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empezamos en unos
minutos
≠

CALIDAD TOTAL

9:00 a m
Profe
 ppl≠

CALIDAD TOTAL

Facilitator: ALEXANDER TORO VALVERDE

Profe
 Plan para el mejoramiento
de la calidad
ppl≠

Profe
 Concepto: La importancia de esta técnica gerencial radica en que con
su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
competitivos en el
mercado al cual pertenece la organización, por otra parte, las organizaciones
deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente
pueda
pp≠
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede
ser que
las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
La mejora continua debe ser uno de los pilares básicos de una empresa, una
obligación y un objetivo. La búsqueda y el afán por seguir mejorando es la
única
manera de conseguir alcanzar la máxima calidad y la excelencia. Es el primer
paso
para alcanzar la calidad total

Profe
 La mejora continua debe ser algo que se apoye en todos los agentes de una empresa.
Desde la tecnología hasta el capital humano, pasando por todos los procesos y
procedimientos que tienen lugar en el sistema. De esta forma, la mejora continua
involucra a toda la empresa en la búsqueda de la calidad total, permitiendo incluso
que los trabajadores se involucren personalmente en esta mejora.
También es cierto que hay que tener en cuenta que se debe formar y preparar a los
empleados para poder adaptarse a los cambios que propone la mejora continua,
además de disponer de los instrumentos, herramientas y tecnologías indicadas para
llevarla a cabo. En cualquier caso, la mejora continua
pp≠ siempre busca un eficiente
retorno de la inversión, y estar a la vanguardia en cuanto a calidad siempre merece la
pena

Profe
 Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo

Ventajas del mejoramiento continuo

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas. pp≠
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Profe
 Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo

desventajas del mejoramiento continuo

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,
se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel. pp≠
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes

Profe
 Necesidades de mejoramiento
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado
éxito en la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los
socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su
capacidad y un buen desempeño como administrador, capaz de resolver cualquier
tipo
de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la
compañía. Hoy en día, para muchas empresas pp≠
la palabra calidad representa un
factor
muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un
análisis global y detallado de la organización, para tomar la decisión de implantar un
estudio de necesidades, si así la empresa lo requiere

Profe
 Resulta importante mencionar, que, para el éxito del proceso de mejoramiento, va a
depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que
conforma la dirección de la empresa, por ello el presidente está en el deber de solicitar
las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administración y de los jefes
de departamento que conforman la organización.

Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la
implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa y, además, pueda
proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeño de sus
pp≠
trabajos. Se debe estar claro, que cuales quiera sea el caso, la calidad es
responsabilidad de la directiva

Profe
 Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores
considera la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones
entre ellos. La elaboración del sondeo va a ayudar a detectar cómo el grupo gerencial
considera a la empresa y cuánto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar
interrogantes:
- ¿Qué tan buena es la cooperación de las personas?
- ¿Qué tan buena es la cooperación de los departamentos?
- ¿Qué tanto preocupa a la dirección la calidad de trabajo?, entre otras.
-
pp≠
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicación, la organización y la
productividad; tomando en consideración que el valor del sondeo va a depender
exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros

Profe
 ¿Por qué mejorar?
El Cliente es el Rey.
Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el
rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por
lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y
deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual
éste existe, por lo tanto, merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.
La razón por la cual los clientes prefieren productos de los extranjeros es la actitud
pp≠
de
los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos
aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos
el cliente siempre tiene la razón.

Profe
 El proceso de mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un
nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar
todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que
van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las
fallas de calidad cuestan dinero.
Así mismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta
tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeño del recurso pp≠humano a través de la capacitación
continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar
al día con las nuevas tecnologías.

Profe
 Actividades Básicas de Mejoramiento.
De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en
diversas compañías, Según Harrington (1987), existen diez actividades de
mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña

Actividades Básicas de Mejoramiento.

1. Compromiso de la Alta Dirección:
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos
y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir,
en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.
2. Consejo Directivo del Mejoramiento: pp≠
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán
el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades
de la compañía.
3. Participación Total de la Administración:
El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación
del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los
ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en
un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la
compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas

Profe
 Actividades Básicas de Mejoramiento.
De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en
diversas compañías, Según Harrington (1987), existen diez actividades de
mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña

Actividades Básicas de Mejoramiento.

1. Compromiso de la Alta Dirección:
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos
y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir,
en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.
2. Consejo Directivo del Mejoramiento: pp≠
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán
el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades
de la compañía.
3. Participación Total de la Administración:
El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación
del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los
ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en
un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la
compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas

Profe
 4. Participación de los Empleados:
Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se
darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el
gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es
responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él
aprendió.
5. Participación Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los
medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus
aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.
6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos
pp≠ de control de los
procesos):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen
mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este
proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento
completo de dicho proceso

Profe
 7. Actividades con Participación de los Proveedores:
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las
contribuciones de los proveedores.
8. Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución
de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el
control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que
se presenten problemas
9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:
Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.
Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la
estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar pp≠
planes a corto plazo
detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y
respalden la estrategia a largo plazo.
10. Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las
personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la
aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer
bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando
alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de
mejoramiento.

Profe
 Pasos para el mejoramiento continuo:
Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:

1. Primer paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejoras).

Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de
calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de
ideas sobre problemas en general, mezclando niveles
≠ de problemas (síntomas con
causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la
definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Profe
 Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a) Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b) Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales:
clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e
insumos utilizados.
c) Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación
de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
d) Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de
análisis (aplicar tormenta de ideas).
e) Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando≠ gruesamente,
aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.
f) Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través
de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión
del grupo o su superior.

Profe
 Las tres primeras actividades (a,b,c), permiten lo siguiente:
1.-Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad.

2.- Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para
listar los problemas.

3.- Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma

con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser
usual en los grupos poco experimentados. La preselección (actividad "e") se
hace a través de una técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la
≠
identificación en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o
4 fundamentales, hacen la selección final (actividad "f") con criterios más
analíticos y cuantitativos, esto evita la realización de esfuerzos y cálculos
comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes impactos e
importancia

Profe
 SEGUNDO PASO : Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de
mejora seleccionada.
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación
y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo
pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición
gruesa resultante del 1er. paso a las causas raíces, en tales circunstancias los
diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar
soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los
defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en
general, pero al defecto específico, raya en la superficie,≠se asociará una deficiencia
de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la
metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema
antes de entrar en las causas raíces

Profe
 Actividades:
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
a) Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema
y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia
con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los
indicadores.
b) Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:
c) El retraso en la colocación de solicitudes de compra puede ser diferente según
el tipo de solicitud.
d) Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes
frecuencias.
e) Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, ≠ según el tipo de
material.
f) El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.
g) Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o
de los equipos.
h) Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz
de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los)
estrato(s) o subproblema(s) a analizar.

Profe
 3. Tercer paso: Análisis de causas raíces específicas.
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del
mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que
haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o
influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera
de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será
superado al erradicar la misma.
≠

Profe
 Actividades:
Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia
aplicando la tormenta de ideas.
a) Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto).
Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la
sub agrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method,
moral, management), ya que estas últimas serán lo suficientemente
específicas.
b) En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del
proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de
proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema
bajo análisis. ≠
c) Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación
con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes.
d) En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos
de Pareto, matriz de selección de causas.
Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema

Profe
 4. Cuarto paso: Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de
mejoramiento).
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o
unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
• El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con
las críticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
• No es posible definir una meta sin conocer la solución.
• La idea es mejorar, no importa cuánto.
• La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e
implícita
≠

Profe
 A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:
Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al
proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien de
las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de
desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se
traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el
error no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la
meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy
buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no para ayudar
a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el
≠
nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los
defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y
tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo del
mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra
capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el
diseño de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta)
condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.

Profe
 Actividades:
Las actividades a seguir en este paso son:
a) Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el
caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores,
políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de
los competidores.
b) Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar
las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la
medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el
análisis.
c) Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si
≠ la visualización
las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir,
de la situación deseada.

Profe
 5. Quinto paso: Diseño y programación de soluciones.
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán
significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde
no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de
mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias
y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más
avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad,
un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha
sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos
aparecen como obvias.
≠

Profe
 Actividades:
a) Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas
excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de
factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño
básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a
través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo
Nominal TGN).
b) Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la
TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba:
factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
≠
c) Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del
plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el
cronograma respectivo

Profe
 6. Sexto paso: Implantación de soluciones.
Este paso tiene dos objetivos:
• Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para
llegar a una definitiva.
• Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas
adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
Actividades:
a) Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa
de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave
durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los
reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
≠
b) Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados
para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas
de Pareto.

Profe
 7. Séptimo paso: Establecimiento de acciones de garantía.
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño
alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida
atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de
aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades:
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño.
Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las
cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos
generales éstas son:
≠
a) Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
b) Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
c) Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de
gestión de la unidad.
d) Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
e) Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los
esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

Profe
 DISTRIBUCION NORMAL
En el campo de la estadística y el análisis de datos , la distribución gaussiana , también
conocida como distribución normal , se destaca como una de las herramientas mas
poderosas y utilizadas.
Su popularidad se debe a su capacidad para modelar y describir una amplia gama de
fenómenos naturales y artificiales.

¿Qué es la distribución gaussiana?

La distribución Gaussiana, también conocida≠ como distribución normal, es un concepto
estadístico que describe cómo se distribuyen los datos alrededor de un valor promedio.
Es como una «campana» simétrica que muestra cómo los valores se agrupan alrededor
de un punto central.
En esta distribución, la mayoría de los datos se concentran cerca del valor medio, y a
medida que nos alejamos del valor medio, la cantidad de datos disminuye
gradualmente. Esto significa que hay menos datos en los extremos y más datos cerca
del centro.
Profe
 Características de la distribución gaussiana
Una de las características importantes de la distribución Gaussiana es que está
completamente determinada por dos parámetros: la media (o valor promedio) y la
desviación estándar. Estos parámetros nos ayudan a comprender cómo se extienden los
datos alrededor del valor medio y qué tan dispersos están.

Profe
 Importancia de la distribución normal o gaussiana
La distribución Gaussiana es de gran importancia en el campo de la estadística y el
análisis de datos por varias razones:
1. Modelado de fenómenos naturales y artificiales
2. Inferencia estadística
3. Procesamiento de señales y filtrado
4. Simulación y predicción
5. Análisis de calidad y control de procesos
≠

Profe
 ¿Cómo puedo comprobar si mis datos siguen una distribución gaussiana?

Se puede utilizar un software estadístico (como el SPSS) para comprobar si el conjunto de

datos está distribuido normalmente calculando las tres medidas de tendencia central. Si
la media, la mediana y la moda son valores muy similares, es muy probable que los datos
sigan una distribución en forma de campana

Profe
 Distribución gaussiana e investigación de mercados
La distribución Gaussiana tiene varias aplicaciones en la investigación de mercados. Aquí
hay algunas formas en las que se utiliza:
1. Análisis de datos demográficos
2. Segmentación de mercado
3. Modelado de comportamiento del consumidor
4. Testeo de hipótesis y pruebas estadísticas

Profe
 ¿Y si mi distribución normal no es estandarizada?
En la mayoría de problemas, cuando se analizan diferentes variables
x, la distribución normal no tiene la forma estandarizada, es decir, la
media no es cero y la desviación estándar no es uno. En esos casos,
se convierten los valores de la variable (x) a z, es decir, se
estandarizan los valores de la variable (x).
La fórmula de la variable estandarizada «z», la cual indica
cuántas desviaciones estándar se aleja el valor x de la
media, es la siguiente: ≠

Profe
 Conclusión
En conclusión, la distribución gaussiana, también conocida como distribución normal, es
una herramienta fundamental en la teoría de la probabilidad y estadística. Su forma
simétrica y bien definida la convierte en un modelo ampliamente utilizado para describir
y analizar una amplia gama de fenómenos naturales y humanos.

Profe
 Ejercicios
1. El peso de cierto modelo de baterías está normalmente distribuido con una media de 6g y desviación
estándar de 2g. Determine el porcentaje de baterías cuyo peso es mayor de 8g.

2. Los precios de las acciones de cierta industria se distribuyen en forma normal con media de $20 y
desviación estándar de $3. ¿Cuál es la probabilidad de que el precio de las acciones de una empresa se
encuentre entre $18 y $20?
≠

3. La estatura de mujeres adultas en cierta región tiene una distribución normal cuya media es de 160
cm, con desviación estándar de 2 cm. ¿Qué porcentaje tiene una estatura entre 158 y 163 cm?

Profe