Universidad del Magdalena

Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas Programa

de Negocios Internacionales

Toma de Decisiones gerenciales

Taller Caso Industria cervecera de Japón

Brayann Camilo Donado

Alberto Rafael González

Ronald Stalin Pabón

Docente

05/04/2024
 CASO LA INDUSTRIA CERVECERA DEL JAPÓN

1) Efectué un análisis de la industria cervecera del Japón, haciendo uso del modelo de
las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter. Tenga en cuenta que usted es el
gerente de ASAHI.

-Riesgo de que entren competidores al mercado: actualmente hay 4 empresas

establecidas en la industria cervecera japonesa, y el riesgo de que entren nuevos
competidores al mercado es mínimo, principalmente debido a las barreras de entrada
causadas por el MOF. Sin embargo, con el tiempo, los requisitos del Ministerio de
Hacienda con respecto a la cantidad de cerveza producida por las empresas que desean
ingresar a la industria han disminuido, por lo que no se debe descuidar la participación de
las empresas cerveceras. tamaño más pequeño.

- Economías de escala: la industria cervecera japonesa tiene grandes economías de escala,

dominadas por cuatro grandes empresas de producción que tienen una gran ventaja de
costos sobre las nuevas empresas que buscan ingresar a la industria. No sólo tienen la
oportunidad de invertir en su producción sino también masivamente en marketing y
publicidad, lo que ha contribuido a su implicación en la industria. Esto se considera una
oportunidad para ASAHI, ya que una de las empresas dominantes tiene una gran ventaja
sobre otros competidores potenciales que aún no han ingresado al sector.

-Lealtad a la marca: En la industria japonesa de cervezas las cuatro empresas

dominantes realizan una gran inversión en publicidad y promociones, además, en
especial en el área de desarrollo de productos, debido a esto han creado una gran
lealtad por parte de sus consumidores dificultando que otras empresas entren a este
mercado a tal punto de que pequeñas tiendas vendedoras no están dispuestas a vender
otros productos por miedo a que las empresas dominantes no les suministran sus
productos. Para la empresa ASAHI esta fuerte lealtad representa una oportunidad
debido a que reduce la participación de otras empresas en esta industria lo cual reduce
sus competidores permitiendo así poder obtener mayor participación en esta.

- Ventajas absolutas en costos: Para la empresa ASAHI este aspecto representa una
amenaza, puesto que, para poder gozar de los beneficios dentro de la industria, a lo
largo del tiempo han realizado inversiones y gastos de mayor valor, el principal gasto
en el cual incurre la empresa con el fin de mantener su ventaja en el mercado y ganar
mayor participación es la publicidad y las promociones, lo cual implica un gasto
bastante representativo en comparación con las empresas que se constituyen como su
competencia. Esto representa una amenaza en tanto que sus competidores podrían
conseguir una alternativa para alcanzar la misma participación en el mercado interno
con la que cuenta ASAHI sin necesidad de invertir grandes cantidades en publicidad y
promoción.

-Costos de cambiar para los clientes: En esta variable se encuentra una oportunidad
que debe ser considerada y tomada en cuenta, ya que, para los clientes de ASAHI es
muy arriesgado incluir productos de las empresas nuevas dentro de su portafolio,
debido a que las grandes empresas (ASAHI) que les proveen podrían entrar a
sancionar o de alguna manera castigar dicho comportamiento, limitando las
cantidades provistas, y es aquí donde la empresa ASAHI debe aprovechar la ventaja
ofrecida por esta variable para fidelizar a los clientes con su marca, siendo cada vez
más fuertes para el cliente en cuanto a la innovación, variedad y diversificación de sus
productos.

-Normas oficiales: En Japón, antes del año 1994 persistía una barrera regulatoria la
cual consiste en una licencia que el Ministerio de Finanzas (MOF) otorgaba a
empresas que produjeran menos de dos millones de litros anualmente por razones
meramente burocráticas. Esta norma representaba una amenaza para cualquier
compañía entrante, ya que al no poseer la capacidad de producir a pequeña escala, se
veían obligados a invertir en instalaciones que lo permitieran, haciendo de esta
solución un declive en sus finanzas internas y un obstáculo casi imposible de salvar.
Debido a lo anterior se identifica una amenaza para la compañía.
-Límites de las barreras que impiden la entrada: Ahora bien, a pesar de las latentes
amenazas que surgieron, se puede considerar posible entrar al mercado, aun sabiendo
el alto costo financiero que podría generar pero que a fin de cuentas los beneficios
valdrán la pena. En el caso propuesto, se identifica una oportunidad ya que la barrera
regulatoria dirigida por el MOF por causa de un plan de liberación económica, redujo
el límite de producción requerido para obtener la licencia de dos millones de litros a
sesenta mil. Lo anterior permitió la entrada de micro cerveceras que al involucrarse en
el mercado junto con las macro cerveceras, crearon una guerra de precios que ayudó
significativamente a la industria.

-Poder de negociación de los compradores: El poder de negociación de los

compradores se constituyó en el caso de la empresa ASAHI como una amenaza a
partir del año 1994 donde las barreras de entrada a dicha industria fueron mucho más
flexibles, permitiendo así el establecimiento de mayoristas o grandes tiendas de
descuento, puesto que, a diferencia de los minoristas quienes dominaban el mercado
de los compradores durante los años anteriores a 1994, los mayoristas de descuento
contaban con una gran capacidad de compra y sus pedidos sobrepasaban por mucho
los pedidos de los minoristas, razón por la cual este mercado fue fortalecido,
evidenciando de este modo un mayor control sobre los precios, el cual es su principal
interés, conseguir mayores cantidades de los productos de las diferentes empresas
cerveceras (grandes y pequeñas) a un menor precio. De este modo, se considera que el
poder de negociación de los compradores se constituye en una amenaza en tanto que
los grandes mayoristas de descuento al ingresar al mercado intentan desplazar de
forma muy notoria las acciones de los principales compradores de la industria
cervecera que son los bares, restaurantes y pequeñas tiendas de bebidas alcohólicas;
con quienes la relación de empresa-distribuidor era mucho más equilibrada y se
encontraba fundamentada en una relación ganar-ganar donde las acciones de los
compradores evitaban bajo cualquier circunstancia involucrarse en acuerdos
comerciales que implican consecuencias importantes para su proveedor, razón por la
que la empresa ASAHI debe tener especial cuidado de las acciones tomadas por parte
de los mayoristas de descuentos, teniendo en cuenta, que estos pueden influir de
forma negativa en las decisiones referentes a precios, cantidades y calidad de los
productos que comercializa la empresa.

-Poder de negociación de los proveedores: En la lectura no se especifica de manera

clara acerca de los proveedores de los insumos de las principales empresas de esta
industria, sin embargo, al tener estas cuatro grandes empresas productoras el dominio
teniendo la mayor participaciòn en la industria cervecera en japón es de suponerse que
poseen sus propios campos de cultivo o proveedores eficientes que cumplan con sus
necesidades para poder seguir siendo competitivos en este mercado. Por otro lado,
estas empresas poseen un dominante sistema de distribución debido a que la cerveza
que se consume en japón es distribuida y vendida por bares, restaurantes y pequeñas
tiendas vendedoras de bebidas alcohólicas los cuales demuestran una alta lealtad a tal
punto que son renuentes a distribuir marcas competidoras que puedan afectar a sus
proveedores más importantes, lo cual desde el punto de vista de ASAHI es una gran
oportunidad al tener parte del dominio de este mercado.

-Amenaza de sustitutos: Son los productos sustitutos de diferentes negocios o

industrias que pueden satisfacer necesidades semejantes de los clientes. En el caso de
ASAHI, esta compañía que opera en la industria de la cerveza compite indirectamente
con las industrias del ron y el whiskey porque las tres atienden las necesidades de los
clientes de bebidas alcohólicas. Lo anterior representa una amenaza competitiva ya
que limita el precio que puede cobrar la compañía por su producto dentro de la
industria en la que se encuentra. Sin embargo, el mercado de Japón está
principalmente inclinado a la industria de la cerveza a diferencia del ron y el whiskey,
lo cual no representa una gran amenaza a la compañía aunque siempre estará presente
la posibilidad. Por otro lado, la industria de la cerveza a diferencia del ron y el
whiskey con respecto al precio es más económica por lo que su fuerza competitiva es
débil. Se podría decir que la amenaza de sustitutos radica en la misma industria de
cerveza y no en las industrias externas como el ron y el whiskey.

-Intensidad de rivalidad entre empresas establecidas

-Estructura competitiva de la industria: En Japón la industria cervecera es

considerada una industria consolidada puesto que es dominada por un número
reducido de compañías grandes y estas por lo general están en posición de determinar
los precios de la industria. Más específicamente, el mercado japonés está dominado
por cuatro compañías cerveceras que son: ASAHI, KIRIN, SAPORO Y SUNTORY,
las cuales tienen una participación combinada del mercado del 97%. Esto es una
oportunidad para ASAHI, ya que hace parte del oligopolio de la industria que
predomina en Japón.

-Demanda de la industria: La industria cervecera en Japón es amplia ya que tienen

uno de los niveles más elevados de consumo de cerveza per cápita en el mundo. En el
caso de ASAHI, esto se podría traducir como una oportunidad. Se da a entender que
la demanda está latente por lo que no se debe forzar, ya que el mercado está abierto
para ponerse en marcha y satisfacer las necesidades de grandes cantidades de clientes.
Por otro lado, otra ventaja de la demanda creciente es que tiende a reducir la rivalidad
porque todas las compañías pueden vender más sin restar participación de mercado a
otras compañías. Lo que a fin de cuentas representa elevadas ganancias a la industria
cervecera.

-Condiciones de los costos: En la industria cervecera japonesa, la empresa ASAHI

junto con sus competidores cuentan con una gran oportunidad, ya que la industria,
genera utilidades bastante elevadas; la competencia entre estos se genera o se
determina por factore como publicidad, promoción y desarrollo de productos; razón
por la cual esto se constituye en una oportunidad para la empresa ASAHI quien es
especialmente fuerte en la elaboración y desarrollo de productos, complementandolo
con una fuerte estrategia de publicidad y campañas de promoción de sus productos
que hasta el momento parecen generar resultados eficientes.

-Barreras para evitar salida: Dentro de las barreras para evitar la salida, ASAHI se
encuentra expuesta principalmente a la dependencia económica de la industria, debido
a que, obtiene sus ingresos económicos en este único sector de la economía, lo cual
reduce sus posibilidades de poder salir de esta industria. Por otro lado, la empresa
ASAHI debe pensar en los elevados costos fijos de salida de la industria que
implicaría esta decisión, por lo cual, esto se convierte en una amenaza para la
empresa ASAHI.

2) Identifique en el caso los grupos estratégicos existentes.

-Industria cervecera de empresas extranjeras

-Industria de bebidas alcohólicas que sustituyen a la cerveza (vino)
-Empresas que conforman el 3% de la industria cervecera japonesa
-Micro cerveceras
-Empresas cerveceras enfocadas en la promoción y publicidad de los productos
-Empresas cerveceras enfocadas en el desarrollo de nuevos productos (cervezas)

3) Analice la manera en que las fuerzas del macro ambiente han influido en la
industria cervecera del Japón

Las fuerzas del macro ambiente que pueden influir en la industria cervecera en Japón
incluyen factores económicos, sociales, tecnológicos, políticos y ambientales.
-Económicos: La economía japonesa, como en otros lugares, puede afectar el consumo de
cerveza. Periodos de recesión pueden reducir el gasto en productos de lujo, mientras que
períodos de crecimiento económico pueden aumentar el consumo.

-Sociales: Cambios en los gustos y preferencias de los consumidores, como la preferencia

por productos más saludables o la creciente popularidad de la cerveza artesanal, pueden
influir en la demanda de cerveza en Japón.

-Tecnológicos: Avances en tecnología de producción de cerveza pueden mejorar la

eficiencia y la calidad, así como permitir la introducción de nuevos productos al mercado.

-Políticos: Regulaciones gubernamentales, como impuestos sobre el alcohol, controles de

publicidad o restricciones a la venta de alcohol, pueden afectar la industria cervecera.

-Ambientales: La preocupación por el medio ambiente y la sostenibilidad puede influir en

las prácticas de producción y en la imagen de marca de las empresas cerveceras.

En Japón, estos factores han llevado a cambios en la industria cervecera, como la

introducción de cervezas con menos alcohol y menos calorías para satisfacer las demandas
de consumidores más conscientes de la salud, así como el crecimiento del mercado de
cerveza artesanal debido a la búsqueda de productos más exclusivos y de mayor calidad.
Además, la regulación gubernamental sobre el etiquetado de ingredientes y los impuestos
sobre el alcohol también han impactado en la industria cervecera japonesa.

4) Haga un análisis del ciclo de vida de la industria cervecera del Japón. Explique en
que etapa del ciclo se encuentra.

Según la lectura, la etapa del ciclo de vida de la industria cervecera japonesa es una
industria madura por varias razones. La primera es que la industria ya está dominada por
cuatro grandes empresas manufactureras con la mayor participación de mercado, lo que a
su vez dificulta la entrada de nuevas empresas potenciales al mercado y presenta altas
barreras para una entrada continua. al mercado como una gran inversión en mercadeo,
publicidad y diferenciación de productos, lo que propició no el estatus de dichas empresas,
lo que trajo gran fidelidad a sus vendedores.
Por otro lado, tienen barreras regulatorias para ingresar a este mercado, requiriendo una
licencia del Ministerio de Finanzas, aunque el límite de producción necesario para obtener
una licencia se redujo en 1994, aún está por ver cuánto durarán estas marcas. dominar casi
por completo esta industria cervecera.
Finalmente, como resultado de la adopción, la mayoría de las industrias maduras se
convierten en oligopolios. En el caso de la industria cervecera japonesa, se puede observar
un oligopolio formado por cuatro empresas líderes. Como la demanda es estable, esto les
permite celebrar contratos de precio preferencial. Como resultado de lo anterior, la amenaza
de los competidores disminuye y permite una mejor rentabilidad de la industria.

5) Formule estrategias para mejorar la posición competitiva de ASAHI.

-Establecimiento de tarifas de descuento para las distribuidoras (mayoristas y

minoristas) basados en las cantidades solicitadas.

-Estrategia de cabildeo con el fin de empujar al Gobierno Japonés a incrementar las

cantidades producidas de cerveza por año, con el fin de prevenir la entrada de nuevos
competidores fuertes.

-Intensificar la inversión en desarrollo de productos con el objetivo de diversificar el

portafolio de productos de la empresa y conseguir una mayor participación en el
mercado que sus competidores directos.

-Establecer una alianza con la empresa de vino que tenga la mayor participación en el
mercado con el fin de controlar esta competencia indirecta y poseer mayor incidencia
en las acciones de la industria.
-Diversificar o modificar el sistema de distribución de la empresa, logrando una
ventaja respecto a sus competidores en cuanto a los aspectos de accesibilidad y
disponibilidad de los productos.

-Investigar e implementar tendencias de las industrias cerveceras extranjeras que

contribuyan a la maximización de sus utilidades.