LAST PLANNER

Sistema del último Planificador

Programación de Obras
Docente: Fabiola Figueroa Morales
 Productividad en la Construcción
Una aproximación a la definición de productividad presenta la relación existente entre lo producido y lo gastado. De una manera más amplia,
podemos definir la productividad en la construcción como "la medición de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar
un proyecto específico, dentro de un plazo establecido y con un estándar de calidad dado" (Serpell, 1999).
El logro de la productividad involucra entonces la eficiencia y la efectividad, ya que no tiene sentido producir una cantidad de obra si ésta
presenta problemas de calidad.

Un sistema productivo como la construcción, se caracteriza por la transformación de insumos y recursos en productos deseados, los
principales son los siguientes:
• Materiales
• Mano de obra
• Maquinarias, herramientas y equipos
• Información

Se puede hablar entonces de diferentes clases de productividad en la construcción, de acuerdo con los recursos considerados:
• Productividad de los materiales, por su costo es importante evitar los desperdicios
• Productividad de la mano de obra, factor fundamental ya que normalmente es el recurso que fija el ritmo de trabajo de la construcción,
del cual depende la productividad de otros recursos
• Productividad de la maquinaria, muy importante por el alto costo que representa, por lo tanto es necesario racionalizar su uso en los
proyectos, evitando tiempos muertos.
 Productividad en la Construcción
Existe gran cantidad de factores que afectan de diferentes formas la productividad en los proyectos de construcción. El profesional encargado de la administración de la
obra, debe conocer cuáles de ellos son positivos y cuales negativos, para actuar sobre los últimos y disminuir o eliminar su efecto.

Algunos factores con incidencias negativas sobre la productividad en proyectos de construcción, son:

• Errores en los diseños y falta de especificaciones

• Modificaciones a los diseños durante la ejecución del proyecto
• Falta de supervisión de los trabajadores
• Agrupamiento de trabajadores en espacios muy reducidos (sobrepoblación en el trabajo)
• Alta rotación de trabajadores
• Pobres condiciones de seguridad industrial que generan altas tasas de accidentes
• Composición inadecuada de las cuadrillas de Trabajo
• Distribución inadecuada de los materiales en la obra
• Falta de materiales requeridos
• Falta de suministro de equipos y herramientas
• Lotes con condiciones difíciles para su desarrollo
• Excesivo control de calidad
• Características de duración y tamaño de la obra que no motivan al personal
• Clima y condiciones adversas en la obra
 Lean Production
El Lean Production es un sistema de producción que se desarrolló en
Japón a causa de la difícil situación que se vivía en ese país luego de
la segunda guerra mundial. Como se ha dicho, el Lean Production o
Sistema Toyota se desarrolló principalmente para empresas
manufactureras y buscó producir a bajos costos pequeñas cantidades
de productos variados bajo la teoría del desperdicio cero y mejora
continua. Taiichi Ohno (1912-1990), creador del sistema Toyota,
afirmaba que “en su empresa estudiaban la línea de tiempo desde
que el cliente hacía el pedido hasta que la empresa recibía el dinero e
iban reduciendo esa línea por medio de la eliminación de los
desperdicios que no agregaban valor”.

En general, las actividades las podemos separar en dos tipos: las que
agregan valor al producto y las que no agregan valor al producto.
Ambas consumen recursos, tiempo y espacio; pero difieren en que
las que agregan valor al producto convierten material o información
hacia lo que es requerido por el cliente y las que no agregan valor no
lo hacen.
Tipos de actividades
En el fondo, la esencia del sistema es eliminar o reducir al máximo
cualquier elemento que no utilice lo mínimo absolutamente
necesario de recursos, tiempo, espacio y esfuerzos para agregar valor
al producto.
 Lean Production
Pero ¿por qué hablamos de reducir al máximo las actividades que no agregan valor y no de eliminarlas completamente?. La explicación a
esto la da la teoría de flujos.

La teoría de flujos considera la producción como un flujo de materiales y/o información desde las materias primas hasta el producto final. A
su vez, la cadena de producción está compuesta de conversiones y flujos. Según la figura, las actividades de conversión son los procesos y las
de flujos son la inspección, transporte y espera.

Esquema conceptual de Lean Production

Lean Production

Las esperas son tiempos ociosos que se generan entre o durante las actividades, debido a la falta de
algún tipo de requisito necesario para continuar o empezar una actividad, como puede ser espera de
personal, materiales, mediciones, información, etc. Las esperas no agregan valor al producto y, aunque
son necesarias, hay que tratar de reducirlas al máximo.
Con el transporte ocurre algo similar, ya que es necesario trasladar los materiales desde el lugar en
donde éstos se encuentren, que puede ser desde donde se almacenan o desde un proceso anterior,
idealmente hasta el mismo lugar en donde se realizará la actividad de conversión, lo cual no siempre
puede ser así y deben ser trasladados hasta un lugar próximo a donde se realice la conversión. Al igual
que las esperas, el transporte no agrega valor al producto; pero es una actividad necesaria que hay que
tratar de reducir, por lo que se debería buscar que no se transporte el material por distancias mayores a
las estrictamente necesarias.
Lean Construction
Es claro que muchos de los principios del lean production fueron desarrollados pensando en la empresa manufacturera, por lo que no es fácil
imaginar similitudes entre este ámbito y el de la construcción. Además, no hay que olvidar que el principio fundamental del lean production
es la mejora continua y que fue desarrollado por la cultura japonesa basado en la mentalidad oriental, la cual difiere mucho del pensamiento
occidental. La cultura oriental es más estructurada y continuamente buscan ideas para mejorar. Dado todo esto, para lograr implementar los
principios lean a la construcción se requiere un gran cambio, sobre todo, en la actitud de los trabajadores de la construcción, para lo cual,
debe haber también un cambio social con mejoras de los ambientes de trabajo y condiciones laborales.

Por otro lado, debemos recordar, que la mayoría de las actividades que no agregan valor corresponden a actividades de flujo y existe la
tendencia a pensar que la construcción es sólo una industria de conversión y no de flujo, descuidándose inmediatamente este aspecto y, por
ende, no controlando las actividades que no agregan valor. El lean construcción, considera a la producción ya no sólo como una
transformación, sino que, como un flujo de materias primas para la obtención de bienes.

La complejidad de la industria de la construcción también juega en contra para aplicar los principios del lean production. Cada proyecto de
construcción es diferente y se desarrolla en un ambiente incierto. La incertidumbre es un factor inherente a la construcción ya que, debido a
la complejidad que posee, hay muchos agentes que intervienen en las diversas etapas. Hay que recordar que prácticamente en todas las
construcciones se trabaja con subcontratos, los cuales no siempre están dispuestos a depurar su forma de trabajo en pro de una mejora
general.
Si bien las pérdidas en la construcción y en la industria tienen orígenes distintos, se había tratado de evitarlas en ambos lados usando el
mismo principio: mantener una intensa presión en cada actividad, porque la reducción del costo y la duración de cada etapa, es la llave de la
mejora.
Producción
Transformación

Movimiento
Topografía Enfierradura Moldaje Hormigón
de tierra

2 días 2 días 2 días 5 días 5 días

Aprobacione
Esperas Inspecciones Transportes Logística
s

X horas X horas X horas X días X días

Flujo
• Normalmente se planifican las actividades de “transformación”

• Las actividades de “flujo” (esperas, transporte, inspecciones, etc.) tienen duración,

costo y consumen recursos y constituyen una sustanciosa parte del tiempo dedicado
a la producción.
 Lean Construction
Una serie de estudiosos nacionales e internacionales han realizado un esfuerzo por conceptuar los problemas de la industria de la
construcción organizando un marco teórico que nos permita entender su tipo de producción, esta referencia teórica desarrollada recibe el
nombre de Lean Construction o “Construcción sin Perdidas”.
Muchos autores han intentado entender por qué la planificación que hacemos a diario en nuestras obras es poco confiable y en ocasiones
erradas. Desde ese entonces muchos han sido los intentos por mejorar los problemas en la administración de los proyectos, la mala
comunicación, la falta de coordinación entre disciplinas y erráticas formas de tomar decisiones, la falta de planificación muchas veces es
sustituida por el caos e improvisación causando una desequilibrada asignación de los recursos. Entre estos escritores es necesario nombrar
por ejemplo al Ingeniero Irlandés Lauri Koskela, quien publica en el año 1992 un documento llamado “Application of the New Production
Philosophy to Construction”; donde se muestran los primeros acercamientos de la filosofía de “Lean Production” a la construcción,
sistematizando los conceptos más avanzados de la administración moderna (Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo) junto con la ingeniería
de métodos reformula los conceptos tradicionales de planificar y controlar obras proponiendo en su tesis una nueva filosofía de Control de
Producción .
En Chile desde el año 2001 la Cámara Chilena de la Construcción junto a la Universidad Católica de Chile ha puesto en marcha el “Programa
de Excelencia en Gestión de Producción” apoyado por una serie de empresas nacionales, con motivo de mejorar la gestión de producción en
las empresas constructoras Chilenas.
 Objetivo de Lean Construction
El objetivo principal de esta técnica radica en la obtención de una producción con mayor eficiencia, reduciendo o eliminando las pérdidas en
los procesos.
La mejora se da a través de estudios que permiten identificar las acciones que no aportan ningún tipo de valor al proceso, provocando
pérdidas innecesarias de tiempo y de dinero.
El concepto de “Lean Construcction” utiliza la filosofía de “Lean Production” junto con otras técnicas administrativas (justo a tiempo,
mejoramiento continuo, reingeniería, etc.) dando origen a una nueva metodología de planificación y control.
Objetivo de Lean Construction
Esta filosofía de administración cuyo enfoque radica en el progreso de la gestión de proyectos de construcción, está constituida por doce
principios básicos que tienen como objetivo generar cambios en la manera forma de obtener los productos.
Criterios de Lean Construction

Conociendo el propósito fundamental de esta técnica, es

importante hacer referencia e indagar sobre de las posibles
causas que provocan un sistema de producción con un
rendimiento poco eficiente o que no alcanza lo planificado; es en
este punto donde surgen
tareas que no agregan ningún tipo de valor al producto,
relacionado con estos resultados
negativos.
Algunos ejemplos que se pueden presentar en los procesos de
construcción se explican a continuación:
Criterios de Lean Construction
a) Sobreproducción
Este problema se genera cuando la producción está por encima de lo demandado por el cliente o bien realizado antes de tiempo, lo cual genera
la necesidad de contar con recursos extras; por tanto, provoca costos no previstos y el riesgo de
no cumplir con la calidad solicitada.

a) Abundancia en materia prima

A medida de que aumenta la cantidad de materia prima presente en campo, se tiene la necesidad de contar con espacios adecuados para su
almacenamiento. Además de que existen mayores gastos en transporte y mano de obra. También se corre el riesgo de deterioros y
obsolescencia.
a) Reparaciones
Cuando los productos no resultan según lo planeado, es necesario realizar modificaciones para que sea aceptado por el cliente, por tanto, se
incurre en pérdidas de tiempo, mano de obra, gasto imprevisto por materia prima extra, desperdicios, etc.

a) Lugar de trabajo
La distribución del lugar de trabajo debe ser establecida de manera tal que garantice el tiempo mínimo de traslado de los trabajadores hacia los
distintos lugares de interés (bodega de materiales, de equipo, centros de acoplo, comedor, sanitarios, etc).

a) Imprevistos
Estos se originan por errores o por falta de análisis de la planificación, ocasionando pérdidas de tiempo y costos extras debido a que requiere
un accionar prudente para poder continuar con la producción.

a) Esperas o tiempos muertos

Se originan a partir de la falta de materia prima, equipos o herramientas o bien por actividades predecesoras realizadas de manera errónea.
 Filosofía del Sistema Last Planner
¿Por qué se retrasan las obras?

La planificación de la obra no considera todas las variables específicas del proyecto, ya que se planifica considerando supuestos con un alto grado de incertidumbre.
Algunas variables no valoradas habitualmente son: la disponibilidad de existencias por parte de los proveedores, la indefinición de diseños y requerimientos, los
problemas de disponibilidad de mano de obra, los problemas administrativos o los rendimientos incorrectamente estimados. Esto impide el desarrollo normal de los
trabajos y provoca constantes interrupciones, afectando a la productividad de las actividades y al cumplimiento de plazos. Si planificar consiste en determinar lo que
“debería” hacerse para completar un proyecto y decidir lo que “se hará” en un cierto período de tiempo, debe reconocerse que debido a restricciones no todo
“puede” hacerse, produciéndose retrasos de forma reiterada (véase la figura 1). En la mayoría de las obras lo que “puede” y lo que “se hará” son ambos subconjuntos
de lo que “debería” hacerse; si el plan (“se hará”) se desarrolla sin saber lo que “puede” hacerse, el trabajo realmente ejecutado será la intersección de ambos
subconjuntos.

¿Cómo puede revertirse esta situación?

Es fundamental que antes de decidir lo que “se hará” se tenga un conocimiento adecuado de lo que “puede” hacerse. En procesos periódicos de planificación, los
gestores y los ejecutores de las actividades deben primero identificar lo que “puede” hacerse y posteriormente acordar lo que “se hará” durante la semana (véase la
figura 2). De esta manera se evita que las actividades se detengan por alguna restricción no liberada. Esta situación ayuda notoriamente a la productividad de las
tareas ya que soslaya las molestas detenciones por falta de materiales, mano de obra, etc.
 Filosofía del Sistema Last Planner
El proceso de planificación debe centrarse principalmente en la gestión del “puede”; mientras más podamos agrandar el “puede”, mayor será la posibilidad real de
avance. El avance puede verse afectado si la cantidad de actividades que pueden ejecutarse es baja. Para evitar esto, los planificadores deben concentrar sus
esfuerzos en liberar las restricciones que impiden que la tarea pueda iniciarse o continuar. De esta forma se agranda el conjunto “puede” aumentando las opciones
de avance. Es importante que la gestión se haga sobre el problema raíz ya que no se obtiene nada positivo con solicitar mayor rapidez a los ejecutores de las
actividades si no se les entregan los recursos a tiempo.

La construcción, por lo tanto, requiere planificación por diferentes personas, en diferentes puestos de la organización, y en momentos diferentes del ciclo de vida de
la obra. El SUP define criterios explícitos de asignación que se consideran compromisos de producción anticipados con el fin de proteger a las unidades productivas
de la incertidumbre y la variabilidad. El proceso de aplicación del sistema se realiza de la siguiente forma:
Filosofía del Sistema Last Planner

a) Revisión del plan general de la obra (programa maestro)

b) Elaboración del programa de fase en el caso de proyectos complejos y extensos. Se identifica la fase
que se va a desarrollar a continuación y se elabora el programa.
c) Elaboración de la planificación intermedia para un horizonte entre uno y tres meses
aproximadamente, realizando análisis de restricciones con el fin de eliminar los cuellos de botella,
enmarcada dentro del programa maestro.
d) Elaboración de la planificación semanal, con la participación de los últimos decisores o
planificadores: encargados, capataces, subcontratistas, almacenistas, etc. como parte del
inventario de actividades ejecutables obtenido en la planificación intermedia.
e) Reuniones de los últimos planificadores para verificar el cumplimiento del plan semanal, detectando l
as causas de no cumplimiento de lo planificado y estableciendo el plan de la siguiente semana.

La confiabilidad del plan se mide en términos del Porcentaje del Plan Completado (PPC), al final de cada
semana. Las causas de los fallos de cumplimiento también se investigan semanalmente con el fin de
evitarlas en el futuro. La confiabilidad de la planificación está directamente relacionada con la
productividad (González et al., 2008).
Concepto del último Planificador

Planificar consiste en especificar lo que será realizado y de que forma se hará; por otro lado controlar
consiste en hacer que esto ocurra. Finalmente el último planificador es quien define lo que se hará y quien
realizara el trabajo, es decir, prepara las asignaciones de trabajo y a la vez controla el trabajo hecho por las
unidades de producción. Bajo este contexto se logra notar que el último planificador es quien lleva la
responsabilidad de verificar la capacidad de las unidades de producción, los rendimientos y la calidad de los
productos; este trabajo es complejo y puede ser apoyado por el sistema del último planificador como ha
sido comprobado en terreno por medio de implementaciones recientes en empresas chilenas.

El sistema del Ultimo Planificador es una herramienta dentro de la filosofía Lean Construction para
controlar interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad de estos, con lo que asegura el
mayor cumplimiento posible de las actividades planificadas.
Last Planner (SUP) es un sistema de control de producción en el cual se rediseñan los sistemas de
planificación tradicionales incorporando nuevos estamentos con el fin de lograr compromisos en la
planificación.
En concepto el último planificador es una persona determinada, que puede ser en la etapa de diseño el
diseñador líder, en la etapa general de construcción el ingeniero del proyecto, en la construcción especifica
el capataz a cargo entre otros, de acuerdo con la definición de ultimo planificador es posible que estos sean
también jefes de obra, supervisores, jefes de terreno, subcontratistas, jefes de sección, administradores de
terreno, y muchos otras personas presentes en terreno.
Concepto del último Planificador
Glenn Ballard, propone The Last Planner System que apunta fundamentalmente a aumentar la fiabilidad de la planificación
y con eso mejorar los desempeños, así la planificación debe determinar lo que se debe hacer, como se debe hacer, que
acción debe tomarse, quien es el responsable de ella y por qué.

Según Ballard (1994). “en los esquemas convencionales de manejo de obra en construcción, se invierte mucho tiempo y
dinero generando presupuestos y planificaciones de obra; el esfuerzo de planificación inicial se convierte durante la
ejecución de la construcción en un esfuerzo de control. Todo funcionaria bien si viviésemos en un mundo perfecto”. Pero,
como es sabido la planificación suele desviarse de lo propuesto prácticamente el primer día de la obra causando un efecto
domino y perjudicando las actividades siguientes, por esto se genera la necesidad de replanificar gran parte del proyecto, al
ir disminuyendo las holguras.
Dentro de la planificación general se genera una presión mayor por terminar más rápido, esto hace que los costos de mano
de obra y equipos suban radicalmente trayendo como consecuencia, el uso de una gran cantidad de recursos por lo que se
obtiene una eficiencia muy baja para lograr terminar la obra en los plazos establecidos.

El Sistema del Ultimo Planificador proporciona como respuesta a la costumbre de planear y controlar los proyectos de
forma global, una serie de métodos para resolver en forma diferente, la falta de confiabilidad en las planificaciones, en
principio el enfoque para resolver el problema es la planificación a tiempos más cortos, por lo tanto, más predecible y más
segura.
Concepto del último Planificador
Finalmente, el Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las unidades de producción,
este es el responsable de la capacidad, del rendimiento y de la calidad de los productos realizados, las asignaciones de
trabajo del Ultimo Planificador son las que determinan el desempeño de una cuadrilla o equipo especifico. Sin embargo, su
impacto no llega solo hasta ahí, sino que se propaga hacia las cuadrillas que efectúan trabajos posteriores o que trabajan
en paralelo en estrecha coordinación con el trabajo de una cuadrilla en particular. Cuando una cuadrilla no cumple el
trabajo comprometido no solo afecta su propio desempeño sino, el de todas las cuadrillas que contaban con este trabajo
complementado para poder ejecutar el propio.

El sistema del ultimo planificador tiene tres niveles de planificación donde se va refinando el plan y reduciendo la
incertidumbre a través de una evaluación cuidadosa de lo que debiera hacerse y lo que efectivamente puede realizarse. De
esta manera se mantienen los objetivos siempre presentes, ayudando a identificar y eliminar obstáculos para que el equipo
del proyecto logre alcanzarlos. “La coordinación se logra a través de un proceso continuo de obtener y cumplir
compromisos para la acción, de esta forma la planificación no es solo intensiones sino un trabajo activo de diseñar la forma
en que el trabajo será realizado”. Alarcón (2003).
 Metodología Last Planner
La planificación y el control son dos herramientas esenciales para la construcción. Estas herramientas son realizadas por
diferentes personas, en sitios diferentes dentro de la organización y durante varias veces en la vida del proyecto, una buena
planificación debe ser enfocada hacia los objetivos globales y sus restricciones. Con el fin de disminuir la incertidumbre del
programa ya que según Tommelein (1998) “La ausencia de variabilidad significa producción confiable”.
Actualmente existe una entidad (persona o grupo) que decide el trabajo físico y especifico que será realizado. Estos tipos
de trabajo han sido llamados “asignaciones”; la persona o grupo que ejecuta estas asignaciones es el llamado “el ultimo
planificador”.

El último planificador determina lo que SE HARÁ, del estudio detallado de un proceso de planificación que DEBERÍA ser
ejecutado y las actividades que PUEDE ser realizar.

Funcionamiento básico del último planificador

Programa Maestro
El programa maestro define las tareas que “deberían” hacerse. El programa maestro incorpora la planificación de todas y
cada una de las actividades del proyecto, estableciendo las relaciones en el tiempo y en el espacio entre las diferentes
actividades programadas, fijando los hitos exigidos para el cumplimiento de los plazos establecidos y definiendo el alcance
y los plazos de las entregas parciales si las hubiese

Para la adecuada elaboración del programa maestro es fundamental identificar a los responsables del cumplimiento de
cada parte del programa e incorporar a los proveedores y subcontratistas que intervienen en cada actividad programada.
También
deben incluirse las relaciones entre los responsables de las tareas y los proveedores-subcontratistas, en qué periodo del
programa deben actuar y las posibles interacciones entre los diferentes proveedores y subcontratistas.

Así mismo es fundamental identificar en él a los actores externos de los que depende la ejecución de las actividades
programadas. En la identificación de estos actores, entre los que se pueden encontrar diferentes administraciones públicas
afectadas indirectamente, empresas de servicios públicos, gestores de infraestructuras, etc., debe hacerse hincapié en la
influencia que pueden tener sobre el desarrollo de las actividades programadas y cómo afecta esta influencia a la
consecución global del proyecto.
Programa Maestro
La definición rigurosa de cada una de las actividades que engloban el proyecto, de los responsables de estas actividades, de
los proveedores, subcontratistas y actores externos que puedan intervenir en cada actividad y de sus interacciones tanto en
el tiempo como en espacio permiten la confección de un programa maestro inicial que refleja más fielmente la realidad del
proyecto. Este programa maestro inicial es objeto de revisiones a partir del aprendizaje que da el análisis del cumplimiento
de la programación intermedia y de la programación semanal. Rodríguez A.D., Alarcón L.F., Pellicer, E.
Programa de Fase
El programa de fase es el segundo nivel de planificación y se hace necesario cuando los proyectos son largos y complejos. El
programa maestro puede separarse en fases, con actividades que se exploran como conjuntos de tareas que cubren la
duración completa de la actividad y en que cada grupo de trabajo necesita ser realizado en una proximidad espacial y
temporal. El programa de fase no siempre es necesario en proyectos simples o pequeños, pero cumple una función que no
debe ser ignorada en proyectos de mayor
tamaño. Los programas de fase representan una subdivisión más detallada del programa maestro, preparada por las
personas que administran el trabajo en la fase, para apoyar el cumplimiento de los hitos del programa maestro. Desde esa
perspectiva presentan una clara oportunidad de lograr compromisos confiables de planificación con la participación de los
principales actores de cada fase del proyecto.
Programación Intermedia o Lookahead

La planificación intermedia ha sido desarrollada para focalizar la atención en las actividades que supuestamente ocurrirán
en algún tiempo futuro. Podremos de esta forma tomar acciones en el presente que causen el futuro deseado. En otras
palabras, la planificación intermedia es un intervalo de tiempo en el futuro que permite tener una primera idea de qué
actividades serán programadas, para lo cual se debe coordinar todo lo necesario para que una actividad se pueda realizar,
como lo son el diseño, los proveedores, la mano de obra, la información y los requisitos previos. Algunas funciones de la
planificación intermedia son:

• Equilibrar carga de trabajo y capacidad

• Revisar la secuencia de las actividades
• Desarrollar detalladamente los métodos de ejecución
• Mantener un listado de actividades listas para ejecutar
Programación Intermedia o Lookahead

Esta fase proviene de una subdivisión de las actividades establecidas en el Plan Maestro, en donde existe el aporte de los
involucrados para una definición adecuada de las asignaciones que dan origen a cada una de ellas. Además, se realiza un
estudio de las restricciones que conllevan, con el propósito de lograr liberar impedimentos al momento de programar.

La planificación intermedia es un intervalo de tiempo en el futuro que permite tener una primera idea de qué actividades
serán programadas, para lo cual se debe coordinar todo lo necesario para que una actividad se pueda realizar, como lo son
el diseño, los proveedores, la mano de obra, la información y los requisitos previos.

Este tipo de programa se extiende dependiendo de las características propias de cada proyecto, normalmente suele
realizarse en un periodo de 4 a 6 semanas, lo que hace posible además de conocer los aspectos del trabajo a consumar, sus
requerimientos antes de dar inicio, y así poder tomar las previsiones del caso, evitando obstáculos.

La metodología con la que funciona consiste en una movilización del plan cada semana, con el fin de que surjan las nuevas
actividades y así ocuparse de las medidas respectivas para que estas sean ejecutables. Si se cuenta con algún tipo de
restricción que no haya sido saldada, aunque el cronograma muestre que la asignación se debe procesar, esta tendrá un
retraso correspondiente al tiempo que se tarde en corregir dicha situación.
 Programación Intermedia o Lookahead

a) Diseño: involucra a todas las actividades que no están definidas en el proyecto, ya sea por
incongruencia entre las especificaciones técnicas y los planos o simplemente por omisión. Tipo de restricciones
b) Materiales: se refiere a que los materiales necesarios para ejecutar la actividad deben estar
disponibles en obra antes de la fecha de inicio programada para la actividad.
c) Mano de Obra: se debe contar con una claridad sobre la cantidad de mano de obra disponible
para realizar la actividad.
d) Equipos y Herramientas: corresponde a tener disponibilidad de equipos y herramientas
necesarias para realizar la actividad en el momento indicado.
e) Prerrequisitos: se refiere a que las actividades que deban cumplirse antes que se inicie nuestra
actividad ya lo hayan hecho. En obra a esta restricción se le llama “cancha”.
f) Calidad: se refiere a que si existe un control de calidad por parte de la empresa. En caso de
existir este plan de calidad, se debe detallar previamente a la realización de la actividad qué
requisitos serán exigidos y evaluados posteriormente a su término.

Para actividades especiales, puede haber otro tipo de restricciones aparte de las recién
mencionadas, como por ejemplo, inspecciones, permisos, etc. En estos casos, también habría que
incluirlas en el listado de restricciones y realizar su debido seguimiento para liberarlas. Además a
cada actividad se le asigna un responsable de ejecución y un responsable de seguimiento. Ambos
deben liberar las restricciones de la actividad para que pueda ser ejecutada según lo programado.
También es recomendable poner las fechas tentativas de inicio y término de cada actividad.
 Programación Intermedia o Lookahead
Los “last planners” seleccionan y disgregan las actividades en asignaciones para posteriormente hacer un análisis de restricciones. El objetivo
es producir asignaciones liberadas y listas para poder programarse semanalmente. Los pasos que se deben seguir son los siguientes:

 Seleccionar aquellas actividades que se saben que se podrían realizar cuando se programen. Tomar en cuenta si existen cambios en el
diseño, temas sin resolver, disponibilidad de materiales y la probabilidad que las actividades previas puedan ser terminadas cuando se
necesiten.
 Dividir las actividades en asignaciones. Una asignación es una orden directa de trabajo y, por lo tanto, es el nivel más bajo de la
planificación.
 Análisis de las Restricciones: proceso para saber si las asignaciones pueden ejecutarse cuando se ha programado. Se divide en dos:
- Identificar las restricciones.
- Analizar las restricciones. Este consiste en ver si se tienen la información suficiente, si cuentan con todos los recursos, si los trabajos
preliminares se van a terminar. Sólo pueden avanzar en las semanas y entrar en la programación aquellas asignaciones que se
encuentren listas y sin restricciones.
 Mantener un grupo de asignaciones denominado “trabajo de reserva”, el cual, es un buffer para mantener la eficiencia de la labor si las
actividades planeadas no se pueden ejecutar o si el personal termina antes de lo previsto.
 Equilibrar la cantidad de trabajo por hacer con la capacidad que se tiene en obra.
 Listar los requisitos que se deben tener en cuenta para ejecutar las asignaciones en la semana que se han programado.
Programación Intermedia o Lookahead

Los factores a tomar en cuenta en el análisis de restricciones son el cumplimiento de las tareas precedentes, el
diseño y especificaciones de los detalles constructivos, la disponibilidad de componentes y materiales, la
disponibilidad de mano de obra, del equipo, del espacio y la consideración de posibles impedimentos por
condiciones externas.
Planificación Semanal

De las actividades y asignaciones que se tienen listas, se deben seleccionar aquellas que entrarán en la
ventana de programación semanal. Se debe tener en cuenta la prioridad, la secuencia de trabajo y si
se tienen en campo todos los recursos.
Esta última etapa del sistema presenta de forma más detalla la labor a ejecutar, donde los
programadores y encargados, de forma conjunta, establecen lo que en realidad se va a realizar, que no
necesariamente será la totalidad de la lista de ejecutables mencionada anteriormente.
En este caso, el último planificador se encarga de establecer su propia obligación, teniendo en cuenta
lo que se le está permitido hacer, define lo que él, junto con su cuadrilla de trabajo, es capaz de
cumplir para cada asignación. Esta cantidad le brinda al programa semanal compromiso y
confiabilidad.
“El control de la unidad de producción, depende de la calidad de las asignaciones”
 Planificación Semanal – Programa de Trabajo
Semanal (PTS)
La programación semanal es la encargada de definir lo que “se hará” durante la semana entrante en función de los
objetivos cumplidos en la planificación semanal finalizada, de los previstos en la planificación intermedia y de las
restricciones existentes. Las actividades a realizar tienen que formar parte del inventario de trabajo ejecutable definido
en la etapa anterior.
En la siguiente figura se incluye, en forma de tabla, un ejemplo de programación semanal PTS.

Para la realización de esta programación es conveniente establecer una reunión, bien a principio dela semana o bien al
final de esta, en la que se realice un primer trabajo de análisis del cumplimiento de la planificación vencida y un
segundo trabajo de planificación de la semana entrante. Esta reunión es fundamental realizarla con todos los
implicados en la ejecución (los últimos decisores o planificadores), desde representantes de la dirección, proveedores y
subcontratistas implicados, hasta los jefes de cuadrilla responsables de los diferentes tajos de obra; es conveniente que
su duración no sea superior a una hora.
 Planificación Semanal
La primera tarea a abordar en la reunión de planificación semanal es el análisis del cumplimiento de la planificación
vencida, detectando cuáles han sido las causas de no cumplimiento de lo planificado de modo que puedan adoptarse
las medidas necesarias para corregir los desajustes que se pueden introducir en la planificación intermedia. Tal y como
se ha comentado previamente, el aprendizaje es fundamental en todo el proceso. El ataque sistemático a las causas de
no cumplimiento puede aumentar la confiabilidad de la planificación futura.

El gráfico de Pareto de la
figura muestra posibles
causas de no cumplimiento
que afectan a la obra.
Planificación Semanal

En la reunión semanal también se establecen los trabajos que “se harán” durante la semana entrante en
función de los resultados del cumplimiento de la programación semanal finalizada, de lo previsto en la
programación intermedia y de las restricciones existentes que se hayan eliminado, siempre teniendo
presente el inventario de trabajo ejecutable.
Un aspecto básico de la filosofía “Lean Construction” y que alcanza su máxima expresión en el SUP es el
compromiso de todos los participantes (representados por los últimos planificadores o decisores) en la
ejecución de la obra. Este compromiso se refuerza con la visibilidad pública de los resultados alcanzados
semanalmente. Este acto de hacer público los resultados obtenidos por todas las partes implicadas (sean
buenos o malos) es fundamental para reforzar el compromiso de los últimos planificadores.
Planificación Semanal

Un aspecto principal que se debe efectuar como mínimo para que este sistema tenga éxito, es cumplir
con lo planeado semanalmente, por tanto, es de suma importancia que se cumplan las siguientes
condiciones:

• Una buena descripción y delimitación de las asignaciones, esto para evitar que existan
ambigüedades en campo.
• Debe mantenerse la secuencia descrita en el plan intermedio, puesto que fue determinada
manteniendo una continuidad lógica en la gestión del proyecto. Respetar y mantener el orden
establecido es prioridad.
• Es esencial que el encargado de obra establezca la cantidad de trabajo a realizar con base en la
cantidad de personal con el que cuenta, además de la capacidad que tenga esa unidad de
producción.
• Las limitaciones para iniciar las tareas deben encontrase enmendadas en su totalidad.
 PPC (Porcentaje de Plan Completado) o PAC
(Porcentaje de Actividades Cumplidas)
Una de las cualidades que presenta esta
manera de planificar es la retribución o
aprendizaje a través de los errores, por
ende, es necesario realizar una
medición de la efectividad del Porcentaje del Plan Completado
programa. Esto se logra a partir de la El PPC se debe de relacionar con algún
ecuación del PAC, la cual calcula cuanto indicador de avance físico del proyecto
fue el porcentaje de actividades
cumplidas con respecto a lo planeado.
Nota: Se cataloga como actividad 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
cumplida aquella que llegó al 100% de PPC = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
lo planeado.
“Un buen desempeño se sitúa por
encima del 80%; un desempeño pobre
está por debajo del 60%. Equipos con
experiencia en el sistema mantienen un
desempeño por encima del 85%”.
Causas de No Cumplimiento (CNC)

Cuando se tiene el cálculo del PPC, se facilita determinar cuáles de las actividades no lograron cumplir con lo
previsto. En este punto es importante indagar en las causas de esa situación inesperada.
Con los resultados de dicha investigación se genera la posibilidad de llevar a cabo mejoras en el sistema, puesto que
se requieren reconocer las fallas y sus orígenes para poder contrarrestarlas, transformarlas en aprendizaje e
incluirlas en un posterior proceso de retroalimentación de la programación.
Algunas de las causas de no cumplimiento que se pueden encontrar en este ámbito son:

 Mal rendimiento
 Falta de mano de obra
 Situación climatológica
 Falla de subcontratistas
 Incumplimiento de pago
 Falta de materiales
 Falta de equipos o herramientas
 Entre otros
Causas de No Cumplimiento
Mejoramiento Continuo

1 Análisis programa semanal 2 Registro de la Causa Raíz

anterior

¿Por qué se falló?

3 Tomar una acción

correctiva
Análisis de Restricciones – PCR (Porcentaje de
Cumplimiento de Restricciones)
La función principal del análisis de restricciones es analizar las condiciones necesarias para que una actividad pueda
ser ejecutada, identificando cuales son las restricciones que impidan realizarla. Esto hay que acompañarlo con una
estrategia que permita resolverlas a tiempo para que las actividades puedan ser ejecutadas según lo planificado. Un
análisis de restricciones exige también a los proveedores de bienes y servicios tener un mayor control de la
producción y entrega de servicios y materiales, y proporcionar alertas tempranas con suficiente tiempo para que las
tareas puedan ejecutarse.
Por ello, los participantes en las reuniones de planificación deben ser los responsables de las cuadrillas que van a
ejecutar o que están ejecutando las diferentes partidas de obra, ya que son quienes mejor conocen la realidad de lo
que está pasando con sus equipos y, además, deben tener capacidad de decisión y de trasladar a sus jefes aquellas
necesidades o problemas que surjan o que excedan su capacidad personal.
Todas las restricciones deberán ser incorporadas a una Lista o Registro de Restricciones que permita el seguimiento
del estado de cada uno de los compromisos asumidos.
Se recomienda además, que se puedan identificar ciertos indicadores y métricas para el seguimiento de la
efectividad que tiene el equipo en la gestión de las restricciones. Algunos indicadores son:

• Cantidad de restricciones identificadas por semana

• Porcentaje de cumplimiento de restricciones
• Capacidad de liberación anticipada
• Cantidad de compromisos vigentes
PCR (Porcentaje de Cumplimiento de Restricciones)

Porcentaje del Cumplimiento de

Restricciones
El PCR muestra cómo se está comportando el
proyecto a la hora de liberar restricciones para dar
avance a las actividades

𝑅𝑒𝑠𝑡𝑟𝑖𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑙𝑖𝑏𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
PCR = 𝑅𝑒𝑠𝑡𝑟𝑖𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎 𝑙𝑖𝑏𝑒𝑟𝑎𝑟
Qué es la Curva S
La curva de avance o curva de la “S”, es la comparación del avance físico real vs el avance físico
planificado, en el período ya acumulado a la fecha, a objeto de establecer las desviaciones del
programa y tomar las acciones en el proyecto.
La curva “S” nos indica que porcentaje de avance físico de trabajo es más bajo al inicio y al final de
la actividad. Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, se requiere tiempo para
familiarizarse con la documentación, necesidades del cliente y crear el ambiente motivacional
sobre el cuál se desarrollará el proyecto.
Al finalizar el trabajo, el avance se reduce a medida que se desarrollan los ajustes finales, (entrega
de productos al cliente, incorporación de comentarios del cliente y entrega del producto final).
En el sector intermedio, el avance debe mantener un nivel elevado a objeto de compensar los
efectos del inicio y fin de la actividad. En este sector intermedio, es dónde se desarrollan los
productos, asociados a las actividades, requiriendo del mayor esfuerzo o consumo de recursos,
con la finalidad de lograr las metas pre-establecidas en el tiempo.
Hoy, contamos con una variedad de herramientas informáticas que tienen rutinas para calcular el
pronóstico del porcentaje de completación física del trabajo, suponiendo que la ejecución es una
función lineal en el tiempo transcurrido y en cualquier momento dado.
Construcción de la Curva“S”
La curva “S” se construye a partir del Diagrama de Gantt. El porcentaje de ejecución
físico, se puede expresar en función del tiempo de ejecución de las actividades, coste,
horas-hombres o de cualquier otra variable que se juzgue significativa para la
planificación del proyecto.
Reunión Semanal de Planificación

Un hito importante en la aplicación del LPS corresponde a la reunión de planificación (por lo general semanal). En
esta instancia es cuando se reúnen los participantes y cadena de mando para evaluar el desempeño del periodo
anterior, analizar el plan de medio plazo y para comprometer y validar el plan para la semana siguiente.
En caso de que alguno no pueda participar, deberá enviar a un representante (puede ser otro participante)
empoderado con toda la información necesaria para dar cuenta de los compromisos adquiridos en la reunión
anterior y pueda asumir compromisos para el próximo periodo.
Reunión Semanal de Planificación

Ejemplo de rutina de reunión semanal

Normas de la Sala
Normas Generales
Sección Acciones a realizar

•Actualización de información 15' antes del inicio de reuniones, se colocan en las pizarras
Antes de la reunión todos los indicadores (PTS, PPC, PCR, CNC), gráficos y toda la información relevante
para que los asistentes puedan revisar fácilmente.

•Los asistentes idealmente deben estar de pie durante la reunión para que puedan revisar
Durante las los indicadores
reuniones •Control de asistencia como primera tarea
•Se siguen las rutinas definidas para cada reunión
•Rotación en roles de apoyo entre asistentes
•Idealmente no se revisan teléfonos salvo emergencias
•La idea es que en una reunión se traten solo temas relacionados a la planificación. Por lo
Cierre de reuniones que no debería durar más de 1 hora. Lo ideal, 45 min.

•Prioridades visibles para todos

•Compromisos visibles, con fecha y responsable
Involucrados en el Sistema Last Planner
Cargo Rol ¿Cómo lo hará?

Aporta con la visión de la empresa y su • Reuniones con el equipo

experiencia. Transmite las necesidades • Asistiendo a una reunión en su visita
Gerencia del cliente al proyecto como máximo • Rellenando el checklist de
responsable y ayuda a liberar comprobación
restricciones macro.

Máximo responsable de que la • Asiste a la reunión de planificación

Planificación Colaborativa funcione. Da • Toma decisiones con el equipo
ejemplo asistiendo a las reuniones y • Lee los reportes semanales y corrige
Administrador de proyecto asegura que el estándar se esté aquello que impida que la PC se realice
cumpliendo a través del líder de la correctamente
reunión

Moderador de la reunión y responsable • Controla los tiempos

del correcto desarrollo metodológico de • Incentiva a que los participantes
Líder reunión la Planificación Colabnorastiva aporten
• Controla asistencia
• Controla la reunión
Aporta con el conocimiento de su área e • Identifica restricciones
interviene de forma activa en la • Identifica CNC
Participantes en el sistema realización de la Planificación • Actualiza sus indicadores
Colaborativa. • Responde por su área
• Sigue el estándar
Recomendaciones

1. Es importante fomentar la participación de cada PARTICIPANTE,

motivándolo, preguntándole sus causas de no cumplimiento así como
en la realización de las actividades propuestas en los planes semanal,
y de mediano plazo e identificar sus restricciones.

2. La asistencia de todos los implicados en las áreas (construcción y

planificadores sobre todo) es obligatoria.

3. Esto es una práctica semanal y como tal, no se debe abandonar

nunca. Si alguien no puede asistir debe designar a un sustituto
competente.

EL OBJETIVO DE LA PLANIFICACIÓN
COLABORATIVA ES PROTEGER EL PLAN
SEMANAL!!!!
Procedimiento semanal

Jueves Viernes Lunes Martes Miércoles

Recopilación A enviar: Se trabaja y se gestiona el plan; seguimiento tanto a los

de Datos: • Restricciones
compromisos de gestión (restricciones) como a las metas
• Avances a responsables
• Cumplimientos • Plan semanal del plan semanal.
• Estado de las comprometido
restricciones • Minuta con los
aspectos Cada uno informará de las liberaciones de sus
importantes de
la reunión.
compromisos.
Preparar la
sala:
• PPC vs Avance
• CNC A enviar:
• Confiabilidad Look Ahead
• Otros (debe ser analizado
para poder extraer
restricciones)

Reunión
Planificación