PLAN DE NEGOCIOS MAESTRIA UTP

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Plan de Negocios para la creación del “Restaurante Señor Carbón “Especialistas en

parrillas”
PRESENTADO POR
Julio Armando Bellodas Alvarado

César Jesús Olea Angeles
Marco Antonio Reyna Alva
Cristhian Alberto Torres Espinal
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ASESOR: Luis Alberto Merino Aguilar
LIMA –PERÚ
2024
ii
Dedicatoria
A nuestras Queridas familias, amigos y seres queridos,
Hoy queremos expresarle nuestro profundo agradecimiento a cada uno de ustedes por ser
nuestro apoyo incondicional a lo largo de este increíble viaje académico. Con gran alegría y
satisfacción, anunciamos con orgullo la culminación de nuestra Maestría en Administración de
Empresas.
Este logro no solo es nuestro, sino también de todos aquellos que nos han brindado su aliento,
paciencia y comprensión en cada paso del camino. Agradecemos a nuestras familias por su amor
constante, a mis amigos por su motivación inquebrantable y a mis profesores por compartir su
sabiduría y experiencia.
Gracias a Dios y a mis padres por el apoyo y también a nuestros maestros de la Escuela de
Postgrado UTP, por compartir con nosotros conocimientos con excelencia y pasión.
El Grupo
iii
Agradecimientos
Gracias a Altísimo por sus bendiciones y por la vida y a nuestras familias.
Gracias a nuestros docentes de la Escuela de Postgrado UTP, por compartir susexperiencias y
valores con todos de forma magistral y amigable.

iv
Índice general
RESUMEN EJECUTIVO… ...................................................................................................... 1

OBJETIVO GENERAL… ......................................................................................................... 3
Capítulo 1 Descripción de la Idea y Modelo de Negocio .......................................................... 4
1.1. Idea de Negocio ............................................................................................................ 4
1.2. Modelo de Negocio ....................................................................................................... 6
1.2.1. Segmento de clientes .......................................................................................... 8
1.2.2. Propuesta de valor .............................................................................................. 9
1.2.3. Canales ............................................................................................................... 9
1.2.4. Relación con los clientes .................................................................................. 10
1.2.5. Fuentes de ingresos........................................................................................... 10
1.2.6. Recursos claves ................................................................................................ 10
1.2.7. Actividades claves ............................................................................................ 10
1.2.8. Aliados claves ................................................................................................... 11
1.2.9. Estructura de costos .......................................................................................... 11
Capítulo 2 Análisis del Entorno y la Industria ......................................................................... 12
2.1. Análisis PESTE ........................................................................................................... 12
2.1.1. Factores políticos y legales (P) ......................................................................... 12
2.1.2. Factores económicos y financieros (E)............................................................. 13
2.1.3. Factores sociales, culturales, y demográficas (S) ............................................. 14
2.1.4. Factores tecnológicos y científicos (T)............................................................. 14
2.1.5. Factores ecológicos y ambientales (E) ............................................................. 15
2.2. Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas ............................................................... 15
2.2.1. Poder de negociación de proveedores .............................................................. 16
2.2.2. Poder de negociación de compradores ............................................................. 17
2.2.3. Rivalidad de competidores ............................................................................... 19
2.2.4. Amenazas de entrantes ..................................................................................... 20
2.2.5. Amenazas de sustitutos..................................................................................... 21
2.2.6. Grado de atracción de la industria o sector ...................................................... 22
2.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) .................................................. 22
Capítulo 3 Plan Estratégico ...................................................................................................... 26
3.1. Misión.......................................................................................................................... 26
v
3.2. Visión .......................................................................................................................... 26
3.3. Valores ........................................................................................................................ 26
3.4. Objetivos estratégicos ................................................................................................. 26
3.5. Análisis FODA ............................................................................................................ 28
3.6. Estrategia de negocio................................................................................................... 31
Capítulo 4 Plan de Marketing .................................................................................................. 33
4.1. Análisis de Mercado .................................................................................................... 33
4.1.1. Diseño de la investigación de mercado ............................................................ 33
4.1.2. Muestra ............................................................................................................. 36
4.1.3. Plan de muestreo............................................................................................... 37
4.1.4. Composición y tamaño de la muestra ............................................................... 38
4.1.5. Resultados de la investigación ......................................................................... 39
4.1.6. Mercado meta y segmentación del mercado .................................................... 41
4.1.7. Estimación de la demanda ................................................................................ 44
4.2. Investigación del Consumidor..................................................................................... 46
4.2.1. Jerarquía de necesidades y problemas que solucionan ..................................... 46
4.2.2. Proceso de decisión de compra del consumidor ............................................... 46
4.2.3. Factores que influencian la conducta del consumidor ...................................... 47
4.2.4. Posicionamiento de marca ................................................................................ 48
4.3. Mezcla de Marketing ................................................................................................... 48
4.3.1. Estrategia de producto y marca ........................................................................ 48
4.3.2. Estrategia de precio: valor en el mercado ......................................................... 50
4.3.3. Estrategia de distribución y canales ................................................................. 51
4.3.4. Estrategia de comunicación integral ................................................................. 51
4.4. Presupuesto de Marketing ........................................................................................... 53
Capítulo 5 Plan de Operaciones ............................................................................................... 55
5.1. Ubicación y Equipamiento de las Instalaciones .......................................................... 55
5.2. Proceso de Producción ................................................................................................ 58
5.3. Métodos de Producción ............................................................................................... 60
5.3.1. Mecanismos de fabricación del producto ......................................................... 61
5.3.2. Tiempos del proceso de fabricación ................................................................. 61
5.3.3. Economías de escala ......................................................................................... 62
5.4. Gestión del Inventario y Proveedores ......................................................................... 62

5.5. Gestión de Calidad ...................................................................................................... 63
vi
5.6. Cadena de Abastecimiento .......................................................................................... 63
5.7. Presupuesto de Operaciones ........................................................................................ 63
Capítulo 6 Plan de Recursos Humanos .................................................................................... 65
6.1. Estructura Organizacional ........................................................................................... 66
6.2. Perfil del Puesto .......................................................................................................... 66
6.3. Manual de Organización y Funciones (MOF)............................................................. 68
6.4. Procesos de Reclutamiento, Selección y Contratación ............................................... 70
6.5. Inducción, Capacitación y Evaluación ........................................................................ 71
6.6. Motivación y Desarrollo .............................................................................................. 72
6.7. Remuneraciones y Compensaciones ........................................................................... 72
6.8. Presupuesto de Recursos Humanos ............................................................................. 74
Capítulo 7 Plan Financiero....................................................................................................... 78
7.1. Supuestos ..................................................................................................................... 78
7.2. Estructura de Costos .................................................................................................... 79
7.3. Análisis de Punto de Equilibrio ................................................................................... 93
7.4. Inversión y Fuentes de Financiamiento ....................................................................... 94
7.4.1. Inversión inicial ................................................................................................ 95
7.4.2. Capital de trabajo .............................................................................................. 96
7.4.3. Fuentes de financiamiento ................................................................................ 98
7.5. Estados Financieros Proyectados .............................................................................. 103
7.5.1. Estado de resultados proyectado .................................................................... 104
7.5.2. Estado de flujo de efectivo proyectado........................................................... 108
7.6. Evaluación Financiera ............................................................................................... 113
7.6.1. Análisis de sensibilidad .................................................................................. 114
Capítulo 8 Conclusiones y Recomendaciones ....................................................................... 117
8.1. Conclusiones ............................................................................................................. 117
8.2. Recomendaciones ...................................................................................................... 119
Bibliografía ............................................................................................................................ 121
Apéndice A Ficha técnica ...................................................................................................... 129
Apéndice B Encuesta viable para restaurantes ...................................................................... 130
Apéndice C Sonde o de mercado: Resultado de encuestas ................................................... 132

Apéndice D Ficha técnica de entrevista ................................................................................. 156
Apéndice E Validación de equipos ........................................................................................ 157
Apéndice F Presupuesto de ventas......................................................................................... 158
1
RESUMEN EJECUTIVO
Restaurante el Señor Carbón es un restaurante que quiere diferenciarse de los demás
restaurantes de Ica con características como comida y servicio de alta calidad, precios
razonables, valor agregado para los clientes y originalidad en sus parrillas.
Este modelo de negocio se centrará principalmente en la preparación de parrillas; Por
esto, es deseable ingresar a la industria porque puede ser una gran atracción en un mercado
que aún está en crecimiento. Esto es lo que tiene el efecto ante la competencia: Es único a
todo lo que se ha visto típicamente en la nuestra región Ica.
El mercado objetivo se identificó después de un análisis de mercado. De acuerdo a la
propuesta de negocio, estará conformado por personas de edades entre 25 y 65 años que
quieran probar nuevos sabores y platillos a la parrilla, que tengan un poder adquisitivo
medio-alto, pertenezcan a los estratos A, B de la ciudad de Ica (INEI, 2022, pág. 7) y les
guste salir a comer; para ello un restaurante con estas cualidades tiene una posibilidad
importante que prevalece en el desarrollo mercado gastronómico.
De igual manera, se realizó un examen exhaustivo de los aspectos técnicos y
operativos de la empresa, utilizando herramientas de gestión como el método CANVAS,
Planeación estratégica, plan operativo y plan de marketing.
El área gastronómica en el Perú y en especial en Ica se está desarrollando, además,
aborda una opción excepcionalmente atractiva para patrocinadores financieros. Además del
prestigio ganado que tiene la cocina peruana; Publicaciones importantes saben destacar la
exquisita oferta culinaria de ciudades como Ica, Ayacucho y Arequipa (Canatur, 2023).
2
Uno de los objetivos es establecer el restaurante como uno de los establecimientos
más conocidos de Ica, brindando así a numerosas personas oportunidades de empleo y altos
niveles de beneficios y ganancias.
Al evaluar los resúmenes económicos proyectados, muy bien se puede afirmar que es
un negocio extremadamente atractivo debido a su TIR (Tasa interna de retorno) es 52.00% en
un escenario normal, y el VAN (Valor Actual Neto) es de 678,471.79 nuevos soles, anuales.
En resumen, la comida a la parrilla es una propuesta gastronómica digna de
aventurarse en Ica, produciendo trabajo de calidad y remunerado para casi 10 personas al
principio. Se prevé que el restaurante el Señor Carbón se convierte en un restaurante diferente
a los demás locales de nuestra ciudad y encantara a todos y cada uno de sus comensales, no
solo por su excelente servicio sino también por la alta calidad de la carta a la parrilla que
sirve.
3
OBJETIVO GENERAL
El objetivo general del restaurante Señor Carbón es la sostenibilidad de la idea del
negocio teniendo como bases sólidas el servicio y el producto, buscando tanto la viabilidad
económica financiera como también destacar la propuesta de valor para los consumidores.
En el ámbito empresarial, se busca generar los ingresos mediante la atracción de un
mayor número de clientes y la generación de indicadores positivos. Al mismo tiempo, para
los consumidores, se persigue la creación de experiencias positivas al experimentar sabores
únicos en parrillas y otros platos a la carta, además de reducir el tiempo dedicado a la gestión
de sus reservas o pedidos. Esto se logrará a través de un servicio altamente personalizado que
exhibirá la capacidad organizacional de la empresa para la atención en el local, pedidos a
domicilio y realizar el pago correspondiente.

4
Capítulo 1
1. DESCRIPCIÓN DE LA IDEA Y MODELO DE NEGOCIO
1.1 Idea de Negocio
La idea del modelo de negocio, la creación del restaurante “Señor Carbón1” en la
ciudad de Ica, es porque somos apasionados de la comida, la industria de alimentos y del
servicio al cliente. Tenemos claro el objetivo principal, el cual es brindar al cliente una
experiencia culinaria diferente a través del mundo parrillero con una innovación de sabores
que deleiten el paladar del consumidor y con una temática histórico-cultural que permita
conocer más acerca de la Región de Ica, ciudad en la cual el 93% de la población vive
urbanizada y la tasa de los desempleados es una de las más bajas en todo el país. (INEI, 2022,
pág. 3)
El sector servicios al cual pertenece el negocio de restaurantes es muy competitivo, en
2022 según el informe de (INEI, 2022, pág. 22), Ica ocupa el séptimo lugar en emisión de
licencias de funcionamiento de establecimientos de negocio, siendo el rubro de servicios el
de mayor participación con un 54.7%, habiéndose emitido en la región 390 licencias para
restaurantes (MPI, 2023). Por otro lado, es el principal destinos turísticos del sur de Lima y
uno de los más importantes después de Cuzco.
Según (Avila Davila, 2022) quien indicó que considerando la tendencia de
preferencias de carnes y parrillas esta va creciendo, existe un potencial segmento por cubrir,
consideramos que en Ica no existen muchas alternativas en donde se puedan encontrar
1
Señor Carbón, modelo de negocio para la instalación de un local parrillero en la ciudad de Ica
5
parrillas especiales de diferentes tipos de presentación y sabores especiales, que cuenten
también con un servicio abocado a brindar una experiencia diferente al cliente con protocolos
de atención disruptivos que incentiven el conocer mejor la historia y la cultura de Ica. Esta
tendencia se ve reflejada según (INEI, 2022, pág. 22)2 por la constante cifra de negocios del
rubro.
Según la página especializada en restaurantes: El problema es que no se identifica
restaurantes que ofrezcan parrillas de carnes y pollos con distintos sabores y presentaciones
(Guru, 2023) lo cual permita al consumidor tener un abanico de alternativas en parrilla. La
oportunidad se encuentra a partir de solucionar el problema antes mencionado, por lo cual,
con el presente plan de negocios, “Señor Carbón” brindará una oferta disruptiva que permita
satisfacer la necesidad del consumidor con una experiencia distintiva a través del protocolo
temático que se ofrecerá en cada interacción con el cliente.
Dado que una ciudad como Ica, considerada un destino turístico de importancia
nacional (Promperu, 2022), necesita ofrecer otras alternativas, la apertura de “Señor Carbón”
pretende contribuir a mejorar la experiencia y calidad del servicio en su zona a través de la
innovación y diferenciación que puede ofrecerse tanto a consumidores locales como a turistas
nacionales y extranjeros, en cuanto a turismo, a través de su oferta gastronómica.
Otro punto importante es la rentabilidad del modelo de negocios, el cual nos ofrece
una opción importante de sostenibilidad y crecimiento dentro del sector de restaurantes y
bebidas, debido al importante poder adquisitivo del mercado objetivo.
2
Ica_Compendia estadístico 2022, obtenido de https:www.inei.gob.pe
6
Además de impulsar el turismo gastronómico en la ciudad y dando alternativas
laborales y produciendo trabajo de calidad y remunerado para aproximadamente 10
personas.
También podemos mencionar que un restaurante que está dispuesto a vender su marca
también puede recuperar mucho dinero de su inversión. Es posible que no valga la pena
correr el riesgo de invertir en un negocio de restaurantes si la marca no se puede escalaro
vender, según (Zipschedules, 2022).
Para finalizar, establezcamos que también genera servicios alternativos comotours
turísticos y recreativos, los cuales son el complemento ideal para las familias que visitan de
turismo la ciudad sus atractivos turísticos y recursos naturales.
1.2 Modelo de Negocio
Los nueve módulos de una metodología muy utilizada en los tiempos modernos como
es el Model Canvas se utilizan para crear los negocios rentables una vez que se ha definido la
idea de negocio. (Herrera, 2015)

Tabla 1. Modelo Canvas- Restaurante Señor Carbón
Aliados Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
● Proveedores • Elaboración de una carta temática Crear experiencias a través de ● “Atención Directa” porque los clientes Dirigido a: Hombres y
una carta innovadora: con platos podrán contactarse directamente con mujeres, entre 25 y 65 años,
● Personal tercerizado de nosotros sin intermediarios. del segmento socioeconómico
únicos especializados, con un
delivery • Gestión de proveedores A, B que residen en la ciudad
ambiente temático- cultural y
● “Comunidad”. Social media a través de de Ica.
● Agencias de turismo y • Temática del local (desarrollar reseñas históricas que harán de
redes sociales.
hoteles ambientación del local con adornos e su visita una granaventura En lo psicografico tenemos a
imágenes alusivos a la cultura de gastronómica. Cada corte que ● “Programa de Fidelización” “descuentos” 2 grupos exclusivamente
● Empresas de taxis (todo servimos es cuidadosamente
Paracas, Nazca, etc.) por fechas especiales y“promociones” conformados por hombres y
esto basado en seleccionado y sazonado, además para el segmento empresarial. mujeres: Las Modernas y los
campañas, bonos, y
es nuestroenfoque en la Sofisticados, según Arellano.
canjes)
experiencia. Además podemos segmentar
Recursos Clave Canales a las personas Sociables y
familiares.
● Recursos Financieros
● Local
● Equipo de trabajo: Staff de Los Estilos de Vida nos
● Página Web
colaboradores ( Chefs parrillero, ayudarán a adaptar la oferta y
● Teléfono
ayudante de cocina, mozos, estrategias de marketing de
● Redes Sociales
administrador) manera más efectiva para
● Plataforma tecnológica (facturación, satisfacer las necesidades y
ventas, logística, control de mesas) deseos específicos de los
clientes.
Estructura de Costes Estructura de Ingresos
● Marketing online ● Venta de parrilla y platos a la carta
● Planilla ● Venta de bebidas alcohólicas y no alcohólicas
● Impuestos ● Los cobros se harán a través de APP (Yape, Plin, POS, efectivo).
● Insumos de calidad
8
1.2.1 Segmento de clientes
Se identificó de forma minuciosa los segmentos entre ellos tenemos:
Consumidores de parrillas que gustan de compartir momentos agradables con amigos
y familias. Se consideran hombres y mujeres, entre 25 y 65 años, del segmento
socioeconómico A, B que residen en la ciudad de Ica. Principalmente de la PEA ya que Ica es
una potencia turística nacional3, También podemos destacar que “principalmente valoranla
experiencia en los servicios que buscan”, según la Consultora Arellano (Arellano, 2021).
También podemos mencionar la segmentación psicográfica que tiene algunos factores
comunes como por ejemplo los Estilos de vida los cuales según (Arellano, 2021) en Perú y en
América Latina son seis. Dos son exclusivamente conformados por hombres: los Progresistas
y los Formalistas. Dos son solo mujeres: las Modernas y las Conservadoras.
Los últimos dos son mixtos: los Sofisticados y los Austeros. Los Estilos de Vida nos
ayudarán a entender al consumidor y cubrir mejor sus necesidades según el autor.
En nuestro caso hemos segmentado a 2 grupos exclusivamente conformados por
hombres y mujeres: las Modernas y los Sofisticados. Según Arellano. Además podemos
segmentar a las personas Sociables y familiares: Atraer a aquellos que valoran pasar tiempo
con amigos y familiares en un ambiente relajado y acogedor, como el que ofreceremos.
Otro factor son los Intereses: Existen grupos de personas que les gusta la buena cocina
y la variedad en los sabores es pequeño pero importante.
Los Estilos de Vida nos ayudarán a adaptar la oferta y estrategias de marketing de
manera más efectiva para satisfacer las necesidades y deseos específicos de los clientes.
3
Pentur 2020-2025, Plan Estratégico Regional de Ica, obtenido de
https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/2425193/PERTUR%20Ica%20.pdf
9
Para el restaurante de parrillas Señor Carbón, la segmentación cuantificada podrá
implicar la identificación y el análisis de diferentes segmentos de consumidores basados en
una variedad de variables demográficas, psicográficas y de comportamiento. Estas son las
variables que utilizamos para segmentar cuantitativamente el mercado para el restaurante de
parrillas:
Variables Demográficas:
Edad: Segmentos basados en grupos de edad.
Ingresos: Segmentos basados en niveles de ingresos, como consumidores de ingresos medios
y altos.
Ubicación: Segmentos basados en ubicación geográfica, como áreas urbanas,
comerciales y residenciales de la ciudad de Ica.
Variables Psicográficas:
Estilos de vida: Segmentos basados en estilos de vida específicos, como aquellos que
prefieren una dieta alta en proteínas y alimentos a la parrilla como parte de un estilo de vida
saludable y activo.
Intereses: Segmentos basados en intereses comunes, como aficionados a la comida
gourmet, entusiastas de la gastronomía o amantes de la carne.
Personalidad: Segmentos basados en diferentes personalidades, como aventureros
culinarios que buscan nuevas experiencias gastronómicas o personas más tradicionales que
prefieren platos clásicos a la parrilla.
Variables de Comportamiento:
Frecuencia de visita: Segmentos basados en la frecuencia con la que los clientes
visitan restaurantes de parrillas, como visitantes ocasionales, regulares y frecuentes.
Todas estas variables se tocan en el estudio de mercado realizado y que se encuentra
en los capítulos siguientes.

10
1.2.2 Propuesta de valor
La propuesta es la diferenciación con los demás, esta es:
Crear experiencias a través de una carta innovadora: con platos únicos especializados,
con unambiente temático-cultural y reseñas históricas que harán de su visita una gran
aventura gastronómica.
En contraste con los demás restaurantes de parrillas, nuestra propuesta de valor se
distingue por ofrecer no solo exquisitas carnes a la parrilla, sino una experiencia completa
para los sentidos. Cada corte que servimos es cuidadosamente seleccionado y sazonado para
brindar sabores inigualables. Pero lo que realmente nos destaca es nuestro enfoque en la
experiencia.
Sumérgete en un ambiente único donde el arte de la parrilla se combina con un
servicio excepcional y detalles temáticos. Cada visita a nuestro restaurante no es solo una
comida, es un evento gastronómico que te transportará a un mundo de sabores y placeres
culinarios.
Para que la propuesta de valor sea sustentable a largo plazo y no sea difícil de
sabotear tenemos varias estrategias que podremos incluir elementos que van más allá de la
innovación y los ambientes temáticos. Aquí presentamos algunas estrategias:
Calidad constante: Enfocarnos en mantener una calidad constante en la comida y el
servicio. Esto implica mantener altos estándares en la selección de ingredientes, la
preparación de los platos y la atención al cliente.
Autenticidad: Destacaremos la autenticidad de la cocina de parrilla. En lugar de
depender únicamente de la innovación, enfocándonos en resaltar las técnicas tradicionales de
parrilla y los sabores genuinos.

Sostenibilidad: Adoptamos prácticas sostenibles en la selección de ingredientes, la 11
gestión de residuos y el consumo de energía. Los consumidores cada vez valoran más los
restaurantes que se preocupan por el medio ambiente.
Precio justo: Aseguraremos que nuestros precios reflejen la calidad de la comida y la
experiencia ofrecida. No es necesario competir en precios bajos si puedes ofrecer un valor
real a tus clientes.
Experiencia del cliente: Creamos una experiencia memorable para los clientes a través
de un servicio excepcional y un ambiente acogedor. Esto puede lograrse mediante la
formación del personal, la atención a los detalles y la creación de un ambiente cálido y
familiar.
Comunidad: Construiremos relaciones sólidas con la comunidad local en Ica,
participando en eventos comunitarios, apoya causas locales y estableceremos vínculos con
proveedores locales para fortalecer tu conexión con la comunidad.
Diversificación: Consideraremos la diversificación de tu oferta para adaptarlas a las
cambiantes preferencias del mercado. Esto podría implicar agregar opciones vegetarianas o
veganas, ampliar el menú para incluir platos de otras culturas, o incluso ofrecer servicios de
catering o entrega a domicilio personalizadas.
Al adoptar esta estrategia basada en la calidad, la autenticidad, la sostenibilidad y el
compromiso con la comunidad, nuestro restaurante de parrillas Señor Carbón, puede
construir una propuesta de valor sólida y sostenible a lo largo del tiempo.
1.2.3 Canales
Para la presentación del modelo los canales adecuados son los siguientes:
Canal directo: Local con instalaciones acogedoras y temáticas, ubicado en zona de alta
rotacióncomercial.
Canal virtual: Página Web actualizada como medio de atención e información. 12
Teléfono, Redessociales como WhatsApp, Instagram y Tik Tok.
1.2.4 Relación con los clientes
La relación con el cliente es:
• “Atención Directa” porque los clientes podrán contactarse directamente con nosotros
sin intermediarios.
• “Comunidad”. Social media a través de redes sociales.
• Protocolo de atención que permita estandarizar procedimientos.
• “Programa de Fidelización” “descuentos” por fechas especiales y “promociones” para
el segmento empresarial.
1.2.5 Fuentes de ingresos
Este importante factor importante para proyectar el negocio se dará a través dela venta
de parrilla, platos a la carta, venta de bebidas alcohólicas y no alcohólicas.
Además los cobros se harán a través de APP (Yape, Plin, POS, efectivo.
1.2.6 Recursos claves
Para los fines de Canvas podremos describir los siguientes:
• Recursos Financieros
• Equipo de trabajo: Staff de colaboradores (Chef parrillero, ayudante de cocina,mozos,
administrador)
• Plataforma tecnológica (facturación, ventas, logística, control de mesas)

1.2.7 Actividades Claves 13
• Elaboración de una carta temática
• Gestión de proveedores
• Temática del local (desarrollar ambientación del local con adornos e imágenes
alusivos a la cultura de Paracas, Nazca, entre otras de la región Ica y del país).
1.2.8 Aliados claves
Los aliados claves son:
• Proveedores que garanticen las normas de calidad, seguridad y sanidad.
• Personal tercerizado de delivery aliados claves de atención al cliente.
• Agencias de turismo y hoteles con imagen adecuada que transmitan los servicios del
restaurante.
• Empresas de taxis formales para atraer referidos al restaurante. (todo esto basado en
campañas, bonos, y canjes)
1.2.9 Estructura de costos
La estructura de costos es otro factor importante descrito capítulos másadelante con
detalle:
• Costos fijos y variables
• Inversiones
• Infraestructura
• Canales tecnológicos de ventas
• Marketing online
• Planilla
• Impuestos
14
Capítulo 2
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y LA INDUSTRIA
El análisis PEST - Las cinco fuerzas competitivas de Porter y las fuerzas políticas,
económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas ahora se usarán para evaluar cómo el modelo
de negocio y la idea afectan la industria y el entorno en el que opera. Las consecuencias de
este estudio orientarán la definición del arreglo inteligente que permita a la tarea aprovechar
al máximo las oportunidades y evitar o disminuir el efecto de los peligros, así como decidir
los factores clave que garanticen el progreso en su ámbito.
Es posible tener una perspectiva positiva al realizar estudios de mercado, desarrollar y
tomar mejores decisiones para la empresa, desarrollar productos y estrategias de marketing
con base en los hallazgos del análisis PESTEL. (Kotler, 2013, pág. 12)
2.1 Análisis PESTE
Realizaremos el análisis PESTE dado los elementos de estudio:
2.1.1 Factores políticos y legales (P)
En este proyecto se han identificado los factores que indican una tendencia y un posible
efecto, como se muestra en la tabla.

15
Tabla 2. Factores políticos y legales
Variable Tendencia O/A
Regulación del sector Normativas legales A/O
Proceso Electoral Lentitud en el desarrollo de la ciudad A
Regional
Estabilidad Gubernamental Disminución de la inversión privada A
Nota. Adaptado de (Angga Wijaya Holman Fasa, 2022, págs. 71-84)
2.1.2 Factores económicos y financieros (E)
Tabla 3. Factores económicos y financieros
PBI Sostenibilidad en la economía O
TIPO DE CAMBIO Volatilidad constante, devaluación sol. A
IPC Aumento post pandemia y escenario AA
político.
EMERGENCIA SANITARIA
Riesgo a disminución de aforo o cierredel
local.
Nota. Ajustado a. (Angga Wijaya Holman Fasa, 2022, págs. 71-84)

16
2.1.3 Factores sociales, culturales, y demográficas (S)
Tabla 4. Factores sociales, culturales y demográficos
Población Incremento de la población constante. O
Turismo Dentro de las 5 ciudades más turísticas del O
Perú
Segmentación Crecimiento parcial sector A - B O
Nota. Adaptado de. (Angga Wijaya Holman Fasa, 2022, págs. 71-84)
2.1.4 Factores tecnológicos y científicos (T)
Tabla 5. Factores tecnológicos y científicos
Programas informáticos Desarrollo de Apps para celulares O
Conectividad Puntos eficientes para conectividad a O
internet
17
2.1.5 Factores ecológicos y ambientales (E)
Tabla 6. Factores ecológicos y ambientales
Impacto ambiental Nuevas tendencias por el calentamiento A
global
Manejo de residuos solidos O
Alimentaciónsaludable Tendencia cuidada de la salud O
Al concluir el análisis PESTE, que será analizado en la matriz MEFE en elfuturo, fue
posible identificar las principales oportunidades y amenazas que están asociadas a este
proyecto.
2.2 Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas
Esta investigación es vital, porque evidencia una visión fundamental del modelo y no
solo de concurso directo. También le da la oportunidad de considerar lacompetencia y el
desarrollo industrial en la que se desenvuelve este analisis empresarial, así vemos cambios
que lo ayudarán o perjudicarán. (Perez Gonzales & Segovia Bardales, 2022)

18
Figura 1. El modelo de competencia de las cinco fuerzas.
Nota. Tomado del artículo titulado “Herramientas estratégicas” (Schmidt, 2022).
2.2.1 Poder de negociación de proveedores
Según (Porter, 2020), Al cobrar precios más altos, restringir el servicio o la calidad, o
cambiar los costos a los participantes de la industria, los proveedorespoderosos obtienen más
valor por sí mismos. En este sentido, para la presente tarease visualiza que la fuerza de
trueque de los proveedores es alta, el resultado de los proveedores es un aporte significativo
para el negocio del comprador; De esta forma, la carne mejora la calidad del articulo
terminado que se lleva a los clientes.
Como lo podemos apreciar en la siguiente tabla 7 la negociación tieneun poder sobre
los proveedores donde podemos apreciar los porcentajes obtenidosde nuestra investigación.
19
Tabla 7. Poder de negociación de proveedores
Muy poco
Muy
Peso Factores atractivo Valor Pond.
atractivo
0.25 Oferta disponible de proveedores. Bajo 4 Alto 1.00
0.15 Importancia del sector industrialen Bajo 2 Alto 0.30
la eficiencia económica con
respecto a los proveedores.
0.25 Aporte de proveedores en la Bajo 3 Alto 0.75
calidad
0.10 Amenaza de unión estratégica Bajo 1 Alto 0.10
para el futuro
0.25 Aporte de proveedores en las Bajo 4 Alto 1.00
costes
1.00 3.15
Nota. Tomado de titulado “Herramientas estratégicas” (Schmidt, 2022)
2.2.2 Poder de negociación de compradores
A diferencia de los proveedores poderosos, los clientes poderosospueden extraer más
valor bajando los precios, exigiendo mejores servicios o calidad (lo que eleva los costos) y,
en general, provocando enfrentamientos sectoriales entre los participantes del mercado; todo
ello a expensas de larentabilidad del sector” (Porter, 2020).

Para ello, se establece que los compradores tienen un poder de negociación significativo 20
debido a su deseo de maximizar el valor de la oferta.
Tabla 8. Poder de negociación de compradores
Muy poco
Muy
atractivo
0.25 Consolidación de la marca Bajo 4 Alto 1.00
0.20 Número de demandantes Bajo 4 Alto 0.80
0.25 Estrategia de retención de los Bajo 3 Alto 0.75
compradores.
0.20 Contribución de los compradores Bajo 4 Alto 0.80
a la calidad delproducto.
Trascendencia de la industria en el
0.10 Bajo 2 Alto 0.20
consumo de los compradores.
1.00 3.55
Nota. Acomodado del libro titulado “Herramientas estratégicas”” (Schmidt, 2022)

21
2.2.3 Rivalidad de competidores
Las reducciones de precios, los lanzamientos de nuevos productos, las campañas
publicitarias y las mejoras en los servicios son solo algunos ejemplos de las muchas formas
bien conocidas de rivalidad entre los competidores existentes. La rentabilidad de la industria
está limitada por el alto nivel de competencia.
El grado en que los márgenes de beneficio de un sector se ven afectados por la
rivalidad está determinado por dos factores: primero, el grado en que las empresas compiteny,
segundo, la base sobre la que lo hacen. (Porter, 2020, pág. 78)
Tabla 9. Rivalidad de competidores
Muy poco Muy

Peso Factores Valor Pond.
atractivo atractivo
0.25 Cantidad de competenciasimilar. BajoBajo 1 AltoAlto 0.25

Aporte de los competidores a la 4 0.60
calidad del artículo.
0.15
0.25 Contribución de los competidores Bajo 4 Alto 1.00

en la diferenciación del servicio.
0.20 Importancia de los competidores Bajo 3 Alto 0.60

para la industria.
0.15 Crecimiento de la industria. Bajo 2 Alto 0.30
1.00 2.75
Nota. Acomodado de del artículo titulado "Herramientas para el análisisestratégico”

(Schmidt, 2022)
22
2.2.4 Amenazas de entrantes
Cuando los nuevos participantes en una industria introducen nuevas capacidades y el
deseo de ganar participación en el mercado, se presionan los precios, los costos y la tasa de
inversión requerida para competir. Los nuevos participantes pueden usar sus capacidades y
flujos de efectivo existentes para sacudir la competencia al diversificarse de otros mercados.
(Porter, 2020, pág. 25)
Este factor importa mucho por el crecimiento del mercado en la región Ica, por eso es
esencial brindar servicios de alta calidad en las parrillas, además de posicionarse en el
mercado de forma sostenible y rentable. En la siguiente tabla podemos apreciar los resultados
obtenidos en la investigación.
Tabla 10. Amenaza de entrantes
Muy poco
Muy
atractivo
0.20 Amenazas que generan Bajo 2 Alto 0.40

entrantes para el negocio.
0.25 Costos generados por Bajo 3 Alto 0.75

entrantes nuevos
0.20 Barreras de entrada. Bajo 1 Alto 0.20
0.20 Amenaza de entrantes para el Bajo 2 Alto 0.40
personal.
0.15 Identificación de lamarca. Bajo 4 Alto 0.60
1.00 2.35
Nota. Acomodado de primera edición, 2004 por A. Hax y A. Majluf, Argentina:Granica
(Arnoldo C. Hax, 2012)
23
2.2.5 Amenazas de sustitutos
Según (Porter, 2020, pág. 36) De diferentes maneras, un sustituto realiza la misma
función o una similar al producto de un sector. Los siguientes productos sustitutos hansido
identificados a través de la investigación.
• Restaurantes campestres que además de su gastronomía otorgan esparcimiento a
familias y amigos.
• Restaurantes de distintas gastronomías, como: Comida oriental, Pollería, comida de
la zona.
• Parrillas preparadas en casa en reunión de la familia y amigos.
• Nuevas empresas de venta de carnes importadas que generan demanda entre las
familias.
Tabla 11. Amenaza de sustitutos
Muy poco
Muy
atractivo
0.25 Disponibilidad de sustitutos para Bajo 4 Alto 1.00

los consumidores.
0.25 Relación precio sustituto versus Bajo 1 Alto 0.25
consumidor.
0.25 Amenazas de los sustitutos de BajoBajo 2 AltoAlto 0.50
parrilla.
0.25 4 1.00
Amenazas de otros sustitutos
(oferta gastronómica)
1.00 2.75
Nota. Adaptado de “Estrategias para el liderazgo competitivo: De la visión a los

resultados”, Hax, A. y Majluf, 2004, 1ra ed., Argentina: Granica. (Arnoldo C. Hax,2012)
24
2.2.6 Grado de atracción de la industria o sector
Como se muestra en la tabla 12, después de la investigación exhaustiva, se anticipa
que el proyecto ingresará a un mercado altamente competitivo y con un puesto serio.
Tabla 12. Grado de atracción de la industria o sector
Muy poco
Muy
atractivo
0.30 Poder de negociación de

Bajo 3.15 Alto 0.945
proveedores
0.30 Poder de negociación de

Bajo 3.55 Alto 1.065
clientes
0.20 Rivalidad de competidores Bajo 2.75 Alto 0.550
0.10 Amenaza de entrantes Bajo 2.35 Alto 0.235
0.10 Amenaza de sustitutos Bajo 2.75 Alto 0.275
1.00 3.070
Nota. Ajustado de “El entorno mundial y la evaluación externa” Libro demetodología.

(Schmidt, 2022)
Si se encuentra en una posición favorable con respecto a las barreras de entrada, las
mismas que nos permiten iniciar y mantener el rubro de negocio de restaurante de parrillas, el
modelo de negocio aquí definido nos indica que el poder de la negociación de los clientes es
lo más importante, puesto que hay que centrar las principales estrategias manteniendo la
calidad con servicio diferenciado para el crecimiento y retención de clientes. 25
2.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Según, (Bornas Bellido, 2018) “El objetivo de la revisión exterior es hacer un
resumen detallado de las oportunidades que pueden ayudar a una asociación, así como los
peligros de los que se debe evitar. El propósito de esta lista, que se basa en los hallazgos del
análisis PESTE, así como en las 05 fuerzas que lo precedieron, es saber si el modelo
comercial actual aprovecha lo que se le brinda en las oportunidades y evita las amenazas que
han surgido.
Tabla 13. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
Factores determinantes de éxito (FDE) Peso Valor Pond.
Oportunidades
1 Posibles alianzas con empresas del sector turístico. 0.10 2 0.20

2 Desarrollo inmobiliario de la zona. 0.10 2 0.20
3 Ser uno de los principales destinos turísticos. 0.20 4 0.80
4 Cercanía a la región lima a través de la nueva 0.15 3 0.45

autopista.
5 El 93% de la población vive en zonas urbanas. 0.05 1 0.05

Amenazas
Crisis Económica.
1 0.15 3 0.45
2 Llegada de nuevos competidores. 0.05 1 0.05
3 Descenso de la demanda por restricciones de 0.10 2 0.20
salubridad.
4 Competencia con precios bajos. 0.05 1 0.05
5 Incremento del precio de los insumos. 0.05 1 0.05
Total 1.00 2.50
Nota. Ajustado de "El entorno mundial y la evaluación externa". Libro demetodología.
(Schmidt, 2022)
26
De este examen se infiere que este proyecto empresarial está aprovechando
provechosamente las posibles puertas abiertas encontradas y afrontando suficientemente los
peligros del clima al tener una normal ponderada de 2,5.
No obstante, se han reconocido elementos determinantes para el progreso, por
ejemplo,que Ica sea uno de los principales destinos turísticos, lo que impulsa a mantener una
progresión de clientes esperados. Sin perjuicio de las especulaciones de la sociedad en
general y confidenciales que se están dando y que reflejan el desarrollo y mejoramiento
sustentable de la localidad en general, ser Ica la capital del distrito le otorga una dinámica
económica de primer nivel para el avance de estos planes de acción desde la capacitación,
el bienestar y la alimentación será continuamente buscado por la población.

27
Capítulo 3
3. PLAN ESTRATÉGICO
La construcción de la visión y misión de la empresa, así como la declaración de
valores estratégicos y metas a largo plazo, marca el inicio del plan estratégico. Analiza los
factores externos e internos que influyen en la organización, la industria y los competidores
para identificar y seleccionar estrategias específicas que, al implementarse, permitan mejorar
la competitividad. (Gonzales & Rodríguez, 2019)
En ese sentido, entonces, en ese punto, continuamos delineando la misión, visión y
virtudes del emprendimiento, así como las metas esenciales. Para identificar y seleccionar las
estrategias más efectivas, también se construirá y analizará la matriz FODA, que resume el
análisis externo e interno anterior.
3.1 Misión
“Brindar a todos los clientes servicios y productos de calidad, con una mixtura de
sabor parrillero y tradicional, con los mejores cortes de carnes y vinos, en un ambiente
temático que le permita enamorarse de nuestra ciudad de Ica, la tierra del eterno sol”.
3.2 Visión
“Ser el mejor lugar de preferencia para los verdaderos amantes de las parrillas en la
ciudad de Ica y contribuir al desarrollo de la gastronomía de alto nivel en la localidad, región
y país al 2033.”
28
3.3 Valores
Los valores pueden pensarse como las políticas más significativas que deben seguirse:
regulan, dirigen las acciones de sus funcionarios y forman el patrón de comportamiento que
se utiliza para tomar decisiones. Al expresar claramente los valores, creencias, acciones,
costumbres y personalidad de la empresa definen su filosofía. (Jaramillo, 2019, págs. 64-73)
Nuestros valores serán los siguientes:
• Compromiso
• Pasión
• Vocación para el servicio
• Innovación
• Trabajo en equipo
3.4 Objetivos estratégicos
Según (Jaramillo, 2019) en p. 226: Las metas a largo plazo, también conocidas como
objetivos estratégicos, se basan en la visión y misión de la organización y representan los
resultados que la empresa espera alcanzar tras la implementación de las estrategias elegidas
para lograr la visión establecida. Una vez establecidas las bases de este plan estratégico, a
continuación se detallan los objetivos estratégicos según los parámetros SMART
(Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y con un Tiempo definido):
• OE1: Posicionarse en un 20% en el mercado local de restaurantes turístico y de
parrillas en la región Ica en los próximos 5 años. Este objetivo es específico
(posicionamiento del restaurante), medible (20% posicionamiento de mercado),
alcanzable (mediante la mejora del servicio y la calidad de la comida), relevante
(restaurante turístico) y tiene un tiempo definido (5 años).
• OE2: Contar con capital humano capacitado y entrenado en un 20% con una
estrategia de mejora continua, en un periodo de 8 meses para el buen 29
desenvolvimiento de los objetivos estratégicos. Este objetivo es específico (capital
humano), medible (20% de capacitado y entrenado en las ventas), alcanzable
(dependiendo del área de RR.HH), relevante (ayuda a aumentar los ingresos y
fidelización) y tiene un tiempo definido (8 meses).
• OE3: Tener como resultados un 50 % de rentabilidad anual neta en el periodo
establecido para los siguientes 5 años. Este objetivo es específico (rentabilidad neta),
medible (60% de rentabilidad neta), alcanzable (mediante la mejora del manejo
económico financiero e incremento de ventas), relevante (mejora de los ingresos) y
tiene un tiempo definido (5 años).
• OE4: Incrementar las ventas de platos de parrilla en un 20% en los próximos 12
meses. Este objetivo es específico (mejorar la satisfacción del cliente), medible (15%
de mejora en las encuestas de satisfacción), alcanzable (mediante la mejora del
servicio y la calidad de la comida), relevante (clientes satisfechos son más propensos
a volver) y tiene un tiempo definido (próximo trimestre).
• OE5: Mejorar la satisfacción del cliente en un 15% durante el próximo trimestre: Este
objetivo es específico (mejorar la satisfacción del cliente), medible (15% de mejora en
las encuestas de satisfacción), alcanzable (mediante la mejora del servicio y la calidad
de la comida), relevante (clientes satisfechos son más propensos a volver) y tiene un
tiempo definido (próximo trimestre).
• OE6: Reducir el desperdicio de alimentos en un 10% para finales de año: Este
objetivo es específico (reducir el desperdicio de alimentos), medible (10% de
reducción en la cantidad de alimentos desperdiciados), alcanzable (mediante la
optimización de las compras y la gestión de inventario), relevante (ayuda a reducir
costos y promueve la sostenibilidad) y tiene un tiempo definido (finales de año).

• OE7: Aumentar el alcance en redes sociales en un 25% en los próximos seis meses: 30
Este objetivo es específico (aumentar el alcance en redes sociales), medible (25% de
aumento en el número de seguidores o interacciones), alcanzable (mediante la
implementación de una estrategia de redes sociales efectiva), relevante (aumenta la
visibilidad y la marca) y tiene un tiempo definido (seis meses).
• OE8: Mejorar la retención de empleados en un 15% para el próximo año: Este

objetivo es específico (mejorar la retención de empleados), medible (15% de
disminución en la rotación de personal), alcanzable (mediante la implementación de
programas de capacitación y beneficios laborales), relevante (reduce los costos de
reclutamiento y entrenamiento) y tiene un tiempo definido (próximo año).
3.5 Análisis FODA
Según Jaramillo (2019), la matriz FODA puede ser el instrumento más utilizado y
significativo para el análisis situacional (Jaramillo, 2019). Debido a las habilidades intuitivas
requeridas de los analistas, la matriz DAFO es una de las matrices más intrigantes. Al
combinar la matriz MEFE y la matriz MEFI, como se muestra en la tabla, esta importante
herramienta permite desarrollar estrategias. 13.
A partir de la matriz FODA, entonces, se establecen las siguientes estrategias:
• E1: Crear encuentros maravillosos en los elementos y administraciones que se
ofrecen, con un tema nuevo e imaginativo cercano.
• E2: fomento de la cultura entre nuestros clientes.
• E3: Proveer bienes y servicios de alta calidad que prioricen la experiencia del
usuario.
• E4: Establecer el negocio como un lugar único que aúna tradición, cultura y
gastronomía.
• E5: Para un mejor control sobre los productos adquiridos y los servicios prestados,31
implementar sistemas logísticos.
• E6: Manera de afrontar las intromisiones y obligaciones de cada cómplice y
trabajador, para limitar los enfrentamientos.
• E7 Capacitación al personal de procesos y calidad de servicio.
• E8: fidelización y cooperación con los principales proveedores para maximizar la
adquisición de recursos.
• E9: Elija una ubicación que sea distinta del exterior del edificio y muestre el
atractivo del restaurante.
• E10: Ejecutar un plan de posibilidad y renovación para confirmaciones y cambios
enel clima.
• E11: servicio post venta a todos los clientes presentes, permitiéndoles evaluar el
producto y servicio.
• E12: Crear un programa de fidelización de clientes para convertirlos en nuestros
mejores defensores.
30
Tabla 14. Matriz FODA

Fortalezas Debilidades
1. Ubicación del local. 1. No tienen parqueo propio.
2. Infraestructura del local. 2. Bajo control de inventario.
3. Restaurante exclusivo de carnes y vinos. 3. Baja negociación de costos porinsumos.
4. Restaurante temático de Ica. 4. Falta de capacitación del personal.
5. Innovación temática con el uso de realidad aumentada. 5. Falta de plataformas tecnológicas.
Oportunidades FO: Explote DO: Busque

1. Posibles alianzas con empresas del sectorturístico. 1. Con un enfoque fresco y original en el área, generar experiencias 1. Implementar Valet parking.(D1, O2)
2. Desarrollo inmobiliario de la zona. placenteras con los productos y servicios ofrecidos. (F3, F4, F5, 2. Implementar software de gestión
3. Ica principal destino turístico. O3, O6) empresarial. (D2, D5)
4. Cercanía a la región Lima a través de lanueva 2. Mantener adecuada infraestructura para la experiencia delos 3. Programas de capacitación:
autopista. clientes. (F1, F2, O1, O3) Administrativo, calidad de servicio,
5. El 93 % de la población vive en zonasurbanas. 3. Brindar productos y servicios de calidad enfocados en la cultural para conocerlas tradiciones del
6. Experiencia en el mercado culinario tradicional. experiencia del cliente. (O6, O5, O3, F3, F4, F5) departamento de Ica. D4, D2, D3, O3)
7. Vitivinícolas cercanas en el departamentode Ica. 4. Alianzas con empresas de la zona con ofertas especiales.(F3,O1) 4. Alianzas con proveedores decarnes y vinos.
5. Alianzas estratégicas con las empresas vitivinícolas. (F3,O1, O3) (D3, O7)
Amenazas FA: Confronte DA: Evite

1. Crisis económica. 1. Campañas ofertas en fechas especiales: Día del padre, madre, 1. Encuesta de servicio al cliente parala
2. Llegada de nuevos competidores. amistad, fiestas patrias, navidad, Etc. (A1, A2,A4) mejora continua. (A2, D1, D4)
3. Descenso de la demanda por restriccionesde 2. Contar con personal para delivery. (A3, A1) 2. Campaña de fidelización del cliente.(A2)
salubridad. 3. Alianzas con empresas de la zona con ofertas especiales.(A2, A4)
4. Competencia con precios bajos. 4. Establecer acuerdos con los proveedores para obtener ventajas
5. Incremento del precio de los insumos. competitivas. (A5, A4, A1)
Nota: tomado de "Decisión y Selección de Estrategias". Dentro del Método Estratégico: Un Enfoque de la Gestión 2ª ed., F. D'Alessio, 2013, p. 2 76, Ciudad de México,
México: Educación de Pearson.
33
3.6 Estrategia de negocio
Según (Porter, 2020), La estrategia elegida se nutre en las habilidades, los recursos yla
ventaja competitiva únicos de la organización, que está conectado con el lugar de la
asociación en el puesto de observación. Sistemas que permiten alcanzar las metas propuestas,
pero desde una perspectiva diferente, a la luz de estos dos presupuestos.
Figura 2. Estrategias genéricas competitivas.
Nota. Autoría propia, Fuente: Procesos estratégicos. (2013)
Según (Mollenhauer, 2020) como se muestra en la Figura 2, sugiere que la empresa
compite proporcionando bienes o servicios que los clientes perciben como distintivos en
formas importantes se ha decidido elegir una estrategia de diferenciación para el proyecto
actual.
Para (Mollenhauer, 2020) El objetivo es ofrecer una propuesta de valor a través de
una experiencia diferenciada, brindando una excelente variedad de parrillas, realzando la
gastronomía peruana, a la vez compartir las tradiciones y aspectos culturales de la ciudad de
Ica, todo ello en ambientes temáticos que envolverán al cliente.
Dirigido a grupos de clientes como: familias, amigos y empresas que deseen pasar
momentos y experiencias distintas a las que la mayoría de restaurantes no ofrecen, dicho ello
34
no es solo por la calidad de parrilla sino por la variedad de maridajes acompañados de un
buen vino de la zona además de experimentar sensaciones nuevas conociendo o recordandola
historia y cultura de Ica.
Restaurante “Señor Carbón”, para optimizar de manera eficiente el proceso de
elaboración de los distintos platos a la parrilla, vinos o bebidas, seleccionará los mejores
estándares y procedimientos. Para ello, la progresión de cada estrategia también debe
compaginarse con la forma de vida de la empresa. Desde que entra una materia prima en el
almacén hasta que un comensal pide un plato, todo está controlado por un sistema integrado.
(Martel-Zevallos, 2019) Para el autor, la ejecución de este marco permitirá tener controlado
todo el método, principalmente en las operaciones planificadas.
Los restaurantes a menudo utilizan datos exactos y el uso de sus productos sin
estimación o medición supuesta por segmento. Por lo tanto, este sistema no solo permitirá la
optimización, sino que también mostrará datos sobre la frecuencia de algunas de las bebidas,
vinos y platos que más se solicitan, lo que nos permitirá controlar los costos de manera
efectiva.
Según (Mollenhauer, 2020), “La prioridad de tener una ubicación privilegiada en una
zona de afluencia en el centro de una ciudad, en este caso Ica nos dará mayor oportunidad de
llegada a clientes”, adicionalmente brindaremos parrillas en distintos maridajes servidos para
el disfrute acompañado en una ambientación del restaurante que vaa permitir mostrar la
cultura y tradiciones. En Ica encontramos restaurantes de parrillas conpoca decoración
acogedora, inclusive no muestran la cultura y tradiciones.

35
Capítulo 4
4. PLAN DE MARKETING
El departamento de Ica cuenta con grandes atractivos turísticos, que incluyen no sólo
las tradiciones y aspectos culturales de esta región, sino que también sus reservas naturales,
playas y deportes de aventura, lo cual la convierten en una zona altamente potencial para
nuevos emprendimientos. (Promperu, 2022)
Según (Mincetur, 2021), durante el 2020 se registraron 778 000 arribos a los
establecimientos de hospedajes, lo que significó una contracción del 57.9% en relación con el
año previo, siendo el sector más afectado por el COVID-19. Asimismo, la llegada de turistas
extranjeros se redujo en un 83.8%. Entre abril y diciembre 2020 llegaron cerca de 4,700
visitantes, cuando en el intervalo similar de tiempo en el 2019 alcanzó el número de 245,000
visitantes, lo que significó una caída del 98.1%.
En el presente análisis identificaremos el mercado objetivo, para luego determinar la
manera de cómo vamos a establecer una relación con el consumidor a largo plazo, a través de
la generación de valor en el servicio y el producto que ofreceremos, para lograr con éxito la
fidelización de nuestros clientes.
4.1 Análisis de Mercado
4.1.1 Diseño de la investigación de mercado
Para el siguiente capítulo se utilizaron las siguientes herramientas:
1. Entrevistas a profundidad
2. Opinión de expertos
3. Encuestas
Se está trabajando de forma general a lo específico; en las siguientes etapas:

36
La investigación exploratoria se desenvuelve en la etapa inicial. La información quese
recopiló y procesó en este punto provino de fuentes secundarias ajenas a la empresa, así como
de inteligencia de mercado con los competidores.
• Entrevistas a profundidad
En la segunda fase, se realizaron las entrevistas a profundidad “Presentación de
nuestro servicio de restaurante de parrillas denominado: Señor Carbón”
Se realizó una guía de discusión considerando los siguientes puntos y estructura:
• Opinión general de la importancia del consumo de carnes y parrillas de calidad que
busquen un estado saludable para mantener una alimentación balanceada y en buen
estado.
• Opinión sobre el consumo de parrillas de todo tipo, específicamente las carnes
• Opinión sobre el ambiente deseado
• Opinión sobre los costos a pagar
• Opinión de la digitalización comercialEntrevistador: Cristian Torres
Entrevistados: 10 personas que pertenecen a la PEA Provincia de Ica edades entre 25
a 65 años de edad (INEI, 2022). En el distrito de Ica se distribuyó al público objetivo
mediante el método de citas., limitando el alcance de las entrevistas al "área de influencia" de
la empresa.Se contó con el apoyo de una empresa investigadora de mercado.
Se incluyeron preguntas de opción múltiple, dicotómicas y abiertas en el diseño
estándar yestructurado de la entrevista.

37
Las conclusiones a las que se llegaron son:
1. Con respecto al consumo de carnes manifiestan su satisfacción que se siga
manteniendo la corriente a consumir productos parrilleros, claro con moderación y
responsabilidad para nuestra salud y así crear costumbres entre los consumidores dela
región que tanto gustan de la buena comida tradicional.
2. Sobre las parrillas manifiestan que existe un gran segmento que utilizan los
restaurantes de parrillas para ocasiones especiales y que justamente buscan estos
lugares con temáticas atractivas y creativas para pasar fechas personales o
institucionales importantes como también buscando variedades de platos únicos en
sabor, más la rapidez del servicio fortalecen la propuesta de valor.
3. Otro factor importante es que el segmento establecido cuentan con un importante
poder adquisitivo en la ciudad de Ica con una clase media consolidada para hacer
frente a los problemas económicos derivados y poder tener acceso a nuevos y mejores
productos y servicios. Y estarían dispuestos a pagar entre 40.00 a 70.00 soles por
consumo personal.
4. Otro punto importante que nos transmitieron es que la frecuencia de visitas a
restaurantes parrilleros es por lo menos 2 veces al mes.
5. Otro punto importante es la interacción con las redes sociales, las APP, etc.,
dejándonos en claro que los consumidores reciben información con respecto a este
rubro de restaurantes y utilizan el delivery como alternativa de compra para no salirde
casa o en ocasiones especiales.

38
• Opinión de Expertos
También se realizaron dos entrevistas a expertos en el sector, dueños de restaurantes
de la localidad, información brindada por la Cámara Ica, (Camara Ica, 2022) Quienes muy
amablemente tuvimos oportunidad de conversar para fortalecer y validar el cuestionario de la
encuesta, además de explicarnos los factores determinantes para la creación y sostenibilidad
del negocio.
Es fundamental saber los puntos claves para la sostenibilidad del negocio, por ello
podemos recoger algunas de sus aportes al modelo de negocio:
Experto 1: Medir el nivel de riesgo de la inversión basados en la rotación de los inventarios
de la empresa ya que al ser productos perecibles en su mayoría podría generarpérdidas la baja
rotación de estos. También compartió la experiencia de trabajar con los colaboradores y su
sensibilidad en el sector.
Experto 2: Presupuestar de manera adecuada y planificada los gastos en temporadas donde el
flujo de clientes se incrementa considerablemente tenemos como ejemplos fiestas patrias,
fiestas regionales, fiestas navideñas, etc. Y tener el capital de trabajo disponible paraesas
fechas. Además acoto tener mucho cuidado con los niveles de financiación y las tasas de
interés que se busca. También se necesitan especialistas en parrillas (cuidado con el término
de la carne).
• Encuesta, la cual pasamos a describir su metodología.
4.1.2 Muestra
Para obtener una buena estimación, especificamos quién realizará la encuesta y
cuántas personas participarán. Se evalúa aplicarlo a 384 personas que se identificaron
transitando en las principales Avenidas de la ciudad, donde estará ubicado el restauranteSeñor
Carbón.
39
4.1.3 Plan de muestreo
Población específica: Se han utilizado los siguientes criterios para definir la población que
servirá como sujeto de la investigación cuantitativa:
1. Componente: Hombres y mujeres entre 25 y 65 años de edad que se desplacen por el
área de influencia designada por cualquiera de las siguientes razones: empresas,
trabajo, transporte y personas que disfruten asar a la parrilla.
2. Unidad de muestreo: 384 personas que transitan por el área de influencia y están
interesadas en adquirir los productos de la empresa propuesta.
3. Continuación: El área de influencia que la empresa quiere alcanzar es la misma que
secubrirá en la segmentación geográfica.
4. Tiempo: Estimamos, con base en las pruebas, que el cuestionario debe tomar entrecinco
y siete minutos para completarse. Los tres miembros del grupo del proyecto realizarán
muestreos todos los días a las 8:00 a. m. durante 14 días a las 21:00 paradeterminar con
precisión los patrones de tránsito y consumo de la zona.
5. Tipo de muestreo: Mediante la realización de encuestas en el área de influencia, una
de cada diez personas que encontremos en los tres puntos principales de la ruta será
seleccionada para un muestreo aleatorio sistemático presencial.
6. Principales avenidas de la ciudad de Ica.
7. Se pidió el apoyo de una empresa de Consultora y Asesora en Investigación de
Mercados - Centro empresarial de Comercio, Turismo y Agroindustria SAC)
@Centroempresarialsac con quienes realizamos el estudio en los términos y
condiciones específicas por el equipo.

40
4.1.4 Composición y tamaño de la muestra
El ejemplo alude a la cantidad de individuos que serán estudiados, los mismos que
respondan a las cualidades determinadas en el examen. La siguiente fórmula se utilizará para
determinar el tamaño de muestra n-ésimo:
𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁
𝑛=
𝑁𝐸2 + 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 186668

𝑛=
186668 ∗ (0.052) + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5
n=384
Donde:
z = Variable normalizada (del nivel de confianza) = 1,96p = Probabilidad de éxito= 0,5
q = Probabilidad de fracaso = 1-p = 0,5e = Margen de error = ±5% = 0,05
N = Tamaño de población (PEA provincia de Ica (INEI, 2022, pág. 3)
= 186,668
La consecuencia del tamaño de ejemplo (n) como lo indica la fórmula es 384
resúmenes. La fórmula se utilizará con un 50 % de posibilidades de éxito y un 50 % de
posibilidades de fracaso, un nivel de confianza del 95 %, un margen de error del 5 % y un
tamaño de población de 186,668 correspondientes a la PEA de la provincia de Ica.

41
4.1.5 Resultados de la investigación.
Dados los resultados de la encuesta realizada podemos concluir que el 76% consume
ocasionalmente parrillas en la ciudad de Ica, lo cual nos da la certeza que si existe un
mercado objetivo cautivo y sin atención, pero también sabemos que hay un 54% de personas
que no consumirían por los precios altos seguido de motivos de salud, lo cual nos indica la
sensibilidad del mercado objetivo con respecto a los precios, lo cual debemos controlar.
Con respecto a las características del local el 50% nos indica que es atraído por el
ambiente del local, es un buen indicador para desarrollar un restaurante de parrillas con una
temática diferente, innovadora y única en la ciudad. Un punto importante es la ubicación del
local, los encuestados en un 37% desean que sea en el cercado de Ica, que es una zona muy
comercial, pero no se descarta la posibilidad de que sea en la Residencial la Angostura ya que
es respaldada por un 27% de los encuestados, la cual es una zona que actualmente se está
expandiendo en áreas comerciales y también acoge a un gran sector del nivel A y B de la
ciudad.
Los encuestados han respondido con un 62% que la calidad de los platos a la parrilla
que han probado en sus visitas es bueno, lo cual fundamenta la expansión del rubro
restaurantes parrilleros porque la población busca más variedad de platos parrilleros y que se
mantenga la calidad de estos. Con respecto a su temática los encuestados en su mayoría con
un 36% desean en base a la historia y cultura de Ica, lo cual indica un renacer de la identidad
regional y local dando pie a una nueva forma de presentación en los restaurantes de parrillas.
Y para darle un toque sofisticado los encuestados desean un ambiente agradable con música
de fondo y calidad en el producto y el servicio al cliente.
Con respecto al tipo de carne con un 55% desean carne de res, en su variedad de
Lomo fino y Baby Bife los cuales son los más demandados y por los que debemos poner el
42
valor agregado en toda su magnitud para poder crear una experiencia única y fidelizar a los
clientes.
De la misma manera encontramos que en la carne de cerdo las costillas de cerdo con
un 44% son las más demandadas entre los encuestados seguido de la Chuleta de cerdo con un
38%, esto nos da entender que existe un mercado importante de demandantes de esta tipo de
carne, por ende debemos estar preparados para brindar la variedad en sabores y gustos que los
clientes desean encontrar en estos platos.
Con respecto a las guarniciones con un 54% las papas fritas amarillas son las más
comerciales y demandadas, seguidas de las papas fritas normales, los postres más pedidos son
el helado, Pie de Limón y Torta tres leches lo cual muestra un interés de los consumidores de
cerrar su alimentación con un gusto dulce agradable, por ello la variedad que se debe brindar
es importante para cerrar su experiencia en el restaurante.
En el nivel de gastos de la muestra que se obtuvo el 45% está dispuesto a gastar en su
consumo personal de 50.00 a 70.00 soles por plato de parrilla y un 39% está dispuesto a
gastar entre 20.00 a 40.00 soles por plato de parrilla, lo cual demuestra que si existe en interés
de gastar una suma importante por darse el gusto de una buena alimentación basado en
parrillas.
Para los fines de acompañamiento podemos apreciar que un 57% va entre 3 a 4
personas, seguido de un 21% entre 1 a 2 y 4 a 6, lo que significa el nivel de asistencia y
rotación de clientes es variado pero con buen volumen para lo cual el nivel de preparación y
capacitación del personal a cargo debe estar asegurado para brindar un buen servicio. Los
horarios de mayor fluidez es entre las 15.00 p.m. a 23.00 p.m., seguido de 10.00 a.m. a 18.00
p.m.
43
De acuerdo al estudio de mercado para comprender mejor las preferencias de los
consumidores en cuanto a comida a la parrilla podemos llegar a las siguientes estimaciones:
Estimación del TAM: Se calculó el tamaño del mercado total teniendo en cuenta todas
las personas que consumen comida en general, y luego estima qué parte de este mercado
prefiere la comida a la parrilla. Los resultados fueron que el 76% consume ocasionalmente
parrillas en la ciudad de Ica.
Estimación del SAM: Se determinó qué parte del TAM es alcanzable y servible por el
restaurante de parrillas Señor Carbón. Esto implica considerar factores como la ubicación,
capacidad de producción, capacidad financiera, etc. Los resultados nos indican el 60% de las
personas que consumen ocasionalmente parrillas en la ciudad de Ica
Estimación del SOM: Se calcula la participación actual en el mercado de comida a la
parrilla en la ubicación específica de la ciudad de Ica. Los resultados indican una
participación del 55%. Esto se valido utilizando datos de ventas y análisis de mercado local.
4.1.6 Mercado meta y segmentación del mercado
Las personas que quieren ir al Restaurante “Señor Carbón” son personas reales que
viven en el distrito de Ica y quieren probar diferentes platos a la parrilla, tomar bebidas
alcohólicas o no alcohólicas y disfrutar de un ambiente acogedor y temático.
Segmentación geográfica:
La mayor parte de la provincia de Ica está cubierta por el servicio que el Restaurante
“Señor Carbón” quiere brindar. Es muy atractivo por su ubicación estratégica, que le da
acceso a toda la zona financiera, comercial y turística de la ciudad. Se encuentra a pocos
metros de una de las calles más transitadas de la ciudad, que es también una de las más
importantes.
44
El departamento de Ica tiene una población de 850.765,23 personas al 2022 según él
(INEI, 2022, pág. 3) y está conformado por cinco provincias: Ica, Chincha, Palpa y Nazca.
Figura 3. Ubicación del mercado objetivo.
Nota. Mapa del INEI, 2020
De las 5 provincias que conforman esta región, la provincia de Ica es la que tiene la
mayor población con 391,519 pobladores, lo que representa el 46% de toda la población.
(INEI, 2022, pág. 1)

45
Figura 4. Región Ica: Superficie, División Política y densidad poblacional,según provincias
(2017).
El 92% de la población de Ica, reside en zonas urbanas. Solo el 8% se mantiene en zonas
rurales, lo que denota el crecimiento y desarrollo de la región.
Figura 5: Ica: Población Censada Urbana y Rural y Tasa de Crecimientopromedio anual

2007 y 2017.
46
El distrito de Ica es el más poblado de la provincia, ya que concentra el 36% de la
población total, seguido del distrito de Parcona que cuenta con el 15% de la población total y
en tercer lugar tenemos al distrito de La Tinguiña que alberga el 10%. Se determinó que el
mercado objetivo sea el distrito de Ica que concentra el mayor volumen de población. (INEI,
2022, pág. 1)
Segmentación económica:
Al no discriminar el poder adquisitivo de las personas, el restaurante “Señor Carbón”
no crea una brecha económica, lo cual es crucial; atiende y ofrece sus servicios a todas
aquellas personas que, por iniciativa propia, deseen recibir la propuesta de valor innovadora
que se les ha presentado pensando siempre en un servicio de calidad a un precio competitivo
con el mercado porque estamos frente a una sociedad muy sensible al respecto. (INEI, 2022,
pág. 24)
4.1.7 Estimación de la demanda
Se espera que este proyecto tenga una gran demanda: Mercado total (TM): El
mercado total está formado por el total de habitantes que radican en la Region de Ica. Según
información del INEI, hubo 817.700 personas despedidas. Este sería todo el mercado, o el
2,5% de la población del país. Mercado Probable (MP): Según datos del (INEI, 2022), en el
distrito de Ica habitan 362,693 personas, el cual ha sido identificado como mercado potencial.
EM: Mercado Efectivo Según datos de 2019 proporcionados por el (INEI, 2022, pág.
7) el mercado efectivo está compuesto por todas las personas entre 25 y 65 años, o el 39%.
ME es 362693 veces 39 por ciento, o 141,450 personas.
Mercado objetivo (MM): El restaurante pretende satisfacer el 21 por ciento de la
demandareal, lo que equivale a: .M.= 141.450 x 21% = 29.704 clientes cada año.
Esta demanda se calcula utilizando varios informes en una página que dicen que un
47
comensal ocupa un espacio de 1,2 metros y tiene una dimensión de 80 m2 en las áreas donde
se ubicarán los clientes. Esa extensión duplicada por 30 días para el año del año nos da un
número inexacto que, sumados, sería el 21% del interés proyectado.
En base a la capacidad del proyecto, se prevé atender el Mercado Meta, con consumo
promedio y visitas frecuentes. (Guru, 2023)Informó en su edición de 2018 que estudios del
(INEI, 2022, pág. 18) indicaban que los peruanos gastan en promedio s/ 100.00. Cada vez que
cenan en un restaurante. En este sentido, podemos extender que cada individuo en nuestro
mercado objetivo querrá ir al restaurante al menos varias veces, esperando que cada plato
tenga un costo de s/45.00.
Según el (BM, 2022), los estragos de la pandemia del Coronavirus harán que el Perú
entre en una economía recesiva, por lo que, de acuerdo con estos datos, podemos exponer,
junto con las indicaciones que el Banco (BBVA, 2023) A ha traído para el presente año en
sus distribuciones. BBVA Exploración, especifica que Perú ha tenido un desarrollo en los
últimos tres años de 2.1%, 3.1% y 3.5% Producto Interno Bruto luego de la recesión de 2018;
sirviendo como referencia para la previsión de nuestra demanda, que seguirá creciendo en
2015 a pesar de la incertidumbre del mercado.
Estos datos se utilizarán para predecir nuestra demanda, la cual seguirá creciendo en
2015, previo a la incertidumbre del mercado, como lo hizo en 2014. Esta información se
utilizará para la proyección que debe verse en la tabla adjunta:
Tabla 15. Demanda proyectada para el periodo 2021 - 2025
Concepto 2021 2022 2023 2024 2025
Demanda Anual por persona 22,154 22,619 23,320 24,136 24,981
Nota. Autoría propia

48
4.2 Investigación del Consumidor
4.2.1 Jerarquía de necesidades y problemas que solucionan
La economía de nuestra nación ha venido creciendo en los últimos años, tal como lo
ha hecho en la ciudad de Ica (Canatur, 2023). Esto se ha traducido en la creación de nuevos
negocios, puestos de trabajo y, lo más importante, una alternativa que no hemos podido
aprovechar: una oportunidad de abrir un restaurante que combine cultura y comida; accesible
a todos los residentes y visitantes de la ciudad.
Teniendo en cuenta este tema, se desarrolló la idea del Restaurante Señor Carbón con
el objetivo de brindar un servicio de alta calidad y garantía en ambientes acogedores
acompañados de historias sobre la cultura Ica. Sin embargo, lo más importante es aprovechar
la ventaja que tienes sobre tus rivales por tu ubicación estratégica.
4.2.2 Proceso de decisión de compra del consumidor
Los clientes de un restaurante pasan por el típico proceso de compra, buscando
alternativas y sugerencias de terceros o personas que puedan proporcionar una referencia a
este respecto para mantenerse alejado de una mala experiencia. Por lo tanto, en base a lo
mencionado por (Kotler, 2013, pág. 89), organizaremos el proceso de realizar las compras
priorizando las tres etapas:
i. Reconocimiento de la necesidad: Por lo general, la necesidad de decidir si ir o no a
unrestaurante surge en un momento específico del día, como durante el almuerzo o una
reunión después del trabajo. Este tipo de administraciones tienen una alta fluidez de
clientes, como lo indica su valorización, lo que les permite decidir evaluar esta
necesidad algunos días de la semana. (Kotler, 2013, pág. 76)

49
ii. Búsqueda de información: Este es quizás el punto más significativo y,
sorprendentemente, concluyente, ya que solicita información referencial de calidad de
los artículos ofertados, administración, configuración, etc. Hace factible que los
clientesevalúen y sigan investigando qué tan confiable es la propuesta que
proponemos. La referencia de clientes es una de las actividades más importantes que
tenemos en cuenta allí. (Kotler, 2013, pág. 45)
iii.Evaluación de alternativas: Los clientes proseguirán la elección a la vista de los
datosrecopilados, y examinarán qué opción es la adecuada por el artículo o la
asistencia que esperan recibir y que están buscando. Se ve principalmente como una
amenaza planteada por productos sustitutos en este momento. (Pedraza, 2018)
4.2.3 Factores que influencian la conducta del consumidor
El mercado de la gastronomía es muy diverso, con opciones para todos los gustos que
se acoplan a los gustos y preferencias de cada cliente. En ese sentido, (Promperu, 2022) esto
en nuestro país ha ido avanzando en los últimos tiempos, sobre todo en los puntos de vista
que marcaron e incidieron en la elección de cada cliente, siendo el ángulo bien conocido a
buscar: una opción que ofrezca productos de alta calidad en grandes cantidades. Y, lo más
importante, el costo es muy asequible (bueno, agradable y asequible).
Sin embargo, como resultado de cambios significativos en la moda, estos tres aspectos
ahora forman ecuaciones distintas basadas en preferencias y requisitos. El cliente ha sido más
cuidadoso en la búsqueda de sitios web que satisfagan sus necesidades, independientemente
del precio que deba pagar por un producto de calidad que le gusta, la atención que pueda
recibir o el entorno que espera. Estos factores han hecho que el cliente sea más cuidadoso
cuando rompes con tu rutina normal. (Pedraza, 2018)

50
4.2.4 Posicionamiento de marca
La gran diversidad de opciones que se pueden ofrecer a los consumidores es siempre
lo que diferencia a la industria gastronómica (Promperu, 2022). Podríamos estar situados de
manera similar en cuanto a los artículos y, sorprendentemente, en la calidad anunciada para
otros cafés;
Sin embargo, obtener una ventaja requiere estrategias bien pensadas en términos de la
experiencia que se puede transmitir al cliente en cada visita. Por ello, el posicionamiento
propuesto exige que el Restaurante “Señor Carbón” cuente desde un inicio con un enfoque
innovador en su funcionamiento, así como con una ambientación temática que se potencie
con una atención superior al cliente. Según el análisis importante de mercado, ningún
restaurante ha propuesto nunca algo así.
4.3 Mezcla de Marketing
4.3.1 Estrategia de producto y marca
Atributos, beneficios, plan, calidad, empaquetamiento, duración, innovación,licencias,
beneficio diferencial.
Como negocio gastronómico, permite una amplia gama de productos sin distinción de
edad, sexo, condición social o circunstancias económicas (Mincetur, 2021). Sin embargo,
suponiendo que tienen una fuente de ingresos y buscan constantemente una propuesta original
que cumpla con sus requisitos y preferencias el producto y servicio que se otorgará estará
dirigido principalmente a personas entre 25 y 65 años.
El Restaurante "Señor Carbón" ofrecerá como respuesta un variado menú de
parrilladas en varios adobos, gran bebedor y no cócteles. Para que los productos que ofrecerá
el Restaurante “Señor Carbón” sean competitivos con otros negocios del rubro, se utilizarán
51
procesos que marcan altos estándares de calidad.
Como se establece en el posicionamiento de marca, no solo se garantiza la naturaleza
de los productos, sino también el complemento primordial que enfatiza la experiencia del
cliente que resultará de elegirnos. Dado que ninguno de los restaurantes cercanos brinda un
servicio comparable al que pretendemos brindar, este es uno de los aspectos más importantes.
(Kotler, 2013)
Para ello, nuestra administración depende de la consideración durante todo el tiempo
que el cliente estará en nuestro comedor; El innovador entorno generará una gran expectativa
por los productos que se ofrecen desde el momento de la entrada, seguida de la labor de los
asesores gastronómicos, que comunican y cuidan el servicio.
Con dos pilares podemos transmitir mejor la temática del servicio: el ambiente y la
temática, que son fundamentales para la propuesta de valor: Tema con la ambientación en la
cultura, costumbres y convicciones de Ica, siendo el componente principal de la oferta
utilizando imágenes, reseñas, pinturas, música y otros artefactos como referencias.
4.3.2 Estrategia de precio: valor en el mercado
Los clientes utilizan el precio promedio en el mercado como punto de referencia para
comparar precios con la competencia; Es decir, los precios de los servicios están dentro del
valor que brindan los clientes y son comparables a los de los competidores de acuerdo con
sus expectativas, (Porter, 2020) los precios se elevan de manera consistente. Tienen una
ventaja significativa en que ofrecen un servicio integral y productos de alta calidad en cada
visita. Los siguientes factores se tienen en cuenta al calcular los precios promedio por ello las
consideraciones:
1. Evaluar los costos de la oposición en cuanto a los elementos comparativos que pueden
ofrecer, siendo aproximadamente s/45.00. datos recopilados durante su visita a los

52
edificios cercanos, que pueden usar para competir. Por ejemplo, comparando un plato
insignia, podemos referirnos al restaurante Huarango Grill, donde el costo promedio
de platos (arroz con parrilla) es de $30.00. Por cuenta de Restaurante Rustica, las
piezas están a un precio normal de s/26.00 (chicharrón con epíteto).
2. Analizar los resultados de la encuesta de cada uno de nuestros Mercados Objetivo, en
los que el 56% de los clientes potenciales indicaron que estarían dispuestos a pagar
más de S/.45.00 por un plato típico (Apéndice B), con base en los resultados de la
encuesta.
3. La obtención de sustancia natural para la creación de cada plato es una cifra
importante que establece los costos del producto, teniendo en cuenta que un beneficio
medio se obtiene constantemente en los alimentos. Esta tasa ha sido referenciada en la
trampa de los visionarios empresariales de Camino Finanzas, donde se conoce
empíricamente.
4. Podemos establecer un precio que sea competitivo, se destaque de la competencia y
logre un margen de beneficio teniendo en cuenta estas tres consideraciones
principales. Se ha determinado que el costo promedio de cada platillo será de
S/.45.00. Además del precio total de los elementos del menú, que pueden incluir
accesorios a un costo menor, los Clientes, por otro lado, aceptarán fácilmente este
precio promedio debido al tema tratado y al alto nivel de atención y servicio que
genera. una percepción de valor en comparación con la competencia.

53
Tabla 16. Cuadro Comparativo de la Competencia

Empresa 1:
Empresa 2: Empresa 6: Empresa 7:
Villa Empresa 3: Empresa 4: Empresa 5:
Huarango Las Restaurante
Chicken y Corralito Norkis Rustika
Grill Canastas San Isidro
Grill
Av. Jose Av. Jose

Av. San Av. Leon Av. San Av. San
Av. Cutervo Matias Matias
Martin Arecho Martin Martin 1149,
123, Ica Manzanilla Manzanilla
1765, Ica 1245, Ica 776, Ica 131, ica 1540, Ica Ica
UBICACIÓN
Platos a la Platos a la Platos a la Platos a la Platos a la Platos a la Platos a la

parrilla parrilla parrilla parrilla parrilla parrilla parrilla
PRODUCTOS (personales) (personales) (personales) (personales) (personales) (personales) (personales)
Entre S/. Entre S/. Entre S/. Entre S/. Entre S/. Entre S/. Entre S/.
PRECIO DE
VENTAS- 45.00-95.00 50.00-85.00 40.00-90.00 45.00-75.00 45.00-95.00 35.00-75.00 50.00-85.00
PROMEDIO
CALIDAD DEL
PRODUCTO Regular Buena Regular Buena Regular Regular Bueno
CALIDAD DE
ATENCION Buena Regular Regular Regular Buena Buena Buena
Letreros, Letreros, Letreros, Letreros, Letreros, Letreros,
Letreros,
MEDIOS redes redes redes redes redes redes
redes sociales
PUBLICITARIOS sociales sociales sociales sociales sociales sociales
AÑOS EN EL
MERCADO 10 años 20 años 12 años 18 años 5 años 15 años 25 años
Cuando recién comencemos operaciones, es importante establecer una base sólida y
ganar tracción en el mercado. En este caso, la estrategia más recomendable sería la de
penetración.
La estrategia de penetración implica entrar al mercado con precios competitivos y
agresivos para capturar una parte significativa del mercado rápidamente. Al reducir los
precios u ofrecer promociones atractivas, podemos atraer a clientes que podrían estar
dispuestos a probar el restaurante de parrillas Señor Carbón por primera vez.
Las razones por las cuales la estrategia de penetración puede ser beneficiosa para el
restaurante Señor Carbón son:

54
Atracción de clientes nuevos: Al ofrecer precios bajos o promociones especiales,
podemos atraer a clientes que de otra manera podrían no haber probado el restaurante. Esto
nos permite aumentar la base de clientes desde el principio.
Generación de conciencia: Las promociones y precios competitivos pueden ayudar a
generar conciencia sobre el restaurante de parrillas entre los consumidores. Esto es
especialmente importante cuando estás comenzando y necesitas que la gente conozca el
negocio.
Generación de flujo de efectivo: Al atraer clientes desde el principio, se puede
generar un flujo de efectivo inicial que ayude a cubrir tus costos operativos y a reinvertir en el
negocio.
Construcción de lealtad temprana: Al ofrecer una experiencia positiva a precios
atractivos, se puede construir la lealtad de los clientes desde el principio. Los clientes que
prueban en el restaurante Señor Carbón debido a una promoción especial pueden regresar en
el futuro si quedan satisfechos con la experiencia.
Sin embargo, es importante ser consciente de los riesgos asociados con la estrategia
de penetración, como la posibilidad de erosionar la percepción de valor de la marca a largo
plazo. Por lo tanto, es importante planificar cuidadosamente y considerar cómo ajustar los
precios y promociones a medida que el restaurante gane reputación y aumente su base de
clientes.
55
4.3.3 Estrategia de distribución y canales
El Local de parrillas "Señor Carbón" como se puede apreciar en la Figura 3 de la
división del mercado, se encuentra ubicado en una zona crucial de la ciudad de Ica. Comouna
de las carreteras más importantes, recibe una cantidad significativa de tráfico y sirve como un
punto de alto tráfico. Como resultado, las ventas directas serán el método de distribución.
De manera similar, se debe tener en cuenta un plan de respaldo para la entrega del
producto. La calidad debe ser el factor principal que asegure la satisfacción del cliente en este
escenario. El concepto de negocio y el tema de diseño deben acompañar esta propuesta de los
empaques debe corresponder a la ambientación que se ha propuesto para el local. (Cámara
Ica, 2022)
4.3.4 Estrategia de comunicación integral
Se utilizará el tipo de publicidad below the line porque la comunicación con los
clientes potenciales será directa con el objetivo de informar, motivar y convencer para que
visiten el restaurante y puedan adquirir los distintos productos que se ofrecen. Este método
(BTL) es para dar a conocer la calidad y el servicio que vamos a brindar. Una inauguración
que despierte el interés del público potencial al que queremos llegar debe llevarse a cabo
como una estrategia que marque la pauta.
Un evento artístico que ya ha sido difundido en las redes sociales y una invitación
individual a comercios, bancos y domicilios cercanos al restaurante lo lograrán. Por lo tanto,
se debe emplear un elenco de la Casa de la Cultura de Chiclayo, con el fin de que puedan
hacer presentaciones creativas de nuestro local. Esto está pensado en la inversión del primer
año porque comenzaremos con la experiencia real de cada asistente. Las siguientes son
algunas de las tácticas sugeridas, que deben apuntar a garantizar un flujo constante de clientes
a nuestro restaurante:
56
Marketing digital, significa que cuando se utilizan significan costos más bajos y, por
logeneral, son gratuitos debido a que la web, las comunidades informales, etc. se utilizarán
porque nos permite comunicarnos directamente con los clientes.
Telemarketing, la venta se centrará fundamentalmente en tener la opción de recibir a
nuestros clientes más habituales oa aquellas personas que nos indiquen datos a través de
nuestra técnica de publicidad informatizada a través de llamadas. (Moreno Castro, 2018)
Relaciones públicas, En esta industria, las relaciones públicas son cruciales porque
podemos construir una red de contactos entre los altos directivos de la empresa, los directores
de recursos humanos, los empleados de varias instituciones bancarias, los gerentes
comerciales ylos gerentes de empresas de turismo. Como resultado, una de las estrategias
comerciales que garantiza el aumento de clientes. (Camara Ica, 2022)
Celebraciones cívicas, Las pequeñas celebraciones cívicas, o eventos que siguen el
calendario cívico y pueden realizarse en las fechas más significativas de la región, ayudan a
fortalecer las costumbres y tradiciones regionales.
Los promotores (referencias) aseguran la calidad de nuestros productos y servicios
para quelos clientes se conviertan en nuestros promotores al compartir sus propias
experiencias positivas con los demás. Las campañas de referencia o los comentarios de "boca
a boca" sonnombres comunes para esta táctica; que, dicho sea de paso, se utiliza con
frecuencia en los negocios basados en servicios (Gonzales Millan & Rodriguez Diaz, 2019).
4.4 Presupuesto de Marketing
Los siguientes son algunos de los costos asociados a las estrategias de comunicación
propuestas que componen el presupuesto de marketing: publicidad en artículos de revistas
del sector, Merchandisig y publicidad que se puede brindar en cualquiera de las actividades
57
propuestas, apoyo a un community manager FreeLancer y pago por servicios digitales
marketing para obtener base de datos completa de los comensales (clientes potenciales) son
todos ejemplos. Se espera que esto suceda en el transcurso de cinco años, como lo demuestra
la tabla 36. (Martel-Zevallos, 2019)

54
Tabla 17. Presupuesto de marketing (soles)
Concepto 1 2 3 4 5
Fechas importantes (Calendario cívico) S/11,580.00 S/8,080.00 S8,080.00 S/8,080.00 S/8,080.00
Merchandisig S/4,000.00 S/3,500.00 S/3,500.00 S/4,000.00 S/4,000.00
Community manager S/650.00 S/650.00 S/650.00 S/650.00 S/650.00
Motores de búsqueda (Google AdWords) S/2,800.00 S/3,070.00 S/3,380.50 S/3,737.58 S/4,148.21
Redes sociales (Facebook e Instagram) S/200.00 S/200.00 S/270.00 S/364.50 S/492.08
Afiliación Cámara de Comercio Ica S/150.00 S/150.00 S/150.00 S/150.00 S/150.00
Revisa de mejor tiraje (Revista Directa) S/3,800.00 S/3,850.00 S/4,570.00 S/4,600.00 S/4,580.00
Total S/23,180.00 S/19,500.00 S/20,600.50 S/21,582.08 S/22,100.29
Nota. Autoría propia, 2023

55
Capítulo 5
PLAN DE OPERACIONES
5.1 Ubicación y Equipamiento de las Instalaciones
Restaurante “Señor Carbón” está planteado como local de funcionamiento alquilado,
en 1 piso de aproximadamente 240 mt2 en la Av. Cutervo # 241, su ubicación es una zona
estratégica porque se encuentra zona comercial cuyo radio de influencia está conformado por:
• Zona financiera (banco BIF, BCP, BBVA, Interbank, Caja Municipal de Ica, entre
otros)
• Centro Comercial Plaza del Sol (Tottus, Scotiabank, Estilos, Tay loy, patio decomida,
entre otros)
• Mercado La Palma, uno de los principales centros de abastos del cercado de Ica.
Figura 6. Ubicación geo referencial
Nota. Google.com
56
El restaurante consta de servicios básicos como agua, desagüe y luz, así como también
cuenta con servicio de internet y de cable TV. El área del local tiene240 mt2, mantiene un
buen espacio para la distribución de los diversos ambientes temáticos. Por ello,el entorno
físico es donde toma forma la propuesta de valor. Contar con unos amplios espacios de
comodidad y una terraza permite atender las preferencias de los diferentes clientes.
Al tener dos cocinas industriales, lo que nos da 6 hornillas nos permiten disminuir los
tiempos de preparación de los alimentos haciendo que se mantenga una atención de forma
eficiente hacia los clientes.
Figura 7. Diseño de la distribución de ambientes del restaurante.

57
Adjuntamos unas fotografías que muestran la fachada con dos puertas de entrada, una
pequeña y otra grande, para tener una referencia del tamaño del frente.
Figura 8. Fotografía frontis del local donde se acondicionará el negocio.
Figura 9. Fotografía interna del local

58
5.2 Proceso de Producción
(Bornas Bellido, 2018) La interacción de creación que se propone para el avance de
los artículos para ofrecer a nuestros clientes comprende diferentes ciclos, desde la discusión
con los proveedores hasta la transmisión del resultado final a nuestros clientes (ver Figura
29).La única programación prevista para nuestro restaurante limitará este ciclo.
Cada paso del proceso debe ser cuidadosamente desarrollado para mantener la calidad
de nuestros productos, lo que nos permite garantizar de manera conjunta toda la propuesta de
valor del restaurante en términos de servicio, ambiente y productos de calidad. (Gonzales
Millan & Rodriguez Diaz, 2019)
Estas son las partes del proceso:
• Búsqueda y selección de proveedor, proceso que permite asegurar el inicio de la
sustancia natural a obtener, ya que existen diferentes proveedores en sectores
comerciales o mayoristas. Encontrar la mejor opción mejora la calidad del producto
final.
• Negociación y documentación, Tener la capacidad de negociar con un proveedor
permitirá reducciones de precio y cantidad, mientras que la documentación de
cumplimiento revelará el proceso productivo del proveedor (como las certificaciones
ISO).
• Orden de compra, Con cada uno de ellos se pueden considerar alternativas de
financiamiento durante la interacción cambiaria, asegurando la consistencia con cada
cuota a través de una solicitud de compra.
• Transporte
• Recepción, Serán los procesos de transporte de insumos donde negociamos
• Almacenamiento de materia prima, serán almacenados según los protocolos

59
• Almacenamiento a temperatura ambiente
• Almacenamiento bajo refrigeración
• Almacenamiento bajo congelación
• Mise en place, ahorrando tiempo en montar los platos, tenerlos preparados (pelar las
patatas, filetear la carne, limpiar las verduras, etc.)
• Tomador de pedidos: Durante nuestro horario de comidas y cenas, cada cliente
puede realizar un pedido de cualquier artículo del menú, el cual lo dirigirá al área de
producción.
• Recoger materias primas del almacén. Debe existir un procedimiento similar para
transportar todos los productos que deben prepararse desde el almacén hasta la cocina.
• Disposición de la sustancia sin refinar, significa ahorrar tiempo en montar losplatos,
tenerlos preparados (pelar patatas, filetear carnes, limpiar verduras, etc.)
• Condimentos e ingredientes mixtos: Cada plato incluirá una variedad de
condimentos e ingredientes mixtos que seguramente deleitarán a cualquier paladar.
• Cocción de los citados órdenes, al tener todo el contenido en bruto con el sabor
específico, las piezas se pueden cocinar o preparar, ya que pueden ser platos calientes,
fríos, de momento, etc.
• Prueba del producto terminado: el chef debe asegurarse de que el producto sea de
alta calidad antes de poder servirlo. Con base en la experiencia de la cocina y del
equipo, estos procesos de control mejorarán con el tiempo. De manera similar, dado
que el contenido no cumplió con los requisitos, ahora se puede desechar y reanudar la
fase de preparación de la materia prima.
• El enriquecimiento y exhibición del producto, depende en gran medida de la

60
• experiencia de los cocineros, ya que consiste en montar el producto, pero también en
darle un aspecto encantador que resulta seductor según los cafés.
• Entrega de pedido al cliente, punto dispuesto para la enajenación con soltura.
• Recepción y pago de productos, Si el cliente no quiere pagar la mercadería y
servicios de atención que ha recibido, todo el proceso finaliza con el pago de dichos
conceptos. En ese momento, el cliente puede pedir cualquier otra cosa (Gonzales
Millan & Rodríguez Díaz, 2019)
Figura 10. Diagrama de flujos de procesos
5.3 Métodos de Producción
En un restaurante, las estrategias de creación dependen en gran medida de los
diferentes platos que estarán listos, pero el ciclo de creación se mantiene constantemente,
como se explicó anteriormente, para marcar una norma y garantizar la naturaleza, en igualdad
de condiciones. Como resultado, todos los procesos se pueden dividir en cuatro etapas
principales según (Villalba, 2021)

61
5.3.1 Mecanismos de fabricación
1. Proveedores, es un punto vital para el inicio de cada ciclo en la cadena de creación, a
partir de ahora ganan las conexiones y la fuerza de persuadir al jefe para obtener la
mejorcalidad en sus artículos. Como resultado, los precios aumentan, lo que genera
costos directos asociados con la producción de cada plato y la necesidad de competir
de alguna manera en el mercado.
2. La duración de la producción, un conjunto de actividades que corresponden el
cambiode componentes sin refinar en artículos completos depende en gran medida de
la producción efectiva de cada plato.
3. El control de calidad, es el último paso hacia la garantía de que el artículo cumple
con todas las normas de calidad. Esta es una interacción importante porque sin una
gestión cuidadosa, se puede perder tiempo, pero también la lealtad del consumidor. de
cada platoque sale de la cocina.
4. Los clientes, debido a que el cliente es el principal impulsor de todo el procedimiento
y el servicio del restaurante, es el proceso final y más crucial. La calidad del producto
estáasegurada por la producción y el control, pero el cliente también aprecia el
servicio. . (Villalba, 2021)
5.3.2 Tiempos del proceso de fabricación
o Los tiempos se dividen en tres tipos:
o Parrillas, inicia con el proceso de descongelamiento de medio minuto, seguido
de la cocción entre 15 a 20 minutos.
o Platos Calientes, inicia con descongelamiento de medio minuto, seguido de la
cocción es 20 minutos.
o Platos Fríos, preparación 10 a 20 minutos.

62
5.3.3 Economías de escala
El modelo de negocio del Restaurante “Señor Carbón” dependerá generalmente de su
límite de intercambio y coaliciones clave para mantenerse al día con sulímite de creación a
bajo costo, permitiendo que sus costos unitarios no influyan en el costode la oferta que debe
ser capaz de generar un margen de beneficio sin dejar de ser competitivo en el mercado.
5.4 Gestión del Inventario y Proveedores
Dado que sus proveedores son socios esenciales que le permiten ofrecer productos de
alta calidad, su capacidad para negociar con ellos es un factor importante para determinar el
suministro de los almacenes de los restaurantes. Como resultado, nuestro producto final
cumplirá con el estándar requerido. El software diseñado con cada política y especificación
en una de las etapas supervisará todas las etapas, comenzando con el control de los productos
comprados a los proveedores, como se menciona en el proceso de producción. (Bornas
Bellido, 2018)
Debemos ingresar datos al software adquirir materias primas más rápido porque cada
una que un proveedor entrega al almacén tiene un límite de tiempo específico en base a la
cantidad de tiempo que puede estar en el ambiente y el propósito para el cual fue adquirida:
• Fecha de afirmación
• Fecha de vencimiento
• Caracterización de sustancia natural (modelo: carne, frutas, verduras, etc.)
• Recurrencia de propósito
En este sentido, el producto contará de forma continua con la lista de materias primas
que sedeben mencionar de los distintos proveedores.

63
5.5 Gestión de Calidad
Hasta la degustación de cada plato requerido porque un cliente ingresa al restaurante
con una alta expectativa del servicio esperado.
El procedimiento general de control de calidad del restaurante es el siguiente:
Calidad funcional
• Limpieza completa de la propiedad al inicio y al final de cada día.
• Control de cada producto antes de su ingreso a bodega que fue comprado a
proveedores.
• Deshágase de cualquier cosa almacenada que esté dañada.
• Vigila los utensilios de cocina.
• Aseo y vestimenta suficiente para cada miembro del personal de cocina.
• La limpieza y uniforme de cada asesor culinario.
• En el área de cuidados, esterilización de utensilios domésticos y de cocina.
• Desperdiciar región fuera de la región de la cocina.
• La preparación de los artículos no debe superar la temporada base de 10 a 20minutos.
Calidad técnica
• Protocolo de residuos diarios
• Certificaciones generales
• Fumigación
• Defensa Civil
• Control de decibelios
• Protocolo de salud ocupacional.

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Cadena de abastecimiento
La cadena de abastecimiento está compuesta por cinco elementos básicos:
• Proveedor: Carnes, vegetales, bebidas, etc.
• Transporte: Terrestre
• Restaurante: Señor Carbón
• Delivery
• Clientes
65
Capítulo 6
6. Plan de Recursos Humanos
6.1 Estructura organizacional (Organigrama)
Figura 11. Organigrama.
Los distintos niveles de la jerarquía se utilizarán para definir las funciones decada
nivel, y cada subordinado recibirá instrucciones de un único jefe inmediato. El equipo estará
compuesto por 14 personas, encabezadas por el Gerente General, quien también es dueño de
la empresa por la inversión, y su socio, quien será el Administrador; ambos serán los
responsables de encaminar el destino de la empresa. (Moreno Castro, 2018)

66
6.2 Perfil del Puesto GERENTE/ PROPIETARIO
▪ Título universitario completo.
▪ Controlar el gasto.
▪ Conocimiento del equipo.
▪ Familiaridad con los sistemas informáticos: nivel fundamental de MS Office.
CAPATAZ / ADMINISTRADOR
▪ Lobo solitario de la Organización Empresarial.
▪ Conocimientos en ventas y marketing.
▪ Controlar el gasto.
▪ Trabajar como parte de un grupo.
▪ Fluidez en idiomas: Nivel básico de inglés
▪ Familiaridad con los sistemas informáticos: Versión avanzada de MS Office.
BACHILLER EN GASTRONOMÍA O TÉCNICO PROFESIONALPARRILLERO
▪ Conocimiento requerido: 1 año como jefe de cocina o 3 años como jefe de cocina.
▪ Conocimiento de elaboración de platos comunes del norte.
CHEF - EGRESADO O ESTUDIANTE DE LAS ARTES CULINARIAS -
EXPERIENCIA REQUERIDA:
▪ Experiencia en la preparación de platos estilo sureño a partir de dos años como
ayudante de cocina.
67
COCINA MANO DERECHA
▪ Estudiante o egresado de la profesión de Gastronomía
▪ Sin experiencia previa.
▪ Información en planificación de platos corridos de la zona norte.
CARRERA COMO GERENTE DE EXPERIENCIA O PROFESIONALTÉCNICO
CON UNA LICENCIATURA EN GASTRONOMÍA O ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
▪ Debe tener experiencia: un año en puestos que sean comparables o afines.
▪ Una comprensión básica del inglés.
▪ Referencias laborales.
ASESOR DE EXPERIENCIA: EGRESADO O ESTUDIANTE DE LAPROFESIÓN
CULINARIA (PREFERIBLEMENTE).
▪ Debes tener experiencia: 3 años como servidor.
▪ Referencias laborales.
BARMAN / CANTINERO: EGRESADO O ESTUDIANTE DE LA PROFESIÓN
CULINARIA (PREFERIBLEMENTE).
▪ Tener cursos de barman.
▪ Debe tener experiencia: 2 años de barman.
▪ Referencias de trabajos.
CAJERO AUTOMÁTICO
▪ Estudiante o egresado de la profesión de Organización de Empresas.

68
▪ Debe tener experiencia: Un año trabajando como cajero; referencias laborales
▪ Información fundamental sobre inglés.
▪ Información sobre frameworks de PC: Versión avanzada de MS Office.
6.3 Manual de Organización y Funciones (MOF)
EL PROPIETARIO GERENTE ES EL REPRESENTANTE LEGAL DE LA
EMPRESA ANTE LAS AUTORIDADES.
▪ Organizar los procedimientos internos de la empresa.
▪ Programar reuniones de directorio para discutir propuestas.
▪ Implementar la estrategia comercial.
▪ Crear y ejecutar un presupuesto.
▪ Conmemorar y ejecutar los contratos y obligaciones de la empresa.
▪ Gestionar las relaciones con los trabajadores.
• Elegir una inversión de los fondos disponibles.
▪ Implementar procedimientos formales para la emisión de permisos.
▪ Administración de cuentas.
EJECUTE EL PLAN DE NEGOCIOS, ADMINISTRADOR.
• Hacer y ejecutar un plan financiero.
• Responder directamente del plan de publicidad.
• Manejo de personal y encargado del local.
• Comercio con proveedores.
• Responsable de la apertura y cierre del local.
• Cumplimiento de los objetivos trazados.
• Dirigir la oferta de la comunidad de difusión.

69
COCINERO PARRILLERO - DESARROLLAR LAS FUNCIONESPROPUESTAS
POR LA ADMINISTRACIÓN.
• Disponer técnicas para propulsar el artículo.
• Cuidado con el cocinero y diferentes ayudantes.
• Preparación de alimentos.
• Dominio de las fuentes de información utilizadas.
• Encargado de monitorear la calidad de cada producto.
CHEF: DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES SUGERIDAS POR EL CHEF.
• Consigue los suministros que necesitas para hacer los platos.
• Encargado de realizar los platos solicitados.
• Vigila a los ayudantes de cocina.
COLEGA DE COCINA
• Apoyar al cocinero.
• Aseo de la zona de alimentos.
• Llevar suministros y materias primas a la cocina.
• Elabora los platos que te pida el chef o chef.
GESTOR DE EXPERIENCIAS - DESARROLLAR LAS FUNCIONESPROPUESTAS
POR LA ADMINISTRACIÓN.
• Organizar los procedimientos para la atención al cliente.
• Supervisar a los bartenders, cajeros y asesores gastronómicos.
• Abordar problemas con los clientes.
• Verificar que el lugar esté limpio.

• Discutir episodios con el escenario.
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ASESOR CON EXPERIENCIA - SERVICIO AL CLIENTE.
• Gran presencia y disponibilidad para servir.
• Sugerir platos y especialidades del chef.
• Responsable del envío de platos desde la cocina hasta las mesas.
• La preparación de la habitación.
• La limpieza del salón.
CANTINERO: ATENCIÓN AL CLIENTE.
• Fuerte presencia y afán de ayudar.
• Sugerir bebidas.
• Elaboración de bebidas.
• Limpieza de la zona.
CAJERO AUTOMÁTICO: RECAUDACIÓN DE CUENTAS DECONSUMIDORES.
• Informe diario de ventas y un conteo.
• En el momento de la recogida, difusión e invitaciones a próximos eventos.
6.4 Procesos de Reclutamiento, Selección y Contratación
Cada puesto operativo será tercerizado para la selección y contratación depersonal:
cocinero, ayudante de cocina, jefe de planta, asesor comercial y cajero. Profesionales con
experiencia en la materia podrán realizar este proceso de selección de esta manera. (Mintra,
2023)
71
Se evaluará la reputación y garantía de la empresa reclutadora, la descripciónde cada
puesto y las funciones que se espera que realice.
Como administradores del canal final, se procurará que la organización reclutadora
cuente con la presencia del supervisor superior y del presidente durante elproceso de
contratación podrán fijar los objetivos y disponer las ventajas que adquirirán luego de ser
reclutados. (Mintra, 2023)
6.5 Inducción, Capacitación y EvaluaciónInducción
Procedimiento por el cual los colaboradores contratados serán presentados
oficialmente a la dirección y equipos de la empresa para su integración. En ese momento,
recibirá un cuaderno con los valores, la misión y la visión de su empresa,así como las metas y
objetivos que desea alcanzar: los propósitos de cada uno. (Mintra, 2023)
Capacitación
El Restaurante “Señor Carbón” Su principal objetivo es dar una atencióndiferenciada
y, lo más importante, de calidad. Por lo tanto, se deben probar los protocolos que debe
cumplir cada área en función de sus funciones.
Las personas que puedan trabajar en la cocina practicarán los ciclos de preparación de
los platos mencionados. Para garantizar la satisfacción de los clientes,además de la
degustación de los productos, los responsables de la planta o área de servicio donde estarán
los clientes deberán seguir el mismo protocolo uniforme deatención.

72
Evaluación
Con la intención de terminar definitivamente su relación laboral con la empresa o
renovar sus contratos, el administrador y el gerente general indagarán sobreel desempeño de
los subordinados de cada gerente de área.
Los objetivos cualitativos deben ser la base de la evaluación; donde cada cliente
puede evaluar de forma, sin llamar la atención de su asesor culinario. A la inversa, sin
embargo, la cocina será objeto de la evaluación cuantitativa en términosde cumplimiento de
tiempo y eficiencia de recursos. (Mintra, 2023)
6.6 Motivación y Desarrollo
La inspiración que propondremos e impartiremos en cada colega es la sensación de
tener un lugar en la organización, que cada uno pueda asumir teniendo laopción de brindar un
soporte de primer nivel con un ambiente y temática totalmente inesperados, ofreciendo
artículos de calidad a cada cliente con total seguridad.
Cuando los empleados son tratados como miembros de una sola familia, podrán
celebrar cada ocasión: cumpleaños, Navidad, Día de la Madre, Día del Padre yotras
celebraciones De esta manera, cultivamos la empatía entre nosotros. (Promperu, 2022)
6.7 Remuneraciones y Compensaciones
Se detalla la compensación que recibirá cada uno de nuestros trabajadores enel
Restaurante: “Señor Carbón”:
ADMINISTRADOR
▪ Tipo de compensación: Término indefinido Fijo

73
▪ El monto de la paga: s/4,000.00 - Tipo de contrato: Plazo determinado
ESPECIALISTA GOURMET
▪ Tipo de compensación: Fija
▪ Monto de compensación: s/3,500.00
▪ Tipo de contrato: Plazo fijo
AYUDANTE DE COCINA A TÉRMINO FIJO
▪ Tipo de salario: Fijo
▪ El monto del salario: s/1,100.00
ENCARGADO DE EXPERIENCIA A TÉRMINO FIJO
▪ Tipo de remuneración: Fijo
▪ Monto de la remuneración: Tipo de contrato: s/1,300.00
ASESOR DE EXPERIENCIA A TÉRMINO FIJO
▪ Tipo de remuneración: Fija
▪ El monto de la paga: s/2,000.00
▪ Tipo de contrato:
CANTINERO / BARMAT A TÉRMINO FIJO
▪ Tipo de la paga: Fijo
▪ El monto de la paga: s/1,300.00
▪ Tipo de contrato:
74
LIMPIEZA
▪ A plazo fijo
▪ Tipo de pago: Ajustado a 3
▪ Monto de la compensación: s/1,050.00
SEGURIDAD
▪ A plazo fijo
DIRECTORES
▪ A plazo fijo
6.8 Presupuesto de Recursos Humanos
El plan de gasto de RRHH está organizado con 14 compañeros que permitirán iniciar
ejercicios en la organización y está previsto desde hace mucho tiempo, con un desarrollo
generalizado como se muestra en la tabla, en la cocina yasesores comerciales.

75
Tabla 18. Presupuesto de Recursos humanos
Básico Mensual Asig. Familiar Vacaciones 2 Gratif CTS EsSalud X Año X Mes
Directores / 2,000.00 2,593.00 5,652.74 2,826.37 233.37 39,335.81 3,277.98
propietario / / 3.00 / /. / /
. . . . .
Administrador 2,000.00 2,093.00 4,562.74 2,281.37 188.37 31,750.81 2,645.90
/ / 3.00 / /. / /
. . . . .
Jefe de cocina 1,800.00 1,893.00 4,126.74 2,063.37 170.37 28,716.81
/ / 3.00 / /. / / 2,393.07
. . . . .
Supervisor deexperiencia 1,800.00 1,893.00 4,126.74 2,063.37 170.37 28,716.81
/ / 3.00 / /. / / 2,393.07
. . . . .
Cocinero 1,300.00 1,393.00 3,036.74 1,518.37 125.37 21,131.81
/ / 3.00 / /. / / 1,760.98
. . . . .
Ayudante de Cocina 970.00 - 970.00 2,114.60 1,057.30 87.30 14,714.90
/ / / /. / / 1,226.24
. . . . .
Asesor experiencia 1,100.00 1,193.00 2,600.74 1,300.37 107.37 18,097.81
/ / 3.00 / /. / / 1,508.15
. . . . .
Cajeros 1,100.00 1,193.00 2,600.74 1,300.37 107.37 18,097.81
/ / 3.00 / /. / / 1,508.15
. . . . .
Barman 1,100.00 1,193.00 2,600.74 1,300.37 107.37 18,097.81
/ / 3.00 / /. / / 1,508.15
. . . . .
76
Tabla 19. Número de trabajadores
Número de Trabajadores por años
1 2 3 4 5
Gerente / propietario 1 1 1 1 1
Administrador 1 1 1 1 1
Chef parrillero 1 1 1 1 1
Supervisor de 1 1 1 1 1
experiencia
Cocinero 1 1 1 1 1
Ayudante de Cocina 2 2 3 3 3
Asesor de experiencia 4 4 5 5 6
Cajeros 2 2 2 2 2
Barman 1 1 1 2 2
La estrategia para determinar el número de trabajadores en una empresa debe ser
cuidadosamente planificada para asegurar una eficiencia operativa óptima y cumplir con las
demandas del negocio. Definimos las estrategias que gestionamos para determinar el número
de trabajadores:
Análisis de Carga de Trabajo: Define metas claras de productividad y eficiencia para
cada departamento. Esto ayudará a determinar si el personal actual es suficiente para alcanzar
esos objetivos o si se necesitan recursos adicionales.

77
Evaluación de Competencias y Habilidades: Evalúa las competencias y habilidades
del personal actual. Esto podría revelar áreas en las que se necesitan habilidades adicionales.
Podrías optar por capacitar a los empleados existentes o contratar nuevos con lashabilidades
necesarias.
Tabla 20. Presupuesto general

Presupuesto 1 Puesto de Gasto2 en Planillas Menús3
Jefe de Meseros S/ 2,000.00 S/ 2,000.00 S/ 2,000.00

Meseros S/ 6,500.00 S/ 6,500.00 S/ 6,500.00
Cocineros S/ 15,000.00 S/ 15,000.00 S/ 15,000.00
Limpieza S/ 3,150.00 S/ 3,150.00 S/ 3,150.00
Seguridad S/ 2,600.00 S/ 2,600.00 S/ 2,600.00
Jefe de Cocina S/ 3,500.00 S/ 3,500.00 S/ 3,500.00
Ayudantes de cocina S/ 4,400.00 S/ 4,400.00 S/ 4,400.00
Administrador deRestaurante
S/ 4,000.00 S/ 4,000.00 S/ 4,000.00
Directores S/ 8,000.00 S/ 8,000.00 S/ 8,000.00
Total 49,150.00 49,150.00 49,150.00

78
Capítulo 7
7. PLAN FINANCIERO
Se justifica la realización del Plan de Negocios a través del análisis de la información
contable-financiera. Determina los ingresos esperados, la tasa interna de rendimiento y de
retorno de la inversión, así como el tiempo requerido para alcanzar el punto de equilibrio.
Debe considerarse una inversión mínima de US$50,000, cuya estructura de
financiamiento debe ser 50% de aportes de accionistas y 50% portes de terceros
(Financiamiento externo).
7.1 Supuestos
Los supuestos considerados para la evaluación financiera son los siguientes:
Tabla 21. Supuestos
Localización: Zona transitable (Av. San Martín)

Local: Capacidad para más de 20 mesas
Implementación: Equipamiento Total
Costo de Alquiler: De S/5, 000 - S/. 8,000
Frecuencia de Público: 6000 a 13000 personas mensuales
Variados (Para evaluación se detalla los 5 productos con

Menaje:
más aceptación)
Incluye Costos de equipamiento y Capital de trabajo para
Inversión total:
operatividad.
Análisis de Sensibilidad: Escenario pesimista, frecuencia de público menor a
6,000 personas mensuales.
En lo económico El horizonte de evaluación del proyecto es 5 años,
manejaremos estos datos considerando el retorno de inversión y el ciclo de vida
del proyecto.
79
El proyecto se maneja en moneda: soles peruanos.

La tasa del Impuesto General a las Ventas (IGV) = 18%.
La estructura de capital está formada por 50% de capital
propio y 50% de deuda. La inflación a noviembre
alcanzó el 8.45% para Perú en 2023, se espera una
reducción gradual en 2024 a 6.50% y de 4.8% hasta
2028.
El Impuesto a la Renta aplicable es de 30%.
Para el escenario pesimista se maneja una reducción del
16% de las ventas, mientras que el escenario optimista
un crecimiento del 8% respecto al escenario normal.
La proyección de los ingresos está en función a los
platos más solicitados por el público.
7.2 Estructura de Costos
La estructura de costos para este proyecto se refiere a la organización y desglose de
los diversos costos asociados con la operación de este negocio más la producción de bienes y
servicios. Es un componente esencial en la gestión financiera y planificación estratégica de la
empresa. La estructura de costos incluye todos los gastos y desembolsos necesarios para
llevar a cabo las operaciones y generar ingresos.
En esta estructura se encontrara de forma detallada precio unitario, cantidad de:
• Maquinaria utilizada
• Accesorios
• Productos para los salones
• Equipos que se utilizaran en el restaurante

80
Tabla 22. Estructura de costos
MAQUINARIA Cantidad Total

Precio Unitario
Estufas S/ 4,000.00 2.00 S/ 8,000.00
Refrigeradores S/ 3,500.00 2.00 S/ 7,000.00
Licuadora S/ 500.00 2.00 S/ 1,000.00
Freidora S/ 5,500.00 1.00 S/ 5,500.00
Microondas S/ 1,100.00 1.00 S/ 1,100.00
Cafetera S/ 1,500.00 1.00 S/ 1,500.00
Barra (bar) S/ 25,000.00 1.00 S/ 25,000.00
Sistema integradotecnológico
S/ 10,000.00 2.00 S/ 20,000.00
Computadoras S/ 3,500.00 2.00 S/ 7,000.00
Pantallas plasma S/ 5,000.00 2.00 S/ 10,000.00
IPads S/ 1,000.00 5.00 S/ 5,000.00
Teléfono S/ 250.00 2.00 S/ 500.00
Total = S/ 91,600.00
Tabla 23. Inversión en Accesorios
ACCESORIOS Cantidad Total

Precio unitario
Iluminación S/ 67.00 S/ 16.00 S/ 1,072.00
Cenicero S/ 15.00 S/ 15.00 S/ 225.00
Esponjas S/ 10.20 S/ 3.00 S/ 30.60
Escoba S/ 24.00 S/ 2.00 S/ 48.00
Trapeador S/ 20.40 S/ 2.00 S/ 40.80
Cubeta S/ 21.50 S/ 2.00 S/ 43.00
Franelas S/ 27.35 S/ 4.00 S/ 109.40
Recogedor S/ 25.90 S/ 2.00 S/ 51.80
Uniformes S/ 350.00 S/ 25.00 S/ 8,750.00
Total = S/ 10,370.60
81
Tabla 24. Productos para los salones
PRODUCTO Cantidad Total

Precio unitario
Lámpara S/ 80.00 6.00 S/ 480.00
Mesas S/ 800.00 30.00 S/ 24,000.00
Sillas S/ 50.00 90.00 S/ 4,500.00
Bancos S/ 100.00 10.00 S/ 1,000.00
Espejo S/ 100.00 4.00 S/ 400.00
Anaqueles S/ 500.00 4.00 S/ 2,000.00
Estantes S/ 700.00 1.00 S/ 700.00
Total = S/ 33,080.00
Tabla 25. Equipos
EQUIPO DE COCINA Precio unitario Cantidad Total

Sartén S/ 200.00 8.00 S/ 1,600.00
Ollas S/ 300.00 8.00 S/ 2,400.00
Parrilla S/ 150.00 8.00 S/ 1,200.00
Cazuelas S/ 50.00 5.00 S/ 250.00
Caserolas S/ 200.00 3.00 S/ 600.00
Olla a presión S/ 500.00 1.00 S/ 500.00
Cucharón S/ 10.00 7.00 S/ 70.00
Espátula S/ 10.00 6.00 S/ 60.00
Charola S/ 100.00 20.00 S/ 2,000.00
Jarra S/ 10.00 25.00 S/ 250.00
Colador S/ 5.00 6.00 S/ 30.00
Abrelatas S/ 10.00 3.00 S/ 30.00
Instalación de gas industrial S/ 2,000.00 1.00 S/ 2,000.00
Encendedor S/ 20.00 2.00 S/ 40.00
82
Exprimidor S/ 5.00 3.00 S/ 15.00

Rallador S/ 5.00 2.00 S/ 10.00
salero S/ 10.00 10.00 S/ 100.00
Pimentero S/ 5.00 10.00 S/ 50.00
Salsera S/ 22.00 10.00 S/ 220.00
Tabla de cortar S/ 10.00 10.00 S/ 100.00
Tenedor S/ 3.00 100.00 S/ 300.00
Cuchillo S/ 8.00 100.00 S/ 800.00
Plato grande S/ 12.00 120.00 S/ 1,440.00
Plato hondo S/ 12.50 120.00 S/ 1,500.00
Plato de postres S/ 6.00 120.00 S/ 720.00
Vasos S/ 3.00 120.00 S/ 360.00
Tazas S/ 3.50 120.00 S/ 420.00
Azucarera S/ 12.00 20.00 S/ 240.00
Cremera S/ 10.00 25.00 S/ 250.00
Total = S/ 17,555.00
Tabla 26 Cuadro Resumen del Activo Fijo
ACTIVO FIJO TOTAL

Maquinaria S/ 91,600.00
Equipo de cocina S/ 17,555.00
Accesorios S/ 43,450.60
Total = S/ 152,605.60
Fuente: Elaboración propia
Los artículos adquiridos para el negocio son necesarios para operatividad y puesta en
marcha. Dentro de las consideraciones está previsto el alquiler de un local con una capacidad
de 30 mesas y 4 sillas por mesa, como capacidad máxima. Para el primer año se tiene
previsto un crecimiento gradual con una capacidad instalada de 56.35% atendiendo como
mínimo 32,363 platos anualmente (con un promedio de atención de 2,697 platos
mensualmente), siendo los platos más solicitados Lomo Saltado, Pechuga a la Plancha,
83
Chuleta de cerdo, Lomo fino, Baby Bife, entre otros.
Así mismo adicionalmente la venta de bebidas alcohólicas (Vino, cerveza, pisco,entre
otros) y no (gaseosas, agua mineral, entre otros) alcohólicas.
Por la propuesta de valor y la cercanía a empresas que son intensivas en mano deobra
se hace interesante el crecimiento del negocio. Por la naturaleza de la actividad la capacidad
instalada al 100% se logrará al 5° año, teniendo el periodo de maduración del proyecto.
Gastos Administrativos
Los salarios y gastos administrativos son componentes importantes dentro de la
estructura de costos de nuestra empresa. Estos costos están relacionados con la gestión y
operación diaria del restaurante Señor Carbón.
Tabla 27. Salarios
Salarios Cantidad Sueldo T. Mensual
Jefe de Meseros 1 S/ 2,000.00 S/ 2,000.00

Meseros 5 S/ 1,300.00 S/ 6,500.00
Cocineros 5 S/ 3,000.00 S/ 15,000.00
Limpieza 3 S/ 1,050.00 S/ 3,150.00
Seguridad 2 S/ 1,300.00 S/ 2,600.00
Jefe de Cocina 1 S/ 3,500.00 S/ 3,500.00
Ayudantes de cocina 4 S/ 1,100.00 S/ 4,400.00
Administrador de Restaurante 1 S/ 4,000.00 S/ 4,000.00
Directores 4 S/ 2,000.00 S/ 8,000.00
Total = S/ 49,150.00
84
Los salarios son pagos regulares y fijos que haremos a nuestros colaboradores a
cambio de los servicios prestados. Estos pagos suelen realizarse de manera periódica, como
semanal, quincenal o mensual. El salario puede ser expresado en términos brutos (antes de
deducciones) o netos (después de deducciones, como impuestos y contribuciones a la
seguridad social).
El salario puede variar según diversos factores, como la posición laboral, la
experiencia, la ubicación geográfica, la industria y la negociación entre el empleador y el
empleado. Además, el salario puede comprender no solo el sueldo base, sino también
beneficios adicionales como bonificaciones, comisiones, seguro, vacaciones pagadas, entre
otros., como lo mencionamos en las tablas anteriores.
Es importante tener en cuenta que existen leyes y regulaciones laborales que
establecen los requisitos mínimos para el pago de salarios. Los salarios son una parte esencial
de la relación laboral y son clave para el sustento y bienestar económico de los
Colaboradores de nuestro restaurante.
Tabla 28. Gastos operativos
Gastos Operativos Mensuales Anuales
Teléfono S/ 500.00 S/ 6,000.00

Luz S/ 1,000.00 S/ 12,000.00
Agua S/ 1,000.00 S/ 12,000.00
Material de
limpieza S/ 1,000.00 S/ 12,000.00
Publicidad S/ 800.00 S/ 9,600.00
Gas Industrial S/ 1000.00 S/ 12,000.00
Local S/ 8,000.00 S/ 96,000.00
Total = S/ 13,300.00 S/ 159,600.00
85
Los gastos operativos se refieren a los costos continuos y necesarios para mantener en
funcionamiento el restaurante. Estos gastos están relacionados con las actividades diarias y
regulares del negocio y son esenciales para su operación normal. En la tabla 44 describimos
estos gastos operativos.
Estos gastos operativos son cruciales para el funcionamiento diario de la empresa y se
registran en los estados financieros como parte integral de la determinación de la rentabilidad
y la salud financiera de la organización. La gestión eficiente de estos gastos es esencial para
el éxito a largo plazo de Señor Carbón.
Activos fijos
Los activos adquiridos para este proyecto incluyen los equipos electrónicos esenciales
para su inicio, como se detalló en la sección de operaciones. Dado que el proyecto se
desarrolla completamente en modalidad de restaurante en local comercial, se busca
proporcionar a los colaboradores los elementos necesarios.
La compra de equipos de cocina, accesorios son fundamentales, además de contar con
garantías comerciales en caso sea necesario durante la fase de implementación.
Tabla 29. Activos fijos
ACTIVO FIJO TOTAL
Maquinaria S/ 91,600.00
Equipo de cocina S/ 17,555.00
Accesorios S/ 43,450.00
Total = S/ 152,605.60
86
COSTOS FIJOS MENSUALES
Gastos Administrativos S/ 49,150.00
Gastos Operativos S/ 13,300.00
Total = S/ 62,450.00
Platos más
Cant. Sem. Cant. Men. Prec. Unit. T. Mensual
vendidos
Lomo Saltado 50 200 S/ 45.00 S/ 9,000.00
Pechuga a La
Plancha 60 240 S/ 35.00 S/ 8,400.00
Chuleta de Cerdo 50 200 S/ 35.00 S/ 7,000.00
Lomo fino 70 280 S/ 55.00 S/ 15,400.00
Baby Bife 50 200 S/ 50.00 S/ 10,000.00
Entraña fina 87 348 S/ 50.00 S/ 17,400.00
Total = 367 1468 S/ 67,200.00
Para describir el presupuesto general de los platos a la venta de nuestro restaurante,
utilizamos estos pasos:
Categorización de Costos: Detallamos los costos asociados con la preparación de cada
plato. Incluye ingredientes, mano de obra directa en la cocina, y otros gastos específicos de
producción.
Costos de Ingredientes: Enumera y cuantifica los ingredientes necesarios para cada
plato. Especifica las cantidades y los costos asociados a cada ingrediente.

87
Costos Laborales: Incluye los salarios y beneficios del personal involucrado en la
preparación de los platos. Esto abarca a los chefs, cocineros y cualquier otro personal
directamente relacionado con la producción de alimentos.
Gastos Generales de Cocina: Considera otros costos relacionados con la operación de
lacocina, como servicios públicos, mantenimiento de equipos, utensilios de cocina, y productos
de limpieza.
Costos de Presentación: Si los platos requieren una presentación especial, incluye los
costos asociados con la vajilla, la decoración del plato y otros elementos visuales.
Márgenes de Ganancia: Determina el porcentaje de margen de ganancia que deseas
aplicar a cada plato. Esto nos ayudó a establecer precios que cubran los costos y generen
beneficios.
Establecimiento de Precios: Calcula los precios de venta de cada plato, considerando
los costos totales y los márgenes de ganancia. Asegúrate de que los precios sean competitivos
en relación con el mercado y la calidad ofrecida.
Monitoreo y Ajustes: Implementa un sistema para monitorear continuamente los
costosy las ventas. Si es necesario, realiza ajustes en los precios para mantener la rentabilidad
y responder a cambios en el mercado o costos de insumos.
Al describir el presupuesto de los platos a la venta, es esencial ser detallado y
transparente para entender completamente los costos asociados y asegurarnos de que los
precios sean sostenibles y competitivos en el mercado.

88
Tabla 31. Demanda proyectada de platos
Meses 12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Cantidad de
4720
Platos 1468 1615 1776 1954 2149 2364 2955 2601 3251 3576 3933
AÑOS 1 2 3 4 5
Precio Venta Promedio de platos.
Promedio 45.78 2,697 3,123 3,954 4,435 4,555
Costo Capacidad Instalada de
menaje.
Promedio 13.49 59.21% 68.57% 86.81% 97.36% 100.00%
En esta Tabla, la demanda proyectada de platos para nuestro restaurante parrillero se refiere a la estimación anticipada de la cantidad de
platos que se espera que los clientes soliciten en un período futuro específico. Esta proyección se realiza con base en diversos factores, como la
historia de ventas pasadas, las tendencias del mercado, eventos estacionales, cambios en la población local, y cualquier otra variable que pueda
influir en el comportamiento de los clientes.
La demanda proyectada es esencial para que el restaurante pueda prepararse adecuadamente en términos de aprovisionamiento de
ingredientes, planificación de personal y gestión de recursos para satisfacer la demanda de manera eficiente. Esta proyección ayuda a evitar
situaciones de exceso o escasez de capacidad, contribuyendo así a la eficacia operativa y la satisfacción del cliente.
89
Tabla 32. Venta de bebidas alcohólicas
Venta de bebidas alcohólicas y no alcohólicas
Bebidas más vendidas Cant. Sem. Cant. Men. Prec. Unit. T. Mensual
Vino 750 mm 12 48 S/ 30.00 S/ 1,440.00
Pisco 750 mm 12 48 S/ 35.00 S/ 1,680.00
Cerveza Cusqueña 1 botella 18 72 S/ 11.00 S/ 792.00
Cerveza Pilsen 1 botella 18 72 S/ 10.00 S/ 720.00
Gaseosa Cocacola 1/2 Lt 30 120 S/ 4.00 S/ 480.00
Gaseosa Inka Cola 1/2 Lt 30 120 S/ 4.00 S/ 480.00
Total = 120 480 S/ 5,592.00
Tabla 33. Costo de bebidas alcohólicas.
Costo de bebidas alcohólicas y no alcohólicas
Bebidas más vendidas Cant. Sem. Cant. Men. Cost. Unit. T. Mensual
Vino 750 mm 12 48 S/ 12.00 S/ 576.00
Pisco 750 mm 12 48 S/ 14.00 S/ 672.00

Cerveza Cusqueña 1
botella 18 72 S/ 7.50 S/ 540.00
Cerveza Pilsen 1 botella 18 72 S/ 5.50 S/ 396.00
Gaseosa Cocacola 1/2 Lt 30 120 S/ 2.10 S/ 252.00
Gaseosa Inka Cola 1/2 Lt 30 120 S/ 2.10 S/ 252.00
Total = 120 480 S/ 2,688.00

90
Tabla 34. Cantidad de bebidas – utilidad por venta
Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cantidad de
Bebidas 480 404 444 488 537 591 739 650 813 894 983 1180
Utilidad x venta S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
de bebidas 2,904.00 2,442.39 2,686.62 2,955.29 3,250.81 3,575.90 4,469.87 3,933.49 4,916.86 5,408.54 5,949.40 7,139.28
Precio Venta
Promedio S/ 11.65
Costo Promedio S/ 5.60
Margen utilidad por venta de
Promedio S/ 6.05 bebidas por mes
La Cantidad de bebidas - utilidad por venta: es un indicador clave que muestra cuánto ganamos en relación con la cantidad de bebidas
quevendemos. Por un lado, tenemos todas las bebidas que los clientes compran, ya sea agua, refrescos, jugos o bebidas alcohólicas. Por otro
lado, después de restar todos los costos asociados, como el costo de los ingredientes, la mano de obra y otros gastos relacionados con la
preparación yservicio de estas bebidas, obtenemos la utilidad neta.
Esta cifra es crucial porque nos dice cuánto realmente estamos ganando por cada bebida que se vende. Nos ayuda a evaluar la
rentabilidadde nuestro menú de bebidas y a tomar decisiones estratégicas, como ajustar precios, introducir nuevas opciones o mejorar la
eficiencia operativapara maximizar nuestras ganancias. En resumen, la "Cantidad de bebidas - utilidad por venta" es un indicador financiero
importante que nos permite entender la salud financiera de nuestras operaciones de bebidas y tomar medidas para optimizar lo económico.
91
Costos de Insumos
Tabla 35. Platos sugeridos
Lomo Saltado Pechuga a la plancha
Carne de Res S/ 9.00 Pechuga de Pollo S/ 8.00
Papa S/ 2.00 Papa S/ 2.00
Tomate S/ 0.50 lechuga S/ 1.00
cebolla S/ 0.50 condimentos S/ 0.50
Sillao S/ 0.30 cremas S/ 1.50
Aceite S/ 1.00 otros S/ 0.50
Condimentos S/ 0.20
cremas S/ 1.50
Total S/ 15.00 Total S/ 13.50
Chuleta de Cerdo Lomo fino
Carne de cerdo S/ 6.00 Carne de Cerdo S/ 5.00
Arroz S/ 1.50 Ensalada S/ 1.50
Arverjita, zanahoria S/ 0.50 Tomate S/ 0.50
Culantro molido S/ 1.00 Salsa S/ 1.00
zanahoria S/ 0.50 Cebolla, ajos S/ 0.50
Cremas S/ 0.50 Cremas S/ 0.50
Otros S/ 0.50 Otros S/ 0.50

92
Baby Bife Entraña fina
Carne de Res S/ 10.00 Carne de Res S/ 11.00
Choclo S/ 0.50 Choclo S/ 1.00
Ensalada criolla S/ 1.00 Habas Fresca S/ 0.50
Manteca S/ 0.50 Queso S/ 0.50
Hierba Buena S/ 0.30 Salsa de Ají S/ 0.50
Condimentos S/ 0.20 Condimentos S/ 0.50
Otros S/ 1.00 Otros S/ 0.50
Tabla 36. Platos vendidos
Platos másvendidos
Cant. Sem. Cant. Men. Cost. Unit. T. Mensual
Lomo Saltado 50 200 S/ 15.00 S/ 3,000.00

Pechuga a LaPlancha
60 240 S/ 13.50 S/ 3,240.00
Chuleta de Cerdo 50 200 S/ 11.00 S/ 2,200.00
Lomo fino 70 280 S/ 10.00 S/ 2,800.00

Baby Bife 50 200 S/ 15.00 S/ 3,000.00
Entraña fina 87 348 S/ 16.00 S/ 5,568.00
Total = 367 1468 S/ 19,808.00

93
7.3 Análisis de Punto de Equilibrio
El análisis del punto de equilibrio para el caso se basa en la relación existente de los Costos
fijos proyectados y los márgenes de contribución del producto.
Para los cálculos hemos utilizado el precio promedio de ventas unitarias, y los costos
promedios de producción unitarias. La fórmula a utilizar para este caso es:
P.E = CF/ (Pv – Cp)Donde:
P.E = Punto de equilibrio en unidadesC.F= Costos fijos
Pv = precio de venta promedio unitario.
Cp = Costo de producción promedio unitario
Tabla 37. Punto de equilibrio
Años 1 2 3 4 5
Costos Fijos 749,400.00 786,870.00 810,476.10 818,580.86 818,580.86
Precio de vta Prom. 45.78 45.78 45.78 45.78 45.78
Costo de Prod. Prom. 13.49 13.49 13.49 13.49 13.49

Punto de Equilibrio 23,213.18 24,373.84 25,105.06 25,356.11 25,356.11
Como se muestra en el primer año para llegar a obtener utilidades se deben atender
mínimamente 21,213 comensales, con ello se logra la cobertura de los costos fijos del primer
año. Tranquilamente se puede lograr este objetivo de 6 a 7 meses de trabajo.
Para losdemás Años tiene el mismo comportamiento. En la medida que el negocio logre
mayor frecuencia de atención este umbral se reducirá a menos tiempo de lo señalado.

94
7.4 Inversión y Fuentes de Financiamiento
La inversión se compone en tres frentes principales, los cuales serán utilizados en los
costos fijos (58%), Adquisición de Activo fijo (24%) y el capital de trabajo(18%). La
inversión total asciende a S/. 646,153.60.
Figura 12
Uso de las fuentes de financiamiento en porcentaje.

Inversión Inicial
Activo Fijo
24%
Costos Fijos
58%
Capital de
Trabajo
18%
Activo Fijo Capital de Trabajo Costos Fijos
Las fuentes de financiamiento a ser utilizados son el aporte de los accionistas y deuda
bancaria, repartidos en 50% cada uno.
En la adquisición del activo fijo se utilizarán S/. 152,605.60 que servirá para la
compra de equipos y maquinarias necesarias para la operatividad del negocio. En el caso de
los costosfijos asciende a S/. 374,700 que cobertura 6 meses para pagos de personal,
publicidad y gastos de servicios del emprendimiento.
Y por último el capital de trabajo ascendente a S/. 118,848.00 que permitirá la compra
de insumos necesarios para la producción de los menajesque se ofrece en la actividad
económica.
95
Figura 13
Estructura de uso de la Inversión
ESTRUCTURA DE LA INVERSIÓN INICIAL

S/ 400,000.00 S/ 374,700.00
S/ 350,000.00
S/ 300,000.00
S/ 250,000.00
S/ 200,000.00
S/ 152,605.60
S/ 150,000.00 S/ 118,848.00
S/ 100,000.00
S/ 50,000.00
S/ 0.00
Activo Fijo Capital de Trabajo Costos Fijos
7.4.1 Inversión inicial
La inversión inicial asciende a S/. 646, 153.60, se divide en tres grandes componentes:
Activo fijo que asciende a S/. 152,605.60 que componen todos los equipos ymaquinarias para
el uso en la operatividad del negocio.
El otro componente son los costos fijos, para el caso se considera 6 meses de
cobertura ascendentes a S/. 374,700.00. dentro este ítem está los costos asociados a
publicidad (S/. 800.00 mensual aprox.), gastos operacionales del negocio (S/. 12,500.00
mensual aprox.) y el pago de planilla (RR. HH: S/. 49,150.00 mensual aprox.).
El último componente es el capital de trabajo que asciende a S/. 118,848.00. esto
permite un manejo adecuado de la materia prima por un horizonte de 6 meses.
Se tiene previsto que el negocio al ser del rubro de restaurantes y ser un bien de
primera necesidad, tenga acogida en el corto plazo. Hay que considerar que la ubicación es
muy transitable por ubicarse alrededor entidades bancarias, notarias, gimnasios, empresas
inmobiliarias que permiten una frecuencia mayor a 6000 personas semanalmente.

96
Inversión Inicial y Capital deTrabajo
ACTIVO FIJO S/ 152,605.60
CAPITAL DETRABAJO
S/ 493,598.00
TOTAL = S/ 646,153.60
7.4.2 Capital de trabajo
Según Gitman & Zutter, en 2016 señalaron sobre el capital de trabajo: “Es el
resultado de la resta entre Activo Corriente y Pasivo Corriente, ante esto y bajo la premisa
que el Capital de Trabajo es el monto disponible requerido para la gestión de corto plazo de
la empresa a fin de evitar insolvencia o descuadres entre los periodos de pago y de cobro”.
Para el presente proyecto está previsto el uso de un local con capacidad de 30 mesas,
con capacidad de atención de 120 comensales por cada frecuencia. El crecimiento gradual de
las ventas está en función a la capacidad instalada utilizada en los primeros años.
El crecimiento de las ventas en el segundo año es del 10%, el tercer año 14%, elcuarto
año 18% y el quinto año alrededor del 20%. Este crecimiento gradual se da en razón del
posicionamiento de la marca y periodo de maduración de la empresa donde llega a tenerla
máxima producción posible.

97
Figura 14
Ventas proyectadas en S/.
2,796,096
1,577,032
El capital de trabajo utilizado será necesario para la compra de materia prima y el
proceso de transformación de los diferentes platos a preparar en el restaurante. Por
consiguiente, existirá una variación en cada periodo y el comportamiento de la misma estáen
función al nivel de ventas proyectadas.
Para el primer año el capital de trabajo ascienda a S/. 482,618.53 que representa el
31% de las ventas totales. Para los siguientes periodos la necesidad de mayor fondo se debeal
dinamismo de las ventas.
Tabla 39. Capital de trabajo
Fuente: Autoría propia

98
7.4.3 Fuentes de Financiamiento
El costo de financiamiento es importante para determinar el origen de los fondos.
Para ello se hace necesario calcular el Costo de oportunidad de los accionistas (Cok), quienes
determinan la inversión en ciertos proyectos que le generen mayor rendimiento en elcorto y
mediano plazo.
El costo de Oportunidad o capital también se puede estimar conociendo la tasa librede
riesgo, prima de riesgo, beta del sector y riesgo país donde operará el negocio. Es importante
su cálculo según lo mencionado por Gitman & Zutter: “El costo de capital es uno de los
conceptos clave dentro de la administración financiera, debido a que este se usa tanto como
la representación del costo de financiamiento, así como la tasa mínima requerida al proyecto
para la generación de valor”, en 2016.
Para hallar el Cok, lo haremos para países emergentes, teniendo encuenta la siguiente
fórmula:
Cok = Rf +Beta*(PM)+RPaís
Donde:
Cok : Costo de Capital, Costo de Oportunidad.
Rf : Tasa libre de Riesgo.
Beta : Beta apalancado del proyecto que se evalúa.
R. País : Riesgo País donde se desarrolla el negocio
PM : Rm – Rf (Prima de Riesgo)
Rm : Riesgo de Mercado.
99
Para comenzar con el cálculo se considera como la Tasa libre de riego (Rf) a los
bonos americanos por un periodo de 5 años, por ser el horizonte de evaluación del proyecto.
Presenta una tasa cupón de 4.5% (información recogida de Blommberg).
Para el caso del Riesgo País del Perú se extrae la información del BCRP, indicador
EMBIG para países emergentes, a la fecha de evaluación asciende a 2.43%, también se puede
corroborar en la página de www.damodaram.com.
En el caso del Beta se considera el apalancado, está información se extrae de lapágina
de la Universidad de Nueva York, siendo actualizada anualmente por el profesor Aswath
Damodaran. En este caso el Beta apalancado del sector es 1.69.
Para el caso de la Prima de Riesgo de mercado, la información también se extrae dela
página de la Universidad de Nueva York. En este caso la Prima de Riesgo de mercado
asciende a 7.43%.
El cálculo se desarrolla de la siguiente manera:Cok = 4.5% + (1.69 * 7.43%) + 2.43%
Cok = 19.5%.
Tabla 40
Elaboración del Costo de Capital
Variable Nomenclatura Descripción Fuente Dato

Rendimiento
Bloomberg (12 -
Tasa Libre de Riesgo Rf promedio bonos 4.50%
Dic -23)
USA
Promedio
Risk Premium (Rm-Rf) Damodaran 7.43%
aritmético
Beta apalancadodel
Beta del proyecto (Levered Beta) LB proyecto que Damodaran 1.69
se está evaluando
Riesgo país 12 -
Riesgo País EMBIG BCRP 2.43%
Dic -23
Rendimiento mínimo exigido por
19.50%
inversionista

100
Según el cálculo del Cok el costo mínimo de capital asciende a 19.50%, por cuantolos
inversionistas están dispuestos a buscar algunos proyectos que les permitan tener un mayor
rendimiento y retorno económico.
Bajo esa premisa el costo de oportunidad nos permite elegir la mejor alternativa de
inversión dejando de lado aquel proyecto de menor retorno financiero.
El WACC o costo promedio de Capital incluye el COK (Costo de Capital) y el Costo
financiero. Para ello se debe tener claro el porcentaje de aporte de los accionistas y la otra
parte a ser financiada por alguna entidad financiera.
En el 2016, Gitman & Zutter señalaban referente al WACC:” Viene a desempeñar
una doble función, siendo la primera la de ponderador de los futuros costos de liquidez, y la
segunda función, sirviendo de medidor de la salud de la estructura de capital de la empresa”
Para el caso del WACC, previamente se debe calcular el Cok, y buscar las alternativas
de financiamiento (financieras, capitales ángeles, entre otros) adecuadas que seajusten a las
necesidades del proyecto. Para el cálculo del costo promedio de capital se considera la
siguiente formula:
Adaptado de Gitman & Zutter, 2016.
Donde:
Cok = Costo de Capital (19.50%)
Kd = Costo Financiero (19%)
E = Aporte de Capital (S/. 323,076.80)

101
D = Deuda Financiera (S/. 323,076.80)
E+D = Financiamiento Total (Financiera + aporte de accionistas = S/. 646,153.60)
T = Impuesto (30%, Factor 1-T = 0.7)
WACC = 0.1950 * + 0.19 * 323,076.80 * 0.7
646,153.60
WACC = 0.0975078 + 0.0665
WACC = 16.40%
Tabla 41
Costo Promedio Ponderado de Capital
Costo
Monto Peso Costo
Ponderado
Accionistas 323,076.80 50% 19.50% 9.751%
Deuda 323,076.80 50% 19.00% 6.65%
WACC 16.40%
Fuente: Elaboración Propia
Para el cálculo del costo financiero hay opciones bancarias adecuadas que los
inversionistas pueden tener acceso colocando en garantía una hipoteca de su patrimonio
personal. Por otro lado, existen los capitales ángeles que últimamente han tenido
preponderancia en el emprendimiento de nuevos negocios en el Perú.
Por el lado de las empresas financiera y bancarias por el importe de S/. 323, 076.80
están manejando un rangode TCEA del 12% hasta el 19%.
Por ser un emprendimiento, también otras formas de financiamiento son los capitales
ángeles, quienes aportan experiencia y el conocimiento en el proceso de ejecución del

102
proyecto, normalmente los rangos de Costos financieros ascienden del 16% a 19%
dependiendo el tiempo de retornabilidad del proyecto. De la misma manera otra opción de
origen de recursos son algunos fondos de inversión como los de Venture Capital.
Por último, el costo promedio de capital (WACC) que incluye el aporte de los
accionistas, así como el nivel de deuda adquirida a través de entidades financieras, nos
permite tener un costo de todas las fuentes de financiamiento. Después del desarrollo del
cálculo asciende a 16.40% que supone un costo razonable por el nivel de inversión que se
plantea para el presente proyecto.
7.5 Estados Financieros Proyectados
Los estados financieros proyectados son estimaciones futuras de las condiciones
financieras de nuestra empresa. Estos informes financieros proyectan cómo se espera que el
Señor Carbón desempeñe su función en términos de ingresos, gastos, activos ypasivos. Son
una herramienta esencial en la planificación financiera y la toma de decisiones estratégicas.
Aquí detallamos lo que vamos a presentar que son aspectos clave sobre los estados
financieros proyectados:
Componentes:
Los principales estados financieros proyectados incluyen:
Estado de Resultados Proyectado (también conocido como Estado de Pérdidas y
Ganancias): Muestra las estimaciones de ingresos, costos y gastos, y la utilidad o pérdida neta
proyectada durante un período determinado para nuestro proyecto es 5 años.
Estado de Flujo de Caja Proyectado: Detalla las estimaciones de los flujos de efectivo
entrantes y salientes durante un período determinado en nuestro caso 5 años, proporcionando

103
información crucial sobre la liquidez.
En resumen, los estados financieros proyectados son herramientas esenciales para
planificar el futuro financiero de nuestra empresa, proporcionando una base sólida para latoma
de decisiones estratégicas y la gestión efectiva de los recursos financieros.
Para hallar el estado de resultados proyectado debemos tener en cuenta los niveles de venta
estimados en los 5 años.
7.5.1 Estado de resultados proyectados
Para el escenario normal se ha contemplado un total de 32,363 platos vendidos y
8,204 bebidas. Esto genera un total de S/. 1,577 032.00 representando la venta de comida el
94% y el 6% la venta de bebidas. Las ventas tienen un crecimiento del 10% para el segundo
año, 14% para el tercer año, 18% para el cuarto año y 20% para el quinto periodo. Estos
crecimientos son graduales y obedecen al posicionamiento de la marca y la mejora de la
economía local y el mercado.
Para el escenario pesimista se ha considerado una reducción del 16% de las ventas
respecto al escenario normal. Esta medida tiene su razón en la persistente inflación que existe
y el impacto negativo del fenómeno del niño. Lo que hace nivel de rentabilidad operativa
menores a lo previsto. A pesar de ello el proyecto puede tener un retorno favorabley
rendimientos aceptables en el horizonte de evaluación.
Para el escenario optimista se ha optado por un incremento en las ventas del 8%
respecto al escenario normal. Su explicación está en la estabilidad económica y manejo
razonable de los indicadores macroeconómicos, reducción paulatina del nivel de inflación.
Apoyo en las políticas públicas al desarrollo de la inversión privada. El BCRP estima que la
inflación para el año 2027 estará alrededor del 4.5% de acuerdo de las encuestas de
expectativas empresariales. Por lo que es razonable la proyección de incremento de las ventas
ligeramente superior al nivel de inflación.

104
Tabla 42
Estado de Resultados (escenario normal expresado en S/.)
Como ya se indicó líneas arriba el crecimiento de las ventas serán gradualmente, para
el año 2 es del 10%, en el año 5 se prevé que se logre un nivel de ventas del S/. 2 796,096.
Los costos de ventas representan el 31% de las ventas totales. Esto permite tener un
margen de maniobra considerable que soporte los costos fijos del negocio.
La rentabilidad neta para el primer año se estima en 10%, el segundo año 12%, tercer
Año 15%, cuarto año 20% y quinto año 25%. Esto muestra un manejo razonable delos costos
en el horizonte de evaluación.
105
Tabla 43
Estado de Resultados (escenario pesimista expresado en S/.)
En el escenario pesimista hay una reducción de ventas del 16% respecto al escenario
base. Aun así, el manejo prudente de los costos ha permitido mantener niveles deutilidades
que permiten la recuperación de la inversión. La rentabilidad neta para este escenario es como
sigue: para el año 1 es de 2%, año 2 es de 5%, año 3 es de 9%, año 4 es de 15%, y el quinto
año se logra un 20%.

106
Tabla 44
Estado de Resultados (escenario optimista expresado en S/.)
Para la proyección del escenario optimista se ha contemplado un incremento del 8%de
las ventas respecto al escenario base.
Esto se fundamenta en el manejo prudente de los indicadores macroeconómicos del
país, reducción progresiva de la inflación en el horizonte de evaluación. Por consiguiente, las
rentabilidades netas son mayores que el escenario base. Para el primer año tiene una
rentabilidad neta del 13%, el segundo año 14%, el tercer año es de 18%, el cuarto año es de
22% y el último año llega al 27%.
En los tres escenarios desarrollados se puede notar indicadores favorables para la
recuperación del capital invertido. El manejo prudente de los costos fijos en cada ítem.
Respecto a los costos el más preponderante es el de recursos humanos que permite
tener talento humano capacitado y comprometido con los objetivos de la organización.
En el caso de la inflación se espera que se pueda reducir en los próximos años de
acuerdo a las encuestas de expectativas empresariales del BCRP. Se estima que para el 2027
esté alrededor del 4.5% o menos.

108
7.5.2 Estados de Flujo de efectivo Proyectados
El flujo de caja es una herramienta necesaria para medir el nivel de ingresos ysalidas
de dinero en los diferentes escenarios proyectados para el proyecto. Se tiene previsto que en
un escenario normal se siga apostando por la inversión privada y los fundamentos
macroeconómicos sigan sólidos en el tiempo.
El crecimiento económico el próximo año será lento ayudado básicamente por el
impulso de la actividad privada. El NOPAT de S/. 241,509.78 para el primer año con un
crecimiento gradual del 21% anual para el segundo año, tercer año del 35%, cuarto año del
43% y quinto periodo del 40%, llegando a S/. 785,564.68 para el año 5.
Por lo que se observa el flujo de caja económico muestra solidez en el tiempo,
demostrando la viabilidad y la capacidad de generación de valor del proyecto en el periodo de
evaluación.
Tabla 45 109
Estado de Flujo de efectivo (escenario normal, expresado en S/.)
Estado de flujo de efectivo (Escenario Normal) expresado en S/.

0 1 2 3 4 5
EBIT (Ganancia antes deIntereses e
impuestos) 345,013.97 415,784.60 560,099.18 799,286.32 1,122,235.26
Impuesto a la renta (103,504.19) (124,735.38) (168,029.75) (239,785.89) (336,670.58)
NOPAT (Benef. Oper. Después de
Imptos.) - 241,509.78 291,049.22 392,069.43 559,500.42 785,564.68
Depreciación 30,521.12 30,521.12 30,521.12 30,521.12 30,521.12
Flujo de Caja Operativo - 272,030.90 321,570.34 422,590.55 590,021.54 816,085.80

Inversión Inicial (646,153.60) - - - - -
Flujo de Caja Económico (646,153.60) 272,030.90 321,570.34 422,590.55 590,021.54 816,085.80
Préstamo 323,076.80
(-) Amortización (44,277.73) (52,690.50) (62,701.69) (74,615.01) (88,791.87)
(-) Interés (53,165.31) (44,752.54) (34,741.35) (22,828.03) (8,651.17)
Flujo de Caja Financiero (323,076.80) 174,587.86 224,127.30 325,147.51 492,578.50 718,642.76

110
Tabla 46. Estado de Flujo de efectivo (escenario pesimista, expresado en S/.)
Estado de flujo de efectivo (Escenario Pesimista) expresado en S/.
0 1 2 3 4 5
EBIT (Ganancia antes deIntereses e
impuestos) 169,907.73 223,359.86 340,807.14 540,427.57 811,704.68
Imptos.) - 118,935.41 156,351.90 238,564.99 378,299.30 568,193.27
Depreciación 30,521.12 30,521.12 30,521.12 30,521.12 30,521.12

(-) Amortización (44,277.73) (52,690.50) (62,701.69) (74,615.01) (88,791.87)
(-) Interés (53,165.31) (44,752.54) (34,741.35) (22,828.03) (8,651.17)
Para un escenario pesimista los flujos de fondos se reducen considerablemente llegando a un valor del NOPAT de S/. 118, 935.41 para el
primer año. Esto se debe a una reducción de las ventas del 16% respecto al escenario normal, producto de diferentes factores como la
persistencia del nivel de inflación y la afectación del fenómeno del niño.
111
Tabla 47. Estado de Flujo de efectivo (escenario optimista, expresado en S/.)
Estado de flujo de efectivo (Escenario Optimista) expresado en S/.

0 1 2 3 4 5
EBIT (Ganancia antes de
Intereses e impuestos) 432,567.09 511,996.97 669,745.20 928,715.69 1,277,500.54
Imptos.) - 302,796.96 358,397.88 468,821.64 650,100.98 894,250.38
Depreciación 30,521.12 30,521.12 30,521.12 30,521.12 30,521.12

(-) Amortización (44,277.73) (52,690.50) (62,701.69) (74,615.01) (88,791.87)
(-) Interés (53,165.31) (44,752.54) (34,741.35) (22,828.03) (8,651.17)

Para un escenario Optimista los flujos de fondos se incrementan considerablemente llegando a un valor del NOPAT de S/. 302, 796.96 para el
primer año. Esto se debe a un incremento de las ventas del 8% respecto al escenario normal, este se fundamenta en factores como el
crecimiento económico, facilidades al impulso económico y solidez en la política monetaria por parte del BCRP controlando y reduciendo los
niveles de inflación en la economía peruana.
112
En un escenario normal los flujos de caja económico muestran un crecimiento del
18%, para el segundo año, 31% para el tercer año, el cuarto y quinto año alrededor del 38%.
Siendo favorable hasta alcanzar los S/. 816, 085.80 para el año 5. En el caso del flujo de caja
financiero permite repagar con tranquilidad los fondos utilizados del sistema bancariocon
tranquilidad.
En un escenario pesimista los flujos de caja económico se reducen considerablemente
en comparación al escenario normal. Este se explica porque las reducciones de las ventas
están alrededor del 16% por considerarse una persistente inflacióny el impacto negativo del
fenómeno del niño. Por lo que el flujo del año 5 llega apenas a S/. 598,714.39. En el caso del
flujo de caja financiero permite repagar con cierta dificultad losfondos utilizados del sistema
bancario con tranquilidad, se utiliza más de 3 años para la recuperación de los fondos
utilizados.
En un escenario optimista los flujos de caja económico se incrementan
considerablemente en comparación al escenario normal. Esto se explica porque las ventas
aumentan en 8% respecto al escenario base, confiando en el repunte del PBI, un manejo fino
de las políticas públicas impulsando la inversión privada, el BCRP reduce los niveles de
inflación a través de los instrumentos de política monetaria. Teniendo esto en consideración
el flujo del año 5 se proyecta a S/. 924,771.50.
En el caso del flujo de caja financiero permite repagar con facilidad los fondos
utilizados del sistema bancario, se utiliza menos de 2 años para la recuperación de los fondos
utilizados.
De todos los escenarios analizados se puede inferir que el proyecto puede recuperar
los fondos utilizados para tal fin, siendo pesimistas el Payback puede llegar a más de 3 años
en promedio.
113
7.6 Evaluación Financiera
Para el escenario normal se ha analizado la rentabilidad del proyecto y la capacidad de
recuperación de la inversión. En ese sentido el VAN muestra valores (S/. 678,471.79)
positivos mayores a cero, la TIR (52%) es mayor que el COK (19.50%) y el WACC
(16.40%). El análisis Beneficio – Costo nos muestra en un escenario conservador que el
proyecto puede rendir la sumatoria de flujos superiores en 2.75 veces la inversión realizada
en el proyecto. El Payback nos muestra que la inversión se puede recuperar en 2.12años.
Cabe señalar que el análisis de estos indicadores es de forma anual.
Con los indicadores favorables podemos inferir que el proyecto en un escenario
normal si es factible.
Tabla 48
Validación financiera
En conclusión, se tienen indicadores favorables tanto para el análisis del flujo de caja
económico y financiero. Esto demuestra que los retornos permiten una cobertura de los costos
financieros y el costo de oportunidad de los accionistas. Permitiendo tiempos de recuperación del total
invertido en un periodo de 2.12 años aproximadamente.
Esto nos lleva a tomar decisiones que conlleven una adecuada gestión del análisis
proyectado y ejecutar el Emprendimiento planteado. Sobre todo, que es una oportunidad
inmejorable para el incremento de los flujos futuros de los accionistas

114
7.6.1 Análisis de Sensibilidad
El análisis de sensibilidad muestra el estrés al cual ha sido sometido los flujosde
efectivo en los diferentes escenarios (Normal, pesimista y optimista).
Teniendo en cuenta los siguientes indicadores como medida de rendimiento: Valoractual
neto, Tasa interna de retorno, Análisis beneficio Costo y el Payback. Esto se ha estresado en
cada uno de los escenarios.
Según Andrade, A. (febrero del 2024) señala que el costo de oportunidad es la
“cantidad de bienes y servicios a los cuales se renuncia por adoptar una alternativa distinta
a la que se viene desarrollando actualmente”.
El CAPM fue desarrollado por el premio Nobel William Sharpe1 (1964), donde:
“propone la estimación del costo de los recursos propios de una empresa sumando la
rentabilidad que proporciona la inversión en un activo libre de riesgo y la prima por invertir
en activos con riesgo. Además, ese riesgo lo integra considerando en el que se debe
exclusivamente a ese activo y el provocado por la inversión en renta variable”. Recopilado
de la Universidad Panamericana (Noviembre, 2019).
Según Chumacero, J. (Agosto, 2021) señala que la TIR, “es un indicador bruto en el
sentido que para tomar una decisión se debe compararla con la tasa de descuento y obtener
así la rentabilidad relativa neta”. De lo que se puede inferir que la TIR económica es un
indicador que se compara con la tasa de coste de oportunidad, mientras que la TIR Financiera
realiza la comparativa del retorno del proyecto descontando los adeudos, y se analiza frente al
WACC y el costo financiero.
Para el escenario normal se considera que hay impulso en la actividad económica,
reducción paulatina de la inflación. Por lo que la proyección del estado de resultados es
moderada, provocando flujos económicos y financieros razonables.

115
En el escenario pesimista se ha visto conveniente una reducción del 16% de las
ventas respecto al escenario base. Los motivos de esta reducción radican en la persistente
inflación de la economía alrededor del 8.45%, también el impacto negativo del fenómeno del
niño. Esto se ha reflejado en la rentabilidad neta en los años de evaluación. De la mismaforma
que ha impactado en el flujo de caja económico y financiero, siendo lenta la recuperación de
la inversión.
Para el escenario optimista se ha incrementado el 8% de las ventas respecto al periodo
base. Esto se desarrolla en la medida que las políticas monetarias permitan una reducción
paulatina de la inflación. De la misma forma que se impulse la inversión privada através de
política publicas coherentes. Todo ello permite una rápida recuperación de la economía,
además que el BCRP indica que a través de las encuestas de expectativas empresariales para
el año 2027 la tasa de inflación anual debe estar por debajo del 4.5% dichas medidas ayudan a
impulsar la actividad comercial en la región y el país.
Por consiguiente, en los escenarios analizados muestran los flujos de caja económico
y financiero donde permiten retornos aceptables de la inversión planteada.
Tabla 49
Análisis de sensibilidad

116
Según un estudio del Instituto Nacional de Estadística e Informática revela que el
suministro de comidas por encargo se incrementó en 25.65%. Además, el servicio de bebidas
creció un 13.60%. Los negocios de restaurantes se incrementaron en 9.16% sólo hasta abril
del presente año en curso, respecto al periodo anterior.
Esta información de vital importancia, valida el crecimiento de las ventas proyectadas
para el escenario optimista del 8% porque hay un fuerte dinamismo en el sectorde
Restaurantes en el Perú, sobre todo en Ica que es una región con pleno empleo.
Para el escenario pesimista se ha utilizado una reducción de las ventas del 16%,
considerando los niveles de inflación, también el fenómeno del niño. Asimismo, recordarque
estamos saliendo de un periodo de confinamiento donde los comensales tienen aún cierto
cuidado.
En el análisis estresado del Valor Actual Neto se prevé en el peor de los escenariosuna
utilidad después de recuperar la inversión de S/.213, 583 que indica un valor positivo.
Nos muestra la viabilidad económica bajo condiciones adversas que se ha sometidoel
proyecto.
La Tasa interna de retorno esperada en una situación atípica puede lograr el 30% que
permite una cobertura del costo de oportunidad (19.5%) de los inversionistas.
El análisis beneficio costo en situaciones de complejidad nos muestra que podemos
crear flujos acumulados superiores en 1.5 veces la inversión utilizada en el emprendimiento.
El desarrollo del Payback en situación de dificultad muestra que se puede recuperarla
inversión total en 3.10 años.
Los flujos de caja económico y financiero en escenario normal y optimista muestran
indicadores favorables en todos sus extremos. Si bien es importante su análisis, también
debemos estar preparados para escenarios complejos donde lo crucial es la gestión adecuada
del proyecto.
117
Las tomas de decisiones en todos los escenarios tendrán mucho éxito en la medida
que se pueda cuantificar los objetivos de corto plazo y hacer los ajustes necesarios para
controlar los gastos con la finalidad de manejar una adecuada eficiencia operativa.
Como se ha podido evidenciar en el análisis de sensibilidad la ejecución delproyecto es
factible bajo los indicadores desarrollados y en los diferentes escenarios planteados.

118
Capítulo 8
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 CONCLUSIONES
La consecuencia del reconocimiento del compromiso muestra un examen punto por
punto del mercado, la estructura y la practicidad de ejecución del equivalente, de esta manera
se muestra como la organización “Señor Carbón” cuenta con un amplio mercado en apoyo de
su producto, debido a la zona y al desplazamiento de la población que la recorre, la
acentuación de la calidad y la atención al cliente son los puntos de apoyo básicos que
asegurarán una progresión salarial constante y su prolongada mantenibilidad, sin perjuicio de
su compromiso social y ecológico que ofrece como ayuda en el clima en el que se crea, ósea
la ciudad de Ica.
No obstante el mercado y el lugar que ocupe la organización, el emprendimiento
refleja fuertes metodologías y diversas situaciones a las que la organización puede verse
oprimida por factores y condiciones que pueden cambiar la ejecución ideal de la tarea, esto
ante una administración versátil y analítica, en una constante crítica e información sobre la
oposición que permita a la organización un desarrollo constante y una completa seriedad en la
vigilancia.
Otro elemento significativo es su idoneidad monetaria, dejándolo como un
emprendimiento plausible y factible, apto para producir beneficios y valorizarse, brindándole
opciones para su constante desarrollo, convirtiéndose en puntos fuertes sus parrillas, con un
amplio plan de actividades en el cumplimiento de metas.
El producto único de Señor Carbón en el mercado de Ica le da a la empresa una
ventaja sobre sus rivales. Las parrillas son el producto estrella de Señor Carbón y una
119
oportunidad única para expandir el mercado de la parrilla tradicional como un alimento
saludable, de alta calidad y con una variedad de sabores que posicionará a Señor Carbóncomo
líder del mercado.
Debido a que el mundo es variable y no todo se puede predecir, este no es un plan de
ejecución estricto. Los rápidos cambios ambientales están influenciados por decisiones
políticas, sociales o económicas. Debido a las críticas, una evaluación y una reevaluación
súper duraderas de este plan crearán opciones enfáticas a pesar de estos cambios potenciales.
El objetivo principal de este proyecto es su ejecución, lo que proporciona las
principales pautas y una forma de seguir evaluando tantos factores como sea posible.
En pocas palabras, Señor Carbón presenta una gran cantidad de oportunidades de
expansión para convertirse en uno de los negocios más exitosos de Ica.

120
8.2 RECOMENDACIONES
Dentro de la investigación y posterior desarrollo realizados en el presente trabajo se
tomaron en consideración ciertos parámetros, así como decisiones que para efectos prácticos
del desarrollo de la idea de negocio puedes ser trabajados dentro de un margen corto de
tiempo, ante esto las recomendaciones que se brindarán a continuación tienen como objetivo
abarcar más allá del proyecto con expectativas al futuro.
La descarga de aplicaciones, siendo este un importante punto a considerar, tiende a
realizarse en función a su utilidad cotidiana, siendo las aplicaciones de juegos y streaming los
más demandados y los que mayor espacio en la memoria de los celulares ocupan, pero de
contar con una oferta potente que abarque más sectores o experiencias puede llegar a ser un
impulso relevante para la creación de una aplicación que sea interesante en la evaluación del
consumidor.
Proyectar la viabilidad de entrar en mercados de Latinoamérica, esto debido a que
países como Colombia, Argentina y México manejan cocinas importantes y restaurantes de
primer nivel, hay mercado afuera de Perú para desarrollar la idea, pero se debe revisar en
cuales de los mismos hay viabilidad financiera a la vez que resulta una oportunidad de cara a
la generación de valor para el usuario.
Incremento de servicios, solo la reserva de locales de restaurantes puede ser un primer
punto, incluso incursionar en el delivery con adiciones como el brindar experiencias
significativas, o el abarcar otros mercados de reserva como sería poner en agenda visitas,
rutas o viajes puede ser un factor determinante para el crecimiento de la web y principalmente
poder contar con la aplicación.
Apalancarse con los ingresos financieros, de acuerdo con las proyecciones y el
relativamente bajo nivel de endeudamiento la liquidez que se obtiene del proyecto debería ser
suficiente para afrontar los tres puntos anteriormente presentados, una vez asegurado el
121
retorno de la inversión inicial el poder reutilizar los recursos adquiridos con la finalidad de
hacer crecer el negocio puede dar una viabilidad hacia nuevos mercados que requieren
incluso mayor apalancamiento siempre con el objetivo de llevar la misión y la visión de
Señor Carbón lo más lejos que el proyecto y los usuarios lo permitan.

122
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Zipschedules. (23 de 6 de 2022). Invertir en la industria de restaurantes- 5 cosas que debe
saber antes de comprar. https://zipschedules.com:
https://zipschedules.com/es/restaurant-industry/invest-in-restaurant-industry.html
126
Lista de tablas
Tabla 1 Modelo Canvas- Restaurante Señor Carbón ................................................................ 7
Tabla 2 Factores políticos y legales ........................................................................................ 13
Tabla 3 Factores económicos y financieros ............................................................................ 13
Tabla 4 Factores sociales, culturales y demográficos ............................................................. 14
Tabla 5 Factores tecnológicos y científicos ............................................................................. 14
Tabla 6 Factores ecológicos y ambientales ............................................................................. 15
Tabla 7 Poder de negociación de proveedores ........................................................................ 17
Tabla 8 Poder de negociación de compradores ...................................................................... 18
Tabla 9 Rivalidad de competidores.......................................................................................... 19
Tabla 10 Amenaza de entrantes ............................................................................................... 20
Tabla 11 Amenaza de sustitutos ............................................................................................... 21
Tabla 12 Grado de atracción de la industria o sector ............................................................. 22
Tabla 13 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) ................................................. 24
Tabla 14 Matriz FODA ............................................................................................................ 30
Tabla 15 Demanda proyectada para el periodo 2021- 2025 ................................................... 46
Tabla 16 Presupuesto de marketing (soles) ............................................................................. 54
Tabla 17 Presupuesto de recursos humanos............................................................................ 75
Tabla 18 Número de trabajadores ........................................................................................... 76
Tabla 19 Presupuesto general ................................................................................................. 77
Tabla 20 Supuestos .................................................................................................................. 78
Tabla 21 Estructura de costos ................................................................................................. 80
Tabla 22 Accesorios ................................................................................................................. 80
Tabla 23 Productos para los salones....................................................................................... 81

127
Tabla 24 Equipos ........................................................................................................................ 81
Tabla 26 Salarios ........................................................................................................................ 83
Tabla 27 Gastos operativos ........................................................................................................ 84
Tabla 28 Activos fijos .................................................................................................................. 85
Tabla 29 Presupuesto general .................................................................................................... 86
Tabla 30 Demanda proyectada de platos ................................................................................... 88
Tabla 31 Venta de bebidas alcohólicas ...................................................................................... 89
Tabla 32 Costo de bebidas alcohólicas ...................................................................................... 89
Tabla 33 Cantidad de bebidas - utilidad por venta .................................................................... 90
Tabla 34 Platos sugeridos ........................................................................................................... 91
Tabla 35 Platos vendidos ............................................................................................................ 92
Tabla 36 Punto de equilibrio ...................................................................................................... 93
Tabla 37. Presupuesto general ................................................................................................... 95
Tabla 38. Capital de Trabajo...................................................................................................... 97

Tabla 39. Elaboración del Costo de Capital .............................................................................. 99
Tabla 40 Elaboración del mayor rendimiento Cok .................................................................. 100
Tabla 41Costo promedio ponderado ........................................................................................ 101
Tabla 42 Estado de resultados .................................................................................................. 105
Tabla 43 Estado de flujo efectivo proyectado ........................................................................... 106
Tabal 44 Estado de resultados.................................................................................................. 107

Tabla 45 Flujo de caja - Anual (Escenario Normal) ............................................................... 102
Tabla 46. Flujo de caja - (Escenario pesimista) ..................................................................... 104
Tabla 47 Flujo de caja - (Escenario Optimista) ......................................................................106
Tabla 48. Validación financiera de caja - Análisis de Sensibilidad (Escenario pesimista) ..... 113
Tabla 49 Análisis de sensibilidad caja - Análisis de Sensibilidad (Escenario Optimista) ...... 106
128
Lista de figuras
Figura 1. El modelo de competencia de las cinco fuerzas ....................................................... 16
Figura 2. Estrategias genéricas competitivas .......................................................................... 31
Figura 3. Ubicación del mercado objetivo .............................................................................. 42
Figura 4. Región Ica: Superficie, División política y densidad poblacional, según provincias
(2017) ...................................................................................................................................... 43
Figura 5. Ica: Población Censada Urbana y Rural y Tasa de Crecimiento promedio anual
2002 y 2017…..........................................................................................................................43
Figura 6. Ubicación geo referencial ...................................................................................... 55
Figura 7.Diseño de la distribución de ambientes del restaurante ...........................................56
Figura 8.Fotografía frontis del local donde se acondicionará el negocio .............................. 57
Figura 9. Fotografía interna del local… ................................................................................. 57
Figura 10.Diagrama de flujos de procesos… .......................................................................... 60
Figura 11.Organigrama ........................................................................................................... 65
Figura 12. Uso de las fuentes de financiamiento… ................................................................. 94
Figura 13. Estructura de uso de la inversión… ....................................................................... 95
Figura 14.Ventas proyectadas en soles… ................................................................................ 97

129
ANEXOS
130
Apéndice A FICHA TECNICA
Ficha Técnica:
Nombre: Encuesta sobre la creación de un restaurante de parrillas en la ciudad de Ica
Objetivo: Saber los gustos, preferencias, horarios, costos, temáticas, etc. de unrestaurante
de parrillas y su experiencia en estos.
Finalidad: Conocer el nivel de aceptación para la creación de un restaurante de parrillas
Autor: Grupo de trabajo UTP
Administración: Individual
Duración: 5 - 7 minutos
Sujetos de aplicación: Personas del estrato A-B de la Provincia de Ica
Población (tamaño): 186,668 personas
Muestra: 384 personas
Nivel de confiabilidad: 95%
Tiempo: Estimamos, con base en las pruebas, que el cuestionario debe tomar entre cincoy
siete minutos para completarse. Los cuatro miembros del grupo del proyecto realizarán
muestreos todos los días a las 8:00 a. m. a las 21:00 durante 14 días para determinar con
precisión los patrones a investigar.
Margen de error: 5%
Técnica: Encuesta
Instrumento: El cuestionario, consta de 21 preguntas
Puntuación y escala de calidad: variable
Presentación de resultados: se incluyen en el plan de negocios

131
Apéndice B
ENCUESTA VIABLE PARA RESTAURANTE DE PARRILLAS
ENCUESTA VIABLE PARA RESTAURANT PARRILLERO
Edad:
Genero:
Lugar de la encuesta:
Ocupación:
Numero de encuesta: 001/345
Responsable:
Hora de encuestar:
Supervisado por:
Indicaciones
La siguiente encuesta busca obtener información, respecto a la cantidad de consumo de carnes
asadas a la parrilla en la provincia de Ica, su opinión es muy valiosa, marque con unaX la respuesta
de su preferencia.
1.- Has consumido alguna vez comida a la parrilla?

o Nunca
o Casi nunca
o Ocasionalmente
o Cada mes
o Una vez al mes
2.- Porque motive no consumiría carnes asadas?
o Precios altos
o Motivos de salud
o Desconocer el menú
o Es vegetariano, vegano, etc.
o Otro, cuál ?................................
3.- Qué características tiene usted en cuenta a la hora de escoger un restaurante parrillero?
132
o Atención rápida
o Precio
o Ambiente
o Ubicación
o Seguridad
4.- Solo si escogió ubicación: En qué zona busca restaurantes?
o Centro de Ica
o Residencial la Angostura
o Centro Comercial Quinde
o Centro Comercial Plaza del Sol
o Otro:………………………………
5.- Cada cuanto tiempo consume carnes asadas por fuera del hogar?
o Diario
o Por lo menos 1 vez cada quincena
o Por lo menos 1 vez a semana
o Por lo menos una vez al mes
o Cada 2 meses
6.- ¿Si desea ir a un restaurante de Carnes y Parrillas, a qué restaurante asiste normalmente?
o Huarango Grill
o Villa Chicken & Grill
o Las Canastas – Parrilladas y Pollos
o Restaurante San Isidro “Las Carnes”
o Rústica
o Mantos “Chicken Bar”
o El Corralito – Pollos a la Brasa y Parrillas
o Norky´s – Pollería y parrillas
o Otro:
7.- Cual es la calidad de los alimentos en el restaurante que ha visitado?
o Pésima
o Mala
o Regular
o Buena
o Excelente
8.- Apoyaría la creación de un establecimiento de parrillas?
o Totalmente en desacuerdo
o En descuerdo
o Me es indiferente
o De acuerdo
o Totalmente de acuerdo
9.- Que tipo de decoración o ambiente le gustaría para el restaurante de parrillas?
o En base a la historia y cultura de Ica

o En base a los años 70
o Historia del Rock
133
o Historia de Futbol
o Otro:
10.- ¿Qué valora más, si asiste a un restaurante de “Carnes y Parrillas” para celebrar un
momento especial? – Puede elegir hasta 2 opciones.
o Ambientación (Decoración y música de fondo).

o Variedad de platos
o Atención personalizada
o Calidad de carnes y guarniciones.
o Los precios
o La rapidez en la atención
11.-Que tipo de carnes desea en su parrilla?
o Res
o Cerdo
o Pollo
o Mariscos
o Pescados
o Otra:………………………..
12.- Que corte de carne de res le gustaría encontrar en el restaurant a la parrilla?
o Lomo fino
o Baby beef
o Cuadril
o Asado de tira
o Entraña fina
o Picaña
o T-bone
o Otro:
13.- Que corte de carne de cerdo le gustaría encontrar en el restaurant?
o Chuleta de cerdo
o Lomo de cerdo
o Pierna de cerdo
o Costilla de cerdo
o Otro:………………………..
14.- Que tipo de acompañamiento le gustaría encontrar en su plato?
o Papas fritas normales

o Papas fritas de papa amarilla
o Puré de papas
o Arroz con choclo
o Otro:
15.- ¿Qué postre prefiere para después de comer la parrilla?
o Torta tres leches.
o Torta de Chocolate
134
o Helado
o Suspiro a la limeña
o Pie de limón
o Pie de manzana
o Otro:
16.- Cuanto estaría dispuesto a pagar por este tipo de carnes asadas?
o Entre 20.00 a 40.00 soles

o Menos de 120.00 soles
o Más de 120.00 soles
17.- Con cuantas personas asiste regularmente a un restaurante?
o De 1 a 2
o De 3 a 4
o De 4 a 6
o De 6 a más
18.- En que horarios le gustaría que atienda el restaurante?
o De 8.00 am a 16.00pm
o De 10.00 am a 18.00 pm
o De 15.00 pm a 23.00pm
o Le es indiferente
19. Qué medio de comunicación utiliza con mayor frecuencia?
o Prensa escrita
o Televisión
o Radio
o Redes sociales
o Volantes
o Otros (especifique)…………………………………………………………..
20.- Desearía que le ofrezcan el servicio de delivery a su empresa o persona?
o Nunca
o Casi nunca
o Ocasionalmente
o Cada mes
o Una vez a la semana
21.- ¿Usa una APP para gestionar pedidos en los restaurantes que visita?
o Si
o No
o Cual?…………………………………
135
Apéndice C
SONDEO DE MERCADO: RESULTADOS DE ENCUESTAS
Resultado de Encuesta
De la pregunta N° 1 ¿Con qué frecuencia usted consume comida a laparrilla?
¿Con qué frecuencia usted consume comida a la parrilla?
Frecuencia Cantidad Porcentaje
Nunca 10 3%
Casi nunca 29 8%
Ocasionalmente 293 76%
Siempre 10 3%
Casi siempre 43 11%
TOTAL 384 100%
¿Con qué frecuencia usted consume comida a la parrilla?
11% 3%7%
3% Nunca
Siempre
Casi siempre
76%
Nota. Autoría propia Fuente: Encuesta, marzo 2023.

136
Interpretación:
De la primera pregunta de nuestro cuestionario se puede afirmar principalmenteque del total
de encuestados, un 76% ocasionalmente consume comida a la parrilla; mientras que un 11%
casi siempre consume y un 7% casi nunca.
De la pregunta N° 2 ¿Por qué motivo no consumiría carnes asadas?
¿Por qué motivo no consumiría carnes asadas?
Motivos Cantidad Porcentaje
Precios altos 206 54%
Motivos de salud 96 25%
Desconoce el menú 72 19%
Es vegetariano 10 2%
TOTAL 384 99%
¿Por qué motivo no consumiría carnes asadas?
2%
19%
Precios altos
Motivos de salud
54%
Desconoce el menú
25% Es vegetariano
Nota. Autoría propia Fuente: Encuesta, marzo, 2023.

137
Interpretación:
De la segunda pregunta de nuestro cuestionario se puede afirmar principalmenteque el 54%
de los encuestados no consumirían carnes asadas por precios altos; mientras que el 25% no
consumirían por motivos de salud y el 19% porque desconoce el menú.
De la pregunta N° 3A ¿Qué características tiene usted en cuenta a la horade escoger un
restaurante parrillero?
¿Qué características tiene usted en cuenta a la hora de escoger un restauranteparrillero?
Características Cantidad Porcentaje

Ambiente 192 50%
Precio 82 21%
Atención rápida 72 19%
Ubicación 24 6%
Seguridad 14 4%
TOTAL 384 100%
¿Qué características tiene usted en cuenta a la hora de escoger un restauranteparrillero?
4%
6%
Ambiente
19% Precio
50% Atención rápida
Ubicación
Seguridad
21%
Nota. Autoría propia Fuente: Encuesta (marzo, 2023)

138
Interpretación:
De la tercera pregunta A de nuestro cuestionario se afirma principalmente queun 50% de los
encuestados consideran el ambiente una característica a tomar en cuenta a la hora de escoger
un restaurante parrillero; mientras que un 21% consideran el precio y un 19% la atención
rápida.
De la pregunta N° 3B. Solo si escogió ubicación: ¿En qué zona buscarestaurantes?
¿En qué zona busca restaurantes?
Zona Cantidad Porcentaje

Centro de Ica 9 37%
Residencial La Angostura 7 29%
Centro comercial Quinde 4 17%
Centro comercial Plaza delSol
3 13%
Fuera de la ciudad Ica 1 4%

TOTAL 24 100%
¿En qué zona busca restaurantes?
4%
13% Centro de Ica
37% Residencial La
Angostura
Centro comercial
17% Quinde
Centro comercial
Plaza del Sol
Fuera de la ciudad
Ica
29%

139
Interpretación:
De la tercera pregunta B de nuestro cuestionario se afirma principalmente queun 37% de los
encuestados buscan restaurantes en el Centro de Ica; mientras que un 29% buscan en
Residencial La Angostura y un 17% en el Centro comercial Quinde.
De la pregunta N° 5 ¿Cuál es la calidad de los alimentos en el restauranteque ha
visitado?
¿Cuál es la calidad de los alimentos en el restaurante que ha visitado?
Calificación Cantidad Porcentaje

Pésima 0 0%
Mala 0 0%
Regular 110 29%
Buena 240 62%
Excelente 34 9%
TOTAL 384 99%
¿Cuál es la calidad de los alimentos en el restaurante que ha visitado?
9% 0%
29%
Pésima
Mala
Regular
Buena
Excelente
62%

140
Interpretación:
De la quinta pregunta de nuestra encuesta se afirma principalmente que un62% de los
encuestados percibe una buena calidad de los alimentos en el restaurante.
De la pregunta N° 6 ¿Le gustaría la creación de un establecimiento deparrillas?
¿Le gustaría la creación de un establecimiento de parrillas?
Categoría Cantidad Monto

Totalmente en desacuerdo 19 5%
En desacuerdo 5 1%
Me es indiferente 53 14%
De acuerdo 240 62%
Totalmente de acuerdo 67 18%
TOTAL 384 100%
¿Le gustaría la creación de un establecimiento de parrillas?
5% 1%
18%
14% Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Me es indiferente
De acuerdo
Totalmente de
acuerdo
62%

141
Interpretación:
De la sexta pregunta de nuestro cuestionario se puede afirmar principalmenteque el 62% de
los encuestados están de acuerdo en apoyar la creación de un establecimiento de parrillas;
mientras que el 18%
De la pregunta N° 7 ¿Qué tipo de decoración o ambiente le gustaría parael restaurante
de parrillas?
¿Qué tipo de decoración o ambiente le gustaría para el restaurante deparrillas?
Tipo de Decoración Cantidad Porcentaje

En base a la historia y culturade Ica
139 36%
En base a los años 70 110 29%

Historia del Rock 77 20%
Historia de Futbol 29 8%
Rústico 24 6%
Vintage 5 1%
TOTAL 384 100%
¿Qué tipo de decoración o ambiente le gustaría para el restaurante deparrillas?
En base a la historia
6%1%
y cultura de Ica
9%
En base a los años
36% 70
20% Historia del Rock
Historia de Futbol
29% Rústico

142
Interpretación:
De la séptima pregunta de nuestra encuesta se afirma principalmente que el 36% de los
encuestados le gustaría como tipo de decoración o ambiente para el restaurante de parrilla en
base a la historia y cultura de Ica; mientras que el29% de los encuestados les gustaría como
tipo de decoración en base a los años 70 y al 20% le gustaría en base a la historia del rock.
De la pregunta N° 8 ¿Qué valora más, si asiste a un restaurante de“Carnes y Parrillas”
para celebrar un momento especial?
– Puede elegir hasta 2 opciones."
¿Qué valora más, si asiste a un restaurante de “Carnes y Parrillas” paracelebrar un
momento especial?
Valoración en un Restaurante Cantidad Porcentaje
Ambientación (Decoración ymúsica de fondo)

211 27%
Calidad de carnes y guarniciones 173 23%

Los precios 110 14%
Variedad de platos 106 14%
Atención personalizada 91 12%
La rapidez en la atención 77 10%
TOTAL 768 100%
143
¿Qué valora más, si asiste a un restaurante de “Carnes y Parrillas” paracelebrar un
momento especial?
La rapidez en la atención 77
Atención personalizada 91
Variedad de platos 106
Los precios 110
Calidad de carnes y guarniciones 17 3
Ambientación (Decoración y… 211
0 50 100150 20 0 250
Interpretación:
De la octava pregunta de nuestro cuestionario se puede afirmar principalmente que el 27% de
los encuestados valoran más la ambientación para celebrar un momento especial si asiste a un
restaurante; mientras que el 23% valoran más lacalidad de carnes y guarniciones y el 14% de
los encuestados valoran más los precios y variedad de platos.
De la pregunta N° 9 ¿Qué tipo de carnes desea en su parrilla?
¿Qué tipo de carnes desea en su parrilla?
Tipo de Carnes Cantidad Porcentaje

Res 211 55%
Pollo 82 21%
Cerdo 62 16%
Carnes variadas 14 4%
Menudencia 10 3%
Marino 5 1%
TOTAL 384 100%
144
¿Qué tipo de carnes desea en su parrilla?
4%3%1%
Res
16%
Pollo
Cerdo
55% Carnes variadas

Menudencia
21%
Marino
Interpretación:
De la novena pregunta de nuestra encuesta se afirma principalmente que un 55% de los
encuestados desea carne de res en su parrilla; mientras que el 21%desea carne de pollo y el
16% carne de cerdo.
De la pregunta N° 10 ¿Qué corte de carne de res le gustaría encontrar en elrestaurant a
la parrilla?
¿Qué corte de carne de res le gustaría encontrar en el restaurant a la parrilla?
Cortes de Carne Cantidad Porcentaje

Lomo Fino 211 55%
Baby beef 58 15%
Asado de tira 48 13%
Picaña 29 8%
Cuadril 24 6%
Entraña fina 10 3%
No consumo carne de res 5 1%
T-Bone 0 0%
TOTAL 384 100%
145
¿Qué corte de carne de res le gustaría encontrar en el restaurant a la parrilla?
Lomo Fino
10%%
6% 3%
Baby beef
8%
Asado de tira
13%
55% Picaña
Cuadril
15%
Entraña fina
Interpretación:
De la décima pregunta de nuestra encuesta se afirma principalmente que un 55% de los
encuestados le gustaría encontrar lomo fino como corte de carne deres en el restaurant a la
parrilla; mientras que el 15% le gustaría encontrar babybeef como corte de carne de res y el
13% le gustaría encontrar asado de tira.
De la pregunta N° 12 ¿Qué corte de carne de cerdo le gustaría encontrar enel
restaurant?
¿Qué corte de carne de cerdo le gustaría encontrar en el restaurant?
Cortes de Carne Cantidad Porcentaje

Costilla de cerdo 168 44%
Chuleta de cerdo 144 38%
Lomo de cerdo 48 13%
Pierna de cerdo 19 5%
No consumo carne de cerdo 5 1%
TOTAL 384 100%
146
¿Qué corte de carne de cerdo le gustaría encontrar en el restaurant?
5% 1%
Costilla de cerdo
13%
Chuleta de cerdo
44%
Lomo de cerdo
Pierna de cerdo
37% No consumo carne de

cerdo
Interpretación:
De la duodécima pregunta de nuestra encuesta se afirma principalmente que un44% de los
encuestados le gustaría encontrar costilla de cerdo como corte de carne de cerdo en el
restaurant; mientras que el 37% le gustaría encontrar chuleta de cerdo como corte de carne y
el 13% le gustaría encontrar lomo de cerdo.
De la pregunta N° 13 ¿Qué tipo de acompañamiento le gustaría encontraren su plato?
¿Qué tipo de acompañamiento le gustaría encontrar en su plato?
Acompañamiento Cantidad Porcentaje

Papas fritas de papa amarilla 206 54%
Papas fritas normales 96 25%
Puré de papas 29 8%
Arroz con choclo 24 6%
Papa sancochada 19 5%
Camote frito 5 1%
Papas coctel 5 1%
TOTAL 384 100%
147
¿Qué tipo de acompañamiento le gustaría encontrar en su plato?
Papas fritas de papa

1%
5% 1% amarilla
6% Papas fritas normales
9% Puré de papas
Arroz con choclo

54%
Papa sancochada
25%
Camote frito
Papas coctel
Interpretación:
De la decimotercera pregunta de nuestra encuesta se afirma principalmente que un 54% de los
encuestados le gustaría encontrar papas fritas de papa amarilla como acompañamiento en su
plato; mientras que el 25% le gustaría encontrar papas fritas normales como acompañamiento
y el 9% le gustaría encontrar puré.
De la pregunta N° 14 ¿Qué postre prefiere para después de comer laparrilla?
¿Qué postre prefiere para después de comer la parrilla?
Postre Cantidad Porcentaje
Helado 139 36%
Pie de limón 82 21%

Torta tres leches 58 15%
Torta de chocolate 48 13%
Suspiro a la limeña 34 9%
Pie de manzana 19 5%
Ninguno 5 1%
TOTAL 384 100%
148
¿Qué postre prefiere para después de comer la parrilla?
5% 1%
9% Helado
Pie de limón
36%
13% Torta tres leches
Torta de chocolate
Suspiro a la limeña
Pie de manzana
15%
Ninguno
21%
Interpretación:
De la decimocuarta pregunta de nuestra encuesta se afirma principalmente queun 36% de los
encuestados prefieren helado como postre; mientras que el 21%prefiere pie de limón como
postre y el 15% prefiere torta tres leches.
De la pregunta N° 15 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por este tipo decarnes asadas?
¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por este tipo de carnes asadas?
Disposición de Pago Cantidad Porcentaje
Entre 20.00 a 40.00 soles 149 39%
Entre 50.00 a 70.00 soles 173 45%
Entre 80.00 a 100.00 soles 48 12%
Más de 120.00 soles 3 1%
Menos de 120.00 soles 11 3%
TOTAL 384 100%

149
¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por este tipo de carnes asadas?
3%
1% Entre 20.00 a 40.00
12% soles
Entre 50.00 a 70.00
39%
soles
Entre 80.00 a 100.00
soles
45% Más de 120.00 soles
Interpretación:
De la decimoquinta pregunta de nuestra encuesta se afirma principalmente que un 45% de los
encuestados estarían dispuestos a pagar entre 50.00 a 70.00 soles;mientras que el 39%
estarían dispuestos a pagar entre 20.00 a 40.00 soles y el 12% entre 80.00 a 100.00 soles
De la pregunta N° 16 ¿Con cuántas personas asiste regularmente a unrestaurante?
¿Con cuántas personas asiste regularmente a un restaurante?
Disposición de Pago Cantidad Porcentaje

De 1 a 2 82 21%
De 3 a 4 219 57%
De 4 a 6 82 21%
De 6 a más 2 1%
TOTAL 384 100%
150
¿Con cuántas personas asiste regularmente a un restaurante?
1%
21% 21%
De 1 a 2
De 3 a 4
De 4 a 6
De 6 a más
57%
Interpretación:
De la decimosexta pregunta de nuestra encuesta se afirma principalmente queun 57% de los
encuestados asisten regularmente de 3 a 4 personas a un restaurante; mientras que el 21%
asisten regularmente de 1 a 2 personas y el otro 21% de 4 a 6 personas.
De la pregunta N° 17 ¿En qué horarios le gustaría que atienda elrestaurante?
¿En qué horarios le gustaría que atienda el restaurante?
Horario Cantidad Porcentaje
De 8.00 am a 16.00pm 19 5%
De 10.00 am a 18.00 pm 125 33%
De 15.00 pm a 23.00pm 206 54%
Le es indiferente 34 9%
TOTAL 384 100%

151
¿En qué horarios le gustaría que atienda el restaurante?
9% 5%
De 8.00 am a 16.00pm
32% De 10.00 am a 18.00 pm
De 15.00 pm a 23.00pm
54% Le es indiferente
Interpretación:
De la decimoséptima pregunta de nuestra encuesta se afirma principalmente queun 54% de
los encuestados les gustaría que atienda el restaurante en un horario de 15:00pm a 23:00pm;
mientras que el 32% les gustaría que atiendan en un horario de 10.00 am a 18:00pm y el 9%
le es indiferente.
De la pregunta N° 18 ¿Qué medio de comunicación utiliza con mayorfrecuencia?
¿Qué medio de comunicación utiliza con mayor frecuencia?
Medio de Comunicación Cantidad Porcentaje

Redes sociales 370 96%
Televisión 8 2%
Volantes 5 1%
Radio 2 1%
Prensa escrita 0 0%
TOTAL 384 100%
152
¿Qué medio de comunicación utiliza con mayor frecuencia?
1%
2%1%
0%
Redes sociales
Televisión
Volantes
Radio
Prensa escrita
96%
Interpretación:
De la decimoctava pregunta de nuestra encuesta se afirma principalmente que un 96% de los
encuestados utiliza con mayor frecuencia las redes sociales comomedio de comunicación;
mientras que el 2% utiliza con mayor frecuencia la televisión y un 1% los volantes.
De la pregunta N° 19 ¿Desearía que le ofrezcan el servicio de delivery a suempresa o
persona?
¿Desearía que le ofrezcan el servicio de delivery a su empresa o persona?
Alternativas Cantidad Porcentaje

Nunca 0 0%
Casi nunca 24 6%
Ocasionalmente 274 71%
Cada mes 53 14%
Una vez a la semana 34 9%
TOTAL 384 100%
153
¿Desearía que le ofrezcan el servicio de delivery a su empresa o persona?
9% 0% 6%
14% Nunca
Casi nunca
Ocasionalmente
Cada mes
Una vez a la semana
71%
Interpretación:
De la decimonovena pregunta de nuestra encuesta se afirma principalmente queun 71% de los
encuestados desearía que ocasionalmente le ofrezcan el servicio de delivery a su empresa o
persona; mientras que el 14% desearía que cada mesle ofrezcan el servicio de delivery y un
9% una vez a la semana.
De la pregunta N° 20A ¿Usa una APP para gestionar pedidos en losrestaurantes que
visita?
¿Usa una APP para gestionar pedidos en los restaurantes que visita?
Alternativa Cantidad Porcentaje
NO 245 64%
SI 139 36%
TOTAL 384 100%

154
¿Usa una APP para gestionar pedidos en los restaurantes que visita?
36%
NO
SI
64%
Interpretación:
De la vigésima pregunta A de nuestra encuesta se afirma principalmente que un 64% de los
encuestados afirman que no usan una APP para gestionar pedidos enlos restaurantes; mientras
que un 36% afirman que si usan una APP para gestionar pedidos en los restaurantes.
De la pregunta N° 20B. Si la respuesta es "Si", ¿Cuál es?
Si la respuesta es "Si", ¿Cuál es?
Alternativas Cantidad Porcentaje

Pedidos Ya 202 53%
Rappi 125 33%
Whatsapp 48 13%
Facebook 10 3%
TOTAL 384 100%
155
Si la respuesta es "Si", ¿Cuál es?
3%
13%
Pedidos Ya
Rappi
52% Whatsapp
32%
Facebook
Interpretación:
De la vigésima pregunta B de nuestra encuesta se afirma principalmente que un52% de los
encuestados afirman que usan la APP pedidos ya para gestionar pedidos en los restaurantes;
mientras que un 32% usan la APP Rappi para gestionar pedidos en los restaurantes y un 13%
usan Whatshapp.
156
Apéndice D
FICHA TECNICA DE LA ENTREVISTA
Ficha Técnica:
Nombre: Entrevistas a profundidad, sobre la creación de un restaurante de parrillas enla
ciudad de Ica.
Objetivo: Saber los gustos, preferencias, horarios, costos, temáticas, etc. de unrestaurante
de parrillas y su experiencia en estos.
Finalidad: Conocer el nivel de aceptación para la creación de un restaurante de parrillas
Autor: Grupo de trabajo UTP
Administración: Individual
Tiempo: Estimamos, que las entrevistas debe tomar entre una hora y media para
completarse. Los miembros del grupo del proyecto realizarán las entrevistas al grupo
focalizado el día establecido que fue 5 de mayo a las 8:00 a. m. a 9.45 a.m. para
determinar con precisión las variables a investigar.
Participación: 10 personas; 5 hombres y 5 mujeres de los estratos A y B de la ciudad de
Ica, identificados previamente, citados a la hora y lugar indicados.
Instrumento: El cuestionario, consta de 21 preguntas
Puntuación y escala de calidad: variable
Presentación de resultados: se incluyen en el plan de negocios

157
Apéndice E
VALIDACION DE EQUIPOS – COTIZACIONES DE EMPRESAS PROVEEDORES
1. https://frionox.com/catalogo/?s=caserolas&post_type=product&type_aws=true
2. https://hyc-peru.com/huancayo/?gad_source=1&gclid=Cj0KCQiAj_CrBhD-
3. ARIsAIiMxT9GVXip7rnhuivnbnMzd4ywEMjMbOW4Dii4FdUYpkO8CEBqx6
4. LVKo4aAkrJEALw_wcB#creperas-y-wafleras-glazer
5. https://www.calameo.com/books/0052686930fd752205379
6. https://www.industriasurco.com.pe/catalogo/cocinas-fornelones/
7. file:///D:/Gerardo/Downloads/BROCHURE%20%E2%80%93%20Equipamient
o%20de%20Cocina%20-%20FRIONOX.pdf
8. file:///D:/Gerardo/Desktop/EPG_UTP/Cat%C3%A1logo%20Hiraoka%20Navid
ad%202023-v2.pdf
9. file:///D:/Gerardo/Downloads/catalogo%202021%20equipos%20de%20cocina.p
df
158
Apéndice F – Presupuesto de ventas
Tabla 1. Supuestos de la Demanda año 1

Total Mensual Total Anual en
Platos mas vendidos Cant. Sem. Cant. Men. Cant. Anual Prec. Unit.
en S/. S/.
Lomo Saltado 50 200 4,409.11 S/ 45.00 S/ 9,000.00 S/ 198,409.73
Pechuga a La Plancha 60 240 5,290.93 S/ 35.00 S/ 8,400.00 S/ 185,182.41
Chuleta de Cerdo 50 200 4,409.11 S/ 35.00 S/ 7,000.00 S/ 154,318.68
Lomo fino 70 280 6,172.75 S/ 55.00 S/ 15,400.00 S/ 339,501.09
Baby Bife 50 200 4,409.11 S/ 50.00 S/ 10,000.00 S/ 220,455.25
Entraña fina 87 348 7,671.84 S/ 50.00 S/ 17,400.00 S/ 383,592.14
Total = 367 1468 32,363 S/ 67,200.00 S/ 1,481,459.30
VENTA DE BEBIDAS ALCOHOLICAS Y NO ALCOHOLICAS

T. Mensual en
Bebidas mas vendidas Cant. Sem. Cant. Men. Cant. Anual Prec. Unit. T. Anual en S/.
S/.
Vino 750 mm 12 48 820.37 S/ 30.00 S/ 1,440.00 S/ 24,611
Pisco 750 mm 12 48 820.37 S/ 35.00 S/ 1,680.00 S/ 28,713
Cerveza Cusqueña 1 botella 18 72 1,230.56 S/ 11.00 S/ 792.00 S/ 13,536
Cerveza Pilsen 1 botella 18 72 1,230.56 S/ 10.00 S/ 720.00 S/ 12,306
Gaseosa Cocacola 1/2 Lt 30 120 2,050.93 S/ 4.00 S/ 480.00 S/ 8,204
Gaseosa Inka Cola 1/2 Lt 30 120 2,050.93 S/ 4.00 S/ 480.00 S/ 8,204
Total = 120 480 8,204 S/ 5,592.00 S/ 95,573
159
Tabla 2. Supuestos de la demanda años 1 al 5

Años 1 2 3 4 5
Total Anual en Total Anual en Total Anual en Total Anual Total Anual
Platos mas vendidos Prec. Unit. Cant. Anual Cant. Anual Cant. Anual Cant. Anual Cant. Anual
S/ S/ S/ en S / en S /
Lomo Saltado S/ 45.00 4,409.11 S/ 198,409.73 4,848.21 S/ 218,169.29 5,525.14 S/ 248,631.19 6,522.03 S/ 293,491.53 7,823.92 S/ 352,076.55
Pechuga a La Plancha S/ 35.00 5,290.93 S/ 185,182.41 5,817.85 S/ 203,624.67 6,630.17 S/ 232,055.78 7,826.44 S/ 273,925.43 9,388.71 S/ 328,604.78
Chuleta de Cerdo S/ 35.00 4,409.11 S/ 154,318.68 4,848.21 S/ 169,687.23 5,525.14 S/ 193,379.81 6,522.03 S/ 228,271.19 7,823.92 S/ 273,837.32
Lomo fino S/ 55.00 6,172.75 S/ 339,501.09 6,787.49 S/ 373,311.90 7,735.19 S/ 425,435.59 9,130.85 S/ 502,196.62 10,953.49 S/ 602,442.10
Baby Bife S/ 50.00 4,409.11 S/ 220,455.25 4,848.21 S/ 242,410.33 5,525.14 S/ 276,256.88 6,522.03 S/ 326,101.70 7,823.92 S/ 391,196.17
Entraña fina S/ 50.00 7,671.84 S/ 383,592.14 8,435.88 S/ 421,793.97 9,613.74 S/ 480,686.96 11,348.34 S/ 567,416.96 13,613.63 S/ 680,681.33
Total = 32,362.83 S / 1,481,459.30 35,586 S / 1,628,997.40 40,554.51 S / 1,856,446.20 47,871.73 S / 2,191,403.44 57,427.60 S / 2,628,838.24
VENTA DE BEBIDAS ALCOHOLICAS Y NO ALCOHOLICAS

Total Anual en Total Anual en Total Anual en Total Anual Total Anual
Bebidas mas vendidas Prec. Unit. Cant. Anual Cant. Anual Cant. Anual Cant. Anual Cant. Anual
S /. S /. S /. en S /. en S /.
Vino 750 mm 30 820.37S/ 24,611.12 889.65 S/ 26,689.38 1,014 S/ 30,416 1,197S/ 35,903.80 1,436 S/ 43,070.70
Pisco 750 mm 35 820.37S/ 28,712.98 889.65 S/ 31,137.61 1,014 S/ 35,485 1,197S/ 41,887.76 1,436 S/ 50,249.15
Cerveza Cusqueña 1 botella 11 1,230.56S/ 13,536.12 1,334.47 S/ 14,679.16 1,521 S/ 16,729 1,795S/ 19,747.09 2,154 S/ 23,688.88
Cerveza Pilsen 1 botella 10 1,230.56S/ 12,305.56 1,334.47 S/ 13,344.69 1,521 S/ 15,208 1,795S/ 17,951.90 2,154 S/ 21,535.35
Gaseosa Cocacola 1/2 Lt 4 2,050.93S/ 8,203.71 2,224.11 S/ 8,896.46 2,535 S/ 10,139 2,992S/ 11,967.93 3,589 S/ 14,356.90
Gaseosa Inka Cola 1/2 Lt 4 2,050.93S/ 8,203.71 2,224.11 S/ 8,896.46 2,535 S/ 10,139 2,992S/ 11,967.93 3,589 S/ 14,356.90
Total = 8,204S / 95,573.20 8,896 S / 103,643.75 10,139S / 118,115.01 11,968S / 139,426.41 14,357 S / 167,257.88
Años 1 2 3 4 5
Total Ventas en S /. S / 1,577,032 S / 1,732,641 S / 1,974,561 S / 2,330,830 S / 2,796,096
Para la proyección del año 2 al 5 ha sido paulatinamente considerando un incremento en la demanda y posicionamiento de la marca. Esto permiteun aumento de
los ingresos para el segundo año del 10%, para el tercer año del 14%, para el cuarto año del 18% y para el quinto año del 20% respecto a los años anteriores.
160
Los ingresos mensuales están compuestos por la venta de los menajes mássolicitados
por los asiduos comensales. Siendo para el primer mes alrededor de 1,468 clientes atendidos.
Periódicamente se irá incrementando sobre todo en los meses de julio y diciembre llegando
incluso a duplicar las cifras señaladas.
Para el primer año en total se tiene previsto la atención de 32,363 clientes, siendo un
escenario bastante conservador teniendo en cuenta que por la ubicación del negocio existen
entidades financieras, constructoras, oficinas del sector público.Además, que es el corazón
financiero del departamento de Ica. Por lo que se estimamás de 6,000 personas en el día, que
transitan por dicha avenida.
Tabla 3
Supuestos de la Demanda mensual
Total
Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Anual
Cantidadde
platos 1,468 1,615 1,776 1,954 2,149 2,364 2,955 2,601 3,251 3,576 3,933 4,720 32,363
Fuente: Elaboración Propia
Dentro de los menajes más solicitados por los comensales están el lomosaltado,
pechuga a la plancha, chuleta de cerdo, lomo fino, baby bife y entraña fina.
Además se ofertan bebidas para acompañar la comida. Dentro de la estructura de los
ingresos el menaje asciende a S/. 1´481, 459.30 vendiéndose 32,363 platos variados en el
primer año y los otros ingresos provienen de la venta de bebidas que ascienden a S/. 95, 573.
El total de ingresos para el primer año es de S/. 1´577, 032.50; donde el 94% representa la
venta de menaje (platos más solicitados) y el 6% por la venta de bebidas.

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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Plan de Negocios para la creación del “Restaurante Señor Carbón “Especialistas en

Julio Armando Bellodas Alvarado

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

ASESOR: Luis Alberto Merino Aguilar

A nuestras Queridas familias, amigos y seres queridos,

satisfacción, anunciamos con orgullo la culminación de nuestra Maestría en Administración de

Gracias a Altísimo por sus bendiciones y por la vida y a nuestras familias.

Gracias a nuestros docentes de la Escuela de Postgrado UTP, por compartir susexperiencias y

valores con todos de forma magistral y amigable.

RESUMEN EJECUTIVO… ...................................................................................................... 1

5.4. Gestión del Inventario y Proveedores ......................................................................... 62

Apéndice C Sonde o de mercado: Resultado de encuestas ................................................... 132

Restaurante el Señor Carbón es un restaurante que quiere diferenciarse de los demás

razonables, valor agregado para los clientes y originalidad en sus parrillas.

Este modelo de negocio se centrará principalmente en la preparación de parrillas; Por

todo lo que se ha visto típicamente en la nuestra región Ica.

El mercado objetivo se identificó después de un análisis de mercado. De acuerdo a la

importante que prevalece en el desarrollo mercado gastronómico.

De igual manera, se realizó un examen exhaustivo de los aspectos técnicos y

operativos de la empresa, utilizando herramientas de gestión como el método CANVAS,

Planeación estratégica, plan operativo y plan de marketing.

El área gastronómica en el Perú y en especial en Ica se está desarrollando, además,

Uno de los objetivos es establecer el restaurante como uno de los establecimientos

niveles de beneficios y ganancias.

un negocio extremadamente atractivo debido a su TIR (Tasa interna de retorno) es 52.00% en

En resumen, la comida a la parrilla es una propuesta gastronómica digna de

aventurarse en Ica, produciendo trabajo de calidad y remunerado para casi 10 personas al

principio. Se prevé que el restaurante el Señor Carbón se convierte en un restaurante diferente

El objetivo general del restaurante Señor Carbón es la sostenibilidad de la idea del

En el ámbito empresarial, se busca generar los ingresos mediante la atracción de un

mayor número de clientes y la generación de indicadores positivos. Al mismo tiempo, para

los consumidores, se persigue la creación de experiencias positivas al experimentar sabores

exhibirá la capacidad organizacional de la empresa para la atención en el local, pedidos a

domicilio y realizar el pago correspondiente.

1. DESCRIPCIÓN DE LA IDEA Y MODELO DE NEGOCIO

1.1 Idea de Negocio

La idea del modelo de negocio, la creación del restaurante “Señor Carbón1” en la

ciudad de Ica, es porque somos apasionados de la comida, la industria de alimentos y del

El sector servicios al cual pertenece el negocio de restaurantes es muy competitivo, en

licencias de funcionamiento de establecimientos de negocio, siendo el rubro de servicios el

uno de los más importantes después de Cuzco.

Según (Avila Davila, 2022) quien indicó que considerando la tendencia de

consideramos que en Ica no existen muchas alternativas en donde se puedan encontrar

Según la página especializada en restaurantes: El problema es que no se identifica

(Guru, 2023) lo cual permita al consumidor tener un abanico de alternativas en parrilla. La

oportunidad se encuentra a partir de solucionar el problema antes mencionado, por lo cual,

temático que se ofrecerá en cada interacción con el cliente.

pretende contribuir a mejorar la experiencia y calidad del servicio en su zona a través de la

nacionales y extranjeros, en cuanto a turismo, a través de su oferta gastronómica.

una opción importante de sostenibilidad y crecimiento dentro del sector de restaurantes y

bebidas, debido al importante poder adquisitivo del mercado objetivo.

laborales y produciendo trabajo de calidad y remunerado para aproximadamente 10

correr el riesgo de invertir en un negocio de restaurantes si la marca no se puede escalaro

vender, según (Zipschedules, 2022).

Para finalizar, establezcamos que también genera servicios alternativos comotours

turismo la ciudad sus atractivos turísticos y recursos naturales.

1.2 Modelo de Negocio

idea de negocio. (Herrera, 2015)

Se identificó de forma minuciosa los segmentos entre ellos tenemos: