Pinzón y Otros (2021)

Propuesta de Modelo de Evaluación de Desempeño por
Competencias para la Organización San Francisco SAS
Fernando Nicolas Pinzón Hernández
Liliana Molano Bautista
Raquel Bibiana Avilán Castillo
Universidad EAN
Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas
Maestría en Administración de Empresas – MBA
Bogotá D.C., Colombia
2021
Propuesta de Modelo de Evaluación de Desempeño por
Competencias para la Organización San Francisco SAS
Fernando Nicolas Pinzón Hernández

Liliana Molano Bautista
Raquel Bibiana Avilán Castillo
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:

Magíster en Administración de Empresas - MBA
Director (a):
Edwin Augusto Lozada Franco
Modalidad:
Trabajo Dirigido
Universidad EAN
Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas
Maestría en Administración de Empresas – MBA
Bogotá D.C., Colombia
2021
Nota de aceptación
______________________________
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Firma del jurado
______________________________
Firma del jurado
______________________________
Firma del director del trabajo de grado
Bogotá D.C. Día - mes – año

A Dios y a nuestras familias por
apoyarnos en el reto de seguir
aprendiendo.
~V~ Propuesta Evaluación Desempeño por Competencias OSF
Agradecimientos
A la Organización San Francisco SAS por la oportunidad de conocer y aportar a los procesos de
Gestión Humana.
A Sandra Milena Rodríguez por el conocimiento y aportes basados en la experiencia de su labor

como directora de Talento Humano.
A Edwin Lozada Franco por la guía, aportes y dirección para poder llevar a cabo este proyecto.
A nuestras familias por la paciencia y aliento diario para culminar este reto.
A Dios por la oportunidad que nos ha dado de estudiar y trabajar este proyecto.
Propuesta Evaluación Desempeño por Competencias OSF ~ VI ~
Resumen
El presente trabajo de grado tiene como fin establecer un modelo de evaluación de desempeño
por competencias para la Organización San Francisco SAS, con el objetivo de fortalecer su
estructura organizacional y las habilidades de su recurso humano a través de un modelo de
evaluación de 360 grados, generando unas competencias organizacionales y por cargo con el fin
de profesionalizar la industria del sector funerario.
El modelo propuesto establece una base de medición del desempeño y gestión de las personas,
basándose en sus funciones y comportamientos, en busca de poder cumplir los objetivos
estratégicos de la organización proporcionando una mejor herramienta para los planes de
carrera, promociones, planes de capacitación, formas de evaluar y retroalimentar al recurso
humano. Se establecen unos objetivos específicos y se construye un marco teórico, estructurado
teóricamente a partir de autores como: (Martha Alles, 2015), (Lopez, 2007), (Gan y Trifine, 2012),
(Saracho, 2005) entre los más importantes.
Se aplica un instrumento de validación a una muestra de la organización para establecer las

necesidades del personal, con ello se construye el modelo de evaluación por competencias, como
el diccionario de comportamientos y niveles de desarrollo de estas, se genera una propuesta del
modelo y un plan de gestión del cambio para establecer la nueva metodología, con el fin de que
sea parte de uno de los objetivos estratégicos de la organización.
Palabras clave: Competencias, competitividad, evaluación del desempeño.

~ VII ~ Propuesta Evaluación Desempeño por Competencias OSF
Abstract
The purpose of this final work is to establish a performance evaluation model by competencies
for the San Francisco SAS Organization, with the objective of strengthening its organizational
structure and the skills of its human resources through a 360-degree evaluation model, generating
organizational competencies and by position to professionalize the funeral industry.
The proposed model establishes a basis for measuring the performance and management of
people, based on their roles and behaviors, to be able to meet the strategic objectives of the
organization by providing a better tool for career plans, promotions, training plans, ways to
evaluate and feed back into the human resource. Specific objectives are established, and a
theoretical framework is built, theoretically structured from authors such as: (Martha Alles, 2015),
(Lopez, 2007), (Gan and Trifine, 2012), (Saracho, 2005) among the most important.
A validation instrument is applied to a sample of the organization to establish the needs of the
staff, with this the competency-based evaluation model is built, as the dictionary of behaviors and
levels of development of the same, a proposal of the model and a change management plan is
generated to establish the new methodology, to be part of one of the strategic objectives of the
organization.
Keywords: Competencies, competitiveness, performance evaluation

Propuesta Evaluación Desempeño por Competencias OSF ~8~
Tabla de contenido
Pág.
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................................................. 10
LISTA DE TABLAS ................................................................................................................................................ 11
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................... 12
2. OBJETIVOS ................................................................................................................................................. 15
2.1. OBJETIVO GENERAL.............................................................................................................................. 15

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................................ 15
3. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................................................................... 16
4. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................................................................ 18
4.1. MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ............................................................................................... 18

4.2. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ................................................................................................................ 23
4.3. BENEFICIOS DERIVADOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO
ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................................. 29
5. MARCO INSTITUCIONAL ............................................................................................................................ 34
5.1. PRESENTACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ................................................................................................. 34

5.2. REFERENTES ESTRATÉGICOS ................................................................................................................... 35
5.3. ENFOQUE PARA COMPETIR .................................................................................................................... 36
5.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................. 37
5.5. PRODUCTOS O SERVICIOS OFERTADOS ..................................................................................................... 38
5.6. ANÁLISIS DEL SECTOR ........................................................................................................................... 39
6. DISEÑO METODOLÓGICO .......................................................................................................................... 43
6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN........................................................................................................................ 43

6.2. ANÁLISIS EXTERNO............................................................................................................................... 43
6.3. ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................................................... 44
6.4. POBLACIÓN, MUESTRA Y FICHA TÉCNICA................................................................................................... 45
6.5. IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES .......................................................................................................... 46
6.6. INSTRUMENTO DE MEDICIÓN ................................................................................................................. 47
6.7. VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN .......................................................................................... 51
7. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .............................................................................................................. 53

~9~ Propuesta Evaluación Desempeño por Competencias OSF
8. PLAN DE INTERVENCIÓN ........................................................................................................................... 68
8.1. DIMENSIONES DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS ........................................... 68

8.2. MODELO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS PARA CARGOS ESTRATÉGICOS, OPERATIVOS Y
ADMINISTRATIVOS ............................................................................................................................................ 69
8.3. ESTABLECIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS................................................................................................ 70
8.4. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ........................................................................................................... 73
8.5. PARÁMETROS DE MEDICIÓN DE LA GESTIÓN.............................................................................................. 73
8.6. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................... 76
9. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES ..................................................................................................... 80
RECOMENDACIONES ......................................................................................................................................... 80
CONCLUSIONES ............................................................................................................................................... 81
10. REFERENCIAS ........................................................................................................................................ 83
A. CARTA DE AVAL DE LA EMPRESA PARA REALIZAR LA INTERVENCIÓN ....................................................... 89
B. ANEXO. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS ................................................................................................... 90
C. ANEXO. ESTRATEGIAS, ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA DE PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ..... 96

Propuesta Evaluación Desempeño por Competencias OSF ~ 10 ~
Lista de figuras
Pág.
Figura 1. Estructura organizacional OSF......................................................................... 38
Figura 2. Contraste aspectos demográficos (Tipo de contrato, cargo, antigüedad). ........ 55
Figura 3. Nivel educativo por cargo en la muestra valorada. ........................................... 55
Figura 4. Análisis y generalidades de la variable de competencias. ................................ 56
Figura 5. Análisis y generalidades de la variable de evaluación y medición. ................... 57
Figura 6. Análisis de la percepción de desarrollo y capacitación que percibe el personal.58
Figura 7. Análisis de la variable capacitación y desarrollo profesional (procesos de

capacitación y beneficios otorgados). ............................................................................. 59
Figura 8. Análisis variable de bienestar (calidad de vida del trabajador). ........................ 60
Figura 9. Análisis variable de bienestar (beneficios potenciales). .................................... 61
Figura 10. Análisis de la percepción de los planes de carrera en el personal de la

organización. .................................................................................................................. 61
Figura 11. Análisis variable Planes de Carrera y sus procesos de promoción. ................ 62
Figura 12. Análisis Procesos de Comunicación............................................................... 63
Figura 13. Análisis Comunicación y procesos de Toma de decisiones. ........................... 64
Figura 14. Análisis de principales canales de Comunicación dentro de la organización. . 65
Figura 15. Análisis variable estructura de áreas)............................................................. 66
Figura 16. Análisis variable estrategia organizacional. .................................................... 66

~ 11 ~ Propuesta Evaluación Desempeño por Competencias OSF
Lista de tablas
Pág.
Tabla 1. Participación de las energías renovables primaria............................................. 22
Tabla 2. Línea de tiempo de evaluación de desempeño ................................................. 26
Tabla 3. Valores de OSF. ................................................................................................ 35
Tabla 4. Objetivos estratégicos OSF. .............................................................................. 36
Tabla 5. Productos o servicios ofertados por OSF. ......................................................... 39
Tabla 6. Matriz DOFA. .................................................................................................... 44
Tabla 7. Ficha Técnica. ................................................................................................... 45
Tabla 8. Definición de variables. ..................................................................................... 47
Tabla 9. Cuestionario de aplicación. ............................................................................... 48
Tabla 10. Resultado de la medición de las preguntas. .................................................... 52
Tabla 11. Puntaje de las variables. ................................................................................. 52
Tabla 12. Dimensiones. .................................................................................................. 69
Tabla 13. Competencias organizacionales. ..................................................................... 72
Tabla 14. Familia de cargos. ........................................................................................... 72
Tabla 15. Plantilla para definición de competencia. ......................................................... 73
Tabla 16. Valoración de competencias............................................................................ 74
Tabla 17. Nivel de desempeño y puntaje de competencias. ............................................ 74
Tabla 18. Evaluación por perfil del cargo por competencias. ........................................... 75
1. Introducción
La Organización San Francisco S.A.S, es una empresa ubicada en la ciudad de
Tunja – Boyacá, que centra sus actividades en la prestación de servicios funerarios: en el
tratamiento inicial, intermedio y final de un fallecido, teniendo una trayectoria de más de 40 años
en el mercado colombiano, distinguida por sus servicios de calidad y procesos corporativos en
su actividad económica como en el personal que la compone generando una posición de
referencia en el sector al nivel nacional.
La Organización San Francisco tiene una posición competitiva en el mercado, pero “el
crecimiento del sector funerario en Colombia y el fortalecimiento de las opciones han
despertado el interés de inversionistas extranjeros que hoy quieren apostarle en Colombia con
capital y experiencia” (Torres, 2018). Esta tendencia ha generado que en el mercado
colombiano empresas extranjeras con importantes fuentes de capital ingresen a
competir “El sector funerario en Colombia está muy bien calificado a nivel mundial, contando
con el tercer mejor modelo aplicado en América” (Caro y Diaz, 2018, p. 29). Por lo anterior, la
Organización debe fortalecer sus procesos para poder afrontar esta nueva competencia.
La Organización hasta el año 2018 contaba con tres empresas diferentes para la atención
de cada una de las líneas de negocio: servicio funerario, previsión exequial y destino final; cada
una con su propia estructura organizacional y planta de personal, pero ninguna con un área
dedicada a la Gestión del Talento Humano. “Se pronostica que en los próximos años se
requerirá establecer, como en otros mercados internacionales (ej. España, Estados Unidos),
códigos de buen gobierno, alianzas estratégicas de colaboración y trabajo conjunto para la
transparencia de cifras y el establecimiento de buenas prácticas empresariales y
competitivas” (Remanso, 2020, p. 24). Por lo que al realizar esta fusión se generó la necesidad
de estructurar su composición interna y fortalecimiento de buenas prácticas para poder
competir con empresas del sector al nivel nacional e internacional.
La razón social de la empresa Organización San Francisco SAS se genera como tal desde
el año 2019 con la fusión de las tres (3) empresas y relevo generacional, que generó una nueva
estructura de gobierno corporativo y por lo tanto nuevos retos.
La industria al nivel social tiene muchos estigmas, pero sigue siendo una
industria productiva por lo que la pandemia genera sus impactos “mayor desempleo, menores
salarios e ingresos, aumento de la pobreza, quiebras de empresas, reducción de la inversión
privada, menor crecimiento económico, menor integración en cadenas de valor, deterioro de
capacidades productivas y de capital humano, y caída de la productividad” (Moreno et al., 2020,
p. 10). Con los retos actuales y el relevo generacional que presenta la empresa se hace
presente la necesidad de fortalecer su estructura interna para poder afrontar los retos que
surgen de los cambios abruptos presentados por la fusión y los cambios de economía mundial.
En la estructura organizacional se cuenta con un área de Talento Humano, la cual inició el

planteamiento de procesos administrativos para la gestión de nómina, ahora tiene el reto dentro
del plan estratégico de poder generar la cultura a todo nivel de la Gestión Humana como pilar
fundamental en la estrategia, toda vez que se debe contar con un buen clima laboral, una
motivación constante, planes de carrera, evaluación objetiva, formación, reconocimiento y esto
lleva a un compromiso y amor por los colaboradores hacia la empresa.
En este sentido la Organización San Francisco SAS, encuentra la necesidad de

alinear los subsistemas del área de recursos humanos a los objetivos organizacionales, tal
gestión aportará valor a la estrategia de negocio de la compañía. Apoyando esta idea “las
evaluaciones de desempeño a través de la fijación de objetivos y competencias pueden
constituir a su vez una formidable herramienta, camino o vía para un cambio cultural de la
organización” (Alles, 2010, p. 24).
A partir de los planteamientos anteriores y tal como lo menciona Coma y Aguelo (2016) “Se
puede afirmar que están apareciendo nuevas formas de trabajar como resultado de una nueva
sociedad, que está generando una nueva organización del trabajo más flexible (propiciada, en
parte, por las TIC) que, a su vez, requiere nuevos trabajadores en red, que trabajen
interconectados, en una realidad de una alta interdependencia.” (p.24). Desde este punto de
vista es un reto para la Organización San Francisco SAS, potencializar el perfil de sus
colaboradores desarrollando sus competencias y habilidades a la nueva realidad laboral, por
ello el modelo de Evaluación de Desempeño por Competencias es una herramienta de
evolución para mejora continua en la gestión de los recursos humanos que tiene como fin el
desempeño laboral y el logro de los objetivos con calidad, la correcta implementación de este
modelo introducirá cambios organizacionales y su éxito depende del activo más importante en
la compañía que son las personas.
En el plan estratégico de la Organización San Francisco SAS se espera generar indicadores

que conlleven a mejorar el capital intelectual fortaleciendo la estructura organizacional, por lo
que se debe poder evaluar a los colaboradores tanto en las habilidades duras como blandas,
esto conlleva a que el área de Talento Humano realice un acercamiento con las personas que
laboran en la Organización y pueda fomentar ante el gobierno corporativo una cultura objetiva
de evaluación de desempeño por competencias y se puedan tomar decisiones objetiva y
oportunamente que impacten de manera objetiva a las personas de la organización,
fortaleciendo su procesos internos y externos generando una Organización
competitiva y moderna.
Con base en lo anterior se plantea el siguiente problema para la organización objeto de

estudio: ¿Cómo la evaluación de desempeño por competencias aporta a la gestión de desarrollo
de las personas en la consecución de los objetivos estratégicos de la Organización San
Francisco SAS?
2. Objetivos
2.1. Objetivo general
Desarrollar la propuesta de modelo de evaluación de desempeño por competencias que

aporte a los objetivos estratégicos de la Organización San Francisco SAS.
2.2. Objetivos específicos
• Generar un marco teórico que sustente conceptos y proporcione elementos para la

implementación de la evaluación de desempeño por competencias en la Organización.
• Analizar las variables que afectan la gestión organizacional y que generan la necesidad
de implementar un modelo de evaluación del desempeño por competencias en la
Organización.
• Estructurar la propuesta del modelo de evaluación del desempeño por competencias en
la Organización.
• Proponer un modelo de desempeño por competencias aplicado a la organización de
objeto de estudio.
3. Justificación
El sector funerario en Colombia se caracteriza por ser una industria tradicional y competitiva
debido a su larga trayectoria en el mercado y su acompañamiento a los hogares en los momentos
difíciles, por la pandemia que hemos vivido desde el año 2020 todas las empresas se han visto
retadas a ser más competitivas para ofrecer mejores productos y servicios al mercado en general.
Todas las organizaciones se han enfocado en mejorar sus procesos logísticos, financieros,
estratégicos entre otros, para poder fortalecer su posición y mantenerse vigentes en el mercado,
pero estos aspectos ya no parecen ser suficientes para mantener una empresa en una posición
dominante, “la ventaja competitiva persigue generar una serie de rendimientos superiores a los
normales en su industria y por tanto, superiores a los de las empresas competidoras” (Danvila y
Castillo, 2007, p. 7). Para poder generar una ventaja que perdure a través del tiempo la empresa
debe fortalecer su estructura en base del personal que le da vida a la Organización.
Fortalecer el capital humano de la Organización y establecer mejores prácticas es un factor

fundamental para una Organización del siglo XXI, por lo que establecer un modelo de gestión por
competencias permite estructurar planes de carrera, asignación salarial, objetivos personales y
organizacionales, cultura organizacional, fortalecimiento de estructura, desarrollo de pilares
estratégicos entre otros beneficios. Como parte de lo mencionado la empresa generará una
herramienta de evaluación que permita una mejor gestión del talento humano, factor diferenciador
de las empresas de la industria generando un posicionamiento basado en su capital humano e
infraestructura física al nivel nacional.
En la parte metodológica se plantea un instrumento al que se le aplica un proceso de

validación que permite generar una herramienta confiable para realizar un diagnóstico apropiado
al talento humano de una organización, lo que permite tener un punto de referencia para las
empresas de la industria e investigadores que busquen tener una herramienta para un
diagnóstico organizacional enfocado a los primeros pasos de un proceso de implementación de
evaluación por competencias dentro de una empresa.
Al mejorar la estructura organizacional con un modelo de gestión por competencias se permite

tener una preparación adecuada a los cambios del entorno, permitiendo que las personas sean
el pilar fundamental del desarrollo de la Organización, al tener una modernización continua de
tecnología y fortalecimiento de buenas prácticas, el personal es el pilar que permitirá que los
objetivos estratégicos de la Organización se cumplan en los tiempos establecidos.
Como parte de su enfoque empresarial el presente trabajo se basa en el grupo de

investigación grupo de gerencia en las grandes, pequeñas y medianas empresas G3 pymes,
apoyándose en la línea de modernización de organizaciones con el objetivo de dar mayor
competitividad y una herramienta que permita fortalecer el área de gestión humana, generando
un mejor proceso en la forma de evaluar y desarrollar el talento humano dentro de la organización.
4. Marco de referencia
4.1. Modelo de gestión por competencias
Para (López, 2007) la definición de competencias refiere a: “el concepto de competencias

surge de la necesidad de valorar no solo el conjunto de conocimientos (saber) y las habilidades
y destrezas (saber hacer) desarrolladas por una persona, sino de apreciar su capacidad de
emplearlos en la solución de problemas” (p.129). Apoyado en este concepto se enfatiza la
importancia que tiene para las compañías lograr potencializar las competencias en su capital
humano desde el conocimiento, conductas y destrezas, lo que permitirá mejorar la productividad
y los niveles de competitividad de los colaboradores.
Uno de los temas más referidos en la gestión del talento humano en las organizaciones es
las “competencias”, según la Organización Internacional del Trabajo (Enríquez, 2009)(Enríquez,
2009)(Enríquez, 2009)(Enríquez, 2009)(Enríquez, 2009)(Enríquez, 2009)(Enríquez, 2009)(OIT,
1993, como se cito en Enríquez, 2009, p. 17), se entiende como “la idoneidad para realizar una
tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas
para ello”. Es así, que las competencias deben ser construidas con aprendizaje continuo,
compromiso y un alto sentido reflexivo a los cambios constantes de todos los procesos. Las
competencias como parte innata de las personas deben ser visualizadas y valoradas por las
organizaciones como un eje central y de contribución a las estrategias, por ello el modelo de
evaluación de desempeño por competencias es una herramienta que permite a la organización
tener una visión integral de los requerimientos para ejercer un puesto de trabajo con eficiencia
y éxito.
En la actualidad, los cambios y desafíos han sido retadores para las organizaciones, por ello
“El interés de las organizaciones frente al concepto de competencias surge cuando éstas toman
conciencia de la necesidad que existe hoy en día de contar con personas preparadas para
afrontar la variabilidad del mercado” (Enríquez, 2009, p. 16). Por tal motivo es crucial que desde
el área de recursos humanos se desarrolle un proceso de selección por competencias idóneo,
acoplando las nuevas formas de trabajar, orientando procesos, direccionando el capital humano
a una escala mayor de habilidades requeridas acorde a las exigencias del entorno competitivo.
El modelo por competencias confluye los objetivos de la organización y de los colaboradores y

aporta a la estrategia de la cultura organizacional de la compañía.
Las organizaciones tienen como pilar diseñar múltiples estrategias para aumentar la
productividad, aumentar ventas, desarrollar ventajas competitivas, certificar normas, disminuir
gastos; sin embargo, las directivas des focalizan su interés en los problemas que invaden al
área de recursos humanos. Implementar un modelo de gestión por competencias es una
decisión que demanda un costo importante para la organización, se requiere por lo menos un
año para ponerlo en marcha y su efecto tardara al menos otro año. Así mismo, los resultados
de gestionar los recursos humanos por competencias contribuirá a los directivos y expertos en
recursos humanos a tomar las mejores acciones de cual o cuales modelos de competencias
brindaran reparo adecuado a las necesidades estratégicas de la compañía (Saracho, 2005).
La metodología para emprender un modelo de gestión por competencias desarrollado por la

amplia experiencia y la teoría precedente ha sido objeto de estudio y transformación. Por lo
tanto, Alles (2010a), considera que los conocimientos son la base para aplicar el modelo de
competencias ya que son necesarios y requeridos de forma específica para un puesto de
trabajo, en consecuencia las competencias son generadores de un comportamiento exitoso y
sitúan gráficamente encima de los conocimientos. Para empezar a definir un modelo por
competencias es importante conocer la información estratégica de la organización como su
misión y visión, seguido a ello es vital involucrar a los directivos de la compañía en el desarrollo
del modelo por competencias.
Según Alles (2010a), clasifica las competencias en: competencias cardinales que son
aquellas que deben tener todos los integrantes de la organización y competencias específicas
que son determinadas para ciertos colectivos de personas en sentido vertical, por área y en
sentido horizontal, por funciones. La metodología de Martha Alles capital humano, propone que
cada organización diseñe de acuerdo a su necesidad dos documentos necesarios: el diccionario
de competencias que plasmara en el descriptivo los puestos y las competencias con su
respectivo nombre y apertura en grados que permite analizar en qué rango se encuentran los
colaboradores y a qué nivel está desarrollado el nivel de cada competencia; el segundo
documento se denominara diccionario de comportamientos, su estructura debe ser observable
y que permitan la medición de las competencias. Posterior a la creación de estos dos
documentos se realiza el proceso de asignación de competencias acorde a cada grado a los
puestos de la organización.
Una vez implementado estos pasos se hace necesario un análisis para determinar el grado
de desarrollo de las competencias. Apoyado en ello, Alles (2010a), expresa “A este paso lo
denominamos “inventario”. Su propósito es determinar, por comparación (inventario versus las
competencias asignadas a cada puesto), las brechas existentes” (p.94). En síntesis, el
procedimiento mencionado proporcionará información precisa sobre el estado de las
competencias definidas. Este diagnóstico permite al área de recursos humanos plantear y
ejecutar las acciones en el menor tiempo, logrando mejora en la aplicabilidad del modelo,
perfeccionando la selección de integrantes con las competencias previamente definidas en el
grado demandado y acorde al diseño del puesto a ocupar, realizando trazabilidad al plan de
carrera y desarrollo en aras de potencializar y orientar las competencias, además de ser una
oportunidad para las directivas en implementar estilos de liderazgo y dirección de forma exitosa.
Partiendo de las acciones correctivas que se desprenden de la implementación de un modelo

por competencias es imprescindible evaluar el desempeño en función de las competencias y de
los objetivos propuestos. En razón a ello Alles (2010a), manifiesta que la evaluación de
desempeño “es altamente recomendable incluir una instancia de evaluación de competencias,
con tres miradas: la del propio individuo (autoevaluación), la del jefe, y la del jefe del jefe” (p.95).
Lo anterior permite dar objetividad al procedimiento y se convierte en una herramienta clave y
decisoria. Por otra parte, se destaca la evaluación de 360 feedback, en ella se permite
implementar una evaluación del desempeño basado en el bienestar y necesidades de los
colaboradores, no solamente del jefe, también intervienen servicios de actores internos y
externos, la valoración se realiza sobre múltiples factores previamente establecidos y que se
desarrollan en el diario vivir de su actuar laboral y profesional.
Cada miembro de la Organización es un eslabón importante para la consecución del

propósito superior. Gestionar las competencias de cada uno de los integrantes de la compañía
será parte fundamental de la estrategia y el éxito de ella dependerá en la contribución a la
creación de valor de cada integrante de la organización; para tal fin deben cumplirse dos
condiciones: una válida y fiable evaluación de cada integrante de la Organización posee en
cada competencia conductual y una apuesta a la inversión financiera, como pilar importante, el
conocimiento es creador de fortuna y este yace en cada uno de los integrantes de la compañía.
(Jiménez, 2013).
Según, Jiménez (2013) se refiere a “los modelos de gestión por competencias se basan en
la permanente comparación entre las competencias que hoy se poseen y las que se necesitan”
(p.226). En este contexto, el rumbo de las decisiones que se tomen sobre el objeto del negocio
en la organización tendrá implícito el determinante del análisis de las competencias, esto lo
podrán utilizar como una herramienta enfocada en el conocimiento, aprovechar este intangible
traerá una alta ventaja competitiva. Así mismo el área de recursos humanos se alineará con las
directivas de la organización, dinamizando las estrategias de negocio. El modelo de gestión por
competencias entrega elementos a los directivos de la compañía para tomar el mayor provecho
de sus colaboradores con el conocimiento que esta medición proporciona de cada uno de ellos,
además permitirá a todos los integrantes de la compañía crear valor con un alto nivel
motivacional conscientes de que su conocimiento impacta directamente la estrategia de la
compañía.
Por otra parte, la toma de decisiones por parte de las directivas y área de recursos humanos
en cuanto a la elección de el/los modelos de competencias ajustados a sus necesidades,
requiere encontrar la mejor metodología para su implementación. Por ello, Saracho (2005)
plantea un “modelo general de gestión por competencias, como se ha dicho, se refiere a la
creación de un marco integrado para evaluar y decidir cuál o cuáles de los tres modelos de
competencias resulta conveniente implantar en una organización” (p.65). En consecuencia, se
articulan tres modelos por competencias existentes: las competencias distintivas que
caracterizan a las personas por desarrollarse de forma exitosa y sobresaliente, las
competencias genéricas indican conductas típicas que permiten el desarrollo correcto de la
persona y las competencias funcionales definen los resultados mínimos que debe poseer una
persona para cumplir con los resultados de productividad. Es así como cada una de dichas
competencias permite obtener diferentes resultados.
El modelo general de gestión por competencias permite definir cuál de los tres modelos se
aplicará. Por lo tanto, Saracho (2005) enfatiza en dos variables fundamentales la primera el
nivel jerárquico de la estructura que se aplicara la gestión por competencias y la segunda el uso
que se le otorgará a las competencias identificadas. Estas variables tienen un alto impacto al
implementar el modelo, ya que conllevan al éxito o al fracaso. Dentro de los criterios para
determinar el modelo a implementar se resalta a que nivel jerárquico se aplicara y como premisa
de cada uno de los tres modelos es indispensable aplicarla a tres capas jerárquicas de la
organización, la estratégica, la táctica, y la operativa ello permitirá obtener una mayor
efectividad en el modelo adecuado para cada nivel.
El enfoque del siguiente concepto, Alles (2016) en cual propone que “un modelo de
competencias permite seleccionar, evaluar, y desarrollar a las personas con relación a las
competencias necesarias para alcanzar la estrategia organizacional” (p.25). Es así, que
implementar un modelo de gestión basado en las competencias actúa dentro de las buenas
prácticas de la organización, sus resultados son positivos para la compañía como para los
colaboradores. El principal propósito es accionar las habilidades de los colaboradores, con el
fin de potencializar sus competencias, generando una contribución sobresaliente de ellas en la
estrategia de negocio de la organización. Las competencias deben ser enfocadas en la visión y
misión de la compañía orientada a la concesión de los objetivos estratégicos, se establece como
una herramienta de aplicabilidad en los diferentes subsistemas de recursos humanos
principalmente en selección, desempeño, formación y desarrollo.
En la Tabla 1, se expone la evolución en el tiempo que han presentado los modelos de

competencias, los cuales aportan elementos a las directivas de la organización creando sinergia
directa con el área de gestión humana y los objetivos de la organización, finalmente fomentará
la motivación en los colaboradores para obtener el desarrollo individual y adaptación a los
cambios organizacionales. (Arbaiza, 2012).
Tabla 1. Participación de las energías renovables primaria.
Fecha Autor Aporte

Entre 1900 y 1925 Taylor Considerado como el padre de la gestión científica, indicó cuatro
principios de gestión: Desarrollar una ciencia en cada puesto de
trabajo, selección sistemática de trabajadores, ofrecer incentivos,
apoyo y planificación del trabajo, división del trabajo y
responsabilidad; es así que se desarrolla el modelo denominado
racional, se estima como productor, severo, estable y duro.
Primer cuarto del Weber Se plantea por Weber división del trabajo, con responsabilidades
siglo XX específicas y los puestos se organizan de acuerdo a las jerarquías
de autoridad, además el ascenso al personal se da de acuerdo a sus
habilidades
Primer cuarto del Fayol Plantea principios como: división de trabajo, autoridad,
siglo XX responsabilidad, unidad jerárquica, dirección unificada,
subordinación del trabajo individual al interés general, remuneración
del personal, centralización, cadena escalonada, orden, equidad,
estabilidad en el puesto de trabajo, iniciativa y espíritu de cuerpo.
1995 Quinn, Faerman, Desarrolla modelo que contempla dos ejes: eje vertical que abarca
Thompson & la flexibilidad hasta el control y eje horizontal desde la orientación
Mcgrath (1995) externa a interna, establece cuatro modelos: el modelo de relaciones
humanas, modelo de proceso interno, modelo objetivo racional y
modelos de sistemas abiertos.
1998 Sherman, Enfatiza en un modelo en el cual las organizaciones compitan a

Bohlander & Snell través de las personas, y prima la capacidad para gestionar el
recurso humano. Establece que el desarrollo de las capacidades,

habilidades, o competencias de las personas son un instrumento
estratégico en las organizaciones que desean marcar la diferencia
en el mercado.
1973 McClelland Pionero en el tema de gestión por competencias, plantea que los
seres humanos funcionan a partir de tres sistemas motivacionales:
motivación por el logro, motivación por el poder, motivación por
pertenecer a un grupo.
1982 Boyatzis A través de un estudio en 21 empresas identificó cinco agrupaciones

de competencias genéricas que explicaron la variación entre el
desempeño de un gerente eficaz y el desempeño de otras directivas
con rendimiento promedio o bajo. Definió las competencias como
una característica que relaciona a las personas con su desempeño
bueno y excelente en un puesto de trabajo.
1993 Woodrufe Indica que las competencias son una característica de

comportamiento observable que contribuye al éxito de una labor
asignada.
1993 Spencer & Spencer Propone el modelo de iceberg en el cual clasifican dos grupos de
competencias: comportamientos las más fáciles de observar y
desarrollar como son (habilidades, y conocimientos) y las más
difíciles de evaluar y desarrollar (concepto propio o de uno mismo,
las actitudes, los valores, rasgos de personalidad y motivaciones.
2008 Martha Alles Plantea un modelo de gestión por competencias en donde los
conocimientos están ubicados en la base para la aplicación del
modelo y estos podrían ser excluyentes, cuando se determina ello
los candidatos podrán ser evaluados por sus competencias.
Fuente: Elaboración propia a partir de Arbaiza (2012) y Alles (2008)
4.2. Evaluación de Desempeño
La Organización en los últimos años ha presentado un crecimiento y desarrollo que le han

generado grandes retos dentro de su estructura organizacional, por lo que parte de su estrategia
en corto y mediano plazo es establecer un proceso de evaluación de desempeño basado en
competencias, para poder generar una estructura organizacional estable y preparada para los
siguientes años, para ello se debe tener en cuenta los conceptos básicos que en este caso es
el termino evaluar que es “señalar el valor de algo” (RAE, 2021) y el termino desempeño que
es “actuar, trabajar, dedicarse a una actividad” (RAE, 2021), el significado de las dos palabras
es diferente ya que evaluar nos refiere a dar un valor a algo que en la organización sería una
persona o un puesto de trabajo, y el termino desempeño o desempeñar nos hace referencia a
una actividad, un trabajo, una tarea que es realizada por alguien sin mirar su naturaleza solo se
ve el producto generado por la misma.
Con los dos términos se concluye que se dará un valor a una tarea realizada con un
determinado resultado, la organización realizará un proceso estructurado para establecer si el
personal de la organización está generando resultados positivos o negativos, pero para ello se
debe tener en cuenta que la organización debe desarrollar una herramienta que permita generar
una evaluación real de cada actividad realizada por su capital humano, aquí es donde entra el
concepto de evaluación de desempeño “es una apreciación sistemática del valor que una
persona demuestra, por sus características personales y/o por sus prestaciones, a la
organización de la que forma parte” (Gan y Triginé, 2012, p. 193). Se observa que es un proceso
sistémico para dar un valor a un resultado de una actividad realizada por una persona en un
puesto de trabajo, con este significado la organización debe establecer su procedimiento de
evaluar a las personas, pero también el puesto de trabajo para poder tener una
retroalimentación real.
En la literatura se observan diferentes términos para referirse a evaluación de desempeño.

Otra definición “El proceso de valoración de puestos de trabajo es un conjunto de técnicas que
ayudan a determinar el valor de cada puesto de trabajo en relación con las otras posiciones
laborales al interior de cada organización” (Sánchez, 2016, p. 126). Se enfatiza que es una
herramienta definida para ver un resultado de la persona y compararlo con los demás
integrantes de la organización.
Como herramienta de gestión tiene un fin “implica la identificación, medida y gestión del
rendimiento de las personas de una organización” (Gómez, 2016, p. 229). Con la presente guía
se pretende generar una herramienta que identifique y dé una medida a cada colaborador de la
organización, que permitirá tener conocimiento del rendimiento personal, por área, por
departamento y al nivel general, pero el fin mayor es la toma de decisión que se generará en
base a la información recolectada.
Esta herramienta permite tener información real y actualizada de la persona al nivel micro y
macro de la organización, pero cuales son los principales objetivos de aplicarla para fortalecer
su estructura organizacional “las evaluaciones de desempeño se utilizan administrativamente
siempre que son la base para tomar una decisión sobre las condiciones laborales de un
empleado” (Gómez, 2016, p. 130). Parte de generar una herramienta que materialice los
objetivos de una organización debido a que estructurar y fortalecer el departamento de gestión

humana es uno de sus objetivos estratégicos para tomar decisiones y mejorar las condiciones
laborales de sus colaboradores, pero también “las evaluaciones con fines de desarrollo, que
están dirigidas hacia la mejora del rendimiento del empleado y el fortalecimiento de sus
capacidades laborales” (Gómez, 2016, p. 130). La información obtenida permite generar un
desarrollo del colaborador al nivel personal y profesional generando una relación donde ambos
ganan ya que se desarrolla la persona y organización al mismo tiempo.
Con los cambios del ambiente interno y externo de la organización “La evaluación del
desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda
organización moderna” (Fernández, 2017, p. 130). Por lo que parte de actualizar sus procesos
de gestión humana es un paso para generar una organización competitiva en el mercado,
debido a que la diferenciación en este tiempo se está generando por el personal de la
organización ya que sin un proceso apropiado para evaluar y dar una guía a sus colaboradores
la empresa tendrá una desventaja marcada en comparación con las empresas de la industria,
un aspecto muy importante es que “La evaluación es un procedimiento continuo que abarca
todas las actuaciones del individuo durante el periodo de tiempo evaluado” (Herrero y Perello,
2018, p. 174). En este sentido la evaluación nunca termina, es un proceso cíclico que siempre
está en funcionamiento y hará que la empresa siempre esté en proceso de tener un personal
mejor preparado para las condiciones del mercado y fortalezcan su estructura organizacional.
Parte de ser un proceso cíclico en la organización y aplicado a toda la jerarquia permite

generar unos beneficios a corto y mediano plazo que son “decidir a quién contratar o con qué
trabajador a prueba quedarse, medir el potencial del capital humano del empleado, determinar
las necesidades de formación, planificar la carrera profesional, concretar la compensación del
trabajador y motivar a los empleados” (Fernández, 2013, p. 185). Estos son algunos beneficios
que se materializaran en corto plazo, pero la organización al no tener un sistema estructurado
para evaluar a sus colaboradores ya que en su estructura actual para realizar ascensos y planes
de carrera debe recurrir a terceros, por lo que es un punto de partida para poder cumplir su
objetivo estratégico de tener un departamento de gestión humano estructurado y preparado
para las condiciones cambiantes del mercado.
Como parte de un proceso que siempre se aplica a todos los miembros de la organizacion,
se deben tener en cuenta que cada empresa genera los instrumentos acorde a sus necesidades
“Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre las basadas en el desempeño durante el
pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro“ (González y Olivares, 2015, p. 160). El
instrumento que puede ser de naturaleza cuantitativa, cualitativa o mixta permite conocer el
desempeño de un periodo determinado y permite generar un plan de trabajo a futuro, la
Organización San Francisco SAS como punto de partida puede diagnosticar su desempeño
actual y generar planes de acción para establecer un desempeño deseado, por lo que la
herramienta le permitirá tener una visión holística y pasará de ser una Organización de planear
a corto plazo a poder tener fortalezas que le permitirán competir en el mediano y largo plazo.
Para poder entender mejor como se originó la evaluación de desempeño debemos ver un
poco de su trayectoria que han marcado pautas al siglo XXI, se debe ver una línea de tiempo
con los autores más relevantes de los últimos 3 siglos que dan un soporte teórico a las diferentes
prácticas y herramientas que se están desarrollando en la actualidad.
Tabla 2. Línea de tiempo de evaluación de desempeño
Siglo XIX Robert Owen “implementó un sistema de evaluación de desempeño en su fábrica de New
y Lannark en 1813“ (Capuano, 2004, p. 140). Este sistema daba una retroalimentación del
principios rendimiento de cada empleado en término de producción.
del siglo
XX Taylor afirma que “el principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de
prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado” (Portilla et al., 2007, p. 312). El
autor nos da los principios de administración, se da una transformación de eficiencia donde las
personas pasan de tener una libre producción a un estándar acorde a la mayor producción
posible.
Henry Fayol “plantea los principios básicos de orientación en la tarea administrativa,

denominados Principios Generales de la Administración” (Sotomayor, 2009, p. 55). parte de
ellos son la división de trabajo, remuneración, unidad de mando, orden, equidad, estabilidad
de personal entre otros que dieron los primeros pasos para estandarizar procesos en la
organización.
1920 Elton Mayo realizó un experimento en la empresa Hawthorne “cuya tesis hace énfasis en las
personas, como parte importante en las organizaciones” (Ramos y Triana, 2007, p. 309). Esta
teoría humaniza a la organización y hace referencia a la integración de las personas y el
comportamiento social como parte importante del desempeño de la persona teniendo presente
los grupos informales y sistemas de recompensas como parte fundamental para tener un mejor
desempeño.
Max Weber con su teoría de la burocracia “la mejor forma de organización es la que tiene
reglas claras y racionales, decisiones impersonales y excelencia técnica en sus empleados y
gestores” (Azuero, 2020, p. 338). Este autor afirma que las organizaciones deben ser de orden
burocrático con una jerarquía lineal, este sistema es predominante en las entidades públicas.
1960 Abraham Maslow genero la jerarquía de las necesidades “las personas están motivadas para
satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico” (Huilcapi, et
al., 2017, p. 318). Esta teoría se divide en 5 niveles fisiológica, seguridad, sociales, estima y
autorrealización que hacen que una persona tenga prioridades en su desarrollo y al llenar un
nivel se concentrara en otro, por lo que una organización debe tener en cuenta este aspecto
para evaluar a su personal y así establecer los beneficios que dará al empleado.
1970 Katzell y Yankelovich plantearon un modelo donde “se refieren a una alta calidad de vida
laboral cuando el trabajador tiene sentimientos positivos hacia su trabajo y su futuro, está
motivado y siente que su vida laboral encaja con su vida privada” (Martinez, 2015, p. 92), este
modelo y pensamiento ya no solo se orienta a un punto de vista de trabajo sino que la persona
se sienta feliz en su trabajo y que haya un equilibrio en la vida profesional y personal
1980 Nadler y Lawler “la preocupación tanto por el impacto del trabajo sobre las personas como
sobre la eficacia organizacional y la idea de la participación de las personas en la resolución
de los problemas de la organización” (Giuliani, et al., 2019, p. 155). En este aspecto se observa
que la persona pasa a ser parte de la solución de problemas desde su posición al nivel micro
y macro, pero aún más importante se fortalecen los planes de calidad en el trabajo y la persona
se involucra aún más en los programas de evaluación de desempeño.
1990 Se generan mecanismos que plantean tomar decisiones de la vida laboral de la persona
“aspectos como reclutamiento, selección, capacitación y administración del desempeño de los
trabajadores influyen en la eficacia de una organización” (Robbins y Judge, 2017, p. 562). En
este aspecto se mide el desempeño individual de la persona y la remuneración que debe tener
lo que influye directamente en el puesto de trabajo.
2000-2010 Se da el énfasis en las evaluaciones de desempeño formales como herramienta de desarrollo

“ puede brindar a los gerentes la información que necesitan para tomar buenas decisiones, es
decir, cómo capacitar o adiestrar, motivar y recompensar a los empleados” (Jones y George,
2019, p. 383) se fortalece su uso como herramienta para una toma de decisiones en base en
procesos formales y estructurados. También, se fortalece “realimentar al personal luego de la
evaluación de desempeño facilita su desarrollo” (Jones y George, 2019, p. 383), permite
generar procesos de desarrollo de personal estructurando los procesos informales de las
organizaciones a procesos formales y estructurados.
Con los enfoques anteriores se desarrolla “Un modelo de competencias permite seleccionar,
evaluar y desarrollar a las personas en relación con las competencias necesarias para
alcanzar la estrategia organizacional” (Alles, 2016, p. 79). Este enfoque se da para generar
una serie de competencias por cada puesto de trabajo permitiendo que la persona se evalué
en base a unas competencias y se desarrolle conforme a ellas.
Fuente: Elaboración propia.
La evaluación se aplica a todos los integrantes de la Organización “Las fuentes de

información que más se utilizan para medir el rendimiento real son la observación personal, los
informes estadísticos, los informes orales, los informes escritos y las bases de datos“
(Fernández, 2013, p. 186). Las fuentes que serán de soporte para el proceso de evaluación de
la Organización San Francisco SAS se basan en los informes orales y escritos del personal,
informes estadísticos conforme a rendimiento de sus áreas y la información recolectada en los
años de labor de cada empleado, no hay que olvidar que el fin de la empresa es implementar
un modelo de gestión de evaluación de desempeño.
Los métodos de evaluación de desempeño varían conforme a los autores debido a que cada
organización genera sus procesos conforme a sus necesidades internas, por lo que solo se
abordarán los principales que permitirán generar la herramienta para la Organización San
Francisco, el primero de ellos es la escala de puntuación “el evaluador debe conceder una
evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto”
(González y Olivares, 2015, p. 160). Este método consiste en que el evaluador genera una
calificación baja o alta referente a su opinión del trabajo de la persona por lo que es subjetivo y
varia conforme a la persona que aplica el instrumento.
El método de escalas graficas “evalúa el desempeño de las personas mediante factores de

evaluación previamente definidos y graduados” (Fernández, 2017, p. 134). Este usa un
formulario de doble entrada que permite dar un valor al análisis de la información ingresada por
lo que es uno de los más usados, también está el método de elección forzada “Consiste en
evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas
alternativas de tipos de desempeño individual” (Fernández, 2017, p. 135). Este consiste en dar
una evaluación positiva o negativa a la persona por lo que no es muy preciso debido a que un
resultado positivo no me da una retroalimentación a profundidad.
El método de escalas de calificación conductual “utilizan el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos” (González,
M. y Olivares, 2015, p. 164). Este método busca reducir la subjetividad debido a que compara
el comportamiento de la persona con uno que se desea por lo que el evaluador tendrá gran
impacto en su aplicación, todos estos métodos son buenos y comprobados en el mundo
empresarial pero la Organización San Francisco aplicará la evaluación de desempeño basada
en competencias que va más allá de los métodos descritos.
La evaluación de desempeño de 360° “es un esquema sofisticado que permite que un

empleado sea evaluado por todo su entorno” (Alles, 2010a, p. 148). Este método permite que
una persona sea evaluada por todos los miembros de la organización por lo que tiene la gran
ventaja de que tendrá una retroalimentación del personal interno y externo de la organización,
la herramienta a desarrollar tiene como objetivo implementar este método en las practicas del
departamento de gestión humana debido a que una empresa moderna no se administra como
un sistema cerrado si no que se gestiona como un sistema abierto interconectado con toda la
cadena de valor.
La evaluación de desempeño la aplican todos los miembros de la organización por lo que

tenemos de 90°, 180° y 360°, que se generan por la misma persona que sería el colaborador,
por sus jefes, por sus pares, por sus clientes, por sus proveedores y por sus socios “La
evaluación no es un fin en sí misma, sino un instrumento, una herramienta para mejorar el
desempeño y el bienestar de las personas en la organización” (Herrero y Perello, 2018, p. 180).
Por lo que parte de ser una herramienta permite conocer el estado real de las personas, áreas,
departamentos y toda la organización.
Teniendo en cuenta que es un proceso que abarca toda la organización y que permite tomar
decisiones en tiempo real surge la duda de cómo se puede aplicar en una organización pasando
de la teoría a la práctica “para poner en marcha cualquier tipo de programa de evaluación del
desempeño, es vital identificar las actividades y objetivos que cada empleado debe desarrollar
en su puesto de trabajo, y cuyo desempeño será evaluado” (Perdiguero, 2016, p. 165). En este
sentido, la empresa debe tener un diagnóstico preliminar de que desempeña cada persona y
cuáles son los requisitos de cada puesto en cuestión de formación formal de la persona y las
funciones que desempeñará, todo esto con el fin de desarrollar la herramienta que usará para
establecer la proyección de la persona y los objetivos a medir del pasado y los objetivos a
establecer en el futuro.
Como pilar de competitividad el departamento de gestión humana debe generar una

formación de sus evaluadores, “los evaluadores dispongan de suficientes conocimientos (a
través de formación) sobre la teoría y la práctica del proceso de evaluación, conociendo los
instrumentos y técnicas existentes, los errores más habituales, la forma de evitarlos“ (Padilla,
2016, p. 313). Debido a que todas las personas son parte de este proceso se deben formar para
que tengan el conocimiento básico de aplicación y así evitar cometer errores comunes como
dejarse llevar por sus sentimientos y opiniones personales, este proceso es importante de
aplicar en la Organización San Francisco SAS, debido a que la evaluación de desempeño
involucra a todo el personal, generando que el aspecto más importante a moldear es la raíz de
una empresa familiar con una transición generacional que busca generar mejores prácticas.
4.3. Beneficios derivados del proceso de evaluación del desempeño

por competencias en el contexto organizacional
En el desarrollo de la planeación estratégica, siempre se espera que el personal esté

comprometido con el cumplimiento de los objetivos planteados y es por esto que se evalúa el
cómo llevar a definir una evaluación de gestión y resultados que los motive, pero se genera la
incertidumbre si aplicaría al tipo de empresa y servicios que se ofrecen; por lo cual (Alles, 2010a)
enfatiza en “Los distintos subsistemas de Recursos Humanos de un modo u otro repercuten en
la estrategia: ayudan a lograrla o ayudan a “malograrla” cuando el personal no está alineado a
los objetivos organizacionales” (p.18). Es por esto, que verificaremos los diferentes beneficios
que se derivan de la implementación de una metodología de evaluación por competencias que

genere valor para el Gobierno Corporativo, el área de Gestión del Talento Humano y las
personas que laboran en una empresa de servicios funerarios.
La gestión de personas se complica cuando se exigen resultados, es por esto por lo que es
necesario el poder enfocar lo que se debe tener en cuenta para llevar al equipo de trabajo a
que se desempeñen a la máxima potencia con una cultura de reto y autoevaluación enfocada
en el cumplimiento de los objetivos propuestos por la empresa. Quien tenga el rol de realizar la
gestión de personas debe conocer que “puede administrar únicamente tres componentes. Sabe,
o debiera saber, que son tres las cosas que debe cuidar, que debe modificar, que debe orientar
y, por supuesto, que debe analizar y evaluar” (Jiménez, 2013, p. 160). Primero, el contexto en
el que se desarrolla el comportamiento organizativo. Segundo, elementos que posee cada una
de las personas del equipo (conocimientos, cualidades, predisposición razonable). Tercero, la
motivación y el compromiso de cada una de las personas del equipo.
Desde el proceso de selección se verifican las habilidades, conocimientos y experiencia que

puedan tener las personas a contratar para un cargo específico en una empresa, es por esto
por lo que en el perfil se detallan los requerimientos necesarios y posteriormente se realizan las
validaciones de los postulados de acuerdo con pruebas psicotécnicas y de conocimiento. El
mercado es dinámico, lo que exige que las empresas sean competitivas y por ende estas
requieren personas competentes. Es por esto, que hay dos grados de responsabilidad: la
empresa a través del área de gestión humana debe establecer la estrategia para un aprendizaje
continuo en pro de que el personal sea efectivo, por otro lado, las personas deben estar abiertas
al cambio adquiriendo conocimientos y desarrollando las habilidades que les permitan
aprendizajes renovados y satisfacción personal. (Enríquez, 2009).
Un factor fundamental en un equipo de trabajo es la comunicación y esta debe mejorar

continuamente, es por esto por lo que una evaluación por resultados se vuelve fría si no contiene
una retroalimentación a manera de conversación en la que las partes quien evalúa y quien es
evaluado puedan dar su punto de vista y el porqué del resultado de la evaluación basada en las
competencias del cargo, como (Alles, 2010) indica:
La mayoría de las revisiones de desempeño tienden a ser fáciles si se las conduce

adecuadamente. Pero algunos empleados pueden volverse difíciles cuando su revisión no
resulta tan positiva como habían esperado. Esto puede convertirse en una situación complicada
para un mánager. … el entrevistador logra permanecer calmado, no se distrae por las

interrupciones del empleado y no cesa de destacar cuidadosamente lo bueno y lo malo del
desempeño de éste. (p. 109).
Uno de los factores motivacionales para el personal que labora en una empresa es la
capacitación continua y por lo cual la empresa valida el contenido de los cursos a tomar para
que el resultado del aprendizaje individual y la aplicabilidad de lo aprendido den cumplimiento
a los objetivos planteados y las competencias a fortalecer para el cargo y/o crecimiento
esperado. Para los objetivos, se pueden plantear unos resultados, incluso complejos que den
cumplimiento a la metodología SMART (específico, medible, alcanzable, relevante, a tiempo),
pueden ser conceptuales, procedimentales y actitudinales. Para las competencias, si están bien
planteadas, los resultados deberán ir más allá porque deben integrar saberes – habilidades /
destrezas adquiridas para mejorar la forma de hacer las cosas – y la proyección de la persona
tanto a nivel personal como profesional que conlleve al desarrollo progresivo y mente abierta
para el cambio y seguir aprendiendo. (Quintanal, et al., 2014).
El objetivo principal de los accionistas de una empresa es la rentabilidad y alcanzar las

utilidades esperadas y planteadas desde el presupuesto, a partir de ahí se enfoca la evaluación
por resultados para todas las personas que laboran en la empresa. Sin embargo, este no debe
ser el único enfoque por evaluar, como Flores y Cervantes, (2019) indica, “no todo éxito o
fracaso económico obtenido por una empresa puede deberse a factores internos o atribuibles
al desempeño de su capital humano. Es necesario realizar una evaluación objetiva sobre la
participación del elemento personal en los resultados de una organización” (p. 152). Es por esto
por lo que la evaluación del desempeño se debe basar por competencias que evidencien el
potencial de cada una de las personas que trabajan en pro de cumplir los objetivos estratégicos
que no solo son económicos y que dan cumplimiento a una proyección futura y próspera de la
empresa.
Es fundamental la retroalimentación a las personas para verificar los resultados de la

evaluación que se haya estructurado. La evaluación es “un acto de control, no lo es de
fiscalización. No se trata de descubrir lo que ha hecho mal para sancionarlo, sino de descubrir
lo que ha hecho bien para reconocerlo” (Gan y Triginé, 2012, p. 4). En la retroalimentación se
deben indicar estas alternativas de mejora, generar los planes de acción y compromisos
estructurados desde la persona misma, en donde se evidencie que se le da la oportunidad para
que desde su ser y saber indique lo que desea y como lo desea, que el cambio sea sugerido
por sí mismo. Estos espacios de reflexión entre evaluado y evaluador no se dan en el día a día
y es necesario generarlos para que se enriquezcan los dos roles en la empresa, toda vez, que
esta evaluación es para que se haga jerárquicamente y por pares.
Toda Organización para dar cumplimiento a los objetivos planteados debe contar con un
nuevo estilo de dirección que se enfoque en una gestión del talento humano que conlleve a
validar el conocimiento, aprovechar las capacidades y habilidades de cada una de las personas
que trabajan en ella. Una correcta implementación de un sistema de gestión por competencias
genera resultados satisfactorios a corto, mediano y largo plazo, aplicable en: - Descripción de
puestos (descripción completa de puestos y personas ideales) – Integración de equipos de
trabajo (enfoque en objetivos de área y empresa) – Implantación de una cultura organizativa –
Barrera generacional (planes de carrera, sucesión objetiva, clara y sistematizada) – Apreciación
del potencial – Dirección por objetivos – Gestión del cambio – Competencias clave de la
organización. (Ramos, 2012).
El área que gestiona el proceso de selección en una empresa tiene que validar que se
seleccione a los “mejores” como es el requerimiento de los altos directivos y para esto, se debe
tener en cuenta que la descripción del cargo contenga el nivel de detalle para seleccionar la
mejor persona “en relación con el puesto a ocupar”. Por lo anterior, es necesario tener la claridad
qué conocimientos, destrezas y competencias debe tener la persona que se vaya a seleccionar
para que se desempeñe con éxito en el cargo contratado; esto combinado con la motivación,
verificando que la propuesta cumpla con las expectativas de desarrollo profesional y para el
cambio (de trabajo). Todo lo anterior, para concluir que al realizar una selección por
competencias permite una mejor evaluación de los posibles candidatos y por supuesto unos
resultados favorables en el desempeño esperado. (Alles, 2010b).
La evaluación del desempeño sirve de base y como complemento a los diferentes

procedimientos para la buena Gestión del Talento Humano, así:
• Diseñar un sistema de retribución más justo. • Detectar necesidades de formación e

incrementar su eficacia. • Comprobar la eficacia de los procesos de selección y promoción
interna. • Actualizar las descripciones de los puestos de trabajo. • Tomar decisiones acerca
de los planes individuales de carrera y planes de sucesión. • Detectar el potencial de cada
persona. • Conocer deseos, aspiraciones y preferencias de los empleados. • Obtener datos
acerca del clima laboral. • Establecer objetivos individuales. • Potenciar el ajuste persona-
puesto. • Fomenta la comunicación superior-subordinado, es una ocasión óptima para

ofrecer feedback (efecto motivador en el empleado), permite que los colaboradores conozcan
las expectativas de la organización, etc. (Martínez, 2012).
Como se ha mencionado anteriormente, la implementación de una evaluación del

desempeño por competencias genera cambios en procesos y procedimientos de todas las áreas
de la empresa que conlleven al cumplimiento de los objetivos de la planeación estratégica. “Las
personas pueden observar las distintas etapas de progreso que se vayan identificando a lo largo
del camino. Las señales intermedias que se van obteniendo les ayuda a estar motivados,
manteniéndoles comprometidos con el logro de los objetivos de cambio establecidos” (Galpin,
2013, p. 103). Es importante que se permitan medir los logros individuales, de área, de empresa,
ya que este es un factor motivador para todas las personas que laboran y dirigen ésta, ya que
se vuelve retador el cumplimiento para todos los niveles del Gobierno Corporativo.
Es de anotar que en las empresas se valoran los activos y el principal de ellos: las personas,
ya que de ellas depende el logro con éxito de los resultados esperados. Por esto, es necesario
validar la ventaja de contar con una evaluación que responda tanto a nivel empresarial como
individual para el trabajo en equipo que conlleve a una buena comunicación, ambiente laboral
y consecución de la mejora en los indicadores. “La evaluación del desempeño es un instrumento
para mejorar la gestión de los recursos humanos mediante la estimación del nivel de eficacia y
eficiencia con que se realizan las tareas y funciones, se cumplen los objetivos establecidos y
se asumen responsabilidades” (Coma y Aguelo, 2016, p. 7). Sumado a esto validar las
competencias y fortalecerlas con una buena retroalimentación genera crecimiento individual que
conlleva a un alto grado de compromiso, respeto por todas las tareas asignadas y retos para
desarrollar.
.
5. Marco institucional
5.1. Presentación general de la empresa
La Organización San Francisco SAS es una empresa del sector funerario, clasificada como
PYME teniendo su sede principal en la ciudad de Tunja – Boyacá, con más de 40 años en el
mercado, cuenta con ciento diecisiete (117) colaboradores y genera un promedio de facturación
anual de ocho mil millones de pesos ($8.000.000.000). Su actividad económica se centra en las
actividades relacionadas a continuación:
1. La prestación de servicios funerarios, en forma directa o mediante la modalidad de

prepago, el suministro, intermediación y/o distribución de cualquier servicio o producto
relacionado con tales servicios.
2. La administración, planeamiento, desarrollo y construcción, instalación y operación de

cementerios, crematorios, jardines cementerios o jardines parques.
3. La construcción, promoción, administración y restauración de parques cementerios.
4. El alquiler, venta y mantenimiento de lotes, bóvedas, mausoleos, osarios y cenizarios.
5. La prestación de servicios de horno crematorio.
6. La realización de operaciones de libranza, cuyos recursos provienen de la venta y

comercialización de planes de previsión exequial.
7. La promoción de sociedades similares a su objeto social y/o servicios complementarios

a éste.
8. Servicios profesionales de orientación, rehabilitación y acompañamiento a las personas

que viven un proceso de duelo.
5.2. Referentes estratégicos
Misión
Brindar servicios funerarios de manera integral, con excelencia, calidez humana y con
sentido de responsabilidad social, a la comunidad en general, apoyados en un equipo
profesional y especializado, comprometidos con el acompañamiento oportuno en todas las
etapas del proceso, bajo las premisas del amor y el respeto (OSF, 2021a).
Visión
Para 2024 seremos los líderes referentes en el sector funerario en el ámbito nacional e
internacional destacándonos en la prestación eficiente de nuestro portafolio de servicios con
innovación y excelencia ampliando nuestra participación en el mercado, creando nuevas líneas
de negocio, para lograr un incremento de 40% en nuestras ventas y buscando que sean
rentables (OSF, 2021a).
Valores
La Tabla 3, presenta los valores definidos en la Planeación Estratégica de la Organización
San Francisco SAS.
Tabla 3. Valores de OSF.
VALOR DESCRIPCIÓN
Honestidad Realizamos todas las operaciones con transparencia y rectitud
Responsabilidad Conocemos y cumplimos con sentido de pertenencia y profesionalismo los deberes y

obligaciones en la prestación del servicio
Respeto Escuchamos, entendemos y valoramos al otro, buscando armonía en las relaciones

interpersonales, laborales y comerciales.
Trabajo en equipo La integración de cada uno de los miembros de la empresa, son promovidos a mejores
resultados gracias a un ambiente positivo.
Confianza Cumplimos con lo prometido al ofrecer los mejores productos y servicios a un precio justo y
razonable.
Disciplina Acatamos las normas establecidas y los tiempos pactados en la prestación del servicio
Empatía Tenemos la capacidad de ponernos en el lugar del otro. capacidad de sentir y comprender
los sentimientos de nuestros clientes durante la prestación del servicio
Fuente: elaboración propia a partir de archivos internos de planeación estratégica de la

Organización San Francisco SAS (2021b).
Objetivos Estratégicos
La Tabla 4, presenta los objetivos estratégicos definidos en la Planeación Estratégica de la
Organización San Francisco SAS.
Tabla 4. Objetivos estratégicos OSF.
OJBETIVO METAS ACCIONES ESTRATÉGICSAS
• Aumentar las ventas

Rentabilidad / Patrimonio • Optimizar la estructura de costos
Mejorar la rentabilidad 6%
Rentabilidad / Activos • Optimizar el capital de trabajo
• Mejorar eficiencia en infraestructura
• Reestructurar precios y revisar márgenes
Mejorar la propuesta Incremento anual en • Mejorar satisfacción y fidelización de clientes
4%
de valor para el cliente ventas • Tecnificar los procesos de servicio al cliente
• Incursionar en nuevas ciudades principales
• Desarrollar plan de I+D+i
Mejorar la • Mejorar nivel de eficiencia operativa
Implementación acciones 10%
productividad • Optimizar la logística de atención al cliente
• Certificar el Sistema de Gestión de Calidad
• Fortalecer el sistema organizacional
Mejorar el capital
Implementación acciones 100% • Documentar y soportar procesos y
intelectual
actividades
• Mejorar estructura tecnológica
Desarrollar el modelo
• Mejorar estructura de instalaciones
de Responsabilidad Implementación acciones 100%
• Desarrollar proyectos de gestión de control
social empresarial
• Mejorar participación en ámbito sectorial
Propender por la unión • Crear cultura y gestión en impactos sociales y
Resultado de encuesta 100% ambientales
y bienestar familiar
Fuente: elaboración propia a partir de archivos internos de planeación estratégica de la

Organización San Francisco SAS (2021b).
5.3. Enfoque para competir
La Organización San Francisco SAS, siendo una empresa Boyacense tiene como principal
nicho de mercado o como principal cobertura el departamento; sin embargo, en el plan
estratégico tiene como objetivo ampliarla a nivel nacional en las líneas de negocio de Previsión
Exequial y Conversiones de Vehículos, aprovechando la Red Nacional de Funerarios –
Remanso para la prestación de servicios y/o los convenios con las diferentes empresas del
sector en el país. El Parque Memorial Jardines de Santa Isabel genera un punto de

diferenciación por su arquitectura histórica con temática hacia Boyacá.
Todo lo que se hace pensando en grande genera obras grandes. “Tal es el caso de la
Funeraria San Francisco que nace de una sentida y gran necesidad personal y familiar en la
ciudad de Tunja y en el entorno, sobre la urgencia de contar con servicios funerarios de calidad”
(Gil, 2019, p. 75).
5.4. Estructura Organizacional
La empresa Organización San Francisco SAS es una empresa familiar, la cual cuenta con
Protocolo de Familia, ya que actualmente ha ingresado la segunda generación a administrar la
empresa, para lo cual se ha hecho relevo generacional y la estructura organizacional actual se
presenta en la Figura 1.
Como se puede observar en esta arquitectura el Gobierno Corporativo de la Organización

San Francisco SAS está compuesto por la Asamblea General de Accionistas como mayor
órgano de control que ahora cuenta con catorce (14) socios, tanto los fundadores como segunda
generación. Cuenta con Revisoría Fiscal, nombrada por Asamblea. La Junta Directiva como
segundo órgano de control es nombrada por la Asamblea General y está conformada por cinco
(5) miembros principales, de los cuales actualmente hay tres (3) externos y dos (2) miembros
de familia.
La empresa está conformada por dos familias nucleares, por lo que cada familia es quien
designa el miembro de familia que la representa en la Junta Directiva. Asimismo, en tercer nivel
está el órgano de Gobierno Corporativo denominado Gerencia Colegiada, ya que no hay una
gerencia general, sino que hay dos (2) integrantes de segunda generación de cada una de las
familias como Gerentes de las áreas nominadas: Comercial, Administrativa, Servicios y
Operaciones, Financiera.
Al no existir una Gerencia General, todas las decisiones son tomadas en consenso por los
cuatro (4) gerentes en Comité de Gerencia Colegiada y a su vez este órgano depende de la
Junta Directiva. La designación de las diferentes áreas de gestión está a cargo de estas cuatro
(4) gerencias de manera equitativa por nivel de carga y atención.
Figura 1. Estructura organizacional OSF.
Fuente: elaboración propia con información suministrada por el área de Calidad de la

Organización San Francisco SAS. (2021b).
Por el Core de negocio las áreas denominadas operativas corresponden a: Servicios, Duelo,
Cobranza, Comercial PMJSI, Previsión y Administración de Parque Memorial. El resto de las
áreas se denominan transversales y/o de apoyo a la operación.
En la empresa se entiende la estructura como no estática, sino dinámica acorde a la Gestión

del Cambio que genera la evolución de los negocios familiares y el trabajo con el esquema de
Gobierno Corporativo planteado. La estructura Organizacional ha sido modificada anualmente
por redistribución de cargas entre los cuatro (4) gerentes y solicitud de Junta Directiva.
5.5. Productos o servicios ofertados
La Tabla 5, presenta el portafolio de servicios con los que actualmente cuenta la

Organización San Francisco SAS.
Tabla 5. Productos o servicios ofertados por OSF.
PRODUCTO DESCRIPCIÓN
Ofrece la oportunidad de dar protección y sosiego a la familia, siendo un firme apoyo

para evitar y eliminar angustias financieras causadas por la pérdida de un ser
querido. El Plan de Previsión, visualiza todas las consecuencias de lo inevitable y
garantiza la prestación de un servicio funerario digno y completo.
Ofrece para todos los usuarios un plan integral para lo inevitable con servicios de
atención exequial, todas las comodidades que le da la tranquilidad para enfrentar
esos momentos difíciles. Desde servicios de consulta y orientación en general:
atención de inquietudes, traslado a nivel nacional, trámites y diligencias legales;
preservación, velación y cortejo, honras fúnebres, hasta el traslado a destino final y
servicios post exequiales.
El Parque Memorial Jardines de Santa Isabel es un altar de la naturaleza, lugar
donde confluyen la historia nacional, la memoria de las personas más queridas por
sus familiares que creen en la Organización y la naturaleza como eje fundamental
unificador. Estos tres elementos lo han llevado a ser un parque a la memoria icónico,
un lugar para reconocerse en su territorio y en su historia. Como destino final, en el
Parque Memorial Jardines de Santa Isabel ofrece traslado del fallecido hasta el sitio
de inhumación, lote, bóveda o servicio de cremación y urna cenizaria.
Brinda acompañamiento psicológico por cualquier tipo de pérdida tangible e
intangible que se presenta por eventos adversos de la vida. Acompáñame, ofrece
espacios en familia y comunidad para la expresión de emociones a través de talleres
que contribuyen al desarrollo de una mejor experiencia de vida a partir de la
reflexión ante las vivencias propias y de las escuchadas.
Se ofrece el servicio de trámites y traída de las personas fallecidas fuera del país
en proceso de repatriación, el cual se ofrece desde el Plan de Previsión Exequial.
Conversiones, restauraciones y modificaciones.

Organización San Francisco transforma sus soluciones vehiculares para la
prestación de un moderno servicio, a través del proceso de adquisición de vehículos
y su conversión.
Huellitas de Vida es la Línea de Negocio dedicada a la Previsión Exequial y el

Servicio Funerario para Mascotas.
Fuente: elaboración propia con información suministrada por el área comercial de la

Organización San Francisco SAS. (2020).
5.6. Análisis del Sector
El sector funerario en Colombia presenta una larga trayectoria debido a que es una actividad
tradicional de la economía y se define como una industria madura, consolidada en el mercado
debido a que tiene presencia en todos los municipios del país y varias décadas de ejercer su
actividad económica.
La industria al nivel nacional cuenta con “1951 empresas que conforman el sector” (Fenalco,
2015), con 5 actividades económicas principales “previsión, funeraria, cementerio, crematorio,
mascotas” (Buitrago, 2019, p. 5), estas líneas de negocio comprenden desde la compra de un
plan de pago mensual que cubre todos los gastos del servicio, hasta la disposición final del
cuerpo sea para una persona o una mascota.
Esta industria al estar posicionada y consolidada en el mercado nacional genera una

estabilidad en el entorno que las rodea, en este sentido “el sector emplea más de 12.500
personas” (Fenalco, 2016) como tal la industria tiene estos datos oficiales, pero sin contar las
actividades complementarias que están ligadas al sector como los productos litográficos,
productos de madera como cofres, servicios religiosos, productores de flores entre otros.
Al ser un sector tradicional de la economía la gran mayoría de empresas son familiares, por
lo que las agremiaciones son parte fundamental del comportamiento de este sector, las más
importantes son Remanso, Asocolparques, Alpar, Fenalco entre otras, que dan una
representación a la industria al nivel nacional e internacional.
La industria tiene una cuantía pequeña del PIB nacional mostrando una variación importante
a través del tiempo, “mueve 909 mil millones de pesos lo que da como resultado el 0,12% del
Producto Interno Bruto Nacional” (Fenalco, 2015) , la cuantía del año 2015 es pequeña pero
importante teniendo en cuenta que son menos 2200 empresas al nivel nacional y cuentan con
menos de 13.000 empleos directos.
En el año 2016 la industria generó “1 billón de pesos” (Fenalco, 2016), se observa un

crecimiento de casi 100.000 millones de pesos, en el año 2018 la industria genero más de
970.000 millones (Remanso, 2020, p. 29). Se observa una tendencia a mantenerse en casi un
billón de pesos en sus operaciones al nivel nacional y un 0,10% del PIB.
La industria es importante en Colombia ya que permite un control de sanidad y una

disposición final apropiada para las personas que mueren cada año en la nación, en este sentido
las defunciones que enmarcan los servicios prestados por la industria son las no fetales, para
poder tener un aproximado se debe tener en cuenta los números de muertes no fetales del país
en los últimos cuatro (4) años, que nos permiten ver un incremento gradual generando una
industria consolidada y madura.
En el año 2017 se registran 227.624 muertes (Dane, 2017), en el año 2018 se registran
236.932 muertes (Dane, 2018c), en el año 2019 se registran 244.325 (Dane, 2019) y en el año
2020 se registran 238.209 muertes (Dane, 2020) , con esta información se genera que el total
de servicios funerarios como de velación, cremación e inhumación son alrededor de 238.000
servicios anuales.
La industria está determinada por el tamaño de nuestra población debido a que de ella
depende su expansión o contracción a través del tiempo, en el censo de año 2018 se registran
48.258.494 millones de personas (Dane, 2018b) en el territorio nacional, con el cual se muestra
un aumento de hogares unipersonales y un aumento de personas de la tercera edad a 9,1% en
comparación con el censo de año 2005.
Los cambios en la composición de hogares marcan movimientos en la tendencia de consumo

de la industria, debido a que son los principales clientes de las líneas de negocio, en Colombia
hay “14.243.223” (Dane, 2018a) millones de hogares teniendo una media de 3.1, esta
tendentica muestra que los hogares están disminuyendo en el número de personas que los
conforman, por lo que hay más núcleos familiares pequeños por ende la industria tenderá a
ofrecer planes personalizados y con líneas que hasta hace unos años no eran viables.
Como sector económico tiene diferentes fuentes de ingreso, pero la principal son los planes
de previsión exequial “Es un seguro que busca cubrir los servicios de asistencia exequial, por
el fallecimiento de cualquiera de las personas aseguradas designadas en la póliza y, cuya
muerte ocurra en la vigencia de la misma” (Fasecolda, 2020), es un servicio que los hogares
contratan generando aportes mensuales para cubrir el servicio funerario en el momento que
acontezca una pérdida del núcleo familiar, esta línea de negocio es la que genera los mayores
ingresos de la industria al nivel nacional e internacional.
Colombia es un país que cada vez más se abre a la toma de seguros y este es un punto
fuerte en la industria funeraria” el 76,6% de los hogares tiene seguridad social; el 42,4% de los
hogares tiene seguros obligatorios e inducidos; el 30,3% de los hogares tiene seguros
voluntarios; y el 47,5% planes exequibles” (Superintendencia Financiera de Colombia y
Fasecolda, 2018, p. 23). con esta información más de 7 millones de hogares tienen un plan de
previsión que se clasifica como un micro seguro.
Con la reducción de los hogares grandes de 4 o más personas en Colombia y el aumento

de los hogares unipersonales, genera que cada vez sea mayor el número de hogares en la
nación, la reducción de la natalidad y el aumento de la población de adultos mayores genera
que los hogares presenten un proceso de envejecimiento y por tanto un atractivo mayor a los
planes de previsión.
La industria tiene sus principales operaciones en servicios funerarios y planes de previsión

exequial orientado a las personas, pero con los cambios de cultura de los últimos años se ha
reducido la natalidad en varios países y aumento de la población adulta, generando una
humanización a las mascotas.
En Colombia no hay un censo oficial de mascotas, pero en el año 2017 se registró “ la

vacunación de 6.844.687 perros y gatos” (Martinez, 2019) con esta información podemos ver
que hay casi 7 millones de mascotas en el país “ el 43% de las familias tiene al menos una y el
gasto anual en comida y productos para los animalitos supera los 700.000 millones de
pesos” (Fenalco, n.d.), el gasto anual en la industria de mascotas es atractivo para la industria
funeraria, por lo que la línea de mascotas está creciendo en varias de las principales funerarias
del país.
No hay una estadística de defunciones exactas para el sector de mascotas, pero tomando
la información de los casi 7 millones de vacunaciones de año 2017 y la cifra oficial de que el
43% de los hogares tiene al menos una mascota, varias funerarias han lanzado planes de
previsión exequial para el sector de mascotas generando una extensión de línea de negocio
que hasta hace pocos años no era viable.
Con la presente pandemia que ha presentado fuertes impactos en Colombia, el sector

funerario tiene grandes retos debido al aumento de normas bioseguridad y cambios
presentados en la prestación de sus servicios, por lo que la industria cuenta con gran potencial
y una diversificación en su portafolio de servicios que marcara una industria atractiva en los
siguientes años.
6. Diseño metodológico
6.1. Tipo de investigación
La investigación que se está llevando a cabo según su propósito es aplicada, enfocada a un

trabajo dirigido en la Organización San Francisco SAS. Según su grado de profundidad es
descriptiva, ya que describe con precisión el objeto de estudio para desarrollar la propuesta de
modelo de evaluación de desempeño por competencias para impactar los objetivos
estratégicos. Según la fuente de datos es cuantitativa “los estudios descriptivos pretenden
especificar las propiedades, características y perfiles de personas, grupos, comunidades,
procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (Hernández y
Mendoza, 2018, p. 108). Se creará una encuesta para validar datos estructurados que
conlleven a generar un análisis de toda la población objetivo por los niveles de gobierno
corporativo y jerárquico en las diferentes áreas.
En el plan estratégico de la Organización San Francisco SAS se espera generar indicadores

que conlleven a mejorar el capital intelectual fortaleciendo la estructura organizacional, y es por
esto por lo que una de las áreas que aporta en esta investigación es la de Talento Humano, con
la cual se verificará la aplicación del instrumento a las fuentes primarias como directivos y
funcionarios de todas las sedes.
6.2. Análisis externo
Se genera el análisis de la situación de la Organización, encontrando la concordancia

estratégica entre las oportunidades externas y las fortalezas, así como trabajar con las
amenazas externas y las debilidades internas. Proponiendo de esta manera en la Tabla 6, la
matriz DOFA a partir del análisis de factores estratégicos tanto externos (EFAS) como internos
(IFAS) para generar las posibles alternativas estratégicas.
Tabla 6. Matriz DOFA.
Fortalezas Debilidades
Falta de espacio de parqueadero a clientes en la sede
F1 Experiencia y trayectoria de más de 40 años D1
Factores Internos IFAS principal
F2 Parque memorial temático D2 Sedes municipales poco desarrolladas
F3 Ubicación de salas de velación en el centro de Tunja D3 Estandarización de procesos incompleta
Factores Externos EFAS F4 Integración vertical hacia atrás y adelante D4 Debilidades en los controles de Seguridad Informática
F5 Alianzas estratégicas: Atención a nivel nacional D5 Altos costos de la gestión de venta, recaudo y cobranza
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
Preservar el ritual funerario de acuerdo al Aumentar volumen de ventas, con base a la experiencia y Automatizar los procesos operativos en la organización,
O1
contexto cultural de la sociedad trayectoria de la organización en la linea de negocio de mascotas. mejorando la experiencia de servico de los clientes.
Uso de la integración vertical para ofrecer una mejor estructura
O2 Eventos artísticos de intercambio cultural de costos finales aprovechando la ausencia de oferta integrada
Generar una eficiencia de costos y gastos en los procesos
de productos y servicios
organizacionales, con el fin tener una oferta integrada con
Ausencia de oferta integrada de productos y La implementación de tecnología para el uso del parque memorial precios competitivos frente al mercado.
O3
servicios funerarios tematico por medio físico y vitual
Optimizar los servicios hacia el cliente a través de la integración

O4 Crecimiento de la humanización de mascotas
vertical hacia atrás y hacia adelante en la cadena de valor, Incrementar la cobertura de productos y servicios en ciudades
Uso de nuevas tecnologías para llegar al mejorando las condiciones del servicio y precio final por medios grandes y medianas a nivel nacional
O5 físicos y virtuales
cliente
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
Mayores exigencias reglamentarias al sector Implementar procesos de I+D+I en la cadena de valor Certificar los sistemas de gestión de la organización (calidad,
A1
funerario principalmente en la plataforma tecnológica seguridad de la información, seguridad y salud en el trabajo).
Interés de aseguradoras, Bancos, ARL, EPS Incrementar la participacion en los gremios empresariales con el
A2
de incursionar en el mercado funerario fin de fortalecer las alianzas estrategicas y establecer una mejor Mejora de infraestructura tecnológica y física de todas las
imagen corporativa frente a las empresas del sector y los sedes para generar ventaja competitiva.
Guerra de precios en productos y servicios
A3 grupos de interes a nivel nacional.
de competencia formal e informal
Falta de mano de obra calificada en el
A4
sector
Fortalecer los procesos organizacionales para que se garantice Crear plan de profesionalización y carrera corporativa para
el cumplimiento de las nuevas disposiciones legales del sector. colaboradores de la organización.
A5 Aumento de la expectativa de vida
Fuente: elaboración propia.
6.3. Análisis interno
La organización cuenta con grandes fortalezas y desafíos evidenciados en el análisis DOFA,

por lo que de las tres metodologías cuantitativa, cualitativa y mixta ofrecen grandes
oportunidades para establecer un correcto análisis en la estructura de la misma organización,
teniendo en cuenta las características de los instrumentos y metodologías se usara el método
cuantitativo; el método presenta grandes ventajas debido a que “con los estudios cuantitativos
se pretende describir, explicar y predecir los fenómenos investigados, buscando regularidades
y relacionales causales entre elementos ( variables)” (Hernández y Mendoza, 2018, p.7). Con
este método se establecerá una encuesta desarrollada para conocer aspectos específicos y
generales en toda la jerarquía de la misma organización, con el fin de conocer la percepción de
todas las áreas frente a la implementación de un proceso de gestión por competencias para
estructurar planes de carrera, procesos de remuneración, promociones internas, planes de

mentoría y desarrollo profesional entre otros.
6.4. Población, muestra y ficha técnica
La población de la Organización San Francisco SAS se compone por un total de 117

personas, distribuidas en la siguiente jerarquía de acuerdo con la estructura de Gobierno
Corporativo, primero la asamblea general de accionistas con el control por revisoría fiscal, luego
la junta directiva y la gerencia colegiada que a su vez gerencian 4 áreas principales, que son la
Comercial, Administrativa, Servicios y Operaciones, Financiera, al ser una empresa mediana se
aplicará el instrumento a una muestra proporcional de todo el personal interno de la
organización haciendo énfasis en toda la estructura, debido a la naturaleza del estudio solo se
tomara en cuenta a la población interna, por lo que se tendrá en cuenta hombres y mujeres con
niveles académicos variados y diferentes cargos.
Para realizar el cálculo de la muestra se tomará el programa STAS con los siguientes datos:
117 personas como población total, un margen de error del 5%, un nivel de confianza del 95%
y un porcentaje estimado de la muestra del 10% debido a que es el primer estudio que se
aplicara en la organización, el resultado de las variables genera una muestra de 63 personas.
Tabla 7. Ficha Técnica.
Característica Descripción
Periodo de recolección de datos Agosto de 2021
Ciudad de aplicación Tunja- Boyacá
Cargo de las personas encuestadas Gerentes, Accionistas, profesionales de toda la jerarquía
organizacional
Población 117 personas
Muestra 63 personas
Nivel de confianza 95%
Grado de precisión 5%
Porcentaje estimado de la muestra 10%
Medio de recolección Encuesta virtual
En la Tabla 7, se presenta la ficha técnica en la que se describe de manera general el periodo

de aplicación del instrumento que sería en el mes de agosto de año 2021 en el departamento
de Boyacá en la ciudad de Tunja, teniendo en cuenta a todo el personal de la diferente jerarquía
de la organización mediante una encuesta auto aplicada en medios digitales, las 63 personas
se seleccionarán de manera probabilística mediante un sorteo aleatorio.
6.5. Identificación de las variables
Acorde al problema planteado y los objetivos propuestos en la presente investigación, el

modelo de evaluación de desempeño por competencias en la Organización San Francisco SAS,
se establece como un mecanismo fundamental para analizar información comportamental de
desempeño y responsabilidad de todos los miembros de la organización, identificando factores
de acción que permitirá alinear y administrar el aporte del capital intelectual a la estrategia de
la compañía, detección de oportunidades de mejora en las diversas actividades de los
colaboradores. Es así como esta medición integral se estima como factor determinante en la
sostenibilidad de la organización.
En consideración a lo anterior y apoyado en “la ruta cuantitativa es apropiada cuando

queremos estimar las magnitudes u ocurrencia de los fenómenos y probar la hipótesis”
(Hernández y Mendoza, 2018, p. 6). Se hace necesario desarrollar un instrumento de medición
cuantitativo, que aportará a la implementación del modelo de evaluación desempeño por
competencias en la Organización San Francisco SAS. De acuerdo a Muñoz (2001), como se
citó en Bernal ( 2016), considera que dentro de los instrumentos o técnicas más utilizadas para
la recolección de información y de frecuente implementación en la investigación cuantitativa son
las encuestas, cuyo propósito se establece en generar un cuestionario con preguntas diseñadas
para obtener datos necesarios para lograr los objetivos de la investigación.
Teniendo en cuenta el propósito del instrumento seleccionado, se aplicará una encuesta bajo
el método Likert, que presenta un conjunto de afirmaciones o juicios, en la que se pide una
reacción de los participantes eligiendo entre cinco puntos o categorías de la escala, con ello se
busca medir el grado de acuerdo o reacción; cada punto tendrá asignado un valor numérico y
finalmente se obtendrá una puntuación total. (Hernández y Mendoza, 2018).
A partir de lo anterior, se propone en la Tabla 8 las dimensiones y sus variables las cuales
serán objeto para estructurar la encuesta a la muestra selecciona para la Organización San
Francisco SAS.
Tabla 8. Definición de variables.
DIMENSIONES VARIABLES DEFINICIÓN

D1: Gestión Humana V1: Competencias Apoyado en, Alles (2010b) indica que "el término competencia hace
referencia a características de personalidad, devenidas
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo" (p. 84).
V2: Evaluación, “es una apreciación sistemática del valor que una persona
medición del demuestra, por sus características personales y/o por sus
desempeño prestaciones, a la organización de la que forma parte“ (Gan y
Triginé, 2012, p. 193).
V3: Capacitación y Diversas actividades que debe realizar la organización para la

desarrollo transmisión de conocimiento y el desarrollo de las competencias,
profesional con el fin de lograr una mejor adaptabilidad persona – puesto.
(Alles, 2005).
V4: Bienestar “La dirección de personas debe centrarse en cambiar la cultura

corporativa para satisfacer las expectativas de crecimiento de los
empleados y así mejorar el balance entre vida laboral y personal y
su satisfacción en general” (López, 2009, p. 19).
D2: Área Gerencial V1: Planes de Aspecto relevante donde se esboza la oportunidad de progreso de
carrera los colaboradores y lo que se espera en su potencial, dentro de los
aspectos importantes son políticas de ascensos, revisiones
frecuentes de los salarios, nivel y extensión de responsabilidad del
cargo, políticas a promoción interna y probabilidad de ascenso.
(Alles, 2010b).
V2: Comunicación Deberá ser una premisa de recursos humanos, deberá fijar políticas
interna claras, además diseñar procedimientos, lineamientos concretos en
situaciones que requiera respuestas. (Alles, 2010b).
V3: Estructura de Desde el área de recursos humanos se debe estructurar la

áreas (análisis y descripción de los puestos en relación con la posición
diseño de los contemplando principales tareas grado de importancia y frecuencia,
puestos de trabajo) grado de autonomía de las personas que le reportan, grado de
autoridad, capacidades necesarias para desempeñar el cargo y
ambiente de trabajo. (Alles, 2010b).
V4: Estrategia “Alinear el desempeño de los trabajadores con los objetivos

organizacional corporativos, garantizando la plena adecuación de la estructura
organizativa a los avatares del entorno y la gestión de personas a
las estrategias del negocio” (López, 2009, p. 70).
6.6. Instrumento de medición
La Organización San Francisco SAS en este momento se encuentra en un proceso de

mejoramiento de su estructura organizacional, por lo cual quiere generar una herramienta que
permita el desarrollo de las personas en su puesto de trabajo y así mismo la consecución y
logros de los objetivos personales y organizacionales.
La herramienta por desarrollar es un modelo de gestión por competencias que permita

generar un desarrollo de la vida personal y profesional de las personas, conforme a los objetivos
de la organización, apoyado en los autores Alles, Lopez, Gan y Trigine en que se basan las
variables y dimensiones que miden las competencias, estructura organizacional y planes de
desarrollo.
La Tabla 9, presenta la encuesta que pretende conocer su percepción referente a los

procesos internos actuales de la organización identificando los factores claves a desarrollar para
generar un modelo de gestión por competencias apropiado a las necesidades de las personas
y de la organización.
Tabla 9. Cuestionario de aplicación.
1. ASPECTOS DEMOGRÁFICOS
Edad  <18 años  18-24 años  25-34 años  35-44 años  45-54 años  >54 años
Tipo de contrato  Indefinido  Término fijo  Prestación de servicios  Obra o labor contratada
 Pasante
Nacionalidad  Colombiano  Otra ________________________________
Género  Masculino  Femenino  Otro ________________________________
Cargo  estratégico  administrativo  operativo
Área  Administrativa  talento humano  sistemas integrados de gestión  jurídica 
financiera  Recaudo  Comercial  mercadeo  tesorería  contable  sistemas
 Área de compras  servicios  Coordinación de servicios  unidad de duelo 
atención al cliente  operativa  mantenimiento  Servicios generales  Capellán
 Mantenimiento parques y sedes
Antigüedad en la Organización  0 a 3 años  4 a 7 años  8 a 11 años  12 a 15 años  > 16años
Último nivel de estudio (con  Primaria  Básica secundaria  Pregrado  Posgrado  Maestría  Doctorado
diploma recibido)  Otro: ____________
¿Usted ha trabajado en otras empresas diferentes a la Organización San Francisco?  SI  NO
2. VARIABLE COMPETENCIAS
Totalmente
En Ni acuerdo / Totalmente
No. Ítems en De Acuerdo
Desacuerdo desacuerdo de Acuerdo
Desacuerdo
1 2 3 4 5
1 ¿Considera importante que en la Organización
se implemente un programa de evaluación de
desempeño basado en competencias?
2 ¿Considera que al ser implementado la
evaluación de desempeño por competencias le
permitirá a la Organización volverse más
competitiva frente a las condiciones del

mercado del sector funerario?
3. VARIABLE EVALUACION, MEDICION DEL
DESEMPEÑO
3 ¿El sistema de evaluación de desempeño de la
organización se encuentra estructurado y
adaptado a las necesidades actuales de su
puesto de trabajo?
4 ¿Considera que el método actual de la
Organización para medir su desempeño
permite espacios de retroalimentación y
seguimiento que conlleven a tener un plan de
mejora en los objetivos del cargo?
5 ¿La evaluación de desempeño se aplica para
mejorar sus competencias a nivel personal y
profesional?
4. VARIABLE CAPACITACION Y DESARROLLO
PROFESIONAL
6 ¿La Organización cuenta con un plan de
capacitación, desarrollo personal y profesional
para los colaboradores?
7 ¿Considera que la capacitación recibida por
parte de la Organización le permite estar
preparado para desempeñar su rol y aportar en
su equipo de trabajo?
Nota: Opción múltiple. Pregunta 8 con única respuesta y pregunta 9 múltiple respuesta.
8. ¿Cuál actor brinda más valor agregado en el proceso ❑ Personal de la Organización
de capacitación impartida por la organización? ❑ Personal externo de la Organización
❑ Mixto (personal interno y externo de la Organización)
❑ Ninguna, no hay programa de capacitación
9. ¿En su proceso de capacitación en instituciones ❑ Horarios flexibles para estudio

educativas formales, la organización fomenta algunos ❑ Incentivos económicos durante el proceso formativo
de los siguientes beneficios? (un porcentaje del valor de la matricula)
❑ Incentivos económicos después del proceso formativo
al obtener la titulación (un retroactivo de la inversión
realizada)
❑ Todas las anteriores
❑ Ninguna de las anteriores
5. VARIABLE BIENESTAR
Totalmente
en De Acuerdo
No. Ítems Desacuerdo
1 2 3 4 5
10 ¿La Organización cuenta con programas que
les permita tener un equilibrio entre la vida
personal y laboral?
Nota: Opción múltiple con múltiple respuesta

11. ¿De las siguientes opciones cual le gustaría que la ❑ Horarios flexibles
Organización fortaleciera o creara para mejorar su ❑ Teletrabajo o trabajo en casa
bienestar? ❑ Un día libre al mes para estar con sus familias
❑ Reconocimiento de días especiales libres (Cumpleaños,
Grados, Bautizos, Matrimonio, Nacimientos de hijos)
❑ Otro, cuál: ______________
Totalmente
en De Acuerdo
1 2 3 4 5
12 ¿Los beneficios que le ofrece la organización
en este momento, le permiten acceder a
mejores planes complementarios de salud para
usted y su núcleo familiar?
13 ¿Las políticas de riesgo y salud en el trabajo
están definidas en su rol, conforme a las
nuevas medidas de Bioseguridad dada la
coyuntura de pandemia?
6. VARIABLE PLANES DE CARRERA
Totalmente
en De Acuerdo
1 2 3 4 5
14 ¿La Organización actualmente tiene planes de
carrera que contribuyen a planificar su futuro y
desarrollo en la escala organizacional?
15 ¿Los procesos de ascenso de cargo se
encuentran estructurados en la Organización?
Nota: Opción múltiple con múltiple respuesta

16. Los procesos de promoción dentro de su ❑ Antigüedad
organización están determinados por: ❑ Experiencia laboral
❑ Educación formal
❑ Meritocracia
❑ Pruebas de conocimiento
❑ Otro, cual: ______________-
7. VARIABLE COMUNICACIÓN INTERNA

17. La estructura en el proceso de comunicación en la ❑ Cadena (para poder hablar con un líder se debe pasar
organización está definida por: por una persona)
❑ Timón (todos podemos hablar con nuestros líderes)
❑ Todos los canales (todos podemos hablar con nuestros
líderes y compañeros de trabajo)
❑ La comunicación es descendente pero no ascendente
❑ Otro cual: ___________________________
18. La Organización en el momento de tomar decisiones ❑ Burocrática (la parte directiva implementa procesos
se caracteriza por ser: rígidos con controles estrictos con renuencia a
adaptarse al cambio)
❑ Dinámica (las decisiones se caracterizan por ser
ágiles, coordinadas que buscan la solución de
problemas y abarcan a toda la organización)
❑ Democrática (las decisiones se caracterizan por tener
en cuenta las opiniones de los equipos de trabajo)
❑ Otro cual: ______________________
19. Los canales de comunicación de la organización se ❑ Formal (correos, cartas, red social)
caracterizan por: ❑ Informal (llamadas, conferencias Teams, Zoom,
WhatsApp, reuniones)
❑ Mixto (formal e informal)
❑ Considero que no hay canales
❑ Otro cual: ___________________
8. ESTRUCTURA DE ÁREAS
Totalmente
en De Acuerdo
1 2 3 4 5
20 ¿Considera que una evaluación de desempeño
aportaría en el análisis de la Organización para
mejorar la estructura del cargo que ocupa
actualmente?
21 ¿Una evaluación conjunta con el jefe inmediato
puede llevar a redefinir los objetivos del cargo?
22 ¿Realizar un proceso de retroalimentación con
el jefe directo, subordinado o par aportaría en
el desarrollo de las competencias de su cargo?
9. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
23 ¿Conoce y aplica los objetivos de la planeación
estratégica de la Organización?
24 ¿Considera que su desempeño contribuye al
cumplimiento de las estrategias del negocio?
25 ¿La estructura organizacional actual cuenta
con los recursos humanos y físicos para
cumplir los objetivos del Plan Estratégico?
Fuente: Elaboración propia con base en Martha Alles 2010, Gan y Trigine 2012, Lopez
2007
6.7. Validación del instrumento de medición
Para la validación del instrumento propuesto se realiza la medición de la encuesta mediante

la V de Aiken que consiste en aplicar un formato a varios jueces expertos donde se validan las
preguntas propuestas mediante dos dimensiones; la primera es la pertinencia del área para
poder verificar si la pregunta es acorde a la variable que se pretende medir y la segunda es la
claridad de redacción donde se valida si la pregunta cumple con una gramática correcta y
comprensible.
Los jueces en este caso se componen por cinco personas, dos profesores de la universidad
EAN los doctores Edwin Lozada y Fabián Díaz, la señora Sandra Rodríguez directora del
talento humano de la Organización San Francisco SAS, la señora clara Edith Martínez
profesional en gestión humana en una entidad de carácter mixto y la señora Diana Sánchez jefe
de compensación y beneficios de una empresa privada, a ellos se les aplica el formato de
validación para evaluar las 25 preguntas del instrumento propuesto distribuidas en 8 variables.
El resultado de la medición de las preguntas se puede observar en la Tabla 10, donde el

promedio total de la pertinencia del área es de 0.94 y el de claridad de redacción de 0.92 siendo
un valor alto para la medición hecha con jurados expertos, hay varias preguntas que están sobre
la escala de 0.7 por lo que serán las priorizadas en verificar y aplicar los cambios sugeridos.
Tabla 10. Resultado de la medición de las preguntas.
Pertinencia Del Claridad De Pertinencia Claridad De

Pregunta Total Pregunta Total
Área Redacción Del Área Redacción
1 1.00 1.00 1.00 14 1.00 1.00 1.00

2 0.80 0.75 0.78 15 1.00 1.00 1.00
3 1.00 1.00 1.00 16 0.90 0.90 0.90
4 1.00 1.00 1.00 17 0.95 0.80 0.88
5 1.00 1.00 1.00 18 0.85 0.80 0.83
6 1.00 1.00 1.00 19 0.95 0.95 0.95
7 0.90 0.90 0.90 20 1.00 0.95 0.98
8 0.85 0.85 0.85 21 0.95 0.95 0.95
9 0.70 0.90 0.80 22 0.90 0.75 0.83
10 1.00 0.75 0.88 23 1.00 1.00 1.00
11 0.90 0.90 0.90 24 1.00 1.00 1.00
12 1.00 1.00 1.00 25 0.90 0.90 0.90
13 0.95 0.95 0.95 Total 0.94 0.92 0.93
Fuente: Elaboración propia (2021)
Tabla 11. Puntaje de las variables.
Variables Pertinencia Del Área Claridad De Redacción Total
Competencias 0.90 0.88 0.89
Evaluación, Medición del desempeño 1.00 1.00 1.00
Capacitación y Desarrollo Profesional 0.86 0.91 0.89
Bienestar 0.96 0.90 0.93
Planes De Carrera 0.97 0.97 0.97
Comunicación Interna 0.92 0.85 0.89
Estructura De Áreas 0.95 0.88 0.92
Estrategia organizacional 0.97 0.97 0.97
Total 0.94 0.92 0.93
Referente a las 8 variables que componen las preguntas en la Tabla 11 se observa un buen
puntaje para cada una de ellas llegando a tener la mayoría sobre 0.90, pero se debe fortalecer
las variables de competencias, capacitación y desarrollo profesional, comunicación interna
debido a que son las que tienen la medición más baja dada por los jurados expertos.
7. Diagnóstico organizacional
Realizar un análisis es fundamental para poder establecer un punto de partida correcto que
permita generar un diagnóstico acertado de la Organización San Francisco SAS, debido a los
retos presentados y con el propósito de hacer más competitiva a la organización en su personal
interno logrando mantener y mejorar la calidad de sus productos y servicios prestados.
En este sentido se realiza la aplicación de dos instrumentos: el primero de ellos es una matriz
DOFA, el cual permite generar una visión general de la situación de la organización en el
momento actual y el segundo es la aplicación de la encuesta generada y validada para
establecer la percepción del personal en cuanto a una aplicación del modelo de evaluación de
desempeño por competencias y temas relacionados del mismo.
7.1. Análisis Matriz DOFA
La matriz se aplica para poder establecer las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas de la organización, a partir de ella se establece un panorama que permite generar
una visión actual de la empresa en sus puntos fuertes y débiles, como se muestra en la matriz
de la tabla 6.
En este sentido se destaca para las fortalezas la antigüedad de la compañía que le ha

permitido establecer una experiencia y reconocimiento en el departamento de Boyacá, como
alianzas estratégicas a nivel nacional profundizando su presencia en el mercado y
aprovechando la integración vertical hacia atrás y hacia adelante, esta integración le permite
tener varias líneas de negocio que le han generado una trayectoria en el mercado por más de
40 años.
Sus debilidades se puntualizan en el área de tecnología e infraestructura física debido a que

hay una necesidad de modernizar y ampliar las sedes para poder suplir las necesidades
actuales del mercado, parte de ello ha generado que sus procesos no estén totalmente
estandarizados en consecuencia se debe dar una prioridad alta en fortalecer sus procesos de
gestión de humana debido a que la actualización física debe estar orientada en todas las áreas
de la organización.
Las oportunidades que tiene la Organización se dan por la constante demanda de servicios
ofertados con uso de tecnologías de frontera, pero también con la necesidad de mantener un
ritual funerario acorde a la cultura de cada región, como en la diversificación de líneas de
negocio parte de ello ira en base al personal con que cuenta la organización, así mismo se
evidencia que cada área de la empresa debe estar preparada a suplir una experiencia al cliente
con mejores procesos apoyados en la integración vertical y horizontal.
La organización cuenta con amenazas fuertes debido a que la industria funeraria en

Colombia tiene una orientación a una cultura tradicional que ha generado al personal funerario
una baja profesionalización y una estigma social del mercado laboral en cuanto a que la
preferencia del personal calificado se oriente a otras industrias, generando una escases de
mano de obra calificada orientada al sector; Así mismo un alto nivel regulatorio de normas
fitosanitarias y un marco legal que ejerce presión en las organizaciones de la industria debido
a que la mayoría son empresas pequeñas y pymes.
7.2. Análisis resultados de aplicación de instrumento
De acuerdo con la aplicación del instrumento de validación para Organización San Francisco
SAS, el cual se aplicó a sesenta y tres (63) colaboradores que integran cuatro áreas principales:
comercial, administrativa, operaciones, y financiera, con el fin de desarrollar la propuesta de
modelo de evaluación de desempeño por competencias para impactar los objetivos
estratégicos de la compañía, se presentan los resultados a continuación.
A partir de los aspectos demográficos se puede evidenciar en la figura 2, que la proporción

de colaboradores con contrato a término indefinido referente a la muestra tomada de 63
colaboradores son 49 colaboradores, seguido de un total de 10 colaboradores para contrato a
término fijo y 4 colaboradores en pasantía. Es relevante resaltar la contratación a término
indefinido, esto indica que los colaboradores tienen un grado de estabilidad laboral alto, lo cual
detona en los colaboradores un mayor compromiso, confianza, tranquilidad lo cual repercutirá
positivamente en los indicadores de eficiencia y rentabilidad de la compañía.
Figura 2. Contraste aspectos demográficos (Tipo de contrato, cargo, antigüedad).
8
6
5
4 4 44
3 3 3 > 16 años
2 2 22 2 2 2
1 1 1 1 1 0 a 3 años
12 a 15 años
CAJERA
Estrategico
Comercial
Estrategico
Operativo
Operativo
Administrativo
Administrativo
Administrativo
Auxiliar
Auxiliar
4 a 7 años
8 a 11 años
Indefinido Pasante Termino Fijo
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de la encuesta de validación (2021).
Figura 3. Nivel educativo por cargo en la muestra valorada.
12
8 8
6
5
4
3 3 3
2 2 2
1 1 1 1 1
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Estrategico
Estrategico
Estrategico
Estrategico
Administrativo
Administrativo
Administrativo
Administrativo
Administrativo
Administrativo
Administrativo
Básica Secundaria Maestría Posgrado Pregrado Primaria Técnico TECNÓLOGO
Se evidencia en la figura 3, que de la muestra de 63 colaboradores: 21 de ellos están

ubicados en el nivel educativo de básica secundaria, predominando la mayor cantidad en el
cargo operativo; seguido a ello se ubica el nivel educativo posgrado con 12 colaboradores, en
pregrado 9 colaboradores, primaria 6 colaboradores, técnico 4 colaboradores, tecnólogo 8
colaboradores y 3 colaboradores en maestría. Es así que la compañía tiene un gran potencial
de influir en el avance y progreso de sus colaboradores a través de la educación como un factor
de crecimiento para la empresa y para su capital humano ampliando el rango de acción y
desarrollo profesional, lograr fomentar el crecimiento del nivel educativo en los colaboradores
se convierte en una estrategia que generara ventaja competitiva al contar con un capital humano
calificado, con atributos y habilidades que permitan crecimiento y sostenibilidad.
En la figura 4, se observa que los colaboradores partícipes de la encuesta de validación del

modelo de evaluación de desempeño por competencias confirman que en promedio el 87%
están de acuerdo y totalmente de acuerdo con la implementación del programa, así mismo
consideran que dicha implementación le permitirá a la compañía ser más competitiva. De esta
manera el modelo de evaluación de desempeño por competencias será un instrumento que
aportará a la empresa herramientas para direccionar el personal, además de propender por su
desarrollo profesional y personal que resultará en la mejora de los indicadores de rentabilidad
de la compañía y el aprovechamiento del capital humano.
Figura 4. Análisis y generalidades de la variable de competencias.
49% 48%
38% 38%
3% 3% 5% 5% 5% 6%
1 Totalmente en 2 Desacuerdo 3 Ni acuerdo / 4 De Acuerdo 5 Totalmente de

Desacuerdo desacuerdo Acuerdo
1 ¿Considera importante que en la Organización se implemente un programa de evaluación de

desempeño basado en competencias?
2 ¿Considera que al ser implementado la evaluación de desempeño por competencias le permitirá a la
Organización volverse más competitiva frente a las condiciones del mercado del sector funerario?
En la Figura 5, se resalta un 40% de la percepción de los colaboradores, en respuesta entre

ni acuerdo / desacuerdo en la estructura del sistema de evaluación de desempeño, adaptado a
las necesidades del puesto de trabajo. Aquí se evidencia una oportunidad de mejora, en la cual
es importante que en la definición del puesto de trabajo el supervisor y subordinado estén claros
en las responsabilidades y criterios de desempeño del puesto de trabajo. Por otra parte, se
denota una división entre ni acuerdo / desacuerdo con un 29% y de acuerdo con 37% en los
espacios de retroalimentación del método actual; desde este punto de vista se hace necesario
reforzar en los evaluadores las directrices idóneas para generar una evaluación que proporcione
una retroalimentación encaminada a analizar fortalezas y debilidades enmarcado en el
desempeño y el progreso del colaborador.
Por último el 65% de los colaboradores consideran estar de acuerdo y totalmente de acuerdo
en que la evaluación de desempeño permite mejorar sus competencias a nivel personal y
profesional, en efecto el crecimiento, promoción y desarrollo depende directamente de la
evaluación de desempeño, por ello es vital que el área de recursos humanos de la compañía
asesore y vele por la objetividad de la implementación de sus resultados, con ello poder lograr
la percepción positiva del 35% restante de colaboradores.
Figura 5. Análisis y generalidades de la variable de evaluación y medición.
48%
40%
37%
33%
29%
17% 19% 17%

14%
11% 11% 11%
5% 5% 3%

3. ¿El sistema de evaluación de desempeño de la organización se encuentra estructurado y adaptado a las
necesidades actuales de su puesto de trabajo?
4. ¿Considera que el método actual de la Organización para medir su desempeño permite espacios de
retroalimentación y seguimiento que conlleven a tener un plan de mejora en los objetivos del cargo?
5.¿La evaluación de desempeño se aplica para mejorar sus competencias a nivel personal y profesional?
En la figura 6, se observa la variable de capacitación y desarrollo para la que se realizaron 4

preguntas, 2 de ellas con escala de Likert y dos con opción múltiple permitiendo tener un
diagnóstico de cómo la Organización percibe el proceso de capacitación en su estructura

organizacional.
Figura 6. Análisis de la percepción de desarrollo y capacitación que percibe el personal.
31
27
16 15
12
7 7
4 3 4

6. ¿La Organización cuenta con un plan de capacitación, desarrollo personal y profesional para los
colaboradores?
7.¿Considera que la capacitación recibida por parte de la Organización le permite estar preparado para
desempeñar su rol y aportar en su equipo de trabajo?
En las preguntas 6 y 7 se observa que el 50% de las personas perciben que en la

Organización hay un plan de desarrollo del personal, que les permite estar preparados para la
posición que están ocupando y les fortalecerá en los próximos retos que tendrá la empresa.
La Organización cuenta con un plan de desarrollo de su personal como parte de la estrategia

de su gobierno corporativo, por lo que hay una debilidad importante donde el 50% de la muestra
enfatiza no estar de acuerdo en que hay un plan orientado a mejorar sus competencias en el
trabajo y aún desconocer de que hay un plan en la organización.
En la figura 7 se observa lo referente al plan de capacitación de la empresa y el actor que

brinda mayor valor agregado predomina el personal mixto con un 63%, que sería el personal
interno de la Organización y consultores externos contratados para capacitar en las tareas
especializadas de la industria, el 10% solo recuerda el personal interno como capacitador y el
16% solo recuerda el personal externo. En esta pregunta solo el 11% informa que no hay plan
de capacitación, por lo que hay un programa conocido en la Organización pero que se debe
socializar más ante toda la población.
Figura 7. Análisis de la variable capacitación y desarrollo profesional (procesos de capacitación

y beneficios otorgados).
9. ¿En su proceso de capacitación en instituciones educativas

8. ¿Cuál actor brinda más valor agregado en el proceso
formales, la organización fomenta algunos de los siguientes
de capacitación impartida por la organización ?
beneficios?
10; 16% 6; 9%
20; 32%
6; 10%
7; 11% 40; 63% 1; 2%
36; 57%
Horarios flexibles para estudio

Mixto (personal interno y externo de la
Organización Incentivos económicos durante el proceso formativo (un
Ninguna, no hay programa de capacitación porcentaje del valor de la matricula)
Ninguna de las anteriores
Personal de la Organización
Todas las anteriores
En la pregunta número nueve hay una percepción del 57% de la población de que no hay
ningún incentivo por parte de la Organización San Francisco para incentivar la educación formal
sea al nivel escolar o universitario en sus diferentes niveles, el 43% percibe al menos un
beneficio por parte de la Organización que puede ser económico y en la modalidad de horarios
flexibles, hay que tener en cuenta que por ser especializada la industria no todo el trabajo es en
casa, por lo que se debe fortalecer los apoyos de la Organización para el personal que se está
capacitando formalmente.
En la figura 8 se presenta la variable de bienestar en la que se aplicaron 4 preguntas, 3 de

ellas de escala de Likert y 1 de selección múltiple para tener un diagnóstico de como las
personas perciben su calidad de vida dentro de la organización san francisco.
Figura 8. Análisis variable de bienestar (calidad de vida del trabajador).
39
24
21
16 18 16
12 10
7 8 6
3 5
2 2

10. ¿La Organización cuenta con programas que les permita tener un equilibrio entre la vida personal y laboral?
12 ¿Los beneficios que le ofrece la organización en este momento, le permiten acceder a mejores planes
complementarios de salud para usted y su núcleo familiar?
13 ¿Las políticas de riesgo y salud en el trabajo están definidas en su rol, conforme a las nuevas medidas de
Bioseguridad dada la coyuntura de pandemia?
En la pregunta 10, solo 26 personas que son el 41% contestaron que la empresa tiene
políticas que incentivan el equilibrio entre la vida personal y laboral, 18 están en un punto
intermedio que son el 28% y 19 contestaron que no lo hay siendo el 31%, por lo que se debe
fortalecer la socialización de los planes de equilibrio de vida personal y laboral, como su
fortalecimiento en toda la estructura organizacional.
En la pregunta 12 el 38% de las personas contestaron que no tienen incentivos para poder
optar por un plan complementario de salud, el 25% están en un nivel intermedio y el 36% están
de acuerdo de que la empresa les da incentivos para obtener planes complementarios de salud,
por lo que hay una población que oscila entre el 60% en los que se deben enfocar planes
organizacionales para mejorar su capacidad de obtener este plan de salud.
En la pregunta 13, más del 71% de la población tiene un plan de riesgo y salud en el trabajo
orientado a cada puesto de trabajo, el 16% está en una posición intermedia y el 13% considera
que no está aplicado a su rol, por lo que la empresa debe continuar con su plan actual de plan
de riesgo, pero debe fortalecerlo en al menos un 29% de los puestos de trabajo dentro de la
organización.
En la figura 9 se presenta el análisis de la pregunta 11, la mayoría de la población opta por

que se profundicen y se apliquen más beneficios en la organización, el 39% opta por
reconocimientos, el 29% solicita días libres y el 19% horarios flexibles, solo 8% se orienta a
teletrabajo, se debe tener en cuenta que por la industria son pocos los puestos de trabajo que
se pueden virtualizar.
Figura 9. Análisis variable de bienestar (beneficios potenciales).
11. ¿De las siguientes opciones cual le gustaría que la organización fortaleciera o creara para mejorar su
bienestar?
5; 5% Horarios flexibles
20; 19% Teletrabajo o trabajo en casa
8; 8% Un día libre al mes para estar con sus familias

41; 39%
Reconocimiento de días especiales libres (Cumpleaños,

30; 29% Grados, Bautizos, Matrimonio, Nacimientos de hijos)
Otro
En la figura 10 se observa la variable planes de carrera, se toman 3 preguntas, 2 con escala

de Likert y una de selección múltiple para establecer la percepción y conocimiento de cómo el
personal desarrolla su carrera profesional dentro de la empresa.
Figura 10. Análisis de la percepción de los planes de carrera en el personal de la organización.
28 29
16 15
10 8 8 9
3
0

14 ¿La Organización actualmente tiene planes de carrera que contribuyen a planificar su futuro y desarrollo en la
escala organizacional?
15 ¿Los procesos de ascenso de cargo se encuentran estructurados en la Organización?

En ambas peguntas se observa que el 44% de la muestra está en un punto medio en cuanto
a la percepción de si hay un plan de carrera y un proceso de ascenso estructurado dentro de la
Organización; 26 personas que son el 41% no perciben un plan de carrera estructurado por lo
que se debe fortalecer la socialización de este en la empresa y su aplicación en toda la jerarquía
organizacional. En la pregunta de ascenso, 18 personas que son el 28% perciben que, si hay
un proceso estructurado, pero predomina el punto intermedio por lo que se debe fortalecer la
socialización de los procesos de ascenso dentro de la Organización.
En la figura 11 se presenta la pregunta 16, se dan varias opciones de cómo se determina un

ascenso dentro de la Organización San Francisco siendo el más importante la experiencia
laboral con un 29%, seguido por pruebas de conocimiento con un 26% y en tercer lugar la
educación formal con un 22%; la antigüedad está en un cuarto lugar con 13%, por lo que la
experiencia y las pruebas de competencias son la variable fundamental de un ascenso. Un
aspecto importante es que la mitad de la población de la empresa tiene más de 7 años de
trabajar en la empresa por lo que se valora más el conocimiento que la antigüedad para otorgar
un ascenso.
Figura 11. Análisis variable Planes de Carrera y sus procesos de promoción.
16. Los procesos de promoción dentro de su organización están determinados por:
5; 4%
17; 13%
Antigüedad
32; 26% Experiencia laboral
Educacion formal
36; 29% Meritocracia

8; 6% Pruebas de conocimiento
Otro
27; 22%
En la variable de comunicación interna se miden 3 factores: que son los que definen la
comunicación dentro de su estructura, la toma de decisiones y los canales que predominan
dentro de su cultura.
En la figura 12, se muestra que el 63% de la población tiene una comunicación de todos los
canales, permitiendo una Organización flexible en cuanto a transmisión de información y una
buena toma de decisiones; el 29% tiene una comunicación de cadena que los condiciona a que
tengan pasar por una persona para poder hablar con un líder por lo que se debe trabajar en
mejorar la accesibilidad de la alta gerencia a toda la estructura organizacional para enfatizar
una cultura dinámica y enfocada en la transmisión de información transparente.
Figura 12. Análisis Procesos de Comunicación.
17. La estructura en el proceso de comunicación en la Organización está definida por:
40
63%
18 29%
14
22%
6 10%
Cadena (para poder hablar Timón (todos podemos Todos los canales (todos La comunicación es
con un líder se debe pasar hablar con nuestros líderes) podemos hablar con nuestros descendente pero no
por una persona) líderes y compañeros de ascendente
trabajo)
Personas Porcentaje
En la figura 13, se observa que la Organización al tener una comunicación abierta en todos
sus canales presenta una toma de decisión del 40% democrática y un 33% dinámica
permitiendo tener un flujo de comunicación en todos los niveles que les fortalece en la toma de
decisiones rápidas. El 35% tiene una percepción de que hay burocracia, por lo que se debe
incentivar a un flujo de comunicación abierta para permitir una mejor toma de decisión dentro
de toda la Organización. Con esta variedad de resultado podemos ver la cultura de cada área
y equipo debido a que cada persona trae su propia cultura y esto genera un cambio en la
comunicación y toma de decisiones.
Figura 13. Análisis Comunicación y procesos de Toma de decisiones.
18. La Organización en el momento de tomar decisiones se caracteriza por ser:
25 40%
22 35%
21
33%
Burocrática (la parte directiva Dinámica (las decisiones se caracterizan Democrática (las decisiones se
implementa procesos rígidos con por ser ágiles, coordinadas que buscan caracterizan por tener en cuenta las
controles estrictos con renuencia a la solución de problemas y abarcan a opiniones de los equipos de trabajo)
adaptarse al cambio) toda la organización)
Personas Porcentaje
En la figura 14, se presenta que los canales de comunicación en la Organización predominan

en su forma mixta de tener una formalidad como correos, cartas, intranet; como informal de
llamadas, chat, teams, reuniones entre otros. Esta cultura permite una mayor comunicación en
todos los niveles, por lo que se debe incentivar la integración de áreas para generar mayor flujo
del conocimiento que se genera en la empresa y poder fortalecer los canales que permiten que
la empresa sea flexible, una característica de esta industria es que la mayoría de sus puestos
de trabajo son presenciales lo que debe tenerse en cuenta en las estrategias de comunicación
que se formulen en el futuro.
En la figura 15 se observa que en la variable de estructura de áreas se mide la percepción

de la evaluación de desempeño como herramienta de mejora continua, en cuanto a estructuras
de cargo y sus funciones como en procesos de retroalimentación.
En la percepción de que la evaluación de desempeño aporta en la mejora de la estructura

de los cargos y permite redefinir los objetivos y funciones de los mismos, en pro de una mejora
continua tenemos una percepción de que entre 47 y 50 personas están de acuerdo y totalmente
de acuerdo siendo más de la 70% de la muestra, hay una percepción de que la retroalimentación
del instrumento mejorará el desarrollo de las competencias en cada cargo, por lo que la
Organización tiene una percepción favorable de implementar una evaluación de desempeño

por competencias, permitiendo tener una ventaja desde el inicio en la implementación de este
instrumento en toda la jerarquía organizacional.
Figura 14. Análisis de principales canales de Comunicación dentro de la organización.
19. Los canales de comunicación de la organización se caracterizan por:
43
68%
20 32%
16 25%
0%
0
Formal (correos, cartas, red Informal (llamadas, Mixto (formal e informal) Considero que no hay
social) conferencias Teams, Zoom, canales
WhatsApp, reuniones)
Personas Porcentaje
En la figura 16, se observa que la variable de estrategia organizacional se mide el

conocimiento y la aplicación de los objetivos de la Organización en el esfuerzo de cada
colaborador y si este tiene una percepción de que cuentan con los recursos necesarios para el
cumplimiento de la visión.
En la pregunta 23, más de 40 personas tiene conocimiento del plan estratégico y su forma
de aplicarlo en todos los niveles de la organización, pero hay más de 20 personas que no tiene
el pleno conocimiento, por lo que se debe fortalecer la comunicación de los objetivos
organizacionales. En la población hay 56 personas que es el 88%, que tiene una percepción de
que su desempeño y trabajo aporta al cumplimento de las metas del negocio, por lo que hay un
compromiso en toda la estructura de tener resultados y una organización competitiva; referente
a la disponibilidad de recursos humanos y físicos solo 38 personas que es el 60%, tiene una
percepción de que cuentan con lo necesario para cumplir los objetivos del negocio, por lo que
se debe fortalecer la percepción del 40% restante con herramientas que fortalezcan el capital
humano y los recursos organizacionales.
Figura 15. Análisis variable estructura de áreas.
37
31 33
19
16
12 11 12
8
1 2 2 3 1 1

20 ¿Considera que una evaluación de desempeño aportaría en el análisis de la Organización para mejorar la
estructura del cargo que ocupa actualmente?
21 ¿Una evaluación conjunta con el jefe inmediato puede llevar a redefinir los objetivos del cargo
22 ¿Realizar un proceso de retroalimentación con el jefe directo, subordinado o par aportaría en el desarrollo de las
competencias de su cargo?
Figura 16. Análisis variable estrategia organizacional.
34 34
28
22
15 14
10 10
8
4 3
2 2 1 2

23 ¿Conoce y aplica los objetivos de la planeación estratégica de la Organización?
24 ¿Considera que su desempeño contribuye al cumplimiento de las estrategias del negocio?
25 ¿La estructura organizacional actual cuenta con los recursos humanos y físicos para cumplir los objetivos del
Plan Estratégico?

Se concluye que la Organización San Francisco SAS tiene una necesidad de mejorar sus
procesos de comunicación interna debido a que hay procesos y planes ya establecidos que no
todo el personal tiene en su conocimiento, se establece que hay herramientas para poder
evaluar a las personas, pero ya no satisfacen a su necesidad debido a los nuevos desafíos del
sector funerario, siendo imperante la necesidad de implementar el modelo de evaluación por
competencias.
La herramienta aportará una mejor forma de evaluar al personal de la organización debido

a que ya hay perfiles que cuentan con funciones claras, requisitos académicos, experiencia
laboral, subordinación e indicadores de gestión, sin embargo no mide las competencias que
valoran las habilidades blandas que son necesarias en este tiempo, permitiendo ver un área de
talento humano fuerte por su estructura, pero con necesidad de fortalecer su forma de evaluar
al personal estableciendo mejores planes de acción, planes de carrera, desarrollo profesional
y personal, mejora en la toma de decisiones en los procesos de ascensos, selección de
personal y entrega e incentivos que permitan profesionalizar y volver competitivo su capital
humano.
8. Plan de intervención
Con la información presentada en el análisis anterior se proponen dos planes de
intervención, el primero preparando la mejora para poder implementar un programa de
evaluación de desempeño por competencias en la organización, el segundo es la propuesta de
cuales competencias se deben desarrollar al nivel organizacional y por área con un modelo de
plantilla que es la base para las futuras evaluaciones realizadas al personal dentro de la
organización.
8.1. Dimensiones del modelo de evaluación de desempeño

por competencias
El modelo de evaluación de desempeño por competencias propuesto para la Organización

San Francisco SAS, es la evaluación de 360 grados, ya que constituye una herramienta de valor
para la compañía, al permitir evaluar a las personas objetivamente en todo su entorno,
constituye un proceso novedoso para la valoración del desempeño con propósitos de desarrollo
de las competencias en los colaboradores, su evolución, identificando oportunidades de mejora
que permita obtener un nivel óptimo de competitividad garantizando la continuidad y
sustentabilidad del negocio.
En razón a lo anterior el modelo aplica las dimensiones: comportamental y de gestión,

estructuradas en los perfiles de cargo: estratégico, administrativo y operativo; ello en el
propósito de las funciones, responsabilidades propias de cada cargo y su incidencia en la
estrategia de la organización.
8.2. Modelo de evaluación de desempeño por competencias

para cargos estratégicos, operativos y administrativos
Se presenta el modelo de evaluación de desempeño para los cargos estratégicos, operativo

y administrativo en la tabla 12 donde se determina su medición en la dimensión comportamental
y la dimensión de gestión
Tabla 12. Dimensiones.
Dimensión comportamental (40%) Dimensión de Gestión (60%)

Eval. 360 grados Grupos de interés Aporte al plan estratégico Responsabilidades
(30%) (10%) (40%) (20%)
• Dimensión comportamental: Para los cargos estratégicos se enmarca en su rol de

máximo liderazgo organizacional, tienen bajo su responsabilidad la alta dirección y
poseen un nivel de influencia alto en todas las áreas y procesos, se estima su
comportamiento en el liderazgo de las personas, resolución de conflictos, toma de
decisiones y orientación a los planes estratégicos, dicha dimensión se apropia para el
modelo definido. Para los cargos administrativos aplica a partir del comportamiento de
los colaboradores responsables de coordinar actividades a este nivel, se evalúa su
capacidad de trabajo individual y en equipo, materializando los requerimientos de los
clientes, desarrollo eficaz de los procesos de su respectiva área.
En los cargos operativo se tiene como referente su desempeño en la ejecución de tareas

específicas que permita el funcionamiento de las actividades de rutina de forma individual y en
equipo, se valora su capacidad de actitud de servicio, empatía, tolerancia a la presión,
flexibilidad, iniciativa propia. Apoyado en lo anterior se establece la evaluación por
competencias de 360 grados según el modelo establecido.
• Dimensión de gestión: en esta dimensión se evalúa para los cargos estratégicos,

operativos y administrativos el nivel de cumplimiento en cada periodo acorde al
porcentaje designado por cada variable en el aporte al plan estratégico de la compañía
y sus responsabilidades, es así como los cargos estratégicos deben tener la capacidad
de visualizar y conducir a la organización a la consecución de sus objetivos de forma

exitosa, posicionando a la compañía con liderazgo en el mercado. Por otra parte, la
dimensión de gestión para los cargos administrativos sus actividades y
responsabilidades en su rol de gestión administrativa, se define la medición sobre los
indicadores dispuestos por la Organización San Francisco SAS, los cuales serán
clasificados acordes a su importancia y el peso que ellos tienen sobre los objetivos
estratégicos de la compañía.
La dimensión de gestión para los cargos operativos se valora por el desempeño en las
actividades específicas que soportan el funcionamiento de la compañía, se valora la ejecución
acorde a las instrucciones y procedimientos establecidos, encaminados a la consecución de los
objetivos de rendimiento propuestos para estos cargos.
8.3. Establecimiento de las competencias
En la organización en este momento hay 117 personas ocupando más de 60 perfiles en la

estructura actual de la empresa, cada uno de ellos requiere unas competencias bases para
poder fortalecer su gestión interna, en este caso para establecer qué tipo de competencias
requiere cada uno, se tomará como base los 3 cargos base que son el administrativo, el
estratégico y el operativo.
Cada uno tiene una característica especial, en el área estratégica se orienta a los líderes de
la organización que son los encargados de planear y establecer la estrategia a seguir como una
alta autonomía debido a la naturaleza de generar estrategias y caminos, en la parte
administrativa se orienta a los rangos medios de la organización quienes administran los
recursos y orientan a los equipos de trabajo para una alta eficiencia organizacional, el operativo
se caracteriza por ser de roles que ejecutan tareas específicas y operativas que soportan el
funcionamiento de los procesos internos de la organización, su característica más notable es la
ejecución de instrucciones y procedimientos ya establecidos.
Como es un modelo que está en su primera etapa, se propone una estructura de 5

competencias, generando 3 organizacionales y 2 específicas de cargo por la naturaleza del
trabajo de la industria, debido a que la estructura organizacional permite que cada área tenga
un grado de especialización que las diferencia de las demás en una medida importante.
En la Tabla 12 se establecen las 3 competencias que deben tener todos los miembros de la
organización, desde el grado más alto hasta la base de la jerarquía organizacional, siendo las
competencias organizacionales base de todo cargo, que abarcan las 22 áreas y todos los
perfiles de la organización que son más de 60.
Las 3 competencias base para todo cargo son adaptabilidad a los cambios del entorno,
comunicación eficaz y trabajo en equipo, se proponen estas 3 debido al diagnóstico hecho a la
muestra de 63 personas, lo que fortalece la adaptación a los cambios que surgen en el ambiente
de la organización, fortalecimiento de sus canales de comunicación y la capacidad de tener
equipos preparados para enfrentarse a proyectos cada vez más desafiantes en la industria.
En la Tabla 13 se establecen las 3 bases de las familias de los cargos que se agrupan como
estratégico, administrativo y operativo, cada uno concentra los perfiles más representativos de
la organización en las tres familias, como las competencias que se proponen específicas de
cargo tomando como total 2 para cada uno y un total de 6 como parte de la propuesta de las
competencias del modelo en esta parte.
Referente a los niveles de desarrollo de las competencias se tomará como base cuatro
niveles, generando que el nivel A sea la competencia más desarrollada y el nivel D la menos
desarrollada, esta escala se tomará para las 3 competencias organizacionales y las 2
competencias específicas de cada cargo.
En las Tablas 13 y 14, se muestran las 9 competencias que se toman como base para el
modelo, las 3 que aplican a toda la organización son Adaptabilidad al cambio, Comunicación
eficaz y trabajo en equipo las cuales se eligen en base a los resultados de la encuesta aplicada,
en cuanto a las competencias de las familias para la estratégica capacidad de planificación y
toma de decisiones, para la familia administrativa tolerancia a la presión del trabajo y manejo
de crisis, para la familia operativa Orientación al cliente interno y externo, Colaboración debido
a su base en la ejecución de tareas rutinarias y ya establecidas dentro de la organización.
Tabla 13. Competencias organizacionales.
Competencia Definición
Adaptabilidad a Capacidad para identificar y comprender rápidamente los cambios en el
los cambios del entorno de 1a organización, tanto interno como externo; transformar las
entono debilidades en fortalezas, y potenciar estas últimas a través de planes de
acción tendientes a asegurar en el largo plazo la presencia y el
posicionamiento de la organización y la consecución de las metas
deseadas.(Alles, 2015a, p. 128).
Comunicación Capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma clara
eficaz y oportuna la información requerida por los demás a fin de alcanzar los
objetivos organizacionales, y para mantener canales de comunicación
abiertos y redes de contacto formales e informales, que abarquen los
diferentes niveles de la organización.(Alles, 2015a, p. 173).
Trabajo en equipo Capacidad para colaborar con los demás, formar parte de un grupo y
trabajar con otras áreas de la organización con el propósito de alcanzar, en
conjunto, la estrategia organizacional, subordinar los intereses personales
a los objetivos grupales. Implica tener expectativas positivas respecto de
los demás, comprender a los otros, y generar y mantener un buen clima de
trabajo.(Alles, 2015a, p. 196).
Fuente: Elaboración propia a partir de Diccionario de competencias y diccionario de

comportamientos de Martha Alles 2015
Tabla 14. Familia de cargos.
Familia Perfiles Competencias Que Nivel de desarrollo

Aplica esperado
A) Gerentes
B) Director de área
• Capacidad de
contable
planificación
Estratégico C) Director de área Nivel A y B
• Toma de
Comercial
decisiones.
D) Director de área de
servicios
A) Coordinador de
sistemas
• Tolerancia a la
B) Coordinador de
Administrativo presión del trabajo Nivel C
Mercadeo
• Manejo de crisis.
C) Coordinador de cartera
D) Coordinador de calidad
• Orientación al
A) Auxiliares
cliente interno y
Operativo B) Operarios Nivel D
externo
C) Servicio al cliente
• Colaboración
Fuente: Elaboración propia a partir de información de la Organización San Francisco SAS

2021 y Diccionario de competencias de Martha Alles 2015
8.4. Diccionario de competencias
En la Tabla 15 se presenta el modelo de plantilla para la definición de las competencias. Para

las nueve competencias establecidas se genera el siguiente modelo de diccionario con la
definición de la competencia, los 4 niveles propuestos de A, B, C y D, cada uno de estos niveles
corresponde a un nivel desarrollo en porcentaje el nivel A es del 100%, el nivel B es del 75%,
el nivel C es del 50% y el nivel D es del 25%, en los niveles de desarrollo se muestra el grado
de los comportamientos que se esperan ver en el colaborador.
Para poder visualizar las tablas de las 3 competencias organizacionales y las 2 específicas
de cada cargo se debe remitir al Anexo A, para poder ver su definición y su nivel de desarrollo
con el nivel esperado.
Tabla 15. Plantilla para definición de competencia.
Competencia
Definición
A
Niveles de
B
desarrollo
C
esperados
D

8.5. Parámetros de medición de la gestión
Para la medición de la gestión de las 9 competencias en el proceso de evaluación de

desempeño propuesto se realizará por medio de una escala de Likert, para su valoración en la
percepción de que se percibe de los comportamientos en cantidad de veces que una persona
demuestra tener de la misma con una escala que permite dar un valor cuantificable de 0 a 10
que se muestra en la Tabla 16.
Con la escala de Likert cada persona en la evaluación de 360 grados propuesta será
evaluada de 0 a 100. Donde, 0 es el valor más bajo asignado y 100 es el valor más alto y una
muestra de que los comportamientos definidos se observan en la persona conforme a su cargo

y competencias organizacionales.
Para poder definir una base de desempeño adecuada para el modelo, se proponen 4 escalas
de diagnóstico para poder establecer si una competencia está bien desarrollada y si su
desarrollo es acorde al cargo en el que se encuentra la persona: la primera es Excelente que
estaría entre 90 a 100, la segunda es Sobresaliente entre 80 y 89, la tercera es Aceptable que
estaría entre 70 y 79, la cuarta es Insuficiente que estaría entre 0 y 69 como se muestra en la
Tabla 17.
Tabla 16. Valoración de competencias.
Valoración Resultado
Siempre 100
Casi Siempre 90
Generalmente 80
Frecuentemente 70
Con regularidad 60
Algunas veces 50
Ocasionalmente 40
Pocas Veces 30
Casi Nunca 20
Nunca 10
No Sabe/ No Responde 0
Fuente: elaboración propia (2021)
Tabla 17. Nivel de desempeño y puntaje de competencias.
Nivel de desempeño Puntaje

Excelente Entre 90 y 100
Sobresaliente Entre 80 y 89
Aceptable Entre 70 y 79
Insuficiente Menor a 70
Fuente: elaboración propia (2021)

Tabla 18. Evaluación por perfil del cargo por competencias.
EVALUACION POR PERFIL DEL CARGO POR COMPETENCIAS

DESCRIPCION DEL CARGO
Empresa Organización San Francisco SAS
Denominación del Cargo Operativo/ Estratégico/ Administrativo
Dependencia
Personas Supervisadas
OBJETIVO DEL CARGO
DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES PROPIAS DEL CARGO
FORMACIÓN ACADÉMICA PARA EL PERFIL DEL CARGO
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS
ESCALA ORIENTATIVA DE LAS COMPETENCIAS

A: Excelente B: Muy Bueno C: Bueno D: Mínimo requerido
COMPETENCIAS CARDINALES COMUNES NIVEL DE CALIFICACION
Adaptabilidad a los cambios del entono
Comunicación eficaz
Trabajo en equipo
COMPETENCIAS ESPECIFICAS NIVEL DE CALIFICACION
Capacidad de planificación y organización
Toma de decisiones
Tolerancia a la presión de trabajo
Manejo de crisis
Orientación al cliente interno y externo
Colaboración
COMPETENCIAS NIVEL JERÁRQUICO NIVEL DE CALIFICACION
RETROALIMENTACION
PLAN DE MEJORA
3 meses
6 meses
Fecha: _____________
Elaborado por: ______Revisado por: ________Aprobado por: ____________

Con los parámetros establecidos en escala de Likert de 0 a 100 y sus 4 niveles, se propone
la Tabla 16 como base para realizar la primera medición de desempeño en base a las
competencias definidas al nivel organizacional y área, para cada participante de la evaluación
se le debe generar una tabla cumpliendo el principio para generar la evaluación de 360 grados
que sería la persona evaluada, un compañero equivalente, un jefe y un colaborador.
La Tabla 18 tiene la información básica del cargo, funciones, objetivos, experiencia,

Educación formal y no formal, descripción, escala de competencias a evaluar en sus cuatro
niveles del diccionario de competencias, competencias cardinales, específicas de área y cargo,
escala de nivel de calificación, el formato cuenta con la información base para realizar la primera
medición de año 2022 conforme a las necesidades detectadas en la organización.
8.6. Plan de implementación del proceso de evaluación del

desempeño
El plan de implementación se construirá con base en el “marco para liderar el cambio

positivo” (Whetten y Cameron, 2016, p. 470). El cual se divide en cinco (5) etapas base, la
primera en crear una atmósfera positiva, la segunda en crear una disposición, la tercera articular
una visión de abundancia, la cuarta generar un compromiso y la quinta institucionalizar la visión.
Con base en estas cinco (5) etapas propuestas se construye la segunda fase de la propuesta.
En la primera etapa, se debe establecer una atmósfera positiva, se debe tener muy en cuenta
que la población de la muestra está de acuerdo en que este proceso ayudará a la organización
para evaluarlos de una manera más equitativa, por lo que se debe establecer una campaña
interna de comunicación donde la población total pueda ver que se va a establecer un programa
de evaluación de desempeño por competencias desde el mes de enero de 2022 y los beneficios
que obtendrán la organización y sus integrantes con este programa.
En esta etapa la estrategia de comunicación será implementada por el área de talento

humano y su directora Sandra Rodríguez, con un presupuesto base de 3.000.000 millones de
pesos en un tiempo de 5 meses, basado en una o varias campañas que promocionen
actividades de divulgación por intranet de la empresa, obras de teatro y charlas dictadas por
personal del área de talento humano, el objetivo es poder realizar una correcta divulgación del
nuevo modelo, en este paso hay dos formas para medir el impacto la primera será por medio
de las campañas que se implementen en comparación con las que se hallan propuesto y la
segunda los listados de asistentes en comparación con el número total de personas que
componen a la organización.
En la segunda etapa, se debe crear una disposición para el cambio, en la estrategia de

comunicación se debe establecer a través de campañas que muestren las diferencias de una
organización que no tiene una evaluación de desempeño por competencias y de una que si
cuenta con ella para mostrar las bondades de la misma, también se debe establecer cómo
mejorará la calidad de vida de los miembros de la organización y el aumento de la competitividad
de cada área y como tal de la empresa frente a las organizaciones que son parte del sector
funerario.
En esta parte la estrategia de comunicación será implementada por el área de talento

humano y su directora Sandra Rodríguez, con un presupuesto base de 2.000.000 millones de
pesos en un tiempo de 4 meses, basado en actividades de divulgación por intranet de la
empresa, charlas de conferencistas de empresas aliadas que muestren las bondades del
modelo y su impacto positivo en las organizaciones, capacitaciones dadas por el área de talento
humano mostrando las nuevas mejoras en los procesos de planes de carrera y entrenamiento
del personal, la forma de medir esta estrategia es por la cantidad de capacitaciones realizadas
en comparación con el total de las capacitaciones propuestas sean de personal interno de la
organización o de conferencias de empresas aliadas del sector.
En la tercera etapa, se debe articular una visión de abundancia, parte del diagnóstico inicial
es que se deben mejorar los procesos de comunicación interna dentro de la jerarquía
organizacional y sedes de la empresa, por lo que al tener las dos etapas anteriores se debe
trabajar en una frase que motive a establecer el nuevo programa como “proyéctate en la OSF”
ya que las competencias hacen referencia a una capacidad que se desarrolla y el programa lo
permitirá generando una visión común, también se debe generar un símbolo para fortalecer el
programa como visión de desarrollo y futuro, por lo que la empresa generara un mérito
semestral de aquellos grupos y personas que trabajen en pro del cambio recibiendo una
valoración mayor de su hoja de vida y un bono monetario.
En este sentido la estrategia está orientada a que el modelo sea parte de la cultura de la
organización, por lo que se debe tomar un tiempo de 4 meses en adelante para establecer una
imagen con la frase proyéctate con la OSF, esta tarea estará a cargo del área de talento humano
con su directora Sandra Rodríguez que establecerá actividades de obras de teatro con el
personal del área de talento humano que permitirá acoplar el nuevo modelo de evaluación a las
áreas de la organización, también se establecerán ceremonias de premiación a aquellos grupos
que muestren mayor compromiso con el nuevo programa, a este paso se le asignara un
presupuesto total de 500.000 mil pesos debido a que se usaran recursos internos, referente a
su forma de medir el impacto será generando una estadística de premiación de equipos de cada
ceremonia y una comparación del personal que asiste a las ceremonias con el fin de establecer
cuanto del personal está interesado en los eventos y sus beneficios.
En la cuarta etapa, se debe generar un compromiso, se establece entre 4 y 5 meses después

de haber anunciado la implementación del programa de evaluación de desempeño por
competencias, por lo que se deben mostrar las primeras victorias generadas en los primeros
pasos de la implementación como la mejora del plan de carrera dentro de la organización, los
procesos de selección y promoción interna actualizados, este paso es fundamental para
mantener el compromiso público frente al nuevo programa.
El área de talento humano en cabeza de su directora Sandra Rodríguez será la encargada

de generar los datos y estructurar los procesos para rendir informes trimestrales al personal de
la organización abarcando toda la estructura organizacional, el contenido de los mismos serán
de composición de planes de carrera, estadísticas generales de los resultados obtenidos,
mejoras del modelo realizadas, datos de calidad de vida del personal, este proceso no tiene
presupuesto debido a que es una rendición de cuentas, la forma de medir el éxito de esta
estrategia se da en la cantidad de informes propuestos en comparación con los en realidad se
entregaran al personal, la segunda forma será medir el número de asistentes a la rendición de
cuentas en comparación con el personal total que compone a la organización.
En la quinta etapa, se debe institucionalizar la visión se debe establecer como parte del plan
de desarrollo de la organización, lo que garantiza su respaldo en la implementación e
institucionalización del mismo a corto, mediano y largo plazo, parte de esta estrategia es generar
un presupuesto asignado al nuevo programa, un plan de seguimiento en la aplicación en todas
las áreas y jerarquía organizacional, plan de retroalimentación y estructuración para
implementar los aprendizajes del proceso.
En este aspecto la persona encargada de incorporar el modelo como parte de los objetivos
estratégicos es la gerente financiera y miembro de la junta directa Liliana Molano, esta actividad
no tiene un presupuesto debido a que la forma de establecer el nuevo objetivo estratégico es la
rendición de cuentas a la alta gerencia, en este sentido se divulgaran todos los meses los
avances obtenidos y se hará una comparación con el número de informes totales propuestos
con el fin de establecer si se está haciendo una retroalimentación adecuada al personal que
toma las decisiones estratégicas y la segunda forma es comparando el número de asistentes a
las reuniones en comparación con el personal total que compone la alta gerencia y la junta
directiva.
En el Anexo B, se presenta el cronograma con las estrategias generales que se deben

implementar en cada etapa para poder establecer un plan de gestión de implementación
adecuado que ponga en disposición y contexto a los colaboradores de la organización para
iniciar el modelo de evaluación de desempeño por competencias, así garantizar su aplicabilidad
por un periodo mínimo de 3 a 5 años.
9. Recomendaciones y conclusiones
A continuación, se presentan las recomendaciones para la implementación del plan de
intervención propuesto y las conclusiones de cierre del trabajo.
Recomendaciones
La implementación del modelo de evaluación de desempeño por competencias propuesto

para la Organización San Francisco SAS es una herramienta que permitirá identificar y evaluar
las competencias de todos los colaboradores acorde a su puesto de trabajo, por tanto, las
competencias requeridas deben ser estructuradas acorde a su puesto asignado. El esquema
propuesto permite evaluar a las personas en todo su entorno lo que proporciona mayor
objetividad y suministra a la empresa información cuantificable y comparativa año tras año sobre
el grado de desarrollo de las competencias y de esta forma evaluar la evolución de estas, para
toma de decisiones como fijar promociones planes de carrera y permitir el desarrollo de todos
los colaboradores tomando acciones sobre sus competencias.
Apoyado en lo anterior, es fundamental generar por parte de la compañía acciones de

confianza y credibilidad entorno a la implementación del modelo, por lo cual se plantean las
siguientes sugerencias para llevar con éxito la implementación del modelo de evaluación de
desempeño por competencias para la Organización San Francisco SAS.
Definir el rol del área de recursos humanos en el proceso de evaluación de desempeño, este
punto es vital y se debe tener claridad que su papel es fundamental en el diseño de la
herramienta, velar por su objetividad, administrar la herramienta e implementarla, además debe
ejercer entrenamiento de los evaluadores.
Se sugiere que la compañía realice un proceso de contextualización y divulgación del modelo

de evaluación de desempeño por competencias con todos los colaboradores, poniendo en
conocimiento el objetivo de la herramienta y su enfoque en el desarrollo de las personas,
además la valoración realizada estará definida por cada cargo y será una herramienta valiosa
para implementar actividades de entrenamiento y capacitación.
Es importante llevar una trazabilidad sistemática de los resultados de la aplicación de las

evaluaciones de desempeño por competencias, con el fin de que los colaboradores comprendan
y acepten los resultados de la evaluación recibida, con ello generar los planes de acción
concretos para mejorar en los aspectos requeridos.
Generar un ambiente de tranquilidad y confidencialidad del proceso, esto es fundamental

para que los evaluados comprendan el impacto de sus avances, así mismo establecer canales
de comunicación entre jefes y empleados que permita una retroalimentación donde se analice
el desempeño y la evolución del colaborador.
Se recomienda continuar la construcción del diccionario de competencias y comportamientos

para poder abarcar los 63 cargos específicos de la organización, generando una actualización
semestral para adaptar los cargos a los nuevos desafíos que enfrenta la industria.
Se recomienda aplicar los formatos propuestos para la evaluación de desempeño por

competencias, así mismo se debe realizar una retroalimentación y actualización permanente de
los mismos.
Conclusiones
La evaluación de desempeño por competencias se establece como un eje central en el

desarrollo de la jerarquía organizacional, basada en autores como Martha Alles que permiten
tener un marco teórico robusto en el momento de definir conceptos básicos y establecer las
competencias primordiales que cada persona debe tener, permitiendo generar una guía de
comportamientos y niveles de desarrollo que trazan las bases del crecimiento personal y el
marco para generar áreas más competitivas a través de instrumentos validados que generaran
una organización sostenible.
La organización cuenta con un recurso humano importante que le ha permitido tener una
estabilidad en sus operaciones, pero debido a la naturaleza de la industria en pro de generar
organizaciones más competitivas y la necesidad que crece cada día de tener personas que
cuenten con habilidades específicas, que permitan desarrollar las diferentes etapas de la
cadena de valor que componen a las empresas del sector, hacen que la evaluación de
desempeño por competencias sea un pilar primordial para mantener un recurso humano a la
vanguardia debido a que la educación formal no es suficiente, adicional se deben contar con
habilidades blandas y fuertes que se dan a través de las competencias que marcan el camino
para poder lograr cumplir los objetivos estratégicos de la organización.
Debido a que la industria se caracteriza por ser especializada, con un capital humano que
realiza tareas que solo se desarrollan en las empresas del sector, se establece una propuesta
de evaluación de desempeño con unas competencias base de organización y cargo, que
permiten tener un modelo viable en la implementación de una evaluación de desempeñó en la
organización a corto, mediano y largo plazo.
Para establecer un modelo de competencias exitoso se genera un esquema de evaluación

que abarca los comportamientos y niveles de desarrollo de estos, como el aporte de cada
persona a los logros de los objetivos estratégicos de la organización, a través de un formato
especifico de evaluación que mide las funciones básicas de cada cargo, competencias
organizacionales, por área y por cargo, a través de la evaluación de desempeño de 360 grados.
La necesidad que crece cada día de tener organizaciones competitivas genera que se
establezcan planes y estrategias que permitan estar a la vanguardia de los mercados, en este
sentido el factor humano dentro y fuera de la organización representa un enfoque importante
en el desarrollo y sostenibilidad de una empresa a través del tiempo, en la propuesta generada
se da una idea de cómo complementar el desarrollo de una persona dentro de la jerarquía a
través de competencias ya que se genera una visión de desarrollo general procurando
profesionalizar la industria y al mismo tiempo fortaleciendo el principal factor de desarrollo de
cada empresa que es su propio personal.
Las herramientas aplicadas permiten observar que la gestión humana de una organización
no se orienta solo a una remuneración y condiciones de salud del personal, si no se orienta
mucho más allá de cómo desarrollar, mantener y proyectar al personal dentro de toda la
estructura de la organización, parte de ello es el desarrollo en base a las competencias ya que
en una industria como la del sector funerario caracterizada por su necesidad de
profesionalización se deben orientar planes de desarrollo acordes a las necesidades del
personal que labora en ella.
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A. Carta de aval de la empresa para realizar

la intervención
B. Anexo. Definición de Competencias

Competencia Adaptabilidad a los cambios del entono
Capacidad para identificar y comprender rápidamente los cambios en el entorno de 1a

organización, tanto interno como externo; transformar las debilidades en fortalezas, y
Definición potenciar estas últimas a través de planes de acción tendientes a asegurar en el largo
plazo la presencia y el posicionamiento de la organización y la consecución de las metas
deseadas.(Alles, 2015a, p. 128).
Diseño de estrategias y políticas organizacionales que permiten ver los cambios

del entorno, con el objetivo de generar planes de acción que permitan volver en
A
fortalezas los cambios identificados y lograr las metas establecidas en el corto,
mediano y largo plazo.
Genera tácticas y objetivos que permiten abordar problemas realizando un

B análisis de consecuencias positivas y negativas para poder generar mejores
Niveles de propuestas de valor.
desarrollo
esperados
Evalúa la situación que lo rodea de manera objetiva y reconoce las opiniones de
C los que lo rodean para establecer mejores comportamientos en su forma de hacer
las cosas.
Sigue los procedimientos y comportamientos establecidos por la organización y

D en ocasiones reconoce los puntos de vista de los demás sobre el entorno y toma
lo aprendido para modificar su comportamiento.
Competencia Comunicación Eficaz
Capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma clara y oportuna la
información requerida por los demás a fin de alcanzar los objetivos organizacionales, y
Definición
para mantener canales de comunicación abiertos y redes de contacto formales e
informales, que abarquen los diferentes niveles de la organización.(Alles, 2015a, p. 173).
Se reconoce por la habilidad de identificar y expresar las situaciones del día a día
en la organización, invitando a las personas a trabajar juntas en las situaciones
A
que surgen, haciendo uso de metodologías y herramientas que le permiten
Niveles de generar una estrategia de comunicación adecuada a las necesidades actuales.
desarrollo
esperados Capacidad de escuchar a las personas usando metodologías que le permiten
tener un flujo de comunicación efectiva de manera formal e informal, generando
B
una correcta transmisión de la información que evita distorsiones y permite una
ejecución correcta de tareas y objetivos organizacionales.
Capacidad de comunicación efectiva con las personas que tiene contacto directo,
como capacidad de escucha activa haciendo uso de los canales disponibles
C
formales e informales para obtener las instrucciones claras que le permiten
realizar una correcta ejecución de las tareas a realizar.
Capacidad de comunicarse con sus pares y de hacer preguntas claras para

D
obtener la información que necesita.
Competencia Trabajo en equipo
Capacidad para colaborar con los demás, formar parte de un grupo y trabajar con otras
áreas de la organización con el propósito de alcanzar, en conjunto, la estrategia
Definición organizacional, subordinar los intereses personales a los objetivos grupales. Implica tener
expectativas positivas respecto de los demás, comprender a los otros, y generar y
mantener un buen clima de trabajo.(Alles, 2015a, p. 196).
Capacidad de transmitir la colaboración en todos los miembros de la organización

entre áreas promoviendo el trabajo en equipo para lograr los objetivos de la
organización, felicitando el trabajo hecho por todos los miembros con un alto
A grado de delegación de tareas en los equipos de trabajo, con el fin de conseguir
los objetivos de la organización en corto, mediano y largo plazo, a través de la
comprensión de las necesidades de cada equipo generando un buen clima de
trabajo.
Promueve la colaboración en su área de trabajo y la integración con las áreas que

componen toda la organización, a través del trabajo en equipo con el fin de lograr
Niveles de B cumplir los objetivos, expresa su satisfacción por el buen trabajo hecho por los
desarrollo demás y procura que su interés sean los del equipo de trabajo con el fin de cumplir
esperados metas de corto, mediano plazo generando un buen clima de trabajo.
Promueve la cooperación en su área como con otras áreas de la organización

para poder cumplir los objetivos trazados, reconoce el trabajo de los demás y
C
procura velar por los intereses del equipo de trabajo con el fin de poder cumplir
los objetivos de corto plazo generando un buen clima de trabajo.
Capacidad de cooperar con otras personas de su área y de toda la organización

D con el fin de cumplir los objetivos fijados, reconoce el trabajo de los demás y vela
por cumplir las metas de su equipo de trabajo.
Competencia Capacidad de planificación y organización
Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades de su tarea, área o proyecto,

y especificar las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los
Definición objetivos. Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y verificación de los grados de
avance de las distintas tareas para mantener el control del proceso y aplicar las medidas
correctivas necesarias. (Alles, 2015a, p. 169).
A Capacidad de diseñar métodos de trabajo que determinan metas para el personal

de la organización de manera eficaz a través de etapas, acciones, tiempos y uso
efectivo de recursos, como diseño de herramientas de seguimiento y validación

del trabajo realizado, generando una retroalimentación efectiva y corrección
oportuna siendo un modelo para los demás en planificación y organización del
personal.
Capacidad de diseñar métodos de trabajo que permiten generar metas en su área

que son prioridad para el equipo de trabajo a través de etapas, acciones, tiempos
B y recursos, a través de un seguimiento oportuno como una validación de avance
y corrección oportuna que permite una ejecución correcta de los objetivos
Niveles de trazados.
desarrollo
esperados
Establece metas y prioridades en su grupo de trabajo como en el área que se
desempeña, define de manera eficaz etapas, acciones, tiempos y recursos para
C alcanzar los objetivos establecidos, realiza un seguimiento y control del avance
del trabajo realizando acciones correctivas en un tiempo establecido cumpliendo
los objetivos de la organización.
Determina metas para las tareas asignadas estableciendo etapas, acciones,

D tiempos y recursos que le permitan cumplir con los objetivos trazados, aplicando
un seguimiento y validación del grado de avance como acciones correctivas.
Competencia Toma de decisiones
Capacidad para analizar diversas variantes u opciones, considerar las circunstancias

existentes, los recursos disponibles y su impacto en el negocio, para luego seleccionar la
alternativa más adecuada, con el fin de lograr el mejor resultado en función de los
Definición
objetivos organizacionales. Implica capacidad para ejecutar las acciones con calidad,
oportunidad y conciencia acerca de las posibles consecuencias de la decisión
tomada.(Alles, 2015a, p. 195).
Capacidad de tomar decisiones mediante un proceso de selección de opciones

observando el entorno actual de la organización como los recursos disponibles y
A las consecuencias que tendrá en el negocio, estableciendo en el personal una
capacidad analítica de establecer variables y tomar la mejor opción para el
cumplimiento de los objetivos.
Capacidad de tomar decisiones mediante opciones viables tomando en cuenta

las circunstancias que lo rodean como los recursos y las consecuencias que
Niveles de B tendrá el negocio, generando un proceso de selección en múltiples variables
desarrollo tomando diferentes puntos de vista y estableciendo acciones de seguimiento para
esperados establecer su calidad en el impacto que tendrá la organización.
Genera opciones múltiples para las situaciones actuales del negocio a través de
C un proceso de elegir entre barias opciones, con capacidad de ejecutar con calidad
y oportunidad la variable escogida.
Genera más de una opción para las situaciones que afronta su área, mediante el
D proceso de escoger una variable y ejecutar su aplicación mediante los procesos
ya establecidos dentro de la organización.
Competencia Tolerancia a la presión de trabajo
Capacidad para trabajar con determinación, firmeza y perseverancia a fin de alcanzar

objetivos difíciles o para concretar acciones/ decisiones que requieren un compromiso y
Definición esfuerzo mayores que los habituales Implica mantener un alto nivel de desempeño aun
en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos que se suceden en
cortos espacios de tiempo, a lo largo de jornadas prolongadas.(Alles, 2015a, p. 194).
Capacidad para poder trabajar con determinación con el fin de lograr cumplir de
manera eficiente objetivos difíciles, diseñando políticas y procedimientos que
permitan trazar planes claros en momentos de alta presión, que exigen más
A
trabajo de lo habitual manteniendo estándares de alto desempeño en espacios
cortos de tiempo, manteniendo un clima laboral sano con las personas que lo
rodean.
Capacidad para poder trabajar con determinación con el fin de lograr cumplir de
manera eficiente objetivos difíciles, a través de métodos de trabajo y
procedimientos que permitan generar planes en ambientes complejos tomando
B decisiones que requieren mayor trabajo de lo habitual, caracterizado por ser en
Niveles de jornadas de trabajo largas con espacios cortos teniendo en cuenta en mantener
desarrollo un ambiente de trabajo sano que permita una productividad continua en su área
esperados de trabajo.
Capacidad para trabajar por alcanzar objetivos difíciles en su área de manera

eficiente a través de herramientas de trabajo en ambientes complejos,
C caracterizados por jornadas largas manteniendo un clima de trabajo sano y
relaciones interpersonales estables procurando productividad alta en momentos
difíciles.
Capacidad para trabajar con el fin de lograr cumplir los objetivos que se le han
dado de manera eficiente en ambientes complejos que se caracterizan por largas
D
jornadas de trabajo, procurando ser un ejemplo para su equipo sin enfatizar el
mantenimiento de un buen clima laboral.
Competencia Manejo de crisis
“Capacidad para identificar y administrar situaciones de presión, contingencia y conflicto,

Definición y, al mismo tiempo, crear soluciones estratégicas, oportunas y adecuadas al marco de la
organización”(Alles, 2015a, p. 183).
Capacidad para generar estrategias y planes de acción que permiten manejar

situaciones y ambientes de alta presión, que le permiten controlar el conflicto
Niveles de A
generando soluciones y respuestas oportunas a las necesidades de la
desarrollo organización en el corto, mediano y largo plazo.
esperados
B Capacidad para generar propuestas y métodos de trabajo que permitan a la
organización manejar de manera adecuada situaciones de alta presión, como
controlar el conflicto que surge generando soluciones oportunas en el corto y

mediano plazo.
Propone planes y métodos que permitan a la organización identificar y controlar

C situaciones de alta presión, conforme con los objetivos establecidos generando
propuestas de solución efectiva con una visión de corto plazo.(Alles, 2015).
Entiende y maneja situaciones de alta presión conforme a los objetivos de la

D organización generando soluciones adecuadas, según los lineamientos de la
visión de la organización.
Competencia Orientación al cliente interno y externo
Capacidad para actuar con sensibilidad ante las necesidades de un cliente y/o conjunto
de clientes, actuales o potenciales, externos o internos, que se pueda/n presentar en la
Definición actualidad o en el futuro. implica una vocación permanente de servicio al cliente interno y
externo, comprender adecuadamente sus demandas y generar soluciones efectivas a sus
necesidades.(Alles, 2015a, p. 185).
Capacidad de generar un ambiente de trabajo que genere relaciones de largo

plazo con los clientes internos y externos, buscando su satisfacción a través de
A
procedimientos adecuados que brinden soluciones de calidad, generando un
posicionamiento de la empresa en el mercado basándose en el buen servicio.
Capacidad de retrospectiva para anticiparse a las necesidades del cliente interno

y externo buscando ofrecer una solución a sus necesidades, a través de procesos
B de mejora continua que procuren elevar la satisfacción del cliente, generando
relaciones de mediano y largo plazo basadas en el buen servicio y la confianza
Niveles de mutua.
desarrollo
esperados
Orientación a satisfacer las necesidades del cliente interno y externo, generando
procesos de escucha activa para ofrecer una solución acorde a las necesidades
C
detectadas, manejando una franja de tiempo conforme a los procedimientos
establecidos por la organización.
Capacidad de ver e interpretar la necesidad del cliente interno y externo mediante

los recursos a su disposición, procurando dar una respuesta en un tiempo
D
razonable y en el caso de que no cuente con los recursos se asesorara con la
organización para dar una respuesta acorde a la necesidad del cliente.
Competencia Colaboración
Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder
a sus necesidades y requerimientos, y solucionar sus problemas o dudas, aunque las
Definición mismas no hayan sido manifestadas expresamente. Implica actuar como facilitador para
el logro de los objetivos, a fin de crear relaciones basadas en la confianza. (Alles, 2015a,
p. 171).
Capacidad de ofrecer a los miembros de la organización soporte en sus

necesidades y requerimientos a través de herramientas que se anticipan al
A surgimiento de una necesidad, otorgando una solución oportuna manteniendo las
relaciones de confianza que fomenten la colaboración y el trabajo en equipo entre
varios departamentos, en pro de cumplir los objetivos de la organización.
Capacidad de ofrecer apoyo a los miembros de su área y otros departamentos en

Niveles de el surgimiento de una necesidad y en la solución de esta, en lineamiento con los
B
desarrollo objetivos de la organización generando relaciones de confianza, que permitan la
esperados colaboración entre departamentos y se presenten procesos de mejora continua.
Capacidad de ofrecer apoyo a los miembros de su área caracterizándose por una

C disposición a la escucha activa, que le permite aportar al cumplimiento de los
objetivos de la organización sin descuidar los propios.
Capacidad de ofrecer apoyo a las personas que lo rodean solo cuando se lo

D
solicitan teniendo en cuenta sus necesidades.

C. Anexo. Estrategias, Actividades y

Cronograma de plan de implementación del
modelo
Tiempo del proyecto en meses (6

Actividades para Área Persona meses en adelante)
No. Estrategias a Desarrollar Formas De Medir El Impacto Indicador Presupuesto Meses
desarrollar Encargada Responsable
Abr.
Nov. Dic. En. Feb. Mar. 
• Campañas implementadas / Campañas
propuestas
• Divulgar la
• Lista de personas que asistieron a la campaña/
información por
• Numero de campañas aplicadas en número de personas total que componen la
intranet
Generar campañas internas comparación con las que se hallan organización
• Realizar obras
de comunicación que propuesto dentro de la organización • Obras de teatro implementadas / obras de teatro Talento
1 de teatro Directora 3.000.000 5
anuncien la implementación • listas de asistencia en comparación propuestas humano
• Desarrollar
del nuevo programa. con el número total del personal que • información comunicada por intranet/
Charlas dictadas
compone la organización información propuesta a comunicar por la intranet
por el área de
• Charlas dictadas por el área de talento humano /
talento humano
Charlas propuestas a ser dictadas por el área de
talento humano
• Divulgar la • Capacitaciones dictadas al personal de la
información por organización / Capacitaciones propuestas a ser
intranet dictadas al personal de la organización
• Desarrollar • Lista de personas que asistieron a la campaña/
Generar una campaña de
Charlas dadas número de personas total que componen la
comunicación que visualice
por • Numero de capacitaciones organización
a los colaboradores el Talento
2 conferencistas de realizadas en comparación con las • Información comunicada por intranet/ Directora 2.000.000 4
panorama actual sin el humano
empresas aliadas que se hallan propuesto información propuesta a comunicar por la intranet
modelo y el impacto positivo
• Generar • Charlas dictadas por empresas aliadas / Charlas
de su aplicación.
Capacitaciones propuestas a ser dictadas por empresas aliadas
dadas por el • Charlas dictadas por el personal de la
personal de la organización / Charlas propuestas a ser dictadas
organización por el personal de la organización
• Grupos de personas premiadas / Grupo de
personas que se postularon a la premiación
Generar en el nuevo
• Grupos premiados en comparación • Número de personas que asisten a los eventos/
programa un sentido de • Realizar obras
con el personal que compone a la Número de personas que componen a la
pertenencia con una frase de teatro
organización organización Talento
3 que institucionalice una • Realizar Directora 500,000 4
• Personal asistente en comparación • Ceremonias de premiación implementadas / humano
visión común " proyéctate en ceremonias de
con el personal que compone a la Ceremonias de premiación propuestas a
la OSF”. Otorgando premiación
organización implementar
reconocimiento.
• Obras de teatro implementadas / obras de teatro
propuestas
Generar una campaña de • Cantidad de informes de resultados
• Entregar
Comunicación que muestre dados a la organización en • Informes entregados a la organización/ informes
informes
las victorias tempranas en comparación con los informes totales propuestos
trimestrales como Talento
4 resultados obtenidos, planeados a realizar • Número de personas que asisten a los eventos/ Directora 0 4
balance de humano
mejoras realizadas a los • Personal asistente en comparación Número de personas que componen a la
resultados al
planes de carrera, selección con el personal que compone a la organización
personal
y promoción interna organización
• Cantidad de informes de resultados
• Entregar dados a la alta gerencia que
Generar que el nuevo
informes a la alta especifiquen el tema en comparación • Cantidad de informes realizados / Cantidad de
programa sea parte del plan
gerencia y junta con los informes totales propuestos informes propuestos Gerencia Representante
5 estratégico de la 0 5
directiva con los • lista de asistentes de las juntas • Personas asistentes a las juntas directivas / Financiera Legal
organización en sus políticas
avances del directivas en comparación con el Personas que componen la junta directiva
institucionales.
modelo personal total que compone la alta
gerencia y la junta directiva
Incluya el título de la idea de negocio ~ 98 ~

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Propuesta de Modelo de Evaluación de Desempeño por

Competencias para la Organización San Francisco SAS

Fernando Nicolas Pinzón Hernández

Liliana Molano Bautista

Raquel Bibiana Avilán Castillo

Fernando Nicolas Pinzón Hernández

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:

Firma del jurado

Firma del jurado

Firma del director del trabajo de grado

Bogotá D.C. Día - mes – año

A Sandra Milena Rodríguez por el conocimiento y aportes basados en la experiencia de su labor

Se aplica un instrumento de validación a una muestra de la organización para establecer las

Palabras clave: Competencias, competitividad, evaluación del desempeño.

Keywords: Competencies, competitiveness, performance evaluation

LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................................................. 10

LISTA DE TABLAS ................................................................................................................................................ 11

2.1. OBJETIVO GENERAL.............................................................................................................................. 15

4. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................................................................ 18

4.1. MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ............................................................................................... 18

5. MARCO INSTITUCIONAL ............................................................................................................................ 34

5.1. PRESENTACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ................................................................................................. 34

6. DISEÑO METODOLÓGICO .......................................................................................................................... 43

6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN........................................................................................................................ 43

7. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .............................................................................................................. 53

8. PLAN DE INTERVENCIÓN ........................................................................................................................... 68

8.1. DIMENSIONES DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS ........................................... 68

9. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES ..................................................................................................... 80

10. REFERENCIAS ........................................................................................................................................ 83

A. CARTA DE AVAL DE LA EMPRESA PARA REALIZAR LA INTERVENCIÓN ....................................................... 89

B. ANEXO. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS ................................................................................................... 90

C. ANEXO. ESTRATEGIAS, ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA DE PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ..... 96

Figura 1. Estructura organizacional OSF......................................................................... 38

Figura 2. Contraste aspectos demográficos (Tipo de contrato, cargo, antigüedad). ........ 55

Figura 3. Nivel educativo por cargo en la muestra valorada. ........................................... 55

Figura 4. Análisis y generalidades de la variable de competencias. ................................ 56

Figura 5. Análisis y generalidades de la variable de evaluación y medición. ................... 57

Figura 6. Análisis de la percepción de desarrollo y capacitación que percibe el personal.58

Figura 7. Análisis de la variable capacitación y desarrollo profesional (procesos de

Figura 8. Análisis variable de bienestar (calidad de vida del trabajador). ........................ 60

Figura 9. Análisis variable de bienestar (beneficios potenciales). .................................... 61

Figura 10. Análisis de la percepción de los planes de carrera en el personal de la

Figura 12. Análisis Procesos de Comunicación............................................................... 63

Figura 13. Análisis Comunicación y procesos de Toma de decisiones. ........................... 64

Figura 14. Análisis de principales canales de Comunicación dentro de la organización. . 65

Figura 15. Análisis variable estructura de áreas)............................................................. 66

Figura 16. Análisis variable estrategia organizacional. .................................................... 66

Tabla 1. Participación de las energías renovables primaria............................................. 22

Tabla 2. Línea de tiempo de evaluación de desempeño ................................................. 26

Tabla 3. Valores de OSF. ................................................................................................ 35

Tabla 4. Objetivos estratégicos OSF. .............................................................................. 36

Tabla 5. Productos o servicios ofertados por OSF. ......................................................... 39

Tabla 6. Matriz DOFA. .................................................................................................... 44

Tabla 7. Ficha Técnica. ................................................................................................... 45

Tabla 8. Definición de variables. ..................................................................................... 47

Tabla 9. Cuestionario de aplicación. ............................................................................... 48

Tabla 10. Resultado de la medición de las preguntas. .................................................... 52

Tabla 11. Puntaje de las variables. ................................................................................. 52

Tabla 12. Dimensiones. .................................................................................................. 69

Tabla 13. Competencias organizacionales. ..................................................................... 72