Caso Electroaudio

Universidad ORT
Facultad de Administración y Ciencias Sociales

Montevideo - Uruguay
Electroaudio
¿Cómo elegir el Sucesor?
Electroaudio era (y sigue siendo) una empresa familiar argentina dedicada a la

comercialización de electrodomésticos con énfasis en el segmento de audio y video.
Fue fundada en 1970 años por Daniel Carve, quien en 1995 con sus 64 años
ocupaba el doble rol de Presidente del Directorio y Director Ejecutivo de la firma. Su
esposa Julia –con 60 de años de edad- si bien no participaba en la empresa, lo apoyaba
en todas sus decisiones. Ambos poseían el 90 % del capital accionario y ninguno tenía
estudios terciarios. El local comercial de la firma, así como el depósito para la
mercadería había sido adquirido por el matrimonio Carve en el año 1980, quienes
además eran propietarios de un amplio y cómodo piso en el barrio de Alto Palermo.
El 10 % restante de las acciones no estaba en manos de familiares, pero

pertenecía a alguien muy ligado a la historia de la empresa. Se trataba de Ruben (40
años), único hijo de Lorenzo quien fuera la mano derecha de Daniel desde los comienzos
de la empresa hasta su fallecimiento. Al fallecer Lorenzo en 1985, Daniel recibió a su
único hijo con los brazos abiertos, en reconocimiento a su difunto amigo a quien le había
obsequiado el 10 % del negocio años atrás.
Ruben tenía dos hijos de 10 y 12 años, y formación terciaria en Recursos Humanos

y desde su ingreso se había desempeñado como Gerente de Personal. A su vez
integraba el Comité de Dirección con Daniel y sus tres hijos. Desde el comienzo Ruben
demostró adhesión a Daniel y gran responsabilidad en su trabajo.
Los tres hijos del matrimonio fundador participaban ya en la empresa en cargos

ejecutivos y percibían sueldos muy similares por su actividad, superiores al sueldo
percibido por Ruben como Gerente de Personal. Integraban además –como se ha dicho-
el Comité de Dirección.
El Negocio
Electroaudio tenía en 1995 12 locales de ventas (6 en Buenos Aires, 6 en el
interior) y en el correr de ese año proyectaba abrir 3 locales más en la ciudad de Buenos
Aires.
Por entonces, el resultado económico de la firma era bueno, contando con un buen
servicio al cliente y siendo reconocido en el interior del país. Su plantilla de personal
ascendía a 90 empleados.
En la década de los 90, la tendencia a nivel de importadores de electrodomésticos

se orientó a incursionar fuertemente en audio y video. El líder en estos segmentos lo
ocupaba Musimundo, liderando el negocio de la música en Argentina, y con locales en
todos los Shopping Centers importantes de Argentina..
Universidad ORT 2 Electroaudio
Los consumidores argentinos de clase media alta, (especialmente los de Buenos

Aires) se acostumbraron –mientras duró la época de bonanza y la relación peso-dólar de
1 a 1- a tener lo último en tecnología. Eran comunes inclusive los viajes de compras a
Miami.
La clase media adquiría los equipos de audio a crédito ya que el mismo era por
entonces relativamente fácil de obtener.
La familia
Hacia 1995, el plan de Daniel (el fundador) era jubilarse en dos años. Sabía que
para entonces debería definir un plan de retiro que se le asegurara mantener el buen
standard de vida al que estaban acostumbrados con su esposa. Los ingresos de Daniel
provenían fundamentalmente de retiros a cuenta de utilidades de la empresa, ya que el
sueldo que percibía correspondía al mínimo exigido por las leyes laborales para los
directores de pequeñas y medianas empresas.
Pero en realidad, lo que preocupaba más a Daniel era tomar una decisión en
relación al traspaso del mando de Electroaudio a uno de sus hijos. Los tres hijos del
matrimonio fundador eran Fabiana, Lucía y Alberto.
Fabiana tenía en esa época 35 años, casada y con un hijo de tres años. Contaba
con estudios terciarios en Administración y Marketing, aunque dejó la carrera para
dedicarse de lleno a la empresa.
Ocupaba la Gerencia de Marketing desde hacía tres años, dándole un fuerte

impulso al crecimiento de las ventas a través de un enfoque profesional. A pesar de ser
ésta su área de especialidad, tenía una visión global del negocio, demostrando
capacidad de liderazgo, talento, y muy buen relacionamiento con los proveedores y el
personal de la empresa. Le entusiasmaba la idea de conducir la empresa a futuro.
Lucía de 32 años –casada, con mellizas de dos años- se había incorporado a la

empresa tres años antes y ocupaba la Gerencia de Compras desde hacía un año. Su
desempeño en Compras era correcto, aunque el fuerte crecimiento de las actividades de
la empresa en el último período comenzaba a complicarle la gestión ya que no contaba
con formación en el área. Lucía había estudiado Secretariado Ejecutivo.
Alberto de 29 años era soltero y desde 1994 se desempeñaba como Gerente de

Administración. Se había recibido muy joven de Contador Público y había culminado su
MBA en Stanford, EE.UU con excelentes calificaciones. Su intención era ser el futuro
Director Ejecutivo de Electroaudio, sustituyendo a su padre. Su desempeño era bueno,
aunque sus hermanas y Ruben no lo veían en condiciones para ocupar ese cargo aún.
Las relaciones entre los hermanos eran buenas, aunque existía cierta competencia
en el plano laboral entre Fabiana y Alberto, lo que comenzaba a afectar ciertos aspectos
de las relaciones familiares, surgiendo viejos sentimientos de rivalidad comunes entre la
hermana mayor (“a la que los padres escuchan antes que a los otros hijos”, decía
Alberto), y el hermano menor (“el niño mimado de la familia”, decía Fabiana)
Por su parte Ruben se llevaba mejor con Fabiana que con su hermano ya que veía
en Alberto cierta arrogancia, además de inexperiencia, mientras que en su opinión
Fabiana tenía “los pies sobre la tierra, habiendo demostrado su capacidad en gestión de
Marketing y a través de los aportes a la conducción global de la empresa”
Los órganos de gobierno y dirección

Si bien Electroaudio contaba con un Directorio integrado por el padre y sus tres
hijos, las convocatorias a las reuniones de este órgano se realizaban una o dos veces al
año para aprobar balances y firmas actas.
Era en el Comité de Dirección que se discutían y decidían los temas importantes y

también los cotidianos, funcionando cada vez que Daniel lo convocaba y sin una agenda
previamente conocida.
Hacia fines de 1995, Daniel había convocado al Comité de Dirección para evaluar
la política de compras y stocks de la empresa presente y futura. Estaban presentes todos
sus integrantes: su fundador y Director Ejecutivo (Daniel), Fabiana, Lucía, Alberto y
Ruben.
Una vez que se informó y tomaron decisiones en relación a temas menores, Daniel
definió los temas centrales de la convocatoria, suscitándose el siguiente diálogo entre los
hermanos y Ruben:
“Como buena señal, nuestro negocio sigue creciendo, pero creo que
tenemos que ser muy cuidadosos con comprar demasiado, el costo del
stock es alto”, dijo Fabiana.
“No veo por qué alarmarse Fabiana, financieramente estamos bien y el

resultado económico es bueno, lo importante es comprar bien”, contestó
Alberto.
“Si Alberto, lo importante es comprar bien pero me da un poco de miedo el

volumen que estamos comprando”, dijo Lucía
“El tema es que si tenemos mucho stock y hay que hacer rebajas el margen
desaparece y nos metemos en flor de lío”, insistió Fabiana.
-“Me extraña que tú que estás en Marketing pienses así. Fijate que estamos
por abrir tres nuevos locales en Buenos Aires y hay que abastecerlos “,
contestó Alberto.
“Si Alberto pero esto es un negocio financiero, la cosa es vender a plazos y

poco a poco aumentan los morosos y es una mala señal”, insistió Fabiana.
“En una cosa tiene razón Alberto”, dijo Lucía, “Tenemos un buen sistema de
información contable y la morosidad continúa en los parámetros «casi»
normales”.
“Pienso que estamos para ganar plata, ahora y en el largo plazo. Viendo el
negocio en perspectiva, estamos moviendo mucho dinero y como
responsable de Marketing temo que el crecimiento no sea sostenible”,
comentó Fabiana
“Mirá Fabiana”, dijo Alberto cerrando su laptop, -“En EE.UU las empresas
que crecen no dejan de invertir, así que no hay otra. El único de esta familia
que vivió de cerca la realidad de las grandes empresas fui yo, así que por
más que vos seas muy buena en Marketing, en este tema tenés una visión
equivocada. En esto, el rol de hermanita mayor dando consejos y
advirtiendo sobre supuestos peligros no te va”.
Fabiana quedó muy molesta por el comentario final de Alberto, sin embargo su
intervención se limitó a la siguiente frase:
“Alberto, no creo que sea conveniente mezclar en este tipo de reuniones las
cuestiones familiares y los roles que como hermanos hemos asumido, eso
déjalo para los almuerzos de los domingos”.
Tras unos minutos de silencio en que nadie se animaba a intervenir, tomó la

palabra Ruben:
“Ojo Alberto, esto es Argentina, no los Estados Unidos. Por acá las cosas
no son tan estables”.
¿Qué hacer?
Daniel escuchó los diálogos con preocupación. Desde hacía 25 años manejaba la
empresa y estaba orgulloso de su crecimiento. A comienzos de 1995 había anunciado a
su familia que se jubilaría en dos años, traspasando el mando de la empresa a uno de
sus hijos y manteniendo cierto contacto con la empresa. En ese año había pensado
mucho si la decisión de sucesión debía volcarse hacia Fabiana o hacia Alberto.
“¿Qué poner en la balanza a la hora de la decisión?”, se preguntaba: “¿La

experiencia y el éxito de Fabiana en la gestión o la formación académica y
la ambición de Alberto?”
La discusión en torno a la política de compras y stocks que mantuvieron sus hijos, y

en especial el intercambio de algunas apreciaciones de tipo personal entre Fabiana y
Alberto que nunca se habían puesto de manifiesto antes en estas reuniones, le hacía
pensar que aunque se retirara debería seguir desempeñando un rol de mediador ante
posibles conflictos entre sus hijos.
Por su parte, Julia, su esposa comentaba habitualmente con sus amigas:
“Estoy muy orgullosa y contenta: tengo tres hijos en puestos gerenciales en

la empresa, y Albertito terminó su Master en Estados Unidos con
calificaciones fabulosas”.

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Electroaudio era (y sigue siendo) una empresa familiar argentina dedicada a la

El 10 % restante de las acciones no estaba en manos de familiares, pero

Ruben tenía dos hijos de 10 y 12 años, y formación terciaria en Recursos Humanos

Los tres hijos del matrimonio fundador participaban ya en la empresa en cargos

En la década de los 90, la tendencia a nivel de importadores de electrodomésticos

Los consumidores argentinos de clase media alta, (especialmente los de Buenos

Ocupaba la Gerencia de Marketing desde hacía tres años, dándole un fuerte

Lucía de 32 años –casada, con mellizas de dos años- se había incorporado a la

Alberto de 29 años era soltero y desde 1994 se desempeñaba como Gerente de

Los órganos de gobierno y dirección

Era en el Comité de Dirección que se discutían y decidían los temas importantes y

“No veo por qué alarmarse Fabiana, financieramente estamos bien y el

“Si Alberto, lo importante es comprar bien pero me da un poco de miedo el

“Si Alberto pero esto es un negocio financiero, la cosa es vender a plazos y

Tras unos minutos de silencio en que nadie se animaba a intervenir, tomó la

“¿Qué poner en la balanza a la hora de la decisión?”, se preguntaba: “¿La

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