Gestión de la innovación como ventaja

competitiva © IMF Smart Education

 Índice
Gestión de innovación como ventaja competitiva 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. Concepto de innovación 3
IV. Innovación y liderazgo 5
4.1. Las redes de innovación 6
V. Tipos de innovación 7
5.1. Innovación según áreas temáticas 7
5.2. Innovación disruptiva 8
5.3. Innovación abierta 9
5.4. Innovación frugal 10
VI. Innovación y crecimiento 12
VII. Innovación e I+D 12
VIII. Resumen 13
IX. Caso práctico 13
X. Lecturas recomendadas 14

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Gestión de innovación como ventaja competitiva

I. Introducción
En los últimos años, la palabra innovación ha sido una de las más pronunciadas en todos los órganos de
gestión de las compañías, debido a que la mayoría de los stakeholders de las compañías consideran que
este es uno de los aspectos claves para el éxito empresarial futuro. Pero ¿qué se entiende por innovación?
Se puede afirmar que innovación es todo aquello que resulta de innovar, e innovar es variar o alterar algo
introduciendo novedades.

En el campo empresarial, este concepto se puede aplicar a la práctica totalidad de áreas o

eslabones de la cadena de valor de la empresa. En definitiva, cada vez que se consiga crear algo
nuevo (un determinado proceso productivo, una manera de seleccionar al personal, un nuevo
producto, la modificación de uno ya existente, etc.) se puede considerar que existe una
innovación.

Si como se ha descrito en las unidades anteriores una empresa tiene tanto más éxito cuantas más ventajas
competitivas tenga frente a sus competidores, es evidente que el proceso innovador, bien gestionado, es
uno de los más importantes para permanecer siempre por delante de los competidores.

II. Objetivos
Los objetivos docentes que los alumnos alcanzarán tras el estudio de esta unidad son los siguientes:

Entender el concepto de innovación y su enorme importancia en el entorno empresarial

actual, en el que los hechos se suceden cada vez con mayor celeridad.
Describir los distintos mecanismos y relaciones entre las distintas áreas de las empresas
para generar ideas innovadoras y materializarlas en proyectos que permitan conseguir
ventajas sobre los competidores.
Analizar la relación entre liderazgo (tanto empresarial como personal) con la innovación,
así como su impacto en el funcionamiento y resultado de la empresa.
Relacionar la innovación con el crecimiento empresarial.
Describir la innovación en productos y en servicios, sus analogías y diferencias, y su
importancia relativa en la gestión exitosa de una compañía.
Estudiar la relación entre innovación e investigación y desarrollo, como mejor forma
para generar un clima que permita, dentro de la empresa, mejorar de manera continua las
operaciones a todos los niveles.

III. Concepto de innovación

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Siempre tomando como base que la innovación consiste en crear o modificar algo incorporando
novedades, en el campo económico fue J. Schumpeter (Schumpeter, 1961), a principios de los 60,
quien en su “teoría de las innovaciones” introdujo este concepto como “el establecimiento de una
nueva función de producción”. Es cierto que, tal como él describió, tanto la economía como la
sociedad evolucionan cuando hay variación en los factores de producción.

Considerando la evolución del concepto, la propia historia muestra que hay épocas muy fructíferas en lo
referente a innovaciones y otras no tanto. En el campo empresarial es imprescindible que cualquier
innovación tenga aplicación exitosa a nivel comercial o, dicho de otra manera, contribuya directa o
indirectamente y de manera positiva a la creación de valor y desarrollo de la empresa.

Siempre es posible que una determinada innovación surja de manera casual (como ejemplo famoso
se puede mencionar el descubrimiento de la penicilina), pero para generar un proceso continuo que
permita la creación recurrente en el tiempo de soluciones innovadoras es imprescindible generar en
la empresa una cultura que lo facilite y promueva. Algunas empresas punteras como Google
pactan con la mayoría de los empleados que destinen una parte de su tiempo (en torno al 20 %), a
pensar por su cuenta en posibles proyectos innovadores. Dicho de otro modo, si una empresa
quiere llegar a ser innovadora de manera continua y consistente ha de destinar recursos a
conseguirlo.

En términos generales, un invento no es siempre una innovación. Desde el punto de vista

empresarial, para que un invento se pueda transformar en innovación es necesario que lo inventado
permita obtener una solución para una necesidad o problema que la sociedad en general, o los
clientes en particular, demanden. Por ello, la innovación no tiene por qué significar siempre la
creación de algo nuevo, sino que muchas veces proviene de la mejora de algo ya existente. Es
más, casi siempre se suele pensar en la gran innovación, cuando lo más efectivo y eficiente para el
negocio suele ser la aplicación conjunta de varias pequeñas innovaciones.

No todas las empresas entienden de la misma manera el concepto de innovación ni lo aplican de la

misma manera, pero existe un consenso considerable acerca de los aspectos principales a poner en marcha
para conseguir un espíritu innovador y su materialización en innovaciones que aporten valor:

Inspirar a la organización

Este aspecto está muy relacionado con la visión estratégica de la empresa y permite dirigir
correctamente los esfuerzos hacia cómo conseguir llegar a la visión a medio y largo plazo que se tiene
para la empresa, sin olvidar el establecimiento de objetivos concretos. De igual modo, es muy
importante insistir en la visión pragmática de descubrir cosas que permitan mejorar el valor de la
empresa.

Analizar la inversión en innovación

Antes de poner en marcha un programa para incentivar la innovación en la compañía, es importante

analizar la mejor manera de obtener retorno para los recursos que se van a destinar a tal fin.

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Extender las capacidades principales

Siempre que se disponga de capacidades por encima de la media en alguno de los eslabones de la
cadena de valor se ha de analizar la posibilidad de trasladar esas capacidades a otras áreas de la propia
compañía.

Mirar al mercado

Mediante el análisis continuado y comparable de los clientes y consumidores suele ser posible
detectar indicios sobre las próximas necesidades que van a tener en un futuro cercano. A este respecto,
las posibilidades que ofrecen las técnicas de análisis actuales (Big Data) suelen ser un estupendo punto
de partida.

Tener visión global

Tradicionalmente el concepto “innovación” se ha considerado con mayor frecuencia en el campo de

los productos. Cada vez más, sobre todo en las sociedades desarrolladas, las innovaciones que mayor
valor aportan a las empresas no son solo las de productos, sino también las relacionadas con los
servicios y las operaciones.

IV. Innovación y liderazgo

La mayor parte de los líderes empresariales cita la innovación como uno de los tres aspectos más
importantes para el crecimiento de su empresa, pero raro es el caso en el que participan directamente en ella
o la incluyen en la planificación estratégica de futuro.

Al mismo tiempo, está comprobado que la innovación funciona tanto mejor cuanto mayor es el liderazgo
del CEO o presidente de la empresa. Por ello, cualquier organización que quiera implantar una cultura
innovadora ha de contar con el compromiso de la alta dirección.

Por ello, el gestor de mayor rango ha de preocuparse por tres puntos principales:

Establecer de una manera razonada el ámbito de desarrollo de la innovación, así como

transmitir a la organización su importancia para la consecución de los objetivos establecidos.
Incorporar de manera formal la innovación como tema a tratar en los consejos o comités de
dirección.
Establecer criterios objetivos de medida para valorar el resultado de las distintas innovaciones
implementadas y su correlación con la inversión destinada previamente a su materialización.

En todo caso, en una organización que no exista cultura innovadora es muy difícil conseguir
evolucionarla únicamente desde la alta dirección. Sobre todo en organizaciones de gran tamaño, la cúpula
directiva ha de delegar parte del trabajo en el resto de la estructura organizacional.

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Hay tres aspectos fundamentales para conseguirlo:

Crear un equipo que gestione la innovación con personas comprometidas, de tal modo que el
trabajo derivado del proceso innovador se reparta convenientemente y además se enriquezcan
los foros de debate con ideas no siempre confluentes.
Transformar responsables en líderes de innovación. Todas aquellas personas que actúen
como transmisores convencidos de las ventajas del espíritu innovador son miembros
fundamentales de la red de innovación.
Reconocer, valorar y premiar cualquier avance de la empresa resultante de la implantación de
innovaciones.

4.1. Las redes de innovación

En todas las organizaciones empresariales, coexisten empleados muy innovadores con otros que no
comparten la importancia de la innovación, o que simplemente no tienen interés alguno en contribuir a
desarrollarla en el seno de su empresa.

De igual modo, está suficientemente comprobado que el carácter innovador de una determinada
compañía depende más de cómo se organice y canalice el flujo de nuevas ideas que de las características
individuales de los empleados.

Es en el nivel de mandos intermedios en donde, curiosamente, se suele encontrar el mayor freno en

las organizaciones. Por un lado, la alta dirección suele desarrollar un elevado interés por la
innovación (no siempre por convencimiento propio, sino también forzado por sus accionistas y
resto de stakeholders ), y los niveles jerárquicos más bajos suelen estar conformados por
empleados más jóvenes, normalmente bien formados y mucho más acostumbrados a un mundo
que cambia mucho y muy rápido, en el que la mejor manera de moverse es el de pensar
permanentemente en nuevas soluciones y posibilidades.

Son, por tanto, los mandos medios aquellos con los que hay que trabajar más en este aspecto, y una
buena manera es la de crear redes de innovación (Von Hippel, 1988).

Por “red de innovación” se entiende el grupo de trabajo que se crea en una empresa, con o sin
participación de elementos exteriores a la misma (consultoras, asociaciones sectoriales, etc.), con
el objetivo de promover la cultura innovadora y recopilar todas aquellas posibles ideas
innovadoras que surjan de la propia organización. Para ello, tal como se muestra en la figura 6.1,
es imprescindible organizar bien la red, asignarle los recursos necesarios, gestionarla
correctamente y controlar su productividad y funcionamiento.

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Figura 6.1. Red de innovación, esquema de funcionamiento.

Fuente: Elaboración propia.

En la mayoría de las empresas en las que se implanta algún tipo de red de innovación, no solo se
recogen ideas de alto valor que pueden ponerse en marcha en el futuro, sino que se suele verificar una
mejora sensible del clima laboral, del compromiso con la organización y del sentimiento de pertenencia a la
misma.

V. Tipos de innovación
El concepto de innovación, tal como se ha venido reflejando en los apartados anteriores, es un concepto
de gran dimensión que puede aplicarse a casi cualquier área o ámbito de actuación de las empresas (ver
figura 6.2).

Por ello, dependiendo del criterio utilizado, pueden aparecer varias clasificaciones del concepto.

5.1. Innovación según áreas temáticas

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Atendiendo al área en la que se produzca la innovación, los principales ámbitos en los que en el
mundo empresarial se pueden identificar innovaciones son los siguientes:

Innovación en productos.
Innovación en servicios.
Innovación técnica y/o tecnológica.
Innovación/mejora en modelo de negocio.
Innovación en el diseño (producto o procesos).
Innovación social.

Figura 6.2. El propio proceso innovador favorece la existencia de muchos aspectos en función
de los cuales clasificar las innovaciones.

Fuente: Elaboración propia.

5.2. Innovación disruptiva

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El concepto de innovación disruptiva fue introducido a mediados de los 90 por Clayton M.

Christensen y Joseph L. Bower en su artículo “Disruptive Technologies: Catching the Wave”
(1995). Bajo su punto de vista, una innovación disruptiva es aquella que permite ofrecer al
mercado productos o servicios paradójicamente de menor nivel según los parámetros habituales
de uso, los cuales por tanto no pueden ser vendidos a los clientes más exigentes, pero que aportan
valor al tratar la necesidad desde un punto de vista diferente. Para que una innovación pueda ser
considerada como disruptiva, ha de generar cambios importantes y radicales en el sector en el que
se enmarca.

Desde un punto de vista más general, por innovación disruptiva se entiende todo aquel cambio que al
generar valor para la compañía o el sector rompe de manera drástica con lo que era habitual hasta ese
momento.

Por lo general, supone un cambio muy importante en las reglas, supuestos y comportamientos habituales
hasta ese momento en un determinado campo o actividad. Pueden surgir, por tanto, en cualquiera de los
ámbitos mencionados en los apartados anteriores (tecnología, servicios, etc.).

Algunos ejemplos de innovaciones disruptivas recientes se podrían considerar los siguientes:

Invención de la cámara de fotos digital: revolucionó el mercado de la fotografía hasta el punto

de hundir a su creador, Kodak (Pablo G. Bejerano, 2014).
Implantación de la tecnología P2P en internet.
El paso del teléfono convencional al móvil o del móvil al smartphone.

5.3. Innovación abierta

Justo comenzado el siglo XXI, concretamente en 2006, Chesbrough (2006) introdujo el concepto de
“innovación abierta” (Open Innovation). Desde entonces, un sector empresarial ávido de generar ideas
innovadoras para responder a una sociedad que cambia tanto y tan rápido está aplicando sus procesos y
procedimientos para implementar la filosofía de innovación abierta.

El concepto principal sobre el que se desarrolla esta metodología es el convencimiento de que, en

el entorno actual, no es suficiente que las empresas busquen fuentes de innovación de manera
interna, sino que han de utilizar el entorno (en sentido amplio, y por tanto englobando desde los
competidores hasta los clientes pasando por el resto de stakeholders ), como origen de ideas
innovadoras.

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Se trata de un modelo en el que:

Las empresas comparten conocimientos y experiencias con otras fuentes de muy distinto
origen, tales como universidades, consultoras, asociaciones sectoriales, lobbies , clientes,
centros de investigación, etc.
Se trata de innovar en todas las áreas de la empresa y también fuera de ellas.
La combinación de investigación interna con la recepción de ideas del exterior es fundamental.
Prima la colaboración entre los distintos grupos de interés.

Las razones por las que el concepto ha surgido recientemente y con tanta fuerza se pueden
resumir en las siguientes:

Clientes y/o usuarios cada vez más exigentes.

El ritmo de evolución de la sociedad es cada vez más elevado.
Los ciclos de vida de los productos se acortan.
Aumentan los efectos de la globalización.
La movilidad de las personas es creciente.
El nivel cultural sube.
Las tecnologías se democratizan y socializan al ser cada vez más accesibles para todos.

Las principales premisas que la alta dirección de las compañías ha de interiorizar son:

Las ideas exteriores muchas veces pueden generar tanto valor o más que las internas.
Lo importante es la rentabilidad global de la idea para la empresa, no su procedencia.
Un modelo de negocio adecuado es más importante que ser el primero en el mercado.
No todos los mejores expertos trabajan en la empresa propia.

Además de los aspectos mencionados con anterioridad, otro de los aspectos fundamentales que se han
detectado consiste en la mejora de notoriedad e imagen de la empresa para los clientes y usuarios por el
mero hecho de implantar un sistema de innovación abierta.

Por el contrario, el proceso de implantación de innovación abierta no está exento de ciertos

problemas, de entre los que cabe destacar la pérdida de control total, la necesaria evolución
cultural en la organización, la manera correcta de gestionarla consiguiendo el equilibrio correcto
entre todos los aspectos y la dificultad de llevar a cabo proyectos de este tipo sin una elevada
tecnificación, sobre todo en lo referente a comunicaciones y herramientas de análisis y scoring.

5.4. Innovación frugal

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Este es un concepto de introducción muy reciente por parte de Batthi (Bhatti et al., 2013) que
principalmente está enfocado hacia soluciones e innovación en los mercados de la base de la pirámide con
objeto de adaptar los productos, servicios y soluciones al mercado objetivo.

En concreto, es de aplicación a todos aquellos mercados emergentes y en desarrollo, para los que no
siempre son de aplicación las soluciones y productos utilizados en otros mercados de mayor desarrollo.

Los principales aspectos que hay que considerar son:

El ámbito natural para este tipo de innovación es el de aquellos mercados muy sensibilizados
con el precio.
Hay que saber identificar los atributos de base del producto al que se aplica, centrándose en
solucionar las necesidades primarias de los clientes en el entorno.
Si el mercado objetivo es muy grande, es necesario pensar en economías de escala que
garanticen una rentabilidad suficiente.
Es necesario pensar en soluciones que sean viables, sostenibles y aplicables a medio y largo
plazo.
El concepto de “funcionalidad” no es el mismo en los mercados desarrollados que en los
emergentes. Es más, la mayoría de las veces el producto desarrollado para los mercados
desarrollados no suele ser funcional en los mercados en desarrollo.
Puede enfocarse tanto a procesos como a productos. Por lo general, siempre hay que
enfocarla a clientes de bajos ingresos.
La destreza o capacitación para el uso y aprovechamiento de un producto son fundamentales
para su venta en un determinado mercado.
Por lo general, los mercados que se benefician de innovaciones frugales no suelen contar con
estabilidad ni en los servicios básicos (suministro de energía, trasporte, sanidad, etc.).

Algunos ejemplos de innovación frugal:

Banca móvil

En algunas regiones de África existen soluciones que permiten a los clientes acceder a los
principales servicios bancarios a través del móvil, evitando los desplazamientos a las sucursales.

Cerveza local

Grandes cerveceras como SABMiller o Diageo han conseguido cerveza más asequible para
mercados como el africano, mediante el uso de sustitutos locales (y más baratos) de la cebada.

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Tata Nano

Desarrollado para mercados en los que el coste de un Smart u otro microcoche era excesivo. Tata
desarrolló hace ya algunos años su modelo Nano, que por aproximadamente 3.000 dólares
proporcionaba todas las funcionalidades necesarias de movilidad, pero sin todo el equipamiento
incorporado para los mercados desarrollados y, de manera análoga, con un nivel de seguridad y de
cumplimiento de emisiones contaminantes muy inferior.

VI. Innovación y crecimiento

En las unidades anteriores se ha insistido mucho en el crecimiento como garantía de permanencia y de
competitividad de las empresas. En un entorno tan cambiante como el actual, la manera de encontrar
posibles operaciones corporativas (diversificaciones, fusiones, adquisiciones, etc.) o proyectos (mejora
continua, ingeniería de procesos, etc.) que permitan a la empresa crecer y mejorar su posición competitiva
pasa por innovar.

Muy importante es, sin embargo, tener en cuenta los siguientes aspectos:

La innovación ha de enfocarse hacia ideas que permitan materializar ventajas coherentes

con la estrategia establecida por la compañía.
Para garantizar un proceso continuo de generación de ideas interesantes es necesario
establecer en la organización las bases para conseguir que el pipeline no se detenga en
ningún momento. Para ello, además del apoyo incondicional de la alta dirección, es
necesario que exista una operativa suficientemente planificada que garantice todas las
fases descritas en los apartados anteriores.
Una buena manera de dirigir el esfuerzo innovador hacia aquellas áreas que tengan mayor
retorno para la compañía es analizar en profundidad la cadena de valor de la empresa, la
influencia de todos y cada uno de sus eslabones con el resultado y la creación de valor
de la empresa, y centrarse en aquellos que sean más importantes.

VII. Innovación e I+D

Desde hace muchas décadas, existe el convencimiento de que la investigación y el desarrollo acometido
por las empresas garantiza mayor desempeño y fortaleza en el futuro, ya que permite ir por delante de la
competencia.

Hace bastante menos tiempo que la palabra “innovación” se ha relacionado con la investigación y el
desarrollo, hasta el punto de que, en la actualidad, la mayoría de las veces se habla de I+D+i (siendo la “i”
última la correspondiente a innovación), en vez de I+D, como ocurría hace unos años.

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Por lo general, el I+D tradicional se centraba únicamente en la investigación en ciencias aplicadas o

en ciencias básicas para el desarrollo de campos muy técnicos como ingeniería. Con la unión al
concepto de innovación, en el campo empresarial se busca el aprovechamiento de esos avances en
las ciencias básicas o aplicadas para la consecución de ventajas competitivas que se traduzcan en
mayor valor para la empresa.

Además, comienzan a aparecer (hace ya algún tiempo en EE. UU., pero no tanto tiempo en Europa u
otros mercados) asociaciones con universidades u otras instituciones que hasta hace no mucho tiempo
estaban únicamente dedicadas a la investigación de base, pero que poco a poco comienzan a tomar
conciencia de la necesidad de tener un mayor contacto con el mundo empresarial y con la sociedad. Es
decir, se trata de investigar con objetivos más o menos concretos y no únicamente como proceso teórico.

VIII. Resumen
Tomando en consideración el auge que en la actualidad tiene el concepto de innovación, en la
presente unidad se han tratado los siguientes aspectos:

En la actualidad, es muy difícil encontrar e incluso mantener ventajas competitivas que

permitan a las empresas superar a sus respectivos competidores.
La innovación no es una moda, es algo imprescindible para mantener una buena posición
competitiva en el mercado. Por ello, es necesario destinar recursos a garantizar un proceso
continuo de creación de ideas, su evaluación y su implantación, para lo que es fundamental el
compromiso de la alta dirección y el establecimiento de redes de innovación.
Tanto los tipos de innovación como sus orígenes son muy diversos. Lo importante es no
perder de vista que la innovación únicamente es interesante si contribuye a la consecución de
la estrategia de la compañía.

IX. Caso práctico

Los aspectos sobre los que se sugiere al alumno aplicar los conocimientos de la unidad sobre
innovación a la compañía Mercadona son los siguientes:

¿Se puede considerar a Mercadona una empresa innovadora? ¿Por qué?

¿Qué ejemplos de innovación se pueden encontrar en Mercadona?
¿Es Mercadona una empresa que invierta en I+D? ¿Es posible innovación sin I+D?

Solución:

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En cuanto al modelo básico de negocio de Mercadona, aparentemente sería difícil identificar grandes
innovaciones. Aunque más adelante se justificará por qué esta afirmación es cuando menos incompleta,
es cierto que Mercadona realiza la distribución y venta de sus productos de manera similar a la de sus
principales competidores. Con respecto a servicios diferenciales, se podía decir que ofrece más o
menos los mismos que sus competidores.

Incluso considerando lo anterior, Mercadona sí que se puede considerar una empresa

innovadora, ya que fue la primera que implantó, entre otros, los siguientes aspectos:

Desarrollo de marca propia con imagen y estándares distintos a los conocidos hasta ese
momento para las marcas blancas.
Apuesta decidida, todavía en un momento en el que las grandes superficies parecían estar
de moda, por la distribución “de barrio” con locales de menores dimensiones que
acercaban la compra a los consumidores.
Sin duda, el modelo de intraproveedor. Si bien no era un concepto nuevo (ya se había
trabajado mucho en esa dirección en otros sectores como el de automoción), fueron los
primeros que lo llevaron hasta la dimensión que actualmente tiene.

Y todo lo anterior: ¿cómo lo han conseguido sin un departamento propio de I+D?

En el caso de Mercadona, la estrategia seguida tiene dos pilares fundamentales:

Una dirección muy cohesionada en torno al presidente Roig, con foros de debate de
nuevas ideas y posibilidades.
Una relación muy estrecha con sus principales proveedores, que sí tienen departamentos
potentes de I+D para, con una dirección clara por parte de Mercadona acerca de las
mejoras a emprender, posibilitar la materialización de las innovaciones. Y es importante
insistir en que estas no son siempre revolucionarias, sino que con el nivel de ventas que
tiene Mercadona, por ejemplo, modificaciones en los envases que permitan ganancias de un
céntimo por envase son muy importantes en la cuenta de resultados final.

X. Lecturas recomendadas
A continuación, se facilitan una serie de lecturas y vídeos recomendados que complementan algunos de
los conocimientos abordados en esta unidad y cuya lectura se recomienda:

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Industria Conectada 4.0 La transformación digital de la empresa española. Informe

preliminar. Ministerio de Industria, Energía y Turismo.

Porter, M. E., Stern S., Furman J. The Determinants of National Innovative Capacity.
National Bureau of Economic Research; 2000.
Pottruck D. “Cómo generar ideas e innovación”. En: La transformación empresarial en la
era de Internet. Paidós; 2000.
Rodríguez Cortezo J. “Tecnología e innovación”. En: Tecnología e industria: dos
realidades alcanzables. ESIC; 1997.
TEDx Talks. Scarcity Reframed is Abundance: Simone Ahuja at TEDxGrandRapids.
(Vídeo sobre innovación frugal). 25 de junio de 2013.

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