GESTION DE PROYECTOS

La gestin de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal, nico y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio tambin nico. Las caractersticas o atributos comunes a la mayora de los proyectos

Objetivo (poner los pies en la tierra; la naturaleza del proyecto debe ser real, sustentable y medible) Calendario de Actividades (debe tener un programa de actividades o plan de trabajo) Complejo (no es nada sencillo y est compuesto por mltiples elementos) Demanda recursos (Requiere habilidades, conocimientos, capital y esfuerzo humano de diversas reas de una organizacin o comunidad) Estructura organizacional (tiene roles y responsabilidades, ej. gerente de proyecto, lder de proyecto, sponsor, clientes, etc) Sistema de Control e Informacin (por lo menos un sistema manual o automatizado de registrar la documentacin e informacin relacionada al proyecto)

Caracterstica de un proyecto segn el PMI De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las caractersticas de un proyecto son: 1. Temporal Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no sern o no podrn ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duracin; muchos proyectos duran varios aos. En cada caso, sin embargo, la duracin de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos. 2. Productos, servicios o resultados nicos Un proyecto crea productos entregables nicos. Productos entregables son productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden crear: Un producto o artculo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o un componente La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la produccin o la distribucin

 Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad. La singularidad es una caracterstica importante de los productos entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es nico: diferente propietario, diferente diseo, diferente ubicacin, diferente contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condicin fundamental de nico del trabajo de un proyecto. 3. Elaboracin gradual La elaboracin gradual es una caracterstica de los proyectos que acompaa a los conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboracin gradual no debe confundirse con la corrupcin del alcance. Gestor de proyecto La gestin de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interaccin mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya. Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar las necesidades exactas del cliente, basndose en su conocimiento de la firma que representa. La habilidad de adaptar los mltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de costo, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfaccin al cliente, se hagan realidad. Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visin se haga realidad. Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehculos, productos electrnicos, software de computadora, servicios financieros, etc. - puede ser supervisado en su implementacin por el gerente de proyectos y su operacin por el gerente de producto. Las tres restricciones tradicionales Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, estas restricciones han sido

alcance, tiempo y costo. Esto tambin se conoce como el Tringulo de la Gestin de Proyectos, donde cada lado representa una restriccin. Un lado del tringulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de las restricciones separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una cuarta restriccin.

La restriccin de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto. La restriccin de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto. La restriccin de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto.

Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar el alcance tpicamente aumenta el tiempo y el costo, una restriccin fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reduccin en los alcances, y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reduccin de los alcances. La disciplina de la gestin de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y tcnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente del proyecto) organizar su trabajo para cumplir con todas esas restricciones. Tiempo El tiempo se descompone para propsitos analticos en el tiempo requerido para completar los componentes del proyecto que es, a su vez, descompuesto en el tiempo requerido para completar cada tarea que contribuye a la finalizacin de cada componente. Cuando se realizan tareas utilizando gestin de proyectos, es importante partir el trabajo en pedazos menores para que sean fciles de seguir. Costo El costo de desarrollar un proyecto depende de mltiples variables incluyendo costos de mano de obra, costos de materiales, administracin de riesgo, infraestructura (edificios, mquinas, etc.), equipo y utilidades. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el costo tpicamente ser determinado por la tarifa de la empresa consultora multiplicada por un estimado del avance del proyecto. Alcance Requerimientos especificados para el resultado final. La definicin global de lo que se supone que el proyecto debe alcanzar y una descripcin especfica de lo que el resultado final debe ser o debe realizar. Un componente principal del alcance es la calidad del producto final. La cantidad de tiempo dedicado a las tareas individuales determina la calidad global del proyecto. Algunas tareas pueden requerir una cantidad dada de tiempo para ser completadas adecuadamente, pero con ms tiempo podran ser completadas excepcionalmente. A lo largo de un proyecto

grande, la calidad puede tener un impacto muy significativo en el tiempo y en el costo (o viceversa). Actividades de la gestin de proyectos Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas las siguientes actividades: 1. Redaccin de la propuesta. La propuesta describe los objetivos del proyecto y cmo se llevara a cabo. Incluye estimaciones de costo y tiempo y justifica por qu el contrato del proyecto se debe dar a una organizacin o equipo en particular. 2. Planificacin y calendarizacin del proyecto. Se refiere a la identificacin de actividades, hitos y entregas del proyecto. 3. Estimacin de costos del proyecto. Es una actividad relacionada con la estimacin de los recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto. 4. Supervisin y revisin del proyecto. La supervisin es una actividad continua. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados. Tambin, es normal tener varias revisiones formales de su gestin. Se hace una revisin completa del progreso y de los desarrollos tcnicos del proyecto, teniendo en cuenta el estado del proyecto. El resultado puede dar lugar a una cancelacin. 5. Seleccin y evaluacin del personal. Los gestores, generalmente, seleccionan a las personas que trabajarn en su proyecto. O establecen un equipo ideal mnimo para el proyecto. 6. Redaccin y presentacin de informes. Los gestores son los responsables de informar a los clientes y contratistas sobre el proyecto. Deben redactar documentos concisos y coherentes que resuman la informacin crtica de los informes detallados del proyecto. SOMMERVILLE, IAN (2002). INGENIERIA DEL SOFTWARE. Madrid: Pearson Educacin. 8478290745. CERTIFICACIONES EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS El Project Management Institute (PMI) es una organizacin internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales para la gestin de proyectos. Actualmente, es la ms grande del mundo en su rubro; dado que se encuentra integrada por ms de 260.000 miembros alrededor de 171 pases. La oficina central se encuentra en la localidad de Newton Square, en la periferia de la ciudad de Filadelfia en Pennsylvania, Estados Unidos. Sus principales objetivos son: 1. Formular estndares profesionales 2. Generar conocimiento a travs de la investigacin

3. Promover la Gestin de Proyectos como profesin a travs de sus programas de certificacin. Historia El PMI se fund en 1969 por cinco voluntarios. Su primer seminario se celebro en Atlanta (EE.UU), al cual acudieron ms de 80 personas. En la dcada de los 70 se realiz el primer captulo, lo que permiti realizar fuera de EEUU el primer seminario. A finales de 1970 ya casi 2000 miembros formaban parte de la organizacin. En la dcada de los 80 se realiz la primera evaluacin para la certificacin como profesional en gestin de proyectos (PMP por sus siglas en ingls), adems de esto se implant un cdigo de tica para la profesin. A principios de los aos 1990 se public la primera edicin de la Gua del PMBOK, el cual se convirti en un pilar bsico para la gestin y direccin de proyectos. Ya en el ao 2000 el PMI estaba formado por ms de 40.000 personas como miembros activos, 10.000 PMP certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK.

PMBOK La Gua del PMBOK, desarrollada por el Project Management Institute, contiene una descripcin general de los fundamentos de la Gestin de Proyectos reconocidos como buenas prcticas. Actualmente en su cuarta edicin, es el nico estndar ANSI para la gestin de proyectos. Todos los programas educativos y certificaciones brindadas por el PMI estn estrechamente relacionados con el PMBOK. Certificaciones Actualmente el Project Management Institute ofrece cinco tipos de certificacin: 1. Asociado en Gestin de Proyectos Certificado (CAPM) es aquel que ha demostrado una base comn de conocimientos y trminos en el campo de la gestin de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educacin formal en gestin de proyectos para conseguir esta certificacin, adems de un examen de 150 preguntas. 2. Profesional en Gestin de Proyectos (PMP) es aquel que ha experimentado una educacin especfica y requerimientos de experiencia, ha aceptado ceirse a un cdigo de conducta profesional y ha pasado un examen designado para determinar y medir objetivamente su conocimiento en gestin de proyectos. Se requieren 4,500 horas de trabajo en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200 preguntas. Adicionalmente, un PMP debe satisfacer requerimientos de certificacin continuos, de lo contrario pierde la certificacin.
3. Profesional en Gestin de Programas (PgMP) es aquel que ha experimentado una educacin especfica y posee vasta experiencia en direccin de proyectos y programas, tambin ha aceptado ceirse al cdigo de tica y conducta profesional del PMI. Se

requieren de 8 aos de experiencia de trabajo en equipos de proyectos, examen de conocimientos y entrevistas por parte del personal del PMI. Las credenciales de CAPM o del PMP no son requisitos previos para obtener la certificacin de PgMP. 4. Profesional PMI en Programacin (PMI-SP)SM 5. Profesional PMI en Gestin de Riesgos (PMI-RMP)SM

DIAGRAMA DE GANTT El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo. Caractersticas Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duracin; la altura carece de significado. La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de las tareas a que corresponden. Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

Tarea Predec. Duracin A B C D E F G H A C DII+1 BFI-1 D, E, F GFF 2 3 2 3 2 3 3 2

Mtodo constructivo Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos
Dibujar los ejes horizontal y vertical. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no

tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).
A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo

dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes: Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

Las dependencias final - final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.

ROLES DEL INGENIERO INDUSTRIAL EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS En la seleccin y en la definicin de un modelo de proyecto se requiere de una comprensin del trabajo y las clases de actividades que se necesitan para alcanzar los objetivos del proyecto. El administrador del proyecto debe visualizar el ambiente total y seleccionar una filosofa organizacional. La actividad del ingeniero en los aspectos de evaluacin y pruebas, de verificacin y validacin y de mantenimiento es una parte muy importante del desarrollo de cualquier proyecto de ingeniera de software.

Para evaluar, mejorar la calidad y darle mantenimiento al software, el ingeniero aplica una combinacin de tcnicas que le sirven para verificar el cdigo fuente, su ejecucin, propiedades lgicas de los programas fuente, el funcionamiento del software en su ambiente de trabajo. Importancia de la asignacin de roles Este proceso de visualizacin requiere una identificacin de los roles dentro del proyecto. Los individuos que se consideran como participantes del proyecto son aquellos que se encuentran en el departamento de proyectos, en organizaciones funcionales e incluso personas fuera de la organizacin. Para realizar la funcin de planeacin, el administrador de proyectos debe definir las tareas y los lineamientos de la organizacin, para que los miembros dentro de ella puedan construir, desarrollar y mantener una estructura y proceso de trabajo para cumplir con las metas deseadas. La organizacin de roles se convierte en la estructura a travs de la cual todos los esfuerzos dentro del proyecto son coordinados e integrados en un objetivo comn. Roles principales Existen varios tipos de roles dentro de la organizacin del desarrollo de un proyecto: El Administrador de Proyectos. Esta persona se encarga de resolver los problemas y de aprovechar las oportunidades que se cruzan dentro de la organizacin. Esta persona es una extensin del administrador general y por lo mismo debe tener una visin general. Debe resolver los problemas a travs de la toma de decisiones en cumplimiento con el objetivo. El Ingeniero de Proyectos. El rol de esta persona en ocasiones es confundido con el del administrador de proyectos. El ingeniero de proyectos coordina todas las tecnologas para asegurar un diseo tcnico satisfactorio del sistema. El Administrador de Diseo. Esta persona se encarga de participar en el desarrollo de planes y en la determinacin de las necesidades de recursos para el proyecto. Adems, define la carga de trabajo para el diseo y asigna el personal adecuado para las necesidades. Su trabajo tambin incluye mantener la excelencia tcnica de los recursos, reclutar, entrenar y manejar a la gente en la organizacin. El Ingeniero de Diseo.

Ejecuta tareas de diseo y prepara planes detallados y calendarios para el diseo de tareas consistente con todo el plan de proyecto, incluyendo la definicin inicial de requerimientos. Equipo de Programadores. Se encargan de convertir a cdigo en computadora todo el trabajo realizado por el equipo de diseo. Equipo de Mantenimiento. Este grupo contempla tres tipos de actividades, como mejoramiento de las capacidades del producto, adaptacin del producto a nuevos ambientes de cmputo, y depuracin de errores.