Sandoval - Colmenares - Actividad Entregable Pim 3

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO
INDUSTRIAL
DIRECCION ZONAL LA LIBERTAD
Proyecto de Innovación y/o Mejora

Nivel Profesional Técnico
ESCUELA / CFP AREQUIPA
“Propuesta y Mejora de mantenimiento en el área de Hilandería en

las etapas de Prehilado en la Empresa Textil FAMMAVEL E.I.R.L
basado en la implementación de Mantenimiento preventivo”
Autor : Justo Rios Marron
: Richard Chalco Lipa
: Eduardo Sandoval Colmenares
Asesor : William Diaz Salazar.
Lima, Perú
2021
1
INDICE
Tabla de contenido
CAPÍTULO I:..................................................................................................................... 9
INTRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................. 9
1.1 Generalidades De La Empresa ................................................................................ 10
1.2 Misión, Visión, Objetivos Y Valores De La Empresa .............................................. 11
1.3 Productos, Mercado Clientes .................................................................................. 12
1.3.1 Productos/Servicios .................................................................................. 12
1.3.2 Mercados.................................................................................................... 12
1.3.3 Clientes ...................................................................................................... 12
1.4 Estructura De La Organización ................................................................................ 13
1.5 Información Relevante............................................................................................. 14
CAPÍTULO II:.................................................................................................................. 15
PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA .............................................. 15
2.1 Identificación Del Problema técnico De La Empresa ............................................... 16
2.1.1 Lluvia de ideas: .......................................................................................... 18
2.1.2 Encuesta ponderada de lluvia de ideas. ................................................... 19
2.1.3 Data y grafica de Pareto. Problemas ......................................................... 19
2.1.4 Indicador de KPI principal de los 6 últimos meses. ................................. 21
2.2 .................................................................................................................................. 21
2.2. Objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora ................................................. 22
2.2.1 Objetivo general......................................................................................... 22
2.2.2 Objetivos específicos ................................................................................ 22
2.3 Antecedentes del Proyecto de Innovación y/o Mejora ........................................... 23
2.3.1 Breve reseña histórica ............................................................................... 23
2.3.2 Antecedentes ............................................................................................. 24
2.4 Justificación del Proyecto de Innovación y/o Mejora............................................. 25
2.5 Marco Teórico y Conceptual ................................................................................... 26

2
2.5.1 Fundamento teórico del Proyecto de Innovación y Mejora ............................. 26
2.5.1.1 Diagrama de causa – efecto.................................................................... 26
2.5.1.2 Diagrama de Pareto ................................................................................ 27
2.5.1.3 Qué es un KPI ......................................................................................... 28
2.5.1.4 Que es el mantenimiento? ...................................................................... 29
2.5.1.5 Tipos de mantenimiento ......................................................................... 30
2.5.1.6 Mantenimiento correctivo ....................................................................... 31
2.5.1.7 Mantenimiento periódico ........................................................................ 31
2.5.1.8 Mantenimiento programado ................................................................... 32
2.5.1.9 Mantenimiento predictivo ....................................................................... 33
2.5.1.10 Mantenimiento bajo condiciones ......................................................... 34
2.5.1.11 Mantenimiento preventivo .................................................................... 34
2.5.2 Conceptos y términos utilizados ...................................................................... 35
CAPITULO III .................................................................................................................. 49
ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL ......................................................................... 49
3.1 Mapa Del Flujo De Valor Actual Y/O Diagrama De Proceso Actual. ....................... 50
3.2 Efectos Del Problema En El Área De Trabajo O En Los Resultados De La
Empresa. ........................................................................................................................ 51
3.3 Análisis De Las Causas Raíz Que Generan El Problema. (Usando El Diagrama De
Causa-Efecto, 5 Porqué, Etc.) ....................................................................................... 52
3.3.1 Encuesta ponderada de lluvia de ideas .................................................... 53
3.3.2 Data y grafica de Pareto ............................................................................ 54
3.4 Analisis Cuantitativo De Una Causa (Priorización De Causas Raíz (Diagrama De
Pareto, Factores Cualitativos, Etc.) .............................................................................. 55
3.4.1 INADECUADO PROCEDIMIENTO DEL MTTO DE LA MAQUINA HILADORA
............................................................................................................................ 56
CAPITULO IV ................................................................................................................. 58
PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA....................................................................... 58

3
4.1 Plan de acción de la Mejora propuesta ................................................................... 59
4.2 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la
mejora. ........................................................................................................................... 61
4.2.1 Consideraciones técnicas ......................................................................... 61
4.2.1.2 Especificaciones de máquinas, equipos y herramientas: ..................... 61
4.2.1.2 Diseño de máquinas, equipos y herramientas: ..................................... 63
4.2.2 Consideraciones operativas: .................................................................... 65
4.2.2.1 Capacitación: ............................................................................ 66
4.2.2.2 Implementación de métodos de trabajo:................................................ 69
4.2.2.3 Manual de procedimientos: .................................................................... 72
4.2.3 Consideraciones ambientales. .................................................................. 74
4.3 Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta ................................... 77
4.4 Mapa de flujo de valor de la situación mejorada o diagrama de proceso mejorado
....................................................................................................................................... 79
4.5 Cronograma de ejecución de la mejora .................................................................. 80
4.6 Aspectos limitantes de la implementación de la mejora ........................................ 81
CAPITULO V .................................................................................................................. 82
COSTOS DE IMPLEMENTACION DE LA MEJORA........................................................ 82
5.1 Costo De Materiales................................................................................................. 83
5.2 Costo De Mano De Obra .......................................................................................... 83
5.3 Costo De Máquinas, Herramientas Y Equipos ........................................................ 84
5.4 Otros Costos De Implementación De La Mejora ..................................................... 84
5.5 Costo Total De La Implementación De La Mejora................................................... 84
CAPITULO VI ................................................................................................................. 85
EVALUACION TECNICA Y ECONOMICA DE LA MEJORA ........................................... 85
6.1 Análisis Cuantitativo ............................................................................................... 86
6.2 Beneficio Técnico Y/O Económico Esperado De La Mejora .................................. 86
6.3 Relación Beneficio/Costo ........................................................................................ 87

4
CAPITULO VII ................................................................................................................ 88
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 88
7.1 Conclusiones Respecto A Los Objetivos Del Proyecto De Innovación Y/O Mejora
....................................................................................................................................... 89
CAPITULO VIII ............................................................................................................... 90
RECOMENDACIONES ................................................................................................... 90
8.1 Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de Innovación y Mejora
....................................................................................................................................... 91
8.1.1 RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES ................................................ 91
5
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Estructura de la Organización ........................................................................... 13
Figura 2 Plano de Localizacion ....................................................................................... 14
Figura 3 Tren de Estiraje de Manuar ............................................................................... 17
Figura 4 Rotores de Retier .............................................................................................. 17
Figura 5 Diagrama de Pareto Problemas......................................................................... 20
Figura 6 KPI Principal ..................................................................................................... 21
Figura 7 Diagrama de Ishikawa ....................................................................................... 27
Figura 8 Diagrama de Pareto .......................................................................................... 28
Figura 9 KPI Principal ..................................................................................................... 29
Figura 10 Pareto por Hechos .......................................................................................... 54
Figura 11 Diagrama de Ishikawa por Hechos .................................................................. 55
Figura 12 Diagrama de Pareto: Inadecuado procedimiento.............................................. 57
Figura 13 Distancia Entre el Nuevo Sensor y la Zona de Estiraje Principal es de unos 1000
mm.................................................................................................................................. 65
mm.................................................................................................................................. 65
mm.................................................................................................................................. 65
mm.................................................................................................................................. 65
6
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Encuesta Ponderada Lluvia de Ideas .................................................................. 19
Tabla 2 Data y Grafico de Pareto .................................................................................... 19
Tabla 3 Indicador del KPI Principal de los 6 Últimos Meses ............................................. 21
Tabla 4 Encuesta Ponderada de Lluvia de Ideas ............................................................. 53
Tabla 5 Data y Grafico de Pareto .................................................................................... 54
Tabla 6 Inadecuado Procedimiento de Mtto de Maquina Hiladora .................................... 56
Tabla 7 Plan de Acción de la mejora Propuesta ............................................................... 59
Tabla 8 Cambiador de Botes ........................................................................................... 61
Tabla 9 Potencia Instalada para el Manuar ...................................................................... 62
Tabla 10 Consumo de Potencia del manuar .................................................................... 62
Tabla11 Implementación de Mantenimiento Preventivo ................................................... 66
Tabla 12 Cartilla de Limpieza para Maquina Manuar en la zona de Preparatoria Hilandería
....................................................................................................................................... 68
Tabla 13 Chekl list de Limpieza diaria por maquina para la zona de preparatoria de
Hilanderia ........................................................................................................................ 69
Tabla 14 Ficha de Control de mantenimiento ................................................................... 70
Tabla 15 Plan de Operación de Mantenimiento................................................................ 71
Tabla 16 Equipo Herramientas ........................................................................................ 77
Tabla 17 Materiales y Equipamiento ................................................................................ 77
Tabla 18 Documentación................................................................................................. 78
Tabla 19 Recursos Humanos .......................................................................................... 78
Tabla 20 Costos de materiales ........................................................................................ 83
Tabla 21 Costo de mano de Obra .................................................................................... 83
Tabla 22 Costo de Maquinas herramientas ...................................................................... 84
Tabla 23 Otros Costos De Implementación De la Mejora ................................................. 84
Tabla 24 Costo Total de la Implementación de la Mejora ................................................. 84
Tabla 25 Análisis Cualitativo............................................................................................ 86
7
Tabla 26 Beneficio Técnico y/o Económico Esperado de la Mejora .................................. 86
Tabla 27 Relación Beneficio/ Costo ................................................................................. 87
8
CAPÍTULO I:
INTRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
9
1.1 Generalidades De La Empresa
Razón social: FAMMAVEL E.I.R.L.
FAMMAVEL es una empresa dedicada a desarrollar obras mecánicas y
mantenimiento a una empresa industrial, contamos con la infraestructura necesaria para
elaborar en forma integral los trabajos que realizamos en el taller de fabricaciones y en
continua comunicación con el cliente, con el objetivo de brindar el mejor servicio, producto
y obras que realizamos, los cuales llegan a tener características especiales de resistencia,
precisión, fácil mantenimiento y buena presentación.
➢ EMPRESA : Fammavel EIRL

➢ RUC : 20602001831
➢ PAGINA WEB : Fammavel@hotmail.com
➢ TIPO DE EMPRESA : Emp. Individual de responsabilidad limitada
➢ CONDICIÓN : Activo
➢ RAZÓN SOCIAL : Fabricación, Mantenimiento, Metal, Madera y
Distribución.
LOCALIZACION DE LA EMPRESA
➢ DIRECCIÓN : Ciudad Blanca J-8 zona D

➢ PROVINCIA : Arequipa
➢ DISTRITO : Paucarpata
➢ GERENTE GENERAL: Elmer Eloy Ticona Herrera
10
1.2 Misión, Visión, Objetivos Y Valores De La Empresa
• Ser un socio estratégico que desarrolla y provee

soluciones de servicio integral para mejorar sus
procesos productivos y alargar la vida de sus equipos e
instalaciones, usando nuestros recursos de manera
MISIÓN eficiente y segura.
• Ser una de las mejores empresas de servicios

generales que brinde soluciones integrales de
mantenimiento industrial y de instalaciones. así como
ser los mejores en brindar consultoría y soporte técnico
en el desarrollo de proyectos.
VISIÓN
• Corroborar el liderazgo en la línea de mando en la

implantación y gestión de la política de prevención de
accidentes y salud en la empresa.
• Lograr cumplir con los elementos básicos de un
programa de seguridad: normativa adecuada a los
trabajos que se realicen, capacitación del personal
en todos los niveles y conocimiento de riesgos,
control eficiente del cumplimiento de la normativa
adoptada.
OBJETIVOS • Lograr un desarrollo sostenido en nuestras operaciones
y asegurar un ambiente de trabajo seguro y libre de
riesgos con el fin de obtener bienestar y una mejora en
nuestro personal.
11
Compromiso
• Flexibilidad
• Apasionados por mejorar
• Austeridad
• Proactividad
• Trabajo en Equipo
VALORES • Familia
1.3 Productos, Mercado Clientes
1.3.1 Productos/Servicios
La empresa FAMMAVEL EIRL les ofrece los servicios de
mantenimiento y reparación a todo tipo de máquinas industriales, como
también pintado de máquinas y construcciones metálicas.
1.3.2 Mercados
Los mercados a los que acoge esta empresa son mercados
industriales, mantenimiento y de construcciones.
1.3.3 Clientes
Sus principales clientes en Arequipa, es la empresa Inca
Tops SA.
12
1.4 Estructura De La Organización
Figura 1
Estructura de la Organización
ATOP SA.
13
1.5 Información Relevante
Razón social: Fammavel E.I.R.L

• RUC: 20602001831
• Dirección: Ciudad Blanca J-8 zona D
LOCALIZACION • Distrito/Ciudad: Paucarpata, Arequipa
• Departamento: Arequipa, Perú
Figura 2
Plano de Localizacion
Fuente: googlemaps
14
CAPÍTULO II:
PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA
15
2.1 Identificación Del Problema técnico De La Empresa
La empresa Inca tops dedicada a la hilandería en general, se ha detectado en el
proceso de manufactura defectos en el producto (esto ocurre frecuentemente) y se
desea reducir problemas en las máquinas y equipos ya que, que afecta directamente la
buena calidad y eficiencia de la planta.
En el Área de hilandería de la empresa Inca tops existe una baja eficiencia de la
maquina Manuar que cumple la función de paralelizar las fibras mediante el estiraje de la
cinta de algodón. Se espera evitar los paros de producción con la elaboración de un Plan
de Mantenimiento Preventivo, que beneficiará a la empresa en aumentar la vida útil de la
maquina (Manuar)
¿Cuál es el problema?
se ha detectado en el proceso de manufactura defectos en el producto
¿Como sabe que esto es un problema?
Porque afecta directamente la buena calidad y eficiencia de la planta.
¿Con que frecuencia ocurre?
Unas tres a cuatro veces al mes
¿Cuáles son los efectos que produce?
cumple la función de paralelizar las fibras mediante el estiraje de la

cinta de algodón
¿Como sabrá cuando se ha solucionado?
Cuando se haga una elaboración de un Plan de Mantenimiento

Preventivo, que beneficiará a la empresa en aumentar la vida útil de la
maquina (Manuar)
16
Figura 3
Tren de Estiraje de Manuar
La revista para clientes de Rieter Nº 68 / 2015 / ES
Figura 4
Rotores de Retier
La revista para clientes de Rieter Nº 68 / 2015 / ES
17
2.1.1 Lluvia de ideas:
Se llevó a cabo la tarea de identificar los problemas más comunes para la
elaboración de un Plan de Mantenimiento Preventivo, que beneficiará a la
empresa en aumentar la vida útil de la maquina (Manuar), disminuir los paros
innecesarios y evitar las fallas que afecten directamente a la calidad y
productividad de la empresa inca tops.
Se realizó una lluvia de ideas en el área de proceso de hilo y algodón, detectando
que las posibles causas son:
• Maquina parada frecuentemente por mantenimiento correctivo.
• Demora en el proceso de mantenimiento
• Contaminación del algodón con los elementos de la lubricación.
• Al manipular los rodillos del manuar corre el riesgo de atrapamiento de
mano.
• PARADAS CTE DE LA MAQUINA HILADORA
• Demora en la entrega de la maquina
• Desperdicio de tiempo y material.
• Producto en mal estado(algodón)
• Área de trabajo desordenada.
• Pisos en mal estado.
18
2.1.2 Encuesta ponderada de lluvia de ideas.
Tabla 1
Encuesta Ponderada Lluvia de Ideas
2.1.3 Data y grafica de Pareto. Problemas

Tabla 2
Data y Grafico de Pareto
19
Figura 5
Diagrama de Pareto Problemas
Fuente: Elaboración propia
20
2.1.4 Indicador de KPI principal de los 6 últimos meses.
Tabla 3
Indicador del KPI Principal de los 6 Últimos Meses
Figura 6
KPI Principal
2.2
21
2.2. Objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora
La propuesta de cualquier plan de mantenimiento, diseño y su posterior implementación
debe siempre estar bajo determinados objetivos, para el presente proyecto, se vio necesario
definirlos con ayuda del personal de mantenimiento.
Cualquier sofisticación del proceso productivo deber ser contemplado con gran prudencia
para evitar que se infrinjan dichos objetivos o se dificulte su consecución.
2.2.1 Objetivo general
“Propuesta y Mejora de mantenimiento en el área de Hilandería en las etapas de
Prehilado en la Empresa Textil INCATOPS SA. basado en la implementación de
MP” para mejorar la productividad de las maquinarias del 78% a 80% y cooperando
a la generación de utilidades de la empresa.
2.2.2 Objetivos específicos
• Desarrollar un sistema de mantenimiento preventivo para disminuir las horas de
paros repentinos en un 58%.
• Aumentar la disponibilidad de la maquinaria y equipos en un 90%.
• Disminuir los costos de mantenimiento.
22
2.3 Antecedentes del Proyecto de Innovación y/o Mejora
2.3.1 Breve reseña histórica
Desde su fundación en 1965, INCA TOPS ha desarrollado, con gran éxito, la
producción de tops e hilos de alpaca con la mejor calidad del mundo. Esto ha sido
logrado a través de conceptos de innovación y una antigua y noble tradición.
Hoy en día ofrece hilos y tops de alpaca, lana y algodón, así como mezclas
especiales que incorporan otras fibras nobles de inigualable belleza y fina calidad,
dirigido al mercado para tejido industrial, tejido plano y de hilos para tejer a mano.
La empresa está orgullosa de poder brindar trabajo que beneficie directamente a
más de mil familias del Perú y a través de nuestros Programas de Responsabilidad
Social poder ayudar al progreso de muchas más, incluyendo a compañías
pequeñas de confecciones y microempresarios, especialmente a las familias
rurales que viven de la crianza de la alpaca.
Inca Tops es una empresa industrial que se dedica a la obtención de pelos, lanas
y en general cualquier fibra natural o sintética para, posteriormente, ser procesado,
comercializado y exportado en productos y subproductos, principalmente tops e
hilados, de dicha línea. Asimismo, se dedica a la realización de las actividades
agrarias que comprenden la agricultura, ganadería, actividades relacionadas con
fauna silvestre, servicios agrarios y asistencia técnica. Las ventas de La Empresa
están dirigidas principalmente al mercado exterior, representando un 70% de las
ventas totales. Inca Tops cuenta con cuatro (4) locaciones para el desarrollo,
elaboración y control de sus productos. La primera locación se ubica en la Av.
23
Miguel Forga 348, Parque Industrial-Arequipa, y está destinada a la hilatura de
fibra corta, Homogeneizado y tintorería. La segunda locación se ubica en la Av.
Francisco Velasco 122-126, Parque Industrial-Arequipa, y está destinada a la
hilatura de fibra larga. La tercera locación se ubica en la Av. Francisco La Rosa
120, Parque Industrial-Arequipa, y está destinada al almacenamiento y control de
los hilados. La cuarta locación (alquilada) se ubica en la Av. Jesús 124-126,
Cercado-Arequipa, y está destinada al clasificado, lavado y peinado, así como al
almacenamiento de los tops. La Empresa cuenta actualmente con dos marcas
registradas: i) Royal Alpaca, que hace una selección exclusiva de fibras de alpaca
de muy alta calidad, y ii) Alpaquita, que es una marca de hilados para el mercado
peruano. La Empresa cuenta actualmente con 1060 trabajadores declarados a
junio del 2012.
2.3.2 Antecedentes
Según las investigaciones, hasta el momento, no se cuenta con estudios previos
orientados a la mejora de los problemas de la limitada capacidad de producción
de la planta tops, El área de mantenimiento maneja un programa de
mantenimiento para incidencias, pero sus indicadores muestran que es ineficiente,
presenta tiempos de parada por fallas en los equipos, volviéndose entonces en
tiempos de retraso, usando mayor energía, aumentando los costos de proceso.
Villacrés (2016) [6] en su investigación “Desarrollo de un plan de
mantenimiento aplicando la Metodología de Mantenimiento basado en la
confiabilidad (RCM) para el vehículo Hidrocleaner Vactor M654 de la empresa
24
Etapa Ep” cuyo objetivo fue el desarrollo de un plan de mantenimiento aplicando
la metodología de mantenimiento basado en la confiabilidad para los equipos
críticos de un vehículo de la flota de hidrocleaners de la empresa municipal Etapa
Ep de la ciudad de Cuenca. El estudio reveló que el plan de mantenimiento
propuesto tiene su principal enfoque en realizar un análisis de modos y efectos de
falla (AMEF).
Finalmente, después de aplicar el plan, se obtuvo una disminución del 45% de
fallas, el 58% de horas paradas y un 80% en costos de mantenimiento y alquiler
de un camión hidrocleaner sustituto. En conclusión, se recomienda aplicar la
metodología RCM en el resto de la flota vehicular de la empresa.
Por lo tanto, el problema de mayor influencia detectado en el estudio realizado
genera una deficiencia de 25%. Según el antecedente encontrado, con la
implementación del plan de mantenimiento; la mejora es del 58% de horas
paradas. Si aplicamos dicha mejora a la ineficiencia de 25% que se presenta en la
actualidad obtenemos una mejora de 15%. esa mejora la adicionamos a la
eficiencia actual y obtenemos un valor de 90% de eficiencia después de aplicada
la mejora.
2.4 Justificación del Proyecto de Innovación y/o Mejora
El presente diseño se realiza por que la empresa no cuenta con un sistema de Gestión de
Mantenimiento que contribuya a la estandarización y control de los índices de disponibilidad y
confiabilidad de su maquinaria, mantenimientos correctivos no controlados, historiales de
máquinas información deficiente, control de cumplimientos de mantenimientos a través de las
25
ordenes de trabajo, falta del control de stock de repuestos de importación que genera paradas
prolongadas, tener control eficaz de los elementos tecnológicos que están relacionados con la
calidad del producto.
El proyecto de gestión servirá para garantizar de mejor manera la producción proyectada,
prolongar la vida útil de la maquinaria y equipos con programas de mantenimiento preventivo,
fichas técnicas, historiales de máquinas y equipos, planillas de control, registro de paradas para
realizar el mantenimiento preventivo, apoyados por un software de mantenimiento
2.5 Marco Teórico y Conceptual
Iniciamos detallando las herramientas y representaciones gráficas que facilitarán la
comprensión de los procesos, procedimientos y actividades que se describan en el proyecto. Se
presentan los conceptos de cada herramienta y se da a conocer cuál es la finalidad de su
utilización. Asimismo, se describen los conceptos asociados a Mantenimiento, objeto de estudio
del proyecto, y las metodologías y herramientas que ayudan a mejorar la gestión de un área como
esta.
2.5.1 Fundamento teórico del Proyecto de Innovación y Mejora
2.5.1.1 Diagrama de causa – efecto
Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden
contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en el año 1943 por el profesor
Kaoru Ishikawa en Tokio. También se le denomina Diagrama Ishikawa, Diagrama
5 “M” o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un
pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y determinadas
situaciones.
26
Figura 7
Diagrama de Ishikawa
2.5.1.2 Diagrama de Pareto
Un diagrama de Pareto es el conjunto de características observadas las cuales
ordenan las frecuencias de mayor a menor. Esta herramienta nos permite
centrarnos en lo más importante, debido a que la ley de Pareto “80-20” indica que
“20% de algo siempre es responsable del 80% de los resultados” o también que el
“20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos”.
Según UNIT (2009), un diagrama de Pareto es una técnica gráfica simple para
ordenar elementos, desde el más frecuente hasta el menos frecuente, basándose
en el principio de Pareto.
27
Por lo tanto, la toma de decisiones es trascendental debido a que analizando este
diagrama se toma en cuenta las principales causas originadas y con ello se
lograría minimizar los problemas en la organización.
Figura 8
Diagrama de Pareto
Fuente: Elaboración propia
2.5.1.3 Qué es un KPI
Un Key Performance Indicador o KPI (Indicador Clave de
Desempeño o Rendimiento) es un valor medible que representa la efectividad de
un proceso o acción de una empresa, para alcanzar un objetivo concreto. Los
KPI se utilizan para monitorear y averiguar si se están cumpliendo los
objetivos marcados, y poder tomar decisiones correctoras rápidamente en caso de
que se produzcan desviaciones sobre los objetivos marcados.
28
Los indicadores clave de desempeño no solo representan valores financieros, sino
que son aplicables a todos los ámbitos de la empresa. Por ejemplo, un tablero de
mando empresarial debe recoger aquellos KPI de las distintas secciones de la
empresa que muestren los valores que miden la eficacia de las estrategias que se
están llevando a cabo. Con esta información en tiempo real facilitada por los KPI,
los gerentes o responsables de la empresa pueden tomar decisiones correctoras
para reconducir desviaciones en los objetivos y planificar nuevas
estrategias competitivas.
Figura 9
KPI Principal
2.5.1.4 Que es el mantenimiento?
El mantenimiento es un conjunto de actividades que deben realizarse a
instalaciones y equipos, con el fin de corregir o prevenir fallas, buscando que éstos
continúen prestando el servicio para el cual fueron diseñados.
29
Como es evidente, debido a la incapacidad para que los equipos e instalaciones
se mantengan en buen funcionamiento por sí mismos, debe organizarse un grupo
de personas para que se encargue de esto y se constituya así, una organización
de mantenimiento.
Desde el punto de vista de quien administra el mantenimiento, el objetivo principal
es la conservación del SERVICIO. Esto es, la máquina debe recibir un
mantenimiento no por ella misma, sino para su conservación y para garantizar que
la función que ella realiza dentro del proceso productivo se cumpla a cabalidad y
se mantenga la capacidad productiva en el nivel deseado.
2.5.1.5 Tipos de mantenimiento
Existen diversas formas de realizar el mantenimiento a un equipo de producción,
cada una de; las cuales tiene sus propias características como lo describiremos a
continuación.
• Mantenimiento correctivo.
• Mantenimiento periódico.
• Mantenimiento programado.
• Mantenimiento predictivo.
• Mantenimiento bajo condiciones.
• Mantenimiento preventivo.
30
2.5.1.6 Mantenimiento correctivo
Como su nombre lo indica. es un mantenimiento encaminado a corregir una falla
que se presente en determinado momento.
En otras palabras, es el equipo quien determina las paradas. Su función primordial
es poner en marcha el equipo lo más rápido y con el mínimo costo posible. Este
mantenimiento es generalmente el único que se realiza en pequeñas empresas.
Las etapas por seguir cuando se presente un problema de mantenimiento
correctivo, pueden ser las siguientes:
• Identificar el problema y sus causas.
• Estudiar las diferentes alternativas para su reparación.
• Evaluar las ventajas de cada alternativa y escoger la óptima.
• Planear la reparación de acuerdo con personal y equipos disponibles.
una pequeña deficiencia que no se manifieste, puede con el tiempo hacer fallar
otras partes del mismo equipo, convirtiéndose así, un arreglo pequeño en una
reparación mayor que incrementa los costos debido al aumento y el tiempo de
parada del equipo. Esto se podría haber evitado efectuando a tiempo el cambio
del elemento, daño que hubiera sido detectado durante una revisión preventiva.
2.5.1.7 Mantenimiento periódico
Este tipo de mantenimiento, como su nombre lo indica, es aquel que se realiza
después de un período de tiempo generalmente largo (entre seis y doce meses).
Este mantenimiento se practica por lo regular en plantas de procesos tales como
31
las petroquímicas, azucareras, papeleras, de cemento, etc. y consiste en realizar
grandes paradas en las que se efectúan reparaciones mayores.
Para implantar este tipo de mantenimiento, se requiere una excelente planeación
e interrelación del área de mantenimiento con las demás áreas de la empresa,
para lograr llevar a cabo las acciones en el menor tiempo posible.
Generalmente la decisión de implantar este tipo de mantenimiento no queda en
manos del departamento de mantenimiento debido a la complejidad y a los costos
tan altos que se manejan.
2.5.1.8 Mantenimiento programado
Este es otro sistema de mantenimiento que se practica hoy en día y se basa en la
suposición de que las piezas se desgastan siempre en la misma forma y en el
mismo período de tiempo, así se esté trabajando bajo condiciones diferentes.
En este tipo de mantenimiento se lleva a cabo un estudio detallado de los equipos
de la fábrica ya través de él se determina, con ayuda de datos estadísticos e
información del fabricante, las partes que se deben cambiar, así como la
periodicidad con que se deben hacer los cambios. Una vez hecho esto, se elabora
un programa de trabajo que satisfaga las necesidades del equipo.
Aunque este sistema es superior al mantenimiento correctivo, presenta algunas
fallas. La principal es el hecho de que, con el fin de prestar el servicio que ordena
el programa a una determinada parte del equipo, sea necesario retirar o desarmar
partes que están trabajando en forma perfecta.
32
2.5.1.9 Mantenimiento predictivo
Este tipo de mantenimiento consiste en hacer mediciones o ensayos no
destructivos mediante equipos sofisticados a partes de maquinaria que sean muy
costosas o a las cuales no se les puede permitir fallar en forma imprevista, pues
arriesgan la integridad de los operarios o causan daños de cuantía. La mayoría de
las inspecciones se realiza con el equipo en marcha y sin causar paros en la
producción.
Las más frecuentes son:
DE DESGASTE: con espectrofotómetro de absorción atómica, aplicando sobre los
aceites de lubricación que sí muestran un contenido de metal superior al normal,
nos indican dónde está ocurriendo un desgaste excesivo.
DE ESPESOR: con ultrasonido.
DE FRACTURAS: con rayos X, partículas magnéticas, tintas reveladoras o
corrientes parásitas, ultrasonido.
DE RUIDO: con medidores de nivel de ruido o decibelímetro.
DE VIBRACIONES: con medidores de amplitud, velocidad y aceleración.
DE TEMPERATURA: con rayos infrarrojos o sea la termografía.
El mantenimiento predictivo sólo informa y sirve de base para un buen programa
de mantenimiento preventivo.
33
2.5.1.10 Mantenimiento bajo condiciones
Este, más que un tipo de mantenimiento es una práctica que se debe seguir
cuando se tiene implantado un determinado sistema de mantenimiento y consiste
en adecuar el programa según varíen las condiciones de producción (de uno a dos
turnos) o las condiciones de operación (el ambiente de operación), teniendo en
cuenta principalmente el efecto que cause esto sobre el equipo. En otras palabras,
mediante esta práctica se mantiene actualizando el programa existente.
2.5.1.11 Mantenimiento preventivo
Para evitar que se confunda este mantenimiento con una combinación del
periódico y el programado, se debe hacer énfasis en que la esencia de este es las
revisiones e inspecciones programadas que pueden o no tener como
consecuencia una tarea correctiva o de cambio.
Este sistema se basa en el hecho de que las partes de un equipo se gastan en
forma desigual y es necesario prestarles servicio en forma racional, para garantizar
su buen funcionamiento.
El mantenimiento preventivo es aquel que se hace mediante un programa de
actividades (revisiones y lubricación), previamente establecido, con el fin de
anticiparse a la presencia de fallas en instalaciones y equipo.
Este programa se fundamenta en el estudio de necesidades de servicio de un
equipo, teniendo en cuenta cuáles de las actividades se harán con el equipo
detenido y cuáles cuando está en marcha. Además, se estima el tiempo que se
34
toma cada operación y la periodicidad con que se efectúa, con el fin de poder
determinar así las horas-hombre que requiere una tarea de mantenimiento, al igual
que las personas que se van a emplear en determinados momentos del año.
El éxito de un programa de mantenimiento preventivo estriba en el análisis
detallado del programa de todas y cada una de las máquinas y en el cumplimiento
estricto de las actividades, para cuyo efecto se debe realizar un buen control.
Dependiendo del tipo de empresa, del desarrollo alcanzado por ella, así como de
las políticas establecidas, se pueden conjugar para efectos de un mejor manteni-
miento, varias de las alternativas antes mencionadas, realizándose de esta
manera un MANTENIMIENTO MIXTO.
2.5.2 Conceptos y términos utilizados
Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar las causas de una no
conformidad, defecto o cualquier situación indeseable potencial, con el fin de evitar
que se produzca.
Actividades: Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las
metas de un programa o subprograma de operación, que consiste en la ejecución
de ciertos procesos o tareas (mediante la utilización de los recursos humanos,
materiales, técnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo
determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa de nivel
intermedio o bajo. Es una categoría programática cuya producción es intermedia,
y por tanto, es condición de uno o varios productos terminales. La actividad es la
35
acción presupuestaria de mínimo nivel e indivisible a los propósitos de la
asignación formal de recursos. Conjunto de operaciones o tareas que son
ejecutadas por una persona o unidad administrativa como parte de una función
asignada.
AM – Asset Management (Gerencia de Activos): Estrategia que abarca las
herramientas y metodologías que permiten la planeación sistemática y control de
los activos físicos a lo largo de su vida, esto incluye, diseño, especificaciones,
construcción o compra del activo, operación, mantenimiento y modificaciones o
rediseños mientras está en uso, además, y su disposición cuando ya no es
requerido.
Benchmarks (Referencia): Es un estándar de rendimiento de clase mundial
relativo a una métrica de rendimiento especifica; representa y cuantifica las
“mejores prácticas” de una operación o función específica dentro de la operación
de acuerdo con la Métrica Rendimiento especifica. Un Benchmark está
determinado y documentado, representando el actual tiempo o rendimiento
sustentable sobre un tiempo relativo para alguna métrica. Un benchmark puede
variar por producto.
Ciclo de Vida: Plazo de tiempo durante el cual un Ítem conserva su capacidad de
utilización. El periodo va desde su compra hasta que es substituido o es objeto de
restauración
Cierre/Parada (Shutdown/Stoppage): Un evento que toma una máquina fuera de
servicio. La Parada puede ser programada o no programada e incluye todos los

36
tipos de mantenimiento y actividades de reparación excepto: detenciones
lubricación, combustible y ejecución inspecciones durante la lubricación y relleno
combustible. Las paradas operacionales, por ejemplo; cambio de turno, colación,
etc., no son incluidas como un evento cierre/parada. Reparaciones agrupadas
cuentan como una sola parada. Contabilizar una parada es independiente de la
duración del evento o complejidad.
Cliente: Destinatario de un producto o servicio provisto por el proveedor.
Cliente Externo: Persona u organización que recibe un producto o servicio y que
no es parte de la organización que lo provee.
Cliente Interno: Persona o departamento que recibe un producto, servicio o
información (Output) que sale de otra persona o departamento de la misma
organización.
Coaching: Consiste en la orientación que un profesional externo (coach) dá a un
directivo para mejorar en sus habilidades, es decir, hacerle mucho más eficaz en
su desempeño.
Competencias: La contribución al éxito de una persona en un puesto de trabajo.
Este concepto significa que a la hora de evaluar, formar, desarrollar y medirse
tienen en cuenta los llamados “factores diferenciadores de éxito”, eso que hace
que unas personas sean mejores en un puesto y que va a determinar quién está
mejor posicionado o en mejores condiciones para desarrollar ese puesto con éxito.
37
Competencias Técnicas: Hablamos de competencias técnicas, cuando nos
referimos al conjunto de conocimientos, procedimientos, actitudes y capacidades
que una persona posee y que son necesarias para desarrollar su puesto de
trabajo.
Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión específica
bajo condiciones de uso determinadas en un período determinado. Relación entre
productor y máquina. La confiabilidad es una medida que resume
cuantitativamente el perfil de funcionalidad de un elemento y ayuda en el momento
de seleccionar un equipo entre varias opciones.
Vida Útil: es el segundo intervalo de la gráfica donde la tasa de fallas es constante,
lo que indica que las fallas son totalmente aleatorias y no dependen del tiempo
transcurrido desde la última falla.
Desgaste: es el último intervalo de la curva, donde la tasa de falla aumenta
sostenidamente porque los elementos del equipo sufren un proceso de deterioro
físico debido al roce mecánico u otras consideraciones. En determinado momento,
los costos de mantenimiento e indisponibilidad serán tan elevados que el equipo
deberá sustituirse.
CBM – Condition Based Maintenance (Mantenimiento por Condición): Son
conocidas así, un tipo de tareas que miden la condición de los equipos, a través
de variables que indican la condición de un elemento o componente, y así tomar
la acción apropiada para manejar las consecuencias de estas fallas. Es usado
indiferentemente con el término Mantenimiento Predictivo.

38
CM – Corrective Maintenance (Mantenimiento Correctivo): Ver definición de
mantenimiento correctivo más adelante.
CMMS – Computerized Maintenance Management System (Sistema
Computarizado de Administración de Mantenimiento): Sigla en inglés de la
denominación con la que se conoce a los sistemas de información por computador
para el área de mantenimiento, cuyo principal objetivo es asistir con la
administración eficiente y eficaz de las actividades de mantenimiento a través de
la tecnología de información.
CRM – Customer Relationship Management (Manejo de Relaciones con el
Cliente): Recoge el conjunto de aplicaciones informáticas que tienen datos
relacionados con los clientes; ventas, pedidos, solicitudes, quejas y en general
todo lo relacionado con la actividad comercial de las empresas, a fin de explotar
todos estos datos de cara a una mejor gestión de los procesos del negocio. Es una
filosofía de gestión del conocimiento y una estrategia de negocio, que ayuda a
saber más de las necesidades y comportamientos de los clientes, para así poder
crear unas relaciones mejores.
Defecto: Eventos en los equipos que no impiden su funcionamiento, todavía
pueden a corto o largo plazo, provocar su indisponibilidad.
Diagnóstico: Es el resultado del análisis de una situación dada, que permiten
tener un conocimiento y una descripción precisa de dicha situación, con el fin de
solucionar los problemas identificados.
39
Diagrama de Causa-Efecto: También se conoce como Diagrama de Espinas de
Pescado. Herramienta para analizar la fluctuación de un proceso, desarrollada por
Kaoru Ishikawa. El diagrama ilustra las causas y subcausas que afectan a un
proceso determinado y que producen un efecto (Síntoma). Es una de las Siete
Herramientas de la Calidad.
Diagrama de Flujo: Representación gráfica de los pasos de un proceso, que se
realiza para entender mejor al mismo. Es una de las Siete Herramientas de la
Calidad.
Diagrama de GANTT: Gráficos de planificación utilizados para programar
recursos y asignar tiempos; desarrollado por Henry L. Gantt a principios del siglo
XX.
Diagrama de Pareto: Herramienta gráfica en la cual se representa la frecuencia
para un conjunto de causas ordenadas desde la más significativa hasta la menos
significativa (Orden de frecuencia). Está vinculado con el Principio de Pareto, que
sugiere que la mayor parte de los problemas de calidad provienen de solamente
algunas pocas causas. Es una de las Siete Herramientas de la Calidad.
Disponibilidad: La disponibilidad es una función que permite estimar en forma
global el porcentaje de tiempo total en que se puede esperar que un equipo esté
disponible para cumplir la función para la cual fue destinado.
Defecto: Evento en los equipos que no impiden su funcionamiento, pero que a
corto o largo plazo pueden provocar su indisponibilidad.
40
Equipo: Elemento que constituye el todo o parte de una máquina o instalación
que, por sus características, tiene datos, historial y programas de reparación
propios.
ERP – Enterprise Resourse Planning (Planeación de Recursos
Empresariales): Denominación con la que se conoce a los sistemas de
información empresarial que integran las diferentes áreas de las compañías, tales
como; compras e inventarios, servicio al cliente, contabilidad, activos fijos,
mantenimiento, recursos humanos, entre otros.
Especificación: Documento que establece los requisitos que un producto o
servicio debe cumplir.
Estatus: (Estatus del latín status, estado condición). Es la situación o estado
relativo de un objeto dentro de un conjunto. Por ejemplo: activo, inactivo,
suspendido, etc.
Falla: Se dice que un producto/servicio o un proceso falla, cuando no lleva a cabo,
de forma satisfactoria, la prestación que de él se espera (su función). En términos
específicos, una falla funcional, se define como la inhabilidad de un activo para
desempeñar una función conforme al estándar de rendimiento aceptable para el
usuario.
Falla Catastrófica: Cuando nos referimos a una falla catastrófica, comúnmente
hablamos de una falla repentina en una máquina/equipo que tiene como
consecuencia un cese de operación. Las fallas catastróficas pueden causar daño
41
no sólo al componente específico en cuestión, sino también pueden causar daños
colaterales.
Falla Funcional: incapacidad de un elemento, componente de un equipo, o equipo
para satisfacer un estándar de funcionamiento deseado.
Falla Oculta: Una falla oculta es una falla funcional que no es evidente por sí
misma al equipo operativo (o personal de mantenimiento) bajo circunstancias
normales de operación. Ejemplo es; el indicador de presión que indica una normal
condición pero que esta atascado y no puede cambiar su posición, y transmite una
señal errónea ocultando una falla potencial.
Falla Potencial: Condiciones físicas identificables que indican que va a ocurrir un
fallo funcional o que está en el proceso de ocurrir.
Garantía: Aseguramiento del cumplimiento de una obligación mediante la
afectación de cosa determinada o del compromiso de pago por un tercero para el
caso de incumplimiento de la misma por el deudor originario.
Gestión de la Calidad: Actividades de la función empresaria que determinan la
política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades, y que se implementan
a través de la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento
de la calidad y el mejoramiento de la calidad, en el marco del sistema de la calidad.
Horas Total Calendario: Total del tiempo en el periodo analizado, por ejemplo;
8.760 horas/año, 720 horas/30 días mes, 168 horas/semana, etc.
42
Horas Programadas: Tiempo en que la máquina está programada para
operación. Típicamente determinada por el Departamento de Planificación y
Operaciones Mina conjuntamente metas de producción total.
Horas No Programadas: horas fuera del plan, tiempo perdido que resulta de
accidentes, huelgas, clima, actos religiosos, y días festivos o vacaciones que son
observados, etc., (típicamente definidos por el cliente o contenidos en el acuerdo
de soporte al cliente o contrato MARC).
Horas Disponibles: tiempo en que la máquina está capacitada para funcionar en
la operación deseada.
Horas Operación: Tiempo en que la máquina está actualmente operando en la
función deseada.
Horas Stand-by: Tiempo en que una máquina está disponible para operación,
pero no es usada, por ejemplo, no está disponible el operador, sobre oferta de
camiones, etc. También conocidas como horas líneas a mano.
Horas Retraso Producción: Tiempo en que la máquina está operando, pero está
detenido con el motor corriendo debido a tronadura, tiempo espera de carga, etc.,
Las horas de espera producción son frecuentemente no contabilizadas por
separado y son incluidas en las horas operación. Por otro lado, algunos sistemas
dispatch hacen seguimiento a las horas de retraso producción en un esfuerzo a
minimizar y administrar estos. En otros casos, horas perdidas que resultan de
43
retraso producción son reconciliadas y no contabilizadas contra disponibilidad
máquina.
Horas Retraso Operacional: Tiempo en que la máquina está disponible para
operación, pero no es utilizada debido a cambio de turnos, colación, reuniones,
misa, etc., Al igual que el caso de las horas retraso producción, las horas pérdidas
que resultan de los retrasos operacionales son reconciliadas y nunca
contabilizadas contra disponibilidad máquina. Por otra parte, la política en muchas
minas es ignorar horas retraso operacional completamente y por tanto, las horas
retraso operacional no son crédito como horas programadas o disponibles.
Horas Parada: Tiempo en que la máquina no está disponible para operación; fuera
de servicio para todas las formas de mantenimiento, reparación y modificaciones.
Incluye tiempo de inspecciones y diagnósticos, como también cualquier retraso o
tiempo detenido por mano de obra, nave disponible, partes, herramientas,
literatura, equipo soporte reparación, decisiones de que hacer, etc. Pueden ser
programadas o no programadas.
Horas Retraso Reparación: Tiempo que una máquina está detenida para
reparación debido a una indisponibilidad de mano obra, parte, instalaciones,
equipamiento o herramientas. Típicamente no es bien documentada en muchas
historiales de parada de máquina, pero es no obstante incluido, todavía no
reconocido, como parte del registro de parada máquina.
I+D: Departamento de una empresa que su dedicación exclusiva es la
Investigación y el Desarrollo.
44
Indicadores Claves de Desempeño (Key Performance Indicators (KPI’s)):
Métricas o medidas que son usadas para evaluar que tan bien un recurso o activo
cumple su función. Un KPI es una medida cuantificable que una organización
puede utilizar para medir su desempeño en términos de alcanzar sus factores
críticos de éxito. KPI’s son un grupo de indicadores claves que pueden ser
calculados o medidos a través de las variables de un proceso, la medición es clave
porque lo que indica permite monitorear los objetivos de un proceso y fijar metas
sobre los mismos. Un KPI usualmente puede ser comparado con alguna
referencia, tal como los de habilidad de diseño, medidas de la industria aceptadas,
o valores aceptados nacionales o internacionales.
Ingeniería de Mantenibilidad (Mantenimiento): es una disciplina científica que
estudia la complejidad, los factores y los recursos relacionados con las actividades
que debe realizar el usuario para mantener la mantenibilidad de un producto y que
elabora métodos para su cuantificación, evaluación y mejora.
Inventario: Cantidad de cada producto existente en un momento dado, y lista
ordenada en la que se detalla.
Inventario Físico: Recuento de existencias, comprobando in situ y mediante un
recuento personal, las cantidades disponibles de cada producto.
Inventarios de Seguridad: Es el inventario adicional que se mantiene para
protegerse contra los cambios en las ventas esperadas o demoras en la
producción o en el abasto de los productos. El mantener este inventario
incrementa el inventario promedio que se tiene durante el año y como

45
consecuencia de esto también se aumenta el costo anual de mantenimiento del
inventario.
KIT: Palabra muy usada en el comercio que quiere decir «conjunto de piezas que
vienen con instrucciones del fabricante para su montaje. Tiene otras acepciones:
equipo (de elementos), estuche, paquete o caja con todos los elementos
necesarios para realizar alguna cosa: «un kit de primeros auxilios» (en este caso
un estuche con todo lo necesario).
Logística: Proceso de planear, implementar y controlar el eficiente flujo y
almacenaje de los bienes y la información relacionada, desde el punto de origen,
hasta el punto de consumo.
Logística Integrada: Cuando cada miembro de la cadena de distribución le da un
valor agregado al producto.
Lubricación: Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde se realizan
adiciones, cambios, y análisis de lubricantes.
Mano de Obra: Es el esfuerzo físico o mental empleados en la fabricación de un
producto.
Mano de Obra Directa: Es aquella directamente involucrada en la fabricación de
un producto terminado que puede asociarse con éste con facilidad y que
representa un importante costo de mano obra en la elaboración del producto.
46
Mano de Obra Indirecta: Son todos aquellos trabajadores que no tienen contacto
directo con la transformación de los materiales en productos terminados.
Mantenibilidad: Probabilidad y/o facilidad de devolver un equipo a condiciones
operativas o un estado de referencia, en un cierto tiempo y utilizando los
procedimientos prescritos, al nivel deseado de confianza, con el personal
especificado, las habilidades necesarias, el equipo indicado, los datos técnicos,
manuales de operación y mantenimiento, el departamento de soporte de
mantenimiento y bajo las condiciones ambientales especificadas. Relación entre
el mantenedor y la máquina.
Mantenimiento: Conjunto de procedimientos y medidas que permite alargar el
funcionamiento de dispositivos, objetos y sistemas. Tareas necesarias para que
un equipo sea conservado o restaurado de manera que pueda permanecer de
acuerdo con una condición especificada.
PdM – Predictive Maintenance (Mantenimiento Predictivo): Definición usada
para describir el mantenimiento por condición. (Ver definición de CBM).
PM – Preventive Maintenance (Mantenimiento Preventivo): Se conoce como
un tipo de tareas proactivas basadas en reemplazar, realizar intervenciones o
reparar a intervalos fijos, sin importar la condición de los equipos.
Producción: es el departamento (o empresa) que requiere y demanda el servicio
de mantenimiento de los equipos que utiliza para producir bienes y servicios
47
WRAC – Workplace risk assessment and control (Evaluación y control de los
riesgos en el lugar de trabajo): Similar al JSA (Análisis de seguridad del trabajo)
y usado para revisar procesos más amplios que manejan riesgos en equipos o en
operaciones.
Utilización: La utilización también llamada factor de servicio, mide el tiempo
efectivo de operación de un activo durante un período determinado.
Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) – Mean Time Between Failures (MTBF):
El Tiempo Promedio Entre Fallos indica el intervalo de tiempo más probable entre
un arranque y la aparición de un fallo; es decir, es el tiempo medio transcurrido
hasta la llegada del evento “fallo”. Uno de los parámetros más importantes
utilizados en el estudio de la Confiabilidad constituye el MTBF, es por esta razón
que debe ser tomado como un indicador más que represente. el valor de este
indicador se deberá utilizar la data primaria histórica almacenada en los sistemas
de información.
Diagrama de Gantt: Un diagrama de Gantt es una representación gráfica muy
potente y popular. El diagrama de barras horizontales representa visualmente la
progresión de un plan de proyecto a lo largo del tiempo. La mayoría de los
diagramas de Gantt te muestran el estado de cada paso del proyecto y las partes
interesadas.
48
CAPITULO III
ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL
49
3.1 Mapa Del Flujo De Valor Actual Y/O Diagrama De Proceso
Actual.
CURSOGRAMA ANALÍTICO DEL PROCESO
Hoja N° 01 De: 1 Diagrama N°: 01 Operar. Mater. x Maqui.
Proceso: Parada de maquina Manuar hiladora RESUMEN

Fecha: 17/12/2021 SÍMBOLO ACTIVIDAD Act. Pro. Econ.
El estudio Inicia: Operación 10
Método: Actual:_X___ Propuesto:____ Transporte 0
Producto: Hilo de algodón Inspección 6
Nombre del operario: Espera 3
Elaborado por: Almacenaje 0
Tamaño del Lote: Total de Actividades realizadas 19
Distancia total en metros 0
Tiempo min/hombre 5
NUMERO
Cantidad
Tiempo
Distanc
metros
SÍMBOLOS PROCESOS
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Min
ia
observaciones
1 Identificar zona de trabajo 5.0 • •
2 Checklist de la maquina 10.0 •
3 Abastecer de insumos 30.0 •
4 Encender Maquina hiladora Manuar 3.0 •
5 Alimentar insumos para el proceso de hilado 5.0 •
Parada de maquina hiladora
por defecto de producto.
6 Se detecta defecto del producto 10.0 • Se recumienda realizar un plan
de mantenimiento preventivo
7 El mecanico acude para la evaluacion del problema 30.0 •

8 Detecta deterioro en los rodamiento por falta lubricacion 10.0 • •
9 Solicita repuestos 5.0 • •
10 Almacen no cuenta con los repuestos necesarios 10.0 •
11 Mecanico reacondiciona los redamiento usados 120.0 •
12 Montaje de los rodamientos acondicionados 60.0 •
13 Prueba la funcionabilidad de la maquina 5.0 • •
14 Protocolo de prueba del producto dentro del estandar 15.0 •
15 Reinicio de la produccion 10.0 •
Tiempo horas: 5.5 m 0.0 328.0 s
Observaciones:
El departamento de logistica se demora en conseguir los repuestos adecuados y recomendados por el mecanico.
Demorandose 168 horas.
50
3.2 Efectos Del Problema En El Área De Trabajo O En Los Resultados
De La Empresa.
La compañía está experimentando actualmente averías frecuentes de la máquina que
están causando el tiempo de inactividad excesiva, lo que resulta en una baja y disponibilidad de
la máquina que a su vez se traduce en una baja productividad de la planta. Un factor que
contribuye a este problema es la falta de un sistema eficaz de gestión de mantenimiento. Los
problemas que afectan a la empresa se pueden remontar a su origen y defectos inherentes en el
ciclo de reparación y mantenimiento. La organización carece de estrategias y políticas de
mantenimiento integral.
El departamento de mantenimiento se ve afectado por la imprevisibilidad de los equipos
de los patrones de funcionamiento y fallos de los equipos que provocan la interrupción en la
producción.
Los supervisores son totalmente responsables de la calidad, el mantenimiento, la
productividad y la toma de decisiones, con poca o ninguna responsabilidad transferida al
operador.
El departamento de producción tiende a pasar por alto las funciones de mantenimiento en
un esfuerzo por cumplir con los objetivos de producción. Esto da lugar a crítica ya veces
prolongados fallos del equipo. Las tareas que requieren equipos multifuncionales se realizan por
separado que conduce a un aumento de los tiempos de parada y vuelve a trabajar. La compañía
siempre se retrasa en la decisión de compra de los repuestos para la reparación de los equipos.
51
3.3 Análisis De Las Causas Raíz Que Generan El Problema. (Usando
El Diagrama De Causa-Efecto, 5 Porqué, Etc.)
Problema: QUE GENERA LA PARADA DE LA MAQUINA HILADORA
Lluvia de ideas:
Personal con bajo nivel de entrenamiento en mantenimiento preventivo
Inadecuado procedimiento del mantenimiento de la maquina hiladora Manuar.
Poca factibilidad de herramientas de mantenimiento
Baja calidad de los insumos utilizados
Retrasó en la entrega de repuestos para el mantenimiento
Poca disponibilidad de los manuales del fabricante
¿Por qué el personal tiene bajo nivel de entrenamiento?
No existe un perfil definido del técnico
¿Por qué no existe un perfil definido del técnico?
No existe un procedimiento de selección de personal
¿Por qué no existe un procedimiento de selección de personal?
El departamento de RRHH desconoce los requisitos del personal técnico de
mantenimiento
52
¿Por qué El departamento de RRHH desconoce los requisitos del personal
técnico de mantenimiento?
No esta actualizado el plan de mantenimiento para el 60% de las maquinas.
3.3.1 Encuesta ponderada de lluvia de ideas
Tabla 4
Encuesta Ponderada de Lluvia de Ideas
53
3.3.2 Data y grafica de Pareto
Tabla 5
Data y Grafico de Pareto
Figura 10
Pareto por Hechos
Fuente propia
54
Figura 11
Diagrama de Ishikawa por Hechos
Fuente Propia
3.4 Análisis Cuantitativo De Una Causa (Priorización De Causas Raíz
(Diagrama De Pareto, Factores Cualitativos, Etc.)
El análisis desarrollado para este problema nos permite lo siguiente:
Identificar los procedimientos de operación. Con base en ellos se deberán separar las
actividades que se realizan y se les dará una secuencia.
Redactar de la forma más sencilla. No utilizar palabras demasiado técnicas, ya que la
mayoría de los operadores no son personas con conocimientos de expertos.
Utilizar imágenes. La imagen deberá identificar el área de trabajo y cada una de las
actividades. Esto ayuda al operador a digerir la información de una manera más sencilla y
recordarla posteriormente.
55
Es muy importante integrar cualquier información que directamente está ligada a la
operación, por ejemplo, equipo de seguridad necesario, qué hacer en casos de emergencia
etcétera.
Este documento deberá estar aprobado por él o los operadores quienes fueron la fuente
de información y por quienes autorizan su publicación.
El manual puede ser tan detallado como se quiera. Hay que tener en cuenta que, si es lo
más específico posible, no daremos pauta a la duda.
3.4.1 INADECUADO PROCEDIMIENTO DEL MTTO DE LA
MAQUINA HILADORA
Tabla 6
Inadecuado Procedimiento de Mtto de Maquina Hiladora
56
Figura 12
Diagrama de Pareto: Inadecuado procedimiento
57
CAPITULO IV
PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA.
58
4.1 Plan de acción de la Mejora propuesta
Tabla 7
Plan de Acción de la mejora Propuesta
PLAN DE OPERACIÓN DE MANTENIMIENTO
Tiempo
Trabajo a Condición de
Equipo Actividad Materiales Herramientas Periodo Personal aproximado Observaciones
realizar maquina
de trabajo
Tensión y Se retira la faja desgastada del telar

Llave n°19,
ajuste Máquina en para luego colocarla con el ajuste
Ajuste Trapo Industrial llave n°17, Semanal Mecánico 30 min
periódica de parada correcto.
martillo
la faja
Las planchas con el tiempo se
agujeran en su plataforma por la falta

Espátula de
Hilandera Limpieza Máquina en de limpieza, es por eso que deben
Limpieza Trapo Industrial bronce, llave Diario Mecánico 10 min
marca periódica. parada estar siempre en buen estado para
hexagonal n°9
“Manuar” que no afecte el rendimiento y la
productividad
Las rampas o mallas metálicas de la

Espátula de
selectora con el tiempo llegan a
Limpieza bronce, llave Máquina en
Limpieza Trapo Industrial Semanal Mecánico 10 min acumularse gran cantidad de cerilla
periódica. hexagonal parada
del arroz que se queda pegado en las
n°10
paredes de las rampas, es por eso
59
que deben mantenerse en buen
estado.
Llave n°17, Los rodamientos al
hexagonal desgastarse afectan el desempeño de
Limpieza Trapo Industrial, n°6, martillo, Máquina en la máquina, el rendimiento, y por ende
Lubricación Mensual Mecánico 120 min
periódica. aceite lubricante plano parada la productividad.
mecánico,
hexagonal n°8
Cautil de 60W Los restos de cinta que quedan al
y cautil de romperse un saco se van acumulando,
30W, pata de afectando el desempeño de los
Limpieza Trapo Industrial, soldar, Máquina en 10 rodillos enrolladores, el rendimiento, y

Limpieza Semanal Electricista
periódica. aceite lubricante multitester, parada min por ende la productividad.
estaño, fuente
de
alimentación
Llave n°17, Los rodamientos al desgastarse
hexagonal afectan el desempeño de la máquina,
Limpieza Trapo Industrial, n°6, martillo, Máquina en el rendimiento, y por ende la

Limpieza Trimestral Mecánico 10 min
periódica. aceite lubricante plano parada productividad.
mecánico,
hexagonal n°8
60
4.2 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la
implementación de la mejora.
4.2.1 Consideraciones técnicas
4.2.1.2 Especificaciones de máquinas, equipos y
herramientas:
Versión: TD 8-600: Manuar de una sola cabeza con regulación hasta 600
m/min de velocidad de entrega
Alimentación:
Alimentación por rastrillos o por cilindros SERVO CREEL, doblado séxtuple u
óctuple Materia:
Fibras hasta unos 60 mm Material alimentado: 15–50 ktex (g/m)
Estiraje:
TD 8: 4 – 11 veces Tren de estiraje: 4 sobre 3 con barra de presión ajustable,
carga neumática de los cilindros superiores, aspiración integrada
Aspiración:
TD 8: continua 800 m3 /h (-380 Pa) o filtro integrado con una potencia instalada
de 0,9 kW
Tabla 8
Cambiador de Botes
Cambiador de botes
Potencia
Versión / Máquina Formato eléctrica
Altura i co
nstalada nsumida
TD 7 + TD 8 + TD 8-600 400 – 600 0,8 kW 0,55
mm 900 – 1500 mm kW
61
Tabla 9
Potencia Instalada para el Manuar
Potencia instalada en el manuar
TD 8- Sin AUTO 6
600 DRAFT ,8 kW
Tabla 10
Consumo de Potencia del manuar
Consumo de potencia del manuar
por kg de cinta de manuar 0,020 – 0,030

kWh
Nivel de intensidad sonora: 84 dB(A)
62
4.2.1.2 Diseño de máquinas, equipos y herramientas:
Plato
COR
PORACYO
FECHA NOMBRE
DIBUJADO SENATI
REVISADO .
ESCALA LAMINA 01
S/E TEMA: Vista Superior de Manuar autorregulador TD 8
PROYECTO DE
con la opción AUTO DRAFT
INNOVACION
63
COR
PORACYO
FECHA NOMBRE
DIBUJADO SENATI
REVISADO .
ESCALA TEMA: El sistema de mando del manuar procesa la LAMINA 01
S/E señal del nuevo sensor de entrada y controla PROYECTO DE
digitalmente los dos o tres INNOVACION
64
Figura 13
Distancia Entre el Nuevo Sensor y la Zona de Estiraje Principal es de unos
1000 mm.
Figura 14
1000 mm.
Figura 15
1000 mm.
Manuares TD - Mareintex
Figura 16
http://mareintex.com.ar › truetzschler-spinning
1000 mm.
4.2.2 Consideraciones operativas:
El manuar es el filtro de calidad en la hilatura y como tal cumple una misión
importante: debe evitar los defectos en la cinta, ya que estos producen de
manera ineluctable defectos en el hilo. O dicho de otra forma: después del
manuar ya no es posible mejorar la calidad. Así pues, lo decisivo es que la
calidad de las cintas después del último paso de manuar sea perfecta metro a
metro. Eso es justo lo que garantiza el manuar autorregulador TD 8 de
Trützschler. Existen dos versiones del mismo.
65
Para instalaciones de alta producción hasta 1000 m/min, el TD 8 es la solución
más adecuada; para hilaturas sistema peinado con una velocidad de entrega
hasta 600 m/min, se ofrece el TD 8-600. Ambos son especialistas para su
campo de aplicación y están convenientemente equipados.
4.2.2.1 Capacitación:
Lo que se pretende con la implementación del mantenimiento preventivo es
romper esta situación y buscar paulatinamente que el operador de máquina se
comprometa e involucre con algunas labores de mantenimiento básicas, para
lo cual será entrenado y capacitado.
Actualmente, las tareas de limpieza superficial de máquina están delegadas a
los operarios, sin embargo, estas no se cumplen ni se respetan. Se propone
reformar lo que en un momento fue establecido, para formular correctamente
la implementación del mantenimiento preventivo.
Para llevar a cabo la implementación del mantenimiento preventivo se va a
seguir los siguientes pasos.
Tabla11
Implementación de Mantenimiento Preventivo
66
Paso 1. Limpieza de equipos Las actividades de limpieza son necesarias en la
empresa, ya por el hecho de evitar contaminación entre tipos de fibras de
algodón y evitar reclamos futuros en los productos finales. Actualmente,
existen dos tipos de limpieza una es superficial y la otra profunda. La primera
como se menciona se realiza en la medida de lo posible por las partes externas
del equipo y están delegadas al operador de máquina. La segunda limpieza es
realizada por los técnicos de mantenimiento, debido a que es necesario en
ocasiones desarmar las máquinas para poder profundizar en la limpieza
requerida. Es vital mantener ambas limpiezas y deben ser ejecutadas en el
menor tiempo posible.
Paso 2. Lubricación de equipos Las actividades de lubricación son realizadas
por el personal de Mantenimiento actualmente, sin embargo, se ha observado
que existen tareas que no involucran gran destreza ni esfuerzo que podrían se
desarrolladas por los operadores de máquina.
Paso 3. Procedimientos de Limpieza y Lubricación Con el fin de facilitar la
comprensión y capacitación al personal operativo, se han desarrollados
cartillas de limpieza y lubricación en las cuales se detalla el paso a paso a
ejecutar cuando se debe realizar una de estas tareas. Asimismo, en las cartillas
se detallan los elementos necesarios para desarrollar con éxito las tareas
definidas, entre los cuales tenemos:
• Zonas de limpieza o lubricación
• Tareas a realizar • Tiempos de ejecución
• Materiales o herramientas
• Aditivos y sustancias Las tareas de limpieza y lubricación son realizadas por
solo una persona en cada máquina, en este caso cada operador de máquina
67
es el responsable de ejecutar estas actividades, y está encargado de reportar
al supervisor de turno cualquier anomalía encontrada durante la ejecución de
la limpieza o lubricación.
Asimismo, el supervisor es responsable de hacer cumplir la programación
establecida para cada actividad de limpieza o lubricación por máquina. A
continuación, se presentan un ejemplo de cartilla de limpieza y de lubricación
desarrollados para la estandarización de dichas actividades.
Tabla 12
Cartilla de Limpieza para Maquina Manuar en la zona de Preparatoria Hilandería
68
4.2.2.2 Implementación de métodos de trabajo:
Tabla 13
Chekl list de Limpieza diaria por maquina para la zona de preparatoria de Hilanderia
Tabla
Propuesta de mejora en la gestión de mantenimiento del área de hilandería en las etapas de prehilado para una
empresa textil basado en la implementación de TPM (upc.edu.pe)
69
Tabla 14
Ficha de Control de mantenimiento
FICHAS DE CONTROL DE MANTENIMIENTO

EQUIPO: MAQUINA:
INSTRUCCIONES PERIODO:
SERVICIOS
1 Limpiar los ejes de los rodillos de desvío
2 Limpiar los rodillos tensores de la cinta
3 Limpiar el freno de los usos
4 Limpiar la corona de pinzado y el anillo deslizante
5 Medir la velocidad de rotación de los usos con estroboscopio
6 Controlar los rodillos limpiadores, si es necesario reemplazar
7 Desmontar las jaulas, limpiarlas y volver a montarlas
8 Desmontar los puentes de desvío y limpiarlos
9 Limpiar los estribos tensores de las bandas inferiores. Cuidado para no desplazar los estribos
10 Limpiar las jaulas de agujas de los cilindros del tren de estiraje.
11 Limpiar los cilindros inferiores sucios
12 Cepillar los acanalados sucios con un cepillo de mano
13 Cambio de flautines nuevos o limpios
14 Limpiar el bastidor final
15 Controlar el estado de la correa dentada del motor de accionamiento de los husos
16 Reemplazar el tamiz del filtro y las empaquetaduras
17 Limpiar el lado externo del intercambiador de calor del sistema de refrigeración central
18 Cambiar el líquido refrigerante por completo
19 Control y limpieza de las bombas del sistema de refrigeracion M 9 y M 10
20 Verificar si tienen averías los conductos del sistema de refrigeración central
21 Verificar el nivel del agua acumulada en el separador del agua, si es necesario drenar
22 Limpiar la cadena de accionamiento del reductor del guía mecha
23 Limpiar los cabezales de la máquina
24 Desmontaje revisión interna y cambio de rodamientos a reductores 120, 220, 330 (llenar ficha)
25 Desmontaje revisión interna y cambio de rodamientos cajas (llenar ficha)
26 Limpiar los cepillos limpiadores del SERVOdisc
27 Limpiar los rodillos de desvío y accionamiento del SERVOdisc
28 Limpiar todos los ejes en la estación de la trasferencia del SERVOdisc
29 Controlar el largo de la cinta de tracción SERVOdisc
30 Controlar la tensión de la cinta de tracción, corregir si es necesario SERVOdisc
31 de los rodamientos de los rodillos de la estación de carga y descarga SERVOdisc
32 Limpiar los ejes y los bujes del ROBOdoff
33 Limpiar las fibras adheridas en los brazos cortos y largos de las tijeras del ROBOdoff
34 Controlar la posición de muda ROBOdoff
35 Control lado exterior de la maquina Pintura partes defectuosas en general reparar
36 Limpieza y lavado de las cintas de husillo
37 Control de tesadores 38 Control de husos
FECHA RESPONSABLE SERVICIOS OBSERVACION Hr- MAQUINA

1
2
3
4
70
Tabla 15
Plan de Operación de Mantenimiento
71
4.2.2.3 Manual de procedimientos:
El mantenimiento preventivo es realizado en intervalos predeterminados, o de
acuerdo con los criterios prescritos, diseñados para reducir la probabilidad de
falla o degradación del funcionamiento de un artículo.
Los procedimientos del mantenimiento preventivo son:
• Lubricaciones periódicas;
• Revisiones sistemáticas de equipos;
• Calibración y planes de calibración para instrumentos;
• Planes de inspección de equipos;
• Creación de historiales de equipos;
• Cumplimiento de las recomendaciones del fabricante.
Programación del mantenimiento preventivo
Estas acciones están destinadas a mantener la condición original del equipo, con
el objetivo de reducir la posibilidad de falla. Como este mantenimiento se basa en
el tiempo, algunos indicadores de los propios fabricantes de máquinas ya dirigen
la programación: Tiempo
Depende de cuándo es necesario lubricar o cambiar alguna parte, considerando
el período de uso, la antigüedad del equipo o la hibernación de este en días,
semanas, meses o años. Esta variable es común en equipos estacionarios, incluso
en período de funcionamiento, y en los demás, durante períodos sin demanda
operativa. Horas o kilometraje de operación
72
El mantenimiento se realiza de acuerdo con las horas de uso / km recorridos por
el equipo. Es común que este tipo de control ocurra en flotas (maquinaria agrícola,
maquinaria de construcción, logística…). Productividad
El mantenimiento se realiza en función del número de artículos producidos.
También puede haber más de un evento descrito anteriormente, como la suma de
la edad y las horas de operación. O lo que ocurra primero, como en vehículos
preventivos (10,000 km o 1 año).
Tipos de inspecciones
Sensible: utilizando los sentidos, como el olfato, la vista y el tacto, el profesional
evalúa si hay algún cambio que pueda detectarse de esta manera en el equipo,
como cambios de temperatura, ruidos diferentes, color, etc.
Instrumentado: hecho con el uso de dispositivos de medición más precisos, como
medidores de flujo y termopares, por ejemplo.
Reemplazo de componentes: si se evalúa que ocurren fallas comunes debido al
desgaste periódico de alguna parte, es necesario reemplazarlo de manera
preventiva.
Limpieza y lubricación: debe ser parte de la rutina y no depende de la detección
de fallas.
El siguiente paso es verificar si los profesionales en el área están calificados para
el mantenimiento necesario, y evaluar el costo potencial de las piezas y la

73
disponibilidad del inventario. Después de todo, el peor escenario es una parada
repentina y tener que buscar piezas con urgencia, lo que puede comprometer
la calidad del servicio.
Al final de estos procesos, es importante revisar siempre: el resultado del tiempo
de inactividad del equipo, el porcentaje de interrupciones y el costo del
mantenimiento.
https://repositorioacademico.upc.edu.pe › Gamarra_AJ
4.2.3 Consideraciones ambientales.
¿Manejo de residuos?
Política
- La política de la gestión de los residuos deberá ser la de evitar la generación de
los residuos, e impulsar las políticas de prevención, minimización, optimización,
valorización y tratamiento; en todas las etapas del ciclo productivo.
- Minimización. Minimizar la generación de residuos en general y la de los residuos
peligrosos y en algunos casos considerados especiales.
- Optimización. Optimizar los residuos no peligrosos reciclables, tales como los
residuos de fibras y desechos de algodón, poliéster, Nylon, hilo, tela, cartón,
tarimas de madera, chatarra, plásticos, polietileno, polipropileno y vidrio.
- Valorización. Una vez producido se debe recurrir a una serie de técnicas, para
su reutilización, recuperación de los residuos no peligrosos, en cuanto a los
74
peligrosos se deberá tener un manejo especial, de acuerdo a las circunstancias
de cada caso y a la Normatividad existente.
- Tratamiento. Todos aquellos procesos que tienen como fin reducir la toxicidad y
volumen del residuo
Planeación
- Planificación Integral de los Residuos en las etapas de materia prima,
almacenamiento, alimentación al proceso y proceso.
- Organizar programas de minimización de los residuos sólidos en general en
todas las líneas del proceso de producción.
- Planear el uso adecuado de las materias primas principalmente aquellas se
puedan optimizar sus residuos, como pueden ser las fibras de algodón, los
programas de corte en las confecciones, la programación adecuada de los teñidos
por tonos.
- Organizar programas de tratamiento de algunos residuos considerados
peligrosos, como es el caso de los disolventes del proceso medición de contenido
de lubricante en las fibras, mediante la destilación, recuperación de sustancias
engomadas cómo la carboximetil celulosa y sus derivados
75
Operación
- La operación de un sistema de gestión de los residuos deberá ser la de impulsar
las actividades de prevención, minimización, optimización, valorización y
tratamiento; en todas las etapas del ciclo productivo.
- Minimizar la generación de residuos en los departamentos de Hilandería,
Retorcido, Teñido y acabados y la de los residuos peligrosos y especiales.
- Optimizar los residuos no peligrosos reciclables, tales como los residuos de fibras
y desechos de algodón, poliéster, Nylon, hilo, tela, cartón, tarimas de madera,
chatarra, plásticos, polietileno, polipropileno y vidrio.
- Operar programas para su reutilización, recuperación de los residuos no
peligrosos, en cuanto a los peligrosos se deberá tener un manejo especial, de
acuerdo a las circunstancias de cada caso y a la Normatividad existente, además
sí se desean recuperar sustancias químicas se debe tener presente trabajar con
cantidades bajas de agua, con temperaturas menores de 25 ºC.
- Tratar los baches o lotes que salen de los procesos de mercerizado, empleando
evaporadores con el objeto de concentrar la soda cáustica y poderla recuperar
Todos aquellos procesos que tienen como fin reducir la toxicidad y volumen del
residuo
76
4.3 Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta
Consideramos como recursos técnicos a aquellas herramientas e instrumentos auxiliares
que sirven para la coordinación de los otros recursos dentro del plan de mejora y estos pueden
ser:
• Equipos y herramientas
• Materiales y equipamiento
• Documentación
• Recursos Humanos
Tabla 16
Equipo Herramientas
Equipos herramientas Detalle
Máquina de arco eléctrico 1
Equipo oxiacetilénico 1
Esmeril Portátil de 7” 2
Extractor de Rodamientos 2
Juego de llaves mixtas 3
Juego de destornilladores 3
Juego de llaves Allen 3
Tabla 17
Materiales y Equipamiento
Materiales y equipamiento Detalle
Rodamientos de diferentes códigos
77
Tabla 18
Documentación
Documentación Detalle
Fichas de mantenimiento
Programas de mantenimiento
Tabla 19
Recursos Humanos
Recursos Humanos Detalle
Mecánicos de mantenimiento 2
Electricistas 2
Supervisor 1
78
4.4 Mapa de flujo de valor de la situación mejorada o diagrama de
proceso mejorado
79
4.5 Cronograma de ejecución de la mejora
Diagrama de Gantt
80
4.6 Aspectos limitantes de la implementación de la mejora
Como se menciona, una de estas observaciones es alta tasa de paradas no programadas
en las máquinas dentro del proceso de Hilandería, que se encuentran asociadas a las
interrupciones por fallas y averías en los equipos. Cabe indicar que, se define como paradas no
programadas a las interrupciones del proceso en máquinas por fallas o averías de tipo mecánicas
o eléctricas, que deban ser corregidas por medio de un mantenimiento correctivo aplicado por el
personal del área de Mantenimiento de la empresa. El tiempo de inoperatividad generado por
cada parada no programada crea un elevado valor en gastos asociados a corregir la falla (Costo
de mantenimiento correctivo) y a la vez genera una pérdida de eficiencia en los equipos del
proceso de producción de Hilandería.
De esta manera, contar con excesivos trabajos correctivos genera dificultad para
diagnosticar las causas de fallas en máquinas, y en establecer tomas de decisiones correctas
para solucionar estos problemas. Además, genera que se cuente con un área reactiva de
Mantenimiento, que siempre esté alerta para atender las fallas y averías que se presenten dentro
de la planta. Para continuar, primero se propone evidenciar si realmente el impacto de las paradas
no programadas en Hilandería es el de mayor relevancia ante la otra área de producción como lo
es Tintorería. Al mismo tiempo, se detalla que zonas del área presentan una mayor tasa de dichas
paradas, y así poder definir progresivamente el alcance al cual se enfoca este proyecto.
81
CAPITULO V
COSTOS DE IMPLEMENTACION DE LA MEJORA
82
5.1 Costo De Materiales
Tabla 20
Costos de materiales
5.2 Costo De Mano De Obra
Tabla 21
Costo de mano de Obra
83
5.3 Costo De Máquinas, Herramientas Y Equipos
Tabla 22
Costo de Maquinas herramientas
5.4 Otros Costos De Implementación De La Mejora
Tabla 23
Otros Costos De Implementación De la Mejora
5.5
Costo Total De La Implementación De La Mejora
Tabla 24
Costo Total de la Implementación de la Mejora
84
CAPITULO VI
EVALUACION TECNICA Y ECONOMICA DE LA MEJORA
85
6.1 Análisis Cuantitativo
Tabla 25
Análisis Cualitativo
6.2 Beneficio Técnico Y/O Económico Esperado De La Mejora
Tabla 26
Beneficio Técnico y/o Económico Esperado de la Mejora
86
6.3 Relación Beneficio/Costo
Tabla 27
Relación Beneficio/ Costo
87
CAPITULO VII
CONCLUSIONES
88
7.1 Conclusiones Respecto A Los Objetivos Del Proyecto De
Innovación Y/O Mejora
En este trabajo se desarrolló una Propuesta y Mejora de mantenimiento en el área de
Hilandería en las etapas de Prehilado en la Empresa Textil INCATOPS SA. basado en la
implementación de Mantenimiento preventivo para mejorar la productividad de las maquinarias
del 75% a 90% y cooperando a la generación de utilidades de la empresa. Lo más importante de
la propuesta y mejora del mantenimiento fue identificar la causa raíz del problema principal porque
se generaba perdidas por paradas repentinas de la máquina. Lo que más ayudo a generar esta
propuesta fue identificar la causa de las paradas a través de herramientas como el diagrama de
Pareto, diagrama de causa y efecto y KPI porque a través de estas herramientas se identificó el
problema principal, lo más difícil en la generación de esta propuesta fue identificar las pérdidas
que se están generando por causa de paradas imprevistas porque de esta manera, contar con
excesivos trabajos correctivos genera dificultad para diagnosticar las causas de fallas en
máquinas, y en establecer tomas de decisiones correctas para solucionar estos problemas.
• Se desarrollar un sistema de mantenimiento preventivo para disminuir las horas
de paros repentinos en un 58%.
• Se Aumento la disponibilidad de la maquinaria y equipos en un 90%.
• Se Disminuyo el costo de mantenimiento.
89
CAPITULO VIII
RECOMENDACIONES
90
8.1 Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de
Innovación y Mejora
8.1.1 RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
La disponibilidad actual de las máquinas en la zona de Preparatoria Hilandería de la
empresa viene afectada debido a la presencia de fallas y averías en los equipos, y a la poca
velocidad de respuesta en su atención por parte del área de Mantenimiento, generando un
impacto económico significativo y un elevado número de horas en paralizaciones. Durante los
últimos 12 meses, la disponibilidad en máquinas ha disminuido hasta llegar a ser de 75% para
ciertos equipos. Lo que se plantea es solucionar este problema mediante el diseño, desarrollo e
implementación de un Sistema de Gestión de Mantenimiento basado en la metodología MP
permitiendo asegurar la disponibilidad y confiabilidad de los equipos mediante la aplicación de
los conceptos de prevención, cero defectos, cero accidentes, y participación total de los miembros
del área y de los clientes internos.
Se recomienda que se investigue una gestión de aprovisionamiento para que los
repuestos lleguen a tiempo y no haya quiebres de stock, de manera que se cumpla con el plan
definido
91
BIBLIOGRAFIA
SENATI. 2021 Plan del Proyecto de Innovación y/o Mejora Unidad 1
SENATI 2021 Propuesta técnica de la Mejora Unidad 2
SENATI 2021 Evaluación y Técnica Económica de la Mejora Unidad 3
J. Campbell, S. Duffua y A. Raouf. 2000. Sistemas de Mantenimiento: Planeación y

Control. España, Madrid : Limusa.
F. Gonzales, " Mantenimiento Industrial Avanzado", FC, Editorial, Madrid, 2011.
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línea]. Available: http://www2.sni.org.pe/servicios/boletinperuproduce/download/Peru_596.pdf.
[Último acceso: 29- abr- 2018].
L. Martinez. Organización y Planificación de Sistemas de Mantenimiento. Venezuela,

Caracas: ISBN,2007 [En linea]. Disponible en:
http://www.academia.edu/16413310/ORGANIZACI%C3%93N_PLAN_DE_MANTENIMIE NTO
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S.A. (Tesis de magíster). Pontificia Universidad Católica Del Perú, Perú.
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the 1997 manufacturing futures survey. Vikalpa 23(3): 25–36.
• Cooke, F. L. (2000). Implementing TPM in plant maintenance: some organizational

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• CRUELLES, José (2013) La Teoría de la Medición del Despilfarro. 2° ed. Toledo,

España, Artef, S.L.
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• Cuatrecasas, L.; Torrell, F. (2014) TPM en un entorno Lean Management. 2da edición.
España: Barcelona. Profit Editorial
[14] L.Cuatercasas, "Total Productive Maintenance", Barcelona, España, Ediciones:

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[15] S. Zambrano y S. Leal, "Proceso de implantación de las nuevas tendencias de

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https://www.revistavirtualpro.com/revista/mantenimiento-industrial/8 [Accedido: 23 - may- 2018]
[16] G. Waeyenbergh y L. Pintelon, "CIBOCOF: A framework for industrial maintenance

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[17] C. Parra y A. Crespo, "Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada en la

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https://www.gestiopolis.com/amef-analisis-modo-efecto-fallas-potenciales/ [Accedido: 08 - jun-
2018]
93

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SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO

DIRECCION ZONAL LA LIBERTAD

Proyecto de Innovación y/o Mejora

ESCUELA / CFP AREQUIPA

“Propuesta y Mejora de mantenimiento en el área de Hilandería en

Autor : Justo Rios Marron

: Richard Chalco Lipa

: Eduardo Sandoval Colmenares

Asesor : William Diaz Salazar.

INTRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................. 9

1.1 Generalidades De La Empresa ................................................................................ 10

1.2 Misión, Visión, Objetivos Y Valores De La Empresa .............................................. 11

1.3 Productos, Mercado Clientes .................................................................................. 12

1.3.1 Productos/Servicios .................................................................................. 12

1.3.3 Clientes ...................................................................................................... 12

1.4 Estructura De La Organización ................................................................................ 13

1.5 Información Relevante............................................................................................. 14

PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA .............................................. 15

2.1 Identificación Del Problema técnico De La Empresa ............................................... 16

2.1.1 Lluvia de ideas: .......................................................................................... 18

2.1.2 Encuesta ponderada de lluvia de ideas. ................................................... 19

2.1.3 Data y grafica de Pareto. Problemas ......................................................... 19

2.1.4 Indicador de KPI principal de los 6 últimos meses. ................................. 21

2.2. Objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora ................................................. 22

2.2.1 Objetivo general......................................................................................... 22

2.2.2 Objetivos específicos ................................................................................ 22

2.3 Antecedentes del Proyecto de Innovación y/o Mejora ........................................... 23

2.3.1 Breve reseña histórica ............................................................................... 23

2.3.2 Antecedentes ............................................................................................. 24

2.4 Justificación del Proyecto de Innovación y/o Mejora............................................. 25

2.5 Marco Teórico y Conceptual ................................................................................... 26

2.5.1.1 Diagrama de causa – efecto.................................................................... 26

2.5.1.2 Diagrama de Pareto ................................................................................ 27

2.5.1.3 Qué es un KPI ......................................................................................... 28

2.5.1.4 Que es el mantenimiento? ...................................................................... 29

2.5.1.5 Tipos de mantenimiento ......................................................................... 30

2.5.1.6 Mantenimiento correctivo ....................................................................... 31

2.5.1.7 Mantenimiento periódico ........................................................................ 31

2.5.1.8 Mantenimiento programado ................................................................... 32

2.5.1.9 Mantenimiento predictivo ....................................................................... 33

2.5.1.10 Mantenimiento bajo condiciones ......................................................... 34

2.5.1.11 Mantenimiento preventivo .................................................................... 34

2.5.2 Conceptos y términos utilizados ...................................................................... 35

CAPITULO III .................................................................................................................. 49

ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL ......................................................................... 49

3.2 Efectos Del Problema En El Área De Trabajo O En Los Resultados De La

Causa-Efecto, 5 Porqué, Etc.) ....................................................................................... 52

3.3.1 Encuesta ponderada de lluvia de ideas .................................................... 53

3.3.2 Data y grafica de Pareto ............................................................................ 54

3.4 Analisis Cuantitativo De Una Causa (Priorización De Causas Raíz (Diagrama De

Pareto, Factores Cualitativos, Etc.) .............................................................................. 55

3.4.1 INADECUADO PROCEDIMIENTO DEL MTTO DE LA MAQUINA HILADORA

PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA....................................................................... 58

4.2 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la

4.2.1 Consideraciones técnicas ......................................................................... 61

4.2.1.2 Especificaciones de máquinas, equipos y herramientas: ..................... 61

4.2.1.2 Diseño de máquinas, equipos y herramientas: ..................................... 63

4.2.2 Consideraciones operativas: .................................................................... 65

4.2.2.1 Capacitación: ............................................................................ 66