Control de calidad

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Control de calidad realizado en una fábrica.

El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos
para detectar la presencia de errores. La función del control de calidad existe
primordialmente como una organización de servicio, para conocer las especificaciones
establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de
fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función
consiste en la colección y análisis de grandes cantidades de datos que después se
presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.

Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto,
será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían
evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo

para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de
estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se
eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.

Contenido
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 1 Importancia de la calidad
 2 Control estadístico de la calidad
 3 Control de calidad
 4 Mejoramiento de calidad
  5 Cronología del control de calidad
 6 Véase también
 7 Enlaces externos

[editar] Importancia de la calidad

La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que son:

1. Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente.

2. Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.

La mayoría de los tratadistas manejan más esta última, ya que es más objetiva y fácil de
determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de calidad, que no es otra
cosa que una estructura organizativa de responsabilidades en los procesos. Para
implantar un sistema se tiene que establecer la misión empresarial, visión y valores de la
empresa, así como sus políticas de calidad de la misma. Para esto se requiere una
auditoría y un estándar contra el cual auditar, como son las normas ISO 9000 o 14000
entre otras, que abordan temas tales como requisitos organizacionales, ambientales, de
seguridad y de organizacion.

[editar] Control estadístico de la calidad

Quizás el control estadístico de la calidad sea una invención relativamente reciente
surgida de la posguerra donde se dieron cuenta de la importancia de fabricar artículos
estandarizados para asegurar su calidad.

[editar] Control de calidad

Proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Pasos.-

1. Elegir qué controlar.

2. Determinar las unidades de medición.
3. Establecer el sistema de medición.
4. Establecer los estándares de performance.
5. Medir la performance actual.
6. Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.
7. Tomar acción sobre la diferencia.

[editar] Mejoramiento de calidad

El proceso para alcanzar niveles de performance sin precedente. Pasos.-

1. Probar la necesidad de mejoramiento.

2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3. Organizar para la conducción de los proyectos.
4. Organizar para el diagnósticoo descubrimiento de las causas.
5. Diagnosticar las causas.
 6. Proveer las soluciones.
7. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

[editar] Cronología del control de calidad

Año Acontecimiento

1911 Se publica el trabajo de Frederick Winslow Taylor sobre medición del trabajo.

1930 Control de procesos y métodos estadísticos.

1956 Armand Feigenbaum crea el Control Total de Calidad.

1979 Philip Crosby publica su teoría de cero defectos, las 5S y sus 14 pasos.

1980 Walter A. Shewhart publica el control estadístico de procesos.

William Edwards Deming desarrolla las ideas de Shewhart mediante el concepto

1986
de Calidad Total de Procesos y Kaizen.

Joseph M. Juran desarrolla los conceptos de trilogía de la calidad y de costos de

1985
calidad.

Kaoru Ishikawa desarrolla la ingeniería de procesos, sus 7 herramientas

1985
estadísticas y los círculos de calidad.

Shigeru Misuno desarrolla el control de calidad a todo lo ancho de la compañía

1988
(CWQC).

Administración por Calidad Total (TQM); uso de herramientas avanzadas como

1990
Seis Sigma.

[editar] Véase también

Resumen
Introducción
Capitulo I
1. Diseño
2. Conformidad
3. Desempeño
4. Ventajas
5. Desventajas
6. Concepto Moderno: Ventajas
7. Estrategia Competitiva
8. Recursos : Tecnología, Mercados, Humanos, Materia Prima

Capitulo II
1. Calidad Total
2. Contexto de la Formación de la Estrategia
3. Plan de la Calidad
4. Estructura
5. Visión
6. Política
7. Objetivos
8. Guías
9. Programas y Proyectos
10. Sistema de Revisión

Capitulo III
1. Control de la Calidad
2. Gestión de la Calidad: Demingy sus 14 puntos
3. Definición de Gestión de Calidad: Deming, Benchmarking,

Comunicación, Despliegue de la función de Calidad (QFD)

Conclusiones
Bibliografía
RESUMEN
Desde el inicio de esta era las organizaciones han buscado mejorar su competitividad
implantando programas y técnicaspara el mejoramiento de la calidad de sus productos y
servicios, y la productividad de su operación.
El centro de calidad ha estadopresente en todos estos cambios apoyando a las empresasen
el establecimiento de programas de mejoramiento continuo; sin embargo, en la época
actual y en el futuro, las organizaciones tendrán que lograr no solo la satisfacción del
clientemediante productos y servicios de calidad (y de los accionistas mediante una
operación rentable) sino también de los otros grupos que de una u otra forma tengan algún
interés y esperen algún beneficio de la empresa (empleados, la comunidad y los
ecosistemascon los que interactúa). Esto requiere que la implantación de programas de
mejoramiento continuo se realice con un enfoque sistemático que asegure la congruencia
estructural y cultural entre el sistema organizacional y los principios de calidad total.
INTRODUCCIÓN
El Controlde la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento
continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes
externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus
servicios.
Concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en la
calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personaly contribución al bienestar
general.
La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que
debe hacer para lograr sus objetivos.
La definición de su sistema determinar si está haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesosse mide por el grado de adecuación de estos a lograr la
satisfacción de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definición de
requerimientos del cliente o consumidor, los m‚todos de medicióny estándares contra que
comparar la calidad.
Capítulo I
Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la organización y los
procesos. Este componente debe poseer calidad de vida para reflejar la calidad en su
trabajo. En relación con el producto ( servicio):
1.1. Diseño
Esta se inicia con la investigación de los reales requerimientos del consumidor, el grado de
satisfacción que le proveen los actuales productos y servicios y finaliza con una definición
de los requerimientos futuros del cliente.
1.2. Conformidad
Es la medida en la que el proceso sea capaz de reproducir consistentemente los
requerimientos del usuario (traducido en una especificación).
1.3. Desempeño
Determinada mediante encuestas, investigación, visitas a usuarios permite conocer cuál es
el comportamientoreal del producto en el servicio y el grado real de satisfacción del
consumidor.
1.4. Ventajas
1. - Permite visualizar la cadena de jerarquía.
2. - Establece la cadena de control.
3. - Presenta la importancia relativa de las funciones.
4. - Determina las reas de responsabilidadpersonal.
1.5. Desventajas
1. - No muestra la interdependencia de las reas.
2. - No presenta la organización como un flujo de Procesos.
3. - Enfatiza el trabajo y logro personal y no el grupal.
4. - No hay referencia a la primacía del cliente.
5. - No muestra la importancia de los proveedores.
6. - No presenta la redde relaciones proveedor-cliente.
7. - No establece la relación empresa-mercado, la retroalimentaciónque significa la
investigación del consumidor y le efecto de sus resultados sobre la organización.
1.6.. Concepto moderno
- Ventajas :
1.- Muestra la interdependencia funcional.
2 Presenta el flujo de procesos que se extiende incluyendo el proceso ampliado.
3.- Priorizar el logro organizacional o grupal antes que el personal.
4.- Presenta la primacía del mercado (el cliente es el que paga los sueldos).
5.- Presenta a los proveedores como socios en el negocio, una parte del mismo.
6.- Resalta las relaciones proveedor-cliente al interior de la organizacióny fomenta el
trabajo de grupo para la mutua satisfacción de las necesidades.
7.- Presenta la influencia del mercado en las estrategias y marcha de la organización.
1.7. Estrategia Competitiva.
Situación Actual.-
* Globalizaciónde los mercados :
- Reducción del proteccionismo.
- Internacionalización de las empresas.
* Situación geopolítica :
- Una sola superpotencia.
- Bloques de productores y consumidores.
* Oferta de productos mayor que la demanda :
- Relación calidad-precio aumenta aceleradamente.
- Sustitución & obsolencia rápida de productos por avance tecnológico.
8. Recursos

* Tecnología :
- Ventaja para los países desarrollados.
- Inversiónpara el desarrollo de tecnología propia está fuera del alcance de nuestras
economías.
* Mercados :
- Mercados comunes son potencialmente atractivos.
- Calidad requerida es alta y el precio es relativamente bajo.
* Humanos :
- Costo por hora en los países desarrollados es alto.
- Capacitación en las organizaciones líderes es abarcante.
- Conflictos capital-trabajo en los países en desarrollo.
* Materia Prima :
- Abundante en los países de desarrollo.
- Ineficiente en términos de intercambio.
Capítulo II
2.1. Calidad Total
- Potencialmente alcanzable si hay decisión del m s alto nivel.
- Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
- Reduce los costos aumentando la productividad.
2.2. Contexto de la Formación de la Estrategia.-
Competitiva.-
* Factores Internos :
- Fortalezas y debilidades de la organización.
- Valorespersonales de los ejecutivos clave.
* Factores Externos :
- Oportunidades y riesgos del sector.
- Expectativas sociales.
Fuerzas que mueven la competencia en un sector.-
1.- Rivalidad entre los competidores existentes.
2.- Poder negociador de los proveedores.
3.- Poder negociador de los clientes.
4.- Amenaza de productos o servicios sustitutorios.
5.- Amenaza de nuevos ingresos de competidores.
2.3. Plan de Calidad
Una plataforma filosófica sostenida por proyectos y programas orientados a la calidad, de
corto y largo plazo, que tengan impacto en los objetivos del negocio.
El fundamento de un plan de negocios que permita asegurar la excelencia operacional.
2.4. Estructura
Fase filosófica : Visión Política
Objetivos
Guías
Fase táctica : Programas & Proyectos
Sistemas de Revisión
2.5. Visión.
Objetivo o meta primordial de la organización presentado, en tiempo presente, como si ya
existiera y que establece un norte que debe guiar los
esfuerzos de todos.
Características : Breve y fácil de entender.
Específica.
Motivadora.
2.6. Política
Norma fundamental para lograr hacer real la visión, establece principios de acción
coherentes con el altísimo objetivo por alcanzar.
Características : Provee dirección y no instrucciones. Es genérica y apunta a lo macro de la
organización.:
Es siempre verdad.
Es universal y no depende del tiempo.
Base para las políticas especificas y locales.
Relativamente breve y comprensible pro todos.
2.7. Objetivos
Metas fundamentales de la organización que devienen de la división y la política. Estos
objetivos deben ser fundamentales para alcanzar la visión. Características: Breve y
fácilmente comunicables. Son relativamente pocos pero importantes. Son
fundamentalmente filosóficos y no numéricos.
2.8. Guías
Conjunto de declaraciones que expresan lo que se requiere de la organización para alcanzar
los objetivos .
Características : Concisas y explícitas.
Unas 3 ó 4 por cada objetivo.
Ligan la parte filosófica con la táctica.
2.9. Programas & Proyectos
Programas existentes o necesarios para alcanzar los objetivos (desagregados por las guías).
Proyectos que deban ser realizados para adecuar al organización, sus sistemas o procesos
para el logro de los objetivos.
Características: Número limitado pero manejable. Se establece las responsabilidades
asociadas a su puesta en ejecución. Pueden ser ejecutados en el futuro. Deben cubrir todo el
espectro de los objetivos.
2.10. Sistema de Revisión.
Sistema que permite administrar el avance de los programas y proyectos y medir su grado
de adecuación para alcanzar los objetivos.
Características: Responsabilidad de revisión claramente definida. Incluye la revisión de : -
Status
- Avance
- Estandarización
- Problemas de implementación
- Recursos requeridos
- Acción correctiva
Principios.
Trilogía de la Calidad.-
Planeamiento de la Calidad.-
Definición.- El proceso para prepararse para alcanzar los objetivos de calidad.
Pasos.-
1.- Identificar a los clientes, internos o externos.
2.-Determinar las necesidades de los clientes.
3.-Desarrollar las características que deben poseer los productos (servicios) para satisfacer
las necesidades de los clientes.
4.- Establecer metas de calidad que cumplan con las exigencias de los clientes y
proveedores, al mínimo costo combinado.
5.- Desarrollar un proceso que pueda generar el producto así definido.
6.- Probar (auditar) la capacidad del proceso de cumplir con lo esperado.
Capítulo III
3.1. Control de la Calidad
Definición.- El proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones.
Pasos.-
1.- Elegir qué controlar.
2.- Determinar las unidades de medición.
3- Establecer el sistema de medición.
4- Establecer los estándares de performance.
5.- Medir la performance actual.
6.- Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.
7.- Tomar acción sobre la diferencia.
Mejoramiento de la Calidad.-
Definición.- El proceso para alcanzar niveles de performance sin precedente.
Pasos.-
1.- Probar la necesidad de mejoramiento.
2.- Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3.- Organizar para la conducción de los proyectos.
4.- Organizar para el diagnósticoo descubrimiento de las causas.
5.- Diagnosticar las causas.
6.- Proveer las soluciones.
7.- Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
8.- Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
3.2. Gestión de la Calidad : Deming y sus 14 puntos
1.- Crear constancia en el propósito para la mejora de productos y
servicios.
2.- Adoptar una nueva filosofía.
3.- Dejar de confiar en la inspección masiva.
4.- Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio únicamente.
5.- Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios.
6.- Instituir la capacitación.
7.- Instituir el liderazgo.
8.- Eliminar el temor.
9.- Derribar las barreras que hay entre las reas.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral.
11.- Eliminar las cuotas numéricas.
12.- Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.
13.- Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación.
14.- Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.
3.3. Definición de Gestión de Calidad Deming
Es un sistema de medios para generar económicamente productos y servicios que
satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema necesita de la
cooperación de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el
operativo e involucrando a todas las áreas.
Estados.-
1.- Orientada al producto.-
Inspección luego de producción, auditoria de los productos terminados y actividades de
solución de problemas.
2.- Orientada al proceso.-
Aseguramiento de la calidad durante la producción incluyendo SPC y "foolproofing".
3.- Orientada al sistema.-
Aseguramiento de la calidad en todos los departamentos.
4.- Orientada al hombre.-
Cambio de la manera de pensar de todo el personal a través de educación y capacitación.
5.- Orientada a la sociedad.-
Optimización del diseño de productos y procesos para un funcionamiento m s confiable y a
menor precio.
6.- Orientada al costo.-
Función de pérdida de la calidad.
7.- Orientada al cliente.-
Despliegue de la función de calidad (QFD) para definir "la voz del cliente" en términos
operacionales.
- Benchmarking.
Definición.-
Es un proceso proactivo y positivo para cambiar las operaciones de forma estructurada para
lograr una performance superior.
Pasos.-
1.- Conocer sus operaciones.
2.- Conocer a los líderes de la competencia.
3.- Establecer el m‚todo para medir la desventaja.
4.- Establecer cómo eliminar la desventaja.
5.- Lograr el compromiso de la alta administración.
6.- Comunicar a la organización.
7.- Lograr la participación de todos.
8.- Incorporar lo mejor de cada cual.
9.- Ganar superioridad.
Procesos.-
1.- Identificar el aspecto-objetivo del Benchmarking.
2.- Identificar a las compañías comparativas.
3.- Determinar el m‚todo de colección de la data y Obtenerla.
4.- Determinar la desventaja actual en la performance.
5.- Proyectar los niveles futuros de performance.
6.- Comunicar lo obtenido para lograr el soporte general.
7.- Establecer los goles funcionales.
8.- Desarrollar los planes de acción.
9.- Implementar las acciones específicas y controlar el avance.
10.- Replantear el Benchmarking.
- Comunicación.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre sí :
1.- Trabajadores.
2.- Proveedores.
3.- Clientes.
- Despliegue de la Función de Calidad (QFD).Concepto complejo que provee los
medios para traducir los requerimientos cliente en los apropiados requerimientos técnicos
para cada etapa del desarrollo y manufactura del producto.
Conceptos.-
Voz del cliente : Los requerimientos del cliente expresados en sus propios términos.
Características imagen: La expresión de la voz del cliente en lenguajetécnico que especifican
la calidad requerida. Son las características críticas del producto final.
Despliegue de la calidad del producto : Actividades necesarias para traducir la voz del
cliente en las características imagen.
Matrices de calidad : Matrices que permiten traducir la voz del consumidor en
características del producto final.
Método.
Planificación.-
Principios.-
1- La calidad comienza con deleitar a los clientes.
2.-Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y ayudarlos a
identificar y articular sus necesidades.
3.- Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro.
4.- Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen de sistemas bien
planificados y que funcionen sin fallas.
5.- En una organización de calidad : la visión, los valores, sistemas y procesos deben ser
consistentes y complementarios entre sí.
6.- Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores y operarios, deben
trabajar en concierto.
7.- El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar comprometido con el
cliente y el mejoramiento continuo.
8.- En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
9.- La organización de la calidad usa data y el métodocientífico para planear el trabajo,
resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.
10.- La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.
11.- La culturade una organización de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de
mejoramiento de cada grupo e individuo.
Estrategia.-
1.-Reconocer la organización informal.
2.-Lograr el soporte activo de la masa critica.
3.-No aplicar el temor ni la coerción para conseguir la transformación.
4.-Mantener el proceso fluido graduando el avance y combinándolo con sorpresas.
5.-Los esfuerzos para implementar el cambio deben ser asistidos y reforzados por la
organización formal.
6.-Cuanto m s profundo y extendido sea el cambio propuesto se hace más absolutamente
indispensable una profunda comprensión y liderazgo activo de la alta administración.
CONCLUSIONES
1. El control externo y la amenaza de sanciones no son los únicos medios para obtener el
esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la empresa.
2.. El compromiso se efectúa en la medida que los resultados son recompensados, y la m s
importante de estas recompensas es la satisfacción del ego, que puede ser la consecuencia
de los esfuerzos consagrados a la empresa.
3.- El individuo medio, en las condiciones deseadas, aprende no sólo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas.
4. La capacidad de exhibir cualidades relativamente desarrolladas de imaginación,
inventiva y de creatividaden la solución de los problemas de la organización está
ampliamente extendida en la gente y no es escasa.
5. Según el control de la calidad, la Evaluación objetiva de todas las funciones y elementos
requeridos para garantizar la calidad de los productos y servicios de la organización.
BIBLIOGRAFÍA
 ANASTASI, Maribel. ¨Control de Calidad¨. Editorial AGUILAR. 1992. Lima. Pág.
75-78
 BAMNET, Jeanne. ¨Control de la Calidad¨- Editorial Fontanella. Barcelona España
1991. Pág. 45-46
 BRYANT J. Cartty. ¨Control de Calidad¨. Editorial Pax, México 1998. Pág. 75
 CASTELLANO, Maria. ¨Calidad total. Editorial La prensa Medica. México 1998
 AGUILA SÁNCHEZ, Luis. ¨Control de la Calidad¨ Editorial Minerva, 1997 Pág. 45-50
Introducción

Una de las áreas de la actividad humana en la que la aplicación de técnicas estadísticas

ha tenido gran difusión y al mismo tiempo un enorme éxito, es en la de aquellos
aspectos que se relacionan con el control de calidad de producción de bienes y
suministro de servicios. En los años 80 la aplicación de la filosofía y técnicas del control
de calidad en la producción supuso un enfoque revolucionario y tremendamente
competitivo, que fue aprovechado sobre todo por la industria japonesa para colocarse a
la cabeza del mercado mundial, lo que resulta curioso, siendo americanos los "padres"
del control de calidad, puesto que la industria americana sólo se subió al carro del
control de calidad una vez que la presión ejercida en el mercado por la superioridad de
los productos japoneses les obligó a considerar las bondades de la nueva filosofía, en la
que la calidad constituye un concepto global que no sólo se aplica al producto sino a
todo el proceso de fabricación, incluyendo el control de costes, precios y beneficios,
gestión de los suministros y plazos de entrega.

Aunque inicialmente el control de calidad se aplicó solo a la fabricación industrial,

enseguida se extendió su radio de acción a la prestación de servicios, donde también
podemos incluir el área de salud, aunque dentro del entorno médico hay sectores que
por sus características, más asimilables a la industria, tienen una mayor tradición en el
empleo del control de calidad; como son los laboratorios de análisis clínicos
(hematología, bioquímica o microbiología), o los bancos de sangre. Sin embargo las
técnicas han sido utilizadas también en otros entornos, como puede ser por ejemplo en
la monitorización de fallos en operaciones quirúrgicas, y su campo de aplicación está
limitado tan sólo por nuestra imaginación, ya que cualquier actividad humana es
susceptible de ser cuantificada y por tanto monitorizada para mejorar su calidad, desde
el tiempo de espera de un paciente que acude a consulta, hasta el porcentaje de pacientes
que cumplen adecuadamente el tratamiento prescrito, o el mismo registro de datos en la
historia clínica del paciente.

Un elemento fundamental en la filosofía del control de calidad moderno es la utilización

generalizada de procedimientos científicos, incluidos los métodos estadísticos, en la
planificación, recogida de datos y análisis de los mismos, de tal forma que las
decisiones no se sustenten en meras conjeturas.

Aunque en un sistema sanitario fundamentalmente público, como es el español, la

competencia no constituye el principal acicate para la incorporación de sistemas de
control de calidad, no cabe ninguna duda de que sin embargo existen múltiples razones
para incorporar estas técnicas en la gestión de los servicios de atención sanitaria, como
lo corrobora el hecho del aumento de su difusión y aplicación en este entorno, razones
en las que de momento no vamos a entrar, por ser la línea argumental de estos artículos
fundamentalmente estadística.

En este documento vamos a echar un vistazo a lo que se conoce como Control

estadístico de procesos, metodología que utilizando fundamentalmente gráficos
permite monitorizar la estabilidad (calidad) de un proceso de producción o de
suministro de un servicio, de forma que se detecte, cuanto antes, cualquier situación
inadecuada; lo que permitirá eliminar las causas especiales de variabilidad en la
obtención del resultado final.
 Gráficos de control

Los gráficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y en

ellos se representa a lo largo del tiempo el estado del proceso que estamos
monitorizando. En el eje horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y
se representa algún indicador de la variable cuya calidad se mide. Además se incluye
otras dos líneas horizontales: los límites superior e inferior de control, escogidos éstos
de tal forma que la probabilidad de que una observación esté fuera de esos límites sea
muy baja si el proceso está en estado de control, habitualmente inferior a 0.01.

En cualquier proceso, incluida la prestación de servicios sanitarios, se produce

variabilidad. Por ejemplo incluso en situaciones muy similares no todas las cirugías
resultan exitosas, no todas las consultas duran el mismo tiempo, etc. En cada caso el
origen de esa variabilidad puede ser muy diverso, por un lado tenemos causas
impredecibles, de origen desconocido, y por tanto en principio inevitables, y por otro
lado, causas previsibles debidas a factores humanos, a los instrumentos o a la
organización. Estudiando meticulosamente cualquier proceso es posible eliminar las
causas asignables, de tal forma que la variabilidad todavía presente en los resultados sea
debida únicamente a causas no asignables; momento éste en el que diremos que el
proceso se encuentra en estado de control.

La finalidad de los gráficos de control es por tanto monitorizar dicha situación para
controlar su buen funcionamiento, y detectar rápidamente cualquier anomalía respecto
al patrón correcto, puesto que ningún proceso se encuentra espontáneamente en ese
estado de control, y conseguir llegar a él supone un éxito, así como mantenerlo; ése es el
objetivo del control de calidad de procesos, y su consecución y mantenimiento exige un
esfuerzo sistemático, en primer lugar para eliminar las causas asignables y en segundo
para mantenerlo dentro de los estándares de calidad fijados.

Así pues el control estadístico de calidad tiene como objetivo monitorizar de forma
continua, mediante técnicas estadísticas, la estabilidad del proceso, y mediante los
gráficos de control este análisis se efectúa de forma visual, representando la variabilidad
de las mediciones para detectar la presencia de un exceso de variabilidad no esperable
por puro azar, y probablemente atribuible a alguna causa específica que se podrá
investigar y corregir.

El interés de los gráficos de control radica en que son fáciles de usar e interpretar, tanto
por el personal encargado de los procesos como por la dirección de éstos, y lo que es
más importante: la utilización de criterios estadísticos permite que las decisiones se
basen en hechos y no en intuiciones o en apreciaciones subjetivas que tantas veces
resultan desgraciadamente falsas.

A la hora de analizar los datos en un proceso de control calidad tenemos que diferenciar
tres casos según la característica medida:

 La variable es medible numéricamente, por ejemplo un tiempo.

 Se estudia un atributo o característica cualitativa que el proceso posee o no
posee, por ejemplo el paciente cumple o no cumple adecuadamente el
tratamiento
 Se cuenta el número de defectos en el producto o situaciones inadecuadas
en la prestación del servicio
Vamos en primer lugar a presentar los gráficos de control para variables cuantitativas.
En este caso se puede representar la evolución de un valor medio, como puede ser la
media o la mediana, o representar un indicador de dispersión como puede ser el rango o
la desviación típica. Cuando no se va a utilizar un programa específico se suele preferir
el rango a la desviación típica, por ser mucho más fácil de calcular. Existen otros tipos
de gráfico más especializados, que comentaremos más adelante.

Gráfico de control para variables cuantitativas

Veamos cómo se construye un gráfico de evolución de medias.

En primer lugar, para cada instante de tiempo se tomará una pequeña muestra (por
ejemplo diariamente). En control de calidad se usa habitualmente muestras pequeñas de
tamaño de entre 5 a 10 elementos, tomadas a lo largo de un tiempo representativo,
normalmente de 20 a 30 ocasiones.

Veamos un sencillo ejemplo, en el que durante 24 días se han anotado 5 observaciones.

Tabla 1

Nº Dato 1 Dato 2 Dato 3 Dato 4 Dato 5

1 10.7 10.7 10.7 10.7 10.9

2 10.8 10.9 10.8 10.9 10.7

3 10.8 10.8 10.8 10.7 10.8

4 10.6 10.7 10.7 10.8 10.7

5 10.7 10.8 10.7 10.9 10.8

6 10.6 10.8 10.8 10.9 10.7

7 10.6 10.8 10.7 10.8 10.8

8 10.6 10.8 10.7 10.8 10.7

9 10.7 10.8 10.9 10.9 10.8

10 10.6 10.7 10.6 10.8 10.7

11 10.8 10.8 10.9 10.5 10.9

12 10.9 10.8 10.9 10.7 10.7

13 10.7 10.7 10.8 10.8 10.7

14 10.7 10.7 10.9 10.8 10.6

15 10.8 10.8 10.8 10.8 10.7

16 10.9 10.8 10.8 10.8 10.9

 17 10.8 10.7 10.9 10.7 10.8

18 10.8 10.7 10.6 10.7 10.6

19 10.7 10.7 10.9 10.7 10.7

20 10.6 10.6 10.7 10.6 10.7

21 10.5 10.0 10.7 10.8 10.8

22 10.8 10.7 10.8 10.7 10.7

23 10.7 10.6 10.7 10.6 10.7

24 10.7 10.7 10.7 10.6 10.7

Para elaborar el gráfico de evolución de medias, en primer lugar se calcula la media de

cada muestra de 5 observaciones y luego la media global de esas 24 medias.
Seguidamente se calcula los rangos para cada muestra (valor máximo - valor mínimo),
así como la media de los 24 rangos.

Para el cálculo de los límites de control se utiliza la teoría de probabilidades,

suponiendo que los datos siguen una determinada distribución de probabilidad, ya sea
ésta normal, binomial, Poisson o cualquiera otra, dependiendo del tipo de datos
analizado. De esta forma se determinará un factor que al multiplicarlo por un parámetro
de variabilidad (sea éste el rango o la desviación típica) nos permite calcular los límites
del gráfico de control de calidad, límites que nos garantizan una probabilidad del 99 %
de que las observaciones se encuentren dentro de esos márgenes si el proceso está en
estado de control. Es un concepto totalmente análogo al de intervalo de confianza para
una estimación, al que estamos habituados en la inferencia estadística.

En general no será necesario realizar los cálculos concretos, ya que si no se dispone de

un programa al efecto siempre se puede acudir a cualquier libro de control de calidad,
donde encontraremos tabulados los valores a aplicar, de forma similar a como se
presentan en la tabla 2.

Los límites de calidad superior e inferior para un gráfico de medias se calculan de

acuerdo a las siguientes fórmulas:

LCSm=M+A2R

LCIm=M-A2R

donde M es la media global (media de todas las medias) y R es la media de todos los
rangos.

Representado en un gráfico las 24 medias de las muestras de tamaño 5 de la tabla 1, una

línea horizontal correspondiente a la media global, y dos líneas horizontales
correspondientes a los límites de calidad obtenemos un gráfico como el de la figura 1
 Fig. 1 Gráfico de control para la evolución de medias

Tabla 2. Factores para límites de control en gráficos de medias y rangos

Gráfico de medias Gráfico de Rangos

Tamaño de muestra n Factor A2 Factor D3 Factor D4

2 1.88 0 3.27

3 1.02 0 2.57

4 0.73 0 2.28

5 0.58 0 2.11

6 0.48 0 2.00

7 0.42 0.08 1.92

8 0.37 0.14 1.86

9 0.34 0.18 1.82

10 0.31 0.22 1.78

De igual forma se puede construir un gráfico de control para la evolución del Rango. En
este caso los límites de control vienen dados por las fórmulas:
 LCSR=D4R

LCIR=D4R

donde D4 se obtiene de la tabla 2, y como antes R es el rango medio.

Gráfico de control para atributos

Cuando la variable que se analiza solo puede tomar dos valores, no o sí, correcto o
incorrecto, adecuado o inadecuado, se habla de control por atributos. Ahora las muestras
han de ser necesariamente mayores que cuando se analizan variables medibles, y
habitualmente se utilizará un gráfico de proporciones, en el que la variable a representar
en el eje de las Y es la proporción de veces en que el resultado no es adecuado. También
aquí se recogerán de 20 a 30 muestras de tamaño suficiente para que se observe en cada
una alguno de los resultados defectuosos, lo que hace que el tamaño de muestra
necesario sea tanto mayor cuanto menor sea dicha proporción. Si el tamaño n de todas
las muestras es el mismo y llamamos P a la media de todas las proporciones, sabemos
que se puede estimar la desviación típica mediante la siguiente fórmula

De tal manera que los límites de control vienen dados ahora por las siguientes fórmulas

LCSP=P+3sp

LCIP=P-3sp

En el caso de que los tamaños de cada muestra difieran, también lo hace el valor de la
desviación típica, de tal manera que para cada porcentaje representado en la gráfica
varían los límites de control, los cuales no serán ya una línea horizontal sino una línea
escalonada.

Interpretación de los gráficos de control

El objetivo de los gráficos de control es determinar de forma visual y por tanto sencilla
cuándo un proceso se encuentra fuera de control, con una probabilidad de error
pequeña.

La primera indicación de que el proceso puede estar fuera de control viene dada por la
presencia de algún punto fuera de los límites de control, como pasa con los datos
correspondientes a la muestra 21 en la figura 1.

Para facilitar la detección de patrones anómalos o poco probables en un proceso en

estado de control, conviene dividir en tres zonas de igual tamaño el área situada a ambos
lados de la línea central, entre ésta y los límites de control, como vemos en la siguiente
figura:
 Fig.2 Gráfico de control con zonas intermedias

Si en el gráfico se está utilizando la desviación típica para calcular los límites de

control, estas zonas corresponden a 1, 2 y 3 desviaciones típicas, que hemos marcado en
la figura como A, B y C respectivamente.

Otra posible señal de que el proceso está fuera de control se da cuando aparecen un
elevado número de puntos consecutivos al mismo lado de la línea central: si nos
encontramos 8 puntos seguidos al mismo lado de la línea central, o 10 puntos de 11, o
12 de 14.

Cualquier tratado sobre implantación de procesos de calidad presenta una serie de reglas
caseras para detectar diferentes series de datos improbables. Además de las dos
anteriores destacamos las siguientes:

 2 de 3 puntos seguidos en la zona C

 4 de 5 puntos seguidos en la zona B o más allá (como vemos que pasa en la
figura 2 en los puntos marcados en rojo)
 6 puntos seguidos ascendentes o descendentes
 8 puntos seguidos fuera de la zona A, a ambos lados de la línea central

En cualquier caso siempre hay que estar atento a la presencia de patrones o tendencias
en los gráficos de control.

Estas reglas pueden ser incluso más restrictivas (alerta para un nivel de probabilidad
más bajo), si así lo requiere el proceso que se controla. Así por ejemplo en el mundo del
control de calidad para los laboratorios de análisis clínicos son muy conocidas las
denominadas reglas de Westgard, que no son más que una adaptación concreta de los
razonamientos expuestos al control de calidad para un analizador del laboratorio,
aparato en el que diariamente se efectuarán muestras de control de calidad para verificar
que está funcionando adecuadamente. Los resultados obtenidos en estas muestras se
representan en un gráfico de control como los ya descritos, aunque en ese entorno se
conocen como gráfico de Levey-Jennings, y se aplican una serie de reglas
probabilísticas de decisión en las que existen dos niveles: un nivel de alerta y un nivel
de rechazo. Así una observación en la zona C o por encima supone una alerta y fuera de
la zona de control, por encima de los límites de control obliga a rechazar los análisis
efectuados.

Epílogo

En los años 80 la aplicación de técnicas de control de calidad, surgidas en USA, supuso

una gran revolución en la industria japonesa, a la que en breve tuvieron que sumarse las
empresas de todo el mundo para competir no sólo con la calidad sino con los precios de
los productos japoneses. Tanta importancia le dio el mundo empresarial japonés al
control de calidad, que instituyeron un premio anual Deming, con el nombre de uno de
los padres de esta filosofía, el estadounidense W. Edwards Deming. Ese interés por la
calidad transcendió el entorno de la fabricación de productos, entre los que también se
incluye los elaborados por la industria farmacéutica, para asimismo aplicarse al
suministro de servicios, y poco a poco se va extendiendo un interés creciente por la
calidad en el sector de la salud.

Desdeñar las técnicas de control de calidad como actividades no productivas, o como

meras técnicas de inspección, o como algo solo aplicable a la fabricación industrial con
escasa utilidad en el entorno sanitario constituye un craso error. Toda actividad humana
es susceptible de mejora y por lo tanto de aumentar su calidad. Resulta curioso que
mucho antes de la revolución de Deming y los japoneses, la enfermera británica
Florence Nightingale, por cierto uno de los hitos no solo de la enfermería sino también
de la bioestadística, ayudó en gran medida a la mejora de calidad de los servicios
médicos prestados al ejército británico aportando datos y gráficos cuidadosamente
elaborados, mediante los que demostraba que la mayor parte de las muertes de soldados
británicos durante la guerra de Crimea eran debidas a las enfermedades contraídas fuera
del campo de batalla, o debido a la falta de atención de las heridas recibidas, con lo que
logró que su gobierno crease los hospitales de campaña.

Y hay muchos más antecedentes en el mundo de la medicina. Podemos destacar también

los planteamientos del cirujano Ernest A. Codman (1869 - 1940), bastante antes de que
la revolución del control de calidad llegase a la industria.

Hoy nadie puede dudar que después de los antibióticos y las vacunas, lo que más vidas
humanas salva con respecto a siglos anteriores sean probablemente la higiene y la
epidemiología, conceptos ligados no solo a la estadística sino también al control de
calidad.

Tan solo plantearse el analizar la actividad que se realiza y verificar si es posible

mejorarla, constituye ya un primer peldaño para que la calidad sea un hecho.

Introducción:
Hoy día, el concepto de Control de Calidad puede considerarse plenamente incorporado
al acerbo empresarial. Sin embargo, se observa cierta confusión en empresas y entidades
de todo tipo a la hora de manejar los conceptos de Aseguramiento de la Calidad y
Calidad Total.
Evolución histórica:
Puede decirse que la Gestión de la Calidad es consustancial a la actividad de la empresa.
No obstante, durante muchos años se desarrolló con criterios y aplicaciones dispares y
su práctica fué ocasional e intuitiva.
Es a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la Gestión de la
Calidad el carácter de función específica y a hacerla aparecer de norma explícita en los
organigramas de las Compañías.
Tomando ese momento como punto de partida para el análisis y resumiendo al máximo
sus conclusiones, podemos distinguir tres etapas diferentes y sucesivas que
enunciaremos así:

 El Control de Calidad.
 El Aseguramiento de la Calidad.
 La Calidad Total.

No se puede hablar, en realidad, de momentos claramente determinados en los que la

Gestión de la Calidad cambia de forma brusca y radical al pasar de una etapa a la
siguiente. Se trata más bien de ideas y conceptos que han ido incorporándose a los ya
existentes y conviven con ellos, pero que marcan las tendencias seguidas por la mayoría
de las empresas en sucesivos períodos, con las lógicas diferencias en tiempo e
intensidad, según países.

El control de Calidad:
Esta primera etapa se caracteriza por la realización de inspecciones y ensayos para
comprobar si una determinada materia prima, un semielaborado o un producto
terminado, cumple con las especificaciones establecidas previamente.

Se trata, sin duda, de una concepción poco competitiva de la Gestión de la calidad, ya

que las inspecciones o ensayos tienen lugar "a posteriori", cuando la materia prima se ha
recibido, cuando un proceso productivo ha concluido o cuando el producto final está
terminado.

En el Sector Servicios, la inspección tiene lugar a través de la supervisión del trabajo,

que es llevada a cabo habitualmente por el jefe inmediato o el jefe del jefe inmediato de
quien lo realiza. (Así ha venido sucediendo en Banca, Seguros, Agencias de viaje,
Consultorías, etc.).

Durante esta etapa, la Función de la Calidad en las empresas industriales tiene una
importancia y una autoridad muy limitadas y un nivel jerárquico bajo. En las empresas
de Servicios, no existe como tal función.

El aseguramiento de la Calidad:
Con el desarrollo tecnológico y económico surgen industrias que no pueden permitirse
el lujo de tener un fallo de calidad. Son industrias como la Nuclear, la Aeronáutica, la
de Defensa, etc.

Se asume que es más rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o
lamentarlos, y se incorpora el concepto de la "prevención" a la Gestión de la Calidad,
que se desarrolla sobre esta nueva idea en las empresas industriales, bajo la
denominación de Aseguramiento de la Calidad.

El Aseguramiento de la Calidad es un sistema (la Calidad Total no lo es) y como tal, es

un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados
armónicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar.

La Función de la Calidad en las empresas industriales se enriquece en esta etapa con

competencias de contenido más amplio y más creativo. La lleva a cabo personal más
cualificado y adquiere más autoridad, subiendo uno o dos escalones en el organigrama
de las empresas.

Las Normas ISO en su serie 9000 y sus equivalentes europeas EN-ISO 9000 y
españolas UNE-EN-ISO 9000 esquematizan los procedimientos y su contenido y
establecen los requisitos que una empresa debe cumplir, para considerar que dispone de
una Gestión de la Calidad basada en el concepto del aseguramiento.

El Aseguramiento de la Calidad no sustituye al Control de Calidad (etapa anterior) sino

que lo absorbe y lo complementa.

Dentro de la Organización el Aseguramiento de la Calidad sirve como herramienta de

gestión. En situaciones contractuales también sirve para establecer la confianza en el
suministrador.

La Calidad Total:
Las consecuencias de esta forma de plantear la calidad, afectan a toda la empresa desde
sus mismos cimientos. Algunas de estas consecuencias son las siguientes:

 Todas las funciones empresariales deben mejorar continuamente la calidad de su

trabajo para que la empresa mantenga su eficiencia. Un proveedor poco eficiente
terminará, antes o después, creando problemas a su cliente.
  La política de compras basada en el enfrentamiento de muchos proveedores es
un error. Es preferible tener pocos proveedores que estén integrados en los
planes de la empresa.
 Para lograr una participación espontánea y positiva del personal, es necesario
establecer una cultura empresarial basada en un gran respeto al ser humano. Este
respeto a la persona se evidencia en hechos tales como: tener en cuenta su
opinión, darle formación, aceptar sus buenas ideas, etc.

La llamada Calidad Total es, por lo tanto, cualquier cosa menos un sistema. La Calidad
Total es una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia, No posee unos
perfiles definidos que permitan acotarla. De aquí que la Calidad Total sea entendida y
aplicada de muy diferentes formas en distintas empresas y por diferentes asesores
especializados.

La Calidad Total supone un nuevo e importante enriquecimiento de la Función de la

Calidad en las empresas, aunque, al no ser un sistema como el aseguramiento de la
Calidad y al dar lugar a la descentralización de las actividades de prevención y control,
hace que los Departamentos de Calidad pierdan su relevancia y, llegado el caso, su
sentido.

Evolución en la empresa:
Normalmente, la Gestión de la Calidad en cualquier empresa industrial, con
independencia de su tamaño, evoluciona de acuerdo a las tres etapas comentadas.

Si bien, históricamente, nos encontramos ya en la era de la Calidad Total, la empresa

española no ha alcanzado todavía, estadísticamente, esta tercera etapa.

En efecto, existen muchas empresas que aún no han superado el primer estadio del
Control de Calidad, aunque esta incrementándose en los últimos tiempos el número de
empresas que adoptan el Aseguramiento de la Calidad.

Sólo unas pocas, por el momento, constituyen la avanzadilla empresarial en la adopción

e implantación de los criterios que definen la Calidad Total.

Definiciones útiles:

CALIDAD
Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que
le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas.
 Esta definición ha evolucionado en los últimos años hasta considerar
(G.Taguchi) la calidad como "las pérdidas que un producto o servicio infringe a
la Sociedad desde su producción hasta su consumo o uso. A menores pérdidas
sociales, mayor calidad del producto o servicio".
Este último enfoque posee la ventaja de incluir no solo los problemas de calidad
clásicos (pérdidas sociales debidas a la variabilidad) sino los actuales (pérdidas
sociales debidas a los efectos secundarios nocivos, problemas del Medio
ambiente, etc.).
GESTlON DE LA CALlDAD
La parte de la función de la gestión empresarial que define e implanta la política
de la calidad.
CONTROL DE CALIDAD
(J. M. Juran)
Es el proceso de regulación a través del cual se puede medir la calidad real,
compararla con las normas o las especificaciones y actuar sobre la diferencia.
Otros significados:

1. Una parte del proceso de regulación. Por ejemplo: la inspección del

producto.
2. Históricamente, el nombre de un Departamento que se dedica a tiempo
completo a la Función de la Calidad.
3. Las herramientas, conocimientos prácticos o técnicas por medio de las
cuáles se desarrollan algunas o todas las funciones.

CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD

La parte del Control de Calidad que utiliza técnicas estadísticas.
ASEGURAMIENTO O GARANTÍA DE LA CALIDAD
Todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas que proporcionan una
confianza adecuada en que un producto o servicio cumpla determinados
requisitos de calidad.
El Aseguramiento de la Calidad no está completo a menos que estos requisitos
de calidad reflejen completamente las necesidades del cliente.
El Aseguramiento de la Calidad, para ser efectivo, requiere una evaluación
continua de los factores que afectan a la calidad y auditorías periódicas.
Dentro de la Organización el Aseguramiento de la Calidad sirve como
herramienta de gestión. En situaciones contractuales sirve también para
establecer la confianza en el suministrador.
CALIDAD TOTAL
(K. Ishikawa)
Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual
todas las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la
mejora continua de la calidad.
Este enfoque, primitivamente aplicado de manera interna en la empresa, ha
evolucionado en los últimos años y tiende a incluir en la actualidad a los
subcontratistas, suministradores, sistemas de distribución, etc.
En Japón se suele denominar como Company Wide Quality Control (C.W.Q.C.)
y en U.S.A., Total Quality Management (T.Q.M.)
CUAL ES EL NUEVO IMPACTO DE LA CALIDAD? Es la calidad tanto como el
precio lo que vende hoy y la calidad lo que trae de regreso a los clientes. El
principal reto que ha surgido de productos mas complejos para el cliente con
mayores funciones y requisitos de ejecución esta siendo enfrentado con eficiencia
creciente; la calidad y seguridad del producto han por tanto, llegado a ser de
importancia primordial para el gobierno y una fuerza política que se debe de
reconocer ¨ en contra del fabricante”. Hoy es un determinante fundamental la
calidad de productos y servicios para el cliente. La calidad es el factor principal en
el desarrollo e implementación exitosa de los programas administrativos y de
ingeniería para la realización de las metas principales de los negocios.

CUAL ES EL NUEVO IMPACTO DE LA CALIDAD?

Es la calidad tanto como el precio lo que vende hoy y la calidad lo que trae de
regreso a los clientes.
El principal reto que ha surgido de productos mas complejos para el cliente con
mayores funciones y requisitos de ejecución esta siendo enfrentado con eficiencia
creciente; la calidad y seguridad del producto han por tanto, llegado a ser de
importancia primordial para el gobierno y una fuerza política que se debe de
reconocer ¨ en contra del fabricante”. Hoy es un determinante fundamental la
calidad de productos y servicios para el cliente.
La calidad es el factor principal en el desarrollo e implementación exitosa de los
programas administrativos y de ingeniería para la realización de las metas
principales de los negocios.

QUE ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Y CUAL ES SU PROPÓSITO?

Suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseñada,

producida y sostenida a un costo económico y que satisfaga por entero al
consumidor.
El control total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios
grupos en una empresa para la integración del desarrollo del mantenimiento y de
la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería,
fabricación y servicio, a satisfacción total del consumidor y al costo más
económico.

SIGNIFICADO DE “CALIDAD”

Es el resultado total de las características del producto y servicio en cuanto a

mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el
producto o servicio en uso satisfará las expectativas del cliente.

SIGNIFICADO DE “CALIDAD”.-ORIENTACION A LA SATISFACCION DEL

CLIENTE:

La palabra “Calidad” tiene el significado popular de “Mejor” e Industrialmente

quiere decir “Mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor”.

1.- uso al que el producto se destina

2.- su precio de venta

Condiciones Importantes:

1.- El uso a que el producto se destina

2.- Su precio de venta

CONDICIONES IMPORTANTES:

1.- Las especificaciones de las dimensiones y características de funcionamiento.

2.- Los objetivos de confiabilidad y duración.
3.- Los requisitos de seguridad.
4.- Las normas aplicables
5.- Los costos de ingeniería, fabricación y calidad.
6.- Las condiciones de producción bajo las que se fabrico el articulo.
7.- La instalación en el sitio de uso y los objetivos de mantenimiento y servicio.
8.- Los factores de uso de energía y conservación de materiales.
9.- Consideraciones ambientales y otras consideraciones por efectos secundarios.
10.- Los costos de operación, uso y servicio del producto por el cliente.
El propósito de estas consideraciones es lograr la calidad que establezca el
balance adecuado sobre el costo del producto y servicio y la valía al cliente,
incluyendo requisitos esenciales como la seguridad.

EL SIGNIFICADO DE “CONTROL EN LA INDUSTRIA:

1.-ESTABLECIEMITNO DE ESTANDARES: Estándares requeridos para los costos

de calidad, el funcionamiento, la seguridad y la confiabilidad del producto.
2.- EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO: Comparación del cumplimiento entre el
producto manufacturado o el servicio ofrecido y los estándares.
3.- EJERCER ACCION CUANDO SEA NECESARIO: corrección de los problemas
y sus causas en toda la gama de los factores de mercadotecnia, diseño e
ingeniería, producción y mantenimiento que influyen en la satisfacción del usuario.
4.- HACER PLANES PARA EL MEJORAMIENTO: Desarrollar un esfuerzo
continuo para mejorar los estándares de los costos, del comportamiento de la
seguridad y la confiabilidad del producto.

CUAL ES EL ENLACE DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD:

La calidad de todo el producto tiene el efecto de muchos de los pasos del ciclo
industrial:
La Mercadotecnia evalúa el grado de calidad que desea el consumidor y por el
cual esta dispuesto a pagar.
La Ingeniería traduce la evaluación de mercadotecnia a especificaciones exactas.
Compras escoge, contrata y retiene a los proveedores de piezas y materiales.
La Ingeniería de Manufactura selecciona matices, herramientas y procesos de
producción.
La Supervisón de Manufactura y el personal de la planta influencian decisiva
durante la fabricación y en los ensambles intermedios y finales.
La Inspección Mecánica y pruebas funcionales comprueban el cumplimiento con
las especificaciones.
Los Embarques influyen en las necesidades de embarques y transporte.
La Instalación y el servicio del producto ayudaran a lograr el funcionamiento
correcto, instalado el producto de acuerdo con las instrucciones y mediante
mantenimiento y servicio.
Cada mejora en la calidad y cada esfuerzo por mantener la calidad-sea un cambio
en el equipo y fuerza laboral.
Persona prototipo del control total de la calidad el ingeniero y administrador de la
calidad, con conocimientos adecuados en tecnología, ingeniería moderna, y
administración de sistemas, así como control de métodos estadísticos, enfoques
de comportamiento y motivación humana, técnicas de inspección y pruebas así
como estudios de contabilidad y otras herramientas.

IMPACTO EN LA EMPRESA DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.- LA

GERENCIA DE CALIDAD TOTAL:

El control total de la calidad influye no solo las actividades de la función de control

de calidad, si no con mayor importancia las actividades de calidad
multifunciónales.
Implica la implementación y administrativa y técnica de las actividades de calidad
orientadas hacia el cliente como responsabilidad primordial de la gerencia general
y de las operaciones principales de mercadotecnia, ingeniería, producción,
relaciones industriales, finanzas y servicios.

EL COMPRADOR, EL PRODUCTOR Y LAS NUEVAS DEMANDAS DE CALIDAD

EN EL MERCADO.

La amplitud y la complejidad de las nuevas demandas de calidad se reflejan en la

realidad del mercado de hoy.

Las expectativas del usuario en el desempeño de la calidad la crecido a una tasa

mayor para muchos productos y servicios lo cual esto se considera como una
brecha de calidad, y una complejidad debido a que los objetivos de la calidad es
precisamente como reducir estos costos de calidad.

PERFIL DEL COMPRADOR.

Los compradores, ya sean consumidores individuales, corporaciones industriales o

agencias de gobierno, recalcan cada vez el concepto de VALOR TOTAL de la
calidad por unidad de precio pagada, con renovada concentración sobre la
economía, seguridad, servicio y confiabilidad mayores en relación al producto y el
servicio.

El cuidado en las compras ha mejorado más que casi ninguna otra habilidad,
particularmente por las empresas industriales y cada vez mas por los
consumidores. Por lo que algunas causas claves de presiones son las siguientes:

• Mayor expectativas de desempeño ( mejoras en bienes y servicios, que

proporcione mayor economía, comunicación confiable, así como suministros
confiables de energía)
• Ciclo de vida y costos de servicio ( el servicio y el mantenimiento durante el uso
del producto)

PERFIL

El interés del publico en los costos de energía y la disponibilidad de fuentes de

energía junto con los aspectos ambientales relacionados con la producción de
energía han hecho de esta un factor de calidad de cada vez mayor importancia
para los compradores de productos de consumo.

La confiabilidad, seguridad servicio y las áreas convencionales de calidad

representan una porción relativamente pequeña de este costo adicional.

La energía es la que ocasiona mucho del costo de ciclo de vida total, ya que el
elemento principal de los costos totales de USUARIO es la energía consumida.
Esto esta ocasionando cambios fundamentales en algunos de estos productos, si
son adecuados, y una nueva dimensión de medición de calidad importante para
este producto.

También estamos llegando a la necesidad de evaluar los efectos ambientales de

los procesos de producción, así como los productos en si,
de forma que en la creación del nuevo producto se tiene en cuenta cada vez mas
solo el valor y experiencia técnica, sino el consumo de materias primas, consumo
de energía, y otros efectos ambientales directos e indirectos.

INFLACIÓN DE PRECIOS

Los compradores recuerdan la calidad que han relacionado desde hace mucho con
el precio alto, y probablemente verán el precio mas alto como pago por lo que ellos
esperaran que sea de mayor calidad.

LOS PAÍSES EN DESARROLLO Y LOS MERCADOS INDUSTRIALES

Hoy en día no hay estereotipo por lograr en forma aislada, las concentraciones de
la calidad del comprador y la superioridad administrativa y tecnológica total, están
difundidas en todo el mundo, con un impacto competitivo que solo ahora empieza
a sentirse.

Hoy en día el comprador que no tenia determinada mercancía no solo quiere la

mercancía sino también que sea buena por el dinero que va a invertir en ella y
hace aun lado la mercancía CHATARRA.

EL COMPRADOR: PROTECCIÓN AL CONSUMIDOR.

La protección hacia el consumidor es una clave para el éxito en los negocios en

mercados de consumo ya que manifiesta la capacidad de entender el carácter de
las expectativas del consumidor, incluyendo la calidad, para responder rápida y
efectivamente a ellas, y tan frecuentemente sea posible, anticiparse a estas
expectativas y actuar sobre ellas, aun antes de que el cliente las haya
manifestado.

EL COMPRADOR Y LAS INDUSTRIAS DE SERVICIO

Las demandas de calidad de los compradores han estado creciendo rápidamente

para el número creciente de servicios que se adquieren en el mercado de hoy
tanto como han estado creciendo para los productos manufacturados.

Lo que ha sido llamado industrias de servicios, representa uno de los aspectos con
crecimiento más rápido de las economías nacionales. De la misma forma, la
satisfacción de los compradores de servicio representa uno de los determinantes
más importantes de la calidad en los mercados

Nacionales e internacionales de hoy, y el grado de esta satisfacción tiene

progresivamente efectos cruzados más importantes con la satisfacción de la
calidad y las actitudes hacia la calidad de los compradores de bienes
manufacturados.

PRODUCTOR: PERFIL

Las reglas básicas de calidad aceptadas por mucho tiempo están cambiando a las
áreas básicas como:

• Responsabilidad de calidad ( productor vendedor asumen su obligación de su

producto o servicio e incluirlos en sus costos)

• Demandas de calidad ( ante la gran gama de productos se ha demandado mayor

calidad)

• Niveles de calidad progresivamente mas alto (mas éxito de un producto mayores

niveles de calidad)
RESPONSABILIDAD LEGAL DE PRODUCTO Y SERVICIO Y EL PRODUCTOR

Dos principios básicos evolucionaron como características de la responsabilidad

estricta:

1. exigiendo respuesta inmediata a la calidad insatisfactoria por medio de servicio

al producto o reposición del mismo, y segundo información completa, veraz y
exacta en lo tocante a vida y seguridad del mismo.

2. una base de información completa en la publicidad representa el punto básico

de que tan claros y sinceros deben ser los anuncios que mencionan del producto,
cubriendo no solo sus características de venta, sino su posible vida, seguridad,
duración del material, efectos ambientales secundarios y otras cualidades, así
como instrucciones para su uso adecuado del producto.

LA GARANTÍA Y EL PRODUCTOR.

El objetivo principal de los programas de control total de la calidad es el fortalecer

la capacidad de la compañía para respaldar sus garantías y para reducir su costo,
por medio de seguridad y confiabilidad mejoradas del producto y servicio.

RETIRO DEL PRODUCTO Y EL PRODUCTOR

Estas tendencias resaltan para los productores la necesidad urgente de programas

de calidad que no solo abarquen la posibilidad de lanzar productos de alta calidad
inicial, sino que proporcionen los registros y reportes necesarios y los mecanismos
de seguimiento del producto que son de vital importancia en el caso de retiro del
producto.

MERCADO: UN PANORAMA

Hoy en día entre menos sofisticado sea el comprador, es mayor la obligación, de

llevar a cabo métodos de control de calidad y seguridad tanto como a los
mercados industriales y de gobierno.
Los compradores de hoy esperan que los productos de consumo estén entre los
líderes en el desfile de la calidad.

EL MERCADO:
Nunca antes ha habido una demanda mayor en el mercado de productos de
calidad siempre alta, nunca antes las oportunidades competitivas han sido
mayores para el diseño, producción y venta de productos de calidad
verdaderamente superior, y nunca antes ha habido un fundamento tan profundo de
la tecnología de la calidad para guiar el desarrollo de nuevas estrategias de calidad
con el fin de proporcionar el liderazgo en la satisfacción de las pesadas demandas
actuales para la calidad, que exigen los compradores.

Productividad. Tecnología y la internacionalización de la calidad

Áreas tales como productividad, conservación y seguridad representan fuerzas

básicas sobre el control de calidad similar en importancia a esas fuerzas como
responsabilidad por el producto y protección al consumidor.

El trabajador:

Y cada vez un mayor número de nosotros hoy, ya sea en una planta o en una
oficina, queremos mucho mas ampliamente utilice una motivación, nuestra
educación y nuestras mentes así como que reconozcan aptitudes económicas,
técnicas y sociales. Además esa tendencia social se ha estado desarrollando al
mismo tiempo que las tendencias económicas nos están ocasionando que
volvamos a examinar a fondo, desde los puntos de vista de ingeniería y
administración, los conceptos convencionales de la producción.

Calidad total y productividad total:

“mayor producción del producto y servicios por unidad de insumos de recursos” la

atención tradicional, primeramente orientados a la planta. Los patrones están en
vez, moviéndose gradualmente hacia el concepto de productividad del negocio
orientada hacia el mercado, medida por “mayor volumen de producto y servicio
más vendible y de buena calidad por unidad de insumo”.

Esta es un parte importante del nuevo enfoque que esta haciendo usado en forma
creciente extensivamente por importantes compañías en todo el mundo, la
productividad en la industria se debe enfocar a la productividad del insumo y
producto en el panorama completo de la organización de la compañía. Los
economistas llaman al enfoque “factor de productividad total de los recursos “o,
simplemente “productividad total”.
Calidad total y el desarrollo del producto.

Hasta hace poco, muchas compañías dependían en gran parte de lo que ha sido
llamado el método secuencial o de serie para la creación y fabricación de equipo y
productos nuevos. Este enfoque empieza con el tiempo inicial para investigar y
desarrollar el concepto del nuevo producto, seguido por el prototipo de producción
y una serie completa de prueba que satisfaga a todos. Después de esto, producen
los dibujos, se instala los procesos de producción se inicia la producción. En la
actualidad, es frecuente que en los programas importantes del desarrollo del
producto, no se disponga del tiempo suficiente para completar este sistema
secuencial de operaciones; el mercado se mueve demasiado rápido. En su lugar
estamos viendo, cada vez más lo que podría llamarse el enfoque paralelo para el
desarrollo del producto.

Calidad, mecanización y automatización.

El equipo moderno de producción igual que las maquinas herramientas

controladas automáticamente en la fabricación; procesadores de datos integrados
en al oficina; computadoras tienen un profundo impacto en la operación del
negocio. Ha resultado muy duro aprender la lección de que los cambios
tecnológicos importantes no pueden ser simplemente sobrepuestos sobre las
viejas bases de la fabricación o de la logística o de la administración, confiando
anticipadamente en que resulta mejoras firmes y efectivas.

Procesamiento de la información de calidad, tecnologías por computadoras y

control de calidad del software.

Una de las principales fuerzas recientes de mejoras en muchas compañías ha sido

el desarrollo de buenos programas de información basados en la computadora
para proporcionar mediciones y datos claros y en tiempo.
Los programas de control de calidad han alentado los pasos para estructurar estos
programas de información administrativa de forma que también puedan
proporcionar los datos precisos e importantes de la calidad, tan esenciales como
guías para las acciones administrativas y técnicas.

Control de calidad del software.

La calidad del software que acciona la computadora y de la programación que hay

en el software se ha convertido también en una importancia primordial de la
calidad. En muy alta proporción de caídas de la computadora, eso es fallas en la
operación, pueden ser causadas hoy por calidad no satisfactorias del software.
El control de calidad del software se ha convertido, por tanto en una parte esencial
de los programas de control de calidad de la compañía. La atención de los
requisitos específicos de la calidad del software es una actividad que esta
integrada a trabes del programa de procesamientos de información de la calidad.

Calidad total, normas (estándares) y especificaciones.

Una de las complejidades principales de la evolución y aplicación de los

estándares modernos y efectivos para el control de la calidad, ha sido la necesidad
de considerar en ellos los aspectos pertinentes de ciertas tecnologías y
metodologías nuevas orientadas a la calidad que han evolucionado a lo largo de la
ultima década, tales como técnicas de confiabilidad, muestreos estadísticos y
practicas de pruebas modernas. La formalización de conceptos estándares y
específicos y del proceso organizacional para su determinación se había
cristalizado mucho antes de la aparición de estas nuevas técnicas. En
consecuencia, el logra su integración de estándares y especificaciones modernas
ha representado un aspecto importante para la atención del control de calidad.

Calidad total y seguridad

La seguridad de los automóviles, fármacos, plantas generadoras de energía,

enseres domésticos, etc. Se hace hincapié en la prevención de accidentes
inducidos por productos o servicios que puedan amenazar el bienestar o la
propiedad de la vida humana. La atención es tanto por efecto directo del producto
o servicio en términos de uso operación libre de accidentes como para el impacto
indirecto sobre la seguridad el llamando efecto colateral.
Uno de los objetivos principales de los programas de calidad debe ser asegurar la
confianza total hacia la seguridad del producto antes de que salga la primera
producción al mercado. El sistema dinámico de cálida total será estructurado de
forma que explore todas las alternativas razonables de diseño que se cuestione si
en algunos aspectos el diseño del producto puede contribuir a su mal uso abuso.

Calidad total y prevención de pérdidas por uso de demandas judiciales.

Debido a la importancia en la seguridad de los productos y las fuertes sumas por

incumplimiento en asegurar el funcionamiento seguro del producto, los programas
de control de pérdidas por demandas judiciales son en la actualidad un importante
requisito para los productos, distribuidores y vendedores y las compañías de
seguros. La necesidad primordial es que ese programa de control de perdidas sea
permanente.
La minuciosidad y efectividad de la prevención de perdidas por demandas
judiciales del producto sean total mente unidas a la integración de las actividades
de prevención de demandas judiciales en cada etapa del ciclo industrial del
producto. De la misma forma, los programas solidos de prevención de demandas
legales del producto son una suma no una diferencia. Un buen programa moderno
de control de calidad es también un buen programa de prevención de demandas
legales.

Calidad total e internacionalismo.

Tres tendencias hacen ahora de la internacionalización una dimensión cada vez

más importante de las prácticas de la calidad.

1. creciente alcance y carácter mundial de las operaciones industriales y de los

programas de gobierno.
2. la nueva importancia demostrando de la calidad por el éxito en los mercados
internacionales.
3. establecer el significado de calidad en la política y negociaciones del gobierno
en el intercambio internacional.

El impacto de todo esto sobre el control de la calidad es muy grande. Cuando una
compañía diseña un producto en un país, se abastece de materiales de otro y
además fabrica el producto en otro país y luego vende y da servicio a ese producto
en todo el mundo, el establecimiento de sistemas de calidad tanto nacionales
como intencionales verdaderamente fuertes se torna esencial para operar
utilidades. Por tanto, hay una necesidad de sistemas mundiales de confiabilidad y
calidad que aseguran la satisfacción de los clientes con los productos en uso. En
cualquier parte del mundo en que estos productos sean comparados y vendidos.
Estas áreas comprenden lo que los economistas llaman infraestructura mundial de
una compañía e internacionalizarla efectivamente es fundamental para el éxito en
los mercados de hoy orientados hacia la calidad.

Calidad total e internacionalismo: la función del gobierno.

El mundo competitivo de hoy, es un factor muy importante en la política económica
gubernamental es el mantenimiento de los patrones del comercio internacional que
son tan libres como es posible de acuerdo con las restricciones de practicas de
poco equitativas como el “dumping” operación irreales de productos comparables
en el mercado son solo comparables en el mercado internacionales y nacionales.
Sin embargo, los productos son solo comparables si su calidad es comparable, y
estos requieren de una calidad clara y practicas de calidad mesurables. El
creciente e intenso interés gubernamental es prácticas justas de importancia y
exportación, colocara inevitablemente un interés igualmente creciente sobre los
programas de control que mantendrá estos requisitos.

LAS 9 M’s

 Factores fundamentales que influyen en la calidad

Mercados
Dinero
Administración
Personal
Motivación
Materiales
Maquinas y Mecanismos
Métodos Modernos de Información
Requisitos crecientes del Producto.

¿DONDE SE USA EL CONTROL DE CALIDAD?

Se relaciona con el amplio campo administrativo y técnico de desarrollo,

conservación y mejoramiento de la calidad de un producto. No significa un método
técnico, único, usado para lograr cierto propósito aislado, porque una definición de
tal naturaleza resultaría enteramente restrictiva.
La contestación a la pregunta en donde se usan los métodos de calidad?,
depende, naturalmente de las circunstancias. Los diferentes métodos que se
tienen a la mano no son todos satisfactorios para cualquier caso, cada método
debe de ser seleccionado de acuerdo a las necesidades del trabajo.
Tareas de control de calidad

 Control de nuevo diseño

 Control de la materia prima comprada
 Control del producto.
 Estudios especiales del proceso

CONTROL DE NUEVOS DISEÑOS

Comprende el establecimiento y la especificación de la calidad deseable de costo,

calidad de desempeño, calidad de seguridad y calidad de confiabilidad del
producto, para el agrado de satisfacción esperado por el cliente, incluyendo la
eliminación o localización de causas de deficiencias en la calidad, antes de iniciar
la producción formal.

CONTROL DE MATERIALES ADQUIRIDOS

Implica la recepción y almacenamiento a los costos mas económicos de calidad,

de solo aquellas partes cuya calidad cumple con los requisitos especificados, con
atención a la mas completa responsabilidad practica del vendedor.

FASES DEL CONTROL DE MATERIALES ADQUIRIDOS

1.- establecimiento de encuestas, responsabilidad y vigilancia orientadas hacia el

proveedor.
2.- control sobre materiales y partes recibidas de fuentes externas.
3.- control sobre materiales y partes procesados por otras plantas de la misma
compañía o en otras divisiones de la planta.

CONTROL DEL PRODUCTO

Comprende el control en el lugar mismo de la elaboración y continua hasta el área

de recibo, de modo de la discrepancia puedan ser corregidas, evitando la
fabricación de producto defectuoso.

Fases del control del producto

 control del maquinado o del proceso de partes componentes

 Control de ensamble y de empaques de lotes
 Control de servicio del producto al cliente

ESTUDIOS ESPECIALES DE PROCESO

Los estudios especiales de proceso comprenden investigaciones y pruebas, a fin
de localizar las causas por las que el producto no cumple con sus especificaciones
y se determine la posibilidad de mejorar las características de la calidad, y para
asegurar que las mejoras y acciones correctivas sean permanentes y complejas.

FASES DE UN PROGRAMA DE C0NTROL DE CALIDAD

 Control de nuevos diseños

 Control de materiales adquiridos
 Control del producto
 Estudios del proceso.
 CONTENIDO

Pág.
1 Control de Calidad. 1
Concepto de calidad. 1
Motivación para la calidad. 2
Actividades relacionadas con el flujo de materiales y el producto. 3
2 Filosofía de la Calidad. 6
Mercado de la filosofía de la calidad. 6
Calidad con participación. 8
Compromiso con la filosofía degestión. 9
3 Control estadístico. 14
Herramienta de la calidad. 14
Las 7 herramientas administrativas y las 7 nuevas herramientas para administrar la
50
calidad.
4 Plan de muestreo. 62
Técnicas de muestreo. 64
5 Kaizen. 75
¿Qué es un Kaizen? 75
Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen. 81
Ciclo Deming o ciclo PHVA. 82
6 Poka - Yoke. 92
Los guru`s de la calidad y el Poka - Yoke. 93
Funciones del Poka - Yoke. 101
Condiciones propensas al error. 102
Tipos de sistemas de Poka - Yoke. 109
Ejemplos de aplicaciones de Poka - Yoke. 118
7 Reingeniería. 127
¿Qué se va a rediseñar? 131
Reconstrucción de los procesos. 133
Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos. 136
Roles de la reingeniería. 139
Éxito en la reingeniería. 142
8 ISO 9000 147
Estándares del ISO 9000 en uso. 158
Ventajas de la certificación del ISO 9000. 160
9 Benchmarking. 163
Lo que es, lo que no es. 169
Aspectos y categorías del bien. 172
Categorías de Benchmarking. 174
Las cinco etapas para un Benchmarking de éxito. 183
Factores críticos de éxito en el proceso de Benchmarking. 189
Socios de Benchmarking. 195
Escuela hacia la calidad total. 199
10 Proceso de certificación. 212
Plantación. 214
Instituciones auditoras. 215
Manual y registros de procedimientos. 217
Instrucción de trabajo. 221
Implantación. 224
Conservación de la certificación. 225
11 QS 9000. 228
 Sistemas de gerencia de la garantía de la calidad. 228
12 Justo a Tiempo. 230
Filosofía Justo a Tiempo. 234
13 Lean Manufacturing. 238
Ritmo de producción flexible y nivelación de carga. 244
Reducción de inventarios. 245
Calidad total. 248
Mantenimiento productivo total. 252
Discusión financiera sobre las practicas. 254
Análisis de inversiones. 264
Gestión financiera. 265

PROLOGO.

En un mundo globalizado es indudable la idea de que lo que es para los animales la ley de la selva es
para la industria la ley del mas fuerte.

Solo las mejores empresas que ofrezcan la mejor calidad en sus productos sobrevivirá en un mundo
donde la competencia esta a la orden del día.

La competencia es inminente y es claro que el cliente por lo general optara por la mejor opción.

Es por esto que las empresas desde hace tiempo han optado por la implementación de diversos métodos
para la implementación y control administrativo de la calidad.

INTRODUCCIÒN.

En este libro veremos las principales herramientas con las que cuenta la industria para lograr un
rendimiento optimo de la calidad en ella así de cómo administrarla e implementarla.

A continuación se plasma una pequeña introducción a cada uno de los temas:

Control, filosofía y control estadístico de la calidad: Se iniciara planteando el ciclo de control.

En determinados casos control es sinónimo de LOGRAR.

La filosofía de la calidad debe estar presente en la mente y conducta de todos los integrantes de la
organización, este debe estar presente y ser responsabilidad de todos los niveles, desde la alta gerencia
hasta el nivel operativo.

Kaizen: Los eventos kaizen son actividades que se realizan para mejorar los diferentes aspectos de la
empresa.

El concepto Poka Yoke: Cero Defectos. Pretende solucionar los problemas que se puedan presentar,
planteando las posibles situaciones que se pueden presentar y arreglando los problemas antes de que
ocurran.

Los sistemas de administración de la calidad que veremos en este libro seran: QS-9000 e ISO-9000.

Para lograr obtener estas certificaciones es necesario pasar por un proceso de certificación, también
veremos que es lo que necesita la empresa para poder alcanzar los niveles de ISO 9000 y QS 9000.

Por ultimo veremos otras herramientas como el Benchmarketing y el Just in Time que son de gran utilidad
ala calidad y por consiguiente al optimo funcionamiento de la organización.

CONTROL DE CALIDAD
 CONCEPTO DE CALIDAD:

Aunque no existe una definición concisa de “ calidad”, por lo general se esta de acuerdo en que
caracteriza el grado en que los productos satisfacen los deseos y esperanzas de los consumidores. Una
de sus definiciones típicas es la de European Organization for Quality Control (EOQC): “la totalidad de los
aspectos y características de un producto o servicio en cuanto a su capacidad para satisfacer una
necesidad dada”.

PREPARATIVOS PARA EL CONTROL. Esta función comprende tres actividades principales;

Ejecutar las especificaciones de calidad.

Planear la inspección

Determinar las técnicas y el equipo de medición

La determinación de las especificaciones de la calidad es la base para tener la seguridad de la misma en

la manufactura. Una parte de la actividad es clasificar y establecer niveles de calidad para las diversas
propiedades del producto.

Esta clasificación incluye una evaluación de la importancia y riesgo de los defectos causados por los
materiales en las diferentes etapas, desde las materias primas hasta los productos terminados.

Especificar y planear la inspección, junto con las especificaciones de calidad, forman la base total para las
actividades de inspección. La evaluación de las especificaciones de calidad y los planes y
especificaciones para la inspección constituyen una evaluación continua de en relación con la necesidad
de modificar las especificaciones existentes.

La buena seguridad de la calidad depende en gran medida de las cuantificaciones de las características
del producto y del proceso.

MOTIVACION PARA LA CALIDAD

Una condición esencial para obtener los beneficios pretendidos al asegurar la calidad es el compromiso y
motivación de todos los individuos que trabajan en la empresa, relacionados con los aspectos de la
calidad.

Frederick Herzberg hace una diferencia entre los factores que producen satisfacción por el trabajo y
aquellos que producen insatisfacción. Los que motivan es la causa esencial de la satisfacción, y los
factores de la higiene la causa esencial de la insatisfacción en el trabajo.

Entre los factores que motivan esta el logro, el reconocimiento, la responsabilidad y el trabajo mismo.
Entre los higiénicos esta la supervisión.

ACTIVIDADES RELACIONADAS CON EL FLUJO DE MATERIALES Y EL PRODUCTO

Todas estas actividades pertenecen a la parte del control o evaluación de la función de la seguridad en la
calidad.

 Estudios sobre la calidad del vendedor y control de calidad por inspección de insumos.

Abarca el propósito de predecir la capacidad del vendedor para cumplir con los requisitos de calidad. La
evaluación se refiere al sistema de control de calidad del vendedor, procedimientos, instalaciones y
equipo.

El control de insumos materiales es la inspección común de los materiales y componentes adquiridos. El

propósito es evaluar si los artículos se reciben conforme a las especificaciones o si se deben rechazar. La
actividad puede incluir una función de control indirecto de la calidad mediante el registro y evaluación del
nivel de calidad de cada proveedor.
 El control de calidad durante la producción. Esta actividad comprende:

Aprobación de disposiciones, que son el montaje de maquinas, herramientas, instrumentos y material. El

arreglo se debe de ajustar de tal modo que el producto se conforme a las especificaciones. La aprobación
se puede basar en la inspección de la primera pieza.

Inspección del proceso, inspección común de los procesos de producción, el propósito es asegurar que
todo este “bajo control”, a fin de evitar defectos de manufactura. Se utilizan medios estadísticos ( gráficos
de control), Los resultados constituyen una base importante para la evaluación de las especificaciones del
producto y los métodos de producción.

inspección de lotes, de productos en proceso que se desplazan de un área o departamento de producción

a otro. Se puede revisar por muestreo. Además de las actividades comunes de inspección, el control de la
calidad durante la producción abarca diversas formas de análisis.

Localización de fallas, es decir, los análisis con el propósito de corregir el funcionamiento de un proceso
que se a salido de control.

análisis de capacidad del proceso, son importantes para seleccionar el equipo apropiado de manufactura,
la renovación de partes en el equipo de fabricación, la determinación de las especificaciones de calidad
real ( tolerancias), el uso de graficas de control estadístico en la inspección del proceso, etc.

3. El control de calidad de los productos terminados. La inspección cotidiana de los productos

terminados es la ultima oportunidad que se tiene para localizar defectos antes de lanzarlos al mercado o
entregarlos. Después del ensamble final, se puede medir u observar primero ciertas propiedades
funcionales del producto.

 El control de calidad en relación con el mercado / servicio. Incluye la vigilancia de la presencia de

defectos de productos en el lugar de su venta. También comprende la observación general de las
reacciones del cliente. Las fuentes de información sobre la ocurrencia de los defectos a nivel de mercado
pueden ser sobre lasa quejas de los usuarios, informes de servicio e informes de vendedores y análisis de
mercado.

Actividades generales:

a) Formulación de metas y políticas de calidad. Estos forman la base del programa que asegure la calidad
en una empresa.

b) Control de costos de calidad / insumos de calidad

c) Instrucción y entrenamiento en relación con la calidad y el control de calidad.

MERCADEO Y FILOSOFÍA DE CALIDAD

Es lógico que el concepto de "calidad" es totalmente compatible con todas la áreas de las empresas. A
continuación un repaso de principios sencillos acerca de la filosofía de calidad (no técnicos) que pueden
ser recordados por todos los actores que hacen parte del mercadeo en la empresa.

ALGUNOS PRINCIPIOS DE CALIDAD:

La calidad es lo primero: Es vital construir la filosofía de calidad en todas las etapas del proceso de
mercadeo de la empresa. Desde el diseño de campañas publicitarias e introducción de productos hasta
tácticas de salida del mercado.

Orientar la calidad hacia los clientes: Los clientes son los jueces últimos de la calidad. Por los clientes
viven las empresas y en consecuencia la filosofía de calidad se debe enfocar en ellos.

Los pasos en los procesos productivos de creación de valor son clientes: Relacionado con el punto
anterior. Cada etapa debe terminar con un cliente satisfecho. La cadena de valor se fortalece en cada
eslabón cuando cada paso es cliente y al mismo tiempo proveedor de la etapa siguiente.
Ejemplo: La calidad en el transporte de insumos para la empresa como proceso genera un cliente, que al
mismo tiempo es proveedor de fábrica. Si las dos empresas fortalecen su calidad, el conjunto de la
cadena de valor se fortalece.

El éxito se encuentra en la agregación de valor para el cliente. La mejor calidad es una forma clara de
agregar dicho valor.

Concentrarse en lo importante: Enfocarse en los procesos que mayor relación e importancia le generan al
cliente.

Trabajar con cifras reales: Es importante empezar a trabajar con base en cifras y proyecciones sólidas,
más que con el instinto y el olfato de negocios.

El riesgo se disminuye cuando se trabaja a partir de datos fiables y las estrategias se diseñan mejor
cuando se parte de bases sólidas.

Controlar al máximo los procesos: Los departamentos de mercadeo deben controlar al máximo las
variables que afectan su actividad. La vulnerabilidad externa genera ineficiencias que no pueden ser
controladas.

Ejemplo: Cuando una empresa depende exclusivamente de una empresa de publicidad y por algún
motivo esta es incumplida, el departamento de mercadeo de la empresa se hace ineficiente por
incumplimiento externo.

Cultura de Trabajo: La calidad parte de las personas. Es clave valorar e incentivar el trabajo de calidad en
la búsqueda de generación de una verdadera cultura de trabajo.

Algunos recursos sobre Calidad que posee la comunidad son:

CALIDAD CON PARTICIPACIÓN

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

· ¿Quién fue y que hizo Juran?

· Quién es PHILIP CROSBY - CERO DEFECTOS

· APROXIMACIÓN A LA CALIDAD

· LA VERDADERA PARTICIPACIÓN

Para terminar algunos elementos sobre calidad de producto:

Los elementos de calidad de un productos se pueden dividir en:

1. Características físicas o tangibles:

· Desempeño: Rendimiento de la pieza y características de operación del producto.

· Rasgos Distintivos: Características que generan valor agregado.

· Confiabilidad: Nivel de fallas.

· Conformidad: Grado de satisfacción de las especificaciones técnicas y de diseño.

· Durabilidad: Vida útil y capacidad de reutilización (cantidad de valor productivo rentable).

La limpieza, pulcritud, eficiencia herramental, calidad de diseño, formas de trabajo, organización de la

producción son también elementos claves en el desarrollo de productos de calidad.
2. Características profesionales o intangibles:

· Estética: Belleza, diseño y comodidad del producto.

· Empatía o calidad moral: Grado de satisfacción moral, humana o sentimental del cliente.

Ejemplo: Un anillo de matrimonio. Evidentemente tiene un gran valor agregado sentimental.

· Profesionalismo: Calidad del trato con el usuario y calidad del servicio especialmente para actividades
terciarias.

Ejemplo: La importancia de tener un buen médico.

"Nunca olvidar la importancia de la calidad en todo lo que realizamos”

COMPROMISO Y FILOSOFÍA DE GESTIÓN

“La especie superior y más fuerte devorará a la pequeña e indefensa en el curso de la evolución.” Y
ocurre que la especie más fuerte en el mercado de hoy, suele ser la que tiene un certificado ISO, pero por
encima de esto, la que produce para llenar las necesidades de los clientes, teniendo en cuenta todas los
requerimientos que estos tengan.

La calidad es cuestión de supervivencia, alcanzarla se convierte en una estrategia de vitalidad a largo

plazo. Se trata de calidad de vida, de trabajo, de las personas, de la institución, de sus objetivos, de sus
procesos y en general de todos los componentes de la empresa. La calidad se aprecia desde la atención
que los celadores prestan a la entrada del establecimiento, hasta la efectividad de las señales
preventivas.

Nada debe escapar al proceso, con miras al logro de la excelencia. La calidad es rentabilidad,
productividad, participación en el mercado; es una serie de elementos que se conjugan de manera
coordinada y que en conjunto significan el éxito empresarial.

Alcanzar la calidad total ya no es una meta, es un requerimiento mínimo de la existencia, una empresa
que no encamine sus objetivos a la búsqueda y consecución de ella, es una empresa que
irremediablemente se rezagará y saldrá del mercado, ya que, actualmente no hay cabida para los
productores “dinosaurios”. Sólo con operaciones eficientes, conocimiento y posicionamiento de mercados,
llegando a la médula de las necesidades del cliente y con absoluta coordinación, se podrá continuar
coexistiendo en igualdad de oportunidades en el mercado.

Temas como la apertura de mercados, competencia mundial, alta tecnología, eficiencia en procesos, sólo
pueden ser abordados por organizaciones que tengan sentido de lo que significa la calidad, ya que las
normas de competencia del mercado y las exigencias de los consumidores, obligan a los productores a
que su producto sea de alta calidad certificada.

La calidad se debe entender como una responsabilidad de todos los que intervienen en el proceso, pero
en especial de la gerencia.

La tarea de esta consiste entonces en liderar el proceso, teniendo en cuenta que la calidad no es
simplemente eliminar los posibles defectos del producto, es más que eso, es entrar al sistema de la
organización, no limitarse al simple proceso de producción, sino adentrarse a todo el esquema corporativo
de la empresa, teniendo como base que quien mejor conoce las posibles deficiencias es quien participa
directamente en cada proceso, y detectar si hay cosas que se están haciendo de manera equivocada (si
existe falta de coordinación entre departamentos, si los empleados se encuentran a gusto desempeñando
su labor, si se está llegando al cliente que conocemos o no, etc.) y no quedarse ahí, en la supervisión,
para luego corregir; sino, emprender acciones que conlleven a la prevención de este tipo de errores.

Hacia este punto se debe mover la gerencia, hacia el mejoramiento del sistema en conjunto, no sólo a la
optimización de aspectos aislados, que pueden contribuir en parte a mejoras, pero que no constituyen la
solución adecuada a los problemas generales.

Para alcanzar realmente la calidad, es necesario, sumamente necesario, escuchar al cliente, tener en
cuenta sus quejas, sus reclamos, las devoluciones, las sugerencias, etc., que tenga en cuanto al producto
y su calidad se refiere, entendida ésta como lo que él buscaba al consumir y usar el producto, si no se
tiene en cuenta este aspecto, no se va para ningún lado, la frase trillada y repasada por todo el mundo “el
cliente siempre tiene la razón”, cobra más importancia que nunca si se quiere realmente consolidar la
excelencia en la organización.

Por esta razón es que vemos en la actualidad que la mayoría de empresas cuentan con buzones de
sugerencias, con líneas de atención al cliente, con departamentos exclusivos para atender las quejas y
reclamos, así como las devoluciones. ¿Porqué? porque se dieron cuenta de la importancia que tiene lo
que el cliente piensa del producto, al fin y al cabo se produce para él, para su satisfacción, y si no se
cumple con llenar sus necesidades, entonces qué es lo que se está haciendo, producir por que sí, porque
mi empresa es la “primera” y el cliente tiene que comprar mis productos porque YO se los ofrezco, porque
YO se lo que ÉL necesita, porque yo tengo lo que ÉL busca; sin saber a ciencia cierta si en realidad esto
es verdad, sin consultarle nunca si está satisfecho con el producto, haciendo caso omiso de todo lo que
ocurre a mi alrededor, desconociendo la creciente amenaza de la competencia internacional (que con la
apertura se ha hecho más y más peligrosa para este tipo de empresas. Esto le ha ocurrido a muchas
empresas nacionales que han corrido con diferente suerte, algunas han sucumbido ante la competencia,
pero otras se dieron cuenta a tiempo (para no zozobrar) de lo equivocados que estaban al dejar al cliente
de lado. Un ejemplo que vale traer a colación, tocando este tema, es el de las instituciones financieras;
éstas se encontraban en un mercado en el que todas se “hacían pasito”, todas se movían por inercia con
la corriente, sin preocuparse mayormente del cliente, hasta que llegó la competencia, con el Banco Bilbao
Vizcaya (comprando la mayoría del Banco Ganadero) y con el Banco Santander (que se hizo a
Bancoquia), ambos españoles, y otros como el City Bank, los cuales entraron irrumpiendo en el mercado
con nuevos servicios, sorteos, rifas, motivando a los clientes, teniéndolos en cuenta. Esto obligó a las
instituciones a moverse rápidamente para poder seguir el ritmo de estos bancos multinacionales, ¿qué
han tenido que hacer? han tenido que fusionarse, aliarse estratégicamente, adaptarse y ofrecer similares
servicios y beneficios a los de los nuevos entrantes; si no se hubieran movido de esta manera y se
hubieran quedado sentados en sus laureles confiando en que ellos conocían las necesidades y
expectativas de los ahorradores, ya estarían condenados a desaparecer o serían apenas un recuerdo.
Este ejemplo ilustra un poco lo sucedido a otras industrias nacionales, aunque por ser este un sector
fuerte, no se presentaron mayores decesos, de haber sido en otro sector más débil, las pérdidas habrían
sido muchas.

El problema de la calidad no es de corto plazo ni de soluciones inmediatas, es decir, no podemos decir

que obteniendo un sello de calidad o una certificación ISO ya se está exento del problema. Alcanzar el
éxito en cuanto a la calidad se refiere, es un compromiso que se desarrolla todos los días, la excelencia
sólo se logra mediante el compromiso, valga la redundancia, que implica darle cada vez más de lo mejor
al cliente.

La calidad es más que certificados y cumplimiento de requisitos, es una filosofía que se vive día a día y
que envuelve a todos los elementos de la organización, enrutándolos a la consecución de un mismo
objetivo o ideal que no es más que la satisfacción plena del cliente con el producto. Cuando esto sucede y
lo podemos identificar plenamente podemos decir que la reconoceremos cuando ellos (los clientes) la
vean.

CONTROL ESTADISTICO

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Introducción

Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de trabajo. El
proceso genera una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del producto
fabricado está determinada por sus características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas,
químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y
el comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas características se
ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.

Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer la calidad del producto.
Normalmente se realizan mediciones de estas características y se obtienen datos numéricos. Si se mide
cualquier característica de calidad de un producto, se observará que los valores numéricos presentan una
fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del
proceso son frascos de mayonesa y la característica de calidad fuera el peso del frasco y su contenido,
veríamos que a medida que se fabrica el producto las mediciones de peso varían al azar, aunque
manteniéndose cerca de un valor central.
El peso de los frascos llenos fluctúa alrededor de los 250 grs. Si la característica de calidad fuera otra,
como el contenido de aceite, el color de la mayonesa o el aspecto de la etiqueta también observaríamos
que las sucesivas mediciones fluctúan alrededor de un valor central.

El valor de una característica de calidad es un resultado que depende de una combinación de variables y
factores que condicionan el proceso productivo. Por ejemplo, en el caso de la producción de mayonesa es
necesario establecer que cantidades de aceite, huevos y otras materias primas se van a usar. Hay que
establecer a que velocidad se va a agitar la mezcla y cuanto tiempo. Se debe fijar el tipo y tamaño de
equipo que se va a utilizar, y la temperatura de trabajo. Y como éstas se deben fijar muchas otras
variables del proceso.

La variabilidad o fluctuación de las mediciones es una consecuencia de la fluctuación de todos los

factores y variables que afectan el proceso. Por ejemplo, cada vez que se hace un lote de mayonesa hay
que pesar el aceite según lo que indica la fórmula. Es imposible que la cantidad pesada sea exactamente
igual para todos los lotes. También se producirán fluctuaciones en la velocidad de agitación, porque la
corriente eléctrica de la línea que alimenta el agitador también fluctúa. Y de la misma manera, de lote a
lote cambiará la cantidad pesada de los demás componentes, el tiempo de agitación, la temperatura, etc.
Todos estos factores y muchos otros condicionan y determinan las características de calidad del producto.

En el proceso de fabricación de mayonesa intervienen equipos donde hacer la mezcla, materias primas
(aceite, huevos, condimentos, etc.), procedimientos de trabajo, personas que operan los equipos, equipos
de medición, etc.:
¿Para qué se miden las características de calidad? El análisis de los datos medidos permite obtener
información sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o
rechazar lotes de producto. En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones
dependen del análisis de los datos. Como hemos visto, los valores numéricos presentan una fluctuación
aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario recurrir a técnicas estadísticas que permitan
visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones.

Siguiendo el pensamiento del Dr. Kaoru Ishikawa, en los módulos siguientes vamos a explicar algunas de
estas técnicas, que se conocen como Las 7 Herramientas de la Calidad. Estas son:

 Diagramas de Causa-Efecto

 Planillas de Inspección

 Gráficos de Control

 Diagramas de Flujo

 Histogramas

 Gráficos de Pareto

 Diagramas de Dispersión
H1 - Diagramas de Causa-Efecto

Hemos visto en la introducción como el valor de una característica de calidad depende de una
combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Vamos a continuar con el
ejemplo de fabricación de mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-Efecto:

La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas.
Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas
del mismo.

Para ello nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos también como Diagramas de Espina de
Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.

Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:

 Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de
la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.

Trazamos un flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la característica de

calidad:
 Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la
característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas,
Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:

 Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación.
Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:

 ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación
de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales.

 ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad?
Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias
Primas.

 ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la
mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad.

 ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza.
Se registra la rama Balanza.
 ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza
colocamos la rama Mantenimiento.

Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de
dispersión.

 Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados
al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el
diagrama está terminado.

Veamos un ejemplo de la Guía de Control de Calidad de Kaoru Ishikawa, publicada por UNIPUB (N.
York). Se trata de una máquina en la cual se produce un defecto de rotación oscilante. La característica
de calidad es la oscilación de un eje durante la rotación:

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el
proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve
también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y
permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su
funcionamiento habitual.

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

H2 - Planillas de Inspección

Los datos que se obtienen al medir una característica de calidad pueden recolectarse utilizando Planillas
de Inspección. Las Planillas de Inspección sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al
mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersión de los mismos. Es decir, no es
necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de información estadística.

¿Cómo realizamos las anotaciones? En lugar de anotar los números, hacemos una marca de algún tipo
(*, +, raya, etc.) en la columna correspondiente al resultado que obtuvimos.

Vamos a suponer que tenemos un lote de artículos y realizamos algún tipo de medición. En primer lugar,
registramos en el encabezado de la planilla la información general: Nº de Planilla, Nombre del Producto,
Fecha, Nombre del Inspector, Nº de Lote, etc. Esto es muy importante porque permitirá identificar nuestro
trabajo de medición en el futuro.

Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Planilla. Por ejemplo, si obtuvimos los tres
valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos con un signo + quedaría así:
Después de muchas mediciones, nuestra planilla quedaría como sigue:

Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo anotamos al pié. Esta es la Frecuencia
de cada resultado, que nos dice cuáles mediciones se repitieron más veces.

¿Qué información nos brinda la Planilla de Inspección? Al mismo tiempo que medimos y registramos los
resultados, nos va mostrando cual es la Tendencia Central de las mediciones. En nuestro caso, vemos
que las mismas están agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5 .
Habría que investigar por que la distribución de los datos tiene esa forma. Además podemos ver la
Dispersión de los datos. En este caso vemos que los datos están dentro de un rango que comienza en 1.5
y termina en 3.3 . Nos muestra entonces una información acerca de nuestros datos que no sería fácil de
ver si sólo tuviéramos una larga lista con los resultados de las mediciones.

Y además, si marcamos en la planilla los valores mínimo y máximo especificados para la característica de
calidad que estamos midiendo (LIE y LSE) podemos ver que porcentaje de nuestro producto cumple con
las especificaciones.

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

 H3 - Gráficos de Control

Un gráfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los
valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando.

Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen.

El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico de la característica que
se está controlando y Límites Superior e Inferior que también se calculan con datos históricos.

Por ejemplo, supongamos que se tiene un proceso de fabricación de anillos de pistón para motor de
automóvil y a la salida del proceso se toman las piezas y se mide el diámetro. Las mediciones sucesivas
del diámetro de los anillos se pueden anotar en una carta como la siguiente:

Por ejemplo, si las 15 últimas mediciones fueron las siguientes:

Entonces tendríamos un Gráfico de Control como este:

Podemos observar en este gráfico que los valores fluctúan al azar alrededor del valor central (Promedio
histórico) y dentro de los límites de control superior e inferior. A medida que se fabrican, se toman
muestras de los anillos, se mide el diámetro y el resultado se anota en el gráfico, por ejemplo, cada media
hora.

Pero ¿Qué ocurre cuando un punto se va fuera de los límites? Eso es lo que ocurre con el último valor en
el siguiente gráfico:

Esa circunstancia puede ser un indicio de que algo anda mal.

En el proceso. Entonces, es necesario investigar para encontrar el problema (Causa Asignable) y

corregirla. Si no se hace esto el proceso estará funcionando a un nivel de calidad menor que
originalmente.

Existen diferentes tipos de Gráficos de Control: Gráficos X-R, Gráficos C, Gráficos np, Gráficos Cusum, y
otros. Cuando se mide una característica de calidad que es una variable continua se utilizan en general
los Gráficos X-R. Estos en realidad son dos gráficos que se utilizan juntos, el de X (promedio del
subgrupo) y el de R (rango del subgrupo). En este caso se toman muestras de varias piezas, por ejemplo
5 y esto es un subgrupo. En cada subgrupo se calcula el promedio X y el rango R (Diferencia entre el
máximo y el mínimo).

A continuación podemos observar un típico gráfico de X:

Y lo que sigue es un gráfico de R:

El gráfico de X permite controlar la variabilidad entre los sucesivos subgrupos y el de R permite controlar
la variabilidad dentro de cada subgrupo

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

H4 - Diagramas de Flujo

Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos,

decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas
y símbolos gráficos utilizados usualmente:
Los símbolos gráficos para dibujar un diagrama de flujo están más o menos normalizados:
Existen otros símbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su significado se entienda claramente
a primera vista. En el ejemplo siguiente, vemos un diagrama de flujo para representar el proceso de
fabricación de una resina (Reacción de Polimerización):
Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes:

 Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que está escrito
sobre el mismo (lo que se supone debería ser el proceso).

 Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama, anotar las
excepciones en el diagrama.

 Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está descrito en el mismo, para
verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama.

 Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con
los cambios propuestos.

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

H5 - Histogramas

Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los
resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan
las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersión alrededor de ese valor central.

Supongamos que un médico dietista desea estudiar el peso de personas adultas de sexo masculino y
recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en kilogramos de sus pacientes varones:

74.6 74.6 81.6 75.4 69.8 68.4

74.5 85.9 65.8 63.5 95.7 69.4
77.0 113.7 57.8 69.9 74.5 74.3
70.7 77.9 74.5 63.7 77.0 63.2
79.4 76.4 77.0 72.1 70.7 68.4
74.6 95.7 70.7 71.6 79.4 76.9
85.2 78.4 79.4 69.4 74.6 75.4
81.6 84.6 74.6 69.8 85.2 74.8
67.9 97.4 85.2 83.5 81.6 78.9
63.7 74.5 81.6 69.7 67.9 77.0
72.1 77.0 67.9 68.4 63.7 76.7
 71.6 70.7 63.7 70.7 72.1 77.0
69.4 79.4 72.1 79.4 71.6 70.7
69.8 74.6 71.6 74.6 69.4 79.4
83.5 85.2 69.4 85.2 69.8 74.6
83.5 81.6 69.8 81.6 83.5 85.2
74.9 67.9 83.5 67.9 79.3 81.6
73.2 63.7 74.9 63.7 76.3 67.9
70.7 70.7 73.2 67.5 79.8 63.7
79.4 79.4 70.7 85.3 70.7 72.1
88.6 74.6 79.4 88.6 79.4 71.6

Así como están los datos es muy difícil sacar conclusiones acerca de ellos.

Entonces, lo primero que hace el médico es agrupar los datos en intervalos contando cuantos resultados
de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (Esta es la frecuencia). Por ejemplo, ¿Cuántos
pacientes pesan entre 60 y 65 kilos? ¿Cuántos pacientes pesan entre 65 y 70 kilos?:

Nº Pacientes
Intervalos
(Frecuencia)
<50 0
50-55 0
55-60 1
60-65 17
65-70 48
70-75 70
75-80 32
80-85 28
85-90 16
90-95 0
95-100 3
100-105 0
105-110 0
>110 1

Ahora se pueden representar las frecuencias en un gráfico como el siguiente:

Por ejemplo, la tabla nos dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos. Por lo tanto,
levantamos una columna de altura proporcional a 48 en el gráfico:
Y agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma siguiente:

¿Qué utilidad nos presta el histograma?

Permite visualizar rápidamente información que estaba oculta en la tabla original de datos. Por ejemplo,
nos permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los 70-75 kilos. Esta es la
Tendencia Central de las mediciones. Además podemos observar que los pesos de todos los pacientes
están en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la Dispersión de las mediciones. También
podemos observar que hay muy pocos pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60
kilogramos.

Ahora el médico puede extraer toda la información relevante de las mediciones que realizó y puede
utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina.

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

H6 - Diagramas de Pareto
El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias de ciertos eventos aparecen
ordenadas de mayor a menor. Vamos a explicarlo con un ejemplo.

Supongamos que un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que
aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los
defectos posibles en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto Detalle del Problema

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando sus
defectos de acuerdo con dichos tipos.

Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Nº

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2
Rayas Rayas en las superficies externas 4
Total: 88

La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la
frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la
frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36
 No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2
Rayas Rayas en las superficies externas 4
Total: 88

Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

A continuación, en cada intervalo dibujamos una columna de altura proporcional al porcentaje de

heladeras que presenta ese tipo de defecto (Ultima columna de la tabla):

Pero ¿Cuáles son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo más evidente, antes de
graficar podemos ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia:
 Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5
Rayas Rayas en las superficies externas 4
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0
Total: 88

Lo que obtenemos se llama Diagrama de Pareto o Gráfico de Pareto:

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos observar que los 3
primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Esto nos
conduce a lo que se conoce como Principio de Pareto:

La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 2 ó 3 tipos de defectos, de manera
que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

H7 - Diagramas de Dispersión

Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación entre 2 variables.

Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor
de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor
de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa).

En un gráfico de correlación representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las
coordenadas de X e Y:
Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos un grupo de

Personas adultas de sexo masculino. Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el
peso en kilogramos (Variable Y). Es decir, para cada persona tendremos un par de valores X, Y que son
la altura y el peso de dicha persona:

Nº Persona Altura (m) Peso (Kg) Nº Persona Altura (m) Peso (Kg)
001 1.94 95.8 026 1.66 74.9
002 1.82 80.5 027 1.96 88.1
003 1.79 78.2 028 1.56 65.3
004 1.69 77.4 029 1.55 64.5
005 1.80 82.6 030 1.71 75.5
006 1.88 87.8 031 1.90 91.3
007 1.57 67.6 032 1.65 66.6
008 1.81 82.5 033 1.78 76.8
009 1.76 82.5 034 1.83 80.2
010 1.63 65.8 035 1.98 97.6
011 1.59 67.3 036 1.67 76.0
012 1.84 88.8 037 1.53 58.0
013 1.92 93.7 038 1.96 95.2
014 1.84 82.9 039 1.66 74.5
015 1.88 88.4 040 1.62 71.8
016 1.62 69.0 041 1.89 91.0
017 1.86 83.4 042 1.53 62.1
018 1.91 89.1 043 1.59 69.8
019 1.99 95.2 044 1.55 64.6
020 1.76 79.1 045 1.97 90.0
021 1.55 61.6 046 1.51 63.8
022 1.71 70.6 047 1.59 62.6
023 1.75 79.4 048 1.60 67.8
024 1.76 78.1 049 1.57 63.3
025 2.00 90.6 050 1.61 65.2

Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un gráfico:
Una vez que representamos a las 50 personas quedará un gráfico como el siguiente:

¿Qué nos muestra este gráfico?

En primer lugar podemos observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece
haber una correlación positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar más que
otro alto y flaco. Esto es así porque no hay una correlación total y absoluta entre las variables altura y
peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:

Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlación entre la altura y el peso de las
personas.

Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlación o puede existir
alguna correlación en mayor o menor grado, como podemos ver en los gráficos siguientes:
Por ejemplo, en el siguiente gráfico podemos ver la relación entre el contenido de Humedad de hilos de
algodón y su estiramiento:
Las 7 herramientas del Control de Calidad, definidas por Deming, son:

El Diagrama de Causa y Efecto

El Diagrama de Flujo

El Diagrama de Pareto

Los Gráficos de Tendencias

 Los Histogramas

El Diagrama de Dispersión

Los Cuadros de Control

Las 7 herramientas administrativas básicas y las 7 nuevas herramientas para administrar la

calidad

1. DIAGRAMA DE PARETO:

Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores de un problema, que causas o qué valores en una
situación determinada son los más importantes y, por ello, cuáles de ellos hay que atender en forma
prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situación.
A finales de 1800 Wilfredo Pareto, economista italiano, observó que el 20% de la gente en el mundo
controlaba el 80% de la riqueza. Basado en lo anterior es que propuso el principio de que los elementos
decisivos en una situación son relativamente pocos, mientras que son los muchos que tienen menor
importancia.

Ejemplos:

 El 20% de los clientes pueden representar el 80% de las ventas

 El 20% de los productos defectuosos representa el 80% de los costos debido a fallas

 El 20% de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80% de la cobranza .
Es más costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en una situación que eliminar
por completo los defectos con menor peso.

Se presentan en forma gráfica los principales factores que influyen en una situación, así como el
porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores y también se incluye el porcentaje acumulativo.
De esta forma la gráfica facilita la identificación de los puntos en los que se debe actuar prioritariamente.

2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA:

Tiene como propósito expresar gráficamente el conjunto de factores causales que interviene en una
determinada característica de calidad. Desarrollado por el Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al comprender
que no era predecible el resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los
factores que influyen en él.

Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interacción de dichas causas,
es posible comprender el efecto que resulta de algún cambio que se opere en cualquiera de las causas.
Las relaciones se expresan mediante un gráfico integrado por dos secciones:

 La primera sección está constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras flechas,
consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden nuevamente flechas más
pequeñas, las sub-ramas. En esta primera sección quedan organizados los factores causales.

 La segunda sección está conformada por el nombre de la característica de calidad.

 La flecha principal de la primera sección apunta precisamente hacia este nombre, indicando con
ello la relación causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la característica de
calidad.

3. HISTOGRAMA:

Aquí se ordenan las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de inmediato con qué
frecuencia ocurren determinadas características que son objeto de observación. En el control estadístico
de la calidad, el histograma se emplea para visualizar el comportamiento del proceso con respecto a
ciertos límites.
En cualquier estudio estadístico es muy frecuente sacar muestras aleatorias de una población para ver en
qué grado la población cumple con alguna característica. Para ello se ordenan las muestras y se agrupan
bajo el criterio de que encajen dentro de determinados intervalos.

Las muestras que están dentro de estos intervalos integran subconjuntos denominados clases. Los límites
de los intervalos se designan fronteras de clase. A la cantidad de muestras de una clase se le designa
frontera de clase.

El histograma se construye tomando como base un sistema de coordenadas. El eje horizontal se divide
de acuerdo a las fronteras de clase. El eje vertical se gradúa para medir la frecuencia de las diferentes
clases. Estas se presentan en forma de barra que se levantan sobre el eje horizontal.

Generalmente el ordenamiento de las barras en un histograma toma la forma de una campana, es decir, a
partir de una barra de mayor altura ubicada en el centro, las barras de ambos lados se disminuyen
gradualmente de altura. Esto se debe a que la frecuencia con que ocurre la característica, objeto de
observación, tiene casi siempre una tendencia central.

4. ESTRATIFICACIÓN:

Herramienta estadística que clasifica los datos en grupos con características semejantes. A cada grupo se
le denomina estrato. La clasificación tiene por objeto el identificar el grado de influencia de determinados
factores o variables en el resultado de un proceso.
La situación que en concreto va a ser analizada determina los estratos a emplear.

Ejemplo: Analizar el comportamiento de los operarios (edad, sexo, experiencia laboral, capacitación
recibida, turno de trabajo, etc.).
La forma más común de presentar la estratificación es el histograma.
5. HOJAS DE VERIFICACIÓN:

En el control estadístico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de verificación, ya que es
necesario comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinados
trabajos. Se usan para verificar:

 La distribución del proceso de producción

 Los defectos

 Las causas de los defectos

 La localización de los defectos

 Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas

6. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN:

Para poder controlar mejor un proceso y por ende poder mejorarlo, es necesario conocer la interrelación
entre las variables involucradas. Estos diagramas muestran la existencia o no de relación entre dichas
variables. La correlación entre dos variables puede ser positiva, si las variables se comportan en forma
similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las variables se comportan en forma opuesta (aumenta
una, disminuye la otra).

7. CORRIDAS Y GRÁFICAS DE CONTROL:

Las corridas permiten evaluar el comportamiento del proceso a través del tiempo, medir la amplitud de su
dispersión y observar su dirección y los cambios que experimenta. Se elaboran utilizando un sistema de
coordenadas, cuyo eje horizontal indica el tiempo en que quedan enmarcados los datos, mientras que el
eje vertical sirve como escala para transcribir la medición efectuada. Los puntos de la medición se unen
mediante líneas rectas.

Se puede medir la amplitud de la dispersión de los datos transcritos en una corrida, si se proyecta, al final
de la misma, un histograma y se dibuja la curva que nace de dicho histograma.

Las gráficas de control son herramientas estadísticas más complejas que permiten obtener un
conocimiento mejor del comportamiento de un proceso a través del tiempo, ya que en ellas se transcriben
tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variación.

Estás formadas por dos corridas en paralelo; Una de ellas, la que se coloca en la parte superior, se
destina a graficar una medida de tendencia central, que puede ser la medida aritmética o la mediana; y la
otra, colocada en la parte inferior, se destina a graficar estadísticos que miden el rango de dispersión con
respecto a dicha medida central. Estos estadísticos pueden ser el rango muestral o la desviación estándar
de la muestra. En ambas corridas se señalan tres límites: el superior, el medio y el inferior.

Ejemplos que representan anormalidades en el proceso mediante las gráficas son:

 Puntos fuera de los límites

 Siete puntos seguidos por arriba o por abajo de la línea central

 La aparición de 6 o 7 puntos consecutivos ascendentes o descendentes, que manifiestan

tendencias

 La adhesión de los puntos a los límites de control

LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS:

 DIAGRAMA DE AFINIDAD:

Sirve para sintetizar un conjunto más o menos numeroso de opiniones, pues las agrupa en pocos
apartados o rubros. Este diagrama se basa en el hecho de que muchas opiniones son afines entre sí y de
que, por tanto, se pueden agrupar en torno a unas cuantas ideas generales.

El procedimiento para elaborar el diagrama de afinidad es el siguiente:

 Cada una de las opiniones se escribe en una única ficha

 Se agrupan las fichas que expresan la misma opinión

 Se escribe en otra ficha la síntesis de las fichas que expresan opiniones semejantes sobre un mismo
tema

 Se vuelve a escribir una síntesis de las fichas del paso anterior en una única ficha, ésta contendrá la
idea general de las opiniones

2. DIAGRAMA DE RELACIONES:
Permite obtener una visión de conjunto de la complejidad de un problema. Presenta qué causas están
relación con determinados efectos y cómo se relacionan entre sí diferentes conjuntos de causas y efectos.
Procedimiento de elaboración:
1. Enunciar el problema por escrito.
2. Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un círculo.
3. Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se escribe y se encierra en un
círculo.
4. Relacionar la causa con su resultado con una flecha.
5. Cuando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha partiendo del resultado-causa
hacia el resultado correspondiente.

3. DIAGRAMA DE ARBOL:
Empleado para obtener una visión de conjunto de los medios mediante los cuales se alcanza una
determinada meta. Se logra mediante una organización sistemática de metas y los medios para
alcanzarlas. Muy útil para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un
determinado objetivo o propósito.
Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de árbol cada medio se convierte a su vez en una meta
a alcanzar.

Procedimiento de elaboración:
1. Enunciar claramente la meta a alcanzar y ponerla por escrito.
2. Identificar los medios para alcanzar la meta y ponerlo por escrito.
3. Dado que los medios identificados se vuelven a su vez en una meta a alcanzar, se identifican después
los medios para alcanzar la nueva meta y así sucesivamente.

4. MATRICES:
Empleadas dado que facilitan la identificación de la relación que pueda existir entre los factores de un
problema, dado que son esquemas que permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras,
los diferentes elementos o factores del problema que se analiza. El análisis se realiza con el propósito de
identificar las acciones más convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio.

Descripción para la construcción de una matriz tipo L:

1. Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre sí y escribirlos en el ángulo superior izquierdo
del diagrama, separados por una línea diagonal.
2. Desarrollar por temas cada uno de dichos aspectos.
Los títulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal
pasan a ser los encabezados de la primera columna, los títulos de los temas mediante los cuales se
desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera hilera.
2. Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos correspondientes.

5. ANALISIS MATRICIAL PARA LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS:

Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes segmentos del mercado y
propicia la generación de un diagrama general para ubicar productos ya existentes y para compensarlos
en relación con otros productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hipótesis.

Se tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas, encuestas y cuestionarios,
mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad promedio de los diferentes grupos que constituyen
un mercado con respecto a toda una serie de productos.

El análisis matemático del que se deriva la generación de una matriz de correlación implica el uso de
herramientas estadísticas que evalúan la sensibilidad de un estrato del mercado con respecto a otro. La
magnitud del coeficiente de correlación da una apreciación del cambio que sufre un segmento cuando el
otro ha cambiado.

El signo, según sea positivo o negativo, indica que dicho cambio tiene una tendencia a aumentar o a
disminuir.

Procedimiento:
1. Elaborar la matriz que ordena en columnas e hileras los datos por analizar.
2. Construir una matriz de correlación de cada grupo de evaluadores.
3. Se obtiene el espectro o gama de valores característicos y sus correspondientes vectores a fin de
poder clasificar y segmentar los gustos.

6. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES:
Empleado para visualizar qué problemas pueden surgir en la realización de un determinado programa de
acción, con qué medidas se pueden prevenir tales problemas y cuál es la mejor manera de solucionarlos.

Procedimiento de elaboración:
1. Identificar la actividad primera de la cual parte un proceso.
2. Asentar las actividades siguientes una seguida de la otra en forma descendente, ordenadas en su
sucesión lógica. Se va formando una rama principal.
3. Identificar las actividades en las que pueden aparecer alternativas. Éstas se escriben a los lados de la
rama principal del diagrama.
4. Complementar los procesos laterales surgidos por la posibilidad de alguna alternativa, enumerando la
serie de actividades que en dichos casos es necesario hacer.
5. Integrar cada proceso lateral con la rama principal del diagrama a la etapa del proceso general a la que
corresponda.

7.DIAGRAMA DE FLECHAS:
Utilizado con el fin de visualizar el tiempo durante el cual deben llevarse a cabo las diferentes actividades
que requiere el desarrollo de un plan.
Se elabora con base a una matriz que integra las diferentes actividades a realizar y los plazos durante los
cuales deben llevarse a cabo dichas actividades.

1 El Nivel de Calidad Aceptable (NCA) es el porcentaje de unidades de la muestra que no cumplen con
los requisitos en todo el lote y para el cual en el plan de muestreo se indicará la aceptación del lote en
relación con una probabilidad determinada (generalmente del 95 por ciento).

Para muchas aplicaciones pueden resultar útiles los planes característicos de las clases 2 y 3.2

2 (Véase ICMSF, Microorganisms in Foods, 2. Sampling for Microbiological Analysis. Principies and
Specific Applications, 2nd Edition, Blackwell Scientific Publications, 1986 (ISBN-0632-015-675).
Las características estadísticas de rendimiento o la curva de las características operativas deberán
indicarse en el plan de muestreo. Las características de rendimiento ofrecen información específica para
estimar la probabilidad de aceptación de un lote que no cumple con los requisitos. El método de muestreo
deberá definirse en el plan de muestreo. El tiempo que transcurra entre la toma de las muestras de campo
y su análisis deberá ser lo más breve razonablemente posible y, durante el transporte al laboratorio, las
condiciones (como por ejemplo, la temperatura) no deberán permitir que aumente o disminuya la cantidad
del organismo de que se trata, de forma que los resultados reflejen - dentro de las limitaciones
establecidas en el plan de muestreo - las condiciones microbiológicas del lote.

TÉCNICAS DE MUESTREO

En los últimos años ha ido disminuyendo el interés por el muestreo de aceptación, en tanto el control
estadístico de procesos ha venido adquiriendo un papel cada vez más prominente en las actividades de
aseguramiento de calidad.

No obstante lo anterior, el muestreo de aceptación aún mantiene un sitio importante en las decisiones de
nuestros clientes para aceptar los lotes que fabricamos en nuestra planta.

¿Qué es el muestreo de aceptación?

Es la manera de evaluar una parte de los productos que forman un lote con el propósito de aceptar o
rechazar el lote completo. Su uso es recomendado cuando el costo de inspección es alto o la inspección
es monótona y causa errores de inspección o cuando se requieren pruebas destructivas.

Ventajas del plan de muestreo de aceptación

La principal ventaja que tiene el muestreo de aceptación es la economía, pero se le suman como ventajas
el menor daño para el producto ya que hay menos manejo, se minimiza el problema de la monotonía de la
inspección al 100% y con esto se reduce el grupo de personas que llevan acabo la inspección, se mejora
la tarea de inspección ya que se toman decisiones lote por lote y no de pieza por pieza,

Es muy útil en el caso de pruebas que implican destrucciones, se orienta al rechazo de lotes enteros y no
de unidades no conformes, esto da mas motivación para obtener mejoras.

Las desventajas que tiene este plan de muestreo es el riesgo de rechazar lotes buenos y aceptar lotes
malos además de aportar menos información.

Descripción de plan de muestreo

El plan de muestreo consiste en seleccionar aleatoriamente una parte representativa del lote,
inspeccionarla y decidir si cumple con nuestras especificaciones de calidad, para llegar a esto se deben
de consultar tablas y fijar los niveles de calidad que son aceptables (NCA) para nosotros y nuestros
clientes o proveedores.

Para definir esto de manera mas practica, hay que ver el siguiente ejemplo: Tenemos un lote de 9000 (N)
piezas, el plan de inspección dice que se deben tomar 300 (n) piezas y se considera un número de
aceptación (c) de 2 piezas. Esto significa que en el lote de 900 piezas se inspeccionaron 300 piezas
escogidas aleatoriamente, si 3, 4 o más piezas están defectuosas, se rechazara todo el lote (las 900
piezas), si al realizar la inspección no se encuentran piezas defectuosas o se encuentran 1 o 2 el lote
tiene que ser aceptado.

Tipos de muestreo

Existen 3 tipos de planes de muestreo: Sencillo, doble y múltiple. En el caso del muestreo sencillo se
toma del lote una muestra y de esta dependerá la decisión de aceptar o rechazar el lote completo.

Los planes de muestreo doble son un poco más complicados. En estos se tienen 3 alternativas una vez
realizado el muestreo, estas son aceptar o rechazar el lote o tomar otra muestra. Si la calidad del lote es
buena, se acepta sobre la base de la primer muestra, si es mala se rechaza, solo cuando la calidad es
regular, se realiza el muestreo por segunda ocasión.

Las variables a considerar en un muestreo doble son estas:

N: Tamaño del lote
n1: Tamaño de la muestra correspondiente a la primer muestra
c1: Número de aceptación en la primer muestra
r1: Cantidad de rechazo en la primer muestra
n2: Tamaño de la muestra correspondiente a la segunda muestra
c2: Número de aceptación en la segunda muestra
r2: Cantidad de rechazo en la segunda muestra

Esto se describe con el siguiente ejemplo:

N=9000
n1=60
c1=1
r1=5
n2=150
c2=6
r2=7

Se escoge una muestra inicial de 60 (n1) del lote (N) de 9000, y se procede a su inspección. Se aplicara
uno de los siguientes criterios:

Si hay una o menos unidades no conformes (c1) se acepta el lote.

Si hay 5 ó más unidades no conformes (r1), se rechaza el lote.
Si hay 2,3 ó 4 unidades no conformes, se procede a:
Inspeccionar una segunda muestra de 150 (n2) del lote (N), y se aplica uno de los siguientes criterios:
Si en ambas muestras hay 6 ó menos unidades no conformes (c2), se acepta el lote.
Si en ambas muestras hay 7 ó más unidades no conformes (c2), se rechaza el lote.

El muestreo múltiple es una extensión de un muestreo doble, solo que en este se definen 3, 4, 5 o
cuantos muestreo se requieran.

La técnica utilizada es la misma explicada en el caso del muestreo doble.

Nivel de calidad aceptable

El nivel de calidad aceptable (NCA) es el máximo porcentaje de no conformidad que se puede considerar
satisfactorio para efecto del muestreo de aceptación. Es un punto de referencia y de ningún modo nos
indica que cualquier punto de la no conformidad es aceptable. Se trata de un termino estadístico, y no
está destinado para que él publico general lo use.

La única manera de garantizar la aceptación de un lote es teniendo cero porciento de no conformidad o si

la cantidad de no conformidad en el lote es menor o igual al numero de aceptación.

Nuestro objetivo es cumplir o rebasar las especificaciones a fin de que en el lote no haya ninguna unidad
no conforme.

Niveles de inspección

Además de los planes de inspección sencillos, dobles o múltiples, existen 3 tipos de niveles de
inspección, estos son el normal, el riguroso y el reducido. Toda inspección inicia como normal y
dependiendo del comportamiento del material a inspeccionar, la cantidad a seleccionar aumenta o se
reduce. Para esto se consideran los siguientes criterios:

Nivel de inspección Normal: Toda inspección inicia como normal, esto se mantiene hasta que los
siguientes procedimientos de modificación exijan un cambio:

De normal a rigurosa: Este cambio de nivel se da cuando 2 de 5 lotes consecutivos han sido rechazados.

De rigurosa a normal: Este cambio se da cuando 5 lotes consecutivos se aceptan dentro de la inspección
original.

De normal a reducida: Este cambio se da cuando 1 lote resulta rechazado

Formación de lotes y selección de la muestra

Los lotes deben de ser homogéneos, todo producto que figure en un lote deberá producirse por la misma
maquina, el mismo operador, el mismo material de entrada y las mismas condiciones de operaciones
durante la fabricación del lote.

La selección de las muestras que se vayan a emplear en la inspección deberán ser representativas de
todo el lote. Nuestro plan de muestreo busca que cada una de las unidades del lote tengan la misma
posibilidad de ser escogida para ser inspeccionada. A esto se le conoce como muestreo aleatorio y en el
anexo 1, se explicara como llevarlo acabo.

Los NCA de las latas

El NCA (también conocido como AQL, que es lo mismo pero en ingles) es fijado tomando en cuenta
algunos aspectos estadísticos como las curvas de características de operación (CO) y curvas de cantidad
media de la muestra (CMM), la ayuda de esta curva es evitar el conflicto entre el cliente y el fabricante, ya
que este siempre desea la aceptación de todos los lotes aceptables y el consumidor desea el rechazo de
todos los lotes inaceptables.

Nuestro plan de muestreo ha fijado un AQL de (se define en un convenio cliente - proveedor) para
defectos críticos, (se define en un convenio cliente - proveedor) para defectos mayores y (se define en un
convenio cliente - proveedor) para defectos menores. En el anexo 2, encontraras la clasificación de estos
defectos. Recuerda que los críticos anulan la funcionalidad de los productos, los mayores ponen en riesgo
su funcionalidad y los menores por lo general afectan solo a la apariencia.

Tablas militares

Los pasos necesarios para poner en marcha el muestreo son los siguientes:

1. Debemos definir el tamaño del lote.

2. Conocer el nivel de inspección.
3. Consultar una tabla y localizar el código correspondiente al tamaño de la muestra.
4. Consultar en la tabla del nivel de inspección correspondiente (normal, reducido o riguroso) el código
correspondiente al tamaño de la muestra la cantidad a inspeccionar y los NCA para los defectos críticos,
mayores y menores.
5. Tomar las muestras aleatoriamente y decidir la aceptación o rechazo del lote.

Recuerda que toda inspección inicia como normal y según el comportamiento se incrementa o reduce su
margen de aceptación.

A continuación se detallan estos 5 pasos

Pasos 1, 2, 3 y 4.

Una vez conocido el tamaño del lote y determinado el nivel de inspección, se consulta en la tabla el rango
en el que se encuentra el tamaño del lote que se inspeccionara y el nivel de inspección que se aplicara,
en donde se cruce la fila del tamaño, con la columna del nivel, se encontrara el código correspondiente al
tamaño de la muestra de la cantidad a inspeccionar.

Si tenemos un lote de 10000 piezas y un nivel de inspección de I, el código será J , si el lote fuera del
3150 y el nivel de inspección de II, el código será K.

TAMAÑO DEL LOTE NIVELES DE INSPECCION GENERALES

I II III
2-8 A A B
9-15 A B C
16-25 B C D
26-50 C D E
51-90 C E F
91-150 D F G
151-280 E G H
281-500 F H J
501-1200 G J K
1201-3200 H K L
3201-10000 J L M
10001-35000 K M N
35001-150000 L N P
150001-500000 M P Q
500001-en adelante N Q R

Paso 4

Conocido el código el nivel de inspección (normal, riguroso o reducido), se selecciona la tabla

correspondiente del anexo 3, se busca en estas tablas la letra código del tamaño de la muestra en la
primer columna, una vez localizada, se buscan los valores de aceptación de los NCA correspondientes a
los defectos críticos, mayores o menores del anexo 2.

Este ejemplo nos ayudara a poner en practica lo anterior. Tenemos un lote de 10500 piezas, utilizaremos
un nivel de inspección I, en inspección normal, con un NCA de 0.65 para defectos críticos, 1.0 para
mayores y 1.5 para menores.

La letra código correspondiente es K, el tamaño de la muestra es de 125, el criterio de aceptación para

defectos críticos es de 2 o menos piezas no conformes para aceptar y 3 o más para rechazar el lote
completo, para los defectos mayores es de 3 o menos para aceptar y 4 o más para rechazar, para los
defectos menores se aceptara el lote con 5 o menos defectuosos y se rechazara con 6 o mas.

Anexo 1

Números aleatorios y como usarlos

La técnica básica del muestreo aleatorio consiste en asignar un numero a cada una de las unidades del
lote. Para esto se necesita una tabla con números aleatorios como la de la pagina siguiente. Se escoge
cualquier parte de la tabla y se van escogiendo números uno tras otro (de izquierda a derecha o de arriba
abajo), los números que no aplican, se descarta o se dividen gráficamente en 2, un ejemplo seria escoger
la serie 10,42,56,32 y 43. El 10 pudiera ser el palet(1 si el lote fuera menor de 10 palet´s), 42 la cama (si
el palet tuviera solo 20 camas, se toma el 4, 56 la fila (5 sino tuviera 56 filas) y 32 la columna (3 sino
tuviera 32 columnas).

La lata a inspeccionar será la que se encuentre en la intersección de fila con columna, en la cama y el
palet seleccionado.

Este plan puede ser modificado por las características del material a inspeccionar, pero lo importante es
no olvidar que debe de ser aleatorio para poder tomar muestras representativas.

KAIZEN

¿QUÉ ES EL KAIZEN?

Lo importante hoy en día no es vender por vender, sino ante todo gastar menos de lo que cobra. Por ello
muchas empresas grandes y pequeñas se han concentrado en buscar oportunidades para reducir costos.

Hace décadas que los japoneses desarrollaron el concepto del KAIZEN con el objetivo de aumentar la
calidad y reducir los costos. En esencia el KAIZEN es el mejoramiento continuo a través de pequeños
cambios.

Se trata de no hacer cambios o innovaciones enormes, pero si cambiar, reducir y/o eliminar todo aquello
que impide un mejor servicio al público y una mayor calidad del producto y servicio. Si Ud. introduce una
pequeña mejora cada día, a fin de año tendrá más de 300 mejoras!.

Naturalmente ello contribuirá a reducir costos. Entendamos que el objetivo es la calidad total a favor del
comprador y ello indefectiblemente nos llevará a reducir costos e incrementar la lealtad del comprador.

El KAIZEN se basa en aplicar pequeños y constantes cambios en lo que se denomina las 5 S´s:
 SEIRE : ORGANIZACIÓN.

Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. ¿Tiene todo el personal bien definidas sus labores
diarias?, ¿Se sabe en que lugar se ubica cada mueble, maquina, equipo, material y persona?, ¿Tienen
reuniones periódicas para revisar tareas y resultados?. Ante todo es indispensable que entendamos que
las organizaciones modernas están diseñadas enfocándose en el cliente. Antiguamente nos enseñaban a
preparar organigramas estáticos que protegían las jerarquías pero no facilitaban y simplificaban los
procesos de compras, producción y comercialización.

Hoy en día se trata de tener la menor cantidad de niveles y sólo la gente indispensable para asegurar un
buen servicio al comprador.

ORGANIZACIÓN.

Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. ¿Tiene todo el personal bien definidas sus labores
diarias?, ¿Se sabe en que lugar se ubica cada mueble, maquina, equipo, material y persona?, ¿Tienen
reuniones periódicas para revisar tareas y resultados?. Ante todo es indispensable que entendamos que
las organizaciones modernas están diseñadas enfocándose en el cliente.

Antiguamente nos enseñaban a preparar organigramas estáticos que protegían las jerarquías pero no
facilitaban y simplificaban los procesos de compras, producción y comercialización. Hoy en día se trata de
tener la menor cantidad de niveles y sólo la gente indispensable para asegurar un buen servicio al
comprador.

SEITON : REDUCIR BÚSQUEDAS.

Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas. ¿Tiene a la mano todo lo que necesita para su
trabajo diario?. A veces es más costoso NO tener lo básico para desarrollar el trabajo, o por un exceso de
celo, se pierde tiempo en obtener tal o cual herramienta, elemento o insumo.

REDUCIR BÚSQUEDAS.

Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas. ¿Tiene a la mano todo lo que necesita para su
trabajo diario?. A veces es más costoso NO tener lo básico para desarrollar el trabajo, o por un exceso de
celo, se pierde tiempo en obtener tal o cual herramienta, elemento o insumo.

SEIKETSU : SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS.

¿Está Ud. seguro de que el proceso de logística, ventas y servicio es inmejorable?, ¿No hay pérdidas de
tiempo? Es típico de nuestro medio el exceso de trámites y aprobaciones para obtener un producto o
servicio.

No tenga Ud. miedo en ubicar y eliminar "pasos" que impiden el rápido y eficaz movimiento de productos
y servicios hacia el público.

SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS.

¿Está Ud. seguro de que el proceso de logística, ventas y servicio es inmejorable?, ¿No hay pérdidas de
tiempo? Es típico de nuestro medio el exceso de trámites y aprobaciones para obtener un producto o
servicio. No tenga ud. miedo en ubicar y eliminar "pasos" que impiden el rápido y eficaz movimiento de
productos y servicios hacia el público.

SHITSUKE : DISCIPLINA Y BUENOS HÁBITOS DE TRABAJO.

¿Existe respeto por las reglas de trabajo?, ¿Es el ambiente laboral equilibrado y justo? Si ud. es el jefe y
llega tarde al trabajo, no espere que sus colaboradores sean puntuales.

La disciplina efectiva se basa en el trabajo igualitario y justo y en normas de trabajo claras y aceptadas
por todos. Personal dedicado y disciplinado produce más siempre que haya la motivación
correspondiente. Típicamente la gente espera un sueldo razonable, pero TAMBIEN espera buen trato,
normas claras y oportunidad de hacer carrera.
DISCIPLINA Y BUENOS HÁBITOS DE TRABAJO.

¿Existe respeto por las reglas de trabajo?, ¿Es el ambiente laboral equilibrado y justo? Si ud. es el jefe y
llega tarde al trabajo, no espere que sus colaboradores sean puntuales. La disciplina efectiva se basa en
el trabajo igualitario y justo y en normas de trabajo claras y aceptadas por todos.

Personal dedicado y disciplinado produce más siempre que haya la motivación correspondiente.
Típicamente la gente espera un sueldo razonable, pero TAMBIEN espera buen trato, normas claras y
oportunidad de hacer carrera.

SEISO : LIMPIEZA.

La limpieza exagerada nos ayuda a aumentar el orden. ¿Están muy limpios sus almacenes, oficinas y
baños?, ¿Es pulcra la entrega al cliente? Siempre pensamos que nuestra oficina es limpia, pero no nos
atrevemos a entrar al fondo del almacén, ni a visitar los baños de vez en cuando, ni a abrir esos cajones
abandonados. La limpieza nos lleva al orden y el orden nos ayuda a reducir costos.

Para implementar el KAIZEN es indispensable el decidido apoyo del personal, una de las formas para
lograrlo es el sistema de sugerencias. Bajo este sistema, todos los integrantes de la empresa se reúnen
mensualmente y cada uno da una idea referida a las 5 S´s. Cada mes se elige a la mejor idea y cada año
a la gran idea anual. Idealmente se otorga un premio a los creadores de las ideas; para evaluarlas se
tiene en cuenta el efecto sobre las ventas y/o costos. Inicialmente la gente se siente reacia al KAIZEN,
pero después lo entienden como parte agradable de su trabajo diario.

Otro aspecto importante es utilizar gráficos o carteles que presenten el progreso que el grupo humano
logra en reducir tal costo o mejorar el servicio.

Es bueno destacar que prácticamente todas las empresas japonesas aplican el KAIZEN, y hay quien dice
que es la base del increíble desarrollo empresarial del Japón. Si usted desea profundizar en este tema,
puede consultar cualquier libro sobre calidad total basado en el método Deming y la aplicación de
controles estadísticos para la eliminación de fallas, desperdicios y pérdidas de tiempo.

Para hablar de cosas prácticas, hoy mismo vea Ud. que pequeñas mejoras puede introducir en las 5 S´s
en su empresa, y antes de lo que piensa empezará a ver resultado positivos. LIMPIEZA. La limpieza
exagerada nos ayuda a aumentar el orden. ¿Están muy limpios sus almacenes, oficinas y baños?, ¿Es
pulcra la entrega al cliente?

Siempre pensamos que nuestra oficina es limpia, pero no nos atrevemos a entrar al fondo del almacén, ni
a visitar los baños de vez en cuando, ni a abrir esos cajones abandonados. La limpieza nos lleva al orden
y el orden nos ayuda a reducir costos.

Para implementar el KAIZEN es indispensable el decidido apoyo del personal, una de las formas para
lograrlo es el sistema de sugerencias. Bajo este sistema, todos los integrantes de la empresa se reúnen
mensualmente y cada uno da una idea referida a las 5 S´s. Cada mes se elige a la mejor idea y cada año
a la gran idea anual.

Idealmente se otorga un premio a los creadores de las ideas; para evaluarlas se tiene en cuenta el efecto
sobre las ventas y/o costos. Inicialmente la gente se siente reacia al KAIZEN, pero después lo entienden
como parte agradable de su trabajo diario.

Otro aspecto importante es utilizar gráficos o carteles que presenten el progreso que el grupo humano
logra en reducir tal costo o mejorar el servicio. Es bueno destacar que prácticamente todas las empresas
japonesas aplican el KAIZEN, y hay quien dice que es la base del increíble desarrollo empresarial del
Japón.

Si usted desea profundizar en este tema, puede consultar cualquier libro sobre calidad total basado en el
método Deming y la aplicación de controles estadísticos para la eliminación de fallas, desperdicios y
pérdidas de tiempo.

Para hablar de cosas prácticas, hoy mismo vea Ud. que pequeñas mejoras puede introducir en las 5 S´s
en su empresa, y antes de lo que piensa empezará a ver resultado positivos.
 MEJORAS ENFOCADAS O KOBETSU KAIZEN

Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el
proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas.

Todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean
metodología específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera de las 16 pérdidas
existentes en las plantas industriales.

PILAR: MEJORAS ENFOCADAS O KOBETSU KAIZEN

MEJORAS ENFOCADAS

Las mejoras enfocada son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas
comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la efectividad global de equipos,
procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos interfuncionales, empleando
metodología específica y concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros que se presentan
en las plantas industriales.

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total
de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una organización cuenta con
actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro de su proceso Kaizen o de mejora,
nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su actual proceso de mejora
que aplica actualmente.

Las técnicas TPM ayudan a eliminar dramáticamente las averías de los equipos.

El procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del conocido Ciclo
Deming o PHVA ( Planificad-Hacer-Verificar-Actuar).

El desarrollo de las actividades Kobetsu Kaizen se realizan a través de los pasos mostrados en la
siguiente Figura:

PASO 1. SELECCIÓN DEL TEMA DE ESTUDIO.

El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:

 Objetivos superiores de la dirección industrial.

 Problemas de calidad y entregas al cliente.

 Criterios organizativos.

 Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta.

 Relación con otros procesos de mejora continua

 Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta.

 Factores innovadores y otros.

PASO 2. CREAR LA ESTRUCTURA PARA EL PROYECTO

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo interfuncional. En esta clase de equipos

intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso productivo como supervisores,
operadores, personal técnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniería de proceso
y control de calidad. Es necesario recordar que uno de los grandes propósitos del TPM es la creación de
fuertes estructuras interfuncionales participativas.
Consideramos que un alto factor en el éxito de los proyectos de Mejora Enfocada radica en una adecuada
gestión del trabajo de los equipos; esto es, un buen plan de trabajo, seguimiento y control del avance,
como también, la comunicación y respaldo motivacional por parte de la dirección superior.

En las empresas japonesas es frecuente encontrar un tablero de control visual donde se registran los
diferentes equipos, su avance y estado actual.

Esta clase de tableros visuales producen un efecto motivacional, especialmente cuando algunos de los
equipos se encuentran avanzados en su trabajo o de presión cuando se encuentran detenidos durante un
largo período de tiempo sin actuar.

PASO 3. IDENTIFICAR LA SITUACIÓN ACTUAL Y FORMULAR OBJETIVOS

En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las pérdidas
principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la
información sobre averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas sobre las pérdidas por problemas de
calidad, energía, análisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operación para identificar los
cuellos de botella, paradas, etc. Esta información se debe presentar en forma gráfica y estratificada para
facilitar su interpretación y el diagnóstico del problema.

Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de
mejora. Los objetivos deben contener los valores numéricos que se pretenden alcanzar con la realización
del proyecto.

En una cierta compañía líder en productos comestibles se establecieron objetivos generales relacionados
con el aumento de la Efectividad Global de Planta en 8 % en un año.

Sus objetivos específicos estaban relacionados con el aumento del Tiempo Medio entre Fallos en 15 % y
una reducción de 50 % del coste de mantenimiento en la sección de empaque para el primer año.

PASO 4: DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y
mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas
condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. También
es importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado
debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento
autónomo en las áreas seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras enfocadas.

Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento
provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser
utilizadas por la mayoría de los trabajadores de una planta.

Sin embargo, existen otras técnicas de desarrollo en TPM que permiten llegar a eliminar en forma radical
los factores causales de las averías de los equipos. Las técnicas más empleadas por los equipos de
estudio son:

 Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.

 Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)

 Análisis de causa primaria

 Método PM o de función de los principios físicos de la avería

 Técnicas de Ingeniería del Valor

 Análisis de dados

 Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas

  Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a Tiempo como
el SMED o cambio rápido de herramientas.

Es necesario atender las recomendaciones de los expertos del Instituto Japonés de Mantenimiento de
Plantas (JIPM) Shirose, Kimura y Kaneda sobre las limitaciones de los métodos tradicionales de calidad
para abordar problemas de averías de equipos. Estos expertos manifiestan que esta clase de técnicas
permiten eliminar en buena parte las causas, pero para llegar a un nivel de cero averías es necesario
emplear preferiblemente la técnica PM.

PASO 5: FORMULAR PLAN DE ACCIÓN

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de
acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles
acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas específicas necesarias para
lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o
miembros de soporte como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como también acciones que deben
ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de producción como
maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.

PASO 6: IMPLANTAR MEJORAS

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la
implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas involucradas en el proyecto
incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden
superior no contarán con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda
mejorar los métodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que
directa o indirectamente intervienen en el proceso.

Un supervisor de la empresa Chaparral Steel, el fabricante de acero con el más alto nivel de productividad
en el mundo comentaba "las ideas proceden de todo el mundo. Los operarios que trabajan en el equipo,
poseen gran cantidad de información porque ven los problemas exactos en el momento en que se
presentan. Además, las mejoras se ponen inmediatamente en práctica sin esperar la aprobación por parte
de la dirección. Si da resultado, se convierte inmediatamente en una norma. Si mejora el rendimiento,
todo el mundo la imitará. Quien quiera que pueda dar con una idea sobre cómo arreglar una cosa, desde
los obreros que recorren los talleres reparando herramientas y equipos, hasta el más alto nivel de
dirección... lo hace inmediatamente".

PASO 7: EVALUAR LOS RESULTADOS

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o
paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de
los grupos de mejora. El comité u oficina encargada de coordinar el TPM debe llevar un gráfico o cuadro
el la cual se controlen todos los proyectos, y garantizar que todos los beneficios y mejoras se mantengan
en el tiempo.

CICLO DEMING O CICLO PHVA (PLANIFICAR - HACER - VERIFICAR - ACTUAR)

La piedra angular de la DPP es el ciclo PHVA (Planificar, Hacer o Ejecutar, Verificar y Actuar. Este ciclo
refleja un mecanismo de evolución para la mejora continua. La planificación es simplemente la
determinación de la secuencia de actividades necesarias para alcanzar los resultados deseados. Hacer
es el acto de implantación del plan. Las actividades de planificación y ejecución nos son muy familiares.
Cuando al implantar el plan no alcanzamos los resultados, algunas veces regresamos a nuestra "mesa de
diseño" y tomamos una nueva hoja en blanco, descartando el plan que presenta fallos. Este es el proceso
común en un ciclo que no es el PHVA.

Bajo el ciclo Deming no tomamos una nueva hoja en blanco; en lugar de esto verificamos los resultados
de lo que hemos ejecutado para determinar la diferencia con el resultado esperado. Cuando actuamos (en
base al análisis) determinamos los cambios necesarios para mejorar el resultado. Repetimos el proceso,
capitalizamos el nuevo conocimiento ganado para los planes futuros.

El ciclo PHVA es un proceso iterativo que busca la mejora a través de cada ciclo. La filosofía básica del
ciclo PHVA es hacer pequeños incrementos, en lugar de hacer grandes rupturas a la vez. Algunas
organizaciones emplean el término "competición salto de rana" para ilustrar el concepto de saltos
cuánticos de la mejora.

El enfoque seguro y progresivo de aprender de la experiencia y construir con éxito en base a la

experiencia pasadas lleva a numerosas ganancias que se acumulan en el tiempo pueden ser superiores
las mejoras.

CICLO DEMING EN LA DIRECCION DEL MANTENIMIENTO

El siguiente gráfico muestra la forma de organizar las acciones de mantenimiento aplicando el Ciclo
Deming:

El verdadero "secreto" del TPM está en la práctica disciplinada de métodos de análisis que ayuden a:

 Aumentar el conocimiento de todo el personal sobre los equipos y procesos

 Conservar y transferir el conocimiento existente en todos los sitios de la planta

 Ayudar a innovar permanentemente la organización

 Eliminar todo tipo de despilfarro existente en una planta industrial

 Crear capacidades competitivas desde los procesos industriales.

POKA-YOKE

INTRODUCCIÓN

Poka-Yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años
1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores
sean imposibles de realizar.

La finalidad del Poka-Yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los
errores que se presenten lo antes posible.

Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadísticos en los años 1950´s, pero se
desilusionó cuando se dio cuenta de que así nunca podría reducir hasta cero los defectos en su proceso.
El muestreo estadístico implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje
de error siempre va a llegar al consumidor final.

Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que
sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo.

El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los métodos para prevenir errores humanos que se
convierten en defectos del producto final.

El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces
la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al
mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero
normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples.

Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y
acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja
creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente en la comunidad manufacturera para
enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la línea de producción.
 LOS GURU´S DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE

Shigeo Shingo.

La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir
que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de producción Justo A Tiempo. No son
necesarias las muestras estadísticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en
defectos, e ir corrigiéndolos para que no se repitan.

Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que después hace que un producto salga
defectuoso.

En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya que los
defectos son generados durante el proceso, todo lo que se está haciendo es descubriendo esos defectos.
Sumar trabajadores a la línea de inspección no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que
se puedan reducir los defectos sin la utilización de métodos en los procesos que prevengan en primer
lugar que ocurran los errores.

Para reducir los defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más fundamental es el de
reconocer que los defectos son generados por el trabajo y que lo único que las inspecciones hacen es
descubrir los defectos.

Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones, podemos concluir que el
concepto fundamental de la inspección en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de
control, de que una vez ocurridos los errores en condiciones de operación y ser descubiertos, es el de
resolver estos errores y prevenir que se conviertan en defectos.

Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos y el implantar dispositivos
efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatro Conceptos Básicos para un
Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke también
completan las funciones de control que deben ser efectivas en influenciar las funciones de ejecución.

De cualquier manera en el análisis final, un sistema Poka-yoke es un medio y no un fin. Un sistema Poka-
yoke puede ser combinado con las inspecciones sucesivas o con auto-inspecciones, que pueden
completar la necesidad de esas técnicas que proveen el 100% de inspección e iniciar la retroalimentación
y acción.

Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la fuente y las mediciones con Poka-yoke deben de
combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la combinación de inspección en la fuente y los
dispositivos Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero
Defectos.

Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien creó y formalizó el Control de
Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la
causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados
de continuar con dichos errores".

Juran y Gryna:

Un proceso a prueba de errores.

Un elemento en la prevención , es el concepto de diseñar el proceso para que no tenga errores a través
de la técnica "a prueba de errores"(los japoneses la llaman Poka-Yoke o baka-yoke).

Una forma de hacer cosas a prueba de errores es diseñar (o rediseñar) las maquinas y herramientas ("el
hardware") de manera que el error humano sea improbable, o incluso, imposible.

La segunda forma más importante de "a prueba de errores" es la redundancia, que requiere que ocurran
eventos múltiples e improbables al mismo tiempo, antes de que se pueda crear o pasar un error. La
preparación de procesos importantes por lo general, necesita varias operaciones.
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fallas .

Este implica amplificar los sentidos y la fuerza muscular humana normal mediante la indexación
programada con dispositivos, la amplificación óptica, la observación en un circuito cerrado de televisión,
las señales simultáneas de sensores múltiples, etc. Por ejemplo, las ampolletas de medicamentos pueden
dejarse en un baño con colorante durante toda la noche para simplificar el descubrimiento de grietas en el
vidrio. Aun en la revisión de documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos tipos de
revisión: la activa y la pasiva. La primera requiere una participación tan positiva , como leer un número, en
el que es indispensable la atención completa. La revisión pasiva, como ver o escuchar en silencio, no
requiere toda la atención.

Nakajo y Kume.

En un estudio clásico, Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios fundamentales para "a pruebe de
errores" desarrollados a partir de un análisis de alrededor de 1000 ejemplos, reunidos principalmente en
las líneas de ensamble. Estos principios son: eliminación, remplazo, facilidad, detección, mitigación.

Resumen de los cinco principios de "a prueba de errores" según Nakajo y Kume.

Kiyoshi Suzaki

El Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la necesidad de poner atención

innecesaria en la prevención de errores.

Para cada uno de nosotros comprometidos en las actividades de manufactura , una de las
responsabilidades más importantes es el de entregar productos libre de defectos al siguiente proceso
(nuestro cliente). Si gastamos tiempo buscando defectos y ocupándonos de ellos , el costo para la
compañía es muy alto ; y si no controlamos nuestras practicas bien, la compañía no será capaz de
mantener su posición en el mercado.

Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspección es la mejor manera de manejar la
situación. Si pensamos en ello con más cuidado, de cualquier manera, nos damos cuenta que la
inspección al fin de la línea no nos puede asegurar un 100% de calidad.

A menos que podamos desarrollar un método de bajo costo que nos asegure el 100% del producto, el
100% de la calidad no podrá ser posible.

Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba completa. Poka-Yoke ayuda a
los operadores a trabajar de manera fácil, y al mismo tiempo elimina problemas asociados con los
defectos, seguridad, errores en operaciones, sin el requerimiento de la atención de los operadores.

Aun si el operador comete un error, el Poka-yoke previene los defectos o un paro de línea. La clave para
alcanzar el 100% de calidad es, por lo consecuente, prevenir los defectos desde la fuente y no entregar
un producto defectuoso al siguiente proceso. Esto debe reducir significativamente los tiempos de
inspección debido a que los inspectores no tendrán que gastar tiempo inspeccionando productos ya
garantizados.

Con el objetivo de beneficiarse de la aplicación de Poka-Yoke, se recomienda que las ideas de Poka-yoke
sean compartidos por muchos, especialmente entre aquellos con operaciones similares. Estas ideas
deben de ser desarrolladas no solo por aquellos en la planta sino también por aquellos en áreas de
diseño. También las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en la compra de nueva maquinaria e
incorporadas a nuevos diseños de procesos.

Mohamed Zari:

Shingo es uno de los pioneros del control de calidad con cero defectos, fundamentado en principios
similares a los de Taguchi. Contrariamente a la creencia generalizada, el estrechamiento de las
tolerancias no siempre aumenta los costos de producción de manera significativa.
Shingo ha enseñado sus conceptos de ingeniería de producción a muchos directivos japoneses, y sigue
promoviendo el control de calidad con cero defectos argumentando que es necesario eliminar por
completo los procesos de inspección o el uso de control estadístico de calidad.

Shingo cree que la calidad debe controlarse en la fuente de los problemas y no después de que estos se
han manifestado. Por consiguiente recomienda que los inspectores se incorporen al proceso en el que se
ha identificado el proceso, para que se elimine ahí mismo. Considera que el control estadístico de calidad
(CEC) tiende a centrarse en el efecto (errores relacionados con los operadores ) en vez de hacerlo en la
causa, que se origina en las imperfecciones y anormalidades del proceso.

Shingo ha desarrollado un concepto al que llama Poka-yoke (sin fallas). Poka-Yoke significa contar con
listas detalladas de los puntos críticos de cada operación, de tal manera que se elimine totalmente el error
humano. Es similar al concepto de automatización (Jikhoda) basado en procesos automáticos de bajo
costo, que suspenden la operación en cuando esta se ha completado cuando surgen errores /
anormalidades.

Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la aplicación del Poka-Yoke.

 Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo, incorporando dispositivos monitores
que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso.

 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas, de tal manera que el
operador sepa con certeza qué problema a debe eliminar y como hacerlo con una perturbación mínima al
sistema de operación.

 Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control sin perder
de vista la factibilidad económica. Para usar el Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con
gran detalle la eficiencia, las complicaciones tecnológicas, las habilidades disponibles y los métodos de
trabajo.

 No debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de un exceso de estudios. Aunque el objetivo

principal de casi todos los fabricantes es la coincidencia entre los parámetros de diseño y los de
producción, muchas de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan definido los
problemas con poco o ningún costo para la compañía.

 El Poka-Yoke enfatiza la cooperación interdepartamental y es la principal arma para las mejoras

continuas, pues motiva las actividades de resolución continua de problemas.

FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: Una es la de hacer la inspección del 100% de las partes
producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva.
Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos van a depender en el tipo de inspección que se
este llevando a cabo, ya sea: En el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.

Los efectos de un sistema poka-yoke en la reducción de defectos varían dependiendo del tipo de
inspección.

TIPOS DE INSPECCIÓN

Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de producción, debemos entender
que los defectos son generado por el trabajo, y que toda inspección puede descubrir los defectos.

Inspección de criterio
 Inspección informativa
Inspección en la fuente

Inspección de criterio

Error____________ Defecto___________ Defecto Detectado

Inspección para separar lo bueno de lo malo

Comparado con el estándar

Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.

Paradigmas existentes

Los errores son inevitables.

La inspección mejora la calidad

La inspección de criterio o juicio es usada principalmente para descubrir defectos.

Los productos son comparados normalmente contra un estándar y los artículos defectuosos son
descartados.
El muestreo también puede ser usado, usualmente cuando una inspección de 100% es muy costosa.

La principal suposición acerca de la inspección de criterio es que los defectos son inevitables y
que inspecciones rigurosas son requeridas para reducir los defectos.

Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.

Inspección Informativa

Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas

Usado típicamente como:

Auto inspección.
Inspección subsecuente.

Auto-Inspección.

La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una acción correctiva inmediata.
Alguna ventajas son:
Rápida retroalimentación

Usualmente inspección al 100%

Más aceptable que critica exterior

La desventaja es que la auto-inspección es más subjetiva que la inspección del operador
subsecuente.

Dibujo
Empleado A, opera___________ Empleado B, inspecciona y opera_________ Empleado C, inspecciona
y opera... D

Inspección subsecuente

Inspección de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentación.

Alguna ventajas son:
Mejor que la auto inspección para encontrar defectos a simple vista.

Promueve el trabajo en equipo

Algunas de las desventajas son:

Mayor demora antes de descubrir el defecto.

El descubrimiento es removido de la causa raíz.

Inspección en la fuente (Source Inspection)

CAUSA DISPOSITIVO RESULTADO

Error Dispositivo a prueba de errores Cero Defectos

Utilizada en la etapa del error

Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto

La inspección en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior eliminación.

Este tipo de inspección esta basada en el descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los
defectos.

Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como
resultado de la retroalimentación en la etapa de defecto.

Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer detectarlo.

Poder del sistema a prueba de errores

Un sistema a prueba de errores involucra retroalimentación inmediata y toma de acción tan pronta
como el error o defecto ocurre.
Involucra inspección al 100% e incorpora las funciones de una lista de verificación.
Integra la inspección al proceso.
El objetivo es recortar el ciclo enfocándose en la causa del error y desarrollando dispositivos que
prevengan errores o al menos que detenga la ocurrencia de un error.
Normalmente el ciclo grande es en semanas, meses o incluso años.
El ciclo a prueba de error es comúnmente encontrado en segundos o fracciones de segundo.
La diferencia en el tiempo ilustra el poder del sistema a prueba de error.

DEFECTOS VS. ERRORES

El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"

DEFECTOS son resultados.

ERRORES son las causas de los resultados

ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos
o fracasamos en alcanzar lo que se debería de hacer.

Un enfoque para atacar problemas de producción es analizar los defectos, primero identificándolos y
clasificándolos en categorías, del más al menos importante.
Lo siguiente sería intentar determinar las causas de los errores que producen los defectos. Para esto
se puede utilizar el diagrama CEDAC, el cual puede también obtener la causa raíz.
El paso final es diseñar e implementar un dispositivo a prueba de errores o de detección de errores

CONDICIÓN PROPENSA AL ERROR

Una condición propensa al error es aquella condición en el producto o proceso que contribuye a, o
permite la ocurrencia de errores. Ejemplos típicos de condiciones propensas al error son:

Ajustes
Carencia de Especificaciones adecuadas
Complejidad
Programación esporádica
Procedimientos estándar de operación inadecuados
Simetría / asimetría
Muy rápido/Muy lento
Medio ambiente

Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones

1. Olvidar. El olvido del individuo.

2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto / inadecuado.
3. Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe.
4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
5. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia de reglas o políticas.
6. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación
7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema.
8. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándares de operación(es) o
sistema.
9. Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y de la
sorpresa.
10. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la
operación o sistema se dan causas intencionales.

TIPOS DE SISTEMAS DE POKA-YOKE

Los sistemas Poka-Yoke van estar en un tipo de categoría reguladora de funciones dependiendo de su
propósito, su función, o de acuerdo a las técnicas que se utilicen. Estas funciones reguladoras son con el
propósito de poder tomar acciones correctivas dependiendo de el tipo de error que se cometa.
Funciones reguladoras Poka-yoke

Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke:

* Métodos de control
* Métodos de advertencia

METODO DE CONTROL

Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los sistemas de
operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de métodos tienen una función
reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control
ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.

No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina completamente,
por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir después, no es necesario
apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza
defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando así tener que detener por completo la
máquina y continuar con el proceso.

Métodos de Advertencia

Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atención,
mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia,
los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos
poderosa que la de métodos de control.

En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante puede atraer con mayor facilidad
la atención del trabajador que una luz fija. Este método es efectivo solo si el trabajador se da cuenta, por
lo que en ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla más intensa, cambiar el color, etc.
Por otro lado el sonido puede atraer con mayor facilidad la atención de la gente, pero no es efectivo si
existe demasiado ruido en el ambiente que no permita escuchar la señal, por lo que en este caso es
necesario regular el volumen, tono y secuencia.

En muchas ocasiones es más efectivo el cambiar las escalas musicales o timbres, que el subir el volumen
del mismo. Luces y sonido se pueden combinar uno con el otro para obtener un buen método de
advertencia.

En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que los métodos de
advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de métodos de
advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores
técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de control una tarea extremadamente difícil.

Clasificación de los métodos Poka-yoke

1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el
acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el
producto.

2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección
de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un número
predeterminado de veces.

3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas
inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con
movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de
aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la
implementación de un dispositivo Poka-Yoke.
 MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE

Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

* Medidores de contacto
* Medidores sin-contacto
* Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos, conteo, y
transmisión de información.

Medidores de contacto

Interruptor en límites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y posición de objetos y detectan

herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de límites están equipados con luces para su fácil
uso.

Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores
pueden detectar la presencia de objetos, posición, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.

Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un transformador diferencial

capta los cambios en los ángulos de contacto, así como las diferentes líneas en fuerzas magnéticas, esto
es de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisión.

Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron", los valores de los límites de
una pieza pueden ser fácilmente detectados, así como su posición real. Este es un dispositivo muy
conveniente ya que los límites son seleccionados electrónicamente, permitiendo al dispositivo detectar las
medidas que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son rechazadas.

Relevador de niveles líquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de líquidos usando flotadores.

Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los
cambios en las líneas de fuerza magnética. Por esta razón deben de usarse en objetos que sean
susceptibles al magnetismo.

Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores). Interruptores fotoeléctricos incluyen el tipo

transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores fotoeléctricos es interrumpido, y el tipo
reflector, que usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoeléctricos son comúnmente
usado para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy convenientes para distinguir diferencias
entre colores. Pueden también detectar algunas áreas por la diferencias entre su color.

Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas detectores hacen uso de un rayo
de electrones. Los sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo transmisor.

Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras ópticas.

Sensores de áreas. La mayoría de los sensores detectan solo interrupciones en líneas, pero los
sensores de áreas pueden detectar aleatoriamente interrupciones en alguna área.

Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la posición de la pieza.

Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son las
correctas.

Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones, grosor y niveles de
altura.
Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no pasan por un
lugar, también pueden detectar la presencia de metal mezclado con material sobrante.

Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o diferencias entre colores. A
diferencia de los interruptores fotoeléctricos estos no necesariamente tienen que ser utilizados en pizas
no ferrosas.

Sensores de vibración. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando, la posición de áreas y cables
dañados.

Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos productos que son pasados al
mismo tiempo.

Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de roscas incompletas.

Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire ocasionados por la
colocación o desplazamiento de objetos, también pueden detectar brocas rotas o dañadas.

Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos, conteo, y

transmisión de información.

Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de presión o interruptores sensitivos de presión,

permite detectar la fuga de aceite de algún manguera.

Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de
termómetros, termostatos, coples térmicos, etc. Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la
temperatura de una superficie, partes electrónicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de
la maquinaria, y para todo tipo de medición y control de temperatura en el ambiente industrial.

Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica. Relevadores métricos son muy convenientes por
ser capaces de controlar las causas de los defectos por medio de la detección de corrientes eléctricas.

Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una maquinaria que pueden
ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibración.

Detectores de conteos anormal. Para este propósito se deben de usar contadores, ya sean con
relevadores o con fibras como sensores.

Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de tiempo, unidades cronometradas,

e interruptores de tiempo pueden usarse para este propósito.

Medidores de anormalidades en la transmisión de información. Puede usarse luz o sonido, en

algunas áreas es mejor un sonido ya que capta más rápidamente la atención del trabajador ya que si este
no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna
manera la capacidad de llamar la atención que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.

Algunas de las compañías que se dedican a la fabricación de este tipo de dispositivos son:

Citizen Watch Co., Ltd.

Gomi Denki Keiki, Ltd.
Lead Electric, Ltd.
Matsushita Electric Works, Ltd.
Omron Tateishi Electronics Co., Ltd.
SUNX, Ltd.
Toyota Auto Body, Ltd.
Yaskawa Electric Mfg Co., Ltd.
Se puede observar que conforme la aplicación se torna más tecnológica, el costo también se incrementa.
Lo que se necesita hacer es encontrar la solución al problema, no justificar la compra de un dispositivo
muy costoso.

SERVICIO LIBRE DE ERRORES

Los sistemas Poka-yoke, también se pueden aplicar a los servicios. Acciones de el sistema, el servidor y
el cliente pueden estar libres de errores.

De acuerdo a la teoría del control total de calidad, que se practica en la manufactura, los dispositivos a
prueba de errores se localizan en el transcurso de las diferentes actividades. Pero en los servicios, los
dispositivos a prueba de errores son una decisión sobre el diseño del producto. Esto es que deben de ser
incluidos al frente, al principio de cualquier actividad de calidad.

Los administradores necesitan pensar en acciones específicas para llevar a cabo el primer principio de
calidad: hacerlo bien a la primera vez.

Diseñar poka-yokes es parte de arte y parte ciencia.

ALGUNOS EJEMPLOS Y APLICACIONES

Entrenamiento para la prevención de errores.

TRW Vehicle Safety System Inc. Está produciendo sistemas de bolsas de aire con una tasa creciente sin
disminución de su calidad o su productividad.

Para el éxito de la producción de bolsas de aire de TRW es fundamental el entrenamiento para la

prevención de errores, que es enseñado por la Universidad de Restricciones de la compañía. Todos los
empleados participan en los cursos impartidos por la Universidad de Restricciones de acuerdo a su
desarrollo y entrenamiento, pero la prevención de errores es obligatoria para todos los ingenieros de
manufactura..

El concepto se basa en lo escrito por Shigeo Shingo, que enfatiza en el poka-yoke, que es el sistema
japonés para la prevención de errores.

La TRW quiere adoptar el sistema de prevención de errores para toda la compañía para lograr así obtener
el producto de excelente calidad y lograr sus entregas a tiempo.

Ejemplos de dispositivos a prueba de errores:

1. Los discos de 3.5 pulg. No pueden ser insertados al revés gracias a que no son cuadrados y esto no
permite su entrada. Al ser insertados al revés, la esquina empuja un dispositivo en el la computadora que
no permite que el disco entre, lo que evita que este sea colocado incorrectamente.

2. Algunos archiveros podían caerse cuando se abrían 2 o más cajones al mismo tiempo, esto se corrigió
colocando un candado que solamente permite abrir un cajón a la vez.

3. A el área de llenado de gasolina se le adaptaron algunos dispositivos a prueba de errores como lo son
el tamaño menor del tubo para evitar que se introduzca la pistola de gasolina con plomo; se le puso un
tope al tapón para evitar que se cierre demasiado apretado y un dispositivo que hace que el carro no se
pueda poner en marcha si el tapón de la gasolina no esta puesto.

4. A los automóviles con transmisión automática se les colocó un dispositivo para que no se pueda retirar
la llave a menos que el carro esté en posición de Parking. Además no permite que el conductor cambie de
posición la palanca de velocidades, si la llave no esta en encendido.

5. Las luces de advertencia como puerta abierta, fluido de parabrisas, cajuela, etc. se colocaron para
advertir al conductor de posibles problemas.
6. Los seguros eléctricos de las puertas tienen 3 dispositivos: Asegurar que ninguna puerta se quede sin
seguro; Asegurar las puertas automáticamente cuando el carro excede de 18 millas/hora. El seguro no
opera cuando la puerta está abierta y el motor encendido.

7. El sistema de frenos antibloqueo (ABS) compensa a los conductores que ponen todo el peso del pie en
el freno. Lo que antes era considerado como un error de manejo ahora es el procedimiento adecuado de
frenado.

8. Las nuevas podadoras requieren de una barra de seguridad en la manivela que debe de ser jalada para
encender el motor, si se suelta la barra la navaja de la podadora se detiene en 3 segundos o menos. Esta
es una adaptación del "dead man switch" de las locomotoras.

9. Los interruptores de los circuitos eléctricos que previenen incendios al cortar la corriente eléctrica
cuando existe una sobrecarga.

10. Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior que previene el derramamiento del
agua fuera del lavamanos.

11. Algunas planchas se apagan automáticamente cuando no son utilizadas por unos minutos, o cuando
son colocadas en su base sin haber sido apagadas antes.

12. Las ventanas en los sobres previenen que el contenido de una carta sea insertado en un sobre con
otra dirección.

13. Las secadoras y lavadoras de ropa se detienen automáticamente al abrir la puerta.

14. Los apagadores de luz en los baños de los niños se encienden automáticamente. Cuando el baño ha
sido desocupado por algunos minutos la luz se apaga automáticamente. Esto elimina el error de olvidar
apagar la luz.

15. La secadora de cabello montada sobre la pared cuenta con dos botones en ambos lados del switch.

La montura en la pared cuenta con dos extensiones que al ser montada en su base la secadora se apaga
automáticamente si el usuario no lo hace.

16. Los estacionamientos techados presentan advertencias de la altura al entrar, para asegurar que el
carro que entra al estacionamiento sea de la altura apropiada estos señalamientos cuentan con una
lamina que al ser golpeada por el carro se mueve para evitar que este se dañe lo que ocurriría al pegar
con el carro la orilla de concreto.

17. Algunos lavamanos y mingitorios cuentan con un sensor de luz. Estos sensores de luz aseguran que
el correr del agua se detenga cuando no están en uso.

18. En la biblioteca de la Universidad Metodista del Sur (SMU) ha sido instalado un sistema de estantes
movibles para incrementar la utilización de espacio. Estos estantes cuentan con sensores instalados en el
piso para evitar que los estantes se muevan mientras alguien esta parado entre ellos.

19. Un batiscafo es un submarino de aguas profundas utilizado para explorar las partes mas profundas
del océano. Esta diseñado para funcionar eléctricamente. Una vez sumergido si la batería o el sistema
eléctrico fallara la mejor opción seria regresar a la superficie. Los diseñadores lograron que esto ocurriera
deteniendo el contrapeso con fuerza electromagnética.

Cuando la energía se pierde, el contrapeso se suelta automáticamente y el submarino empieza su

ascenso.

Juran y Gryna:

Los componentes y/o herramientas se pueden diseñar con patas de sujeción y ranuras para lograr un
efecto similar a la chapa y la llave que hace imposible que se ensamblen mal. Las herramientas se
pueden diseñar de manera que detecten automáticamente la presencia y corrijan automáticamente las
operaciones anteriores o que un sensor detenga el proceso cuando el suministro de material se agota.
Por ejemplo en la industria textil si el hilo se rompe, se refleja un dispositivo cargado con un resorte que
detiene la maquina . Los sistemas de protección, como los detectores de fuego, se pueden diseñar para
que "no fallen" y enciendan alarmas al igual que las señales de evacuación.

Por ejemplo, pesar los ingredientes en un lote de productos farmacéuticos deben realizarlo en forma
independiente, dos especialistas en farmacología. Los productos que se parecen pueden tener códigos de
identificación múltiples (números, colores, formas, etc.).Una inspección automatizada del 100% se puede
sobreponer los controles del proceso. La "cuenta regresiva", que se representa tan bien en la fase anterior
al despegue de un vehículo especial, es también una forma de redundancia.

Usando las técnicas Poka-Yoke para la rápida detección de defectos.

Recientemente Hewlett Packard desarrolló un software con aplicaciones de Poka-Yoke, dispositivos a

pruebe de errores, para prevenir literalmente cientos de defectos de localización de software.

Un sistema de detección se usa cuando un error fue cometido para que el usuario pueda corregirlo
inmediatamente. Características de un buen sistema Poka-Yoke:

Son simples y baratos.

Son parte del proceso.
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

Poka-Yoke, tu camino al éxito.

En 1995, AT&T Power System se convirtió en la segunda empresa norteamericana en obtener el Premio
Deming, que es entregado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses a la compañía con el mejor
sistema de control total de calidad.

El ganador debe ser competitivo a nivel mundial y enfocarse a las necesidades actuales y futuras del
cliente.

CONCLUSIONES

Las compañías líderes en la revolución de calidad han aprendido que pueden mejorar la calidad de sus
productos y servicios más rápidamente cuando se enfocan a mejorar sus procesos que usan para
elaborar sus productos y servicios. Estos procesos incluyen los procesos manufactureros y los no
manufactureros.

Un proceso que es flexible, fácil de manejar, y a prueba de errores es un sistema robusto. Un proceso
debe ser efectivo, eficiente, y robusto si desea ser considerado de gran calidad. La clave para llegar a
tener cero errores, es identificar la fuente del error, ver que lo ocasiona y buscar una solución. Al tener la
solución hay que crear un dispositivo Poka-Yoke que nos permita no volver a cometer el mismo error.

Como se pudo observar en los ejemplos, los dispositivos pueden llegar a ser muy simples, no
necesariamente tienen que ser complicados y costosos. El crear un sistema robusto es anticiparse a las
posibles causas y situaciones que puedan generar algún tipo de problema; lo cual permitirá una fácil
adaptación de un dispositivo Poka-Yoke.

Las características principales de un buen sistema Poka-Yoke:

Son simples y baratos.

Son parte del proceso.
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

Bibliografía

SHIGEO SHINGO Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System Productivity Press
Portland, Oregon
SHIGEO SHINGO The Poka-Yoke System I Theory Productivity Press

SHIGEO SHINGO The Poka-Yoke System II Practical Applications Productivity Press

The New Manufacturing Challenge Suzaki, Kiyoshi. Editorial The Free Press. 1987.

REINGENIERÍA

Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el siglo XX con diseños
administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería,
fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan
a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen
buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en
situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto,
por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de
un concepto equivocado de administración organizacional. Un proceso de negocios es un conjunto de
actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos,
es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor,
trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las
podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez”.

HACIA LA REINGENIERÍA

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de

técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías.

Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados
nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban
para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los
clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez
más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es
desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

Clientes

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente,
debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo
cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples
opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos
muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de
aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se
aparece otro para reemplazarlo.

Competencia

Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al
mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.

La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio
protegido de la competencia extranjera.

Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y

están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y
todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del
mercado.

Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

El Cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio
tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a
meses.

Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas
tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio,
pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los
cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.

¿QUE SE VA A REDISEÑAR?

Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería. Es una parte difícil
dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organización pero no así
los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces
hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería
tener un solo encargado.

Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado
inicial y final:

Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.

Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.

Ventas: de comprador potencial a pedido.

Despacho de pedidos: de pedido a pago.

Servicio: de indagación a resolución.

Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos:

Procesos importantes.

Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar
procesos de reingeniería.
En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus
necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características resultantes
de él como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar
una idea de que parte del proceso se esta hablando.

Procesos factibles.

Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades

organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el radio de influencia. Antes de
seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo
el proceso es posible crear nuevos detalles.

El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del
proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al
entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace
el cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende.

RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS

A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante

reingeniería.

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie.
Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin
embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por
una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las
destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.

Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores,
demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que los empleados
encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a
tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren
formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al
mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los
procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el
seguimiento del desempeño.

Los trabajadores toman decisiones

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del
trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no
tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre los beneficios de
comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos
más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.

Se reducen las verificaciones y los controles

Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente.
Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero
que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseñados muestran un
enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen
controles globales o diferidos.

Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el
que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.

Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de
abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.

La conciliación se minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las
posibilidades de quese reciba información incompatible que requiere de conciliación.

Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan
complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un
pequeño grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las
preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso
a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad
para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. En cierto modo lo
que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por
la organización.

Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una
unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del
proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten
con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una
pequeña parte de él. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la
línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún
conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además
todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global. Cuando el
trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo.

La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte
de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por
causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se
eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la
pericia y la experiencia del trabajador.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total,

necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los
equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a
sí mismos.

Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de
calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un
supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso. La reingeniería y la consecuente
autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.

La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación

En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan

absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante toda la
vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo
no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un
nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no
una recompensa.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados
asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan
importante de la reingeniería como cambiar los procesos.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que
eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los
gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente. Los
gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que
enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está para
suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo.
Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.

ROLES DE LA REINGENIERÍA

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

Líder.

Equipo de reingeniería.

Comité directivo.

"Zar" de reingeniería.

El Líder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la
autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
reingeniería.

Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se
espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo
nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a
lograr, así como los avances logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Equipo de reingeniería.

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el
trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo
puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso
que se está trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el
proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser
formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda
cuestionar y proponer alternativas.

Comité directivo.

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global
de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso. Puede estar
o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas allá de los
procesos y proyectos en particular.

"Zar" de la reingeniería.

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los

distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa coordinando todas las
actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y
equipos de reingeniería.

EXITO EN LA REINGENIERIA

Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la
reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber
hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y
fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del
negocio.

A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar
en

reingeniería:

No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos

Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de
oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona
con procesos. Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la
magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la
compañía.

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas
originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de
reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida
fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los
grandes beneficios que podría cosechar más adelante.

Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería

Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la
administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el
problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el
planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a
alcanzar. La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no
cómoda. Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.

Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba

Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad
de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito. La primera es que los que están cerca de
las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que
todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.

Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo
vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.

Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin
invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de
la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes. Asignar recursos insuficientes
también les indica a los empleados que la administración no les concede mucha importancia al esfuerzo
de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de
pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.

No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora

Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este
peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente. Para
evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a
especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay
que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver
cual de los dos es superior.

Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado

No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un programa
en que sólo se gana, pero sería una mentira.

La reingeniería no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no
quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que
sólo aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro.

¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?

Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las
compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. Y la
fuerza detrás de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están
listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compañías todavía no están en condiciones de
proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no
es suficiente y hay que empezar de nuevo.

¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal?

La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funciona, deja ir
a la gente y luego toma más. La reingeniería no implica, ni prevé reducción de personal, no fue enunciada
con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más
notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.

ISO 9000

Introducción ISO 9000 Versión 2000 Empresas Certificadas Normas Unit-ISO 9000 Acreditación
Colección UNIT: Calidad

¿ Que son las Normas UNIT-ISO 9000?

La ISO ha publicado más de 13.000 normas, pero sin lugar a dudas las de la Serie 9000 (en nuestro país
adoptadas como UNIT-ISO 9000) son las más conocidas y difundidas a nivel mundial.

La Serie ISO 9000 es un conjunto de normas que, a diferencia de otras, en lugar de referirse al producto
(su especificación, método de ensayo, método de muestreo, etc.) se refieren a la una forma de llevar a
cabo la Gestión de la Calidad y montar los correspondientes Sistemas de la Calidad y Mejora Continua en
una organización.

Hay que tener en cuenta que son normas internacionales, que no solamente han sido avaladas por los
más de 130 países que integran la ISO, si no que también han sido adoptadas por ellos como propias, por
lo que representan el consenso universal de los especialistas del mundo entero sobre el tema. Es decir
resumen y condensan las más variadas filosofías y herramientas que han probado ser útiles para llevar a
cabo la Gestión y Mejoramiento de la Calidad.
Origen y Antecedentes

A principios de los años setenta las organizaciones se vieron sujetas a la necesidad de satisfacer los
requisitos de múltiples programas de gestión de la calidad. Estos eran programas que habían sido
establecidos en distintos sectores económicos, entre ellos el militar, que en el caso de los países de la
OTAN utilizaban las especificaciones de la serie AQAP.

Todos ellos contaban con un elevado grado de semejanza en los detalles de sus requisitos, si bien
diferían considerablemente en la presentación y la secuenciación de dichos requisitos.

Durante la década de los setenta se cayó en la cuenta de que tal rivalidad entre programas no era
rentable. En consecuencia, varios países establecieron normas nacionales de sistemas de gestión de la
calidad armonizadas, como por ejemplo, las normas BS 5750 del Reino Unido y las CSA Z 299 de
Canadá.

Dada la amplia difusión que estos sistemas estaban adquiriendo se vio la conveniencia de establecer una
Norma Internacional.

A tales efectos en 1979 se constituyó dentro de ISO el Comité Técnico Nº 176, el que se identifica como
ISO/TC 176 «Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad», con el cometido de establecer, sobre
este tema, normas genéricas y de aplicación universal.

Este Comité, cuya Secretaría ejerce el SCC (Standards Council of Canada) tiene a su vez tres
subcomités:

SC 1 Conceptos y Terminología, a cargo de AFNOR (Association Française de Normalisation),

responsable de la elaboración y revisión de la norma ISO 9000.

SC 2 Sistemas de la Calidad, a cargo del BSI (British Standards Institution), responsable de la elaboración
y revisión de las normas ISO 9001 y 9004.

SC 3 Tecnologías de apoyo, a cargo de NEN (Nederlands Normalisatie-institunt), que incluyen: técnicas

estadísticas, equipos de mediciones, etc. Es responsable de la elaboración de la Norma ISO 19011, que
corresponde a la revisión de la ISO 10011 y la ISO 14010/11/12.

ISO 9000 ¿Visión 2000? ¿ Versión 2000?

La primer versión de las normas ISO 9000 fue publicada en 1987.

En 1990, el ISO/TC 176 SC 2 elaboró un Plan Estratégico para su programa de revisión titulado VISION
2000, el que se preveía realizar en dos etapas:

* una primera revisión limitada, que se concluyó en 1994

 Una segunda más profunda, que dio como resultado la publicación de las normas en diciembre
del año 2000, las que pasaron a ser conocidas como ISO 9000 VERSION 2000 ó ISO
9000:2000, en nuestro país UNIT-ISO 9000:2000.

Durante el proceso de revisión se tuvo particularmente en cuenta que aún cuando las normas aprobadas
en 1987 se habían basado fundamentalmente en los programas de calidad que estaban siendo
implantados por grandes empresas industriales, las pequeñas organizaciones y las organizaciones
dedicadas a servicios o programas informáticos estaban aplicando las normas cada vez más. Así pues la
revisión debería considerar muy especialmente sus necesidades y garantizar que las normas pudieran
aplicarse a organizaciones de todo tipo y magnitud de cualquier sector de actividad, tanto públicas como
privadas.

Así como se buscaba que las normas fueran de naturaleza genérica, se deseaba evitar también la
proliferación de normas de sistemas de gestión de la calidad para sectores específicos para lo cual se
buscó garantizar, desde un principio, un elevado grado de aceptación por parte de ellos.
No obstante y ante necesidades específicas de asesoramiento por parte de algunos sectores concretos,
el Comité ISO/TC 176 ha establecido una política sectorial y ha estado trabajando para ayudarlos a
desarrollar programas particulares de gestión, basados explícitamente en las normas ISO 9000:2000,
como ser la ISO/TS/16949 para la industria automotriz y en otras áreas, como por ejemplo dispositivos
médicos y telecomunicaciones.

ISO 9000 Versión 2000 / ISO 9000:2000

La revisión de las normas, en la que se tuvieron en cuenta la experiencia de 13 años de aplicación, se ha

basado en los ocho principios de Gestión de la Calidad (establecidos en las Normas ISO 9000 y 9004) y
se ha armonizado con otras iniciativas como pueden ser las bases para los Premios Nacionales de
Calidad o de los programas de Gestión Total de la Calidad.

Se ha puesto también un mayor énfasis en el papel de la alta dirección, lo cual incluye su compromiso en
el desarrollo y mejora del sistema de gestión de la calidad, la consideración de los requisitos
reglamentarios y el establecimiento de requisitos medibles en todas las funciones y niveles relevantes de
la organización.

Otros aspectos tenidos en cuenta fueron:

- la aparición de las normas de sistemas de Gestión Ambiental ISO 14000 y la necesidad de

compatibilidad con las normas ISO 9000

- la necesidad de integrar mejor las numerosas normas de la familia ISO 9000 para dar lugar a un
conjunto de normas que generaran más valor

- la comprensión que solo era necesario elaborar una norma ISO 9001 y que las normas ISO 9002 e ISO
9003 podían retirarse, indicando a cambio las exclusiones permitidas

- la necesidad de una mejor coherencia entre las normas ISO 9001 e ISO 9004, las que debían poseer
una estructura común de manera de transformarse en un par consistente de normas

- darles un enfoque basado en los procesos organizacionales, la satisfacción del cliente y la mejora
continua (estos aspectos son considerados el mayor beneficio de las nuevas normas)

- realizar la revisión de forma que los usuarios existentes adoptarán un enfoque evolutivo en lugar de
revolucionario para mantener la conformidad de sus sistemas con las normas revisadas

- reelaborar y reordenar varios requisitos con el fin de mejorarlos y simplificar su auditoría

- utilizar un lenguaje sencillo y claro para hacerlas más comprensibles.

Como resultado final, se ha simplificado y reducido la anterior familia de normas ISO 9000 a las normas
ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004, que conjuntamente con la ISO 19011 «Directrices para Auditorías de
Sistemas de la Calidad y Sistemas de Gestión Ambiental» (cuya publicación está prevista para el año
2002, conforman un conjunto integrado que permite obtener el máximo beneficio.

La figura ofrece un esquema de cómo se ha simplificado esta serie:

La Norma ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario, comprende la

norma ISO 8402 sobre Vocabulario y parte de la anterior norma ISO 9000-1:1994 sobre Directrices para
la implantación de sistemas.

La Norma ISO 9001 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos identifica los requisitos básicos del
sistema de Gestión de la Calidad que resultan necesarios para garantizar que la organización cumple
determinados requerimientos y además posee prueba de ello, es decir se centra en proporcionar un
producto satisfactorio a los clientes. Es la que se utiliza para la Certificación del Sistema.

La Norma ISO 9004 Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la mejora del desempeño va
dirigida a una mejora del rendimiento y a la satisfacción de todas las partes interesadas, no solamente los
clientes, sino también el personal, los accionistas, los proveedores y la comunidad. La norma ISO 9004 va
más allá de los requisitos básicos de la Norma ISO 9001 y persigue la mejora de la organización en sí
misma y la búsqueda de la excelencia.

La norma ISO 9004 no fija requisitos sino que da directrices, por lo que no se aplica en certificación y ha
sido redactada para ser utilizada por la alta dirección. Cuenta con un Anexo A para la «Autoevaluación» y
un anexo B para la puesta en práctica de la «Mejora Continua».

Se trata de un «par consistente» de normas que se pueden utilizar en forma independiente o mejor aún
en forma complementaria con propósitos y campos de aplicación diferentes pero coherentes.

La Norma ISO 19011 Directrices para la auditoría ambiental y de la calidad, actualmente en etapa de
estudio y que se publicará en el año 2002, proporciona las directrices para los fundamentos y realización
de las auditorías así como para la gestión de los programas de auditoría y la calificación de los auditores.

Se refiere tanto a los Sistemas de Gestión de la Calidad como a los de Gestión Ambiental.

Se aplica en auditorías internas y externas y sustituirá a las actuales normas ISO 10011 (Auditorías de
Calidad) e ISO 14010/11/12 (Auditorías Ambientales).

¿Por qué un Sistema de Gestión de la Calidad acorde con las normas UNIT-ISO 9000?

¿Para qué?

- lograr procesos más eficientes

- reducir los reprocesos y desperdicios durante la producción y la reparación de defectuosos luego de

ésta, a través de la prevención de errores.

- lograr así, una eficiente utilización del personal, máquinas y materiales, con la consecuente reducción de
costos.

- proveer productos y servicios que cumplan consistentemente con los requisitos del cliente, logrando su
satisfacción.

- mejorar de este modo la imagen y confianza del mercado, lo cual aumenta el valor de sus productos.

- en definitiva, mejorar la productividad y por tanto su competitividad.

¿Cómo?

- recogiendo y mejorando el «know-how» de la empresa en la documentación del sistema. Al revisar la

documentación de los procesos para cumplir las normas, se pueden detectar sus debilidades,
ineficiencias y oportunidades perdidas.

Capacitando el personal en el proceso de implantación de las Normas UNIT-ISO 9000, creando una
cultura de la calidad en la empresa y mejorando la satisfacción de los empleados en el trabajo.

¿Por qué?

- los Sistemas de Gestión de la Calidad proporcionan el marco para la Gestión Total de la Calidad y de la
Mejora Continua.

- los clientes o los organismos de reglamentación se lo piden.

- las empresas, grandes o pequeñas, de «clase mundial» lo hacen.

¿Cuál es ISO 9000, 9001, 9002, ISO 9000:2000?

La ISO es la palabra que representa Standardization. No es las siglas para el International Organization
for Standardization que tanta gente piensa. Es la federación mundial de los cuerpos nacionales de los
estándares para aproximadamente 130 países.

Los estándares de la ISO 9000 son producidos por un consenso internacional de países con la puntería
de crear estándares globales del producto y mantienen calidad. Estos sistemas de estándares forman un
sistema de gerencia de la calidad y son aplicables a cualquier organización sin importar producto,
servicio, tamaño de organización, o si es una compañía pública o privada.

La ISO cubre todos los campos técnicos y no se limita a ninguna disciplina particular. Sin embargo, no
cubre la ingeniería eléctrica o electrónica que son la responsabilidad del IEC. La responsabilidad de la
tecnología de información es realizada por un comité técnico del empalme ISO/IEC .

Su negocio se puede certificar contra uno de tres sistemas de calidad: ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003.

La ISO 9001 precisó los requisitos para una organización que gama de los procesos del negocio toda la
manera del diseño y del desarrollo, a la producción, a la instalación y al mantenimiento;

La ISO 9002 es el estándar apropiado para las organizaciones que no diseñan y no desarrollan productos,
puesto que no incluye los requisitos del control del diseño de ISO 9001. Sus requisitos son idénticos
aparte de esa distinción.

La ISO 9003 es el estándar apropiado para una organización que procesos del negocio no incluyan el
control del diseño, control de proceso, comprando o mantenimiento. Se centra en la inspección y la
prueba para asegurarse de que los productos finales y los servicios resuelven requisitos especificados.

Es su organización que elige que de los tres sistemas de calidad que se certificarán contra (ISO 9001,
ISO 9002 o ISO 9003) basado en procesos del negocio. No se considera ninguno más importante que
otro; es importante identificar el estándar apropiado antes de perseguir la certificación.

¿Cuál es el futuro de la ISO? ISO 9000:2000

La familia de la ISO 9000 de los estándares del sistema de gerencia de la calidad, llamada 9000:2000,
finalmente está siendo actualizada. ¿Por qué usted pide? Bien, no se ha puesto al día desde publicado
inicialmente, y el comité convino que necesita reflejar una comprensión más moderna de la calidad. De
septiembre el 14 de 2000, los estándares tomaron una medida más hacia el acabamiento.

Estos nuevos estándares ahora se están distribuyendo a los institutos que hacen para arriba la calidad de
miembro mundial de la ISO. Será aprobada si por lo menos 75 por ciento de los votos echan de
noviembre el 14 de 2000, está en favor. En este caso, será publicada como los nuevos estándares
internacionales en diciembre de 2000.

Los tres FDIS (proyectos de norma internacional finales) acaban de publicarse que son los siguientes:

 ISO/FDIS 9000, sistemas de gerencia de la calidad - fundamentales y vocabulario

 ISO/FDIS 9001, sistemas de gerencia de la calidad - requisitos

 ISO/FDIS 9004, sistemas de gerencia de la calidad - pautas para las mejoras del funcionamiento

estándares de la ISO 9000 en uso

Se utiliza la ISO 9001:2000 si usted está intentando establecer un sistema de gerencia que proporcione
confianza en la conformidad de su producto a los requisitos establecidos o especificados. Ahora es el
único estándar en la familia de la ISO 9000 contra que requisitos su sistema de calidad se puede certificar
por una agencia externa. El estándar reconoce que la palabra "producto" se aplica a los servicios, al
material procesado, al hardware y al software previsto para, o requerido cerca, su cliente.

Hay cinco secciones en el estándar que especifican las actividades que necesitan ser consideradas
cuando usted pone su sistema en ejecución. Usted describirá las actividades que usted utiliza proveer sus
productos y que puede excluir las partes de la sección de la realización del producto que no son
aplicables a sus operaciones. ¿Los requisitos en las otras cuatro secciones? ¿Sistema de gerencia de la
calidad, responsabilidad de la gerencia, gerencia y medida de recurso, análisis y mejora? Aplíquese a
todas las organizaciones y usted demostrará cómo usted las aplica a su organización en la su calidad
manual o la otra documentación.

Junto, las cinco secciones de ISO 9001:2000 definen lo que usted debe hacer constantemente para
proporcionar el producto que resuelve el cliente y requisitos estatutarios o reguladores aplicables.
Además, usted intentará realzar la satisfacción de cliente mejorando su sistema de gerencia de la calidad.

La ISO 9004:2000 se utiliza para extender las ventajas obtenidas de ISO 9001:2000 a todos los partidos
que sean interesados adentro o afectados por sus operaciones de negocio. Los partidos interesados
incluyen a sus empleados, dueños, surtidores y sociedad en general.

La ISO 9001:2000 y la ISO 9004:2000 en se armonizan estructura y terminología de asistirle para

moverse suavemente a partir de la una a la otra. Ambos estándares aplican un acercamiento de proceso.
Los procesos se reconocen como consistir en unas o más actividades ligadas que requieran recursos y se
deban manejar alcanzar salida predeterminada. La salida de una de proceso puede formar directamente
la entrada siguiente al proceso y el producto final es a menudo el resultado de un una red o sistema de
procesos. Los ocho principios de gerencia de la calidad indicados en ISO 9000:2000 y ISO 9004:2000
proporcionan la base para la mejora del funcionamiento contorneada en ISO 9004:2000.

La naturaleza de su negocio y de las demandas específicas que usted tiene se determinará cómo usted
aplica los estándares para alcanzar sus objetivos.

Las ventajas de la certificación de la ISO

Procesos del negocio del manejo para producir un La ISO 9000 proporciona un marco y un acercamiento
sistemático a los producto/servicio que se conforme con las expectativas del cliente. Para los clientes, la
certificación de surtidores a los estándares de ISO significa que pueden ser aseguradas que el desarrollo
de sus productos y servicios es obediente referirse a los documentos que global se aceptan. Esto, por
supuesto, significa que los clientes y los surtidores pueden competir en mercados alrededor del mundo.

Las ventajas de convertirse certificadas son numerosas; las compañías deben asegurarse de que estén
persiguiendo la certificación por las razones derechas:

 Para mejorar procesos del negocio y ahorrar el dinero. La mayoría de las compañías que ponen
aumentos del informe en ejecución de la certificación de la ISO 9000 en eficacias del proceso del
negocio, reducciones en basura, y calidad del producto mejorada.

 Para calificar para los nuevos clientes. Muchas corporaciones consideran la certificación de la
ISO 9000 como requisito esencial para dirigir negocio con un nuevo vendedor.

 Para incorporar mercados globales. Los estándares de la ISO 9000 se requieren en muchos
países.

QS 9000, AUTOMOTOR

SISTEMAS DE GERENCIA DE LA GARANTÍA DE CALIDAD.

QS 9000 está llegando a ser rápidamente obligatorio para las compañías que proveen a la industria del
motor. El estándar combina las mejores prácticas exigidas por muchos fabricantes del motor, en un
sistema de reglas. Mientras que en un nivel detallado hay algunas diferencias leves, dependiendo de las
cuales el fabricante automotor usted provee, la puntería del sector era tener un solo esquema que
cubrieron cada uno el requisito pero que podría ser supervisado por los cuerpos actuales del registro de la
ISO 9000.

Ligado sin embargo a la ISO 9000 QS estándar 9000 tiene muy de cerca requisitos adicionales que
necesiten formalmente tratar antes de aumentar puedan ocurrir.
 Los principios dominantes son:

El uso de las técnicas anticipadas del planeamiento de la calidad de un equipo funcional cruzado

El proceso demuestra hacia fuera, por análisis estadístico, proveer del cliente confianza que el proceso es
capaz de resolver su especificación.

Aprobación de la Pre-producción de las piezas que se proveerán. (esto diferencia dependiendo se está
proveiendo de qué fabricante automotor.)

Instrumento que calibra y que mide de la producción y de la inspección que se analizará para que cada
usuario determine los niveles de la capacidad de repetición y de la exactitud.

Controle las técnicas de la carta que se aplicarán a la producción, para supervisar proceso y proveer del
cliente aseguramiento en curso que el restos del proceso capaz de resolver su especificación.

El concepto de la mejora continua debe convertirse en una parte integral del plan de negocio.

BENCHMARKING

INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se
presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior
debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben
buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

En este trabajo se presentará primeramente una breve perspectiva histórica sobre el benchmarking para
tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del mismo que lo ha llevado a
convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De
igual manera se presentará una definición que describa de forma clara lo que es benchmarking.

Existe un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número de definiciones
sobre el tema es muy variado también, igualmente variado es el tipo de métodos para hacer
benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son
los pasos y fases del estudio.

En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas puedan
elegir el método que mejor les acomode dependiendo del giro, estructura, tamaño, recursos, etc. de la
misma.

PERSPECTIVA HISTORICA

La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y
aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox
muestra la necesidad y la promesa de benchmarking.

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero
en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron
comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características
de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos
para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad
y las características del producto.

El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada
japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón.
Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba
producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark
fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos
procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta
gerencia ordenó que en todas las unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director
general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló,
junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la
calidad en todos los productos y procesos.

Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones
internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y
productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las
ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de
benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus
procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de
benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser
difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a
superarlos y a ser más competitivos.

Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores,
por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde
quiera que existan.

DEFINICION DE BENCHMARKING

Como ya se mencionó antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han
presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación se presentan algunas
definiciones.

Definición Formal.

Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al
área de fabricación:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y
constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking,
pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos.

También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del
negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y
funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes
de la industria.

Definición del Webster´s.

Esta definición también es informativa y define benchmarking como :

Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de
referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.

Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o
actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

Definición de trabajo.
Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años y lo
ha puesto en práctica muchas veces, y es :

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño

excelente. (Robert C. Camp).

Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las
operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las
mismas antes de derivar una métrica de benchmarking.

Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas,
no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño
excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una
definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios
en el benchmarking.

Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda
existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus
planes y procesos.

Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom
la cual es :

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos
de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la
excelencia.

Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso
continuo. También se presenta el termino de comparación y por ende remarca la importancia de la
medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la
calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra
de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los
recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.

Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini

LO QUE ES, LO QUE NO ES.

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarán

a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración
que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y
desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en
todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de
información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes
y utilizarlos para tener éxito.

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a
tener un desempeño excelente.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que
asegure la corrección de la fijación de objetivos.

Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra
estándares externos de las prácticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios
para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la
toma de decisiones.

CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en
algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes.
Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y
no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que
es un proceso que se aplicará una y otra vez ya que dicho proceso está en búsqueda constante de las
mejores prácticas de la industria, y como sabemos la industria está en un cambio constante y para
adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores
prácticas de hoy lo serán también de mañana.

Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de
cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma
importancia el concepto de medición y de comparación.

También se vio en las diferentes definiciones que este proceso no sólo es aplicable a las operaciones de
producción, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios
post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y
operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales
como la calidad y la productividad en el negocio.

De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se
concentrará en las prácticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las
mejores prácticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica
de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos
externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la
excelencia dentro de la industria.

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los
negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay
aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.

ASPECTOS

Calidad :

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el
cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante
para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de
poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la
cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones
con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad
relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante
de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se
puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y
distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc.

Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a
que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e
involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

Productividad :

El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los

recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo
de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo :

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años
recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor
atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de
programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos
de entrega.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones
similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es
comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir
problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se
desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para
descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará
o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También
pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el
benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En
definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo
de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las
operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y
es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran
posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el
benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado
ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no
existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también
existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de
investigación se supera el síndrome del “no fue inventado aquí” que se encuentra frecuentemente cuando
se realiza un benchmarking con la misma industria.

BENCHMARKING GENERICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de
las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más
pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La
necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la
posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado
y se encuentra en uso en todas partes.

El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión
cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y
uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

METODOLOGÍAS

PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del
análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
Fase De Planeación

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los
mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la
función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio.
En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que
se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun
más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking.

Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño,
ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las
cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de
estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto
determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que
sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para
compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las
bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio
del investigador.

3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es
de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida
puede ser :

Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de

combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de
expertos.

Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de

consultores o de expertos y estudios externos.

Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionario directos o por
correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.

Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor
provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los
contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de
intercambio de información entre las empresas.

Fase De Análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los
datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así
como las de los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras
operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas.
Existen tres posibles resultados que son :

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas
externas son mejores.

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los
hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de
operación que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es
necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el
desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la
cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha , en
la actualidad y en el futuro.

Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de
la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de
la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último
se muestra traza la productividad futura proyectada.

Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del
tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por
lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea
inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.

Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es
necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el
desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio.

Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el
nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad
y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad
supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica “Z”.

Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales
para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y
asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se
tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y
propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se
selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma
ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de
comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales,
así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar
la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias
fuentes diferentes.

7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a
los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los
métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

Acción

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en
ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una
medición periódica y la evaluación del logro.

8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera
tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo,
quién y cuándo. Específicamente incluyen.

Especificación de la tarea.

Poner en orden la tarea.

Asignación de las necesidades de recursos.

Establecimiento del programa.

Determinación de las responsabilidades.

Resultados esperados.

Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un
cambio.

9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar
por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la administración de
proyectos o programas.

Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso
y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un “zar del
proceso” que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el
supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del
benchmarking.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados
en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es
importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la
comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de
benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta
llegar a la institucionalización del benchmarking.

MADUREZ

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los
procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte
en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se
institucionaliza.

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI.

1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-

Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.

Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.

Identificación de factores críticos de éxito.

Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2.- Formación de un equipo de benchmarking.

Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking.

Grupos funcionales de trabajo.

Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

Especialistas internos.

Especialistas externos.

Empleados.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

Capacitación.

Calendarización.

3.- Identificación de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de información propia.

Identificar recursos de información.

Buscar las mejores prácticas.

Redes de Benchmarking.

Otras fuentes de información.

4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.

Conocerse.

Recopilar la información.

Organizar información.

Análisis de la información.

5.- Actuar.

Producir un informe de benchmarking.

Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.

Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

Visión del proyecto en su totalidad.

DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA).

DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy utilizado por las
empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados. Una
tendencia estadística típica se caracteriza como una tendencia central y evalúa a los productores en base
o en relación con un productor promedio.

En cambio DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el
mejor productor. Los métodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores métodos
pero en ocasiones especificas son la mejor opción.
Este método se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un número
determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los
demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es
más eficiente que los demás en determinado proceso y otro productor es más eficiente en otro proceso
distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores
procesos de cada uno de los productores.

Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales.
Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir más productos con los
mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los
productos originales son ineficientes.

El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal.
Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n problemas de programación lineal.

DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no
pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas
situaciones como son :

Seguro social.

Educación.

Bancos.

Manufacturas.

Evaluación de administraciones.

Restaurantes de comida rápida.

Algunas de las características que le proporcionan cierta ventaja al DEA son :

Debido a que esta es una técnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden
causar problemas significativos.

DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy
lentamente hacia la eficiencia absoluta.

Debido a que DEA es una técnica no paramétrica, las pruebas de hipótesis estadísticas son muy difíciles
de realizar.

Debido a la formulación estándar del DEA crea un programa lineal distinto para cada productor, se
pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando.

En el Apéndice I se encuentran un ejemplo ilustrativo de como el DEA se implementa en un equipo de

baseball comparando a cada uno de los jugadores.

Benchmarking como se realiza en John Deere.

Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer
benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podrá saberlo sin antes
saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El
problema más común de la mayoría de las empresas es que no cuentan con procesos fundamentados,
una total ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar cambios.

Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da una vuelta y después de
darla le dice al aprendiz que lo haga, así de sencillo. Es muy importante primero entender bien el proceso.
Como se determina quien es el mejor.- las características comunes son que ellos entienden bien el
proceso mejor que sus competidores, con características de empresas de clase mundial, conocen a sus
clientes mejor que sus competidores, responden más rápido que sus competidores, emplean recursos
más eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a las necesidades de sus clientes,
estas son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quien gana premios, en base a sus
resultados, contratar asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking.

Parte I.- Planear : Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso
como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipo de
benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra división, tener en
mente que los equipos de benchmarking no son permanentes.

Parte II.- Colección : Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar
a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen.

Parte III.- Analizar : Después de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los socios
tienen, y después lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio.
Es necesario brindar atención a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura.

Parte IV.- Implementación : Si se investigó hay que implementar los resultados tanto tú como todos los
socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos
reales.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING.

De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los factores
críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking.

Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus
conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.

Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea
posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas :

1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización ?

2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ?

3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan ?

4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente ?

5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización ?

6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización ?

7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos “conductores) de la organización ?

8. ¿ Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos ?

9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?

10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial) para diferenciar a la organización de los competidores
en el mercado ?

Existen tres niveles de especificidad de los FCE :

Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un
departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar
cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles
de satisfacción al cliente, marketing, promociones.

Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define con
frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de los
clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el número
global de errores de facturación.

Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos
específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de usted.

Ejemplos : presupuesto anual, de televisión para publicidad por mercado, procesos para reducir los
desperdicios en línea de productos, métodos para determinar los gastos por deudores morosos como un
porcentaje de ventas.

Ejemplos de Factores Críticos de Éxito.

Participación en el mercado :

En unidades

En valor monetario

Rentabilidad :

Rendimiento sobre ventas

Rendimiento sobre activos

Rendimiento sobre patrimonio.

Índices de crecimiento del competidor :

Participación de mercado por segmento

Materias primas :

Costo porcentual sobre ventas

Costo unitario de compra

Volumen anual de compras

Tasas de cambio

Costos de fletes

Calidad

Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).

Fuerza laboral directa :

Costo porcentual sobre ventas

Gastos laborales distribuidos por departamento

Remuneración por hora · Prestaciones

Promedio laboral horas por semana

Horas extra

Tarifa de horas extra

Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)

Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)

Indicadores demográficos (edad, educación, etc.)

Fuerza laboral indirecta :

Costos globales como porcentaje de las ventas

Costos laborales por función

Administración de la fuerza directa

Niveles salariales

Prestaciones

Tasas de cambio

Productividad unitaria

Indicadores demográficos

Investigación y desarrollo :

Costos básicos de I & D.

Tiempo de desarrollo de nuevos productos .

Mejoras de productos existentes

Diseño para reducción de costos.

Costos administrativos, de ventas y generales :

Costo como porcentaje de las ventas.

Costos distribuidos por organización.

Niveles salariales.

Planes de bonificación.

Planes de prestaciones.

Costos de capacitación como porcentaje de ventas.

Datos demográficos del trabajador.

Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.

Costos de capital :

Rotación de activos globales.

Rotación de activos fijos.

Gastos de capital como porcentaje de depreciación.

Escalas de depreciación.

Costos anuales de arrendamiento.

Costos de mantenimiento.

Rotación de inventarios.

Edad de la cartera.

Edad de las cuentas por pagar.

Costos de capital.

Características del producto :

Tamaño, forma (diseño).

Estilos, colores.

Precio estrategias de asignación de precios.

Accesorios, garantías, respaldo de servicio.

Servicio :

Tipo y volumen de queja de los clientes.

Disponibilidad de asistencia.

Tiempo de respuesta.

Tiempo promedio de reparaciones.

Prontitud de entrega.

Calidad profesional del personal que contacta al cliente.

Procesos de formulación de pedidos ·

Disponibilidad de educación a clientes.

Calidad del producto :

Ritmo de producción.

Cantidad de retrabajo.

Costos de reparaciones.
Promedio de vida útil del producto.

Metodología de calidad Imagen :

Reconocimiento público.

Penetración publicitaria.

Utilización de medios.

Inversión publicitaria

Esfuerzos de cabildeo.

Actividad promocional.

Reacción de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.

Manufactura :

Decisiones de compra o de fabricación.

Niveles de especialización de la planta.

Maquinaria utilizada en la producción.

Niveles de capacitación de la fuerza laboral.

Estructura del área de trabajo.

Niveles de automatización Distribución :

Canales.

Configuración territorial.

Distribución exclusiva o de otra clase.

Fuerza de ventas :

Tamaño.

Nivel de experiencia.

Niveles de desempeño Procesamiento de datos :

Inversión en sistemas.

Tecnología, aplicaciones Recursos humanos :

Actividad de búsqueda y contratación.

Políticas de remuneración.

Políticas de prestaciones.

Actividades de capacitación .
Sistemas de reconocimientos.

Políticas no discriminatorias.

Programas de servicio a la comunidad.

Políticas de comunicación.

Servicios de salud y seguridad Finanzas :

Política financiera.

Percepción social

Estrategias y políticas tributarias

Política de endeudamiento

Políticas de distribución de dividendos

SOCIOS DE BENCHMARKING

Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos más importantes es el de la
selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las que nos vamos a asociar para
desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar las
compañías contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales serán sus socios en el estudio. Uno de
los principales problemas con los que los encargados del estudio tendrán que enfrentar, una vez hecha la
selección de la compañía con la cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperación de dicha
compañía en el estudio como un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se esté realizando
tiene mucho que ver con la selección de los socios, por ejemplo : si se realiza un benchmarking entre
operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningún problema entre los socios del estudio, ya
que al pertenecer a la misma compañía el intercambio de información no debe presentar problema
alguno.

En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la
cooperación debido a la desconfianza o a la actitud protectora de información sobre procesos, tecnología,
etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos estudios son para robar información y
quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia. Autores como Camp, no
recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos
recursos y esfuerzos para la obtención de información, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo único
que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar
que dentro de la competencia se están llevando a cabo las prácticas más innovadoras y mejores de la
industria. En el estudio de líderes de la industria o procesos genéricos, podemos encontrar a los socios de
los cuales podemos obtener más beneficios, ya que al compararnos con una empresa que es líder en la
industria, pero que no es nuestro competidor, es más fácil establecer una relación con dicha empresa, ya
que ésta no se sentirá amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a
otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el problema que se presenta entre
compañías competidoras, el intercambio de información se facilita y la oportunidad de descubrir prácticas
innovadoras es mayor. A continuación se presentan algunas consideraciones para la determinación del
mejor competidor o líder funcional de la industria :

1.- CONSIDERAR “COMPETIDOR” EN LOS TÉRMINOS MÁS AMPLIOS.

Que empresa, función, u operación tiene las mejores prácticas de la industria.

Operaciones comparables donde se usan las mejores prácticas, métodos o procesos.

2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.

Las empresas con alta satisfacción del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfacción del
cliente.
Las características de los productos deben de ser genéricas para el proceso. Es decir, las mercancías
envasadas se deben medir contra mercancías envasadas.

3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.

Definir ampliamente la industria.

La industria electrónica es un ejemplo.

4.- ¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS

PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS ?

Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que existan.

Incluso en industrias disímiles.

Una de las consideraciones más importantes con respecto a los socios de benchmarking es la de el
manejo de la información, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperación entre los
socios de manera que la información que se comparte sea bien utilizada y que no se dañe a la empresa
que la proporciona, por lo que la comunicación entre los socios toma un papel de suma importancia.

ARTICULOS

MOTOROLA

Se menciona el problema que un ejecutivo pasaba mucho tiempo explicando a profesionales de compras
otras formas de llevar a cabo las compras en otras organizaciones. Se menciona el ejemplo de como
Motorola toma algunas medidas de desempeño para aplicar benchmarking :

Qué tan bien el administrador de insumos controla los costos.

Qué tan rápido los nuevos productos son desarrollados y que tan rápido es el proceso de mercadotecnia
de estos.

Qué tan bien los nuevos productos que penetran al mercado cumplen con las expectativas del cliente.

Qué tanto las buenas características de los insumos están relacionadas con nuevas tecnologías e
innovaciones.

BENCHMARKING.

Es una herramienta de valor la cual es la llave para el éxito de técnicas de administración, pero es
necesario ser aprovechada en el camino correcto ya que sino los recursos y tiempo serán basura. Existen
demasiadas fuentes de información como bases de datos, empresas que reciben al año 400 grupos como
Nissan.

Xerox la define como encontrar e implementar las mejores prácticas. Tiene tres importantes razones :

Decidir a que se le va hacer benchmarking.

Para ser exitoso en que grado nos vamos a colocar, que grado de comparación es requerido.

Es necesario enfocarse en el proceso claramente.

LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL

Benchmarking
Siendo la escuela una organización, una institución cuyo fin primordial es la formación de nuestros niños y
adolescentes; ya sea ésta Estatal, Municipal, Privada, Provincia, Nacional, etc., ¿por qué dejarla sin los
beneficios del uso de herramientas de la Administración de Calidad Total?

Acaso, ¿no hay establecimientos que podrían mejorar sus procesos de evaluaciones, área de tecnología,
índice de matriculación, deudores, imagen de la institución, ...? por citar sólo algunos de los Factores
Críticos de éxito de estas empresas tan especiales, que tienen a su cargo (nada más y nada menos) la
formación de nuestros jóvenes. Muchas de las instituciones no cuentan con procesos sistemáticos y
continuos de investigación y aplicación de estrategias exitosas de Calidad Total.

La sociedad es dinámica; esto no es novedad. Modifica sus valores, costumbres, hábitos, creencias,
métodos de comunicación, estructura familiar, ... No responde a modelos estáticos, entonces ¿por qué
hay establecimientos educativos que se aferran a ellos? ¿No deberían ser "modelos" de "organizaciones
que aprenden"? ¿No deberían ser ejemplos de "dinamicidad"? ¿No deberían ser precursoras de la
búsqueda de la Calidad Total tanto educativa como administrativa o ediliciamente? Para tantas preguntas
existen, afortunadamente, respuestas. Consideremos la posibilidad de aplicar en las organizaciones
educativas un proceso que puede ayudar a aumentar ideas, que a su vez promuevan acciones para tratar
problemas específicos.

El proceso al que hago referencia es el denominado Benchmarking, que básicamente es una excelente
fuente de ideas.

Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es estático sino dinámico y adaptable a diferentes
necesidades.

Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a información
recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático,
formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia
coherente y esperada que cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo porque tiene
lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las
estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras
cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los
demás (obsérvese el carácter dinámico de estas expresiones) enfocando el estudio de éstos últimos en
cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se presta.

Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de benchmarking puede aplicarse a

cualquier organización, institución o establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en
su investigación la mejores prácticas comerciales para implementar en las áreas a mejorar.

El proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las empresas que son
conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes de las mejores
prácticas.

Todo el análisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a
seguir hacia el mejoramiento del área en cuestión.

Imaginemos ahora un establecimiento educativo que no esté satisfecho con sus evaluaciones de
alumnos, o de personal, o tal vez que tenga como meta mejorar su índice de matriculación, o su imagen
en la comunidad. En fin, los aspectos que podrían necesitar mejoras son muchos. Imaginemos ahora que
tal vez se prueba con un proceso de benchmarking y se obtienen resultados altamente satisfactorios, ¿no
quedaría espacio en nuestras instituciones para implementar la práctica continua de algunas herramientas
de Calidad Total ?

Propongo ahondar paulatinamente el proceso de benchmarking. Probablemente quienes deseen hacer un

aprendizaje de sus competidores comparando prácticas de calidad, crean en el espíritu de cooperación
entre organizaciones y posean mentes abiertas a los cambios, podrán encontrar muchas áreas donde
aplicar este proceso. El objetivo: un mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje.

¿Puede una organización "aprender de otros"?. La respuesta es "sí"; hoy más que nunca debido a las
duras condiciones del mercado en nuestro país, necesita hacerlo para lograr una eficiente competitividad.

Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de benchmarking, se están
involucrando actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos
de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de
la organización.

Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparación con la propia, adoptando un nuevo
punto de vista, una óptica diferente que hace percibir nuestra organización "desde afuera". Esta situación
abre nuestras perspectivas y amplía nuestros horizontes señalándonos una gama de nuevas
posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en
estudio.

En este contexto, el benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de búsqueda externa de

ideas y estrategias.

Consideremos que la actividad de benchmarking puede ser también interna. Esta posibilidad se presenta
cuando en una organización más de un área, departamento o división llevan a cabo tareas o funciones
similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados
entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible la aplicación de procesos de benchmarking
internos y descubrir así las "mejores prácticas de la organización". Luego las estrategias detectadas son
adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con ellas.

Traslademos estos conceptos a las instituciones educativas, ¿no encontramos en ellas; por ejemplo,
departamentos que funcionan más eficazmente que otros? Efectuando un análisis sistemático y
organizado de los sectores más eficientes, se detectan e identifican variables, prácticas y procedimientos
que conllevan a los mejores resultados para luego implementarlos en otros sectores de la misma
institución, con las modificaciones que requiera cada área.

Tal vez el lector o algún Director General se plantee como interrogantes ciertas conductas tenidas como
válidas e inamovibles en organizaciones de la época de la revolución industrial. ¿Compartir información
de estrategias exitosas con la competencia? ¿Son confiables los datos aportados por la competencia?.

Aquí resaltan dos de las condiciones básicas para un proceso de benchmarking. Primero es una tarea
para realizar exclusivamente por "un grupo de individuos" y segundo, los integrantes del grupo de
benchmarking deben ser hábiles para las relaciones públicas. Partiendo de estas premisas en el equipo
de benchmarking encontraremos que muchas organizaciones no son renuentes a dar a conocer sus
prácticas exitosas sino por el contrario las comparten y "publicitan" de este modo su propia organización.
Por otra parte ser elegida como organización de "las mejores prácticas" por un proceso de benchmarking
apuntala la imagen de la empresa en la comunidad, entre clientes y proveedores. El reconocimiento
público de las "mejores prácticas" como premio a la participación, es sin duda alguna un buen punto de
partida y de promoción publicitaria.

Por otra parte, generalmente se ofrece compartir los datos obtenidos durante la investigación o copia del
informe final que de ellos se realice.

Las organizaciones que han llegado a ser reconocidas por sus mejores logros ya tienen una posición en
el mercado y deben mantenerla para no perder participación en él. Es aquí donde la información que
recibe por participar y compartir sus estrategias adquiere valor; le permite tener una visión actualizada del
mercado más competente y decidir las acciones necesarias para mantener la calidad de sus servicios o
prestaciones.

En cuanto a la confiabilidad de los datos, el equipo de benchmarking se encargará de detectar, contactar

y recurrir a fuentes apropiadas tales como organismos gubernamentales locales, federales, provinciales,
municipales y/o nacionales; instituciones académicas; organización y/o participación activa en congresos,
jornadas, ferias, muestras, competencias u otros eventos que denoten el empuje e iniciativa de las
organizaciones; publicaciones de artículos periodísticos; acciones en pro de la comunidad; proveedores;
clientes; empleados; etc.

Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso, pero es una herramienta útil
cuando las decisiones pueden producir un impacto significativo en la rentabilidad de la organización. Esto
nos deja que no es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o
mediana importancia. Tampoco se lo recomienda como recopilación simple de información.

ACLARAR CONFUSIONES ACERCA DE BENCHMARKING.

Comparación sistemática de elementos o procedimientos de las organizaciones , con el fin de
implementar. No es actividades que quieren encontrar la definición de las formas de hacer negocios. Es
fácil hacerlo ya que la mayoría de las industrias tienen procesos productivos comunes y es fácil
compararse con empresas que no son del mismo giro por existir similitudes entre actividades.

Benchmarking interno proporciona es más efectivo cuando existe empleados nuevos en la organización y
el externo provee una buena revisión de las tendencias naturales de donde se define el camino a seguir.
ISO9000 hace que sea más fácil de llevar a cabo ya que requiere estandarizaciones, registros, etc. Se
detecta al mejor observando quien es el que tiene mejor potenciales. Es necesario utilizar la legislación
para hacerlo en forma adecuada.

BENCHMARKING.

Un Marketing Forum desarrollado en Inglaterra se denomina Benchmarking Britain en el cual se comparan

los países entre si con factores críticos de éxito como : abertura al comercio internacional, impuestos
gubernamentales, calidad de la infraestructura, calidad del sistema judicial, calidad en administración de
negocios, flexibilidad del mercado laboral, calidad de la tecnología, desarrollo de mercados financieros.

En este proceso se evaluaron la mayoría de países desarrollados y a la vez en vías de desarrollo, se

establece una escala y se presentan la gráfica de como salió la evaluación. Los mejores son :1. Singapur,
2. Hong Kong, 3. New Zeland, 4. USA.

“NUANCES OF BENCHMARKING.”

Entre las desventajas más importantes esta el costo en que incurre el llevar a cabo este proceso. Un buen
proceso consiste en que se incorporen todos los costos de hacer el negocio, de personal, de operación,
de servicios. Habrá ganancias, para las utilidades será la red entre la contabilidad y los impuestos.

Un costo de producción sólo no es el mejor costo para llevarlo a cabo, es necesario manejar los costos
como si fueran préstamos, y amortizarlos conforme se avance.

¿PORQUÉ CONSIDERAR TIEMPO PARA BENCHMARKING ?

La buena noticia es que hay muchas compañías en USA que lo están implementando, de las cuales
algunas son buenas candidatos ha hacer benchmarking. Muchos ejecutivos de edad están empezando a
descubrir que los procesos y las formas de administrar suministros, pueden ser una estrategia en el futuro
de sus empresas. Por consiguiente existen muchas compañías hoy en día que cuentan con la
oportunidad de tener profesionales de la administración que son los encargados de administrar en forma
eficiente los recursos, sin embargo ellos en algunas ocasiones no se dan cuenta de nuevos conceptos y
de sus aplicaciones.

Para el cambio de la percepción de las necesidades de ventajas de la compras para considerar el tiempo
para benchmarking.

Es necesario considerar que tanto tiempo es dedicado a llevarlo a cabo, pero sin duda un gran número de
profesionistas lo están haciendo, muchos se documentan en reuniones internas como externas. Por todo
lo anterior es necesario llevarlo a cabo en el proceso de compras también.

UN BENCHMARKING POBRE IMPACTA ALCLIENTE EN EL SERVICIO.

Muchas organizaciones creen que puede ayudar a la estrategia y a objetivos tácticos con 91 % citando el
incremento en el servicio al cliente como el mayor beneficio de benchmarking y 83 % podría ayudar a
reducir los costos de operación e implantar ventajas competitivas. Es un estudio llevado a cabo por
Warwick Business School. Por otro lado el 70% de los encuestados usan este proceso como un distingo
competitivo, el 62.5 lo usa como un proceso establecido y continuo.

El proceso de benchmarking en servicios financieros eleva significativamente el servicio al cliente.

LOS RIESGOS DEL BENCHMARKING PUEDE ELIMINAR LOS BENEFICIOS

PARA ALGUNAS COMPAÑÍAS.

Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso será erróneo y causará grandes pérdidas
para la organización. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo
beneficio es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad, lo cual no implica el éxito del proceso
de benchmarketing .

Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una dirección equivocada, por ejemplo sin un
productor de autos de tres grandes, diseña el proceso con los otros, encontrará el soporte en los planes
para construir grandes y poderosos vehículos.

BENCHMARK.

El proceso se puede extender en dos o tres años. El negocio de Microsoft se mueve rápido en el mercado
de software, ya que lo lleva a cabo en comparación como lo ha venido haciendo en el pasado. Un riesgo
es el de obtener la información incorrecta tanto interna como externa, es necesario hacerlo en todo lo que
se pueda llevar a cabo.

Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co. De ITT Group Inc. Empresa ubicada en
Glendace California y propone ocho pasos básicos :

1. Decidir que comparar.

2. Definir parámetros del proyecto.

3. Establecer metas en base a las experiencias pasadas.

4. Implementar cambios.

5. Seleccionar equipo.

6. Medir los procesos internos.

7. Medir procesos externos.

Tomar acción.

CONCLUSIONES

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más
grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas
locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más
competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar
la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de
negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en
nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja
competitiva mayor a la de estas.

También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en
los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá que
seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando
aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar
mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas
dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de
los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y
se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro
negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera
que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las
empresas tienen que desempeñarse actualmente.
PROCESO DE CERTIFICACION

En estos momentos existe una gran controversia en el entorno empresarial sobre la conveniencia o no de
implantar la ISO 9000 en las organizaciones. El presente artículo intenta dar respuesta a las inquietudes
que más comúnmente se plantean los empresarios. Algunas de las preguntas que los directivos de
empresas industriales y de servicios se plantean son:

¿Implica la implantación de la ISO 9000 la creación de burocracia adicional?

¿Representa la obtención de la certificación ISO 9000 algo más que una herramienta de marketing?

¿El tener implementada la ISO 9000 conlleva la existencia de un corsé a la flexibilidad empresarial?

¿Constituye la ISO 9000 una etapa del camino hacia la calidad total o es contra producente?

¿Existe una reducción de costes asociada a la implantación de la ISO 9000, o se trata de un gasto que se
ve obligada a realizar la organización,- como imposición de sus clientes, debido a que el competidor
principal se ha certificado. etc - que no tiene contrapartidas de ahorro?

¿Cómo debe implementarse la ISO 9000 para que constituya una base sólida de la futura puesta en
marcha de un proyecto de Calidad Total en la empresa?

Beneficios que trae la certificación

Ampliar los mercados y aumentar las ventajas competitivas a nivel nacionales e internacional.

Mejora el nivel de satisfacción y fidelización de los clientes

Satisface las exigencias contractuales y licitatorias

Mejora las relaciones cliente - proveedor debido a la credibilidad de los certificaciones

Dinamiza el funcionamiento de los procesos y aumenta la motivación y la participación del personal y

mejora la gestión de los recursos

Conduce a la eliminación de las barreras del comercio a través de las fronteras

Obtener una certificación que cumple criterios y estándares

Certificación del ISO 9000

Se entiende por certificación el documento emitido por un organismo acreditado que da fe de que el
Sistema de Calidad de una organización cumple con los requisitos de la ISO 9001, ISO 9002 ó ISO 9003 .
La validez de la certificación es normalmente de tres años, debiendo realizarse auditorias de
mantenimiento, que pueden ser anuales o semestrales, dependiendo de la compañía auditora.

Transcurrido el periodo de tres años se efectúa una nueva auditoría de certificación completa.

Un proceso consiste en un grupo de actividades y secuenciales que transforman unos inputs, material,
mano de obra, capital, etc ), en los outputs deseados (bienes o servicios), añadiendo valor. Los procesos
atraviesan las funciones de la organización, se orientan a resultados y muestran las relaciones
proveedor/cliente entre funciones y cómo se realiza el trabajo realmente.

El proceso de implantación de la ISO 9000, constituye en si misma como un proceso que debe iniciarse
con un diagnóstico d la situación inicial de la empresa en relación a los requerimientos del modelo ISO
9000 ,a continuación se definirán los procesos de la organización , y se desarrollarán e implementarán los
procedimiento asociados a dichos procesos que satisfarán los requisitos de la ISO.

Es probable que las empresas, en un principio, se encuentren funcionando con sistemas de

administración y control de la calidad para sus procesos productivos; programas tales como: Acción cero
defectos, Círculos de Calidad, Control Total de Calidad , Mejora Continua de Calidad, entre otros. Estos
programas se han venido implantando en las organizaciones mucho antes de que el proceso de
aseguramiento de la calidad a través de la certificación ISO 9000 apareciera. Sin lugar a dudas, estos
procedimientos contribuirán en gran medida para emprender el proceso de adopción de las normas ISO
9000. Esto es debido a que la organización, en estos casos, ya tiene antecedentes de la cultura de
calidad en sus operaciones y además se encuentra en posición favorable en cuanto al desarrollo de
programas en los que se ve involucrada la organización completa y es imprescindible el trabajo en equipo
para lograr resultados exitosos.

La decisión de adoptar la certificación de estándares para asegurar la calidad de los procesos industriales
y los procesos administrativos puede tener su origen en los lineamientos de la organización matriz de la
cual se deriva la empresa local, o bien pudo ser iniciativa de la alta gerencia, la cual reaccionó al verse
ante la presencia de varios factores como: la necesidad de importar la producción hacia clientes
certificados, la presencia de la competencia gracias al efecto de la globalización o la necesidad de contar
con instrumentos eficaces para el control de la calidad.

Los tres grandes pasos que involucra el proceso de la certificación son: la planeación, la implantación y la
consecución de la certificación. Estos procesos se describen a continuación

Planeación

La etapa inicial en la certificación ISO 9000 consiste en capacitar al personal ejecutivo de la empresa con
el fin de lograr un involucramiento total, formal y directo con los objetivos del proceso y además lograr que
se dé un efecto cascada, es decir desde los niveles superiores a los niveles inferiores haciendo ver que el
éxito de la empresa, luego de la certificación, radicará en que la norma se convertirá en un modo de vida,
en una filosofía de compromiso con la calidad. Esta auditoría externa colaborará al buen desarrollo del
proceso de certificación, indicando los pasos necesarios que se deben seguir para culminar con éxito el
proceso.

El siguiente paso consiste en elegir una organización asesora / conductora del proceso y desarrollo del
sistema de calidad externa a la empresa que busca la certificación, esta organización puede ser
contratada en el extranjero o puede ser nacional, todo depende del prestigio que esta organización
sustente. Luego, se deben crear los documentos que soportarán todo el Sistema de Aseguramiento de la
Calidad de la empresa, estos se componen de: el "Manual de Aseguramiento de la Calidad", el
"Procedimiento del Sistema de Aseguramiento de la Calidad", los "Registros de Calidad" y los "Métodos
de Procedimientos e Instrucciones".

Los pasos de auditoría y de la elaboración de la documentación serán desarrollados por separado en los
siguientes numerales.

Instituciones Auditoras

Durante el proceso de certificación ISO 9000 aparecen en escena cuatro figuras que estarán relacionadas
a la auditoría en la empresa:

Los organismos de certificación, también conocidos como cuerpos certificadores, son las organizaciones
que se dedican a emitir certificados ISO 9000 a las empresas. Para poder emitir estos certificados, estas
organizaciones deben poseer primero un permiso de funcionamiento.

Esto se logra declarando que operan bajo el conjunto de reglas y regulaciones que se encuentran en un
documento conocido como EN 45012. A su vez cada país opera una agencia de acreditación
gubernamental o privada que tiene la facultad para emitir permisos de funcionamiento, durante un período
fijo de tiempo, como organismo de certificación ISO 9000. Por consiguiente, una vez que una agencia de
acreditación considera que una organización satisface los requerimientos EN 45012 y que ha cancelado
la cuota de inscripción correspondiente, esta organización puede operar como organismo de certificación
ISO 9000.

Organización asesora / conductora, contratada por la empresa que desea obtener la certificación basada
en el prestigio que esta sustenta, esta estará encargada en dirigir la auditoría externa y será representada
en la empresa durante el proceso por el auditor certificado quien es un profesional contratado por la
organización asesora.
Auditores certificados, los requisitos para llegar a ser un profesional auditor comprenden el asistir a un
curso de evaluador en jefe, aprobar un examen de dos horas de duración y dirigir al menos cinco
revisiones para demostrar que comprende las normas y que sabe revisar un sistema de aseguramiento de
la calidad y que además ha cancelado la cuota a uno de los cuerpos de certificación de auditores como:
RAB en Estados Unidos, IRCA en Reino Unido, COFRAC en Francia, UNI en Italia, AENOR en España,
INMETRO en Brasil, entre otros.

Dependiendo del grado de experiencia que muestre el auditor este puede llegar a ser mucho más flexible
y comprensivo ya que no hay una sola forma de interpretar las normas ISO 9000. Cuando un auditor
revisa un sistema no documentado, es decir no tiene experiencia en el funcionamiento de la empresa,
este enfrenta el desafío adicional de descubrir y comprender de manera literal el sistema al mismo tiempo
que lo audita.

Auditor interno, esta persona es un miembro de la empresa que busca ser certificada y es capacitada
para este fin. Tal como lo indican los lineamientos ISO 10000, no es necesario que el auditor interno
pertenezca al departamento que se encontrará auditando, pero es un elemento esencial debido a que
trabajará en coordinación con la auditoría externa y además tiene la ventaja que conoce el proceso
productivo y la forma en que este se ha venido administrando previo a la certificación.

Manuales Y Registros De Procedimientos

La mayoría de los sistemas ISO 9000 de aseguramiento de la calidad consiste en los procesos clave de la
empresa se establecerán por el Equipo Directivo, que se habrá constituido en Grupo de Dirección del
Proyecto de Implantación de la ISO 9000 o Comité de Calidad .

Las actividades de los procesos clave se detallarán, dando origen a sub procesos de los anteriores, Cada
sub procesos se describirá mediante el procedimiento correspondiente que por lo general se estructuran
en niveles que dependerán de la complejidad del sistema que pretenda manejar la empresa, esta
estructura rara vez excederá cuatro niveles.

La estructura del sistema de calidad se compone de un conjunto de procedimientos constituirá : el

"Manual de Procedimientos, y el detalle de alguno de estos procedimientos llevará a Instrucciones de
Trabajo. Si no existiese proceso ligado a algún requisito, como podría ser el de auditorías internas, se
procederá al diseño del proceso correspondiente. El conjunto de procedimientos constituirán el Manual de
Procedimientos, y el detalle de alguno de estos procedimientos llevará a las "Instrucciones de Trabajo" y
los "Registros".

Manual De La Calidad

Los datos que deben incluirse en el Manual de la Calidad son: nombre y razón social de la empresa,
índice, alcance y campo de aplicación, introducción a la empresa, número de revisión, fecha de
publicación, lista de distribución y responsable, política de la calidad, objetivos de la empresa, estructura
organizacional y descripción de los elementos que se aplican.

Cada uno de los elementos anteriores deberá ser redactado específicamente para cada caso de cada
empresa, buscando cumplir con los objetivos que se pretenden desarrollar.

Procedimientos

Los procedimientos documentados contribuyen también a la aplicación eficaz del sistema de la calidad
establecida en los objetivos siguientes: reducir la variación de los parámetros al mínimo, factibilidad para
controlar debidamente los procesos, uniformizar los procesos, reducir la dependencia de personas, definir
las necesidades de capacitación

Puesto que el procedimiento describe la forma de proceder durante la realización de un proceso, tienen
que definir las acciones que se toman:

¿Quién hace qué?

¿Quién realiza las inspecciones y ensayos?

¿Quién aprueba qué?

¿Quién se hace responsable en qué caso?

¿Quién supervisa qué?

Los elementos que se deben incluir en un procedimiento son: objetivo, alcance, definiciones de términos
específicos, abreviaturas de términos, responsabilidad y autoridad, enunciado del procedimiento,
supervisión, modificaciones, distribución, proceso de documentación, listado de documentación
relacionada y anexos.

Los manuales de procedimientos tienden a proporcionar una explicación global. A veces los consultores
cometen el error de fomentar la aplicación de los manuales para describir todos los procesos posibles
tomando en cuenta todas las posibilidades. El resultado es un manual que consiste de páginas y páginas
de manuales carentes de importancia. Este proceso de documentar y diagramar cada actividad es, por sí
solo, muy caro y de dudoso valor, ya que es probable que nadie lea jamás los volúmenes de
procedimientos que pretenden congelar en el tiempo muchos sistemas activos.

Los procedimientos son importantes; sin embargo, nunca garantizan que no ocurran infortunios o
escenarios extraños. En algunos casos, la aplicación rutinaria de los procedimientos puede llevar a
escenarios ridículos, e incluso, de vez en cuando estos reemplazan al sentido común.

Se ilustra un ejemplo ficticio de un procedimiento de ingeniería escrito por un autor desconocido pero
ingenioso. (Ver Anexo 2). Este es un ejemplo extremo de cómo es posible complicar un procedimiento, ya
sea por parte del personal operativo, técnico, administrativo, ejecutivo o incluso por el mismo auditor
encargado del proceso de la elaboración de los manuales.

Instrucciones De Trabajo

Algunas de las recomendaciones que se recopilaron para la redacción efectiva tanto de procedimientos
como de instrucciones de trabajo son:

Identificar todas las necesidades que requieren de procedimientos y/o instrucciones de trabajo

Dividirlas en secciones manejables

Obtener los documentos que ya están disponibles en planta sin aceptarlos como válidos

Iniciar delineando los puntos más importantes

Identificar el objeto, el resultado esperado y la forma de medir si el documento satisface los propósitos

Nunca se debe asumir que el lector del documento conoce de lo que se trata de manifestar a través del
documento

Utilizar oraciones sencillas y palabras fáciles de entender

Escribir lo que se piensa

Dar ejemplos en los anexos para facilitar la comprensión al lector

Evitar el uso de adverbios como "muy", "satisfactorio", "extremadamente" ya que estos términos son
relativos

Evitar el uso repetitivo de las mismas palabras

Poner atención a los detalles

Evitar las ambigüedades

Evitar los modismos

Evitar usar demasiadas abreviaturas, de tal forma que se dificulte la lectura del documento.

Utilizar títulos y encabezados cortos

Dejar que alguien lea lo que se ha escrito y siga las instrucciones a manera de ensayo.

Registros

Los registros de la calidad, son datos relativos a la calidad que surgen, por ejemplo, de los resultados de
distintas inspecciones y ensayos: revisión y emisión del diseño, revisión y emisión de planos,
inspecciones y ensayos de aceptación del subcontratista, inspección y ensayos de recepción, ensayos de
en proceso, ensayos finales, ensayos de puesta en marcha y verificación práctica durante el servicio.

Los registros de calidad pueden ser:

Registros de revisión por la dirección

Registros de revisión del contrato

Registros de revisión del diseño

Registros de revisión de verificación del diseño

Registros de revisión de los subcontratistas

Registros de los productos suministrados por los clientes, no aptos para su uso

Registros de la identificación de los productos

Registros de la capacidad de los procesos

Registros de la aptitud de los equipos

Registros de la calificación del personal

Registros de inspección y ensayo

Registros de la calibración del equipo

Registros de no conformidades

Registros de investigación de no conformidades

Registros de acciones correctivas y preventivas tomadas

Registros de productor reprocesados y reparados

Registros de la calidad de subcontratistas

Registros de las auditorias internas y externas

Registros de capacitaciones

Registros de quejas y reclamos de los clientes

Registros de no conformidades encontradas durante el servicio posventa y las acciones correctivas

tomadas
Registros de las técnicas estadísticas utilizadas

Implantación

Una de las mejores maneras de comenzar la implantación ISO 9001, 9002 o 9003 consiste en comenzar
siguiendo los párrafos 1.1 Política de Calidad, 13 Control de productos no conformes y 14 Acción
preventiva y correctiva. En necesario tener en cuenta que se debe hacer de forma simultánea y no
enfocarlos en forma modular ya que es uno de los errores más comunes.

El proceso de implantación no debería, bajo una guía adecuada, tomar más de seis a ocho meses. Sin
embargo no es probable que esto ocurra, pues es fácil que las empresas se distraigan con las actividades
y tareas cotidianas que supone la administración de una empresa y no parece concentrarse en los
esfuerzos de implantar ISO 9000.

Además del cambio de cultura en los empleados que implica trabajar constantemente buscando la mejora
continua de los procesos y además documentarlos.

Además el trabajo del auditor interno perdura hasta esta etapa pues su trabajo consiste en realizar
Auditorías Internas de la Calidad, las cuales se consideran auto exámenes sistemáticos de cumplimiento
de los procedimientos y su interrelación adecuada de unos con otros para alcanzar los objetivos.

Es aconsejable proceder luego con una pre auditoría de certificación, la que se considera una simulación
de Auditoría de Certificación con el fin de medir el grado de implantación del sistema y de generar
confianza entre el personal al verse sometidos a este proceso. El producto de este simulacro es detectar
no conformidades menores y generar correcciones necesarias en los métodos y procedimientos.

Luego de este proceso, la organización asesora puede anunciar que el Sistema de Aseguramiento de la
Calidad de la empresa se encuentra "Apto para ser Recomendado ante el Organismo Acreditador para
ser certificado bajo la Norma ISO 9000, 9002 o 9003" según sea el caso.

Luego se realiza la Auditoría de Certificación ante el Organismo Acreditador y la certificación es otorgada.

En caso que ésta fuera denegada, la empresa tendrá un período prudencial para corregir las no
conformidades detectadas e intentarlo nuevamente.

Consecución De La Certificación

El período de validez de la certificación es de tres años durante los cuales es necesario llevar a cabo
auditorías de seguimiento, estas son obligatorias y deben ser ejecutadas por lo menos cada seis meses
en los que se evalúan las mejoras que se le hacen al sistema pues la característica dinámica del nuevo
Sistema de Aseguramiento de la Calidad implantado es lo que garantiza la efectividad de lograr modificar
la operatividad de las actividad con el objetivo de cumplir con los nuevos requerimientos de los clientes.

Un nuevo proceso similar a la certificación se efectúa para lograr renovar la certificación de la empresa en
ISO 9000.

Para la mayoría de las empresas pequeñas, con hasta cincuenta empleados, el costo de registro de tres
años, incluyendo dos auditorías anuales de consecución, no debe costar, en promedio, más de US$ 8,000
a US$ 12,000, más viáticos y gastos de estadía para los auditores, aproximadamente US$ 3,000 a US$
4,000 al año. Pero por otro lado, al lograr justificar estos gastos, un sistema de calidad efectivo hará que
el producto o servicio sea mejor ante los ojos del cliente, en cualquier mercado los compradores se
muestran dispuestos a pagar más por algo que es mejor, porque tiene más valor. La certificación ISO
9000 y la implantación exitosa del sistema de calidad pueden ofrecer la posibilidad de aumentar los
precios, cualquier incremento en el precio se carga en las utilidades y se puede aplicar contra los costos
del establecimiento y operación de la certificación ISO 9000.

Los costos mencionados anteriormente pueden llegar a parecer exorbitantes para empresas que no
poseen de primera mano los recursos necesarios para llegar a obtener una certificación de este tipo, pero
en algunos casos la certificación es posible si se cuenta con una serie de componentes a favor del sector
a la cual esta empresa pertenece como por ejemplo la legislación del país, programas de apoyo al sector
productivo o de servicios, colaboración de organismos gremiales, colaboración gubernamental,
colaboraciones internacionales, entre otras.
En la siguiente sección se tratará el caso de la certificación de las empresas que no pertenecen a grandes
corporaciones o que no logran desarrollar un programa de certificación exitoso sin que la requisición de
recursos económicos no represente un obstáculo significativo.

Certificación para la pequeña y mediana empresa

En este punto es necesario considerar que la pequeña y mediana empresa no cuenta con un gerente de
calidad a tiempo completo, más bien el gerente general se desempaña en varias actividades dentro de la
administración de la empresa y el resto de sus colaboradores lo hacen también y la responsabilidad del
control de la calidad se reparte entre toda la fuerza de trabajo.

Las empresas pequeñas padecen un conjunto diferente de problemas económicos que los negocios
grandes.

Si bien todas las empresas están sujetas a las mismas condiciones macro económicas y de entorno, las
empresas grandes están mejor equipadas y tienen más probabilidades de resistir períodos largos de crisis
económica que las pequeñas. La ventaja principal de las micro y pequeñas empresas estriba en la
agilidad que poseen para responder en cuanto a la dirección del negocio.

Para los micro y pequeños empresarios, el tener que adoptar un sistema de mejora de la calidad basado
en la certificación de normas ISO 9000 significa tener que desarrollar un conjunto complejo de
procedimientos que paralizará la forma ágil y flexible de operar.

Además que el costo de la implantación de la certificación ISO 9000 para las empresas pequeñas puede
llegar a ser prohibitivo. Pero a menudo todo esto se debe a la inexperiencia de los auditores. La
documentación y las estrategias de implantación que sugieren algunos expertos se basan demasiado en
los modelos que ellos tomaron de empresas más grandes.

Para realizar una certificación adecuada es necesario tener en cuenta que no todos los párrafos aplicarán
a la empresa y además será necesario lograr que la certificación ISO 9000 no signifique atar una camisa
de fuerza a la empresa, los procedimientos sugeridos para la certificación deberán elaborarse de tal
manera que permitan una respuesta dinámica a las exigencias de los clientes e incluya una estrategia de
crecimiento programado basada en proyecciones reales.

QS 9000, AUTOMOTOR

SISTEMAS DE GERENCIA DE LA GARANTÍA DE CALIDAD.

QS 9000 está llegando a ser rápidamente obligatorio para las compañías que proveen a la industria del
motor. El estándar combina las mejores prácticas exigidas por muchos fabricantes del motor, en un
sistema de reglas. Mientras que en un nivel detallado hay algunas diferencias leves, dependiendo de las
cuales el fabricante automotor usted provee, la puntería del sector era tener un solo esquema que
cubrieron cada uno el requisito pero que podría ser supervisado por los cuerpos actuales del registro de la
ISO 9000.

Ligado sin embargo a la ISO 9000 QS estándar 9000 tiene muy de cerca requisitos adicionales que
necesiten formalmente tratar antes de aumentar puedan ocurrir.

Los principios dominantes son:

El uso de las técnicas anticipadas del planeamiento de la calidad de un equipo funcional cruzado

El proceso demuestra hacia fuera, por análisis estadístico, proveer del cliente confianza que el proceso es
capaz de resolver su especificación.

Aprobación de la Pre-producción de las piezas que se proveerán. (esto diferencia dependiendo se está
proveiendo de qué fabricante automotor.)
Instrumento que calibra y que mide de la producción y de la inspección que se analizará para que cada
usuario determine los niveles de la capacidad de repetición y de la exactitud.

Controle las técnicas de la carta que se aplicarán a la producción, para supervisar proceso y proveer del
cliente aseguramiento en curso que el restos del proceso capaz de resolver su especificación.

El concepto de la mejora continua debe convertirse en una parte integral del plan de negocio.

JUSTO A TIEMPO

Justo a tiempo o Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después trasladarse a
muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante
desarrollo de la empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen
por conocer como es esta técnica.

La primera razón que esta detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de
producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios.

La idea básica del Just in Time es producir un articulo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado
por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas.

Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones este debe ser
eliminado o reducido al mínimo.

El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de
incertidumbre o diseñar un sistema mas flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la
orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.

Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se
requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las
estaciones de trabajo.

El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un arco caro y sofisticado sistema de
computo, si no a través del uso de una orientación de “Pull” (orientación de jalar) en lugar de la
orientación convencional de “Push” (de empujar).

La orientación “Push” comienza con una orden en el centro del trabajo inicial. Una vez que el trabajo es
completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso
continua hasta el final de la estación de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al
completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación ala necesidades de la siguiente estación
de trabajo.

Por el contrario, la orientación “Pull” o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente
centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacara
las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el
final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva,
incluyendo proveedores y vendedores.

De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo
y no es un artículo innecesariamente producido.

La orientación “Pull” es acompañada por un sistema simple de información llamado KANBAN que es una
tarjeta que es pasada de una subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una
corrida de producción. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el
empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier perdida de
tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.

Con el justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y lo requerimientos de

producción para los procesos precedentes.
No obstante, la programación del ensamble debe ser tan “Suave” y repetitiva como sea posible. Cualquier
fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso general, podría crear variaciones en los
requisitos de producción de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de
trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permiten
enfrentar los picos de demandas.

Ninguno de estos aspectos es permitido en el “Justo a Tiempo”.

Por el contrario, cada articulo se produce con el mismo lote de componentes adicionalmente, la mezcla
del producto terminado puede ser cambiada periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse ala
demandas del mercado.

Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el éxito de la
instrumentación del “justo a tiempo”. Además, ya que el sistema no funcionara si ocurren fallas frecuentes
y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos. A su vez,
se requiriere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las plantas japonesas operan
con solo dos turnos, los que permiten un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene
como resultado una tasa mucho a mas baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos.

La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no e la programación del mantenimiento, si no en las
relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La producción de
justo a tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores
deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para
detener las operaciones si identifican defectos o otros problemas de producción.

COMPONENTES BÁSICOS

o Equilibrio, sincronización y flujo

o Calidad: “Hacerlo bien la primera vez”

o Participación de los empleados

FILOSOFÍA JUSTO A TIEMPO

DESPERDICIO

Todo lo que sea distinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra
necesarios para agregar valor al producto.

BENEFICIOS DEL JAT

 Reducción en tiempo de producción

 Aumento de productividad

 Reducción en costo de calidad

 Reducción en precios de material comprado

 Reducción de inventarios

 Reducción del tiempo de alistamiento

FLUJO

 Principio fundamental de la filosofía.

 Confirma línea de ensamble de Henry Ford.

 La cantidad mínima posible en el último momento posible y la eliminación de existencias.

 La manera más eficaz de producir las cosas.

CALIDAD

 Conociste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las áreas de la organización.

 Relacionada con la eliminación de existencias.

 No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.

CARGA FABRIL UNIFORME

 El flujo es de importancia primordial, y este se obtiene mediante el equilibrio.

 Introduce:

o a) tiempo de ciclo,

o b) carga nivelada

o a) Ritmo de producción

o b) Frecuencia.

 Requiere capacitación, fuerza laboral y recapacitación

 Mejoramiento continuo es clave para la flexibilidad.

TIEMPO DE ALISTAMIENTO

 Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad.

 Prepara el camino para los demás elementos del JAT.

 Se necesita saber :

o ¿Qué se esta haciendo?

o ¿Por qué se esta haciendo?

o ¿Quien lo esta haciendo?

OPERACIONES COINCIDENTES

 Es un tipo de organización por productos.

 Múltiples máquinas.

 Operario en movimiento.
  Ordenamiento en línea “U”.

SISTEMAS DE HALAR

 Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada operación, comenzando con
el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto
solamente cuando lo necesite.

 El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a que indica al negocio una
demanda especifica.

LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO

 Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofía.

 Eliminación de desperdicios en el proceso de compras.

 Elimina costos que no agregan valor.

 Proveedor único.

 El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor.

CALIDAD EN LA FUENTE

 En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente.

Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario, ante la máquina y en el proceso.

 No significa perfección sino cumplir con los requisitos.

 Se requiere control en el proceso

 Se logra únicamente cuando el operario es su propio inspector.

LEAN MANUFACTURING:

PAPEL DEL ANALISIS FINANCIERO EN EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

1-INTRODUCCION

La invención de la máquina de vapor dio inicio a una era de producción acelerada. La Revolución
Industrial trajo consigo el poder económico para algunos, beneficios para muchos por medio de bienes y
servicios, tecnología y salud, pero al mismo tiempo, desbeneficios como la contaminación y la
sobreexplotación de la naturaleza.

Con todos estos cambios, en donde la producción parecía ser la parte más importante de los negocios, el
mundo construyó un modelo de desarrollo que perseguía únicamente obtener riqueza por medio de la
manufactura y hasta la fecha, los países más ricos son los más industrializados, a diferencia de los que
sólo venden materias primas.

En el presente siglo, se han presentado períodos en los que la producción dejó de ser primordial en las
empresas. Después del movimiento de la otros sostenían que a mayor ciencia aplicada, se obtiene mayor
eficiencia y por tanto, una mayor producción, el mundo fue relegando la manufactura a un nivel menos
estratégico. Siempre se reconocía la importancia de la fabricación a niveles masivos, pero por un período
de casi 30 años (1950 a 1980) se puso énfasis en otras áreas como medio para sostener la
competitividad. La innovación tecnológica parecía ser la más importante fuente de aumento en la
participación de mercado.(1)
En los 50`s y 60`s, prevaleció la orientación hacia las ventas y logística, pues había que “peinar el
mercado”(2). En los 70`s reinó el planeamiento estratégico con prioridad financiera (debido a la falta de
liquidez generalizada a nivel mundial) y ocupó las mentes de los especialistas en negocios, que buscaban
consolidar la posición financiera de las empresas. La informática parecía ser la clave para adquirir mayor
eficiencia administrativa y de producción (MRP en los 60`s y MRPII en los 70`s) (3), pues se pensaba que
los principios básicos de la buena manufactura ya se conocían y la estrategia consistía en producir a gran
escala. Este concepto hacía pensar a los empresarios a los empresarios en productos normalizados, o
dicho en vocabulario de la época: “productos estándar”, que permitieran utilizar el principio de la
especialización por medio de división del trabajo y líneas de ensamble.

Así mismo, el pensamiento profesional se dividió buscando la especialización: los ingenieros industriales
para las operaciones, los administradores para casi todo lo demás. La educación poco a poco fue
incentivando la formación de islas en las empresas: “Cada quién en lo suyo”.

La Gestión Financiera no fue la excepción y tradicionalmente se dedicó a controlar la operación según

índices establecidos para la utilización de recursos, presupuestos, razones financieras y sofisticados
sistemas de control de órdenes de producción que fueron diseñados e implantados como ley en muchas
empresas occidentales.

La estrategia de manufactura volvió a cobrar relevancia con el llamado estilo japonés.

Filosofías como Calidad Total, Justo a Tiempo y Mantenimiento Productivo Total entre otras,
desarrolladas en muchas plantas japonesas, en especial las automotrices, hicieron que las fábricas
occidentales cuestionaran sus modelos de producción, que resaltaban el uso de la tecnología de gran
escala y los sistemas computacionales para la programación y control de la producción. Muchos autores
han declarado que estas filosofías iniciaron una Segunda Revolución Industrial.

Por otro lado, los sistemas de control y análisis financiero han sido obstáculo para la implementación de
las nuevas tendencias de la estrategia de manufactura, según lo apuntan E. Hay, E.Goldratt y R.
Schonberger, pero poco se profundiza en estas acusaciones y así, se ha dejado de lado el papel del
análisis financiero en la implementación de estas prácticas que ahora se denominan: Lean Manufacturing
o Producción Ajustada.

Para muchos consultores el hablar sobre estos temas es muchas veces una trampa sin salida porque hay
que lidiar con mentalidades arraigadas. Para muchos empresarios , la información que les aporta el
pensamiento financiero tradicional es un justificante para resistir el cambio. A continación se analiza el
enfoque de la Producción Ajustada o Lean Manufacturing, desde el punto de vista financiero y a partir de
allí la viabilidad de su implementación.

II-FUNDAMENTOS DE LA MANUFACTURA AJUSTADA (L.M.)

El fundamento de la Manufactura Ajustada es el mejoramiento contínuo y rápido. Mejoramiento de la

calidad , tiempos de entrega , servicio, costos, productos y flexibilidad al mismo tiempo y constantemente.
Este fundamento no parece distinto de los modelos occidentales de la post-guerra -IIGuerra Mundial- . La
diferencia radica en la fórmula de mejoramiento.

La fórmula tradicional ha estado basada en la capacidad de la maquinaria, la tecnología de equipo para

obtener mayor productividad -medida en unidades por hora-(4) y calidad, además de un sofisticado
sistema de programación de producción y control de costos . El objetivo de manufactura parecía ser :
“mayor producción implica hacer las cosas lo más rápido posible”. El error de este enfoque fue llevar a un
nivel local, lo que debió ser a nivel global o sistémico.

La nueva fórmula LM ayuda a corregir ese error. Así mismo, algunas herramientas de control y análisis
financiero deben reorientarse en la misma dirección adoptando modelos que se ajusten a las filosofías
que conforman el movimiento L.M.: justo a tiempo (JAT), Calidad Total (CT) y Mantenimiento Productivo
Total (MPT) y otros enfoques como la Manufactura Sincronizada propuesto por E. Goldratt pueden ser
adaptados, al mismo tiempo que el modelo “Honda” de desarrollo de productos.

III. FILOSOFIAS JAT, CT Y MPT

1. JAT: Esta filosofía de operación total de un negocio, está basada en el concepto de la eliminación al
máximo posible del desperdicio.
En el enfoque JAT, “desperdicio es todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de
materiales, máquinas y mano de obra”(5) necesarios para transformar físicamente el producto. En
palabras más financieras y globales, desperdicio son todos los gastos de operación e inversiones en
recursos, que no sean absolutamente necesarios para completar un ciclo de rotación de capital. (6)

Las actividades que por tradición ejemplifican los desperdicios son tales como contar, mover,
inspeccionar, controlar, alistar máquinas, verificar cuentas, reprocesar, programar, arreglar máquinas y
almacenar, entre otras.

La filosofía JAT trata de conseguir ciertas características en la operación y así eliminar el desperdicio.
Estas son:

1.A- Equilibrio, Sincronización y Flujo: Tal como las líneas de ensamble de Henry Ford, las
operaciones JAT tratan que el ritmo de producción -desde las compras de materia prima hasta la
consecución del producto terminado- esté balanceado con el índice de demanda, tanto a nivel total del
ciclo de operación como en cada una de las actividades que intervienen en él.

Desde un punto de vista físico, se debe procesar lo que se necesita y no la máxima capacidad de las
máquinas. En el lenguaje financiero, se debe asignar capital en la medida en que éste pueda rotar con un
margen satisfactorio.

Ni más, porque sería un desperdicio, ni menos para no elevar el costo total de oportunidad.

La Sincronización se refiere a comenzar las actividades en momento justo en que deben comenzar.
Cuando una operación es dependiente, el concepto da a entender que debe realizarse en el momento
justo en que la anterior finaliza.

El concepto financiero es que no debe asignarse capital hasta que sea necesario hacerlo y no debe
retrasarse el ciclo de rotación si no es requerido.

Algunos Gerentes de Operaciones se ríen de su propia operación al manifestar que están acostumbrados
a los problemas porque “Producción es sinónimo de problemas”. Los problemas significan comúnmente
interrupciones y por lo tanto según el lenguaje JAT: desperdicio. Para poder operar contínuamente se
requiere solucionar los problemas de una sola vez para siempre. El concepto de flujo es precisamente
éste. Las interrupciones se traducen en pérdidas de dinero y retrasos en el ciclo de rotación.

Para lograr equilibrio, flujo y sincronización se proponen algunas medidas prácticas que son causa de
discusión en las empresas cuando quieren iniciar el JAT:

1.A.1 Organización por productos o subproductos, no por departamentos: Comúnmente las plantas están
distribuidas por departamentos. Por ejemplo, si un producto tiene que ser cortado, taladrado, doblado,
armado y empacado, la fábrica estaría distribuida por secciones dedicadas a cada una de estas
operaciones.

Si se tienen 150 productos con este mismo proceso y cada orden es de 2000 unidades, ¿Qué se obtiene?
Un sofisticado sistema de costeo y control de procesos, asignación de costos por áreas con el concepto
de centro de costos y por supuesto, análisis de rendimientos también por departamentos o área de
trabajo.

Si las operaciones se organizan por producto o proceso -lo que otros autores llaman Manufactura
Concentrada-, el sistema de costeo y control de órdenes se facilita, pues los centros de costos se
transforman en un sólo centro de producto y por lo tanto, los costos se relacionan directamente con el
resultado. Los rendimientos se analizan también en función del proceso completo y no por máquinas.
Muchos costos indirectos se convierten en directos pues se asocian a un producto o familia de productos.
El análisis financiero se facilita y es más específico porque la rotación del activo, el período medio líquido
(7) y el beneficio es asociado directamente al proceso.

1.A.2 Ritmo de producción flexible y nivelación de la carga:

Si una empresa tiene una demanda de 5000 unidades por semana, lo cual equivale a un ritmo de 1000
ventas diarias o su conversión en horas, no tiene sentido producir a un ritmo mayor, acelerando al
máximo cada operación; pues sólo se consigue desperdicio y un costo mayor. Además de la
sincronización y flujo, es necesario que el proceso se diseñe de tal manera, que sea tan flexible como
para producir lo que se necesita, aumentando o disminuyendo los recursos invertidos, de modo que el
costo por unidad siga constante aunque la demanda varíe.

Así mismo la carga de trabajo debe nivelarse, es decir, producir a la frecuencia que los clientes necesiten.
La justificación de este principio tiene implicaciones tanto obvias como invisible. En primer lugar, es obvio
que un ciclo económico de capital no se completa hasta que la venta sea hecha. Con una adecuada
gestión de cobro, el ciclo de efectivo se completaría con rapidez. Pero si se produce para acumular
inventario -más de mínimo requerido-, el ciclo no se completa y pronto los efectos serán visibles en el flujo
de caja.

Por otro lado, existen beneficios que casi permanecen desapercibidos en muchas de nuestras empresas:
deterioro del material en proceso o producto terminado, costos de mantenimiento -especialmente
correctivo pues se trabaja siempre a toda máquina y nunca hay tiempo para prevenir los, costo por
reprocesos, motores costos indirectos por manejo de materiales, inspección, control, horas extras, entre
otros.

1.A.3 Reducción del Inventario:

Porque así lo han oído decir- que JAT significa operar con cero inventario. Algunos han iniciado la
implementación de esta filosofía reduciendo drásticamente sus compras y liquidando producto terminado.
Las pérdidas han sido cuantiosas.

Los gerentes financieros saben que los inventarios excesivos implican menores rendimientos sobre la
inversión pues la rotación se afecta negativamente si el volumen de ventas no aumenta a un ritmo mayor.

Comúnmente este análisis se hace con cierres periódicos y sólo toman en cuenta la materia prima y el
producto terminado, ya que para evitar complicaciones -por valoración- se trata de “limpiar la planta”. De
esta forma, casi siempre se desconoce la cantidad de capital estancado que existe en la operación por
concepto de inventario en proceso. Todo exceso de inventario es desperdicio de recursos.

Sin embargo, la importancia de reducir el inventario en proceso no es sólo eliminar el exceso de capital
para utilizarlo con mayor rentabilidad, sino eliminar también los problemas que interrumpen el flujo y
causan erogaciones importantes de dinero, muchas veces desapercibidas dentro de los presupuestos,
tales como partes, suministros de materiales indirectos, costo de personal especializado, entre otros.

Al Gerente de Mercadeo le gustan los inventarios para tener que vender y para protegerse de las
variaciones de la demanda. Al Gerente de Materiales le gustan los inventarios para protegerse de
imprevistos como mala calidad de las materias, incumpliendo de los proveedores en cantidad y fechas de
entrega, retrasos en la inspección, control de morosidad, papeleo, selección de licitaciones, etc. Por otro
lado, a Producción le gustan los inventarios de producto en proceso porque se protege de los problemas
que diariamente se tienen en la manufactura: incapacidades, ausentismo, accidentes, reprocesos,
desperfectos en las máquinas, desajustes, avería en los sistemas de manejo de materiales, descontrol
cuando el sistema de cómputo falla, alistamiento, desorden, desequilibrio de máquinas, etc.

La realidad es que mientras se posee la seguridad de los inventarios, los problemas no se resuelven. Se
alivian sus efectos y los costos son cada vez mayores.

JAT no significa inventario cero. Significa operar con el nivel estrictamente necesario de inventario. En
especial, el inventario en proceso debe ser lo menor posible. Aparte de la solución de problemas y el logro
de mayor flujo, equilibrio y sincronización, el efecto inmediato es un tiempo de ciclo menor. Bajo el
sistema tradicional, Mercadeo debe esperar a que Producción complete una orden de 5000 unidades para
poder vender y entregar 1000. Si la orden fuera de 1000 unidades, el tiempo de ciclo es 4/5 menor. Así
mismo, la producción es más flexible: Mercadeo puede vender productos tipo A,B,C y D en una semana y
no sólo A y B.

Producción puede entregar de todos ellos reduciendo las tandas de transferencia o lotes. Con el sistema
tradicional, Mercadeo se disgusta con Producción porque se pierden ventas debido a que sus tiempos de
entrega son tan largos que cuando las órdenes se concluyen, ya el cliente retiró el pedido porque no lo
necesita, pasó la temporada o lo que es peor, porque la competencia se lo podía entregar más rápido.
Como bien lo apunta R. Schonberger, “si un esfuerzo de Manufactura no le facilita a Mercadeo la tarea de
vender el producto y satisfacer al cliente, entonces algo anda mal”.(8)
Con ciclos menores y entregas más frecuentes -ventas-, el ciclo de rotación de capital tendrá un período
menor.

2.CALIDAD TOTAL

Esta filosofía conlleva todo un cambio de mentalidad. En los sistemas occidentales, el objetivo ha sido
producir lo más que se pueda para ganar más dinero. La fórmula resultó lógica para A. Smith, Taylor y H.
Ford, pues desarrollaron sus ideas en una época en que la oferta de productos era muy escasa, la mano
de obra no era calificada y en resumen, todo lo que se fabricara estaba vendido.

Calidad Total es un desafío. Es orientar la organización hacia los requerimientos del cliente y no hacia el
mero acto de producir. Antes, el cliente era preocupación de Mercadeo y la calidad, una carga para
Producción. La filosofía de Calidad Total lleva las dos dimensiones a todas las áreas de una empresa.

Calidad Total significa hacer bien lo que hay que hacer, la primera vez a tiempo y todas las veces. Incluye
conceptos específicos, tales como:

2.A Calidad en la Fuente: Esto es velar por la calidad en el momento y lugar donde se origina. Partiendo
del diseño del producto, las materias primas, cada etapa de producción, despacho, distribución hasta la
adquisición, así como cada relación o contacto que tenga la empresa con sus clientes y público en
general.

Para lograr la calidad en la fuente, todo el personal de la empresa debe intervenir. El papel de los
inspectores de calidad cambia de policías a facilitadores.

Los operarios toman conciencia de su trabajo y ellos mismos controlan la calidad y toman decisiones en
momento preciso, no después de haber procesado el lote, que puede ser de miles de piezas
potencialmente defectuosas.

2.B Cliente Interno-Cliente Externo: La empresa como un todo tiene clientes externos que debe
satisfacer. El cliente que adquiere sus productos y servicios, los proveedores se convierten en clientes
que demandan también servicios- buen trato, puntualidad de pago, etc.- El Estado, La Sociedad y las
Instituciones de Apoyo que también son clientes de la empresa pues demandan ciertos servicios.

Cuando se habla de Calidad Total, no sólo se toma en cuenta al producto físico sino a toda interrelación
que se presenta entre la empresa y su entorno. Todas estas requieren de excelente calidad.

Cada persona en la organización tiene un cliente que satisfacer, puede ser interno, externo o de los dos
tipos. Por ejemplo, una recepcionista no sólo se preocupa por satisfacer a la empresa con los servicios
que le presta sino que debe satisfacer al público con una buena atención. Un operario que realiza la
operación número 4 de un proceso, es cliente de la operación número 3 pero al mismo tiempo su cliente
es la operación número 5 y así mismo la organización demanda un buen servicio de él -lealtad,
responsabilidad, ingenio, competencia, etc.- y él de la organización, como el pago justo y a tiempo, buen
trato, seguridad, buenas condiciones de trabajo, etc.

2.C Orientarse al Proceso más que al Producto: El Dr. William E. Deming es considerado por muchos
el padre de los conceptos gerenciales en que se basó Japón para llegar a ser una potencia
manufacturera. La Calidad Total según Deming, se logra orientándose hacia los procesos más que a los
productos. La lógica es sencilla: cuando algo sale mal, hay por lo menos tres caminos a seguir. Uno es
arreglarlo, otro es anterior y el tercero y más económico, es detenerse para analizar la causa y tomar
medidas para que no vuelva a suceder. Deming decidió dar prioridad al tercero.

Cuando la gente se orienta a solucionar las cosas que son causa de mala calidad, se obtienen beneficios
directos e indirectos. A mediano plazo, los costos disminuyen y la motivación hacia el mejoramiento es
mayor porque el personal solucionó sus problemas con sus ideas y si estas son adecuadamente
reconocidas, el compromiso hacia la organización es creciente. El reproceso disminuye así como los
atrasos y se van eliminando los costos indirectos por interrupciones en el flujo. Además las mejoras en
ciertas áreas de la organización promueven beneficios indirectos en otras. Tal es el caso de una mejora
en el proceso de verificación de crédito que disminuye los trámites innecesarios en contabilidad, agiliza el
despacho, mejora las estrategias de mercadeo y motiva a la gente de otros departamentos a realizar
mejoras similares.

2.D Productividad por Personal: Pasar de un enfoque de Especialización al Trabajo en Equipo.

La Calidad Total se fundamenta en la cultura de equipo. La solución a los problemas no está en los
especialistas teóricos solamente, está en los involucrados directos en las operaciones. El consenso es la
mejor estrategia de implementación duradera .

Este enfoque participativo es motivo de grandes conflictos psicológicos para muchos gerentes que se
niegan a aceptar que no son ellos los que siempre tienen la mejor solución. Muchos siguen pensando que
hacer participar a los “subalternos” en la toma de decisiones es perder autoridad.

Estos principios brevemente expuestos pueden existir en una empresa que no aplica el JAT si no más
bien otro enfoque como la Manufactura Sincronizada. La fábrica LM requiere del JAT o de cualquier
sistema que logre equilibrio, sincronización y flujo con alta flexibilidad y bajo costo. Este objetivo es casi
imposible si Calidad Total y Mantenimiento Productivo Total, a pesar de que algunos seguidores de la
implementación de la normalización ISO-9000 piensen que las anteriores son utópicas metas que no
llevan a resultados concretos como aparentemente lo hacen estas normas. A este respecto es notable
resaltar, que las empresas más renombradas por la calidad piensan en la normalización ISO-9000 mucho
después de aplicar los principios de la Calidad Total, y lo hacen más como un requisito formal, que como
un verdadero estilo de hacer negocios.

3. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL MPT:

Todos los gerentes coinciden en que es más rentable prevenir que corregir. También coinciden en que es
difícil encontrar tiempo para prevenir, pero como es tan importante, entonces hay que programar el
mantenimiento en horas extra, domingos o vacaciones para no “sacrificar” las horas productivas. Todos
piensan que es mejor invertir en mantenimiento aunque sea en horas extra, que estar soportando las
interrupciones que “disminuyen la productividad de las máquinas”, afectan los tiempos de entrega y por lo
tanto el ciclo de rotación de capital y aún peor, el descontento de los clientes.

Parte de las afirmaciones anteriores están en lo cierto. Las averías, ajustes, fallas, desequilibrios, etc.,
son causa de mala calidad e interrupciones en el proceso. Por esto es tan importante el mantenimiento
productivo total dentro del enfoque “Lean”. De manera breve, las principales propuestas del MPT son las
siguientes:

3.A Mantenimiento Productivo VS Mantenimiento Preventivo:

El MPT contiene al mantenimiento preventivo pero su concepto es más amplio. No se trata sólo de
prevenir sino de incrementar la productividad de los procesos al introducir mejoras en los equipos y
maquinaria. Estas mejoras pueden ser tanto en las forma en que se utilizan, como en su diseño -
introduciendo tecnología- adaptando mejor los equipos a las necesidades del proceso.

3.B Prevenir en la Fuente: Se deben prevenir las fallas en el momento y lugar donde se producen. La
gente que usa las máquinas y equipos saben a tiempo -y si no se les capacita- cuando se comienzan a
tener desajustes, desgastes, cuando el equipo se recalienta o aumenta su presión etc. El personal
operativo no sólo puede avisar a tiempo cuando ante todas estas cosas, también puede realizar
operaciones sencillas de mantenimiento preventivo, dejando los trabajos más difíciles al personal más
especializado.

3.C Orden y Limpieza: Nadie discute que el desorden y la suciedad son causas de numerosas
interrupciones y atrasos. Lo peor es que pocas veces se contabilizan sus efectos porque los procesos
están cubiertos por inventarios.

El MPT propone la formación de grupos examinadores que promuevan el orden y la limpieza por medio
de programas motivacionales que incentiven estos propósitos tales como el llamado programa 5´s. (9)

3.D Sencillos Dispositivos de Control: El control de los equipos no debe realizarse desde una
computadora sino en el propio equipo. Con lectores de temperatura, presión, tarjetas de verificación
sencillas y visibles, rutinas de prealistamiento -al inicio del turno u operación- , simples cuadros Gantt por
semana y en pizarras, se estimula a todos los involucrados a vigilar el estado de la maquinaria.

Por lo obvio de sus beneficios, el MPT y aún la Calidad Total -CT- tienen pocos adversarios en los
círculos financieros, en especial porque generalmente no transforman demasiado los sistemas típicos de
contabilidad de costos.

IV DISCUSION FINACIERA SOBRE LAS PRACTICAS “LEAN MANUFACTURING” (LM)(9)

El enfoque LM persigue proporcionar productos de excelente calidad, costos competitivos y flexibilidad -
en el diseño de productos y variaciones de la demanda- con tiempos de entrega más cortos.

Desde un punto de vista financiero, menores tiempos de ciclo son menores períodos medios de liquidez

 PML- y mayor rotación de activos

 particularmente los inventarios-. Entonces ¿Por qué algunos gerentes siguen pensando que es
más rentable trabajar como siempre? Probablemente la respuesta está en la visión clásica de los
costos.

Casi instintivamente, nuestros gerentes aplican la siguiente lógica: para obtener equilibrio, hay que ajustar
el ritmo de producción al ritmo de la demanda y además nivelar la carga operando con la frecuencia que
el cliente necesita. Esto significa desacelerar las máquinas en algunos casos.

Por otro lado, para conseguir la sincronización, es necesario trabajar cuando se necesite y en la cantidad
que se necesite.

Esto también significa desacelerar ciertas operaciones debido a que no tiene sentido trabajar a un ritmo
mayor que el de la operación más lenta.

Si hay que desacelerar operaciones ¿No se elevan los costos por efecto de una menor absorción de
costos fijos?

Para dar respuesta a esta “lógica” pregunta, es necesario analizar lo siguiente:

El sistema de Costeo por Absorción puede arrojar índices engañosos. El análisis financiero debe ser
integral, desechando los óptimos locales por conseguir óptimos sistémicos.

Por ejemplo, cuando una máquina se analiza individualmente, existe la tendencia a controlar los costos de
la operación que ejecuta, según su rendimiento medido en unidades por hora. Luego se asigna una
porción de costos fijos que absorbe este centro de costos, según las unidades producidas. De esta forma,
si la operación no trabaja al máximo rendimiento, los costos fijos unitarios aumentan y los estados
reflejarán que el beneficio por unidad es menor.

Este razonamiento es válido y le corresponde al sistema financiero junto con Producción esclarecer la
situación a fin de que los índices sean los correctos y expresen la realidad, pues al fin y al cabo, los
costos fijos no se absorben realmente hasta que el producto se venda.

En primer lugar, si desacelerar un puesto de trabajo o máquina conlleva ahorros directos e indirectos,
estos deben cuantificarse.

Por ejemplo, al desacelerar para operar sincronizadamente, el operario tendrá más tiempo para revisar y
verificar ajustes por lo que la calidad mejora. Esto se traduce en menos reprocesos, desechos,
devoluciones y ajustes que pueden ser fácilmente contabilizados en colones.

Así mismo el mantenimiento también se beneficia al estar menos forzadas las máquinas y el mismo
operario puede realizar rutinas sencillas de mantenimiento preventivo y verificaciones frecuentes.
También se pueden reducir el número de inspectores de calidad, asistentes de mantenimiento, número de
montacargas y dispositivos de manejo de materiales, personal de bodega, personal administrativo (al ser
más sencillo controlar procesos que actividades aisladas), personal de programación y equipos para el
control de producción.

Por otro lado inventario en proceso también disminuye. Supóngase que un proceso requiere dos
operaciones en donde la primera alimenta la segunda. Los ritmos máximos permisibles son 100 u/hr y 70
u/hr. Si se tiene que producir un lote de 2000 unidades, la operación 1 estará lista en 20 hrs y la segunda
en 28.6 hrs. El inventario en proceso será de 2000 unidades a razón de 10 hrs por unidad entre la
operación 1 y 2. Existe un costo para mantener ese operario y un costo de oportunidad por el capital
invertido y el espacio que se dedica al mismo. Además existen costos indirectos asociados a deterioro,
accidentes laborales entre otros que pueden ser asociados al inventario en proceso.
Si las dos máquinas se colocan juntas y trabajan sincronizadamente a 70 u/hr, el inventario en proceso es
mínimo así como los costos asociados a él; el rendimiento sobre el capital se incrementa al reducir los
activos manteniendo el beneficio.

Como se puede observar, el sistema financiero debe analizar el impacto global de las prácticas LM y no
permitir a otras personas guiarse por índices locales.

Aparte de contabilizar todos los efectos que provoca una práctica LM, muchas veces es posible mantener
los índices locales trabajando sobre la variable tiempo, en lugar de la variable velocidad. Si la máquina
que alimenta a razón de 100 u/hr (puede ser un proceso completo) comienza en el momento más tarde
posible, es decir justo en el momento que permita que el tiempo de finalización de la operación 1 sea
aproximadamente el comienzo de la operación 2, se obtienen los mismos beneficios antes descritos sin
afectar los índices de costos.

El JAT propone el sistema de halar la producción, es decir, la última operación (que opera en función de
la demanda) solicita a la anterior lo que se necesita en el momento justo y así sucesivamente hasta llegar
a la función de proveeduría de materiales. Cuando el proceso no está balanceado algunas empresas
siguen el modelo KanBan (tarjeta o señal) desarrollado por el Dr. Taiichi Ohno en Toyota Corp., el cual
consiste en establecer avisos con tamaños de lote o tandas de transferencia no mayores a una hora de
trabajo.(10) Otros sistemas LM, que buscan equilibrio y flujo, también obtienen los beneficios ya
expuestos; tal es el caso del sistema de Manufactura Sincronizada (11) MS.

Desarrollado por E. Goldratt, el cual busca los beneficios JAT sincronizando la alimentación de materia
prima con el ritmo de la operación más lenta por medio del concepto “Time Buffer”, es decir, la holgura de
tiempo necesaria para evitar acumulaciones de inventario en las operaciones más lentas y trabajando al
mismo tiempo sobre las variaciones estadísticas que se producen en las demás operaciones. Es similar al
KanBan pero aplicado en las operaciones críticas.

Sea con KanBan o con el sistema MS, existen tres preguntas adicionales a responder:

1.¿Se debe modificar la usual absorción de costos fijos por un costeo variable?

La mayoría de gerentes financieros reconocen las ventajas que el costeo por absorción conlleva desde el
punto de vista fiscal debido a su efecto en la valoración de inventarios y por lo tanto, en el costo de la
mercadería vendida. También reconocen sus desventajas respecto a la forma en que presenta la
información. Muchas veces los estados arrojan pérdidas en ciertos productos pero éstos se continúan
vendiendo porque contribuyen a pagar los costos fijos totales. En este sentido, el costeo variable, que
consiste en descontar los costos fijos al final (después de calcular el margen de contribución (12)),
soluciona el problema de los costos fijos unitarios.

Muchas empresas utilizan los dos sistemas para cumplir propósitos distintos, pero casi todas coinciden en
justificar sus decisiones por medio del costeo variable, pues de una y otra manera, los costos fijos deben
ser cubiertos.

En este sentido al usar el costeo variable se descubren las ventajas de las prácticas LM con mayor
facilidad.

2. ¿Qué pasa con los índices de utilización de planta?

Si una máquina opera 8 hrs con una utilización del 90% (7.6 hrs) y otra en las mismas condiciones tiene
una utilización del 60% ( 4.8 hrs); ¿Se está aprovechando la primera más que la segunda? Muchos
gerentes buscarían desesperadamente más trabajo para la máquina 2, por temor a incrementar los costos
fijos unitarios o disminuir los índices de productividad. Sin embargo, desde un punto de vista financiero,
más que la utilización en términos de horas activas entre horas totales interesa la utilización en términos
de retorno sobre la inversión, el efecto de la forma de operar la máquina sobre la rotación de los activos y
el margen neto. En otras palabras, es mejor que una máquina opere el 60% del tiempo en donde el 100%
de lo producido pronto completa su ciclo de rotación de capital, que opere el 100% del tiempo y sólo un
60% de lo producido rote adecuadamente.

3. ¿Qué hacen los operarios en los períodos en que el proceso u operación se detiene? ¿No es esto
desaprovechar la mano de obra directa?
Goldratt sostiene que en la gran mayoría de las empresas de occidente (85%), la causa principal de la no
consecución de objetivos estratégicos es la siguiente: “No hubo tiempo....”(13)

Ejemplo de estos objetivos: mantenimiento preventivo, orden y limpieza, seguridad industrial, análisis
participativo de problemas, simulación y capacitación entre otros.

Los operarios pueden realizar muchas actividades productivas que comúnmente se piensa que no pueden
hacer. Es difícil pensar en nuestras plantas que un operario pueda ser mano de obra directa e indirecta
especializada (14) al mismo tiempo. Muy por el contrario a desaprovechar la “mano de obra directa”, el
utilizar operarios para rutinas de mantenimiento, ordenamiento de puestos, control de calidad, solución de
problemas, registro de causas etc., es aprovechar al máximo a nuestro personal. En todo caso, bajo la
perspectiva fría de costos, el personal que normalmente realiza estas actividades es más caro que el así
llamado “mano obra directa”.

Otra forma de aprovechar el personal, es capacitarlo para que pueda ejecutar eficientemente varias
operaciones de transformación o actividades en varios procesos distintos. Así cuando una labor se
detiene, las personas podrán trabajar donde se les necesite más.

4. ¿Cuáles son los efectos de reducir el inventario en proceso, disminuyendo lo tamaños de lote?

Desde un punto de vista global, trabajar con menores inventarios mejora el margen neto por efecto de
todos los ahorros que conlleva operar con los principios de equilibrio, sincronización y flujo (ya
mencionados en párrafos anteriores). La rotación se mejora porque se invierte menos capital y se
obtienen como mínimo, las mismas ventas. Además el período medio de liquidez es mucho menor gracias
a los menores tiempos de ciclo.

Por ejemplo, si la tanda de transferencia es de 4000 unidades y se requieren tres procesos con ritmos de
80 u/h, 100 u/h y 120 u/h, el tiempo de ciclo será en el mejor de los casos la suma de lo que dura cada
operación en ser completada : 50hr +40hr +33.33hr = 123.33 hrs. Al trabajar sincronizadamente el tiempo
de ciclo se reduce a 50 hrs, es decir, el ritmo de la operación más lenta. Así, el PML se disminuye en un
59%.

Ahora supóngase que sólo se venderán 1000 unidades. ¿ Se debe esperar 50 hrs para completar el ciclo
de capital cuando se podría recuperar el dinero en 12.5 hrs si el lote se reduce de 4000 1000 unidades?
Por otro lado, se están invirtiendo recursos para producir 3000 unidades que no se sabe hasta cuando se
van a recuperar.

¿Qué pasa si se pueden vender las 4000 unidades pero además es posible aumentar la frecuencia de
entrega de 1000 en 1000 unidades?

El PML pasa de 50 hrs a 12.5 hrs. La inversión por unidad es obviamente reducida a la cuarta parte. Las
ventas se irán incrementado porque el tiempo que antes se invertía en un solo producto, ahora puede
repartirse entre varios. Si mejora la liquidez, disminuye el inventario, aumenta la rotación, aumenta el
margen, en total, aumenta el rendimiento sobre la inversión, entonces, ¿por qué no disminuir el tamaño
de los lotes? La respuesta esta en la los trampa de costos y en la trampa de los tiempos de alistamiento
de máquinas.

Muchos gerentes se rehúsan a disminuir el tamaño de las tandas de transferencia porque se debe tener
una cantidad que justifique el tiempo de alistamiento que a su vez representa un costo indirecto. La
respuesta está en disminuir el tamaño de las tandas a medida que se logre disminuir los tiempos de
alistamiento. Estos pueden reducirse hasta un 200% con observación, ingenio y participación de los
operarios. Aún así, si el costo indirecto es compensado con todos los beneficios que ya se han apuntado,
¿cuál es el problema?

La trampa de los costos es un poco más compleja porque es una trampa mental. La trampa consiste en
considerar a los costos (o su efecto en el margen neto), como la única vía que asegura la rentabilidad. Por
ejemplo, si una empresa opera con 30 millones de colones de inventario y valora sus costos asociados en
un 30%, su rotación actual es de 3.0 y puede aumentar a 6.0 invirtiendo 4 millones, notará que los ahorros
esperados en los costos serán de 4.5 millones ( 0.3 * 30 mill /2) y por lo tanto, recuperará su inversión en
menos de un año, lo cual es positivo. Si en cambio, la empresa tiene que aumentar su rotación a 12.0
(debido a que la competencia lo está haciendo con éxito) invirtiendo 4 millones de colones, los ahorros
serían de 2.25 mill (0.3 * 30mill /4) por lo cual desistiría, por recuperarse la inversión en dos años
aproximadamente.
Algunos lectores pueden pensar que el análisis es incorrecto porque el período de recuperación no es el
mejor índice para evaluar un proyecto.

Otros, porque no se contemplan otros factores determinantes en la rentabilidad como mayores ventas por
ofrecer menores tiempos de entrega, mayor rapidez para introducir innovaciones tecnológicas y demás
beneficios que ya se han comentado. Desde cualquier punto de vista, el análisis de costos no es el único
determinante financiero para tomar una decisión. En el ejemplo, el análisis no es correcto, pero es real y
frecuentemente utilizado.

La misma trampa de los costos es la que se presenta en nuestra discusión sobre la absorción de costos
(al desacelerar procesos). La misma que hace que muchas empresas se rehúsen a capacitar a operarios
para el control estadístico del proceso. También es la misma que aconseja no cambiar los acostumbrados
incentivos por destajo por incentivos orientados hacia la calidad. La misma que mira poco rentable el
permitir a operarios y supervisores tener reuniones de mejoramiento para solucionar problemas que
ocasionan pérdidas millonarias a veces imperceptibles.

La cura para esta enfermedad o trampa mental, es el análisis integral de la rentabilidad. Cierta acción
puede afectar los costos directos pero pueden haber compensaciones económicas por los costos
indirectos. Así mismo, el margen no sólo contiene a los costos. Los consumidores estarán dispuestos a
pagar más por un mejor producto, servicio o por una innovación hecha a tiempo. Por otro lado, el análisis
integral contempla los efectos sobre la rotación, la liquidez y el costo del dinero invertido.

Hay que aclarar que las prácticas de Calidad Total y MPT son más aceptadas porque su explicación
económica es más congruente con el análisis de costos tradicional. Por ejemplo, la capacitación por la
calidad, los grupos de mejoramiento, los incentivos por la calidad, etc., son justificados de acuerdo con un
análisis costo beneficio integral, pues la inversión en tiempo y recursos son recuperados con el ahorro en
los costos causados por la mala calidad y un mantenimiento deficiente. Debido a esto, no se profundiza
en el análisis financiero de las prácticas LM que sugieren la Calidad Total y el MPT. De todas formas ya
han sido implementados con éxito en grandes compañías como Hewlett-Packard, Omark, General
Electric, 3M, Harley Davidson y muchas otras; poco a poco estas prácticas se convierten en requisitos
para competir en los mercados internacionales .(15)

V EL ANALISIS DE INVERSIONES

Al realizar inversiones la tendencia es buscar equipos de gran capacidad para producir más y a la mayor
velocidad posible. Para justificar estas inversiones se utiliza el análisis costo beneficio y se cae en la
trampa de los costos otra vez.

Si el aumento requerido en capacidad es 200000 u/hr, es mejor adquirir cuatro máquinas a razón de
50000 u/hr que una sola a razón de 2000000 u/hr. A simple vista, parece que la grande es más rentable
que la pequeña, pero al analizar el efecto global en el rendimiento sobre el capital nos daremos cuenta
que es más aconsejable comprar las cuatro pequeñas y aplicar los principios de sincronización, flujo y
equilibrio, siempre con bajo inventario en proceso, calidad en la fuente y MPT con mayor flexibilidad.

El consejo que ofrezco sigue siendo el mismo: “No interesa tanto optimizar la productividad y rentabilidad
local, como optimizar la global.”

VI GESTION FINANCIERA Y LM

A la hora de tomar decisiones en nuestras empresas, la información financiera suele ser el elemento más
importante, a excepción de las organizaciones sin fines de lucro (sin tomar en cuenta el aspecto
presupuestal). Por lo tanto, corresponde al analista financiero asumir un papel vital para quien se adopten
las prácticas LM en la medida de lo posible.

En primer lugar, se debe reconocer que nuestras mentes casi por costumbre, tienden a caer en la trampa
de los costos, que consiste en creer que minimizar los costos a nivel local, bajo el concepto de las
economías de escala, se optimiza la rentabilidad global. Como regla general: las economías de escala
locales se convierten fácilmente en deseconomías de escala globales.

Con esta regla en mente, el sistema financiero debe solucionar los errores de la trampa de los costos,
recopilando toda la información y en especial, contabilizando los efectos económicos de ciertos
“problemas” que se hacen comunes en nuestras plantas. Por ejemplo, los costos de calidad, pérdidas por
accidentes, recursos utilizado.