
distancia y en sus acciones intencionadas de anticipar las metas”. (p.97)
Para Maslow citado por Rosado (s/f) manifiesta: La motivación es de

trascendental importancia en el estudio de la personalidad; aceptaba la idea
de que algún comportamiento humano fuera motivado por la satisfacción
de las necesidades biológicas, pero rechazaba enérgicamente la
aseveración de que cualquier motivación humana pudiera explicarse en
función de los conceptos de privación refuerzo de Hull. Él formula una
especie de motivación del crecimiento, con lo cual quiere significar que la
necesidad de la autorrealización y otras necesidades de más alto nivel
eran primordiales, pero que podía traducirse en comportamiento solo
después de que las necesidades de deficiencia hubieran sido satisfechas.
Los siete conjuntos de necesidades que propuso en orden jerárquico son:
Fisiológicas, de seguridad, de amor y pertenencia, estimación,
autorrealización, conocimiento y estéticas. (p. 100) Dentro de las
necesidades tenemos:
2.3.2.1. Necesidad fisiológica: alimentación, agua, oxígeno, excreción,

etc.
2.3.2.2. Necesidad de seguridad: refugio, calor, apoyo, etc.
2.3.2.3. Necesidad de amor y pertenencia: afiliación, afecto, amistad,

familia, etc.
53
2.3.2.4. Necesidad de estima: atención, prestigio, reputación,
competencia.
2.3.2.5. Necesidad de autorrealización: talento, creatividad, humor,

humanidad, desapego, etc.
2.3.2.6. Necesidad de conocimiento: saber, búsqueda de conocimiento.
2.3.2.7. Necesidad estética: Deseo de belleza, angustia, etc.
Un concepto básico para Maslow es el de prepotencia (establece la

jerarquía de modo que las necesidades superiores no motivan sino hasta
que las anteriores han sido satisfechas lo cual ha sido probado lo suficiente
a nivel científico).
El papel del docente en el ámbito de la motivación se centrará en

inducir motivos en sus alumnos en lo que respecta a sus aprendizajes y
comportamientos para aplicarlos de manera voluntaria a los trabajos de
clase además del significado de sus tareas escolares, de tal manera que los
alumnos desarrollen un verdadero gusto por la actividad escolar y
comprendan su utilidad personal y social.
La motivación es un factor cognitivo – afectivo presente en todo acto

de aprendizaje y procedimiento pedagógico, por lo que el manejo de la
motivación en el aula supone que el docente y sus estudiantes comprendan
que existe interdependencia entre los siguientes factores:
a. Las características y demandas de la tarea o actividad escolar.
b. Las metas o propósitos que se establecen para tal actividad.
c. El fin que se busca con su realización.
Podemos decir que son tres los propósitos perseguidos mediante el

manejo de la motivación escolar:
a. Despertar el interés en el alumno y dirigir su atención.

b. Estimular el deseo de aprender que conduce al esfuerzo.
54
c. Dirigir intereses y esfuerzos hacia el logro de fines y la realización de
propósitos definidos.
El papel de la motivación en el desarrollo del trabajo contribuirá a

lograr aprendizajes significativos induciendo a los alumnos (as) despertar
el interés y esfuerzos necesarios, siendo la labor del profesor ofrecer la
dirección y guía pertinente en cada situación. El papel del docente en el
ámbito de la motivación se centrará en inducir motivos en sus alumnos en
lo que respecta a sus aprendizajes y comportamientos para aplicarlos de
manera voluntaria a los trabajos de clase además del significado de sus
tareas escolares, de tal manera que los alumnos desarrollen un verdadero
gusto por la actividad escolar y comprendan su utilidad personal y social.
La motivación es un factor cognitivo – afectivo presente en todo acto

de aprendizaje y procedimiento pedagógico, por lo que nos permitirá
mejor el rendimiento académico y elevar la calidad de los aprendizajes
significativos. El manejo de la motivación en el aula supone que el docente
y sus estudiantes comprendan que existe interdependencia entre los
siguientes factores:
Creemos que la motivación en la gestión y el aprendizaje es un

fenómeno muy complejo y condicionado por aspectos como:
a. Los trabajadores tengan que conseguir metas.
b. La comunidad educativa sepa cómo actuar.
c. Que se tenga conocimientos e ideas previas.
d. El contexto que define la situación de enseñanza y de la gestión.
e. Los comportamientos y valores de los agentes de la comunidad

educativa.
f. El empleo de una serie de principios motivacionales.
55
2.3.3. Teoría de la inteligencia emocional
2.3.3.1. Definición de inteligencia
Respecto a la inteligencia existen muchas definiciones y

teorías, todas ellas hacen referencia a la existencia de procesos
mentales implicados en la solución de problemas. Según Chávez
(1995): “La inteligencia humana es el manejo de sistemas de
signos que nos permiten organizar y potencializar nuestros
procesos cognitivos objetivándose en aspectos cada vez más
complejos” (p.369), por lo tanto; sin desconocer la intervención
de factores biológicos, la inteligencia humana se desarrolla
gracias a la interacción social teniendo como herramienta
fundamental el lenguaje, puesto que solo el ser humano reconoce
signos lingüísticos y no lingüísticos. Según el Instituto de
Ciencias y Humanidades (2011): “Piaget definió a la inteligencia
como la capacidad para adaptarse al ambiente”. (p. 429) La
inteligencia es un proceso en cuya base se encuentran los
procesos cognitivos, los cuales teóricamente se pueden identificar
pero que en realidad existen integrados en sistemas funcionales
complejos producto de la interacción social.
Según Chiroque y Rodríguez (1998): La inteligencia es un

rasgo que no solamente se encuentra en los seres humanos pero
que, entre los humanos, nos permite saber pensar bien para actuar
de la mejor manera, resolviendo, relativamente y de manera
consciente, los problemas prácticos y teóricos que se nos
presentan, así como diseñar situaciones deseables. La inteligencia
tiene que ver, entonces, con los siguientes aspectos.
a. El pensamiento que nos permite tener conocimientos.
b. La capacidad de resolver problemas teóricos y prácticos.
c. La posibilidad de proyectar situaciones deseables.
56
d. La conciencia de que a veces no podemos resolver los
problemas o los resolvemos de manera parcial o relativa. (p.7)
La inteligencia está relacionada con los procesos psicológicos

superiores y tiene que ver directamente con el conocimiento; es
decir, la capacidad de producir, procesar, aplicar y valorar las
ideas.
2.3.3.2. Factores de desarrollo de la inteligencia
Se denominan factores de la inteligencia a todas aquellas

situaciones y aspectos que pueden influir en el desarrollo de la
inteligencia de todo ser humano. La realidad de la inteligencia no
es solo una facultad, es una actividad compleja donde intervienen:
la memoria, la percepción, el pensamiento, el razonamiento, la
creatividad, el lenguaje, entre otros campos que se ponen de
manifestó cuando: comprendemos, decimos, solucionamos
problemas, usamos adecuadamente el lenguaje, nos
desenvolvemos satisfactoriamente en situaciones sociales,
creamos, etc. siguiendo los planteamientos de Chiroque y
Rodríguez (1998) plantean que para el desarrollo de la
inteligencia existen los siguientes factores: factores genéticos,
factores socioculturales, estimulación, las emociones (inteligencia
emocional) y cerebro: factores neurofisiológicos.
Podemos decir que lo genético y lo biológico son factores

internos o endógenos de la persona; mientras que lo sociocultural
y la estimulación es lo externo o exógeno a la persona. Las
emociones son internas y externas al sujeto. Esta clasificación es
importante porque nos sirve para distinguir los enfoques
explicativos del desarrollo de la inteligencia:
a. Quienes acentúan los factores endógenos y específicamente la

herencia son los innatitos.
b. Quienes postulan que el ambiente determina el desarrollo de la

inteligencia son los empiristas.
57
c. Últimamente, se busca integrar ambos enfoques, con el
constructivismo.
2.3.3.3. Factores genéticos
Pone énfasis en el aspecto de la herencia, en caso de la especie

humana, el ADN y ARN hacen posible la continuidad de los
rasgos fundamentales, como los físicos e intelectuales, de las
personas. En cuanto a la inteligencia, cada sujeto hereda un 30 a
50% de las potencialidades de sus padres, vía ADN y ARN
existentes en el núcleo de todas las células del organismo. Sin
embargo, al mismo tiempo se da la plasticidad, o sea, la
flexibilidad en los cambios intelectuales de las personas, más allá
de la rigidez de la herencia genética.
2.3.3.4. Factores socioculturales
El instinto de conservación de la especie y de práctica

colectiva entre los humanos es parte de la misma herencia
genética. Todos actuamos en grupo. Y así como construimos la
sociedad y la cultura, la sociedad y la cultura nos construyen a
cada uno de nosotros. Las interacciones de dos o más personas
preceden a la misma práctica individual. La sociedad y la cultura
influyen en el desarrollo de la persona en general y, de manera
específica, en el mismo desarrollo mental.
En el desarrollo mental, hay múltiples estudios que establecen

la importancia del lenguaje. La misma predisposición cerebral del
hemisferio izquierdo condiciona que la habilidad lingüística sea
practicada con mayor énfasis desde la temprana edad. De alguna
manera, la práctica del lenguaje determina el crecimiento mental
de los sujetos.
Todo ser humano nace y crece dentro de una cultura. Ésta le

provee de diversos elementos, como los valores, la visión del
mundo, las costumbres y el lenguaje con el que se puede
58
comunicar. Con esta última actividad hemos querido recalcar que
nuestra cultura es un factor estimulante del desarrollo de la
inteligencia.
Aquí se sostiene que el ambiente influye en el desarrollo de la

inteligencia. Este modelo también considera el ambiente social y
cultural como estimulante del desarrollo de la inteligencia. Este
ambiente está conformado por la familia, los amigos, costumbres,
creencias, etc.
2.3.3.5. Enfoques multidimensionales de la inteligencia
Junto con Gardner, Guildford organiza un modelo teórico de

múltiples dimensiones. Considera que hay tres categorías básicas
o fases de la inteligencia: operaciones mentales (proceso de
pensamiento), contenido (lo que pensamos) y productos (los
resultados finales del pensamiento).
Esta teoría amplia nuestra perspectiva de la naturaleza de la

inteligencia al agregar aspectos como el juicio social (la
evaluación de la conducta de otras personas) y la creatividad
(pensamiento divergente). Por otro lado, aunque las capacidades
mentales humanas son complejas, esta teoría es importante para
avanzar y desarrollar la inteligencia.
2.3.3.6. Aprendizaje social
La escuela no es una institución fuera del contexto

sociocultural, sino aquel espacio donde los alumnos deben ser
educados por la comunidad educativa. Conocer los aspectos
psicosociales de la educación nos ayudará a evitar los
desequilibrios en la interacción maestro alumno. La situación
educativa enseñanza – aprendizaje es muy compleja. La
educación no sólo se debe centrar en las cuatro paredes, sino que
tiene que marcar un compromiso social de interrelación activa y
59
dinámica para transforme en forma individual y buscar el
desarrollo social en un clima de armonía.
2.3.3.7. El control emocional
Una característica de la inteligencia emocional es el control de

los estados anímicos. Todos conocemos el hecho de que los
sentimientos alteran el pensamiento; por ejemplo, cuando estamos
rabiosos, encolerizados, enamorados o con otros estados de
ánimo, el propio lenguaje indica que la razón y el pensamiento, en
tales situaciones, no tienen la mínima oportunidad de éxito. Por
otra parte, las emociones básicas vinculadas al hambre, la sed, el
miedo, la ira, la sexualidad y el cuidado de los niños, forman
parte de nuestro equipamiento básico emocional. En cambio, el
modo en que manejamos este tipo de formas de comportamiento
innatas están en nuestras manos: poseemos la libertad de sopesar
las diferentes posibilidades de actuación y de decidir de acuerdo
con nuestros propios motivos y criterios. El control emocional nos
permite regular, controlar o modificar nuestros estados anímicos y
sentimientos cuando éstos son inconvenientes en una situación
dada.
2.3.3.8. Los cinco aspectos de la inteligencia emocional
Siguiendo los planteamientos de Brocken, S. y Braun, G.

(1997) podemos darnos cuenta que muy poco se fomenta en las
escuelas las capacidades más importantes que la ciencia y la
sociedad necesitan y que ayudan al individuo a alcanzar el éxito
en la vida laboral.
Estos pedagogos y psicólogos creen que la formación escolar

se debe completar con una formación humanista y a ello
pertenece todo lo que se aglutina bajo el concepto de inteligencia
emocional. Las habilidades que se deben fomentar son:
60
a. Autoconciencia.- Se refiere al sentido exacto de la palabra: ser
consciente de sí mismo, conocerse, conocer la propia
existencia y ante todo el propio sentimiento de vida.
b. Autocontrol.- Significa la disposición para saber manejar

ampliamente los propios sentimientos de manera que uno no
caiga en el nerviosismo sino que permanezca tranquilo, que se
puedan afrontar los sentimientos de miedo y que uno recupere
rápidamente de los que son negativos.
c. Motivación.- Significa ser aplicado, tenaz, saber permanecer

en una tarea, no desanimarse cuando algo no sale bien, no
dejarse desalentar.
d. Empatía.- Significa entender lo que otras personas sienten,

significa saberse poner en el lugar de las otras personas.
e. Habilidad social.- Significa orientarse hacia las personas, no

mirar la vida como un espectador, no observar solo a las
personas, sino hacer algo en común con ellas, entenderse con
los demás, sentir alegría de estar entre la gente.
2.3.4. Teoría del liderazgo
Para esta teoría tomamos como base el texto editado por la Universidad
Pedro Ruiz Gallo (2012), estamos dentro de una ruta de cambio y una
necesidad permanente de actualización, además de haber internalizado que
cada etapa de la historia evidencia acontecimientos significativos para la
humanidad. La sociedad actual brinda una serie de retos a la educación
peruana, los cuales en lugar de convertirse en un obstáculo, se presentan
como posibilidades para la evolución, crecimiento y el mejoramiento
educativo. Estas mutaciones socioculturales son consecuencia de la
génesis y desarrollo de un nuevo paradigma: el científico-tecnológico, el
cual ha ido cambiando vertiginosamente el ser y el proceder de las
personas. Todas estas transformaciones y cambios que se producen en el
núcleo mismo de las culturas y los pueblos, son en gran parte fruto del
61
fenómeno denominado como globalización. Por esto, es importante
diversificar el currículo educativo nacional para que se constituya en un
sistema que implemente una nueva forma de educar y de potenciar el
liderazgo, el cual debe de ser práctico y contextualizado a la realidad de la
sociedad peruana; buscando sobre todo mejorar la calidad de vida de todas
las personas. Una educación por y para el liderazgo, constituye un factor
determinante para el perfeccionamiento de la calidad educativa que incide
en la sociedad, lo que busca ante todo el desarrollo integral de la persona y
las personas que conviven socialmente.
2.3.4.1. Educación y liderazgo
Es una realidad que, en la actualidad, el comportamiento

social, las formas de pensamiento y las costumbres de las
generaciones presentes han evolucionado y con ellas sus valores,
creencias, patrones de conducta y comportamientos. Hoy en día,
todas las conceptualizaciones y convencionalismos sociales son
puestos a prueba, pues los avances de la ciencia y la tecnología
siguen evolucionando y con ellos, la sociedad y las personas
mismas. Todo este proceso evolutivo ha generado dentro de la
sociedad el advenimiento de un nuevo tipo de sujeto, dentro de un
período histórico, llamado postmodernismo. Todo esto se
convierte en un reto y una oportunidad para la educación, la cual
debe también ir evolucionado en la búsqueda de alternativas
viables para la solución de las diferentes problemáticas que
aquejan a la sociedad, enfatizando sobre todo en su naturaleza
formativa y humanizadora.
Para esta sociedad, resulta muy importante la toma de

conciencia por parte de cada persona, lo que enfatiza en la
utilización de sus potencialidades, sus competencias y la
creatividad. Esta creatividad en un nivel educativo se debe
visualizar como un factor determinante en los procesos de
construcción y deconstrucción de la realidad social en la que
viven las personas, por el uso de la técnica, la tecnología y del
62
ingenio creativo, para buscar alternativas y soluciones prácticas a
los nuevos problemas que se le presentan. Actualmente esas
potencialidades y competencias se ponen a prueba,
principalmente en lo que compete al ámbito de la educación, a la
cual deben las personas hacer frente, a partir de soluciones
adecuadas a las circunstancias reales en las que se desenvuelven,
inmersas en una sociedad compleja que muchos conciben con
pesimismo y lo que se constituye para algunos en una
transformación axiológica, fruto del fenómeno de la
aculturización.
El liderazgo desde esta perspectiva, se visualiza como la

influencia que se ejerce en el comportamiento de las personas o
grupos para el alcance de los objetivos, por lo que influye de
forma muy notoria en toda organización institucional. Un líder
educativo en su institución educativa, se debe caracterizar por
tener: Una dirección y una visión de futuro, una conducta
ejemplar, habla con hechos más que con palabras; trabajo en
equipo, motivación e inspiración y generador de cambios, en
búsqueda de la excelencia.
Liderazgo es un mensaje de progreso y humanidad lleno de

posibilidades; de confianza, visión y destino para las personas y
las organizaciones. Su estudio es una puerta abierta a la
esperanza, porque su fin es encontrar respuestas que satisfagan
aquellas necesidades de las personas y los grupos sociales, de
autonomía y responsabilidad, creatividad y realización personal.
Liderazgo es la influencia que puede ser determinante para el
desarrollo de las personas y organizaciones.
El Estado peruano debe posibilitar las condiciones necesarias

para una adecuada formación y ejercicio del liderazgo en los
docentes y en los alumnos. Este tipo de gestiones implica la toma
de decisiones que busquen la promoción de una cultura de
participación efectiva de los profesores para el logro y mejora de
63
su propio quehacer y de los objetivos declarados en el proyecto
educativo de la institución escolar.
2.3.4.2. Liderazgo para mejoramiento de la calidad educativa
Un factor de suma trascendencia para edificar una

institución educativa de calidad, tiene que ver con el tipo de
liderazgo que ejerza el director, pues este lejos de ser un
personaje lejano y con poder, más bien, tiene que ser un líder
instructivo fuerte, proactivo y abierto al cambio, estimulador del
personal, entre otros. La calidad educativa incluye asuntos como
la enseñanza y aprendizaje individual, áreas de equidad como la
inclusión, las áreas de eficacia como la autonomía, la
descentralización, la responsabilidad y el liderazgo. Los
contenidos relacionados con la educación permanente, incluyen
educación y formación vocacional y la educación de los adultos.
Todo esto enmarcado dentro de un proceso de transformación
constante, y sobre todo de innovación. Esto implica pasar de los
viejos esquemas tradicionales o enfoques clásicos del liderazgo,
hacia enfoques más innovadores, democráticos y participativos.
Lo que se pretende es hacer copartícipes a los docentes y padres

de familia en los procesos y las prácticas institucionales, las
cuales se deben desarrollar a través de diferentes líneas de acción.
Entre estas líneas se encuentran: Participación de docentes y
padres en procesos y actividades de la institución. Trabajo en
equipo e implicación en el proceso. Proyecto educativo.
Planeamiento con normas, valores. Programas de formación en
función de las necesidades de la institución. Y fomentar una
cultura de evaluación constante entre todos los agentes que
intervienen en el proceso. Promover el desarrollo de las
habilidades y competencias profesionales para cada docente.
Conocimiento personal, utilización racional del tiempo.
Planificación y coordinación curricular entre los docentes.
Capacitación constante y actualizada, en el ejercicio pedagógico y
64
didáctico. Formación permanente. Estimular constantemente la
motivación y el autoconocimiento (sentido de vida). Hacer de
cada institución, una escuela de emprendedores y de liderazgo.
Incentivar una comunicación efectiva entre las partes. Hacer
partícipe de los procesos a la comunidad educativa en general,
creando redes de apoyo. Autonomía, colaboración y participación.
Crear una cultura organizativa de aprendizaje continuo y

de trabajo cooperativo es de suma relevancia, puesto que en cierta
forma en todo trabajo tanto los triunfos como los fracasos, tiene
que ser de conocimiento público, hacer partícipes a los demás los
compromete con su quehacer diario. Por esto todo educador que
sirva como modelo de liderazgo debe tener como principal
consigna el éxito en todas y cada una de las tareas que realiza,
sobre todo en su campo de estudio y por los estudiantes. Todo
proyecto educativo de una institución, tiene que estar
fundamentado en un, objetivo genuino y auténtico. Por esto, es
preciso que tanto los directores como los docentes mismos tomen
conciencia de la importancia que tiene dentro del contexto
educativo nacional la formación de líderes, y fomentar el
liderazgo transformacional. Esto a su vez significa que se genere
dentro de la misma una cultura de transformación en la cual las
habilidades, los valores, las competencias profesionales, busquen
siempre una mejora y dé aprendizaje permanente.
En las organizaciones que aprenden se resaltan dos

aspectos clave: el valor del aprendizaje como base de la
organización y el desarrollo de las personas para implementar
nuevas prácticas en la institución donde trabajan. Por esto es
imprescindible, proporcionar a los profesores los recursos
necesarios, para que no solo puedan convertirse en trasmisores de
cultura, sino también en transformadores de la realidad, de tal
forma que se tengan las destrezas y competencias necesarias para
poder realizar los controles necesarios y sean al mismo tiempo
65
formadores de un pensamiento crítico, que sepan educar en la
toma de decisiones, aspectos muy importantes en la actualidad.
El liderazgo del siglo XXI se tiene que caracterizar por su

flexibilidad, su adaptabilidad, su descentralización y autonomía
de todas las instituciones y organizaciones. Más que un ejercicio
del poder, se tiene que orientar hacia enfoques más holísticos y
sistémicos, de tal forma que cada parte que compone una
institución educativa, sea un componente importante de un
sistema en el cual cada una de sus partes estén interconectadas y
se afecten mutuamente. Los efectos de un liderazgo efectivo en
los centros resaltan: El liderazgo es un factor importante, que
contribuye a lo que aprenden los estudiantes; los líderes
indirectamente contribuyen al aprendizaje de los alumnos, sobre
todo por su influencia sobre otras personas. Para esto dedican
tiempo y atención, cuatro son las bases de liderazgo con éxito:
formación de las personas, marcar las directrices, gestionar
programa de instrucción.
Para el logro de esto, el líder debe crear una cultura

institucional de trabajo en equipos, de servicio y de identificación
con los objetivos que se propongan, obliga a que cada uno de los
integrantes que laboran dentro de la institución se sientan
partícipes y corresponsables de sus acciones, tomando conciencia
de que cada acción buena o mala que realicen, afecta directamente
a la organización y a los objetivos propuestos, puesto que la
organización debe funcionar como un todo sistémico. En el fondo
lo que se busca es potenciar un liderazgo transformador tanto
dentro como fuera de la institución.
Para el éxito de esta nueva cultura institucional, y esta

nueva opción de liderazgo, caracterizado por su flexibilidad, su
adaptación a las circunstancias y al contexto en el que se
desenvuelve, estando abiertas al cambio es importante que cada
uno de sus integrantes, aprenda a construir visiones compartidas,
66
aprender a dominarse a sí mismos, buscar mejorar sus modelos
mentales, a trabajar en equipo y adquirir un pensamiento
sistémico.
Este nuevo enfoque del liderazgo se establece como un

factor clave en los procesos de mejoramiento de las instituciones
educativas, la efectividad y mejora de los resultados, puesto que
un buen líder cambia su entorno y un buen liderazgo transforma
tanto la instituciones como a las personas que en ellas laboran,
por lo tanto se constituye en un factor determinante en la creación
de culturas de calidad, puesto que ya la responsabilidad y el
compromiso no estará a cargo de una sola persona, sino que es un
liderazgo compartido y la responsabilidad es mutua. De esta
forma tanto los profesores, como los alumnos y padres de familia,
se convierten en codiseñadores, productores y asesores.
Al mismo tiempo el liderazgo implica también estar

consciente de los valores, creencias que se poseen, aprender de
los errores, asumir compromisos, capacidad de escucha y
sensibilidad ante los problemas propios y ajenos.
3. Definición de términos básicos
3.1. Clima institucional

Clima institucional es el ambiente que se vive en una determinada
institución generado por las emociones de los miembros de un grupo u
organización. El clima organizacional se refiere al conjunto de cualidades y
características.
3.2. Comunicación
Es el proceso continuo y permanente de interrelación social. Es un
principio de la administración con el fin de mejorar las interacciones entre los
elementos que lo conforman.
67
3.3. Desempeño
Concepto integrador del conjunto de capacidades, actitudes y resultados
obtenidos en el trabajo en un determinado período, por una persona o una
institución.
3.4. Gestión
Para Cruces (2002) citada por la Universidad “Pedro Ruiz Gallo, (s/f)
dice: “La actividad que desarrollamos los integrantes de la comunidad escolar
para satisfacer nuestras necesidades, intereses, expectativas individuales y
colectivas que tienen que ver cómo mejorar las condiciones de trabajo que
realizamos… No es una acción individual, parte del consenso del grupo, nos
cohesiona internamente y nos permite establecer relaciones interpersonales
dinámicas, asumiendo positivamente el rol que desempeñamos con
responsabilidad. La gestión escolar son un conjunto de acciones de
movilización de recursos materiales, humanos, técnicos y financieros orientadas
a la consecución de unos objetivos planteados a un determinado plazo. (p.9)
3.5. Organización
Es un proceso o resultado de organizar elementos interdependientes en

un todo lógico, sistémico y funcional. En el campo educativo es el arreglo de los
distintos elementos que intervienen en el hecho educativo de acuerdo con los
fines, necesidades y las distintas posibilidades de las instituciones.
3.6. Planificación
Crisólogo (1999) manifiesta “La planificación integral de la educación es
un proceso continuo y sistemático en el cual se coordinan y aplican los métodos
de investigación social, los principios y técnicas de la investigación, de la
administración, de la economía”. (p.356)
La planificación es la primera función de la administración, y consiste en

determinar las metas u objetivos a cumplir. La planificación incluye seleccionar
misiones y objetivos como las acciones para alcanzarlos; requiere tomar
decisiones; es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. Así la
planificación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados.
68
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
1. Hipótesis de investigación
1.1. Hipótesis central
El clima institucional a través del liderazgo, integración, motivación y

toma de decisiones se relaciona con el desempeño docente a nivel de
preparación para el aprendizaje de los estudiantes, enseñanza para el aprendizaje
de los estudiantes, participación en la gestión de la escuela articulada a la
comunidad y desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente de la
Institución Educativa “José María Monzón Hernández” - distrito de Chalamarca,
2014.
a. El liderazgo
El liderazgo es la influencia que se ejerce en el comportamiento de las

personas o grupos para el alcance de los objetivos, por lo que influye de
forma muy notoria en toda institución. Un líder educativo en su institución
educativa, se debe caracterizar por tener: Una dirección y una visión de
futuro, una conducta ejemplar, habla con hechos más que con palabras;
trabajo en equipo, motivación e inspiración y generador de cambios, en
búsqueda de la excelencia.
b. Integración
Es un fenómeno que sucede cuando un grupo de personas unen al mismo

o a alguien que esta fuera, sin importar sus características y sin fijarse en las
diferencias. (Monserrat. E pág. 78)
c. Motivación
Es uno de los sentimientos más vitales que existen porque aportan una
gran energía. Este sentimiento surge como consecuencia de un alto grado de
implicación en la consecución de una meta que nos estimula de verdad
(Monserrat. E pág. 79)
69
d. Toma de decisiones
Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones

o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental o empresarial (Zaga, M. 2011
pág. 37)
e. Preparación para el aprendizaje de los estudiantes
Comprende la planificación del trabajo pedagógico a través de la

elaboración del programa curricular, las unidades didácticas y las sesiones de
aprendizaje en el marco de un enfoque intercultural e inclusivo. Refiere el
conocimiento de las principales características sociales, culturales —
materiales e inmateriales— y cognitivas de sus estudiantes, el dominio de los
contenidos pedagógicos y disciplinares, así como la selección de materiales
educativos, estrategias de enseñanza y evaluación del aprendizaje. (MBDD)
f. Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes
Comprende la conducción del proceso de enseñanza por medio de un

enfoque que valore la inclusión y la diversidad en todas sus expresiones.
Refiere la mediación pedagógica del docente en el desarrollo de un clima
favorable al aprendizaje, el manejo de los contenidos, la motivación
permanente de sus estudiantes, el desarrollo de diversas estrategias
metodológicas y de evaluación, así como la utilización de recursos didácticos
pertinentes y relevantes. Incluye el uso de diversos criterios e instrumentos
que facilitan la identificación del logro y los desafíos en el proceso de
aprendizaje, además de los aspectos de la enseñanza que es preciso mejorar.
(MBDD)
g. Participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad
Comprende la participación en la gestión de la escuela o la red de

escuelas desde una perspectiva democrática para configurar la comunidad de
aprendizaje. Refiere la comunicación efectiva con los diversos actores de la
comunidad educativa, la participación en la elaboración, ejecución y
70
evaluación del Proyecto Educativo Institucional, así como la contribución al
establecimiento de un clima institucional favorable. Incluye la valoración y
respeto a la comunidad y sus características y la corresponsabilidad de las
familias en los resultados de los aprendizajes. (MBDD)
h. Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente
Comprende el proceso y las prácticas que caracterizan la formación y

desarrollo de la comunidad profesional de docentes. Refiere la reflexión
sistemática sobre su práctica pedagógica, la de sus colegas, el trabajo en
grupos, la colaboración con sus pares y su participación en actividades de
desarrollo profesional. Incluye la responsabilidad en los procesos y resultados
del aprendizaje y el manejo de información sobre el diseño e implementación
de las políticas educativas a nivel nacional y regional. (MBDD)
2. Variables
2.1. Variable 1: Clima institucional
2.1.1. Definición conceptual
Es el ambiente generado en una institución educativa a partir de las

vivencias cotidianas de sus miembros en la escuela. Este ambiente tiene
que ver con las actitudes, creencias, valores y motivaciones que tiene cada
trabajador y que se expresan en las relaciones personales y profesionales.
(Salazar, J.; Guerrero, J.; Machado, Y. & Cañedo, R. 2009)
2.1.2. Definición operacional
El clima institucional se medirá con los porcentajes obtenidos de los

cuadros y gráficos de las dimensiones: liderazgo, integración, motivación
y toma de decisiones.
2.2. Desempeño docente:
2.2.1. Definición conceptual
El desempeño docente es el conjunto de normas que establecen las

funciones que deben desempeñar los docentes para dar cumplimiento a su
71
importante labor como orientadores de las generaciones futuras, constituye
un conjunto de prácticas relacionadas con la función del proceso
enseñanza - aprendizaje.
2.2.2. Definición operacional
El desempeño de los docentes de la I.E. “José Monzón Hernández”

de Namoyoc – Chalamarca, se medirá tomando en cuenta los resultados de
las dimensiones: la preparación para el aprendizaje de los estudiantes,
enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes, participación en la
gestión de la escuela articulada a la comunidad y desarrollo de la
profesionalidad y la identidad docente.
72
3. Matriz de operacionalización de variables.
ÍTEMS TECNICAS E
Variables DIMENSIONES INDICADORES
INSTRUMENTOS
- Nivel de - ¿Te reuniste con los miembros de Cuestionario
liderazgo tu comunidad para elaborar el
Proyecto Educativo Institucional?
- ¿Participas en la elaboración de su
Plan Anual de Trabajo?
- ¿Participas en la planificación de
Liderazgo las actividades de tu I. E.?
- ¿Participaste en la elección de los
diversos comités de tu I. E.?
- ¿Promueves la ejecución de
actividades de manera
democrática?
- Nivel de - ¿Participas en la organización de
integración comisiones de trabajo de tu I. E.?
- ¿Tienes en cuenta las necesidades
de tus estudiantes para programar
reuniones de trabajo?
- ¿Asumes los roles asignados Cuestionario
Integración dentro de los comités de tu I. E.?
- ¿Participas en la elección de las
organizaciones estudiantiles de tu
I. E.?
V.1 Clima institucional
- ¿Asumes con responsabilidad la

delegación de funciones que te
asigna tu I. E.?
- Nivel de - ¿Participas en el desarrollo de las
motivación actividades establecidas en su
PAT?
- ¿Utilizas adecuadamente los
recursos asignados a tu comisión Cuestionario
de trabajo?
- ¿Propicias la participación activa
Motivación de tu comunidad educativa?
- ¿Participas en las actividades
convocadas por tu comunidad
educativa?
- ¿Estás pendiente de los
aprendizajes logrados por tus
estudiantes?
- ¿Tomas las decisiones adecuadas
para solucionar las situaciones
problemáticas de tus estudiantes?
- ¿Auto reflexionas sobre las
acciones que se desarrollan en tu Cuestionario
I. E.?
- Nivel de - ¿Informas oportunamente los
Toma de toma de pormenores de las actividades a tu
decisiones decisiones cargo?
- ¿Te han convocado para evaluar
las actividades desarrolladas en tu
I. E.?
- ¿Te integras con los miembros de
tu comunidad para concretizar las
actividades planificadas?
 La unidad didáctica guarda
V:2 Desempeño
Preparación relación con la programación

para el anual.
docente
 Elabora la
aprendizaje de unidad  La unidad didáctica responde a las
capacidades, conocimientos y
Ficha de
los estudiantes didáctica de
acuerdo a las actitudes programadas. observación
características
73
y necesidades
de los  La unidad didáctica presenta
estudiantes coherencia interna entre sus
elementos.
 Considera las  La unidad didáctica atiende las
partes características y necesidades de
indispensables los estudiantes.
en la sesión de  La unidad didáctica evidencia que
aprendizaje se planifica la evaluación de los
aprendizajes.
 La sesión de aprendizaje presenta
coherencia entre sus elementos.
 La sesión de aprendizaje es
coherente con los propósitos de la
unidad.
 Las actividades de la sesión
promueven el desarrollo de las
capacidades previstas.
 Las actividades de la sesión
evidencian el uso de materiales
del MED, otros y del contexto.
 Ejecuta las actividades en
concordancia con lo programado
en la sesión de aprendizaje
 Relaciona lo aplicando criterios de flexibilidad.
procesos  Aplica estrategias que permiten
pedagógicos y recuperar saberes previos de los
cognitivos. estudiantes.
 Aplica estrategias que permiten
 Emplea
articular los saberes previos con el
estrategias y
nuevo aprendizaje.
materiales
 Emplea estrategias para promover
educativos
procesos de alta demanda
adecuados de
cognitiva: observar, inferir,
acuerdo a su
Enseñanza predecir, investigar, analizar,
para el
área.
sintetizar, comparar, ejemplificar, Ficha de
aprendizaje de  Muestra etc. observación
los estudiantes preparación  Combina momentos y estrategias
científica para el trabajo grupal y personal.
sobre el tema.  Propicia el uso de diversas fuentes
de información: libros, revistas,
 Utiliza periódicos, Internet, separatas,
indicadores, entrevistas, experimentos y otros.
estrategias e  Aplica estrategias que mantienen
instrumentos el interés del estudiante durante la
de evaluación sesión de aprendizaje.
de acuerdo al  Utiliza estrategias para consolidar
aprendizaje los aprendizajes esperados.
esperado  Emplea estrategias que motivan a
los estudiantes a aplicar el nuevo
aprendizaje en otras situaciones.
 Interactúa con sus pares, Ficha de
colaborativamente y con observación
 Promueve un iniciativa, para intercambiar
clima experiencias, organizar el trabajo
democrático pedagógico, la enseñanza de
en la manera sostenible creando un
Participa en la
institución clima democrático en la escuela.
gestión de la  Participa en la Gestión del
escuela educativa.
Proyecto Educativo Institucional,
articulada a la  Participa en del currículo y de los planes de
comunidad proyectos de mejora continua, involucrándose
investigación, activamente en equipos de trabajo.
innovación  Desarrolla individual y
pedagógica colectivamente, proyectos de
para mejorar el investigación, innovación
servicio pedagógica y mejora de la calidad
74
educativo. del servicio educativo de la
escuela.
 Integra saberes  Fomenta respetuosamente el
culturales en trabajo colaborativo con las
su práctica familias en el aprendizaje de los
docente. estudiantes, reconociendo sus
aportes.
 Integra críticamente, en sus
prácticas de enseñanza, los
saberes culturales y los recursos
de la comunidad y su entorno.
 Comparte con las familias de sus
estudiantes, autoridades locales y
de la comunidad, los retos de su
trabajo pedagógico y da cuenta de
sus avances y resultados.
 Reflexiona en comunidad de
profesionales sobre su práctica
pedagógica institucional y el
 Intercambia aprendizaje de todos sus
experiencias estudiantes.
en comunidad  Participa en experiencias
docente para el significativas y de desarrollo
desarrollo profesional en concordancia con
profesional. sus necesidades, las de los
 Su trabajo estudiantes y las de la escuela.
Desarrollo de profesional se  Participa en la generación de Ficha de
la enmarca políticas educativas a nivel local, observación
profesionalidad dentro de regional y nacional, expresando
y la identidad políticas una opinión informada y
docente educativas a actualizada sobre ella, en el marco
nivel local, de su trabajo profesional.
regional y  Actúa de acuerdo con los
nacional. principios de la ética profesional
docente y resuelve dilemas
 Demuestra prácticos y normativos de la vida
formación escolar con base en ellos.
ética personal  Actúa y toma decisiones
y profesional. respetando los derechos humanos
y el principio del bien superior del
niño y el adolescente.
4. Grupo de estudio
Está constituido por 20 docentes de la I. E. “José María Monzón Hernández” -

distrito de Chalamarca, 2014.
5. Unidad de análisis.
La unidad de análisis de la presente investigación son cada uno de los docentes

de la I. E. “José María Monzón Hernández” - distrito de Chalamarca, 2014.
6. Tipo de investigación
Se trata de una investigación de enfoque cuantitativo, descriptivo y correlacional

por que busca determinar la relación del clima institucional y el desempeño docente
de la I. E. “José María Monzón Hernández” - distrito de Chalamarca, 2014.
75
7. Diseño de investigación
Diseño no experimental trasversal, puesto que se va a trabajar con grupo único,

el diseño seleccionado es el descriptivo - correlacional, cuyo esquema es el siguiente:
O1
G.E r
O2
Donde:
G.E: Grupo de estudio.
O1 : Observación a la variable clima institucional.
r : Relación entre ambas variables
O2 : Observación a la variable desempeño docente
8. Métodos de investigación
Durante el desarrollo del presente trabajo de investigación se utilizó el método

científico como método general. En la actualidad según el estudio del método
científico el objeto de estudio es de manera epistemológica, ya que enfoca a la
investigación “sistemática, contralada, empírica y crítica de proposiciones hipotéticas
sobre las presumidas relaciones entre fenómenos naturales (Kerlinger y Lee, 2002, p.
11).
Así mismo, el significado de la palabra “método” ha variado. Ahora se conoce

como el conjunto de técnicas o procedimientos que le permiten al investigador
realizar sus objetivos.
“El método científico comprende un conjunto de normas que regulan el proceso

de cualquier investigación que merezca ser calificado como científica”, el mismo
Kerlinger enfatiza “La aplicación del método científico al estudio de problemas
pedagógicos da resultado a la investigación educativa”. (Kerlinger y Lee, 2002, p.
124)
76
Y como método específico el científico, por cuanto nos permitió establecer el
problema, los objetivos e hipótesis y en función a los resultados establecer la relación
entre el clima institucional y el desempeño docente en la Institución Educativa “José
María Monzón Hernández” - distrito de Chalamarca, 2014.
9. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
9.1. Técnicas
Carrasco, S. (2009): “La observación se define como el proceso

sistemático de obtención, recopilación y registro de datos empíricos de un
objeto, un suceso, un acontecimiento o conducta humana con el propósito de
procesarlo y convertirlo en información”. (p. 282)
a. La encuesta. Díaz, V. (2009), aclara que “la encuesta es una técnica de

investigación que consiste en una interrogación verbal o escrita que se le
realiza a las personas con el fin de obtener determinada información
necesaria para una investigación”. (p. 19)
Alba, E.; Fernández, A.; Manchado, C. & Tenorio S. (2010),

mencionan que cuando la encuesta es verbal se suele hacer uso del método
de la entrevista; y cuando la encuesta es escrita se suele hacer uso del
instrumento del cuestionario, el cual consiste en un documento con un
listado de preguntas, las cuales se les hacen a la personas a encuestar.
Las encuestas se realizan a grupos de personas con características

similares de las cuales se desea obtener información, por ejemplo, se
realizan encuestas al público objetivo, a los clientes de la empresa, al
personal de la empresa, etc.; dicho grupo de personas se les conoce como
población o universo.
Esta técnica nos permitió desarrollar el estudio observacional del

contexto de la Institución Educativa, para identificar el clima institucional
en la en la I. E. “José María Monzón Hernández” de Chalamarca, 2014.
Los datos se obtuvieron a partir del conjunto de preguntas normalizadas
dirigidas a la muestra en el cuestionario aplicado, con el fin de conocer su
opinión, características o hechos específicos. Para ello se seleccionarán las
77
preguntas más convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la
investigación, variables y dimensiones, tal como se presenta en el
instrumento respectivo.
b. La observación. Es una técnica que nos permite observar la

documentación tecnico pedagógica utilizada individualmente por cada
docente para constatar los desempeños docentes en función a los ítems
establecidos.
9.2. Instrumentos
a. Cuestionario
Para murillo, citado por Orellana, M. & Sánchez, C. (2006), es un

instrumento de recogida de datos consistente en la obtención de respuestas
directamente de los sujetos estudiados a partir de la formulación de una
serie de preguntas por escrito. Es utilizada tanto en la investigación de
enfoque cualitativo como cuantitativo.
Se aplicó a los docentes de la Institución Educativa “José María

Monzón Hernández” - distrito de Chalamarca, 2014, para recoger
información sobre el clima institucional dentro de la institución de trabajo
y conocer las repercusiones del desempeño docente en la referida I. E.
b. Cuestionario. Permitió conocer el nivel de desempeño directivo y

docente, durante el desarrollo de las sesiones de aprendizaje.
Procesamiento de datos. Los datos fueron procesados utilizando el programa

software Excel y el software SPSS, siguiendo los parámetros de la estadística
descriptiva, los resultados se presentan en sus respectivos cuadros y gráficos con su
respectivo análisis y discusión.
78
10. Validez y confiabilidad de instrumentos
Para dar la validez a los instrumentos se contó con la revisión de tres expertos.
CUADRO Nº 01
COEFICIENTE DE VALIDACIÓN
INSTRUMENTOS
OPINIÓN DE EXPERTOS PROYECTO EDUCATIVO
INSTITUCIONAL
1. Experto 1 90%
2. Experto 2 78%
3. Experto 3 72.5%
PROMEDIO 80,17%
Fuente: Elaboración propia en base a los Informes de los Expertos. (Ver Anexos)
 Análisis
Los resultados producto de la revisión de los tres expertos indican que el

promedio de validación es de 80,17%, indicando que los instrumentos son
aplicables al grupo de estudio.
Para saber la confiabilidad del cuestionario sobre clima institucional, se

aplicó una prueba piloto a 10 docentes de similares características, cuyos
resultados se sometieron a la fiabilidad del coeficiente alfa de Cronbach, del
software estadístico SPSS, versión 19, tal como se presenta en el siguiente
cuadro:
79
CUADRO Nº 02
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos

0,861 20
Fuente: cuestionario aplicado a 10 docentes
 Análisis
El resultado del coeficiente alfa de Cronbach determina que se tiene un

coeficiente de 0,861 el cual indica que el instrumento para recoger información
de la variable clima institucional es apto para su aplicabilidad con el grupo de la
muestra.
80
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
1. Presentación, interpretación, análisis y discusión de los resultados
Para determinar la relación que existe entre el clima institucional y el desempeño

docente en la I.E. “José María Monzón Hernández” de Chalamarca, 2014, los
resultados del cuestionario y ficha de observación se sometieron al análisis de la
estadística descriptiva en el software Excel y SPSS, tal como se explica en los
siguientes cuadros y gráficos teniendo en cuenta los objetivos específicos propuestos:
1.1 Diagnóstico del clima institucional
Para lograr el desarrollo del objetivo planteado, se aplicó el cuestionario

al grupo de estudio, donde los resultados por variable y dimensión, se expresan
en los siguientes cuadros y gráficos:
Cuadro Nº 3
Dimensión: liderazgo institucional de la Institución Educativa “José María

Monzón Hernández” - distrito de Chalamarca, 2014.
CASI
Nº NUNCA A VECES SIEMPRE SIEMPRE TOTAL
INDICADORES N % N % N % N % N %
¿Te reuniste con los miembros de tu
1 comunidad para elaborar el Proyecto 3 15 5 25 3 15 9 45 20 100
Educativo Institucional?
2 ¿Participas en la elaboración de su Plan 4 20 7 35 4 20 5 25 20 100

Anual de Trabajo?
3 ¿Participas en la planificación de las 1 5 3 15 6 30 10 50 20 100

actividades de tu I. E.?
4 ¿Participaste en la elección de los diversos 0 0 5 25 7 35 8 40 20 100

comités de tu I. E.?
5 ¿Promueves la ejecución de actividades de 2 10 3 15 5 25 10 50 20 100

manera democrática?
TOTAL 10 10 23 23 25 25 42 42 100 100
Fuente: encuesta aplicada a docentes
81
Gráfico Nº 1
Porcentaje de la dimensión liderazgo institucional de la Institución Educativa

“José María Monzón Hernández” - distrito de Chalamarca, 2014.
Fuente: cuadro 3
 Análisis y discusión
Los resultados de la dimensión liderazgo institucional expresados en el cuadro 3

y gráfico 1 determinan que 3 (15%) de docentes nunca se reúnen con los miembros
de su comunidad para elaborar el Proyecto Educativo Institucional, 5 (25%) a veces,
3 (15%) casi siempre y 9 (45%) siempre; 4 (20%) nunca participan en la elaboración
de su Plan Anual de Trabajo, 7 (35%) a veces, 4 (20%) casi siempre y 5 (25%)
siempre; 1 (5%) nunca participan en la planificación de las actividades de su I. E., 3
(15%) a veces, 6 (30%) casi siempre y 10 (50%) siempre; 5 (25%) a veces participan
en la elección de los diversos comités de su I. E., 7 (35%) casi siempre, y 8 (40%)
siempre; 2 (10%) nunca promueve la ejecución de actividades de manera
democrática, 3 (15%) a veces, 5 (25%) casi siempre y 10 (50%) siempre.
Los resultados de la dimensión liderazgo determinan que, teniendo en cuenta el

total de las respuestas para esta dimensión se tiene que 10 (10%) nunca cumplen con
las acciones establecidas en cada ítem, 23 (23%) a veces, 25 (25%) casi siempre y 42
(42%) siempre, los resultados demuestran que el liderazgo docente es bueno en la I.
E. de estudio., los resultados son concordantes con los estudios hechos por Vásquez
82
et al. (2008), quien concluye que el clima institucional influye significativamente en
el desempeño laboral.
Cuadro 4
Dimensión: integración institucional de la Institución Educativa “José María

CASI
Nº NUNCA A VECES SIEMPRE SIEMPRE TOTAL
1 ¿Participas en la organización de comisiones de 0 0 1 5 4 20 15 75 20 100
trabajo de tu I. E.?
2 ¿Tienes en cuenta las necesidades de tus 0 0 5 25 4 20 11 55 20 100

estudiantes para programar reuniones de trabajo?
3 ¿Asumes los roles asignados dentro de los 2 10 5 25 5 25 8 40 20 100

comités de tu I. E.?
4 ¿Participas en la elección de las organizaciones 1 5 5 25 7 35 7 35 20 100

estudiantiles de tu I. E.?
5 ¿Asumes con responsabilidad la delegación de 1 5 5 25 6 30 8 40 20 100

funciones que te asigna tu I. E.?
TOTAL 4 4 21 21 26 26 49 49 100 100
Fuente: Encuesta aplicada a docentes
Gráfico 2
Porcentaje de la dimensión integración de la Institución Educativa “José María

Fuente: cuadro 4
83
Los resultados de la dimensión integración institucional expresados en el

cuadro y gráfico 2 determinan que 1 (5%) de docentes a veces participan en la
organización de comisiones de trabajo de su I. E, 4 (20%) casi siempre y 15 (75%)
siempre; 5 (25%) a veces tienen en cuenta las necesidades de tus estudiantes para
programar reuniones de trabajo, 4 (20%) casi siempre y 11 (55%) siempre; 2
(10%) nunca asumen los roles asignados dentro de los comités de tu I. E., 5 (25%)
a veces, 5 (25%) casi siempre y 8 (40%) siempre; 1 (5%) nunca participa en la
elección de las organizaciones estudiantiles de tu I. E., 5 (25%) a veces, 7 (35%)
casi siempre, y 7 (35%) siempre; 1 (5%) nunca asumen con responsabilidad la
delegación de funciones que le asigna su I. E, 5 (25%) a veces, 6 (30%) casi
siempre y 8 (40%) siempre.
Los resultados de la dimensión integración, indican que teniendo en

cuenta el total de las respuestas para esta dimensión se tiene que 4 (4%) nunca
cumplen con las acciones establecidas en cada ítem, 21 (21%) a veces, 26 (26%)
casi siempre y 49 (49%) siempre, los resultados demuestran que la organización
que presenta la I. E. de estudio a pesar de ser buena, tiene retos que enfrentar
para consolidar la integración de sus actores, estos resultados son concordantes
con el trabajo hecho por Uría, (2011), quien concluyó que No fomentar trabajo
en equipo ocasiona una falta de compañerismo y participación en las actividades
empresariales, lo que incide finalmente en la falta de compromiso
organizacional.
84
Cuadro 5
Dimensión: motivación institucional de la Institución Educativa “José María
A CASI
Nº NUNCA VECES SIEMPRE SIEMPRE TOTAL
¿Participas en el desarrollo de las actividades
1 establecidas en su PAT? 2 10 4 20 7 35 7 35 20 100
¿Utilizas adecuadamente los recursos asignados a tu
2 comisión de trabajo? 1 5 4 20 7 35 8 40 20 100
¿Propicias la participación activa de tu comunidad
3 educativa? 0 0 3 15 6 30 11 55 20 100
¿Participas en las actividades convocadas por tu
4 comunidad educativa? 0 0 1 5 6 30 13 65 20 100
¿Estás pendiente de los aprendizajes logrados por tus
5 estudiantes? 0 0 5 25 6 30 9 45 20 100
TOTAL 3 3 17 17 32 32 48 48 100 100
Gráfico 3
Porcentaje de la dimensión motivación de la Institución Educativa “José María

Fuente: cuadro 5
Los resultados de la dimensión motivación expresados en el cuadro 5 y

gráfico 3 determinan que 2 (10%) de docentes nunca participa en el desarrollo de
las actividades establecidas en su PAT, 4 (20%) a veces, 7 (35%) casi siempre y 7
(35%) siempre; 1 (5%) nunca utilizan adecuadamente los recursos asignados a su
85
comisión de trabajo, 4 (20%) a veces, 7 (35%) casi siempre y 8 (40%) siempre; 3
(15%) a veces propicia la participación activa de su comunidad educativa, 6
(30%) casi siempre y 11 (55%) siempre; 1 (5%) a veces participa en las
actividades convocadas por su comunidad educativa, 6 (30%) casi siempre, y 13
(65%) siempre; 5 (25%) a veces están pendiente de los aprendizajes logrados por
sus estudiantes, 6 (30%) casi siempre y 9 (45%) siempre.
Los resultados de la dimensión motivación, indican que teniendo en cuenta el

total de las respuestas para esta dimensión se tiene que 3 (3%) nunca cumplen con
las acciones establecidas en cada ítem, 17 (17%) a veces, 32 (32%) casi siempre y
48 (48%) siempre, los resultados demuestran que la motivación que presenta la I.
E. de estudio es buena, pero se tiene que trabajar consistentemente con el 20% que
nunca o a veces están motivados para cumplir con sus funciones, los resultados
confirman el estudio hecho por Mamani (2006), quien concluye que el desarrollo
de control, falta de oportunidades para la auto relación y su compromiso
organizacional, determina un clima institucional negativo entre docentes y
administrativos una organización con conflictos restan motivación en los
estudiantes comprometiendo el desenvolvimiento de sus actividades académicas.
Cuadro 6
Dimensión: toma de decisiones de la Institución Educativa “José María Monzón

Hernández” - distrito de Chalamarca, 2014.
A CASI
Nº NUNCA VECES SIEMPRE SIEMPRE TOTAL
¿Tomas las decisiones adecuadas para solucionar las
100
1 0 0 2 10 7 35 11 55 20
situaciones problemáticas de tus estudiantes?
¿Auto reflexionas sobre las acciones que se desarrollan
2 en tu I. E.? 1 5 6 30 6 30 7 35 20 100
¿Informas oportunamente los pormenores de las
3 actividades a tu cargo?
2 10 4 20 10 50 4 20 20 100
¿Te han convocado para evaluar las actividades
4 desarrolladas en tu I. E.?
0 0 5 25 6 30 9 45 20 100
¿Te integras con los miembros de tu comunidad para
5 concretizar las actividades planificadas?
0 0 4 20 9 45 7 35 20 100
TOTAL 3 3 21 21 38 38 38 38 100 100
86
Gráfico 4
Porcentaje de la dimensión toma de decisiones de la Institución Educativa “José

María Monzón Hernández” - distrito de Chalamarca, 2014
Fuente: cuadro 6
Los resultados de la dimensión toma de decisiones expresados en el cuadro 6

y gráfico 4 determinan que 2 (10%) de docentes a veces toman las decisiones
adecuadas para solucionar las situaciones problemáticas de tus estudiantes, 7
(35%) casi siempre y 11 (55%) siempre; 1 (5%) nunca auto reflexionan sobre las
acciones que se desarrollan en su I. E., 6 (30%) a veces, 6 (30%) casi siempre y 7
(35%) siempre; 2 (10%) nunca informan oportunamente los pormenores de las
actividades a su cargo, 4 (20%) a veces, 10 (50%) casi siempre y 4 (20%)
siempre; 5 (25%) a veces le han convocado para evaluar las actividades
desarrolladas en su I. E, 6 (30%) casi siempre, y 9 (45%) siempre; 4 (20%) a
veces se integran con los miembros de su comunidad para concretizar las
actividades planificadas, 9 (45%) casi siempre y 7 (35%) siempre.
Los resultados de la dimensión toma de decisiones indican que teniendo en

cuenta el total de las respuestas para esta dimensión se tiene que 3 (3%) nunca
cumplen con las acciones establecidas en cada ítem, 21 (21%) a veces, 38 (38%)
casi siempre y 38 (38%) siempre, los resultados demuestran que la toma de
decisiones es buena, pero que existe un 24% que indican que nunca o veces
realizan esta acción en la I. E., los resultados difieren de los estudios hechos por
87
Munive (2010), quien concluye que las percepciones de los docentes sobre clima
organizacional y el desempeño laboral son muy buenas, consecuentemente en la I.
E. hay un buen clima institucional, las actividades son programadas en equipo y
desarrolladas en la misma forma.
1.2 Resultados del diagnóstico de la variable clima institucional de la Institución

Educativa “José María Monzón Hernández” - distrito de Chalamarca, 2014.
Cuadro 7
TOMA DE
LIDERAZGO INTEGRACIÓN MOTIVACIÓN DECISIONES CLIMA INSTITUCIONAL
NIVEL N % N % N % N % N %
DEFICIENTE 2 10 1 5 1 5 0 0 0 0
REGULAR 4 20 2 10 2 10 5 25 1 5
BUENA 9 45 9 45 12 60 10 50 14 70
EXCELENTE 5 25 8 40 5 25 5 25 5 25
Gráfico 5
Porcentaje de la variable clima institucional de la Institución Educativa “José

María Monzón Hernández” - distrito de Chalamarca, 2014.
Fuente: cuadro Nº 7
Los resultados expresados en el cuadro 7 y gráfico 5, indican que en la

dimensión liderazgo institucional 2 (10%) presentan liderazgo deficiente, 4 (20%)
liderazgo regular, 9 (45%) buen liderazgo y 5 (25%) liderazgo excelente; en la
88
dimensión integración institucional 1 (5%) se organizan de manera deficiente, 2
(10%) de manera regular, 9 (45%) buena y 8 (40%) excelente; en la dimensión
motivación institucional 1 (5%) presentan motivación deficiente, 2 (10%)
motivación regular, 12 (60%) motivación buena, 5 (25%) motivación excelente;
en la dimensión toma de decisiones 5 (25%) realizan las acciones establecidas en
los ítems de manera regular, 10 (50%) buena y 5 (25%) excelente.
Los resultados de la variable clima institucional indican que; teniendo en

cuenta el promedio de la sumatoria de los resultados por dimensión para
establecer el nivel de clima institucional se concluye que 1 (5%) desarrollan clima
institucional regular, 14 (70%) clima institucional bueno y 5 (25%) clima
institucional excelente. Teniendo en cuenta los resultados se determina que el
clima institucional en la I. E. objeto de estudio es bueno, estos resultados son
concordantes con la investigación hecha por Zaga y Mamani (2011), quienes
concluyeron que luego de una minuciosa comparación se observó que los 20
docentes que conforman el total del grupo muestral mantienen un nivel (MUY
BUENO) de clima organizacional que coinciden con el nivel (MUY BUENO)
respectivamente de desempeño docente, haciendo un total de 100% de docentes
que coinciden en los niveles mencionados.
1.3 Diagnóstico de la variable desempeño docente
Cuadro 8
Dimensión: preparación para el aprendizaje de los estudiantes

A CASI
INDICADORES NUNCA VECES SIEMPRE SIEMPRE TOTAL
N° N % N % N % N % N %
¿La unidad didáctica guarda relación con la
1 programación anual? 0 0 0 0 8 40 12 60 20 100
¿La unidad didáctica responde a las
capacidades, conocimientos y actitudes 1 5 2 10 7 35 10 50 20 100
2 programadas?
¿La unidad didáctica presenta coherencia
3 interna entre sus elementos? 1 5 2 10 11 55 6 30 20 100
¿La unidad didáctica atiende las
características y necesidades de los 0 0 3 15 10 50 7 35 20 100
4 estudiantes?
¿La unidad didáctica evidencia que se
5 planifica la evaluación de los aprendizajes? 1 5 0 0 14 70 5 25 20 100
TOTAL 3 3 7 7 50 50 40 40 100 100
Fuente: ficha de observación aplicado a docentes.
89
Gráfico 6
Porcentaje de la dimensión preparación para el aprendizaje de los estudiantes
Fuente: cuadro 8
Los resultados expresados en el cuadro 8 y gráfico 6 indican que el

desempeño docente en la dimensión preparación para el aprendizaje de los
estudiantes 8 (40%) responden que casi siempre la unidad didáctica guarda
relación con la programación anual y 12 (60%) siempre; 1 (5%) responden que
nunca la unidad didáctica responde a las capacidades, conocimientos y actitudes
programadas, 2 (10) a veces, 7 (35%) casi siempre y 10 (50%) siempre; 1 (5%)
responden que nunca la unidad didáctica presenta coherencia interna entre sus
elementos, 2 (10%) a veces, 11 (55%) casi siempre y 6 (30%) siempre; 3 (15%)
responden que a veces la unidad didáctica atiende las características y necesidades
de los estudiantes, 10 (50%) casi siempre y 7 (35%) siempre; 1 (5%) responden
que nunca la unidad didáctica evidencia que se planifica la evaluación de los
aprendizajes, 14 (70%) casi siempre y 5 (25%) siempre.
Los resultados de dimensión preparación para el aprendizaje de los

estudiantes indican que; 3 (3%) nunca ejecutan las acciones establecidas en cada
uno de los ítem propuestos, 7 (7%) a veces, 50% casi siempre y 40% siempre, los
resultados demuestran que si bien es cierto que la mayoría de respuestas están en
el nivel bueno, los cuales indican que se está cumpliendo con el desempeño de
preparación para el aprendizaje, hay un porcentaje que no lo hacen y estaría
90
afectando el aprendizaje de los estudiantes, tal como lo menciona el Dominio I en
sus respectivas competencias y desempeños del Marco del Buen Desempeño
docente propuesto por el MED (2013).
Cuadro 9
Dimensión: enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes

CASI
INDICADORES NUNCA A VECES SIEMPRE SIEMPRE TOTAL
N° N % N % N % N % N %
¿Ejecuta las actividades en
concordancia con lo programado en la
0 0 3 15 10 50 7 35 20 100
sesión de aprendizaje aplicando
1 criterios de flexibilidad?
¿Aplica estrategias que permiten
recuperar saberes previos de los 1 5 2 10 5 25 12 60 20 100
2 estudiantes?
¿Aplica estrategias que permiten
articular los saberes previos con el 1 5 3 15 8 40 8 40 20 100
3 nuevo aprendizaje?
¿Emplea estrategias para promover
procesos de alta demanda cognitiva:
observar, inferir, predecir, investigar, 0 0 1 5 11 55 8 40 20 100
analizar, sintetizar, comparar,
4 ejemplificar, etc.?
¿Combina momentos y estrategias 0 0 0 0 14 70 6 30 20 100
5 para el trabajo grupal y personal?
TOTAL 2 2 9 9 48 48 41 41 100 100
Fuente: ficha de observación aplicada a docentes
Gráfico 7
Porcentaje de la dimensión enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes
Fuente: cuadro 9
91
Teniendo en cuenta los resultados del cuadro 9 y gráfico 7, se tiene que 3
(15%) a veces ejecutan las actividades en concordancia con lo programado, 10
(50%) casi siempre y 7 (35%) siempre; 1 (5%) nunca aplican estrategias para
recuperar los saberes previos, 2 (10%) a veces, 5 (25%) a veces y 12 (60%)
siempre; 1 (5%) nunca aplican estrategias para articular los saberes previos con el
nuevo aprendizaje 3 (15%) a veces, 8 (40%) casi siempre y 8 (40%) siempre; 1
(5%) a veces emplean estrategias para promover procesos de alta demanda
cognitiva: observar, inferir, predecir, investigar, analizar, sintetizar, comparar,
ejemplificar, etc. 11 (55%) casi siempre y 8 (40%) siempre; 14 (70%) casi
siempre combina momentos y estrategias y 6 (30%) siempre.
Los resultados de dimensión enseñanza para el aprendizaje de los
estudiantes indican que tomando el total de respuestas, se tiene que 2 (2%) nunca
cumplen con los ítems establecidos, 9 (9%) a veces, 48 (48%) casi siempre y 41
(41%) siempre, los resultados indican que la enseñanza para los aprendizajes se
ubica en el nivel bueno, pero que existe un 11% de docentes que presenta
dificultades y necesitan el apoyo logístico para la preparación de los aprendizajes
y articularlo durante el desarrollo de cada una de las sesiones de aprendizaje, tal
como lo menciona el II dominio, sus respectivas competencias y desempeños del
Marco del Buen Desempeño docente propuesto por el MED (2013).
Cuadro 10
Dimensión: participa en la gestión de la escuela articulada a la comunidad
CASI
INDICADORES NUNCA A VECES SIEMPRE SIEMPRE TOTAL
N° N % N % N % N % N %
¿Participa en la Gestión del Proyecto Educativo
Institucional, del currículo y de los planes de mejora
continua, involucrándose activamente en equipos de 0 0 0 0 11 55 9 45 20 100
1 trabajo?
¿Desarrolla individual y colectivamente, proyectos
de investigación, innovación pedagógica y mejora de 2 10 7 35 5 25 6 30 20 100
2 la calidad del servicio educativo de la escuela?
¿Fomenta respetuosamente el trabajo colaborativo
con las familias en el aprendizaje de los estudiantes, 2 10 4 20 11 55 3 15 20 100
3 reconociendo sus aportes?
¿Integra críticamente, en sus prácticas de enseñanza,
los saberes culturales y los recursos de la comunidad 0 0 4 20 11 55 5 25 20 100
4 y su entorno?
¿Comparte con las familias de sus estudiantes,
autoridades locales y de la comunidad, los retos de
su trabajo pedagógico y da cuenta de sus avances y 2 10 0 0 16 80 2 10 20 100
5 resultados?
TOTAL 6 6 15 15 54 54 25 25 100 100
Fuente: ficha de observación aplicado a docentes
92
Gráfico 8
Porcentaje de la dimensión participación en la gestión de la escuela articulada a la

comunidad
Fuente: cuadro 10
Teniendo en cuenta los resultados del cuadro 10 y gráfico 8, se tiene que 11
(55%) casi siempre participa en la gestión de PEI y 9 (45%) siempre; 2 (10%)
nunca desarrolla individual y colectivamente sus actividades, 7 (35%) a veces, 5
(25%) casi siempre y 6 (30%) siempre; 2 (10%) nunca fomenta respetuosamente
el trabajo, 4 (20%) a veces, 11 (55%) casi siempre y 3 (15%) siempre; 4 (20%) a
veces integran críticamente en sus prácticas de enseñanza los saberes culturales,
11 (55%) casi siempre y 5 (25%) siempre; 2 (10%) nunca comparte con las
familias de sus estudiantes los retos de su trabajo pedagógico, 16 (80%) casi
siempre y 2 (20%) siempre.
Los resultados de la dimensión participación en la gestión de la escuela

articulada a la comunidad indican que tomando el total de respuestas, se tiene que
6 (6%) nunca cumplen con los ítems establecidos, 15 (15%) a veces, 54 (54%)
casi siempre y 25 (25%) siempre, los resultados indican que la participación en la
gestión educativa articulada a la comunidad se ubican en un nivel bueno, pero es
necesario tener en cuenta las necesidades del 21% de los docentes, quienes no
93
están desarrollando su participación en la gestión de la escuela de acorde con las
competencias y desempeños para poder cumplir con el III dominio, sus
respectivas competencias y desempeños del Marco del Buen Desempeño docente
propuesto por el MED (2013).
Cuadro 11
Dimensión: desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente
A CASI
INDICADORES NUNCA VECES SIEMPRE SIEMPRE TOTAL
N° N % N % N % N % N %
¿Reflexiona en comunidad de
profesionales sobre su práctica
0 0 4 20 9 45 7 35 20 100
pedagógica institucional y el
1 aprendizaje de todos sus estudiantes?
¿Participa en experiencias significativas
y de desarrollo profesional en
1 5 3 15 11 55 5 25 20 100
concordancia con sus necesidades, las
2 de los estudiantes y las de la escuela?
¿Participa en la generación de políticas
educativas a nivel local, regional y
nacional, expresando una opinión 1 5 7 35 8 40 4 20 20 100
informada y actualizada sobre ella, en el
3 marco de su trabajo profesional?
¿Actúa de acuerdo con los principios de
la ética profesional docente y resuelve
0 0 0 0 15 75 5 25 20 100
dilemas prácticos y normativos de la
4 vida escolar con base en ellos?
¿Actúa y toma decisiones respetando los
derechos humanos y el principio del 0 0 0 0 13 65 7 35 20 100
5 bien superior del niño y el adolescente?
TOTAL 2 2 14 14 56 56 28 28 100 100
94
Gráfico 9
Porcentaje de la dimensión desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente
Fuente: cuadro 11
Teniendo en cuenta los resultados del cuadro 11 y gráfico 9 indican que 4

(20%) a veces reflexiona en comunidad de profesionales, 9 (45%) casi siempre y
7 (35%) siempre; 1 (5%) nunca participa en experiencias significativas, 3 (15%) a
veces, 11 (55%) casi siempre y 5 (25%) siempre; 1 (5%) nunca participa en la
generación de políticas educativas, 7 (35%) a veces, 8 (40%) casi siempre y 4
(20%) siempre; 15 (75%) casi siempre actúa de acuerdo con los principios de la
ética profesional docente y 5 (25%) siempre; 13 (65%) casi siempre actúa y toma
decisiones y 7 (35%) siempre.
Los resultados de dimensión desarrollo de la profesionalidad y la identidad

docente indican que, tomando el total de respuestas, se tiene que 2 (2%) nunca
cumplen con los ítems establecidos, 14 (14%) a veces, 56 (56%) casi siempre y 28
(28%) siempre, los resultados indican que el desarrollo de la profesionalidad y la
identidad docente se ubican en un nivel bueno, si embargo existe un 16% de
docentes que presenta dificultades en el desarrollo de su profesionalidad e
identidad docente, acción que viene afectando al cumplimiento del IV dominio,
sus respectivas competencias y desempeños del Marco del Buen Desempeño
docente propuesto por el MED (2013).
95
1.4 Resultados de las dimensiones de la variable desempeño docente de la I. E.
“José María Monzón Hernández” de Chalamarca, 2014.
Cuadro 12
Preparación Enseñanza para Participa en la Desarrollo de la
DESEMPEÑO
para el el aprendizaje gestión de la escuela profesionalidad y
NIVEL DOCENTE Y
aprendizaje de de los articulada a la la identidad
DIRECTIVO
los estudiantes estudiantes comunidad docente
N % N % N % N % N %
DEFICIENTE (1 - 10) 1 5 0 0 2 10 0 0 0 0
REGULAR (11 - 13) 2 10 3 15 4 20 4 20 2 10
BUENO (14 - 17) 8 40 10 50 6 30 10 50 13 65
EXCELENTE (18 -20) 9 45 7 35 8 40 6 30 5 25
Gráfico 10
Porcentaje de las dimensiones de la variable desempeño docente
Teniendo en cuenta los resultados del cuadro 12 y gráfico 10, se tiene que e1
(5%) de los docente desarrollan de manera deficiente la preparación para el
aprendizaje de los estudiantes, 2 (10%) de manera regular, 8 (40%) de manera
buena y 9 (45%) de manera excelente; 3 (15%) de los docente desarrollan de
manera regular la nseñanza para el aprendizaje de los estudiantes, 10 (50%) de
manera buena y 7 (35%) de manera excelente; 2 (10%) de los docente desarrollan
de manera deficiente la participa en la gestión de la escuela articulada a la
comunidad, 4 (20%) de manera regular, 6 (30%) de manera buena y 8 (40%) de
manera excelente, 4 (20%) de los docente desarrollan de manera regular la
96
profesionalidad y la identidad docente, 10 (50%) de manera buena y 6 (30%) de
manera excelente.
Los resultados de la variable desempeño docente indican que, tomando en

cuenta el total de respuestas 2 (10%) se desempeñan de manera regular, 13 (65%)
de manera buena y 5 (25%) de manera excelente, los resultados indican que el
nivel de desempeño de los decentes de la muestra es bueno y que existe un
pequeño porcentaje de docentes que presentan deficiencias en el nivel de
desempeño docente, en concordancia con Manosalva, Cercado, Goicoechea y
Vigo (2013), quienes concluyen que el nivel de desempeño docente de las
Instituciones Educativas Estatales Nº 83010 y 82661 nivel primaria de la zona
urbana del distrito de Bambamarca, 2013 un alto porcentaje están cumpliendo con
los dominio, competencias y desempeños establecidos por el Marco del Buen
Desempeño propuesto por el MED y un porcentaje menor presentan deficiencias
en su práctica.
2. Prueba de hipótesis
2.1. Hipótesis central
El clima institucional a través del liderazgo, integración, motivación y

toma de decisiones se relaciona con el desempeño docente a nivel de preparación
para el aprendizaje de los estudiantes, enseñanza para el aprendizaje de los
estudiantes, participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad y
desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente de la Institución
Educativa “José María Monzón Hernández” - distrito de Chalamarca, 2014.
Objetivo específico 03
Determinar la relación que existe entre clima institucional y desempeño

docente en la I. E. “José María Monzón Hernández” de Chalamarca, 2014,
a través de la estadística.
Para determinar la relación que existe entre clima institucional y

desempeño docente de la I. E. “José María Monzón Hernández” de Chalamarca,
2014, los resultados obtenidos de los cuestionarios, se sometieron al análisis de
97
correlaciones bivariadas de Pearson en el software estadístico SPSS, tal como se
presenta en el siguiente cuadro:
2.2 Correlación entre el clima institucional y el desempeño docente de la

Institución Educativa “José María Monzón Hernández” de Chalamarca,
2014.
Cuadro 13
Correlaciones
Clima institucional Desempeño docente
Clima institucional Correlación de Pearson 1 0,362
Sig. (bilateral) 0,117
N 20 20
Desempeño docente Correlación de Pearson 0,362 1

Sig. (bilateral) 0,117
N 20 20
Fuente: tabla 01 y 02 (ver anexos)
 Análisis
Los resultados establecidos en el cuadro anterior afirman que existe una

correlación de Pearson de 0,362 con una significancia bilateral de 0,117 entre las
variables, demostrando que el clima institucional tiene relación positiva baja con
el desempeño docente, por lo que es necesario trabajar en función a los ítems
establecidos para revertir los resultados.
98
CAPÍTULO V
1. Título: Propuesta para integrar el clima institucional con el desempeño docente en la

institución educativa “José María Monzón Hernández” de Namoyoc –
Chalamarca.
2. Presentación:
La excelencia de una institución educativa se ve reflejada por su capacidad de
crecer en la mejora continua de todos y cada uno de los procesos que rigen su
actividad diaria. La mejora se produce cuando dicha institución aprende de sí misma,
y de otras, es decir, cuando planifica su futuro teniendo en cuenta el entorno
cambiante que la envuelve y el conjunto de fortalezas y debilidades que la
determinan.
La planificación de su estrategia es el principal modo de conseguir un salto

cualitativo en el servicio que presta a la comunidad educativa. Para ello es necesario
realizar un diagnóstico de la situación en la que se encuentra. Una vez realizado es
relativamente sencillo determinar la estrategia que debe seguirse para que la
comunidad educativa perciba, de forma significativa, la mejora implantada.
Apoyarse en las fortalezas para superar las debilidades es, sin duda la mejor opción
de cambio.
En el desarrollo de este capítulo se presenta un diagnóstico de la distancia que

existe entre el clima institucional y el desempeño docente de la I.E “JMMH”, así
mismo se incluye una propuesta de mejora con la que se espera contribuir en mejorar
las variables mencionadas en todos los trabajadores de la instituciones educativas que
lo requieran y en especial de la institución educativa “José María Monzón
Hernández” Namoyoc -Chalamarca.
3. Objetivos.
3.1. General
Integrar el clima institucional y el desempeño docente de la Institución
Educativa “José María Monzón Hernández” Chalamarca 2015.
99
3.2. Específicos
Incorporar a los miembros de la institución educativa como principales
protagonistas en la mejora de la calidad de la enseñanza - aprendizaje.
Capacitar a los docentes de la Institución Educativa en el manejo de
dominios, competencias y desempeños según Marco del Buen Desempeño
Docente.
4. Modelo teórico
LIDERAZGO
CLIMA INTEGRACIÓN
INSTITUCIONAL Dimensión
MOTIVACIÓN - PENSAMIENTO
Teo
SISTÉMICO
TOMA DE rías
Variable DECISIONES
-MOTIVACIÓN
PROPUESTA -INTELIGENCIA
-PREPARACIÓN EMOCIONAL
PÀRA EL
APRENDIZAJE -LIDERAZGO
Teo
Variable DESEMPEÑO
-ENSEÑANZA PARA rías
DOCENTE Dimensión
EL APRENDIZAJE
-PARTICIPACIÓN DE
LA ESCUELA
-DESARROLLO DE
LA
PROFESIONALIDAD
5. Justificación de la Propuesta
La mejora continua supone un cambio en los comportamientos de las personas
que integran una institución. Un plan de mejora debe incentivar las modificaciones
requeridas en los procesos.
Aunque los procesos de evaluación representan un requerimiento importante

para la mejora de la enseñanza, su relevancia radica en que sirven para sustentar la
implantación de acciones de mejora.
En nuestro caso particular, la fase de exploración y consenso y la fase de

autoevaluación, señaladas anteriormente, representan un aspecto importante porque
nos conducen al diseño un plan de mejora continua de la calidad de la enseñanza.
100
Los aportes de un proceso de evaluación de la enseñanza deben ser incorporados
mediante un plan de mejora a la unidad evaluada. Según Bricall (2000) un plan de
mejora representa un elemento indispensable para lograr una cultura de calidad en
los centros educativos.
En la actualidad las instituciones educativas deben mantener mecanismos

permanentes para asegurar la calidad de la enseñanza. Cada día es mayor las
exigencias sociales para que las instituciones educativas se transformen en agentes
sociales para responder a los cambios e innovaciones.
En este sentido, un plan de mejora se justifica para que las instituciones

educativas, particularmente los protagonistas del proceso educativo, sean
responsables de impulsar y desarrollar enseñanza de calidad y mecanismos de
mejora continua.
6. Identificación de las deficiencias en el Clima Institucional y Desempeño

Docente actual en la I. E “JMMH” Namoyoc - Chalamarca.
Luego de realizar la investigación, los resultados de ambas variables son buenos,
sin embargo estos se trabajan cada uno por separado. Así mismo hago mención de las
deficiencias encontradas en las dimensiones de cada variable de la I.E “JMMH” y
son las siguientes:
El 4% de docentes nunca cumplen con ítems de la dimensión liderazgo y las
acciones establecidas en cada ítem.
Los resultados de la dimensión motivación indican que el 3% de docentes nunca
cumplen con las acciones establecidas en cada ítem
Un 3% de docentes mencionaron que no se cumple con todos los ítems
establecidos en la dimensión toma de decisiones
En la variable desempeño docente las deficiencias encontradas fueron las
siguientes:
Un 10% de docentes presentan deficiencias para planificar su programación
anual, unidad de aprendizaje, sesión de aprendizaje.
Los docentes presentan dificultades en la dimensión enseñanza para el
aprendizaje de los estudiantes al momento de realizar sus actividades diarias.
101
Los resultados de la dimensión participación en la gestión de la escuela
articulada a la comunidad no se desarrolla de acorde a las competencias y
desempeños.
7. Desarrollo de la propuesta de mejora
7.1. Responsables:
Director, Docentes y Padres de Familia
7.1.2. Director, Docentes y Padres de Familia.

Serán responsables de implementar y velar por que se lleven a cabo
las actividades propuestas por el investigador. El Director, es una pieza
clave para que la implementación de esta propuesta sea haga realidad ya
que será un objetivo fundamental de sus funciones liderar, motivar,
integrar y saber tomar decisiones con éxito en su personal a liderar.
7.1.3. Descripción de las variables clima institucional y desempeño docente.

El clima institucional en todas las instituciones educativas es un
factor muy importante para la convivencia saludable de todos sus agentes.
El desempeño docente es entendido como la capacidad apropiada que
dispone el docente al desempeñar sus actividades a través de la dedicación
a su trabajo Por lo tanto en la I. E “JMMH” se propone integrar las
variables y sus respectivas dimensiones mencionadas, debido a que ambas
marchan cada uno por separado.
102
PROPUESTA DE MEJORA
ACCIONES : TAREA TECNICAS E

PROPUESTAS
INSTRUMENTOS
-Talleres sobre liderazgo Aplicación de encuestas

docente trimestralmente para ver el -Encuesta.
impacto que genera la
propuesta
-Propiciar e incentivar el Registrar la asistencia de

trabajo en equipo para el los docentes que asisten y -Dialogo.
logro de objetivos participan de las diversas -Cuaderno de asistencia
institucionales actividades institucionales.
diaria.
-Recompensar a los Chocolatada fraterna con

familiares de todo el presencia de los
-Cuaderno de asistencia
personal de la comunidad trabajadores y sus diaria.
educativa con el fin de familiares para poder
agradecer el esfuerzo y compartir e integrarnos.
apoyo de las familias de los
trabajadores.
-Resolver las situaciones Solicitar la presencia del
conflictivas forma coordinador de tutoría -Cuaderno de incidencias
saludable.
-Planificación del trabajo Acompañamiento de

pedagógico a través de la director y coordinadores -Ficha de monitoreo y
acompañamiento
programación curricular, de área.
unidades y sesiones de
aprendizaje.
-Mediación pedagógica en Acompañamiento de

el desarrollo de un clima director y coordinadores -Ficha de monitoreo y
acompañamiento
favorable al aprendizaje de área
Realizar una comunicación Reuniones con los agentes
efectiva con los actores de aliados: Centro de Salud, -Diálogo
la comunidad Policía Nacional,
Gobernación.
-Asistir a eventos de Reuniones colegias
capacitación o realizar -Ficha escalonaría
estudios de post grado.
103
8. Evaluación del Plan de Mejora
En el plan de mejora propuesto se ha previsto el establecimiento de la evaluación
del mismo, de modo que se realice la revisión evaluativa de forma oportuna y se
garantice la retroalimentación de las actividades.
Por otra parte se desarrollará una evaluación general de todo el plan de mejora,
se realizará en el momento de finalización del plan y debe ser manera integral.
Como instrumentos de evaluación se utiliza: las fichas de evaluación docente

propuestas por la dirección de la institución educativa que fueron elaboradas en
consenso por los docentes.
Para llevar a cabo la evaluación se propone crear, antes de la implantación de

plan, una comisión para asegurar el seguimiento y evaluación.
104
CONCLUSIONES
1. Los resultados de la variable clima institucional determinan que en la I.E. se

desarrolla un buen clima institucional entre todos los agentes considerados para la
investigación y teniendo en cuenta todas las dimensiones. Lo datos estadísticos
expresan que los indicadores plasmados en el instrumento de investigación
determinan que el clima institucional es bueno en todos los componentes de la
gestión educativa.
2. Los resultados de la variable desempeño docente demuestran que el promedio de la

sumatoria de la escala establecida para cada ítem y dimensión, señalando que existe
un mínimo porcentaje de docentes que presentan deficiencias en el nivel de
desempeño docente. Según los indicadores presentados en el instrumento de
investigación, los docentes cumplen con los parámetros para considerar un buen
desempeño.
3. Finalmente los resultados obtenidos del cuestionarios y ficha de observación según

escala tipo Likert asignado a cada posibilidad de respuesta, al ser sometido al análisis
de correlación de Pearson, afirman que existe una correlación con una significancia
bilateral entre las variables, demostrando que el clima institucional esta desunido del
desempeño docente, por lo que es necesario trabajar en función a los ítems
establecidos para revertir los resultados.
105
SUGERENCIAS
 Al director y docentes de la Institución Educativa “José María Monzón Hernández”

incluir el clima institucional como elemento primordial dentro de la propuesta de
gestión del proyecto educativo institucional
 A los docentes de la I. E. José María Monzón Hernández de Chalamarca, organizar

sus actividades educativas de manera planificada, para propiciar el desarrollo las
capacidades organizativas de los estudiantes y alcanzar óptimos logros en los
aprendizajes y la proyección a la comunidad, en función a los dominios,
competencias desempeños enmarcados en el Marco del Buen Desempeño Docente.
 A los docentes de la I. E. I. E. “José María Monzón Hernández de Chalamarca,

contextualizar el marco del buen desempeño para incrementar el rendimiento
académico de los estudiantes con la participación de la comunidad educativa.
 A los docentes de la I. E. José María Monzón Hernández de Chalamarca, organizar

sus actividades educativas de manera planificada, organizada y contextualizada en
función a los dominios del marco del buen desempeño para propiciar el desarrollo las
capacidades organizativas de los estudiantes y alcanzar óptimos niveles de
aprendizaje conjuntamente con la participación de la comunidad educativa.
 A la UGEL de Chota, desarrollar eventos de capacitación en función al marco del

buen desempeño docente y directivo para propiciar el emprendimiento del
planeamiento estratégico en función al logro de aprendizajes con los estudiantes en
las instituciones educativas y contribuir al mejoramiento de la calidad educativa.
106
LISTA DE REFERENCIAS
Alba, E., Fernández, A., Manchado, C. y Tenorio, S. (2010). Estudio encuesta. Métodos
de investigación. Tercera Edición.
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Castañeda, J. (2004). Tesis: La cultura organizacional y el diseño de Estrategias para

mejorar la toma de decisiones estratégicas en la UPAO. Trujillo.
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Chiroque, S. y Rodríguez, S. (1998). Metodología. Perú. Ediciones Kipu.
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01/Nº8-01-orellana-lopez-sanchez-gomez. ISSN 1138-9737
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Universidad Pedro Ruiz Gallo (s/f). Administración y gestión educativa. Lambayeque.
Universidad Pedro Ruiz Gallo (s/f). Administración y gestión educativa. Lambayeque
Zaga, M. y Mamani, J. (2011). Relación del clima organizacional con el desempeño

docente del Complejo Educativo de Huaraya, provincia de Moho, Puno - 2011.
108
ANEXOS
109
VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DE INVESTIGACIÓN
(JUICIO DE EXPERTOS)
Yo………………………………..………………………………………………………
…, identificado con DNI N°…………………………………… con Grado Académico
de…………………………………………………………………………………………
…,
Universidad………………………………..………………………………………………
Hago constar que he leído y revisado los 20 ítems del cuestionario para identificar el
clima institucional de la institución educativa “José María Monzón Hernández” con sus
respectivas dimensiones e indicadores.
Título de la Tesis: Clima institucional y el desempeño docente de la I.E. “José María

Monzón Hernández” distrito de Chalamarca.
Luego de la evaluación de cada ítem y realizada las correcciones respectivas, los

resultados son los siguientes:
CUESTIONARIO DE INVESTIGACIÓN
N° ítems N° de ítems % de ítems

revisados válidos válidos
20 20 100%
Lugar y Fecha: …………………………………………………….
Apellidos y Nombres del evaluador: ……………………………………………
FIRMA DEL EVALUADOR
110
Yo………………………………..………………………………………………………
de…………………………………………………………………………………………
…,
Universidad………………………………..………………………………………………



20 20 100%
Lugar y Fecha: …………………………………………………….
FIRMA DEL EVALUADOR
111
Yo………………………………..………………………………………………………
de…………………………………………………………………………………………
…,
Universidad………………………………..………………………………………………



20 20 100%
Lugar y Fecha: …………………………………………………….
FIRMA DEL EVALUADOR
112
CUESTIONARIO PARA IDENTIFICAR EL CLIMA INSTITUCIONAL
I. DATOS INFORMATIVOS
1.1. UNIDAD DE GESTIÓN EDUCATIVA : CHOTA
1.2. LUGAR : CHALAMARCA
1.3. I. E. : JOSÉ MARÍA MONZÓN HERNÁNDEZ
1.4. MAESTRANTE : José Belermino Zulueta Cadenillas
Nunca=1 A veces=2 Casi siempre=3 Siempre=4
II. RECOMENDACIONES
Lee detenidamente cada una de las interrogantes, y responde con la veracidad, ya que su
respuesta contribuirá a tomar las acciones pertinentes para mejorar el servicio educativo,
gracias.
DIMENSIÓN LIDERAZGO
1. ¿Te reuniste con los miembros de tu comunidad para elaborar el Proyecto Educativo Institucional?
a. Siempre b. Casi siempre c. A veces d. Nunca
2. ¿Participas en la elaboración de su Plan Anual de Trabajo?
3. ¿Participas en la planificación de las actividades de tu I. E.?
4. ¿Participaste en la elección de los diversos comités de tu I. E.?
5. ¿Promueves la ejecución de actividades de manera democrática?
DIMENSIÓN INTEGRACIÓN
6. ¿Participas en la organización de comisiones de trabajo de tu I. E.?
7. ¿Tienes en cuenta las necesidades de tus estudiantes para programar reuniones de trabajo?
8. ¿Asumes los roles asignados dentro de los comités de tu I. E.?
9. ¿Participas en la elección de las organizaciones estudiantiles de tu I. E.?
10. ¿Asumes con responsabilidad la delegación de funciones que te asigna tu I. E.?
DIMENSIÓN MOTIVACIÓN
11. ¿Participas en el desarrollo de las actividades establecidas en su PAT?
113
12. ¿Utilizas adecuadamente los recursos asignados a tu comisión de trabajo?
13. ¿Propicias la participación activa de tu comunidad educativa?
14. ¿Participas en las actividades convocadas por tu comunidad educativa?
15. ¿Estás pendiente de los aprendizajes logrados por tus estudiantes?
16. ¿Tomas las decisiones adecuadas para solucionar las situaciones problemáticas de tus estudiantes?
DIMENSIÓN TOMA DE DECISIONES

17. ¿Auto reflexionas sobre las acciones que se desarrollan en tu I. E.?
18. ¿Informas oportunamente los pormenores de las actividades a tu cargo?
19. ¿Te han convocado para evaluar las actividades desarrolladas en tu I. E.?
20. ¿Te integras con los miembros de tu comunidad para concretizar las actividades planificadas?
114
VALIDACIÓN DE LA FICHA DE OBSERVACION PARA MEDIR EL
DESEMPEÑO DOCENTE
Yo………………………………..………………………………………………………
de…………………………………………………………………………………………
…,
Universidad………………………………..………………………………………………
Hago constar que he leído y revisado los 20 ítems del cuestionario para medir el
desempeño docente de la institución educativa “José María Monzón Hernández” con
sus respectivas dimensiones e indicadores.


CUESTIONARIO

20 20 100%
Lugar y Fecha: …………………………………………………….
FIRMA DEL EVALUADOR
115
VALIDACIÓN DE LA FICHA DE OBSERVACION PARA MEDIR EL
DESEMPEÑO DOCENTE
Yo………………………………..………………………………………………………
de…………………………………………………………………………………………
…,
Universidad………………………………..………………………………………………


CUESTIONARIO

20 20 100%
Lugar y Fecha: …………………………………………………….
FIRMA DEL EVALUADOR
116
VALIDACIÓN DE LA FICHA DE OBSERVACIÓN PARA MEDIR EL
DESEMPEÑO DOCENTE
Yo………………………………..………………………………………………………
de…………………………………………………………………………………………
…,
Universidad………………………………..………………………………………………


CUESTIONARIO

20 20 100%
Lugar y Fecha: …………………………………………………….
FIRMA DEL EVALUADO
117
FICHA DE OBSERVACION PARA MEDIR EL DESEMPEÑO DOCENTE DE LA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA “JOSÉ MARÍA MONZÓN HERNÁNDEZ” 2014.
I. DATOS INFORMATIVOS
1.5. UNIDAD DE GESTIÓN EDUCATIVA : CHOTA
1.6. LUGAR : CHALAMARCA
1.7. I. E. : JOSÉ MARÍA MONZON HERNÁNDEZ
1.8. MAESTRANTE : José Belermino Zulueta Cadenillas
Nunca=1 A veces=2 Casi siempre=3 Siempre=4
Preparación para el aprendizaje de los estudiantes
N° ÍTEMS 1 2 3 4
1 ¿La unidad didáctica guarda relación con la programación anual?
2 ¿La unidad didáctica responde a las capacidades, conocimientos y actitudes programadas?
3 ¿La unidad didáctica presenta coherencia interna entre sus elementos?
4 ¿La unidad didáctica atiende las características y necesidades de los estudiantes?
5 ¿La unidad didáctica evidencia que se planifica la evaluación de los aprendizajes?
Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes
6 ¿Ejecuta las actividades en concordancia con lo programado en la sesión de aprendizaje

aplicando criterios de flexibilidad?
7 ¿Aplica estrategias que permiten recuperar saberes previos de los estudiantes?
8 ¿Aplica estrategias que permiten articular los saberes previos con el nuevo aprendizaje?
9 ¿Emplea estrategias para promover procesos de alta demanda cognitiva: observar, inferir,
predecir, investigar, analizar, sintetizar, comparar, ejemplificar, etc.?
10 ¿Combina momentos y estrategias para el trabajo grupal y personal?
Participa en la gestión de la escuela articulada a la comunidad
11 ¿Participa en la Gestión del Proyecto Educativo Institucional, del currículo y de los planes
de mejora continua, involucrándose activamente en equipos de trabajo?
12 ¿Desarrolla individual y colectivamente, proyectos de investigación, innovación pedagógica

y mejora de la calidad del servicio educativo de la escuela?
13 ¿Fomenta respetuosamente el trabajo colaborativo con las familias en el aprendizaje

de los estudiantes, reconociendo sus aportes?
14 ¿Integra críticamente, en sus prácticas de enseñanza, los saberes culturales y los recursos de
la comunidad y su entorno?
118
15 ¿Comparte con las familias de sus estudiantes, autoridades locales y de la comunidad, los
retos de su trabajo pedagógico y da cuenta de sus avances y resultados?
Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente
16 ¿Reflexiona en comunidad de profesionales sobre su práctica pedagógica institucional y el

aprendizaje de todos sus estudiantes?
17 ¿Participa en experiencias significativas y de desarrollo profesional en concordancia con sus

necesidades, las de los estudiantes y las de la escuela?
18 ¿Participa en la generación de políticas educativas a nivel local, regional y nacional,

expresando una opinión informada y actualizada sobre ella, en el marco de su trabajo
profesional?
19 ¿Actúa de acuerdo con los principios de la ética profesional docente y resuelve dilemas
prácticos y normativos de la vida escolar con base en ellos?
20 ¿Actúa y toma decisiones respetando los derechos humanos y el principio del bien
superior del niño y el adolescente?
Gracias por su colaboración!
119
TABLA 1
Clima institucional desarrollado por los docentes de la I.E. “José María Monzón Hernández” de Chalamarca, 2014
LIDERAZGO INTEGRACIÓN MOTIVACIÓN TOMA DE DECISIONES
las dificultades de aprendizajes de tus estudiantes?
¿Participas en la elaboración del presupuesto de tu

¿Participas en comisiones de trabajo para ejecutar
¿Estás pendientes de la asistencia y permanencia
¿Asumes con responsabilidad las comisiones que

¿Promueves reuniones para informar e informarte
¿Participas en jornadas de trabajo para identificar
¿Conoces el manual de organización y funciones
¿Participas en las actividades que programa tu I.

¿Te informas de los ingresos y egresos de tu I.
¿Participas en la elaboración del Plan Anual de
¿Promueves el desarrollo de escuela de padres

¿Asumes con responsabilidad la delegación de
¿Participas en las reuniones con los padres de
¿Participas en el desarrollo de las actividades

¿Planificas tu tiempo para participar en las
¿Te informaron de los deberes y derechos
¿Participas en la elaboración del Proyecto
¿Promueves la participación activa de tus

Reflexionas sobre los aprendizajes de tus
¿Participas en la elección de tu APAFA?

Educativo Institucional (PEI) de tu I. E.?
las actividades establecidas en el PAT?
estudiantes en el proceso enseñanza -

establecidos en el reglamento interno?
reuniones convocadas por tu I. E.?
TOTAL
NIVEL
PUNTAJE
PUNTAJE
PUNTAJE
PUNTAJE
de tus estudiantes en la I. E.?
sobre acciones de tutoría?
programadas en tu I. E.?
Trabajo de tu I. E.?
te delega tu I. E.?
estudiantes?
aprendizaje?
de tu I. E.?
en tu I. E.?
funciones?
familia?
PAT?
E.?
E.?
1 4 4 4 3 4 19 EXCELENTE 4 4 3 4 4 19 EXCELENTE 4 4 3 4 4 19 EXCELENTE 4 4 3 4 4 19 EXCELENTE 19 EXCELENTE
2 2 2 2 4 2 12 REGULAR 4 2 4 2 2 14 BUENA 2 2 2 4 2 12 REGULAR 4 2 2 4 2 14 BUENA 13 EXCELENTE
4 3 3 3 3 4 16 BUENA 2 3 1 2 2 10 MALA 2 3 4 4 4 17 BUENA 3 3 3 4 3 16 BUENA 15 BUENA
5 3 3 4 3 2 15 BUENA 4 4 2 3 3 16 BUENA 2 3 4 4 4 17 BUENA 4 4 1 2 2 13 REGULAR 15 BUENA
6 2 2 3 4 4 15 BUENA 4 4 2 2 1 13 BUENA 1 1 2 3 2 9 MALA 4 3 1 4 4 16 BUENA 13 BUENA
7 2 2 2 2 4 12 REGULAR 3 4 1 3 3 14 BUENA 3 2 4 4 2 15 BUENA 3 4 2 2 2 13 REGULAR 14 BUENA
8 4 1 4 4 1 14 BUENA 4 4 4 4 4 20 EXCELENTE 4 4 4 4 4 20 EXCELENTE 4 4 3 4 4 19 EXCELENTE 18 EXCELENTE
9 4 2 3 3 4 16 BUENA 4 2 4 3 2 15 BUENA 4 2 4 3 2 15 BUENA 4 3 2 2 3 14 BUENA 15 BUENA
10 4 4 4 4 4 20 EXCELENTE 4 4 2 4 4 18 EXCELENTE 4 4 3 3 3 17 BUENA 4 4 4 4 3 19 EXCELENTE 19 BUENA
11 1 2 3 4 3 13 REGULAR 3 3 3 4 4 17 BUENA 3 3 4 3 4 17 BUENA 4 3 3 2 4 16 BUENA 16 BUENA
12 3 3 4 2 3 15 BUENA 3 3 4 2 2 14 BUENA 2 4 2 2 3 13 REGULAR 2 2 3 3 3 13 REGULAR 14 BUENA
13 2 2 4 3 4 15 BUENA 3 4 3 3 3 16 BUENA 3 3 3 4 3 16 BUENA 3 2 3 3 3 14 BUENA 15 BUENA
14 4 1 3 4 4 16 BUENA 4 4 3 4 4 19 EXCELENTE 3 3 3 4 3 16 BUENA 3 3 4 3 3 16 BUENA 17 BUENA
15 4 4 4 4 1 17 BUENA 4 2 2 2 3 13 REGULAR 4 4 4 4 4 20 EXCELENTE 2 2 3 4 4 15 BUENA 16 BUENA
16 1 1 1 2 2 7 MALA 4 4 4 3 3 18 EXCELENTE 1 4 4 4 4 17 BUENA 3 2 4 3 2 14 BUENA 14 BUENA
17 2 2 2 2 3 11 REGULAR 4 2 2 1 2 11 REGULAR 3 2 3 3 3 14 BUENA 4 3 3 3 4 17 BUENA 13 BUENA
18 4 4 4 3 3 18 EXCELENTE 4 4 4 4 4 20 EXCELENTE 3 3 4 4 3 17 BUENA 3 2 3 2 3 13 REGULAR 17 BUENA
19 1 1 3 2 3 10 MALA 4 2 3 3 3 15 BUENA 3 3 3 4 2 15 BUENA 3 1 2 3 3 12 REGULAR 13 REGULAR
Leyenda: Deficiente/mala (0 – 10) Regular (11 – 14) Buena (14 – 17) Excelente (18 -20)
120
9
8
7
6
5
4
3
2
1
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
Nº
3
3
4
4
3
3
4
3
3
4
4
4
4
4
3
4
4
4
3
4
¿La unidad didáctica guarda relación con la programación anual?
¿La unidad didáctica responde a las capacidades, conocimientos y
2
2
3
4
1
3
3
4
3
3
4
3
4
4
3
4
4
4
4
4
actitudes programadas?
¿La unidad didáctica presenta coherencia interna entre sus
2
2
3
3
1
4
4
3
3
3
4
3
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4
3
3
3
3
3
4
elementos?
¿La unidad didáctica atiende las características y necesidades de
3
2
3
4
2
3
4
3
3
3
4
2
4
4
3
3
4
3
3
4
los estudiantes?
¿La unidad didáctica evidencia que se planifica la evaluación de los
3
3
3
3
1
3
4
3
3
4
4
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4
4
3
3
3
3
3
3
aprendizajes?
8
PUNTAJE
13
12
16
18
16
19
16
15
17
20
15
20
20
15
17
18
17
16
19
Preparación para el aprendizaje de los estudiantes
NIVEL
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
REGULAR
REGULAR
DEFICIENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
¿Ejecuta las actividades en concordancia con lo programado en la
2
3
2
3
2
4
3
3
3
3
4
4
4
4
3
4
4
3
3
3 sesión de aprendizaje aplicando criterios de flexibilidad?
¿Aplica estrategias que permiten recuperar saberes previos de los
3
2
3
3
1
3
4
4
4
4
4
2
4
4
3
4
4
4
4
4
estudiantes?
¿Aplica estrategias que permiten articular los saberes previos con el
2
2
2
4
1
3
4
4
4
4
3
3
4
4
3
3
3
3
3
4
Leyenda: Deficiente/mala (0 – 10)

nuevo aprendizaje?
¿Emplea estrategias para promover procesos de alta demanda
3
4
3
4
4
3
4
3
4
3
3
2
4
4
3
3
3
4
3
3
cognitiva: observar, inferir, predecir, investigar, analizar, sintetizar,

comparar, ejemplificar, etc.?
¿Combina momentos y estrategias para el trabajo grupal y
3
4
3
3
4
3
4
3
4
3
3
3
4
3
3
3
3
3
3
4
personal?
PUNTAJE
13
15
13
17
12
16
19
17
19
17
17
14
20
19
15
17
17
17
16
18
Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes
NIVEL
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
REGULAR
REGULAR
REGULAR
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
¿Participa en la Gestión del Proyecto Educativo Institucional, del
3
3
4
4
3
3
4
3
3
4
4
3
4
4
3
4
4
3
3
3
currículo y de los planes de mejora continua, involucrándose

activamente en equipos de trabajo?
¿Desarrolla individual y colectivamente, proyectos de
121
2
2
3
4
1
3
4
2
2
3
4
1
4
2
3
4
4
2
2
3
investigación, innovación pedagógica y mejora de la calidad del
Regular (11 – 14)

servicio educativo de la escuela?
TABLA 2
¿Fomenta respetuosamente el trabajo colaborativo con las familias
2
2
3
3
1
3
4
2
2
3
3
1
4
3
3
4
3
3
3
3
en el aprendizaje de los estudiantes, reconociendo sus aportes?

3 ¿Integra críticamente, en sus prácticas de enseñanza, los saberes
2
3
4
2
4
4
3
2
3
4
2
4
3
3
3
3
3
3
3
culturales y los recursos de la comunidad y su entorno?

¿Comparte con las familias de sus estudiantes, autoridades locales
3
3
3
3
1
3
3
3
3
3
3
1
4
3
3
3
4
3
3
3
y de la comunidad, los retos de su trabajo pedagógico y da cuenta

de sus avances y resultados?
8
8
PUNTAJE
13
12
16
18
16
19
13
12
16
18
20
15
15
18
18
14
14
15
NIVEL
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
Participa en la gestión de la escuela articulada a la comunidad
REGULAR
REGULAR
REGULAR
REGULAR
EXCELENTE
DEFICIENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
DEFICIENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
¿Reflexiona en comunidad de profesionales sobre su práctica

4
4
3
3
3
4
4
2
3
2
3
2
4
4
3
2
3
3
3
4
Buena (14 – 17)
pedagógica institucional y el aprendizaje de todos sus estudiantes?

¿Participa en experiencias significativas y de desarrollo profesional
4
4
2
2
3
3
4
3
2
3
3
1
4
3
3
3
4
3
3
3
en concordancia con sus necesidades, las de los estudiantes y las

de la escuela?
¿Participa en la generación de políticas educativas a nivel local,
4
3
3
3
3
3
4
2
2
2
4
1
4
2
3
2
3
2
2
3
regional y nacional, expresando una opinión informada y

actualizada sobre ella, en el marco de su trabajo profesional?
¿Actúa de acuerdo con los principios de la ética profesional docente
3
3
3
3
3
3
4
3
4
3
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
y resuelve dilemas prácticos y normativos de la vida escolar con

base en ellos?
¿Actúa y toma decisiones respetando los derechos humanos y el
3
4
3
3
3
3
4
3
4
3
3
4
4
3
3
3
3
4
3
4
principio del bien superior del niño y el adolescente?
PUNTAJE
18
18
14
14
15
16
20
13
15
13
17
12
20
15
15
13
16
15
14
17
Desempeño Docente desarrollado por los docentes de la “José María Monzón Hernández” de Chalamarca, 2014
Excelente (18 -20)

Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente
NIVEL
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
REGULAR
REGULAR
REGULAR
REGULAR
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
DESEMPEÑO DIRECTIVO DOCENTE

14
14
15
17
11
16
19
15
15
16
18
12
20
17
15
16
17
16
15
17
DESEMPEÑO DOCENTE Y DIRECTIVO

BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
REGULAR
REGULAR
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
MATRIZ DE CONSISTENCIA
NOMBRE: Lic. José Belermino Zulueta Cadenillas
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Gestión de liderazgo, cultura y clima institucional.

EJE TEMÁTICO: Sistemas de comunicación e innovación y sus implicancias en el clima y cultura institucional
TÍTULO DEL PROYECTO: Clima institucional y el desempeño docente de la institución educativa “José María Monzón Hernández” Namoyoc - distrito de
Chalamarca, 2014
DIMENSION INDICADORES
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES UNIDADES DE INSTRUMENTO FUENTES
ES ANÁLISIS S
¿Qué grado de
Objetivo general Hipótesis central Liderazgo Nivel de liderazgo
relación existe
entre el clima Determinar la El clima institucional a CLIMA
institucional con elrelación que través del liderazgo,
INSTITUCIONAL
-
desempeño docente existe entre el integración, motivación y Integración Nivel de integración
en la I.E. “José
clima toma de decisiones se Encuesta
María Monzón
Hernández”
institucional y el
del relaciona con el desempeño
distrito desempeño
de docente a nivel de
docente en la I.E. Docentes
Chalamarca? preparación para el Motivación
“José María aprendizaje de los Nivel de motivación
P. S. Monzón estudiantes, enseñanza para
Toma de
 ¿Cuál es el nivel Hernández” de el aprendizaje de los Nivel de toma de
decisiones
y tipo de clima Chalamarca, estudiantes, participación en decisiones -
institucional que 2014. la gestión de la escuela
se presenta en la Objetivos articulada a la comunidad y
I.E. “José María específicos desarrollo de la  Elabora la unidad
Monzón Preparación
Hernández” del  Diagnosticar el profesionalidad y la para el didáctica de acuerdo
distrito de nivel del clima identidad docente de la aprendizaje a las características
Chalamarca? institucional en Institución Educativa “José y necesidades de los Encuesta
la I. E. “José estudiantes
122
María Monzón María Monzón Hernández” -  Considera las partes
 ¿Cuáles son las Hernández” de distrito de Chalamarca, 2014 Enseñanza para
indispensables en la
causas y Chalamarca, el aprendizaje Docentes -
sesión de
consecuencias 2014. Hipótesis específicas DESEMPEÑO aprendizaje
del clima DOCENTE
Ficha de
 Relaciona lo
institucional en la  Identificar el a. El clima Participación en procesos
I.E. “José María nivel de institucional en la I.E. la gestión pedagógicos y observación
Monzón desempeño “José Monzón Hernández” cognitivos.
Hernández” del docente en la I. es positivo y democrático.
distrito de E. “José María  Emplea estrategias
Desarrollo de la y materiales
Chalamarca? Monzón b. Las causas y Estudiantes
profesionalidad educativos
Hernández” de consecuencias del clima adecuados de
 ¿Qué efectos Chalamarca, e identidad -
institucional en la I.E. acuerdo a su área.
produce el buen 2014.
desempeño
“José Monzón Hernández”  Muestra preparación
laboral en la I.E.  Determinar la tiene que ver con muchos científica sobre el
“José María relación que factores internos y tema.
Monzón existe entre externos.  Utiliza indicadores,
Hernández” del clima estrategias e
distrito de institucional y c. El buen desempeño instrumentos de
Chalamarca? desempeño laboral produce buen clima evaluación de -
docente en la I. y buen rendimiento acuerdo al
E. “José María académico. aprendizaje
Monzón esperado
Hernández” de  Promueve un clima
Chalamarca, democrático en la
2014, a través institución
de la estadística. educativa.
 Participa en
proyectos de
investigación,
innovación
pedagógica para
mejorar el servicio
educativo.
123

Clima Institucional y Desempeño Docente en La Institución Educativa "José María Monzón Hernández"

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Clima Institucional y Desempeño Docente en La Institución Educativa "José María Monzón Hernández"

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

MENCIÓN: GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN

CLIMA INSTITUCIONAL Y DESEMPEÑO DOCENTE EN LA INSTITUCIÓN

Chota - Cajamarca, Perú

MENCIÓN: GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN

Dr. Ricardo Cabanillas Aguilar Dr. Elfer Miranda Valdivia

Dr. Jorge Tejada Campos Mg. Waldir Díaz Cabrera

El presente trabajo de investigación, fruto de incesantes horas

Además con mucho cariño y acción reciproca a todas las

Especialmente a mi esposa Luz, a mis queridos y anhelados

A los representantes del Gobierno Regional de Cajamarca,

A la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional de

A si mismo mi agradecimiento al Doctor Elfer Miranda

El agradecimiento sincero al Dr. Ricardo Cabanillas Aguilar y

1. Planteamiento del problema 17

1. Presentación, interpretación, análisis y discusión de los resultados 81

CONEI: Consejo Educativo Institucional.

DCN: Diseño Curricular Nacional.

I.E.: Institución Educativa.

MED: Ministerio de Educación.

PEI: Proyecto Educativo Institucional.

PAT: Plan Anual de Trabajo.

TE: Trabajo en Equipo

UGEL: Unidad de Gestión Educativa Local.

UNC: Universidad Nacional de Cajamarca.

El presente trabajo de investigación titulado: Clima institucional y desempeño

Palabras clave: clima institucional, desempeño docente, escuela, calidad, gestión,

This reasearch work “Institutional Climate and teacher performance of School

Keywords: institutional climate, teacher performance, school, quality, management,

En la Institución Educativa donde se desarrolló la investigación como en otras

El presente trabajo titulado: Clima institucional y el desempeño docente de la

Se desarrolló bajo el enfoque cuantitativo orientado por el diseño correlacional

Estructuralmente comprende cinco puntos básicos:

En el capítulo I: Planteamiento del Problema de Investigación, el autor formuló

En el capítulo II: Marco teórico, se sustenta el trabajo mediante la adopción de

En el capítulo III: Marco metodológico, se planteó toda la parte operativa para

En el capítulo IV: Resultados, se presentan los resultados obtenidos de la ficha

Finalmente, el autor presenta las conclusiones y sugerencias, sobre las relaciones

1. Planteamiento del problema

El ambiente humano o relaciones humanas, en cualquier lugar, país o nación,

Siempre se ha exigido a los Estados en los diferentes países precisar las

Según el Ministerio de Educación (MED) (2012) “Diversos países en el mundo

La gestión en el mundo como en América, el Perú, la región y la localidad y

Somos conscientes que todo cambio o trasformación, trae como consecuencia

En el clima institucional se busca aplicar los principios generales de la gestión al

En el periodo actual, la práctica está altamente influenciada por el discurso de la

De todos los enfoques sobre el concepto de clima institucional, el que ha

Sin embargo, estas percepciones dependen de las actividades, interacciones y

Los factores y estructuras del clima institucional dan lugar a un determinado

Primero conocer la cultura de una institución permite a los empleados

Esa imagen favorable dependerá, de una parte, de la forma en cómo se haga

La otra variable es el desempeño docente, La categoría de desempeño docente

Según el MED (2012) En materia de balance la práctica de la docencia ha estado

El problema se agrava en el campo de la educación, tanto por los bajos sueldos

A nivel nacional y su implicancia en las regiones, observamos ahora las

Las relaciones interpersonales y su mundo de sentimientos, amistades y

2. Formulación del problema

¿Qué grado de relación existe entre el clima institucional con el desempeño

2.1. Problemas secundarios