Diagnóstico Tecnológico Como Herramienta de Planeación Estratégica. Caso de Estudio: Empresa de Base Tecnológica

Diagnóstico tecnológico como
herramienta de planeación
estratégica. Caso de estudio:
empresa de base tecnológica
Felipe Escobar Ruiz
Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Minas, Departamento de Ingeniería de las Organizaciones
Medellín, Colombia
2022
Diagnóstico tecnológico como
herramienta de planeación
estratégica Caso de estudio:
empresa de base tecnológica
Felipe Escobar Ruiz
Trabajo de investigación presentado como requisito parcial para optar al título de:
Magister en Ingeniería Administrativa
Director (a):
Ph.D. Walter Lugo Ruiz Castañeda
Línea de Investigación:
Administración
Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Minas, Departamento de Ingeniería de las Organizaciones
Medellín, Colombia
2022
A mis padres, por su amor incondicional
A mis amigos, por su paciencia y compañía
A mis maestros, por su guía y su dirección
Declaración de obra original
Yo declaro lo siguiente:
He leído el Acuerdo 035 de 2003 del Consejo Académico de la Universidad Nacional.

«Reglamento sobre propiedad intelectual» y la Normatividad Nacional relacionada al
respeto de los derechos de autor. Esta disertación representa mi trabajo original, excepto
donde he reconocido las ideas, las palabras, o materiales de otros autores.
Cuando se han presentado ideas o palabras de otros autores en esta disertación, he

realizado su respectivo reconocimiento aplicando correctamente los esquemas de citas y
referencias bibliográficas en el estilo requerido.
He obtenido el permiso del autor o editor para incluir cualquier material con derechos de
autor (por ejemplo, tablas, figuras, instrumentos de encuesta o grandes porciones de
texto).
Por último, he sometido esta disertación a la herramienta de integridad académica, definida

por la universidad.
________________________________
Felipe Escobar Ruiz
Fecha 22/02/2022
Resumen y Abstract VII
Resumen
El objetivo de este estudio es realizar un diagnóstico y evaluación de las capacidades

tecnológicas de una empresa de base tecnológica, identificando así sus fortalezas y
debilidades, con el fin de contribuir a la formulación de planes estratégicos que le permitan
alcanzar y mantener una ventaja competitiva. Con este fin, se utiliza el proceso de análisis
jerárquico para evaluar las capacidades tecnológicas, así como cada uno de sus
indicadores clave de forma individual. Posteriormente, a través de entrevistas
estructuradas, se revisa el desempeño de la organización en los elementos destacados,
lo que les permite ponderarlos de acuerdo con los pesos relativos descubiertos a través
del análisis jerárquico, determinando de esta manera el nivel de las capacidades
tecnológicas de la empresa.
Palabras clave: Capacidades tecnológicas, Diagnóstico tecnológico, Gestión tecnológica,

Proceso de análisis jerárquico
VIII Diagnóstico tecnológico como herramienta de planeación estratégica
Abstract
Technological diagnosis as a strategic planning tool. Case study: technology-

based company
The objective of this research is to diagnose and evaluate a technology-based company's

technological capabilities, therefore identifying its strengths and weaknesses, in order to
assist in the formation of strategic plans that will enable it to achieve and sustain a
competitive advantage. In order to do so, analytic hierarchy process is implemented to
assess technological capabilities as well as each of their key indicators separately.
Subsequently, the organization's performance in each specific area is evaluated via
structured interviews, allowing them to be rated according to the relative weights identified
through the hierarchical analysis, therefore defining the organization's technological
capabilities. business.
Keywords: Technological capabilities, Technology assessment, Technology

management, Analytic Hierarchy Process
Contenido IX
Contenido
Pág.
Resumen .......................................................................................................................... VII
Lista de tablas ................................................................................................................... X
Introducción .................................................................................................................... 11
Planteamiento del problema.......................................................................................... 11
Justificación ................................................................................................................... 13
Antecedentes ................................................................................................................ 14
Objetivos ....................................................................................................................... 16
Objetivo general......................................................................................................... 16
Objetivos específicos ................................................................................................. 16
1. Capítulo 1: Marco teórico ........................................................................................ 17

1.1 La empresa ......................................................................................................... 17
1.2 Teoría de las capacidades y los recursos .......................................................... 19
1.3 Capacidades dinámicas ..................................................................................... 21
1.4 Capacidades tecnológicas.................................................................................. 21
1.5 Diagnóstico de capacidades tecnológicas.......................................................... 25
2. Capítulo 2: Metodología .......................................................................................... 32

2.1 Proceso de Análisis jerárquico ........................................................................... 33
2.2 Valoración de indicadores .................................................................................. 35
3. Capítulo 3: Resultados ............................................................................................ 37
4. Conclusiones y recomendaciones......................................................................... 47
4.1 Conclusiones ...................................................................................................... 47
4.2 Recomendaciones .............................................................................................. 48
A. Anexo: Instrumento para la valoración del desempeño ...................................... 49
B. Anexo: Matrices pareadas de actores ................................................................... 55
Bibliografía ...................................................................................................................... 73
X Diagnóstico tecnológico como herramienta de planeación estratégica
Lista de tablas
Pág.
Tabla 1-1: Criterios de evaluación de capacidades tecnológicas de la firma .............. 28

Tabla 1-2: Indicadores de capacidades tecnológicas ….…………………………………31
Tabla 2-1: Escalas para jerarquización de capacidades ............................................. 33
Tabla 3-1: Análisis Ratio de consistencia .................................................................... 38
Tabla 3-2: Jerarquización capacidades tecnológicas ……………..………...…………..38
Tabla 3-3: Jerarquización capacidades tecnológicas individuales .....…………………39
Tabla 3-4: Diagnóstico capacidad estratégica ..…………………………...……………..40
Tabla 3-5: Diagnóstico capacidad de asignación de recursos ..………………..………41
Tabla 3-6: Diagnóstico capacidad de I+D .……….……………………………………….41
Tabla 3-7: Diagnóstico capacidad de producción ......…………………………………...42
Tabla 3-8: Diagnóstico capacidad de marketing ..……………………………….……….43
Tabla 3-9: Diagnóstico capacidades tecnológicas ……………………………………….43
Tabla 3-10: Roadmap de capacidades ……………………………………………………..45
Introducción
Planteamiento del problema
La tasa de crecimiento de unidades productivas en Colombia ha ido en aumento en los
últimos años. Sin embargo, entre enero y junio del 2020 se registraron solo 131.848 nuevas
unidades productivas, representando un decrecimiento del 26.3% frente al mismo período
del año anterior, como consecuencia de la crisis económico-social que causó en el país el
brote de la COVID-19 (Confecámaras, 2020). A pesar de lo anterior, para el tercer trimestre
de 2020 la economía colombiana experimentó un repunte durante el cual se registró un
crecimiento del 2.9% en el registro de unidades productivas frente a esos mismos meses
del 2019. Este crecimiento pudo deberse, entre otras razones, a las acciones de
reactivación económica emprendidos por el gobierno y la suspensión de las medidas
restrictivas que limitaban la ejecución de actividades productivas. Para el año 2021 el
escenario se tornó más positivo; el primer trimestre del año presentó un crecimiento del
9.3% frente a los meses de enero a marzo del año anterior, durante el cual se crearon
96,943 nuevas unidades productivas (Confecámaras, 2021a).
Sin embargo, aunque en Colombia se ha evidenciado un incremento anual en la creación

de empresas, la tasa de supervivencia es muy baja. De acuerdo con un estudio sobre la
trayectoria de vida de las empresas colombianas realizado por Innpulsa (2019), la tasa de
supervivencia de estas en su tercer año de operación es del 63.4%, de las cuales el 54.3%
de las empresas sobreviven para el quinto año y de estas solo un 40,5% logran alcanzar
los 10 años de vida. Algunas razones que se han identificado para la supervivencia de las
empresas están relacionadas con factores específicos de la empresa como el tamaño, la
estructura financiera, la innovación, la organización jurídica y la orientación al mercado;
factores sectoriales como el crecimiento del sector, la tasa de entrada neta y la
concentración de mercado, así como factores de localización geográfica como el grado de
desarrollo de cada región, la cercanía a un área metropolitana y los clúster (Domínguez R.
et al., 2017). Adicionalmente, se identifican factores asociados al crecimiento de las
empresas como la prestación de servicios posventa, la financiación de la investigación y
12 Diagnóstico tecnológico como herramienta de planeación estratégica
la innovación, contar con personas que aporten nuevo conocimiento, la alianza con
proveedores, la capacidad de reclutar talento humano competitivo y el entorno sectorial de
la empresa. Es importante considerar que los factores asociados a la innovación y a la
gestión del conocimiento aumentan, en promedio, entre 1.35 y 1.32 puntos porcentuales,
la probabilidad de las empresas de crecer sostenidamente en el mercado (Lemoine et al.,
2017).
Aquellas empresas de base tecnológica e innovadoras, definidas como aquellas que

utilizan el conocimiento científico y tecnológico para generar valor en una variedad de
sectores de alta tecnología como el transporte y los bienes de capital industriales, entre
otros, son organizaciones en las que la gestión de la innovación y la tecnología juega un
papel fundamental en el desarrollo de su estrategia (Colciencias, 2017). Para empresas
como Quipux, dedicada a la creación de modelos autosostenibles de asociación público-
privada, que ayudan a resolver problemas reales de tránsito, transporte y movilidad, la
realidad del país causada por los efectos de la pandemia y de los conflictos sociales, no
es para nada ajena y, sin embargo, no se evidencia una identificación de las capacidades
tecnológicas que contribuya a la generación de estrategias que mitiguen los impactos del
entorno sobre la operación de la empresa, pese a la importancia de los servicios que
ofrece, entre los cuales se encuentran servicios digitales de movilidad en línea e impuestos
vehiculares, así como soluciones orientadas a la gestión del transporte público, las
seguridad vial y la autoridad, los registros de tránsito y transporte y la supervisión y control
(QUIPUX, 2019).
A través de la revisión de literatura se ha identificado que para el diseño de las estrategias

se utilizan diferentes herramientas, donde el diagnóstico tecnológico, entendido como el
estudio sistemático de los efectos sobre la sociedad que pueden ocurrir cuando se
introduce, amplía o modifica una tecnología, con énfasis en los impactos no intencionales,
indirectos o retardados (Congress on Technology Assessment, 1973), puede ser de gran
utilidad como primera fase de un proceso de desarrollo de capacidades tecnológicas. De
acuerdo con lo anterior, este trabajo se enfoca en responder cuál es el estado actual de
las capacidades y recursos tecnológicos de Quipux.
Introducción 13
Justificación
La pandemia del COVID-19 ha generado un debilitamiento económico a nivel mundial, al
punto en que el Fondo Monetario Internacional ha indicado que en comparación con otras
crisis, ésta ha sido tan repentina y profunda que la recuperación representa un reto para
todos los países (Das & Wingender, 2021). No obstante, la rapidez y efectividad de esta
recuperación puede divergir entre países y sectores gracias a factores como el grado de
respaldo de las políticas establecidas para limitar los daños (FMI, 2021). De acuerdo con
el Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de la Organización de las Naciones
Unidas, el hundimiento de la economía es tal que supera la crisis del 2009, por lo cual el
índice de recuperación previsto para el 2021 (4,7%), sólo compensará un poco el impacto
del 2020 (ONU, 2021).
Para América Latina y el Caribe, los efectos que ha dejado la pandemia, y específicamente
para el caso colombiano, el conflicto social y político, serán visibles durante muchos años,
por lo cual la inversión en los diferentes sectores económicos de manera estratégica es
una de las opciones de recuperación (Rosengren & Palanivelu, 2021); sin embargo, el
deterioro de la confianza de los inversionistas es muy alta y está asociada a diversos
factores como la imposibilidad de contención del virus, problemas de deuda y
financiamiento, daños económicos y sociales, entre otros (Mundial, 2021).
En cuanto al sector empresarial, los resultados de la “Encuesta de las Cámaras de

Comercio de Seguimiento y Monitoreo del Impacto de la COVID-19 en el Sector
Empresarial” realizada por la Red de Cámaras (Confecámaras), indican que el 93,4% de
las empresas han accedido a programas de apoyo de las cámaras de comercio; sin
embargo, sólo el 0,9% afirma tener programas con Universidades u otros centros de
investigación y el 90% afirman no poder soportar otro confinamiento (Confecámaras,
2021b).
Ante esta situación, cada vez es más crítico que las empresas identifiquen capacidades
tecnológicas capaces de posibilitar una estrategia de estabilidad y sustentabilidad frente a
un entorno hostil. Al identificar y promover el crecimiento de estas competencias, la
organización podrá adaptarse a situaciones sociales y económicas cambiantes, brindando
una respuesta oportuna y aceptable a los nuevos requisitos de los clientes. El diagnóstico
tecnológico como herramienta estratégica en la gestión tecnológica es un ejercicio de
reflexión organizacional que sirve de base para la formulación de planes estratégicos que
permitan identificar alternativas para superar las condiciones adversas del mercado e
incluso promover el desarrollo de la innovación. innovador y sustancial.
Antecedentes
Una búsqueda de literatura en base de datos académicas (TITLE ( technology PRE/2
assessment ) AND ( LIMIT-TO ( SUBJAREA , "SOCI" ) OR LIMIT-TO ( SUBJAREA ,
"BUSI" ) OR LIMIT-TO ( SUBJAREA , "ECON" ) ) AND ( EXCLUDE ( SUBJAREA ,
"MEDI" ) OR EXCLUDE ( SUBJAREA , "PSYC" ) OR EXCLUDE ( SUBJAREA , "PHAR"
) OR EXCLUDE ( SUBJAREA , "HEAL" ) OR EXCLUDE ( SUBJAREA , "NURS" ) ))
nos revela la primera aparición del concepto de Diagnóstico tecnológico en el año 1972,
en el que se publicó un reporte de la OCDE sobre el seminario de diagnóstico tecnológico
(Rothman, 1972) y un artículo en el que se discuten algunos problemas metodológicos que
se presentan en el desarrollo de un diagnóstico tecnológico significativo (Enzer, 1972).
A pesar de la novedad, para 1973 el interés en el diagnóstico tecnológico había crecido y

9 publicaciones desarrollaron nuevas perspectivas sobre el impacto que esta herramienta
tendría en el campo. Medford (1973) por ejemplo, escribió sobre los efectos que el
diagnóstico tendría en el desarrollo de una estrategia de marketing industrial. Siendo un
área de investigación aún incipiente, algunos autores como Paschen y Gresser (1974) y
(“Technology Assessment in Search se concentraron en resaltar los elementos que hacen
parte del diagnóstico tecnológico y cuáles no, delimitando el alcance y rol del diagnóstico
en las organizaciones. Algunos años más tarde se empiezan a identificar algunas
limitaciones del diagnóstico tecnológico como única herramienta para revelar el impacto
que traerá a una organización la introducción de una nueva tecnología y se proponen
análisis integrales que abarquen el entorno organizacional así como la cultura interna y la
misma composición social de esta, como inductores sobre el efecto de la innovación
(Majone, 1977; Oberkampf, 1978).
Para la década de los 80’s, siendo todavía un campo sin muchos antecedentes teóricos,
se comienzan a explorar las implicaciones históricas, morales y filosóficas del diagnóstico
tecnológico, reconociendo que un desarrollo tecnológico se puede considerar exitoso por
razones diferentes a su sustento científico, debido a que la tecnología se juzga desde el
fin o propósito al que sirve y por lo tanto su aceptación o deseabilidad depende del
concepto de exactitud moral que se tenga sobre cierto camino en particular (Shrader-
Introducción 15
Frechette, 1980). Segal (1982), propone una evaluación de la tecnología retrospectiva,

argumentando que desarrollos tecnológicos anteriores tienen un significativo impacto en
innovaciones posteriores y que por lo tanto son vitales a la hora de plantear los posibles
efectos del cambio tecnológico en la sociedad. Por su parte, Huff y Munro (1985),
documentan la aplicación de un diagnóstico tecnológico en la adopción de nuevas
tecnologías de la información, describiendo cada una de las fases a las que se enfrente
una organización, los roles asignados y los mecanismos de recolección de información
implementados.
Diez años más tarde, el diagnóstico tecnológico se consolida como una herramienta útil en
la toma de decisiones y en la formulación de políticas públicas sobre tecnología. El
reconocimiento de una nueva cultura tecnológica implica considerar un enfoque social y
democrático frente a la evaluación del impacto de nuevas tecnologías; los nuevos usuarios
de tecnologías exigen mayor representación y participación en la toma de decisiones
globales sobre el desarrollo e introducción de innovaciones que afecten sus labores diarias.
Esto obliga a concebir el diagnóstico tecnológico como un proceso social altamente
susceptible a controversias y a la oposición de opiniones frente al tipo de impacto que una
tecnología puede representar en una sociedad (Cambrosio & Limoges, 1991; Ported,
1995; Schwarz, 1993). Una de las áreas del conocimiento sobre la que empieza a cobrar
relevancia es el área de la salud y la medicina. Es el caso de Littenberg (1992), quien
propone un esquema jerárquico de 5 etapas para la evaluación de tecnologías médicas.
Con el comienzo del nuevo milenio, el diagnóstico tecnológico se asienta como una
herramienta de apoyo a la gestión organizacional, en un mercado tecnológico cada vez
más dinámico. Introduciéndose los conceptos de sostenibilidad y responsabilidad social
como nuevos focos de interés de las organizaciones, el diagnóstico tecnológico vuelve su
atención también a la evaluación de indicadores sociales que permitan identificar la
aceptación de una innovación en un contexto determinado, determinando también los
riesgos sociales asociados a estos nuevos desarrollos (Assefa & Frostell, 2007; Hellström,
2003). De la misma manera aumenta el interés en el impacto ecológico en la operación
económica de las organizaciones y por lo tanto la necesidad de que el diagnóstico
tecnológico permita determinar el grado de sostenibilidad ecológica que podría alcanzar
una organización con la implementación de nuevas tecnologías (Bebbington et al., 2007).
La producción científica de artículos relacionados con el diagnóstico tecnológico tuvo un

salto importante durante la última década, pasando de un promedio de 7 artículos anuales
a un promedio de 31 artículos anuales. La salud y la sostenibilidad siguen siendo algunos
de los principales intereses del diagnóstico tecnológico. En primer lugar, se sigue
ahondando en las implicaciones éticas y valores sociales que se deben tener en cuenta en
un proceso de diagnóstico tecnológico de la salud, resaltando la importancia de involucrar
activamente la participación de la ciudadanía en la formulación de políticas públicas,
asegurando la legitimidad de este tipo de decisiones (Bloemen et al., 2021; Bombard et al.,
2011; Kelly & Moore, 2012).
Por su parte, un grupo de investigadores también se han concentrado en el potencial del

diagnóstico tecnológico para la identificación de actividades que aseguren la sostenibilidad
social y económica, tanto en el desarrollo económico regional y nacional como dentro de
las mismas organizaciones, apuntando al logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio.
Inclusive se ha recurrido a un enfoque de dinámica de sistemas para analizar el potencial
de sostenibilidad que se genera por el impacto tecnológico desde diferentes sectores (Ely
et al., 2014; Musango et al., 2012; Musango & Brent, 2011; Vanclay et al., 2013).
Objetivos
Objetivo general
Determinar las capacidades y recursos tecnológicos de la empresa Quipux que sirva como
base para el desarrollo de estrategias organizacionales con enfoque tecnológico.
Objetivos específicos
1. Identificar variables relevantes para la medición de las capacidades y los recursos
de una organización a través de una revisión de literatura.
2. Describir los procesos estratégicos de la empresa Quipux que apoyan la generación
de estrategias orientadas a las capacidades y los recursos tecnológicos.
3. Diseñar un modelo de diagnóstico para la medición de las capacidades y los
recursos de una organización por medio de la selección de variables relevantes.
4. Diagnosticar el estado actual de las capacidades y recursos de la empresa Quipux
con el fin de identificar alternativas estratégicas para su maximización
1. Capítulo 1: Marco teórico
1.1 La empresa
Quipux es una corporación colombiana con más de dos décadas de experiencia en el
desarrollo y operación de soluciones tecnológicas de movilidad innovadoras que ayudan a
varias organizaciones gubernamentales a resolver la congestión del tráfico y mejorar la
calidad de vida de los ciudadanos mediante el uso de aplicaciones de software (Quipux,
2019).
Su particular nombre hace referencia al Quipu, un instrumento utilizado por los incas como
sistema de recolección de información histórica con aplicaciones estadísticas y de
contabilidad que soportaban el control político, sirviendo para la contabilización de
hectáreas de tierra, ganado, producción agrícola y de la misma población. El propósito de
los antiguos quipus era almacenar y transmitir información y datos por medio de
instrumentos elaborados. El quipu estaba compuesto por cuerdas de lana o algodón y
nudos de diferentes colores, a través de los cuales se encriptaban valores numéricos que
permiten el cálculo de operaciones complejas.
Quipux fue fundada en 1992 como una empresa de desarrollo de software enfocada en el
transporte, con sus soluciones implementadas por primera vez en pueblos pequeños como
Rionegro, Itagüí y Ciudad Bolívar. Tres años después, su conocimiento de la industria del
tránsito le permitió asumir la tarea de sistematizar los procesos de la secretaría distrital de
movilidad de Bogotá, entonces la operación de tránsito más grande del país.
Para 2008, su reputación en la industria lo había llevado a involucrarse en la construcción

del software RUNT, que fue la primera iniciativa latinoamericana en reunir una base de
datos con 11 registros de tráfico. En 2012 se presenta la oportunidad de iniciar operaciones
en Brasil, donde se han centralizado los servicios de tránsito. Con el objetivo de la
desmaterialización, la plataforma Movilidad en Línea, que se puso a disposición del público
en 2018, permite a la Secretaría de Movilidad de Medellín para realizar procesos virtuales.

El crecimiento y reconocimiento actual ha llevado al establecimiento de negocios en más
de 50 ciudades de Colombia, así como en Brasil y Costa de Marfil, entre otros países.
Las iniciativas estratégicas de la organización se centran en la búsqueda del desarrollo a

largo plazo y la reestructuración de su modelo de negocio. Para lograrlo, se propone
innovar constantemente en términos de nuevos productos, servicios y modelos de negocio,
integrar nuevos productos a las operaciones actuales para desmaterializar trámites,
estructurar y fortalecer alianzas nacionales e internacionales, así como desarrollar nuevos
productos, servicios y modelos de negocio de forma continua.
En eses sentido, cabe destacar que el objetivo de la organización es producir soluciones

que generen valor, respaldadas en tecnología, conocimiento, innovación y responsabilidad
social, para contribuir al desarrollo sustentable y al mismo tiempo aumentar la calidad de
vida de los habitantes.
En vista de lo anterior, desde el año 2016 se constituyó dentro de la organización el Centro

de Estudios en Gobierno Digital y Movilidad, grupo de investigación reconocido por
Colciencias con categoría C, con el fin de generar espacios de investigación que
contribuyan al desarrollo y fortalecimiento del país en aspectos de movilidad y gobierno
digital. El centro de estudios ha concentrado sus esfuerzos en tres campos de
investigación: la optimización de los servicios gubernamentales utilizando las tecnologías
de la información y las comunicaciones (TIC), la seguridad vial y el transporte inteligente.
De esta forma, los objetivos del grupo de investigación incluyen la generación de nuevo
conocimiento que potencie el avance tecnológico, la implementación de nuevos productos
y servicios de aplicación tecnológica para entidades gubernamentales, la formación de
talento humano en investigación y la difusión del conocimiento a través de la publicación
de artículos científicos.
Desde su formación, el grupo ha participado en más de 10 congresos y encuentros

académicos como el Foro Internacional Ciudades con Futuro (2018), Mobile World
Congress (2019) y el Digital Government Conference (2020). Además ha reportado la
ejecución de al menos 37 proyectos, 13 informes de investigación, el desarrollo de 8
aplicaciones de software y 3 prototipos (Colciencias, 2019).
Capítulo 1 19
Aparte de las actividades dentro del grupo de investigación, Quipux se ha propuesto

fomentar una cultura innovadora en todos los niveles de la organización. Por eso celebra
anualmente la feria de la innovación, un evento para toda la empresa destinado a promover
el espíritu de invención, creatividad e innovación que está arraigado en la cultura
organizacional. Usando juegos, creatividad y desafíos, la feria de innovación brinda una
oportunidad para el aprendizaje colectivo y el desarrollo de ideas, al mismo tiempo que
establece una cultura de alto rendimiento a través de la creación de redes y la generación
de ideas. Esta área también sirve como un lugar para la presentación de los resultados de
diversas iniciativas de investigación, así como la socialización de las estrategias de la
empresa.
1.2 Teoría de las capacidades y los recursos

La teoría de la estrategia organizacional suele atribuir la diferencia en el desempeño de
las organizaciones principalmente a tres aspectos: los recursos, los factores de mercado y
las capacidades dinámicas (Leiblein, 2011). En este sentido, las organizaciones cuentan
con cierto grado de autonomía para acceder, controlar y organizar sus recursos y
desarrollar capacidades que le permitan tener una posición privilegiada en el mercado. Se
puede decir de una organización que tiene una ventaja competitiva cuando se encuentra
en una situación favorecida que le permite producir más económicamente que sus pares,
satisfaciendo los requerimientos de sus clientes y manteniendo un desempeño
notablemente superior al de sus competidores. La teoría de las capacidades y los recursos
explica esta posición de ventaja a partir de la diferencia entre los recursos disponibles y
aprovechables para cada organización (Armstrong & Shimizu, 2007).
Penrose (1959) concibe la empresa como una “integración de recursos productivos”; los
rendimientos económicos y el posicionamiento en el mercado, depende por lo tanto de la
eficiencia en la gestión que se les den a tales recursos.
Por recursos nos referimos a aquellos activos (sean tangibles o intangibles), procesos
organizacionales, atributos, información, conocimiento o procesos que estén bajo el control
de la organización y le otorguen la posibilidad de implementar estrategias que maximicen
su eficiencia (Armstrong & Shimizu, 2007; Lockett & Thompson, 2001). Por su parte,
Barney (1991) clasifica los recursos organizacionales en tres categorías:
1. Recursos de capital organizacional: Comprende las estructuras y procesos

formales e informales de planeación, los sistemas de control y la coordinación de
los grupos
2. Recursos de capital físicos: Incluye tecnología, equipos, ubicación geográfica y el
acceso a la materia prima
3. Recursos de capital humano: Entrenamiento, experiencia, inteligencia,
relacionamiento y percepción de los individuos que componen la organización
Por su parte, las capacidades hacen referencia a la habilidad organizacional de realizar un

conjunto de tareas dando uso a los recursos y buscando la consecución de una meta o
resultado. Esto implica el establecimiento de rutinas organizacionales, es decir, que se
logre cierto grado de práctica continua a través de la organización; sin embargo, el hecho
de que se establezca una rutina no representa el desarrollo de una capacidad, ni que esta
ofrezca una ventaja frente a la competencia, puesto que las capacidades tienen diferentes
etapas de maduración y por lo tanto un grado de eficiencia correspondiente (Helfat &
Peteraf, 2003).
Ahora bien, que un recurso se encuentre disponible a una compañía, no lo hace

inmediatamente relevante, a menos que favorezca y sostenga la implementación de una
estrategia de generación de valor que no pueda ser replicada fácilmente por ninguno de
sus competidores; es decir, tienen que ser raro, únicos, insustituibles e inimitable
(Armstrong & Shimizu, 2007).
Uno de los principales supuestos de la teoría basada en los recursos es la heterogeneidad,

es decir, que la disponibilidad de estos es variable para cada organización, implicando una
ventaja para aquellos que disponen de ellos con mayor facilidad. Igualmente, los factores
de eficiencia de los recursos son intrínsecamente diferenciales, lo que puede permitir a
unos producir más económicamente o satisfacer más completamente las necesidades de
sus clientes (Peteraf, 1993). De esta manera, el acceso a los recursos se ve regido por las
barreras de las fuerzas del mercado de Porter. En ese sentido, el objetivo primordial de las
organizaciones debe ser asegurarse una posición fuerte frente a sus recursos claves que
impida o dificulte el acceso de sus competidores (Wernerfelt, 1984).
Capítulo 1 21
1.3 Capacidades dinámicas

El enfoque de las capacidades dinámicas se deriva de la teoría de las capacidades y los
recursos. Cada día los mercados globales se vuelven más dinámicos, es decir, el ritmo al
que se alteran las estructuras de mercado y las condiciones de acceso a los recursos
organizacionales aumenta en intensidad. El cambio es menos predecible en este tipo de
mercados, las fronteras del mercado son más difusas, los participantes cambian
rápidamente y los modelos comerciales son ambiguos.
Con una variabilidad tan alta viene una mayor exposición a la incertidumbre, lo que permite
a los rivales reaccionar más rápidamente mediante la imitación o la introducción de
versiones innovadoras y superiores de sus propios productos, respectivamente. Se
entiende en este contexto que las ventajas competitivas que brindan las competencias o
recursos específicos de una empresa ya no son permanentes, sino que sólo son viables y
relevantes por un período de tiempo limitado. De ahí la importancia de desarrollar
capacidades dinámicas, que promuevan la apropiación del conocimiento y la
innovación(Coombs & Bierly, 2006; Eisenhardt & Martin, 2000).
Eisenhardt y Martin (n.d.) definen las capacidades dinámicas como aquellas rutinas
organizacionales estratégicas a través de las que se adquieren, integran y reconfiguran los
recursos disponibles, con el fin de ajustarse o generar un cambio en el mercado, a medida
que estos emergen, colisionan, se dividen, evolucionan y mueren. Es por esta razón por la
que a las capacidades dinámicas se les asocia con adaptación y cambio, en tanto permiten
la creación e integración de nuevo conocimiento. Esto se logra a través de acciones
experienciales que compensen la escasez de conocimiento que caracteriza los mercados
dinámicos. De ahí la importancia de contar con una retroalimentación en tiempo real, pues
así se puede ajustar las acciones necesarias para dar respuesta a los problemas y
oportunidades y reaccionar velozmente, logrando una adaptación más rápida.
1.4 Capacidades tecnológicas

El cambio tecnológico es un fenómeno organizacional muy complejo que tiene como
objetivo aumentar la eficiencia industrial mediante la acumulación de bienes físicos y la
codificación del conocimiento. Implica mucho más que la recopilación de cosas físicas e
información codificada para lograr este objetivo. Por el contrario, para que la tecnología y
la innovación funcionen correctamente, es necesario adquirir un conocimiento tácito

extremadamente especializado en bienes, procesos, organizaciones y mercados, y que se
aprende principalmente a través de la experiencia práctica en situaciones específicas.
Debido a que el conocimiento tácito no se transfiere fácilmente, esto tiene un impacto
sustancial en el proceso de gestión de la tecnología. En consecuencia, cobra relevancia la
creación de capacidades técnicas que permitan facilitar la actualización tecnológica (Bell
& Pavitt, 1995).
Partiendo de los conceptos establecidos por la teoría de las capacidades y los recursos,
concluimos que el conocimiento tecnológico, como recurso, se encuentra distribuido
heterogéneamente entre las organizaciones de un mismo sector, y se puede decir que no
es de fácil su imitación o transferencia (Lall, 1992). En ese sentido, se considera que las
capacidades tecnológicas son una importante fuente de ventaja competitiva, debido a
representarse mayormente en activos intangibles, que por lo tanto son difíciles de replicar.
Este tipo de capacidades suelen aportar a la mejora incremental o radical de procesos y
productos, aumentando su valor y reduciendo los costos de producción. Inclusive,
compañías con habilidades similares y en un entorno en común, pueden encontrar
dificultades a la hora de identificar cómo alcanzar este tipo de mejoras, por lo que se habla
de una ambigüedad causal (Coombs & Bierly, 2006). Teniendo esto presente, queda claro
que las capacidades tecnológicas no sólo hacen referencia a la acumulación del
conocimiento técnico, sino también y en mayor medida a la aplicación de este conocimiento
con un fin y objetivo específico: generar y gestionar el cambio tecnológico (Dutrénit et al.,
2003).
Es la capacidad de combinar y reconfigurar los propios recursos, métodos y procesos lo

que define las capacidades tecnológicas de una organización, que resultan en la
generación de ideas importantes para la fabricación de los productos o la prestación de
servicios. Estas habilidades funcionales son evidentes en la capacidad de la organización
para desempeñarse bien en una variedad de operaciones tecnológicas (Afuah, 2002). Bell
y Pavitt (1995) conciben las capacidades tecnológicas como los recursos necesarios para
generar y gestionar el cambio tecnológico. Se ve representado en conocimientos,
habilidades y experiencias que generalmente difieren significativamente de aquellos
recursos necesarios para operar los elementos técnicos existentes en la organización. Así
mismo incluye la estructura organizacional y los vínculos entre las organizaciones idóneos
que proporciona insumos para el cambio tecnológico.
Capítulo 1 23
El desarrollo de las capacidades tecnológicas es el resultado de los esfuerzos realizados

por las organizaciones como respuesta a los estímulos exógenos y endógenos, así como
su interacción con los agentes económicos, bien sean privados o públicos y provengan de
contextos nacionales o internacionales (Lall, 1992).
A medida que una organización acumula mayor conocimiento tecnológico, más eficiente
se vuelve en la evaluación, asimilación y aplicación del conocimiento disponible, como
base del refinamiento del producto y los procesos internos. En otras palabras, las
capacidades tecnológicas buscan maximizar el uso del conocimiento existente y la
experticia, aplicándolos en un ciclo de innovación. Esto implica un desarrollo constante de
estas habilidades a lo largo del tiempo, que se enriquece a partir de las experiencias
pasadas (Zhou & Wu, 2010). En ese sentido, el despliegue de capacidades tecnológicas
en sus niveles más primarios puede garantizar únicamente cambios tecnológicos
incrementales y limitados, pero mientras más especializadas sean las capacidades,
mayores y más sustanciales serán los cambios que generen (Bell & Pavitt, 1995).
Sin embargo, la experiencia ha demostrado que incluso las organizaciones que han
alcanzado niveles de capacidades similares pueden hacerlo a través de diferentes caminos
y procesos evolutivos, aun encontrándose en el mismo sector industrial, acumulando así
habilidades tecnológicas vinculadas a actividades técnicas que otras empresas de su
mismo sector no superan con fuerza, creando una acumulación desigual o heterogénea.
Lo mismo sucede con la velocidad y ritmo de la acumulación de estas capacidades
(Dutrénit et al., 2003).
Las capacidades tecnológicas promueven la explotación acelerada basada en el

conocimiento, razón por la cual cobran mayor importancia en los procesos exploratorios
de innovación. En ese sentido, las estructuras orgánicas que faciliten la adaptación y la
experimentación son ideales para la exploración. Al mismo tiempo, la organización debe
aumentar sus capacidades de absorción a medida que fortalece sus capacidades
tecnológicas, para poder lograr un aumento en sus innovaciones de producto o de
procesos exitosas (Zhou & Wu, 2010).
Meriño y Ruiz (2016) destacan que las capacidades tecnológicas tienen una incidencia
directa sobre la innovación al interior de las organizaciones y por lo tanto, el desarrollo de
estas capacidades está determinado por una estructura organizacional que fomente y
promueva su desarrollo, así como el relacionamiento de la empresa con todo su entorno

competitivo. Por este motivo, es común encontrar que organizaciones con capacidades
tecnológicas fuertemente establecidas, dediquen sus esfuerzos y recursos a la explotación
de la innovación, maximizando el potencial de sus habilidades actuales y fortaleciendo su
ventaja en el mercado. Esto, sin embargo, puede representar un impedimento a la hora de
explorar nuevas opciones, atando a las organizaciones a trayectorias tecnológicas fijas y
a su dependencia.
El método a través del cual las empresas desarrollan estas capacidades tecnológicas se
conoce como aprendizaje tecnológico, y se refiere al “proceso dinámico de adquisición de
tecnología” que atraviesan las empresas a lo largo del tiempo. Este proceso se refuerza a
sí mismo en el sentido de que cuantas más capacidades tecnológicas desarrolle
gradualmente, más oportunidades tendrá de crear nuevas actividades que a cambio
contribuyan al desarrollo de aún más capacidades tecnológicas (Dutrénit et al., 2003).
Una definición rigurosa y de aceptación generalizada ha sido problemática, debido a las

diferentes perspectivas teóricas desde las que se ha abordado el tema. Sin embargo, la
mayoría de las fuentes teóricas coinciden en la caracterización de estas capacidades en
categorías que facilitan la identificación y diagnóstico de estas. Cheng Guan et al. (2004),
por ejemplo proponen un modelo de 7 dimensiones:
§ Capacidad de aprendizaje: abarca la capacidad de identificar, asimilar y explotar

conocimiento interno y de fuentes externas
§ Capacidad de I+D: comprende la constitución, implementación e integración de
proyectos investigación y desarrollo experimental y la consolidación de un portafolio
de proyectos I+D
§ Capacidades de producción: hace referencia a las habilidades para transformar los
resultados de I+D en productos que cumplan las demandas del mercado
§ Capacidades de marketing: habilidad de publicitar y vender productos, partiendo
del entendimiento de las necesidades de los consumidores, posición competitiva,
costo beneficio y la aceptación de la innovación
§ Capacidades de explotación de recursos: habilidad de recopilar el capital suficiente,
económico, profesional y tecnológico
§ Capacidades organizacionales: armonía y coordinación entre los departamentos,
la cultura organizacional y los mecanismos de gestión y organización
Capítulo 1 25
§ Capacidades estratégicas: habilidad para entender las relaciones externas y de

adaptarse a las condiciones del entorno.
Para efectos de este trabajo y partiendo de los conceptos y teorías expuestos previamente,
se conciben las capacidades tecnológicas como el conjunto de habilidades o destrezas
distintivas que se traducen en rutinas identificables e intencionales que buscan y
promueven el cambio tecnológico dentro de la organización a través de la generación de
conocimiento técnico desde el interior de esta misma o bien por medio de la captación y
asimilación de conocimiento externo, haciendo uso eficiente de los recursos particulares
de la empresa. En ese sentido se contemplan seis capacidades:
§ Capacidad de planeación estratégica: abarcan las habilidades de la dirección para

tomar decisiones basadas en previsiones precisas, planeación estratégica y la
generación de una cultura de innovación a un nivel corporativo (Robledo V.; Jorge
et al., 2011).
§ Capacidad de asignación de recursos: Hace referencia a la ubicación, obtención y
distribución eficiente de los recursos, bien sean estos de capital, de conocimiento
o de tecnología, con el fin de fomentar la innovación.
§ Capacidad de investigación y desarrollo: habilidades para explorar nuevas ideas,
administrar un portafolio de proyectos de investigación, la protección, evaluación y
adquisición de tecnología. Inmersa se encuentra la capacidad de aprendizaje, es
decir, las habilidades para identificar, asimilar y explotar conocimiento proveniente
del entorno, útil y esencial para el crecimiento de la organización
§ Capacidad de producción: habilidades para materializar los productos de la
investigación y desarrollo en nuevos procesos, productos o mejoras de estos, al
mismo tiempo que se mantienen los requerimientos del mercado
§ Capacidad de mercadeo: Capacidad de promover y efectivamente vender nuevos
artículos producto de la innovación, atendiendo las necesidades del consumidor,
entendiendo su disposición a la adopción y percepción de beneficios
1.5 Diagnóstico de capacidades tecnológicas

El diagnóstico tecnológico nace como una herramienta que asistiría la formulación de las
políticas públicas en el congreso estadounidense, con el propósito de predecir las posibles
consecuencias negativas no deseadas que se pudieran presentar por la introducción de
novedades tecnológicas en un contexto social. La efectividad de esta herramienta se hizo

clara para las organizaciones industriales y comerciales y se generalizó su aplicación en
la búsqueda de tecnologías con el potencial de impulsar y mantener el cumplimiento de los
objetivos organizacionales (Palm & Hansson, 2006; Tran & Daim, 2008).
Como reconoce la sabiduría popular, “lo que no se puede medir, no se puede controlar ni
mejorar”. Esto es especialmente cierto sobre la gestión de la tecnología y la innovación,
donde el veloz cambio de las dinámicas globales hace apremiante un desarrollo juicioso y
disciplinado del proceso creativo, que, además, es altamente susceptible a la
obsolescencia. Por esta razón es imprescindible el uso de herramientas de diagnóstico y
evaluación que permitan la toma de decisiones informadas en medio de un entorno tan
cambiante (Zizlavsky, 2010). En ese sentido, el diagnóstico tecnológico es el marco
conceptual que permite examinar los intereses tecnológicos y sus capacidades de una
organización en consonancia con el contexto en el que desarrolla sus actividades. Esto
implica realizar una comparación con el resto de las tecnologías y capacidades disponibles
en el mercado, identificando cuál de las opciones realizaría el trabajo mejor, más barato y
más eficientemente (Braun, 1998). A través de esta herramienta de análisis organizacional,
se hace posible la identificación de las capacidades tecnológicas y el potencial que posee
la empresa para el desarrollo de innovaciones, al mismo tiempo que se hacen notorias las
brechas que se presentan frente al marco estratégico y competitivo (Ortiz P. & Nagles G.,
2013).
El diagnóstico tecnológico permite a las organizaciones medir el impacto de la introducción

de innovaciones, los riesgos asociados a estas y los posibles inconvenientes que se
pueden presentar. La realización de un diagnóstico previo a la integración de una nueva
tecnología puede reducir potencialmente el riesgo de tomar una decisión de inversión
ineficiente (Daim & Intarode, 2009). Gracias a la volatilidad del mercado tecnológico, una
buena decisión puede impulsar a la fama a un desconocido de la noche a la mañana,
mientras que una mala decisión puede tumbar un gigante de la industria. Por esta razón,
la mejor manera de reducir la incertidumbre es tomar decisiones informadas e
incrementales, que permitan un margen de respuesta por medio de la corrección temprana
de errores. Esto hace imprescindible para las empresas de base tecnológica realizar
constantemente un diagnóstico tecnológico que permita tomar decisiones informadas
(Henriksen, 1997).
Capítulo 1 27
Como resultado, del diagnóstico tecnológico, la organización adquiere un panorama de su

situación tecnológica actual y la ruta estratégica a seguir con el fin de adquirir las
capacidades que permitan cerrar las brechas tecnológicas que contribuyan al cumplimiento
de los objetivos estratégicos (Ortiz P. & Nagles G., 2013). La predicción de las
consecuencias por la introducción de una nueva tecnología a los procesos
organizacionales es una tarea imposible, debido a que los resultados dependen en gran
manera de la evolución continua y singular que se genera al mezclarse las características
particulares de una tecnología con las condiciones particulares de un contexto. Aunque el
diagnostico tecnológico puede no proporcionar la clave del éxito de una empresa,
proporciona conocimientos que ayudan a los gerentes a tomar las mejores decisiones
posibles y, por lo tanto, disminuyen los riesgos asociados con la competencia (Guston &
Sarewitz, 2002).
La ejecución del diagnóstico tecnológico en una organización implica la sistematización y

análisis de información, aplicación de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva que
luego conducen a la clasificación y categorización de los activos y capacidades
tecnológicas (Ortiz P. & Nagles G., 2013). Este ejercicio permite la identificación de las
tecnologías críticas o clave, que son aquellas que identifican los productos o procesos
propios de una organización como suyos y los distinguen de la competencia,
estableciéndose una diferenciación tecnológica. Una vez identificadas estas tecnologías
clave, se determina si la evolución de este conocimiento dentro de la empresa ha inducido
al desarrollo de capacidades tecnológicas que a su vez representen una ventaja
competitiva en el mercado y cómo se están gestionando dichos activos y capacidades
(Rodriguez, 2002).
Las capacidades tecnológicas son recursos intangibles e inobservables, por lo que, para
realizar un diagnóstico de las capacidades de una organización, es necesario emplear
diferentes tipos de indicadores para poder identificar una medida indirecta de las
capacidades. En muchas ocasiones, se utilizan algunas medidas de I+D como indicadores
de las capacidades tecnológicas; sin embargo, estas son insuficientes, pues se parte del
supuesto de que las inversiones en investigación y desarrollo serán exitosas en la
generación de capacidades tecnológicas, e incluso, estas medidas suelen ser diferentes
en cada organización o sector productivo, lo que dificulta una comparación o referenciación
(Coombs & Bierly, 2006).
Sin embargo, los procesos de innovación tecnológica claramente no dependen solo de las
capacidades de investigación de la organización, sino de otro tipo de capacidades como
las de producción, marketing, estratégicas y de aprendizaje (Cheng Guan et al., 2004).
Esto se debe a que la organización se comporta como un sistema en el cuál sus múltiples
dimensiones participan en la generación de estas competencias.
Tabla 1-1: Criterios de evaluación de capacidades tecnológicas de la firma.

Capacidad Variables
Porcentaje de investigadores frente al total de empleados
Tasa de éxito de productos de investigación
Capacidad de investigación Productos innovadores autogenerados
Patentes
Densidad del gasto de I+D
Grado de ideas innovadoras
Intensidad de colaboración con otras firmas o centros de I+D
Capacidad de decisiones en
Habilidad de compartir conocimiento investigativo
innovación
Prospectiva y evaluación de innovación tecnológica
Iniciativas de innovación empresariales
Participación de mercado
Grado de competitividad de nuevos producto
Capacidades de mercadeo Monitoreo de fuerzas de mercado
Unidad especializada de marketing
Porcentaje de exportación
Tecnologías de producción avanzada
Nivel de calidad del producto
Capacidades de producción Tasa de éxito comercial
Grado de calidad de personal de producción
Ciclo de producción
Habilidades de recolección de fondos
Ubicación optima del capital
Capacidades de capital
Intensidad de capital
Retorno de la inversión
Fuente: (Wang et al., 2008).
En concordancia con lo anterior, el modelo desarrollado por Nadler et al. (1997) nos
presenta una aplicación de la teoría de la contingencia de la organización, que
conceptualiza la organización desde una perspectiva sistémica en la que el desempeño se
rige por la congruencia entre sus componentes. La organización como sistema abierto
Capítulo 1 29
interactúa con su entorno a través de interacciones de contingencia, confianza, recursos

compartidos y dinamismo, ya que interactúa con su entorno como sistema abierto.
Las entradas a dicho sistema corresponden a los recursos con los que cuenta la
organización y que definen su misión, tales como las demandas, oportunidades y
restricciones del entorno, los recursos o activos de producción y la trayectoria de la
empresa, que incluye decisiones estratégicas, cultura, valores y creencias compartidas. El
proceso de transformación, por otro lado, es el proceso a través del cual los recursos
humanos (personas), la estructura (organización formal), la cultura (organización informal)
y la tecnología se unen en una interacción con el objetivo de lograr un propósito.
Finalmente, los bienes que se producen como consecuencia de este proceso de
transformación se utilizan para evaluar el éxito general de una empresa (Robledo V., 2020)
Quintero et al. (2021), proponen un modelo de diagnóstico de las capacidades tecnológicas

de la empresa, a partir la teoría del comportamiento organizacional de Nadler et al. (1997),
concibiéndolo en sí mismo como un sistema organizacional que permita alcanzar las metas
de innovación establecidas dentro de la organización. En ese sentido, se analiza las
capacidades desde las dimensiones identificadas en el modelo de comportamiento
organizacional: dimensión formal, dimensión informal, dimensión tecnológica y dimensión
humana. Para la identificación de las capacidades tecnológicas, se refirió directamente a
la taxonomía propuesta por Lall (1992), desde donde se vinculan las capacidades a ciertas
funciones técnicas fundamentales (de inversión y de producción) y se les clasifica según
el grado de complejidad de estas actividades (básicas, intermedias y avanzadas).
Por su parte, Robledo-Velásquez et al. (2010) propone un modelo de evaluación de

capacidades tecnológicas para la innovación, aplicando un cuestionario semiestructurado
por medio de entrevistas a personas que se encuentran en cargos estratégicos y que
influyen directamente en las actividades específicas para la acumulación de dichas
capacidades; para la medición emplea una escala de Likert de cinco valores, que permiten
determinar y describir el estado de las capacidades. Para la clasificación de los estados de
desarrollo de las capacidades, se emplearon las siguientes categorías:
§ Inicial: cuando la organización no fomenta ni promueve las prácticas y procesos

idóneos para la innovación
§ Repetible: cuando se puede percibir una acumulación inicial de capacidades, y
algunas personas comienzan a desarrollar rutinas para la innovación
§ Definido: cuando se hacen notorios los esfuerzos constantes y conscientes en
búsqueda del desarrollo de las capacidades, aumentando significativamente la
cantidad de personas que se adhieren a las rutinas
§ Gestionado: cuando la cultura de innovación se encuentra fuertemente arraigada
desde la estructura estratégica de la organización
§ Optimizado: una vez se alcanza la consolidación de un sistema de gestión de la
innovación estable y hace parte integral de la gestión estratégica y operacional de
la empresa.
En su investigación, Wang et al. (2008) identifican y proponen un conjunto de indicadores

medibles que permiten la evaluación y diagnóstico de cada una de las capacidades
tecnológicas, como se puede ver en la tabla 1-1.
Para efectos del presente trabajo, las capacidades tecnológicas de una organización están
determinadas por la capacidad de dirección estratégica, la capacidad de asignación de
recursos, la capacidad de investigación y desarrollo, la capacidad de producción y la
capacidad de marketing. A su vez, cada una de estas capacidades pueden ser observadas
y medidas a través de algunos indicadores de desempeño que abarcan las áreas de
impacto de cada capacidad. La tabla 1-2 presenta cada uno de los indicadores que fueron
tomados en cuenta en esta investigación y su correspondencia con las dimensiones
organizacionales del modelo de congruencia de Nadler et al. (1997).
Capítulo 1 31
Tabla 1-2: Indicadores de capacidades tecnológicas

Capacidad Dimensiones Indicadores
Estrategia de innovación
Organización formal
Objetivos estratégicos de innovación
Capacidad de Aceptación al riesgo
Organización informal
dirección estratégica Incentivos y reconocimiento a la innovación
Prospectiva tecnológica
Tecnología
Vigilancia tecnológica
Acceso a crédito bancario
Capacidad de Organización formal
Acceso a recursos de capital
asignación de
recursos Recursos de personal
Personal
Nivel de rotación de empleados
Organización formal Inversión en I+D
Grupos de investigación
Organización informal
Capacidad de Colaboración con otras instituciones de I+D
investigación y Inversión en capacitación
desarrollo Personal
Personal con PhD y maestría
Adquisición de infraestructura tecnológica
Tecnología
Innovaciones producto de I+D
Nivel de productividad
Certificaciones de producción
Personal profesional y personal técnico calificado
Personal
Capacidad de Participación del personal de fabricación en las
producción decisiones de innovación
Nivel de actualización de la tecnología de
producción
Tecnología
Infraestructura física
Protección de la información
Participación en el mercado nacional
Participación de los clientes en desarrollo de
productos
Exploración de nuevos mercados
Capacidad de Participación de nuevos productos en las ventas
mercadeo
Presupuesto de comercialización
Personal Participación del personal de mercadeo en las

decisiones de innovación
Tecnología Benchmarking
2. Capítulo 2: Metodología
Diferentes sugerencias metodológicas han sido planteadas para abordar el diagnóstico
organizacional de las capacidades tecnológicas. El análisis bibliométrico por Gómez-Cano
& Valencia-Arias (2020) identifica los diferentes mecanismos que han sido comúnmente
usados para la medición y diagnóstico de las capacidades tecnológicas, como el análisis
factorial, el proceso analítico en red, lógica difusa, redes neuronales, análisis envolvente
de datos y el proceso de análisis jerárquico, entre otros. El análisis jerárquico no solo es
uno de los mecanismos de mayor uso en el diagnóstico de capacidades tecnológicas, sino
que también ha demostrado ser una herramienta útil para la toma de decisiones en la
estructuración, medición y síntesis de problemas complejos en los que es necesario
priorizar, clasificar y evaluar. varias alternativas usando múltiples criterios. En ese sentido,
de acuerdo con las características de la unidad de análisis que en este caso corresponde
a la empresa Quipux, se considera que esta herramienta cubre los elementos necesarios
para ejecutar un diagnóstico tecnológico.
El proceso de análisis jerárquico propone desagregar los componentes de un problema

para facilitar su análisis, organizándolos en un tipo de jerarquía determinada. Los
componentes se confrontan entre sí siguiendo un sistema de comparación pareada Saaty
(2002). Con este fin, se realizó un examen jerárquico de las capacidades tecnológicas de
la organización. Si bien la técnica se utiliza a menudo para elegir la mejor opción de una
colección de opciones, también es muy útil para priorizar y asignar grados de importancia
a un conjunto de variables. Por otra parte, el desempeño general de las capacidades
tecnológicas de las se puede determinar, en primer lugar, asignando pesos a los aspectos
que las componen Y sus correspondientes criterios asociados; y posteriormente,
evaluando las calificaciones de desempeño de cada aspecto y criterios dentro de la
organización.
Capítulo 1 33
2.1 Proceso de Análisis jerárquico

A lo largo de la historia se han desarrollado varios enfoques de toma de decisiones de
criterios múltiples, pero el proceso de análisis jerárquico (AHP por sus siglas en inglés) de
Saaty (1994) se considera a menudo como la metodología más destacada desarrollada
hasta el día de hoy. Para que la técnica AHP funcionara, fue necesario llevar a cabo la
recopilación de datos cualitativos de expertos en situaciones que requerían la toma de
decisiones con múltiples criterios.
El proceso de análisis jerárquico es una de las estrategias de medición y toma de

decisiones multiobjetivo más eficiente de todos los enfoques multicriterio. Haciendo uso de
una matriz de comparación por pares, se busca determinar la importancia relativa y el peso
de diferentes criterios, componentes y alternativas (Lu et al., 2007).
De acuerdo con Saaty (2002), el análisis se compone de cuatro pasos. En primer lugar, se
define clara y específicamente el problema que se desea resolver. En este caso, el objetivo
es identificar las capacidades tecnológicas de la organización, otorgarles un peso de
importancia a cada una de ellas y jerarquizarlas.
Tabla 2-1: Escalas para jerarquización de capacidades.
Grado de importancia Definición

1 Igualmente importantes
2 Levemente más importante
3 Moderadamente más importante
4 Considerablemente más importante
5 Significativamente más importante
6 Extremadamente más importante
Si al comparar el criterio i con el criterio j se le

asigna uno de los valores de arriba, al comparar
Recíprocos
el criterio j con el criterio i, se le asignará el
valor recíproco de esta comparación
El segundo paso del proceso es el establecimiento de una jerarquía de decisión, que

comienza con el objetivo de la decisión y avanza a través de los criterios de elección hasta
concluir con las opciones que se han dado. En esta investigación, el propósito es
determinar la relevancia relativa de cada capacidad tecnológica de una organización. Los
subcriterios se correlacionan con indicadores cuantitativos para cada una de las

capacidades, lo que se relaciona con el objetivo de determinar el peso de la importancia
de cada capacidad. Para la determinación de estos indicadores, se tiene en cuenta los
elementos propuestos por Wang et al. (2008).
Los elementos se comparan en la tercera etapa, obteniendo como resultado una colección
de matrices coincidentes para la comparación, lo que implica reunir a un grupo de expertos
y asignar comparaciones por pares a los factores clave y los subcriterios incluidos en la
jerarquía. Después de eso, la jerarquía se deconstruye y evalúa. Al comparar elementos
que están directamente debajo de ellos, se toma en consideración cada uno de los
componentes jerárquicos superiores. Las comparaciones se realizan en términos de la
importancia relativa o el predominio de cada elemento en relación con los criterios que se
están evaluando. En cada caso, los resultados se expresan en términos de un valor
numérico, para lo cual se empleó una escala de seis puntos que proporciona puntajes
relativos a las comparaciones por pares entre los factores y subcriterios clave, y se
tabularon los resultados. En la Tabla 3-1 se especifica cómo se empleó la escala para esta
investigación.
Durante la fase de medición y recopilación de datos, se generan matrices de juicio de

comparación por pares bajo la supervisión de cinco expertos para evaluar la relevancia
relativa de las áreas centrales y subcriterios. Para determinar el peso normalizado se
deben seguir los procesos que se indican a continuación.
Es necesario generar un conjunto de matrices de comparación por pares para cada una
de las propiedades de nivel inferior. Cuando un elemento del nivel superior contribuye o
tiene un impacto sobre un elemento del nivel inferior, se dice que es un elemento rector de
ese elemento. A continuación, los factores del nivel inferior se comparan entre sí en función
de su impacto en el elemento dominante del nivel superior. Como resultado, tenemos una
matriz cuadrada de juicios. Las comparaciones entre elementos se realizan utilizando el
concepto de dominancia, que se utiliza en las comparaciones por pares. Luego, estos
juicios se escriben como números enteros de la siguiente manera: si el elemento A supera
al elemento B, el número entero se coloca en la fila A, columna B, y el recíproco se ingresa
en la fila B, columna A. Si el elemento A supera al elemento B, el número entero se ingresa
en la fila B, columna A. A aquellos elementos comparados que tenga el mismo nivel de
importancia, se les asigna un valor de 1.
Capítulo 1 35
Debido a que es posible recopilar respuestas que son inconsistentes, es necesario evaluar
el grado de consistencia del vector estimado mientras se recopilan las respuestas. Para
ello, se determina la relación de consistencia para cada una de las matrices emparejadas.
De acuerdo con Saaty (1994), el valor máximo aceptable del índice de consistencia de una
matriz 3x3 es de 0.05, de 0.08 para una matriz de arreglo 4x4 y de 0.1 para matrices más
grandes. El valor propio se utiliza para evaluar la consistencia del sistema. Esto se logra
dividiendo cada artículo por el total de la columna y calculando luego el promedio de cada
fila de datos normalizados. Esto sirve como un vector de priorización (Singh, 2013).
Por último, pero no menos importante, utilizando las prioridades determinadas por el
análisis comparativo, las prioridades de los niveles inferiores se ponderan para cada uno
de los elementos, lo que da como resultado el valor ponderado global.
Se solicitó a cinco miembros de la organización que completaran un cuestionario para

determinar la importancia relativa de cada una de las capacidades y sus subcriterios. El
cuestionario les pedía que clasificaran la importancia de cada variable en relación con las
demás. Los resultados del cuestionario se utilizaron para determinar la importancia relativa
de cada una de las capacidades y sus subcriterios. Los actores corresponden al
vicepresidente de Desarrollo de Negocios, así como a un miembro del equipo de finanzas,
un miembro del equipo de gestión de talentos, un miembro del equipo de investigación y
desarrollo y un miembro del equipo comercial
2.2 Valoración de indicadores

Tras la determinación de los pesos relativos de cada capacidad y sus subcriterios
relacionados, se lleva a cabo la evaluación de cada uno de los criterios. Para ello, se
implementó un proceso sistemático de entrevistas estructuradas, que se aplicó en parte a
los empleados en posiciones importantes dentro de la organización, en función de su
involucramiento en cada una de las múltiples capacidades. El vicepresidente de desarrollo
de negocios, el gerente administrativo y de finanzas, la líder de gestión de talentos y el
gerente de producción de la fábrica estuvieron entre los que participaron en el proceso de
entrevistas.
Para la entrevista se utilizó una modificación al instrumento dado por Aguirre R. (2010)
para determinar la condición actual de cada uno de los criterios dentro de la organización.
En consecuencia, para cada variable, se produjo una secuencia de declaraciones para

describir todas las posibles configuraciones que puede tomar cada característica, y se
asignó un valor entre cero y uno a cada una de las declaraciones.
Finalmente, se pondera el criterio de evaluación de cada capacidad tecnológica con base

en los pesos relativos obtenidos a través del análisis jerárquico, culminando con la
determinación del nivel en el que se descubre cada capacidad tecnológica.
3. Capítulo 3: Resultados
En primer lugar, a través de un inventario tecnológico, se recopiló información sobre los
activos tecnológicos de la organización y se clasificaron en ocho grupos: a) servicios, los
cuales comprenden servicios de internet, redes, almacenamiento, seguridad,
comunicaciones y otros terceros contratados; b) software, que abarca desde herramientas
ofimáticas hasta aplicativos especializados; c) hardware, que incluye servidores, equipos
de cómputo, impresoras y dispositivos móviles; d) producto que hace referencia a un
repositorio interno; e) soportes de información y otros medios de respaldo de la data; f)
instalaciones, que incluyen centros de datos y archivos físicos; g) Equipamiento auxiliar,
que agrupa puestos de trabajo, cableado y equipos de asistencia y finalmente h) personal,
que se analizó de acuerdo a los perfiles profesionales. El Anexo C presenta el detalle, las
cantidades y el grado de criticidad (evaluado en una escala de 1 a 10, donde 1 es baja
criticidad y 10 es alta criticidad) que tiene para la empresa cada uno de estos recursos.
Por otra parte, de acuerdo con los hallazgos del análisis de la literatura se propone un
modelo que permita desarrollar enfoques cuantitativos simples y efectivos para cuantificar
la ambigüedad y la imprecisión en el juicio humano y que sea aplicable para enfrentar los
desafíos en la medición del desempeño de las capacidades. La metodología sugiere
considerar variables como la capacidad de planeación estratégica, investigación y
desarrollo, asignación de recursos, producción y marketing; para cada una de estas
capacidades además se evaluó una serie de factores críticos. La aplicación de la
herramienta propuesta permite reconocer las brechas existentes en las capacidades
tecnológicas actuales de la organización e identificar oportunidades de mejoramiento.
Figura 4-1: Modelo de diagnóstico de capacidades tecnológicas
Ponderación de
Determinar Valoración de
indicadores de
importancia de indicadores de Diagnóstico de
desempeño por CTI
CTI y sus desempeño de
su respectiva
factores críticos factores críticos
importancia
A continuación, se presentan los resultados del trabajo, dando cumplimiento a los objetivos
propuestos. En primer lugar, de la aplicación del análisis jerárquico como herramienta de
priorización, se obtuvo un total de seis matrices pareadas por cada uno de los cinco actores
que se consideraron. Una vez normalizadas estas matrices, se calculó la matriz
normalizada y el correspondiente eigenvector a partir del cual se evaluó el ratio del
consistencia.
Tabla 3-1: Análisis Ratio de consistencia.
Factor Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor 4 Actor 5

Capacidades Tecnológicas Globales 0.047 0.266 0.095 0.065 0.333
Capacidad estratégica 0.114 0.324 0.077 0.136 0.092
Capacidad de asignación de recursos 0.264 0.303 0.000 0.086 0.249
Capacidad de I+D 0.059 0.095 0.216 0.093 0.529
Capacidad de producción 0.114 0.218 0.199 0.080 0.541
Capacidad de marketing 0.118 0.100 0.219 0.101 0.380
No obstante, tras un análisis general del índice de consistencia, podemos determinar que
los conceptos relacionados con la capacidad de la asignación de recursos y la capacidad
de producción presentaron dificultades en su clasificación. Se observó un patrón similar en
las respuestas de los actores 2, 3 y 5, quienes demostraron un grado significativo de
inconsistencia en sus respuestas entre tres o más criterios, lo que resultó en el rechazo de
sus respuestas. Algunas de las discrepancias observadas pueden deberse a la falta de
una visión integral de la situación por parte de los expertos, resultando en una evaluación
de las capacidades de forma individual y no en medio del contexto de una estructura
jerárquica coherente. Contrariamente a esto, los actores 1 y 4 tienen solo un pequeño
número de índices de inconsistencia, y los que existen se juzgan menores en el criterio en
el que aparecen (Tabla 3-1).
Conclusiones 39
Así, la priorización de las capacidades tecnológicas globales obtenidas de cada

participante, se presentan a continuación en la (Tabla 3-2), en la que se declara los
respectivos pesos relativos en relación con las demás capacidades.
Tabla 3-2: Jerarquización capacidades tecnológicas.

Actor Actor Actor Actor Actor Prom.
Capacidad Promedio
1 2 3 4 5 A1 y A4
Capacidad de dirección estratégica 0.39 0.52 0.20 0.37 0.36 0.37 0.38
Capacidad de asignación de recursos 0.17 0.13 0.09 0.14 0.30 0.16 0.15
Capacidad de investigación y
0.24 0.22 0.35 0.20 0.24 0.25 0.22
desarrollo
Capacidad de producción 0.05 0.09 0.29 0.24 0.04 0.14 0.15
Capacidad de marketing 0.14 0.04 0.07 0.05 0.06 0.07 0.10
De la misma manera se obtuvo el eigenvector correspondiente a las matrices para cada

una de las 5 capacidades, otorgándonos así mismo los pesos relativos de cada uno de los
subcriterios evaluados (Tabla 3-3).
Ahora bien, como se mencionó anteriormente, debido al alto nivel de inconsistencias en

las respuestas de los participantes 2, 3 y 5, el análisis se concentró en los pesos
determinados por los actores 1 y 4. En ese sentido, se parte del promedio aritmético de los
vectores propios de las matrices de estos actores como los factores de ponderación para
la valoración de las capacidades tecnológicas. A continuación, se presentan el análisis de
los resultados obtenidos por la ponderación de cada una de las variables estudiadas
El primer factor que se analiza es la capacidad estratégica. Cuando se trata de evaluar las
capacidades de planificación estratégica de una organización, la conformación de una
estrategia de innovación clara, comprensible y global que sea explícita y ampliamente
comunicada a nivel organizacional juega un papel clave; en concordancia con esto, el Plan
estratégico contempla la innovación como uno de los pilares de su misión y visión. Se
comprobó también que establecer objetivos estratégicos de innovación es bastante
importante cuando se trata de desarrollar una estrategia de innovación (Tabla 3-4). Bajo
esta perspectiva, la organización se ha propuesto implementar mejoras radicales con
impacto internacional en sus operaciones en Brasil y África. Por otro lado, la
implementación de herramientas que apoyen la toma de decisiones estratégicas como la
vigilancia y la prospectiva tecnológica obtuvieron una valoración significativa.
Tabla 3-3: Jerarquización capacidades tecnológicas individuales.

Prom.
Actor Actor Actor Actor Actor
Capacidades tecnológicas Promedio A1 y
1 2 3 4 5
A4
Capacidad estratégica
Presencia de la innovación en la estrategia 0.33 0.19 0.32 0.32 0.46 0.32 0.33
Objetivos estratégicos de innovación 0.16 0.10 0.18 0.33 0.16 0.19 0.24
Prospectiva tecnológica 0.20 0.30 0.17 0.13 0.14 0.19 0.16
Vigilancia tecnológica 0.21 0.23 0.19 0.13 0.06 0.16 0.17
Aceptación al riesgo 0.05 0.16 0.08 0.04 0.09 0.09 0.05
Incentivos y reconocimiento a la innovación 0.05 0.02 0.07 0.04 0.09 0.06 0.05
Capacidad de asignación de recursos
Acceso a crédito bancario 0.29 0.47 0.25 0.22 0.23 0.29 0.26
Acceso a recursos de capital 0.16 0.16 0.25 0.29 0.23 0.22 0.22
Recursos de personal 0.49 0.28 0.25 0.42 0.48 0.39 0.46
Nivel de rotación de empleados 0.07 0.09 0.25 0.07 0.05 0.11 0.07
Capacidad de investigación y desarrollo
Personal con PhD y maestría 0.08 0.02 0.02 0.26 0.02 0.08 0.17
Inversión en I+D 0.17 0.13 0.13 0.23 0.20 0.17 0.20
Grupos de investigación 0.14 0.13 0.05 0.13 0.06 0.10 0.14
Colaboración con otras instituciones de I+D 0.05 0.13 0.19 0.04 0.10 0.10 0.04
Inversión en capacitación 0.14 0.13 0.12 0.06 0.15 0.12 0.10
Adquisición de infraestructura tecnológica 0.11 0.13 0.16 0.14 0.19 0.15 0.13
Innovaciones producto de I+D 0.30 0.31 0.33 0.14 0.27 0.27 0.22
Capacidad de producción
Nivel de actualización de la tecnología de producción 0.15 0.07 0.19 0.19 0.25 0.17 0.17
Infraestructura física 0.04 0.06 0.07 0.08 0.25 0.10 0.06
Nivel de productividad 0.33 0.10 0.20 0.19 0.18 0.20 0.26
Certificaciones de producción 0.08 0.10 0.18 0.05 0.14 0.11 0.07
Protección de la información 0.14 0.27 0.13 0.24 0.02 0.16 0.19
Personal profesional calificado 0.19 0.19 0.18 0.18 0.05 0.16 0.19
Participación del personal de fabricación en las
0.06 0.20 0.06 0.07 0.10 0.10 0.06
Capacidad de marketing
Participación en el mercado nacional 0.17 0.28 0.13 0.30 0.14 0.20 0.23
Participación de los clientes en desarrollo de productos 0.16 0.15 0.05 0.11 0.15 0.12 0.13
Participación del personal de mercadeo en las decisiones
0.12 0.07 0.07 0.10 0.07 0.09 0.11
de innovación
Exploración de nuevos mercados 0.11 0.10 0.23 0.16 0.08 0.14 0.14
Benchmarking 0.06 0.15 0.14 0.04 0.03 0.08 0.05
Participación de nuevos productos en las ventas 0.32 0.19 0.31 0.21 0.30 0.27 0.27
Presupuesto de comercialización 0.06 0.07 0.05 0.07 0.23 0.10 0.07
Conclusiones 41
Tabla 3-4: Diagnóstico capacidad estratégica.
Capacidad estratégica Valoración Desempeño

Presencia de la innovación en la estrategia (B1) 33% 1.00
Objetivos estratégicos de innovación (B2) 24% 1.00
Prospectiva tecnológica (B3) 16% 0.50
Vigilancia tecnológica (B4) 17% 1.00
Aceptación al riesgo (B5) 5% 0.67
Incentivos y reconocimiento a la innovación (B6) 5% 0.50
Total capacidad estratégica 88%
No obstante, se observa la posibilidad de realizar mejoras en la estabilización estratégica

de los procesos de prospectiva tecnológica, debido a que actualmente la empresa no ha
establecido dentro de sus rutinas el proceso sistemático de estudio y previsión de las
tendencias tecnológicas en su sector. También se identificó una oportunidad de mejora en
términos de los incentivos a los procesos creativos e innovadores, con el reconocimiento
de las contribuciones de los trabajadores y un mecanismo claro de recompensa para las
personas que participan en estos procesos.
Tabla 3-5: Diagnóstico capacidad de asignación de recursos
Capacidad de asignación de recursos Valoración Desempeño

Acceso a crédito bancario (C1) 26% 0.22
Acceso a recursos de capital (C2) 22% 0.56
Recursos de personal (C3) 46% 1.00
Nivel de rotación de empleados (C4) 7% 1.00
Total capacidad de asignación de recursos 70%
La segunda variable analizada es la referente a las capacidades de asignación de recursos

(Tabla 3-5). De acuerdo con los valores relativos definidos para este factor, la
disponibilidad y distribución de los recursos humanos parece ser más relevante para la
organización que la disponibilidad y distribución de los recursos económicos. En este
sentido, se puede observar cómo la organización dedica la mayor parte de sus propios
recursos financieros al desarrollo de iniciativas innovadoras y muy pocas veces se
encuentra en la posición de tener que depender de préstamos bancarios para lograr este
objetivo. En cuanto a los recursos humanos, la empresa cuenta con el personal deseado
para llevar a cabo sus proyectos y mantiene un nivel de rotación inferior al promedio de
rotación del mercado.
Tabla 3-6: Diagnóstico capacidad de I+D
Capacidad de investigación y desarrollo Valoración Desempeño

Personal con PhD y maestría (D1) 17% 0.33
Inversión en I+D (D2) 20% 0.33
Grupos de investigación (D3) 14% 1.00
Colaboración con otras instituciones de I+D (D4) 4% 0.50
Inversión en capacitación (D5) 10% 1.00
Adquisición de infraestructura tecnológica (D6) 13% 0.50
Innovaciones producto de I+D (D7) 22% 0.25
Total capacidad de I+D 50%
En lo que respecta a la capacidad de investigación y desarrollo (Tabla 3-6), se puede

observar que uno de los criterios de mayor importancia para la organización es la
conversión de los proyectos de innovación en productos; no obstante, este criterio es el
que presenta una valoración más baja, considerando que no más del 25% de los proyectos
de innovación evolucionan al punto de convertirse en productos con aceptación del
mercado. Esto puede representar una necesidad de fortalecer el proceso de priorización
de los proyectos.
Por otra parte, la inversión en actividades de I+D es otro de los criterios más valorados por
la organización y, sin embargo, se puede observar que también es uno de los que presenta
un menor desempeño, debido a que actualmente la inversión en actividades de innovación
sólo corresponde al 0.7% de las ventas netas de la compañía, muy por debajo de la media
del mercado que se situó en el 4% para el 2020 (Vargas, 2020). También la proporción del
personal que tiene títulos de doctorado o maestría es inferior a la tendencia del sector que
corresponde al 12%.
Ahora bien, aunque la participación en redes de colaboración interinstitucional para la

innovación no parece ser particularmente relevante para la empresa, es claro que la
cooperación en este tipo de redes puede facilitar el flujo de conocimientos y recursos que
se requieren para desarrollo del proyecto.
Conclusiones 43
Tabla 3-7: Diagnóstico capacidad de producción
Capacidad de producción Valoración Desempeño

Nivel de actualización de la tecnología de producción (E1) 17% 1.00
Infraestructura física (E2) 6% 1.00
Nivel de productividad (E3) 26% 0.33
Certificaciones de producción (E4) 7% 1.00
Protección de la información (E5) 19% 1.00
Personal profesional calificado (E6) 19% 1.00
Participación del personal de fabricación en las decisiones de
6% 0.67
innovación (E7)
Total capacidad de producción 80%
Por su parte, la capacidad productiva de la organización presenta un alto desempeño

(Tabla 3-7), siendo la evaluación del grado de productividad es sin duda el indicador más
importante. Este criterio, no obstante, representa una de las mayores oportunidades de
mejora debido a que, por el momento, la organización no ha implementado ninguna
metodología que determine el nivel de productividad de sus empleados, sino que solo mide
las horas de dedicación, lo que resulta en una indicador poco realista y fiable de la
productividad de los empleados.
Por otro lado, el negocio se distingue por la implementación de estándares de seguridad

de la información, la contratación de personal altamente calificado en la manufactura y el
despliegue de tecnología de punta.
Tabla 3-8: Diagnóstico capacidad de marketing
Capacidad de marketing Valoración Desempeño

Participación en el mercado nacional (F1) 23% 0.67
Participación de los clientes en desarrollo de productos (F2) 13% 1.00
Participación del personal de mercadeo en las decisiones de
11% 0.67
innovación (F3)
Exploración de nuevos mercados (F4) 14% 0.50
Benchmarking (F5) 5% 0.50
Participación de nuevos productos en las ventas (F6) 27% 0.25
Presupuesto de comercialización (F7) 7% 0.33
Total capacidad de marketing 55%
Finalmente, la capacidad de marketing (Tabla 3-8) está determinada en gran parte por la
participación de nuevos productos en las ventas de la empresa. Sin embargo, como se
mencionó anteriormente, no más del 25% de los proyectos de innovación resultan en un
lanzamiento al mercado. Por otra parte, la participación de mercado de la organización
también tiene un peso importante en la capacidad de marketing. Para este criterio en
particular se comparó la participación de Quipux en el mercado, frente a la participación de
otras 7 compañías que hacen parte de su competencia directa, y se observó que su cuota
es cercana al promedio.
Tabla 3-9: Diagnóstico capacidades tecnológicas
Capacidades tecnológicas Valoración Desempeño

Capacidad de dirección estratégica 38% 0.88
Capacidad de asignación de recursos 15% 0.70
Capacidad de investigación y desarrollo 22% 0.50
Capacidad de producción 15% 0.80
Capacidad de marketing 10% 0.55
Total capacidades tecnológicas 72%
Una vez valorados cada uno de los factores, se puede evaluar el estado de las
capacidades tecnológicas globales de la empresa (Tabla 3-9). Así pues, observamos que
la capacidad de gestión estratégica, seguida de la capacidad de investigación y desarrollo,
son los predictores más importantes de las capacidades técnicas de una empresa. No
obstante, y a pesar de la inversión que ha realizado la organización por la estructuración y
funcionamiento de un área de investigación y desarrollo, esta capacidad presenta un
desempeño bajo. Esto indica que la empresa tiene un enfoque estratégico en el desarrollo
de capacidades de investigación, pero estos esfuerzos no se ven interpretados
completamente en acciones específicas que permitan la acumulación de esta capacidad.
El radar de las capacidades tecnológicas representado en la figura 4-2 nos permite

identificar gráficamente las fortalezas de la organización en el despliegue de capacidades
de dirección estratégica y de producción, mientras que se evidencian algunas falencias,
principalmente en las capacidades de investigación y desarrollo y en las capacidades de
marketing. Este diagnóstico inicial de las capacidades tecnológicas de la empresa sirve
pues como el punto de partida para la definición de actividades estratégicas para
subsanar las debilidades identificadas y potenciar aquellas en las que se identifican
Conclusiones 45
acciones de mejora. En ese sentido, la tabla 3-10 presenta algunas acciones particulares
que puede tomar la organización en el corto y mediano plazo, propiciando la acumulación
de capacidades tecnológicas a un mayor grado.
Figura 4-2: Diagnóstico de capacidades tecnológicas
Capacidad de dirección
estratégica
0,88
Capacidad de asignación
Capacidad de marketing 0,70
0,55 de recursos
0,50
0,80 Capacidad de investigación

Capacidad de producción
y desarrollo
Tabla 3-10: Roadmap de capacidades

Capacidad Corto plazo Mediano plazo
Establecer rutinas continuas de
Definir planes de incentivos claros prospectiva tecnológica que
para los equipos que participen en permitan a la organización
Capacidad de actividades de investigación y anticiparse a los cambios
dirección estratégica desarrollo exitosas, reconociendo tecnológicos futuros y aprovechar
los esfuerzos en las actividades las oportunidades estratégicas
creativas presentadas en los posibles
escenarios
Identificar convocatorias del

Capacidad de gobierno que involucren incentivos
asignación de económicos para el desarrollo de
recursos proyectos de I+D, en alianza con
instituciones tecnológicas
Aumentar la inversión en
actividades de I+D al interior de la
Desarrollar actividades de organización.
investigación en conjunto con
Capacidad de
proveedores de tecnología y con Aumentar el número de empleados
investigación y
centros tecnológicos del sector, con maestría o doctorado a través
desarrollo
maximizando la transferencia de de contratación de nuevo talento o
conocimiento. incentivando el acceso a títulos de
formación superior entre el
personal actual
Diseñar mecanismos para Implementar herramientas de

Capacidad de incrementar la participación del medición de la productividad de la
producción personal de producción en las fábrica, midiendo la efectividad y
decisiones de innovación no solo la dedicación del personal
Diseñar mecanismos para

Ofrecer el portafolio de servicios de
incrementar la participación del
Quipux en nuevos mercados
personal de mercadeo en las
nacionales e internacionales.
decisiones de innovación.
Capacidad de
mercadeo Explorar la oferta de servicios
Implementar rutinas constantes de
como solución a operaciones de
estudios de mercado detallados
gobierno diferentes a las de
que proporcionen información para
tránsito.
la toma de decisiones
Conclusiones 47
4. Conclusiones y recomendaciones
4.1 Conclusiones
En cumplimiento con el primer objetivo planteado para este trabajo, a través de un análisis
de la literatura existente sobre las capacidades tecnológicas en las organizaciones, se
encontró que están determinadas, no solo por los esfuerzos que realicen las
organizaciones en actividades de investigación y desarrollo experimental, sino que más
bien, permean todos los aspectos organizacionales y comienzan desde la planeación y el
compromiso de la organización con una estrategia centrada en la innovación y la constante
actualización tecnológica. Igualmente, las capacidades están determinadas por la destreza
de las organizaciones para alocar y distribuir efectivamente sus recursos, los procesos de
producción y desarrollo de productos y la habilidad para comercializar y difundir los
productos innovadores como resultado.
Así, dando lugar a la realización del segundo objetivo propuesto, una mirada más cercana
a la empresa Quipux reveló una intención corporativa explícita de integrar la innovación y
la renovación tecnológica en todos sus procesos, siendo la innovación y la tecnología un
aspecto fundamental tanto de la plataforma estratégica como de la cultura de la empresa.
Sin embargo, a pesar de los esfuerzos de la organización, ha sido difícil transformar esta
filosofía en acciones efectivas que fomenten la acumulación de capacidades tecnológicas
en todos los niveles.
Mediante la aplicación de la metodología propuesta como tercer objetivo de este trabajo,

se identificó que, en el caso particular de Quipux, la capacidad de dirección estratégica es
la más valiosa, representada tanto por la presencia de una estrategia de innovación clara,
como por la definición de unos objetivos estratégicos con alcance internacional. La

capacidad de investigación y desarrollo, por otro lado, se considera como el segundo
determinante más importante de las capacidades técnicas en Quipux, con una importancia
creciente de la inversión en actividades de investigación y desarrollo y los productos
derivados de estos esfuerzos.
Finalmente, y en cumplimiento del cuarto objetivo de este trabajo, se realizó un diagnóstico

de la situación actual de las capacidades tecnológicas de la organización. Los hallazgos
permitieron determinar que las capacidades tecnológicas de la empresa se encuentran en
un 72% de su desempeño, lo que indica que, aunque la organización se encuentra
realizando esfuerzos direccionados a la acumulación de capacidades, todavía hay espacio
para desarrollo; sin embargo, esto implica un margen de oportunidades para la
maximización de las capacidades, por medio del fortalecimiento de las actividades de
investigación y desarrollo. La identificación de las brechas y falencias en la acumulación
de estas capacidades condujo entonces a la formulación de un roadmap a través del cual
se consolidan un conjunto de acciones estratégicas que debe ejecutar la organización con
el fin de maximizar el desempeño de las capacidades que posee actualmente.
4.2 Recomendaciones
El monitoreo y análisis de los entornos externo e interno de las empresas de manera
continua es esencial en los procesos de para que acumulación de capacidades
tecnológicas. Como punto de partida, la optimización de los procesos técnicos,
organizativos y de gestión dentro de una organización dará como resultado el desarrollo
de rutinas dinámicas que fomentarán la formación de nuevas fuentes de ideas, habilidades
y conocimientos. Sin embargo, el fortalecimiento de redes y alianzas estratégicas con
organizaciones del sector o con centros de desarrollo tecnológico facilitará el aprendizaje
de habilidades a través de la asimilación de conocimientos y tecnología de fuentes
exógenas, lo que ayudará al desarrollo de nuevas habilidades.
Para futuros estudios se recomienda llevar a cabo una investigación longitudinal que
aplique el modelo de madurez de las capacidades y permita determinar los factores de
éxito en la acumulación de capacidades a lo largo del tiempo, midiendo el impacto que
estes factores tienen en el desempeño innovador de las organizaciones.
A. Anexo: Instrumento para la
valoración del desempeño
CAPACIDAD DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Valor Respuesta

Estrategia de innovación
La estrategia de innovación es expresada explicita y claramente 1.00 x
La estrategia de innovación es expresada explícitamente pero no es clara 0.67
La estrategia de innovación se expresa implícitamente 0.33
No se contempla una estrategia de innovación 0.00
Objetivos estratégicos de innovación
Se desarrollan mejoras radicales con impacto internacional 1.00 x
Se desarrollan mejoras radicales con impacto nacional 0.75
Se desarrollan mejoras incrementales con impacto nacional 0.50
Se desarrollan mejoras incrementales con impacto nacional 0.25
Prospectiva tecnológica
La organización domina y aplica permanentemente técnicas de prospectiva
1.00
tecnológica
La organización aplica empíricamente algunas técnicas de prospectiva
0.50 x
tecnológica
La organización no realiza prospectiva tecnológica 0.00
La organización ha establecido procesos continuos de vigilancia tecnológica 1.00 x
La organización eventualmente realiza procesos de vigilancia tecnológica 0.50
La organización no realiza vigilancia tecnológica 0.00
Aceptación al riesgo
La organización tiene un apetito al riesgo alto 1.00
La organización tiene un apetito al riesgo moderado 0.67 x
La organización tiene un apetito al riesgo bajo 0.33
Incentivos y reconocimiento a la innovación
La organización cuenta con un programa de incentivos a la innovación claro
1.00
y público
La organización incentiva aisladamente los aportes a la innovación 0.50 x
La organización no reconoce ni incentiva los aportes innovadores 0.00
CAPACIDAD DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS Valor Respuesta

Acceso a crédito bancario
El nivel de acceso a los recursos bancarios es alto y se utiliza
1.00
completamente
El nivel de acceso a los recursos bancarios es alto y se utiliza parcialmente 0.89
El nivel de acceso a los recursos bancarios es alto y no se usa 0.78
El nivel de acceso a recursos bancarios es medio y se utiliza completamente 0.67
El nivel de acceso a recursos bancarios es medio y su uso es parcial 0.56
El nivel de acceso a recursos bancarios es medio y su uso es bajo 0.44
El nivel de acceso a recursos bancarios es bajo y se utiliza completamente 0.33
El nivel de acceso a recursos bancarios es bajo y su uso es parcial 0.22 x
El nivel de acceso a recursos bancarios es bajo y no es utilizado 0.11
Acceso a recursos de capital
El nivel de acceso a los recursos de capital es alto y se utiliza
1.00
completamente
El nivel de acceso a los recursos de capital es alto y se utiliza parcialmente 0.89
El nivel de acceso a los recursos de capital es alto y no se usa 0.78
El nivel de acceso a recursos de capital es medio y se utiliza completamente 0.67
El nivel de acceso a recursos de capital es medio y su uso es parcial 0.56 x
El nivel de acceso a recursos de capital es medio y su uso es bajo 0.44
El nivel de acceso a recursos de capital es bajo y se utiliza completamente 0.33
El nivel de acceso a recursos de capital es bajo y su uso es parcial 0.22
El nivel de acceso a recursos de capital es bajo y no es utilizado 0.11
Recursos de personal
La organización cuenta con el personal deseado 1.00 x
la organización cuenta con el personal mínimo requerido 0.75
La organización cuenta con algunas de las personas deseadas 0.50
La organización no cuenta con el personal deseado 0.25
Nivel de rotación de empleados
Por debajo del promedio (26,45%) 1.00 x
Cercano al promedio (26,45%) 0.67
Por encima del promedio (26,45%) 0.33
Anexo A. Instrumento para valoración del desempeño 51
CAPACIDAD DE I+D Valor Respuesta

Personal con PhD y maestría
Por encima del promedio (12%) 1.00
Cercano al promedio (12%) 0.67
Por debajo del promedio (12%) 0.33 x
Inversión en I+D
Alta inversión en actividades de I+D (Superior al 4% de las ventas) 1.00
Inversión moderada en actividades de I+D (cerca al 4% de las ventas) 0.67
Baja inversión en actividades de I+D (Inferior al 4% de las ventas) 0.33 x
La organización cuenta con un grupo de investigación consolidado y
1.00 x
reconocido por Colciencias
La organización ha empezado a agrupar recursos en torno a un tema de 0.67
investigación, pero no ha consolidado un grupo
Algunas personas realizan investigación en grupos aislados 0.33
No existen grupos de investigación de ningún tipo 0.00
Colaboración con otras instituciones de I+D
La organización propone y lidera propuestas de investigación con otras
1.00
empresas y centros de I+D
La organización trabaja activamente en proyectos e iniciativas del clúster 0.75
La organización trabaja colaborativamente en investigación pero con poca 0.50 x
profundidad y grado de pertenencia
La organización pertenece a alianzas del sector pero no participa en 0.25
proyectos colaborativos de investigación
La organización no pertenece a alianzas o clúster 0.00
Inversión en capacitación
La organización capacita activa y permanentemente al personal en nuevas
1.00 x
tecnologías
La organización capacita al personal ocasionalmente 0.67
La organización capacita al personal según este mismo lo requiera 0.33
La organización no capacita al personal 0.00
Adquisición de infraestructura tecnológica
La organización activamente persigue la adquisición de infraestructura como
1.00
medio de aprendizaje tecnológico
La organización ha adquirido nuevos conocimientos tecnológicos como
resultado de la compra de infraestructura tecnológica, pero no ha sido 0.50 x
planeado
La organización no ha aprovechado en ninguna ocasión la compra de 0.00
tecnología como vehículo del aprendizaje tecnológico
Innovaciones producto de I+D
Entre el 76% y 100% de los proyectos de I+D se convierten en innovaciones 1.00
Entre el 51% y el 75% de los proyectos de I+D se convierten en
0.75
innovaciones
Entre el 26% y el 50% de los proyectos de I+D se convierten en
0.50
innovaciones
Al menos el 25% de los proyectos de I+D se convierten en innovaciones 0.25 x

Ningún proyecto de I+D se ha convertido en innovaciones 0.00
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Valor Respuesta

Nivel de actualización de la tecnología de producción
La tecnología se renueva constantemente, con un alto impacto en la
1.00 x
productividad
La tecnología se renueva en situaciones necesarias 0.50
No se realiza actualización de la tecnología 0.00
Infraestructura física
La organización cuenta con la infraestructura física necesaria para el 1.00 x
trabajo actual y nuevos proyectos
La organización cuenta con infraestructura para el trabajo actual, pero no 0.67
para nuevos proyectos
La infraestructura es limitada para los proyectos actuales 0.33
La organización mide constantemente la productividad de sus procesos 1.00
La organización ha definido un indicador de medición de productividad 0.67
pero no la mide constantemente
La organización mide únicamente el esfuerzo del personal de producción 0.33 x
La organización no ha establecido indicadores de productividad o 0.00
esfuerzo de producción
Certificaciones de producción
Las certificaciones recibidas son muy importantes a nivel internacional 1.00 x
Las certificaciones recibidas son muy importantes a nivel nacional 0.75
Las certificaciones recibidas son las obligatorias 0.50
Las certificaciones recibidas son menos de lo obligatorio 0.25
No ha recibido certificaciones 0.00
Protección de la información
La organización cuenta con procesos de protección de la información 1.00 x
La organización no cuenta con procesos de protección de la información 0.50
Personal profesional y personal técnico calificado (% del total)
Entre el 76% y 100% del personal es profesional o se encuentra
1.00 x
calificado
Entre el 51% y 75% del personal es profesional o se encuentra calificado 0.75
Entre el 26% y el 50% del personal es profesional o se encuentra
0.50
calificado
Al menos el 25% del personal es profesional o se encuentra calificado 0.25
Nadie del personal es profesional o se encuentra calificado 0.00
Participación del personal de fabricación en las decisiones de
innovación
El personal de fabricación participa activamente y con alto impacto en 1.00
las decisiones de innovación
El personal de fabricación participa en las decisiones de innovación con 0.67 x

un impacto moderado
Las propuestas del personal de fabricación son escuchadas pero no
0.33
aplicadas
El personal de fabricación no participa en las decisiones de innovación 0.00
CAPACIDAD DE MERCADEO Valor Respuesta

Participación en el mercado nacional
La participación de mercado de la empresa es superior al promedio 1.00
La participación de mercado de la empresa es cercana al promedio 0.67 x
La participación de mercado de la empresa es inferior al promedio 0.33
Participación de los clientes en desarrollo de productos
Se reciben solicitudes y requerimientos del cliente, desarrollando 1.00 x
soluciones integrales y avanzadas
Se reciben solicitudes y requerimientos, proporcionando una solución
0.67
puntual
Se reciben solicitudes y requerimientos proporcionando una solución
0.33
parcial
No se reciben solicitudes ni requerimientos de los clientes 0.00
Participación del personal de mercadeo en las decisiones de
innovación
El personal de mercadeo participa activamente y con alto impacto en las 1.00
El personal de mercadeo participa en las decisiones de innovación con un 0.67 x
impacto moderado
Las propuestas del personal de mercadeo son escuchadas pero no
0.33
aplicadas
El personal de mercadeo no participa en las decisiones de innovación 0.00
Exploración de nuevos mercados
Se desarrollan estrategias para incursionar en nuevos mercados a partir 1.00
de estudios detallados
se analizan posibles nichos de interés, pero no se desarrolla una 0.50 x
estrategia basada en estudios
No se consideran nuevos nichos de mercado 0.00
Benchmarking
La organización desarrolla constantemente actividades de benchmarking 1.00
competitivo
La organización ha desarrollado ocasionalmente actividades de 0.50 x
benchmarking competitivo
La organización no realiza actividades de benchmarking competitivo. 0.00
Participación de nuevos productos en las ventas (% de ventas de
nuevos productos introducidos en últimos 3 años)
Entre el 76% y 100% de las ventas corresponden a nuevos productos 1.00
Entre el 51% y 75% de las ventas corresponden a nuevos productos 0.75
Entre el 26% y el 50% de las ventas corresponden a nuevos productos 0.50
Al menos el 25% de las ventas corresponden a nuevos productos 0.25 x
No hay nuevos productos en venta 0.00

Presupuesto de comercialización (% de ventas)
Alto (superior al 15%) 1.00
Moderado (cercano al 15%) 0.67
Bajo (inferior al 15%) 0.33 x
B. Anexo: Matrices pareadas de

actores
Actor 1
CAPACIDADES TECNOLÓGICAS
Capacidad
Capacidad de Capacidad de
de Capacidad de Capacidad de
dirección investigación y
asignación producción marketing
estratégica desarrollo
de recursos
1 3 2 5 3
Capacidad de dirección estratégica (A1)
Capacidad de asignación de recursos
1/3 1 1 4 1
(A2)
Capacidad de investigación y desarrollo
1/2 1 1 5 3
(A3)
1/5 1/4 1/5 1 1/4
Capacidad de producción (A4)
1/3 1 1/3 4 1
Capacidad de marketing (A5)
CAPACIDAD
ESTRATÉGICA
Objetivos Incentivo
Estrategia
estratégicos Prospectiva Vigilancia Aceptación s a la
de
de tecnológica tecnológica al riesgo innovaci
innovación
innovación ón
Presencia de la
innovación en la 1 3 3 3 5 5
estrategia (B1)
Objetivos estratégicos
1/3 1 2 2 2 2
de innovación (B2)
Prospectiva
1/3 1/2 1 2 4 4
tecnológica (B3)
1/3 1/2 1/2 1 5 5
(B4)
Aceptación al riesgo
1/5 1/2 1/4 1/5 1 1
(B5)
Incentivos y
reconocimiento a la 1/5 1/2 1/4 1/5 1 1
innovación (B6)
CAPACIDAD DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Nivel de
rotación
Acceso a crédito Acceso a recursos Recursos de
de
bancario de capital personal
emplead
os
1 4 1/4 3
Acceso a crédito bancario (C1)
1/4 1 1/5 3
Acceso a recursos de capital (C2)
4 5 1 4
Recursos de personal (C3)
1/3 1/3 1/4 1
Nivel de rotación de empleados (C4)
CAPACIDAD DE I+D
Personal Colaboración
Adquisición de Innovacione
con PhD Inversión Grupos de con otras Inversión en
infraestructura s producto
y en I+D investigación instituciones capacitación
tecnológica de I+D
maestría de I+D
Personal con PhD y

1 1/2 1/2 1 1/2 2 1/4
maestría (D1)
2 1 2 4 1 1 1
Inversión en I+D (D2)
Grupos de
2 1/2 1 4 1 1 1/4
investigación (D3)
Colaboración con otras

1 1/4 1/4 1 1/3 1/3 1/5
instituciones de I+D
(D4)
Inversión en
2 1 1 3 1 1 1/3
capacitación (D5)
Adquisición de
1/2 1 1 3 1 1 1/3
infraestructura
tecnológica (D6)
Innovaciones producto
4 1 4 5 3 3 1
de I+D (D7)
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
Participaci
ón del
Actualizaci personal
ón de la Certificacione Protección Personal de
Infraestructu Productivida
tecnología s de de la profesional fabricació
ra física d
de producción información calificado n en las
producción decisiones
de
innovación
Nivel de actualización de
1 4 1/4 3 2 1/3 1
la tecnología de
producción (E1)
1/4 1 1/5 1/3 1/3 1/3 1
Infraestructura física (E2)
4 5 1 5 3 4 4
(E3)
Certificaciones de
1/3 3 1/5 1 1/2 1/2 1
producción (E4)
Protección de la
1/2 3 1/3 2 1 1/2 4
información (E5)
Personal profesional
3 3 1/4 2 2 1 4
calificado (E6)
Participación del
personal de fabricación
1 1 1/4 1 1/4 1/4 1
en las decisiones de
innovación (E7)
CAPACIDAD DE
MARKETING
Participaci
Participació ón del
Participació n de los personal de Exploració Participació
Presupuesto de
n en el clientes en mercadeo n de Benchmarkin n de nuevos
comercializació
mercado desarrollo en las nuevos g productos
n
nacional de decisiones mercados en las venta
productos de
innovación
Participación en el
1 1 1/2 3 3 1/4 3
mercado nacional (F1)
Participación de los
1 1 3 2 2 1/4 2
clientes en desarrollo
de productos (F2)
Participación del
personal de mercadeo
2 1/3 1 1 3 1/4 1
en las decisiones de
innovación (F3)
Exploración de nuevos
1/3 1/2 1 1 1 1 3
mercados (F4)
1/3 1/2 1/3 1 1 1/5 1
Benchmarking (F5)
Participación de
4 4 4 1 5 1 4
nuevos productos en
las ventas (F6)
Presupuesto de
1/3 1/2 1 1/3 1 1/4 1
comercialización (F7)
Actor 2
Capacidad
de recursos
1 6 6 6 6
1/6 1 1/5 3 4
Capacidad de asignación de recursos (A2)
1/6 5 1 4 4
Capacidad de investigación y desarrollo (A3)
1/6 1/3 1/4 1 4
1/6 1/4 1/4 1/4 1
CAPACIDAD ESTRATÉGICA
Objetivos
Incentivos a
Estrategia de estratégicos Prospectiva Vigilancia Aceptación
la
innovación de tecnológica tecnológica al riesgo
innovación
innovación
Presencia de la innovación en la
1 6 1/5 1 1 6
estrategia (B1)
Objetivos estratégicos de
1/6 1 1/5 1/3 1/4 6
innovación (B2)
Prospectiva tecnológica (B3) 5 5 1 1 6 6
Vigilancia tecnológica (B4) 1 3 1 1 6 6
Aceptación al riesgo (B5) 1 4 1/6 1/6 1 6
Incentivos y reconocimiento a la
1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1
innovación (B6)
Acceso a
Acceso a crédito Recursos de Nivel de rotación
recursos de
bancario personal de empleados
capital
1 1 5 5
1 1 1 1
1/5 1 1 5
1/5 1 1/5 1
CAPACIDAD DE I+D
Personal Colaboración Adquisición

Innovaciones
con PhD Inversión Grupos de con otras Inversión en de
producto de
y en I+D investigación instituciones capacitación infraestructura
I+D
maestría de I+D tecnológica
Personal con PhD y

1 1/5 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6
maestría (D1)
5 1 1 1 1 1 1
6 1 1 1 1 1 1/6
(D3)
6 1 1 1 1 1 1/4
instituciones de I+D (D4)
6 1 1 1 1 1 1/4
(D5)
Adquisición de
6 1 1 1 1 1 1/4
infraestructura tecnológica
(D6)
Innovaciones producto de
6 1 6 4 4 4 1
I+D (D7)
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
Participació
n del
Actualizació
Protección Personal personal de
n de la Certificacion
Infraestructu Productivida de la profesion fabricación
tecnología es de
ra física d informació al en las
de producción
n calificado decisiones
producción
de
innovación
Nivel de actualización de la
1 1 1/4 1/4 1 1 1
tecnología de producción
(E1)
1 1 1 1 1/3 1/3 1/4
4 1 1 1 1/4 1/4 1/4
Nivel de productividad (E3)
Certificaciones de
4 1 1 1 1/4 1/4 1/4
producción (E4)
Protección de la
1 3 4 4 1 4 4
información (E5)
1 3 4 4 1/4 1 1
calificado (E6)
Participación del personal
de fabricación en las
1 4 4 4 1/4 1 1
(E7)
CAPACIDAD DE
MARKETING
Participació
Participació n del
Participació
Participació n de los personal de Exploració Presupuesto
n de
n en el clientes en mercadeo n de Benchmarkin de
nuevos
mercado desarrollo en las nuevos g comercializaci
productos
nacional de decisiones mercados ón
en las venta
productos de
innovación
1 5 5 1 1 1 5
1/5 1 5 1 1 1 1
clientes en desarrollo de
productos (F2)
de mercadeo en las
1/5 1/5 1 1 1 1/4 1
(F3)
1 1 1 1 1 1 1
mercados (F4)
1 1 1 1 1 1 4
Benchmarking (F5)
Participación de nuevos
1 1 4 1 1 1 4
productos en las ventas
(F6)
Presupuesto de
1/5 1 1 1 1/4 1/4 1
Actor 3
Capacidad
de recursos
1 4 1/3 1 2
1/4 1 1/4 1/5 3
3 4 1 1 4
1 5 1 1 4
1/2 1/3 1/4 1/4 1
Objetivos
Incentivos a
la
innovación
innovación
1 1 3 3 6 2
estrategia (B1)
1 1 1 1 3 2
innovación (B2)
Prospectiva tecnológica (B3) 1/3 1 1 1 2 3
Vigilancia tecnológica (B4) 1/3 1 1 1 4 2
Aceptación al riesgo (B5) 1/6 1/3 1/2 1/4 1 2
1/2 1/2 1/3 1/2 1/2 1
innovación (B6)
Acceso a
recursos de
capital
1 1 1 1
1 1 1 1
1 1 1 1
1 1 1 1
CAPACIDAD DE I+D

Innovaciones
producto de
I+D
Personal con PhD y

1 1/5 1/3 1/5 1/6 1/6 1/6
maestría (D1)
5 1 5 1/5 1 1 1/6
3 1/5 1 1/5 1/3 1/4 1/6
(D3)
5 5 5 1 1 2 1/4
6 1 3 1 1 1/3 1/5
(D5)
Adquisición de
6 1 4 1/2 3 1 1/5
(D6)
6 6 6 4 5 5 1
I+D (D7)
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
Participació
n del
Actualizació
tecnología es de
de producción
producción
de
innovación
1 4 1 2 2 1/2 4
(E1)
1/4 1 1/4 1/4 1/4 1/5 3
1 4 1 1 3 1 5
Certificaciones de
1/2 4 1 1 2 1/4 5
producción (E4)
Protección de la
1/2 4 1/3 1/2 1 2 2
información (E5)
2 5 1 4 1/2 1 1/2
calificado (E6)
1/4 1/3 1/5 1/5 1/2 2 1
(E7)
CAPACIDAD DE
MARKETING
Participació
Participació n del
Participació
n de
nuevos
productos
en las venta
productos de
innovación
1 1 2 1/4 2 1/3 5
1 1 1 1/4 1/5 1/6 1
productos (F2)
de mercadeo en las
1/2 1 1 1/5 1/4 1/2 3
(F3)
4 4 5 1 4 1/5 2
mercados (F4)
1/2 5 4 1/4 1 1/5 1
Benchmarking (F5)
3 6 2 5 5 1 5
(F6)
Presupuesto de
1/5 1 1/3 1/2 1 1/5 1
Actor 4
Capacidad
de recursos
1 4 2 2 4
1/4 1 1 1/3 4
1/2 1 1 1 5
1/2 3 1 1 5
1/4 1/4 1/5 1/5 1
Objetivos
Incentivos a
la
innovación
innovación
1 1/2 5 5 5 6
estrategia (B1)
2 1 4 5 6 5
innovación (B2)
Prospectiva tecnológica (B3) 1/5 1/4 1 1/2 4 3
Vigilancia tecnológica (B4) 1/5 1/5 2 1 3 3
Aceptación al riesgo (B5) 1/5 1/6 1/4 1/3 1 1
1/6 1/5 1/3 1/3 1 1
innovación (B6)
Acceso a
recursos de
capital
1 1/2 1/3 4
2 1 1/2 4
3 2 1 5
1/4 1/4 1/5 1
CAPACIDAD DE I+D

Innovaciones
producto de
I+D
Personal con PhD y

1 3 3 4 5 3 1
maestría (D1)
1/3 1 3 4 5 3 1
1/3 1/3 1 3 4 1/2 1
(D3)
1/4 1/4 1/3 1 1/2 1/3 1/3

1/5 1/5 1/4 2 1 1/3 1/3
(D5)
Adquisición de
1/3 1/3 2 3 3 1 1
(D6)
1 1 1 3 3 1 1
I+D (D7)
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
Participació
n del
Actualizació
tecnología es de
de producción
producción
de
innovación
1 3 1 4 1 1/2 4
(E1)
1/3 1 1/2 3 1/4 1/3 1/2
1 2 1 5 1/2 1 4
Certificaciones de
1/4 1/3 1/5 1 1/4 1/2 1
producción (E4)
Protección de la
1 4 2 4 1 3 3
información (E5)
2 3 1 2 1/3 1 4
calificado (E6)
1/4 2 1/4 1 1/3 1/4 1
(E7)
CAPACIDAD DE
MARKETING
Participació
Participació n del
Participació
n de
nuevos
productos
en las venta
productos de
innovación
1 4 4 3 5 2 4
1/4 1 1/2 1/2 4 1/3 2
productos (F2)
de mercadeo en las
1/4 2 1 1/2 3 1/3 1/2
(F3)
1/3 2 2 1 4 1/3 3
mercados (F4)
1/5 1/4 1/3 1/4 1 1/3 1
Benchmarking (F5)
1/2 3 3 3 3 1 3
(F6)
Presupuesto de
1/4 1/2 2 1/3 1 1/3 1
Actor 5
Capacidad
de recursos
1 6 1 6 3
1/6 1 4 6 6
1 1/4 1 6 6
1/6 1/6 1/6 1 1
1/3 1/6 1/6 1 1
Objetivos
Incentivos a
la
innovación
innovación
1 6 1 6 6 6
estrategia (B1)
1/6 1 1 3 2 2
innovación (B2)
Prospectiva tecnológica (B3) 1 1 1 1 2 2
Vigilancia tecnológica (B4) 1/6 1/3 1 1 1/2 1/2
Aceptación al riesgo (B5) 1/6 1/2 1/2 2 1 1
1/6 1/2 1/2 2 1 1
innovación (B6)
Acceso a
recursos de
capital
1 1 1/4 5
1 1 1/5 5
4 5 1 5
1/5 1/5 1/5 1
CAPACIDAD DE I+D

Innovaciones
producto de
I+D
Personal con PhD y

1 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1/5
maestría (D1)
6 1 6 3 6 3 1/5
6 1/6 1 1/5 1/6 1/5 1/5
(D3)
6 1/3 5 1 1/5 1/5 1/6

6 1/6 6 5 1 1/6 1/6
(D5)
Adquisición de
6 1/3 5 5 6 1 1/6
(D6)
5 5 5 6 6 6 1
I+D (D7)
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
Participació
n del
Actualizació
tecnología es de
de producción
producción
de
innovación
1 1/6 6 6 6 5 2
(E1)
6 1 1/6 6 6 1 6
1/6 6 1 6 4 1 1
Certificaciones de
1/6 1/6 1/6 1 6 6 1
producción (E4)
Protección de la
1/6 1/6 1/4 1/6 1 1/2 1/4
información (E5)
1/5 1 1 1/6 2 1 1/3
calificado (E6)
1/2 1/6 1 1 4 3 1
(E7)
CAPACIDAD DE
MARKETING
Participació
Participació n del
Participació
n de
nuevos
productos
en las venta
productos de
innovación
1 6 3 2 1 1 1/2
1/6 1 5 5 4 1/5 1/5
productos (F2)
de mercadeo en las
1/3 1/5 1 2 3 1/6 1/4
(F3)
1/2 1/5 1/2 1 6 1/6 1/6
mercados (F4)
1 1/4 1/3 1/6 1 1/6 1/6
Benchmarking (F5)
1 5 6 6 6 1 6
(F6)
Presupuesto de
2 5 4 6 6 1/6 1
C. Anexo: Inventario tecnológico
ACTIVO CANTIDAD DESCRIPCIÓN CRITICIDAD
(SVC) Servicios
Internet Sede Principal 2 Servicio Banda ancha por fibra de 200 Mbits. Proveedor TIGO UNE 9
Internet Sede Alterna
(Seguridad) 2 Servicio Banda ancha por fibra de 80 Mbits. Proveedor Claro 9
Site to Site 5 Servicio de VPN Site to Site corporativo a través de Fortigate 7
Servicio telefonía IP 1 Se tiene servicio de Troncal SIP con UNE. 8

Red inalámbrica
corporativa 3 Servicio de Red inalámbrica a través de equipos Cisco Meraki 8
Correo Electrónico
Corporativo 417 Servicio correo con Google G-Suite 7
Servicio de vídeo
conferencia 1 Servicio Hangout con Google G-Suite 6
Servicio DHCP 1 Servicio de red a través de un Windows Server 10
Servicio DNS 1 Servicio de red a través de un Windows Server 10

Almacenamiento de
archivos en la nube 10 Servicio Google Driver con Google G-Suite 6
Página Web 1 Página web corporativa administrada por Diseño 8
Intranet 1 Servicio web para comunicaciones Internas 4

Almacenamiento de
archivos y control de
versiones 50 Servicio de administración documental a través de Subversión 8
Servicio de seguridad Configuración de políticas de navegación, filtrado, acceso a redes a través del
informáticos 2 Fortigate 8
Servicio de seguridad
físico 1 Servicio de seguridad perimetral (Biométricos, cámaras y seguridad privada) 9
Servicio de directorio
activo 1 Servicio de red a través de un Windows Server 10
Servicio en la nube
(Amazon) 14 Servicio en la nube para plataforma y negocios 8
(SW) Software
IIS 2 Servidor de aplicaciones web 6

Gestión de tikets de la mesa de IT y la gestión del Servicio Clientes Externos.
OTRS 1 Histórico. 7
Software cámaras
vigilancia 19 Software para visualización de cámaras de Vigilancia. 8
Microsoft Visual
Estudio 2 Suite para desarrollo en punto net 5
Acronis Universal
Restore 4 Software de backup 7
Microsoft Office 121 Herramienta Ofimática 6
Visual SVN Server 2 Servidor Subversión para gestión documental 10
Enterprise Architect 10 Visor y editor de Diagramación y herramientas case. 5

Microsoft Windows
Server 10 Sistema Operativo tipo Servidor 6
Oracle Database 40 Motor de Base de Datos 6
Team Viewer 10 Herramienta para asistencia remota 6
Software internos 2 Aplicativo para hacer trazabilidad a todo el desarrollo 10
Jrebel 10 Software para analizar calidad de código fuente en aplicaciones Java 5
Powerbuilder 5 Aplicación orientada a objetos 5

ESET EndPoint
Antivirus 400 Aplicativo Antivirus 6
Micro Strategy 1 Software para BI 4
Help & Manual 1 Aplicativo para generación de manuales de los productos 5
Adobe Dreamweaver 5 Aplicación para construcción, diseño y edición de sitios 4
Adobe Illustrator 5 Creación de ilustraciones vectoriales 4

Adobe acrobat
Professional 4 Para edición y creación de PDF´s 4
Adobe Photoshop 5 Edición de imágenes y fotografía 4
CA 1 SW de registro de casos 10
Sistema Contable
SIESA 1 Sistema Contable 7
Jira 1 Proyectos de tecnología 6
Paloalto 1 Monitoreo de red y seguridad 8
Kibana 1 Monitoreo de capacidad 6
Valtix 1 Seguridad de red aplicaciones en la nube 7
(HD) Hardware
LAPTOPS 387 Equipos Portátiles 4

Servidores de
Virtualización 5 Virtualización 9
SERVIDOR ORACLE
PCA 12 PCA Oracle 9
STORAGE 5 PCA Oracle 9
ZFS STORAGE ZS3 2 PCA Oracle 9
APPLIANCE UTM 2 UTM 6

SERVIDOR -
Controlador de
Dominio 3 Controlador de Dominio 9
SERVIDOR - IBM 3 -
SYSTEM x3650 M4 -
KQ9W8AH 1 Consola Administración y almacenamiento Backup Acronis 9
CONTROLADORA AP
- Wireless 2 Controladora Wireless 6
ACCESS POINT 21 Acceso Wireless 6

SWITCH - Telefonía
IP 2 Telefonía IP 6
SWITCH - Datos 18 Datos 6

DVR 2 Medellín / DVR fórum 4

Cámaras de vigilancia
1 10 Cámaras de vigilancia sede Medellín Milla 4
Biométrico entrada /
Salida 4 Biométrico Medellín 4
Comparendera 2 Dispositivo usado para registrar infracciones de transito 4

Impresora de matriz
de puntos 1 Impresora de punto 4
Impresora General 4 laser jet 4
Teléfonos celulares 4 Teléfono de pruebas 4
Tablet 2 Dispositivo móvil 4
Teléfonos IP 10 Teléfonos para la oficina con conexión IP 4
Scanner 3 Scanner 4
Token 4 Dispositivo control de acceso 4

Biométrico lector de
huellas (Costa de
Marfil) 2 Equipo capturador de huella 4
Biométrico lector de
huellas (RUNT) 4 Equipo capturador de huella 4
Cámara kit RUNT 2 Cámara 4
Pad firmas RUNT 2 Dispositivo para capturar firmas 4

Lectores código de
barras RUNT 5 Lector código de barras 4
Cámaras (QITS Costa
de Marfil) 2 Cámara 4
Cámara fotográfica 2 Cámara Fotográfica 4
Cámara de vídeo 1 Cámara 4
Grabadora de voz 1 Grabadora de voz 4
Datafono 2 Datafono 4
Smart tv 2 TV 4
Televisores 4 TV 4
HP Color LaserJet 2 Impresora 4

HP Scanjet Enterprise
Flow 2 Escáner 4
EPSON 1 Impresora 4
BOSE 2 Amplificador de sonido 4
Switche Oracle 6 PCA Switche 9
UTM Fortinet 5 Dispositivo de frontera alta disponibilidad
Forti Analizer 1 Analizador de trafico 9
Diademas 10 Atención telefónica 5

Micrófono-SHURE
PG58 2 Micrófono 6
Video beam-P502WL2 2 Video beam 7

Plantalla blanca-
Soudview 1 Plantalla blanca 4
Polycom 2 Dispositivo de videoconferencia 4
(PRO) Producto
Repositorios de código
fuente 79 En repositorio 10
(SI) Soportes de
información
Dispositivo de almacenamiento en red empleado para el respaldo de la

Airport time capsule 2 información contenida en laptops Apple 4
Discos duros respaldo 4 Usados para almacenamiento de copias backup 7
Tarjetas de acceso 400 Tarjetas con chip para dispositivos Biométricos 4

Cintas magnéticas
LTO 13 Medios físicos de almacenamiento 4
USB Operaciones 5 Proceso de operaciones 4
(INS) Instalaciones
Archivo físico de
documentos 1 En repositorio 7
Centro de datos
Medellín (milla) 1 Físico 10
Centro de datos
Medellín (forum) 1 Físico 8
(EA) Equipamiento
auxiliar
Cableado estructurado
(Datos, Energía) Sede
Medellín 3 Sede Medellín Milla 9
UPS 5 Sede Medellín Milla 6

Equipos de
climatización Centro
de datos 2 Sede Medellín Milla 6
Equipo de destrucción
de soportes 2 Sede Medellín Milla 4
Puestos de trabajo 220 Sede Medellín 6
Personal
Empleados con Generalmente estos estudios no son requeridos en los perfiles de la empresa.
maestria 10 Se ven sobre todo en cargos directivos. 5
Estos estudios no son requeridos en los perfiles de cargo de la empresa.
Empleados con Personal con estos estudios, generalmente son externos que llegan a aportar
doctorado 2 con estudios de mercado, investigaciones etc. 4
Empleados con Son estudios requeridos en casi todas las profesiones, y dada la dificultad de
especialización 53 conseguir perfiles de TI en el mercado, se clasifica como criticidad alta. 9
Empleados con Son estudios requeridos en casi todas las profesiones, y dada la dificultad de
pregrado 125 conseguir perfiles de TI en el mercado, se clasifica como criticidad alta. 9
Aunque estos estudios son requeridos en algunos perfiles, o se aceptan
estudiantes de tecnología y profesional; al momento de conseguir personal en
Empleados con el mercado con estos estudios, tiene menos complejidad. Esto puede variar
estudios tecnológicos 103 según el cargo. 3
Bibliografía
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advantage: the case of cholesterol drugs. Strategic Management Journal, 23, 171–
179. https://doi.org/10.1002/smj.221
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innovación aplicando sistemas de lógica difusa: Caso fábricas de software.
https://www.researchgate.net/profile/Joao_Aguirre/publication/236159783_Modelo_p
ara_medir_y_Evaluar_capacidades_de_Innovacion/links/0a85e539f542842e0e0000
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the resource based view of the firm. Journal of Management, 33(6), 959–986.
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Diagnóstico Tecnológico Como Herramienta de Planeación Estratégica. Caso de Estudio: Empresa de Base Tecnológica

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Diagnóstico tecnológico como

Felipe Escobar Ruiz

Universidad Nacional de Colombia

Felipe Escobar Ruiz

Universidad Nacional de Colombia

He leído el Acuerdo 035 de 2003 del Consejo Académico de la Universidad Nacional.

Cuando se han presentado ideas o palabras de otros autores en esta disertación, he

Por último, he sometido esta disertación a la herramienta de integridad académica, definida

Felipe Escobar Ruiz

El objetivo de este estudio es realizar un diagnóstico y evaluación de las capacidades

Palabras clave: Capacidades tecnológicas, Diagnóstico tecnológico, Gestión tecnológica,

Technological diagnosis as a strategic planning tool. Case study: technology-

The objective of this research is to diagnose and evaluate a technology-based company's

Keywords: Technological capabilities, Technology assessment, Technology

Resumen .......................................................................................................................... VII

Lista de tablas ................................................................................................................... X

1. Capítulo 1: Marco teórico ........................................................................................ 17

2. Capítulo 2: Metodología .......................................................................................... 32

3. Capítulo 3: Resultados ............................................................................................ 37

A. Anexo: Instrumento para la valoración del desempeño ...................................... 49

B. Anexo: Matrices pareadas de actores ................................................................... 55

Tabla 1-1: Criterios de evaluación de capacidades tecnológicas de la firma .............. 28

Sin embargo, aunque en Colombia se ha evidenciado un incremento anual en la creación

Aquellas empresas de base tecnológica e innovadoras, definidas como aquellas que

A través de la revisión de literatura se ha identificado que para el diseño de las estrategias

En cuanto al sector empresarial, los resultados de la “Encuesta de las Cámaras de

A pesar de la novedad, para 1973 el interés en el diagnóstico tecnológico había crecido y

Frechette, 1980). Segal (1982), propone una evaluación de la tecnología retrospectiva,

La producción científica de artículos relacionados con el diagnóstico tecnológico tuvo un

Por su parte, un grupo de investigadores también se han concentrado en el potencial del

Para 2008, su reputación en la industria lo había llevado a involucrarse en la construcción

en 2018, permite a la Secretaría de Movilidad de Medellín para realizar procesos virtuales.

Las iniciativas estratégicas de la organización se centran en la búsqueda del desarrollo a

En eses sentido, cabe destacar que el objetivo de la organización es producir soluciones

En vista de lo anterior, desde el año 2016 se constituyó dentro de la organización el Centro

Desde su formación, el grupo ha participado en más de 10 congresos y encuentros

Aparte de las actividades dentro del grupo de investigación, Quipux se ha propuesto

1.2 Teoría de las capacidades y los recursos

1. Recursos de capital organizacional: Comprende las estructuras y procesos

Por su parte, las capacidades hacen referencia a la habilidad organizacional de realizar un

Ahora bien, que un recurso se encuentre disponible a una compañía, no lo hace

Uno de los principales supuestos de la teoría basada en los recursos es la heterogeneidad,

1.3 Capacidades dinámicas

1.4 Capacidades tecnológicas

la innovación funcionen correctamente, es necesario adquirir un conocimiento tácito

Es la capacidad de combinar y reconfigurar los propios recursos, métodos y procesos lo

El desarrollo de las capacidades tecnológicas es el resultado de los esfuerzos realizados

Las capacidades tecnológicas promueven la explotación acelerada basada en el

promueva su desarrollo, así como el relacionamiento de la empresa con todo su entorno

Una definición rigurosa y de aceptación generalizada ha sido problemática, debido a las

§ Capacidad de aprendizaje: abarca la capacidad de identificar, asimilar y explotar

§ Capacidades estratégicas: habilidad para entender las relaciones externas y de

§ Capacidad de planeación estratégica: abarcan las habilidades de la dirección para

1.5 Diagnóstico de capacidades tecnológicas

novedades tecnológicas en un contexto social. La efectividad de esta herramienta se hizo

El diagnóstico tecnológico permite a las organizaciones medir el impacto de la introducción

Como resultado, del diagnóstico tecnológico, la organización adquiere un panorama de su

La ejecución del diagnóstico tecnológico en una organización implica la sistematización y

Tabla 1-1: Criterios de evaluación de capacidades tecnológicas de la firma.