INTEGRANTES

PRIMER AVANCE DE • CÓRDOVA CÓRDOVA LUZ CLARITA

• GARCÍA GARCÍA LUWI
MONOGRAFÍA ALEXANDER

EMPRESA: LAIVE • NIMA MOGOLLÓN EDGAR

• RUIZ MALDONADO DYANGO
ARSENIO
• VILLEGAS VILLALTA MARÍA
ALEXANDRA
CAPITULO I. SITUACION ACTUAL - ORGANIZACIÓN DE LA
EMPRESA

POTENCIAL HUMANO ORGANIGRAMA

AREA CANTIDAD
Administración 2
Producción 68
Pasteurización 20
Salmuera 19
Empaque 20
Cámaras 15
Despacho y logística 5
Mantenimiento 10
Total 159
 CAPITULO I. SITUACION ACTUAL - ENTORNO DE
COMPETENCIA

 Laive está en un sector donde la

competencia es agresiva, teniendo al rival
más fuerte que es gloria, quien lidera
las ventas en varios productos,
especialmente en el de leche evaporada,
pero la estrategia de Laive apunta a
productos con alto valor agregado.
CAPITULO I. SITUACION ACTUAL - AREAS FUNCIONALES

Área Funcional De Distribución.

Área Funcional De Producción.
 El problema principal es que el área de
producción está a la intemperie del nivel de El problema principal del área de distribución es que el
stock, es decir; no mantiene un volumen traslado de la variedad de productos de LAIVE S.A., toma
constante de producción (exceso y déficit), un tiempo determinado largo, aproximadamente 7 días, al
ya que está supeditado a atender el punto de destino dependiendo del canal de distribución.
complemento de los pedidos. No obstante, se
complica el abastecimiento de la demanda,
ya que se crea una sobrecarga de
expectativas de producción por variedad de
producto, sin contar con un volumen
constante de producción por variedad de
producto, que incluye sabor, tamaño, etc. Sin
embargo el almacén con el que se cuenta,
trata de equilibrar el volumen de productos
solicitados, siendo cada vez más indefinido
el nivel de stock con el que se cuenta
CAPITULO I. SITUACION ACTUAL - PROCESO DE
PRODUCCION
 CAPITULO II. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

VIS Ser la empresa líder en

innovación de productos
IÓN alimenticios saludable

MIS Ser innovadora, eficiente y socialmente responsable,

integrada por personas comprometidas que producen y
comercializan alimentos de calidad garantizada, a

IÓN
través de marcas confiables contribuyendo a una
alimentación saludable de sus consumidores

CODIGO DE ETICA
- Política Anti – Corrupción Cumplimiento de obligaciones

VAL Dedicación al trabajo

Prudencia en la administración de los recursos
- Política De Cumplimiento y Cultura del éxito

Prevención Penal ORES Orientación al personal

Responsabilidad social
 CAPITULO III. EVALUACIÓN EXTERNA - ANALISIS PESTEC

FUERZAS POLITICAS, FUERZAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS (E):

GUBERNAMENTALES Y LEGALES (P):
Durante el 2020 para el Perú se proyectan perspectivas de decrecimiento económico. Para este
año la caída del PBI está alrededor del 30.2%. La disminución del PBI (-30.2%) en el segundo
trimestre del año, por actividades económicas, fue resultado de la evolución desfavorable de las
 Ley de alimentación saludable. actividades extractivas (-20.9%), transformación (-44.5%) y servicios (-28.3%). Las actividades
 Aranceles a la leche importada. económicas que redujeron su crecimiento fueron: Pesca y acuicultura (-15.8%), Electricidad, gas
y agua (-19.4%), Otros servicios (-20%), Extracción de petróleo, gas y minerales (-34.1%),
 Ley de protección al Manufactura (-34.3%), Servicios prestados a empresas (-43.1%), Comercio (-45.4%),
Transporte, almacenamiento, correo y mensajería (-55.3%), Construcción (-67.2%), Alojamiento
consumidor. y restaurantes (-89.8%)
 Ley para los oligopolios.
 Política económica.
CAPITULO III. EVALUACIÓN EXTERNA - ANALISIS PESTEC

FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRAFICAS (S):

 Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2020), la

población de Perú asciende a 32 625 948 habitantes, 16 millones 190 mil
895 corresponde a población masculina y 16 millones 435 mil 53 a
población femenina, correspondiendo una relación de masculinidad de 99
hombres por cada 100 mujeres. En cuanto a concentración, Lima es la
región que concentra el nivel más alto de población con 9 674 755
habitantes y representan el 29,7 % de la población total del Perú.
 Según el INEI, la pobreza y la deserción escolar son factores que han estado
 disminuyendo desde hace diversos años. Sin embargo, aún los niveles de
escolaridad representan un importante desafío para el Estado y en especial
en las zonas más remotas del país.
CAPITULO III. EVALUACIÓN EXTERNA - ANALISIS PESTEC

FUERZAS TECNOLOGICAS Y CIENTIFICAS (T):

 Según el ICG 2017-2018 de Perú, todavía existe

cierto espacio de mejora bastante importante en
cuanto a nivel de absorción tecnológica de las
empresas, lo cual se manifiesta en serias
limitaciones para la innovación empresarial y
por ende en la capacidad de alcanzar niveles de
competitividad deseados. La transferencia de
tecnología es un factor esencial para el
desarrollo e innovación de las empresas debido
a que permite realizar procesos con mayor
eficiencia tanto dentro de la compañía como en
los procesos externos a esta.
CAPITULO III. EVALUACIÓN EXTERNA - ANALISIS PESTEC
FUERZAS ECOLOGICAS Y AMBIENTALES (E):

 La situación ambiental y el cambio climático en el mundo han empezado a

preocupar a la población a pesar de que este año el impacto ambiental se
redujo, lo que ha hecho que se preocupen por la sostenibilidad ecológica y
ambiental del planeta.
 Solo hasta el 2008 ocurrió la creación del Ministerio del Ambiente (MINAM),
el cual apenas en marzo de 2020 declaró de interés prioritario el proceso de
actualización de la política nacional del ambiente mediante la R. M. N°062-
2020-Minam, el ministerio tiene como objetivo trazar políticas en todos los
aspectos críticos en medioambiente, como lo son:
 El uso responsable y eficiente de los recursos naturales, la conservación
fuentes hídricas, la contaminación ambiental, etc.
 Ser un país que tiene una economía que tiene como uno de sus sectores más
relevantes la minería, se puede ver como una amenaza mayor que no existan
políticas estatales medioambientales que se conviertan en el marco de poder
generar una actividad y desarrollo económico en altos niveles de
competitividad y sostenible.
CAPITULO III. EVALUACIÓN EXTERNA - ANALISIS PESTEC
FUERZAS COMPETITIVAS (C):

 Según un informe de la clasificadora de riesgo

Class & Asociados, el mercado de productos
lácteos en el Perú se caracteriza por operar con
una elevada concentración, ya que tres
empresas abastecen más del 90% del mercado
y son Gloria, Nestlé y Laive, mientras que el
saldo está conformado por productores
artesanales.
CAPITULO III. EVALUACIÓN EXTERNA - MEFE
 CAPITULO IV. EVALUACIÓN EXTERNA-ANALISIS AMOFHIT

Administración y Gerencia (A)

D’Alessio mencionó que la Administración y la Gerencia tienen como función

principal aumentar la productividad de la empresa por medio de estrategias para
así mejorar la competitividad en los mercados globales. La Gerencia debe ser
eficiente y eficaz en el manejo de los recursos para cumplir de forma adecuada
con los objetivos de la organización. Es importante tener el mejor uso de los
recursos para poder llegar a ser competitivos y a su vez que los gerentes de la
compañía no sean cortoplacistas ni tampoco tan especialistas. Estos deben
pensar o tener una visión a largo plazo.
 CAPITULO IV. EVALUACIÓN EXTERNA-ANALISIS AMOFHIT

Marketing y Ventas (M)

De acuerdo con Arellano, el marketing tiene como función orientar a la

empresa hacia el consumidor al asegurar la relación entre estos dos. Es decir,
recolecta la información de las necesidades y deseos de los consumidores por
medio de investigación de mercados, para después procesar esta información
para crear, en cooperación del área de Producción, productos para satisfacer
estas necesidades, organizando su puesta física en el mercado a un precio
adecuado, y comunicando a los clientes la existencia de estos productos.
CAPITULO IV. EVALUACIÓN EXTERNA-ANALISIS AMOFHIT

Operaciones y logística. Infraestructura (O)

Laive tiene como estrategia la integración vertical, Esta estrategia

de integración permite obtener importantes economías de escala y
la constitución de barreras de entrada lo cual mitiga la posibilidad
de nuevos competidores. No obstante, el volumen mencionado es
obtenido a través de más de 1,500 ganaderos, lo que representa
una debilidad para la compañía puesto que esta debe negociar con
una cantidad muy alta de proveedores lo 60 cual genera mayores
procesos y adicionalmente, muchos de ellos son informales.
 CAPITULO IV. EVALUACIÓN EXTERNA-ANALISIS AMOFHIT

Finanzas y contabilidad (F)

Para realizar un adecuado plan estratégico, es importante analizar la estructura

de capital de la compañía, es decir, la proporción deuda / capital. Se debe saber
cómo se financian sus activos y de qué forma.

A partir de los estados financieros de Laive, se obtienen algunos indicadores

financieros para los períodos 2018 y 2019, mediante los cuales se evidencia que
la compañía tuvo un mejor comportamiento financiero durante el 2019 con
relación al 2018. Las ventas crecieron en un 12.4% y sus márgenes de
rentabilidad como el margen earnings before interest taxes depretiation, and
amortization [utilidades antes de intereses,
CAPITULO IV. EVALUACIÓN EXTERNA-ANALISIS AMOFHIT

Recursos humanos (H)

De acuerdo con D’Alessio (2019), cuando se hace un

planeamiento estratégico lo que se quiere realizar es una
transformación de la situación actual a la futura deseada.
Para ello, se requieren líderes que ayuden a este cambio,
una cultura organizacional que apalanque a lo que se
quiere llegar, y ayude al proceso productivo que genere
cambio y que no sea más bien una barrera al mismo.
CAPITULO IV. EVALUACIÓN EXTERNA-ANALISIS AMOFHIT

Sistemas de información y comunicaciones (I)

Los sistemas de información y comunicaciones permiten la integración de

la información para así lograr una adecuada toma de decisiones
gerenciales. D’Alessio (2019) sostuvo que un sistema eficaz genera un
soporte para el desarrollo de la estrategia empresarial. Lo anterior debido
a que se da una alineación entre la ejecución de los procesos,
cumplimiento de metas de marketing, asignación de recursos financieros,
e integración entre los clientes y proveedores. Asimismo, mejora las
comunicaciones internas y provee información oportuna para la toma de
decisiones.
CAPITULO IV. EVALUACIÓN EXTERNA-ANALISIS AMOFHIT

Tecnología e investigación y desarrollo (T)

Una de las estrategias de Laive es desarrollar

productos innovadores, prácticos, y saludables, de
alta calidad y con valor agregado para el cliente.
Además, siempre ha considerado las tendencias
nutricionales y las necesidades del consumidor. Es
por ello que tiene su propio sistema de investigación
y desarrollo.
CAPITULO IV. EVALUACIÓN EXTERNA-MATRIZ MEFI
CAPITULO V. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Y LAS ESTRATEGIAS
EN ACCIÓN – INTERESES ORGANIZACIONALES

 Crecimiento en participación de mercado. Se deberá desarrollar tácticas

en inteligencia de mercado que le permitan ubicar la totalidad del mercado
potencial, segmentarlo, y evaluar los grupos de interés, para aplicar una
táctica de cobertura y penetración en el mercado.
 Calidad. La empresa debe tener un sistema de calidad en base a procesos
certificados como valor agregado.
 Sostenibilidad. Laive debe tomar en cuenta la importancia de su impacto y
de su entorno.
 Investigación y desarrollo. Hacer enfoque en investigación y desarrollo en
una compañía, puede significar un valor diferenciador en lograr una
posición de compañía competitiva.
 Retorno de la inversión para accionistas e inversionistas. El retorno
sobre la inversión no solo deberá ser positivo, sino que debe ser propuesto
como una evolución hacia una mejora continua y con niveles elevados de
eficiencia.
CAPITULO V. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Y LAS ESTRATEGIAS
EN ACCIÓN – PRINCIPIOS CARDINALES

Influenci
a de
terceras
partes.

Lazos
pasados
y
presentes

Contrab
alance de
intereses.
CAPITULO V. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Y LAS ESTRATEGIAS
EN ACCIÓN – POTENCIAL ORGANIZACIONAL

Oper Tecno
Admi acion Sistem logía
Mar Finan as de
nistr es y Recu e
ketin zas y Inform
ación Logís rsos Inves
gy Conta ación y
y tica. Hum Comun tigaci
Vent bilida
Gere Infra anos icacion ón y
as d
ncia estruc es Desar
tura rollo
MATRIZ DE INTERESES ORGANIZACIONALES
CAPITULO V. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

 Para el 2030, alcanzar el 25% de participación de las ventas de productos lácteos y

derivados en el mercado peruano.
 Para el 2030, alcanzar un valor de facturación de US$800 millones.
 Para el 2030, contar dos centros de distribución, con la finalidad de reducir sus costos
logísticos y mejorar su red de distribución en todo el país.
 Para el 2030, ubicarse dentro de las 10 primeras marcas según el ranking Brand
Footprint realizado por Kantar World Panel para el Perú, donde se mide la penetración
de la marca, el número de hogares del país, y la frecuencia con la que cada hogar
compró una marca.
 Para el 2030, lograr que el 100% de los productos desarrollados se adapten al
Reglamento de la Leche y Productos Lácteos emitido por el Gobierno, con la finalidad
de asegurar su calidad y garantizar el bienestar de sus consumidores.
 Para el 2030, alcanzar una fidelización del 50% de los proveedores de Laive que en su
mayoría son ganaderos que abastecen de leche a los diferentes centros de acopio de la
empresa, teniendo como finalidad reducir el riesgo que involucra depender de un
importante número de proveedores y además va a permitir establecer una relación a
largo plazo para un desarrollo sostenible.
CAPITULO V. LAS ESTRATEGIAS EN ACCIÓN
 Diversificación concéntrica para que, utilizando los mismos procesos, se generen productos innovadores en el área
de Lácteos.
 Desarrollo de nuevos productos saludables y bajos en calorías
 Expandir portafolio de productos de marca Watt's en el mercado peruano
 Creación de espacios en donde se genere una experiencia con el consumo de la marca
 Ampliación de la capacidad instalada de la planta de leche y envasado de yogur
 Creación de un programa de asistencia técnica para los ganaderos proveedores de leche para asegurar un adecuado
manejo y almacenamiento del insumo
 Aventura conjunta con entidades públicas para colocar los productos de Laive en los programas nutricionales del
Gobierno
 Adquisición de productores de queso artesanal
 Adquisición de empresas que tengan productos asociados al valor nutricional y así incursionar en nuevas categorías
 Relanzamiento de la marca Laive , mostrar que su portafolio es más que leche y yogur
 Generación de mayor presencia en plataformas digitales y redes sociales
 Integración vertical hacia adelante con la distribución del norte peruano
 Aventura conjunta con empresas de eventos deportivos para generar mayor reconocimiento de marca
 Desarrollo de nuevos empaques con el concepto nutricional y socioambiental.
 Incorporar dentro de la imagen de la marca los conceptos de responsabilidad social
 Aventura conjunta con la OMS para la creación de programas nutricionales
 Aventura conjunta con proveedores de leche para asegurar contratos a largo plazo
 Aventura conjunta con proveedores de leche donde se incorporen las buenas prácticas de Laive
 CAPÍTULO VI. DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS I -
MFODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
D1. Bajo posicionamiento de la marca y su brecha con relación a sus dos grandes
F1. Watt’s como socio estratégico con amplia experiencia y trayectoria en el sector
competidores
F2. Gerencias que permiten apalancar el crecimiento y se apoyan en la innovación y la calidad
D2. Débil estrategia de marketing
  F3. Alta diversidad de productos F4. Integración vertical
D3. Falta de una estructura para liderar la estrategia socioambiental
F5. Certificados de sistemas de gestión de calidad en sus procesos F6. Investigación y desarrollo, generando
D4. Alta necesidad de adaptabilidad de procesos internos para atender diversidad de
productos innovadores, de alta calidad, y nutritivos
proveedores de leche
F7. Tecnología en procesos
D5. Ausencia de un centro de distribución para atender el norte del Perú
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1. Macroeconomía peruana estable
FO1. Diversificación concéntrica para que, utilizando los mismos procesos, se generen productos innovadores DO1. Relanzamiento de la marca Laive para enfatizar que su portafolio es más que
en el área de Lácteos (F1, F2, F3, F5, F6, F7, O1, O2, O3, y O5) leche y yogurt (D1, D2, O1, O2, O3, O4, y O5)
O2. Crecimiento económico en industria agrícola y ganadera
FO2. Desarrollo de nuevos productos saludables y bajos en calorías (F1, F2, F3, F5, F6, F7, O1, O2, O3, O4, y DO2. Generación de mayor presencia en plataformas digitales y redes sociales (D1,
O3. Aumento de consumo per cápita de leche y sus derivados O4.
O5) D2, O1, O3, y O5)
Tendencia de consumo de productos saludables
FO3. Expandir portafolio de productos de marca Watt's en el mercado peruano (F1, F2, F3, F5, F6, F7, O1, O3, DO4. Aventura conjunta con empresas de eventos deportivos para generar mayor
O5. Aumento en los niveles de educación que inciden en las decisiones
O4, y O5) reconocimiento de marca (D1, D2, O4, y O5)
de consumo
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1. Bajo nivel de inversión en investigación y desarrollo DA1. Incorporar dentro de la imagen de la marca los conceptos de responsabilidad
social (D1, D2, D3, A3, A4, y A5)
FA1. Creación de un programa de asistencia técnica para los ganaderos proveedores de leche para asegurar un
A2. Nueva Ley de Promoción de Alimentación Saludable que estimula
adecuado manejo y almacenamiento del insumo (F1, F2, F4, F5, F6, F7, A1, A3 y A4)
el bajo consumo de azúcar DA2. Aventura conjunta con la OMS para la creación de programas nutricionales
(D1, D2, D3, y A2)
FA2. Aventura conjunta con entidades públicas para colocar los productos de Laive en los programas
A3. Corrupción
nutricionales del Gobierno (F1, F2, F3, F5, F6, F7, A1, A2, y A3)
DA3. Aventura conjunta con proveedores de leche para asegurar contratos a largo
A4. Fragmentación del mercado de proveedores de leche plazo (D4 y A4)
FA4. Adquisición de empresas que tengan productos asociados al valor nutricional y así incursionar en nuevas
categorías (F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, A1, y A2)
A5. Falta normatividad medioambiental y políticas estatales para DA4. Aventura conjunta con proveedores de leche donde se incorporen las buenas
desarrollarla prácticas de Laive (D4 y A4)
 CAPÍTULO VI. DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS I -
MPEYEA

Posición estratégica   Factor determinante Valor Externa Estabilidad del entorno (EE) 1. Cambios tecnológicos 4
Interna Fortaleza 1. Retorno en la inversión 5     2. Tasa de inflación 5
financiera (FF)
    2. Apalancamiento 4     3. Variabilidad de la demanda 4
    3. Liquidez 4     4. Rango de precios de productos competitivos 4
    4. Capital requerido vs. capital disponible 5     5. Barreras de entrada al mercado 5
    5. Flujo de caja 4
    6. Rivalidad/Presión competitiva 1
    6. Facilidad de salida del mercado 1
    7. Riesgo involucrado en el negocio 2     7. Elasticidad de precios de la demanda 3
    8. Rotación de inventarios 4     8. Presión de los productos sustitutos 2
    9. Economías de escala y de experiencia 5       Promedio -2.50
      Promedio 3.78 -6
  Ventaja 1. Participación en el mercado 3
competitiva   Fuerzas de la industria (FI) 1 Potencial de crecimiento 4
(VC)     2 Potencial de utilidades 4
    2. Calidad del producto 5
    3. Ciclo de vida del producto 4     3 Estabilidad financiera 4
    4. Ciclo de reemplazo del producto 4     4 Conocimiento tecnológico 4
    5. Lealtad del consumidor 2     5 Utilización de recursos 4
    6. Utilización de la capacidad de los competidores 3
    6 Intensidad de capital 5
    7. Conocimiento tecnológico 5
    8. Integración vertical 4     7 Facilidad de entrada al mercado 5
    9. Velocidad de introducción de nuevos productos 4     8. Productividad/Utilización de la capacidad 4
      Promedio - 6 -2.22     9. Poder de negociación de los productores 5
      Promedio 4.33
CAPÍTULO VI. DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS I -
MPEYEA

 Eje X = FI + VC = 2.11; Eje Y = EE + FF = 1.28

 A partir de la MPEYEA para Laive y su

representación gráfica, se puede observar que la
fortaleza financiera y la fortaleza de la industria
son los ejes en los que mayores puntajes se
obtuvieron. Ello hace que el vector resultante
indique una posición agresiva y por ello, la
organización debe explotar su posición
favorable por medio de estrategias de:
Diversificación concéntrica, integración
vertical, y liderazgo en costos.
CAPÍTULO VI. DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS I - MBCG

 La MBCG para Laive representa a través de

los círculos, los volúmenes de ventas
proporcionales de la leche, el yogur, y los
jugos. También se visualiza que la leche está
en el cuadrante de Signos de Interrogación y
el yogur en Vaca. Por su parte, los jugos se
encuentran en el cuadrante de Perros. De esta
forma, la empresa debe tener en cuenta que
las estrategias para cada producto deben ser
diferentes. Para los productos que están en el
cuadrante de Signos de Interrogación, la
empresa debe definir si fortalece con
estrategias intensivas o desinvierte. Para el
caso del cuadrante de Perros, se deben
evaluar las estrategias de liquidación,
desinversión, o reducción.
CAPÍTULO VII. DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS II: MIE

En la Figura, muestra la MIE para Laive, en la cual la

empresa se ubica en el cuadrante V. De acuerdo con
D’Alessio (2015), este cuadrante determina que los
productos se deben mantener y retener, incorporando
estrategias de penetración en el mercado y desarrollo
de productos
CAPÍTULO VII. DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS II: MGE

 En la Figura, se muestra la MGE para Laive, y en ella

la compañía se ubica en el cuadrante I. A pesar de no
tener la mayor participación del mercado, se consideró
que Laive tiene una adecuada posición competitiva
puesto que se encuentra dentro de los tres
competidores más importantes del mercado peruano.
Este cuadrante sugiere una posición estratégica y
estrategias a desarrollar, que debería adoptar la
compañía para lograr su visión. Considerando la
ubicación, las estrategias apropiadas para Laive son las
de: (a) concentración en los mercados (i.e., penetración
en el mercado y desarrollo de mercados), y
concentración en los productos (i.e., desarrollo de
productos). Asimismo, se proponen estrategias de
integración, intensivas, y de diversificación
concéntrica.
CAPÍTULO VII. DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS II: MDE
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
(MCPE)
CAPÍTULO VIII. ESTRATEGIAS POR ÁREAS FUNCIONALES

IMPLEMENTACIÓN Y
DIRECCIÓN
DESPLIEGUE DE
ESTRATEGIAS POR
ÁREAS
 CAPÍTULO VIII. ESTRATEGIAS POR ÁREAS FUNCIONALES

IMPLEMENTACIÓN Y DIRECCIÓN

 Objetivos a Corto Plazo

 Políticas de Laive
 Estructura Organizacional de Laive
 Medio Ambiente y Ecología
 CAPÍTULO VIII. ESTRATEGIAS POR ÁREAS FUNCIONALES

DESPLIEGE DE ESTRATEGIAS POR AREÁS

 Crear un sentido de urgencia.

 Crear el grupo empoderado de agentes de cambio.
 Establecer la visión.
  Potenciar a otros para poner en práctica la visión.
 Comunicar la visión
 Establecer y celebrar éxitos a corto plazo.
 Hacer sólida la mejora e identificar nuevas áreas de cambio.
 Institucionalizar nuevos métodos.
 CAPÍTULO IX. ASIGNACION DE RECURSOS

 La ejecución de las estrategias requiere la asignación de los recursos correspondientes a

cada uno de los OCP que han sido definidos previamente. Según D’Alessio (2015), los
recursos son los insumos que van a permitir ejecutar las estrategias seleccionadas, y
asimismo una adecuada distribución de estos va a beneficiar las competencias distintivas de
la organización apoyándola para que pueda alcanzar la visión propuesta. En la siguiente
tabla se muestra los recursos divididos en financieros, humanos y tecnológicos.
CAPÍTULO IX. ASIGNACION DE RECURSOS
. CAPITULOX: TABLERO DE CONTROL BALANACEADO
 CAPITULO XI: CONCLUSIONES

 Laive, ha desarrollado diferentes tipos de estrategia que le ha permitido tener estabilidad financiera y un crecimiento
en la industria en donde participa. La innovación y la diversificación son factores clave para mantenerse en esta
industria altamente competitiva.
 La estrategia propone desarrollar productos que sean bajos en calorías y además sean nutritivos teniendo una visión
para el 2030, se identificaron seis objetivos a largo plazo y cinco intereses organizacionales, los cuales permitirán
posicionar a Laive como la segunda empresa en ventas de productos lácteos y derivados en el mercado peruano.
 Se han creado leyes y programas de nutrición cuyo propósito es aminorar el consumo de productos que contengan
mucha azúcar y sodio. Dichas leyes provocan que el consumo de los productos que Laive produce y comercializa se
vea afectado debido a que algunos de ellos presentan altos niveles de azúcar. Sin embargo, Laive ha tomado esta
situación para mejorar, desarrollando productos innovadores, bajos en calorías, y con alto contenido nutricional.
 CAPITULO XI: RECOMENDACIONES

 Laive pertenece a un sector altamente competitivo, es por ello que es importante

desarrollar e implementar estrategias que facilitarán ventajas competitivas en la
industria.
 Toda la organización debe de conocer el plan y estar alineada con la visión a la que
se desea llegar. Ello es necesario para que exista una consistencia y coherencia
entre el trabajo realizado de todos los empleados y la estrategia puesta.
 Crear una gerencia de Responsabilidad Social Empresarial con el fin de liderar y
enfocar a Laive en procesos de responsabilidad social con diversos grupos de
importancia.
 Laive debe de sacar una ventaja de su buena posición financiera para asignar y
priorizar recursos acordes con los objetivos propuestos en el presente plan
estratégico.
GRACIAS