Imcp V032019a SP

INNOVATION MANAGEMENT
CERTIFIED PROFESSIONAL
(IMCP)
Objetivos
• Conocer la importancia de la innovación y aprender cómo aplicar esta metodología en

diferentes proyectos.
• Certificación profesional.
3
¿Quién es CertiProf®?
CertiProf® ofrece una amplia gama de certificados profesionales para personas y

empresas. Nuestra misión es preparar a los profesionales de la más alta calidad
reconocidos a nivel internacional.
Con un equipo internacional que se especializa en la implementación de material, nuestro

instituto es uno de los proveedores líderes que no solo brinda educación excepcional en el
mercado de los EE.UU., sino que también se está expandiendo a las regiones de América
Latina.
Potenciamos a las personas y las ayudamos a alcanzar su nivel óptimo al proporcionarles

las herramientas y capacitación necesaria para aumentar su desempeño, habilidades y
mejorar su desarrollo profesional.
4
¿Quién debe atender este
certification workshop?
Cualquier persona que esté interesada en ampliar sus conocimientos en Innovación.
5
Agenda
Agenda
Introducción al Mundo de la Innovación

• Definición de Innovación, ¿qué es y por qué es importante?
Innovación
• Fundamentos conceptuales de la Innovación.
• Gestión Ágil y Modelos de Negocios.
• Filosofía Lean.
• Confianza Creativa.
• Creatividad y Pensamiento Divergente.
Tipos de Innovación
• Los Tipos de Innovación.
• Conceptos Asociados a los Tipos de Innovación.
• Formula Ideas de Innovación para el Desarrollo de Proyectos.
• Ejecuta las Ideas de Innovación en el Desarrollo de Proyectos.
7
Agenda
Problemas y Retos
• Temas vs Problemas vs Proyectos.
Design Thinking & Visual Thinking

• Comunicación Visual. ¿Para qué nos sirve? ¿Qué ventajas nos aporta?
• Fundamentos Conceptuales del Design Thinking y Visual Thinking.
• Descubrimiento en el Proceso Creativo.
• Principios, Fases y Técnicas en el Design Thinking.
Metodologías de Innovación
• Design Thinking.
• Lean Startup.
• Forth Innovation Method.
• La Estrategia del Océano Azul.
• La Innovación Disruptiva.
• El Intraemprendimiento.
8
Agenda
Management vs Leadership
• Competencias y Diferencias Necesarias del Talento Digital.
Customer Experience
• Fundamentos Conceptuales de Customer Experience.
• Visión Estratégica de Customer Experience.
• Cultura de Customer Experience.
• Diseño de la Experiencia de Marca.
• User Experience y Tecnologías.
Lean Startup & Lean Development
• Fundamentos Conceptuales de Lean Startup y Lean Development.
• Construir, Medir y Aprender
9
Agenda
Agile & Scrum

• Fundamentos Conceptuales de Agile & Scrum.
• Fundamentos de Scrum.
• Equipos Scrum.
Generación de Modelos de Negocio

• Fundamentos Conceptuales de Business Model Canvas.
• Fundamentos Conceptuales de Value Proposition Canvas.
• Fundamentos Conceptuales de Lean Canvas.
Business Model Canvas is Strategyzer.com and the Value Proposition Canvas is Strategyzer.com and Strategyzer AG.
10
Introducción al Mundo de la Innovación
Definición de Innovación
Innovación es un cambio que introduce novedades y se refiere a modificar elementos ya

existentes con el fin de mejorarlos o renovarlos.
El ingenio y el conocimiento se manifiestan por medio de innovaciones. Innovar es el

proceso que parte de un nuevo conocimiento o un nuevo concepto, pero que sólo
concluye con el éxito en el mercado.
Una innovación sólo se concreta cuando llega al mercado un producto o un servicio.

Puede haber descubrimiento, invento, desarrollo, mejora, pero no hay innovación si
nadie paga por el producto o por el servicio y si éste no genera beneficios.
12
Aprovechar una oportunidad

Hacer las cosas distinto
Una invención
Mejorar algo
Dar valor agregado de formas nuevas
Creatividad
Crear algo nuevo
13
• Innovación:
Algo nuevo que genera impacto.
• Creatividad:
Capacidad para generar elementos nuevos.
• Invención:
Creación de cualquier cosa que sea nueva.
14
Gestión de la Innovación
Gartner define la gestión de la innovación como una disciplina empresarial que pretende
impulsar un proceso o cultura de innovación repetible y sostenible dentro de una
organización.
Las iniciativas de gestión de la innovación se centran en cambios disruptivos o pasos que

transforman el negocio de una manera significativa.
15
¿Qué es Innovación y
por qué es importante?
1. La necesidad de diferenciarse de la competencia.
2. La presión o ambición de hacer crecer su negocio.
3. La necesidad de generar ideas radicales y de mayor impacto.
4. La necesidad de sobrevivir o de reinventar el modelo de negocios.
5. El deseo de gestionar o sistematizar la innovación.
16
¿Mitos de la Innovación?
1. Lanzar nuevos productos. 2. Tecnología o sólo I+D.
17
3. Entre más gaste en I+D, más innovador soy.
“Uno de los puntos claves de los estudios Global

Innovation 1000 en la última década, plantea que
gastar más en I+D no impulsa más innovación (o mejor
rendimiento financiero), los 10 primeros innovadores
superaron una vez más a los 10 principales gastadores
de I+D (ver Anexo G)”.
Fuente: https://www.strategy-business.com/article/00295?gko=b91bb
18
4. La tecnología es el conocimiento aplicado.
19
5. Creatividad y para creativos. 6. Mejora continua.
20
21
22
Diagnóstico y Estrategia
23
Componentes de la Innovación
Inteligencias Múltiples del Innovador
Inteligencias Múltiples
del Innovador
26
del Innovador
27
del Innovador
28
Cuestionar y Percibir
Empatía:
Entender las necesidades de

mi usuario.
29
Las Necesidades
Sensación de carencia unida al

deseo de satisfacerla.
Fuente: RAE
30
Las Necesidades
• Las necesidades son verbos.
• Las soluciones son sustantivos.
• Las necesidades duran más que

cualquier solución específica.
31
Las Necesidades
32
Innovación
Fundamentos Conceptuales
de la Innovación
1. Elaborar una estrategia de innovación.
2. Facilitar los recursos y desarrollar los procesos para innovar y hacerlo con base a la
innovación abierta que se abre a múltiples agentes en un escenario en el que el
mundo entero es proveedor y potencial cliente al mismo tiempo (en otras palabras,
organizarse para innovar).
3. Impulsar el aprendizaje multidireccional (innovación abierta).
4. Vincular la innovación con resultados económicos y aceptación social especialmente

en este último caso si se pretende que la innovación sea también sostenible.
34
de la Innovación
Este modelo es una aplicación de la Teoría Contingente de la organización, que

conceptualiza a la empresa como un sistema abierto en el que es posible distinguir un
conjunto de componentes y relaciones cuyo desempeño se explica en términos del estado
de balance y consistencia (o congruencia) que alcanzan sus elementos.
35
de la Innovación
Componentes de un
Modelo de innovación:
• Estrategia.
• Proceso de
Transformación.
• Productos.
Modelo de Congruencia Sistémica de la Organización.

Fuente: Elaboración del autor con base en Nadler y Tushman (1997) y Gouel (2005).
36
Gestión Ágil
“La gestión de proyectos ágil no se formula

sobre la necesidad de anticipación, sino
sobre la de adaptación continua”.
Con base en los valores y principios del

manifiesto ágil, existen conceptos
fundamentales que caracterizan una gestión
ágil.
37
Modelos de Negocios
“Representación abstracta de una organización, ya sea de manera textual o gráfica, de

todos los conceptos relacionados, acuerdos financieros, y el portafolio central de
productos o servicios que la organización ofrece y ofrecerá con base en las acciones
necesarias para alcanzar las metas y objetivos estratégicos”.
Al-Debe
38
Categorización
Modelos de Negocios
BM Framework
Cuatro dimensiones principales

que encapsulan 16 elementos:
• Propuesta de Valor.
• Arquitectura de Valor.
• Red de Valor.
• Finanzas de Valor.
39
Gestión Ágil y
Modelos de Negocios
Modelo de Negocios Ágiles
Son aquellos que pueden

adaptarse a los cambios
constantes del mercado,
entorno tecnológico y humano
entregando valor tangible y
constante a los clientes de forma
eficiente y rentable.
40
Definición de Lean
Métodos para tener flexibilidad y minimizar

el uso de recursos (tiempo, materiales,
espacio, etc.) a través de la empresa
ampliada (proveedores, distribuidores y
clientes) para lograr la satisfacción y lealtad
del cliente.
41
Pensamiento Lean
El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos
obstáculos son:
• Siempre se ha hecho en Batches.

• Vivimos en un mundo de deptos y funciones.
• Esta es una planta basada en producción.
• No hacemos cambios de herramentales rápidos.
• Tenemos maquinaria no flexible.
En flujo continuo los pasos de producción son por pieza sin WIP, en secuencia y
operación muy confiable.
42
Modelo Lean
Confianza Creativa
Habilidad para desarrollar ideas diferentes y

tener la valentía para ponerlas en práctica.
David Kelley
¿Cómo construir
tu confianza
creativa?
=
44
Creatividad
Sentimiento de libertad que nos permite

vivir en un estado de transformación
permanente.
Capacidad para encontrar nuevas ideas,

conceptos y asociaciones.
45
Pensamiento Divergente
Proceso de pensamiento de generar

ideas creativas mediante la exploración
de muchas posibles soluciones.
46
Ideas Fundamentales
• La mayoría de las empresas no manejan bien la innovación y muchos de los proyectos
de innovación fracasan.
• Innovar implica 10 tipos diferentes de innovación divididos en tres categorías:

recursos, plataformas y experiencias.
• Los 10 tipos son el modelo comercial o de plataforma, la red, la estructura, el proceso,

el desempeño del producto, el sistema de productos, el servicio, el canal, la marca y el
compromiso de los clientes.
• Para innovar, combine tantos tipos como sea posible y utilice al menos cinco.
• Para utilizarlos bien, entienda los 10 tipos; vaya más allá de un cambio de producto, ya
que sus competidores pueden copiarlo; sepa lo que desean sus clientes e introduzca
cambios significativos.
48
Ideas Fundamentales
• Innove con la mayor amplitud y controle cuidadosamente cada detalle.
• Innovar requiere planificación y análisis de la industria que abarque sus proyectos de

innovación, los de sus competidores y las innovaciones en otras industrias.
• Reúna sus tácticas de innovación para desarrollar su propio manual sobre innovación.
• Seleccione su nivel de ambición al innovar: cambiar los fundamentos conocidos,

expandir los límites adyacentes o ser transformador.
• Innove con una mentalidad pirata: sea audaz, rompa con las reglas existentes y cree las
suyas propias.
49
Innovar o Morir
Innovar consiste en crear un nuevo

ofrecimiento viable. La mayoría de las
organizaciones no saben cómo innovar; por
tanto, la mayoría de los proyectos de
innovación fracasan.
Para aprender cómo desarrollar la

innovación, la consultora Doblin estudió
2.000 innovaciones diferentes desde la
perspectiva de reconocer patrones y otras
técnicas analíticas, e identificó 10 tipos de
innovación.
50
Los 10 Tipos de Innovación
Producir una innovación significativa implica combinar al menos cinco de los 10 tipos de
innovación, que se dividen en tres categorías: la configuración (del punto uno al cuatro en
la siguiente tabla), el ofrecimiento (puntos cinco y seis) y la experiencia (del punto siete al
diez).
Los 10 tipos son:
51
El Modelo de Ganancias
Es su modelo comercial: ¿Cómo genera

ingresos?
Los modelos novedosos rompen con los

estándares de la industria en su oferta de
productos, precios y procedimientos de
recaudación.
Next Restaurant, por ejemplo, vende vales

para comprar la comida con anticipación y
pagar menos en horas no pico; obtiene
intereses sobre esos pagos.
52
La Red
¿Cómo colaborar con socios externos para

desarrollar un valor que usted no podría
alcanzar por su propia cuenta?
Para un proyecto, Natura, una empresa

brasileña de cosméticos, desarrolló una red
de innovación con 25 universidades del
mundo.
53
La Estructura
Piense cómo su empresa organiza los

recursos intangibles, el capital y el personal.
Contratar a empleados con un alto
desempeño indica una estructura
innovadora.
A fin de usar su estructura para agilizar las

operaciones, Southwest Airlines volaba solo
naves Boeing 737. Logró un servicio
estandarizado, bajos costos y rapidez de
carga y descarga.
54
El Proceso
Busque métodos ingeniosos. Afecte el

proceso o las competencias fundamentales
de una compañía.
55
El Desempeño del Producto
Son características y funciones especiales

que diferencian sus bienes o servicios. Las
empresas con un desempeño innovador del
producto a menudo lideran su sector y los
productos de calidad superior se venden a
mayor precio.
El sólido pelador de papas Good Grips de

OXO se vende a un precio cinco veces más
alto que un pelador común.
56
El Sistema de Productos
Es el desarrollo de productos y servicios

complementarios de alta calidad basados en
la interoperabilidad, la modularidad y la
integración.
Oscar Mayer comercializa sus galletitas,

fiambres, quesos y postres en bandejas
llamadas Lunchables, lo cual ahorra tiempo a
los padres al funcionar como viandas listas
para el almuerzo del colegio.
57
El Servicio
Los clientes valoran a quienes ofrecen un

servicio superior.
Zappos hace lo imposible por satisfacer al

cliente, hasta el punto de garantizar
productos de la competencia para surtir los
pedidos si sus zapatos se han agotado.
58
El Canal
Es cómo las compañías trasladan su

producto o servicio al mercado. Un canal
innovador revoluciona los métodos
comunes.
Whispernet, servicio gratuito de Amazon

para usuarios de Kindle, permite cargar y
descargar libros electrónicos en menos de
un minuto.
59
La Marca
Los clientes de las compañías con marcas

innovadoras se ven a sí mismos como
miembros de comunidades especiales.
El supermercado Trader Joe’s ofrece sus

propias marcas meta, productos que los
clientes no pueden adquirir en otro lugar.
60
El Compromiso del Cliente
Es la forma especial en que la empresa se

relaciona con sus clientes. Apple presenta
sus ofrecimientos más recientes en su
Conferencia Mundial de Desarrolladores.
Los desarrolladores sienten que tienen

acceso privilegiado cuando pueden ver
antes y con tiempo los productos más
nuevos de Apple, y brindan comentarios
valiosos.
61
Cuantos Más Tipos de
Innovación, Mejor
Lanzar un nuevo producto es rara vez

suficientemente innovador en un entorno
competitivo. Sus competidores pueden
recrear los productos o servicios mediante
ingeniería inversa para producir copias
piratas rápidamente.
En cambio, incorpore y combine tantos

tipos de innovación como sea posible para
generar una innovación novedosa.
62
Innovación, Mejor
Siga estas recomendaciones para su aplicación:
1. Comprenda los 10 tipos, estudie el valor y las sutilezas de cada tipo.
2. Reste importancia a los productos y la tecnología. Los miembros de la competencia

pueden intentar copiarlos.
3. Piense en las categorías, así como en los tipos, reconsidere cómo configurar los
recursos, desarrollar plataformas y promover experiencias novedosas.
4. Utilice los tipos que más importan, analice con cuidado; investigue las vías que
pudieran estar desatendidas.
63
Innovación, Mejor
5. Comprenda lo que desean sus usuarios,

realice investigaciones para satisfacer
los deseos de los clientes.
6. Utilice un suficiente número de tipos

para lograr un éxito rotundo. Combine
cinco tipos o más para reinventar una
categoría.
64
Analice, Luego Actúe
Al innovar, controle los detalles. Hacer solo alguno de los 10 tipos no es innovar.
Comience con un análisis de innovación de la industria, para detectar nuevas

oportunidades creativas.
¿Qué está cambiando? ¿Qué falta en el mercado? ¿Cómo desafiar el statu quo? ¿Cómo
aprender de los demás?
Identifique patrones para ver cómo se transforman las industrias y los mercados.
65
Analice, Luego Actúe
Analice visualmente los resultados. Busque oportunidades y puntos ciegos con el

siguiente análisis de seis pasos:
1. Defina sus límites, decida qué tipos de empresa analizar.

2. Sea preciso con respecto a qué significa la innovación para usted. Utilice los 10 tipos
de innovación como filtro diagnóstico.
3. Analice múltiples fuentes, lleve a cabo un análisis con la mayor amplitud de alcance
posible para este fin.
4. Visualice y evalúe los resultados, busque grupos de inversión en innovación y áreas
de omisión.
5. Identifique fuerzas clave de cambio, busque factores externos que influyen en su
industria y sus clientes.
6. Ubíquese en el futuro, compare el presente con los temas futuros de innovación.
66
Investigación de Calidad
Realizar investigaciones de excelencia es esencial para cualquier

análisis. Cuando Procter & Gamble entró al mercado de pañales en
China en el 2008, descubrió que los bebés se dormían más rápido
cuando usaban Pampers y dormían más profundamente que los bebés
con pañales de tela; eso demostró el desempeño y el carácter
innovador del producto y estableció nuevos criterios.
Al trabajar con el Centro de Investigaciones sobre el Sueño del

Hospital de Niños de Beijing (innovación en las redes), P&G
reunió más investigaciones que demostraban que los Pampers
mejorarían la salud de los bebés chinos. Investigación y
mercadotecnia produjeron una revolución en el uso del pañal
en China.
67
La Ambición de Innovar
Persiga tres niveles diferentes de ambición de innovación.

Con una innovación fundamental, cambia lo conocido al
mejorar los ofrecimientos actuales. Esto funciona bien para
las marcas establecidas.
Con una innovación adyacente, modifica los límites para

transformar sus capacidades o desarrollar capacidades
nuevas.
Con una innovación transformacional, cambia el juego.

Revolucionan todo y así producen un cambio drástico en el
mercado y en el crecimiento y las ganancias de su
compañía.
68
Temas vs Problemas vs Proyectos
Objetivo de la Sesión
Problemas y Retos
Objetivo de la Sesión
Conocer el proceso de reflexión para
definir la estructura temática de un
proyecto.
70
Investigación
Proceso cuidadoso, sistemático, organizado y

objetivo para realizar actividades intelectuales y
experimentales con el propósito de aumentar y/o
generar conocimiento enfocado en un asunto o tema
específico.
71
72
Temas
Un Tema es una realidad objetiva que

concierne al campo disciplinar que habrá de
investigarse.
Dentro del cual se identifica un Problema

que se resuelve mediante un Proyecto.
73
Temas
Un Tema se determina a través de...
HECHOS FUENTES CRITERIOS
74
Temas
Objetivos
• Interés para el campo disciplinar.
• Aporte nuevo.
• Utilidad para la sociedad.
Subjetivos
• Interés personal por el tema.
• Viabilidad en tiempo y recursos.
• Capacidad intelectual para el desarrollo.
75
Temas
• Experiencias individuales.
• Material escrito.
• Material audiovisual.
• Internet.
• Otras investigaciones.
• Descubrimientos.
• Entrevistas con expertos.
76
Temas
• Conocer antecedentes.
• Marcos: político, histórico, social, cultural, legal.
• Criterio para seleccionar las fuentes de posiciones
diversas.
77
Temas
EJEMPLOS
Fenómeno de la Niña Aprendizaje Infantil Saneamiento Básico
78
Del Tema al Problema
Reflexionar si…
1. Proporciona un aporte nuevo al campo del saber.

2. Sabe qué tanto y para quién son importantes los resultados esperados.
3. Es objeto de observación y comprobación.
4. Conduce a una solución realizable.
5. Es un problema y no la necesidad de lograr una solución.
80
Argumentar al…
1. Buscar diferentes dimensiones en el tema y escoger una; la mejor de ellas.

2. Evitar orientarse sólo por competencias intuitivas o simple empirismo.
3. Evidenciar conocimiento de la problemática planteada, lo que depende del
reconocimiento de sus causas y efectos.
81
Antecedentes del Problema
Análisis e identificación de las

causas y consecuencias en el
tema abordado.
82
Árbol de Problemas
Herramienta visual de análisis para mapear

el problema.
El problema principal es representado como

el tronco de un árbol y los factores
relevantes, causas y efectos se reflejan
como raíces y ramas.
83
Árbol de Problemas
¿Para qué sirve?
• Identificar problemas reales y presentes más que problemas aparentes, futuros o

pasados.
• Desglosar el tema en proporciones manejables, definibles y concretas.
• Priorizar el problema y enfocar los objetivos haciendo más efectiva su influencia.
• Entender el problema e interconectar con las causas más contradictorias.
• Identificar los actores involucrados.
• Ayuda a establecer qué información se necesita para fundamentar el proyecto o
construir una propuesta de solución convincente.
• Los objetivos identificados como componentes o productos se convierten en los
medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un
instrumento para determinar su impacto de desarrollo.
84
Árbol de Problemas
Para que no pase esto…
El problema es que…
…Hay que construir un albergue para

cuando sucedan las inundaciones.
Fenómeno de la Niña
85
Árbol de Problemas
86
Árbol de Problemas
…Hay que construir una escuela
Aprendizaje Infantil
87
Árbol de Problemas
88
Árbol de Problemas
…Hay que hervir el agua para disminuir
los casos de gastroenteritis.
Saneamiento Básico
89
Árbol de Problemas
90
Árbol de Problemas
Tener en cuenta que:

• Se segmentan los componentes más relevantes.
• Es importante hacer un análisis de encadenamiento de causas y efectos.
• Mientras más descripciones se tengan de causas y efectos, mejor se desarrollará el
planteamiento del problema.
• Este análisis permite determinar argumentos para seleccionar un problema.
• Se selecciona el problema que evidencia mayor relevancia en la problemática principal.
• El que se puede justificar con cifras.
• El que si se resuelve representa mayor impacto en la sociedad.
• Posee alto grado de innovación respecto a la situación actual.
91
Taller
30 Minutos
Al Tablero
• En grupos de cuatro personas discutan y

definan un tema.
• Elaborar el árbol de problemas para

identificar uno.
Los antecedentes conducen a la construcción

del enunciado del problema.
93
Problema ¿Qué?
Hecho, fenómeno, oportunidad o situación

(objeto) que incita a la reflexión o al estudio;
es un punto a resolver dentro de nuestra
indagación acerca de la realidad compuesta
por individuos, comunidades e
investigadores (sujetos), articulados por
causas y efectos del problema y sus
necesidades específicas (elementos).
(Adaptado de Monje 2011).
94
Características
• Novedad dentro del campo de estudio.
• Susceptible de resolverse desde su

proyecto.
• Delimitado contextualmente en tiempo,

espacio y personas involucradas.
• Representa utilidad y beneficio para los

actores.
95
Taller
30 Minutos
Enunciado
Redacción descriptiva continua de un solo párrafo.
Los niños entre los 3 y 5 años de edad en la institución educativa XYZ registran altos
índices de apatía por el aprendizaje escolar y la socialización con sus pares. Las estrategias
pedagógicas de los profesores no favorecen el diálogo entre profesor, niño y
compañero(s), y no generan condiciones necesarias que permitan la construcción
colectiva del conocimiento y el desarrollo de las competencias comunicativas de los niños
en la primera infancia.
97
A Redactar
El enunciado del problema seleccionado a

partir del árbol de problemas.
98
Del Problema al Proyecto
Definición de Proyecto
Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

resolver un problema y generar un resultado
único, aplicando resultados del proceso de
investigación.
100
Fases de un
Proyecto
Anteproyecto
Fases de un
Proyecto
Proyecto en Desarrollo
Definición de Proyecto
La clave está en que al plantear un proyecto se establecen relaciones entre las partes.
• No piense de manera aislada.
• Lo que escribió primero es la base para lo que escribirá después.
• Pero no improvise; analice, reflexione y documente.
103
Bibliografía Sugerida
• Eco, H. (1932), Cómo se hace una tesis: técnicas y procedimientos de investigación y

escritura. Barcelona: Gedisa, 2002.
• Sampieri, R., Fernández-Collado, C., Baptista, P. Metodología de la in México: McGraw

Hill, 2014.
104
Design Thinking y Visual Thinking
Design Thinking
¿Qué es Design Thinking?
Es pensar como un diseñador, quien puede

transformar la manera de desarrollar
productos, servicios, procesos y cualquier
estrategia.
106
Design Thinking
En pocas palabras Design Thinking es

observar al mundo con gafas de
diseñador.
107
Historia del Design Thinking
Tim Brown, profesor de la escuela de Ingeniería de

Stanford University y CEO de la muy importante
consultora IDEO, fue el que conceptualizó y
masiﬁcó el Design Thinking en un artículo publicado
por Harvard Bussiness Review en el 2008.
En palabras del propio Brown, Design Thinking se

trata de una disciplina “que usa la sensibilidad y
métodos de los diseñadores para hacer coincidir las
necesidades de las personas, con lo que es
tecnológicamente factible y con lo que una estrategia
viable de negocios, puede convertir en valor para el
cliente y en una oportunidad para el mercado”.
108
Traducido como “Pensamiento de diseño”.
“Es un enfoque poderoso que ayuda a las

organizaciones a crear diseños digitales útiles
que se adapten a las necesidades de las
personas. Con el proceso de pensamiento de
diseño, las organizaciones pueden apuntar,
desarrollar y dar forma a las ideas para
convertirse en propuestas prácticas y
atractivas para los usuarios o clientes”.
Gartner.
109
“Es un proceso creativo de resolución de problemas que se enfoca en comprender las

necesidades de los demás, realizar pruebas rápidas e iterar y sacar a relucir su genio creativo
interno”.
Stanford's d.school
El concepto de Design Thinking fue desarrollado
por el fundador de IDEO, David Kelley, cuyo
método se centra en tres elementos principales
de un producto o solución:
• Personas.
• Tecnología.
• Negocios.
110
Design Thinking consta de cuatro elementos principales:
• Defina el problema: Elija el problema correcto para resolver y/o facilitar la vida de
los clientes, luego enmarque el problema de una manera que invite a soluciones
creativas.
• Genere y analice muchas soluciones: Reunir ideas de múltiples disciplinas en un

entorno libre de juicios proporcionará una gama más amplia de ideas.
• Refina y mejora las ideas seleccionadas: Es posible que haya que repetir esta etapa
muchas veces hasta que aparezca la idea correcta.
• Elige la mejor solución y ejecuta: Compromete recursos para que la idea seleccionada
sea exitosa.
111
112
Características de
Design Thinking
1. Abraza la ambigüedad. 6. Holístico.

2. Colaborativo.
7. Iterativo.
3. Constructivo. 8. Sin juzgamientos.
4. Curioso. 9. Mente abierta.
5. Empatía.
113
Design Thinker
• Centrado en el ser humano.

• Empatía y comprensión de las necesidades y las motivaciones de las personas.
• Es colaborativo.
• Perspectivas múltiples.
• Es experimental.
• Permite fracasar y aprender de los errores.
• Es optimista.
• Todos pueden generar cambio.
114
¿Cómo es la personalidad de un
Design Thinker?
• Colaborativo.
Design Thinking requiere

conversaciones, críticas y mucho
trabajo en equipo.
Se debe entender los beneficios

de las perspectivas múltiples.
115
Design Thinker?
• Centrado en lo humano.
Design Thinking comienza con la

comprensión de las necesidades
y motivaciones de las personas.
Usted habla con estas personas,

las escucha y se considera la
mejor manera para ayudarlas.
116
Design Thinker?
• Experimental.
Design Thinking crea un espacio

real para probar algo nuevo.
Le permitimos fallar y aprender de

los errores, ya que vienen con
ideas nuevas.
117
Design Thinker?
• Optimista.
En Design Thinking es fundamental

la creencia que todos podemos
crear un cambio sin importar cuán
grande es el problema.
No importa qué limitaciones existen

a su alrededor, el diseño puede ser
un proceso agradable.
118
Design Thinking en la
Universidad
Los programas de MBA, incluyen

Design Thinking en su currículo.
• Stanford University.
• Berkeley University.
• University of Toronto.
• Georgetown University.
• University of Virginia.
• UniAndes Colombia.
119
Hoy Todo es Diseño
• Diseño de productos.
• Diseño de servicios.
• Diseño de experiencias.
• Diseño de estrategias.
• Diseño de modelos de negocios.
120
Fases del Design Thinking
Fases del Design Thinking
NOTA: Existen diversos marcos con variaciones, la certificación de CertiProf® consta del siguiente enfoque.
122
Fases del Design
Thinking
123
Empatizar
La empatía es la capacidad que tienen los seres humanos de identificarse con ciertas
personas y entender sus sentimientos. Por eso esta primera fase es esencial para conocer
y comprender a los usuarios finales de una manera más profunda. No se trata sólo de
recolectar datos y estadísticas, sino de analizar situaciones, comprender la vida de los
usuarios, así como los diferentes problemas y necesidades que poseen.
124
Empatizar
• Aprender: Analice la información que ha recopilado para identificar patrones y

perspectivas.
• Mirar: Observe a las personas para descubrir lo que hacen en lugar de lo que dicen que
hacen.
• Pedir: Reclute la participación de la gente para obtener información relevante para su
proyecto.
• Tratar: Crea simulaciones para ayudar a empatizar con las personas y evaluar los
diseños propuestos.
125
Definir
Una vez se conoce a profundidad las dificultades y problemas de los usuarios, en esta fase
se debe evaluar toda la información recopilada y conservar sólo la que sea relevante y
aporte valor para encontrar una solución.
Se debe tener claro que no todos los problemas pueden ser resueltos a la misma vez, por
lo tanto es importante definir el enfoque específico de aquellos problemas, para tomar
medidas necesarias para llegar a una solución definitiva.
126
Definir
El diseño es un proceso convergente y divergente.
127
Idear
En esta fase empieza el proceso de generación de ideas en base a los problemas

previamente establecidos. El objetivo es tener muchas alternativas de solución y no ir en
busca de la mejor solución, al menos de momento. Se debe fomentar que todos los
miembros de equipo participen de esta sesión y expongan su opinión y punto de vista.
Ninguna idea debe ser descartada y se pueden emplear diversos métodos creativos como
lluvia de ideas o mapas mentales.
Se debe trabajar particularmente en crear un ambiente en el que todos los miembros se
sientan capaces de aportar y dar ideas, sin ser juzgados por ellas. Es esencial que se cree
un ambiente libre y de confianza, donde ninguna idea se cuestione.
128
Idear
Fluidez Ideacional
El número de ideas, frases y
asociaciones en las cuales una
persona piensa cuando se le
presenta una palabra.
La lluvia de ideas es una de las
mejores herramientas para idear.
129
Idear
En 2 minutos, escriba el mayor número de oraciones con las palabras nevera y gato.
130
Idear
Exprese las ideas gráficamente.
131
Idear
En 1 minuto, genere el mayor número de cuadrados divididos en 4 partes iguales.
132
Idear
A continuación las posibles soluciones:
133
Prototipar
El propósito de esta fase es convertir la idea o solución en un prototipo digital o físico. No

necesariamente debe ser un objeto, sino también un dibujo o incluso un guión gráfico. Los
prototipos pueden ser elaborados con materiales como papel, cartón, plastilina o bloques
de lego. Usualmente se emplean estos materiales económicos cuando el proyecto se
encuentra en sus etapas iniciales y se va mejorando conforme el proyecto va mostrando
progresos.
134
Prototipar
• Cualquier prototipo debería

resolver una pregunta.
• Un prototipo debe estar expuesto
al escenario del problema.
• Las dos cosas más importantes de
un prototipo es la rapidez y el
enfoque.
135
Evaluar
En esta etapa se realizan pruebas con los prototipos realizados previamente y se solicita a
los usuarios sus opiniones y comentarios al respecto, en base al uso de los prototipos. Es
una fase esencial en el Design Thinking pues ayuda a identificar errores y posibles
carencias que puede tener el producto. En base a las pruebas se pueden presentar
diversas mejoras sobre el producto.
A pesar de ser la última fase puede suceder que diversas situaciones se requiera regresar a
una etapa anterior, sino ha sido bien ejecutada, de lo contrario, lo más probable es que se
regrese nuevamente a la etapa de prototipado para refinar ciertos detalles o incluir nuevas
características.
136
Evaluar
• Recoger la retroalimentación de los

consumidores.
• Determinar si la solución cumplió con sus
objetivos.
• Discutir lo que podría mejorarse.
• Medir el éxito, recoger los datos.
• Documentar.
137
¿Qué se ha desarrollado con la
metodología Design Thinking?
Problema: Las fuentes seguras de agua

potable son un problema mundial cada vez
mayor. 1,1 mil millones de personas no tienen
acceso a ningún tipo de fuente de agua
potable de mejor calidad.
Solución: Diseñar un vehículo conceptual

impulsado por pedal que transporte, filtre y
almacene agua.
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=-U-mvfjyiao
138
¿Dónde puedo saber más de
Design Thinking?
139
¿Dónde puedo saber más de
Design Thinking?
140
¿Qué es el Visual Thinking y
para qué nos sirve?
El cerebro humano está entrenado para asimilar imágenes con gran facilidad y siempre
procesa mejor y con menos esfuerzo un dibujo que un texto: Una imagen vale más que mil
palabras.
El Visual Thinking o pensamiento visual es un proceso que consiste en plasmar y

comunicar ideas por medio de dibujos simples y fácilmente reconocibles, creando
conexiones entre sí por medio de mapas mentales; con el objetivo de entenderlas mejor,
identificar problemas, descubrir soluciones, simular procesos y generar nuevas ideas.
141
¿Qué es el Visual Thinking y
para qué nos sirve?
No todo es dibujo;
el texto breve es
fundamental como
elemento de apoyo.
142
¿Cómo convertimos las
ideas en imágenes?
Dan Roam, experto en Visual Thinking y autor del libro “Tu mundo en una servilleta”,
describe el proceso del pensamiento visual de una manera sencilla:
1. Mirar: Absorbemos la información visual, recopilamos y seleccionamos elementos

relevantes para lo que vamos a explorar.
2. Ver: Identificamos las relaciones entre los elementos y pautas.
3. Imaginar: Interpretamos y manipulamos los elementos para descubrir nuevas pautas.
4. Mostrar: Cuando se encuentre una pauta y se comprenda, debe mostrarse a otras
personas para obtener feedback.
143
¿Cómo convertimos las
ideas en imágenes?
Estos pasos no tienen porqué ser

consecutivos, sino que pueden
retroalimentarse permanentemente.
144
¿Para qué nos sirve?
¿Qué ventajas nos aporta?
• Aumenta enormemente tu capacidad de comprensión y síntesis.
• Mejora tu retención y la memoria fija. Mejor las imágenes que las palabras.
• Facilita la exposición clara y eficaz de ideas cuando las palabras no son suficientes.
• Ayuda a centrar la atención. En un auditorio, el público está más atento cuando
escucha y simultáneamente ve cómo en una pizarra se van construyendo las ideas de
forma gráfica. Hace aumentar su implicación y su atención estará enfocada en lo que
está ocurriendo.
• Las presentaciones que incorporan pantallas con imágenes sobre las que se desarrolla
una idea, requiere un gran dominio del tema pero las hace más llamativas.
• Estimula el trabajo colaborativo. Fomenta la participación de todas las personas.
145
• Es actualmente un recurso muy utilizado

en procesos de creación e innovación en
las empresas y en ámbitos educativos
como una forma de acceder al
conocimiento.
• Por otra parte, es una herramienta de
comunicación de la que cada vez hacen
más uso los comunicadores más
persuasivos y efectivos.
146
No son las únicas ventajas, hay quienes ven

muchas más.
¿Cuáles se te ocurren a ti?
147
Las metodologías así como la innovación se

transforman y adaptan constantemente por
lo que las que veremos a continuación son
un punto de partida más no un fin único.
149
Design Thinking
Esto es así porque se trata de fomentar una nueva forma de pensar, que ayuda a que surja
la creatividad, por lo cual puede ser utilizada en múltiples campos de la actividad de la
empresa y como parte del proceso, la utilización de otras de las metodologías.
150
Design Thinking
Las principales claves para la utilización de la metodología Design Thinking son:

• Empatía.
• Trabajar en equipo.
• Crear prototipos.
• Actitud del diseñador.
• Ambiente lúdico.
• Contenido visual.
151
Lean Startup
La frase “fracasa rápido, fracasa pronto… pero sobre todo, fracasa barato” podría ser un
buen resumen del libro Lean Startup escrito en 2011 por Eric Ries, tras analizar sus
propios fracasos en el lanzamiento al mercado de startups.
Con el paso del tiempo el mensaje que transmite el libro se ha acabado convirtiendo en la
principal metodología que se utiliza en estos momentos para la puesta en marcha de
nuevas empresas innovadoras, e incluso se ha comenzado a aplicar en las grandes
empresas, cuando quieren desarrollar nuevos productos o servicios, minimizando el
riesgo o la incertidumbre que supone el inicio de cualquier nuevo negocio.
En este método profundizaremos más adelante.
152
Forth Innovation Method
Nos invita a realizar un viaje cuyo destino es nuestra propia casa… pero cargados de ideas
novedosas.
Combina Design Thinking, creatividad y el mundo real de los negocios. Su nombre

proviene del inicio de las cinco palabras que componen las fases del método: Full Steam
Ahead, Observe & Learn, Raise Ideas, Test Ideas and Homecoming.
153
Forth Innovation Method
Las etapas de este viaje, que tiene una

duración de veinte semanas, son:
• Avance a toda máquina.

• Observación y aprendizaje.
• Generación de ideas.
• Testaje de ideas.
• Proyectos/Vuelta a casa.
154
La Estrategia del Océano Azul
¿Y si levantamos la vista, dejamos de ver la orilla donde se concentran todos los bañistas
y miramos hacia el horizonte?
Es muy probable que encontremos una gran oportunidad de negocio: una opción que
nadie antes haya descubierto.
La Estrategia de los Océanos Azules nos anima a ser innovadores, romper con lo escrito y
crear nuevos hábitos vinculados a un nuevo mundo y a una nueva manera de vivir.
155
La Estrategia del Océano Azul
Los cuatro principios básicos de la estrategia del Océano Azul

son:
1. Crear nuevos espacios para el consumo.

2. Centrarnos en la idea y no en las cifras.
3. Ir más allá de la demanda existente.
4. Asegurar la viabilidad de la propuesta y del modelo.
Entre los clásicos de los clásicos de océanos azules, está El Cirque

du Soleil.
156
TRIZ
Una metodología, un conjunto de

herramientas basado en modelos para
la generación de ideas y soluciones
innovadoras para resolver problemas.
TRIZ provee de herramientas y

métodos para usarse en formulación
de problemas, análisis de sistemas,
análisis de fallas y patrones de
evolución de sistemas.
157
TRIZ
Una teoría para resolver problemas de forma inventiva. Ventajas:
• Encontrar soluciones a problemas a través de la aplicación de principios de invención

estandarizados.
• Dirige al profesional hacia los recursos necesarios para resolver la contrariedad.
• Posibilita predecir diferentes opciones para solucionar un problema.
• Propicia la creatividad e innovación al conseguir conclusiones que surgen tras pensar

fuera de la caja.
• Contribuye a la reducción de costes y mejora de la calidad de los productos, servicios

o procesos.
158
TRIZ
El modelo TRIZ parte de la diferenciación entre dos tipos de problemas:
• Los que tienen una solución conocida, es decir, que pueden superarse a partir de
información existente.
• Los que tienen una solución desconocida y que suelen generar más problemas durante
su resolución.
159
Principios
Inventivos
Management vs Leadership
Management Vs Leadership
UN BUEN MANAGER HACE LAS COSAS BIEN UN BUEN LÍDER ELIGE LAS COSAS BIEN
El Manager se enfoca en: El Líder se enfoca en:
• Metas y objetivos • Visión
• Quién, cuándo y cómo se hacen las cosas • Concientizar del qué y por qué
• Corto plazo • Largo plazo
• Organización y estatura • Personas
• Ser autocrático • Democracia
• Restricciones • Habilitar
• Mantenimiento • Desarrollar
• Conformación de equipos • Retar para crecer
• Imitar tácticas exitosas • Formar
• Administración • Innovar
• Dirección y control • Inspirar confianza
• Procedimientos • Política
• Consistencia • Flexibilidad
• Evitar costos • Encontrar oportunidades en los riesgos
• Resultado final • Vista global
162
Management
La visión tradicional de la administración asume que el trabajo de un gerente es ejecutar

un aparato, tal vez un Departamento de Crédito Corporativo o un equipo de
programadores.
Existen entradas y salidas claras y resultados esperados del motor de los que es
responsable cada gerente. El trabajo del gerente es mantener la máquina funcionando sin
problemas.
Una vez que son contratados para un puesto, su trabajo es desempeñar esa función
(ejecutar su parte de la máquina) de acuerdo con los objetivos y estándares que los
precedieron y que durarán más que su permanencia en el puesto. La presunción es que la
máquina es más importante y más poderosa que cualquiera que ayude a ejecutarla.
Forbes 2017: https://www.forbes.com/sites/lizryan/2016/03/27/management-vs-leadership-five-ways-they-are-different/#132a7af169ee
163
Leadership
• ¡El liderazgo toma la vista opuesta! La energía de tu equipo potencia todo lo que
lograrás.
• La máquina puede cambiar cada vez que tenga sentido cambiarla, incluso muchas
veces al día.
• Los líderes les permiten a las personas diseñar sus propios trabajos tanto como sea
posible y poner su propio sello en sus trabajos.
• Un líder no está trabajando para lograr la perfección del proceso similar a la máquina
que se repetirá una y otra vez hasta el final de los tiempos.
• Un líder y su equipo tienen una misión. Todos saben cuál es la misión y conocen su
pieza. Quizás en algún momento su misión sea reemplazar sus obsoletos
procedimientos del Departamento de Crédito con nuevos procedimientos que son
más rápidos y simples.
164
Management Vs Leadership
La visión anticuada, de comando y control de la administración no requería que un

gerente se mirara en el espejo, pero el liderazgo requiere esa actividad de un líder todos
los días.
Un líder es alguien que sale de su ocupado cerebro para verse a sí mismo en lugar de ser
controlado por sus emociones, especialmente el miedo.
El miedo es la emoción que hace enloquecer a los gerentes y derribar el martillo. Hace
que algunos de ellos le griten a los subordinados o pongan el miedo a la terminación en
ellos para que la gente se esconda aterrorizada de que cometerá un error.
165
En Conclusión
Customer Experience
Customer Experience
Customer Experience (en español, experiencia del cliente) abreviado CE o CX, es el

producto de las percepciones de un cliente después de interactuar racional, física,
emocional y/o psicológicamente con cualquier parte de una empresa.
Esta percepción afecta los comportamientos del cliente y genera recuerdos que impulsan
la lealtad y afectan el valor económico que genera una organización.
168
Causas de Abandono de Clientes
Manifiesto
Experiencia de Cliente
La Asociación Española para el Desarrollo de la

Experiencia de Cliente (DEC) considera que una
empresa debe cumplir el siguiente decálogo para
considerar que una organización ha conseguido
implementar esta disciplina en su relación con los
distintos grupos de interés:
170
Manifiesto
• Es un elemento transformacional clave para la competitividad.

• Se genera a partir de todas las interacciones con el cliente.
• Debe ser relevante, diferencial y transmisora de la marca.
• Es racional, es emocional, y debe ser homogénea.
• Parte del conocimiento del cliente.
• Se entrega por todos los empleados a partir de una cultura integral y única.
• Precisa de profesionales especializados, pero con una visión global.
• Trabaja con metodología y know-how específico.
• Es medible y sus palancas son identificables y accionables.
• Permite el desarrollo sostenible de resultados: mejora la captación, retención y
vinculación con los clientes.
171
Gestión de la
La gestión de la experiencia de cliente (en inglés, customer experience management,

CEM) es un conjunto de procesos que utiliza la compañía para medir, entender y
organizar los momentos de interacción que existen entre la empresa y el cliente durante
su círculo de vida.
El objetivo de esta gestión es optimizar las interacciones, siempre desde el punto de vista
del cliente, para conseguir su completa fidelización.
172
Gestión de la Experiencia del Cliente
Gestión de la
Según Gartner, la gestión de la experiencia de cliente es el diseño y reacción a las

interacciones del cliente para cumplir las expectativas del cliente y, por lo tanto, aumentar
su satisfacción, lealtad y apoyo.
Se trata de una estrategia que requiere el cambio de procesos y muchas tecnologías para
realizar.
174
Ejemplo de CX
Lógicamente, la gestión de la experiencia del cliente no es un factor igual de importante

en todos los sectores. En aquéllos en los que el contacto con el cliente es una parte
importante del producto o servicio vendido será especialmente relevante.
Una cadena hotelera vende un servicio en el que el contacto con el cliente es

permanente. La experiencia que viva en sus hoteles determinará su grado de fidelidad a la
empresa.
Un banco tiene un elevado número de canales orientados al cliente y, además, en

constante evolución. Igualmente, una compañía aérea tiene multitud de contactos con su
cliente desde que inicia el vuelo al comprar el billete (véase el cuadro).
175
Ejemplo de CX
Contactos de una compañía aérea con su cliente.
Muchos de los problemas encontrados al gestionar de forma eficaz los puntos de contacto
surgen de la interacción entre el cliente y el personal de la empresa.
176
Tecnología en Experiencia
de Cliente
La experiencia del cliente se ha convertido en una de las herramientas principales para

conseguir una diferenciación respecto a la competencia.
Según Customer Think, la tecnología basada en la omnicanalidad, la inteligencia artificial y

el Big Data facilita la capacidad de ofrecer una buena experiencia al consumidor actual, y
con ello mejorar las ventas.
177
¿Cómo podemos diseñar y gestionar adecuadamente la experiencia de nuestros clientes?
1. Diseñar adecuadamente la experiencia del cliente.

2. Ser capaces de medir la experiencia del cliente.
3. Gestionar correctamente en el día a día la experiencia del cliente.
4. Evaluar la experiencia del cliente.
178
Importancia de los puntos de contacto

para los clientes.
Conclusión
Pocas empresas mantienen una comunicación sincera con sus clientes para obtener
retroalimentación sobre el estado de la relación con ellos, investigar cuál es el resultado y
determinar cómo se podrían subsanar los errores cometidos o qué sería necesario para
satisfacerlos.
181
Conclusión
¿Cómo se
debe gestionar
la experiencia
en cada punto
de contacto?
Lean Startup
Lean Startup
Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio
bajo condiciones de incertidumbre extrema.
Esta incertidumbre extrema hace que una startup no se pueda gestionar con los mismos
métodos y estándares que utilizan las empresas consolidadas.
184
Lean Startup
El método Lean Startup, está diseñado para enseñar a conducir a una Startup a través de
la experimentación.
185
Lean Startup - Crear
Las dos cuestiones de acto de fe más importantes a las que se enfrenta cualquier
nueva startup:
• Hipótesis de creación de valor.

• Hipótesis de crecimiento.
Cada plan de negocio empieza con un conjunto de asunciones. Traza una estrategia que
asume estas asunciones y prosigue para mostrar cómo alcanzar la visión de la empresa.
Como no se ha demostrado que las asunciones sean ciertas (son asunciones, al fin y al
cabo) y a menudo son erróneas, el objetivo de los primeros esfuerzos de
la startup debería ser probarlas tan rápido como sea posible.
186
Lean Startup - Crear
Los primeros planes estratégicos probablemente se basan en corazonadas o intuiciones, y

esto es algo bueno. Para traducir estos instintos en datos, los emprendedores deben “salir
del edificio” y empezar a aprender.
Para ello deben poner en marcha lo que llamaremos el producto mínimo viable con el
objetivo de confirmar que sus preguntas de acto de fe (¿Mi idea de producto interesa a la
gente y podré ganar dinero con ello?) se basan en la realidad.
La lógica detrás del concepto de producto mínimo viable. No es necesariamente el

producto más pequeño que se pueda imaginar; es la forma más rápida de entrar en el
circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender con el mínimo esfuerzo, con el objetivo de
validar las hipótesis del negocio.
187
Lean Startup - Medir
¿Cómo puede saber el director

financiero o el capitalista de riesgo
que hemos fracasado porque hemos
aprendido algo crucial y no porque
estábamos haciendo el tonto o
íbamos totalmente desencaminados?
188
Este sistema es la contabilidad de la innovación, una alternativa a la contabilidad

tradicional.
Esta funciona en 3 etapas:
• Usar un producto mínimo viable para recopilar datos reales.

• Intentar poner a punto el motor de crecimiento para ir desde el punto de partida hasta
el ideal.
• Pivotar o perseverar.
189
La importancia de utilizar los indicadores adecuados. Por muy bien que estén planteados
los experimentos que pongan a prueba las hipótesis de valor y crecimiento de
una startup, si no se utilizan los indicadores correctos para evaluar las conclusiones de
dichos experimentos, será un desperdicio de tiempo. Hay que diferenciar
entre indicadores vanidosos e indicadores accionables.
Algunos indicadores accionables:
• Optimización versus aprendizaje.

• Despacio, que tengo prisa (por aprender).
190
Lean Startup - Aprender
¿Estamos haciendo progresos suficientes como para creer que nuestra hipótesis
estratégica inicial es correcta o debemos hacer un cambio importante?
Este cambio se llama pivote.
191
Catálogo de pivotes. Hay pivotes de diferentes sabores. La palabra pivote a veces se usa
de forma incorrecta como sinónimo de “cambio”. Un pivote es un tipo especial de cambio,
diseñado para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, el modelo de
negocio y el motor del crecimiento.
• Pivote de acercamiento (zoom-in) o alejamiento (zoom-out).

• Pivote de segmento de consumidor.
• Pivote de necesidad del consumidor.
• Pivote de arquitectura del negocio.
• Pivote de captura del valor.
• Pivote de canal.
• Pivote de tecnología.
• Pivote de motor del crecimiento.
192
Experimentar en carne propia.
El problema con los ejemplos conocidos de pivotes es que la mayoría de la gente se

familiariza con las estrategias que al final tienen éxito aplicadas por empresas famosas.
Aquello que generalmente es menos conocido son los pivotes que se han necesitado para
descubrir estas estrategias.
193
Los pivotes requieren coraje.
Pregunte a la mayoría de emprendedores que han decidido pivotar y le dirán que

desearían haber tomado antes la decisión. Hay tres razones por las que esto ocurre.
• Los indicadores vanidosos pueden hacer que los emprendedores lleguen a falsas
conclusiones y vivan en su mundo.
• Cuando un emprendedor no tiene una hipótesis clara es casi imposible experimentar
un fracaso total.
• Muchos emprendedores tienen miedo. Reconocer el fracaso puede llevar a una moral
peligrosamente baja.
194
Lean Software Development
La metodología de desarrollo de software lean (traducción aproximada de lean: «fino» o

«esbelto») es una traducción de los principios y las prácticas de la forma de producir lean,
hacia el área del desarrollo de software.
Tiene origen en un libro del mismo nombre, escrito por Mary Poppendieck y Tom
Poppendieck.
196
197
1. Eliminar los Desperdicios
Todo lo que no añade valor al cliente se

considera un desperdicio:
• Código y funcionalidades innecesarias.

• Retraso en el proceso de desarrollo de
software.
• Requisitos poco claros.
• Burocracia.
• Comunicación interna lenta.
198
2. Amplificar el Aprendizaje
El desarrollo de software es un proceso de

aprendizaje continuo, a ello se le suman los
retos de los equipos de desarrollo y el
tamaño del producto final.
El mejor enfoque para encarar una mejora

en el ambiente de desarrollo de software es
amplificar el aprendizaje.
199
3. Decidir lo Más Tarde Posible
El desarrollo de software está siempre

asociado con cierto grado de incertidumbre,
los mejores resultados se alcanzan con un
enfoque basado en opciones por lo que se
pueden retrasar las decisiones tanto como
sea posible hasta que éstas se basen en
hechos y no en suposiciones y pronósticos
inciertos.
200
4. Entregar Tan Rápido
Como Sea Posible
En la era de la rápida evolución tecnológica,

no es el más grande quien sobrevive, sino el
más rápido.
201
5. Potenciar al Equipo
Los directores de proyecto más

experimentados simplemente han declarado
la clave de éxito de los proyectos: "Buscar la
buena gente y dejarles hacer su propio
trabajo".
Los desarrolladores deberían tener acceso a

los clientes; el jefe de equipo debe
proporcionar apoyo y ayuda en situaciones
difíciles, así como asegurarse de que el
escepticismo no arruine el espíritu de
equipo.
202
6. Construir Integridad
Intrínseca
Integridad Conceptual significa que los

componentes separados del sistema
funcionan bien juntos, como en un todo,
logrando equilibrio entre la flexibilidad,
sostenibilidad, eficiencia y capacidad de
respuesta.
Esto podría lograrse mediante la

comprensión del dominio del problema y
resolviéndolo al mismo tiempo, no
secuencialmente.
203
7. Véase Todo el Conjunto
Los sistemas de software hoy en día no son

simplemente la suma de sus partes, sino
también el producto de sus interacciones.
204
Agile y Scrum
¿Qué es Agilidad?
“Agilidad es la capacidad de crear y responder

al cambio con el fin de obtener ganancias en
un entorno empresarial turbulento”.
Se reconoce entonces que, normalmente los

requerimientos cambian, son ambiguos o
inician en un muy alto nivel.
206
¿Qué es Agilidad?
“La agilidad es la capacidad de equilibrar la

flexibilidad y estabilidad”.
Esto permite adaptarse a los cambios que

pueden surgir en el desarrollo de un
proyecto, de forma rápida (fast) y ligera
(light).
Para lograrlo, generalmente se utiliza
iteraciones.
207
Iterativo
Iteración, del verbo iterar, es la acción y efecto de repetir.

En agilismo, las iteraciones son ciclos de tiempo – proyectos con tiempos cortos que
permiten generar un incremento, nueva característica o mejora a un producto, servicio o
resultado.
208
Agile
Dentro del concepto de agilidad, se han

agrupado a diversas metodologías y/o
marcos de trabajo.
Es decir, agilísimo es un término general
que engloba a varias formas de trabajo,
que esencialmente implican:
La adaptabilidad durante la creación de
un producto, servicio, o cualquier otro
resultado.
209
Manifiesto Ágil
El manifiesto Ágil surge el 17 de febrero del 2001, cuando se reunieron diecisiete críticos
del desarrollo de software, y acuñaron el término “metodología Ágil” para definir los
métodos que estaban surgiendo como alternativa a las metodologías formales.
El manifiesto Ágil está conformado por 12 principios asociados a 4 aspectos o pilares.
REF: http://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html
210
Aspectos o Pilares del
Manifiesto
• A los individuos y su interacción, por

encima de los procesos y las
herramientas.
• El software que funciona, por encima de
la documentación detallada.
• La colaboración con el cliente, por
encima de la negociación contractual.
• La respuesta al cambio, por encima del
seguimiento de un plan.
211
Declaración de
Interdependencia
La Declaración de Interdependencia en la gestión de proyectos fue escrita a principios del

2005 por un grupo de 15 líderes de proyectos como un suplemento al “Manifiesto Ágil”.
Enumera seis valores de gestión necesarios para reforzar una mentalidad de desarrollo
ágil, particularmente en la gestión de proyectos complejos e inciertos.
[©2005 David Anderson, Sanjiv Augustine, Christopher Avery, Alistair Cockburn, Mike Cohn, Doug DeCarlo, Donna Fitzgerald, Jim
http://pmdoi.org
Highsmith, Ole Jepsen, Lowell Lindstrom, Todd Little, Kent McDonald, Pollyanna Pixton, Preston Smith and Robert Wysocki.]
212
Los 6 Valores Declaración de
Interdependencia
1. Aumentamos el retorno de inversión, al enfocarnos en el flujo continuo de valor.

2. Ofrecemos resultados fiables mediante la participación del cliente en las iteraciones
frecuentes, donde también son responsables por el trabajo.
3. Asumimos que habrá incertidumbre y las superamos a través de iteraciones, anticipación y
adaptación.
4. Damos rienda suelta a la creatividad y la innovación al reconocer que las personas son la
fuente máxima de valor y creamos un entorno en el que puedan tener un impacto positivo.
5. Aumentamos el rendimiento a través de la rendición de cuentas por parte del grupo en
cuestión de resultados y eficacia del equipo, responsabilidades que todos comparten.
6. Mejoramos la eficacia y la fiabilidad a través de estrategias situacionalmente específicas,
procesos y prácticas.
213
¿Qué es Scrum?
Scrum es un marco de trabajo de adaptación iterativa e incremental, rápido, flexible y

eficaz diseñado para ofrecer un valor significativo de forma rápida en todo el proyecto.
Scrum es:
• Ligero.
• Fácil de entender.
• Extremadamente difícil de llegar a dominar.
214
Historia de Scrum
El concepto de Scrum tiene su origen en un estudio Cronología

de 1986 sobre los nuevos procesos de desarrollo
utilizados en productos exitosos en Japón y los 1986
Estados Unidos: cámaras de fotos de Canon, Artículo sobre Scrum (Ikujiro, Hirotaka).
fotocopiadoras de Xerox, automóviles de Honda,
ordenadores de HP y otros. 1993
En este estudio: Se realizó el primer Scrum para desarrollo de
software (Jeff Sutherland).
Se encontró que los equipos seguían patrones muy
similares de ejecución de proyectos. 1995
Se comparaba la forma de trabajo de estos equipos El proceso fue formalizado (Jeff Sutherland y
Ken Schwaber).
altamente productivos y multidisciplinarios con la
colaboración entre los jugadores de Rugby y su
formación de Scrum (melé en español). 2001
Manifiesto Ágil.
215
Usos de Scrum
Scrum puede utilizarse para:
• Gestionar.
• Desarrollar.
• Mejorar.
• Renovar.
• Mantener.
Productos, servicios o resultados en forma incremental y constante.
Es un error pensar que Scrum se puede aplicar únicamente al desarrollo de software.
216
Bases de Scrum
Scrum está basado en:
3 Roles Principales 4 Reuniones o Ceremonias 3 Artefactos
• Product Owner. • Reunión de Planificación del • Pila del Producto – Product

• Scrum Master. Sprint – Sprint Planning Backlog.
• Development Team. Meeting. • Pilar del Sprint – Sprint
• Reunión Diaria – Daily Backlog.
Interesados Standup Meeting. • Incremento.
• Clientes. • Reunión de Revisión del
• Usuario. Sprint – Sprint Review
• Patrocinador. Meeting.
• Reunión de Retrospectiva del
Sprint – Sprint Retrospective
Meeting.
217
Roles de Scrum
3 Roles Principales:
• Dueño del Producto – Scrum Product Owner: Define, en función del valor, que se va
a hacer y en qué orden. Es dueño de la pila del producto.
• Scrum Master: Es un líder servicial que se encarga de eliminar impedimentos y hacer
que el ambiente de trabajo sea adecuado.
• Equipo de Desarrollo – Development Team: Desarrollan el producto. Son equipos
auto-organizados, multifuncionales y altamente motivados. Su número de
participantes es de 3 a 9.
Interesados:
• Cliente: Compra el producto.

• Usuario: Utiliza el producto.
• Patrocinador: Proporciona los recursos financieros del proyecto.
218
Reuniones de Scrum
4 Reuniones o Ceremonias:
• Reunión de Planificación del Sprint – Sprint Planning Meeting: Se define qué hacer en
el sprint y cómo hacerlo. Se establece el objetivo del Sprint y se define el “done”.
• Reunión Diaria – Daily Standup Meeting: Se coordina entre el equipo de desarrollo a
través de 3 preguntas: ¿qué hice ayer? ¿qué haré hoy? ¿qué impedimentos tengo?
• Reunión de Revisión del Sprint – Sprint Review Meeting: Se presenta el incremento y
si cumple con el concepto de “done” se libera.
• Reunión de Retrospectiva del Sprint – Sprint Retrospective Meeting: Se reflexiona
acerca de lo que salió bien, lo que salió mal y lo que se puede repetir en el siguiente
sprint, con relación al proceso.
219
Artefactos de Scrum
3 Artefactos:
• Pila del Producto – Product Backlog:

• Épicas: Historias de usuarios muy grandes que no caben en un Sprint.
• Historias de usuarios: Tarjetas con los requisitos de los usuarios.
• Anverso: YO – QUIERO – PARA.
• Reverso: Criterios de aceptación.
• Pila del Sprint – Sprint Backlog:

• Tareas: La definición técnica del trabajo por hacer. Sirven también para estimar
tiempos.
• Incremento: Parte del producto desarrollada en el Sprint.
220
Sprint
Generación de Modelos de Negocio
Generación de Modelos
de Negocio
Un modelo es un objetivo que representa el mundo real (actual o deseado) y se usa para
comprender y mejorar lo que se hace en este.
Los modelo de simulación de negocios:
• Asegura que se alcancen las expectativas y metas de desempeño.
• Ayuda a los responsables en la toma de decisiones para evaluar los beneficios, los
costos y los riesgos de las diferentes alternativas de negocio.
223
Business
Model
Canvas
El lienzo del modelo de negocio Business Model Canvas, es una herramienta empresarial y de
gestión estratégica. Le permite describir, diseñar, desafiar, inventar y pivotar su modelo de negocio.
Value Proposition Canvas
El Value Proposition Canvas

hace explícita la forma en que
está creando valor para sus
clientes. Le ayuda a diseñar
productos y servicios que sus
clientes desean.
Lean Canvas
Propósito
• El modelado nos permite ver el negocio desde una variedad de formas llamadas
modelos o vistas.
• Cada modelo tiene un propósito diferente. Sin embargo, se pueden usar para
proporcionar diferentes vistas de la misma pieza del negocio o proceso.
• Usar una variedad de modelos lo ayuda a comprender y analizar la misma parte del
negocio desde diferentes puntos de vista.
• Dependiendo del modelo que use, puede estar mirando las estrategias, los vínculos, las
relaciones, los sistemas de TI que lo soportan, la secuencia, el rendimiento y otras
métricas de la empresa.
• Varias herramientas de modelado ofrecen muchas vistas diferentes. Por ejemplo,
Proforma's.
227
1. Propuesta de Valor
¿Qué valor (solución o necesidad) proveerá a tus clientes?
• Definir el mercado y cliente objetivo.

• Establecer.
• Misión ¿Cuál es el propósito del negocio?
• Visión ¿A dónde busca llegar mi negocio?
• Objetivos estratégicos y tácticos.
• ¿Cuál será el diferenciador de tu negocio contra el de tus competidores?
• Técnicas y herramientas como Design Thinking son muy útiles en esta etapa.
228
2. Cadena de Valor
¿Cómo operará el negocio para proveer el producto y servicio?
• ¿Qué pasos o sistemas se necesita establecer para que el negocio funcione?

• ¿Cómo se organizará cada parte para una administración eficiente?
• ¿De qué aspectos del negocio te encargarás?
• ¿Qué partes del negocio serán administradas o realizadas por otros?
229
Cadena de Valor: Niveles a considerar.
2. Cadena de Valor
3. Estructura de Costos
Se deben de establecer las fuentes de

ingresos del negocio y la contribución que
cada fuente hace a las cifras del total de las
ganancias. Para esto, sólo es necesario
responder ¿Cómo generará mi negocio los
ingresos?
231
4. Red de Valor
Es importante definir cuánto es la cantidad de recursos necesarios para que pueda operar
tu negocio al menos los primeros 6 meses considerando el peor escenario pronosticado.
232
5. Estrategia de Implementación
La mayor complejidad en cualquier modelo de negocio, sobre todo hablando de

innovación, es poder aterrizarlo correctamente en el mundo real.
Con los entornos de alta turbulencia que se viven actualmente, el uso de prácticas ágiles
como Scrum y Lean Startup son los más indicados para poder implementar, probar y
ajustar oportunamente la implementación del modelo de negocio.
233
Proceso de Diseño
y Desarrollo de
Producto
234

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INNOVATION MANAGEMENT

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Cualquier persona que esté interesada en ampliar sus conocimientos en Innovación.

Introducción al Mundo de la Innovación

Design Thinking & Visual Thinking

Agile & Scrum

Generación de Modelos de Negocio

Innovación es un cambio que introduce novedades y se refiere a modificar elementos ya

El ingenio y el conocimiento se manifiestan por medio de innovaciones. Innovar es el

Una innovación sólo se concreta cuando llega al mercado un producto o un servicio.

Aprovechar una oportunidad

Las iniciativas de gestión de la innovación se centran en cambios disruptivos o pasos que

1. La necesidad de diferenciarse de la competencia.

2. La presión o ambición de hacer crecer su negocio.

3. La necesidad de generar ideas radicales y de mayor impacto.

4. La necesidad de sobrevivir o de reinventar el modelo de negocios.

5. El deseo de gestionar o sistematizar la innovación.

1. Lanzar nuevos productos. 2. Tecnología o sólo I+D.

3. Entre más gaste en I+D, más innovador soy.

“Uno de los puntos claves de los estudios Global

Entender las necesidades de

Sensación de carencia unida al

• Las necesidades son verbos.

• Las soluciones son sustantivos.

• Las necesidades duran más que

1. Elaborar una estrategia de innovación.

3. Impulsar el aprendizaje multidireccional (innovación abierta).

4. Vincular la innovación con resultados económicos y aceptación social especialmente

Este modelo es una aplicación de la Teoría Contingente de la organización, que

Modelo de Congruencia Sistémica de la Organización.

“La gestión de proyectos ágil no se formula

Con base en los valores y principios del

“Representación abstracta de una organización, ya sea de manera textual o gráfica, de

Cuatro dimensiones principales

Modelo de Negocios Ágiles

Son aquellos que pueden

Métodos para tener flexibilidad y minimizar

• Siempre se ha hecho en Batches.

Habilidad para desarrollar ideas diferentes y

Sentimiento de libertad que nos permite

Capacidad para encontrar nuevas ideas,

Proceso de pensamiento de generar

• Innovar implica 10 tipos diferentes de innovación divididos en tres categorías:

• Los 10 tipos son el modelo comercial o de plataforma, la red, la estructura, el proceso,

• Innove con la mayor amplitud y controle cuidadosamente cada detalle.

• Innovar requiere planificación y análisis de la industria que abarque sus proyectos de

• Seleccione su nivel de ambición al innovar: cambiar los fundamentos conocidos,

Innovar consiste en crear un nuevo

Para aprender cómo desarrollar la

Los 10 tipos son:

Es su modelo comercial: ¿Cómo genera

Los modelos novedosos rompen con los

Next Restaurant, por ejemplo, vende vales

¿Cómo colaborar con socios externos para

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