Círculo de Calidad:

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común,
y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados
para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantació.

1. Definición

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común,
y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados
para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y
cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin
de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones
oportunas, con el debido consentimiento de la dirección.

Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a
intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del
hombre para participar en objetivos comunes de grupo.

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se
encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de
muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en
dos líneas diferentes de investigación y trabajo:
la gestión de calidad en el ámbito de Empresa

Los círculos de calidad.

Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolución
natural.

En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad en los que participaban más de
10 millones de trabajadores.

A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer Círculo de Calidad se crea
en 1973 y en Europa a partir de 1978.

La evaluación de la viabilidad de un programa de círculos de calidad se basa en el supuesto de que los

círculos de calidad no son aptos para cualquier organización, y por lo tanto, para reducir el riesgo de
fracaso habrá que evaluar la compatibilidad de la organización con los supuestos de la técnica.

Se ha propuesto un método para evaluar la receptividad de la organización basándose en tres niveles:

Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la dirección con la forma en que la
organización opera actualmente. Una organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por
encontrar una solución a sus problemas, mientras que la organización que funciona satisfactoriamente
es más probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los círculos de calidad.

Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los individuos han encontrado formas
de trabajar en armonía. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo
armoniosos facilitarán el cambio.

Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organización cuanto
mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.

Los puntos focales de los círculos de calidad son:

La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los mercados son cada vez más
competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad
sea una preocupación central para la mayor parte de las empresas.

La Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más

amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del
conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y
administrados.

La mejora de costos.

El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administración de los recursos. Los círculos de
calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costos de todo tipo: administrativos,
comerciales, transportes, etc.

La motivación. Gracias a los círculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los
trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse
valorados por el trabajo bien hecho.

La integración.

Los círculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes
conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas.

La reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias

decisiones drásticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los círculos el estudio de esta
reorganización.

2. Características de los Círculos de Calidad

Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes:

La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.

Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12

en talleres grandes.

Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es
decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos
descubren o que le son propuestos a su jefe.

Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es,
por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.

La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los
Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de
la dirección.

Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde
con el grado de participación que tenga en el sistema.

Deben participar diversas categorías laborales.

El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son
igualitarios.

El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes.

El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.

Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más voluntarios de lo necesario, por lo cual
se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a
participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.

Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los métodos de trabajo de los
círculos de calidad, incidiendo en el carácter participativo de todos los miembros; no es el trabajo
sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el
equipo.

Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las técnicas y
ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados.

Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:

"Brainstorming" o generación espontánea de ideas.

Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un
tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas
sean originales y creativas.

Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo.

Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en un formato
que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems,
características o medidas a observar.

La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el
fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.

Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la
población de elementos.
Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos
tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y el análisis de pareto con lo que conseguiremos obtener
los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios
básicos del control de calidad.

3. El papel de los Círculos de Calidad

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los Círculos de Calidad
radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para
mantener satisfecha la dirección.

Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones
inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolución
de problemas y en la confección de planes de acción.

Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener
resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.

El papel de los Círculos de Calidad es:

Identificar problemas.

Seleccionar el problema de mayor importancia.

Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.

Encontrar las soluciones.

Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.

Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.

La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere:
Identificación del problema.

Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas.

Análisis del problema.

Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta
con los medios necesarios.

Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy importante, aquí que el grupo
tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la dirección y de que ésta tenga en cuenta y
reconozca su valor creativo.

En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar claramente él por qué.

4. Propósitos de los Círculos de Calidad

Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de

ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente,
en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar
de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.

Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más
importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto
multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.

Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas.

La duración de cada sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente
establecer un programa de reuniones. El líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las
reuniones:

Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos.

Que todos hablen con libertad.

Deberán reprimir a los charlatanes.

Conseguir que hablen los tímidos.

Evitar discusiones de principio.

Procurar sacar conclusiones finales.

Tomar notas de cada sesión.

5. Principios de los Círculos de Calidad

Así pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos principios:

La participación de las personas a todos los niveles.

Voluntariedad en la participación.

Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que
podrían ir mejor, o que crean problemas.

Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello).

Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.

Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una
tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.

Referencia a temas relacionados con el trabajo.

Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:

1. El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando
los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas extras.

2. Selección de miembros y líderes: es esencial la competencia técnica y simpatía del líder, es decir, que
debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con
gran sentido común, integridad, entusiasmo; sano y positivo.

3. Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relación con la
mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simbólico.

4. Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa con el que deben
colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades.

5. Gastos de implantación del programa: los materiales de formación y el pago del tiempo cuestan
dinero, así como las recompensas. Además de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede
cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y la motivación en los grupos de la organización.

6. Actividades de un Círculo de Calidad

Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución

de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para
solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:
Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de "brainstorming" para
obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del
área de trabajo.

Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que
tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los
problemas más importantes.

La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y
análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto.

Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e
implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y
dónde y cuándo se produce.

Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo
producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver
gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar
la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información
adicional. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más
probable del problema.

Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales

que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.

Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un
consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás.

Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la
solución elegida.

Presentar el plan a la dirección.

Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan
propuesto.

Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se
responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.

Evaluar los resultados de la solución propuesta.

Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de
implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino
que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.

Optimizar los resultados de la solución.

No se trata de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no
los han sufrido.

Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se da paso a un nuevo
ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.

7. Los beneficios que aportan los Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden

proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:

Una mayor conciencia del trabajo en equipo.

En aumento en la participación de los individuos.

Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.

El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad pueden tener un efecto
extraordinario en el ambiente de toda la organización.

La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad. Naturalmente la

comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación
horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la
fábrica y la dirección.

Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado
trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo
discuten cosas juntos, sino que también obran de común acuerdo.

Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran aportación a favor de la
compensación por parte de la dirección del propio personal.

Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus
empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace
buen uso de ellas.

Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son:

La participación voluntaria

La formación de los miembros en:

Análisis estadístico.

Dinámicas de grupo.

Técnicas de resolución de problemas.

La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición jerárquica que ahogue
la colaboración creativa del grupo.

Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que ésta asuma el
costo de la puesta en marcha.

Extractado por:

Roberto Blaauboer B. – Ingeniero Comercial.

Profesor de Desarrollo Organizacional

Inacap Maipú. 2006.

Bibliografía:

Control de la Calidad. Besterfield, H. (1995).. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. 4ta Edición.

Análisis y Planeación de la Calidad. Juran, J, M. F.M. Gryna. (1998). McGraw Hill / Interamericana de
México, Tercera Edición.
CÍRCULOS DE CALIDAD *
La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos
y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de
experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de
problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y
alternativas con un enfoque de mejora continua.

Definiciones

Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma

periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de
trabajo.

Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que se reúnen e intervienen a
intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores
cotidianas.

Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados de la misma área de trabajo
y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de
control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de
dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.

El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad

voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como
parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo
control y mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de
todos los miembros.

Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con
regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer
soluciones a la gerencia.

Los Círculos de Calidad

La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores
compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación,
productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento
del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.
En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una
empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.

Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus
integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada
uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de
servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo
comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no
tomará arriba de un semestre.

La misión de un Círculo pueden resumirse en:

Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización
personal.

Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la
organización.

El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso
como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un
proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.

Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el

grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial.
En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de
un Asesor.

Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos.

1) Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la

productividad, y diseño de soluciones.
En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos los problemas,
enlistados correspondientes a su área de trabajo -es importante detectar todos los problemas que son
percibidos. Una vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo
relevante que todos los integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la
coordinación del líder.

Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el proyecto.
Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientación hacia su
solución. Esta información se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solución o en su caso la
primera y segunda alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o de mejoramiento.

2) Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial , la solución propuesta por el grupo,
con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad.

El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la Gerencia, para continuar

con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose éstas según lo requiera el análisis. Si existe
acuerdo se autoriza la implantación, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les
motiva a encontrar otra solución más viable.

3) Ejecución de la solución por parte de la organización general.

El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de Calidad con el
respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las áreas involucradas.

4) Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización.

Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia
instrumentar adecuaciones de mejora.

Características de los Círculos de Calidad.

Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince
miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con
un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.

Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le da identidad al Círculo y
sentido de pertenencia a sus integrantes.

Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también integrante del
Círculo.

Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los
integrantes en conjunto quienes deciden.

La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí que la existencia de los
Círculos depende de la decisión de cada integrante.

Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas hábiles y reciben remuneración adicional
por este trabajo.

Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del area de trabajo.

Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar adecuadamente, tanto
previa a la creación del Círculo, como continua durante su operación.

Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales
habrá de trabajarse.

En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de
votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es
necesario resolver.

Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir al respecto.

La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Círculos de
Calidad.

Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistirá a todas las
reuniones, pero que no es miembro del Círculo.

Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a los gerentes y los
expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la
viabilidad de la propuesta.
La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la
operación de los Círculos de Calidad, así como para la ejecución de las propuestas que de Éstos se
deriven.

Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay
que mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su mejoramiento.

Establecimiento de los Círculos de Calidad.

Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar
a cabo las siguientes fases o etapas:

Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.

Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir de una
unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.

Comprometer al sindicato.

Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de que Éstos
formen parte de la operación del negocio.

Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.

Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.

Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un
conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.

Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad.

Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se
debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, después a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a
los empleados.

Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es conveniente comenzar por el

nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del
programa, la función que Ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán.
Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes de los Círculos de Calidad.
Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y los
métodos para la toma de decisiones en conjunto.

Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hasta

abarcar toda la empresa. Tres Círculos es un buen número para empezar, se podrán atender
adecuadamente y se aprenderá de éstos.

La Operación de los Círculos de Calidad.

En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:

Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y
presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado.

Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las propuestas emanadas de
los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden -por lo general después de dos o tres reuniones- si puede
ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo
ponen en marcha a la mayor brevedad posible.

Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados tienen la
responsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su área de trabajo.

Objetivos de los Círculos de Calidad.

Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos
operativos y de gestión.

Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.

Mejorar la relaciones humanas y el clima laboral.

Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

Concienciar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.

Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.

Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.

Organización de los Círculos de Calidad.

Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los Círculos de Calidad, debe desarrollarse la
organización básica para su instalación y operación. Al respecto, se distinguen dos grupos determinantes
del Éxito del programa:

El Comité de Dirección.

La Oficina de los Círculos de Calidad.

Comité de Dirección del Proceso.- Se forma por los niveles superiores de la organización. Su propósito es
coordinar las actividades necesarias para la introducción y mantenimiento en operación de los Círculos
de Calidad. Asimismo, decide acerca de la viabilidad de las propuestas que surjan de los propios Círculos
de Calidad, y en su caso vigila su instrumentación. Se recomienda que sus integrantes no sean más de 13
personas.

El Comité de Dirección tiene como misión:

Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los Círculos de calidad.

Promover la colaboración de todas las áreas de la empresa.

Apoyar las labores de capacitación para la operación de los Círculos de Calidad.

Supervisar el programa de inducción y las actividades de la Oficina de los Círculos de Calidad.

Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua.

Oficina de los Círculos de Calidad.- Es la encargada de la administración del programa. Debe elaborar el
plan de introducción, vigilar su ejecución; también es responsable de la contratación de la asesoría
externa que se requiera e instructores. Controla e informa de los avances al Comité de Dirección.

Durante las primeras etapas de introducción del programa no es conveniente utilizar demasiado
personal en la Oficina de los Círculos de Calidad. Una sola persona, puede fungir como el administrador
del programa y desarrollar la planeación.
Cuando llega el momento de comenzar la capacitación, es necesario contar con otra persona que quizá
puede actuar a la vez como instructor y asesor. Con el tiempo, a medida que aumenta el número de
círculos, se requerirá de más personal.

Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de Calidad:

El Facilitador.

El Líder del Círculo de Calidad.

El instructor.

El experto.

El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Círculos y atender sus juntas.
Siendo también miembro de la Oficina de los Círculos de Calidad sirve como un enlace o vía entre los
Círculos y el resto de la compañía y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de
control de calidad.

Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros círculos dentro de

la organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se requiera.

El Líder del Círculo de Calidad.- El supervisor es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo
del respaldo de la gerencia. Su ausencia de los Círculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre
perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad elegirán al líder que mas
prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el
generalmente elegido.

Más adelante después y durante, los supervisores empezarán a comprender el Círculo y no tomarán el
liderazgo de otro como una agresión personal, ya que entenderán que la operación y el progreso del
Círculo es en mucho su trabajo.

Las actividades del líder comprenden:

Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.

Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen
todos los puntos de vista.

Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.

Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Círculo de
Calidad.

Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para gerentes, supervisores y jefes de los
círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y asesores. Inicialmente, los cursos están
dirigidos a explicar las funciones de cada quien debe desempeñar dentro del proceso, después la
capacitación se orienta al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución de
problemas.

Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de manejarse
las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a la gerencia. El asesor
asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han sido asignados, se reúne en privado con sus líderes
antes y después de cada reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y
brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.

El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Círculos y sirve también como
mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y
el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el eje de acción dentro del proceso de
introducción de los Círculos de calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente con un máximo de
quince Círculos.

El asesor cumple con tres funciones esenciales:

Vela por que los miembros pongan en práctica lo que han aprendido durante su capacitación y porque
reciban la instrucción necesaria "dentro del Círculo" para poder solucionar los diferentes problemas.
Esto conlleva igualmente la detección de necesidades de capacitación.

Controla las actividades del Círculo con el fin de garantizar que los miembros cumplan con las reglas del
proceso y no distorsionen su propósito.

Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los demás miembros del Círculo. En cierto sentido,
actúa como árbitro dispuesto a intervenir si el supervisor trata de dirigir al grupo en forma tradicional y
autoritaria. Por otra parte, actúa como contrapeso, como otro jefe que en términos de estructura,
representa otra autoridad, evitando así que el supervisor o líder del Círculo llegue a monopolizar al
grupo.

El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado para dictaminar la
factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de Calidad.

El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad (Administrador del Programa) y el Asesor trabajan mejor si
sus funciones son independientes. A pesar de ser diferentes, se complementan.

El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad está orientado hacia las relaciones con el "Alto Mando" a
través del Comité de Dirección; también debe cuidar que la Oficina cuente con fondos suficientes para
operar. Por su parte, el Asesor debe tener un estrecho vínculo con los líderes y miembros de los
Círculos. Su función está dirigida a mantenerse en contacto directo con los empleados.

El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad necesita del Asesor en su calidad de compañero en quien
confían los miembros del Círculo. El Asesor, a su vez, necesita del Jefe de la Oficina de los Círculos de
Calidad en su calidad de máxima autoridad en lo que se refiere a las políticas del programa, y como
mediador con los niveles administrativos superiores.

Capacitación

Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los gerentes. El facilitador a su vez
entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán a los miembros del Círculo.

El facilitador necesita al menos dos cursos de 40 horas; el líder necesita un curso de 24 horas y los
primeros 15 a 30 minutos de cada junta de cada Círculo pueden ser utilizados para entrenar a sus
miembros.

Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de técnicas de solución de
problemas, tormenta de ideas, análisis de problemas, toma de decisiones, diagramas de Ishikawa,
diagramas de Pareto, histogramas, cartas de control de procesos, hojas de revisión, técnicas de
muestreo, presentación de resultados y casos de estudio, entre otras.
El programa de capacitación para los Círculos de Calidad está dirigido a habilitar al personal que formará
parte de los éstos, enfatizando en las funciones principales de cada integrante:

La del miembro de un Círculo.

La del Jefe de un Círculo.

La del Experto, y

La del Asesor.

Objetivos de la Capacitación:

Dar a conocer a los participantes el proceso de los Círculos de Calidad y sensibilizarlos de las ventajas
que conlleva tanto para ellos como para la empresa.

Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los Círculos de Calidad.

Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente.

Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de un Círculo de Calidad.

Habilitarlos en el manejo de las técnicas para solucionar problemas en grupo.

Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la organización y sostenimiento del
Círculo.

Tiempo Mínimo de Capacitación:

10 hrs. Una vez a la semana durante las sesiones ordinarias, o una sola sesión en mismo día fuera del
sitio de trabajo. Dictado por el asesor y el jefe del Círculo (supervisor).

Temas Selectos para Iniciar la Capacitación:

Motivación inicial.

Concepto de los Círculos de Calidad. Estructura y proceso.

Breve historia de la expansión de los Círculos de Calidad.

Conocimientos básicos para llevar a cabo una reunión:

A) Papel del jefe, de los miembros, del secretario y del asesor.

B) Elaboración de la Orden del día.

Técnicas fundamentales de los Círculos de Calidad diseñadas par solucionar los problemas.

* Improvisación de ideas en grupo.

* Diagramas de flujo.

* Análisis de Pareto.

* Diagramas de causa y efecto.

* Histogramas.

* Gráficos.

* Cuadros de control.

* Hojas de verificación.

* Matrices para decisiones.

* Análisis de costo-beneficios.

Proceso fundamental de los Círculos de Calidad para la solución de problemas.

A) Identificación del problema.

B) Análisis del problema y recopilación de información.

C) Búsqueda de soluciones.

D) Selección de una solución.

E) Presentación de la solución a la gerencia.

F) Ejecución de la solución.

G) Evaluación de la solución.

Reglas de los Círculos de Calidad dentro de la empresa.

Otros Elementos

Para la adecuada operación del trabajo en grupo es conveniente enfatizar en el uso correcto de los
siguientes elementos:
AGENDAS

Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un esquema de trabajo en el cual
operar. La Agenda debe entregarse por anticipado a cada miembro. Debe incluir la hora (de inicio y
terminación), el lugar y el objetivo de la reunión. Asimismo puede acompañarse de material de apoyo.

PROCEDIMIENTOS CLAROS

Cuando se llega a un acuerdo común sobre las reglas o la metodología de la reunión, todo el mundo se
siente más cómodo con la manera como se conducen las reuniones. La participación en la elaboración
induce al compromiso.

OBJETIVOS CLARAMENTE ESTABLECIDOS

A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben conocer y participar en la
definición de los objetivos del grupo de trabajo, y actualizarlo o validarlos periódicamente.

TIEMPO DE REFLEXIÓN

El tiempo de reflexión puede tomar la forma de un descanso corto para permitir que todos tomen un
respiro; también, algunos minutos al inicio de la reunión permiten a los participantes ordenar sus
pensamientos. En ocasiones, cuando surge un conflicto o la situación se pone difícil, es muy productivo
conceder un tiempo de silencio para que los miembros se serenen y aclaren sus ideas.

ASIGNACION DE ACCIONES Y RESPONSABILIDADES

El líder debe revisar las asignaciones de acciones y responsabilidades antes del final de la reunión y éstas
deben registrarse en la minuta.

MINUTAS

Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en éstas, llevar a cabo el seguimiento
de las acciones correspondientes. Durante la reunión, alguien deberá ser responsable de registrar lo que
sucede. Después de la reunión, la minuta debe distribuirse a los miembros de equipo y a cualquier otra
persona que necesite saber lo que ocurrió.
Ambiente Idóneo para las Reuniones de los Círculos de Calidad

El ambiente más adecuado de una reunión es aquel que propicia el que cada miembro esté dispuesto a
participar y a aportar. Escuche a los demás y se comprometa de lleno en el trabajo del equipo.

Debe darse un ambiente especial según se trate de:

Preparación de la Reunión.

Disposición para escuchar

Apertura

Desarrollo de la confianza

Preparación de la Reunión.

La preparación previa es parte vital para el éxito del trabajo en equipo. Si los miembros no están
preparados y los documentos no son entregados con la suficiente anticipación, las reuniones pueden
desperdiciar un tiempo valioso.

Disposición para escuchar.

Esta es quizá la habilidad más importante para trabajar en equipo. Escuchar es algo que hacemos todos
los días; no escuchar es también algo que hacemos todos los días.

En las reuniones, un buen oyente se esforzará por comprender la intención y el contenido de lo que los
demás están diciendo, sin distraerse con su estilo de hablar. Debe verse más allá de la forma e ir al
fondo de los expuesto, evitando prejuiciarse por estilos personales.

Apertura.
Un obstáculo para la apertura se encuentra en los intereses ocultos, una razón personal para tratar de
manipular las reunión hacia una u otra dirección. Los miembros pueden aprender a reconocer los
intereses ocultos en los demás y alentarlos a ser más sinceros. Sin embargo, si todos los miembros
hacen el compromiso de ser honestos al participar en el equipo, no habrá intereses ocultos.

Desarrollo de la confianza.

Trabajar en equipo implica un desarrollo paulatino de la confianza de cada miembro hacia sus
compañeros. Un ambiente idóneo deberá fomentar esto; no obstante, llevará tiempo lograr que los
miembros tengan confianza entre si.

Consolidación de los Círculos de Calidad.

Puede decirse que los Círculos de Calidad están firmemente establecidos cuando:

Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.

Son permanentes.

Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia.

La organización en general,

Se dedica al estudio permanente de alternativas para el mejoramiento de la calidad y la productividad,

capacita al personal y brinda apoyo técnico.

Aplica un sistema de incentivos que reconoce la participación de los empleados en los Círculos de
Calidad.

Simplifica los procedimientos para la aplicación de las propuestas aprobadas.

Lleva el seguimiento y control.

Evalúa los resultados de los Círculos de Calidad.

El mas alto nivel brinda su respaldo a los Círculos de Calidad otorgándoles reconocimiento y
facilitándoles los recursos necesarios para su operación.

Indicadores para Evaluar el Alcance y Ritmo del Esfuerzo Inicial:

Número de supervisores-jefes capacitados.

Número de empleados-miembros capacitados.

Número de Círculos formados.

Porcentajes de éxito (número de Círculos activos sobre el número total de Círculos creados, número de
miembros activos sobre el número total de miembros capacitados y número de jefes activos sobre el
número total de supervisores capacitados).

Porcentaje de voluntarios (número de empleados que se han unido a los Círculos sobre el número de
empleados que fueron informados sobre los Círculos de Calidad y que tuvieron la oportunidad de
pertenecer a ellos).

Porcentajes de participación (número de miembros sobre el número total de empleados y número de

jefes de grupo sobre el número total de supervisores).

Contribuciones de los Círculos

Número de presentaciones hechas a la gerencia.

Tipos de propuestas presentadas.

Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de propuestas presentadas por cada Círculo).

Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas aceptadas por la gerencia).

Resultados empresariales

Cambio en el porcentaje de producción.

Cambio en el porcentaje de defectos.

Cambio en el porcentaje de productos rechazados.

Cambio en el porcentaje de fricciones.

Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.

Cambio en el porcentaje de motivos de queja.

Cambio en el índice de accidentalidad.

Ahorro calculado en costos.

Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el programa.

Resultados personales. Cambios en la actitud del personal que puedan atribuirse a la participación en los
Círculos de Calidad.
El proceso de los Círculos de Calidad.

Su trabajo.

Ellos mismos.

Sus compañeros de trabajo.

Sus supervisores.

Sus superiores en general.

La empresa en general.

Finalmente, los logros de los Círculos de Calidad deben publicarse en los boletines de la empresa o fijar
en los tableros, de tal manera que los participantes reciban reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de
la gerencia como de sus compañeros de trabajo, y a la vez conozcan los avances e impacto de las
propuestas desarrolladas.

* Resumen del libro:

Círculos de Calidad. Cómo hacer que funcionen.

Philip C. Thomson.

Editorial Norma.

Impreso en Colombia, 1984