Planeamiento y Control de

la Producción
Agenda
1. Planeación de los Recursos de la Manufactura
2. Plan de Ventas & Operaciones
3. Planeamiento de la Capacidad: Producción y
Procesos
4. Planeamiento de la Capacidad: Productividad
5. Ejercicios de Productividad
6. Estrategias de Producción
7. Administración de Operaciones
8. Video Hard Rock Café
9. Capacidad de Planta
10. Restricciones de la Capacidad de Planta
11. Indicadores que describen la capacidad de planta
2
Agenda (cont.)
12. Demanda versus capacidad
13. Plan de Ventas
14. Plan de Operaciones y Ventas (Conclusión)
15. Plan Agregado - Unidad Agregada
16. Plan Agregado y los otros Planes
17. Plan Agregado - Restricciones y Costos
18. Estrategias del Plan Agregado: Persecución
19. Estrategias del Plan Agregado: Nivelación
20. Ejemplo del Plan Agregado (Parte 1)
21. Ejemplo del Plan Agregado (Parte 2)
22. Ejercicios del Plan Agregado
23. Métodos Matemáticos en el Plan Agregado
24. Plan Agregado (Conclusión)
3
1. Planeación de los Recursos
de Manufactura
Objetivos de la Empresa
 Inicialmente, ser lucrativa $$$$$$$$ pero ……..
 Supervivencia a largo plazo
 Enfoque en el cliente y el entorno
 Para ello hay que ser el mejor en algo
 La paradoja corto vs largo plazo
 Hacerlo bien en el corto plazo, pero pensando en el
largo plazo… Y seguir siéndolo
 Y esto es “ser Competitivo”
 Planeación de los
Recursos de Manufactura
 MRP II Manufacturing Resource Planning (1975)
 MRP  Material Requirements Planning (1960)
 MRP II o Planeación de los Recursos de Manufactura
es una técnica o sistema de planeamiento y control
de la producción y todos los recursos de la
organización “integrados”

MRP MRP II ERP

1970 1975 1990

 Integración de Procesos
 Procesos de oferta y demanda, contables y
financieros
PROCESOS DE DEMANDA PROCESOS DE OFERTA

Pronósticos Compras
Planificación
de los Recursos
Ventas Producción
Empresariales
MRP II
Marketing Inventarios
Integración de Procesos
 Excelencia Operacional
Planes Planes

Demanda Oferta
Estratégicos Financieros

Plan del Negocio

Clientes
Plan de Ventas y
Manufactura
Operaciones
Ventas

Administración de Cadena de Ingeniería

Marketing la Demanda Suministros
Programación
Otras Maestra MPS Proveedores
Listas de Registros
demandas
materiales de
Plan Materiales MRP / Inventario
Capacidad CRP
Data
Centros de
Rutas
Trabajo
Programación de
Planta y Proveedores
Maestra

Ejecución
SFC / PUR / INV / SLS
Corazón de la integración

Programación
Maestra MPS
Lógica de la Programación
Maestra MPS
M-1 M-2 M-3 M-4 M-5
Pronóstico
Recepción Programada

Cantidad Disponible

Plan Maestro MPS

2. Plan de Ventas y Operaciones
Fundamentos
 Proceso mensual
 Liderado por el Gerente General
 Planificación por familias
 Revisión de todos los planes, los resultados de las
operaciones y supuestos
 Evitar las decisiones ocultas
 Cambios en la demanda y proyección a todo el
horizonte de planificación
Principios de excelencia
 Cambio en el comportamiento y actitud de las
personas
 Silencio es señal de aprobación
 Malas noticias a tiempo son buenas noticias
 Accountability: responsabilidad con rendición de
cuentas
Objetivos de PVO
 Integración de la información y de los procesos
 Alcanzar el justo a tiempo JIT
 No permitir roturas de stock: buscar el cumplimiento
en las entregas, KPI
 Afinar los procesos, entregas a tiempo: Proveedores-
Planta-Clientes
 Administrar los cambios
 Pronóstico
 Clientes
 Listas de Materiales
 Rutas
 Equipos / Herramientas y/o operadores
 Desperdicio / Re-procesos
 Proveedores
 Políticas
Integración en MRP II
Plan de Ventas
y Operaciones

Administración Cadena de
de Demanda Suministros

Programación
Maestra

Plan Materiales MRP

/ Capacidad CRP
El ciclo del plan de ventas
y operaciones

17
Reunión Ejecutiva
3. Planeamiento de la Capacidad:
Producción y Procesos
 Producción
• Proceso por medio del cual se
crean los bienes y servicios
económicos.
• Es la actividad principal de
cualquier sistema económico
que está organizado
precisamente para producir,
distribuir y consumir los
bienes y servicios necesarios
para la satisfacción de las
necesidades humanas..

• Todo proceso a través del cual un objeto, ya sea natural o con

algún grado de elaboración, se transforma en un producto útil
para el consumo o para iniciar otro proceso productivo
 Enfoque de Procesos
Visión:
Objetivo
Excelencia
Operativa
Dueño del Proceso
P
R C
O L
V Proceso
Método I
E Proceso E
Entradas controlado Producto N
E Máquina
D T
O Recursos E
R $$, RRHH
Procedimiento
El proceso de Operaciones
 Transformación de recursos en bienes o servicios

PROCESO DE PRODUCCIÓN

OUTPUTS
MATERIAS PRIMAS
INPUTS

MANO DE OBRA
BIENES
INFORMACIÓN TECNOLOGÍA SERVICIOS
CAPITAL
SUBPRODUCTOS
ENERGÍA
EQUIPOS PRODUCTIVOS
EQUIPAMIENTO KNOW-HOW
ELEMENTOS INFORMÁTICOS

RETROALIMENTACIÓN

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

22
Operaciones de Servicios
 Diferencia entre compañías de bienes y servicios
 Caso aerolíneas
 Caso hoteles

23
Flujo del proceso
Insumos
•Personal Operaciones
•Materias Primas Productos
1 3
•Equipos •Bienes
•Instalaciones 5
•Materiales Aux. •Servicios
2 4
•Servicios
•Dinero/Inform. Procesos
•Energía

Ambiente Externo

 Los servicios se producen y consumen en

el mismo momento !!!
24
Bienes vs. Servicios
 Producto Físico, Durable  Producto intangible, perecedero
 La producción se puede  La producción no se puede
inventariar inventariar
 Poco contacto con el Cliente  Alto contacto con el cliente
 Tiempo de respuesta largo  Tiempos de respuesta cortos
 Mercados regionales,  Mercados locales
nacionales o internacionales
 Instalaciones grandes  Instalaciones pequeñas
 Intensivo en Capital  Intensivo en trabajo (personas)
 Calidad fácil de medir  No es fácil medir la calidad

Organizaciones de
Organizaciones de
BIENES (Industriales o
SERVICIOS
Comerciales)
25
Bienes vs. Servicios

26
 Enfoques de Operaciones
 Proceso

 Capacidad

 Inventarios

 Fuerza de trabajo

 Calidad

27
4. Planeamiento de la Capacidad:
Productividad
 Productividad
 Es la relación entre lo que se produce y los medios empleados para
producir: la mano de obra, los materiales, la energía, entre otros.
 Mediante la productividad es que se puede evaluar la capacidad que
presenta un sistema para elaborar los productos y el grado en el cual
se aprovechan los recursos.
 Cuanto mejor sea la productividad de una empresa, mayor
rentabilidad observará la misma.
Consideraciones sobre las
medidas de productividad
 No toman en cuenta la calidad del producto
(asumen que la calidad es constante).
 No dicen nada acerca de los recursos
existentes no utilizados en la producción
(recursos ociosos), ni consideran otros
factores que pueden influir en la
productividad (demanda, cambios de
tecnología, etc)
Ejemplos de Productividad
5. Ejercicios de Productividad
Productividad 1
Riverside Metal Works produce válvulas de bronce
moldeadas en una línea de ensamble con 10 personas.
Hace poco, produjeron 160 válvulas en un turno de 8
horas. Calcule la productividad laboral de la línea.
Productividad 2
Maradiegue S.A. hace cajas de madera para el envío de
motocicletas. John y sus tres empleados invierten 40 horas
al día en hacer 120 cajas.
¿Cuál es su productividad de mano de obra?
John y sus empleados han considerado rediseñar el
proceso para mejorar su eficiencia. Si pueden aumentar su
promedio a 125 por día, ¿cuál será su nuevo índice de
productividad? ¿Cuál será su incremento en productividad
y el cambio porcentual?
 Productividad en el
Proceso de Producción

Producción
Entrada OP OP OP Salida
10 20 30
6. Estrategias de Producción
Estrategias de Operaciones
 Tres modelos de estrategias de operación:
o Fabricación para inventarios MTS (Make To Stock)
o Fabricación bajo pedido MTO (Make To Order)
o Fabricación para Ingeniería ETO (Engineer To Order)
Estrategias como armas
competitivas
Pronóstico Demanda
MTS
Make-to-Stock

ATO
Assemble-to-Order

MTO
Make-to-Order

ETO
Engineer-to-Order
Fabricación para stock:
Make to Stock MTS
 Configuramos la cadena de suministros para tener
máxima eficiencia sobre nuestros procesos
 La capacidad se explota al máximo: altos indicadores
de productividad en máquinas y líneas de producción
 Ventajas por economías de escala
 Desventajas por costos de distribución y
almacenamiento
 Rigidez en los cambios: corridas de producción largas
 Caso de compañías de consumo masivo: galletas,
gaseosas, farmacéuticas, productos de conveniencia,
etc.
 Impacto en la capacidad, estrategias, problemas
Fabricación bajo pedido:
Make to Order MTO
 Configuramos la cadena de suministros para tener
máxima capacidad de respuesta para nuestros
clientes
 Tenemos capacidad disponible: máquinas, personas,
centros de trabajo, líneas de producción, espacio
físico libres, etc.
 La capacidad se gestiona como un elemento
estratégico: caso de aerolíneas
 Estrategia de disponibilidad de capacidad:
planificación al 80% por ejemplo
 Procesos por pedido versus procesamiento en lote
Fabricación para ingeniería:
Engineer to Order ETO
 Configuramos la cadena de suministros para tener
máxima capacidad de respuesta para nuestros
clientes
 Eficiencia en el trabajo de presupuestos e ingeniería
 Horizonte de planificación: meses o años
 Capacidad disponible: planta, centros de trabajo,
recursos, proveedores, subcontratación, etc.
 La capacidad se gestiona como un elemento
estratégico: grandes compañías, medianas, pequeñas
 Procesos por proyecto: ciclo de vida
 Niveles de servicios diferentes: Cumplimientos
Ejemplos de MTS
Ejemplos de MTO
Ejemplos de ETO
Videos
Ensamble de autos BMW
https://www.youtube.com/watch?v=Q9fBmC
9lImM
Fabricación de un Barco de Lujo:
https://www.youtube.com/watch?v=PmUdvs
0BvyM

Hacer los comentarios por correo. Que tipo

de estrategias tienen ambas compañías en
los 2 videos?
7. Administración de Operaciones
 Gestión de Operaciones
 Proceso

 Capacidad

 Inventarios

 Fuerza de trabajo

 Calidad
 Diseño del proceso
 Definición de proceso
 Análisis de las entradas, el proceso y las salidas
 Matriz de flexibilidad y volumen

Alto Procesos Flexibles

MTO
Flexibilidad

Servicios
Procesos Intermedios

Procesos Línea
MTS
Bajo Industria

Bajo Alto
Volumen
 Matriz de proceso de
productos ESTRUCTURA DEL PRODUCTO- ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO

ESTRUCTURA DEL I VOL. BAJO II- VOL. BAJO III- VOL. MAS IV- VOL.
PROCESO (H/UNICO PRODUCTOS ALTO. POCOS ALTO STD
FLEX. ALTA
PROD.) STD MULTIPLES PRODUCTOS ALTA
COSTO UNIT.
BAJA GRANDES PRODUCTOS
ALTO
PRIMARIOS
ETAPA
DEL I-INTERMITENTE FAB.BARCOS NINGUNO
CICLO (INCLUYE PROYECTOS) RESTAURANT
DE
VIDA II- LOTES EQUIPO PESADO
DEL CAFETERIA
PROD.
III- MONTAJE FAB.AUTOS
BURGER KING

IV- CONTINUA NINGUNO REFINERIA

DE AZUCAR FLEX.BAJA
COSTO
UNIT
BAJO
Herramientas para el
diseño de procesos
 Guía: estrategia del negocio
 Observación, creatividad e innovación
 Diagramas de bloque
 Modelos de proceso
 Diagramas de flujo
 Documentación del proceso: Procedimientos
Diagramas de
Operaciones de
Proceso DOP
Enfoque: Procesos
 Determinación del proceso físico e instalación a
utilizar en la producción del bien o del servicio

• Estrategia del flujo del proceso: MTS, MTO, MTO

• Equipos y tecnologías: selección de la tecnología
adecuada para el flujo del proceso
• Layout de planta, almacenes, centros de
distribución, etc.

 Ejemplo
 Enfoque: Capacidad
 Gestionar adecuadamente el equilibrio y sincronización
entre la oferta y la demanda para lograr la máxima
rentabilidad en la compañía en el tiempo. Implica
disponer adecuadamente de los siguientes recursos:

• Máquinas: capacidades disponibles

• Espacios: almacenes
• Personal: personal idóneo
• Transporte: distribución física
• Herramientas y equipos: bien calibrados

 Ejemplo
 Enfoque: Inventarios
 Gestionar adecuadamente el inventario para lograr la
máxima rentabilidad en la compañía. Desarrollar un
modelo de gestión de inventarios y controlarlo
adecuadamente:

• Tipos de inventario
• Reglas o políticas de inventario
• Estrategias

 Ejemplo

54
 Enfoque: Fuerza de
Trabajo
 Contar con el personal necesario y el adecuado para
la ejecución de las operaciones. Tiene mas
importancia en las operaciones de servicios:

• Contratación del personal

• Capacitaciones – Formación
• Supervisiones – Indicadores
• Compensaciones e incentivos

 Ejemplo
 Enfoque: Calidad
 El área de operaciones es el responsable de la calidad
que se entregue en el bien o servicio fabricado. Es
importante desarrollar la estrategia de calidad que
soporte a la visión de la compañía. Se requiere del
apoyo de todas las áreas:

• Estándares – especificaciones
• Diseño del producto o servicio
• Métodos y procedimientos
• Inspecciones

 Ejemplo
 Gestión de Procesos de
Operaciones
 Definición de proceso
 Herramientas para gestionar un proceso

Rediseño

Gestión de los Datos

Documentación del Proceso

 Modelo de excelencia
operacional Largo
Plazo
Procesos de Planes
Estratégicos
Planes
Financieros
Procesos
Demanda Plan del Negocio de Oferta
Clientes

Plan de Ventas y Manufactura

Operaciones
Ventas

Administración de Plan de Capacidad a Ingeniería

Marketing la Demanda Grandes Rasgos

Programación Maestra MPS

Proveedores
Otras
Listas de Registros de
demandas
materiales Inventario
Plan Detallado Materiales
MRP / Capacidad CRP

Data Maestra
Centros de
Rutas
Trabajo
Programación de Planta y
Proveedores

Ejecución
SFC / PUR / INV / SLS

58
10 decisiones estratégicas de GO
¿Qué producto o servicio
debemos ofrecer?

1. Diseño de bienes y de servicios ¿Cómo definimos la calidad

que queremos en nuestro
2. Gestión de la Calidad producto o servicio?

3. Estrategia de Procesos ¿Fabricar o comprar? ¿Conocemos a

nuestros proveedores? ¿Podemos
4. Estrategias de Localización integrarlos a nuestro negocio?

5. Estrategias de Organización ¿Qué tamaño

debe tener la
¿Qué procesos
necesitarán
6. Recursos Humanos organización
para cumplir con
nuestros productos
y en que orden?
7. Gestión del Abastecimiento los planes?
¿Dónde
8. Gestión del Inventario ¿Cuánto debe ser la productividad
de nuestros trabajadores?
ubicamos a
nuestros
almacenes, CD,
9. Programación – Planificación ¿Estamos trabajando Canales?
con los niveles de
10. Mantenimiento ¿Quién es el inventario adecuados?
responsable del
mantenimiento?
¿Subcontratamos la
producción?
 8. Video Hard Rock:
Operaciones de Servicios
Video:

https://www.youtube.com/watch?v=vj96af72u3g&list=PLR9L5Y0
yFEPRJhx2ZViO5kL4UcwiPTGWR&index=8
9. Capacidad de Planta
Fundamentos de capacidad
 Aptitud de un sistema por realizar sus funciones
esperadas
 Aptitud de un trabajador, máquina, centro de
trabajo, planta u organización para producir
productos y/o servicios en un tiempo
predeterminado
 Capacidad requerida.- representa a las
necesidades de capacidad del sistema para producir
un mix de productos o servicios
 Capacidad disponible.- aptitud de un sistema o
recurso para producir una cantidad de productos
y/o servicios en un tiempo predeterminado
 CRP.- capacity requirements planning – planificación
de los recursos de capacidad
Casos ¿Es bueno o es malo?
 Tres casos en el análisis de capacidad:
Exceso de Capacidad Exceso de
capacidad disponible = capacidad
requerida Capacidad requerida disponible

CAPACIDAD CAPACIDAD CAPACIDAD

PLANTA PLANTA PLANTA

 Realidad sobre la capacidad
 ¿Cómo funciona?

Capacidad Demanda
Requerida
Hoy
Capacidad
Disponible ¿Cuello de Botella?
 ¿Cómo gestionamos la capacidad?
Centro de Trabajo: Envasado
Nivelación de carga manual
Capacidad / día: 8 hrs
Cap. Semana: 48 hrs por medio de los mensajes
Carga /
de acción y con el CRP
Capacidad
Demanda varía en la
Semana 4 y 5 del
futuro.
48 hr Capacidad

HOY Periodos de
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5
Planificación
Tenemos los recursos para medir
de esta forma la capacidad?
 Centros de trabajo bien definidos… mediciones precisas
 Rutas de operaciones correctas… precisas
 Demanda bien planificada
 Acciones adecuadas en el tiempo…

 ¿Que podemos hacer?

 Desarrollar proyectos para alcanzar este nivel de
control en la planificación de la capacidad
 ABCD Check List de Oliver Wight
¿Porqué medir la capacidad?
 Importancia de tener una visión de
futuro
 Visión de la capacidad en el mediano
plazo: CRP Capacity Requirements
Planning
 Visión de la capacidad en el largo plazo:
RCCP Rough Cut Capacity Planity
 Visión de la capacidad en la Cadena de
Suministro: SCM Supply Chain
Management
Configuración de los archivos
maestros para medir la capacidad
 Centros de trabajo: el motor de la capacidad
 ¿Cómo medir la capacidad para una planta industrial
y para una organización de servicios?
 Configuración de un centro de trabajo
o Operaciones
o Recursos: máquinas y personas
o Capacidad: transformación a horas común denominador
o Calendario de trabajo
 Manos a la obra…
Configurar los centros de trabajo
Maquina Ensambl. 1
Corte 1
Ensambl. 2
Maquina
Corte 2 Ensambl. 3

Mesa Acab. Mesa Acab. Mesa Acab.

1 2 3
Zona de
Seguridad Mesa Acab. Mesa Acab. Mesa Acab.
3 2 2
Datos:
 Máquinas de Corte (1 y 2): 7200 piezas por semana cada una
 Trabajo de 3 turnos, 8 horas por turno y 6 días por semana
 85% de utilización de la capacidad y 94% de eficiencia

 Máquinas Ensambladoras (1, 2 y 3): 25 piezas por hora cada una

 Trabajo de 3 turnos, 8 horas por turno y 6 días por semana
 85% de utilización de la capacidad y 90% de eficiencia

 Acabado (6 mesas y 4 personas por mesa) : 10 piezas por hora cada mesa (
pueden trabajar 8 personas por mesa)
 Trabajo de 2 turnos, 8 horas por turno y 6 días por semana
 90% de eficiencia
 Capacidad teórica versus
capacidad demostrada
 Cantidad de trabajo planificado, programado y real
lanzado para una instalación, centro de trabajo o una
Capacidad operación, para un intervalo de tiempo específico
Requerida
 Es calculado por el sistema a través del CRP y RCCP,
se expresa por lo general en horas estándar de trabajo

 Es la Capacidad de un sistema o recurso para producir una

cantidad de productos en un periodo de tiempo. Puede ser:
Capacidad o Medida (Capacidad Demostrada): se necesita datos
Disponible reales del comportamiento de la producción.
o Calculada (Capacidad Nominal): se necesita conocer el
Tiempo Disponible, la Utilización y la Eficiencia.
Concepto de operaciones de
fabricación
 Fundamentos y diseño de una operación
 Tarifas de operaciones: costos de MOD, MOI, costos
de operación y costos generales
 Casos especiales:
o Overlapping: solapamiento de operaciones
o Backflushing: consumo automático de los tiempos de
producción estándares
 Configuración de centros de trabajo críticos: cuellos
de botella
 Manos a la obra…
Taller: configuración de rutas de
operación
 Ejercicio por desarrollar
 Con la información que se indica configurar las rutas
de operación e indicar sus características mas
importantes
 Fuente inicial de demanda
 Demanda = Pronósticos, pedidos, ordenes de venta,
presupuestos y proyectos de ingeniería
 Oferta = Centros de trabajo y rutas de operación

Capacidad Capacidad
requerida disponible
de cada del Centro
SKU de Trabajo

Archivo de Archivo de
Rutas Centros de
Trabajo
Proceso de generación del CRP
 Proceso formal… data integrada… data confiable
Programa de
Programa Maestro Intermedios de Ordenes Reales de
de Producción Producción Producción
MPS MRP SFC

Archivo Planificación de los Archivo

de Rutas Recursos de de
ROU Centros
Capacidad (CRP) de Trabajo
Capacity Requirements Planning

Plan de
Capacidad
10. Restricciones de la
Capacidad de Planta
Rendimientos en capacidad
 El rendimiento aplicado para el centro de trabajo o máquina
debe considerar la disponibilidad, la eficiencia y la calidad. Seis
grandes pérdidas:

1. Paradas y averías Rendimientos por

Disponibilidad
2. Configuración y ajustes

3. Pequeñas paradas Rendimiento por

4. Reducción de velocidad eficiencia

5. Rechazos por puesta en marcha Rendimientos por

6. Rechazos de producción Calidad
Rendimientos por
disponibilidad
 Incluye: pérdida de tiempo productivo por paradas y pérdida de
tiempo debido a configuraciones y ajustes
 La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la máquina ha
estado produciendo (Tiempo de Operación: TO) por el tiempo
que la máquina podría haber estado produciendo
 El tiempo que la máquina podría haber estado produciendo
(Tiempo Planificado de Producción: TPO) es el tiempo total
menos los periodos en los que no estaba planificado producir
por razones legales, festivos, almuerzos, mantenimientos
programados, etc., lo que se denominan Paradas Planificadas
 Disponibilidad = (TO/TPO) x 100
Rendimientos por eficiencia
 Incluye: pérdida de velocidad por pequeñas paradas y pérdida
de velocidad por reducción de velocidad
 El Rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas
realmente producidas por la cantidad de piezas que se
podrían haber producido
 La cantidad de piezas que se podrían haber producido se
obtiene multiplicando el tiempo en producción por la
capacidad de producción nominal de la máquina.
 Rendimiento = Nº Total Unidades / (Tiempo de Operación x
Velocidad Máxima)
Rendimientos por calidad
 Incluye: rechazos por puesta en marcha y rechazos de
producción
 Retrabajadas y rechazadas
 Nº de unidades Conformes Calidad = Q = Nº de unidades
Conformes / Nº unidades Totales

Rendimiento = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad

 Expresado en un número de 0 a 1 o en forma porcentual
 Menor que 65% es inaceptable, entre 65-75% regular
 Entre 75-85% aceptable y entre 85-95 buena (world class)
 Mas de 95% es excelencia, ventaja competitiva
Factores Externos que afectan la Capacidad
Factores Internos que afectan la Capacidad
11. Indicadores que describen
la capacidad de planta
 Tasa de Consumo Unitario
de Productos
Ideal:
9%
Real:
18%
 Existe una relación directa del insumo vs. el Producto.
 Debe contemplarse que durante el proceso de conversión, ensamble
o fabricación se genera merma de las diferentes materias primas e
insumos utilizadas en el proceso
 Las mermas pueden darse por la apertura de empaques, setups,
paradas de líneas, defectos propios del proveedor en la materia
prima, merma generada por cambios en la planificación, daños por
transporte, deterioro por almacenaje, malas prácticas del operario,
mermas por producto no conforme, etc.
Teoría de Restricciones
Cuellos de Botella
• Consumo Unitario
• Velocidad Estándar
• Tiempo de Ciclo
• Balance de Línea
• Cuellos de Botella
• Almacenamiento de Productos
• Planta de Fuerza
Planta de Fuerza
12. Demanda vs. Capacidad
Demanda
 Tipos de Demanda
Constante Estacional

Con Tendencia Cíclica

PRONOSTICO DE DEMANDA = órdenes de venta + pronóstico de venta + feeling

Tendencias de Demanda
 Modelos de ampliación de la
capacidad
Demanda prevista Demanda prevista
Nueva capacidad Nueva capacidad
Demanda

Demanda
Tiempo (años) Tiempo (años)
Capacidad por delante con ampliación progresiva Capacidad por delante con ampliación de un escalón

Demanda prevista Demanda prevista

Nueva capacidad Nueva capacidad
Demanda

Demanda
Tiempo (años) Tiempo (años)
Intentos de tener una capacidad progresiva
Capacidad por detrás de la demanda
media con ampliación progresiva
con ampliación progresiva
 Tendencia
 Es el movimiento gradual de ascenso o
descenso de los datos a lo largo del tiempo.
 Los cambios en la población, ingresos, etc.
influyen en la tendencia.
 Varios años de duración.

Mes, trimestre, año

 Estacionalidad
• Muestra de datos de ascenso o descenso
que se repite.
• Se puede ver afectada por la climatología,
las costumbres, etc.
• Se produce dentro de un periodo anual.
Verano
Respuesta

Mes, trimestre
 Ciclos
 Movimientos de ascenso o descenso que se
repiten.
 Se pueden ver afectados por interacciones de
factores que influyen en la economía.
 Suelen durar de 2 a 10 años.
Ciclo
Respuesta


Mes, trimestre, año
 Plan de Largo Plazo
Demanda Vs. Capacidad
 13. Plan de Ventas
(Pronóstico y Demanda)
 Pronóstico
“ES UNA ESTIMACIÓN CUANTITATIVA

O CUALITATIVA DE UNO O VARIOS

FACTORES (VARIABLES) QUE

CONFORMAN UN EVENTO FUTURO,

CON BASE EN INFORMACIÓN ACTUAL

O DEL PASADO”
 Pronóstico
Dificultades para pronosticar

Eventos que no hayan

ocurrido en el pasado

Desarrollo de Incorporación de Variaciones en las Otros.

nuevas tecnologías competidores con políticas económicas
sistemas comerciales gubernamentales
no tradicionales

Antecedentes históricos = variables referenciales

 Modelos de Pronósticos
Elección de un modelo o técnica depende de:

– la validez y disponibilidad de los datos históricos,

– la precisión deseada,
– el costo del procedimiento,
– los beneficios del resultado,
– los periodos futuros que se deseen pronosticar,
– el tiempo disponible para hacer el estudio,
– ciclo de vida del producto
– Otros.
 PLAN DE VENTAS
Factores que lo afectan
FACTORES CONTROLABLES
AQUELLOS SOBRE LOS CUALES LA EMPRESA DECIDE SU ESTRUCTURA,
NIVELES, POLÍTICA Y MODO DE OPERAR:
– NIVELES DE PRODUCCIÓN
– NIVELES DE INVENTARIO
– CAPACIDAD

FACTORES INCONTROLABLES
AQUELLOS SOBRE LOS CUALES LA EMPRESA NO PUEDE DECIDIR NI
MODIFICAR: DEPENDEN DE FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA
– DEMANDA DEL PRODUCTO
– COMPETENCIA
– ECONOMÍA
– COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
 OBJETIVO DEL
PLAN DE VENTAS

REDUCIR LA INCERTIDUMBRE DEL

FUTURO, MEDIANTE LA
ANTICIPACIÓN DE EVENTOS CUYA
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA SEA
RELATIVAMENTE ALTA, RESPECTO A
OTROS EVENTOS POSIBLES.
 14. Plan de Ventas y
Operaciones PV&O (S&OP
 PV&O y S&OP

Es un proceso con VISION de Largo Plazo, enfocado en

cumplir con el Corto Plazo.
Conjunto de actividades encaminadas a diseñar, planificar,
organizar, gestionar, dirigir, y controlar la producción de un
producto (servicio) dentro de una empresa.
 Excelencia Operacional
Planes Planes

Demanda Oferta
Estratégicos Financieros

Plan del Negocio

Clientes
Plan de Ventas y
Manufactura
Operaciones
Ventas

Administración de Cadena de Ingeniería

Marketing la Demanda Suministros
Programación
Otras Maestra MPS Proveedores
Listas de Registros
demandas
materiales de
Plan Materiales MRP / Inventario
Capacidad CRP
Data
Centros de
Rutas
Trabajo
Programación de
Planta y Proveedores
Maestra

Ejecución
SFC / PUR / INV / SLS
15. Planeación Agregada
 UNIDADES AGREGADAS
Consiste en “agregar” las diferentes clases (modelos) de
artículos que se producen para manejarse como si fuera
un solo tipo de artículo.
Ejemplos
• Producción TV’s, varios modelos. (Unidad: # TVs)
•Toneladas de acero
•Galones de gasolina
•Valor de inventarios ($)
•Hrs-hombre
 UNIDAD AGREGADA

MOCHILAS
Plan Agregado según el Tipo
de Empresa
PLAN DE PRODUCCION
• Llamado así en empresas manufactureras, enfocado
generalmente en tasa de producción y manejo de
inventarios. Vincula las metas y objetivos estratégicos con
los planes de producción correspondientes a productos
individuales u sus componentes específicos.

PLAN DE PERSONAL
• Llamado así en compañías de servicio, se centra en la
composición del personal y factores relacionados con la
mano de obra.
• Enlaza las metas estratégicas con los programas detallados
para la fuerza de trabajo.
 PLAN AGREGADO
Objetivos Típicos
1. Minimizar costos y maximizar ganancias
2. Maximizar el Servicio al Cliente
3. Minimizar la inversión en inventario
4. Minimizar los cambios en la tasa de producción
5. Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de
trabajo
6. Maximizar la utilización de planta y equipo

Visión simplificada del negocio

16. Planeación Agregada y
Otros Planes
 Planeación del proceso
Largo
plazo Planeación estratégica de la capacidad

Mediano Planeación agregada

plazo Manufactura
Servicios
Programa maestro de producción

Planeación de requerimientos de
materiales

Programación de pedidos Programación semanal de fuerza

laboral y clientes

Corto
plazo Programación diaria de fuerza
laboral y clientes
4
 Integración MPS y MRP
 Resolver el siguiente ejercicio:

PT 1 caja

MP1 MP2
9.5 Litros 12 latas
 Proceso de preparación
de planes agregados
Determinar los Identificar alternativas, Preparar un plan
requerimientos para el restricciones y costos prospectivo para el
horizonte de planificación horizonte de planificación

No Es
aceptable
el plan?

Sí
Avanzar a la siguiente Aplicar y actualizar el plan
sesión de planificación
 Alternativas de Mejora
Gestión de la Demanda Gestión de la Capacidad
 Variar los precios.  Variar la plantilla.
 Variar la promoción.  Cambiar los métodos.
 Cambiar las fechas límite  Rediseñar el producto para
(por ejemplo: pedidos que el proceso sea más
atrasados). rápido.
 Permitir re-ruteo /
 Ofrecer productos
outsourcing
sustitutos.
 Ampliación de la capacidad
propia
17. Planeación Agregada -
Restricciones y Costos
 RESTRICCIONES
Físicas (capacidad)

• Locativas: las instalaciones de capacitación q solo

pueden atender a un # limitado de nuevos
empleados.---espacios de almacenamiento
(inadecuado)

• Máquinas: la capacidad limita la producción

máxima
 RESTRICCIONES
Políticas administrativas

• Cantidad aceptable de órdenes atrasadas

• Subcontratación u horas extras (25%)

• Niveles de inventarios mínimos para alcanzar

inventarios de seguridad deseados
 COSTOS
Costos básicos de producción

• Costos fijos (m.o.i, jefes, supervisores, directores)

• Costos variables:
Materiales (m.p)
m.o.  tiempo normal o regular incluye
salario más prestaciones
 tiempo extra (incluye salario más
recargo)
 COSTOS
Costo de contratar

• Proceso reclutamiento (anuncios de vacantes)

• Proceso de selección (entrevistas)
• Proceso de capacitación
• Pérdida de productividad
• Desperdicio de material por inexperiencia
 COSTOS
Costo de despedir

• Indemnizaciones
• Capacitación de trabajadores actuales para
que asuman la nueva responsabilidad
(administrativos)
• Pérdida de productividad
 COSTOS

Costo por mantener inventario

• Costo de capital invertido

• Costo de manejo de inventarios
• Celador
• Arrendamiento
• Depreciación
• Obsolescencia
• Seguros, impuesto
 COSTOS

Costo de desabasto (faltantes)

• Pérdida de ingresos por ventas

• Pérdida de clientes
• Pedidos atrasados y despachos acumulados,
requieren más recursos
18. Estrategias del Plan Agregado:
Persecución
 Plan Agregado - Estrategias

Producción por Persecución

• Busca reaccionar rápidamente a cambios anticipados en la demanda,
mediante cambios en la fuerza laboral (contrato/despido)
• Se desean inventarios bajos, Por lo general: baja productividad y baja
calidad. Altos costos por contrataciones y despidos
 Plan Agregado – Estrategias
•
Producción por Persecución
Horas extra. Existe un número máximo de horas
extras fijado por la ley
• Añadir un turno. Similar al caso anterior, y
siempre que sea posible añadirlo ya que en
algunas ocasiones resultará imposible, bien por
falta de personal o bien porque la empresa ya
trabaja a 3 turnos.
• Subcontratación. En muchas empresas se
subcontratan algunas operaciones de forma
habitual, pero esta estrategia se refiere a
subcontratar el pedido completo.
• Aumentar los pedidos pendientes. Esta política
sólo puede aplicarse con clientes pacientes y
será necesario compensar al cliente por la falta
de puntualidad en la entrega.
 Estrategia de persecución
Trimestre Demanda Producción DA PA

1 220 220 220 220

2 170 170 390 390

3 400 400 790 790

4 600 600 1390 1390

5 380 380 1770 1770

6 200 200 1970 1970

7 130 130 2100 2100

8 300 300 2400 2400

19. Estrategias del Plan Agregado:
Nivelado
 Plan Agregado
Estrategias

Producción Nivelada
• Se mantiene cte. : el nivel de MO o la tasa de producción
durante el horizonte de planeación
• Costos por tiempo extra / paro técnico /tiempo ocioso
• Costos por inventarios
 Plan Agregado – Estrategias
Producción Nivelada

• Ventaja: asegura las ventas y evita roturas de stock.

• Desventaja: se elevan los costos de posesión de inventario. Si el producto es caro, o
se vuelve obsoleto con facilidad, no resulta una buena estrategia.
 Estrategia de Nivelación
Trimestre Demanda Producción DA PA

1 220 300 220 300

Escasez
2 170 300 390 600

3 400 300 790 900

4 600 300 1390 1200

Inventarios
5 380 300 1770 1500

6 200 300 1970 1800

7 130 300 2100 2100

8 300 300 2400 2400

20. Ejemplos de Plan Agregado
 PLAN AGREGADO – Ejemplo
Página 1
Una compañía desea determinar su plan agregado de
producción para los próximos 6 meses. Una vez utilizado
el modelo de pronóstico más adecuado se establece el
siguiente tabulado de requerimientos (no se cuenta con
inventario inicial, y no se requiere de inventarios de
seguridad).
Unidades en Toneladas
Información del negocio

Costo de contratar: $ 350 / trabajador

Costo de despedir: $ 420 / trabajador
Costo de tiempo normal (mano de obra): $ 6 / hora
Costo de tiempo extra (mano de obra): $8 / hora
Costo de mantenimiento de inventarios: $ 3 /tonelada - mes
Costo de faltantes: $ 20 / tonelada - mes
Costo de subcontratar: $ 50 / tonelada
Tiempo de procesamiento: 5 horas / operario - tonelada
Horas de trabajo: 8 horas / día
Número inicial de trabajadores: 20
 PLAN AGREGADO – Ejemplo
Página 2
PLAN AGREGADO: FUERZA LABORAL VARIABLE Número de trabajadores
En ésta estrategia se considera la posibilidad de ajustar = (2500 ton * 5 h/ton) / (22 días * 8 h/día)
la fuerza laboral para alinear perfectamente la Número de trabajadores
demanda con la producción, mediante contrataciones y = 71,02, aproximamos = 71
despidos, por ende, es vital realizar el más preciso
cálculo del costo de contratar y despedir. 2500x5=12,500 horas necesarias de producción

22x8=176 tiempo disponible por operario

51 x 350 = 17,850 $ Costo de Contratar
12,500 x 6 = 75,000 $ Costo de Producción

En rojo, datos proporcionados

 PLAN AGREGADO – Ejemplo
Página 3
PLAN AGREGADO: FUERZA LABORAL CONSTANTE - CON Requerimiento Total=12,700= 2,500+1500+3000+1000+2500+2200
INVENTARIOS Y FALTANTES Días=125=22+19+21+21+22+20
En ésta estrategia se considera la posibilidad de establecer una
constante en cuanto al número de empleados, el cual permanecerá Número de trabajadores = (12700 ton * 5 h/ton) / (125 días * 8 h/día)
sin variación durante el desarrollo del plan. Evidentemente al ser el Número de trabajadores = 63,5
número de trabajadores constante y los requerimientos variables, Número de trabajadores = 64 (aproximando por exceso
existirán períodos en los que se produzca más o menos la cantidad
demandada.. (Período 1)

Tiempo de Producción: 64*8x22=11,264

Producción: 11,264/5= 2,252.8
Unidades Faltantes= 2500-2252=247.2
Costos faltantes= 247.2x20= 4944
Costo Producción= 11,264 x 6 =67,584

En rojo, datos proporcionados

Bim D(t) DA(t) SS(t) NA(t) b(t) HR HE S PCM t PCM(t) I(t) HR HE S PALT(t) PALTA(t) I(t)
0 0.0 0
1 10 10 0 10 10 10.0 3.0 1.5 14.5 14.5 4.5 10.0 3.0 0.0 13.0 13.0 3.0
2 8 18 0 18 9 10.0 3.0 1.5 14.5 29.0 11.0 10.0 3.0 0.0 13.0 26.0 8.0
3 12 30 0 30 10 10.0 3.0 1.5 14.5 43.5 13.5 10.0 3.0 0.0 13.0 39.0 9.0
4 28 58 0 58 14.5 10.0 3.0 1.5 14.5 58.0 0.0 10.0 3.0 6.0 19.0 58.0 0.0
5 10 68 0 68 14 10.0 3.0 1.5 14.5 72.5 4.5 10.0 0.0 0.0 10.0 68.0 0.0
6 12 80 0 80 13 10.0 3.0 1.5 14.5 87.0 7.0 10.0 2.0 0.0 12.0 80.0 0.0
60.0 18.0 9.0 I(total) 40.5 60.0 14.0 6.0 I(total) 20.0

PCM(t) PALT(t)
CHR 24,000 1,440,000 1,440,000
cálculos CHE 42,000 756,000 588,000
bPCM I0
CI 6,000 243,000 120,000
14.5 0
CS 60,000 540,000 360,000
CP 102,000 0 0
Coste total 2,979,000 2,508,000
 En primer lugar se representan la
Demanda Acumulada (DA) y las
Necesidades Acumuladas (NA)
El PCM se obtiene desde I0 hasta el
punto más alto de la curva de NA. En ese
punto se calcula la pendiente.

La producción que exige el PCM no tiene

por qué ser posible con los recursos de la
empresa. En este caso, al poder
subcontratar uaps es posible
subcontratar las 1,5 uaps que faltan para
cumplir con las 14,5 mensuales.

El coste del plan se obtiene teniendo en

cuenta las horas regulares empledas, las
horas extras, la subcontratación y el
inventario.

El Plan mejorado evita producir con horas

extras y subcontratadas las uaps que,
además almacenamos para servir en el
bimestre pico de demanda. De esta
forma, subcontratando las uaps en el
bimestre que se necesitan se ahorran
costes.
23. Modelos Matemáticos del
Plan Agregado
Planeación agregada. La técnica de la
programación lineal
Postulado básico: el rendimiento de un proceso es
directamente proporcional al nivel de empleo del mismo.
Fases.
• Planteamiento del problema
• Identificación de las variables o incógnitas del problema a
resolver.
• Establecimiento de las restricciones.
• Determinación de la función objetivo a optimizar
• Fase de resolución.
Planeación agregada. La técnica
de la programación lineal

Función objetivo: minimizar costos de:

• Mano de obra
• Horas extras
• Contrataciones y despidos
• Subcontrataciones
• Mantenimiento de inventario
 Planeación agregada. La técnica
de la programación lineal
Ejemplo planeación agregada mediante programación lineal.
A) Variables
Ti : Trabajadores durante el periodo i.
Ci : Contrataciones al comienzo del periodo i.
Ci : Despidos al comienzo del periodo i.
Pni : Producción en jornada normal en el periodo i.
Pei : Producción en horas extras en el periodo i.
Psi : Producción subcontratada en el periodo i.
Planeación agregada. La técnica de
la programación lineal
Ejemplo planeación agregada mediante programación
lineal.
B) Parámetros (datos del problema).
Necesidades de producción del periodo i: Npi
Días productivos del periodo i: di
Horas estándar por trabajador y día: 8
Horas estándar por unidad de familia: 1.5
Numero de trabajadores fijos: 50.
Numero máximo de trabajadores por periodo: 150
 Planeación agregada. La técnica de la
programación lineal

Ejemplo planeación agregada mediante programación lineal.

B) Parametros (datos del problema).
Costo por h.e. en jornada regular: Cr = 1.000 u.m.
Costo por h.e. en tiempo extra: Ce = 1.500 u.m.
Costo por unidad subcontratada: Cs = 2.500 u.m.
Costo de contratación unitario: Cc = 100.000 u.m.
Costo de despido unitario: Cd = 150.000 u.m.
Costo unitario de mantener inventario: Cm = 200 u.m.
No hay por despacho con retraso por ser el óptimo.
Planeación agregada. La técnica
de la programación lineal

Ejemplo planeación agregada mediante

programación lineal.

C) Restricciones.
1) De mano de obra:
Ti = Ti-1 + Ci - Di [1]

Ti  50 [2] Ti  150 [3]

 Planeación agregada. La técnica de la
programación lineal
Ejemplo planeación agregada mediante
programación lineal.
C) Restricciones.
2) De producción.
Pni = Ti x di x 8 (horas)/1.5 [4]

Pei  0.1 Pni [5]

Planeación agregada. La técnica de
la programación lineal

Ejemplo planeación agregada mediante

programación lineal.
C) Restricciones.
3) De inventario.
Ifi = Ifi -1 + Pni + Pei + Psi – Npi [6]

If12 = 0 [7]
Planeación agregada. La técnica
de la programación lineal
Ejemplo planeación agregada mediante programación
lineal.
C) Función objetivo (minimizar Z).

Zmin = (1-12) [Ti x di x 8 Cr + Pei x 1.5 x Ce + Psi x Cs +

Ci x Cc + Di x Cd +Ifi + Ifi -1 x Cm]
2
Zmin = (1-12) [8Ti x di + 2.25 Pei + 2.5Psi + 100Ci +
150Di + 0.1Ifi + 0.1Ifi –1] [8]
 Planeación agregada.

Otras técnicas matemáticas.

• Programación cuadrática (modelo HMMS)
• Técnicas heurísticas (coeficientes de gestión,
programación parametrica, PHS)
• Técnicas de simulación (Reglas de búsqueda,
Promodel, MAP/1, SIMFACTORY).