UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

CONOCIENDO ROYAL CORP

LRPD 01 | GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO I | IV CICLO — NU

DOCENTE
CASTILLA VALENCIA, JHONATAN JESUS

INTEGRANTES
Fuente Flores, Noemi
Martinez Sanchez, Manuel
Medrano Wong, Leysi
Montoya Urpe, Rosmery
Quispe Almeida, Milagros

FECHA DE ENTREGA :
17/ Septiembre/ 2024

CHINCHA - PERÚ
2024

1
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 3

4. Desarrollo del Informe: 4

4.1. Datos de la empresa: 4

4.2. Misión, Visión, Valores, objetivos y estructura organizacional 5

4.2.1. Misión 5

4.2.2. Visión 6

4.2.3. Valores: 6

4.2.4. Objetivos: 6

4.2.5. Estructura Organizacional 7

4.3. Procesos en la Gestión del Talento Humano: 7

4.4. Proceso y medios de Reclutamiento del Talento Humano: 9

4.5. Descripción y Análisis de puestos: 9

4.5.1. Descripción del Puesto Agente de Seguridad: 9

4.5.2. Análisis del Puesto: 10

4.5.3. Procedimiento de Reclutamiento para Agente de Seguridad: 10

4.5.4. Medios de Reclutamiento: 10

4.5.5. Descripción del Puesto Auxiliar Contable: 10

4.5.6. Análisis del Puesto : 11

4.5.7. Procedimiento de Reclutamiento para Auxiliar Contable: 11

4.5.9. Descripción del Puesto Almacenero: 11

4.5.10. Análisis del Puesto: 12

2
 4.5.11.Procedimiento de Reclutamiento para Almacenero: 12

4.5.12. Medios de Reclutamiento: 12

4.6. Propuesta de mejora: 12

4.6.1. Procesos de Gestión del Talento Humano 13

4.6.2. Técnicas de Reclutamiento 13

4.5.3. Descripción y Análisis de Puestos (Agente de Seguridad, Auxiliar

Contable, Almacenero) 14

4.5.4. Propuestas de mejora: 14

CONCLUSIÓN 16

REFERENCIAS 17

ANEXOS 18

3
 INTRODUCCIÓN

En el presente informe se expone un análisis exhaustivo de la Corporación Royal

S.A.C., una entidad de relevancia en el sector de embalaje de madera en Perú. Fundada
el 9 de febrero de 2012, la Corporación Royal S.A.C. Ha consolidado su posición
durante 12 años como especialista en la producción de parihuelas y otros embalajes de
madera, orientados principalmente a agroexportadores en las regiones de Cañete,
Chincha e Ica.

La empresa opera desde una planta ubicada en Alto Larán, Ica, construida hace cuatro
años. Este informe detalla aspectos fundamentales de la corporación, incluyendo su
misión, visión y valores, así como su estructura organizacional. Además, se analiza la
gestión del talento humano y los procesos de reclutamiento, siguiendo el modelo
propuesto por Chiavenato. También se presentan recomendaciones para optimizar la
eficiencia y el desarrollo continuo de la empresa. El propósito es ofrecer una visión
integral que facilite la identificación de áreas de mejora y contribuya al fortalecimiento
de la organización en su conjunto.

4
4. Desarrollo del Informe:

4.1. Datos de la empresa:

Nombre : Corporación Royal S.A.C

Ruc: 20546763103
Inicio : 09/02/2012
Inscripción: 09/02/2012
Estado: Activo
Tipo: Sociedad Anónima Cerrada
Ciiu: 1701
Dirección: ROYAL CORP, GWW5+QC4, Alto Laran 11770 11771 Alto Laran,
Perú
Referencia: A cuadras de la plaza de armas de Alto Larán.
Departamento: Ica
Provincia: Chincha
Distrito; Alto Larán
País: Perú
Teléfono: +51 6178900

Historia:
La empresa Corporación Royal S.A.C. , con 12 años de trayectoria en el mercado, está
situada en Laran, donde opera en una planta que ha estado en funcionamiento durante
los últimos 4 años. Su especialización principal es la producción de todo tipo de
embalaje de madera, centrándose particularmente en la parihuela, un producto que ha
demostrado ser el de mayor rotación en su oferta. Este enfoque les permite atender de
manera eficiente las demandas de sus clientes, que mayoritariamente pertenecen al
sector agroexportador. Estos clientes se encuentran principalmente en el valle de la zona
sur, abarcando áreas como Cañete, Chincha e Ica. La diversidad de productos que la
empresa ofrece no se limita solo a la parihuela; se adaptan a las distintas necesidades de
los clientes, creando embalajes personalizados que pueden abarcar desde soluciones
específicas para el rubro agrícola hasta opciones diseñadas para el sector pesquero e
industrial. Esta versatilidad les permite no solo captar una mayor cuota de mercado,
sino también fortalecer relaciones con una clientela diversa

5
La planta cuenta con una extensión de 1.5 hectáreas, donde se han distribuido de
manera estratégica diferentes áreas funcionales. Dentro de las instalaciones, se pueden
encontrar zonas destinadas a comedores y servicios para el personal, así como oficinas
administrativas que gestionan las operaciones y el contacto con los clientes. Además,
hay una zona específica para el almacenamiento de materia prima, asegurando que los
insumos necesarios para la producción estén siempre disponibles y en óptimas
condiciones. El área de almacén permite una gestión eficiente del inventario, facilitando
la logística y distribución de los productos terminados.

La visión de la empresa es clara: buscan expandirse en el mercado, aprovechando su

experiencia y la confianza que han construido con sus clientes a lo largo de los años.
Este objetivo de crecimiento se traduce en la búsqueda constante de innovación en sus
procesos de fabricación y en la ampliación de su cartera de productos. Además, están
comprometidos con la sostenibilidad y la mejora continua, implementando prácticas
que minimicen el impacto ambiental y optimicen el uso de recursos.

La empresa también está atenta a las tendencias del mercado y a las necesidades
emergentes de sus clientes. Esto les ha permitido no solo adaptarse a cambios en la
demanda, sino también anticiparse a las necesidades futuras, ofreciendo soluciones
proactivas y eficientes. En este sentido, la formación y capacitación del personal se
convierte en un pilar fundamental, garantizando que todos los colaboradores estén
alineados con los objetivos de la organización y puedan contribuir al crecimiento y la
calidad de los productos.

En resumen, esta empresa de embalaje de madera no solo se ha consolidado en el

mercado local por su capacidad de adaptación y su enfoque en la parihuela, sino que
también está preparada para afrontar nuevos desafíos y oportunidades en su camino
hacia la expansión.

4.2. Misión, Visión, Valores, objetivos y estructura organizacional

4.2.1. Misión

"Ser el soporte estratégico de todos nuestros clientes de la manera más innovadora

y eficiente. Ofreciendo siempre materia prima de calidad, maquinaria moderna y
que todas nuestras actividades estén comprometidas con el medio ambiente y con el

6
buen uso de los recursos naturales, llevando al desarrollo sostenible de nuestro
país."

4.2.2. Visión

"Ser la empresa líder en la comercialización de parihuelas y derivados en el Perú,

convirtiéndonos en socios estratégicos de nuestros clientes, generando la mejor
relación con nuestros proveedores y colaboradores".

4.2.3. Valores:

Nuestra empresa se rige por principios fundamentales que guían todas nuestras
actividades. La innovación es un pilar clave, impulsándonos a buscar
constantemente soluciones nuevas para mejorar nuestros productos, servicios y
procesos. Mantenemos un compromiso firme con la calidad, garantizando que tanto
la materia prima como la maquinaria utilizada sean de la más alta calidad. Además,
estamos profundamente comprometidos con la sostenibilidad, promoviendo el uso
responsable de los recursos naturales y cuidando el medio ambiente en todas
nuestras operaciones. El trabajo en equipo es esencial para nosotros, ya que
fomentamos la colaboración tanto dentro de la empresa como con nuestros
proveedores y clientes. Nos impulsa también un fuerte sentido de responsabilidad
social, buscando contribuir al desarrollo sostenible del país mediante prácticas
empresariales responsables. Por último, nuestro compromiso es cumplir con los
más altos estándares de satisfacción de nuestros clientes y de responsabilidad hacia
la comunidad en la que operamos.

4.2.4. Objetivos:

Nuestros objetivos empresariales están orientados al crecimiento y la excelencia.

Buscamos incrementar la satisfacción de los clientes, convirtiéndonos en socios
estratégicos de cada uno de ellos y brindando productos y servicios de la más alta
calidad. Nos proponemos liderar el mercado en la comercialización de parihuelas y
derivados en el Perú, consolidando nuestra posición como referencia en el sector. A
su vez, trabajamos para optimizar la cadena de suministro, estableciendo relaciones
sólidas y confiables con nuestros proveedores para asegurar un flujo eficiente de
materiales. Estamos comprometidos con fomentar el desarrollo sostenible,
implementando procesos que respeten el medio ambiente y aseguren el uso

7
 responsable de los recursos naturales. Además, buscamos mejorar la eficiencia
operativa mediante la incorporación de tecnología moderna e innovaciones que
maximicen la eficiencia en nuestras operaciones. Por último, fortalecer la relación
con nuestros colaboradores es un objetivo clave, ya que valoramos la creación de
un ambiente laboral que promueva el desarrollo personal y profesional de todos
nuestros empleados.

4.2.5. Estructura Organizacional

La estructura organizacional de la empresa Royal Corp para el 2024 se organiza de

manera jerárquica, con el Gerente General en la posición más alta, encargado de
tomar decisiones estratégicas y supervisar el funcionamiento general de la empresa.
Directamente bajo su mando se encuentra el Jefe de Administración y Operaciones,
quien coordina las actividades administrativas y operativas, además de supervisar al
equipo de seguridad, compuesto por dos Agentes de Seguridad. A continuación, el
Supervisor de Planta es responsable de gestionar al personal operativo, compuesto
por 23 Operarios, un Montacarguista y un Conductor, quienes realizan las labores
en la planta. También hay un Almacenero encargado de gestionar los inventarios.
En el área contable, se encuentran el Asistente Contable, que ocupa un puesto
superior, y el Auxiliar Contable, ambos responsables de las funciones
administrativas y financieras. El Asistente Logística coordina las actividades
relacionadas con el movimiento de productos y materiales, mientras que la
Operaria de Limpieza se encarga del mantenimiento de la higiene. En el área
comercial, el Asistente Comercial apoya en ventas y atención al cliente.
Finalmente, en el área de mantenimiento, el Técnico de Mantenimiento asegura el
correcto funcionamiento de los equipos, con el apoyo del Asistente de
Mantenimiento. Esta estructura jerárquica asegura una clara división de
responsabilidades y una eficiente gestión de las operaciones.

4.3. Procesos en la Gestión del Talento Humano:

Modelo de Competencias de Idalberto Chiavenato

Idalberto Chiavenato es uno de los autores más reconocidos en el campo de la
administración y gestión de recursos humanos y su enfoque ha sido ampliamente
adoptado en empresas de todo el mundo. Su modelo de gestión del talento humano

8
es un enfoque sistémico que ve a las personas como el recurso más importante
dentro de las organizaciones. Chiavenato propone una serie de procesos que
abarcan desde la selección hasta el desarrollo del personal, con el objetivo de
maximizar el potencial humano y alinear sus capacidades con objetivos
organizacionales.
1) Definición de competencias:
a) Conocimientos: Información y entendimiento específico sobre el área de
trabajo.
b) Habilidades: Capacidades prácticas que permiten realizar tareas y
resolver problemas.
c) Actitudes: Comportamientos y disposiciones que influyen en la forma en
que se lleva a cabo el trabajo.
d) Valores: Principios que guían las decisiones y acciones en el entorno
laboral.
2) Aplicación del Modelo
A continuación se hará mención sobre los procesos claves en el modelo de
Chiavenato (2009):
1. Reclutamiento y Selección: Identificación de competencias clave para el
puesto y evaluación de candidatos en función de estas competencias. Se
utilizan entrevistas, pruebas y otras herramientas para medir la adecuación
de los candidatos a las competencias requeridas.
2. Capacitación y Desarrollo: Diseño de programas de formación que se
centran en el desarrollo de competencias específicas. Chiavenato sugiere
que la capacitación debe estar alineada con las necesidades de
competencias identificadas para mejorar el desempeño y preparación de
los empleados.
3. Evaluación del Desempeño: Medición del rendimiento de los empleados
en función de cómo demuestran las competencias clave. La evaluación se
basa en la capacidad del empleado para aplicar sus conocimientos,
habilidades, actitudes y valores en su trabajo.
4. Gestión de Carrera: Diseño de planes de carrera y desarrollo profesional
que ayuden a los empleados a adquirir y mejorar las competencias
necesarias para avanzar en la organización. Esto incluye la identificación
de trayectorias profesionales y oportunidades de crecimiento.

9
 5. Planificación Estratégica: Integración de competencias en la estrategia
organizacional para asegurar que la fuerza laboral esté alineada con los
objetivos de la empresa. Esto ayuda a anticipar las necesidades futuras y a
preparar a los empleados para cumplir con las demandas cambiantes.

De igual manera, existen varios modelos de gestión del talento humano

desarrollados por distintos autores que aportan diferentes enfoques y estrategias
para optimizar el capital humano dentro de las organizaciones.

Modelo de competencias de Richard Boyatzis

Su enfoque es la alienación de las competencias individuales con los objetivos
organizacionales. Introdujo este modelo en su obra "The Competent Manager: A
Model for Effective Performance" en 1982, donde desarrolló una visión integral
sobre lo que constituye un buen desempeño laboral.
1) Componentes del modelo de competencias: basado en la idea de que el
desempeño efectivo de una persona en su puesto de trabajo está relacionado con
ciertas competencias, entendidas como combinaciones específicas de
habilidades, comportamientos, actitudes y conocimientos. Se deben reunir las
siguientes características:
a) Habilidades: Hace referencia a las capacidades técnicas y funcionales
que son específicas al puesto, como manejo de software, redacción de
informes, gestión de proyectos, etc.
b) Conocimientos: Información teórica y práctica necesaria para cumplir
con las tareas asignadas, incluyendo la formación académica,
experiencia previa y aprendizaje continuo.
c) Comportamientos: Acciones que los colaboradores realizan en sus tareas
diarias, como la manera de comunicarse, interactuar con otros y resolver
problemas.
d) Actitudes y valores: Creencias y principios personales que influyen en el
rendimiento, como el compromiso con la empresa, la ética laboral y la
disposición al aprendizaje.

2) Tipos de competencias:

10
 a) Competencias genéricas o transversales: competencias necesarias para la
mayoría de puestos de trabajos y son más amplias en su aplicación.
Ejemplo: Inteligencia emocional, trabajo en equipo, comunicación
efectiva.
b) Competencias específicas o técnicas: Son las que se necesitan en roles o
sectores específicos y varían según el área funcional. Ejemplo: un
ingeniero necesita competencias técnicas en diseño y cálculos, mientras
que un psicólogo escolar necesita conocimientos específicos en técnicas
de intervención y manejo de problemas conductuales.

3) Fases del proceso de Gestión por competencias

a) Identificación de Competencias Clave: Se realiza un análisis del puesto
de trabajo para identificar qué competencias son necesarias para tener
éxito en él. Esto puede incluir entrevistas, encuestas o el uso de
evaluaciones previas.
b) Reclutamiento y Selección: Se diseñan procesos de selección de personal
que busquen candidatos que posean las competencias identificadas. Por
ejemplo, si se requiere un alto grado de inteligencia emocional, las
entrevistas pueden incluir preguntas y pruebas que midan esta capacidad.
c) Formación y Desarrollo: Una vez identificadas las competencias clave,
se implementan programas de formación continua para que los
empleados desarrollen o mejoren estas competencias. Por ejemplo, un
empleado con buenas competencias técnicas, pero con poca habilidad de
comunicación, puede recibir formación en habilidades interpersonales.
d) Evaluación del Desempeño: El rendimiento de los empleados se evalúa
en función de las competencias clave previamente definidas. Esto
permite medir de manera objetiva si el empleado está cumpliendo con
las expectativas de su rol.
e) Desarrollo de Planes de Carrera: El modelo también se utiliza para
identificar el potencial de crecimiento de los empleados. A través de
evaluaciones basadas en competencias, las organizaciones pueden
diseñar trayectorias profesionales que permitan a los empleados avanzar
en la empresa.

11
Modelo de competencias de David McClelland:
En el artículo de Schvartzman (2004) nos menciona que está basado en las
competencias. McClelland define el talento humano a partir de las capacidades que
tienen las personas para desempeñar de manera eficaz su trabajo. Complementa el
enfoque de Richard Boyatzis
Según este modelo, el éxito laboral depende más de las competencias que del
conocimiento técnico o académico. Menciona que presentan los siguientes
componentes claves:
A. Identificación de competencias claves para cada puesto.
B. Desarrollo de programas de formación y capacitación basados en dichas
competencias.
C. Evaluación de los colaboradores con base en su desempeño en esas
competencias.
1) Competencias claves:
a) Motivación para Lograr: La necesidad de alcanzar metas y superar
estándares. Las personas con alta motivación para lograrlo se esfuerzan
por mejorar continuamente y buscan desafíos.
b) Orientación a Resultados: Enfoque en obtener resultados y cumplir con
los objetivos. Estas personas se centran en la eficiencia y efectividad en
sus tareas.
c) Capacidad de Liderazgo: Habilidad para influir en otros y guiarlos hacia
el logro de objetivos. Incluye habilidades para motivar, dirigir y tomar
decisiones.
d) Habilidad Interpersonal: Capacidad para comunicarse eficazmente y
manejar relaciones con otros de manera productiva.
e) Pensamiento Analítico: Habilidad para analizar información, identificar
problemas y encontrar soluciones eficaces.
2) Aplicación del modelo:
a) Reclutamiento y Selección: Utiliza pruebas y evaluaciones diseñadas
para identificar las competencias clave que predicen el éxito en el
puesto. Esto puede incluir entrevistas basadas en competencias y pruebas
de habilidades específicas.

12
 b) Desarrollo y Capacitación: Basado en la evaluación de competencias, las
organizaciones pueden diseñar programas de formación para mejorar las
competencias que son fundamentales para el éxito en el trabajo.
c) Evaluación del Desempeño: Mide el rendimiento de los empleados en
función de las competencias identificadas como críticas para el éxito en
sus roles. Las evaluaciones basadas en competencias ayudan a
proporcionar retroalimentación precisa y útil.
d) Desarrollo de Carrera: Identifica áreas de mejora y potencial de
crecimiento basado en las competencias, ayudando a planificar el
desarrollo profesional y las oportunidades de carrera.

4.4. Proceso y medios de Reclutamiento del Talento Humano:

La empresa “Corporación Royal S.A.C." Cuenta con cuatro procesos clave en la

gestión del talento humano y el reclutamiento. El primer proceso es la
incorporación y reclutamiento, que consiste en la publicación de ofertas laborales
a través de plataformas como Facebook, LinkedIn u otros medios, con el fin de dar
a conocer las vacantes disponibles. Durante esta etapa, se elabora una base de datos
con los postulantes interesados. El segundo proceso es el filtro telefónico y
curricular digital, realizado por una consultora. Este paso tiene como objetivo
validar la información proporcionada por los candidatos, revisar su experiencia
laboral y asegurarse de que poseen una comprensión clara de la empresa. Este filtro
se lleva a cabo principalmente a través de llamadas telefónicas o WhatsApp.

El tercer proceso es la contratación, donde el trabajador se presenta en la planta

para recibir toda la información relativa a su puesto de trabajo. En esta fase, se
firman el contrato y los documentos correspondientes al seguro. Finalmente, el
cuarto proceso es la inducción, en el cual el nuevo empleado ya es oficialmente
parte de la empresa. Se le brinda una charla de seguridad y se le asigna su puesto de
trabajo, integrándose plenamente al equipo laboral.

13
4.5. Descripción y Análisis de puestos:

4.5.1. Descripción del Puesto Agente de Seguridad:

El Agente de Seguridad es responsable de proteger los bienes y personas dentro

de la empresa. Sus tareas incluyen monitorear las instalaciones, manejar
sistemas de vigilancia, controlar accesos y responder ante situaciones de
emergencia. Debe estar capacitado para reaccionar ante robos, incendios u otras
eventualidades.

4.5.2. Análisis del Puesto:

- Requisitos : El puesto requiere habilidades técnicas como el manejo de cámaras

de seguridad y conocimiento de protocolos de seguridad. Se espera que el
candidato tenga un buen estado físico, capacidad de observación, y habilidades
de resolución de conflictos.
- Competencias Clave: Disciplina, responsabilidad, capacidad de trabajar bajo
presión, buena comunicación y manejo de situaciones de riesgo.
- Desafíos : El puesto requiere trabajar largas horas, muchas veces en turnos
rotativos, lo que puede generar fatiga. Además, la naturaleza del trabajo implica
un alto nivel de alerta constante y estrés por posibles situaciones de peligro.

4.5.3. Procedimiento de Reclutamiento para Agente de Seguridad:

- Reclutamiento interno: No es muy común para este puesto, dado que se

requieren habilidades específicas. Sin embargo, podrían promoverse a
supervisores de seguridad internos.
- Reclutamiento Externo : Es el método principal, donde se recurre a agencias
especializadas de seguridad que proporcionan personal con formación y
certificaciones. Además, la empresa podría buscar candidatos directamente
mediante anuncios en plataformas de empleo o redes sociales.

4.5.4. Medios de Reclutamiento:

- Agencias Especializadas : Se recurren a agencias que proveen personal

capacitado en seguridad privada.
- Anuncios en plataformas de empleo : Bumeran, Computrabajo, etc.

14
 - Referencias internas : Utilización de recomendaciones de empleados actuales
para puestos similares.

4.5.5. Descripción del Puesto Auxiliar Contable:

El Auxiliar Contable es responsable de llevar los registros financieros, realizar

conciliaciones bancarias, preparar reportes contables y colaborar en la gestión
tributaria de la empresa. Además, apoya en la presentación de informes
mensuales y anuales.

4.5.6. Análisis del Puesto :

- Requisitos : Este puesto exige conocimientos de contabilidad, manejo de

software contable (ERP, Excel avanzado) y actualización constante en
normativas tributarias locales.
- Competencias Clave : Precisión, atención al detalle, organización y manejo de
plazos estrictos. Debe ser capaz de trabajar en equipo con otros departamentos
para asegurar la exactitud de los datos financieros.
- Desafíos : El reto más importante es la gestión del volumen de información y la
necesidad de estar al día con cambios en las normativas fiscales, lo cual requiere
constante actualización.

4.5.7. Procedimiento de Reclutamiento para Auxiliar Contable:

- Reclutamiento Interno :Es posible que se promueva a empleados de otras

áreas administrativas con formación contable básica que deseen avanzar en su
carrera.
- Reclutamiento Externo: Para este puesto, la empresa podría optar por realizar
convocatorias externas, buscando candidatos con formación universitaria en
contabilidad o carreras afines. Es habitual que el proceso de selección incluya
pruebas técnicas de contabilidad.
4.5.8. Medios de Reclutamiento:
- Portales de empleo especializados: LinkedIn, Aptitus y plataformas enfocadas
en profesionales contables.
- Universidades o Institutos técnicos: Convenios con universidades para atraer
talento joven.

15
 - Redes Sociales: Publicación de ofertas laborales en redes sociales corporativas
o profesionales.

4.5.9. Descripción del Puesto Almacenero:

El Almacenero es responsable de la recepción, almacenamiento y distribución

de mercancías dentro de la empresa. Se encarga de registrar entradas y salidas de
productos, mantener el inventario actualizado y garantizar que los productos
estén correctamente almacenados y disponibles cuando sean requeridos.

4.5.10. Análisis del Puesto:

- Requisitos : Este puesto requiere habilidades en la gestión de inventarios,

conocimientos de software de gestión logística, y capacidad para manejar cargas
físicas. Es deseable tener experiencia previa en logística y almacenamiento.
- Competencias Clave: Organización, precisión, manejo de tiempos, y trabajo en
equipo. También debe tener habilidades para identificar y resolver problemas de
inventario o logística.
- Desafíos : Los desafíos incluyen la presión de mantener niveles adecuados de
stock, evitar errores en las órdenes y coordinar adecuadamente con otros
departamentos para asegurar la eficiencia en la cadena de suministro.

4.5.11.Procedimiento de Reclutamiento para Almacenero:

- Reclutamiento Interno : Se pueden promover empleados de otras áreas, como

asistentes operativos, que deseen ocupar roles con más responsabilidades en
logística.
- Reclutamiento Externo : Se buscará personal con experiencia previa en
logística o almacenes. Es probable que la empresa utilice convocatorias abiertas
o por medio de agencias especializadas en selección para este tipo de perfil
operativo.

4.5.12. Medios de Reclutamiento:

- Plataformas de empleo : Bumeran, Computrabajo, y bolsas de trabajo locales.

- Referencias internas : Este medio es muy utilizado para puestos operativos, ya
que empleados actuales pueden recomendar candidatos con experiencia en
almacenes.

16
 - Redes Sociales : Promoción de las vacantes a través de Facebook o grupos
locales de empleo.

4.6. Propuesta de mejora:

En la corporación Royal S.A.C. a partir de las debilidades de los procesos actuales

de gestión del talento humano, reclutamiento y análisis de los puestos de trabajo, se
sugiere las siguientes propuestas de mejora:

4.6.1. Procesos de Gestión del Talento Humano

Debilidades identificadas:
- Falta de capacitación continua
- Deficiencia en la retención de talento, puede existir una alta rotación de
empleados en los puestos operativos (Agente de Seguridad y
Almacenero) debido a la falta de programas de desarrollo profesional.
- Falta de evaluaciones de desempeño periódicas.

Propuestas de mejora:
- Implementación de un programa de capacitación, se debe establecer un
plan de formación continua que cubra tanto habilidades técnicas como
competencias blandas. Para los Agentes de Seguridad, se pueden incluir
cursos de manejo de crisis y primeros auxilios. Para el Auxiliar
Contable, capacitación en software contable actualizado. Para los
Almacenistas, optimización de procesos logísticos.
- Sistema de evaluaciones periódicas de desempeño, introducir un sistema
que permita evaluar el rendimiento de los empleados de forma
estructurada cada seis meses. Esto puede incluir revisiones por parte de
supervisores inmediatos, autoevaluaciones y métricas de desempeño
según los objetivos del área.
- Plan de carrera y desarrollo profesional, implementar un programa de
retención que permita que los empleados visualicen oportunidades de
crecimiento dentro de la empresa, ofreciéndoles incentivos y
posibilidades de ascenso.

17
4.6.2. Técnicas de Reclutamiento

Debilidades identificadas:
- Dependencia en reclutamiento externo, para ciertos puestos como el
Agente de Seguridad, parece haber una alta dependencia de agencias
externas, lo que puede elevar los costos y no siempre garantizar la
cultura organizacional deseada.
- Poco uso de estrategias internas para promover talento, no se identifica
en la empresa programas estructurados de promoción interna, lo que
puede desincentivar a los empleados.

Propuestas de mejora:
- Fomentar el reclutamiento interno, se debe crear un sistema formal que
identifique a los empleados con potencial de crecimiento dentro de la
empresa, ofreciendo programas de formación interna para que estos
puedan ascender a posiciones como Auxiliares Contables o incluso
encargados de almacén.
- Mejorar la selección externa, para reducir la dependencia de agencias
externas, la empresa puede fortalecer su propio equipo de recursos
humanos, desarrollando sus capacidades para realizar una selección
adecuada del personal de seguridad y otros roles especializados.
- Diversificación de los canales de reclutamiento, expandir el uso de
plataformas digitales especializadas, no solo en portales generales de
empleo, sino también en redes profesionales como “LinkedIn”, para
atraer candidatos más cualificados.

4.5.3. Descripción y Análisis de Puestos (Agente de Seguridad, Auxiliar

Contable, Almacenero)

Debilidades identificadas:
- Descripción de puestos genérica, Los formatos actuales muestran una
descripción de puestos básica, sin un enfoque claro en competencias
clave y medición de objetivos.

18
 - Ausencia de indicadores de rendimiento, ya que no se especifican
métricas que puedan ser utilizadas para medir el éxito o desempeño en
cada rol.

4.5.4. Propuestas de mejora:

Agente de seguridad
- Mejora en la descripción de competencias clave, incluir en la descripción
del puesto habilidades específicas como la resolución de conflictos,
comunicación efectiva, y manejo de sistemas de monitoreo. Además,
sería útil especificar métricas de rendimiento como tiempos de respuesta
ante emergencias.
- Evaluaciones periódicas, implementar un sistema de evaluación del
desempeño en situaciones simuladas de emergencia o crisis, con
feedback continuo.

Auxiliar contable
- Actualización de habilidades requeridas, asegurarse de que el perfil
incluya competencias tecnológicas actualizadas, como el manejo de
software de contabilidad en la nube, ERP y Excel avanzado. Establecer
metas medibles, como la reducción de errores contables y la
optimización en la presentación de informes financieros.
- Capacitación en normas tributarias, crear un plan de formación anual que
incluya las actualizaciones en las normativas contables y fiscales
peruanas, dada la importancia de mantener el cumplimiento legal.

Almacenero
- Optimización del proceso logístico, incluir en la descripción de puesto la
necesidad de habilidades en gestión de inventarios y conocimiento de
software de control logístico. Se deben definir métricas claras como la
reducción de tiempos de entrega, control del stock y minimización de
pérdidas.
- Mejorar la integración con otras áreas, proponer que los Almacenistas
trabajen más estrechamente con los departamentos de compras y ventas
para optimizar los flujos de inventarios y reducir errores.

19
 CONCLUSIÓN

En conclusión, la Corporación Royal S.A.C., con más de una década de trayectoria en

el mercado de embalajes de madera, ha demostrado ser una empresa sólida y adaptable
a las exigencias del sector agroexportador, especialmente en la comercialización de
parihuelas. Su capacidad para ofrecer productos personalizados y su compromiso con la
sostenibilidad la posicionan como una entidad en crecimiento constante. La estructura
organizacional clara y la implementación de tecnología moderna refuerzan su eficiencia
operativa, contribuyendo a su éxito comercial.

No obstante, se identifican áreas de mejora en la gestión del talento humano, donde es

necesario fortalecer la retención de personal y la capacitación continua. La propuesta de
implementar un programa de formación, evaluaciones de desempeño y un plan de
desarrollo profesional puede potenciar el rendimiento de sus colaboradores, asegurando
la alineación con los objetivos de la empresa. Asimismo, es fundamental diversificar las
estrategias de reclutamiento y fomentar la promoción interna para optimizar los
recursos humanos disponibles.

Corporación Royal S.A.C. está bien posicionada para continuar su crecimiento en el

mercado, pero debe seguir innovando y mejorando sus procesos internos para
consolidar su liderazgo y expandir su presencia en nuevos sectores, siempre alineada
con su misión de sostenibilidad y compromiso con sus clientes, proveedores y
colaboradores.

20
 REFERENCIAS

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. Mc graw hill.

http://bibliotecas.uasb.edu.bo:8080/bitstream/54000/1143/1/Chiavenato-Talento
%20humano%203ra%20ed.pdf

Schvartzman, V. (2004). El modelo de gestión por competencias. Recuperado el, 7.

https://www.ucipfg.com/Repositorio/MIA/MIA-06/Gestio_uen_por_comptetenc
ias.pdf

Boyatzis, R. E. (1982). The Competent Manager: A Model for Effective Performance.

Wiley.

McClelland, D. C. (1973). Testing for Competence Rather Than for Intelligence.

American Psychologist, 28(1), 1-14.

McClelland, D. C. (1985). How Motives, Skills, and Values Determine What People Do.
American Psychologist, 40(7), 812-825.

21
 ANEXOS

Anexo 1: Foto del entrevistado

Anexo 2: Carnet digital de trabajo del entrevistado

22
 Anexo 3: Foto Grupal en la Empresa

Anexo 4: Link del de la entrevista

https://drive.google.com/drive/folders/1jA80hzA2gpAljE9ytxsDQ3A4aY_fdC0w

23
Anexo 5: Organigrama de la empresa

ANEXO : 6

24