Ebook - Innovación Tecnológica y Tecnología de Las Organizaciones

Innovación tecnológica
y tecnología de las organizaciones

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Objetivo general
La innovación es inherente en las acciones de cualquier emprendedor y, al igual que el

proceso de emprendimiento, requiere de mecanismos que permitan su evolución desde la
generación de ideas hasta su difusión en el mercado.
A continuación, revisaremos las principales características del proceso de emprendimien-

to, sus fases y algunos métodos que servirán de guía al emprendedor en la validación de
la idea y del modelo de negocio. Asimismo, asimilaremos las principales herramientas para
gestionar las actividades en torno a la innovación, tales como los modelos de innovación
de una organización, el proceso de difusión y los mecanismos empleados para proteger la
propiedad intelectual.
Índice
1. Emprendimiento y su ecosistema
1.1. Competencias y habilidades del emprendedor
1.2. Proceso del emprendedor
1.3. Pensamiento creativo-ideación
1.4. Creando un modelo de negocio
1.5. El ecosistema emprendedor
1.6. Fases del proyecto emprendedor
2. La cultura de la innovación
2.1. Cultura de innovación: entorno social
2.2. Cultura de innovación: entorno empresarial
3. Modelos de innovación
3.1. Modelos lineales
3.2. Modelo por etapas
3.3. Modelos interactivos o mixtos
3.4. Modelos integrados de innovación
3.5. Modelo de innovación de redes
4. Tipos de innovación
4.1. Innovación en producto, servicios y procesos
4.2. Tipos de innovación según su impacto en el mercado y su grado de novedad
4.3. Tipos de innovación según su origen
5. Estrategias de innovación
5.1. Estrategia innovadora ofensiva. Líder tecnológico
5.2. Estrategia innovadora defensiva. Seguir al líder
5.3. Estrategia innovadora imitativa o reactiva
5.4. Estrategia oportunista
5.5. Estrategia de innovación dependiente
5.6. Estrategia tradicional
6. Difusión de la innovación
6.1. Características de la innovación para su difusión
6.2. Proceso de decisión
6.3. Velocidad de adopción - Tasa de difusión
6.4. Categorias de adoptantes
7. Protección de la I+D+i y transferencia de tecnología
7.1. Qué es la propiedad intelectual
7.2. La decisión de protección
7.3. Derechos de autor - Copyright
7.4. Propiedad industrial
7.5. Otros mecanismos de protección de la propiedad intelectual
7.6. Transferencia tecnológica
8. Bibliografía
Innovación
tecnológica
y tecnología
de las 1. Emprendimiento y su ecosistema
organizaciones Las acciones emprendedoras han estado ligadas a la
evolución del hombre y la sociedad, caracterizadas por
la necesidad de supervivencia y la asunción del riesgo
en entornos cada vez más complejos y con mayor incer-
tidumbre, en la actualidad, el emprendimiento no solo
se visualiza a partir de la creación de nuevas empresas y
proyectos, también se observa en la incursión de nuevos
1. Emprendimiento modelos de negocio que reflejan la adopción de nuevas
tecnologías.
y su ecosistema
El emprendimiento constituye, por tanto, una importan-
te palanca para el crecimiento y la competitividad de las
regiones; las crisis económicas nos enfrentan a retos que
requieren un alto grado de transformación y adaptación,
para dar respuesta a la creación y mantenimiento del
empleo, el desarrollo de nuevos mercados y el fomento
de una cultura innovadora.
Cuando el emprendedor asume la innovación como un

atributo esencial de su proyecto, podríamos estar ha-
blando de la construcción de una startup, entendiendo
la innovación como la introducción al mercado de un
nuevo o significativamente mejorado producto, proce-
so o método; por consiguiente, se deduce que no siem-
pre un proyecto de emprendimiento debe corresponder
a una startup.
Con el propósito de dar claridad al concepto startup, es

conveniente acudir a la definición expuesta por el profe-
sor Steve Blank, uno de los principales exponentes en el
tema y precursores de la filosofía lean startup, para Blank
una startup es una “organización temporal diseñada
para buscar un modelo de negocio repetible y escala-
ble”, es decir:
• La creación de una empresa con un modelo de ne-

gocio diferenciado.
• Se fundamenta en gran medida en nuevas tecnolo-

gías, sin ser la tecnología un requisito imprescindible.
• Un modelo que requiere de los mínimos cambios

para ser adaptado a diferentes mercados.
• Con una visión de crecimiento rápido y global.
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Por otro lado para Eric Ries, autor del Método Lean Startup, define una startup como “una
institución humana diseñada para ofrecer un nuevo producto o servicio en condiciones
de incertidumbre extrema”, de modo que, el recurso humano es parte fundamental del pro-
yecto, y el riesgo es una variable que el emprendedor deberá aprender a gestionar.
Los proyectos de emprendimiento, independientes de ser tradicionales o innovadores como

una startup, son de gran importancia al cumplir un papel dinamizador en los sistemas pro-
ductivos; asimismo, es patente la dificultad y el trabajo requeridos para su desarrollo. A con-
tinuación, se brindan algunas pautas y métodos que sirven de guía al emprendedor en la
construcción de la idea y del modelo de negocio.
1.1. Competencias y habilidades del emprendedor

El emprendimiento, como actor fundamental en el crecimiento y la regeneración de la eco-
nomía de un país, requiere de una serie de elementos y procesos que aseguren el aprove-
chamiento de oportunidades y la adopción de la innovación resultante en el mercado; el
emprendedor es, sin duda, el facilitador del proceso en mención.
Ser un emprendedor no es tarea fácil, requiere de una serie de habilidades que pueden ser
innatas o pueden ser adquiridas y perfeccionadas, habilidades encaminadas principalmente
a la creación de empresas y que son requeridas para enfrentar una serie de obstáculos de
manera creativa y resolutiva. Dentro de estas competencias podemos encontrar:
• Autogestión. Capacidad de organización autónoma de los recursos que se encuentran

bajo su responsabilidad y que son requeridos para el logro de un objetivo.
• Empatía. Aptitud para la entender las necesidades, sentimientos, pensamientos de otras

personas.
• Resilencia. El camino del emprendimiento atraviesa por dificultades que pueden llevar a
la frustración, siendo quizás uno de los mayores riesgos en el proceso, por tanto, se debe
contar con la suficiencia para permitir afrontarlos como una parte del aprendizaje.
• Compromiso. El nivel de responsabilidad asumido frente a los objetivos definidos.
• Creatividad. Capacidad de visualizar las dificultades desde distintos puntos de vista y

plantear soluciones disruptivas.
• Motivación. El viaje del emprendedor requiere de una velocidad constante.
• Trabajo en equipo. La innovación y la creatividad requieren una colaboración permanen-

te que garantice la transmisión del conocimiento.
• Proactividad. Los cambios del entorno y la velocidad requerida para su adaptación exi-
gen perfiles con capacidad de anticipación y reacción.
• Responsabilidad social. No basta con garantizar la supervivencia de una idea, se requie-

re de una visión holística de la idea, del mercado y del impacto en la sociedad.
Cabe resaltar que las competencias requeridas puedan variar dependiendo del entorno del
emprendedor, es el caso del emprendimiento social, el orientado a los servicios públicos o
quien, gracias a programas de intraemprendimiento, puede llevar a cabo proyectos innova-
dores.
1.2. Proceso del emprendedor
Algunos de los interrogantes que el emprendedor se hace en la etapa inicial pueden ser:
“¿cuál es el paso inicial?, ¿cómo identifico la solución idónea?, ¿qué etapas puedo seguir?”.
Al respecto no existe una respuesta única, sin embargo, es posible encontrar una serie de
guías y modelos que en su conjunto son de gran ayuda y que permiten afrontar el proceso
con mayor seguridad y confianza.
El emprendimiento es un viaje que se inicia a partir de la identificación de una oportunidad,

y que atraviesa por diferentes etapas, desarrollando una solución, hasta consolidarse en un
mercado determinado; al respecto, el profesor Ash Maurya, creador del modelo lean canvas,
hace referencia en su libro Running Lean a las fases por las que atraviesa una startup:
Figura 1. Adaptación de las fases de una startup, por Ash Maurya.
El esquema propuesto por Maurya es aplicable a cualquier proyecto de emprendimiento,

incluyendo los de intraemprendimiento:
• Adaptación problema-solución. En la primera fase, se analiza y justifica el problema, el

emprendedor debe soportar parte de la viabilidad del proyecto a partir de la oportunidad
que le brinda la identificación de la necesidad y la solución propuesta.
• Adaptación producto-mercado. Posteriormente, se requiere una validación de la solu-
ción por parte del mercado, lo que permitirá no solo perfeccionar el producto sino ajustar
los segmentos del cliente.
• Escalar el modelo de negocio. Una vez se cuenta con un producto robusto y un merca-
do claramente definido, se procede a desarrollar y a escalar el modelo de negocio más
conveniente.
1.3. Pensamiento creativo-ideación

En línea a lo expuesto por Maurya, para la primera fase es oportuno soportar la adaptación
del problema y de la solución con herramientas encaminadas a la creatividad, buscando
principalmente contar con una mayor visión y entendimiento, facilitando la generación de
ideas para la construcción de la solución.
A continuación, algunos modelos de trabajo encaminados a la ideación.
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Pensamiento vertical y pensamiento lateral
Al igual que una organización pone a prueba la capacidad de su recurso humano para apor-
tar las correcciones y soluciones necesarias para afrontar el día a día, el emprendedor suele
emplear su lado racional en el desarrollo de una solución, pero en determinadas circuns-
tancias será necesario emplear enfoques distintos. De ahí la distinción entre “pensamiento
lateral”y “pensamiento vertical”, términos acuñados por Edward De Bono, en 1967, con los
que diferencia el pensamiento lógico o vertical del pensamiento lateral (más relacionado con
temas de astucia, creatividad e ingenio).
El pensamiento lateral
Es aquel tipo de pensamiento creativo que permite alcanzar soluciones alternativas desde
otra perspectiva diferente, dando una respuesta ingeniosa a los conflictos de siempre. Se
caracteriza por la generación de ideas fuera del patrón lógico común.
Existen cuatro elementos fundamentales para la resolución de conflictos dentro de cual-

quier organización:
— Verificar suposiciones:
En un primer momento, comienza la evaluación del problema con la finalidad de alcanzar

una solución viable, evidentemente habrá una tendencia a aportar soluciones basadas en
patrones de comportamiento lógicos, cuya validez se acepta sin objeción alguna.
— Elaboración de cuestiones:
Se procede a la elaboración de preguntas generales para limitar el problema y alcanzar

una visión global y específica del mismo.
— Fomento de la creatividad:
En esta tercera fase, se procede a utilizar la herramienta de creatividad e imaginación,

con la finalidad de darle un enfoque completamente distinto a la posible solución de un
problema. Ver el problema desde otro ángulo, utilizando la creatividad y la imaginación para
resolverlo desde un punto de vista no convencional.
— Aplicación del pensamiento lógico:
Para conseguir una resolución de problemas de forma no-convencional, debemos intro-

ducir el pensamiento lógico en las conclusiones alcanzadas para evitar la excentricidad.
Como se puede observar, el pensamiento lateral resulta ser una nueva forma de enfocar los
problemas al margen de los patrones lógicos y tradicionales, teniendo una mayor incidencia
sobre la creatividad.
Este tipo de pensamiento, se suele cultivar mediante ejercicios prácticos, a través de acer-
tijos y adivinanzas, de manera que pueda ser aplicado a la resolución de problemas indivi-
duales y organizacionales.
Ejemplo:
Hay un hombre en una isla desierta con una barca, necesita trasladar a la otra orilla una ga-
llina, maíz y un zorro. Pero en el bote tan solo puede cargar su peso y algo más, es decir, un
total de dos cosas contando con él. ¿Cómo conseguir cruzar a la otra orilla con estas tres
cosas sin que se queden dañadas por el agua?
Solución:
Toma la gallina y la pasa a la otra orilla, regresa y se lleva el maíz y lo deja en la otra orilla,
luego coge a la gallina y la vuelve a la orilla de partida, la deja y coge al zorro, traslada al
zorro, y luego vuelve a por la gallina.
El pensamiento vertical
Pensamiento caracterizado por el análisis y razonamiento lógico y convencional, algo útil

salvo cuando se muestran complicaciones en la gestión de conflictos o problemas que re-
quieren de un tratamiento diferente.
Desde este enfoque, se puede decir que el pensamiento vertical analiza, argumenta y jus-
tifica razonamientos teniendo como punto de partida datos y hechos probables en base a
nuestras propias experiencias y capacidades, con el fin de encontrar una solución a los di-
versos problemas.
Pensamiento vertical Pensamiento lateral

Se mueve para crear una dirección. Se mueve solo si hay una dirección en la que
moverse.
Sabe lo que está buscando No sabe lo que busca hasta que lo encuentre.
Se excluye lo no relacionado con el tema. Se investiga todo, lo relacionado como lo que

no.
Es analítico. Es transgresor y provocativo.
Sigue el camino más evidente. Siguen los caminos menos evidentes.
Es un proceso selectivo. Es un proceso creador.

Cada paso debe ser correcto. No es preciso que lo sea.
Es un proceso finito. Un proceso probabilístico.
Se basa en una secuencia de ideas. Puede efectuar saltos.
Tabla 1. Diferencias entre el pensamiento vertical y pensamiento lateral.
De Bono, en su libro, destaca:
“Cuando uno sabe lo que quiere, pero no sabe cómo conseguirlo, tiene un problema
cuya solución requiere el ‘pensamiento lateral’, un pensamiento creativo que, en el fondo,
es una manera diferente de usar el cerebro sin utilizar la lógica, aunque ello pueda pare-
cer irracional.”
Por tanto, se puede concluir indicando que el pensamiento lateral supondrá una ruptura del
modelo tradicional en la resolución de problemas, con la finalidad de alcanzar nuevas rutas
alternativas en la solución de conflictos dentro de toda organización.
En la toma de decisiones, ante nuevos o antiguos problemas, la combinación de ambos

pensamientos resultará esencial, mientras que en el lateral se incentivará el ingenio y la
creatividad, el pensamiento vertical colaborará en el desarrollo de la lógica dentro del lateral.
Design thinking - Pensamiento de diseño
Una de las herramientas más populares y con mayor difusión en los procesos de ideación
es el design thinking o pensamiento de diseño; una filosofía de trabajo fruto de varias líneas
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de trabajo que tienen en común el “diseño” como base fundamental en la búsqueda de so-
luciones innovadoras.
Entre los principales promotores del design thinking destacan John E. Arnold con su obra
Creative Engineering, L. Bruce Archer con Systematic Method for Designers y Robert McKim
con Experiences in Visual Thinking; sin embargo, la empresa IDEO ha sido la principal impul-
sora del pensamiento de diseño como método de resolución de problemas, utilizando he-
rramientas del diseño centradas en el usuario.
Para entender el campo de acción y los fundamentos del design thinking es pertinente co-
nocer algunos de sus principios clave, al respecto, Idris Mootee señala algunos de ellos en
su libro Design Thinking para la Innovación Estratégica:
• Está orientado a la acción.

• Está a gusto con el cambio.
• Es antropocéntrico.
• Integra la previsión.
• Es un proceso constructivo.
• Fomenta la empatía.
• Reduce los riesgos
• Puede crear significado.
• Puede llegar la creatividad empresarial al siguiente nivel.
• Representa la nueva lógica competitiva de la estrategia empresarial.
Por otra parte, el pensamiento de diseño propone una serie de pasos para su implemen-
tación, aunque en la actualidad es posible encontrar una diversa literatura al respecto, el
modelo propuesto por IDEO se rige en cinco fases:
Figura 2. Proceso de design thinking, IDEO.

1. Empatizar
El principal objetivo de la primera fase del design thinking es brindar la oportunidad a los
participantes de pensar, ver, escuchar y sentir como lo hace el usuario, identificando sus
necesidades y deseos.
Algunas de las técnicas utilizadas en esta fase:
• Shadowing
• Mapa de empatía
• Entrevista
• Tarjetas de atributos
• Focus groups
Es normal que, en el transcurso del proceso de design thinking, se deba volver a esta fase,
sobre todo, si no se ha logrado una perspectiva del problema de parte del usuario; encontrar
una solución que satisfaga los requerimientos reales del cliente no es sencillo y se logra con
una retroalimentación continua.
2. Definir
Después de recopilar la información en la fase inicial, se procede a su análisis, se priorizan

las causas del problema de acuerdo a su incidencia, intentando dar una respuesta integral a
las necesidades del usuario.
• Mapas conceptuales.
• Mapas mentales.
• Pensamiento lateral.
• Fish bone.
Las herramientas propuestas buscan depurar la información recolectada; asimismo es vital

la intuición como instrumento de convergencia tal y como lo recomienda Tom Kelley de
IDEO, lo que facilita la percepción y priorización con una visión no convencional.
Al final de la fase definir se estará en la capacidad de dar respuesta a:
El ____________ desea / necesita __________________ porque ____________.
usuario deseo / necesidad insight

El desea/necesita porque .
(usuario) (deseo/necesidad) (insight)
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3. Idear
La regla principal es la libertad de pensamiento, para lo cual es clave el uso de herramientas

que fomenten la participación y la generación de ideas.
Es importante evitar caer en el error de centrar los esfuerzos en construir la solución sin an-
tes escuchar e identificar diferentes alternativas y pensamientos.

• Nube de tags.
• SCAMPER.
• Brainwriting - Method 635.
• 6 sombreros.
• Drawstorming.
Para un desarrollo adecuado de las actividades propuestas es recomendable contar con

equipos heterogéneos y espacios que ayuden a la creatividad, asimismo es aconsejable el
uso de herramientas gráficas.
4. Prototipar
El prototipo es uno de los principales aportes del pensamiento de diseño, traduce la idea
en una solución tangible que puede ser probada por el usuario, en ocasiones, el resultado
puede desencadenar en un mínimo producto viable, MPV (minimum viable product, MVP)
La construcción del prototipo no requiere de insumos de gran valor, lo que permite realizar
cambios oportunamente y a bajo costo; sin embargo, el prototipo deberá cumplir con las
funcionalidades básicas de uso y experiencia que brinden una retroalimentación de parte
del usuario.

• Landing pages.
• Vídeo.
• Role play.
• Planos.
• Storyboard.
5. Evaluar
La fase final del proceso pretende corroborar si las soluciones planteadas dan respuesta a
las necesidades del usuario, asimismo permite corregir y aumentar los atributos de la so-
lución de forma efectiva, no solo se perfecciona el prototipo, sino que se validan todas las
variables tenidas en cuenta en las etapas anteriores.

• Matriz de hipótesis.
• Focus group.
• Test usuario.
• Test cuantitativo.
Para el desarrollo de las herramientas anteriormente mencionadas, es conveniente contar
con herramientas digitales para la recopilación y análisis de datos.
Value proposition canvas, VPC - Lienzo de propuesta de valor
La iniciativa del emprendedor busca ofrecer una solución con una propuesta de valor diferen-
cial, elemento fundamental en el proceso de difusión y adopción; en este sentido, Alexander
Osterwalder —creador del business model canvas— propone una herramienta gráfica para
validar que existe un equilibrio entre lo ofrecido y lo demandado.
El VPC ayuda al emprendedor a validar los atributos del producto, identificando aquellos que
van ligados a la oferta básica y los dirigidos a la oferta de valor, asimismo posibilita identificar
oportunidades no cubiertas por el producto.
Los siguientes son los pasos para su construcción:
Entender el cliente - Perfil del cliente
Vease la figura del lateral al respecto.
Customer jobs - Tareas clientes
En la sección tareas de clientes, se procede a

listar las tareas, trabajos, problemas que por
medio del producto se desean solucionar, o las
necesidades que se desean satisfacer, a esto
Osterwalder lo denomina customer jobs.
Cuando el usuario adquiere un producto, bus-

ca satisfacer sus necesidades básicas; sin em-
bargo, existen otras necesidades que requieren
de la atención del emprendedor tales como las
Figura 3. Perfil de cliente. Value proposition canvas.
funcionales, sociales y emocionales; estas ne-
cesidades pueden ser traducidas en los tipos
de atributos de un producto:
Figura 4. Atributos de un producto según Alexander Osterwalder.
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Pains - Frustraciones
Corresponden a todas las experiencias negativas del cliente en relación al producto y a las
necesidades que no han podido ser suplidas.
El mapa de empatía y un adecuado análisis del customer journey ayudan a la detección

de las frustraciones; asimismo, es aconsejable dar una escala a la percepción negativa del
cliente. Algunas frustraciones pueden ser: los riesgos de uso, el esfuerzo requerido, aspec-
tos sociales, costos, entre otros.
Alegrias - Gains
Las alegrías tienen que ver con los beneficios que espera el cliente, tales como ahorros,
diseño, calidad, oportunidad, customización, en sí, todas las satisfacciones que se desean o
que pueden ser inesperadas.
Definir la propuesta de valor
Figura 5. Propuesta de valor - Value proposition canvas.
Productos y servicios
Se procede a listar los productos y servicios ofrecidos, tanto tangibles como intangibles, que
se brindan tanto en la oferta básica como en la oferta de valor.
Si se realiza un VPC entorno a un producto en particular, se registra la oferta integral del

mismo; sin embargo, si se analiza un mercado, registraremos todas las ofertas que puede
encontrar el usuario de parte de todas las empresas.
Aliviadores de frustraciones y creadores de alegrías
Hace referencia al cómo los productos y servicios dan respuesta a las frustraciones y brindan
beneficios a los clientes.
Encaje
El encaje o ajuste consiste en colocar frente a frente la propuesta de valor y el perfil del
cliente buscando relacionar los elementos correspondientes, se comprueba que exista una
correlación entre elementos, no necesariamente se dan uno a uno.
Figura 6. Encaje - Value proposition canvas.
En caso que un atributo de la propuesta de valor no pueda ser relacionado, será conveniente
validar si es un atributo que aún no ha sido percibido por el cliente, una innovación que no ha
sido valorada o adoptada, o simplemente una funcionalidad que no genera valor.
Por otra parte, las variables provenientes del perfil del cliente que no logren encajar indican
las oportunidades del producto, ya sea para cumplir con estándares de oferta del mercado
o para desarrollar nuevos atributos diferenciadores.
1.4. Creando un modelo de negocio

Luego de validar el problema y la solución, en correspondencia al esquema de desarrollo
de una startup propuesto por Ash Maury, el emprendedor deberá “adaptar el producto y el
mercado” con el objetivo de cerciorar que existe un mercado y una adopción de la solución.
Tal y como lo menciona Maury en Running Lean, “el mayor riesgo no está en el producto,
sino en encontrar clientes y mercados”; por tanto, la creación del cliente en concordancia
a la creación del modelo de negocio es una etapa insustituible y preponderante en todo el
proceso.
A continuación, se relacionan algunos modelos que sirven de guía desde la validación del
producto hasta la creación del modelo de negocio.
Método desarrollo de clientes - Customer development
Después de encontrar una solución ajustada a un problema en particular, el emprendedor

puede desviar el proceso de emprendimiento a la especialización del producto, dejando de
lado la evolución de su mercado.
Sobre este punto, Steve Blank comenta que “una startup fracasa porque no tiene clientes”;
por ello requiere de una serie de acciones que, además de ayudar a comprender al cliente
y sus necesidades, faciliten su validación y, de esta forma, dar paso a la implementación de
una estrategia para su captación.
Blank propone en su libro Los cuatro pasos a la epifanía (The Four Steps to the Epiphany), un
modelo que sirve como guía para la creación de startups denominado “desarrollo de clien-
tes” —development customer—, dando un protagonismo especial a los pasos necesarios en
la construcción de una demanda continua y la definición de un modelo de negocio que la
asegure.
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Las etapas propuestas en el modelo son:
Figura 7. Método desarrollo de clientes, Steve Blank.
— Descubrimiento de cliente
Con el objeto de validar la existencia de un segmento que demande el producto, el modelo

en la primera etapa requiere de una validación del problema, entendiendo las necesidades
del cliente y determinando cuál es su grado de importancia frente al problema.
Asimismo, se profundiza en las características del cliente, identificando y definiendo un perfil

que se ajuste al producto; lo anterior ayudará a determinar la viabilidad del proyecto, ya que
permite cuantificar el mercado potencial.
Para el levantamiento de la información es conveniente contar, para esta etapa, con perfiles
funcionales; en otras palabras, un recurso con la capacidad de conocer qué puede ofrecer
la empresa y con la habilidad de entender el mercado, también es oportuno contar con un
producto mínimo viable (MVP) que favorezca la obtención de información frente a la utilidad
de la solución.
— Validación de cliente
La finalidad del segundo paso, se centra en la construcción de una guía para las áreas de
ventas y de marketing; un proceso que debe desarrollarse en un ciclo permanente de apren-
dizaje y mejoramiento, y que definirá el modelo de negocio.
Blank define esta guía como road map de ventas, el cual podrá repetirse solo si se ha encon-
trado un segmento de clientes adecuado.
— Creación de cliente
Luego de experimentar las primeras ventas y de someter a prueba el proceso correspon-

diente, el emprendedor se encuentra en la capacidad de definir y desarrollar las estrategias
para la masificación de la solución; el reto es el crecimiento y el asentamiento en el mercado
definido como potencial.
— Creación de la compañía
En este punto, el proyecto de emprendimiento habrá evolucionado a una mayor y compleja

entidad organizacional, lo que exigirá una estructura adecuada a su nuevo estadio, asimismo
el modelo de negocio deberá contar con los suficientes recursos que garanticen su soste-
nibilidad.
Método lean startup
Para Eric Ries —creador del método lean startup y alumno de Steve Blank—, el proyecto
de emprendimiento debe afrontar los cambios de un entorno en constante evolución cuya
incertidumbre obliga a gestionar sus procesos de forma distinta a como lo hacen las empre-
sas tradicionales.
Ries basa su modelo en la filosofía expuesta por Blank; sin embargo, propone una serie de
pasos que buscan agilizar el desarrollo del proyecto de emprendimiento minimizando el
riesgo en la utilización de recursos.
El lean startup introduce el ciclo de desarrollo construir, medir y aprender (build, measure,
learn), etapas que invitan a la creación de soluciones, optimizando el desarrollo de producto,
identificando oportunamente la alineación entre solución y cliente, y preparando al empren-
dedor para dar el salto al mercado, lo que Blank denomina “creación del cliente”.
Figura 8. Lean startup, Eric Ries.
— Construir
Oportunidad en la construcción un mínimo producto viable (MPV) que permita validar las
hipótesis del cliente y las características del producto, será un producto ajustado a los re-
querimientos del cliente cumpliendo con un mínimo de funcionalidades.
Al inicio del proyecto, Ries recomienda trabajar en pequeños lotes (batch), lo que propor-
cionará al emprendedor una adecuada gestión del proceso; asimismo, asegura la obtención
oportuna y controlada del feedback.
En caso de detectar errores y problemas en el producto, se establecen acciones de res-

puesta rápida así como aquellas encaminadas a la prevención de eventos.
— Medir
La retroalimentación del cliente plasmada en métricas.
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Las acciones de medición se deben centrar en la obtención de datos sobre usabilidad y
funcionalidad de la solución principalmente, además deben dar respuesta a las hipótesis de
producto y mercado.
Es aconsejable que para el análisis de los datos se establezcan líneas rojas, esto es, estable-
cer parámetros que indiquen si el proceso requiere modificaciones.
— Aprender
Aprendizaje ágil a partir de la validación del usuario, buscando perfeccionar tanto el produc-
to como la definición del mercado objetivo.
Como se puede observar, el ciclo del lean startup esta concebido para el desarrollo y la
validación de ideas. En línea con el método desarrollo de clientes, es una herramienta que
permite validar a una velocidad conveniente el modelo de negocio.
Nuevos modelos de negocio
Las últimas décadas se han caracterizado por la presencia de cambios significativos en los
procesos de producción y prestación de servicios que buscan satisfacer una demanda cada
vez más especializada, customizada y digital, cambios que se reflejan en los Modelos de
Negocio de las organizaciones.
Los Modelos de Negocio tradicionales han dado paso a nuevas estructuras que buscan
ofrecer productos con una mejor propuesta de valor, mejorando los tiempos de respuesta
tanto de desarrollo de producto como de atención, con una mayor rentabilidad y con unos
esquemas colaborativos que garantizan la creación de nuevas alternativas y la identificación
de mercados emergentes
Dentro de los nuevos modelos de negocio se encuentran:
— Long tail - Cola larga
Figura 9. Modelo long tail.
A diferencia de los negocios tradicionales orientados a grandes masas y que basan su es-
trategia en procesos de venta y marketing para un porcentaje pequeño de productos, las
empresas con un modelo long tail se apoyan en la tecnología con el objeto de abarcar los
productos restantes del catalogo, o los que hacen parte del long tail.
El modelo de cola larga o larga estela requiere de un extenso catálogo de productos que
permita satisfacer la demanda de una variedad de nichos con el que se logra un alto volu-
men de ventas en lugar de centrarse en pocos segmentos.
El término Long Tail es utilizado en diferentes contextos, por ejemplo, en marketing digital
hace referencia a una estrategia de posicionamiento SEO, sin embargo, el periodista y físi-
co Chris Anderson acuñó la expresión para describir los modelos de negocio de empresas
como Netflix y Amazon.
— Peer to Peer - P2P
Los modelos P2P se caracterizan por funcionar a través de plataformas cuyo papel principal
es servir como intermediario tecnológico entre dos tipos de clientes, por una parte un par
que utiliza el modelo para ofrecer un producto a otro par que lo demanda.
Aunque inicialmente las empresas con modelos P2P podrían considerarse orientadas a los
datos, terminan siendo parte del sector económico más próximo al producto que se inter-
cambia, ejemplo de ello son UBER y AIRBNB; asimismo se pueden categorizar de acuerdo a
su naturaleza: P2P de servicios como Ebay, de e-commerce como Wallapop, de servicios en
la nube como DropBox y WeTransfer entre otros.
— Freemium
Tal y como indica su nombre, el modelo busca ofrecer un producto o una parte de sus fun-
cionalidades gratis (free), con el principal objetivo de afiliar al cliente a partir de su experien-
cia, el cual, posteriormente, buscará adquirir características adicionales o una suscripción
permanente premium.
Algunos ejemplos de aplicación los encontramos en empresas como Spotify, YouTube,

LinkedIn.
— Dropshipping
Dentro del e-commerce, el dropsshipping se caracteriza por evitar la gestión de inventarios

en su operación, delegando la preparación y entrega del producto a un tercero.
Las empresas basadas en dropshipping se caracterizan por la baja inversión para iniciar ope-
ración, el esfuerzo inicial se centra en contar con los elementos tecnológicos necesarios
para ofrecer sus productos a través de una tienda virtual.
Uno de los puntos críticos del modelo corresponde a los procesos de atención y reclamos,
ya que en el caso de presentarse devoluciones o problemas con los productos, será la
tienda virtual la que canalice la atención de los clientes, pero dependerá del tercero para la
resolución de los casos.
— Afiliación
En el modelo de afiliación se ofrece al cliente una serie de contenidos especializados acom-

pañados de ofertas de terceros, una vez el cliente se interesa por algún producto u oferta el
portal lo remite a la web de la empresa correspondiente para que cierre la compra.
Al respecto, el esquema de ingresos corresponde a las comisiones sobre las ventas genera-
das, porcentajes que previamente han sido negociados con las terceras partes.
En este tipo de portales es de gran importancia contar contenidos de interés que garanticen
un tráfico acorde a los ratios de conversión requeridos por el negocio.
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— SAAS - Software as a service
Los proveedores de software han encontrado en el modelo SAAS, una alternativa rentable
para la oferta de sus productos a través de la Web, por medio de la cual los clientes acceden
a sus funcionalidades bajo la figura de “pago por uso”, la cual se limita comúnmente por un
período de tiempo específico.
1.5. El ecosistema emprendedor

El entorno juega un papel determinante en la evolución de un proyecto de emprendimiento,
incide en la obtención de los recursos necesarios para el desarrollo del producto, en la difu-
sión y entrada al mercado, en la obtención de mano de obra cualificada, en el acceso a ins-
trumentos de financiación, y en muchas otras variables que influyen en el éxito del proyecto.
Los emprendedores y sus ideas no se encuentran solos, participan en un sistema en el que

se relacionan con otros actores buscando un beneficio mutuo; en el caso de los ecosistemas
de emprendimiento, sus integrantes buscan establecer un medio idóneo para la generación
y crecimiento de nuevas iniciativas, apoyando al emprendedor en todas las fases de su de-
sarrollo.
Los ecosistemas de emprendimiento cuentan con características particulares diferenciadas

principalmente por su localización geográfica, sus políticas y sus integrantes, sin embargo,
existen otros elementos que hacen parte del ecosistema y que, en conjunto, establecen un
marco de referencia para su implementación.
Para el profesor Daniel Isenberg, los componentes de un ecosistema de emprendimiento los

clasifica en seis dominios que pueden desarrollarse de forma simultánea:
Figura 10. Dominios del ecosistema de emprendimiento, Isenberg y Onyemah.

— Políticas
Corresponde al marco normativo local que pretende impulsar y facilitar la creación y el de-
sarrollo de proyectos de emprendimiento, a partir de acciones como la implementación de
programas de formación y la aplicación de incentivos fiscales.
— Finanzas
Hace referencia a los participantes que permiten el acceso a los diferentes mecanismos de
financiación, tales como el capital privado y entidades financieras entre otros.
— Mercados
Responde a los mecanismos de acceso a la validación de prototipos y de acceso a los mer-

cados locales e internacionales.
— Capital humano
Facilita el acceso a las competencias requeridas para el desarrollo del proyecto, asimismo
propende a la creación de perfiles aptos para los nuevos retos de emprendimiento.
— Soporte
Durante la evolución de la solución, el emprendedor requiere de soporte en diversas áreas

tales como la contable, jurídica, gobierno, entre otros.
— Cultura
Un ecosistema requiere de una cultura que garantice su evolución y propicie la creatividad,

así como la ejecución de acciones encaminadas al fomento y desarrollo de las habilidades
requeridas por un emprendedor.
A partir de un marco de referencia como el propuesto por Isenberg, cualquier organización

puede definir su propio ecosistema de emprendimiento, identificando inicialmente quiénes
serán la fuente de los proyectos de emprendimiento y, posteriormente, estableciendo las
alianzas que le permitan fortalecer cada uno de los dominios del sistema.
1.6. Fases del proyecto emprendedor

El proceso de evolución de un proyecto atraviesa por una serie de etapas enmarcadas por la
madurez del producto y del negocio. Conocer estas fases facilita al emprendedor entender
el cumplimiento del trabajo programado, asimismo, inversionistas y otras partes de interés
pueden identificar de una forma sencilla el punto en el que se encuentra el proyecto.
En referencia, no existe un estándar sobre el número de fases y su denominación; sin embar-

go, se pueden concentrar en:
— Pre-seed - Presemilla
La primera fase se caracteriza por el nacimiento de la idea y el proceso de recopilación de

información que permita soportar su viabilidad técnica, de mercado y financiera. En algunos
casos, la idea es el resultado de una investigación previa; en otros, simplemente surge a
partir de la observación y la experiencia en determinado campo.
23
Es usual que la etapa inicial se soporte financieramente por el emprendedor, igualmente es
posible elaborar un producto mínimo viable que ayude en la búsqueda de socios.
— Seed - Semilla
Se identifica como “semilla” a un proyecto que formalmente ha dado inicio. Entre los prin-
cipales objetivos de esta etapa se encuentran: la validación del producto, la introducción al
mercado y la construcción del modelo de negocio.
El papel de figuras como “incubadoras” y “aceleradoras” en la fase semilla son de gran im-
portancia, ya que apoyan el proyecto con estructuras de soporte y administración, al mismo
tiempo que favorecen el acceso a proveedores y recursos a bajo costo, y agilizan el acceso
a los primeros clientes.
— Early stage - Etapa temprana
Para la tercera fase es común apalancar la operación con ayuda de terceros, comúnmente
encontramos los business angels desde la segunda fase, así como otros mecanismos como
el capital de riesgo.
Si el emprendedor ha llegado a la etapa temprana es porque ha logrado crear un modelo de

negocio con un perfil de cliente plenamente identificado y con un producto validado.
Es el momento de afianzar los planes de venta y establecer un horizonte de crecimiento,

para lo cual se debe asegurar un crecimiento estructural acorde a las necesidades de la
empresa.
— Growth stage
La empresa habrá crecido en empleados, proveedores, canales de atención, llegando a una

consolidación como organización en su mercado.
El perfeccionamiento, evolución del producto y los servicios es esencial, implementando

estrategias y procesos que garanticen la sostenibilidad del modelo a largo plazo a través de
la mejora continua.
— Expansión
El proyecto de emprendimiento se ha transformado en una organización que se encuentra

preparada para la incursión a nuevos mercados, las alianzas y la financiación serán claves
para el logro de los objetivos de expansión.
No siempre se logra la expansión con la introducción del producto en un mercado especí-

fico; en ocasiones, es conveniente colaborar en acciones de I+D que facilitan conocer pre-
viamente las características del entorno objetivo; en otras existe la posibilidad de asociarse
con empresas con productos complementarios, también existe la posibilidad de encontrar
mercados emergentes con productos nuevos.
Innovación
tecnológica
y tecnología
de las 2. La cultura de la innovación
organizaciones La globalización que viene marcando la sociedad actual
ha ido procurando la aparición de personal, de organiza-
ciones y países cada vez más exigentes, incrementando
la competitividad entre los mismos y la progresión tanto
científica como tecnológica.
En este nuevo paradigma, la innovación aparece como la

2. La cultura de la base esencial para conseguir marcar la diferencia entre los
distintos competidores de un mercado plenamente glo-
innovación balizado, de ahí la necesidad creciente de establecer los
condicionantes necesarios para su impulso, para generar
entre la sociedad, organizaciones y países, una verdadera
cultura de innovación.
2.1. Cultura de innovación: entorno social

El desarrollo humano siempre ha estado ligado a la in-
novación, desde las sociedades más primitivas a las más
complejas han continuado innovando, considerando a la
innovación desde un punto de vista de cambio y evolu-
ción. Destaca en este sentido Aristóteles (siglo iv a. C.), el
cual ha sido considerado como un gran innovador por la
importancia que tuvieron sus aportaciones en el pensa-
miento filosófico y científico.
La innovación es una construcción social, llevada a cabo

a través del desarrollo del conocimiento, valores y actitu-
des plasmados en las organizaciones y en la sociedad en
general.
De esta manera, podríamos denominar cultura de la in-

novación a todas las estrategias llevadas a cabo por ins-
tituciones, programas, dispositivos y discursos que tienen
como finalidad generar un clima de innovación para al-
canzar los objetivos; provocando, con ello, un impacto
significativo en la creación de patrones culturales en las
sociedades
En este sentido las personas actuarán en una doble direc-

ción, como agente creador de innovaciones o como de-
mandante o consumidor de las mismas, creando un clima
relacional entre, las innovaciones que una sociedad puede
crear y la cultura que posee dicha sociedad.
25
Para poder innovar, hay que romper con la tradición y mirar las cosas de una forma diferen-
te. Los miembros de una organización deben crear nuevas maneras de desarrollar tareas,
procesos, y de producir nuevos proyectos y programas de una forma diferente. Tener la idea
será condición necesaria pero no suficiente, será imprescindible llevarla a la práctica.
Algunos estudiosos han denominado a este proceso: Círculo de Leonardo, en referencia a

Leonardo Da Vinci, el genio más universal de la innovación.
Este proceso considera a la innovación de forma progresiva y continua, como un proceso

virtuoso en el cual, al término de un proceso innovador, surge la necesidad del siguiente, en
la medida en que pueda ser sostenible en el tiempo.
Figura 11. Círculo de Leonardo - Ecosistema de innovacion.
Desde un punto de vista más actual destaca Matti Hemmni —ingeniero y experto en creativi-
dad e innovación—, quien define cultura de innovaciones como: “una cultura en la que la ex-
celencia y la innovación conviven de forma más o menos armoniosa. En la que los procesos
se desarrollan con un nivel suficiente de excelencia para que el cliente esté satisfecho con
los productos actuales, y en la que, además, los recursos humanos, económicos y tempora-
les se dedican de forma consciente y planificada a la innovación.”
Siguiendo las ideas de algunos autores tales como Schein (1992) y Quintana (2000:5-9), la
cultura de innovación puede reflejar tres dimensiones:
• Dimensión cognitiva: formada por un conjunto de técnicas disponibles por un determi-

nado grupo social.
• Dimensión cultural: formaba por un conjunto de rasgos culturales.
• Dimensión relacional: entre la innovación y la organización, dentro de un proceso de

interacción
En este sentido, los procesos de innovación serán sensiblemente diferentes, ya que esta-
mos ante países que presentan diferentes culturas, con ausencia de un relativismo cultural.
Cabe decir, por tanto, que existirán tantos modelos de cultura como países. Esta cultura de
la innovación se asocia a un cambio de paradigma (económico, social, creativo, etc.), lo cual
nos sitúa en un marco histórico en el que la opción de adoptar la innovación, o no, estará
vinculada a tomar la decisión de si vivir en una economía del pasado o del futuro.
En este sentido, destaca el filósofo estadounidense Thomas S. Kuhn, quien relaciona las re-
voluciones en el progreso científico con cambios sociales, epistémicos o culturales que van
a tener un impacto mucho mayor en toda la sociedad. Kuhn explica en su obra que la teoría
antigua se muestra cada vez más incapaz de resolver las anomalías que se le presentan a
las sociedades actuales, produciendo un abandono de la comunidad científica a cambio de
otras más novedosas.
Las revoluciones ocurren porque un nuevo logro o paradigma presenta nuevas formas de
ver las cosas, crean con ello nuevos métodos de análisis y nuevos problemas a qué dedi-
carse.
Podemos decir que cada nuevo escenario marca una nueva frontera de optimización ya sea
tanto en las tecnologías como en el tipo de organizaciones y actividades del aparato pro-
ductivo. Cuando se produce un cambio de escenario, el sistema existente queda obsoleto
y tiene que ser modernizado, en consecuencia, quien no se renueve corre el riesgo de ser
derrotado en el mercado.
Pero para que se produzca esta transición es necesaria la adopción de una nueva lógica en
los niveles sociales, políticos e ideológicos, se trata en última instancia de un cambio cultu-
ral.
Por tanto, ante este profundo cambio, el discurso de la innovación se convierte en una he-
rramienta estratégica de concienciación social que sirve para lograr fomentar estos cambios
perceptivos y actitudinales. Cambios que suponen no solo un gran esfuerzo económico y
tecnológico, sino cambios políticos, culturales y organizacionales que promuevan la gene-
ración de procesos de innovación.
Como se ha estado comentando, la cultura de innovación descansa no solo en conocimien-

tos y prácticas, sino en una serie de valores que conforman la cultura de un país, siendo la
principal ventaja competitiva que les permite marcar una diferencia, en ocasiones difícil de
imitar. Además de estos valores, serán fundamentales los conceptos económicos tradicio-
nales como “eficacia”, “eficiencia” y “retorno de la inversión”, los cuales no deben perderse.
Entornos VUCA
Un entorno VUCA hace referencia a un contexto cuyas variables son difíciles de predecir y
que obliga a las empresas a un proceso de cambio permanente con el objetivo de adaptarse
a las nuevas condiciones.
VUCA es un concepto cuyas siglas reflejan un entorno caracterizado por su volatility (volati-
lidad), uncertanity (incertidumbre), complexity (complejidad), y ambiguity (ambigüedad).
27
— Volatility - Volatilidad
Hace referencia a la velocidad con la que se presentan los cambios, al igual que representa
la inestabilidad del entorno. La volatilidad empuja a las empresas a un proceso de evolución
continuo.
— Uncertainty - Incertidumbre
Corresponde a la imposibilidad de predicción, no contamos con la información requerida

para dar respuesta a los nuevos acontecimientos, por tanto, no podemos controlarlos ni
explicarlos.
— Complexity - Complejidad
El grado de dificultad para identificar y entender las variables del entorno es cada vez más
alto, no solo por la globalización sino por la complejidad de las relaciones.
— Ambiguity - Ambigüedad
La falta de claridad ocasionada por los anteriores factores dificultan la proposición de solu-
ciones oportunas.
2.2. Cultura de innovación: entorno empresarial

La cultura empresarial es lo que determina la verdadera esencia de una organización. Dentro
de toda empresa y, por lo tanto, dentro de su propia cultura y funcionamiento será esencial
introducir las trazas de una cultura de innovación, integrándola en su know how, con la fina-
lidad de marcar la diferencia dentro del mercado.
Cada organización, al igual que cada país, tiende a desarrollar su propia cultura organizacio-
nal. Los miembros de una organización con un fuerte carácter innovador asumen y compar-
ten la finalidad y objetivos de la misma, vinculados hacia una tendencia de mejora continua;
ejemplos actuales de este tipo de organizaciones son, entre otros, Gillette, Coca-Cola o
Chupa Chups. Pero no siempre la cultura organizacional de la empresa tiende hacia estos
parámetros, en tal sentido, puede lo mismo ser un elemento posibilitador de cambio hacia
la innovación o, a su vez, un verdadero obstáculo.
La influencia que la cultura empresarial tiene frente al desarrollo de un entorno innovador

resulta esencial, así vemos que:
• Influye de forma inmediata tanto en la productividad como en la rentabilidad de la orga-

nización.
• La cultura organizacional de una empresa es la base de su diferenciación con el resto.
De la bibliografía empresarial [Larrea (2005), Morcillo (2007), Valenti (1999)], se han recogido
una serie principios o valores en los que se debería basar la cultura de innovación dentro de
toda organización.
— La innovación es un proceso abierto

La innovación es abierta, ya que se desenvuelve en un ambiente relacional con otros entor-
nos como el institucional, el económico y el social, interrelacionando los diferentes actores,
públicos y privados.
Este tipo de innovación abierta permite a las empresas alcanzar su ventaja competitiva, op-
timizar los procesos de producción y mejorar y crear nuevos productos. Para las grandes
compañías, innovar es una necesidad imprescindible con el fin de evitar que el mercado se
sature rápidamente y su producto o servicio se estanque. Es lo que el autor Henry Chesbrou-
gh —teórico estadounidense— ha denominado como el modelo para el aprovechamiento
del conocimiento tanto dentro como fuera del departamento de I+D.
— La innovación es competitiva
Basada en la búsqueda y consecución de resultados que creen valor. Para ello, necesita
responder con rapidez a una demanda creciente y mejorar lo existente, con la finalidad de
diferenciarse de su competidor.
Este valor expresa la preocupación por dar respuesta y satisfacer la demanda del mercado
con nuevos productos, procesos y estilos.
— La innovación implica cambio

Debe existir una predisposición favorable al mismo, lo que supondrá asumir riesgos y res-
ponsabilidades.
Supone, por tanto, cuestionar el status quo, acometiendo transformaciones importantes que
deberán afectar a ámbitos que abarquen desde la actitud hasta la organización en general.
La cultura de innovación debe ser dinámica y continua, lo que conlleva a una aceptación del
pasado, el presente y una previsión de futuro.
— La innovación basada en la sociedad del conocimiento.

Es una estrategia de largo plazo, la cual permitirá desarrollar creatividad en la persona y en la
sociedad, creando una capacidad de respuesta a los desafíos que confrontan una sociedad
globalizada.
Cuando en un país priman las ganancias a corto plazo, se suele configurar una estructura de
crecimiento débil, la cual en tiempos de crisis tiende a resentirse con más facilidad, creando
una mayor incertidumbre en el plano tanto económico como social.
— Las organizaciones que tienden hacia la innovación deben ser flexibles y abiertas
Se percibe, por tanto, como una variable flexible y abierta al cambio. Resulta complicado
innovar en un entorno cerrado, por lo que se deberán crear organizaciones flexibles que
tiendan a generar valor a través de la productividad e innovación.
— La persona como valor fundamental en la innovación

Las empresas no innovan, son las personas. La clave está en crear organizaciones flexibles
pensadas para las personas, dándoles un valor central para los procesos de innovación a
través del uso de sus conocimientos.
29
Será fundamental que todos los miembros y eslabones de una organización estén concien-
ciados de la necesidad de cambio e innovación con el fin de abordar nuevos retos que gene-
ren crecimiento dentro de la misma. El proceso de aprendizaje para la innovación tendrá que
ser interactivo, fomentando la participación, las relaciones y el intercambio entre los agentes
implicados en el proceso de innovación.
— Diversidad como fuente de riqueza
Aquellos que poseen un espíritu creativo, considerarán a la diversidad como una fuente de
riqueza fundamental para abordar un proceso de innovación. La fuente principal de las gran-
des ideas es la diversidad de pensamiento que presentan las personas de una organización
y que participan en el proceso creativo.
Estamos ante un mundo globalizado en el que la diversidad tendrá que ser considerada
como una riqueza creativa y no un obstáculo a la convivencia y bienestar de los pueblos.
— La cooperación en el proceso de innovación
Se considera fundamental entre los agentes públicos y privados implicados en el proceso

innovador.
Resulta esencial un esfuerzo transversal de toda la organización, compartir tantos recursos,

capacidades y conocimientos para dar lugar al nacimiento de proyectos aparentemente im-
posibles, únicamente de esta manera se podrán satisfacer las necesidades futuras a través
de la innovación de productos o servicios nuevos o ya existentes. Sin colaboración, no hay
innovación.
— El liderazgo en la innovación
Es considerado como la piedra angular de la cultura de innovación, aunque el mismo puede

llegar a generar o destruir innovación. Será necesario una gerencia que impulse y estimule
el cambio y la innovación dentro de la organización.
Según Peter Drucker: “La innovación exige un acercamiento sistemático porque es muy im-
predecible”; en este sentido, vemos la innovación como una estrategia organizacional en la
cual será necesario un liderazgo proactivo enfocado al largo plazo y a la obtención de resul-
tados.
— Creatividad y emprendimiento
Una idea creativa puede ser el punto de partida hacia el emprendimiento, y un rasgo diferen-
cial en mercados cada vez más competitivos.
La creatividad juega un papel fundamental para la invención y posterior comercialización en

la innovación, es un proceso que requiere un espíritu emprendedor, aunque tener en él un
emprendedor y no innovador, no implicará el éxito del proyecto.
— Una cultura de innovación deberá ser ética
Deberá ser responsable socialmente. La crisis económica acaecida ha puesto de manifiesto

una crisis social y de valores.
Toda organización deberá asumir su responsabilidad social y desarrollar su capacidad de

innovación bajo unos mínimos éticos. La ética será fundamental para preservar el valor y la
confianza en una organización
.
Figura 12. Valores de una cultura innovadora.
La experiencia demuestra que la creación de una cultura de innovación es un proceso alar-

gado en el tiempo que da resultados inmediatos, en una primera instancia, generando una
innovación incremental para llegar a una innovación radical. Por lo tanto, podemos concluir
afirmando que una cultura de innovación constituye la piedra angular de toda sociedad y
organización con un enfoque claramente innovador.
Organizaciones TEAL
Los modelos organizacionales denominados TEAL corresponden a una nueva forma de

gestion en la que el recurso humano es el centro de la organización, se entiende a la organi-
zación como un organismo viviente que evoluciona de forma sincrónica con su entorno, es
la respuesta a un ecosistema caracterizado por su constante cambio e incertidumbre.
Este nuevo modelo ha sido introducido por Frederic Laloux a través de su libro Reinventando
las Organizaciones, en el que ilustra la evolución de las organizaciones a través de colores,
donde el rojo representa las organizaciones primitivas en las que el liderazgo representa la
autoridad, el ámbar las jerarquías reflejadas por una pirámide, el naranja aquellas en las que
el camino se construye por medio de innovación, responsabilidad y meritocracia, el verde
aquellas cuya cultura empodera al trabajador y, finalmente, las TEAL, cuyos principios son:
• Autogestión. No basta con modelos holocráticos en los que no existen jefes ni estructura
jerárquicas, se requiere que el recurso humano entienda que se encuentra en la capaci-
31
dad formarse y autogestionarse, y que la toma de decisiones requiere de la consulta con
los involucrados.
• Plenitud. La posibilidad de expresión libre y la práctica de acciones que permitan al in-

dividuo recuperar su integridad, en la que facilita y mejora su compromiso con sus res-
ponsabilidades, donde la inteligencia emocional juega un papel crucial en el desarrollo
del trabajo.
• Evolución. La observación permanente como base de la evolución del individuo, brindar

la posibilidad que entienda su entorno, lo explore y descubra sin recurrir a marcos de
trabajo o sistemas de control.
Innovación
tecnológica
y tecnología
de las 3. Modelos de innovación
organizaciones Nos encontramos con una gran cantidad de modelos de
innovación desarrollados a lo largo de la Historia, a me-
dida que ha avanzado la forma de concebir y desarrollar
el conocimiento de la organización, tanto de forma interna
como externa, estos modelos han ido sufriendo modifica-
ciones importantes en la concepción que en principio lo
describían.
3. Modelos de Para establecer un modelo de innovación, habrá que te-
innovación ner presentes ciertas particularidades que puedan llegar
afectar al modelo. En este sentido, podemos distinguir en
primer lugar el factor tiempo, no pudiendo estimar en oca-
siones, cuándo termina una fase o cuándo comienza una
nueva, o la propia interacción entre variables, algunas de
ellas desconocidas, llegando a afectar de forma negativa
al éxito del producto o servicio.
Hoy en día, se pueden identificar cinco grupos generacio-

nales de modelos. Nos centraremos en los más impor-
tantes y relevantes en materia de innovación como son: el
modelo lineal, modelos por etapas, los modelos interacti-
vos y el modelo en red.
3.1. Modelos lineales

Es el modelo propuesto por COTEC (Fundación para la In-
novación Tecnológica). Caracterizado por su concepción
lineal de un proceso de innovación. Es un modelo en el
cual se desarrolla un proceso de conversión de los inputs
en outputs a lo largo de una serie de pasos; este proceso
de investigación lineal puede dar como resultado la exis-
tencia de otros procesos de innovación posteriores, el pro-
blema radica en el desconocimiento del tiempo necesario
para generar dichas innovaciones.
A continuación, se reflejan varios tipos de modelos lineales

en función a su desarrollo generacional
En la primera figura se muestra un proceso secuencial y

ordenado de innovación basado en la casualidad. Se parte
del conocimiento científico y, tras pasar por diversas eta-
pas, se comercializa un proceso que puede ser viable. Su
principal característica, por tanto, es su carácter lineal. Es
33
un modelo lineal que tuvo su influencia en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial
hasta mediados de los años 60 ́.
.
INVESTIGACIÓN INGENIERÍA Y
BÁSICA
PRODUCCIÓN MARKETING VENTAS
DISEÑO
Figura 13. Modelo lineal de empuje a la tecnología - Modelo push.
A partir de esta fecha, se comienza a dar una mayor consideración al mercado y a la de-
manda dentro del proceso de innovación, lo que condujo a la perfección del modelo lineal
de empuje a la tecnología, ahora llamado modelo de tirón de la demanda o del mercado,
también considerado como un modelo lineal.
NECESIDADES INVESTIGACIÓN
DESARROLLO PRODUCCIÓN VENTAS
DE MERCADO BÁSICA
Figura 14. Modelo lineal de tirón de la demanda o del mercado - Modelo pull.
En la figura, se muestra un proceso secuencial lineal, en el cual las necesidades del mercado
y consumidor se convierten en la base creadora de ideas que desencadenarán el proceso
de innovación.
Este modelo lineal modificaría el anterior debido a las necesidades acaecidas en el mercado
y en el consumidor. Las organizaciones incrementan su presencia en el mercado, convirtien-
do el escenario mercantil en una lucha de grandes organizaciones por alcanzar una ventaja
competitiva frente al resto.
Aspectos nuevos a destacar en este segundo modelo lineal, fue la necesidad de dar más
énfasis a la estrategia de marketing desarrollada por las organizaciones para alcanzar la di-
ferenciación.
Este modelo lineal resulta fácil y adecuado para llegar a entender de una manera esque-
matizada y racional el proceso de innovación. Aunque han surgido ciertas críticas al mismo:
• El considerar un proceso de innovación como un proceso secuencial y ordenado en dis-

tintas etapas; comentar que en cada proceso de innovación el proceso secuencial pue-
de llegar a ser distinto, ya que en ocasiones serán necesarias algunas etapas y en otras
serán completamente distintas, esto es debido a diversas causas como la existencia de
variables no previstas o por el surgimiento de procesos de retroalimentación o ciclos de
intercambio de la información hacia delante y hacia atrás.
• El considerar que la innovación surge por el impulso de la tecnología o la demanda, estos

elementos son relevantes en un proceso de innovación, pero no llegan a reflejar la tota-
lidad de la realidad organizacional.
• Este modelo concentra la importancia de la innovación en la I+D como desencadenante

del proceso sin atender a que, en ocasiones, una innovación de carácter continuado, y
no por ello radical, puede surgir de una propuesta de mejora, una observación o de un
simple análisis de mercado, sin la necesidad de recurrir al desarrollo tecnológico dentro
de una organización.
3.2. Modelo por etapas
Al igual que los dos modelos lineales mostrados anteriormente, este modelo por etapas, se
considera secuencial y lineal. El proceso de innovación es entendido, por tanto, como una
serie de fases consecutivas, haciendo hincapié tanto en las actividades desarrolladas en
cada etapa, como en los departamentos involucrados en el proceso.
El modelo ha ido progresando en el tiempo, añadiendo etapas al mismo, así por último des-
tacan autores como Saren (1984), que describe el modelo de innovación no solo desde la
pre-innovación, donde se gestiona la nueva idea y la post-innovación, que suponía la adop-
ción de dicha innovación, sino desde los departamentos de la organización involucrados en
el mismo.
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

I+D DISEÑO INGENIERÍA PRODUCCIÓN MARKETING
PRE PRE
INNOVACIÓN INNOVACIÓN
IDEA IDEA
Figura 15. Modelo por etapas departamentales.
Este modelo, como podemos observar en la figura, convierte una idea en un recurso asu-
mible, este input generado en el departamento de I+D, pasa al departamento de diseño e
ingeniería y, posteriormente, al de producción para recaer en el departamento de marketing
con el fin de dejar reflejado el sello de la organización en la producción, obteniendo de esta
forma el producto final.
Este modelo de innovación, fue criticado al igual que ocurrió con el modelo lineal, funda-
mentalmente por:
• Considerar de manera aislada a cada departamento sin tener en cuenta las múltiples
interrelaciones y el flujo continuo de información interdepartamental.
• Este modelo por etapas presupone el paso de un departamento a otro, pero en la prác-
tica no ocurre así, teniendo en cuenta el carácter no-lineal del proceso de innovación.
Ejemplo: cuando el prototipo de una idea se devuelve al departamento de diseño para
pulir ciertos cambios adicionales.
3.3. Modelos interactivos o mixtos

Denominado por Roy Rothwell “modelo de tercera generación”, este modelo surge entre la
segunda mitad de los años setenta y los primeros de la década de los ochenta, quedando
completamente obsoletos los modelos lineales de innovación, al ser considerados simples
en demasía. En este sentido, habría que matizar que estábamos ante una época con ele-
vadas tasas de inflación y desempleo, unida a una saturación del mercado, cuya estrategia
empresarial se enfocaba fundamentalmente en un control de costos.
Este modelo interactivo viene representado por una secuencia no necesariamente continua
y completamente lógica, la cual estará dividida en series distintas e interactuando unas con
otras.
35
Figura 16. Modelo mixto de innovación, Kline & Rosenberg.
Este modelo de innovación responde fundamentalmente a las necesidades del mercado.

Tal y como se observa en la figura, existe constante retroalimentación entre los departamen-
tos que participan del proceso innovador, retroalimentación que procederá en origen del
mercado o del producto final hasta el mercado potencial, y hay que aclarar, en este sentido,
que cada nuevo producto crea nuevas condiciones en el mercado.
Por tanto, será necesaria la existencia de eslabones entre la investigación y la cadena central
de innovación con la finalidad de dar solución a los problemas que puedan surgir, lo que
permite incrementar el valor a lo largo de todo el ciclo de innovación.
Este modelo mixto de innovación, no llega a escapar a las críticas, así destacan ciertas debi-
lidades en su proceder como:
• Es un modelo que no abandona el carácter lineal en el proceso, afectando ello a la efica-

cia de la difusión de la información o retroalimentación. Este aspecto puede provocar un
retraso en el proceso de toma de decisiones, llegando a ser perjudicial,
• La duración del proceso se sigue considerando excesiva, una innovación no puede ac-
ceder al mercado de forma tardía, ya que esta circunstancia supondría el fracaso de la
misma.
• Cabe añadir que, en los modelos de innovación mixta, no se tiende a indagar de forma
satisfactoria sobre el entorno y sus factores organizativos.
3.4. Modelos integrados de innovación

Estos modelos tienden a cubrir ciertas deficiencias planteadas por los modelos de innova-
ción mixtos, se denominan “modelos de cuarta generación”. Este modelo surge a partir de
los años ochenta hasta comienzos de los noventa, cuando las organizaciones centradas en
su idea de negocio global, comienzan a constituir alianzas estratégicas tanto con el actor
público como con el privado. A todo esto habría que añadir la disminución del ciclo de vida
de los productos, convirtiendo en un factor relevante el tiempo, empujando a las organiza-
ciones a basar sus estrategias en dicho factor.
El tiempo se considera como una variable crítica dentro de cualquier proceso innovador y de
lo que se trata es de tener una conciencia grupal de carácter interdisciplinar mediante pro-
cesos simultáneos o solapados, cuyos miembros colaboren y trabajen en equipo desde el
comienzo hasta el final del proceso de innovación con el fin de alcanzar resultados eficaces
y eficientes
En los modelos anteriormente citados, los departamentos se pasaban el testigo de forma

secuencial, bajo dichos modelos las funciones se encontraban especializadas y fuertemen-
te segmentadas, dificultando una correcta transmisión e intercambio de información esen-
cial para el buen desarrollo del producto.
Este nuevo modelo lo que permitirá, en definitiva, será llevar a cabo un alto nivel de integra-
ción, no solo desde la perspectiva interna de la organización sino, y sobre todo, a través de
la integración con actividades de otras organizaciones tanto desde la perspectiva pública
como privada.
Figura 17. Modelo integrado de innovación, Takeuchi & Nonaka.
3.5. Modelo de innovación de redes

Se denominan “modelos de quinta generación”, establecen que la innovación es un proceso
que se debe dar en red, en donde el aprendizaje y la innovación tienen que venir tanto desde
la propia empresa como de sus relaciones con el exterior. El modelo de innovación anterior,
va a continuar durante la década de los noventa con más intensidad, si cabe, que antes.
Las consecuencias de la crisis están azotando la estabilidad de muchos países y organiza-

ciones que tendrán que competir globalmente tanto por coste como por calidad. Las orga-
nizaciones ante este escenario intentan seguir comprometidas con la estrategia tecnológica,
estableciendo redes estratégicas cada vez más amplias y sólidas con la finalidad de alcanzar
una posición sólida en los mercados.
Según Rothwell (1994) y en Velasco (2005), “las empresas muestran cada vez una mayor
flexibilidad y adaptabilidad (organizacional, productiva y en productos); y las estrategias de
producto enfatizan la calidad y el rendimiento”.
37
Figura 18. Modelo de innovación de redes.
Las redes de colaboración permiten a las empresas innovadoras asociarse con un conjunto
de agentes con los que proceder al intercambio de información, conformando lo que se
denomina “sistema de innovación”, lo que marca la importancia casi vital de las fuentes de
información externas a la organización.
Destaca Freeman (1987), quien define un sistema de innovación como “las redes de institu-
ciones en el sector privado y público cuyas actividades e interacciones inician, transmiten,
modifican y difunden nuevas tecnologías”.
Consiste, por lo tanto, en la interacción de numerosos elementos de dentro de la organiza-

ción y fuera de ella, que permitirá a las organizaciones incrementar no solo la velocidad sino
la eficiencia de su estructura tanto interna como externa. Por ello este modelo de redes se
puede considerar como un proceso de acumulación de conocimientos de know how por
parte de la organización.
Concluir diciendo que este modelo no estará para nada exento de gastos, tanto en términos
de inversión en equipos y programas de formación como en términos de tiempo, este tipo
de modelo lo suelen adoptar las grandes empresas que pueden realizar un inversión inicial
y obtener, a largo plazo, unos beneficios potenciales importantes.
Como se ha podido comprobar, cada modelo de innovación corresponde a una generación

en concreto, teniendo en cuenta las características del mercado y de la demanda potencial
que se daban en cada una de ellas. Cada modelo ha ido perfeccionando al anterior, añadien-
do en su desarrollo nuevas aportaciones a los mismos, las cuales los complementan, con la
finalidad de dar respuesta, en todo momento, a las necesidades de los consumidores.
Innovación
tecnológica
y tecnología
de las 4. Tipos de innovación
organizaciones
Existe una conciencia mayor sobre la importancia de la
innovación, lo que ha provocado que su inversión se in-
cremente dentro de las organizaciones con la finalidad de
seguir creciendo y ser cada vez más competitivas en el
mercado.
La tercera parte de la inversión que realiza una organiza-

4. Tipos de ción se destina o bien a la creación de nuevos productos
o servicios, o a aumentar el valor de los ya existentes, pero
innovación una innovación no tiene por qué ser exclusivamente de
base tecnológica, sino que puede ser una innovación de
tipo organizativo, financiero, social, comercial, etc.
Cualquier organización, con independencia de su dimen-

sión y sector, puede desarrollar en mayor o menor medi-
da innovación, aunque será fundamental la respuesta y el
enfoque obtenido del mercado en el que opere.
Los tipos de innovación que se ponen en marcha dentro

de una organización se pueden clasificar atendiendo a su
ámbito de aplicación, al impacto en el mercado y a su ori-
gen, así como a su grado de novedad.
4.1. Innovación en producto, servicios y pro-

cesos
Innovación en producto
Referido a la introducción en el mercado de un producto

tecnológicamente novedoso o mejorado de forma signi-
ficativa. Se constata que un producto nuevo o mejorado
ayuda tanto a mantener la cuota de mercado por parte
de la organización, como a incrementar sus dividendos,
incluso en mercados más estables y maduros.
Este incremento provendrá, en este sentido, de factores

como el diseño, la calidad o la adaptación del producto a
las necesidades imperantes de la demanda.
El desafío de toda organización debe ser la innovación,

buscar inputs novedosos con el fin de conseguir un pro-
ducto seguro y que responda a las necesidades tanto fun-
cionales de la demanda como medio ambientales.
39
Innovación en servicios
Es una tipología de innovación dirigida a la creación o renovación del sector servicios dentro
de una organización, bien porque su actividad principal sea esta, o bien porque quieran in-
vertir en la innovación de un servicio aportado dentro de la misma.
El objetivo esencial de la innovación en servicios será, por tanto, mejorar y acrecentar la

relación entre la demanda y la organización y su marca, se trata de conseguir convertir en
tangible un servicio ante el cliente.
Para poder innovar en el sector servicios, habrá que tener muy en cuenta las diferentes ca-
racterísticas de los mismos con respecto a la creación de un producto palpable.
• Producto intangible, no son observables antes de su adquisición. (ejemplo; corte de pelo,

entrada de teatro).
• Ningún servicio es igual que otro.
• Cada prestación de servicio es única.
Teniendo en cuenta estas diferencias, indicar que la metodología o estrategia de innovación

empleada entre un producto y un servicio no podrá ser la misma, evidentemente, presen-
tarán factores y procesos completamente distintos.
Innovación en procesos
Referido a la introducción de servicios o procesos de producción nuevos, o significativamen-

te mejorados. Con la finalidad de producir productos tecnológicamente novedosos, o bien
aumentar significativamente la eficiencia en el proceso de producción de los ya existentes,
a través de una redefinición del proceso productivo en un menor tiempo de respuesta y con
una mayor calidad.
La redefinición de la cadena de producción dentro de una organización genera un aumento

de los beneficios, debido a la reducción de costes en producción y tiempo, siempre con la
máxima calidad, siguiendo la metodología de “mejora continua”.
Esta modalidad de innovación está fundamentalmente condicionada a las necesidades im-

perantes del mercado, que es lo que marca el punto de tecnología a desarrollar. Será la ex-
periencia adquirida y las mejoras diarias lo que genere una “innovación de procesos”.
Innovación en organización
Referido a la introducción dentro de una organización, de nuevas formas de gestión, con

nuevas estructuras organizativas y estrategias, o a la introducción de mejoras significativas.
Con este tipo de innovación, la organización persigue mejorar sus resultados a nivel de cos-
tes administrativos, satisfacción del empleado, acceso al conocimiento, buen clima laboral o
la reducción de los costes de suministros.
Podemos distinguir dos tipos de innovación en la organización:
• Innovación externa: alianzas.

• Innovación interna: gestión del sistema de calidad de una organización.
Destaca el Manual de Oslo de la OCDE, en el cual una innovación dentro de una organización
se produce cuando transcurren tres supuestos:
• Introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas.
• Introducción de un nuevo método organizativo en la organización del lugar de trabajo.
• Introducción de un nuevo método organizativo en la organización de las relaciones exte-
riores de la empresa.
Destaca la clasificación que se muestra en Damanpour (1996), estrechamente relacionado a

la innovación en la organización, nos encontramos con la “innovación administrativa”.
Innovación administrativa, referida a la modificación sustancial en la estructura de la organi-

zación, su proceso administrativo y los recursos humanos con el fin de promover los fines de
la empresa. Esta modalidad de innovación tiende a traducir los resultados obtenidos en una
ventaja competitiva.
Damanpour (1991) defiende la adopción conjunta de: la innovación administrativa y tecno-

lógica para mantener o mejorar el nivel de desempeño dentro de una organización. Por un
lado, las “innovaciones administrativas” resultarán fundamentales para alcanzar un equilibrio
entre la estructura social y técnica de la organización, mientras que las “innovaciones tecno-
lógicas” incrementan la efectividad de la misma.
4.2. Tipos de innovación según su impacto en el mercado y su grado

de novedad
Innovación incremental o evolutiva
Se refiere al incremento de valor añadido de manera progresiva, sobre un producto ya exis-

tente, mejorando la eficiencia o satisfacción del cliente. Este tipo de innovación se corres-
ponde con las estratégicas de mejora llevadas a cabo por empresas ya consolidadas con el
fin de adaptarse a un mercado cada vez más competitivo.
Este tipo de innovación aportará de forma incremental una “mejora continua” al producto o
servicio, aunque no para alcanzar una posición de liderazgo y convertirnos en un referente
en el mercado.
El Manual de Oslo (2004) las define como; “Cambios de productos o procesos ‘insignificantes’,
menores o que no involucran un suficiente grado de novedad, refiriéndose esta novedad a la
estética u otras cualidades subjetivas del producto”.
Esta tipología de innovación se pone en marcha con unos objetivos fijados, procediendo a la
generación de ideas creativas para dar lugar a pequeños cambios creativos. Aunque la or-
ganización debe tener en cuenta las respuestas del mercado y su evolución con la finalidad
de sospechar o predecir una innovación radical.
Innovación radical o disruptiva
Referido a la modificación severa, la ruptura e impacto que produce un nuevo producto

o servicio en las pautas de consumo establecidas, incorporándose de forma masiva en el
mercado. Lo que permite a la organización una ventaja competitiva frente a sus oponentes.
Estas innovaciones crean un alto grado de incertidumbre, aunque permiten conseguir el
máximo rendimiento de la inversión por la organización.
Este tipo de innovación radical se basa, por tanto, en un nuevo modelo tecnológico que
implicará la inversión en recursos, y una modificación importante de la estructura de la orga-
nización, generando un elevado nivel de incertidumbre.
41
Amazon con la comercialización virtual de libros iPod de Apple.
La innovación de ruptura o radical será, por tanto, aquella innovación que provoque el cam-
bio:
• La forma de consumo y comportamiento de los clientes. Como ejemplo de esto, tene-

mos el iPod, que ha cambiado la forma de adquirir música, ya no será necesario adquirir
el CD en un centro comercial.
• La estructura económica de un sector, y con ello las ventajas competitivas. Cuando se

cambia con la dinámica de considerar que un determinado servicio lleva un coste apa-
rejado ineludible, cuando organizaciones innovadoras de dicho sector consiguen diseñar
un servicio con costes más bajos.
Ejemplo:
La aparición de compañías aéreas de bajo coste, con venta de billetes a través de Internet,
la simplificación de rutas aéreas y recortes de personal.
Henderson y Clark (1990) analizan el tipo de “innovación arquitectural”. Los autores consi-
deran que “las innovaciones pueden originar un cambio en la configuración de un producto
sin, con ello, cambiar sus componentes, lo cual implica que los productos adquieran nueva
forma”.
Este tipo de innovación está estrechamente vinculada a la “innovación radical”. Tanto la inno-
vación radical como incremental resultan esenciales en cualquier organización que quiera
tener una buena posición en el mercado.
La diversidad en la creatividad, a través de estos dos tipos de innovación, será la base fun-
damental para que las empresas puedan mantener e incrementar mercados y generar otros
nuevos.
4.3. Tipos de innovación según su origen

Innovación tecnológica
Referido al conjunto de actividades científicas, tecnológicas, financieras y comerciales, a las

que se aplica el conocimiento científico y tecnológico centrado en actividades de I+D+i, la
innovación tecnológica permitirá introducir productos o servicios nuevos o mejorados, im-
plantar nuevos o mejorados procesos productivos, e introducir y validar nuevas formas de
gestión en la organización.
Es un tipo de innovación basado en el cambio de los medios de producción tales como:
• Adquisición de maquinaria.
• Selección y contratación de personal cualificado para cada área.
• Canal de comunicación e información fluido.
• Requisitos documentales y administrativos en materia de licencias.
• Transferencia de know how.
• Outsourcing/subcontratación.
Innovación en comercialización
Referido a la introducción de nuevas estrategias para la comercialización de productos

nuevos o para la de los significativamente mejorados.
La innovación abre, día a día, mayores puertas al éxito en la comercialización de estos pro-
ductos. Será fundamental atender y escuchar los requerimientos del cliente y dirigir los es-
fuerzos en aquel segmento de demanda más interesada en la propuesta de valor de la
organización.
Este tipo de innovación se gestará en base a las variables de marketing establecidas en la

organización, así destacan:
• Nuevas metodologías de publicidad, promoción y ventas.
• Nuevas alternativas de distribución y nuevos canales de comercialización.
43
Innovación
tecnológica
y tecnología
de las 5. Estrategias de innovación
organizaciones Destaca la definición de innovación que realiza Robert
Chapman Wood (2007), quien establece que:
“Una estrategia de innovación es mucho más efectiva

cuando nace abanderada por líderes de la empresa que
crean grandes metas y no improvisan el lugar de llegada
de la estrategia”.
5. Estrategias de La estrategia llega a ser la forma con la que la organiza-
innovación ción opera en el mercado, teniendo en cuenta no solo el
grado de innovación obtenido sino su potencial en gene-
ral.
El economista y profesor Christopher Freeman estable-

cía una clasificación de las estrategias de innovación que
vermos a continuación.
5.1. Estrategia innovadora ofensiva. Líder

tecnológico
Permite a la organización actuar como un líder, debido
a la incorporación permanente de productos y procesos
nuevos, teniendo con ello la posibilidad de competir con
nuevos mercados.
Este tipo de estrategia suele estar abrazado por outsiders,

identifica nuevas necesidades de mercado que no ne-
cesariamente estén explicitas en el mismo para buscar
la manera de satisfacerlas, anticipándose con ello a sus
competidores.
Este tipo de estrategia requiere no solo de grandes es-

fuerzos continuados buscando alcanzar una ventaja
competitiva, sino que será necesario un equipo de traba-
jo multidisciplinar en el que estén involucradas todas las
líneas funcionales y jerárquicas de la organización.
Un caso especial de la estrategia innovadora ofensiva es

la estrategia disidente, la cual consiste en que una empre-
sa explota una innovación desarrollada en otro mercado.
5.2. Estrategia innovadora defensiva. Seguir al líder
También denominada “de seguidor tecnológico”, es la estrategia que adoptan aquellas orga-
nizaciones que siguen al líder tecnológico de una organización con “estrategia ofensiva”. La
diferencia entre ambas estrategias reside en la naturaleza y la velocidad en las innovaciones,
ya que el “innovador defensivo” no tiene como objetivo llegar el primero al mercado, aunque
tampoco quiere quedarse fuera de él. De esta manera, no asume ningún tipo de riesgo en la
innovación de este tipo de productos para un nuevo mercado, bien porque no tiene recursos
para ello o bien por el simple hecho de no querer soportar ningún riesgo para su organiza-
ción, sacando ventaja de los errores cometidos por las organizaciones con estrategia ofen-
siva o, dicho de otro modo, solventando los riesgos que conlleva una estrategia ofensiva.
La organización que desarrolla este tipo de estrategia suele centrarse en aportar valor al
cliente a través de la imitación creativa del producto del líder tecnológico, comercializando
a un precio superior o inferior dependiendo del valor de su marca.
Esto conllevará la necesidad de optimizar las áreas de producción, finanzas y marketing, para
alcanzar una ventaja frente al líder.
A continuación se muestra un cuadro con las diferencias entre ambas estrategias:
LIDERAZGO SEGUIMIENTO
TECNOLÓGICO TECNOLÓGICO
Ser pionero de un producto
único que aumenta el valor Adaptación del producto al
Diferenciación: Aumento del demandante. sistema de entrega, en fun-
del valor del comprador Innovar en otras actividades ción de las necesidades del
con la finalidad de aumentar comprador.
valor.
Ser innovador en el diseño del
producto de menor coste. Disminuir el coste tanto del
producto como de las activi-
Ser el primero en disminuir la
dades de valor, aprendiendo
Ventaja de costes curva de aprendizaje.
de la experiencia del líder
Crear formas de bajo coste en Evitar costos de I+D a través
el desempeño de actividades de las imitaciones.
de valor.
Tabla 2. Estrategias de liderazgo.
5.3. Estrategia innovadora imitativa o reactiva

Se contenta con marchar por detrás de los líderes tecnológicos; la extensión del retraso de-
penderá de las condiciones de la empresa, el sector y el país.
Tienden a imitar la actuación de otras empresas, limitándose a entornos de características

especiales como los derechos arancelarios y barreras técnicas, que permiten obtener cier-
tas ventajas en temas de costes de producción, a pesar de esta ventaja, las organizaciones
que compiten a través de esta estrategia deben poseer un mínimo grado de innovación.
La organización que tiende a adoptar una estrategia imitativa no tiene como punto de mira
el liderazgo tecnológico, sino que concentra sus esfuerzos en identificar cuál es el diseño
45
dominante y en qué momento se ha consolidado, para entrar en el mercado basando su
producción en tecnología de bajo coste, y alcanzar una elevada eficacia en su organización.
5.4. Estrategia oportunista

Es una estrategia basada en el análisis de los puntos débiles de la competencia, aprove-
chando los huecos y oportunidades puntuales para iniciar su actividad, tras valorar las posi-
bles ventajas competitivas que sus puntos fuertes le pueden aportar como ventaja frente a
la competencia. Con ello, tiende a evitar una confrontación directa con la competencia en el
mercado.
Según Drucker (1.986), esta estrategia viene propiciada por los cinco malos hábitos de las
empresas:
1. La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a creer que algo nuevo no puede
ser rentable porque no fue inventado por ella.
2. Tendencia a “desnatar” el mercado, es decir, a competir únicamente en los segmentos

que producen elevados beneficios.
3. Una errónea noción de la calidad industrial. La calidad de un producto se mide por el

deseo por parte del consumidor de adquirir dicho producto o servicio. La calidad de un
producto no se mide por la dificultad de producción o su coste, sino por el valor que pre-
sentan para el consumidor.
4. La maximización de los beneficios que busca el monopolista en su consigna precio-pre-

mio, elevando de forma desproporcionada los precios de venta, constituyendo una invi-
tación informal a las empresas a entrar en dicho mercado.
5. Maximizar en lugar de optimizar. Intentando alcanzar la satisfacción de todos los usuarios

con el mismo producto o servicio a pesar de que el crecimiento y desarrollo del mercado
permita encontrar segmentos con capacidad de compra y exigencias específicas.
La estrategia oportunista presenta una doble perspectiva:
• Permitir introducirse y crecer en el mercado.
• Satisfacer las necesidades de un determinado segmento de demanda con una tecnolo-

gía que controla. En este caso podrá dominar su crecimiento.
5.5. Estrategia de innovación dependiente

La organización desarrolla una “innovación dependiente” cuando concentran sus ventas en
unos pocos clientes, estableciendo relaciones comerciales estables y duraderas, o cuando
su capital es controlado por otra empresa.
Es típico de las pequeñas y medianas empresas, a las cuales les permiten desarrollar activi-
dades necesarias para su proceso productivo al tener estructura marginal, por lo que se les
aporta los recursos necesarios para fortalecer dicha estructura y poder explotar los resulta-
dos alcanzados.
Es una estrategia que pueden seguir tanto empresas innovadoras como no innovadoras,
aunque suele ser típico de las empresas que dependen del outsourcing para alcanzar, en el
futuro, una cierta autonomía tecnológica y llegar a nuevos mercados.
Esta situación, a menudo, es fomentada por el propio cliente, como suele ser el caso de
una empresa grande que tienda a centrarse en el núcleo de su actividad y quiera delegar
determinados aspectos productivos, e incluso de diseño, a empresas con las que mantiene
vínculos empresariales.
5.6. Estrategia tradicional

Referido a aquella estrategia seguida por aquellas organizaciones que tienden a realizar los
mismos productos y de la misma manera, permaneciendo inamovibles desde el punto de
vista funcional, aunque en ocasiones aborden cambios en el diseño, siempre y cuando el
mercado o la demanda específica lo impongan.
El grado de conocimiento en su producción está tan extendido que necesitarán una tecno-
logía o inputs científicos mínimos o nulos.
A pesar de que, como acabamos de señalar, es una estrategia que apenas requiere de ac-
tividades de I+D, estas organizaciones suelen actuar en condiciones muy competitivas eco-
nómicamente por poseer en su mayoría una situación de monopolio local, favorecido en sí
por unas malas comunicaciones o por la existencia de un mercado poco desarrollado.
Debido al poder de cambio tecnológico, llevar a cabo una buena estrategia de innovación
ayudará a la organización a la hora de realizar la selección de las tecnologías que influyan
en su estructura con la finalidad de mejorar la elaboración de productos y la implantación de
procesos, redundando en una ventaja competitiva frente a sus competidores.
Destaca un estudio desarrollado por Jaime Anderson y Costas Markides —expertos en inno-
vación— sobre tres tipos de vertientes que observaron en la forma de enfocar una estrategia
de innovación:
• Las estrategias que intentan ofrecer un nuevo producto o servicio a un precio más acce-
sible con el fin de ser más competitivos en el mercado. Este tipo de estrategias suelen
desarrollarse en mercados emergentes, adaptados a la idiosincrasia local a fin de lograr
su éxito y aceptación.
• Las estrategias basadas en mantener un producto existente, sin añadir nuevas particula-
ridades al mismo, el cual será ofrecido a nuevos clientes.
• Estrategias que buscan nuevas formas de aprovisionar la producción o el análisis de las

actuales demandas del mercado.
Estos mismos autores establecen que la innovación se desarrolla por la existencia de cuatro
circunstancias:
• Un precio accesible o factible; si existe una desproporción del costo del producto es
más que probable que no se llegue a una innovación exitosa por el desequilibrio entre el
valor percibido por el cliente y el precio del producto.
• La aceptabilidad; como la aprobación que dan los agentes pertenecientes a la cadena

de valor, al consumo, distribución, venta o compra de un producto o servicio.
• La disponibilidad; como la accesibilidad de clientes y consumidores a utilizar un produc-

to o servicio.
47
• El conocimiento; no solo basta con el conocimiento en el desarrollo o creación de un
nuevo producto, sino que será sustancial el conocimiento de cómo hacerlo llegar a los
consumidores, jugando un papel crucial la comunicación entre empresa y cliente.
El éxito de cada organización, en cuanto a la ventaja competitiva que presente en su mer-

cado, no es eterna e incluso puede llegar a ser fugaz. Es fundamental que la organización
entienda la estrategia de innovación como parte de su filosofía empresarial de innovación
continuada con la finalidad de mantener una posición casi permanente de liderazgo frente
a la competencia.
Innovación
tecnológica
y tecnología
de las 6. Difusión de la innovación
organizaciones
Existe una brecha entre el lanzamiento de una innovación
y su adopción, en otras palabras, entre lo conocido y lo uti-
lizado, por tanto, es vital identificar las variables clave que
facilitan la asimilación de un nuevo producto en el merca-
do.
La teoría de la difusión de la Innovación expuesta por Eve-

6. Difusión de la rett Rogers en su libro Difussion of Innovations, nos brinda
una visión sobre cómo una innovación se propaga en un
innovación sistema social, haciendo énfasis en las características que
debe cumplir la innovación para su adopción, los canales
necesarios para su divulgación y entrega, e identificando
el proceso de decisión.
Asimismo, Rogers reconoce la necesidad de identificar el

tiempo y, por tanto, la velocidad de difusión de la innova-
ción, al igual que la clasificación de los clientes en base a
este tiempo.
Aunque lo expuesto por Rogers lleva varias décadas entre

nosotros, en la actualidad es un concepto básico para las
estrategias de marketing contemporáneas y facilita el en-
tendimiento sobre cómo se propagan las ideas.
De todas formas, al igual que otros modelos y tendencias,

la teoría de Rogers ha sido discutida y ampliada a través
de los años, entre otros, Geoffrey Moore la contextualiza
en un entorno más tecnológico, haciendo referencia al “ci-
clo de vida de la adopción tecnológica” en su libro Cros-
sing the Chasm.
6.1. Características de la innovación para su

difusión
Inicialmente, se puede considerar una innovación como
una novedad en el mercado, siendo su percepción el pa-
trón de medida para considerar un producto como “nuevo”.
Al respecto, no todas las innovaciones tienen la misma po-

sibilidad de aceptación, la novedad requiere cumplir con
una serie de características que ayuden en el proceso de
decisión del cliente para su adopción, entre ellas:
49
— Ventaja relativa.
Indica el grado en que la innovación es superior a los productos que se encuentran en el

mercado; hace referencia a la percepción positiva de la propuesta de valor por parte del
cliente.
— Compatibilidad.
El sistema social objeto de la difusión de la innovación cuenta con unas costumbres, valores,
experiencias y conocimientos previos a su introducción, los cuales deben ser compatibles
con la innovación y sus atributos.
— Complejidad.
“La simplicidad es la máxima sofisticación”, Leonardo Da Vinci.
Los esfuerzos destinados para lograr introducir un producto en ocasiones no son corres-
pondidos a causa de la complejidad de la innovación; es un reto garantizar una correcta
usabilidad y eficacia en la funcionalidad, evitando un alto grado de dificultad para su uso y
entendimiento.
— Experimentabilidad.
La innovación debe permitir desarrollar prototipos y acciones encaminados a la validación

del producto; es oportuno contar con ambiente controlado en el que se pueda obtener la
retroalimentación del mercado.
— Observabilidad o comunicabilidad.
Responde a la facilidad para difundir la innovación en un entorno previamente determinado,

hace referencia a una rápida comunicación de sus atributos y beneficios y al grado de visibi-
lidad que pueda lograr la innovación en los canales de difusión.
6.2. Proceso de decisión
Experimentabilidad
Observabilidad
Figura 19. Proceso de adopción en la difusión de la innovación.

El proceso de decisión corresponde a los diferentes estadios por los que atraviesa el cliente
en la adopción de la innovación, a continuación, sus elementos y etapas:
Condiciones previas
Tal y como se ha mencionado con anterioridad, se requiere validar que las características de
la innovación cumplan con unas condiciones previas en correspondencia al sistema social
objetivo,
Canales de comunicación
Los canales son parte fundamental a lo largo del proceso, gracias a su buen manejo podre-
mos comunicar correctamente la propuesta de valor de la innovación y buscaremos influen-
ciar en su decisión.
El uso de determinados canales corresponderá al segmento o categorías de usuario deter-

minados en el proceso de difusión.
Fases del proceso de decisión de innovación:
• Conocimiento. El mercado percibe la innovación, la entiende y la comprende, si no en su

totalidad, por lo menos los principales atributos de la propuesta de valor.
• Persuasión. Los canales de comunicación son los protagonistas, la transmisión del men-
saje se fundamenta en persuadir a través de los atributos de la innovación.
• Decisión. Como respuesta a la fase de persuasión, el cliente actúa frente a la información

recibida, acepta o rechaza la innovación.
• Implementación. La experiencia como clave en el proceso de decisión, de la adopción

de la innovación dependerá la recurrencia demandada por el mercado.
• Confirmación. Los canales de comunicación vuelven a ser parte importante en el pro-

ceso, puesto que ayudarán a reforzar la decisión del cliente, en caso de ser positiva, y
facilitarán el posicionamiento y mantenimiento del producto.
6.3. Velocidad de adopción - Tasa de difusión
Figura 20. Representación de la difusión de la innovación adoptantes - Tiempo.
51
La representación gráfica de un proceso de Difusión de Innovación se ilustra con una curva
en forma de “S”. En su etapa inicial, se observa una adopción lenta en la que el cliente identi-
fica y entiende la innovación, seguida de una aceleración gracias al uso masivo y al impacto
positivo en el mercado.
El economista y profesor japonés Masahiko Aoki proponía un modelo de difusión en el que

el proceso estaba condicionado por una demanda saturada, es decir, la adopción no es infi-
nita, por tanto, es conveniente definirla estableciendo un “techo” como objetivo máximo de
la difusión.
6.4. Categorias de adoptantes

Con base en el tiempo de adopción, Rogers establece una categorización de los adoptan-
tes, los cuales influyen en el proceso de difusión gracias a su papel de divulgadores o faci-
litadores.
Adopción por
Alta deliberación presiones econó-
antes de la toma micas o sociales
Alto nivel de lide- de decisión
Orientación al razgo de opinión
Riesgo Adopciones por
Tiempo de deci- escepticismo Sin liderazgo de
Fijadores de Ten- sión más alta opinión
Buenos niveles de dencias
recursos financie- Recursos escasos
Prácticos, racio- para la adopción Resistencia a la
ros Reconocen el nales* innovación
valor el MVP*
Habilidad para Racionales*
Comodidad ante No dominan o No quieren
entender y aplicar Dan valor a la la novedad* tienen interés por adopatar nuevas
tecnologías com- idea*
la tecnología* ideas*
plejas*
La tecnología en
Ven la oportuni- su diario vivir* Lo adoptan por
Entusiastas, in- Buscan verifica-
dad de aplicación* presión*
quietos, quieren ción a través de
probar* precio, marca, res-
paldo*
Innovadores Primeros Adoptantes Mayoría Temprana Mayoría Tardía Rezagados
Entusiastas* Visionarios* Pragmatistas* Conservadores* Escépticos*
Figura 21. Categorización de los adoptantes de acuerdo al tiempo de adopción, Everett Rogers/*Moore.
El gráfico ilustra la categorización de los clientes en términos del tiempo de adopción de la

innovación; además, se puede observar que el volumen de los adoptantes esta caracteri-
zado por una distribución normal (curva de campana); al respecto, cabe aclarar que la curva
no contempla a quienes han rechazado la innovación, solo tiene en cuenta los adoptantes.
Innovación
tecnológica
y tecnología
de las 7.1. Qué es la propiedad intelectual
organizaciones Nos relacionamos cotidianamente con la propiedad inte-
lectual (PI) a través de marcas, logos, proyectos, produc-
tos, en fin, una serie de elementos en los que se reflejan
las ideas de quienes los crean. En relación a su definición,
la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI)
se refiere a la PI como “las creaciones del intelecto, desde
las obras de arte hasta las invenciones, los programas in-
7. Protección de la formáticos, las marcas y otros signos comerciales”.
I+D+i y transferencia Las empresas generan continuadamente PI, desde el de-
de tecnología sarrollo de una reunión hasta la introducción del producto
al mercado, en general, la PI está presente a través de to-
dos los procesos de la organización, por tanto, es de gran
importancia que la sociedad, en general, tome conciencia
de la PI, no solo para conocer sus mecanismos de protec-
ción, sino para conocer sus beneficios comerciales.
Para proteger la PI se recurre a una serie de mecanismos

con la finalidad de garantizar el derecho exclusivo de ex-
plotación por parte del titular, y evitar que externos puedan
apropiarse de ella. Esta protección legal permite al titular
rentabilizar su innovación.
Entre las figuras de protección de propiedad intelectual

encontramos:
Derechos de Autor Propiedad Industrial
(copy rights ©) (Industrial property rights)
Obras literarias, películas, mú- Patentes y modelos de utilidad

sica, obras artísticas y derechos Diseños industriales
arquitectónicos
Marcas
Obras derivadas
Indicaciones geográficas
Colecciones
Software
Figura 22. Mecanismos de protección de propiedad intelectual.
La protección de la PI se solicita al Estado, el cual aporta al

titular el derecho de uso exclusivo, a cambio de esta pro-
tección; el Estado divulga la creación y obliga al titular, en
algunos casos, a cumplir algunos requisitos respecto a su
explotación económica.
53
7.2. La decisión de protección
La decisión de proteger una creación o innovación conlleva una serie de análisis y evaluacio-
nes que toda persona u organización tendrá que tener en cuenta.
Hay que tener en cuenta que la obtención de toda protección lleva a un coste, en algunos
casos, recurrente como mantenimiento de la vigencia del derecho de protección, que se
irán incrementando de forma progresiva desde la primera anualidad hasta la última.
Decisión
Costes Beneficios
Costes de
tramitación Impedir
imitaciones
Costes de
Entorno
mantenimiento Costes Forzar al
competitivo
competidor a
Honorarios hacer cambios
seguimiento de en el diseño
un agente
Mayor
rentabilidad
Empleos de otros recursos en Venta del de las ventas
la preparación de la solicitud producto
Libertad
de acción
Costes de
tramitación
Cooperación
Plan de acción Riesgos de la
Venta del tecnológica
contra divulgación de
usurpación tecnología
la invención Obtención
de Royalty
Incertidumbre
sobre
la inversión
Figura 23. Análisis coste-beneficio en la decisión del derecho de protección.

7.3. Derechos de autor - Copyright
El derecho de autor o copyright se obtiene desde el instante de creación de la obra, sin em-
bargo, es posible solicitar una protección que facilite el reconocimiento como creador de la
misma.
Los derechos de autor abarcan una gran variedad de obras, dentro de las cuales se encuen-
tran:
• Obras literarias y artísticas como las novelas, poemas, traducciones, periódicos, publici-
dad y obras de teatro.
• Películas.
• Obras musicales.
• Obras de arte, dibujos, pinturas, esculturas.
• Fotografías.
• Diseños arquitectónicos.
• Bases de datos.
• Programas de ordenador.
Los derechos concedidos al titular de la obra son los siguientes:
• Derecho exclusivo al uso de la obra.

• Derecho a autorizar o impedir a terceros su uso (reproducción, impresión, publicación,
grabación, divulgación, traducción, adaptación, modificación).
• Derechos económicos concernientes al control de explotación y distribución de la obra.
• Derechos morales, acerca de los cuales el autor no podrá renunciar.
Caber resaltar que los derechos patrimoniales contemplados en el marco del derecho de
autor cuentan con una fecha de caducidad, este plazo inicia desde la creación de la obra o
su publicación y se extiende entre 50 a 70 años de acuerdo a la legislación local, por ejem-
plo, en México son 100 años. El período busca que tanto el autor como los herederos de la
obra cuenten con un tiempo razonable para la obtención de réditos económicos.
7.4. Propiedad industrial

Tal y como se explica en “El Convenio de París” en su artículo 1.3, en la propiedad industrial
encontramos una serie de instrumentos de protección a la invención orientada no solo a la
industria y al comercio propiamente dichos, sino también al dominio de las industrias agríco-
las y extractivas de todos los productos fabricados o naturales, por ejemplo, vinos, granos,
hojas de tabaco, frutos, animales, minerales, aguas minerales, cervezas, flores, harinas.
Estos instrumentos de protección son:
Patentes
Sin duda, es el mecanismo de protección que goza de una mayor popularidad; asimismo es
el mecanismo favorito para la protección de las innovaciones técnicas.
55
La “invención” en la propiedad intelectual es el requisito esencial para obtener la protección
de la patente, entendiendo la invención como “toda solución a un problema técnico” y que
se refleja en una nueva forma de hacer algo a través de un producto o proceso.
La patente brinda al titular el derecho exclusivo de fabricación y comercialización de la pro-

piedad, y sus principales características son:
• La patente es un derecho territorial, es decir, su aplicación tiene un alcance geográfico

que podrá ampliarse en caso de solicitarla en los países en los que el titular tenga un
interés de explotación.
• La patente se concede por un período de 20 años a partir de la fecha de su presentación,
posteriormente pasa a dominio público.
• La patente es un bien económico, por lo que sus derechos se pueden ceder a un tercero,
teniendo que informar sobre el acto correspondiente.
• El titular debe explotar la patente dentro de un plazo de 3 años desde la publicación de
la concesión o de 4 a partir de la fecha de presentación, o podrá hacer una cesión en la
región donde fue otorgada o en un estado miembro de la Organizacion Mundial del Co-
mercio (OMC). En caso de que no sea explotada, la patente puede caducar.
• La patente requiere un mantenimiento a través del pago de cuotas anuales, en caso de
incumplimiento la patente caduca.
— Requisitos de patentabilidad
El proceso de concesión de patentes exige una serie de condiciones que debe cumplir la
invención:
• Son objeto de pantentabilidad: un procedimiento, un método de fabricación, una máqui-

na, un producto.
• La invención debe demostrar ser o contener una “novedad”, es decir, no se conoce en lo
que se denomina el “estado de la técnica”.
• La presentación de la patente debe ser clara y debe incluir la información que describa
integralmente la invención.
• En lo posible, la invención debe tener una aplicación industrial o demostrar una utilidad.
— Procedimiento de formalización de patentes
En el caso español, destaca la Ley de Patentes de 1986, en la cual se marcan los procedi-
mientos para la concesión de patentes, a través de:
Procedimiento general: “Informe sobre el estado de la técnica” (1991).
Se procede a elaborar un “Informe sobre el Estado de la Técnica (IET), con el fin de averiguar
posibles publicaciones de elementos o factores similares de la invención presentada, con la
finalidad de valorar su originalidad.”
“Examen previo” (R.D. 996/2001).
Además del informe anterior, se procede a la realización de un examen más exhaustivo de

los condicionantes que debe acompañar a la invención y su detallada descripción.
Matizar que en ninguno de estos procedimientos destacados en la Ley de Patentes de 1986
se garantiza la validez de la patente que, en el caso de desavenencias, se tendrá que resol-
ver ante un tribunal.
Esto es debido a que una “invención patentable”, debe cumplir una serie de requisitos para
ello, y la concesión de una patente no asegura que esta invención cumpla con todos los
requisitos, por ello, en última instancia, ante posibles discrepancias, se podrá ordenar su
nulidad por falta de condicionantes.
Por otro lado, se consideran no patentables:
• Las invenciones protegidas a través de los derechos de autor.

• Las razas animales y tipología de plantas.
• El cuerpo humano, a excepción de las investigaciones de investigación y descubrimiento
de un nuevo gen.
• Cualquier invención contraria al orden público.
Los derechos de patente son destinados exclusivamente al inventor, en el caso de que ha-
yan varios autores partícipes de la invención independientes entre ellos, para el caso español
regirá el “sistema de preferencia” con respecto a la primera solicitud de patente presentada.
En cuanto al caso norteamericano, difiere, ya que se establecerá la preferencia en relación a

la primera persona que dio lugar a la invención. Por lo que siempre tendremos que atender
a las normas de país de creación.
En el caso de que la invención se haya producido de manera conjunta entre varias personas
u organizaciones, el derecho de patente será para este conjunto.
Matizar, en este sentido, que la mayoría de creaciones se realizan por personas individuales
dentro de su ámbito laboral; en este caso, la titularidad del derecho de invención será para
la organización en la que trabaje, siendo valedor de mención en el mismo.
— Procedimiento de formalización de patentes: Convenio sobre concesión de patentes

europeas
El 1 de octubre de 1986, entró en vigor el Convenio sobre Concesión de Patentes Europeas

o Convenio de Múnich. Este convenio, ratificado por España, establece un método de actua-
ción único para la concesión de patentes entre los Estados que han ratificado el convenio.
Por lo tanto, en base a este convenio, los titulares de las innovaciones europeas gozarán de
los mismos derechos que una patente nacional.
El objetivo de este convenio será la constitución de una “patente paneuropea” junto con un
tribunal único. Este convenio ha sido considerado como una herramienta para posibilitar el
acceso a patentes de manera sencilla, con menos costes y más capacidad de protección en
material jurídica.
Entre los Estados que han ratificado este convenio se encuentran actualmente:
Alemania, Austria, Bélgica, Bosnia, Bulgaria, Chipre, Dinamarca, España, Eslovaquia, Eslo-
venia, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Holanda, Hungría, Irlanda, Islandia, Italia, Letonia,
Liechtenstein, Lituania, Luxemburgo, Mónaco, Montenegro, Polonia, Portugal, Reino Unido,
República Checa, Rumanía, Suecia, Suiza, Turquía, San Marino, Malta, República Yugoslava
de Macedonia, Noruega, Croacia, Albania y Serbia.
57
Este tipo de “patente unitaria” convivirá con las patentes nacionales, por lo que los Estados
miembros deberán validar a nivel nacional este convenio.
Destaca la figura del Tribunal Unificado de Patentes (TUP), se trata de un “acuerdo”, esta-
blecido entre los Estados que han ratificado el convenio. Este tribunal unificado, tendrá un
ámbito de jurisdicción y aplicación obligatoria en todos los Estados.
— Procedimiento de formalización de patentes: Tratado de Cooperación en Materia de

Patentes (PCT).
El Tratado de Cooperación en Materia de Patentes fue aprobado y elaborado en Washington

en 1970 y la última modificación se fecha en el 2001. El 16 de noviembre de 1989, entró en
vigor en España.
Es un procedimiento único que proporciona la protección de la patente de forma paralela a

todos los países integrantes de este tratado, actualmente cuenta con 144 miembros.
Este procedimiento único se lleva a cabo a través de la solicitud de “patente internacional”.

Esta solicitud será sometida a una única búsqueda a nivel internacional, llevada a cabo a
través de cada una de las oficinas designadas por la Asamblea del PCT. El objetivo de esta
búsqueda será comprobar si existen invenciones que puedan llegar a afectar a los condicio-
namientos de originalidad de la patente solicitada. Sirve, por tanto, para solicitar la protec-
ción de la patente en varios países.
Indicar que las disposiciones establecidas por este tratado se aplicarán a las solicitudes de
patentes europeas. Asimismo, en el caso español, la Oficina de Patentes y Marcas actúa de
encargada del “examen preliminar internacional”, de las solicitudes presentadas con el fin de
establecer una valoración previa y “no vinculante” sobre el cumplimiento de requisitos.
Modelos de utilidad
Cuando el grado de invención no es suficiente para solicitar una patente, el inventor puede
solicitar un modelo de utilidad, mecanismo de protección de las invenciones caracterizadas
por una menor complejidad técnica, pero que, al igual que las patentes, debe demostrar una
novedad y una actividad inventiva.
De acuerdo al artículo 143 de la Ley de Patentes de Invención y Modelos de Utilidad:
“Serán protegibles como modelos de utilidad (…) las invenciones que, siendo nuevas e impli-
cando una actividad inventiva, consisten en dar a un objeto una configuración, estructura o
constitución de la que resulte alguna ventaja prácticamente apreciable para su uso o fabri-
cación”.
Los modelos de utilidad hacen referencia a soluciones técnicas concretas sin incluir la pro-
tección a los métodos.
Aunque la patente y el modelo de utilidad comparten los mismos derechos en cuanto a la

fabricación, comercialización y derecho territorial, difieren en algunas características:
• El modelo de utilidad se concede por un período de 10 años a partir de la fecha de su

presentación; posteriormente pasa a dominio público.
• No se establece un plazo mínimo para su explotación.
• El costo del proceso de solicitud y las anualidades son inferiores a las de la patente.
• Los tiempos para la concesión son inferiores a los de la patente.
A diferencia de las patentes, los modelos de utilidad no gozan de una universalidad en su
aplicación, son pocos los países que cuentan con una figura legal para su protección:
Europa:
Alemania, Albania, Armenia, Austria, Azerbaiyán, Bielorrusia, Bulgaria, Dinamarca, Estonia,

Eslovaquia, España, Finlandia, Francia (vigencia 6 años), Georgia, Grecia, Hungría, Irlanda,
Italia, Moldavia, Polonia, Portugal, Rusia, República Checa, Turquía, Ucrania.
América:
Argentina, Aruba, Belice, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala,
Honduras, México, Perú, Trinidad y Tobago, Uruguay.
Asia:
Corea (del Sur), China, Egipto, Filipinas, Indonesia, Japón, Kazajstán, Kuwait, Kirguistán, Laos,
Macau, Malasia, Taiwán, Tayikistán, Uzbekistán.
África:
Angola, ARIPO, Etiopía, OAPI.
Oceanía:
Australia, Tonga.
Marcas
La marca se entiende como “la combinación de signos distintivos que representan a un pro-
ducto (bien y servicio) de una empresa y que los distingue de los demás”.
Históricamente, las marcas han posibilitado que los clientes identifiquen fácilmente los pro-
ductos y el origen de los mismos, relacionando los signos distintivos con la calidad y los
atributos del bien o servicio.
Los signos han evolucionado a través de los años no solo en su variedad sino en su sofistica-
ción, a continuación se relacionan los formatos que la Oficina Española de Patentes de Mar-
cas (OEPM), de acuerdo a los tratados internacionales, han identificado para su protección:
• Denominativa: es la que está formada exclusivamente por palabras o letras, números en

caracteres estándar, sin características gráficas de disposición ni color.
• Figurativa: es aquel signo formado por palabras, letras o números con caracteres, es-
tilización o disposición no estándar, con o sin elementos gráficos o de color o que esté
exclusivamente formado por elementos gráficos.
• Tridimensional: son aquellas marcas que consisten en una forma tridimensional.
• De posición: son aquellos signos que consisten en la manera específica en que la marca
se coloca o figura en el producto.
• Patrón: son aquellos signos exclusivamente constituidos por un conjunto de elementos
que se repiten periódicamente.
• Color: son aquellas marcas compuestas exclusivamente por un solo color sin contornos
o por una combinación de colores sin contornos.
59
• Sonora: son aquellas marcas constituidas exclusivamente por un sonido o combinación
de sonidos.
• Movimiento: son aquellas marcas compuestas de un movimiento o un cambio en la po-
sición de los elementos de la marca.
• Multimedia: son las marcas constituidas por la combinación de imagen y sonido.
• Holograma: son las marcas compuestas por elementos con características holográficas.
• Otros: aquellas marcas que no estén cubiertas por ninguno de los otros tipos de marcas.
Al titular de la marca se le otorga la exclusividad de su uso, por lo que podrá utilizarla en

sus productos y en su embalaje, así como en los elementos de marketing correspondientes,
igualmente, podrá autorizar o impedir su uso a terceros.
Las siguientes son las principales características de la marca:
• La titularidad de las marcas, a diferencia de otros mecanismos de protección, pueden ser

indefinidas, todo dependerá de la intención del titular y del cumplimiento de los plazos
de renovación, cada 10 años.
• Existe la posibilidad de solicitar una marca internacional; corresponde a un sistema de

registro que debe realizarse en la entidad local gestora de la propiedad intelectual, su
cobertura será en los 107 países incluidos en los tratados internacionales Arreglo de Ma-
drid y el Protocolo de Madrid.
• Las marcas no solo representan a los bienes y servicios, existen otras categorías, las
marcas colectivas que representan a las asociaciones y las marcas de certificación que
representan el cumplimiento de una normativa específica.
• Una de las formas de rentabilizar la marca es vía licencias.
• Constituyen uno de los activos intangibles más importantes, asimismo, son una palanca
en el momento de requerir financiamiento externo.
Diseños industriales (dibujos y modelos industriales)
El diseño industrial abarca una extensa variedad de productos, brindando al titular la posibili-
dad de proteger las características propias del diseño, es decir, aquellas de carácter estético
ornamental, por tanto, este mecanismo tiene un alcance de protección sobre la funcionali-
dad y aspectos técnicos del producto.
A continuación, se relacionan las principales características del diseño industrial como me-
canismo de protección:
• La protección se concede por un período máximo de 25 años a partir de la fecha de su

presentación, y durante este período debe renovarse cada 5 años.
• De acuerdo a la OMPI, la variedad de productos se aplica desde envases y contenedo-

res hasta mobiliario y enseres domésticos, equipos de iluminación y joyas, pasando por
aparatos electrónicos y textiles. Los diseños industriales también pueden servir para sím-
bolos gráficos e interfaces gráficas de usuario, así como logotipos.
• Al igual que los demás mecanismos de propiedad industrial, sus derechos son territo-
riales: si el autor requiere un alcance internacional deberá hacerlo por cada estado, por
regiones, o a través de su oficina local deberá presentar una solicitud en el Sistema de la
Haya de la OMPI que gestiona el tratado internacional Arreglo de la Haya sobre Diseño
Industrial, y cuyo alcance es de 73 países.
• Para su presentación, aplica igualmente el grado de “novedad” sobre el producto y dise-

ño a proteger.
• Es posible que el titular desee una protección doble, ya que por medio de los derechos
de autor se protege el diseño desde un punto artístico; y en caso de tener una aplicación
industrial, se protege con el diseño industrial. La posibilidad de obtener la doble protec-
ción dependerá de la legislación local.
7.5. Otros mecanismos de protección de la propiedad intelectual

Indicación geográfica
Es un mecanismo que busca dar protección a un producto cuyas cualidades o reputación

son propias de una zona geográfica específica y que son dadas por el recurso humano, los
insumos, las técnicas y los métodos de fabricación.
Cuando una empresa accede a la protección de su producto a través de una indicación geo-
gráfica, se compromete a cumplir con una serie de parámetros que garanticen los atributos
estipulados en dicha indicación.
Las herramientas más comunes utilizadas son la denominación de origen protegida y la in-
dicación geográfica protegida.
Topografia de productos semiconductores
Hace referencia a la protección de los circuitos integrados electrónicos, productos que re-
quieren de un alto costo para su diseño y que, debido a sus características, son susceptibles
de copia a través de procesos sencillos y de bajo costo.
El plazo de protección es de 10 años desde el final del año en que se explota el producto por
primera vez o desde que se hace la solicitud.
Secreto comercial
El secreto comercial es considerado como un mecanismo de protección de la propiedad

intelectual y cuya gestión compete exclusivamente a la empresa titular de la misma a través
de acuerdos de confidencialidad y otras medidas contractuales.
Cuando se acude al secreto comercial, se entiende que las características de la propiedad

son de un gran valor para la empresa, por lo que no es una opción recurrir a las herramientas
que brindan los derechos de autor o la propiedad industrial, puesto que, al solicitarlas, la
información correspondiente sería de dominio público.
Copyleft
En primer lugar se debe entender el copyleft como una vía alterna de pro-
tección a los derechos de autor, en esta última los derechos de la obra per-
tenecen exclusivamente al autor; sin embargo, en el copyleft, el autor es
quien libera la obra para que pueda ser distribuida y usada por terceros con
la condición de que se cumplan los derechos de distribución.
61
El copyleft es una práctica legalmente aceptada y cuyo principal representante es la em-
presa Creative Commons, organización fundada en 2001 y que brinda al autor una serie de
licencias que pueden ser adquiridas sin costo alguno.
Las licencias ofrecidas son en Creative Commons son:
Attribution/Reconocimiento (BY): Permite distribuir, mezclar, adaptar y

modificar la obra a terceros, incluso pueden explotarla comercialmen-
te, siempre y cuando reconozcan la creación original.
Attribution, share alike/Atribución, compartir igual (BY-SA): Permite

distribuir, mezclar, adaptar y modificar la obra a terceros, incluso pueden
explotarla comercialmente, siempre y cuando reconozcan la creación
original y que las nuevas licencias cumplan con los mismos términos
que la obra original.
Attribution, no derivatives/Atribución, sin obra derivada (BY-ND): Per-

mite a terceros reutilizar la obra para cualquier propósito, incluso pue-
den explotarla comercialmente; sin embargo, se debe reconocer la
creación original y no se puede compartir con otros bajo una adapta-
ción o modificación.
Attribution, non commercial/Atribución, no comercial (BY-NC): Permi-

te distribuir, mezclar, adaptar y modificar la obra a terceros, no se pue-
de explicar comercialmente y requiere que se reconozca la creación
original.
Attribution, non commercial, share alike/Atribución, no comercial,

compartir igual (BY-NC-SA): En adición a la licencia anterior BY-NC, las
nuevas creaciones deben contar con una licencia que cumpla con los
mismos términos que la obra original.
Attribution, non commercial, no derivatives/Atribución, no comercial,

sin obra derivada (BY-NC-ND): Es la licencia más restrictiva, permite la
distribución de la obra siempre y cuando reconozcan la creación origi-
nal, no pueden modificarla ni explotarla comercialmente.
7.6. Transferencia tecnológica

La transferencia tecnológica es un procedimiento que supone el cambio de conocimientos
para poner en marcha la acción de producción. Alguien desarrolla tecnología que traslada a
un socio para que la rentabilice económicamente.
El procedimiento de “transferencia tecnológica” se produce a través de un acuerdo contrac-

tual de naturaleza jurídica entre el titular de la tecnología y el socio que quiere dar utilidad a
dicha tecnología.
Este pacto contractual presentará un acuerdo por el cual:
• El titular de la tecnología concede el derecho de explotación al socio a cambio de una

compensación, generalmente, económica.
• Se determinarán derechos y obligaciones que formalicen y garanticen el buen funciona-
miento de esta relación contractual.
Por lo tanto, será esencial determinar y marcar de forma consciente por ambas partes, cada
uno de los requerimientos de esta transferencia, con el fin de no incurrir en discrepancias
entre las partes.
Ventajas e inconvenientes de la transferencia tecnológica
La mayoría de aspectos que intervienen en una transferencia tecnológica son de naturaleza

económica, debido al impacto que presentará en el rendimiento, tanto del titular como del
socio que pretende explotarlo.
Entre los beneficios que el titular de la tecnología puede alcanzar, nos encontramos:
• Poder acceder a nuevos mercados.

• Establecer sinergias tecnológicas dentro del sector.
• La posibilidad de generar nuevos productos con un menor riesgo en costes.
• Obtener ventajas y apoyo frente a proveedores.
• Mejorar el posicionamiento a nivel competitivo.
Entre los inconvenientes o riesgos que se le pueden plantear a una organización, destaca-
mos:
• El surgimiento de nueva competencia, más fuerte y posicionada.

• Pérdida de control tecnológico por no poseer el personal capacitado para ponerla en
marcha.
• Riesgos en cuanto al nivel de desarrollo del país en el que se pondrá en utilidad la tec-
nología transferida.
Entre las ventajas que le reportará al socio como consecuencia de la transferencia de tec-
nología nos encontramos:
• Disminución de riesgos y coste en el desarrollo de I+D.

• Reducción del ciclo de lanzamiento de un nuevo producto.
• Establecer sinergias de colaboración entre el titular de la tecnología y el socio que explo-
ta su utilidad.
Entre los riesgos que tendrá que asumir, podemos remarcar los siguientes:
• Incapacidad de adaptar la tecnología transferida a los recursos disponibles por la orga-

nización.
• Posibles limitaciones económicas y comerciales en el acceso a determinados mercados,

con determinados productos.
Organismos y mecanismos de transferencia tecnológica
Es claro que la transferencia tecnológica impulsa el desarrollo económico de las regiones,

promueve la colaboración, soporta de manera efectiva los procesos de innovación, permite
el aprovechamiento de tecnologías emergentes e identifica nuevos oportunidades en los
mercados; por otra parte, en lo referente a los procesos de transferencia, existen una serie
de mecanismos que buscan dar garantías a las diferentes actores, estos mecanismos evo-
lucionan a la vez que lo hace el entorno y la forma de hacer negocios.
63
Organismos que promueven la transferencia tecnológica
Existen una gran variedad de estructuras de intermediación Transferencia Tecnológico, tanto

de carácter pública como privado, y que cuentan con un papel importante en el proceso, a
continuación algunas de ellas:
— Parques científicos y tecnológicos.
Son instalaciones caracterizadas, principalmente, por el alto perfil de quienes acuden a ellas.
Su principal objetivo es brindar un espacio en el que se facilite la transmisión del conoci-
miento y se fomente la cooperación a través de diferentes redes.
Se centran principalmente en la generación y desarrollo de ideas y empresas de base tec-

nológica; asimismo trabajan muy de cerca con las universidades e instituciones de educa-
ción superior.
Los parques tecnológicos son de gran importancia para las regiones, no solo porque se
identifican como centros de desarrollo industrial y económico, sino porque en ellos se con-
centran las empresas de base tecnológica y, por tanto, cuentan con productos y servicios
especializados.
— Incubadoras de empresas.
Son organizaciones que se centran en las primeras fases de los proyectos de innovación
y emprendimiento, buscan brindar los mecanismos de apoyo y soporte para lograr crear y
desarrollar modelos de negocio sostenibles.
Las incubadoras cuentan con una amplia red de contactos y alianzas que facilitan el acceso
a herramientas de financiamiento, soporte en administración, estrategia y el acceso al mer-
cado.
La figura de las incubadoras ha evolucionado, al respecto, encontramos aceleradoras, incu-

badoras virtuales, venture networks, bioincubadoras.
— Oficinas de transferencias tecnológica.
Son estructuras encaminadas a la difusión y promoción de la innovación, buscan fomentar la

cooperación y la creación de empresas de base tecnológica.
Dentro de sus funciones se encuentran la de brindar apoyo y asesoramiento sobre los me-
canismos idóneos de transferencia y otras variables contractuales.
Mecanismos para la transferencia tecnológica
Con el objeto de garantizar un adecuado proceso de transferencia desde que se genera la

idea hasta que lo adopta el mercado, los organismos y estructuras de Intermediación re-
quieren de mecanismos adicionales:
— Mecanismos de propiedad intelectual
Los mecanismos de protección de la propiedad intelectual facilitan la transferencia a partir

de la cesión de la titularidad o a partir del uso de licencias, es el caso de las patentes con las
licencias ordinarias o de derecho pleno.
— Contratos joint venture
El joint venture es una de las figuras más utilizadas en los proyectos de colaboración que
requieren de una figura jurídica y que se caracterizan por su larga duración o su amplio
alcance.
Dentro de los beneficios del joint venture se encuentra el aprovechamiento de la propiedad

industrial resultante del trabajo y la relación de los asociados, para lo cual es oportuno definir
desde el inicio de la alianza quiénes y en qué porcentaje se repartirán los beneficios de los
activos intangibles, y la definición de acuerdos de confidencialidad para su protección.
— Contratos de colaboración en I+D
En ocasiones, las organizaciones no cuentan con los recursos que le permitan evolucionar
a la velocidad que exigen los cambios de su entorno, por lo que es conveniente acudir a
socios que soporten los procesos de I+D, buscando cooperar bajo una filosofía gana y gana/
win to win.
En las alianzas de colaboración de I+D se replican algunas recomendaciones de otras figuras

como la regulación de la financiación y aportes de las partes involucradas, la definición de
los canales y el sistema de comunicación y los mecanismos de la protección de la propiedad
intelectual resultante.
65
Innovación
tecnológica
y tecnología
de las 8. Bibliografía
organizaciones El emprendedor y la empresa: una revisión teórica de los
determinantes a su constitución - Acciones e Investiga-
ciones Sociales, no 26, Alonso Nuez, María Jesús, 2008.
Design Thinking para Innovación Estratégica, Idris Moo-

tee, 2014.
8. Bibliografía El método Lean Startup, Eric Ries, 2011.
The Four Steps to the Epiphany, Steve Blank, 2005.
The Startup ́s Owner Manual. Steve Blank, 2012.
Running Lean, Ash Maurya, 2010.
El pensamiento lateral, Edward de Bono, 1970.
Manual de Oslo - Guía para la recogida e interpretación

de datos de innovación 4ª Edición, Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE. 2018.
Manual de Frascati - Guía Para La Recopilación Y Pre-

sentación De Información Sobre La Investigación y el
Desarrollo Experimental, Organización para la Coopera-
ción y el Desarrollo Económico OCDE 7a Edición, 2015.
Generación De Modelos De Negocio - Alexander Os-

terwalder, 2010.
The Entrepreneurship Ecosystem Stra-tegy as a New

Paradigm for Economic Development, Daniel Isenberg,
2011.
Innovation and Entrepreneurship, Peter Drucker, 1985.
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The knowledge creating company, Ikujiro Nonaka; Hiro-

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The Diffusion of Innovations, Everett Rogers, 1962.

Crossing the Chasm, Geoffrey Moore, 1991.
Normas técnicas de la OMPI,Marco común de información y documentación en materia de

propiedad industrial, Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, 2017.
67
EUDE. Escuela Europea de Dirección y Empresa
C/Arturo Soria, 245 - Edificio EUDE C/98 # 9A - 41 Oficina 204
CP: 28033. Madrid, España. Bogotá DC, Colombia.
Tel: + 34 91 593 15 45
Tel: + +57 163 524 97
e-mail: informacion@eude.es
e-mail: federico.ospina@eude.es
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y tecnología de las organizaciones

La innovación es inherente en las acciones de cualquier emprendedor y, al igual que el

A continuación, revisaremos las principales características del proceso de emprendimien-

Cuando el emprendedor asume la innovación como un

Con el propósito de dar claridad al concepto startup, es

• La creación de una empresa con un modelo de ne-

• Se fundamenta en gran medida en nuevas tecnolo-

• Un modelo que requiere de los mínimos cambios

• Con una visión de crecimiento rápido y global.

Los proyectos de emprendimiento, independientes de ser tradicionales o innovadores como

1.1. Competencias y habilidades del emprendedor

• Autogestión. Capacidad de organización autónoma de los recursos que se encuentran

• Empatía. Aptitud para la entender las necesidades, sentimientos, pensamientos de otras

• Compromiso. El nivel de responsabilidad asumido frente a los objetivos definidos.

• Creatividad. Capacidad de visualizar las dificultades desde distintos puntos de vista y

• Motivación. El viaje del emprendedor requiere de una velocidad constante.

• Trabajo en equipo. La innovación y la creatividad requieren una colaboración permanen-

• Responsabilidad social. No basta con garantizar la supervivencia de una idea, se requie-

El emprendimiento es un viaje que se inicia a partir de la identificación de una oportunidad,

Figura 1. Adaptación de las fases de una startup, por Ash Maurya.

El esquema propuesto por Maurya es aplicable a cualquier proyecto de emprendimiento,

• Adaptación problema-solución. En la primera fase, se analiza y justifica el problema, el

1.3. Pensamiento creativo-ideación

A continuación, algunos modelos de trabajo encaminados a la ideación.

Existen cuatro elementos fundamentales para la resolución de conflictos dentro de cual-

En un primer momento, comienza la evaluación del problema con la finalidad de alcanzar

Se procede a la elaboración de preguntas generales para limitar el problema y alcanzar

En esta tercera fase, se procede a utilizar la herramienta de creatividad e imaginación,

— Aplicación del pensamiento lógico:

Para conseguir una resolución de problemas de forma no-convencional, debemos intro-

Pensamiento caracterizado por el análisis y razonamiento lógico y convencional, algo útil

Pensamiento vertical Pensamiento lateral

Se excluye lo no relacionado con el tema. Se investiga todo, lo relacionado como lo que

Es un proceso selectivo. Es un proceso creador.

Tabla 1. Diferencias entre el pensamiento vertical y pensamiento lateral.

De Bono, en su libro, destaca:

En la toma de decisiones, ante nuevos o antiguos problemas, la combinación de ambos

Design thinking - Pensamiento de diseño

• Está orientado a la acción.

Figura 2. Proceso de design thinking, IDEO.

Algunas de las técnicas utilizadas en esta fase:

Después de recopilar la información en la fase inicial, se procede a su análisis, se priorizan

Algunas de las técnicas utilizadas en esta fase:

Las herramientas propuestas buscan depurar la información recolectada; asimismo es vital

Al final de la fase definir se estará en la capacidad de dar respuesta a:

El ____________ desea / necesita __________________ porque ____________.

usuario deseo / necesidad insight

(usuario) (deseo/necesidad) (insight)

La regla principal es la libertad de pensamiento, para lo cual es clave el uso de herramientas

Algunas de las técnicas utilizadas en esta fase:

Para un desarrollo adecuado de las actividades propuestas es recomendable contar con

Algunas de las técnicas utilizadas en esta fase:

Algunas de las técnicas utilizadas en esta fase:

Value proposition canvas, VPC - Lienzo de propuesta de valor

Los siguientes son los pasos para su construcción:

Entender el cliente - Perfil del cliente

Vease la figura del lateral al respecto.

Customer jobs - Tareas clientes

El desea / necesita porque __.