CASO ARCOR

En 1951, en un pueblito de 4000 habitantes de la provincia interior argentina de Córdoba, cuatro familias de
inmigrantes italianos, lideradas por el hijo de un panadero de apellido Pagani, decidieron fundar una
pequeña fábrica de caramelos bautizada Arcor (Ar de Arroyito - el nombre del pueblo - y Cor de Córdoba).

El pequeño pueblo cordobés tiene hoy 23 mil habitantes y es el epicentro de una de las multinacionales
argentinas que todavía permanece en manos de la familia fundadora y que se ha transformado en una de las
principales empresas del sector alimentos a escala nacional, de galletas a escala latinoamericana y de
caramelos a nivel internacional al ser la mayor empresa productora de golosinas a nivel mundial y la
principal exportadora en su rubro en el Mercosur.

La fabriquita de Arroyito creció y se convirtió en un grupo compuesto por 40 unidades fabriles diseminadas
por Argentina (29 fábricas), 5 en Brasil, Chile (4), México (1), y Perú (1), dando trabajo a 20 mil personas y
exportando a 120 países.

Nació fabricando caramelos, se insertó en la rama alimenticia a partir de la producción de legumbres y

hortalizas, mermeladas y jaleas, enlatados, galletas, chocolates, barras de cereal, entre otros. En las
golosinas tiene marcas como topline, menthoplus, butter toffe. En el campo de chocolates en 1970 compro
la fábrica de Chocolates Aguila y es líder en su país con marcas como Bon o Bon, Rocklets, Águila, Golpe.
Sapito. En las galletas fundo Bagley Latinoamericana en sociedad con Danone, quien le dejó a Arcor la
responsabilidad de fabricar y vender galletas, alfajores y barras de cereal en el mercado sudamericano en las
plantas de Bagley que adquirió Danone y las propias de Arcor,con marcas como Maná, Hogareñas, Saladix,
Selz, Cereal Mix.

Desde mediados de la década de 1950, Arcor comenzó a desarrollar una integración productiva en torno de
su negocio central: los caramelos. Emprendió la producción de materias primas: glucosa, maíz, sorgo,
membrillos y madera para material de embalaje, alcohol etílico, sésamo. Al mismo tiempo, Arcor impulsó
una política de apertura de empresas independientes relacionadas con sus actividades centrales y de
compra de empresas ya existentes. Es el caso de Misky (caramelos), Pancrek (galletas), Vitopel S.A. (films
plásticos), Milar S.A. (producción de enzimas), y el ingenio La Providencia, en Río Seco (Tucumán),
actualmente el cuarto productor nacional de azúcar. Puso Cartocor fabricantes de cartón corrugado con 2
plantas en Argentina y Chile, que cubren las necesidades de Arcor y el 90% exportan a empresas en el
mundo. Sus tambos lecheros producen cada día 90.000 litros de leche.

El grupo, hoy liderado por Luís Alejandro Pagani, perteneciente a la segunda generación, supo hacer oídos
sordos a los cantos de sirena de los "raiders" extranjeros y rechazar una estrategia familiar "rentista" que
quería vender el 93% de su participación en Arcor. Luís continuó con la apuesta industrial de don Fulvio
Salvador Pagani, el hijo del panadero, de sus hermanos Renzo y Elio, y de los amigos Tito, Pablo y Vicente
Maranzana, Mario Seveso y Enrique Brizio. Tiene 19 centros de distribución que se considera de clase
mundial.

Sigue una entrevista en Buenos Aires, durante diciembre de 2001, en el período "caliente" (no sólo por el
anticipo del verano, sino por el tumulto político y social que produjo el récord de cinco presidentes en
menos de 30 días).

Los grupos familiares argentinos con proyección internacional se cuentan con los dedos de las manos - en el
rubro cervezas está el grupo Bemberg (con la marca nacional "Quilmes", con un holding en Luxemburgo y un
banco en Paris), en el área farmacéutica, los Laboratórios Bagó y Roemmers, a los que se le agregan algunos
conglomerados, como el ítalo-argentino Techint, Pescarmona y Perez Companc.
En un país que, entre los años 30 y 80 del siglo XX pasó por diversas dictaduras y gobiernos populistas,
¿cómo pudo Arcor desarrollar una estrategia sostenible enfrentando la turbulencia social y los zig zag de la
política económica?

El comienzo de sus actividades y la atención inicial de mercados en el interior de Córdoba beneficiaron a

Arcor con la "barrera natural" que representaba su posición en mercados alejados de los grandes centros de
consumo, menos atractivos para competidores líderes a nivel nacional. Durante la mayor parte de las
décadas del 60 y 70, la expansión de Arcor estuvo centrada en el desarrollo de los mercados del interior
argentino, evitando una entrada masiva, frontal y costosa en la capital del país. Mientras el avance sobre
esos mercados aumentaba la escala del negocio, la dirección de la empresa fortaleció las capacidades de
productor de bajo costo y articuló un sistema de distribución efectivo que enfatizó el canal tradicional y los
kioscos, creando un modelo de negocios altamente consistente, bajo presiones competitivas y de canales de
comercialización acotadas.

Al comienzo de sus actividades, los mercados del interior beneficiaron a la empresa con una suerte de
barrera natural durante su primer período de vida

¿Cuáles fueron las principales virtudes de esta estrategia inicial "discreta"?

La estrategia deliberada de enfocarse en mercados mal servidos y menos desafiables, junto con un modelo
de negocios claramente alineado, contribuyó doblemente al sendero expansivo de Arcor. Por una parte, le
dio tiempo para desarrollar sus capacidades competitivas en las áreas de producción, distribución,
innovación y desarrollo de productos y gestión y para familiarizarse con las posibilidades y las perspectivas
de la normativa promocional. Por la otra, le permitió dominar aquellos mercados paulatinamente y
establecer así un robusto "bastión" en el interior del país.
En la década siguiente, profundizaría desde allí su ataque al gran centro de consumo de la capital Argentina,
donde enfrentaría el surgimiento y concentración del canal supermercados y a los competidores líderes en
su propio territorio. Sin embargo, este aumento de intensidad competitiva encontraría a Arcor con fuertes
capacidades en producción y distribución, costos competitivos y una masa crítica de negocios aportada por
mercados en los que su posición no era fácilmente erosionable.

Otro aspecto que sobresale de su libro es el espíritu de inversión a contracorriente por parte de Arcor...

Justamente son estas decisiones micro económicas un rasgo que distingue a Arcor, la conducta que la
diferenciaría fuertemente de la mayoría de las empresas argentinas se daría durante los 80. Mientras estas
se concentraron en la atención de los aspectos financieros de su negocio como respuesta al contexto
inflacionario y el comportamiento de las tasas de interés, Arcor mantuvo una política de fuertes inversiones
y de profundización de capacidades productivas y de distribución. Si bien esta estrategia tuvo un costo
significativo, al punto de llevar a la empresa a una difícil situación financiera al final de la década, la colocó
en una posición inmejorable para beneficiarse de la explosión de consumo que se verificaría durante la
primera mitad de los 90.

Probablemente, la característica microeconómica más saliente y peculiar de Arcor sea la extensión y

profundidad en la integración vertical de su proceso productivo, la que, a la vez, se constituyó en uno de sus
principales atributos diferenciales y generadores de ventajas competitivas. La figura de Fulvio Salvador
Pagani fue clave en los primeros cuarenta años de la firma, posteriormente el liderazgo de Luis A. Pagani ha
sido esencial para la implementación de las nuevas estrategias.

Aún a contracorriente, la empresa mantuvo una política de fuertes inversiones y las familias fundadoras
continuaron la vocación industrial, desarrollando inclusive en los últimos años, una estrategia de
internacionalización productiva
Esa voluntad estratégica de Arcor contrasta con lo ocurrido en los años 80, en los que muchos grupos
argentinos aceptaron los "take overs" extranjeros y el dinero de la operatoria, para refugiarse en el rentismo
puro o en negocios sin vocación exportadora e internacional.
¿Por qué los Pagani no aceptaron el rentismo y no se dejaron llevar por la onda de desnacionalización del
tejido empresarial argentino?

Hay dos características particularmente evidentes en nuestro tejido empresarias en los últimos años: la gran
profundización del proceso de transnacionalización -particularmente en la industria- y la decidida
preferencia de los grupos locales por colocaciones en el amplio proceso de privatizaciones de servicios y
activos públicos -generalmente transferidos como mercados cautivos en condiciones monopólicas-. Las
capacidades competitivas edificadas por Arcor a lo largo de su historia y su decidida vocación industrialista le
permiten continuar su expansión, concentrarse en su core business manufacturero, competir exitosamente
en condiciones de economía abierta y desarrollar su propio proceso de internacionalización productiva.

Hablando ahora de la internacionalización, aparentemente, Arcor siguió con éxito una "clásica" estrategia
paso-a-paso...

Arcor constituye uno de estos casos excepcionales y, en su trayectoria, es posible identificar el desarrollo
evolutivo de su estrategia exportadora, basada en el aprendizaje y sofisticación permanentes de sus
capacidades de internacionalización. Pueden reconocerse en su historia varios elementos generalmente
presentes en la literatura sobre exportadores exitosos : la utilización temprana de mercados sofisticados
como señal de calidad para la producción propia, la continuidad de las operaciones en el exterior con
relativa independencia de las fluctuaciones de precios para no perder clientes y posiciones conquistadas, el
aprovechamiento de oportunidades y preferencias de acceso a los mercados regionales y vecinos para ganar
progresivamente volumen y experiencia, el desarrollo progresivo de una red propia de representación y
distribución comercial y el desarrollo de emprendimientos productivos en el exterior para potenciar marcas
y avanzar en estrategias de especialización y complementación. La preocupación por el volumen y el
consecuente establecimiento de una corriente de exportaciones relativamente significativa comienza a
satisfacerse posteriormente desarrollando una red de distribución en los mercados de los países limítrofes,
Paraguay, Uruguay, Chile y, finalmente Brasil, aprovechando preferencias comerciales negociadas en el
marco de la ALADI, las que posteriormente fueron ampliadas y profundizadas en el proceso de negociación y
constitución del Mercosur.

¿Cuáles fueron los factores que determinaron el éxito de esa estrategia?

Creo que los dos aspectos claves en esta fase de la estrategia de internacionalización residen en la
naturaleza de los productos exportados (son los mismos que se producen para el mercado interno, no hay
problemas de escala o de organización de la producción introducidos por el establecimiento de líneas
especiales "para exportar") y en la constitución de una red propia de atención a la demanda en dichos
mercados.
También en una fase temprana, Arcor consolida su marca y presencia en el mercado regional desarrollando
capacidades de producción en el exterior a través de inversiones directas en empresas ya establecidas, lo
que le permite combinar y aprovechar diferentes ventajas de localización. Este proceso se profundiza y
asume un salto cualitativo en la década de 1990.

¿En qué consistió ese salto cualitativo?

Arcor se encuadró en el marco de una estrategia avanzada de internacionalización que supone multiplicar
instalaciones productivas y diversificar ampliamente los mercados atendidos. La trayectoria recorrida y las
habilidades acumuladas en este proceso posibilitan que Arcor se constituya actualmente como una empresa
global que produce y exporta bienes diferenciados
Como consecuencia de esta trayectoria, Arcor no sólo se ha consolidado como productor y exportador de
golosinas en América del Sur, sino que ha generado una dinámica corriente de ventas hacia importantes
mercados fuera de la región. La penetración del mercado de China y el desarrollo de alianzas de largo plazo
para ingresar fuertemente en América del Norte constituyen uno de sus logros más significativos.

¿Cómo reaccionó Arcor al contexto de la nueva política económica de los '90, concretamente a la paridad
peso-dólar y su impacto negativo en la exportación?

La nueva economía de los años noventa en Argentina encontró a Arcor en plena madurez de un proceso
evolutivo de 40 años, a lo largo del cual había desarrollado ventajas competitivas específicas, afirmadas en
fuertes capacidades de producción, comercialización y distribución y en la calificación de sus recursos
humanos. Contaba ya con un proceso de manufactura moderno y altamente integrado, con producción a
gran escala y bajo costo y asistido por una incorporación permanente de las mejores prácticas
internacionales. En los noventa, se planteó avanzar rápidamente en un nuevo modelo organizativo,
desarrollar una nueva imagen corporativa y potenciar las capacidades de marketing -con un desarrollo
agresivo de nuevos productos-, desplegar agresivamente el proceso de internacionalización -vía
exportaciones y a través de inversiones directas en el exterior -, reducir su grado de integración productiva -
externalizando actividades- y modificar el patrón de especialización -concentrándose en el core business-.

¿Y cómo se desarrolló el proceso más reciente de internacionalización?

En ese aspecto, el proceso de ocupación paulatina de diversos mercados internacionales, fue clave, en
especial, la región del Mercosur y Chile. Se adoptó un plan integral de expansión comercial que resultó en un
crecimiento y diversificación acelerada de exportaciones y nuevos destinos. Este proceso se complementó
con la conformación de una verdadera empresa multinacional latinoamericana.

¿Cuál es el balance de la empresa en la década de los 90, en términos de desempeño, comparativamente a la

economía argentina?

La comparación es muy favorable con cualquier indicador del comportamiento de la economía y el sector
industrial argentinos. La tasa de crecimiento de la facturación de Arcor es tres y cinco veces más alta que las
correspondientes a la producción total e industrial de Argentina, respectivamente. Mientras toda la
economía argentina creó 10.1% de puestos de trabajo adicionales y la industria manufacturera expulsó un
22.4% de sus ocupados, la ocupación en Arcor aumentó 85.3%. En este marco, la productividad de la firma
evolucionó aún más favorablemente que los agregados nacionales. Las ventas externas de Arcor se
quintuplicaron, mientras las exportaciones globales de Argentina no llegaron a duplicarse.

A pesar de ser un grupo familiar, decidió desarrollar una gestión integrada de Recursos Humanos y su
profesionalización, mediante un proceso muy agresivo de detección e incorporación de profesionales
universitarios

Siendo un grupo creado por cuatro familias - y liderado por una de ellas - ¿qué medidas se tomaron para
profesionalizar el management?

El cambio principal y estratégico en recursos humanos puede ser sintetizado en dos grandes acciones
constitutivas:

i) el desarrollo de una gestión integrada de Recursos Humanos

ii) la profesionalización de la gestión de Recursos Humanos
Estas acciones se materializaron en la adopción de estrategias particulares y en la definición de aspectos
organizativos, de desarrollo de los recursos, de administración de personal, de selección e incorporación, de
formación y capacitación y de relaciones sindicales. Los sistemas de administración de personal fueron
modernizados a través de la informatización de procesos y del establecimiento de un sistema completo de
indicadores de gestión y de evaluación de desempeño, basado en un benchmarking internacional. Se
desarrolló un agresivo proceso de detección e incorporación de profesionales universitarios en algunas áreas
de la firma en las que había un menor componente de tal nivel de educación formal: Ventas, Recursos
Humanos, Calidad y la primera línea de supervisión en el área industrial. La selección de profesionales
universitarios, mandos medios y gerentes incorporó herramientas novedosas. Los requisitos de calificación
formal para el personal de las líneas de producción fueron asimismo elevados. Como consecuencia de los
nuevos perfiles establecidos, tendió a bajar la edad promedio del personal, ubicada actualmente en 35 años
para el grupo y en 25 años para las plantas más nuevas. Todas estas acciones fueron acompañadas por una
estrategia deliberada de desarrollo de los recursos humanos, basada en tres pilares principales:
capacitación, evaluación e incentivos por resultados.

FICHA TÉCNICA DE LA EMPRESA

Arcor fue fundada el 5 de julio de 1951 en Arroyito, Córdoba, en las pampas del interior argentino.
Es actualmente una de las pocas multinacionales de capitales exclusivamente argentinos. Es el mayor
productor mundial de caramelos y el principal exportador de golosinas de Argentina, del Mercosur y de los
países en desarrollo.

Más de un 1/3 de la facturación corresponde a unidades industriales en el exterior. Diariamente produce 3

millones de kilos de productos, que incluyen más de 1500 items diferentes. Desde los años 70, tiene
inversiones en Paraguay (donde lanzó Arcorpar) y en Uruguay (donde controla el 50% de Van Dam). En Brasil
compró Nechar Alimentar en 1981 y Dos en Uno en Chile en 1998. También adquirió en Brasil los caramelos
"Kid's" a Nestlé.).Ha desarrollado una penetración comercial en Asia, particularmente en China (donde
vende en 40 ciudades, principalmente Shangai), Vietnam y Corea del Sur.

PREGUNTAS

1. Explique la internacionalización de Arcor

2. Identifique sus estrategias en:
a) La planta de enzimas
b) La compra de Fca. El Aguila
c) Sus 19 centros de distribución
d) La compra de Benvenuto
e) La introducción de helados con sabor a Sprite, Fanta
3. ¿Qué enseñanzas extraemos de Arcor?