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UNIVERSITE DE LA MANOUBA
Institut Suprieur de Comptabilit et dAdministration des Entreprises
CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS- PARIS
LEFFICACITE DU CONSEIL DADMINISTRATION

DES LES ENTREPRISES FAMILIALES :
ETUDE DE SES DETERMINANTS DANS LE CONTEXTE TUNISIEN
Thse pour le doctorat en Sciences Comptables

Prsente par :
Wiem ELMANAA MADANI
Soutenue publiquement
le 05 fvrier 2010
MEMBRES DU JURY
Madame Wafa KHLIF
Directeur de thse
Professeur lUniversit de la Manouba- Tunisie
Monsieur Hamadi MATOUSSI
Prsident du Jury
Monsieur Yvon PESQUEUX
Directeur de thse
Professeur au CNAM Paris- France
Madame Sibel YAMAK
Rapporteur
Professeur lUniversit Galatasaray- Turquie
Monsieur Farid ZADDEM
Rapporteur
REMERCIMENTS
Mes principaux remerciements sadressent mes directeurs de thse, Le
Professeur Wafa KHLIF et Le Professeur Yvon PESQUEUX, en leur qualit
de directeur de recherche pour mavoir assist et orient tout au long de cette
thse. Je les remercie galement pour leurs conseils clairs et leurs
recommandations qui mont t dun apport trs prcieux.
Je manifeste galement toute ma gratitude tous les membres du jury pour la
faveur quils ont accorde en acceptant dvaluer ce travail.
Cette thse naurait pu aboutir sans la collaboration des dirigeants et
actionnaires familiaux des entreprises familiales sollicites. Ils ont su
maccorder leur temps pour me recevoir et rpondre mon questionnaire.
Quils trouvent lexpression toute ma gratitude pour lintrt quils ont port
mon travail.
Sur le plan personnel, mes plus profonds remerciements vont ma mre
Ratiba et mon pre Mohamed, pour leur amour incomparable et imbattable
sont su sans cesse me transmettre et pour les nombreux sacrifices consentis
pour mon succs. Jadresse un spcial remerciement mon poux Yassine qui
tait toujours prsent, patient et comprhensif, et ce, malgr les tats dme
quune thse peut plus ou moins favoriser au fil du temps.
Mes remerciements doivent aller aussi mon frre Zied, sa femme fatma et
mon beau frre Anis, qui ont laiss leurs empreintes dans la ralisation de ce
travail.
Enfin, je suis particulirement reconnaissante Lilia, la nourrisse de mes
petits jumeaux Mahdi et Chahd, pour avoir sans cesse les entourer damour et
de bienveillance. Je la remercie vivement pour son rle indispensable.
Sommaire
Sommaire......................................................................................................................................1
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................5

CHAPITRE 1: Analyse du conseil dadministration dans les entreprises familiales :
Myopie de la thorie de lagence ...................................................................16
Introduction ................................................................................................................................17
Section 1 : Gouvernance des entreprises familiales .............................................................19
Section 2 : Caractristiques du conseil dadministration dans les entreprises familiales.....39
Section 3 : Validit du cadre de rponse de la thorie de lagence ......................................51
Conclusion..................................................................................................................................61
CHAPITRE 2 : Vers un cadre plus largi de lanalyse du conseil dadministration

dans les entreprises familiales ......................................................................62
Introduction ................................................................................................................................63
Section 1 : Critique et dpassement du cadre thorique de lagence : lapproche sociale ...64
Section 2 : Dterminants significatifs de la composition du conseil dadministration ........81
Conclusion................................................................................................................................100
CHAPITRE 3 : Cadre mthodologique et oprationnalisation..........................................102

Introduction ..............................................................................................................................103
Section 1 : Corpus dhypothses et modle de la recherche...............................................104
Section 2 : Dmarche dinvestigation empirique ...............................................................115
Conclusion................................................................................................................................128
CHAPITRE 4 : Rsultats et interprtations ........................................................................129

Introduction ..............................................................................................................................130
Section 1 : Dmarche statistique et analyse des donnes ...................................................131
Section 2 : Interprtation des principaux rsultats de lanalyse empirique ........................159

Conclusion................................................................................................................................165
CONCLUSION GENERALE ........................................................................... 167

BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................175
ANNEXES ...............................................................................................................................188
Liste des tableaux .....................................................................................................................210
Liste des schemas .....................................................................................................................210
Table des matires ....................................................................................................................212
INTRODUCTION GENERALE
Introduction gnrale
La question sur la gouvernance de lentreprise familiale semble a priori absurde. Comment

pourrait-on remettre en cause la bonne gouvernance au sein dune entreprise porte par une
famille ? Pourtant, une tude1 rcente sur une population de 530 entreprises concernant les
pratiques de gouvernance au sein des entreprises familiales tunisiennes, a montr que
celles-ci ont rencontr de nombreux problmes et obstacles en termes de transparence et de
gouvernance. Seules 33% des entreprises familiales publient des informations sur leurs
relations avec les diffrentes parties prenantes telles que le personnel, les clients, les
fournisseurs, les autorits, le grand public, etc. En fait, on assiste depuis quelques annes
une vague de turbulence du gouvernement dentreprise dans les entreprises familiales en
Tunisie. Un certain nombre daffaires retentissantes a mis en vidence des
dysfonctionnements de nature familiale dans la gouvernance de ces entreprises et a amen
ce thme en plein dans lactualit.
En effet, depuis laffaire de Batam (2003), de nombreux colloques2 sur la gouvernance ont
t organiss et plusieurs rformes lgislatives viennent dtre promulgues notamment la
loi 2005-96 relative la scurit financire. Par ailleurs, la publication dun code3 de
bonne gouvernance des entreprises tunisiennes en 2008 dont un chapitre est consacr aux
entreprises familiales, souligne limportance croissante de ce thme en Tunisie. Ainsi, une
bonne gouvernance parat ncessaire en vue dassurer une crdibilit linformation
produite, et permettre aux utilisateurs (y compris les membres de la famille) de faire
confiance aux donnes comptables communiques. Enfin, cette prise de conscience
croissante de limportance de la bonne gouvernance dentreprise dans la prservation de la
confiance des investisseurs et dans lamlioration durable des performances de lconomie
nationale est accentue par limplantation du Centre Tunisien de Gouvernance dEntreprise
(CTGE)4 en Juin 2009.
De point de vue acadmique, le thme de la gouvernance des entreprises familiales est
lobjet de nombreuses attentions de la part des chercheurs depuis plusieurs annes, preuve
1
Tiss M., (2007), Entreprise et dirigeant, viter la confusion des genres , Le Manager, n 131.
Par exemple le sminaire 2008 les bonnes pratiques en gestion : entre gouvernance et comptitivit
organis par lIACE. Egalement, le colloque international 2009 Succession, transmission et gouvernance de
lentreprise familiale , organis par lIHET et lATSG en coopration avec lambassade de France Tunis.
3
La codification des bonnes pratiques au sein de lentreprise tunisienne est faite par lIACE (lInstitut Arabe
des Chefs dEntreprises) en collaboration avec le CIPE (Center for International Private Enterprise)
4
Le CTGE est fruit dune troite collaboration entre lIACE et CIPE. Ce centre a pour mission dencourager
et permettre aux chefs dentreprises, aux administrateurs et aux hauts cadres des entreprises publiques et
prives tunisiennes dapporter une valeur ajoute leurs organisations et dadopter les pratiques les plus
avances en matire de gouvernance dentreprise.
2
Introduction gnrale
on atteste le nombre de publications ddies ce thme (Lievens, 2006 ; Catry et Buff,

1996 ; Mustakallio et al., 2002 ; Ward 2003 ; Melin et Nordqvist, 2000).
Ce sont ces constats qui ont fait natre et qui nourrissent notre curiosit lgard de la
gouvernance des entreprises familiales, type dorganisations trs peu tudi jusquici en
Tunisie. En effet, ce nest que trs rcemment que des chercheurs tunisiens (Gherib et
Souissi, 2004; Masmoudi et Gherib, 2004 ; Ben Jemaa, 2005 ; Karray, 2005 ; Mzid et
Mezghani, 2004, 2008 ; Zaddem, 2007) ont commenc explorer le thme de lentreprise
familiale. Cette situation est due surtout la non identification de ce type dentreprise dans
le cas tunisien. Dailleurs, la notion dentreprise familiale napparat presque pas, chose
surprenante dans la mesure o le march tunisien est constitu en majorit par des
entreprises cres par une ou plusieurs familles, et gres depuis leur cration par les
membres de la famille (Ellouze, 2005).
Les statistiques sur les entreprises familiales
montrent que ces dernires sont
prdominantes dans le monde (Bukart et al., 2003, p. 2167) et notamment en Tunisie.

Selon les statistiques canadiennes (1990), 70% des entreprises prives sous contrle
canadien sont des entreprises familiales. De mme, en Amrique du Nord, plus de 90 %
des entreprises sont familiales possdes et contrles par une ou plusieurs familles
(Ibrahim et Ellis, 19941). Dune manire gnrale, les entreprises familiales constituent
plus des deux tiers des entreprises dans la sphre des
pays occidentaux selon la
constatation de plusieurs auteurs (Cromie et al., 1995). En Tunisie, 77 entreprises parmi les
deux cents premires (soit prs de 40%) listes dans le dossier (1997)2, sont des entreprises
familiales. Dans 31 dentre elles, la famille dtient la majorit absolue du capital. Gallo et
Estap (1994), Allouche et Amann (2000) fournissent galement diverses autres
statistiques montrant limportance des entreprises familiales et leur poids conomique et
social.
Non seulement ces entreprises forgent le principal tissu conomique mondial mais elles
sont galement dominantes sur le plan de la performance conomique, financire ou
boursire. En analysant les rsultats (en chiffre daffaires) des 32 premiers groupes
tunisiens selon le classement de 20063, on constate que la majorit est des groupes
Cit dans Ellouze (2004).

Qui possde les deux cents premires entreprises tunisiennes ? , Revue de lentreprise, 1997.
3
Le classement 2006 est tabli par le bimensuel L'conomiste maghrbin (n434-435 de janvier 2007).
2
Introduction gnrale
familiaux, on cite par exemple : le groupe Mabrouk de la famille Ali Mabrouk, le groupe
TTS de la famille Aziz Miled, etc.
Limportance conomique de ces entreprises conjugue la supriorit de leurs
performances invite des recherches scientifiques qui contribuent la comprhension de
leurs spcificits et des structures du gouvernement de lentreprise en leur sein.
Il est patent que la plupart des tudes et des recherches relatives au champ de lentreprise
familiale est dorigine anglo-saxonne et que plusieurs aspects restent encore tudier pour
une large comprhension de ce type dentreprise, notamment de point de vue du
gouvernement de lentreprise (Neubauer et Lank, 1998 ; Melin et Nordqvist, 2000).
Lansberg (1999)1 a rclam que la plupart des entreprises familiales sont sous- gouvernes,
et que la gouvernance des entreprises familiales devrait
traiter simultanment la
gouvernance de la famille et la gouvernance de lentreprise . Ceci montre bien la

complexit de lanalyse du gouvernement de lentreprise familiale et la difficult isoler
leur impact parmi dautres nombreux facteurs influenant la gestion de lentreprise. En
effet, les entreprises familiales se trouvent confrontes un double dfi. Comme leurs
homologues non familiales, elles sont amenes ragir la concurrence accrue et la
mondialisation pour continuer exister. Or, vient sajouter ce challenge celui de la
spcificit des entreprises familiales.
Une revue de la littrature permet de rendre compte du systme de lentreprise familiale
qui se trouve la runion de trois sous-systmes, lactionnariat, la famille et lentreprise
(Tagiuri et Davis, 1982). Lapprofondissement de ces sous-systmes renvoie au concept de
limplication familiale.
Ltat de la recherche montre que les implications familiales sont ancres dans toute
reprsentation de lentreprise familiale. Par consquent, la dfinition thorique de
lentreprise familiale ncessite lintgration du concept de limplication familiale dans la
direction et le contrle de lentreprise. En se basant sur les crits de Tagiuri et Davis
(1982), on dfinit lentreprise familiale comme tant une entreprise distingue par les liens
familiaux qui se tissent entre les membres (de naissance et dalliance) dune famille
influenant la marche de lentreprise travers lexercice des liens de parent, des postes de
management, des droits de proprit sur le capital par, au moins, deux membres de la
famille.
1
Cit dans Mustakallio et al., (2002).
Introduction gnrale
Cette dfinition met en exergue le fait que lentreprise familiale possde une structure
complexe de parties prenantes (stackeholders) o les membres de la famille, de la direction
gnrale et du conseil dadministration sont impliqus. Les membres de la famille qui sont
souvent les propritaires, jouent des rles multiples dans la direction et la gouvernance de
la firme. Ce qui implique lide de linfluence ou du contrle de la famille sur lentreprise
sous deux formes : la proprit et la direction (Neubeaur et Lank, 1998). Lorsque la famille
est implique dans le contrle de lentreprise, on peut supposer quil y a transfert des
objectifs et des valeurs du domaine de la famille vers le domaine de lentreprise et vice
versa (Lansberg, 1983). Par consquent, le comportement de ce type dorganisation peut
montrer quelques particularits significatives du fait que les relations entre les stakeholders
et la famille sont bases essentiellement sur des rapports familiaux (Cabrera et Santana,
2004). Comme rsultat, certaines de ces particularits peuvent se prsenter dans le
fonctionnement des mcanismes du gouvernement dentreprise, entre autre le conseil
dadministration.
Lanalyse de la littrature relative la recherche sur le conseil dadministration dans les
entreprises familiales montre que de nombreuses tudes se sont focalises sur lanalyse de
la relation entre lefficacit de cet organe et la performance de lentreprise. Malgr le
nombre de ces tudes, la relation demeure encore floue et non stabilise (Anderson et
Reeb, 2004). Le manque de rsultats concluants peut tre expliqu comme suit :
la majorit des tudes applique les propositions de la thorie de lagence aux
entreprises familiales, sans prendre en considration leurs particularits.
peu dtudes relient lefficacit du conseil dadministration aux facteurs qui
distinguent les diffrents caractres de lentreprise familiale.
Il est clair quon ne peut pas parler dune unique faon de gouvernance pouvant convenir
pareillement toutes les entits organisationnelles htrognes. Le fait de ne pas
considrer explicitement les diffrents caractres des entreprises familiales, en abordant la
question de gouvernement dentreprise, est problmatique (Corbetta et al., 2004). La cause
est que les cultures de la famille et de lentreprise faonnant les systmes de gouvernance,
entre autre les conseils dadministration, diffrent largement travers les frontires
gographiques, aussi bien travers le temps et les stades du cycle de vie de lentreprise
(Astrachan et al., 2002).
Introduction gnrale
Dans cette perspective, notre rflexion est fonde sur linterrogation suivante : Quels sont
les dterminants de la performance des conseils dadministration dans le cadre particulier
des entreprises familiales?
Notre rflexion porte sur un aspect de lefficacit du conseil dadministration : celui de la
composition du conseil. En effet, ltude de cet aspect permet dvaluer :
lhabilet des administrateurs dexercer le contrle sur les managers dans lordre de
protger les intrts des actionnaires (Kosnik, 1990) ;
lhabilit des administrateurs de pourvoir la stratgie et la performance (Baysinger

et Hoskisson, 1990) ;
la capacit du conseil dadministration davoir un impact sur : la performance

(Lee, 2009), la divulgation volontaire (Lim et al., 2007), la gestion de rsultat
(Ajinkya et al., 2005), la fraude dans les tats financiers (Beasley, 1996), le
conservatisme comptable (Ahmed et al., 2007).
Ainsi, pour ce qui est des recherches qui ont examin lefficacit
du conseil
dadministration sous langle de sa composition, ces recherches se sont rfres la

distinction traditionnelle entre les conseils internes et les conseils externes puisquelles
sintressent aux petites et moyennes entreprises (Fiegener et al., 2000; Westhead 1999,
Gabrielsson, 2003). Aucune de ces tudes ne traitent particulirement des entreprises
familiales. Ces dernires diffrent, en effet, des autres types d'organisation en ce que la
prsence de membres dune ou plusieurs familles en leur sein impacte leur conseil
dadministration. La dominance de la famille dans lentreprise peut se reflter dans la
composition de cet organe. En dautres termes, le conseil dadministration peut tre
compos en totalit par la famille.
Dyer (2003, p. 401-402) rvle que la famille est la variable manquante dans la recherche
organisationnelle . Rares sont les tudes qui portent sur la dimension de la famille (Dyer,
2003, p. 401-416 ; Steier et al., 2004, p. 295 et p. 301) et sur la nature de la famille, voire
rares sont les tentatives de regroupement des critres permettant de dfinir la famille dans
le cadre dune entreprise familiale (Winter et al., 1998, p.240). La majorit des chercheurs
ignore ou se contente deffleurer la question de linfluence de la famille sur la gestion ou la
proprit de lentreprise familiale (Litz, 1997, p. 55 ; Hoy, 2003, p. 417).
La ngligence de la famille comme variable dans les recherches organisationnelles peut
conduire des rsultats incomplets et ambigus (Voordeckers et al., 2007). En fait, Dyer et
10
Introduction gnrale
Handler (1994) constatent un manque de thorie intgre qui permet de mieux comprendre
les relations complexes et fluctuantes au cours du temps entre les entrepreneurs et leurs
familles. Litz (1997) souligne les erreurs commises par certains chercheurs en termes de
ngligence des facteurs familiaux qui caractrisent les entreprises familiales. Davis et
Harveston (1998, p. 31) et Dyer (2003, p. 401) avancent que linvestigation sur la
connexion entre la famille et lentreprise familiale est toujours ses dbuts.
De ce fait, la classification traditionnelle (conseil interne/conseil externe)1 savre
insuffisante dans le cadre des entreprises familiales. Nous intgrerons dans cette recherche
une autre catgorie de conseil celle du conseil familial , sajoutant la classification de
conseils internes- externes (Voordeckers et al., 2007). Nous voulons examiner lefficacit
du conseil dadministration, tout en associant sa composition aux facteurs qui
conditionnent le choix des entreprises familiales dans ladoption soit dun conseil familial,
interne ou externe.
De ce qui prcde, linsuffisance des recherches existantes se conjugue au manque et au
besoin de recherche sur les conseils dadministration en termes de facteurs lis aux
caractres familiaux, explicatifs de leur efficacit dans les entreprises familiales. Il
nexiste, notre connaissance, que deux tudes sur les entreprises familiales, qui se sont
intresses au composant familial comme dterminant de la composition du conseil
dadministration. La premire celle de Jaskiewicz et Klein (2007), sest concentre sur
limpact de lalignement des objectifs des propritaires et des managers sur la composition
et la taille du conseil dadministration. La deuxime tude de Voordeckers et al., (2007)
examine les dterminants de la composition du conseil dadministration relatifs aux
caractristiques de la famille (nombre de gnration implique, nombre des membres
familiaux actifs) et celles du prsident gnral (niveau dducation, dualit).
Ainsi, Dyer (2003) prne plus de recherches et de modles thoriques sur lefficacit du
conseil dadministration. Ils dtectent un manque de recherche sur limpact significatif de
certaines variables (dont les variables organisationnelles, cycle de vie par exemple) sur
lefficacit du conseil dadministration (Wortman, 1994, p. 21).
Un conseil est interne lorsquil contient au moins un administrateur non familial, mais ayant une affiliation
directe ou indirecte lentreprise (managers, avocats, ). Un conseil est externe contient au moins un
administrateur externe indpendant de la famille et de lentreprise (Voordeckers et al., 2007).
11
Introduction gnrale
Cest dans ce cadre que sinscrit notre problmatique, dont lobjectif est didentifier les
dterminants thoriques et empiriques de la littrature permettant dexpliquer lefficacit
du conseil dadministration dans les entreprises familiales tunisiennes.
Les intrts de la recherche sur les conseils dadministration dans les entreprises familiales
reposent sur plusieurs constats tant sur le plan de la particularit thorique et
mthodologique de la recherche que sur le plan de la ncessit dtudes empiriques et de
contributions managriales qui rendent compte de la spcificit de la gouvernance des
entreprises familiales tunisiennes. Lide sous-jacente ces intrts dnote que les conseils
dadministration sont des lments capitaux pour la comprhension des facettes
actuellement peu explores de la gouvernance des entreprises familiales. Une meilleure
connaissance de cette dernire passe par ltude des dterminants de lefficacit du conseil
dadministration.
Une analyse des facteurs explicatifs de lefficacit du conseil dadministration

au croisement de plusieurs champs disciplinaires
Dans le cadre de notre recherche, trois principales catgories de conseil (familial, interne,
externe) spcifient la composition du conseil dadministration dans les entreprises
familiales. Il importe alors de comprendre comment la composition de cet organe peut-elle
tre influence. Afin dapporter des lments de rponse, labsence de thorie spcifique
sur le conseil dadministration des entreprises familiales peut tre relaye par les
contributions thoriques dautres disciplines sur le sujet. Des tudes manant des thories
du champ de lconomie, de la finance, de la sociologie, comme la thorie du capital
social, qui sintressent lefficacit du conseil dadministration et proposent des
explications probantes. Lintrt thorique rside alors dans le croisement de thories et de
concepts de plusieurs disciplines pour tudier les facteurs explicatifs susceptibles
dinfluencer lefficacit du conseil dadministration dans les entreprises familiales.
Une double perspective sur la gouvernance des entreprises familiales
La thorie de lagence souligne la supriorit en termes de performance des entreprises

familiales dans le sens o les cots dagence sont pratiquement inexistants (Jensen et
Meckling, 1976 ; Fama et Jensen 1983 ; Daily et Dollinger, 1992 ; Arnoff et Ward, 1995 ;
Ang et al., 2000). Ces cots sont attnus suite la confiance qui caractrise les relations
familiales et suite lalignement des intrts des propritaires et des dirigeants qui
rduisent la ncessit de prsence des administrateurs externes (indpendants) dans le
12
Introduction gnrale
conseil dadministration. La prsence de ces administrateurs semble superflue dans les

entreprises familiales puisquils constituent des dpenses qui risquent dattnuer la
performance de lentreprise. Au sein de ces entreprises, les familles sont supposes
reprsenter une unit cohsive et statique (Pollak, 1995).
Plus rcemment, cette thorie a t revisite quant lexplication quelle avanait sur
limpact de lefficacit du conseil dadministration sur la performance des entreprises
familiales. Contrairement ce qui est traditionnellement admis, Sharma et al., (1997)
reconnaissent que la famille nest pas un groupe homogne avec les intrts convergents.
Les entreprises familiales ne sont pas un groupe homogne dorganisations (Corbetta et
Salvato, 2004) ni toutes identiques au regard de leurs caractristiques organisationnelles et
comportementales (Sharma et al., 1997). Cette assertion met en doute limmunit des
entreprises familiales contre les problmes dagence.
Cette thorie semble fige dans une vision contractuelle de la gouvernance des entreprises.
Or la gouvernance spcifique des entreprises familiales est complexe au regard de
linteraction de plusieurs sous-systmes. Les explications proposes par ces thories
portent sur les mcanismes formels de contrle mais ngligent la facette informelle et
relationnelle reprsentative de la gouvernance de lentreprise familiale.
Les problmes dagence traditionnellement dus la sparation entre la proprit et le
management et aux divergences dordre conomique peuvent tre diffrents dans ces
entreprises suite labsence de cette sparation (du moins partielle) et la prsence
dobjectifs non conomiques (Olson et al., 2003). Ces tudes rcentes bouleversent les
hypothses soutenues par la thorie de lagence et prconisent la prise en compte du
caractre social et dynamique des relations.
De ce fait, plusieurs auteurs recommandent dutiliser la thorie de lagence en complment
dautres thories (Corbetta et Salvato, 2004). Mustakallio (2002) et Jaskiewicz et al.,
(2007) suggrent les thories de lintendance et de capital social en tant que thories
complmentaires car elles contribuent la comprhension des mcanismes de contrle
sociaux et informels. Les prolongements de ce cadre thorique par le capital social, la
thorie de lintendance et les extensions empiriques et thoriques du rfrentiel de lagence
permettent ainsi dapporter un clairage complmentaire lefficacit du conseil
dadministration.
13
Introduction gnrale
Tableau 1 : Modalits dutilisation des rfrentiels thoriques pour ltude de la gouvernance des
entreprises familiales
Thories
Approche de base
Application possible ltude de la

gouvernance des entreprises
familiales
Thorie de lagence
Minimisation des problmes causs par

la sparation de la proprit et du
contrle.
Effets de la sparation de la proprit

et du contrle.
Thorie de lintendance
Pilotage
de
la
gestion
dans
laccomplissement des missions et des
objectifs de lentreprise.
Effets de la convergence dintrts

entre le propritaire et le dirigeant.
Thorie du capital social
Cration des ressources encastres

dans les relations suite
la
construction sociale de la ralit.
Effets des ressources encastres dans

les relations.
Adapt et enrichi partir de Mustakallio (2002, p. 32, p. 35) et Gabrielsson (2003)
La thorie de lagence permet dtudier lefficacit du conseil dadministration sous

laspect contractuel. La dimension sociale des relations dans lentreprise familiales incite
lutilisation de la thorie de lintendance et du capital social. En tant complmentaires,
ces thories enrichissent la connaissance sur lefficacit du conseil dadministration et
largissent les explications thoriques traditionnelles de linfluence de la famille dans les
entreprises familiales.
Une contribution empirique et managriale pour les chercheurs et

actionnaires familiaux
Lintrt empirique et managrial savre double. Dans un premier lieu, cette recherche
reprsente une contribution la connaissance des entreprises familiales tunisiennes pour
les chercheurs. Ltude empirique rpond aux besoins recenss dans la littrature, dune
part en testant un modle de lefficacit du conseil dadministration labor sous la double
perspective de la gouvernance contractuelle et relationnelle, et dautre part, en choisissant
le terrain peu creus des entreprises familiales en Tunisie.
Cette recherche participe, galement, une meilleure comprhension des composantes
psychologiques et organisationnelles qui rgissent de la gouvernance des entreprises
familiales. Elle propose lidentification des principaux facteurs explicatifs de lefficacit
du conseil dadministration dans les entreprises familiales. Elle permet de constituer une
base de rflexion sur une typologie des conseils dadministration dans les entreprises
familiales.
14
Introduction gnrale
Dans un deuxime lieu, cet intrt se traduit par la proposition dune modlisation ou
dune grille de lecture dynamique destine aux dirigeants de lentreprise familiale et aux
actionnaires familiaux. Cette modlisation permet ces acteurs de reconnatre les facteurs
cls qui expliquent lefficacit du conseil dadministration.
Afin de tester limpact des facteurs lis aux spcificits de lentreprise familiale sur
lefficacit du conseil dadministration, nous avons organis notre travail de recherche en 4
chapitres fondamentaux :
Dans le premier chapitre, nous analysons le conseil dadministration dans les entreprises
familiales sous langle de la thorie de lagence. Aprs avoir prsent les caractristiques
de la gouvernance des entreprises familiales en gnral, et celles du conseil
dadministration en particulier, nous avons constat que la thorie de lagence prsente une
myopie dans ltude de lefficacit du conseil dadministration dans ce type dentreprises.
Le deuxime chapitre offre loccasion de prciser les causes de cette myopie. Il propose un
cadre danalyse plus largi prenant en compte lapproche sociale et ceci travers la thorie
de lintendance et la thorie du capital social. La combinaison des perspectives
relationnelle et contractuelle de la gouvernance a permis didentifier les dterminants
significatifs de lefficacit du conseil dadministration. Le troisime chapitre est consacr
au cadre mthodologique de la recherche. Nous prcisons les hypothses soumises la
validation ainsi que le modle thorique. Le test de ces hypothses fait lobjet du quatrime
et dernier chapitre, dans lequel nous prsentons les entreprises familiales tunisiennes objet
danalyse. Les principaux rsultats sont enfin, prsents, analyss et discuts.
15
CHAPITRE 1
Analyse du conseil dadministration dans les entreprises
familiales : Myopie de la thorie de lagence
Chapitre 1 : Analyse du conseil dadministration dans les entreprises familiales :

Myopie de la thorie de lagence
Introduction
Mme si la gouvernance comporte plusieurs autres lments, la question est le plus souvent
ramene aux modalits de fonctionnement du conseil dadministration. Dans ce cadre, la
thorie de lagence, lapproche dominante, octroie au conseil dadministration une
importance vitale dans la gouvernance des grandes entreprises cotes et la prservation de
leur performance. La majorit des travaux, fondements thoriques financiers cherche
tracer une configuration unique et idale cet organe central de lentreprise. Son rle a
trop souvent t cantonn au contrle et la surveillance, un rle primordial pour
lapproche financire de la gouvernance (Charreaux, 2000) afin de rduire les risques de
dviance managriale (Karoui et Khlif, 2007). Mais ces dveloppements concernent plus
prcisment le champ de la grande entreprise cote. En effet, une littrature abondante
principalement normative et descriptive, analysant lefficacit du conseil, traite de faon
universelle ses rles (Carter et Lorsch, 2004)1. La domination des thses de la thorie de
lagence, et en particulier celle relative lindpendance du conseil dadministration,
prsente une myopie dans lanalyse de la gouvernance de lentreprise familiale. Ce type
dorganisation prsente des caractristiques particulires du fait de linteraction des deux
sphres distinctes : la famille et lentreprise ; ce qui rend spcifique son systme de
gouvernance, entre autre : son conseil dadministration.
Ainsi, les tudes portant sur lefficacit du conseil dadministration, dans son rle de
contrle, dans les entreprises familiales ont t valides essentiellement dans les pays
dvelopps. Il reste que dans les pays en voie de dveloppement sa reconnaissance n'a
jusqu' nos jours connu que quelques manifestations. La Tunisie constitue un de ces pays
dans lesquels les entreprises familiales dominent le tissu conomique. De ce fait, la prise
de conscience croissante de limportance de la bonne gouvernance dentreprise est
concrtise par la publication dun code2 de bonne gouvernance des entreprises tunisiennes
en 2008 dont un chapitre est consacr aux entreprises familiales.
Lobjet de ce chapitre est double. Dune part, il consiste en une caractrisation de la
gouvernance de lentreprise familiale et lexposition des caractristiques de son conseil
dadministration, en spcifiant le contexte tunisien. Dautre part, il consiste en la
Cit par Karoui et Khlif (2007).

La codification des bonnes pratiques au sein de lentreprise tunisienne est faite par lIACE (lInstitut Arabe
des Chefs dEntreprises) en collaboration avec le CIPE (Center for International Private Enterprise)
2
17
Chapitre 1: Analyse du conseil dadministration dans les entreprises familiales :

prsentation de lapport de la thorie de lagence quant la comprhension de la

performance du conseil dadministration dans les entreprises familiales
Trois sections partagent ce chapitre. La premire section saxe principalement autour de
deux ides principales. Dans un premier temps, il convient de rpondre au premier dfi
des chercheurs sur les entreprises familiales (Handler, 1989) en prsentant une dfinition
prcise de lentreprise familiale. Les particularits de lentreprise familiale galement
seront explicites. Une prsentation du rle de la gouvernance de lentreprise familiale est
propose avec lapport de lIACE ce thme dans le contexte tunisien. La seconde section
propose un dveloppement des travaux portant sur le conseil dadministration dans les
entreprises familiales, pour prsenter par la suite le cadre rglementaire du conseil
dadministration en Tunisie. Enfin, lapport de la thorie de lagence est expos.
18

Section 1 : Gouvernance des entreprises familiales

Compte tenu de la nature spcifique de lentreprise familiale et de sa gouvernance en
raison de la structure de proprit du capital lgu par les fondateurs, nous avons jug
intressant de nous focaliser sur ce type dentreprise. Ce champ de recherche, jusqu trs
rcemment vierge en Tunisie, mrite dtre exploit. En connaissant mieux les spcificits
de ce type dentreprise, nous pouvons avoir une ide sur la particularit de son systme de
gouvernance.
Pour cela il est primordial de sintresser, en premier lieu, dfinir lentreprise familiale et
ses caractristiques, pour prsenter, ensuite, son systme gouvernement. Enfin, il est
ncessaire dexposer leffort de lIACE dans la codification des bonnes pratiques au sein
de lentreprise tunisienne.
1.1. Dfinitions et caractristiques des entreprises familiales

Il nexiste pas un accord sur la dfinition du terme entreprise familiale. Ceci est du
probablement aux multiples approches de recherche adoptes dans le pass. On prsente
tout dabord les dfinitions des entreprises familiales pour en construire une servant de
rfrence cette recherche. Ensuite, nous prsentons les principales caractristiques de ce
type dorganisation.
1.1.1. Dfinitions des entreprises familiales

La multitude de bases de dfinitions met les chercheurs dans une position de doute
permanant. Ce dernier naide pas la dlimitation du champ conceptuel ncessaire la
stabilisation de la dfinition de lentreprise familiale. Ainsi est-il est important, dabord,
de prsenter la multiplicit des dfinitions retrouves dans la littrature, pour dboucher
sur la dfinition thorique et oprationnelle de lentreprise familiale quon utilisera
particulirement dans notre recherche.
1.1.1.1. La multiplicit des dfinitions de lentreprise familiale

Un scanning de la littrature montre quil existe un important ventail de dfinitions de
lentreprise familiale. Malgr labondance de ces dfinitions, le concept de lentreprise
familiale est rarement arrt de manire rigoureuse et na jamais t modlis de faon
19

formelle. Dupuis (1994)1 reconnat que le manque dune dfinition consensuelle sur
lentreprise familiale rend difficile les tudes comparatives et constitue un vritable
dilemme mthodologique.
Dry et al. (1993) constatent que lentreprise familiale connat peu prs autant de
dfinitions que de chercheurs. Il en sort des ambiguts dans les dfinitions admises, un
manque de certitude caractrisant la dfinition de lentreprise familiale (Handler, 1989),
une absence de consensus au sein de la communaut scientifique (Fox et al., 1996 ;
Hugron, 1998, Astrachan et al., 2002, Klein et al., 2005) et un manque de clart de la
dfinition de lentreprise familiale crant un manque de crdibilit du champ dtude de
lentreprise familiale et ouvrant la voie aux critiques des acadmiciens et des
professionnels de lentreprise (Habbershon et Williams, 1999).
Les premires tentatives de consolidation des dfinitions existantes sur lentreprise
familiale remontent Handler (1989) qui identifie quatre lments de dfinition
principaux : le degr dimplication des membres de la famille dans la proprit et le
management, linterdpendance des sous- systmes, la transmission entre les gnrations et
les conditions multiples.
Ltude de 27 dfinitions de lentreprise familiale par Dry e al. (1993) fait ressortir une
large varit. Elles vont de la dfinition trs restrictive de Lyman (1988)2, o la proprit
de lentreprise doit-tre exclusivement familiale, celle de Dreux (1990)3, qui fait de la
seule influence familiale sur la direction de lentreprise le critre qualifiant une entreprise
familiale.
Chua et al., (1999) tablissent une classification des dfinitions des principaux auteurs de
250 articles sur lentreprise familiale. Allouche et Amann (1998, 2000) se penchent
galement sur la question en retenant des critres semblables, prsents ci-aprs, et en
dressant un tat de lart des dfinitions de lentreprise familiale.
-
le contrle de la proprit et du contrle;
limplication de la famille dans lentreprise;
la succession de gnrations;
Cit dans Labaki (2007).

Cit dans Ellouze (2005).
3
Idem.
2
20

une approche multicritre.
Catry et Buff (1996, p 27) constatent, quant eux, lexistence de trois critres rassemblant
les entreprises familiales dans une dfinition commune :
-
le contrle du capital par la famille ;
la participation active de la famille dans lquipe dirigeante ;
le lien troit existant entre la famille et lentreprise.
Par ailleurs, partir dune revue de la littrature, Neubaur et Lank (1998) dressent une liste
plus complte des critres pris en compte dans les dfinitions de lentreprise familiale :
-
le pourcentage de la part du capital dtenu par lentreprise ;
lemploi des membres de la famille propritaire dans des postes de cadres ou

autres ;
lexistence de cadres ou employs qui ne font pas partie de la famille ;
le degr de lintention de maintenir limplication familiale dans le futur ;
le nombre de gnrations de la famille impliques dans lentreprise ;
le nombre de famille implique, dans la gestion et/ou la proprit ;
le fait que la famille accepte de contrler sa propre entreprise ;
le fait que les employs non familiaux acceptent et reconnaissent lentreprise

familiale ;
le fait que les descendants directs du fondateur aient le contrle de proprit et/ou
de gestion ;
la taille de lentreprise, en particulier le nombre des employs ;
Pour leur part, Westhead et al., (2002) retiennent cinq catgories de critres :
-
la dtention de la majorit du capital par une seule famille ;
la perception de lentreprise en tant quentreprise ;
la gestion de lentreprise par une famille;
la succession entre les gnrations;
les conditions multiples.
21

Il faut savoir quaujourdhui, la dfinition de lentreprise familiale est clate et il

existe une pluralit dapproches conceptuelles aussi bien quantitatives que qualitatives
(Poulain- Rehm, 2006, p. 78). La tendance actuelle tant une approche multi-critres avec
une prdominance du critre de dtention du capital par la famille (Allouche et Amann,
1998, 2000), un grand nombre de critres restent constitutifs de ces dfinitions.
travers la revue de littrature, on constate que les auteurs cherchent prciser leur
dfinition de lentreprise familiale en fonction de lintrt et de la perspective de leur
recherche (Sharma, 1997). Ils intgrent ainsi diffrents aspects qui concernent leur tude
dans la dfinition.
Ainsi, au regard de la grande diversit des dfinitions existantes, il importe-t-il de prsenter
une classification familiale sous langle de limplication da la famille dans la gestion et le
contrle qui constitue lobjet de cette recherche. En effet, limplication de la famille dans
lentreprise rend lentreprise familiale diffrente des autres. Do limportance de la mise
en vidence de la composante familiale dans la dfinition de lentreprise familiale de cette
recherche.
Dans ce cadre, on propose un aperu des dfinitions intgrant limplication de la famille
dans la gestion et/ou dans le contrle de faon explicite.
22

Tableau 2: Dfinitions de lentreprise familiale base sur le critre de limplication familiale
Auteurs
Dfinitions
Channon (1971)15
si un membre de la famille a prsid le conseil dadministration, sil y a eu au

moins deux gnrations de contrle familial et si au moins 5% de droits de vote
demeurent entre les mains de la famille ou dun trust familial.
Davis et Taguiri (1982)
Une organisation o deux ou plusieurs membres de la famille tendue influencent

la marche (direction) de lentreprise travers lexercice des liens de parent, des
postes de management ou des droits de proprit sur le capital.
Rosenblatt
(1985)16
Lentreprise familiale est : toute entreprise dans laquelle la majorit de la

proprit ou du contrle appartient une seule famille dans laquelle au moins
deux membres de la famille sont directement impliqus dans la gestion
et
al.
Ward (1987)17
une entreprise qui sera transmise la prochaine gnration tant en ce qui

concerne le management que le contrle.
Handler (1989)
comme une organisation dans laquelle les principales dcisions

oprationnelles et les objectifs quant la transmission sont influencs par les
membres de la famille impliqus dans le management ou dans le conseil
dadministration.
Daily et Dollinger et
(1992)
il doit sagir de personnes (deux au moins) possdant le mme nom qui sont
impliqus dans le management ou dans le conseil dadministration et sont lies
au propritaire qui travaille dans lentreprise.
Dry et al. (1993)
Une entreprise familiale se dfinit par le type des liens familiaux mis en uvre
dans lentreprise et par le degr dengagement de la famille ou des parents dans
lentreprise selon les trois critres : proprit contrle, direction, travail.
Gallo et Estap (1994)
quand plus de 50% du capital est entre les mains dune famille et que certains
des membres de la famille sont activement impliqus dans le conseil
dadministration ou dans le management de lentreprise.
Olson et al. (2003)
Une entreprise dtenue et dirige par un membre ou plus dun mnage de deux
individus ou plus, relis par le sang, le mariage ou ladoption.
En examinant lensemble des dfinitions rpertories, un facteur commun semble ressortir.

Les auteurs tendent intgrer limplication familiale dans leur dfinition. Limplication de
la famille dans la gestion et le contrle de lentreprise apparat au cur de la dmarcation
entre lentreprise familiale et celle non familiale, ce qui lgitime son intgration dans la
dfinition de lentreprise familiale de la prsente recherche.
1.1.1.2. La dfinition thorique et oprationnelle de lentreprise

familiale
Llaboration dune dfinition de lentreprise familiale est cruciale dans les recherches
empiriques (Nordqvist et Melin, 2002). Comme le prconise Brokhaus (2004), une
15

Idem.
17
Idem.
16
23

description dtaille de la dfinition de lentreprise familiale qui sera tudie doit tre
labore.
Selon Chua et al., (1999), toute recherche sur lentreprise familiale doit se fonder sur une
dfinition thorique et sur une dfinition oprationnelle. La dfinition thorique distingue
une entit, un objet ou le phnomne dun autre en se basant sur le fondement conceptuel
selon lequel lentit, lobjet ou le phnomne est diffrent et la raison pour laquelle cette
diffrence est importante. La dfinition oprationnelle, quant elle, identifie les
caractristiques observables et mesurables qui diffrencient lentit, lobjet et le
phnomne des autres (Chua et al., 1999).
Dans la ligne des recommandations de Westhead et al. (2002, p. 28), laccent sera mis la
clart et la justification des critres retenus dans la dfinition de lentreprise familiale afin
de faciliter les tudes comparatives sur les entreprises familiales dans dautres contextes
culturels, industriels ou rgionaux . La dfinition retenue dans la prsente recherche
distingue conceptuellement les entreprises familiales des entreprises non familiales en se
focalisant sur limplication de la famille dans lentreprise, qui est la composante principale
dune dfinition de la famille.
partir de la revue des dfinitions bases sur limplication familiale dans laffaire, la
dfinition thorique de lentreprise familiale au cours de cette recherche la considre
comme, une entreprise distingue par limplication de la famille dans lentreprise
influenant18 la marche de lentreprise travers lexercice des liens de parent, des postes
de management et/ou contrle, des droits de proprit sur le capital19 par au moins deux
membres de la famille20 .
La dfinition oprationnelle de lentreprise familiale merge de la dfinition thorique. En
effet, la dfinition thorique de cette recherche suggre plusieurs dimensions quil sagit
doprationnaliser. On sinscrit dans la ligne des observations de Allouche et Amann
(2002, 2003) qui prsentent certaines interrogations par rapport auxquelles il convient de
se situer dans llaboration de la dfinition oprationnelle.
18
La conception de linfluence familiale est emprunte Davis (1983, p. 47) selon qui elle sexerce
travers la structure de proprit ou parfois la participation des membres de la famille dans le management .
19
Ces trois critres sont emprunts Davis et Tagiuri (1982).
20
La spcification dun nombre minimum de deux membres de la famille reflte limplication familiale dans
lentreprise. Elle est emprunte Beehr et al., (1997), Davis et Tagiuri (1982), Ward (1987)
24

Dans un premier lieu, ils soulvent la question relative aux bornes de la famille. Cela
tmoigne de la ncessit dune conception restrictive de la famille impliquant les parents et
les descendants, soit dune conception extensive impliquant des allis par exemple. La
prsente recherche dfinit les bornes de la famille en termes de membres lis par les liens
familiaux et exclut tous les membres externes la famille. Par rfrence la littrature, on
constate que trs peu dauteurs se sont attards dfinir les membres familiaux . Dans
leur tude sur les entreprises familiales, Riordan et Riordan (1993) dfinissent un
membre de la famille comme tant une pouse, un enfant, un parent, un grand-pre, un
frre ou une sur, une nice, un neveu, une tante ou un oncle, et tout autre individu qui
partage actuellement le mnage . tant donn que la prsente tude porte sur les
entreprises familiales toutes tailles confondues, le partage du mme mnage ne sera pas
intgr dans la dfinition.
Afin de prciser les caractristiques des membres de la famille qui sont les acteurs-cls du
systme, on propose dajouter les attributs actifs ou non actif aux membres de la
famille pour reflter leur implication ou non dans lentreprise.
En outre, le nombre de membres de la famille requis afin de confrer une entreprise la
dnomination dentreprise familiale doit tre dtermin. Cette question constitue un
dilemme pour les chercheurs. Certains se contentent de la prsence dun seul membre de la
famille reprsent par le propritaire dirigeant et dont linfluence familiale pourrait se
traduire par des changes dinformations sur la situation de lentreprise avec son pouse ou
autres membres de la famille dans le foyer familial. Cette recherche nintgre pas cette
perspective dans sa conception de lentreprise familiale. Linfluence familiale sur
lentreprise devrait, en effet, se manifester galement par des actes concrets en termes
dexercice de postes de management ou en termes dexercice des droits de vote pour les
prises de dcisions cruciales lentreprise. En ce sens, plusieurs auteurs considrent que
les membres de la famille qui ne sont pas propritaires ou dirigeants manquent dinfluence
relationnelle et de pouvoir (McClendon et Kadis, 2004)21 et ne sont pas considrs comme
impliqus dans lentreprise (Dyer, 2003). Pour certains auteurs, une entreprise est dite
familiale ds lors que plus dun membre de la famille ou au moins deux de la famille
affectent les dcisions de lentreprise travers lactionnariat et/ou travers des postes de
management (Davis et Tagiuri, 1982). Pour dautres, la prsence de plusieurs gnrations
21
25

actives dans lentreprise est ncessaire pour considrer une entreprise comme familiale
(Brockhaus, 2004, p.172).
Malgr lintrt de la prise en compte du nombre de gnrations, la deuxime approche
sera adopte dans cette recherche suite au manque dinformations prcises a priori sur le
nombre de gnrations oprant dans les entreprises familiales.
Concernant la notion de contrle de capital , il sagit de dterminer le seuil de dtention
prpondrante du capital du groupe dactionnaires familiaux qui lui permet dexercer un
pouvoir effectif et une influence significative sur les dcisions de gestion de lentreprise.
En effet, selon Allouche et Amann (2000), le critre de dtention du capital par la famille
semble prdominant dans les dfinitions actuelles de lentreprise familiale. Cependant, les
pourcentages spcifis du capital varient largement selon les chercheurs, allant de 5%
(Channon, 1971) plus de 50% (Cromie et al ., 1995).
Dans le cadre lgal tunisien, la lgislation sur la notion du contrle dune socit nest pas
transparente. En pratique, la rglementation tunisienne en vigueur (code des socits
commerciales) exige ce que lassemble gnrale statue la majorit des voix des
actionnaires reprsents, laquelle majorit dpend de la nature de la dcision et du quorum
requis. Pour les dcisions relatives la gestion et sur premire convocation, ce quorum est
dau moins le tiers des actions donnant droit au vote. A dfaut de quorum, une deuxime
assemble est tenue la suite dune deuxime convocation et les dcisions seront prises
sans aucun quorum ne soit requis. Pour les dcisions relatives la modification des
dispositions des statuts (article 291), la libration du capital social (article 295), la
rpartition des bnfices (article 288), aux augmentations du capital (article 300), le
quorum requis est dau moins la moiti du capital sur premire invitation et le tiers du
capital sur deuxime convocation.
Dans la ligne de Shabou (2003), nous admettons lhypothse de 100% des actions
donnant droit au vote, lactionnaire naura automatiquement le contrle majoritaire qui sil
dtient plus que 50% du capital quel que soit la nature des dcisions prendre.
Ladoption de ce seuil permet doprationnaliser lun des critres de dfinitions dune
entreprise familiale en tant que le contrle direct ou indirect dau moins de 50% du capital
au moins deux membres dune mme famille. Il est prciser que ce pourcentage doit
reprsenter un contrle majoritaire tel quaucun autre actionnaire ou groupe dactionnaires
ne dtienne (nt) un pourcentage de capital suprieur.
26

Compte tenu de ce qui prcde, sont prsents dans le tableau suivant les critres
oprationnels qui correspondent aux critres de la dfinition thorique adopte dans cette
recherche.
Tableau 3 : Critres de dfinition thorique et oprationnelle de lentreprise familiale
Critres de la dfinition thorique
Critres de la dfinition oprationnelle
Influence familiale travers les postes de

direction ou de contrle
- Implication22 dau moins deux membres lis par des

liens de naissance ou dalliance dune famille dans
des postes de direction et/ou de contrle
Influence familiale travers le contrle familial

du capital
- Dtention directe ou indirecte par les membres de

la famille dun bloc de capital majoritaire.
- Le bloc de capital majoritaire doit constituer au
moins 50% du capital de lentreprise.
Selon Sabatelli et Bartle (1995)23, on ne peut examiner des questions thoriques et

pragmatiques relatives au concept du fonctionnement de la famille sans un consensus
sur la signification de ce concept et sans lexistence de mesures thoriquement guides de
ce construit. Dans cette perspective, il convient dexpliciter les caractristiques
de
lentreprise familiale.
1.1.2. Caractristiques de lentreprise familiale

Indpendamment de quelques diffrences, les entreprises familiales partagent des
caractristiques communes dues essentiellement linteraction et au chevauchement des
domaines de la famille, de la proprit et de la gestion (Tagiuri et Davis, 1982).
1.1.2.1. Famille versus entreprise : deux systmes qui se chevauchent

Lentreprise familiale diffre des autres en ce quelle combine une entreprise et une
famille. Une famille et une entreprise sont deux entits distinctes ayant des exigences
distinctes ncessitant des agissements distincts. Ceci permet dexpliquer le fait que
lentreprise familiale possde une structure complexe de stackeholders (parties prenantes)
o les membres de la famille, de la direction gnrale et du conseil dadministration sont
impliqus. Les membres de la famille qui sont souvent les propritaires, jouent des rles
multiples dans la direction et la gouvernance de la firme. Ce qui implique lide de
22
Limplication peut tre indirecte si un membre de la famille ou plus est dirigeant- propritaire ou
administrateur-propritaire dune socit qui contrle lentreprise (holding, socit). Se rfrer Westhead et
Cowling (1998) et Astrachan et al. (2002) concernant les composantes de limplication familiale.
23
27

linfluence ou du contrle de la famille sur lentreprise sous deux formes : la proprit et la

direction (Neubaur et Lank, 1998). Lorsque la famille est implique dans le contrle de
lentreprise, on peut supposer quil y a transfert des objectifs et des valeurs du domaine de
la famille au domaine de lentreprise et vice versa (Lansberg, 1983). Par consquent, le
comportement de ce type dorganisation peut montrer quelques particularits significatives
parce que les relations entre les stakeholders et la famille sont bases essentiellement sur
des rapports familiaux (Cabrera et Santana, 2004).
Selon Mouline (2000), lentreprise familiale prsente une caractristique fondamentale
quelle que soit la forme juridique adopte, savoir l'interaction entre la vie de l'entreprise
et la vie d'une ou de plusieurs familles ; l'entreprise dpend de la famille et la famille
dpend de l'entreprise ; il y a imbrication entre les vnements familiaux et les vnements
sociaux . C'est dans cette interaction et dans la gestion de celle-ci que rside la nature
particulire de ce type d'entreprise. Les interrelations et les interdpendances qui rsultent
de cette combinaison ne peuvent alors donner quun produit ou objet unique (Kepner 1983,
1991). Ce caractre unique de lentreprise familiale est tributaire de la prsence dans
lentreprise dindividus multiples ayant des besoins, des proccupations, des habilits et
des droits diffrents.
Contrairement aux autres entreprises o seul le point de vue managrial est ncessaire,
ventuellement combin celui de lactionnariat, trois points de vue sont ncessaires pour
tudier lentreprise familiale : la famille, le management et lactionnariat (KenyonRouvinez et Ward, 2004).
Initialement labor par Tagiuri et Davis (1982), le modle des trois cercles prsente
une vision de lentreprise familiale comme un systme sous-tendu par trois sous-systmes
qui sont lactionnariat, lentreprise (le management) et la famille. Ce modle est un outil
qui permet de saisir et de comprendre les nombreuses interfaces des composantes de
lentreprise familiale et de mieux cerner les variables inhrentes son analyse. Il rappelle
que chaque perspective est importante pour comprendre la totalit du systme de
lentreprise familiale et met en vidence le fait qu lintrieur de ce systme, les points de
vue diffreront naturellement entre les diverses personnes impliques (Kenyon-Rouvinez
et Ward, 2004).
28

Schma 1 : Le modle des trois cercles de lentreprise familiale
Actionnariat
Famille
Entreprise
Source Tagiuri et Davis (1982)
1.1.2.2. Confiance
Selon plusieurs auteurs (Chami, 1997 ; Allouche et Amann, 1998), le concept de confiance
pourrait fournir une explication possible de la supriorit des entreprises familiales en
terme de performance. Cette dernire provient de la prennit naturelle des relations entre
les membres de la famille, sans risque de conflits entre le principal et lagent. Pour
Allouche et Amann (1998), la confiance agit trois niveaux dans lentreprise familiale :
-
entre les dirigeants
entre les dirigeants et les salaris
entre lentreprise et son environnement.
1.1.2.3. Valeurs inhrentes la famille

Il est galement communment admis quune des caractristiques majeures qui diffrencie
les entreprises familiales des autres consiste en une atmosphre unique crant un sens
puissant dappartenance (Ganderrio, 1999)24. Morck et al., (1988) ont quant eux suggr
que le fondateur apporte linnovation et une expertise permettant daugmenter la valeur de
lentreprise.
Anderson et al., (2003) ont montr que la prsence dune famille dans une entreprise a une
influence positive sur sa rputation.
24
Cit dans Bughin et Colot (2008).
29

Par ailleurs, selon Chami (1997), le fondateur considre son entreprise comme un actif
transfrer ses descendants plutt que comme une richesse consommer durant son
existence.
La qualit des relations entre les membres dune famille soude, une culture plus
clairement dfinie, une information mieux partage et de meilleure qualit, la prsence
dune perspective long terme, sont autant dlments qui peuvent galement influencer
favorablement la performance de lentreprise familiale, par le biais de dcisions
dinvestissement optimales et dune utilisation plus efficiente des avoirs qui accroissent par
ailleurs la confiance des fournisseurs et partenaires financiers (Anderson et Reeb, 2003).
Ceci peut alors se traduire pour la firme par un cot des capitaux moins lev.
1.1.2.4. Familiarisme
Les travaux mobilisant lapproche par les ressources et les comptences montrent que le
rseau dinteractions entre famille, activits productives et membres de la famille, peut
gnrer des ressources stratgiques elles-mmes sources davantages concurrentiels
(Habbershon et Williams, 1999 ; Habbershon et al., 2003 ; Arrgle et al., 2004 ; Chrisman
et al., 2005).
La prise en compte de limbrication famille/entreprise dvoile lorigine de ressources
relationnelles accumules qui se transforment en un avantage concurrentiel. En effet, selon
Habbershon et Williams (1999), la question de la spcificit des performances des
entreprises familiales revient tudier en quoi les processus organisationnels spcifiques
une entreprise familiale peuvent correspondre des ressources ou comptences
valorisables, rares, non imitables et difficilement substituables par des entreprises
concurrentes (y compris familiales) et ainsi, comprendre les sources de leurs avantages.
Ainsi, ces auteurs introduisent le concept de familiness qui correspond aux ressources
uniques que possde une entreprise suite aux systmes dinteractions entre la famille, les
membres de la famille et lactivit . En effet, une grande partie des avantages des firmes
familiales provient de processus organisationnels originaux, hrits de laspect familial de
lentreprise.
30

Schma 2: Systme de lentreprise familiale et familiness
Entreprise
Individus
Famille
familiness
Source : Habbershon et Williams, (1999)
1.1.2.5. Gestion des ressources humaines

McConaughy (1999) a montr que les dirigeants, membres de la famille, reoivent une
rmunration moins leve que celles des dirigeants dentreprises non familiales. Ltude
de Sraer et Thesmar (2004)25 atteste que la performance oprationnelle des socits
familiales dpasse celle des entreprises dont lactionnariat est dispers, et explique cette
diffrence par le fait que les salaires y sont moins levs et lemploi moins sensible aux
chocs sectoriels. Soit les entreprises familiales rmunrent leurs travailleurs sur la base
dun salaire en moyenne plus faible (Markin, 2004)26, soit ils recrutent des travailleurs
moins qualifis et les forment de manire ce quils atteignent une productivit identique
celle demploys aux qualifications plus leves.
1.2. Utilit du gouvernement de lentreprise familiale

Lanalyse des caractristiques des entreprises familiales prsente ci-dessus a permis de
montrer lexistence dun particularisme de ce type dorganisation. En effet, lentreprise
familiale se comporterait diffremment vu que la composante familiale prdomine et
influence indubitablement la marche de lentreprise, et en particulier le systme de
gouvernance.
Daprs Gallo et Kenyon-Rouvenez (2004), un bon systme de gouvernance est dune
importance cruciale pour toute entreprise. Son but est dassurer un management
parfaitement rflchi et articul- une vision claire de ses objectifs, de sa mission et de ses
valeurs . Or la coordination entre lagent et le principal devient plus complique avec un
groupe de plus en plus croissant dactionnaires et de dirigeants. Lalignement des intrts
devient plus difficile aussi bien au sein du groupe actionnaire quentre les actionnaires et
les dirigeants (Vilaseca, 2002). Cette complexit pourra toutefois attnue par la prsence
25
26
Cit dans Bughin et Colot (2008).

Idem.
31

de structures de holding et dorganes de direction et de contrle comme le conseil

dadministration (Klein et Pieper, 2004). Cette dernire catgorie qui fera lobjet des
dveloppements suivants.
1.2.1. Rle de la gouvernance familiale

Charreaux (1997, p. 17) conoit la gouvernance dentreprise comme lensemble des
questions visant dcrire, expliquer et comprendre les systmes, leur volution et leur
fonctionnement. Lauteur ajoute que le domaine du gouvernement des entreprises dpasse
la seule relation entre les actionnaires et les dirigeants et doit tre dfini dans une
perspective plus large.
Or les entreprises familiales sont des entits complexes dans lesquelles les rles respectifs
de la famille, du management et de lactionnariat sont souvent confondus (Gallo et
Kenyon- Rouvinez, 2004 ; Lievens, 2006). Elles reprsentent des organisations
particulires ncessitant une gouvernance particulire (Nordqvist et Melin (2002).
Hirigoyen (2002) reconnat la famille comme une structure de gouvernance . Cette
gouvernance familiale englobe celle de la relation prexistante entre les membres de la
famille et pourrait alors tre interprte comme lensemble des explications et des
descriptions de ses structures, son volution et son fonctionnement.
La particularit du systme de gouvernance des entreprises familiales par rapport celui
des autres firmes a t souligne par plusieurs chercheurs (Melin et Nordqvist, 2000 ;
Carney (2005) ; Miller et Breton-Miller, 2006).
Pour Melin et Nordqvist (2000) le gouvernement de lentreprise familiale est un concept
trs particulier et diffrent de celui issu de la thorie de lagence. Il sagit : " des processus,
des principes, des structures et des relations qui aident les propritaires de la firme
atteindre leurs buts et objectifs " (Melin et Nordqvist, 2000, p. 7). Le gouvernement de
lentreprise familiale devrait donc traiter du pouvoir et de linfluence effective de la famille
sur lentreprise et non des relations entre propritaire et dirigeant.
Ainsi, ces auteurs suggrent que les recherches sur la gouvernance de lentreprise familiale
doivent tenir en compte, et simultanment, des lments structurels et de processus c'est-dire lattention doit tre porte la famille, les changes formels et informels entre ses
membres et au pouvoir quelle exerce sur lentreprise moyennant le contrle de la
proprit, du conseil dadministration et de la gestion.
32

On peut, donc, conclure que la famille constitue ainsi un mcanisme de gouvernance au

niveau de lentreprise familiale. Elle implique lexistence des relations fortes et durables.
La force des relations est amplifie cause des liens familiaux et des rles multiples des
membres familiaux dans la firme. Ces relations sociales permettent aux entreprises
familiales de contrler efficacement le comportement de lagent familial et de rgler les
conflits (Fama et Jensen, 1983).
A cet gard, il convient de prsenter une dfinition prcise de la gouvernance spcifique
aux entreprises familiales.
La dfinition propose par Kenyon- Rouvinez et Ward (2004) sera adopte : un systme
de processus et de structures mis en place au plus haut niveau de lentreprise, de la famille
et de lactionnariat, pour garantir les meilleures dcisions concernant la direction, les
responsabilit et le contrle de lentreprise . Selon ces auteurs, dans une entreprise
familiale dveloppe, cela implique une vision claire de la manire dont lentreprise et sa
gouvernance sont structures, ainsi que des interactions du conseil dadministration et du
comit excutif avec la famille et sa structure- le conseil de la famille, le comit des
actionnaires, etc. Il importe alors de focaliser sur les fonctions de la gouvernance relative
au systme familial. Selon ces auteurs, elles se dclinent en la ralisation, le maintien et le
renforcement de lunit familiale la fois entre ses membres et avec lentreprise ; la
promotion dun actionnariat stable et motiv et dune attitude professionnelle des
actionnaires lgard de lentreprise afin de ne pas en entraver son fonctionnement. A
partir de ces fonctions, le rle des organes destins la gouvernance familiale semble
dterminant. Quelles sont alors les rpercussions mises en vidence par la littrature ?
Gallo et Kenyon- Rouviney (2004) et Lievens (2006) prsentent le baromtre des pratiques
dune gouvernance familiale efficace :
-
permettre tous les membres de la famille de connatre et dapprcier lentreprise

familiale ;
dvelopper un sens dappartenance et un sentiment de fiert au sein de

lactionnariat familial ;
permettre aux membres de la famille de se rencontrer et dapprofondir leurs

relations ;
guider le dveloppement et la mise en uvre dun protocole familial ;
33

encourager limplication du plus grand nombre des membres de la famille dans des
activits telles que des programmes de formation commerciale, la dfinition et la
mise en place des rgles du jeu familiales explicitant le rle et le comportement
appropri des diffrents acteurs, lorganisation dvnements festifs, la rdaction de
lhistoire de la famille et de lentreprise ;
promouvoir ladhsion aux valeurs de la famille et assure la relve ;
faciliter la communication familiale et encourager les discussions sur les questions

importantes avec les bons acteurs et au bon moment.
Comme lindique Charreaux (1997, p.17), le domaine de la gouvernance est

particulirement important pour la comprhension des dterminants de la performance des
entreprises. La gouvernance dentreprise est constitue dun rseau des relations dans le
cadre de la dtermination de la stratgie et de la performance de lentreprise.
Gallo et Kenyon- Rouviney (2004) estiment quune bonne gouvernance de lentreprise
familiale permet la famille de mieux comprendre lentreprise et le rle de la famille, de
contrler ladquation des dcisions des actionnaires, des membres du conseil et des cadres
aux objectifs, la mission et aux valeurs de lentreprise, leur mise en uvre et leur respect
tous les chelons, encourage limplication des actionnaires et des collaborateurs en les
responsabilisant et stimule la performance de lentreprise. Elle facilite enfin la transparence
et la confiance, lments cls du dveloppement long terme de toute entreprise familiale.
Il convient en ce sens de dresser un aperu des tudes ayant tent dtablir un lien entre la
gouvernance familiale et la performance des entreprises familiales.
1.2.2. Relation empirique entre la gouvernance familiale et la

performance : quelques constats
Les recherches qui se sont intresses vrifier empiriquement la relation entre la
gouvernance familiale et la performance des entreprises familiales sont peu nombreuses et
relativement rcentes (Pieper, 2003 ; Montemerlo et al., 2004). Elles tudient des aspects
restrictifs de la gouvernance sans tenir compte des composantes internes de la bote noire
(Huse, 2000) ou tudient la relation entre le fonctionnement des organes de gouvernance et
la performance sans aboutir une gnralisation des rsultats1. En outre, la part explicative
1
La plupart des tudes sintressent la composition de lorgane plutt qu son fonctionnement en interne
(Dalton et al., 1998, cits par Montemerlo et al., 2004, p. 297).
34

explicative de la gouvernance familiale est relativement plus difficile saisir dans les
socits familiales cotes. Les tudes rendent compte principalement de la composition des
organes de contrle. Une slection des tudes quantitatives publies sur la relation
gouvernance familiale- performance sera expose ainsi que les constats qui en dcoulent.
Gubitta et Gianecchini (2002) proposent une taxonomie des diffrents types de modles de
gouvernance dans les PME familiales. En se basant sur le niveau douverture (la
composition de la structure de gouvernance) et le niveau dextension (du processus de
prise de dcision), les auteurs aboutissent quatre modles de gouvernance : rigide,
familiale, managriale et flexible. Lanalyse des donnes indique une relation faible entre
le modle de gouvernance adopt et la performance organisationnelle1
Gnan et Montermerlo (2001)2 sintressent limpact de la structure de proprit et de la
gouvernance sur la performance de lentreprise. Leur recherche porte sur les relations entre
la proprit de lentreprise familiale, la stratgie, la structure et le fonctionnement des
systmes de gouvernance et la performance de lentreprise. Leurs rsultats montrent quen
prsence de partenaires externes, dalliances stratgiques et de nombreux membres de la
famille la direction de lentreprise, les systmes de gouvernance exhibent une
performance plus leve en termes de fonctionnement et defficacit des corps de
gouvernance existants. Toutefois, lorsque ces entreprises croissent, elles exhibent des
performances plus faibles.
Ltude de Mustakallio et al., (2002) sur les relations entre la gouvernance et la
performance des entreprises familiales aboutit la conclusion suivant laquelle la
gouvernance des entreprises familiales influence la qualit de la prise de dcision
stratgique qui, son tour, influence la performance3 des entreprises tudies.
Malgr le nombre limit des tudes dans ce domaine et lutilisation dindicateurs de
performance relativement diffrents, il est possible de constater globalement une tendance
vers une meilleure performance des entreprises dont la structure de gouvernance est
familiale (Pieper, 2004).
Ces auteurs ne prcisent pas les indicateurs de performance utiliss.

3
La performance est mesure en termes de profitabilit et de croissance.
2
35

1.3. Code de bonne gouvernance en Tunisie : apport de lIACE

Depuis le dbut des annes 1990, les pratiques de gouvernance dentreprise (mise en place
de comits daudit, transparence fiscale, fonctionnement du conseil dadministration,
indpendance des administrateurs, amlioration de la relation employs employeurs, droits
des actionnaires, privilges des managers etc.) ont fait lobjet de nombreuses tentatives de
codification. Cet effort de codification des bonnes pratiques au sein de lentreprise sest
accentu suite aux scandales financiers qui constituent, de par leur ampleur, un risque
conomique srieux. De ce fait, lIACE, en collaboration avec le CIPE, a mont en 2008
un projet dont lobjectif est ldition dun guide de bonnes pratiques de gouvernance des
entreprises tunisiennes. Ce Guide prsente les recommandations majeures relatives la
gestion et au contrle des entreprises (gouvernance dentreprise) et inclut des normes
internationales et nationales reconnues comme ncessaires la bonne conduite et la
gestion responsable des entreprises. Il vise rendre le systme tunisien de gouvernance
dentreprise plus transparent et plus intelligible. Son objectif est de promouvoir la
confiance des investisseurs nationaux et internationaux, des clients, des salaris et du
public dans la gestion et le contrle des entreprises tunisiennes.
Les grands axes de gouvernance d'entreprise explicits par le Guide et partags par
plusieurs autres guides travers le monde sont les suivants : laudit interne, laudit externe,
la transparence fiscale, lthique et la responsabilit socitale, le rle des managers, les
relations entre employs et employeurs, le conseil dadministration, le droit des
actionnaires et les privilges des managers. Vu le tissu des entreprises tunisiennes, il a t
jug opportun dinclure un dernier chapitre consacr aux pratiques de bonne gouvernance
au sein des entreprises familiales. En effet, la mise en place des pratiques de bonne
gouvernance constitue un gage pour la prennit de l'entreprise familiale. Ces pratiques
doivent tre adaptes la taille, la culture et lactionnariat de lentreprise.
Les pratiques de gouvernance au sein des entreprises familiales concernent quatre volets :
(1) linformation et la transparence ; (2) lorganisation et le contrle interne de
lentreprise ; (3) les structures et mcanismes de contrle ; (4) la succession.
Nous nous proccupons uniquement danalyser les pratiques de gouvernance relatives aux
mcanismes de contrle savoir le conseil dadministration et le conseil de famille.
36

1.3.1. Les pratiques de bonne gouvernance relatives au conseil

dadministration
Pour une meilleure gouvernance des entreprises, le Guide recommande :
de procder la sparation des fonctions de prsident du conseil dadministration et
de directeur gnral et ce, dans un souci defficacit ;
de recourir des administrateurs indpendants choisis pour leur qualification et leur
expertise. A cette fin, il est prfrable quau moins le tiers des membres du conseil
dadministration soient indpendants ;
Selon le Guide ladministrateur indpendant : est toute personne libre de toute relation
directe ou indirecte avec lentreprise, les entreprises de son groupe ou de sa direction. Cette
indpendance est de nature garantir sa libert de jugement dans lexercice de son
mandat Par consquent, un administrateur indpendant ne doit pas :
-
tre salari ou mandataire social de lentreprise ou dune des entreprises du

groupe ;
tre li, directement ou indirectement, une entit ayant des liens commerciaux,
financiers ou professionnels significatifs avec lentreprise, lune des entreprises du
groupe ou avec lun des actionnaires contrleurs ;
recevoir, en dehors de sa rmunration en tant quadministrateur ou membre de

lun des comits manant du conseil dadministration, dautres rmunrations de
lentreprise ;
avoir un lien de subordination de nimporte quelle nature avec lentreprise;
tre li une entit qui reoit des dons, subventions ou fonds significatifs
quelconques de lentreprise ;
avoir des liens de parent avec un mandataire social ;
nommer les administrateurs indpendants par l'assemble gnrale constitutive ou

par l'assemble gnrale ordinaire pour une dure maximale de trois ans
renouvelable une seule fois ;
de choisir la taille du conseil en fonction de ses spcificits. Le conseil
dadministration devrait tre assez restreint pour favoriser une prise de dcision
37

rapide et aussi large que possible pour profiter de la richesse et de la diversit des
comptences et des expriences des membres qui le composent ;
dquilibrer la composition du conseil dadministration. ce titre, les
administrateurs devraient tre dges, dexpriences, de profils et dexpertises
respectifs diffrents. Leur prsence dans le conseil devrait tre une richesse pour
lentreprise.
1.3.2. Les pratiques de bonne gouvernance relatives au conseil de

famille
En plus des mcanismes traditionnels de contrle interne, le Guide recommande daccorder
une attention particulire la gouvernance familiale. En effet, toute entreprise familiale
adoptant ce guide est appele :
multiplier les runions familiales et formaliser celles-ci ;
mettre en place une structure de gouvernance de famille : le conseil de famille. Ce
conseil regroupe entre cinq et huit personnes ;
faire lire le conseil de famille par une assemble familiale. Celle-ci devrait se
runir priodiquement et dans les circonstances exceptionnelles. Dans tous les cas,
cette assemble ne peut se substituer lassemble gnrale des actionnaires ;
prciser, dans un rglement intrieur du conseil dadministration ou de famille, les
limites apportes aux pouvoirs du directeur gnral ;
formaliser dans un document crit le mode de fonctionnement et lorganisation du
conseil de famille. En particulier, ds que lactionnariat et la direction dune
entreprise comptent plusieurs gnrations dune mme famille, il est souhaitable
de mettre en place une charte familiale clarifiant les relations professionnelles,
patrimoniales et prives entre les diffrents membres de la famille.
38

Section 2 : Caractristiques du conseil dadministration

dans les entreprises familiales
Les rles, les caractristiques et les activits du conseil dadministration taient au centre
des travaux de la gouvernance des entreprises, dans les recherches acadmiques et dans les
presses professionnelles. Dans ce cadre, au moins cinq revues de la littrature
des
recherches sur le conseil dadministration ont t mene et qui peuvent faire lobjet dun
ordre chronologique : Zahra et Pearce (1989), Pettigrew (1992), Johnson et al., (1996),
Forbes et Milliken (1999), et Huse (2000). Il est remarquable quaucune de ces revues tait
spcifiquement adresse la gouvernance des entreprises familiales.
Zahra et Pearce (1989) analysaient les conseils dadministration partir de quatre
perspectives thoriques incluant, la perspective lgale institutionnelle, la dpendance
envers les ressources, lhgmonie managriale et la thorie de lagence. A partir de ces
perspectives, les auteurs ont dcrit comment les diffrents rles du conseil
dadministration, comme le rle du contrle et celui de service, sont lis la stratgie et
la performance de la firme. Ils ont identifi, galement, un nombre des facteurs de
contingence (exp, la taille de la firme) et les attributs de cet organe (exp, composition) qui
influencent son efficacit.
Pettigrew (1992) a fait une synthse des tudes passes sur le conseil dadministration se
rapportant sur les divers problmes thoriques, mthodologiques et pratiques. En
particulier, il a incit de faire plus de recherches sur le fonctionnement du conseil, en plus
dobserver les attributs comme la composition.
Johnson et al. (1996) ont analys les recherches passes par la classification responsabilits
des administrateurs en, trois rles : contrle, service et dpendance envers les ressources.
Ils ont conclut que la recherche sur le conseil dadministration nest pas capable de
produire des rsultats unifis.
Forbes et Milliken (1999) se sont concentrs plus sur les processus du conseil et se sont
interrogs sur limpact de ces processus sur lefficacit du conseil en terme de son
accomplissement des tches de contrle et de service. Ces auteurs ont dvelopp un
modle prenant en considration la capacit cognitive contribuant lefficacit du conseil.
Ils ont reconnu, galement, que la gouvernance des petites entreprises est distincte de celle
des grandes entreprises.
39

Le seul travail de revue de la littrature qui sest concentr sur le conseil dadministration
des petites et moyennes entreprises est celui de Huse (2000). Une littrature spcifique au
conseil dadministration des entreprises familiales est limite.
2.1. Rles du conseil dadministration dans lentreprise

familiale
Une abondante littrature a identifi deux rles importants que le conseil dadministration
peut jouer savoir : un rle de contrle et un rle stratgique (Zahra et Pearce, 1989).
2.1.1. Rle de contrle

Le rle central attribu au conseil dadministration, dans la thorie de lagence, est celui de
contrler les dirigeants (Charreaux et Pitol-Belin, 1990). Il sagit dabord, de ratifier les
dcisions de ces derniers et ensuite, de contrler leur mise en oeuvre. Ainsi, cet organe
sassure de la conformit des dcisions et actions de lentreprise avec les attentes de leurs
principaux actionnaires ou parties prenantes.
En effet, la thorie de lagence prconise la sparation des fonctions de dcision et de
contrle pour rgler les conflits dagence. Dans la perspective de la thorie de lagence, les
conseils dadministration agissent comme des dispositifs de contrle qui aident aligner
les intrts des actionnaires et ceux des dirigeants 1 (Fama et Jensen, 1983). Jensen
(1993) prcise que le travail du conseil dadministration est dembaucher, de licencier et
de rmunrer les D.G. et de fournir un conseil 2 de haut niveau.
Ce rle de contrle sapplique bien dans les entreprises capital diffus et sans actionnaire
majoritaire pouvant exercer le contrle. Alors que pour le cas des entreprises familiales, la
sparation proprit dcision est trs attnue, mme si une partie du capital est dtenue
par le public (Charreaux et Pitol-Belin, 1990). Au niveau de ces entreprises, la famille
dtient une majeure proportion du capital et nomme un de ses membres pour diriger
lentreprise. Le plus souvent, le dirigeant est un actionnaire majoritaire.
De ce fait, Forbes et Milliken (1999) affirment que le rle disciplinaire du conseil
dadministration devient beaucoup important dans les socits dont le capital est domin
par la famille.
1
2
Monitoring devices that help align CEO and shareholders interests.

The job of the board is to hire, fire, and compensate the CEO, and to provide high-level counsel.
40

Dans ce cadre, des tudes empiriques ont confirm cette supposition. On peut citer ltude
comparative des rles du conseil dadministration au sein de trois catgories dentreprises
franaises cotes (managriales, contrles et familiales), mene par Charreaux et PitolBelin, 1990). Ces auteurs ont trouv que le conseil des entreprises familiales est domin
par les dirigeants qui sont les principaux actionnaires et que le contrle est de faible
intensit cause de la confusion proprit- dcision.
Rcemment, dans le contexte norvgien, Randoy et Goel (2003) ont remarqu que les
entreprises familiales ont moins besoin de contrle. Ils ont tudi leffet de deux variables
de discipline lies au conseil dadministration (la prsence des dtenteurs de blocs de
contrle et des investisseurs trangers) sur la performance des deux groupes dentreprises :
des entreprises familiales et des entreprises non familiales. Une relation ngative est
dgage au niveau du premier groupe alors quune relation positive pour le deuxime
groupe. Randoy et Goel (2003) ont conclut que les entreprises familiales nont pas besoin
dinvestir dans les mcanismes de contrle du fait quelles prsentent des cots dagence
rduit et que le leadership familial constitue un substitut de tels mcanismes.
Cependant, Schulze et al., (2001) ont un autre point de vue. Ils stipulent que les entreprises
familiales ne sont pas compltement exclues des problmes dagence. En consquence, des
cots dagence dus linefficience des marchs et les problmes de self control
(Lubatkin et al., 2006) et de comportement altruiste du dirigeant.
2.1.2. Rle stratgique

Le rle stratgique consiste ventuellement assister la direction par les conseils en
matire stratgique, ratifier et contrler les dcisions stratgiques et fournir accs des
ressources additionnelles (Gils et al., 2000).
Bien que les activits accomplies par le conseil dadministration dans le cadre de son rle
stratgique sont lies aux dcisions stratgiques, ce rle est galement appel le rle de
service (Forbes et Milliken, 1999) ou le rle de transfert
des ressources- ressource
dependence role (Stiles, 2001; Golden et Zajac, 2001).

Tomeselli (1994) a rvl que les principales tches du conseil dadministration au niveau
des entreprises familiales italiennes consistent dfinir la stratgie, approuver les dcisions
importantes et conseiller le dirigeant.
41

Egalement, Corbetta et Tomaselli (1996) ont trouv, partir dune enqute internationale
relative six pays dans le monde (Espagne, Portugal, Italie, Brsil, Argentine et EtatsUnis) ayant pour objectif la comprhension du rle et du fonctionnement du conseil
dadministration, dans le contexte italien, que lintrt de cet organe est principalement
centr sur des variables stratgiques tel que lapprobation des dcisions stratgiques et la
discussion des aspects importants de limplication dans de nouveaux produits, de nouveaux
marchs et de nouveaux investissements.
Pour le cas de la France, Charreaux et Pitol- Belin (1990) ont dgag que les entreprises
familiales considrent, plus que les autres types dentreprises (contrles et managriales),
le conseil comme un organe de rflexion aidant la prparation des dcisions et comme
une source dinformations privilgies.
Il est donc remarquable que le rle stratgique du conseil dadministration des entreprises
familiales est important.
A ct de ses rles classiques, le conseil dadministration des entreprises familiales semble
jouer un rle de mdiateur entre la famille et lentreprise. Dans ce cadre, Bertrand et al.,
(2004) ont montr que la structure du systme de gouvernance dune entreprise
(particulirement, la nomination des administrateurs), est utilise comme un moyen de
rduction des conflits entre les membres de la famille. Pour Beckhard et Dyer (1983), le
conseil dadministration constitue le lien entre lentreprise et la famille. Ainsi, on peut
conclure que, vu leur responsabilit sociale, les administrateurs membres de la famille
propritaire deviennent plus impliqus dans lentreprise et dans la matrialisation des
dcisions de la famille propritaire.
Le tableau suivant rcapitule les tudes sur les entreprises familiales en identifiant les
principaux rsultats.
42

Tableau 4 : Rcapitulatif des principales tudes portant sur les rles du conseil dadministration dans
lentreprise familiale
Auteurs
Rle du conseil ou rsultats des recherches sur les activits du

conseil
Corbetta et Tomaselli (1996)
Les activits excutes:

lassistance des rapports
lapprobation des dcisions du prsident du conseil
la discussion des points importants
Davis et Pett (2000)
La recherche ne se focalise pas explicitement sur les activits, mais

stipule les besoins de la gouvernance :
la cration dune lgitimit externe du propritaire/ prsident.
lobtention dun accs aux ressources rares.
Johannisson et Huse (2000)
Les activits importantes du conseil sont: le contrle, le conseil, la

lgitimit, le rseau et la discipline.
Mustakallio, Autio et Zahra

(2002)
Lexcution des deux activits du conseil est mesure: le contrle et le

conseil.
Neubauer et Lank (1998)
La conceptualisation et la description du systme et de processus du

gouvernement de lentreprise familiale dans le sens large.
Van den Berghe et Carchon

(2002)
Lexcution de cinq activits est examine:

la formulation des stratgies
agir comme supporteur pour le management
la supervision du management
le traitement des sujets stratgiques le jour au jour
la satisfaction des exigences lgales.
Source : adopt de Van den Heuvel et al., (2006)
2.2. Composition du conseil dadministration dans lentreprise

familiale
Fama et Jensen (1983) considrent que lefficacit du conseil dadministration dpend
essentiellement de sa composition. Les tudes sur la composition du conseil
dadministration reposent frquemment sur la distinction entre administrateurs internes et
administrateurs externes. Baysinger et Butler (1985)1 proposent une classification en
fonction de l'affiliation des administrateurs et des fonctions quils accomplissent. Ils
distinguent, d'une part, les administrateurs internes (affilis) qui regroupent les dirigeants,
les employs retraite, les salaris actuels, les responsables de filiales etc. Selon la thorie
de lagence, ces administrateurs nont pas suffisamment de pouvoir pour contester les
1
Cit dans Johnson et al. (1996).
43

choix du dirigeant ou sopposer ses dcisions puisquils sont hirarchiquement ses

subordonns et ils risquent de compromettre leurs avenirs dans lentreprise. Cependant,
leur prsence peut se justifier par un apport de connaissances spcifiques de lentreprise et
de son environnement. D'autre part, les administrateurs externes sont soit affilis soit non
affilis. Les non affilis sont des dirigeants dautres firmes qui nont pas de relations
conomiques avec la firme en question, des administrateurs publics, des administrateurs
professionnels, des investisseurs privs; ils fournissent leur point de vue indpendant et
impartial leur permettant dexercer un jugement objectif de la performance des dirigeants.
Enfin, les administrateurs externes affilis sont des juristes, des conseillers, des banquiers
etc., qui sont en relation d'affaires avec l'entreprise. Ces membres affilis sont moins
susceptibles dexercer leur rle de contrle que les administrateurs externes indpendants
en raison de leurs relations avec les gestionnaires en place. Cette classification concerne
plus prcisment les grandes entreprises.
Concernant les entreprises familiales, une autre catgorie dadministrateurs, celle de
familiale, propose par Schwartz et Barnes (1991) et Finkelstein et Hambrick (1996)1,
vient de sajouter la distinction traditionnelle. Dans leur tude sur la composition du
conseil dadministration, Voordeckers et al., (2007) proposent une typologie de conseil
savoir : familial, interne et externe spcifique lentreprise familiale. Un conseil familial
est un conseil compos en totalit par des administrateurs membres de la famille
propritaire. Un conseil est interne lorsquil contient au moins un administrateur non
membre de la famille, mais quil soit attach la direction quil soit un administrateur
affili. Un conseil contenant au moins un administrateur externe est class comme conseil
externe. Selon ces auteurs, un administrateur externe est dfini comme un non employ et
qui nest ni un membre de la famille, ni un manager non familial ni un administrateur
affili (avocat, banquier, etc). De leur part, Ward et Handy, (1988) considrent les
administrateurs externes ceux qui ne font pas partie de la famille propritaire et de la
gestion, autrement dit, ils nont aucune relation personnelle ou professionnelle avec la
famille propritaire ou lentreprise.
Lattention des chercheurs et des praticiens est focalise principalement la ncessit de la
reprsentation des externes dans le conseil. Ces derniers sont songs apporter de
lexpertise, lindpendance des opinions objectives au conseil dadministration. Cependant,
Cit dans Voordeckers et al., (2007).
44

les recherches sur les entreprises familiales ne sont pas unanimes sur la ncessit de
ladoption dun administrateur externe.
Danco et Jonovic (1981)1 suggrent que les conseils forms uniquement des internes
chouent jouer leurs rles parce que dans de tels cas leur contribution se limiter
approuver les dcisions prises par le dirigeant. Pour cette raison, ces auteurs plaident en
faveur dun conseil compos en partie dadministrateurs externes dans le but damliorer la
stratgie de lentreprise. Ils considrent que leur prsence dans le conseil des entreprises
familiales est trs utile du fait quils sont capables dassister la direction par les conseils.
Egalement, Aldref (1988) a montr que le conseil de lentreprise familiale doit tre
externe. Pour lui, les membres de la famille propritaire sont incapables de percevoir les
limites de leurs comportements, la prsence des administrateurs externes est donc
ncessaire pour limiter les actions pouvant nuire lentreprise.
Ward (1991) a donn une image plus comprhensible sur le rle du conseil
dadministration des entreprises familiales. Il a montr la valeur du conseil par linfluence
des externes dans les multiples rles, en sadressant aux problmes de lentreprise et aux
besoins et intrts des membres familiaux (propritaires). Cet auteur considre que la
meilleure utilisation du conseil rside dans la nomination des administrateurs externes.
De leur part, Schwartz et Barnes (1991) ont conclu dans leur recherche que les membres
externes peuvent amliorer la qualit du processus de la prise de dcision. Selon eux, la
relation entre le dirigeant et ladministrateur, membres de la mme famille empche la
deuxime dexercer un contrle effectif sur le premier. Ces auteurs ont prtendu que, pour
obtenir des avantageuses contributions des membres externes, trois conditions doivent tre
remplies : un besoin honnte pour ladoption dun conseil externe, un vrai processus de
slection des membres externes, et une probabilit ralisable sur la contribution que les
membres externes peuvent fournir.
Ce mme point de vue est prsent par Hoy et Verser (1994) qui stipulent que les membres
de la famille, surtout ceux impliqus dans la gestion de lentreprise, peuvent manquer
dobjectivit dans leur processus de prise de dcisions du fait quils ont un attachement
motionnel lentreprise. Pour cela, ces auteurs considrent que les entreprises familiales
Cit dans Salvato et Corbetta (2004).
45

ont besoin de nommer dans leurs conseils des membres externes dans le but dobtenir des
conseils plus varis et plus objectifs.
Pareillement, Johannisson et Huse (2000) ont soulign limportance du processus de
slection des membres externes. Ils ont propos que les aspects entrepreneurial, managrial
et familial doivent tre pris en considration dans le processus de slection.
La reprsentation des membres externes dans le conseil est susceptible de changer durant
les diffrentes phases de cycle de vie de la firme. En effet, comme lentreprise croit et la
proprit disperse, le nombre des membres externes est susceptible daugmenter (Gersick
et al., 1997).
Dyer (1988) affirme que linclusion des managers professionnels dans le conseil
dadministration peut tre un bon chemin pour gagner leurs inputs et pour les faire
apprendre la manire dont la famille se comporte vis--vis laffaire. De plus, selon la
perspective des parties prenantes, linclusion des managers professionnels peut tre un
chemin pour que les intrts des stackholders soient directement reprsents dans les
dcisions stratgiques (Luoma et Goodstein 1999) dans les entreprises familiales.
De son cot, Lansberg (1999) suggre quil faut avoir une composition quilibre de
membres internes et externes dans le conseil pour garantir que tous les avis pertinents sont
signals. Les membres internes peuvent inclure les membres familiaux et managers non
familiaux. Cependant, cet auteur stipule que la majorit des administrateurs doivent tre
externes de la firme et de la famille, au moins dans grandes entreprises familiales. Ceci est
justifi par le fait de protger les intrts des actionnaires minoritaires tant donn que les
administrateurs membres de la famille (propritaire) vont protger les intrts des
actionnaires majoritaires et peuvent par consquent soutenir les actions lsant les
actionnaires minoritaires.
Il est donc clair que les tenants de ladoption des administrateurs externes dans le conseil
dadministration des entreprises familiales sappuient sur le fait que les administrateurs
externes apportent des nouvelles perspectives pour lentreprise, surveillent et protgent
lentreprise et agissent comme des arbitres (Tomaselli, 1994).
Bien que la valeur des administrateurs externes est largement admise, ils restent une
ressource sous utilise dans le conseil des entreprises familiales (Brunninge et Nordqvist,
2001; Corbetta et Tomaselli, 1996).
46

Cependant, dautres auteurs sont sceptiques de la valeur des membres externes. Ils ont
dcel des aspects ngatifs linclusion de ce type dadministrateurs au conseil.
Ford (1988 ; 1989) a critiqu les recommandations normatives selon lesquelles les
administrateurs externes doivent tre prsents dans les entreprises proprit prive.
Lamlioration du management interne peut, dans certains cas, tre plus avantageux
lentreprise que ladoption dun conseil externe. Sur la base des enqutes et des interviews,
Ford a conclu que les administrateurs externes semblent avoir une faible valeur cause de
leur manque de connaissances spcifiques de la firme et leur indisponibilit.
Jonovic (1989) a prtendu que le conseil externe classique noffre pas une meilleure
structure de gouvernance pour la majorit des entreprises familiales. Alors que les
membres externes peuvent fournir des opinions dexpert indpendant, les membres
internes peuvent fournir une profonde comprhension de la culture familiale. En effet, pour
lui, dans ce type dentreprises, ce nest pas une question de comptence des
administrateurs, mais encore de matrise des objectifs et des valeurs de la famille.
2.3. Cadre rglementaire du conseil dadministration en

Tunisie
Etant donn la Tunisie est un pays de droit crit, elle se rfre essentiellement aux textes
de loi. Le Code des Socits Commerciales (CSC) promulgu par la loi n2000-93 du 3
novembre 2000, a dict un certain nombre de rgles et de procdures qui rgissent la
constitution et le fonctionnement des entreprises. En particulier, les socits anonymes, qui
constituent la forme la plus labore et la plus complexe des personnes morales de droit
priv, ladministration et la gestion sont confies au conseil dadministration dont les
membres sont les mandataires des actionnaires.
Dans ces circonstances, nous pouvons avouer que le recours aux textes du CSC (2000) est
la seule source lgale pour dcrire les caractristiques ainsi le rle du conseil
dadministration dans le contexte tunisien.
2.3.1. Composition du conseil dadministration

La composition du conseil dadministration est apprhende en termes de la taille du
conseil et le profil des administrateurs.
47

2.3.1.1. Taille du conseil dadministration

Larticle 189 du CSC prcise que le conseil dadministration dune socit anonyme se
compose dun minimum de trois membres et dun maximum de douze membres. A
lintrieur de ces limites lgales, le nombre des administrateurs est librement fix par les
statuts qui peuvent prvoir soit un nombre fixe, soit un nombre variable dadministrateurs.
2.3.1.2. Profil des administrateurs

Le CSC na pas prcis lorigine des administrateurs auxquels doit faire recours le conseil
dadministration. Il stipule que toute personne possdant la capacit civile, qui nest pas
dchue du droit dadministrer une socit peut tre nomm administrateur. Il peut sagir
aussi bien dune personne morale que dune personne physique.
Ainsi, aux termes de larticle 189 du CSC, la qualit dactionnaire nest pas requise pour
tre membre du conseil dadministration dune socit anonyme. Cette alternative adopt
par le lgislateur montre que ce dernier a souhait sparer le pouvoir de largent et la
gestion technique : celui qui a largent nest pas ncessairement un bon gestionnaire. Il
sagit bien dune logique rcente stipulant que le conseil dadministration doit renfermer
les comptences et les expriences ncessaires abstraction faite de leur liaison financire
avec lentreprise.
2.3.2. Structure du conseil dadministration

Le CSC a laiss libre les membres du conseil dadministration dans le choix de la structure
du conseil. En effet, les statuts peuvent opter pour la structure duale o les fonctions de
directeur gnral et de prsident du conseil dadministration sont cumules par la mme
personne, soit dans le cas dune structure sparant les deux fonctions.
2.3.2.1. Cas de structure non duale

Dans ce cas, le conseil opte pour la dissociation entre les fonctions de directeur gnral et
de prsident du conseil dadministration.
Statut et pouvoir du prsident du conseil dadministration
Le prsident du conseil dadministration est lu par le conseil dadministration. Il doit
obligatoirement tre une personne physique et un actionnaire de la socit. Le conseil le
nomme pour une dure ne dpasse pas trois ans rligibles, et peut le rvoquer tout
48

moment. Le prsident du conseil ne peut pas cumuler plus de trois mandats de prsident de
conseil de socits anonymes ayant leur sige social sur le territoire tunisien (article 209
du CSC).
Le prsident du conseil nest pas considr comme commerant. Par consquent, en cas de
faillite, il nest pas soumis aux dchances attaches par la loi la faillite sauf sil est
immisc dans la gestion directe de la socit (article 216 du CSC).
Daprs larticle 216 du CSC, le prsident du conseil dadministration propose lordre du
jour du conseil, le convoque, prside ses runions et veille la ralisation des opinions
arrtes par le conseil.
Statut et pouvoir du prsident gnral
Le prsident gnral est nomm par le conseil dadministration pour une dure dtermine.
Il doit tre une personne physique et il peut tre rvocable, tout moment, par le conseil
dadministration.
Aqcv Le directeur gnral est considr comme commerant pour lapplication
des dispositions du code de socits commerciales. Il sensuit que les personnes qui nont
pas le droit dexercer le commerce ne peuvent pas assurer les fonctions de directeur
gnral (article 217 du CSC).
Le directeur gnral assure sous sa responsabilit la direction gnrale de la socit, et ce
sous rserve des pouvoirs que la loi attribue expressment aux assembles dactionnaires,
au conseil dadministration et au prsident du conseil dadministration.
2.3.2.2. Cas de structure duale

Le conseil dadministration peut confier la direction de la socit son prsident qui aura
la qualit de prsident directeur gnral.
Dans ce cadre et aux termes de larticle 208 du CSC, le conseil dadministration lit parmi
ses membres un prsident qui a la qualit de prsident directeur gnral. Il doit tre une
personne physique et actionnaire de la socit et ce peine de nullit de la nomination.
Par ailleurs, sous rserve des pouvoirs que les statuts attributs expressment aux
assembles dactionnaires, ainsi que des pouvoirs quils rservent de faon spciale au
conseil dadministration, le prsident du conseil est investi des pouvoirs les plus tendus
49

pour agir en toute circonstance au nom de la socit et ce dans les limites de lobjet social
(article 211 du CSC).
On peut conclure daprs ce qui a t prsent dans cette section, que le lgislateur tunisien
a essay de dterminer certaines caractristiques du conseil dadministration. Il sest
intress, galement les fonctions dvolues cet organe.
2.3.3. Fonctions du conseil dadministration

Conformment larticle 197 du CSC, le conseil dadministration est investi des pouvoirs
les plus tendus pour agir en toute circonstance au nom de la socit et ce dans les limites
de lobjet social. A la clture de chaque exercice, il tablit sous sa responsabilit, les tats
financiers de la socit conformment la loi relative au systme comptable des
entreprises. Il doit galement, prsenter lassemble gnrale un rapport annuel dtaill
sur la gestion de la socit (201 du CSC).
Ainsi, il est remarquable que le conseil dadministration est dot dune fonction de service.
De plus, il est dot dune fonction de contrle portant sur deux variables essentielles : la
rmunration et la rvocation.
2.3.3.1. La rmunration
Les administrateurs ont une rmunration fixe annuellement titre de jetons de prsence
(article 204 du CSC). Cependant, le conseil dadministration peut allouer des
rmunrations exceptionnelles pour les missions ou mandats confis aux membres du
conseil dadministrations (article 205 du CSC).
Il est important de signaler que selon larticle 206 du CSC, les administrateurs ne peuvent
recevoir de la socit aucune rmunration autre que celles nonces.
De plus, le conseil dadministration opte pour la fixation de la rmunration du prsident
directeur gnral (article 208 du CSC) ainsi que celles des directeurs adjoints nomms
sous proposition du prsident du conseil dadministration (article 212 du CSC).
2.3.3.2. La rvocation
Selon larticle 219 du CSC, les fonctions dadministrateurs prennent fin par :
- Larrive du terme de la dure de sa dsignation ;
- La survenance dun vnement personnel lempchant dexercer ses fonctions ;
50

- La dissolution, la transformation ou la liquidation de la socit ;

- La modification de la forme de la socit ;
- La rvocation ; La dmission volontaire.
Ainsi, le conseil dadministration est investi du pouvoir de rvocation de ces membres. En
effet, selon larticle 208 et 217 du CSC, le conseil peut rvoquer, tout moment, le
prsident directeur gnral ou le directeur gnral.
Nous venons de prsenter les fonctions du conseil dadministration telles que prvues par
le CSC. La dfaillance des membres du conseil lexercice de leur devoir engage leurs
responsabilits.
Cet examen rapide de la lgislation nous conduit conclure quil existe une trs grande
marge de manuvre, aussi bien dans la taille, la composition et le fonctionnement du
conseil dadministration que dans la dfinition de son rle. Dans ces conditions, le conseil
dadministration est susceptible de prsenter des caractristiques diffrentes selon la
socit considre. En se concentrant sur ltude des entreprises familiales, la question qui
se pose cet gard est de savoir si les caractristiques lies la famille peuvent intervenir
dans le choix des caractristiques du conseil dadministration plus particulirement la
composition de ce dernier.
Section 3 : Validit du cadre de rponse de la thorie de

lagence
La thorie de lagence est le cadre thorique prdominant qui permet dexpliquer et de
comprendre lefficacit du conseil dadministration dans la rsolution des problmes
dagence suite la sparation de la proprit et du contrle de lentreprise (Jensen et
Meckling, 1976 ; Charreaux, 1997). En effet, la thorie de lagence trouve son origine dans
cette sparation. Elle tudie de manire spcifique les contrats bilatraux conclus entre
deux agents conomiques et analyse la relation dagence entre le principal et lagent.
Jensen et Meckling (1976, p. 308) ont dfini la relation dagence comme un contrat dans
lequel une (ou plusieurs) personne(s) a recours aux services dune autre personne pour
accomplir en son nom une tche quelconque, ce qui implique une dlgation dcisionnelle
lagent .
51

Lide qui sous-tend la thorie de lagence porte principalement sur le problme de la

divergence des intrts et du caractre imparfait de linformation quaffrontent les parties
concernes dans le contrat. Les rapports entre les deux parties impliquent des problmes de
risque moral et de slection adverse. La consquence de ces problmes conduit des cots
dagence du fait de la ncessit de la mise en place des systmes de contrle. Ainsi, Jensen
et Meckling (1976) prsentent un cadre danalyse des conflits dintrts entre les individus
impliqus dans une relation dagence, et danalyse de lquilibre dans le comportement des
organisations.
Les tenants de la thorie de lagence se sont principalement intresss ltude des
entreprises non familiales. Alors que ces dernires sont perues comme tant caractrises
par des problmes dagence et des cots dagence sy rattachant, dans le cadre des relations
entre propritaires et dirigeants, lhypothse de labsence ou de quasi- absence de tels
problmes et cots a t privilgie dans les entreprises familiales.
Or, la thorie de lagence a t rcemment de plus en plus mobilise dans ltude des
diffrentes formes dorganisations notamment familiales. Chrisman et al., (2004, p.351)
crivent : la thorie de lagence offre un cadre de rfrence riche et fructueux la
lumire duquel les problmes particuliers des entreprises familiales peuvent tre tudis .
Cette thorie est intressante pour ltude de lefficacit du conseil dadministration, en
tant impliquant des membres familiaux. Applique aux entreprises familiales, elle peroit
le conseil dadministration sous langle dorgane de contrle dans lentreprise. Seront ainsi
exposes les explications thoriques et empiriques quelle avance quant lincidence de
lefficacit du conseil sur la performance des entreprises familiales. Mais avant tout, il est
intressant davoir un aperu sur les spcificits des relations familiales sous langle de la
thorie de lagence.
3.1. Les relations familiales sous langle de la thorie de

lagence
Traditionnellement, les lments principaux de la thorie de lagence portent sur la
rationalit et la recherche de lintrt personnel. Ross (1973)1 prcise que la relation
dagence est lun des plus anciens et des plus communs modes codifis de linteraction
sociale. Elle concerne toute relation contractuelle et mme sociale qui se caractrise par
1
52

lasymtrie dinformation et la divergence dintrts (Ross, 1973 ; Jensen et Meckling,

1976 ; Jensen, 1994). Lextension des travaux de lagence notamment avec Jensen (1994)
permet davoir des assertions quant lapplication possible de cette thorie dans des
contextes sociaux et motionnels comme la famille.
Tableau 5 : Rtrospective gnrale de la thorie de lagence
Ide- cl
- les relations entre le principal et lagent doivent reflter lorganisation efficiente

de linformation et des cots de prise de risque.
Unit danalyse
Hypothses
humaines
- contrat entre principal et agent

- intrt personnel
- rationalit limite
- aversion au risque
Hypothses
organisationnelles
- conflit partiel dobjectifs entre participants
Hypothses
informationnelles
-information en tant que ressource
Problmes de
contrats
- asymtrie dinformation entre le principal et lagent
- agence (risque moral et slection adverse)

- partage du risqu
- des relations au sein desquelles le principal et lagent ont des objectifs et des
Domaine du
prfrences au risque partiellement diffrents
problme
Source : adapt de Eisenhardt (1989, p. 59)
La structure danalyse de la thorie de lagence ne se limite donc pas la relation entre

actionnaires et dirigeants ni aux conflits dintrts au sein des organisations et des
partenariats. Elle prend galement en considration linteraction dans les familles et les
autres organisations sociales notamment les conflits familiaux et sociaux (Jensen, 1994), et
par consquent stend vers dautres types de relations dagence comme les relations
familiales. Dans une situation contractuelle familiale, Gomez- Mejia et al., (2001)
considrent quun contrat relationnel entre une entreprise contrle par une famille et un
agent (membre de la famille) implique un lien commun et un ensemble dattentes
mutuelles qui sont plus fondes sur les motions et les sentiments que les contrats
relationnels non familiaux.
Pour tudier les relations dagence dans les entreprises familiales, les chercheurs (comme
Gomez- Mejia et al., 2001) ont tendance se baser sur la prsence des relations familiales
entre dirigeants et actionnaires contrlant lentreprise. Les tudes empiriques qui sont
menes se focalisent sur lexistence dune structure de proprit de nature familiale. En
dautres termes, langle dapproche des relations familiales quadopte la thorie de
53

lagence fait rfrence la prsence dune structure de proprit contrle par une famille.
En ce sens, les relations familiales se trouvent rduites une notion de contrle et de
direction familiale de lentreprise. Pour lagence, les relations familiales se traduisent donc
par limplication familiale dans lentreprise familiale suppose immunise contre les
problmes ou les cots dagence.
En effet, sous lgide du cadre thorique de lagence, les entreprises familiales sont
perues comme les formes dorganisations les plus efficientes (Dalton et Daily., 1992)
voire un cas de rfrence de cots dagence nuls (Ang et al., 2000). Il y a lieu donc de
sinterroger sur les raisons de la supriorit des entreprises familiales par rapport aux
autres formes dorganisation, via lintensit des cots dagence, en la prsence dune
structure de proprit et de direction familiale.
Les intrts des dirigeants propritaires et des dirigeants non familiaux sont diffrents.
Alors que les actionnaires sont des maximisateurs de richesse, les dirigeants cherchent
maximiser leur propre fonction dutilit qui intgre principalement la rmunration, le
pouvoir, la scurit et le statut (Williamson, 1964)1. Ils prfrent poursuivre des objectifs
en termes de croissance associs des bnfices issus de lapprciation de la valeur
actionnariale. Ils sont indiffrents au niveau du risque li aux investissements car ils
peuvent diminuer ce risque en diversifiant leur portefeuille. Pour leur part, les propritaires
qui dirigent leur propre entreprise dfinissent sa valeur en termes dutilit et sont preneurs
de risque. Si le capital du propritaire dirigeant est cd des actionnaires externes, la
thorie de lagence prdit que les incitations du propritaire dirigeant changent et que la
valeur de la firme se dcline en consquence. Les propritaires internes supportent
seulement une fraction du cot des bnfices quils reoivent et ont donc des incitations
agir dune manire opportuniste et prendre des dcisions qui permettent de promouvoir
leurs propres intrts au dtriment de ceux des actionnaires externes (Jensen et Meckling,
1976 ; Fama et Jensen ; 1983). Ainsi, la dispersion de lactionnariat cre des problmes
dagence et pousse les dirigeants internes prfrer la consommation sur linvestissement
et ne pas saligner sur les intrts des actionnaires externes (Schulze et al., 2003a, p.
179).
Cit dans Charreaux (1997).
54

Etant donnes les pertes engendres par les conflits dintrts qui mergent entre les parties
impliques, Jensen et Meckling (1976) supposent que ces parties elles- mmes ont une
incitation pousse pour la minimisation des cots dagence.
En explorant ces questions dans le cadre dune entreprise familiale, les chercheurs stipulent
que les cots dagence nont pas lieu dexister ou sont insignifiants puisque les dirigeants
et les actionnaires sont supposs avoir les mmes intrts et que la proprit et le
management ne sont pas spars (Jensen et Meckling, 1976 ; Fama et Jensen, 1983, Ang et
al., 2000).
Suite aux incitations procures par la structure de proprit partage, le pourcentage de
capital dtenu par les dirigeants est li positivement la valeur de la firme et sa
performance (McConaughy et Phillips, 1999, p. 123). Selon Jensen et Meckling, (1976),
plus grande est la part du capital du dirigeant, plus son utilit tend tre aligne celle des
actionnaires, et moins les cots dagence sont levs. De mme, Williamson (1981) prcise
que lorsque la structure de proprit est concentre, le conflit devrait disparatre.
Dautres chercheurs adoptent galement ces points de vue. Glinier (1996) considre que
les cots dagence dans lentreprise familiale sont nuls du fait de la concentration de
lactionnariat et de lexercice du pouvoir entre les mains dune mme personne, ce qui
confre lorganisation un avantage comptitif certain. Pour Allouche et Amann (1998), la
performance nat de la prennit naturelle des relations entre les membres de la famille
sans risque de conflit entre principal et agent. Etant donn la particularit des rapports
familiaux, les mcanismes formels classiques sont neutraliss pour rduire les cots
dagence (Allouche et Amann, 2003, p. 116). Selon Hirigoyen (2002, p.20) en rduisant
lasymtrie
dinformation,
les
liens
familiaux
rendent
improbable
lhypothse
dopportunisme et hypothquent la thorie de lagence comme thorie explicative des liens

entre les actionnaires et dirigeants familiaux .
Dautres auteurs ajoutent que les entreprises familiales procdent des mcanismes
informels de contrle qui sont des substituts aux systmes de contrle interne des
entreprises non familiales, comme les systmes familiaux (Gomez- Mejia et al., 2001,
Daily et Dollinger, 1992), ont des cots de contrle plus faibles ; par consquent un niveau
de performance plus lev que les entreprises managriales (Daily et Dollinger, 1992).
A la lumire de ces tudes et de ces rflexions, la prsence des relations dagence entre des
acteurs lis par des relations familiales nengendre pratiquement pas dasymtrie
55

dinformation ni de divergence dintrts. Dans le cadre des entreprises familiales,

limpossibilit davoir un dirigeant propritaire dsintress savre fort probable. De
ce fait, on sinterroge sur lefficacit du conseil dadministration dans ces entreprises sous
la perspective de lagence.
3.2. Le conseil dadministration comme organe de contrle

Comme le montrent Berles et Means (1932)1 puis Jensen et Meckling (1976), le conseil
dadministration est un mcanisme de gouvernance dont la mission est de contrler
lespace discrtionnaire des dirigeants lorsque ceux-ci ne sont pas les actionnaires de
lentreprise. Pour accomplir cette tche de contrle, la thorie de lagence estime que le
conseil dadministration soit tre compos principalement par des administrateurs externes,
du fait que leur prsence est une source de performance pour plusieurs raisons (Bathala et
Rao, 1995). Labsence de relations de dpendance commerciale ou personnelle avec la
direction amliore le management (Felton et Watson, 2002)2 et favorise lobjectivit de
leur opinion et de leur analyse. Ils apportent galement de la discipline dans llaboration
et la prsentation des informations comptables. Une forte capacit dexpertise et des
comptences diversifies leurs permettent de mieux contrler la performance et de mieux
discipliner les dirigeants (Finkelstein et Hambrick, 1995). Enfin, ils sont motivs par la
rputation quils peuvent acqurir. Ce sont, selon Kaplan et Reishus (1990), les dirigeants
les plus comptents qui exercent des contrats dadministrateurs externes. Leur prsence
contribue faciliter lexercice de la mission du conseil de surveillance.
Concernant lentreprise familiale, ce courant thorique a suscit plusieurs interprtations
de la pertinence de la prsence dadministrateurs externes. En premier lieu, les travaux de
Jensen et Meckling (1976), Jensen et Fama (1983), conduisent estimer que le rle
disciplinaire du conseil est habituellement faible lorsque la famille du dirigeant domine le
capital car la discipline est suppose tre assure par lactionnaire de rfrence (Ward et
Handy, 1988 ; Charreaux, 1996 ; Johannisson et Huse, 2000).
Toutefois, le problme peut tre peru diffremment peru lorsque lon intgre dune part
la prsence dactionnaires minoritaires non familiaux et, dautre part, la prsence
dactionnaires familiaux minoritaires qui pourraient avoir des intrts distincts de leurs
parents dirigeants.
1
2
Cit dans Jensen et Meckling (1976).

Cit dans Barrdy (2008).
56

Comme le montrent Shleifer et Vishny (1997), les propritaires peuvent se montrer

opportunistes et dtourner une partie de la richesse cre leur avantage. Par ailleurs,
Schulze et al., (2001-2002) ont montr lexistence de conflits dagence entre les membres
de la famille. Ces apports sont en fait ns de lapproche systmique de lentreprise
familiale qui serait constitue de deux ensembles aux systmes de valeurs opposs : la
famille et lentreprise. Pour James (1999), la famille devient une source dinertie au
changement qui peut grever la performance. Pour Levinson (1971)1, lentreprise familiale
nest pas viable long terme. Williamson (1981) confirme que lhistoire gnrique des
entreprises familiales montre que les relations familiales informelles, sources de conflits,
sont remplaces par des contrats formels davantage orients march .
Tableau 6: Opposition des valeurs portes par la famille et de celles portes par les affaires
Famille
Affaires
*Base sur lmotion
*Sans motion
*Bienveillance
*Efficacit ou disparition
*Le partage
*Rationalit
*Confiance
*Dure de vie de ses membres
Source : Whiteside et Brown, (1991)2
La question de lintrt de la prsence dadministrateurs externes dans les entreprises

familiales a suscit une littrature abondante la fin des annes 90 (Pieper, 2003), dans
lobjectif de professionnaliser lentreprise familiale. Elle devait apporter des rponses ces
diffrences de perspectives entre la famille et lentreprise. Pour James (1999), la
professionnalisation stablit par lintroduction de contractualisation, de formalisme dans
les relations famille-entreprise et par un renforcement du contrle. Aronoff et Ward (2002)
montrent que le problme de lentreprise familiale tant de grer la fois la famille et
lentreprise, il est ncessaire dintroduire une indpendance. En consquence, un conseil
actif doit tre compos dadministrateurs externes la famille. Le conseil dadministration
nest pas le lieu du rglement des questions familiales. Les conseils de famille, cadre
formel de la gouvernance familiale, extrieur lentreprise, ont ce rle jouer. Ainsi, dans
ces entreprises, un conseil nest efficace que sil est compos majoritairement
1
2

57

dadministrateurs externes (Johnson et al, 1993). Leur prsence contribue remdier au

mauvais fonctionnement dun conseil traditionnel paralys par les relations familiales.
On constate que ltude de lefficacit du conseil dadministration en tant quorgane de
contrle dans les entreprises familiales semble souvent apprcie, de faon indirecte,
travers la prsence des administrateurs externes dans le conseil de ces entreprises. Lintrt
de la prsence des administrateurs externes semble, quant lui, apprci principalement
par le niveau des cots dagence, par consquent, par le niveau de performance. Cest cet
gard quil convient de rappeler les principales tudes qui ont tent dtablir un lien entre
la prsence des administrateurs externes et la performance la lumire de la thorie de
lagence.
3.3. Relation empirique entre la prsence des administrateurs

externes et la performance : une ralit controverse
Les tentatives de validation empirique de la thorie de lagence sont envisages sous
langle des relations entre la prsence des administrateurs externes (indpendants) et la
performance financire (Ward, 1991). Le nombre dtudes portant sur cette relation dans
les entreprises familiales est rduit. Malgr ceci, les rsultats sont relativement diffrents.
Brunninge et Nordqvist (2001) ont trouv que la prsence des administrateurs externes
rend le conseil dadministration plus actif (lactivit du conseil est mesure par le nombre
de runions), justifiant leffet positif sur la performance.
Gabrielsson et Huse (2005) ont effectu une analyse des travaux sur lintrt de la prsence
des administrateurs externes dans les entreprises familiales norvgiennes et sudoises. Ils
ont remarqu que ces administrateurs prsentent des contributions varies selon lapproche
thorique retenue. Les tudes ayant utilis la thorie de lagence, montrent que la
contribution des administrateurs externes rside dans la rduction de lasymtrie
dinformation entre les diffrentes branches de la famille, ou entre la famille et les
importantes parties prenantes externes. Ce qui permet lamlioration de la performance.
De leur part, Dalton et al., (1998) suggrent que la nomination des administrateurs
indpendants de la famille propritaire constitue une garantie pour les actionnaires
minoritaires dans la mesure o ce mcanisme de gouvernance pourra effectuer un contrle
effectif et minimiser, par consquent, les possibilits dexpropriation de leurs intrts. De
Angelo et De Angelo (2000) partagent cet avis, et expliquent que la famille propritaire
58

peut utiliser le contrle du conseil dadministration dans lexpropriation des intrts des
minoritaires dans les entreprises familiales.
Cependant, les rsultats trouvs par Klein et al., (2005) dans le contexte canadien, ne
confirment pas cette thse. Ces chercheurs ont dgag une relation ngative entre
lindpendance du conseil dadministration et la performance de lentreprise familiale. Ils
concluent que les entreprises familiales sont pnalises du fait quelles ont un conseil
indpendant de la direction. Ceci est expliqu par lexistence des rseaux de
communication entre les administrateurs membre de la famille et le reste de la famille,
chose qui facilite la circulation des informations et aligne les intrts au sein de
lentreprise. Ce mme rsultat est trouv par Anderson et Reeb (2004) pour les entreprises
familiales amricaines.
Ces rsultats mitigs ont incit les chercheurs approfondir les analyses et y apporter des
explications.
Mustakallio et al., (2002) montrent que la gouvernance des entreprises familiales prsente
une structure complexe suite la dualit des objectifs : conomiques et non conomiques
(Danes et al.,1999)1. Les entreprises familiales se caractrisent par des objectifs de double
nature qui varient selon leur cycle de vie suite la co-existence des besoins de la famille et
des besoins de lentreprise (Gersick et al., 1997). Ces constats induisent une rflexion sur
les paramtres prendre en considration de manire apprhender la performance des
entreprises familiales. Celle-ci est effectivement multidimensionnelle et lutilisation
dindicateurs financiers ne suffit pas reflter lensemble des avantages dits non
pcuniaires (Demsetz et Lehn, 1985) qui constituent pourtant une variable importante des
entreprises familiales (Burkart et al., 2003). En effet, les chercheurs ont rcemment mis en
vidence limportance de la prise en compte des facteurs familiaux psychologiques pour
lexplication de la performance de ces entreprises (Steir et al., 2004 ; Dyer, 2006).
Comme le soulignent Aronoff et Ward (1995), tant que les actionnaires familiaux reoivent
de la communication, de lducation et le sens des intrts et des valeurs partags au
travers du conseil, ils nexigent pas de performance financire importante. Linfluence
familiale se manifeste surtout par la valorisation de critres non pcuniaires et la mise en
place de stratgies de long terme. Alors que, selon la thorie de lagence, les
administrateurs externes sont des reprsentants emblmatiques des affaires et leur
1
Cit dans Mustakallio et al. (2002)
59

schma mental (Wirtz 2002) est surtout orient sur le caractre pcuniaire des dcisions.
Or les deux systmes reprsents par la famille et lentreprise risquent dentrer en
opposition. Dans cette optique, Lane et al., (2006) expriment linsuffisance de la thorie de
lagence expliquer lintrt de la prsence des administrateurs externes dans les
De ce qui prcde, le consensus sur la relation entre la prsence des administrateurs
externes, uj de lefficacit du conseil comme organe de contrle, et la performance de
lentreprise napparat pas clairement. Cela rejoint lobservation de Klein et al., (2007) sur
labsence de consensus sur la relation entre la performance et les caractristiques du
conseil dadministration. Corbetta et Salvato (2004) prcisent que la plupart des chercheurs
convergent vers lutilisation normative des propositions de la thorie de lagence, pour
lexplication de cette relation, sans prendre en considration les particularits des
Miller et Le Berton-Miller (2005, pp. 14-15) dressent un tableau comparatif des tudes
menes sur la performance financire des entreprises familiales et non familiales dans le
monde. Ils remarquent nettement que les entreprises familiales surperforment les
entreprises non familiales quels que soient les indicateurs de performance et la dfinition
de lentreprise familiale retenus. Ils expliquent cela par le fait que les entreprises familiales
performantes sont des entreprises dotes de caractristiques particulires qui leurs ont
permis de se renforcer suite leur confrontation et dpassements des dfis de survie
spcifiques, de nature familiales, qui nexistent pas dans les entreprises non familiales.
Pour rcapituler, les recherches thoriques et empiriques tendent considrer la prsence
des administrateurs externes dans le conseil comme un facteur explicatif de sa performance
ou de celle de lentreprise quil administre. Il est important de signaler toutefois que
seulement la question de lexistence de systmes de contrle dans les entreprises familiales
a t aborde sans pour autant insister sur le caractre social de ces systmes ni largir la
vision de ces tudes vers une dynamique de ces systmes dans le temps. Vient sajouter
cela, une ralit mal explique et parfois contradictoire de la relation entre la performance
et la prsence des administrateurs externes la lumire de la thorie de lagence.
60

Conclusion
Ce chapitre a t consacr un tat de lart permettant dorganiser les recherches menes
sur le thme de la gouvernance dans les entreprises familiales. De nombreuses rflexions
thoriques et empiriques ont t mises en vidence.
Principalement, il apparat que comme toute autre type dorganisation, lentreprise
familiale possde des caractristiques distinctives. Ceci est reflt dans son systme de
gouvernance qui se voit particulier.
Selon la thorie de lagence, le conseil dadministration, organe de contrle, est considr
comme le mcanisme interne de gouvernance le plus important. Le recours aux
propositions de cette perspective pour expliquer la relation entre lefficacit du conseil
dadministration et la performance des entreprises familiales savre insuffisant ; d
labsence de consensus sur cette relation. Ce qui conclut la myopie de la thorie de
lagence quant lapplication de ses affirmations et ses suggestions ltude du conseil
dadministration dans lentreprise familiale sans lexamen des caractres distinctifs de ce
type dorganisations.
De ce fait, il convient, en premier lieu, dexposer les constats critiques relatifs aux lacunes
et aux limites du cadre thorique et empirique de lagence appliqu la gouvernance des
entreprises familiales et de prsenter les thories et les recherches complmentaires
permettant de les pallier. En deuxime lieu, il est ncessaire de sinterroger sur les facteurs
lis aux spcificits des entreprises familiales pouvant expliquer lefficacit de leur conseil
dadministration. Le cadre de lintendance et du capital social, fera lobjet du chapitre 2,
offre une perspective originale et enrichissante pour une telle analyse.
61
CHAPITRE 2
Vers un cadre plus largi de lanalyse du conseil
dadministration dans les entreprises familiales
Chapitre 2 : Vers un cadre plus largi de lanalyse du conseil dadministration

Introduction
A la lumire de la thorie de lagence, les entreprises familiales sont considres comme
privilgies par rapport aux autres entreprises en termes de cots dagence. Toutefois, cette
thorie est base sur des lacunes conceptuelles et thoriques importantes. Elle a t
rcemment utilise pour soutenir des hypothses opposes celles quelle prne. En effet,
contrairement ce quelle avance, la famille napparat pas comme un groupe monolithique
avec des intrts continuellement convergents. Les entreprises familiales ne sont pas un
groupe homogne dorganisations (Corbetta et Salvato, 2004, p. 360) ni toutes identiques au
regard de leurs caractristiques organisationnelles et comportementales (Sharma et al., 1997).
Ces observations mettent en doute limmunit des entreprises familiales contre les problmes
dagence, voire contre lhypothse sous-jacente de relations familiales harmonieuses prne
par la finance organisationnelle. Les liens familiaux voluent au cours du temps et affectent
de ce fait la structure de la gouvernance de lentreprise, entre autre lefficacit du conseil
dadministration. La dimension sociale des mcanismes du gouvernement de lentreprise a t
insuffisamment dveloppe par cette thorie au profit de limportance voue aux mcanismes
contractuels. Ainsi, la dimension familiale, caractristique de lentreprise familiale, a t
ignore par cette perspective contractuelle de la gouvernance.
Le prsent chapitre thorique cherche combler lensemble de ces insuffisances. Sur la base
des apports des thories relationnelles1 de la gouvernance notamment lintendance et le
capital social, nous prsentons une autre approche de lefficacit du conseil dadministration
dans les entreprises familiales. Lidentification des facteurs caractristiques de lentreprise
familiale susceptibles daffecter la composition du conseil dadministration constitue une
tape supplmentaire vers une meilleure comprhension de lefficacit de cet organe. Nos
prsentons, une grille retraant une synthse de ces facteurs-cls.
Se sont les thories qui prennent en compte le caractre social et relationnel des mcanismes de gouvernance.
63

Section 1 : Critique et dpassement du cadre thorique de

lagence : lapproche sociale
Eisenhardt (1989) admet que lhypothse dominante de la thorie de lagence porte sur
lopportunisme et la recherche de lintrt personnel. Cette thorie se focalise sur les systmes
dincitation et de gouvernance qui permettent la mise en place dun mcanisme contractuel
visant minimiser les cots dagence. En effet, cette approche expose des vertus, des qualits
et des rles attendus des administrateurs externes. Elle correspond des missions prcises
exognes lentreprise.
Dans ce cadre, Rouby (2008) montre que lapproche traditionnelle est trop limitative du fait
quelle considre que lindpendance est la seule garantie dun contrle actif et efficace, ce
qui est contest.
Sagissant des entreprises familiales, les contributions de cette thorie des cots dagence
inspirent deux critiques principales qui peuvent tre formules montrant ainsi les causes de la
myopie de cette thorie. Des propositions dextension de ce cadre restreint seront dveloppes
afin de remdier ces lacunes.
1.1. Causes de la myopie de la thorie de lagence

Deux principales critiques ont t identifies permettant dexpliquer les causes de la myopie
de la thorie de lagence quant lexplication de lefficacit du conseil dadministration dans
les entreprises familiales. La premire critique concerne la non-prise en compte explicite du
caractre dynamique des relations familiales dans ltude des relations dagence. Cette thorie
considre quune structure de proprit familiale ne gnre pas des cots dagence. Elle ne
prend pas en considration lvolution de la structure de proprit et du niveau de contrle
familial, ni lvolution des relations familiales dans le temps. La deuxime critique porte sur
la non-prise en compte explicite des comportements spcifiques des relations dagence dans
les entreprises familiales en terme de gouvernance relationnelle.
1.1.1. Caractre statique des propositions

La thorie de lagence a captur de faon statique lintensit des cots dans les entreprises
familiales. En effet, elle nexplique pas la faon dont les relations de pouvoir se dveloppent
entre les participants organisationnels ni la faon dont les actionnaires familiaux majoritaires
influencent la performance de lentreprise (Kang et Sorenson, 1999). De plus, elle tend sur-
64

simplifier les relations de la famille impliqus dans lentreprise (Schulze et al., 2002, p. 247 ;
Arrgle et al., 2004, p. 16).
Selon Pollak (1985, p. 594), les conomistes tendent concevoir la famille comme une
unit harmonieuse et considrer le conflit et les discordes comme des aberrations peu
crdibles pour lanalyse conomique 1. Cette observation sapplique aux thoriciens
traditionnels de lagence qui supposent que lentreprise familiale se caractrise par des cots
dagence insignifiants tout en se basant sur lide selon laquelle la famille agit comme une
unit statique et cohsive. Si cette hypothse est probablement raisonnable pour la premire
gnration, elle lest nettement moins dans les gnrations suivantes, comme le souligne
Astrachan (2003). Dans ce sens, cette thorie a ignor dans leur analyse lvolution des
relations familiales et du cycle de vie au cours du temps.
Plusieurs auteurs soulignent limportance de la prise en compte du caractre dynamique de
lentreprise familiale travers son volution dans le temps (cycle de vie, liens familleentreprise) (Vilaseca, 2002 ; Astrachan, 2003).
La littrature managriale sur les entreprises familiales met en vidence des diffrences qui
peuvent surgir au sein de la famille et des conflits des rles qui peuvent conduire des
comportements allant lencontre des meilleurs intrts de lentreprise (McConaughy et al.,
1997, p. 3).
A partir dtudes de cas, Kets de Vries (1993) analyse la faon dont les conflits
psychologiques au sein de la famille peuvent engendrer des cots dus la rivalit fraternelle
ou encore un comportement autocratique et au npotisme, ce qui compense les avantages
induits par des cots de surveillance ou de contrle supposs tre moins levs dans les
entreprises familiales. La prsence de npotisme ou encore les difficults de remplacement
des membres de la famille inefficaces (Handler et Kram, 1988) tmoignent galement des
possibilits dmergence de cots dagence lorsque les actions de lentreprise ne vont pas
dans le mme sens que celle des intentions des propritaires ou lorsque des dpenses sont
encourues pour sassurer de lalignement des intrts de lentreprise avec ceux des
actionnaires familiaux.
Selon Hugron (1998), lentreprise familiale volue et prend des configurations diffrentes
selon lge de lentreprise et le nombre de membres de la famille impliqus. Il propose, en
La version originale: Economists have tended to view the family as a harmonious unit and to regard conflict
and discord as unit and to regard conflict and discord as aberrations of little relevance for economic analysis.
65

effet, trois types diffrents pour lesquels les prescriptions ne sont pas identiques. Dans la
configuration simple, la famille et lentreprise sont jeunes. De ce fait, les modes de
gouvernance sont simples. Lentreprise recherche ladaptation son environnement et
dveloppe son avantage concurrentiel. Elle est donc sensible aux ressources et aux
perspectives de croissance. La seconde configuration se caractrise par le clan familial .
Plusieurs gnrations cohabitent et la question de lquilibre familial se pose davantage.
Lentreprise et la famille entrent dans des problmatiques financires notamment pour
maintenir le contrle familial. La troisime configuration est celle de la dynastie familiale .
Le nombre de membres de la famille saccrot et les liens sont de plus en plus faibles entre
eux. Lenjeu est alors de conserver le caractre familial de lentreprise tout en structurant le
systme entreprise/famille. Dans ce cas, le conseil dadministration, form principalement par
des administrateurs externes, peut jouer un rle double soit en permettant le renforcement de
lquilibre famille/entreprise, soit au contraire en laissant prvaloir des dynamiques
managriales loignes de la famille. Lievens (2006) explique que lors du premier stade de
cycle de vie, celui du fondateur o lentreprise familiale est dtenue par un actionnaire
principal, le conseil dadministration est constitu souvent de membres de la famille
partageant les mmes points de vue. Les intrts patrimoniaux concident avec ceux de
lactionnaire principal (dont tout le patrimoine est souvent concentr dans lentreprise
familiale) de sorte que la protection de ces intrts ne constitue pas la proccupation du
conseil dadministration. Toutefois, lorsque lentreprise passe au stade de partenariat fraternel
ou de consortium
de cousins, le potentiel de conflits saggrave et des structures de
gouvernance simposent pour lattnuer.

Lorsque la structure de lactionnariat volue et devient particulirement dilue, les relations
familiales ont tendance sattnuer dans les familles plus largies (Davis et Herrera, 1998, p.
258), ce qui diminue thoriquement lefficacit des systmes informels de contrle.
1.1.2. Explication partielle de la gouvernance de lentreprise familiale

La thorie de lagence prsente une analyse incomplte de la gouvernance de lentreprise
familiale. Laspect contractuel de la gouvernance semble tre privilgi. Toutefois, les
chercheurs (Mustakallio et al., 2002 ; Klein et al., 2007 ; Pieper et al., 2008) montrent
limportance des interactions sociales et de la gouvernance relationnelle en complment de la
gouvernance contractuelle. De plus, il est ncessaire dvoquer la ngligence de la dimension
familiale par la thorie traditionnelle.
66

1.1.2.1. Prdominance de laspect contractuel sur laspect social

Comme le souligne Mustakallio (2002), une perspective relationnelle en complment dune
perspective contractuelle de la gouvernance est indispensable pour ltude des entreprises
familiales. Dans la mme ligne dides, Pieper et al., (2008) notent que les entreprises
familiales, comme tout autre type dorganisation, peuvent utiliser des mcanismes
contractuels (contrle formel), comme le conseil dadministration. Ceci pour aligner les
intrts entre les actionnaires familiaux et les managers (Fama et Jensen 1983; Jensen et
Meckling 1976). De plus ces entreprises ont une multitude de mcanismes relationnels de
gouvernance (par exemple, communication, cohsion) bass sur la dominance des liens de
parent quelles disposent (Mustakallio et al., 2002; Tagiuri et Davis 1996; Daily et Dollinger,
1992).
Les entreprises familiales sont fondes sur des relations familiales qui dtiennent une forte
composante sociale. Selon Allouche et Amann (2002), dans lentreprise familiale, plus
quailleurs peut-tre, le construit social prend toute son importance .
Or, la dimension sociale dans les relations entre agent et principal nest pas explicitement
prise en compte dans la thorie de lagence puisquelle ne peut tre exprime en des termes
strictement contractuels (Kang et Sorensen, 1999). Perrow (1986)1 pense que la thorie de
lagence se focalise sur lopportunisme de lagent et nglige le potentiel du principal se
comporter de faon inapproprie.
Selon Ghoshal et Moran (1996), la thorie de lagence est critique suite son ignorance
des effets des bonnes relations sociales qui peuvent exister entre les dirigeants et les
propritaires . Ainsi, cette perspective ignore les situations o les intrts des ces deux
acteurs peuvent tre aligns.
La thorie de lagence sest polarise sur la nature humaine de la recherche de lintrt
personnel, sur les relations dyadiques dagent-principal et sur lutilisation de mcanismes de
contrle formels pour expliquer lchange. Ces lments tant plus dvelopps que celui de
lencastrement2 de la relation, la thorie de lagence a une capacit limite, selon Uzzi (1997,
p.37), expliquer les formes des rseaux dune organisation.

Selon Granovetter (1992), lencastrement social se rfre au fait que laction conomique et ses consquences,
comme toute action sociale, est influence par les relations dun acteur et par la structure de lensemble de ses
relations
67

Eisenhardt (1989, pp. 71- 72) reconnat que la thorie de lagence propose une vision partielle
du monde qui ignore une partie de la complexit des organisations. Il recommande de
lutiliser en complment dautres thories notamment pour ltude des problmes relatifs la
structure cooprative et aux efforts coopratifs. Lentreprise familiale, tant un exemple
dorganisation complexe o sentremlent plusieurs sous-systmes, il convient davoir recours
dautres thories en empruntant certains de leurs concepts ou postulats pour complter les
explications proposes sur lincidence des relations familiales dans les entreprises familiales.
Chua et al., (2003, p. 336) proposent le recours aux sciences sociales pour acclrer les
dveloppements thoriques sur lentreprise familiale car bon nombre de concepts ncessaires
ltude de ces entreprises ont dj t analyss par les chercheurs appartenant des
disciplines comme la finance, la sociologie et la stratgie. Selon Finkelstein et DAveni
(1994), la combinaison de la thorie de lagence avec dautres cadres thoriques issus de la
sociologie et la psychologie pourra conduire des nouvelles implications pour la recherche
organisationnelle.
De ce qui prcde, on choisit de puiser dans la thorie de lintendance et du capital social pour
largir la perspective danalyse de la gouvernance des entreprises familiales.
Une autre limite de la finance organisationnelle fait rfrence la ngligence dune variablecl de lanalyse qui est la famille, spcifique aux entreprises familiales.
1.1.2.2. La famille : la variable manquante

La recherche rcente sur lefficacit du conseil dadministration dans les entreprises familiales
met galement en avant la dimension de la famille que la thorie de lagence a du mal
intgrer (Corbetta et Salvato, 2004). Gilding (2000)1 pense quil est difficile de comprendre
la gouvernance des entreprises familiales sans une relle prise en compte de la dimension
familiale. En effet, Dyer (2003, p. 401-402) rvle que la famille est la variable manquante
dans la recherche organisationnelle . Rares sont les tudes qui portent sur la dimension de la
famille (Dyer, 2003, p. 401-416 ; Steier et al., 2004, p. 295 et p. 301) et sur la nature de la
famille, voire rares sont les tentatives de regroupement des critres permettant de dfinir la
famille dans le cadre dune entreprise familiale (Winter et al., 1998, p.240). La majorit des
chercheurs ignorent ou se contentent deffleurer la question de linfluence de la famille sur la
gestion ou la gouvernance de lentreprise familiale (Litz, 1997, p. 55 ; Hoy, 2003, p. 417).
Lignorance de la famille comme variable dans les recherches organisationnelles peut
1
Cit dans Coch (2009).
68

conduire des rsultats incomplets et ambigus (Voordeckers et al., 2007). Dyer et Handler
(1994) constatent un manque de thorie intgre qui permet de mieux comprendre les
relations complexes et fluctuantes au cours du temps entre les entrepreneurs et leurs familles.
Litz (1997) souligne les erreurs commises par certains chercheurs en termes de ngligence des
facteurs familiaux qui caractrisent les entreprises familiales. Davis et Harveston (1998, p. 31)
et Dyer (2003, p. 401) remarquent que linvestigation sur la connexion entre la famille et
lentreprise familiale est toujours ses dbuts.
Pourtant, limportance de la dimension familiale a t mise en vidence par plusieurs
chercheurs qui ont contribu progressivement lclairage de la facette de la performance de
lentreprise familiale (comme Jacquemin et De Ghellinck, 1980 ; McConaughy et al., 1998 ;
Daily et Near, 2000 ; Zahra, 2003 ; Lee, 2004 ; Jaskiewicz et al., 2005 ; Westhead et
Howorth, 2006 ; Naldi et al., 2007)1. Leurs recherches toutefois limites puisquelles se
contentent danalyser certains aspects restreints de la dimension familiale. Par exemple
Chaganti et Damanpour (1991) se focalise sur le pourcentage du capital dtenu par la famille,
McConaughy et al. (1998) se limitent au fait que lentreprise soit dirige par le fondateur ou
lun des descendants du fondateur, Schulze et al., (2001) la prsence de deux ou plus dun
membre de la famille ayant le mme nom de famille. Beaucoup dinterrogations demeurent
encore en suspens. De plus aucune de ces tudes ne sest intresse ltude de linfluence de
la dimension familiale sur la gouvernance de lentreprise familiale. Ceci est surprenant, du fait
que ce type dentreprise se voit particulier par sa dimension familiale qui peut se reflter sur
son systme de gouvernance ; et par consquent
sur lefficacit de son conseil
dadministration.
Au regard des insuffisances constates, le recours lchelle de F- PEC (dveloppe et
valide par Klein et al., (2005)) savre ncessaire dans lanalyse de lentreprise familiale.
Cette chelle tient compte de toutes les facettes de la dimension familiale, entre autre le degr
de limplication et de linfluence de la famille sur laffaire. De ce fait, il convient dintgrer
ces rcents dveloppements dans ltude de lefficacit du conseil dadministration.
Dans ce qui suit, des analyses complmentaires seront proposes permettant de dpasser le
cadre rducteur de la finance organisationnelle pour ltude de lefficacit du conseil
dadministration. Une extension des pistes danalyse est propose travers les dernires
avances de recherche afin de tenter de remdier aux limites de cette thorie qui reprsente la
Cits dans Rutherford et al., (2008).
69

lefficacit du conseil dadministration sous un angle statique tout en sous- estimant le rle de
la dimension familiale.
Dune part, et comme le prconisent bon nombre de chercheurs (Gubitta et Gianecchini 2002 ;
Jaskiewicz et Klein, 2007 ; Pieper et al., 2008), la thorie de lintendance sera utilise pour
apporter des clairages complmentaires sur lefficacit du conseil dadministration.
Dautre part, seront prsents les derniers travaux thoriques proposant de pallier le manque
de la finance organisationnelle, travers la prise en compte des dimensions sociales offertes
par la thorie de lintendance et du capital social.
1.2. Thorie de lintendance : Premier dpassement de la thorie

de lagence
Dveloppe par Davis et al., (1997), la thorie de l'intendance a t introduite afin d'tudier
les relations entre acteurs, en se basant sur des hypothses comportementales diffrentes de
celles du paradigme dominant, lequel est fond sur la thorie de l'agence. La question du
partage de la valeur entre les diffrentes parties prenantes n'est donc pas primordiale dans la
thorie de l'intendance.
1.2.1. Lentreprise familiale sous langle de la thorie de lintendance

La thorie de lintendance tente de reconsidrer lhypothse dopportunisme qui sous-tend la
majeure partie des travaux dans le domaine de la gouvernance. Elle prend sa source dans la
psychologie et la sociologie et dfinit des situations dans lesquelles les managers ne
poursuivent pas seulement leur intrt propre, mais se comportent plutt en intendants dont
les objectifs concident avec ceux de leurs mandants (Davis et al., 1997, p. 21). A lencontre
de la thorie de lagence, la thorie de lintendance propose une modlisation du
comportement humain dans laquelle lindividu se comporte comme un intendant qui retire
une plus grande utilit de comportements organisationnels et coopratifs que de
comportements individualistes et gostes. La thorie de lintendance fait lhypothse dune
relation forte entre la russite de lorganisation et la satisfaction des mandants. Un intendant
protge et maximise la richesse des actionnaires en contribuant la performance de la firme
parce quen agissant ainsi, il maximise sa fonction dutilit.
La thorie de lintendance privilgie les motivations intrinsques, lidentification
organisationnelle et le dsir de leadership des managers tandis que la thorie de lagence met
elle laccent sur les motivations extrinsques et le pouvoir institutionnel, et occulte la question
70

de limplication organisationnelle. A ct des facteurs psychologiques entrent en jeu des

facteurs contextuels.
La thorie de lintendance saccorde avec une philosophie du management qui valorise la
participation, limplication, la vision long terme, la capacit prendre des risques, la
confiance et met laccent sur lamlioration des performances plutt que sur la rduction des
cots. Elle est plus susceptible dtre valide dans des environnements o la culture met
laccent sur la dimension collective plus que sur la dimension individualiste, o la distance
hirarchique est faible.
Le tableau ci-dessous rsume les principales diffrences entre la thorie de lagence et la
thorie de lintendance:
71

Tableau 7 : Comparaison entre la thorie de lagence et la thorie de lintendance
Thorie de lagence
agents
intendants
Approche de la gouvernance
conomique
sociologique et psychologique
Comportement humain
individualiste
collectiviste
opportuniste
digne de confiance
propre objectif
objectifs du principal
divergents
convergents
aversion au risque
propension au risque
contrle
confiance
niveau faible du besoin
niveau lev du besoin
intrinsque
extrinsque
Identification
engagement faible
engagement fort
Pouvoir
institutionnel
personnel
Philosophie de la gestion
oriente contrle
oriente implication
Vision
court terme
long terme
Objectifs
contrle des cots
amlioration de la
Diffrences culturelles
individualisme
Managers
Motivation des managers

Intrts du manager et du principal sont
Attitude des propritaires
Relation managers -principal base sur
Mcanismes psychologiques
Motivations
Mcanismes contextuels
forte distance
hirarchique
performance
collectivisme
faible distance hirarchique
Source : adopt et enrichi partir de Davis et al., (1997)
Globalement, on remarque que lintendance semble tre le cadre analytique le mieux adapt
la comprhension des spcificits de ce type dorganisation, vu lamalgame des rles, des
fonctions et des espaces de dcision. Elle serait une situation habituelle chez les entreprises
familiales o les buts non conomiques seraient plus prgnants (Zahra, 2003). En effet,
Sharma et al., (1997) remarquent qu cause de limplication de la famille, les buts et les
objectifs poursuivis par lentreprise familiale sont diffrents de lobjectif de maximisation de
72

la valeur de la firme consacr dans les entreprises managriales. Les buts poursuivis par les
entreprises familiales sont la fois financiers et non financiers (Tagiuri et Davis, 1996). En
outre, ils peuvent changer en fonction de linteraction entre les besoins de la famille et de
lentreprise (Davis et Tagiuri, 1989).
Dans lentreprise familiale, ce comportement prend naissance dans l'altruisme parental qui est
cens limiter l'intrt personnel. Deux conceptions de ce concept saffrontent. Ce caractre a
t souvent conu, dans une acception conomique, comme une fonction d'utilit dans
laquelle le bien-tre des individus est positivement li au bien-tre des autres. Aussi,
laltruisme du dirigeant-propritaire se manifeste t-il par le lien existant entre son bien tre, en
tant que chef de famille, et celui des autres membres de sa famille (Schulze et al., 2001). Pour
Salvato (2002), contrairement cette vision " goste " reliant lintrt de lacteur celui des
autres, laltruisme est une proccupation et une dvotion non intresse donc sans lattente de
bnfices personnels. Il encourage galement les membres de la famille tre prvenants les
uns vis--vis des autres et s'occuper les uns des autres en temps de besoin, de raliser des
sacrifices (Schulze et al., 2001). Laltruisme permet de concilier les objectifs divergents cest-dire datteindre les objectifs de la famille tout en assurant le dveloppement de lentreprise
(Zahra, 2003).
1.2.2. Thorie de lintendance et conseil dadministration dans les

Dans le cadre de ltude du gouvernement de lentreprise, la thorie de lintendance a t
utilise en complment de la thorie de lagence (Lee et O'Neill, 2003). Elle est mobilise
dans ltude des caractristiques du conseil dadministration.
Schma 3: Les approches opposes du gouvernement de lentreprise
Contrle
Coopration
Thorie de lagence
Prescriptions
Discipline
Rle primordial du conseil

dadministration
Service
Contrle
Administrateurs externes
Non dualit
Structure du conseil
Conseil
Administrateurs internes
Dualit
Source : Sundaramurthy et Lewis (2003)
73

Comme dj cit au dessus, contrairement la thorie de lagence, la thorie de lintendance

affirme que les dirigeants sont dignes de confiance. Cest une thorie selon laquelle le
dirigeant nest pas opportuniste et agit dans lintrt de lentreprise. Elle accorde un rle
influent aux dirigeants au sein du conseil dadministration et remet en cause donc
lindpendance de ce dernier. Leur prsence au conseil peut se justifier par un apport de
connaissances spcifiques de lentreprise et de son environnement. Dans ce cadre, Brickley et
al., (1997) avancent un raisonnement logique selon lequel les dirigeants disposent, suite leur
exprience au sein de lentreprise, dune connaissance trs spcifique de celle-ci. Cette bonne
connaissance de lentreprise pouvant tre utile la prise de dcision et augmente par la suite
sa performance. Les dfenseurs de la dualit, qui se rattachent principalement la thorie de
lintendance, avancent quelle devrait conduire une performance suprieure car elle permet
davoir un leadership clair. La sparation des fonctions dilue le pouvoir du dirigeant et
augmente la probabilit que les actions et les attentes du dirigeant et du conseil soient en
contradiction.
La thorie de coopration souligne le rle de service du conseil dadministration travers le
conseil et lamlioration de la formulation des stratgies. Les relations sociales entre le
conseil dadministration et la direction stimulent la confiance en aidant les dirigeants.
Sagissant de lentreprise familiale, certains chercheurs ont indiqu linsuffisance de la
thorisation de la perspective dagence dans lentreprise familiale (Salvato, 2002). En effet,
lentreprise familiale est un milieu organisationnel dans lequel trois niveaux de commande
(propritaires, conseil, managers) se composent souvent dune mme personne ou des
personnes de la mme famille. Dans tel cas, la thorie dagence, base sur lhypothse que la
relation entre les fonctions du propritaire et du manager, est comme une chane de
commande distincte, peut ne pas tre soutenue (Jensen et Meckling, 1976). Un conseil de type
contrleur peut perturber lefficacit de lentreprise en rduisant la motivation des dirigeants.
De plus, la thorie dagence nexplique pas les situations o les membres du conseil sont
tellement inappropris quils contrarient les ambitions lgitimes des cadres motivs et
comptents. Compte tenu de ces situations, qui semblent tre frquents dans certaines
entreprises familiales, Corbetta et Salvato (2004) constatent que des importants engagements
et chevauchements des valeurs rduiront le besoin daugmenter lindpendance du conseil.
74

1.3. Thorie du capital social : deuxime dpassement de la

thorie de lagence
La thorie du capital social puise ses racines dans la sociologie mais elle sest dveloppe
sous linfluence de divers courants de la littrature et trouve de nombreuses applications
notamment dans la littrature des entreprises familiales. Elle sintresse principalement aux
ressources relationnelles que des acteurs individuels peuvent mobiliser travers leurs rseaux
de relations sociales (Arrgle et al., 2002). Comme lentreprise familiale se distingue par les
rseaux des relations familiales, cette thorie se rvle dun grand intrt pour ltude de ce
type dentreprises.
La thorie du capital social senrichit par et enrichit les recherches sur les entreprises
familiales puisquelle invite rflchir en deux temps sur les contingences entre la famille
originelle et lavantage final au niveau de lentreprise, en offrant une opportunit dtudier la
bote noire par laquelle les transformations soprent (Arrgle et al., 2002, p. 22).
1.3.1. Caractrisation du concept de capital social dans lentreprise

familiale
Aprs avoir prsent, dans une optique gnrale, le concept de capital social travers sa
multi- dimensionnalit et les thses qui lui sont imputables, seront exposes les modalits de
sa transposition rcente au contexte de lentreprise familiale et les caractristiques
particulires qui lui sont attribuables.
1.3.1.1. Le capital social : un concept multidimensionnel bas sur les

rseaux sociaux
A travers un parcours de la littrature sur le capital social, on constate lexistence dun large
ventuel de dfinitions de ce concept. Cependant, un consensus semble se dessiner autour de
lide selon laquelle le capital social reprsente aussi bien un rseau social que la capacit
des acteurs obtenir des avantages en vertu de leur adhsion ce rseau (Portes, 1998, p. 6;
Mustakallio, 2002, p. 51).
En sinspirant des travaux de Granovetter, les efforts de conceptualisation du capital social
mettent en vidence sa multidimensionalit.
75

Granovetter (1992)1 distingue deux types dencastrement des relations sociales affectant
laction conomique. Dune part, lencastrement structurel fait rfrence aux proprits des
rseaux sociaux pris dans leur ensemble, et dautre part, lencastrement relationnel concerne
les relations dyadiques entre les acteurs. Par extension de cette distinction, Nahapiet et
Ghoshal (1998) ont propos une classification de diverses formes du capital social. Trois
dimensions du capital social sont identifies :
-
la dimension structurelle reprsentant les caractristiques impersonnelles des

connexions entre les acteurs, autrement dit la configuration ou la structure du rseau
(en termes de densit, connectivit et hirarchie). Cette dimension permet dexpliquer
laccs des acteurs aux avantages dordre informationnel.
la dimension relationnelle reprsentant la qualit des relations que les acteurs ont
dveloppes entre eux ( travers leur histoire, les sentiments dobligation, de
confiance, de normes et de sanctions, didentit et didentification). Cette dimension
permet dexpliquer linstauration de la confiance entre les acteurs, la facilitation des
changes dinformations de qualit et lapport de soutien social.
la dimension cognitive caractrise par les ressources procurant un systme

dinterprtations, de langage et de reprsentations partages entre les acteurs. Cette
dimension permet dexpliquer comment les acteurs dun rseau social combinent,
changent, enrichissent et dveloppent leur capital humain et intellectuel.
A ce stade, il convient de sinterroger sur la faon dont le capital social a t mobilis dans le
cadre de lentreprise familiale.
1.3.1.2. Le capital social familial : un concept spcifique aux entreprises

familiales
La littrature semble unanime quant lapprciation du rle de la famille comme source ou
forme principale de capital social.
Selon Putnam (1995)2, la famille reprsente la forme la plus fondamentale du capital social.
Fukuyama (1999, p. 17) la reconnat comme une importante source de capital social quelque
soit le pays concern. Bubolz (2001, p. 130) ajoute que, par ses caractristiques et son
fonctionnement, la famille est une source, un utilisateur et un crateur de capital social. En
1
2

Cit dans Mustakallio (2002).
76

contribuant fortement construire le comportement et les schmas de pense de ses membres,

la famille a un impact sur la constitution du capital social de lentreprise. Pour sa part,
Bourdieu (1993, p. 33) la conoit comme le lieu principal daccumulation et de transmission
du capital social.
Malgr cette idalisation de la famille et de son capital social, les tentatives de transposition
de ce raisonnement aux entreprises familiales, dont elle forme la composante de base, sont
relativement peu nombreuses.
On peut retenir celles dArrgle et al., (2002), Arrgle, Durand et Very (2004) et Arrgle,
Hitt, Simon et Very (2007) qui offrent une argumentation intressante du capital social dans le
cadre de lentreprise familiale. En effet, Arrgle et al., (2002, 2007) expliquent comment la
famille, vue comme une institution, peut affecter les pratiques managriales dans lentreprise
familiale.
La famille a un poids dominant dans le processus de construction sociale et elle est
susceptible dinfluencer fortement les reprsentations de la ralit de ses membres. Elle leur
communique des connaissances explicites afin quils puissent acqurir un savoir et des
pratiques qui ont conduit par le pass des rsultats favorables. La famille imprgne ses
membres dune connaissance collective qui reprsente lensemble des valeurs sociales et des
normes de comportements portes par le groupe familial. Par consquent, les membres dune
famille impliqus dans une entreprise familiale se conforment aux valeurs et normes de la
famille et les transposent travers leur comportement dans lentreprise. Autrement dit, le
management de lentreprise familiale est enracin dans lhritage administratif familial
(Arrgle et al., 2002).
Le capital social tant enracin dans la structure et le contenu des relations (Tsai et Ghoshal,
1998), il sagit de passer du concept du capital social vu sous langle global des rseaux
sociaux la spcification dun capital social sous langle particulier des rseaux familiaux
dune entreprise familiale.
Comme les entreprises familiales se distinguent des autres entreprises par leur capital social
spcifique (Arrgle et al., 2002, 2004, 2007 ) ; certains chercheurs ont propos une
dnomination et une conceptualisation distinctive du capital social des entreprises familiales,
en ajoutant le dterminant familial .
77

La notion de capital familial dans les entreprises familiales est relativement rcente et a
t initialement introduite par Karakoulaki (2002)1.
Selon Karakoulaki (2002), le capital familial est lensemble des relations, rseaux, alliances,
partenariats, et autres facteurs non-conomiques au sein de la famille, qui affectent les
activits entrepreneuriales de la famille et dfinissent le cadre de ses actions conomiques.
Hoffman et al., (2006) proposent une thorie du capital familial dans les entreprises
familiales. Ils considrent le capital familial comme un nouveau concept dont les racines
remontent au capital social, et cherchent mettre en vidence en quoi il peut reprsenter un
avantage comptitif pour lentreprise familiale. Ils expliquent que les liens de la structure
sociale des familles sont diffrents de ceux qui existent dans les entreprises non familiales.
Les liens familiaux sont plus forts, plus intenses et plus durables.
Arrgle et al., (2002) proposent de dsigner le capital social de lentreprise familiale par
capital social familial et en distinguent deux types potentiels :
-
le capital social familial strict construit au sein dun rseau compos uniquement de
membres de la famille.
le capital social familial large susceptible dmerger au sein dun rseau compos de
la famille et des partenaires externes, non- membres de la famille.
Nous nous retenons le deuxime type puisque nous intressons aux administrateurs familiaux
et aux administrateurs non familiaux.
Dans ce qui suit, sera expos lapport de la thorie du capital social la comprhension de
lefficacit du conseil dadministration vu sous langle de la gouvernance relationnelle.
1.3.2. Thorie du capital social et conseil dadministration dans les

La littrature2 fait tat de plusieurs avantages inhrents au capital social notamment en termes
de rductions de cots dagence. Un capital social lev caractris par un degr lev de
confiance et un partage de normes et dobligations communes rduisant les conflits dintrts
et les comportements opportunistes et favorisant la symtrie de linformation. De plus, de par
sa nature informelle, il peut se substituer aux mcanismes formels de gouvernance ce qui
1
2

On peut citer les tudes de Dyer (2003), Salvato et Pernicone (2006).
78

permet une conomie supplmentaire de cots. Dans ce cadre, on sinterroge sur lefficacit
du conseil dadministration dans les entreprises familiales.
La mobilisation des dveloppements de la thorie du capital social comme cadre conceptuel
permet dintroduire une perspective dynamique, processuelle et itrative de cration de
connaissances collectives entre les administrateurs et la famille dirigeante. Lenjeu nest pas
dentrer dans le dbat entre administrateurs internes et administrateurs externes, car comme le
notent Sundaramurthy et Lewis (2003), dans les entreprises familiales, les administrateurs
internes sont indniablement une source de connaissance spcifique, dengagement dans la
firme et de renforcement de contrle. Ainsi, les apports conceptuels de la thorie du capital
social seront avancs pour comprendre lefficacit du conseil dadministration des entreprises
familiales en termes de sa composition.
Plutt que de percevoir la prsence dadministrateurs externes comme un mcanisme de
gouvernance destin rduire les dfaillances en termes de conflits dintrts ou de ressources
potentiellement existantes dans les entreprises familiales, il apparat prfrable de se
concentrer sur lavantage organisationnel dvelopp par ces entreprises et la faon dont les
administrateurs internes peuvent renforcer le contrle. En effet, Rouby (2008) montre que les
liens personnels fonds sur lappartenance une mme communaut jouent un rle
dterminant en faveur du contrle. Ces liens, porteurs de confiance et renvoyant
lidentification une mme communaut (la famille), permettent lvolution des cadres de
reprsentation et de comportement des administrateurs. Ils facilitent la rhabilitation du jeu
des mcanismes incitatifs et participent renforcer le contrle. A partir de sa lecture sous
langle de la thorie du capital social, tre interne ou li par un lien social (familial) lquipe
managriale ne signifie pas ncessairement tre dfaillant en termes de contrle, bien au
contraire.
Les entreprises familiales sont diffrentes des entreprises non familiales car elles sont le
rsultat de lengagement dune famille par la proprit du capital, le management et la culture
(Allouche et Amann, 2000). Impliquer les administrateurs internes suppose de ne pas remettre
en cause les facteurs de performance de ces entreprises. La thorie du capital social permet
dapporter un regard intressant sur lorigine de la spcificit de lavantage dvelopp par ces
entreprises et les enjeux de son renforcement dans lintgration des administrateurs internes.
Larticulation autour de la famille constitue loriginalit de la gouvernance des entreprises
familiales (Lank et Neubaur, 1998). Dans ce contexte, la thorie du capital social apporte un
79

clairage trs pertinent pour montrer que la famille, rseau social premier (Bourdieu, 1986),
est une source davantage concurrentiel, le familiness (Chua et al., 2003, Habbershon et
Williams, 1999) susceptible dexpliquer leur performance
suprieure. Habbershon et
Williams, (1999) le dfinissent partir des interactions individuelles entre les membres de la
famille, la famille dans son ensemble et son entreprise. Elles conduisent des synergies
systmiques. Pour ces auteurs, lentreprise familiale institutionnalise des ressources, des
capacits et des visions uniques dans la poursuite de motivations pcuniaires et non
communes . La famille permet laccumulation du capital et la transmission entre les
gnrations, elle influence lallocation des ressources au sein de lentreprise et de la famille.
Les partenaires familiaux communiquent en tant que parents et collgues (Hirigoyen, 2002),
ce qui conduit une communication informelle et complexe. Ces valeurs et rgles communes
et transmises permettent aux individus dentretenir leur socit . Elles sont spcifiques
chaque entreprise familiale.
Pour tre dynamique et adaptatif, le capital social dvelopp par la famille devrait permettre
lchange et poser les bases de cration de nouvelles connaissances. Il en de mme pour
ladministrateur interne possdant les capacits dassimiler les codes, les valeurs et le langage
partags par la famille incrmente le processus de cration de valeur. Les administrateurs
internes tant un symbole de renforcement des codes communs, leur intgration dans une
dmarche stratgique doit saccompagner dun processus dchange et de partage pour crer
un capital commun. En fonction des relations quils entretiennent avec lquipe managriale,
associes une confiance leve, ces administrateurs sengagent ainsi assister activement
les dirigeants dans la dfinition de leur stratgie. Il sagit donc, partir des mcanismes
labors dans le capital social familial, dchanger et de combiner des connaissances entre
lquipe managriale et membres internes du conseil dadministration, qui vont modifier et
incrmenter le processus pour les rendre exploitables dans le cadre de projet de lentreprise
familiale. Ces connaissances deviendront leur tour collective. Ladministrateur interne
devient un acteur de la cration de connaissance. Wirtz (2002) note que les approches pour la
gouvernance fondes sur le contrle et le management des ressources et des comptences
sont habilitantes et contraignantes . Les modes de gouvernance, dont le conseil
dadministration fait partie, doivent permettre dintgrer les schmas mentaux diffrents par
une dynamique permanente dajustement destine crer les conditions et les processus de la
80

cration dun capital commun, source de nouvelles opportunits stratgiques de croissance et

de dveloppements (Charreaux et Wirtz, 2006)1.
En guise de conclusion, lapproche de lintendance et celle du capital social permettent
dapporter un clairage sur lefficacit du conseil dadministration prenant en compte la
dimension familiale et dynamique des relations sociales. Elles viennent pour complter les
lacunes de la thorie traditionnelle de la finance organisationnelle qui apprhende le conseil
dadministration sous un angle statique et restreint. Lanalyse de lefficacit du conseil
dadministration dans le cadre de la prsente recherche sarticulera au niveau de la
composition de cet organe. Ladoption de lapproche contractuelle et lapproche relationnelle
de la gouvernance permettent de fonder lorientation de lanalyse de lenchevtrement de la
famille, de lorganisation et du conseil dadministration. A partir de ce cadre danalyse,
lidentification des facteurs qui sont susceptibles daffecter la composition du conseil
dadministration constitue une tape supplmentaire vers une meilleure comprhension du
bon fonctionnement du conseil dadministration dans les entreprises familiales.
Section 2 : Dterminants significatifs de la composition du

conseil dadministration
Peu dtudes se sont intresses exclusivement la composition particulire du conseil
dadministration et encore moins aux facteurs influenant cette composition dterminante de
lefficacit du conseil dans ce type dentreprises. Certaines tudes mettent laccent sur un
angle restreint de la question en tudiant la composition du conseil dadministration comme
celle apprhende par la thorie de lagence ; utilisant ainsi ses propositions normatives sans
prendre en considration les particularits de lentreprise familiale. Dautres tudes examinent
la composition sous langle exclusif de sa relation avec la performance financire ;
aboutissant ainsi des rsultats mitigs.
Afin de contourner la dispersion et les lacunes de ltat de lart sur lefficacit du conseil
dadministration dans les entreprises familiales, on propose une classification thmatique des
facteurs explicatifs de la composition du conseil dadministration agrmente par les apports
de la thorie de lagence, la thorie de lintendance et du capital social. Il en ressort
limportance de trois grandes catgories de variables ayant impact sur le fait dadopter un
81

conseil familial, interne ou externe : les variables de type organisationnel, les variables lies
la famille et les variables lies au capital social.
2.1. Variables lies lorganisation

Les variables organisationnelles susceptibles dinfluencer la composition du conseil
dadministration font rfrence aux cycles de vie de lentreprise familiale (cycle de vie de
lentreprise, de la famille et de lactionnariat) et au processus de succession souvent illustr
comme dterminant pour ce type dentreprises.
2.1.1. Cycles de vie de lentreprise familiale

Comme tout type dentreprise, les entreprises familiales reprsentent des entits dynamiques
qui voluent et changent dans le temps (Steier, 2001, p. 356). Lvolution des organisations
a fait lobjet de nombreux modles qui ont progressivement aliment la connaissance sur les
cycles de vie des entreprises familiales.
Au regard de la multitude des modles naissants, Churchill et Hatten (1987) proposent une
approche plus globale des cycles de vie qui puisse fonder un cadre danalyse des entreprises
familiales. Dsigne par les stades de lentreprise familiale , elle consiste prsenter
quatre stades qui doivent tre tudis la lumire des thories appropries.
Le stade 1 reprsente celui du dirigeant- propritaire dont lanalyse ncessite le recours aux
champs de recherche de lentrepreunariat et de la croissance des entreprises. Au stade 2 ou
stade de la formation et de dveloppement de la nouvelle gnration. Le stade 3 caractrise le
partenariat entre les gnrations et fait appel aux tudes sur les formes organisationnelles
allant des petites entreprises aux grandes entreprises professionnelles. Enfin, le stade 4 ou
stade de transfert du pouvoir fait rfrence la transmission managriale qui affecte les choix
stratgiques et les objectifs de lentreprise (Churchill et Hatten, 1987, p. 57- 58)
Dans la continuit de cette approche, le modle de cycle de vie de Ward (1987) intgre les
caractristiques des cycles de vie de lentreprise et ceux de la famille. Le cycle de vie dcline
en trois stades lis la famille et lentreprise. Ces trois stades sont repris par Ward (1991)1
qui les approfondit et renomme respectivement le fondateur, le partenariat fraternel et la
dynastie ou confdration des cousins . Gersick et al., (1997) adoptent les appellations de
Ward (1991) et prolongent les travaux de Tagiuri et Davis (1992) en proposant le modle
modle trois dimensions qui permet danalyser toute lentreprise familiale (Gersick et
1
Cits dans Labaki (2007).
82

al., 1997, p 22-24). Chacun des trois- systmes de lentreprise influence les autres soussystmes tout en disposant dun modle de dveloppement indpendant qui montre son
fonctionnement selon une squence de cycles.
Schma 4: Le modle trois dimensions de lvolution de lentreprise familiale
Maturit
Axe de lentreprise
Expansion/
Formalisation
Dmarrage
Jeune
familiale
en affaire
Entrer
dans
laffaire
Travailler
ensemble
Passer le
flambeau
Le fondateur
Axe de la famille
Le Partenariat
Fraternel
Axe de lactionnariat
La Confdration des
Cousins
Source Gersick et al. (1997)1
Au cours du cycle de vie, la structure de lautorit et du pouvoir des relations familiales est
affecte par lenchevtrement de la sphre de lactionnariat, de la famille et de lentreprise.
Au fur et mesure que lentreprise grandit, de nouvelles formes de problmes et de dfis
mergent. Ce qui entrane des changements dans la structure de la gouvernance, entre autre le
conseil dadministration. Zahra et Pearce (1989) montrent que le niveau de cycle de vie est
un facteur de contingence principal influenant les attributs du conseil. En effet, le rle (Hoy
et Verser, 1994) ainsi que la composition (Dyer, 1986) peuvent changer au mme temps que
la firme entre dans un nouveau stade de dveloppement.
1
Cit dans Mustakallio (2002).
83

Au fur et mesure que les exigences de la firme changent au cours du temps, linteraction
entre le conseil et le management changent galement. Ainsi que la composition du conseil est
probable dvoluer travers les stades avec la firme (Dyer, 1986).
Il convient donc de retracer les enjeux des relations familiales au fur et mesure de
lvolution du cycle de vie et den faire le rapprochement avec lintensit de la divergence des
intrts, pour mettre en vidence limpact sur lefficacit du conseil dadministration
apprhende par sa composition.
Les familles sont, en effet, organises gnralement selon une hirarchie base sur les
relations parents-enfants. Lorsque les enfants grandissent, les parents cherchent contrler
leur vie afin de leur assurer la scurit et le dveloppement (Blondel et al., 2001, p. 6). Or,
le rle parental demeure, comme faisant partie de la structure de la famille, mme aprs la
maturit des enfants et latteinte de lge adulte. Ces derniers resteront perus comme des
enfants tant que leurs parents sont encore vivants (Blondel et al., 2001, p.6). Etant donn
lenchevtrement du systme de la famille et de lentreprise, cette relation dautorit ou de
pouvoir sera transpose dans le cadre de lentreprise familiale. McClendon et Kadis (2004)1
observent que les ressources sont frquemment distribues de faon ingale dans lentreprise
et que leur contrle est dtenu entre les mains dun nombre limit de membres voire dune
seule personne. Au cours des premiers stades de dveloppement de lentreprise, il est
remarquer que le pre dtient une autorit presque totale qui est exerce aussi bien sous le rle
de pre que celui de chef dentreprise. On peut dduire, ainsi, que la nomination des
administrateurs se fait sous le contrle du pre (chef dentreprise), en favorisant les membres
de la famille. A ce stade, lentreprise familiale na pas besoin dun conseil qui performe le
rle du contrle tel que prconis par la thorie de lagence.
Lorsque le second stade de cycle de vie approche, de nouveaux patterns transactionnels
mergent et influencent la structure de pouvoir entre le pre et ses enfants. Ces derniers
cherchent apporter une contribution nouvelle lentreprise et, en ce sens, une grande
influence sur son management. Pour les jeunes gnrations, cette tape de lvolution de la
relation parents-enfants vers une relation de famille dadultes rend plus difficiles la
ngociation de leurs nouveaux rles et lobtention dune lgitimit pour exprimer librement
leurs ides et leurs aspirations. Davis (1983, p. 52) observe que les enfants font souvent face
de nombreuses difficults pour se dvelopper en tant que managers et en tant quadultes. Ils
cherchent obtenir laccord de leur pre, qui a gnralement du mal accorder plus de marge
1
84

par peur de perdre lui-mme le contrle et concourir sa propre perte. Davis (1983) dcrit les
relations entre le pre et lenfant ce stade comme tant souffrantes. Il estime quelles
conduisent lchec du fils cause du manque de soutien du pre. Si la situation entre la
recherche de lindpendance par les enfants et la recherche de maintien du contrle par les
parents persiste, le conflit potentiel devient presque invitable (Pollak, 1985, p. 587). Ces
comportements ont des implications ngatives sur le ct motionnel et politique des liens
entre le pre- fondateur et le fils (Dunn, 1999).
McClendon et Kadis (2004) expliquent que lorsque les membres de la famille refusent
dchanger les ressources de faon galitaire ou de transmettre le contrle, labus de pouvoir
peut affecter et infecter aussi bien la famille que lentreprise. Blondel et al., (2001) en dduit
une perte dintrt et de participation de la part de la jeune gnration cause dun
sentiment dinjustice perue . Les consquences se soldent par la perte dune nergie non
ngligeable de la part de la jeune gnration ou par la vente de lentreprise.
En outre, lorsque lentreprise familiale atteint le stade de consortium de cousins, le nombre de
membres de la famille qui ne sont pas actifs augmente relativement (Neubaur et al., 1998).
Les membres de la famille non actifs ont souvent des perspectives diffrentes de ceux qui
travaillent dans lentreprise (Ward et Arnoff, 1994). De ce fait les cots dagence relatifs aux
divergences dintrts tendent augmenter. Le degr de sparation entre le management et la
proprit joue galement un rle dans la dtermination de limportance de ces cots dagence.
Alors que ces cots sont presque inexistants dans le premier cycle de vie (Schulze et al.,
2002), ils peuvent augmenter jusqu un niveau avoisinant ceux des entreprises non familiales
au cours du second et troisime stade de vie (Corbetta et Salvato, 2004a). Les tudes de cas
menes par Kets De Vries (1993, p.66) lamnent conclure que les conflits peuvent devenir
extrmement complexes dans les entreprises familiales qui ont survcu pendant un certain
nombre de gnrations et qui sont gres par des grandes familles. Il constate que le maintien
dune unit familiale cohsive devient de plus en plus difficile au fur et mesure que les
gnrations se dispersent.
La littrature montre que les actionnaires non familiaux sont gnralement moins attachs
lentreprise et sintressent plus aux retours financiers que les membres de la famille actifs
(Gersick et al., 1997 ; Vilaseca, 2002). Les familles tant plus largies, le sens de lobligation
dun membre familial nest plus bas motionnellement et le soutien des objectifs de la
famille tend perdre son sens et devenir moins significatif (Davis et Herrera, 1998, p. 258).
Les intrts et les besoins des cousins- propritaires et ceux qui ne travaillent pas divergent au
85

cours du temps. Les propritaires dirigeants ont le sentiment que leur vie est directement lie
lentreprise alors que les propritaires non impliqus dans lentreprise ont une vision
diffrente de lentreprise relative de lengagement (Kenyon- Rouvinez et Ward, 2004).
Schulze et al. (2003a) supposent ainsi que le stade de cycle de vie de partenariat fraternel rend
les dynamiques de lagence plus problmatiques. En effet, le principal actionnaire dans un
partenariat fraternel, nest pas le fondateur de lentreprise, manquant ainsi dautorit et
dinfluence. Cela rend moins capable dobtenir le soutien des autres dirigeants familiaux pour
effectuer des investissements ou poursuivre des opportunits quil considre comme les
meilleures options possibles.
Cette situation affecte souvent ngativement la performance de lentreprise familiale
(Lansberg, 1983) et conduit des conflits intenses sur les dcisions stratgiques de
lentreprise familiales (Ward, 1987).
Devant cette situation, lentreprise se trouve dans lobligation dintgrer des administrateurs
externes dans le conseil dadministration dont leur prsence permet de faire lquilibre entre
les deux besoins. Ces administrateurs sont caractriss par leur indpendance, leur
comptence et leur objectivit. De ce fait, le conseil dadministration performe le rle de
contrle et darbitrage pour rduire les problmes dagence qui saggravent avec lvolution
du cycle de vie.
A la lumire de ces rflexions, les transitions dans le cycle de vie de lentreprise familiale ont
un impact sur la composition du conseil dadministration. Par consquent lefficacit de cet
organe peut varier au dpend du stade du cycle de vie (Lynall et al., 2003; Whisler 1988).
2.1.2. Processus de la succession

Lane (1989) constate que la plupart des problmes dune entreprise familiale sont lis aux
problmes de succession. La succession reprsente lactivit la plus significative pour les
entreprises familiales (Steier, 2001, p. 273) mme sil sagit dun vnement rare qui survient
une fois toutes les gnrations, elle est invitable non seulement pour des raisons dge du
dirigeant- fondateur mais galement de poursuite de la croissance de lentreprise. Elle a une
importance centrale pour la survie de long terme de lentreprise familiale (Handler, 1994).
La succession porte sur trois axes principaux : la transmission de proprit, la transmission
managriale et la transmission de la gouvernance. Mme si elles sont difficilement
dissociables, la transmission managriale sur laquelle les principaux travaux ont focalis ne
86

survient pas ncessairement en parallle avec une transmission de proprit. Mouline (2000b)
constate que le successeur la direction nest pas toujours le mme que le successeur la
proprit et que les transferts de direction et de proprit seffectuent de faon dcale.
La succession de lentreprise familiale implique un changement. Ce changement sopre
plusieurs niveaux : la famille, lentreprise et lactionnariat. Pour Kesner et Sebora (1994), ce
changement affecte virtuellement chaque niveau au sein de lorganisation ainsi que le parties
externes en lien avec lorganisation. Ainsi, un changement dans le management constitue un
vnement choquant pour toute organisation et affecte non seulement ses membres mais aussi
son environnement politique et conomique. Alors que ce processus peut tre institutionnalis
dans les entreprises non familiales travers des structures bureaucratiques adaptes, cette
difficult semble accrue dans une entreprise familiale o les dynamiques familiales sont
enchevtres avec celles de lentreprise (Barnes et Hershon, 1976)1. Or peu dtudes tentent
danalyser le lien la succession et le conseil dadministration.
Un grand pan de littrature reconnat que la transmission managriale relve du dfi quel que
soit le type dorganisation concerne (Miller et al., 2003, p. 515). La transmission
managriale dans lentreprise familiale y est prsente non pas comme un vnement mais
comme un processus important et difficile voire un processus complexe (Mouline, 2000).
La premire succession de leadership est en effet cruciale car elle permet de dterminer si
lentreprise va continuer exister au-del de la vie de son ou ses fondateur(s).
Mrigot et Hirigoyen (1988) identifient le lien entre le dirigeant et le successeur comme une
des variables explicatives de lattitude du dirigeant face la succession de la PME familiale.
Davis (1983) constate que la succession a souvent des implications motionnelles. La rivalit
entre les fils et filles du fondateur est intensifie. Des conflits centrs sur le dsir de maintien
de contrle par les parents et le dsir dindpendance des enfants crent de srieux problmes
de transmission du leadership dans les entreprises familiales (Pollak, 1985).
Ainsi, les familles qui ngligent les plans de transmission sont souvent sujettes lanxit
due langoisse de confronter des conflits intrafamiliaux ou des conflits entre la famille et les
membres non-familiaux. Lanxit est caractristique de tout changement inhrent au cycle de
vie de lentreprise familiale mais elle est amplifie lors de la succession (Dunn, 1999). Dans
ce cadre, linclusion des administrateurs externes dans le conseil dadministration peut aider
guider le processus de succession (Whisler, 1988).
1
87

Mme sil existe un accord sur le plan de la succession, des conflits peuvent toujours merger.
En effet, lge des parents qui est gnralement autour de la soixantaine et lapproche de la
retraite augmentent le potentiel de colre des parents, ce qui risque de dclencher une friction
entre les membres de la famille (Gersick et al., 1997, p. 89).
Davis et Stern (1981) ajoutent que la succession cre des fissures ou des dissensions dans
la famille. Des conflits et des luttes de pouvoir entre les membres de la famille qui ont des
postes importants dans lentreprise sont souvent dus la conception selon laquelle tre loin
de lentreprise est quivalent tre spar de la famille .
Contrairement la succession des entreprises non familiales qui porte principalement sur les
postes de direction, les entreprises familiales conjuguent souvent la succession la direction
avec la succession la proprit ; do des difficults additionnelles rencontres en vue de la
russite de ce processus.
La transmission de proprit est en effet une dcision qui soulve plusieurs questions parmi
lesquelles rside celle de la distribution des parts ou des actions, avant ou aprs le dcs, ainsi
que des implications de pouvoir entre membres de la famille. Ltude empirique de Dunn
(1999) rvle quelle entrave la communication directe entre les membres de la famille. Selon
Donnelley (1964), les problmes de succession et dhritage crent des oppositions
importantes et impliquent les motions un degr extrmement lev. Schulze et al., (2003)
mettent en vidence le problme de connaissance des intentions de transmission de proprit
par les divers membres de la famille. De ce fait, Whisler (1988) suppose que les
administrateurs externes peuvent accomplir le rle darbitre dans le conseil et fournissent un
forum pour la discussion et la rsolution des conflits.
En dfinitive, la transmission de proprit et de direction tend avoir des implications sur
lefficacit du conseil dadministration.
2.2. Variables lies la famille

Corbetta et Salvato (2004b) dveloppent un modle de contingence visant lier la
dimension de la famille aux caractristiques du conseil dadministration. Pour valuer la
dimension familiale, nous avons jug opportun dtudier les dimensions de lchelle de FPEC. Cette chelle dveloppe et valide par Klein et al., (2005) permet destimer le degr de
linfluence de la famille sur laffaire. Limplication de la famille peut avoir un impact sur la
composition du conseil dadministration via le pouvoir, lexprience et la culture.
88

2.2.1. Pouvoir: actionnariat, gouvernance et gestion

Le concept de pouvoir de la famille, driv de lchelle F- PEC (Astrachan et al., 2002; Klein
et al., 2005), est une chelle reconnue pour estimer ltendu de linfluence de la famille sur
lorganisation (Sharma 2004). La famille peut influencer lentreprise via ltendu de sa
participation dans lactionnariat, gouvernance et management.
Limplication des membres familiaux comme dirigeants des entreprises familiales, a t un
sujet dintrt pour les chercheurs et les praticiens depuis le dbut des annes 70. Cet intrt
sest focalis sur un nombre de diffrents thmes, incluant le leadership lgitim,
performance, thorie du principal- agent (Aronoff et Ward, 1995).
Malgr que ces thmes soient importants, le F- PEC nest pas concern si le manager non
familial peut mieux servir laffaire, ou si le manager familial rduira les cots de contrle ou
si le manager familial est plus motiv (Aronoff et Ward, 1995). Le pouvoir de la famille de
lchelle du F- PEC, estime le degr de linfluence ou du pouvoir, via lactionnariat,
management, gouvernance, soit entre les mains des membres de la famille ou entre les mains
des membres nomms par la famille.
Schma 5 : Dimensions du pouvoir sous chelle du F-PEC
Pouvoir sous chelle de F- PEC
Actionnariat
Holding
Gouvernance
Membres familiaux et non

familiaux dans le conseil
Management
Dirigeants familiaux et non

familiaux
Source : Astrachan et al. (2002)
Lorsque la famille est implique dans ces trois niveaux, on peut supposer quil y a transfert
des objectifs et des valeurs du domaine de la famille au domaine de lentreprise et vice versa
(Lansberg, 1983). Par consquent, le comportement de ce type dorganisation peut montrer
quelques particularits significatives parce que les relations entre les stakeholders et la famille
sont bases essentiellement sur des rapports familiaux (Cabrera et Santana, 2004). Comme
89

rsultat, certaines de ces particularits peuvent se prsenter dans le fonctionnement des

mcanismes du gouvernement dentreprise, surtout le conseil.
Corbetta et Salvato (2004b) supposent quun faible pouvoir familial rsultant de la prsence
des propritaires et des managers non familiaux augmentera les conflits dintrts dus la
sparation de la proprit et du contrle. Donc le besoin de rduire les cots dagence permet
de prdire des conseils caractriss par des niveaux levs dindpendance.
Compte tenu de ces observations, il est possible de dduire que le pouvoir de la famille tend
influencer la composition du conseil dadministration.
2.2.2. Exprience: Gnrations en charge

Ce concept est galement driv de lchelle F-PEC (Astrachan et al. 2002; Klein et al. 2005),
qui est une chelle permettant dvaluer ltendu de linfluence de la famille sur lentreprise
en termes dexprience, de comptence et de ressources que les membres de la famille
contribuent lentreprise (Sharma, 2004).
La dimension exprience se rapporte au nombre de gnrations et au nombre des membres
familiaux contribuant lentreprise. Un nombre de chercheurs (exp. Heck et Scannell Trent,
1999; Ward, 1987, 1988) affirme que lentreprise ne peut tre vue une entreprise familiale que
lorsque le transfert la gnration suivante est prtendue. Dautres auteurs (exp. Daily et
Thompson, 1994) considrent quau moins un transfert gnrationnel doit se produire. Pour
dautres (exp. Klein, 2000) lentit dirige par le fondateur peut tre vue comme un cas
spcifique dune entreprise familiale. Malgr ces diffrences, tous suggrent que le postulat
derrire cette notion est que chaque gnration ajoute lentreprise des expriences et
connaissances considrables qui sont efficaces et utiles (Miller et Le Breton-Miller 2006).
Selon Astrachan et al. (2002, p. 49), lexprience de lentreprise dans la succession implique
un continuum exponentiel. Autrement dit, lexprience de la premire succession (ou le
passage de la premire la deuxime gnration) est lexprience la plus importante. La
valeur de lexprience des gnrations suivantes (deuxime gnration et plus) est
proportionnellement infrieure.
En effet, lexprience de lentreprise familiale est le majeur fournisseur de ressources : each
succession adds considerable valuable business experience to the family and the company
(Cabrera-Surez, et al, 2001 ; Astrachan et al., 2002).
90

Valeur de
lexprience
Schma 6 : La courbe de lexprience de la succession
Source: Astrachan et al., (2002)
Dans ce cadre, Miller et Le Breton-Miller (2006) 1indiquent que les familles russissent bien
le passage des connaissances organisationnelles tacites dune gnration une autre.
Lancienne gnration est typiquement prte de partager les connaissances avec les managers
familiaux de la gnration suivante. Par consquent, une entreprise ayant un niveau lev
dexprience apporte par les gnrations, na pas besoin des services et des conseils offerts
par les administrateurs internes, tel que prconis par la thorie de lintendance.
A la lumire de cette rflexion, lexprience de la famille influence la composition du conseil
dadministration.
2.2.3. Culture : famille versus entreprise

Chaque entreprise familiale est unique du fait de loriginalit de sa culture. A partir des
valeurs prnes et instaures par le fondateur, se forme une culture dentreprise particulire
dont la famille se fera le relais travers les gnrations (Hoy et Verser, 1994, p. 13). Les
entreprises familiales sont ainsi dcrites en fonction de leur culture spcifique (Dyer, 1986).
De son cot, Gallo (2000)2 considre la culture de lentreprise est un lment important de
lentreprise familiale. Selon sa perspective, la firme est considre entreprise familiale lorsque
la famille et lentreprise partagent les mmes valeurs.
Selon Jones (1983, p. 454) et Alvesson (1993, pp. 2-3), la culture se manifeste comme un
ensemble partag et acquis de croyances, dexpriences, de significations et de valeurs, qui
1
2
Cit dans Bammens et al., (2006).

Cit dans Astrachan et al., (2002).
91

informe les membres dun groupe et qui est exprim, reproduit et communiqu partiellement
sous forme symbolique .
Non seulement la culture reprsente lensemble des croyances et mythes dun groupe
identifiable mais elle est galement un dterminant important pour la performance de
lentreprise (Steier et al., 2004). Linternalisation de croyances guides par les membres de
lorganisation conduit une performance suprieure notamment dans les priodes de
transmission (Dyer, 1986). La famille est un lment de la culture de lentreprise qui peut
avoir une influence significative sur les perceptions des parties prenantes-cls de lentreprise
ainsi que sur la performance de lentreprise (Chrisman et al., 2002).
Les tudes de Poza et al., (1997) montrent quune culture familiale positive 1 influe sur la
cration dune culture famille-entreprise et par consquent est fortement corrle avec les
membres de famille au sein de lentreprise, ainsi quavec la frquence des runions de famille
et avec la participation effective dans la rsolution des difficults inhrentes la famille. Dyer
(1986) considre que certaines familles ont une culture forte et des normes familiales qui
peuvent tre transposes au sein de lentreprise familiale alors que dautres familles ont des
liens sociaux faibles qui lempcheront de gouverner lentreprise familiale. Selon cet auteur,
certaines familles disposent de normes culturelles familiales capables de rguler les
relations au sein de lentit conomique ; dautres familles ne disposent pas de tels corpus
(Dyer, 1986, In Hirigoyen, 2002, p. 21). La culture est une manifestation des relations
interpersonnelles (Habbershon et Astrachan, 1997).
Gallo et Kenyon- Rouvinez (2004) prcisent que la culture dentreprise est rige sur un
ensemble de valeurs fortes dcoulant de la famille. La famille identifie ces valeurs, dfinit sa
propre mission et les communique au conseil dadministration. En retour ce conseil fera de
sorte que les stratgies dentreprise, les dcisions et les actions salignent sur les valeurs et les
attentes de la famille.
Dans ce cadre, ltude de Jaskiewicz et Klein (2007) mene sur des entreprises familiales non
cotes, examine limpact de lalignement des objectifs entre les propritaires et les managers
sur la composition du conseil dadministration. Ces auteurs ont trouv que les entreprises
familiales caractrises par un niveau lev dalignement des objectifs entre les propritaires
et les managers ont moins besoin des administrateurs externes par rapport aux entreprises
familiales avec un niveau faible dalignement des objectifs, par consquent une proportion
1
Selon les auteurs, un exemple de culture positive fait rfrence une culture qui favorise la discussion de sujets
sensibles entre les membres de la famille.
92

leve des membres internes. De ce fait, le conseil dadministration performe le rle de

service et de conseil tel que suggr par la thorie de lintendance.
2.3. Variables lies au capital social

Lenchevtrement des deux sphres que sont la famille et lentreprise, traduit les particularits
de la gouvernance au sein des entreprises familiales. Les fondateurs sidentifient fortement
leurs entreprises et en font un instrument de transmission de valeurs. La nature des liens
dirigeantfamilleentreprise prdomine dans la gouvernance de ces entreprises et contribue
maintenir aligns la vision et les objectifs des membres de la famille et de lentreprise.
Lanalyse du capital social de lentreprise familiale savre utile ce niveau en raison de son
aptitude intgrer les facteurs relevant du monde de la famille et celui de lentreprise dans un
cadre danalyse cohrent.
Limportance du capital social pour les entreprises familiales a t mise en vidence par
Carney (2005). Lauteur considre que les relations de long terme avec les stackeholders
internes et externes rduisent les cots dagence, offrent un accs plus direct aux ressources
conomiques.
Mustakallio (2002) propose de conceptualiser et doprationnaliser le capital social dans les
entreprises familiales. Pour ce faire, il se base sur les dimensions du capital social identifies
par la littrature et adaptes au contexte de lentreprise familiale.
Schma 7: Le capital social dans les entreprises familiales
Capital social dans lentreprise familiale
Dimension structurelle
Dimension relationnelle
Dimension cognitive
- Institutions familiales
- Confiance
- Vision partage
Source : adapt de Mustakallio et al., (2002)
Mustakallio et al., (2002) adoptent la thorie du capital social pour expliquer les relations
entre les dirigeants et actionnaires des entreprises familiales finlandaises. Comme Uzzi
93

(1996)1 le fait remarquer, certains aspects du capital social, comme la vision partage, qui
sont enracines dans les relations personnelles fortes, peuvent servir comme mcanisme de
gouvernance. Les auteurs construisent ainsi un modle de la gouvernance de lentreprise
familiale bas, dune part, sur la thorie de lagence et, dautre part, sur la thorie du capital
social pour remdier aux limites de cette dernire. Ils considrent que la gouvernance
relationnelle permet ainsi de complter la gouvernance formelle.
Cette tude indique que la thorie du capital social est largement applicable aux entreprises
familiales cause des liens sociaux forts et des changes durables entre les actionnaires
familiaux-cls dans ces entreprises. Les rsultats montrent que les mcanismes de
gouvernance relationnelle sont importants pour lentreprise familiale dans le sens o ils
peuvent amliorer la qualit de la prise de dcision et augmenter linteraction sociale entre les
membres de la famille. Il sagit pour les entreprises de contrebalancer les mcanismes de
gouvernance relationnelle et formelle en fonction de leurs besoins et de leurs caractristiques.
Nous tudierons la relation la gouvernance relationnelle prsente par les dimensions du
capital social (institutions familiales, confiance)2, et la gouvernance formelle prsente par le
conseil dadministration, afin de comprendre la composition du conseil dadministration dans
les entreprises familiales.
2.3.1. Institutions familiales

Les institutions familiales ont le mrite de faciliter les relations de la famille entre
lactionnariat et lentreprise (Neubauer et Lank, 1998). Elles permettent aux membres de la
famille de se rencontrer et de discuter des problmes conduisant ainsi plus dinteractions
entre les membres de la famille-actionnaire (Mustakallio et al., 2002, p.208) et de faire
participer les plus jeunes membres de la famille et donc de les acclimater progressivement la
gestion des affaires (Pichard Stamford, 2002, p. 47).
Selon Gallo et Kenyon-Rouvinez (2004), les plus petites entreprises familiales, dont les
membres sont plus troitement lis les un aux autres, nont pas besoin de telles structures.
Toutefois, elles devront se montrer capables de planifier la succession, de transmettre des
valeurs, de bien communiquer et de rsoudre les conflits.

Lanalyse des dimensions du capital social se limite la confiance et les institutions familiales. Ce choix est
justifi par le fait que les dfinitions de la vision partage concident celles de la culture de la famille, donc
liminer la redondance.
94

Les chercheurs et les praticiens ont propos diffrents types dinstitutions familiales dans le
cadre des entreprises familiales les plus dveloppes. Ces institutions font rfrence au conseil
de famille, lassemble familiale, aux runions familiales informelles au family office .
Les diffrentes typologies existantes seront proposes en prsentant leurs fonctions et leurs
contributions lgard de lentreprise familiale.
2.3.1.1. Lassemble familiale

Pour Gallo et Kenyon- Rouvinez (2004), lassemble familiale fait rfrence une runion
formelle des membres de la famille au cours de laquelle ces derniers changent des
informations et ont loccasion de nouer des contacts plus troits. Les questions devant tre
dbattues pour assurer la bonne marche de cette assemble relvent de plusieurs aspects :
-
la priodicit des runions, de leur dure et des sujets devant-tre abords ;
les membres de la famille pouvant participer ces runions et leurs caractristiques ;
les qualifications des personnes dirigeantes et les critres du choix du prsident ;
les membres externes la famille (invits, experts) devant intervenir lors des
runions de lassemble familiale.
Ward (1997) constate que les runions familiales constituent la plus importante pratique
permettant la survie de lentreprise familiale. Cet auteur prcise que ce processus permet une
dfinition des objectifs, de la mission, des valeurs familiales ainsi que des motivations et de la
logique de continuit familiale de lentreprise.
Lassemble familiale permet aux membres de la famille dexprimer des croyances partages
(Habbershon et Astrachan, 1997) et de fdrer le groupe familial dans le sens de la
prservation et du renforcement des valeurs familiales (Vilaseca, 2002, p. 310).
Le conseil de famille est un autre organe principal des institutions familiales formalises dont
les fonctions et le rle mritent dveloppement.
2.3.1.2. Le conseil de la famille

Selon Gallo et Kenyon- Rouvinez (2004), le conseil de la famille remplit deux fonctions
importantes : dune part, llaboration et la mise en uvre du protocole familial, et dautre
part, lanticipation des problmes qui pourraient survenir entre les membres et la famille dans
lentreprise. Cet organe gre les relations entre la famille propritaire et lentreprise. Il peut en
rfrer la fois au conseil dadministration sur les questions touchant lentreprise et
95

lassemble familiale pour celle qui concernant la famille. Cependant, cest le conseil
dadministration qui dtient lautorit au sein de lentreprise et qui est responsable face aux
actionnaires.
Pour Hugron (1998), une bonne coordination entre le conseil de famille et le conseil
dadministration est ncessaire. Ces deux organes permettent de grer linterface
famille/entreprise. Alors que le conseil dadministration soccupe de la performance de
lentreprise et sa prennit dans le respect des valeurs des actionnaires familiaux, le conseil de
la famille a pour rle de mettre en place les moyens pour assurer la promotion et la protection
des intrts de la famille, pour obtenir un consensus sur la mission et les performances
attendues et pour grer linterface famille/entreprise.
Daprs Horowitz (1998), laspect le plus important du conseil de famille est de crer un
environnement sain pour une discussion ouverte afin de comprendre les rgles prcises de
Benson et al., (1996)1 confirment cet intrt informationnel du conseil de famille. Il permet
aux membres de la famille de communiquer et de partager leurs aspirations ou leurs points de
vue, de mieux connatre et apprcier lentreprise et de participer dans llaboration des
politiques de lentreprise.
Gersick et al (1997), prsentent quatre raisons qui peuvent justifier l'utilit du conseil de
famille:
il fournit une occasion idale pour informer les membres de la famille sur leurs droits
et leurs responsabilits dcoulant de la proprit et de la direction ;
il aide clarifier les frontires entre la famille et !'entreprise, ce qui rduit les
possibilits d'entreprendre des dcisions au niveau de l'entreprise au dtriment de
l'intrt de la famille ou inversement ;
il prsente un lieu appropri dans lequel les membres de la famille peuvent discuter
des problmes de l'entreprise sans encombrer les vnements familiaux avec les
discussions des affaires. En effet, les familles en affaires profitent souvent des
rencontres informelles tel que les ftes de famille pour rsoudre certains problmes de
l'entreprise, ce qui peut avoir des rsultats non souhaits.
96

Davis (1996, p.31) met laccent sur limportance des forums de participations pour intgrer
les membres de la famille non actifs dans lentreprise. A cet effet, il propose llaboration
dun conseil de famille en supplment de lassemble des actionnaires pour encourager
participer et exprimer leurs sentiments dans un cadre informel.
Kets de Vries (1993) suggre llaboration dun conseil de famille pour la gestion de la survie
de lentreprise familiale. Il attribue ce conseil le but de dfinir les rles et les responsabilits
pour toute la famille. Lensemble des membres de la famille est tenu de participer ce conseil
de faon rgulire. Ce conseil permet de promouvoir la croissance, le dveloppement et le
bien- tre des membres de la famille.
Lobjectif du conseil de famille est de faciliter la circulation de linformation et la
communication entre les actionnaires familiaux actifs ou non actifs et les dirigeants familiaux.
Cest dans ce cadre que sont formaliss les intrts et la vision de long terme de la famille en
particulier et de lactionnaire en gnral. Ainsi, seront dtects et contrls les facteurs dus
lenchevtrement de la famille et de lentreprise. Autrement dit, cet organe joue un rle
important dans la rduction des conflits dintrts pouvant tre susceptibles de surgir
(Vilaseca, 2002, p.310). Ce point de vue est partag par Le Breton et al., (2004, p.312) qui
considrent que les conseils de famille constituent dimportants forums pour dvelopper le
consensus sur certaines questions- cls de lentreprise familiale.
Lun des avantages du conseil de famille, selon Lansberg (1988, p. 138), est de rapprocher les
sous-groupes au sein de la famille qui gnralement ne communiquent pas, et de les informer
sur la situation notamment financire de lentreprise. Lauteur prne le rle constructif du
conseil de la famille mobiliser lensemble du systme dans la planification de la succession,
qui semble cruciale pour la russite de la succession.
Pour leur part, Catry et Buff (1996) mettent laccent sur le rle du conseil de famille dans la
prservation de la culture et la conservation du systme de valeurs de lentreprise familiale.
En dfinitive, la diffrence principale entre lassemble familiale et le conseil de famille
semble se dessiner comme suit :
Selon Gallo et Kenyon- Rouvinez (2004), cest lassemble familiale qui est lorgane suprme
du systme de gouvernance familial. Le conseil de famille, quant lui, est la famille ce que
le conseil dadministration est lentreprise. Il comprend souvent des reprsentants des
diffrentes gnrations et des diffrentes branches familiales, et inclut les parents par alliance.
97

2.3.1.3. Le family office

Le family office1 est une structure administrative qui offre des services aux membres de la
famille et contrle leurs investissements (Jaffe et Lana, 2004).
Des fonctions diverses sont attribues cette structure. Le family office peut grer les
finances de la famille, lui procurer des services juridiques et fiscaux, soutenir chaque membre
de la famille dans les affaires financires, proposer des conseils en matire dinvestissement.
Ce bureau peut incarner une source didentit partage pour la famille. Toutefois, il ne semble
pas dnu dinconvnients puisquil peut tre source de controverses avec les dirigeants non
familiaux qui peuvent se sentir envahis par les exigences de chaque membre de la famille.
Le nombre ou la varit des institutions familiales utilises par lentreprise contribue
linteraction sociale entre les membres de la famille-actionnaire. Chaque institution familiale
considrent plusieurs aspects des relations entre la famille et lentreprise et impliquent des
combinaisons diffrentes de membre de la famille (Mustakallio et al., 2002, p. 208). En
favorisant les interactions sociales grce aux institutions familiales, les entreprises familiales
tendent vers plus de symtries dinformation et moins de divergences dintrts.
Ceci nous permet de supposer le besoin rduit dadopter des administrateurs externes dans le
conseil dadministration.
Dans la mme ligne de pense, Montemerlo at al., (2004) utilisent une double perspective
relationnelle (thorie du capital social) et contractuelle (thorie de lagence) de la
gouvernance pour tudier les PME familiales italiennes. Ils constatent que les entreprises
familiales se distinguent des entreprises non familiales par les structures de gouvernance
familiale notamment les conseils de famille. Ces conseils vont mme jusqu ce substituer aux
assembles des actionnaires et assurer des fonctions similaires celle de lorgane de direction.
Lanalyse des diffrents types dinstitutions familiales montre que ces dernires incarnent les
fonctions de la gouvernance de lentreprise familiale en termes de rduction des problmes
dagence. De ce fait, la prsence de ces institutions et leur varit peuvent influencer la
composition du conseil dadministration des entreprises familiales.
2.3.2. Confiance
1
Lexpression family office vient des Etats- Unis et peut tre traduite comme tant bureau de famille ou
cabinet de famille . Cette expression anglo- saxonne sera maintenue dans la prsente recherche. Elle semble
plus dmonstrative la manire de la traduction franaise utilise dans louvrage les entreprises familiales
(Kenyon-Rouvinez zt Ward, 2004).
98

Selon lapproche du capital social, la confiance est considre comme le mcanisme social le
plus rcurrent dans la littrature sur les rseaux sociaux. tant un cadre dchanges entre les
acteurs, une certaine forme de confiance est ncessaire au sein dun rseau.
La confiance peut tre perue comme le fruit des interactions passes entre les acteurs. Les
processus inhrents aux changes entre les acteurs gnrent une confiance. Ainsi, comme le
stipule Uzzi La confiance rsulte des relations sociales entre individus (1997, p. 45). Le
bon droulement des interactions passes entre les acteurs influence la formation de la
confiance. Elle est ancre dans le processus des changes sociaux (Uzzi, 1997).
Coleman (1990) dfinit la confiance par la volont dun acteur de faire leffort de collaborer
avec un autre acteur sans quil sache comment ce dernier va se comporter dans le futur. Elle
se traduit donc par une exposition volontaire aux risques inhrents aux comportements
dautrui. Cette exposition se base sur une attente optimiste vis--vis des comportements des
acteurs sociaux (Durlauf et Fafchamps, 2004).
Dans le cadre de lanalyse du systme de gouvernance, la confiance occupe une place dans
larchitecture gnrale du systme de gouvernance (Charreaux, 1998). En effet, selon la
typologie des mcanismes de gouvernance propose par Charreaux (1997), la confiance
reprsente un mcanisme spcifique1 et spontan.
Comme un mcanisme de contrle, la confiance prsente certains avantages :
-
la confiance permet a priori daccrotre la valeur cre (Charreaux, 1998)
la confiance permet de rduire le risque et de faciliter lchange des ressources et des

informations qui sont cruciaux pour la ralisation des performances leves (Uzzi,
1996) ;
la confiance permet de diminuer les cots de contrle en contribuant une

coordination et collaboration plus efficace au sein de lentreprise (Davis et al.,
2000) ;
un niveau lev de confiance fournit une information pertinente, comprhensible,

exacte permettant daccrotre la coopration dans lquipe de prise de dcision
(Jones et George, 1998).
Est considr comme spcifique tout mcanisme propre lentreprise dlimitant le pouvoir discrtionnaire des
dirigeants dans le sens o son action influence exclusivement les dirigeants de cette entreprise.
99

Pour le cas des entreprises familiales, plusieurs auteurs (Chami, 1997 ; Allouche et Amann,
1998), confirment que le concept de confiance pourrait fournir une explication possible de la
supriorit de ces entreprises en terme de performance. Cette dernire provient de la prennit
naturelle des relations entre les membres de la famille, sans risque de conflits entre le
principal et lagent. Pour Allouche et Amann (1998), la confiance agit trois niveaux dans
lentreprise familiale :
-
la confiance entre les dirigeants ;
la confiance entre les dirigeants et les salaris ;
la confiance entre lentreprise et son environnement.
Bon nombre de chercheurs mettent en vidence limportance de la confiance dans

lamlioration de la qualit des liens familiaux et la rsolution des problmes des relations
familiales dysfonctionnelles. En effet, un niveau lev de confiance est associ une
atmosphre honnte et ouverte de discussion.
La confiance entre les membres de la famille peut rduire les pressions, et encourage la
recherche de large varit des lignes de conduite alternatives pour une meilleure qualit de
dcision (Walsh, 1994).
Davis et Harveston (1998) notent que la confiance peut tre une source davantage comptitif
dans lentreprise familiale. Elle permet lamlioration de la qualit de la communication et de
la circulation dinformation entre les acteurs.
La confiance est un mcanisme de gouvernance lorsquelle permet la rduction des conflits
affectifs (Das et Teng, 1998). Elle est susceptible de favoriser le recours aux administrateurs
internes pour maintenir la coopration entre la famille et la direction.
Compte tenu de ce qui prcde, la confiance entre les membres de la famille et la direction
semble exercer une influence sur la composition du conseil dadministration.
Conclusion
A travers ce chapitre, nous avons lambition dapporter une rflexion thorique plus large sur
lefficacit du conseil dadministration, dans les entreprises familiales. Partant de la thorie de
lagence, il apparat que le recours ses propositions statiques pour expliquer cette efficacit
est dune porte limite ; ceci suite la non prise en compte ni de laspect social et dynamique
de la gouvernance, ni de la dimension familiale, spcificits de lentreprise familiale. Pour
100

combler ces insuffisances, il tait intressant de mobiliser la thorie de lintendance et du

capital social. Ces deux perspectives de la gouvernance relationnelle permettent dapporter un
clairage complmentaire sur lefficacit du conseil dadministration dans le rle de service et
de conseil.
Pour une meilleure comprhension de cette efficacit (dtermine par la
composition du conseil), un certain nombre de facteurs importants qui sont susceptibles

dinfluencer la composition, a t suggr. Malgr la diversit des variables explicatives et
labsence dune perspective unifie, il est possible de les classer en trois variables relatives
aux spcificits de lentreprise familiale : les variables organisationnelles (cycle de vie,
processus de succession), les variables lies la famille (Pouvoir, Exprience, Culture) et les
variables lies au capital social (institutions familiales, confiance).
Ltude empirique de cette recherche, qui fera lobjet du chapitre 3, vise rpondre aux
interrogations en proposant des hypothses testes quantitativement dans les entreprises
familiales tunisiennes.
101
CHAPITRE 3
Cadre mthodologique et oprationnalisation
Chapitre 3 : Cadre mthodologique et oprationnalisation
Introduction
la recherche des dterminants de lefficacit du conseil dadministration des entreprises
familiales, nous avons effectu une revue des crits portant sur la composition de cet
organe et sa relation avec les facteurs influents. Nous avons constat que les recherches sur
les dterminants de la composition du conseil dadministration sont encore dans leur stade
dimmaturit, et ne mettent pas en exergue la dimension familiale.
Lobjectif de ce chapitre est de prsenter un modle thorique explicatif de lefficacit du
conseil dadministration dans lentreprise familiale. Ce modle relie la composition du
conseil dadministration aux les facteurs relatifs aux spcificits de ce type dentreprise.
Dans le cadre dune approche hypothtico-dductive, la premire section expose le corpus
dhypothses dcoulant de la revue de la littrature prcdente. Le modle thorique est
ainsi prsent. La seconde section met en relief la construction du questionnaire englobant
entre autre une chelle de mesure permettant de capter la dimension familiale des
entreprises tudier.
103
Section 1 : Corpus dhypothses et modle de la

recherche
Dabord, la phase dexplicitation du corpus dhypothse est prsente. Ensuite, se
poursuivra la phase de prsentation de la procdure technique utilise afin de tester
empiriquement le modle de la recherche.
1.1. Synthse de ltat de lart et formulation des hypothses de

la recherche
Malgr la faiblesse du nombre des tudes empiriques mobilisant lefficacit du conseil
dadministration comme axe principal ou variable principale de lanalyse de la
gouvernance des entreprises familiales, une rtrospective des deux principales tudes
existantes permet de reflter la tendance actuelle sur les dterminants de la composition du
conseil dadministration des ces entreprises.
Tableau 8 : Les principales tudes empiriques portant sur les dterminants de la composition du
conseil dadministration dans les entreprises familiales
Auteurs
Voordeckers et al.
(2007)
Pays
Belgique
Facteurs
Rsultats
- Facteurs lis au prsident

gnral (PG) : son pouvoir
(Dualit et exprience) ; son
niveau dducation.
Le pouvoir du PG, la
transmission et les objectifs
constituent les dterminants
significatifs de la composition
du conseil dadministration.
- Facteurs lis la famille :

transmission,
nombre
de
gnrations,
nombre
des
membres de la famille actifs,
objectifs
de
lentreprise
familiale
Jaskiewicz et Klein
(2007)
Allemagne
Lalignement des objectifs

entre les propritaires et les
managers (dimension de la
culture valide par lchelle FPEC).
- Un niveau bas de lalignement

des
objectifs
exige
un
pourcentage
lev
des
administrateurs externes.
- Un niveau lev de
lalignement
des
objectifs
favorise les relations de
lintendance alors qu niveau
bas supporte les prescriptions de
la thorie de lagence.
104
Ce tableau illustre bien les conclusions limites des recherches en question. De plus, ces
tudes prsentent des limites concernant lutilisation dun nombre rduit ditems pour
mesurer la dimension familiale , ce qui ne permet pas de reflter la ralit dun concept
relativement complexe.
Lanalyse thorique et conceptuelle mene tout au long des deux premiers chapitres de la
thse ouvre la voie un ensemble de propositions qui cherchent identifier, les facteurs
explicatifs de la composition du conseil dadministration de lentreprise familiale. Ces
facteurs dcoulent des variables lies lorganisation, lies la famille et lies au capital
social.
1.1.1. Hypothses lies lorganisation

La littrature fait tat dun certain nombre de facteurs importants affectant la composition
du conseil dadministration dans les entreprises familiales. Ces facteurs se dclinent des
variables organisationnelles. Cette catgorie est lie au systme de lentreprise familiale.
Dans un premier lieu, elle fait rfrence au cycle de vie de lentreprise en termes
dvolution de la structure de proprit. Dans un second lieu, elle concerne le processus de
transmission qui savre lun des vnements les plus critiques de la vie dune entreprise
familiale.
1.1.1.1. Cycle de vie de lentreprise familiale et composition du conseil

dadministration
La premire hypothse se rapporte la variable organisationnelle du cycle de vie de
Zahra et Pearce (1989) affirment que le niveau de cycle de vie est un facteur de
contingence principal influenant les attributs du conseil, tel que le rle (Hoy et Verser,
1994), et la composition (Dyer, 1986), qui peuvent changer au mme moment que la firme
entre dans un nouveau stade de dveloppement.
Au fur et mesure que les exigences de la firme changent au cours du temps, linteraction
entre le conseil et le management changent galement. Ainsi que la composition du conseil
est probable dvoluer travers les stades avec la firme (Dyer, 1986). Les auteurs
rclament que les transitions dans le cycle de vie de la firme ont un impact sur la
composition du conseil dadministration. Cette dernire peut varier au dpend du stade du
cycle de vie (Lynall et al., 2003; Whisler 1988). En effet, au cours du premier stade de
105
cycle de vie de lentreprise familiale, les relations entre les membres de la famille sont
supposes tre saines et quilibres, offrant ainsi les conditions ncessaires mais pas
suffisantes au bon dmarrage de lentreprise familiale (Kets de Varies, 1993).
Toutefois, cet tat favorable des relations familiales sera compromis au cours des cycles de
vie suivants o la complexit du systme de lentreprise familiale va en croissant. La
littrature considre le stade de partenariat fraternel comme un terrain fertile aux rivalits
qui infectent les relations familiales entre nouveaux venus au monde de lentreprise
(Harvey et Evans, 1994, Davis et Herrera, 1998, Kenyon- Rouvinez, 2004).
Cette situation semble saggraver lors de la multiplication des actionnaires et dirigeants
appartenant aux diffrentes branches familiales et formant la structure de consortium de
cousins (Kets de Varies, 1993 ; Gersick et al., 1997 ; Hugron, 1998 ; Mustakallio et al.,
2002 ; Hirigoyen, 2002, Pichard Stamford, 2002). Dans ce cadre on sattend
lintensification des cots dagence, suite la divergence dintrts. En effet, comme il y a
plus de membres familiaux actifs dans lentreprise, la probabilit davoir des opinions et
objectifs opposs crot, donc le besoin de larbitrage des externes. De plus, lorsque les
familles vieillissent et une nouvelle gnration prend place dans les positions cls de la
direction de lentreprise, le risque de conflits intra-familles augmente (Schulze et al.,
2003).
Etant donne lvolution de ces sources de cots en alternance avec le cycle de vie de
lentreprise familiale (Schulze et al., 2002, 2003 ; Randoy et al., 2004 ; Corbetta et al.,
2004, Klein et Pieper, 2004 ; Lievens, 2006), un lien a t tabli avec le besoin dadopter
des administrateurs externes dans le conseil dadministration afin de rduire les cots
dagence.
De surcrot, Westhead et al., (2002) affirment que la forme structurelle de lentreprise
familiale change dans le cas de transmission gnrationnelle. La complexit peut
augmenter ou diminuer au dpend du changement de lactionnariat. Empirique, ils ont
dmontr quune proportion leve dentreprises multi-gnrationnelle emploie des
De ce qui prcde, il est possible de formuler lhypothse (1) suivante :
Hypothse 1 : Lvolution du stade de proprit de lentreprise familiale influence la
probabilit dadopter un conseil externe.
106
1.1.1.2. Transmission et composition du conseil dadministration

La seconde hypothse porte sur lpreuve menaante de la succession notamment
managriale (Handler, 1994). La succession est vue sous langle dun processus complexe
(Mouline, 2000) qui est souvent susceptible de fragiliser les entreprises familiales, avec la
proportion importante des entreprises familiales qui en meurent (Lansberg, 1988).
Suivant les raisons familiales dclenchant ce processus (Steier, 2001), les rpercussions
peuvent tre dterminantes. Ltat de stress et danxit qui rgne pendant cette priode
entre les membres de la famille rend les relations familiales trs vulnrables (Davis, 1983 ;
Dunn, 1999). De ce fait, linclusion des administrateurs externes dans le conseil
dadministration peut aider au guide de ce processus et empcher la crevasse familiale
irrparable et la stagnation de lentreprise. Les administrateurs externes peuvent accomplir
le rle darbitre dans le conseil et offre un forum pour discussion et rsolution de conflits
(Whisler, 1988).
Voordeckers et al., (2007) trouvent que les entreprises familiales proches de la phase de
transmission adoptent un conseil non familial.
Se basant sur ces arguments, nous testons lhypothse suivante :
Hypothse 2 : La transmission de lentreprise familiale influence la probabilit
dadopter un conseil externe.
1.1.2. Hypothses lies la famille

La mesure F- PEC dveloppe par Astrashan et al., (2002), permet destimer ltendu de
linfluence de la famille sur les entreprises, entres autres la structure de gouvernance. Elle
comprend trois dimensions savoir, le pouvoir, lexprience et la culture.
1.1.2.1. Pouvoir
de
la
famille
et
composition
du
conseil
dadministration
Selon Corbetta et Salvato, (2004), un fort pouvoir familial paralyse lhypothse de la
sparation de la proprit et du contrle dveloppe par la thorie dagence. Donc,
labsence de conflits dintrts et de risque de diffrenciation entre les managers et les
propritaires, rduit, radicalement, le besoin dassurer lgalit entre les managers et les
actionnaires. On peut prdire que, sous des conditions dune dtention du capital leve par
la famille, les conseils vont se caractriser par des niveaux levs de dpendance. En
107
dautres termes, un faible pouvoir familial rsultant de la prsence des propritaires et des
managers non familiaux augmentera les conflits dintrts dus la sparation de la
proprit et du contrle. Donc le besoin de rduire les cots dagence permet de prdire des
conseils caractriss par des pourcentages levs dadministrateurs externes.
De plus, les managers propritaires sont souvent rsistants recruter des administrateurs
externes, malgr les majeures contributions potentielles que les administrateurs externes
peuvent faire pour le succs de lentreprise familiale,
Les managers de la famille propritaire mettent en valeur leur indpendance (Johannisson
et Huse, 2000), et ne veulent pas partager leurs pouvoirs avec les externes. Les membres de
la famille peuvent, galement, tre peu disposs impliquer les externes dans le
fonctionnement de leurs entreprises par souci de prserver la confidentialit et lintimit, et
avoir peur de perdre le contrle et lautonomie (Gersick et al., 1997). Avoir des
administrateurs externes sigeant dans le conseil de lentreprise peut troubler les liens
motionnels durables qutablit la famille, ce qui cause des conflits. Les externes peuvent
ne pas comprendre en totalit la culture qui rgne dans la firme. Ces facteurs peuvent
menacer la balance politique et motionnelle qui existe dans lentreprise familiale,
obligeant ainsi, les propritaires dengager les administrateurs externes que dans les cas de
crise (Johannisson et Huse, 2000).
Sur la base de ces constats et rsultats, nous attendons que :
Hypothse 3 : Le pouvoir de la famille influence la probabilit dadopter un conseil
externe.
1.1.2.2. Exprience de lentreprise familiale et composition du conseil

dadministration
Ce concept est aussi driv de lchelle F-PEC (Astrachan et al. 2002; Klein et al. 2005),
qui est une chelle permet dvaluer ltendu de linfluence de la famille sur lentreprise en
termes dexprience, de comptence et de ressources que les membres de la famille
contribuent lentreprise (Sharma, 2004).
Dabord, la participation des pouses des prsidents gnraux, discussions entre les
parents-propritaires et leurs enfants adultes sur les sujets concernant les affaires, contacts
avec lextrieur travers les rseaux sociaux et professionnels des membres de la famille,
sont des exemples qui montrent comment lexprience de lentreprise familiale peut
108
ajouter des ressources substantielles. Les membres de la famille qui sont actifs dans
lentreprise agissent avec les managers et le conseil dadministration. Ceci permet
daugmenter lefficacit du conseil dans laccs aux ressources.
Ensuite, Huse (1990) souligne que les conseils peuvent augmenter lexpertise et le savoir
faire de lquipe dirigeante. Ceci peut tre valable pour les entreprises familiales dont les
quipes dirigeantes sont petites et domines par un seul preneur de dcision (Feltham et al.,
2005). Cependant, tant donn que le niveau de lexprience de la famille augmente avec
les gnrations, on peut sattendre ce que ce besoin aux conseils du conseil soit rduit. En
effet, puisque le niveau de connaissances organisationnelles se dveloppent avec les
gnrations (Astrachan et al., 2002), le besoin dun savoir-faire complmentaire apport
par les administrateurs internes a tendance dtre rduit.
Lhypothse 4 est formule comme suit :
Hypothse 4: Lexprience de lentreprise familiale influence la probabilit dadoption
dun conseil externe.
1.1.2.3. Culture de lentreprise familiale et composition du conseil

dadministration
Gallo (2000) considre la culture de lentreprise comme un lment important de
lentreprise familiale. Selon sa perspective, la firme est considre entreprise familiale
lorsque la famille et lentreprise partagent les mmes valeurs.
La dimension culture du F-PEC, mesure le degr didentification entre les valeurs de la
famille et de lentreprise.
Avec des objectifs et des valeurs collectifs, les membres de lorganisation sont inclins
atteindre leurs objectifs sans tre gnes par un membre cherchant son intrt personnel.
Certains auteurs suggrent que des croyances et des valeurs communes fournissent une
harmonie des intrts qui limine les possibilits de comportement opportuniste (Dyer et
Singh, 1998).
Les entreprises familiales reprsentent un horizon dinvestissement tendu, elles visent
assurer la survie de lentreprise et sa transmission aux gnrations suivantes. Cet objectif
commun renforce lalignement des objectifs et lengagement des propritaires familiaux
sassurer que leurs ressources seront efficacement utilises.
109
Dans la mme ligne dides, et selon la thorie de lintendance, les dirigeants sont
caractriss par des degrs levs de lengagement envers lentreprise et par le
chevauchement significatif entre leurs valeurs et celles de lorganisation. Par consquent,
la thorie de lintendance propose que la structure du conseil dadministration soit
caractrise principalement par internes (Sundaramurthy et Lewis, 2003). En effet, un
niveau lev de vision partage entre les membres de la famille augmente le besoin
dadopter des administrateurs internes pour fdrer les membres de la famille autour des
objectifs de lentreprise familiale, travers le conseil et la bonne connaissance de
lentreprise. Le fait dintgrer des administrateurs externes dans les entreprises familiales
risque de provoquer des crises organisationnelles graves du fait que les valeurs portes par
ces administrateurs sont diffrentes de celles de la famille. En effet, leur schma mental
(Wirtz, 2002) est surtout orient sur le caractre pcuniaire des dcisions. Or, linfluence
familiale se manifeste surtout par la valorisation de critres non pcuniaires et la mise en
place de stratgies de long terme.
De leur cot Jaskiewicz et Klein (2007) ont mene une tude sur des entreprises familiales
allemandes non cotes examinant limpact de lalignement des objectifs entre les
propritaires et les managers sur la composition du conseil dadministration. Ils ont trouv
que les entreprises familiales caractrises par un niveau lev dalignement des objectifs
entre les propritaires et les managers ont moins besoin des administrateurs externes par
rapport celles ayant un niveau faible dalignement des objectifs, Ainsi, dans le cas dun
niveau lev dalignement des objectifs, la vision partage peut-elle remplacer le besoin
pour que les actionnaires familiaux sigent dans le conseil. En consquence, les problmes
potentiels relis au manque de professionnalisme ou au manque de lexpertise ncessaire
peuvent ne pas se produire parce quils sont combls par la prsence de membres internes
sigeant dans le conseil.
A la lumire des arguments prsents ci-dessus, nous pouvons soutenir que la culture
influence la composition du conseil dadministration, do lhypothse suivante est pose :
Hypothse 5 : La culture de lentreprise familiale influence la probabilit dadopter un
conseil externe.
110
1.1.3. Hypothses lies au capital social

Le parcours de la littrature sur la gouvernance relationnelle (thorie du capital social)
dans les entreprises familiales permet de gnrer des hypothses sur lincidence des
dimensions du capital social sur la composition du conseil dadministration.
1.1.3.1. Institutions
familiales
et
composition
du
conseil
dadministration
Neubauer et Lank (1998) assignent un rle important des institutions familiales, ou
processus et systmes familiaux, du fait quelles facilitent les liens familiaux avec la
proprit et laffaire. Selon ces auteurs, les institutions familiales reprsentent et intgrent
les besoins et les intrts des membres de la famille propritaire et relient la famille et
lentreprise. Elles soutiennent les interactions sociales et la cohsion entre les membres de
la famille propritaire. Ces institutions gnrent, galement, les opportunits pour les
membres de la famille de se rencontrer et de discuter des ventuels problmes, permettant
ainsi daugmenter les interactions entre ces membres.
De sa part, Mustakallio (2002) insiste sur limportance des institutions familiales pour
toutes les entreprises familiales avec une attention particulire aux grandes entreprises
familiales o les familles sont tendues et les occasions dinteraction sociale deviennent
plus rares.
Ces institutions leur sont bnfiques dans le sens o elles contribuent faciliter la
divulgation des informations rciproques, lalignement des intrts et la symtrie de
laltruisme (Habbershon et Astrachan, 1997 ; Mustakallio, 2002). Selon Gallo et KenyonRouvinez (2004), lassemble familiale facilite les changes dinformations. Horowitz
(1998) confirme cet intrt informationnel dans le cadre du conseil de la famille. Ce
dernier permet aux membres de la famille de communiquer et de partager leurs aspirations
ou points de vue, de mieux connatre et apprcier lentreprise et de participer dans
llaboration des politiques de lentreprise. De plus, le conseil de la famille cre un
environnement sain pour une discussion ouverte permettant de comprendre les rgles
prcises de lentreprise familiale. Cela a pour effet dattnuer les asymtries dinformation
qui sont sources de cots.
111
Dans ce cadre, la littrature sur le capital social met en vidence le rle que peuvent jouer
les mcanismes informels de gouvernance familiale en substitution des mcanismes
formels de gouvernance pour attnuer les sources de cots dagence.
De ce qui prcde, lhypothse relative au poids explicatif de la prsence des institutions
familiales sur la composition du conseil dadministration, se prsente comme suit :
Hypothse 6 : Les institutions familiales influencent la probabilit dadopter un conseil
externe.
1.1.3.2. Confiance et composition du conseil dadministration

Plusieurs tudes ont mis laccent sur le rle important de la confiance comme un
mcanisme de gouvernance (Mayer et al., 1995 ; Uzzi, 1996).
Comme un mcanisme de contrle, la confiance prsente certains avantages. Selon, Arrow
(1974)1, la confiance : possde une valeur conomique essentielle car elle accrot
lefficience du systme et permet de produire des biens et des valeurs et vite de gnrer
certains cots comme la recherche du caractre crdible ou non de la parole donne par
lautre .
Ainsi, la confiance permet de rduire le risque et de faciliter lchange des ressources et
des informations qui sont cruciaux pour la ralisation des performances leves (Uzzi,
1996). Davis et al (2000) ont montr que la confiance permet, galement, de diminuer les
cots de contrle en contribuant une coordination et collaboration plus efficace au sein de
lentreprise.
Selon Chami (1997), ce qui distingue des entreprises familiales prospres dautres
entreprises familiales ou non familiales est le niveau de confiance. Cet auteur a dmontr
que le niveau de confiance au sein de ce type dorganisation permet dattnuer le problme
de hazard moral entre le principal et lagent, daugmenter leffort de lagent, dliminer le
besoin du principal dutiliser des mcanismes de contrle coteux et de contribuer la
ralisation des profits levs.
Selon la thorie du capital social, les managers sont essentiellement des individus dignes
de confiance (Mustakallio, 2002). Cette thorie suggre que le rle principal du conseil
dadministration cest de conseiller et de soutenir la direction (Rouby, 2008). Elle propose
1
Cit par Plociniczak (2001)
112
de ce fait, que le conseil dadministration soit prsent principalement par des

administrateurs internes (familiaux, affilis) plutt que des administrateurs externes, d au
besoin rduit pour la fonction du contrle.
Par consquent, un niveau lev de confiance entre les membres de la famille et la
direction tend rduire le besoin dun contrle managrial effectu par les administrateurs
externes. Dans de telle situation, le conseil accommode des personnes dignes de confiance
ayant lexpertise ncessaire pour assister et conseiller la direction. Ces membres internes
sont avantags par rapport aux externes du fait quils ont plus de connaissances sur
lentreprise et sur les valeurs de la famille, ainsi un accs direct dinformations utiles pour
la prise de dcision stratgique.
Lhypothse relative la confiance peut tre formule de la faon suivante :
Hypothse 7 : Le niveau de confiance entre les membres de la famille et la direction
influence la probabilit dadopter un conseil externe.
1.2. Modle de la recherche

Une modlisation des dterminants de la composition du conseil dadministration a pour
objectif de faire ressortir les principaux lments ayant impact sur lefficacit de cet
organe.
La revue de la littrature, ralise dans le but de construire ce modle, vise prciser et
explorer lensemble des facteurs pouvant tre considrs comme dterminants du choix
dans la composition du conseil dadministration. La justification thorique et les rsultats
empiriques apports par la littrature nous permettent didentifier des relations existantes
entre les facteurs et dexplorer les relations qui lient directement la composition du conseil
dadministration certains facteurs.
lissue de lexpos de nos hypothses de recherche, on aboutit un modle explicatif de
la composition du conseil dadministration de lentreprise familiale.
113

Schma 8: Modlisation de la composition du conseil dadministration
Cycle de vie
Transmission
Dimensions de
famille
Pouvoir de famille
Exprience de famille
Culture de famille
Dimensions du
capital social
Institutions familiales
Composition du conseil dadministration
Dimensions de
lorganisation
Efficacit
du conseil
Confiance
Avant deffectuer une tude statistique du modle plus grande chelle, il convient
dexposer la mthodologie utilise ainsi que la construction du questionnaire.
114
Section 2 : Dmarche dinvestigation empirique

Une enqute par questionnaires est mene pour rpondre lobjectif de la recherche, tout
en identifiant les dterminants significatifs de la composition du conseil dadministration.
2.1. La population tudie

La dtermination de la population et du cadre dchantillonnage de ltude empirique doit
tre mticuleusement dfinie. Par population, on fait rfrence au groupe dindividus,
dvnements ou de choses que le chercheur souhaite tudier. La population de cette
recherche est constitue par lensemble des entreprises familiales tunisiennes. Plus
prcisment, les entreprises familiales1 industrielles oprant dans divers secteurs
dactivits, sont concernes.
La base de cette enqute est constitue par la liste exhaustive des individus de la
population. En gnral, la procdure qui tend tre adopte dans une telle recherche est
celle dun chantillonnage bas sur un recensement. Le recensement est prconis lorsque
le cadre dchantillonnage nest pas disponible ou que la taille de la population tudie est
rduite. Le fait quon sintresse exclusivement aux entreprises familiales industrielles
rend la population totale rduite. Dans ce cas, le recensement devient prfrable et permet
ainsi dviter lerreur dchantillonnage qui rend lchantillon non reprsentatif
(Giannelloni et Verette, 1995, p. 163). De plus le souci majeur tant celui de la
reprsentativit, il convient dinclure toutes les entreprises susceptibles dtre familiales,
pour reprsenter le mieux possible de la population cible.
En raison de labsence de statistiques de type exhaustif dressant une liste de ces
entreprises, il devient par consquent indispensable de procder au parcours intgral de
toutes les socits oprant dans le secteur industriel tunisien des rgions de Sfax et du
Grand Tunis, en revoyant les principaux critres de dfinition oprationnelle lis
linfluence de la famille sur lentreprise :
-
linfluence familiale travers les postes de direction ou de contrle est dtermine

travers limplication dau moins deux membres de la famille (nuclaire ou
tendue) dans des postes de direction et/ou de contrle ;
Ces entreprises doivent avoir le statut dune socit anonyme. Cette dernire est tenue par la loi tunisienne
dtre administre par un conseil dadministration, objet de notre recherche.
115
linfluence familiale travers le contrle familial est dtermine partir de la

dtention directe ou indirecte1 par les membres de la famille dun bloc de capital
majoritaire qui constitue au moins 50% du capital.
Des sources dinformations diffrentes mais complmentaires sont consultes. Il a sembl

indispensable de procder des recoupements suite au manque dinformations et de mise
jour dans certaines sources. Cette procdure tmoigne de la difficult frquente et de la
lourdeur de la tche de catgorisation des entreprises familiales tunisiennes.
Pour lidentification des entreprises tunisiennes du secteur industriel, nous avons pu
obtenir de lAPI (lAgence de Promotion de lIndustrie), la liste des socits anonymes
oprant dans les deux grands ples conomiques de la Tunisie (Sfax, grand Tunis) pour
lanne 2009. Un nombre de 270 socits anonymes (cotes et non cotes) appartenant aux
rgions de Sfax et du Grand Tunis a t totalis.
Le site Internet de la bourse des valeurs mobilires (BVMT), qui liste les socits cotes en
Tunisie, a t parcouru, pour ressortir les entreprises familiales cotes. A partir de la
lecture des informations2 sur la structure de lactionnariat et de la composition du conseil
dadministration, on a pu identifier 6 entreprises familiales cotes3.
Il est vident que les informations recueillies ce niveau ne peuvent donner entire
satisfaction et que la slection sest avre difficile.
Pour le cas des entreprises familiales non cotes, il ny a aucune prcision concernant le
critre de pourcentage de proprit. Do la difficult de lidentification de ces dernires,
dont la proprit nest pas note dans les autres sources.
Pour le critre du nombre de membres de la famille actifs, quon a choisi de limiter au
moins deux, nest pas galement explicit. Mise part la difficult de lidentification de
la prsence dun membre de la famille suite des noms pouvant tre diffrents que celui du
fondateur ou de premires gnrations, les membres des organes de contrle ou de
direction ne sont pas mentionns.
Cest pourquoi, il a fallu complter les informations recherches en procdant des
contacts tlphoniques et des rencontres avec les responsables des socits pour se les
La dtention indirecte se fait travers des socits de contrle.

Ces informations sont publies dans le site de BVMT.
3
Ces socits oprent dans le Grand Tunis.
2
116
procurer. Ainsi lexamen simultan de ces sources nous a permis de constituer une liste
finale1 de 168 entreprises familiales tunisiennes oprant dans le secteur industriel.
Aprs avoir prsent la procdure dchantillonnage, il convient maintenant de faire autant
pour linstrument de recueil des informations.
2.2. La mthode denqute

Les principales mthodes denqute par questionnaire sont : lenqute face face,
lenqute par voie postale, lenqute par tlphone et lenqute par Internet. Le choix de la
mthode approprie dpend la fois du temps et des caractristiques de linformation
recherche.
La spcificit des donnes qui peuvent tre considres comme confidentielles rend laccs
linformation auprs des entreprises une tche laborieuse. Handler (1989) observe quil
est extrmement difficile dobtenir des informations fiables sur les entreprises familiales.
En effet, les dirigeants risquent dtre rticents par peur dune fuite externe dinformations
confidentielles.
Ainsi, lenqute face face par questionnaire est choisie comme mthode denqute tout en
tenant compte dun certain nombre de prcautions visant recueillir des informations
fiables et exploitables. Ce choix est galement justifi par le fait quune revue de littrature
sur les enqutes par questionnaires et les taux de rponse, montre que cette procdure
dadministration du questionnaire permet de rpondre directement aux interrogations que
peuvent se poser les rpondants sur la nature mme des questions.
Il est rappeler par ailleurs que lenqute en face face possde certaines limites pouvant
tre assimiles au fait de bloquer les rponses de certaines personnes qui les considrent
comme trop personnelles pour tre exprimes en face face et donc au risque de perte de
contrle de la validit des rponses et de la comptence relle des rpondants.
Toutefois, le problme que soulve cette recherche est dactualit et il est vcu au
quotidien par les responsables sollicits, savoir les dirigeants familiaux, ce qui laisse
prsager une forte attention de leur part.
Il est noter quune telle liste ne peut prtendre tre parfaite. Il est probable quon na pas identifi toutes
les entreprises familiales industrielles par manque de sources dinformations.
117
Ainsi, pour avoir les rponses au questionnaire, des visites sur le lieu avec les
questionnaires personnaliss et des explications dtailles sur lintrt de ltude pour les
dirigeants concerns ont t ncessaires.
2.2.1. Choix du type dinvestigation

Ce choix dcoule de lobjectif et de ltape de la recherche par rapport laquelle le
chercheur se situe. Choisir un type dinvestigation revient rpondre la question de
savoir si ces relations sont causales ou non causales.
Au cours de cette recherche, un ensemble dhypothses mettant en relation plusieurs
variables a t formul aprs une revue de littrature. Plus prcisment, un certain nombre
de facteurs a t identifi comme pouvant influencer la composition du conseil
dadministration. On sintresse donc la variation de la variable principale de lanalyse,
composition du conseil dadministration, travers le test dhypothses.
Concernant la prsente recherche, elle consiste trouver lassociation entre la composition
du conseil dadministration et ses dterminants. Il convient alors de connatre lequel ou
lesquels de ces variables contribuent saisir le phnomne tudier, savoir la composition
du conseil dadministration, et de dterminer donc, celles qui y sont fortement,
moyennement ou faiblement associes.
Le choix de type dinvestigation revient aussi dfinir un horizon temporel pour ltude.
On en distingue deux types : longitudinale et en coupe transversale.
Cette recherche retient ltude en coupe instantane, dune part, pour des raisons de
contraintes de temps et de disponibilits de donnes et, dautres part, au regard de
lvolution rapide des perceptions des dirigeants notamment vis--vis de leurs relations
(Habbershon et Astrachan, 1997), ce qui requiert une saisie ponctuelle de lensemble de
rponses des dirigeants pour un souci de comparaison valide.
2.2.2. Linstrument de collecte de donnes : le questionnaire

Pour obtenir les informations ncessaires lanalyse empirique, un questionnaire adress
aux dirigeants des entreprises familiales a sembl tre loutil appropri.
Ayant identifi ce stade les questions de recherche et les variables mesurer, les
modalits de recueil de donnes en axant sur la ou les units danalyse et la population
dentreprises familiales concerne, les sections suivantes concerneront le dveloppement
des mesures des concepts thoriques.
118
La phase doprationnalisation des concepts tudis vise dvelopper des mesures des
variables tudies qui soient fiables et valides.
2.3. Oprationnalisation et mesure des variables

Seront exposes dans les sections qui suivent les mesures des diffrentes variables du
modle thorique de la recherche. Dans un premier lieu, sera dveloppe la procdure mise
en uvre pour le choix des indicateurs de la variable centrale de lanalyse. En second lieu,
sera prsente celle des autres variables explicatives et de contrle de ltude.
2.3.1. Variable expliquer : composition du conseil dadministration

Dans le contexte tunisien, lanalyse du conseil dadministration sous langle juridique
montre que le lgislateur na prononc ni sur la composition ni sur la nature des
administrateurs (interne/externe ; affilis/indpendant). Cependant, le code de bonne
gouvernance des entreprises tunisiennes publi en 2008, insiste sur limplication dun
administrateur indpendant1 dans le conseil dadministration dans les entreprises
familiales.
Bien que dans la majorit des tudes, la reprsentation des administrateurs externes est
utilise comme mesure de la composition du conseil dadministration et de lindpendance
des administrateurs (Johnson et al., 1996; Pearce et Zahra 1992), plusieurs autres
affiliations ont t dcrites dans la littrature.
Concernant les entreprises familiales, Schwartz et Barnes (1991) diffrencient entre trois
sortes de conseils internes :(1) conseils familiaux2, (2) conseils de gestion familiale3,
contenant au moins un membre familial et au moins un reprsentant du management de
lentreprise, et (3) quasi conseils avec au moins un professionnel ou un retrait excutif
dans la firme, en plus des administrateurs managriaux et familiaux.
De plus, Ward et Handy (1988) prsentent une typologie de la composition du conseil
dadministration en incluant plusieurs rles du conseil. Ils font la diffrence entre (1)
conseils externes avec des sous catgories savoir, conseils idals4, conseils de majorits5,
La dfinition est donne dans le Chapitre 1, Section 1, 1.3.

All-family boards
3
Family management boards
4
Ideal boards
5
Majority boards
2
119
conseil-conseils1 et conseil de minorits ; (2) conseils internes avec des sous catgories
savoir, conseils de famille, conseils de management, et conseil des actionnaires.
Rcemment, Voordeckers et al., (2007) remarquent, partir des deux dernires
classifications, que la recherche sur la composition du conseil des entreprises familiales se
concentre seulement sur la distinction traditionnelle entre conseil interne / conseil externe,
en ngligeant le fait que les deux types de conseils internes qui existent gnralement sont :
(1) ceux qui sont composs uniquement des membres familiaux et (2) ceux qui sont
composs des membres familiaux et des managers non familiaux. En effet, les auteurs,
dans leur tude mene sur les entreprises familiales Belges, font la diffrence entre le
conseil familial, le conseil interne et le conseil externe. Leur principal argument relatif
cette classification est le fait que le passage un management professionnel dans les petites
entreprises familiales, comme reflt dans la composition du conseil (Fiegener et al. 2000;
Whisler 1988), volue plus progressivement que ladoption soudaine des administrateurs
externes.
Dans notre tude, nous empruntons la classification utilise dans ltude de Voordeckers et
al., (2007), en distinguant entre :
-
conseil familial compos entirement par des membres familiaux ;
conseil interne contenant au moins un administrateur qui nest pas membre de la

famille, ayant une affiliation directe ou indirecte avec lentreprise tel que les
managers ;
conseil externe contenant au moins un administrateur externe. Ce dernier est dfini

comme un non excutif qui ni membre de la famille ni un manager non familial,
do lindpendance de ladministrateur.
2.3.2. Variables
explicatives
de
la
composition
du
conseil
dadministration
Rappelons que les variables explicatives sont de trois catgories : (1) les variables lies la
famille ; (2) les variables lies lorganisation et (3) variables lies au capital social.
Advisory boards
120
2.3.2.1. Variables lies la famille

Pouvoir de la famille
Le concept de pouvoir de la famille est driv de lchelle F- PEC (Astrachan et al., 2002;
Klein et al., 2005), qui est une chelle reconnue pour estimer ltendu de linfluence de la
famille sur lorganisation via lactionnariat, le management et la gouvernance (Sharma,
2004).
Trois items sont utilises pour loprationnalisation de la dimension du pouvoir de la
famille (Klein et al., 2005) : (1) le pourcentage des parts familiales ; (2) le pourcentage des
membres familiaux dans lquipe de direction et (3) le pourcentage des membres familiaux
dans le conseil dadministration.
Exprience de lentreprise familiale
Pour la mesure de lexprience de la famille, on adoptera celle de Klein et al., (2005)
savoir: le nombre de gnrations impliques dans lactionnariat, dans la gestion et dans la
gouvernance.
Culture de lentreprise familiale
Dans le cadre dun questionnaire, la mesure du concept de la culture au sens strict du
terme semble relever du dfi. Selon Klein et al., (2005, p.326), il nexiste pas de solution
simple pour valuer les valeurs dun individu ou dune organisation.
A cet gard, les chelles F-PEC portant sur la dimension de la culture et bass sur le
Family Business Commitment Questionnaire de Carlock et Ward (2001)1, semblent
intressantes, vu les tests de validit rigoureux auxquels elles ont t soumises. Pour Klein
et al., (2005, p. 323), la culture fait rfrence aux valeurs et lengagement de la famille
dans lentreprise ; lengagement vu sous langle de lenchevtrement des valeurs de la
famille et de lentreprise. Ainsi, des items issus des chelles F-PEC que Astrachan et al.,
(2002) et Klein et al., (2005) ont t retenus afin de calculer lintensit des valeurs
partages entre les membres de la famille.
Klein et al., (2005) utilisent douze items destins tre nots sur une chelle de cinq points
selon le degr daccord :
121
1. La famille a une influence sur lentreprise.

2. Les membres de la famille partagent des valeurs communes.
3. La famille et lentreprise partagent des valeurs communes.
4. Les membres de la famille sont daccord sur les objectifs, les politiques de lentreprise.
5. Les membres de la famille se proccupent du sort de lentreprise familiale.
6. Jappuie les dcisions de ma famille concernant lavenir de lentreprise familiale.
7. Les membres de la famille soutiennent lentreprise familiale lors des discussions avec les amis, les
employs.
8. Les membres de la famille ont le sentiment de loyaut envers lentreprise familiale.
9. Les membres de la famille sont fiers du fait quils font partie de lentreprise familiale.
10. La participation des membres de la famille dans lentreprise familiale influence leur vie personnelle.
11. Les membres de la famille fournissent beaucoup defforts pour garder la prosprit de lentreprise
familiale.
12. Les membres de la famille gagnent plus de leur implication dans lentreprise familiale.
2.3.2.2. Variables lies au capital social

Une chelle de Likert est utilise pour mesurer les variables. Cette chelle considre que
lattitude des individus se mesure partir de leurs opinions. Les items sont dfinis priori
comme favorables ou dfavorables. Chaque item est suppos reflter lattribut mesurer.
Ces items sont soumis aux enquts en leur demandant une rponse sur une chelle de cinq
points. Le score final est obtenu par la somme algbrique pondre des scores de chaque
item en tenant compte de ceux cods inversement.
Les institutions familiales
A partir de la revue de la littrature, plusieurs institutions familiales ont t distingues. On
propose de reporter les catgories identifies dans le questionnaire en pour obtenir des
donnes sur la prsence ou non des institutions familiales suivantes :
- conseil de famille
- runions familiales formelles
- runions familiales informelles
122
Les rpondants vont indiquer sils utilisent chacune de ces institutions. Les rponses seront
prsentes par oui (code 1) et non (code 0). La somme des 3 rponses est la mesure de la
variable institutions familiales . Cet index prsente une chelle de 0 3 indiquant la
varit des diffrentes institutions familiales.
La confiance
Lorsquelle fait lobjet de mesure, la confiance nest pas toujours apprhende de faon
homogne. Certaines tudes la considrent comme une variable unidimensionnelle (Tsui et
al., 1997 ; Robinson et Rousseau, 1994). Or la thorie nous a montr lintrt dune
conceptualisation de la confiance en plusieurs dimensions, compte tenu des formes
multiples que peut revtir la confiance. Dautres tudes admettent le caractre
multidimensionnel de la variable, mais semblent hsiter sur le nombre de dimensions
retenir in fine. En effet, la liste des dimensions ne semble parfois pas devoir sinterrompre.
Sans parler des chelles dont la longueur les rend difficiles dutilisation dans une enqute
qui chercherait mesurer simultanment dautres variables que la confiance.
Parmi lensemble des outils, linstrument de mesure de Cummings et Bromiley (1996)
nous semble le mieux adapt pour rendre compte des relations entre la famille propritaire
et la direction. Selon ces auteurs, la confiance organisationnelle se dfinit
oprationnellement comme une croyance personnelle, mme partage par les membres
dun mme groupe. Dans ce cadre, ils ont propos un modle thorique supposant :
A. quun autre individu ou groupe est fidle la lettre et lesprit des
engagements pris envers la contrepartie;
B. quil est honnte dans les ngociations qui prcdent lengagement;
C. quil vite de tirer trop de profit aux dpens de la contrepartie, mme quand
cela serait possible.
Suite linexistence dchelles valides servant mesurer le niveau de confiance dans le
cadre des entreprises familiales, on se propose de suggrer aux rpondants familiaux de
classer leur degr daccord par rapport aux items issus du lOrganizational Trust Inventory
/ Reduced form (OTI/R), questionnaire driv du modle de Cummings et Bromiley
(1996), construit dans le but de mesurer la confiance organisationnelle en le transposant
dans le cadre de lentreprise familiale. Ceci est justifi par Vidotto et al. (2008), affirmant
que le questionnaire est en fait adquat lvaluation de la confiance en rfrence des
sujets dorganisation spcifiques: les collgues, les dirigeants, les fournisseurs, les
123
employs, les clients et lentreprise en gnral. Donc, on peut mme intgrer les
propritaires lments de lentreprise.
Six items forment en dfinitive notre chelle de confiance :
1. Les dirigeants ne tiennent pas les engagements pris envers les propritaires*.
2. Les dirigeants tiennent leur parole quils donnent aux propritaires.

3. Les dirigeants ne trompent pas les propritaires.
4. Les dirigeants profitent des problmes de la famille*.
5 Les propritaires voient les dirigeants dignes de confiance.
6 Les dirigeants cooprent honntement avec les propritaires.
*item invers
2.3.2.3. La succession
La succession est lune des variables dterminantes de la continuit dune entreprise et elle
reprsente avant tout un processus dynamique. La question principale qui sera analyse
pour tester les hypothses porte sur lexistence dun processus de succession qui est
engag. Il convient cet gard dexpliciter ce quon entend par succession en cours .
La dtermination prcise de la prsence ou non dun processus de succession est
relativement difficile notamment au regard des tudes qualitatives effectues sur la
question qui montrent que le processus de succession est relativement long (Sharma et al.,
2003) et peut mme durer 15 20 annes (Sharma et al., 2003). Il est de ce fait difficile
de prciser le temps exact au cours duquel lentreprise familiale commence ou achve le
processus de succession (Sharma et al., 2003, p 674). Afin de remdier cette ambigut,
Sharma et al., (2003) procdent la slection des entreprises familiales en cours de
succession en retenant arbitrairement une marge de cinq annes avant et aprs le dbut du
processus.
Plus prcisment, ces auteurs considrent une entreprise en cours de succession selon deux
modalits. Lorsque la succession est prvue dans les cinq annes suivantes, le processus de
succession est suppos tre dj entam. Lorsque la succession sest droule depuis cinq
annes, le processus est suppos continuer ou au moins, au regard de limportance de la
succession, les souvenirs sont supposs rester plus ou moins prcis chez les actionnaires
familiaux ce qui naltrerait pas leurs rponses sur le processus.
124
Une variable binaire a t ainsi cre : entreprise en cours de transmission de type

oui/non et, pour plus de prcisions, il a t suggr de diffrencier entre la succession de
proprit et de direction. La planification ou non de la succession joue un rle, selon la
littrature, dans la russite de la succession. Des questions ont t ajoutes sur lexistence
dune planification ou non de la succession, la personne dsigne comme successeur en
tant que membres de la famille ou non ; ce qui permettrait de proposer une approche
descriptive plus globale des entreprises familiales tudies.
2.3.2.4. Variables de contrle

Gnralement, les variables de contrle les plus couramment intgres dans les tudes
quantitatives sur les organisations se dclinent en structure de proprit, ge, taille et
secteur dactivit de lentreprise. Dans le cadre des tudes sur les entreprises familiales
sous langle des thories de la finance organisationnelle, les auteurs tendent retenir les
variables de taille, dge et de secteur dactivit comme variables de contrle (Schulze et
al., 2001, 2003 ; Chrisman et al., 2004). En ce sens, tant donn que le secteur dactivit
pour notre tude est restreint au secteur industriel, on choisit dinclure les deux variables
restantes, qui apparaissent pertinentes pour lanalyse, pour contrler linfluence quelles
pourraient avoir sur les relations entre les variables principales explicatives et expliquer.
Sagissant de la taille dune organisation, la littrature prsente une grande varit de
dfinitions. En finance, les mesures les plus frquemment retenues sont le logarithme du
chiffre daffaires, le total des actifs et le nombre des employs. Dans de nombreuses tudes
sur les entreprises familiales, les chercheurs se contentent dun seul indicateur de taille.
Anderson et Reeb (2003), par exemple, se contentent du total de lactif ; Schulze et al.,
(1998) utilisent le log du chiffre daffaires de la firme.
Le choix de loprationnalisation de la variable taille porte donc sur le logarithme du
nombre des employs.
Lge de lentreprise est gnralement mesur selon le nombre danne dexistence de
lentreprise par rapport lanne de lobservation. Au regard de labsence de normalit, les
chercheurs ont tendance appliquer le logarithme de nombre dannes entre lanne de
cration de lentreprise et celle de ltude. (Randoy et Goel, 2003).
125
2.4. Administration du questionnaire

Avant dadministrer le questionnaire, il convient de finaliser sa composition globale au
regard des chelles de mesure labores, deffectuer un pr-examen et de slectionner les
rpondants appropris.
2.4.1. Composition du questionnaire

La formulation du questionnaire porte sur la traduction des informations recueillir en
questions refltant les variables identifies au cours de la littrature. Etant donn que le
questionnaire a pour objet de mesurer des faits, il est toujours craindre que malgr la
garantie de lanonymat, les rponses soient errones ou que le rpondant naccepte pas de
rpondre alors quil connat la rponse.
Le questionnaire est prsent en quatre grandes parties qui concernent : (1) Le cycle de vie
de lentreprise familiale; (2) Les relations entre les membres de la famille; (3) La structure
de proprit; et (4) La gestion et la conduite de lentreprise. Plusieurs questions
descriptives ont t formules, dans lobjectif dapprhender certaines ralits non relevant
directement du test dhypothses de recherche, mais qui peuvent contribuer expliquer les
phnomnes tudies.
Une fois le questionnaire finalis, il a t soumis un double examen afin dliminer toute
ambigut et damliorer la formulation et la comprhension des items proposs. Dans un
premier temps, il a t test auprs des membres du groupe de recherche des entreprises
familiales (GREF) ( lInstitut Suprieur de Comptabilit et dAdministration des
Entreprises- Tunis) ; ce qui a amen quelques amliorations de forme du questionnaire
(exemple : arranger la prsentation des questions). Dans un second temps, le questionnaire
a fait lobjet dun pr-test administr en face face auprs de quatre dirigeants
dentreprises familiales.
Lobjectif tait dvaluer la comprhension des questions, de reprer les redondances
ventuelles, dvaluer la pertinence de lordre des questions, et la dure dadministration
du questionnaire. A lissue du test, il ny a pas eu de modifications capitales. Certains
items ont t supprims et dautres ajouts, le libell de certaines questions a t reformul.
126
2.4.2. Choix des rpondants

Avant dadministrer le questionnaire examin et affin, il convient au pralable didentifier
et de choisir le rpondant. Cela revient dfinir avec prcision la personne auprs de
laquelle linformation pertinente va tre recueillie.
Cette personne doit tre un informateur-cl ayant une connaissance approfondie de
lentreprise et de la famille pour tre en mesure de fournir des informations concernant la
fois les relations entre les membres de la famille et les donnes propres son entreprise
(par exemple : lexistence de transmissions antrieures, la diversit des institutions
familiales). Le dirigeant de lentreprise reprsente la personne la plus informe des
activits de lentreprise et de ses oprations stratgiques (Zahra, 2005).
De ce fait, le choix du dirigeant de lentreprise comme rpondant relve de ces
observations. En plus, il doit appartenir au cercle des dirigeants-propritaires familiaux de
lentreprise familiale tunisienne (directeur gnral, prsident du conseil dadministration,
prsident directeur gnral) dans la mesure o reprsente gnralement la famille et quil
dtient une connaissance approfondie des actionnaires familiaux.
Face la difficult provenant du fait quil nexiste aucune liste exhaustive unique de cette
population, une grande prudence dans le choix des destinataires du questionnaire simpose.
Il faut ainsi remarquer quen cas de prsence dun dirigeant non familial ou externe la
tte de lentreprise lactionnaire majoritaire familial est retenu. Ce dernier est gnralement
un membre actif exerant une influence notable sur les dcisions de lentreprise. En outre,
en cas dindisponibilit du dirigeant familial ou de lactionnaire majoritaire familial le cas
chant, il fait appel un membre de la famille actionnaire et actif pour sassurer de ses
comptences rpondre des questions dordre familial. Plus prcisment, ceci signifie
que les dirigeants non familiaux ou actionnaires non familiaux ne font pas partie des
personnes interroges dans cette tude et permettant ainsi de rduire le risque de biais dans
les rponses.
A lissue des modifications effectues par la phase de lexamen, le questionnaire final a t
rdig. Une fois la liste dfinitive des rpondants et de leurs adresses tablie, une lettre1
personnalise a t adresse chaque rpondant mentionnant son nom et lintrt que
prsente notre tude au niveau managrial et pratique et qui peut donc lui tre profitable.
Voir lannexe.
127
La confidentialit et la mise disposition de lensemble des rsultats de ltude ont t

prcises.
Limportante difficult sest avre tre le reprage des entreprises familiales et des
rpondants. En effet, la conformit la dfinition de lentreprise familiale retenue a
ncessit la mobilisation de plusieurs sources dinformations et la ralisation de plusieurs
vrifications capitales ce qui a sollicit un espace temporel important.
Malgr ces difficults, des informations indispensables pour nos analyses ont pu tre
recueillies. Les rponses obtenues du questionnaire sont ainsi examines et soumises des
analyses statistiques pour confirmer ou infirmer nos hypothses.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons expos un panorama de la littrature relative la composition
du conseil dadministration dans le souci dexpliciter les facteurs qui incitent les
entreprises familiales adopter soit un conseil familial, interne ou externe ; et donc
comprendre lefficacit de cet organe. Il importe de retenir que notre modle se distingue
des crits antrieurs tant donn quil traite de la composition du conseil dans un contexte
original couvrant les entreprises familiales en Tunisie, un pays sous dvelopp, et
dpassant par la suite le contexte des pays dvelopps. Par ailleurs, il offre la particularit
de tenir compte de plusieurs aspects, gnralement distinctement rencontrs dans les crits
antrieurs. Ce modle permet de tester diverses hypothses et portant dabord sur le cycle
de vie et la succession pour ce qui est des facteurs lis lorganisation. Il permet aussi de
tester limpact de la confiance et des institutions familiales dvelopps par la thorie du
capital social. Il permet enfin de tester limpact des aspects de la dimension familiale qui
nont pas fait lobjet de validation empirique antrieure, notamment le pouvoir,
lexprience et la culture. Ainsi, pour laborer et tester notre modle de recherche, nous
avons prsent la dmarche et les outils mthodologiques retenus. Lobjet du chapitre
suivant est de tester empiriquement les hypothses sur chantillon dentreprises familiales
tunisiennes.
128
CHAPITRE 4
Rsultats et interprtations
Chapitre 4 : Rsultats et interprtations
Introduction
Ce chapitre a pour objectif de valider empiriquement le modle thorique labor. Il
expose la dernire tape du processus de recherche consacre la prsentation et
linterprtation des rsultats de lenqute par questionnaires ralise auprs des entreprises
familiales tunisiennes.
La premire section est rserve la procdure danalyse des donnes obtenues. Elle se
dcline en trois tapes. Dans un premier temps, sont effectues des analyses prliminaires
incluant lanalyse des rponses, la description des rpondants, des caractristiques des
entreprises familiales et celles de leurs conseils dadministration. Ensuite, la construction
des chelles de mesure est contrle travers des analyses de fiabilit et de validit. Enfin,
le test statistique des hypothses du modle est men travers la rgression logistique
multinomiale.
La seconde section consiste exposer les rsultats issus de lanalyse statistique. La
discussion et linterprtation des principaux rsultats seront enfin dveloppes.
130
Section 1 : Dmarche statistique et analyse des donnes

Lensemble des traitements statistiques porte sur les questionnaires retenus comme
exploitables. La mise lpreuve du modle est prcde dun contrle prliminaire des
biais et des erreurs des donnes, de loprationnalisation des variables et dun test de la
qualit des diffrentes chelles de mesures. Le test des hypothses qui sous-tend le modle
est ainsi effectu aprs une vrification prliminaire des donnes et aprs un contrle de la
fiabilit et de la validit des chelles de mesure.
Les analyses descriptives du taux de rponse et des profils des entreprises ayant rpondu au
questionnaire sont prsentes. Ensuite, une fois la dimensionnalit des concepts tablie, les
tests de cohrence interne et de validit sont effectus. A lissue de cette tape de
structuration des donnes, les hypothses sont testes.
1.1. Analyse prliminaire des donnes collectes

Cette section reprsente la premire tape de lanalyse des donnes de lenqute. Elle est
organise autour de deux axes principaux : les analyses des taux de rponse au
questionnaire et la description des rpondants.
1.1.1. Analyse des rponses au questionnaire

Lanalyse des rponses amne sintresser aux diffrentes sources derreurs possibles de
lenqute. En effet, la prcision et la gnralisation des rsultats dune tude dpendent de
lerreur totale qui comprend lerreur dchantillonnage et lerreur non li
lchantillonnage (Royer et Zarlowski, 2003)1.
La premire concerne les chantillonnages probabilistes. Elle rsulte du recueil de
linformation sur une fraction de la population. Or, tant donn les conditions
didentification et le nombre rduit de la population des entreprises familiales dont la
forme juridique socits anonymes en Tunisie, lenqute a t mene sur la base dun
recensement. Cette erreur na pas lieu dtre intgre.
En revanche, lestimation de lerreur non lie lchantillonnage qui est souvent la
composante dominante de lerreur totale et la plus difficile contrler concerne la prsente
tude. Dans ce sens, il importe de prsenter ces divers types derreurs qui ont pu affecter la
qualit des rsultats de notre recherche.
1
Cit dans Evrard et al., (2003).
131
Ces erreurs se dclinent en des erreurs de couverture et en des erreurs de non rponse :
-
lerreur de couverture81 provient du fait de la probabilit nulle de certains individus

dans la population de figurer dans lchantillon. La non-couverture de certains
lments de la population est une source derreur non contrlable. Les sources de
donnes utilises tant elles mmes incompltes, les entreprises nayant pas
particip lenqute napparaissent pas ncessairement sur ces sources de donnes.
Cela rend donc impossible lestimation de cette source derreur ;
lerreur de non rponse provient du fait que certains individus dans lchantillon
slectionn ne rpondent pas lenqute pour des raisons diverses. Ce type derreur
cre un biais qui dpend du taux de rponse.
Tableau 9: Analyse des taux de rponse au questionnaire
Nombre de questionnaires distribus82
168
Nombre total des rponses reues
91
Rponses ngatives
Rpondants non crdibles83
Questionnaires incomplets
Total des rponses exploitables
76
Taux de rponse
45%
Comme le montre le tableau ci-dessus, 168 entreprises ont t contactes et, en retour, 76
rponses exploitables ont t retenues. Cest un chantillon dfinitif de 76 entreprises que
portera lensemble des traitements statistiques.
Le taux de rponse savre relativement acceptable et satisfaisant au regard de la rticence
des entreprises familiales divulguer des informations qui concernent leurs familles
(Davis, 1983) et au regard des normes solides dans les entreprises familiales concernant le
respect de la vie prive des membres familiaux (Lee, 2006, p. 181).
De plus, afin de mener une analyse adquate des donnes, une taille minimale de
lchantillon est gnralement requise. Ainsi, les rponses totalisant 76 entreprises peuvent
savrer satisfaisantes. En outre, lutilisation de rgression logistique requiert en principe
un minimum de 10 fois plus dunits que le nombre de variables (Hosmer et Lemeshow,
81
Un chantillon prsente une erreur de couverture lorsque la population tudie ne correspond pas la
population de rfrence (telle que apparat dans la base de sondage).
82
Le nombre de questionnaires distribus correspond au nombre total des entreprises familiales tunisiennes
quon a pu identifi dans la phase de dmarche dinvestigation empirique.
83
Il sagit de questionnaires complts par un dirigeant non familial. La source dinformation ntait pas
donc crdible.
132
2000). Le nombre des variables se rattachant aux hypothses du modle test dans cette
recherche correspond donc la taille de lchantillon retenu.
1.1.2. Elments descriptifs et spcificits des entreprises familiales

analyses
Cette section cherche analyser les entreprises familiales ayant rpondu lenqute afin de
mettre en relief leurs caractristiques organisationnelles et didentifier leurs spcificits.
Cette description conduira une meilleure connaissance des entreprises familiales de
lchantillon en vue dune interprtation plus rigoureuse des rsultats dcoulant des
analyses statistiques de leur rponse.
Les traits caractristiques des entreprises seront prsents suivant leur rpartition dans les
sept groupes de variables suivants :
-
lanciennet ;
le contrle familial (pourcentage de dtention du capital) ;
la taille (effectif) ;
les institutions familiales ;
le cycle de vie ;
la transmission ;
le conseil dadministration (taille, dualit)
1.1.2.1. Anciennet
Afin de reprsenter lanciennet des entreprises, il est possible dadopter une classification
par tranche dge avec des points de rupture de 20, 30, 40 et 50.
Aprs avoir dterminer lge des entreprises, il apparat que lchantillon est constitu de
deux groupes presque galitaires dentreprises familiales dont lanciennet est concentre
entre (20-30 ans) et entre (30-40ans).
133

Tableau 10: Rpartition de lanciennet des entreprises familiales
Anciennet
Frquence
Pourcentage
10-20 ans
18
24
21-30 ans
24
32
31-40 ans
29
38
41-50 ans
Plus 50 ans
Total
76
100
En examinant ce tableau, on constate que seulement 2% des entreprises familiales ont une
anciennet suprieure 50 ans. Selon lapproche de Anderson et Reeb (2003)84, on peut
conclure que les entreprises familiales tunisiennes de lchantillon sont classes comme
des entreprises familiales jeunes .
1.1.2.2. Contrle familial des entreprises familiales

La dfinition oprationnelle retenue de lentreprise familiale exige un minimum de
contrle familial correspondant 50% du capital. Ainsi, les rpartitions par tranches de
contrle sont tablies en fonction de ce critre.
Tableau 11: Le contrle familial des entreprises
Dtention du capital
Frquence
Pourcentage
Entre 50 et 70%
17
22,4
Entre 71 et 90%
19
25
91% et plus
40
53,6
Total
76
100
Les frquences du tableau indiquent limportance des entreprises (prs de 54%) dont le
contrle familial est affirm (dtention du capital> 90%). Le pourcentage de dtention du
capital le plus faible est de 50% et le plus lev est de 100%. De ce fait, le capitalisme
familial semble poser son importance dans les entreprises familiales tunisiennes. La
moyenne calcule du contrle familial des 76 entreprises analyses est dailleurs indicative
puisquelle remonte 87% du capital.
84
Anderson et Reeb (2003) classent les entreprises familiales comme suit :

- Les entreprises familiales jeunes ont un ge infrieur ou gal 50 ans.
- Les entreprises familiales anciennes ont un ge suprieur 50 ans.
134
1.1.2.3. Taille des entreprises familiales

Lindicateur du nombre demploys a t utilis pour dcrire la taille des entreprises
familiales tudies. Afin de prsenter de faon synthtique ces entreprises, la
classification85 de la commission europenne est adopte.
Tableau 12: Critres de classification des PME selon la Commission Europenne
Catgorie dentreprise
Effectif
Chiffre daffaires ()
Total bilan ()
Micro
19
<2 millions
<2 millions
Petite
10 49
<10 millions
<10 millions
Moyenne
49 249
<50 millions
<43 millions
Grande
> 250
>50 millions
>43 millions
Source : Recommandation de la Commission Europenne 2003/361/EC
A regard du critre effectif 86, la ventilation des entreprises ayant rpondu au

questionnaire peut tre prsente comme suit :
Tableau 13: Rpartition des entreprises familiales selon leur taille
Frquence
Pourcentage
Micro entreprise
Petite entreprise
23
30,3
Moyenne entreprise
35
46
Grande entreprise
18
23,7
Total
76
100
Comme le montre le tableau des frquences, lchantillon est aussi bien compos de petites
entreprises que les moyennes entreprises familiales. Une partie prdominante de notre
chantillon (76%) est considre comme tant forme par des petites et moyennes
1.1.2.4.
Les institutions familiales
Les statistiques montrent que seulement prs de 12 % des entreprises familiales formant
notre chantillon (N=9) se dotent dun conseil de famille.
85
Cette classification a servi de base pour plusieurs pays dont la Tunisie.

Le choix de ce critre seulement est justifi par la rticence des entreprises tunisiennes vis vis aux
informations caractre financier.
86
135

Tableau 14: Rpartition des institutions familiales par catgorie
Frquence
Pourcentage
Runions informelles
31
40,7
Runions formelles
36
47,5
Conseil de famille
11,8
Ces observations montrent que les entreprises familiales tendent privilgier les runions
formelles, opter pour lutilisation de deux modes de runions informelles et formelles. Il
est noter que prs de 12% des entreprises disposent simultanment des 3 institutions, un
conseil de famille en complment des runions formelles et informelles.
1.1.2.5. Transmission dans les entreprises familiales

Le tableau de frquences montre que seulement 18% des entreprises sont en cours de
transmission alors que 81% ne le sont pas. Ce constat traduit labstention des dirigeants,
gnralement les fondateurs, de faire transmettre leur entreprise alors quils sont encore en
vie.
Tableau 15: Rpartition des entreprises familiales selon leur processus de succession
Processus de succession
Frquence
Pourcentage
Pas de transmission
62
81,6
En cours de transmission
14
18,4
Total
76
100
Ainsi, les entreprises familiales en cours de transmission se distinguent par certaines

caractristiques issues de la littrature en termes de planification et de facteurs dclenchant
le processus de succession. Malgr la modestie du nombre des entreprises engages dans
un processus de succession pour prtendre une quelconque reprsentativit, il est
intressant den brosser un portrait. Lanalyse des frquences montre que 66% des
entreprises en cours de transmission ont planifi leur succession de faon formelle ou
informelle.
Dans tous les cas, le transfert de proprit des entreprises familiales se fait au profit dun
membre de la famille. Toutefois, le transfert de direction et le transfert de proprit ne sont
pas toujours simultans (55%). Il apparat que 90% des cas, la transmission managriale se
fait au profit dun membre de la famille, ce qui dnote que la tendance la
professionnalisation de lentreprise familiale nest encore envisage dans lchantillon
tudi.
136
Ceci peut tre explique par les facteurs lorigine du processus de succession. Le facteur
principal retenu diffre selon les entreprises avec la mise en vidence du facteur li au
dcs du prdcesseur. Ce dernier expliquerait, au regard de lchantillon, le recours des
entreprises un dirigeant membre de la famille.
Tableau 16: Les facteurs dclenchant le processus de succession
Facteur principal
Pourcentage
Retraite du dirigeant
10
Problme de sant du dirigeant
30
Dcs du dirigeant
55
Besoin dassurer la prennit de lentreprise
Total
100
1.1.2.6. Stades de cycle de vie des entreprises familiales

Les stades de cycle de vie se dclinent en trois stades principaux comme le prconisent bon
nombre dauteurs (exp, Gersick et al., 1997) : le contrle du fondateur, le partenariat
fraternel et le consortium de cousins.
La rpartition par cycle de vie selon la structure de proprit, qui est gnralement trs lie
avec celle de la famille et de lentreprise, est retenue comme indicateur du stade de cycle
de vie de lentreprise.
Le premier stade correspond la premire gnration, celle du fondateur, qui dtient le
contrle de lentreprise mais dont gnralement lpouse ou un membre de la famille
dtient un certain pourcentage dactions et participe activement aux oprations de
lentreprise. De ce fait, on la dsign par le stade de la gnration 1 , autrement dit, le
stade o la premire gnration de la famille est implique dans lentreprise. Le second
stade correspond la seconde gnration, gnralement reprsente par les enfants du
fondateur qui sont des frres et/ou surs. Ces derniers dtiennent le contrle de lentreprise
et participent sa gestion. Ce stade sera dsign par le stade de la gnration 2 . Enfin,
le troisime stade fait rfrence celui de la troisime gnration qui succde lentreprise
et en dtient le contrle et la direction. Cette gnration est forme gnralement par les
cousins. Ce stade sera dnomm stade de la gnration 3 .
Les dnominations retenues tant les stades de la gnration 1 , stade la gnration
2 , stade de la gnration 3 correspondent un souci de prcision dans la description
des entreprises familiales et de cohrence avec la littrature qui dfend cette logique
137
dvolution naturelle des entreprises familiales. Certaines entreprises, en effet,

appartiennent la troisime gnration sans pour autant tre constitues par une structure
de cousins.
Bas sur cette classification, lchantillon des entreprises familiales se dcline comme
suit :
Tableau 17 : Rpartition des entreprises familiales suivant le stade de cycle de vie
Frquence
Pourcentage
Stade gnration 1
15
19,7
Stade gnration 2
54
71
Stade gnration 3
9,3
Total
76
100
Les frquences consignes par ce tableau soulignent la prdominance dun groupe

dentreprises familiales appartenant la seconde gnration. Le stade de la gnration 3
reprsente seulement prs de 9%. Ceci peut sexpliquer par le caractre jeunes des
entreprises familiales de notre chantillon.
1.1.2.7. Conseil dadministration dans les entreprises familiales

La description de la structure du conseil dadministration issue de la littrature en termes
de la taille du conseil, de cumul des fonctions de direction gnrale et de prsidence du
conseil dadministration est utile pour ltude de lefficacit de cet organe comme
mcanisme de gouvernance des entreprises familiales. Ainsi, la prsentation des entreprises
familiales selon la structure de leur conseil dadministration permet de mieux apprhender
la spcificit de cet organe dans ce type dorganisation.
Tableau 18: Rpartition des entreprises familiales selon la structure de leur conseil dadministration
Structure du conseil dadministration
Frquence
Pourcentage
3 taille5
50
65,8
5 <taille9
18
23,7
9 <taille12
10,5
Total
76
100
Avec
56
73,7
Sans
20
26,3
Total
76
100
Taille
Cumul des fonctions
138
Les frquences prsentes dans ce tableau montrent que prs de 66% des entreprises
familiales de notre chantillon optent pour un conseil dadministration de petite taille
(moins de 5 membres sigeant le conseil) contre prs de 11%, seulement, des entreprises
familiales dont le conseil dadministration est de grande taille.
Dans prs de 74% des entreprises optent pour une structure de dualit des fonctions de
directeur gnral et de prsident du conseil dadministration. Il est noter, que les
entreprises familiales dont le conseil dadministration opte pour la dissociation des
fonctions, dans tous les cas, le prsident du conseil dadministration est un membre de la
famille.
Au regard de ce bref aperu de lchantillon retenu, les principales caractristiques des
entreprises familiales peuvent tre rcapitules comme suit :
-
lchantillon est constitu dun groupe dominant dentreprises jeunes ;
lchantillon est contrl majoritairement par des familles plus de 90% des actions.
Cette observation met en relief la dominance du contrle familial des entreprises
familiales ;
lchantillon est compos plus de 50% par des entreprises familiales de petite et
moyenne taille ;
lchantillon est dot hauteur de 12% des 3 catgories dinstitutions familiales ;
lchantillon comporte essentiellement des entreprises qui ne sont pas en cours de

transmission ;
lchantillon reprsent selon les trois stades de cycle de vie dune entreprise
familiale est caractris par une prdominance du second stade ;
lchantillon est constitu dun groupe dominant dentreprises dont le conseil est de
petite taille optant la structure de dualit des fonctions.
1.2. Contrle de loprationnalisation des variables

Afin dapporter un clairage scientifique la validit du modle thorique, il convient de
vrifier les hypothses qui le sous-tendent. Or, la phase de vrification des hypothses du
modle, prcde le ncessaire contrle de la fiabilit et de la validit des chelles mesurant
les variables de ltude. Ainsi, il convient de sassurer quelles reposent sur des mesures
valides, savoir sur des chelles pures.
139
Dans un premier temps, un processus dpuration du questionnaire a t men afin de

mesurer la pertinence des chelles de mesure et de leur confrer fiabilit et validit. Dans
un second temps, loutil statistique utilis sera prsent.
1.2.1. Contrle de la construction des chelles de mesure

Les indicateurs destins mesurer les variables du modle de la recherche varient entre 3
items (pour le pouvoir de la famille par exemple) et 12 items (pour la culture de la famille)
par exemple). En outre, alors que certaines chelles de mesure ont t entirement adoptes
de recherches passes dmontrant leur fiabilit et la validit dans une large mesure,
dautres chelles ont t construites partiellement travers les mesures utilises dans la
littrature sur le sujet. Cette dernire mthode dlaboration des chelles de mesure
ncessite une vrification afin de mesurer la cohrence interne et la validit des
instruments de mesure utiliss dans le questionnaire. Dans ce cadre, les traitements
statistiques utiliss sont : lanalyse factorielle et les estimations de la fiabilit de lchelle.
Les estimations de la fiabilit de lchelle
La fiabilit est le degr selon lequel les donnes collectes vont reflter, dune faon
constante, la ralit observe. Lobjectif est, si on mesure plusieurs fois un mme
phnomne avec le mme instrument, daboutir des rsultats aussi proches que possibles
(Evrard et al., 2003, p. 302).
Pour lestimation de la fiabilit des chelles, on fait recours lalpha de Cronbach qui est
lun des coefficients de mesure de fiabilit des chelles le plus utilis voire loutil le plus
performant (Perrien et al., 1984, p.185). Cet indicateur de fiabilit permet de sassurer
que les personnes consultes sont cohrentes sur lensemble des noncs mesurant le
concept. Plus prcisment, ce coefficient permet de vrifier si les items prsents au sein
dune mme chelle partagent des notions communes c'est--dire si chaque item prsente
une cohrence avec lensemble des noncs de lchelle.
140
Avec :
k: nombre ditems ;
i : la variance de litem i (erreur alatoire) ;
i j : la covariance ente litem i et litem j.
A ce stade, on sinterroge au seuil acceptable de lalpha de Cronbach quon devra retenir
pour juger de la fiabilit des items. Evrard et al., (1993, p. 282) prcisent que pour une
tude exploratoire, lalpha est acceptable lorsquil se situe entre 0,6 et 0,8 pour une tude
confirmatoire, une valeur suprieure 0,8 est recommande.
Lanalyse factorielle (Analyse en Composantes Principales)
LACP consiste dterminer le nombre et la nature des facteurs sous jacents un certain
nombre de mesures. Les variables qui sont corrles entre elles mais indpendantes
dautres variables sont combines ensemble pour former des facteurs.
Cette mthode vise expliquer en quelques variables le maximum de variance possible. Le
nombre de composantes est gnralement dtermin laide du critre de kaiser qui est la
rgle de dcision la plus utilise (Evrard et al., 1993). Elle prconise de retenir les
composantes ayant une valeur propre suprieure 1 ; c'est--dire les composantes qui
restituent le plus de variance totale.
Une combinaison dune analyse factorielle (ACP) et des tests de fiabilit des chelles
(alpha de Cronbach) est ainsi mene afin de dterminer des items retenir dans la
construction des chelles de chacune des variables.
1.2.1.1. Lchelle de la confiance

Cette chelle comporte 6 items emprunts de lchelle de mesure dveloppe par
Cummings et Bromiley (1996).
Avant dtablir lanalyse en composantes principales, il convient de mener le test de
sphricit de Bartlett. Le niveau de signification de ce test indique si les donnes
141
conviennent pour une analyse factorielle. Gnralement, lorsque le niveau de signification

est trs faible (<0,05), ouvre laccs la possibilit de mener une analyse factorielle.
Tableau 19: KMO et test de Barteltt des items de confiance
Mesure de prcision de lchantillonnage de Kaiser-
0,727
Mayer-Olkin
Test de sphricit de Bartlett Chi-deux
Approxim
163,711
Df
Sig.
15
,000
La mesure de prcision KMO est gale 0,727 et peut tre qualifie de satisfaisante car
elle se rapproche de 1. Le test de Bartlett donne une valeur de 163,711 avec une
signification permettant de rejeter lhypothse nulle selon laquelle la matrice de corrlation
calcule partir des donnes est une matrice unit.
Les rsultats de lanalyse factorielle obtenus avec lensemble des items sont satisfaisants.
Daprs la rgle de Kaiser, une seule composante est retenue expliquant 54% de la
variance totale. Les corrlations des items avec le facteur sont leves.
On saperoit que tous les items sorientent vers lexplication dun seul concept celui de la
confiance. En effet, la communalit de ces items est satisfaisante (suprieure 0,5).
Le calcul du coefficient alpha de Cronbach sera expos.
Tableau 20: Echelle de la confiance : Rsultats de lanalyse de la fiabilit
Alpha de Cronbach
Item
Alpha sans litem

0,811-0,822*
1. Ne pas tenir les engagements pris envers les propritaires
0,776
2. Tenir la parole donne aux propritaires
0,764
3. Ne pas tromper les propritaires
0,776
4. Profiter des problmes de la famille
0,793
5. Les dirigeants dignes de confiance
0,796
6. Coopration honnte
0,782
142
Les rsultats consigns de cette chelle refltent une cohrence interne leve. De plus,
lexamen de lalpha sans litem montre quil ne ncessite pas la suppression ditems en vue
dune amlioration de la fiabilit. Cette chelle est donc fiable.
1.2.1.2. Lchelle du P-E- C de la famille

Cette chelle se scinde en trois sous chelle, le Pouvoir (3 items), lExprience (3 items) et
la Culture (12 items), totalisant 17 items. Les analyses factorielles de ces trois dimensions
tant largement testes et valides, lanalyse de la fiabilit sera prsente dans le cadre de
lchantillon87.
Tableau 21: Echelle du Pouvoir: Rsultats de lanalyse de la fiabilit
Alpha de Cronbach
Item
0,663-0,683*
Alpha sans litem
1. Pourcentage des parts familiales
0,628
2. Pourcentage des membres familiaux dans l'quipe dirigeante
0,649
3. Pourcentage des membres familiaux dans le conseil d'administration
0,566
Cette premire dimension de lchelle F-PEC comporte 3 items et se distingue par un alpha
de Cronbach de 0,683 qui peut tre considr comme satisfaisant.
Tableau 22 : Echelle de lExprience: Rsultats de lanalyse de la fiabilit
Alpha de Cronbach
Item
0, 891-0, 897*
Alpha sans litem
1. Gnration propritaire
0,990
2. Gnration dans l'quipe dirigeante
0,759
3. Gnration dans le conseil d'administration
0,759
La fiabilit attribue lchelle de lExprience est satisfaisante avec un alpha de 0,897 qui
ne sloigne pas de celui obtenu par Klein et al. (2005) et qui est 0,958. Dans cette chelle,
aucune amlioration ne peut tre envisage lexception dune suppression de litem 1 qui
87
Au regard de la taille de lchantillon et de la validit avre de ces chelles dans de trs nombreuses
tudes, il ne convient pas de procder une analyse factorielle permettant de valider ou remettre en cause ces
chelles. Cela ne constitue pas dailleurs lobjet de cette recherche.
143
pourra amliorer faiblement la fiabilit. On dcide donc de garder la totalit des items de
lchelle de lExprience.
Tableau 23: Echelle de la Culture: Rsultats de lanalyse de la fiabilit
Alpha de Cronbach
Item
0,885-0,888*
Alpha sans litem
1. La famille a une influence sur l'entreprise
0,878
2. Valeurs communes entre la famille et l'entreprise
0,873
3. Valeurs communes entre les membres de la famille
0,876
4. Les membres de la famille sont les objectifs et politiques de l'entreprise
0,877
5. Les membres de la famille se proccupent du sort de l'entreprise
0,867
6. Jappuie les dcisions de ma famille concernant lavenir de lentreprise familiale
0,875
7. Les membres de la famille soutiennent lentreprise familiale lors des discussions

avec les amis, les employs.
8. Les membres de la famille ont le sentiment de loyaut envers lentreprise
familiale.
9. Les membres de la famille sont fiers du fait quils font partie de lentreprise
familiale.
10. La participation des membres de la famille dans lentreprise familiale influence
leur vie personnelle.
11. Les membres de la famille fournissent beaucoup defforts pour garder la
prosprit de lentreprise familiale.
12. Les membres de la famille gagnent plus de leur implication dans lentreprise
familiale.
0,878
0,868
0,870
0,876
0,867
0,901
A lissue des rsultats de la fiabilit, on constate quils sont satisfaisants avec un alpha de
Cronbach de 0,888 qui se rapproche de lalpha de Cronbach trouv par Klein et al (2005)
partir dune enqute mene sur 1280 dirigeants dentreprises qui correspondait 0,932. En
examinant de plus prs lalpha de Cronbach, on remarque quil est possible damliorer cet
alpha en liminant litem 12. Etant donn quil nexiste pas de justification thorique pour
enlever cet item, il convient de garder lchelle intacte.
144
Au terme du processus de vrification de la composition des variables de ltude, un

tableau rcapitulatif est prsent.
Tableau 24: Tableau de synthse statistique des chelles de mesure
Echelle
Nbre ditems
Moyenne
Ecart type
Coefficient de
fiabilit
Confiance
26,03
2,998
0,822
Pouvoir
2,2204
5,3541
0,683
Exprience
5,37
1,295
0,897
Culture
12
50,33
5,464
0,888
Ayant ralis les analyses de fiabilit des chelles, il convient prsent dans la ligne de
Churchill et Peter (1984) de porter une attention particulire la validit.
1.2.2. Evaluation de la validit des chelles de mesure

La validit dune chelle de mesure reflte le degr dexactitude avec lequel elle mesure
des concepts abstraits et non directement observables, quelle est suppose mesurer.
En effet, les concepts sont les pierres angulaires des propositions et des thories utilises
pour dcrire, expliquer ou prdire les phnomnes organisationnels. Ce sont des formes
abstraites qui ont gnralement plusieurs significations diffrentes. Il revient au chercheur
de trouver une comprhension commune des concepts quil utilise dans sa recherche. Pour
cela, le chercheur est amen se poser la question sur la validit du concept. Il existe
diffrentes approches de validit du concept (Thitart al., 2003, p.259).
Dans notre recherche, on propose de focaliser lanalyse sur la validit de construit la plus
souvent utilise (Thitart al., 2003, p.259)
La validit de construit reflte le degr auquel les indicateurs construits sont une
reprsentation du concept tudi. Cette validit se dcompose en une validit convergente
et une validit discriminante (Evrard et al., 2003, p. 312). La premire sintresse vrifier
si les indicateurs qui sont supposs mesurs le mme concept sont corrls, tandis que la
seconde vrifie si les indicateurs qui sont supposs mesurer des concepts diffrents (ou des
facettes distinctes dun mme concept), doivent tre faiblement corrls entre aux
permettant de discriminer les concepts entre eux.
En ce sens, et concernant le concept confiance , la validit convergente est vrifie car
lanalyse factorielle en composantes principales montre que cette chelle est mesure par
des items emprunts de la littrature, elle est prsent par un seul facteur. Chaque item est
145
fortement corrl ce facteur. Ainsi, le problme de vrification de la validit

discriminante ne se pose pas, puisquil sagit dune seule mesure pour le concept de
confiance . On na pas vrifier la corrlation entre les sous-chelles qui ne doit pas
tre leve.
Concernant lchelle F-PEC, alors que une analyse factorielle na pas t mene, une
analyse de coefficient de Cronbach a t ralise, pour dterminer la fiabilit de lchelle.
Les coefficients sont avrs satisfaisants, ce qui signifie que les instruments utiliss
mesurent convenablement lattitude des rpondants au regard des variables tudies. La
condition de la validit convergente et celle discriminante sont galement satisfaisantes.
Ces rsultats peuvent tre imputables lintgration des items de lchelle (F-PEC)
largement valide et issue dune littrature approfondie.
Aprs un aperu global descriptif des variables du modle, une analyse statistique des
relations supposes entre les variables sera expose.
1.2.3. Analyse descriptive des variables du modle

Avant de procder aux tests statistiques, une analyse descriptive des moyennes des
variables explicatives du modle de recherche est prsente. Le choix de la moyenne
mane du fait quelle permet de prsenter un rsum de la srie dobservations dune
variable donne. Etant donn quil sagit dune reprsentation globale, on tient compte du
score des variables calcul en utilisant tous les items de mesure suivant le systme des
notations.
Tableau 25: Statistiques descriptives des variables explicatives
Variables
Moyenne
Mdiane
Ecart type
Minimum
Maximum
Confiance
76
4,2989
4,00
0,46433
2,86
5,00
Culture
76
4,1941
4,08
0,45530
2,83
5,00
Pouvoir
76
74,03
78
17,867
42
100
Exprience
76
1,85088
2,00
0,419505
1,000
3,000
Daprs ce tableau, on remarque que ltendu de linfluence de la famille est important. En

effet, le pouvoir de la famille via sa participation lactionnariat, la gestion et la
gouvernance est en moyenne de 74%. Egalement lengagement familial et le
chevauchement des valeurs sont levs (la moyenne prs de 4,2).
146
Pour la description des variables : transmission et cycle de vie , un examen

approfondi ncessite de ventiler les valeurs observs selon la classification de laffiliation
des administrateurs caractrisant les entreprises familiales et est prsent dans les tableaux
suivants :
Tableau 26: Tableau crois de la nature du conseil et du processus de succession
Processus de succession
Pas de
En cours de
Transmission
Conseil
transmission
Total
Familial
94,7%
5,3%
50%
Interne
86,2%
13,8%
38,2%
Externe
44,4%
55,6%
11,8%
81,6%
18,4%
100,0%
Total
Tableau 27: Tableau crois de la nature du conseil et des trois de cycle de vie
Les trois stades de cycle de vie
Stade
Stade
Stade
Gnration 1
gnration 2
gnration3
Total
18,4%
78,9%
2,6%
50,0%
27,6%
69,0%
3,4%
38,2%
Externe
0,0%
44,4%
55,6%
11,8%
Total
19,7%
71,1%
9,2%
100,0%
Familial
Interne
Conseil
Il ressort de ces deux tableaux que la moiti des entreprises de lchantillon se caractrisent
par un conseil de type familial, autrement dit des administrateurs faisant partie de la
famille, contre prs de 12% dentreprises seulement ayant un conseil externe. Par ailleurs
le pourcentage le plus important des conseils internes touche essentiellement les
entreprises qui ne sont pas en cours de transmission et dont le stade de cycle de vie
correspond celui de la deuxime gnration. A loppos, la plus grande proportion des
conseils externes touchent dune part, les entreprises familiales de troisime gnration et
dautre part, les entreprises familiales en cours de transmission.
147
Cette analyse descriptive avait pour objectif de donner un aperu de la rpartition des
variables explicatives de ltude par rapport la variable centrale du modle savoir la
composition du conseil dadministration. Cet aperu sommaire montre que la composition
du conseil dadministration, et par consquent son efficacit, nest pas homogne dans
toutes les entreprises familiales et quelle semble varier avec les variations dautres
facteurs comme celui de transmission. Cependant, il convient de rappeler que ces
diffrences observes ne portent que sur les rsultats globaux et bruts ainsi que sur des
moyennes descriptives. Ainsi, sera vrifie la significativit de ces observations et des
hypothses de la recherche en particulier.
1.3. Test des hypothses de la recherche

Lobjectif du test des hypothses est de vrifier lexistence dune relation significative
entre les variables dpendantes et indpendantes identifies.
Selon la mthode statistique approprie et les chelles synthtiques prcdemment valide,
diffrents tests sont mens. Dans un premier temps, est explore lexistence ou non dune
relation entre la composition du conseil dadministration et les principales variables
dinfluence identifies dans la littrature, savoir le cycle de vie, la transmission, le
pouvoir de la famille, lexprience et la culture de lentreprise familiale, la confiance et les
institutions familiales, prises deux deux par une analyse bivarie. Il en ressort des
lments permettant de juger la pertinence des hypothses selon les quelles la composition
du conseil dadministration diffre en fonction de certains facteurs. Dans un deuxime
temps, lanalyse multivarie vient complter lanalyse bivarie en dterminant
limportance et la signification de la contribution des variables, prises simultanment,
expliquer la composition du conseil dadministration.
1.3.1. Mthodes statistiques utilises

Avant dentamer les analyses statistiques, il convient dexposer et de justifier le choix des
traitements statistiques qui sont appliqus. Suivant la nature de la variable et de la relation
recherche entre ces variables, les mthodes et les tests correspondants se dclinent en une
analyse dassociation, de variance et la rgression logistique multinomiale.
148
1.3.1.1. Analyse dassociation

Ltude de lien quentretiennent deux variables qualitatives passe par ltude du coefficient
de Chi 2 dassociation. Sa valeur comprise entre 0 et indique la force de la dpendance
entre les deux variables.
Or les dpendances mettent simplement en exergue une association sans signifier
lexistence dune relation de causalit entre les variables. Autrement dit, le coefficient
indique simplement si deux variables sont dpendants sans autant pouvoir imputer les
causes de la variation de lune des variables. En ce sens, les associations anticipent les
rsultats dune relation dinfluence entre la composition du conseil dadministration et les
variables dterminantes et apparaissent comme un test prliminaire aux relations
thoriques du modle.
1.3.1.2. Analyse de variance

Dans le cadre de lanalyse dune relation entre une variable qualitative comme celle de la
composition du conseil dadministration et une variable quantitative comme celle du
pouvoir de la famille, il convient deffectuer une analyse de variance (ANOVA). Cette
technique statistique est une extension du test de comparaison des moyennes puisquelles
sintresse gnralement plus de deux groupes indpendants. Ce seront les carts de la
variance la moyenne des populations tudies qui permettront dvaluer la pertinence de
la sparation. La comparaison de la variance permet dobtenir une statistique suivant la loi
de Fisher- Snedecor qui sert juger limportance des diffrences entre les chantillons
tudis.
1.3.1.3. Rgression logistique multinomiale

La rgression logistique vient complter lanalyse dassociations et lanalyse de variance
permettant de dterminer limportance et la signification de la contribution des variables
dterminantes quantitatives et qualitatives expliquer la composition du conseil
dadministration (conseil familial, conseil interne, conseil externe).
En dautres termes, le modle de rgression logistique multinomiale88 permet destimer la
force de lassociation entre une variable qualitative multinomiale (plus de deux classes) et
plus appele variable dpendante et des variables qui peuvent tre qualitatives ou
88
Il est noter que la rgression logistique multinomiale consiste dsigner une catgorie de rfrence, la
dernire (Kme) par exemple pour fixer les ides, et exprimer chaque logit des (K-1) modalits par rapport
cette rfrence laide dune combinaison linaire des variables prdictives.
149
quantitatives appeles variables indpendantes. La variable dpendante est la survenue ou

non de lvnement tudi adoption dun conseil externe et les variables explicatives
sont des facteurs susceptibles dinfluencer la survenue de lvnement. Deux tests
permettront dexaminer cette relation.
- test de Khi carr (Likelihood Ratio) : ce test permet dvaluer si globalement les
facteurs retenus sont associs avec la composition du conseil dadministration.
Il sagit destimer lhypothse nulle selon laquelle: pas de diffrence entre un modle
intgrant toutes les variables indpendantes et un modle sans aucune variables
indpendantes c'est--dire on ne retient que le terme constant comme variable
indpendante.
- test de Wald : la significativit de chacun de ces facteurs a ensuite t apprcie laide
de test de Wald. Ce dernier mesure la contribution de chaque variable explicative faire la
diffrence entre deux groupes dans chacune des comparaisons logistique binaire. En
dautres termes, ce test permet de vrifier la significativit de chaque coefficient dans
chaque rgression.
Lavantage de la rgression logistique multinomiale nexige pas le respect des postulats
dune rgression linaire relatifs la linarit, la normalit et lhomoscdasticit.
Concernant la multicolinarit, la rgression doit obir lexigence de labsence de
corrlation entre les variables indpendants. Dans cette vise, une analyse de coefficient de
corrlations de Spearman est mene pour lensemble des variables. Selon Kervin (1992)89,
des problmes srieux de multicolinarit commencent gnralement sobserver dans le
cas o le coefficient de corrlation dpasse la limite de 0,7. Un tableau (dans lannexe)
retrace la matrice des coefficients de corrlation entre les diffrentes variables explicatives.
A la lecture de cette matrice, les valeurs du coefficient de corrlation montrent aucun
problme de colinarit entre les variables na t dtect.
En somme, plusieurs mthodes statistiques sont utilises selon les propositions
dveloppes. Le tableau qui suit rcapitule les tests utiliss.
89
Tel que rapport dans la thse de Sonda Chtourou Marrakachi (2000, p 93).
150
Tableau 28: Mthodes statistiques de vrification des hypothses de recherche

Hypothses
Mthodes
Tests statistiques
Bivaries
H1, H2 et H6
Analyse dassociation
Chi 2 dassociation
H3, H 4, H5, H7
Analyse de variance un facteur
Fisher- Snedecor
Multivaries
H1, H2, H3, H4, H5, H6 et H7.
Rgression logistique multinomiale
Chi 2 (Likelihood Ratio)

Wald
Les hypothses H1 et H2 mettent en relation des variables nominales. Un calcul

dindicateurs dassociation entre ces variables sera alors effectu. Ainsi, la relation
dassociation entre ces variables est teste travers lanalyse du coefficient dassociation
de Chi 2.
Quant aux hypothses H3, H 4, H5et H7 mettent en vidences des variables quantitatives et
des variables nominales. Ainsi la relation entre ces variables est teste travers lanalyse
de variance un facteur.
Enfin, une analyse multivarie est mise en uvre en utilisant la rgression logistique
permettant dintgrer simultanment toutes les variables.
Aprs avoir expos les traitements statistiques qui seront utilises, il sera procd au test
des hypothses.
1.3.2. Test dhypothse de lanalyse bivarie

Le test dhypothse de lanalyse bivarie concerne la relation entre la composition du
conseil dadministration, (1) les variables organisationnelles, (2) les variables lies la
famille et (3) les variables lies au capital social.
1.3.2.1. Test des hypothses relatives la relation entre la composition

du conseil dadministration et les variables organisationnelles
La premire hypothse stipule lexistence dune relation entre la composition du conseil
dadministration et le cycle de vie.
151
H1 : Lvolution du stade de proprit de lentreprise familiale influence la probabilit

dadopter un conseil externe.
Tableau 29: Association de Chi 2 entre la composition du conseil dadministration
et le cycle de vie
Valeur
Df
Sig
35,468
0,00
Chi 2 de Pearson
= 0,05
A la lecture de ce rsultat, on peut rejeter lhypothse nulle selon laquelle la composition
du conseil dadministration et le cycle de vie sont indpendants (Chi 2= 35,47> 9,4990). On
peut remarquer que le cycle de vie peut avoir une influence sur la composition du conseil
dadministration.
Test de lHypothse 2
Cette hypothse est formule comme suit :
H 2 : La transmission de lentreprise familiale influence la probabilit dadopter un
conseil externe.
Tableau 30: Association de Chi 2 entre la composition du conseil dadministration et les entreprises en
cours de transmission
Valeur
Chi 2 de Pearson
14,886
df
Sig.
2
0,001
= 0,05
Les rsultats du test non paramtrique montrent que la variable transmission a une
incidence significative sur la composition du conseil dadministration.

du conseil dadministration et les variables lies la famille
Les trois hypothses relatives aux variables lies la famille :
H 3 : Le pouvoir de la famille influence la probabilit dadopter un conseil externe.
90
Valeur prise de la table statistique de la distribution Chi- deux.
152
H4 : Lexprience de lentreprise familiale influence la probabilit dadoption dun

conseil externe.
H5 : La culture de lentreprise familiale influence la probabilit dadopter un conseil
externe.
Avant deffectuer le test statistique de ces hypothses, il convient de rappeler que le test de
comparaison de la diffrence de deux moyennes exige que la distribution de la moyenne
dans chacune des deux populations suive une loi normale et que la variation des scores ne
soit pas diffrente. Ainsi, on vrifie dans un premier temps la normalit de la distribution
des variables, pouvoir, exprience et culture pour chaque catgorie de conseil ainsi
lhomognit des variances.
Tableau 31: Tests pralables lanalyse de la relation entre la composition du conseil dadministration
et les variables lies lchelle F- PEC
Test dhomognit des variances
Statistique de Levene
df1
df2
Sig.
Pouvoir
2,154
73
0,123
Exprience
0,906
73
0,409
Culture
1,984
73
0,145
Test de kolmogorov- Smirnov

Pouvoir
Culture
Exprience
Moyenne
74,03
4,1941
1,85088
Ecart type
17,867
0,45530
,419505
Diffrences les plus extrmes Absolue
0,126
0,126
0,336
Positive
0,126
0,109
0,269
Ngative
-0,119
-0,126
-0,336
Kolmogorov-Smirnov Z
1,100
1,102
2,931
Significativit asymptotique (bilatrale)
0,178
0,176
0,110
Paramtres normaux
Le test de lhomognit des variances savre significatif tant > 0.05. Le test de
kolmogorov-Smirnov montre que la distribution du pouvoir de lexprience et de la culture
est normale et lanalyse pourra tre donc suivie.
153
Tableau 32: Rsultats de lanalyse Anova un facteur entre la composition du conseil dadministration
et les variables lies lchelle de F-PEC
Somme des
Culture
Pouvoir
Exprience
Moyenne des
carrs
df
carrs
Sig.
0,057
0,029
0,135
0,874
15,490
73
0,212
16625,547
8312,774
82,941
0,000
7316,400
73
100,225
0,409
0,204
1,166
0,317
12,790
73
0,175
Les rsultats de lanalyse Anova font apparatre que seulement le pouvoir de la famille a
une influence significative sur la composition du conseil dadministration. Pour les
variables culture et Exprience, le test de Fisher est significatif, respectivement, au seuil de
p= 0,874 et p=0,317. Ce que signifie quil y un grand risque de rejeter H0 selon laquelle il
ny a pas de diffrence entre les modalits.

du conseil dadministration et les variables lies au capital
social
Test de lhypothse 6 :
Cette hypothse est formule comme suit :
H 6 : Les institutions familiales influence la probabilit dadopter un conseil externe.
Tableau 33 : Association de Chi 2 entre la composition du conseil dadministration et la varit des
institutions familiales
Chi 2 de Pearson
valeur
Df
Sig
2,194
0,700
Les rsultats du test non paramtrique montrent que la variable varit des institutions
familiales na pas dinfluence sur la composition du conseil dadministration.
154
Test de lhypothse 7
Lnonc de lhypothse 7 est comme suit :
H 7 : Le niveau de confiance entre les membres de la famille et la direction influence la
probabilit dadopter un conseil externe.
Tableau 34: Rsultats de lanalyse de variance un facteur de la confiance et la composition du conseil
dadministration
Test dhomognit de variance
Statistique de Levene
df1
Df2
Sig.
0,100
73
0,905
Test de kolmogorov- Smirnov

Confiance
Paramtres normaux
Diffrences les plus

extrmes
Moyenne
4,2989
Ecart type
0,46433
Absolu
0,102
Positive
0,079
Ngative
-0,102
Kolmogorov-Smirnov Z
0,889
Significativit asymptotique (bilatrale)
0,408
Analyse Anova
Confiance
Somme des
Moyenne des
carrs
Df
carrs
Sig.
Inter- groupes
1,290
0,645
3,165
0,048
Intra- groupes
14,880
73
0,204
Les rsultats montrent quil y a une diffrence significative dans le degr de confiance des
trois groupes. En dautres termes, le degr de confiance a un impact sur la composition du
155
1.3.3. Test dhypothse de lanalyse multivarie

Une rgression logistique multinomiale est mene laide du logiciel statistique de
donnes SPSS91 afin de prendre en compte les interactions entre toutes les diffrentes
variables de notre modle de recherche prsent comme suit :
Yi = 0 + 1TRANi+ 2STGENi + 3POUVi +4 EXPi + 5 CULi + 6 CONFi + 7
INSFAMi + 8 LNAGEi+ 9 LNEMPLi+ i
Avec92 :
91
92
Yi : La variable dpendante, composition du conseil dadministration.
TRAN : lentreprise est en cours de transmission ou non.
STGEN : stade de gnration (cycle de vie).
POUV : Pouvoir de la famille.
EXP : Exprience de lentreprise familiale.
CUL : Culture de lentreprise familiale.
CONF : Confiance entre les membres de la famille et la direction.
INSFAM : Institutions familiales.
LNAGE : logarithme nprien de lage de lentreprise.
LNEMPL : logarithme nprien du nombre des employs permanents.
Statical Package for the Social Sciences.

Le dtail des mesures des variables du modle est prsent dans le chapitre 3, II. 3.
156

Tableau 35: Estimations du modle logit multinomial de la dcision de la composition du conseil
dadministration : Adoption dun conseil familial, interne ou externe.
Variables indpendantes
Variable dpendante
ln (Pfam/Pext )
ln (Pint/Pext )
1,60794
0,145
93
Stades de cycle de vie
Stade de Gnration 1
95
Stade de Gnration 2
Transmission (0)
Pouvoir
Culture
Exprience
Confiance
(4.706) ***
(0,059)**
0,807
1,477
(0,916)*
(2,279)*
3,445
3,206
(4,331)***
(4,607)**
0,306
0,028
(1,902)***
(0,354)
1,001
1,052
(0,334)
(0,042)*
-3,064
-1,451
(2,385)
(1,012)
0,206
1,732
(0,051)*
(3,292)*
1,433
0,046
(1,068)
(0,001)
0,659
0,261
(0,262)
(0,031)
-0,834
-2,582
(0,418)**
(3,716)*
-0,591
-0,194
(2,200)
(0,215)
8,667
1,833**
Institutions familiales (1)
Institutions familiales (2)
AGE
TAILLE
Constante
Chi2
84,718***
R Cox and Snell
0,672
R2 Nagelkerke
0,786
*p<10% ; **p<5% ; ***p<1%
93
Le stade de gnration 3 est la rfrence de comparaison supprime.

Coefficient de lestimation de la rgression logistique.
95
Test de Wald qui teste lhypothse nulle : =0
94
157
Lanalyse de la rgression indique une valeur de 84,718 du test de Chi2 pour lajustement
du modle. Cette statistique est significative au seuil de 1% permettant de rejeter
lhypothse nulle selon laquelle tous les coefficients de sont nuls. Le R2 Nagelkerke
indique que 78,6% de la dcision de la composition du conseil dadministration est
expliques par lensemble des variables explicatives introduites dans le modle.
Les rsultats de lestimation logistique montrent que le cycle de vie de lentreprise
familiale exerce un effet significatif sur la composition du conseil dadministration. Dune
part, les rgressions 1 et 2 montrent que la probabilit dadoption dun conseil externe
relatif une entreprise familiale appartenant au stade de gnration 1 (comparativement au
stade de gnration3) est significativement faible. Dautre part, il existe une association
positive et significative au seuil de 0,1 entre le stade de gnration 2 (en comparant au
stade de gnration 3) et la probabilit dadoption dun conseil non externe.
Ces mmes rsultats concernant la variable transmission affichent une forte
significativit positive dans les deux rgressions, indiquant ainsi que les entreprises
familiales en cours de transmission ont une forte probabilit dadopter un conseil externe.
En ce qui concerne le pouvoir de la famille, ce dernier prsente un coefficient de signe
positif et statistiquement significatif (au seuil de 1%). en effet, une forte association est
signaler entre le pouvoir de la famille et la composition du conseil dadministration.
Le tableau de lanalyse logistique indique une association positive et statistiquement
significative au seuil de 10% entre la culture de lentreprise familiale et la composition du
conseil dadministration. Par ailleurs ce mme rsultat est trouv pour linfluence de la
confiance sur la composition du conseil dadministration.
Lexamen des coefficients de rgression fait ressortir que ni lexprience de la famille ni
les institutions familiales exercent une influence sur la composition du conseil
dadministration dans les entreprises familiales.
Concernant les variables de contrle, les rsultats de lestimation logistique montrent que
seulement lage de lentreprise permet de discriminer significativement les entreprises
familiales tunisiennes en fonction de la composition du conseil dadministration.
158
Section 2 : Interprtation des principaux rsultats

La dernire tape de la recherche porte sur une interprtation rigoureuse des rsultats plus
ou moins significatifs issus des traitements statistiques effectus. Cette interprtation sera
complte par la prsentation des limites du modle propos.
Le tableau ci-aprs propose une synthse des rsultats statistiques mens sur les hypothses
du modle.
Tableau 36: Synthse des rsultats
Hypothse
Rsultat
H1
Vrifie
H2
Vrifie
H3
Vrifie
H4
Non vrifie
H5
Vrifie
H6
Non vrifie
H7
Vrifie
Le travail empirique a permis de mettre en vidence certains rsultats jugs importants.

Leurs interprtations se focalisent sur la validation de hypothses thoriques portant sur les
dterminants de lefficacit du conseil dadministration, exprime en termes de la
composition.
2.1. Lefficacit du conseil dadministration est relativement

influence par les dterminants lis aux caractristiques
organisationnelles de lentreprise familiale
La validation de cette hypothse constitue une confirmation majeure la littrature sur les
dterminants de lefficacit du conseil dadministration dans les entreprises familiales.
Ce rsultat peut tre rapproch des crits de Bammens et al., (2007) qui considrent que la
performance du conseil dadministration dans le rle du contrle varie au cours de
lvolution du systme de lentreprise familiale. La revue de la littrature a permis de
mettre en vidence des cots dagence qui tendent slever suite laffaiblissement des
159
liens familiaux de faon de plus en plus croissante lors du passage du stade du contrle du
fondateur celui du partenariat fraternel et de ce dernier celui du consortium de cousins.
Ce qui entrane un changement dans la structure de gouvernance et par consquent,
Toutefois, les analyses effectues sur les entreprises familiales tunisiennes permettent de
soulever une observation intressante. On a remarqu un besoin faible dadoption de
conseil externe lors du passage au partenariat fraternel o les problmes dagence sont
accentus. En effet, la diffrence dans ce besoin semble moins marque entre le premier et
le second stade. Mais elle semble importante lors du passage de la deuxime la troisime
gnration.
Ce constat conduit approfondir la littrature rcente sur les entreprises familiales
soulignant limportance de prise en compte du concept de lombre du fondateur de
lentreprise familiale (Davis, 1968)96. La prise en compte de lombre du fondateur permet
davancer une explication. En effet, le passage de lentreprise la deuxime gnration
nest pas quivalent au dpart formel du fondateur. Ce dernier demeure souvent actif dans
lentreprise. De ce fait, son influence est toujours prgnante. Elle permet dattnuer la
possibilit de prsence de conflits grce son autorit de fondateur. Cette rflexion amne
voquer les termes dun dirigeant appartenant la deuxime gnration dune entreprise
de notre chantillon : Mme lorsque le fondateur a disparu, les valeurs quil a enseignes
sont restes marques dans lesprit .
Ainsi, il est rappeler que notre chantillon dentreprises familiales tunisiennes est
caractris par la prdominance dun groupe dentreprises appartenant la seconde
gnration. Donc, on peut dduire que linfluence du fondateur sur le choix des membres
du conseil persiste encore dans la deuxime gnration. Les entreprises familiales de la
premire gnration nont pas besoin dun conseil externe, il sagit dun conseil familial ou
interne. Lefficacit du conseil dadministration dans le rle de contrle est rduite mme
avec le passage au deuxime stade. Dans ce sens, le conseil dadministration semble plutt
formel. Les entreprises familiales tunisiennes des deux premires gnrations mettent en
place cet organe pour des raisons lgales, il sagit dune chambre denregistrement au
service du dirigeant fondateur.
96
160
Toutefois, Sonflied et Lussier (2004) montrent quaprs avoir augment la deuxime

gnration, la centralit du fondateur tend saffaiblir la troisime gnration.
Lobservation des entreprises analyses, rvle que ce processus se dclenche
principalement lors du dcs du dirigeant fondateur. Ainsi, marque-t-il essentiellement le
passage de la deuxime la troisime gnration. Cette transmission considre non
planifie peut entraner la fragilit familiale irrparable et la non stagnation de lentreprise.
Egalement, la multiplication des actionnaires et dirigeants appartenant aux diffrentes
branches familiales et formant la structure de consortium de cousins peut aggraver la
situation, suite aux divergences dintrts. Pour viter de tels problmes, les entreprises
prfrent ouvrir leur conseil dadministration vers lextrieur dans lobjectif de trouver
certain quilibre assur par le rle de larbitrage du conseil dadministration.
galement, le recours au conseil externe dans les entreprises tunisiennes de la troisime
gnration peut tre expliqu par le fait que les successeurs ont souvent un niveau
dducation plus lev que celui des managers des gnrations prcdentes. Ils sont plus
ouverts et plus conscients de la valeur ajoute apporte par les administrateurs externes
pour la professionnalisation de leur entreprise. En effet, le troisime stade de cycle de vie
est marqu par la perte de lintrt personnel au profit de lintrt de lentreprise.

influence par les dterminants lis la famille
Il ressort des rsultats une association plus ou moins importante des dimensions lies la
famille lgard de la performance du conseil dadministration.
2.2.1. Une influence significative du pouvoir de la famille sur

lefficacit du conseil dadministration
Il convient de rappeler que le pouvoir de la famille mesure ltendu de linfluence de la
famille via sa participation dans lactionnariat, la gestion et la gouvernance. La
concentration du pouvoir entre les mains de la famille permet aux membres de la famille
propritaire doccuper les postes cls de lentreprise en tant que managers ou
administrateurs. Dans ce cas, on ne parle plus de la sparation des fonctions et de ses
consquences en termes de problmes dagence. En consquence, le pouvoir de la famille
diminue le besoin dadopter un conseil externe. En effet, cette observation rejoint les
rsultats de ltude de Johannisson et Huse (2000) qui ont conclut que les managers de la
161
famille propritaire mettent en valeur leur indpendance et ne veulent pas partager leurs
pouvoirs avec les externes. Ce qui explique la prdominance des administrateurs familiaux
dans les conseils dadministration des entreprises familiales tunisiennes de notre
chantillon. Dans ce cadre, on sattend que le conseil dadministration ne performe pas son
rle de contrle dans le contexte tunisien. Ce rle est paralys suite la forte prsence de la
famille dans lactionnariat, la gestion et la gouvernance. Cependant, mme si le conseil
n'accomplit pas ce rle, il peut conserver une utilit en dehors de la rsolution des conflits.
Il peut, en effet, constituer un organe d'aide la dcision comme source de conseils.
A la base de ces observations, une analyse de la relation entre le pouvoir de la famille et
lefficacit du conseil dadministration sous deux dimensions, inspire de celle de
Charreaux et
Pitol-Belin (1991), est propose. La premire dimension porte sur les
relations de pouvoir qui rgissent les rapports entre actionnaires familiaux et lentreprise.
Ces relations peuvent sanalyser partir de ltude du degr de linfluence de la famille sur
la gestion et la gouvernance de lentreprise. Si certains conseils apparaissent domins par
la famille propritaire, il nen est pas de mme dans dautres cas o le conseil joue un rle
dterminant et o le pouvoir appartient aux administrateurs non familiaux. Ainsi, dans ce
cadre il faut prciser que le pouvoir de la famille saffaiblit partir de la troisime
gnration et plus.
La seconde dimension dpend de lactivit du conseil. Comme l'ont mis en vidence
Charreaux et Pitol-Belin (1989), les rles des conseils dadministration sont multiples,
allant du simple enregistrement des dcisions des dirigeants llaboration de la stratgie
de la socit. On peut ainsi opposer les conseils dadministration dont le rle est purement
formel et qui constituent des chambres d'enregistrement, aux conseils vritablement actifs
qui jouent un rle dterminant (Charreaux et Pitol-Belin, 1989).
Lidentification de ces deux dimensions conduit proposer une typologie qui recoupe celle
propose par Pearce et Zahra (1991), o quatre grands types de conseil dadministration
sont identifis: (1) les conseils proactifs o le rapport de force est en faveur des
administrateurs et qui dterminent les orientations stratgiques, (2) les conseils participatifs
o les dirigeants dominent mais qui gardent un rle dterminant dans l'laboration de la
stratgie, (3) les conseils gardiens o les dirigeants sont domins et dont le rle reste limit
au contrle et (4) les conseils formels, peu actifs et caractriss par une domination des
dirigeants.
162
Une typologie des conseils dadministration est propose avec un positionnement des
entreprises familiales selon leur cycle de vie.
Fort
Schma 9: Typologie des conseils dadministration dans les entreprises familiales
Participatif
Formel
Fondateur &
Partenariat Fraternel
Faible
Pouvoir de la
famille
Consortium des
cousins
Gardien
Faible
Proactif
Pouvoir du conseil
Fort
Selon ce schma, le conseil dadministration peut tre de type formel ou participatif dans
les entreprises familiales appartenant au stade du Fondateur et au stade de Partenariat
Fraternel. Au niveau de ces deux stades de gnration, le pouvoir de la famille demeure
fort. Par consquent, la famille domine le conseil. Cette dominance est parfaite lorsque la
famille occupe tous les siges des administrateurs. Dans ce cas, le conseil caractris par
un pouvoir faible est de type formel. Avec lintgration des administrateurs internes, le
pouvoir du conseil sera limit sa participation dans llaboration de stratgie. Il sagit
dun conseil de type participatif.
Pour les entreprises familiales appartenant au stade de Consortium des Cousins, on trouve
soit un conseil de type gardien ou soit de type proactif. En effet, ce stade de cycle de vie,
le maintien dune unit familiale cohsive devient de plus en plus difficile, ce qui affaiblit
le pouvoir de la famille. Dans ce
cas, la famille est domine. Avec ladoption des
administrateurs externes, le pouvoir du conseil dadministration soit :
quil est limit au contrle, il sagit dun conseil de type gardien ;
163
quil stend la dtermination des orientations stratgiques, il sagit dun conseil

proactif.
2.2.2. Une influence significative de la culture de la famille sur

Ce rsultat va dans le sens des conclusions de ltude empirique de Jaskiewicz et Klein
(2007) montrant limportance de la vision partage et lengagement familial dans la
dtermination de la composition du conseil dadministration. Il converge galement dans
le sens des postulats de la thorie de lintendance selon la quelle les dirigeants sont
caractriss par des degrs levs de lengagement envers lentreprise et par le
chevauchement significatif entre leurs valeurs et celles de lorganisation. Par consquent,
la thorie de lintendance propose que la structure du conseil dadministration soit
caractrise principalement par des internes Sundaramurthy et Lewis (2003).
Ce rsultat est attendu dans le cadre de notre chantillon qui est domin par les entreprises
familiales appartenant la deuxime gnration. La majorit des managers font partie de la
famille, donc dj ils ont le sens lev dappartenance et dengagement envers leur
entreprise familiale. Ces entreprises prfrent ladoption de conseil interne. Ceci renforce
lefficacit du conseil dadministration dans le rle de service et de conseil, plutt le rle
de contrle.

influence par les dterminants lis au capital social
Comme le prconise la littrature sur le capital social applique aux entreprises familiales,
la confiance prsente une des structures de gouvernance familiales spcifique pour
modrer les cots dagence.
La confiance entre les propritaires et les managers est lune des principales dimensions du
capital social. Les thoriciens du capital social ont stipul que la confiance contribue un
climat organisationnel dans lequel les objectifs personnels sont aligns aux objectifs de la
collectivit. En dautres termes, la confiance permet de rduire le risque et de faciliter
lchange des ressources et des informations qui sont cruciaux pour la ralisation des
performances leves (Uzzi, 1996). Elle permet, galement, de diminuer les cots de
contrle en contribuant une coordination et collaboration plus efficace au sein de
lentreprise. Dans la mme ligne dides, la thorie du capital social prconise que les
164
managers sont essentiellement des individus dignes de confiance (Rouby, 2008). En

mobilisant cette thorie, le rle principal du conseil dadministration est de conseiller et de
soutenir la direction (Hillman et Dalziel, 2003). De ce fait, elle suggre que le conseil
dadministration soit prsent principalement par des administrateurs internes (familiaux,
affilis) plutt que des administrateurs externes, d au besoin rduit pour la fonction du
contrle. Par consquent, un niveau lev de confiance entre les membres de la famille et
la direction tend rduire le besoin dun contrle managrial effectu par les
Les analyses de cette recherche permettent de confirmer ces rflexions. En effet, une
association significative a t dcele entre le degr de confiance entre les propritaires et
la direction et la composition du conseil dadministration privilgiant ladoption dun
conseil familial ou interne plutt quexterne.
Ce rsultat nest pas surprenant du fait que les entreprises familiales tunisiennes sont
gres par des membres de la famille ou bien en faisant recours des dirigeants non
familiaux mais nomms par la famille. Donc quelle soit la situation, les dirigeants de ces
entreprises sont supposs dignes de confiance. En consquence, ladoption dun conseil
non externe affaiblit lefficacit du conseil dadministration dans le rle de contrle.
Conclusion
Lobjectif du modle propos tait de mettre en vidence les principaux facteurs
susceptibles dinfluencer lefficacit du conseil dadministration dans lentreprise
familiale. En ce sens, le modle mettait en relation la composition du conseil
dadministration
avec
trois
dterminants
principaux.
La
conceptualisation
et
loprationnalisation des variables ont t soumises des analyses de fiabilit et de

validit. Les relations entre les diffrentes dimensions des concepts tudis ont fait lobjet
de tests statistiques qui ont permis de valider ou rejeter certaines hypothses. En
consquence, le modle thorique na pas t intgralement valid par ltude empirique
mene sur les entreprises familiales tunisiennes. Pourtant, ce modle ne peut pas tre rejet
dans sa globalit. En effet, lefficacit du conseil dadministration nest pas
significativement lie avec toutes les dimensions de la famille et du capital social.
Globalement, il ressort de nos rsultats que le cycle de vie, la transmission, le pouvoir de la
famille, la culture de lentreprise familiale et la confiance sont des dterminants
165
significatifs de lefficacit du conseil dadministration dans les entreprises familiales. Cette

efficacit est galement influence par lge de lentreprise.
En effet, les entreprises tunisiennes analyses sont caractrises par :
un pouvoir fort de la famille expliqu par lappartenance de ces entreprises au

deuxime stade de gnration ;
un niveau lev dappartenance et dengagement des dirigeants envers leur

entreprise ;
un niveau lev de confiance entre les propritaires et les dirigeants,
adoptent un conseil autre quexterne. De ce fait, lefficacit du conseil dadministration

dans le contexte tunisien, comme moyen de rsolution des conflits d'intrt entre
actionnaires et dirigeants nest pas vrifie. Le conseil dadministration dans les entreprises
familiales tunisiennes sont soit de type formel c'est--dire mis en place pour des raisons
lgales ou bien de type participatif en intgrant des administrateurs internes.
166
CONCLUSION GENERALE
Conclusion gnrale
Cette recherche sest donne pour ambition dtudier les dterminants de lefficacit du
conseil dadministration dans les entreprises familiales tunisiennes. Les entreprises
tunisiennes, plus prcisment les socits anonymes, sont dans lobligation de se doter
dun conseil dadministration, et ce en vertu de larticle 189 du Code des Socits
Commerciales. Nous avons pu remarqu que la lgislation nest pas exigeante quant la
slection de la nature des administrateurs, ce qui laisse aux entreprises une certaine marge
de manuvre afin de choisir la composition de leur conseil dadministration. Par ailleurs,
les recommandations du code de bonne gouvernance en Tunisie de 2008, incitent les
entreprises familiales faire appel aux administrateurs externes (indpendants) pour plus
defficacit.
Il est vrai que la performance du conseil dadministration nest visiblement pas une
implication dune obligation ou dune recommandation. La littrature en gouvernance pose
effectivement cette performance comme dpendante de plusieurs facteurs y compris ceux
relatifs la nature de lorganisation. La spcificit de lentreprise familiale a suscit en
nous lenvie de mieux connatre la gouvernance de ce type dentreprise. Sa particularit
nous pousse penser que son conseil dadministration prsente galement une
performance particulire.
Nous intgrons dans cette recherche tous les aspects relatifs aux caractristiques de
lentreprise familiale. En effet, nous visons associer lefficacit du conseil dadministration
aux spcificits de lentreprise familiale.
Pour tudier lefficacit de cet organe, nous avons jug intressant de faire recours la
thorie de lagence, la perspective dominante de la gouvernance contractuelle. Le cadre
thorique de la thorie de lagence a t largement mobilis. Il dcrit et analyse les
mcanismes de la gouvernance d'entreprise dans les entreprises familiales, en gnral en
prenant appui sur les grandes entreprises. Dans ce cadre, il ressort, que l'efficacit du
conseil d'administration, dtermine essentiellement par la prsence dadministrateurs
externes (indpendants) comme moyen de contrle, ne peut tre pertinent dans les
entreprises familiales. En effet, lapplication des propositions normatives de la thorie de
lagence savre insuffisante. Ceci peut tre expliqu par la non-prise en compte explicite
ni du caractre dynamique et social des relations familiales ni de la dimension familiale.
Pour combler ces insuffisances, un largissement du cadre danalyse vers une approche
sociale de la gouvernance savre utile. En effet, sur la base des apports de la thorie de
167
Conclusion gnrale
lintendance et du capital social, nous avons prsent une autre approche de lefficacit du
conseil.
Afin de contourner la dispersion et les lacunes de ltat de lart sur lefficacit du conseil
dadministration dans les entreprises familiales, on a propos une classification thmatique
des facteurs explicatifs de lefficacit du conseil dadministration enrichie par le
croisement des apports de la thorie de lagence, la thorie de lintendance et du capital
social. Il en est ressorti limportance de trois grandes catgories de variables spcifiques
lentreprise familiale: les variables lies lorganisation, les variables lies la famille et
les variables lies au capital social de lentreprise familiale. Nous avons choisi, pour
tudier la performance du conseil dtermine par sa composition, de classer le conseil
dadministration en trois catgories : familial, interne et externe.
Un questionnaire, englobant les mesures de ces variables, a t adress aux dirigeants
familiaux des entreprises familiales tunisiennes. Par le biais de la rgression logistique
multinomiale, nos rsultats indiquent que lefficacit du conseil est fortement influence
par les caractristiques organisationnelles de lentreprise savoir son cycle de vie et son
processus de succession. Ainsi, les entreprises familiales appartenant au premier et au
deuxime stade de gnration, ont recours des conseils familiaux ou internes. Ceci
malgr que le passage de la premire la deuxime gnration est accompagn
gnralement par la multiplication des problmes dagence. Nous avons constat que le
conseil dadministration dans les entreprises familiales tunisiennes analyses ne performe
pas son rle de contrle tel propos par la thorie de lagence dans ces deux stades de cycle
de vie. Ce qui laisse penser que la proprit et le droit d'user de sa proprit est un
lment majeur de ces PME familiales du simple point de vue patrimonial. En fait, dans
ces entreprises familiales, la proprit de familles et le passage de la premire la
deuxime gnration se traduit par des sorties et des entres dans le capital des membres de
la famille dont l'essentiel de la valeur est "hors march". Par consquent, le conseil
dadministration se compose soit des administrateurs familiaux soit des administrateurs
internes nomms par la famille. Lobjectif de ces administrateurs est de prserver la
prennit de lentreprise familiale par la valorisation de critres non pcuniaires et la mise
en place de stratgies de long terme. Comme le soulignent Aronoff et Ward (1995), tant
que les actionnaires familiaux reoivent de la communication, de lducation et le sens des
intrts et des valeurs partags au travers du conseil, ils nexigent pas de performance
financire importante.
169
Conclusion gnrale
La prise de conscience de louverture du conseil vers lextrieur et le besoin de

professionnalisation commence lors de la troisime gnration. Ceci est expliqu, pour le
cas de notre chantillon, par le fait que les problmes de conflits mergent partir de ce
stade. En effet, le dclenchement de la transmission de la deuxime la troisime
gnration, est principalement d au dcs du fondateur. La transmission, semble tre non
planifie, entrane un certain dsquilibre dans lentreprise, do la ncessit de
lintgration dun administrateur externe (indpendant) comptent et porteur dopinions
objectives.
Nous avons trouv une association significative entre lefficacit du conseil et linfluence
de la famille sur lentreprise dtermine par le pouvoir de la famille et la culture de
lentreprise familiale. Ce rsultat semble naturel . En fait, la forte prsence de la famille
dans lactionnariat, la gestion et la gouvernance paralyse lhypothse de la sparation de la
proprit et du contrle dveloppe par la thorie dagence ; ceci de mme pour un niveau
lev de chevauchement des valeurs et dengagement renforant ainsi les propositions de la
thorie de lintendance.
La confiance, dimension du capital social, influence galement lefficacit du conseil
dadministration. Nous avons pu tablir quun niveau lev de confiance entre les
propritaires familiaux et les managers est associ au fait que les entreprises familiales
tunisiennes nadoptent pas un conseil externe. Le rle du conseil dadministration attendu
est celui de service tel prconis par la thorie du capital social. Ce rsultat met en valeur
limportance de lancrage social dans ltude de la gouvernance de lentreprise familiale.
Cependant, cette thse nest pas dnue de limites quil convient dexposer pour mieux
orienter les recherches futures sur lefficacit du conseil dadministration dans lentreprise
familiale. Ces limites sont dordre conceptuel, thorique, mthodologique et empirique.
Les limites dordre conceptuel et thorique :
Un grand nombre de variables associes lefficacit du conseil dadministration a t

suggr par la littrature relative aux petites et moyennes entreprises. Toutefois, il est
impossible de traiter lensemble de ces variables dans le cadre dune thse. De ce fait, on a
t amen retenir celles qui ont t les plus soulignes par les chercheurs sur lentreprise
familiale et les plus pertinentes pour lanalyse. Cette dlimitation constitue une limite de la
modlisation conceptuelle des dterminants de lefficacit du conseil dadministration et
la validit dont elle fait objet. ce titre, il convient de prsenter limportance relative de
170
Conclusion gnrale
certaines variables et de leurs interactions ayant pu profiter au modle de la composition du

La prsente recherche a port sur un seul type de dterminants explicatifs de lefficacit du
conseil dadministration celui relatif aux spcificits de lentreprise familiale. Dautres
dterminants permettraient dapporter des clairages sans doute complmentaires sur la
comprhension de lefficacit du conseil dadministration dans les entreprises familiales
comme les caractristiques du dirigeant (Age, formation, niveau dtude, dualit) ou les
caractristiques de lactivit de lentreprise (niveau technologique, activit internationale).
Les travaux de recherche ultrieurs devraient dvelopper cet axe inhrent dautres types
de facteurs explicatifs de lefficacit du conseil dadministration dans les entreprises
familiales.
Les limites dordre mthodologique et empirique :
Ces limites englobent les caractristiques organisationnelles des entreprises ainsi que celles
des rpondants et de leurs perceptions.
Les entreprises familiales autres que celles appartenant la rgion de Sfax et du Grand
Tunis nont pas t retenues lors de la distribution du questionnaire.
La slection des entreprises familiales industrielles constitue une limite supplmentaire. Ce
choix sest avr avantageux car il a permis un accs plus large aux donnes. Toutefois, un
examen des entreprises familiales oprant dautres secteurs dactivit promet tre
enrichissant une tude englobante de la gouvernance dans ce type dorganisation. En
outre, malgr les prcautions prises dans le choix de linstrument de mesure de certaines
variable comme la confiance et la culture, la possibilit de prsence de biais dans les
donnes nest pas totalement exclue pour des raisons de dsirabilit sociale (Chrisman
et al., 2004, p.343). Certains membres de la famille auraient ainsi rpondu de faon plus
favorable que leur situation actuelle par souci dimage sociale. Des recherches futures
devraient intgrer ces facteurs pour approfondir les rsultats.
La prise en compte des perspectives dautres membres de la famille permettrait galement
daugmenter la validit des rsultats obtenus. Le fait quun seul membre de la famille soit
interrog pour rpondre au questionnaire donne une image probablement incomplte du
processus de gouvernance de lentreprise familiale notamment au regard de certaines
tudes qui ont soulign une diffrence entre les perceptions des diffrents membres de la
famille. Seulement les actionnaires familiaux actifs ont t interrogs or les points de vue
171
Conclusion gnrale
des membres de la famille selon leur implication dans le management, la famille ou

lactionnariat diffrent systmatiquement (Lansberg, 1988, Davis et Tagiuri, 1986).
Toutefois, la slection du dirigeant-propritaire familial a sembl cohrente avec cette
recherche et sest base sur les rflexions de la littrature (Zahra, 2005 ; Klein et al., 2005).
Le choix dun seul rpondant au questionnaire, reconnu comme reprsentatif de la famille
et de lentreprise familiale, nest pas insignifiant la recherche sur les entreprises
familiales o il est souvent difficile davoir accs plus dun rpondant familial. Le
questionnaire adress plusieurs membres de la famille sera toutefois prfrable dans les
tudes futures pour pallier les limites sy rattachant.
Lhorizon temporel de la recherche empirique en coupe transversale est, par ailleurs,
relativement restreint. Au regard des spcificits inhrentes chaque entreprise familiale, il
est t prfrable dadministrer le questionnaire dans le cadre dune tude longitudinale
savoir sur une longue priode pour mieux saisir lvolution de la dcision de lefficacit du
conseil dadministration dans une mme entreprise.
Cette recherche peut tre considre comme une tentative de dcodage du systme
complexe du gouvernement de lentreprise familiale. Cest en disposant de travaux portant
sur des terrains de recherche complmentaires, que les analyses ultrieures gagneront en
intrt. Cette contribution nest quune tape pour un champ dinvestigation aux multiples
possibilits et le modle nest que le dbut des diffrentes conceptualisations possibles
pouvant expliquer le fonctionnement du systme de gouvernance dans les entreprises
familiales. La combinaison des lments de la thorie de lagence avec ceux des thories
de lintendance et du capital social a contribu dvelopper de nouvelles bases danalyse
et consolider les tendances actuelles des tudes sur les entreprises familiales tunisiennes.
Les contributions qui en dcoulent ouvrent des perspectives de recherche future comme
suit :
La thorie de dpendance envers les ressources pour une vision complmentaire de

Thoriquement cette recherche sest inscrite sous lgide du rfrentiel de lagence. Cette
thorie nest pas exempte de limites, plusieurs auteurs recommandent de lutiliser en
complment dautres thories (Eisenhardt, 1989 ; Corbetta et Salvato, 2004) comme les
thories du capital social et de lintendance qui ont t mobilises.
172
Conclusion gnrale
Corbetta et Salvato (2004, p. 124) proposent la thorie de la dpendance envers les

ressources comme perspective qui peut complter utilement le cadre de la thorie de
lagence dans son explication de lefficacit du conseil dadministration dans le rle
stratgique. Cette thorie apportera une vision diffrente de la prsence des administrateurs
externes dans le conseil dadministration des entreprises familiales.
Selon la thorie de la dpendance envers les ressources, le succs de lentreprise dpend de
sa capacit de contrler les cruciales ressources environnementales (Pffeffer et Salancik,
1978). De fait, le conseil est un mcanisme permettant de grer la dpendance de
l'entreprise par rapport l'extrieur et permettant de rduire l'incertitude environnementale.
Les caractristiques d'un conseil efficace diffrent selon les caractristiques de
l'environnement.
Huse (1995) avance que la composition du conseil dadministration dpend de la situation
de ressources de lentreprise familiale dans la relation avec lenvironnement.
La prise en compte des diffrents contextes environnementaux et leur relation avec la
composition du conseil dadministration enrichira la connaissance sur la gouvernance des
Linvestigation de la relation entre lefficacit du conseil dadministration et la

performance des entreprises familiales
En tudiant la gouvernance de lentreprise familiale, Corbetta et al., (2004) soulignent

limportance que revt lefficacit du conseil dadministration la dtermination de la
performance de lentreprise.
La prsente recherche porte que sur les dterminants de lefficacit du conseil
dadministration. Reste pose la question des incidences de cette efficacit sur la
performance de lentreprise familiale. Limpact de lefficacit du conseil dadministration
sur la performance mrite donc plus dinvestigations empiriques.
Cette recherche a permis la validation empirique dune certaine modlisation de lefficacit
du conseil dadministration dans les entreprises familiales. Elle sera enrichie sous langle
de la thorie de la dpendance envers les ressources, et prolonge par ltude des
incidences de lefficacit du conseil dadministration.
La ralisation dun quilibre dans les rapports entre la gouvernance contractuelle et
relationnelle reprsente un dfi de stabilit qui doit constituer pour les chercheurs et
173
Conclusion gnrale
dirigeants de lentreprise familiale. Ainsi, la thse prsente doit tre conue comme
incitation au dveloppement du champ de recherche de lentreprise familiale sous langle
de la gouvernance dont les rpercussions semblent loin dtre ngligeables.
Une perspective plus largie de la gouvernance de lentreprise familiale sous

langle de la proprit familiale
Lorientation quon veut donner la recherche va dans le sens dune attention particulire
aux incidences de la proprit familiale, traite implicitement dans cette thse, sur le
gouvernement de lentreprise familiale.
Llargissement de lanalyse de linfluence de la proprit familiale pourra tre saisie
travers lanalyse de la typologie de structures familiales de Todd (1990)97. Cette typologie
des structures familiales98 montre que certaines familles sont rgies par une autorit
parentale forte quand dautres sont plus libertaires et laissent une plus grande autonomie
aux enfants. De mme certaines familles se veulent galitaires dans leur rapport la
proprit quand dautres sont caractrises par un rapport ingalitaire au patrimoine.
partir de cette typologie, il nous semble possible dtablir des relations entre la nature et la
forme des institutions de gouvernement dentreprise observables dans les entreprises
familiales et le type de structure familiale qui caractrise les familles la tte de ces
organisations. Dans ce sens, une approche qualitative pour lanalyse de la proprit
familiale peut tre mobilise en se centrant sur la famille.
97
Cit dans Coch (2009)

Les structures familiales identifies par Todd (1990) sont : les familles communautaires, les familles
nuclaires absolues, nuclaires galitaires et souches.
98
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ANNEXES
Annexes
Sommaire des annexes
ANNEXE 1 Prsentation dun modle de questionnaire........................................................190

ANNEXE 2 Analyses factorielles et estimations de la fiabilit des chelles.........................196
ANNEXE 3 Analyse de la multicolinarit entre les variables indpendantes......................202
ANNEXE 4 Regression logistique multinomiale...................................................................204
Annexes
ANNEXE 1 PRESENTATION DUN MODELE DE QUESTIONNAIRE

Mme Wiem Elmanaa Madani
Doctorante en Sciences Comptables
Institut Suprieur de Comptabilit et
lAdministration des Entreprises (Universit de Manouba)
Laboratoire Interdisciplinaire de Gestion: Universit-Entreprise
Groupe de Recherche sur les Entreprises familiales
Mr Sami Hachicha
Prsident Directeur Gnral
Socit INOPLAST
Objet : recherche doctorale portant sur la gouvernance de lentreprise familiale
Monsieur Le Directeur Gnral,
Dans le cadre de ma thse de doctorat sous la co-direction du Professeur Wafa Khlif (ISCAE,
Universit de Manouba) et du Professeur Yvon Pesqueux (CNAM, Paris), jtudie les
caractristiques du conseil dadministration et je vise dmontrer leur apport effectif au sein des
Actuellement, les entreprises familiales revtent un rle primordial dans lconomie
tunisienne et peuvent tre la rponse aux grands bouleversements financiers actuels. Votre
entreprise nous intresse et votre collaboration nous est trs prcieuse dans le cadre de ce travail
scientifique.
Je me permets de vous soumettre ce questionnaire qui nous permettra dapporter un clairage
certain sur le sens de nos hypothses. Sans votre appui, notre dmonstration ne serait que
spculation intellectuelle. Le questionnaire comporte 7 pages et ne vous prendra que 20 minutes de
votre temps.
Il va sans dire que les rponses apportes seront exclusivement utilises dans le cadre de
cette thse de doctorat. Je vous garantis lanonymat et la confidentialit des informations qui me
seront communiques.
Convaincue de votre soutien la recherche scientifique, je reste votre disposition pour tout
complment dinformation. Si vous le souhaitez, je peux vous faire parvenir les rsultats de cette
recherche.
Dans lattente, veuillez croire, Monsieur le Directeur Gnral, en lexpression de ma trs
haute considration.
Wiem Elmanaa Madani
190
Annexes
Je vous remercie, par avance, de tenir compte des prcisions suivantes pour une meilleure qualit des rsultats
issus de vos rponses :
Dans la plupart des cas, il vous suffit de cocher les cases correspondantes. Afin que ce questionnaire soit
statistiquement exploitable, toutes les questions devraient contenir des rponses.
Afin dviter toute quivoque de notre part, je vous prie de bien noter que pour cette recherche :
Les actionnaires familiaux sont les actionnaires qui sont membres dune famille lie par des liens de
filiation, dalliance (les parents, les frres/surs, le couple, les enfants, les oncles)
Les membres de la famille actifs sont les personnes qui sont impliqus dans lentreprise en tant que
salaris, dirigeants ou membres dun organe de contrle (conseil dadministration ou autre)
Les administrateurs affilis sont les administrateurs ayant des relations daffaires avec lentreprise ou ses
dirigeants sans pour autant tre employs de lentreprise (banquiers, fournisseurs, anciens employs de la
socit, anciens dirigeants la retraite).
PARTIE 1. Le cycle de vie de lentreprise familiale

Oui
Q1. Actuellement, est ce que lentreprise est en cours de transmission ?
non
SI OUI
A. Est ce que le transfert de proprit est ralis ?
Oui
Si oui,
Membre extrieur la famille
non
membre de la famille
- le transfert de proprit se fait au profit de :
oui
non
B. Est ce que le transfert de direction est ralis ?

Si oui,
Membre extrieur la famille
membre de la famille
- le transfert de direction se fait au profit de :
Q2. Votre entreprise a-t-elle fait lobjet dune transmission entre gnrations ?
Oui
non
SI OUI
2.1 Quel est le nombre de successions ?
2.2 En quelle(s) anne(s) ? ..........
. successions
..
..
Q3.
3.1 Quelle est la gnration propritaire ?...............gnrations
3.2 Quelle est la gnration implique dans la gestion de lentreprise ?.........gnrations
3.3 Quelle est la gnration sigeant dans le conseil dadministration ?........gnrations
191
Annexes
PARTIE 2. Les relations entre les membres de la famille
quel degr tes-vous daccord avec les propositions suivantes ?

Absolument
Pas daccord
Pas daccord
Lgrement
Daccord
Absolument
daccord
Daccord
La relation entre la famille et la direction

Les dirigeants ne tiennent pas les engagements pris envers les propritaires.
Les dirigeants tiennent leur parole quils donnent aux propritaires.
Les dirigeants ne trompent pas les propritaires.
Les dirigeants profitent des problmes de la famille.
Les propritaires ngocient les attentes et les objectifs communs avec lquipe dirigeante.
Les propritaires voient les dirigeants dignes de confiance.
Les propritaires essaient davoir une position dominante par rapport lquipe dirigeante.
Les dirigeants cooprent honntement avec les propritaires.
La famille a une influence sur lentreprise.
La famille et lentreprise partagent des valeurs communes.
Les membres de la famille partagent des valeurs communes.
Les membres de la famille sont daccord sur les objectifs, les politiques de lentreprise.
Les membres de la famille se proccupent du sort de lentreprise familiale.
Jappuie les dcisions de ma famille concernant lavenir de lentreprise familiale.
Les membres de la famille soutiennent lentreprise familiale lors des discussions avec les amis, les
employs.
Les membres de la famille ont le sentiment de loyaut envers lentreprise familiale.
Les membres de la famille sont fiers du fait quils font partie de lentreprise familiale.
La participation des membres de la famille dans lentreprise familiale influence leur vie personnelle.
Les membres de la famille fournissent beaucoup defforts pour garder la prosprit de lentreprise familiale.
Les membres de la famille gagnent plus de leur implication dans lentreprise familiale.
Lintersection de la famille et de lentreprise
192
Annexes
PARTIE 3. La structure de proprit et la conduite de lentreprise

Q1. La structure de proprit de votre entreprise est rpartie comme suit :
Nombre des actionnaires
% du
Capital
membres
100 %
1. Actionnaires familiaux
membres
2. Actionnaires non familiaux
membres
Actionnaires
Q2. Quel est le nombre des membres de la famille actifs dans lentreprise : ..personnes
Q3. Quel est le nombre des membres de lquipe dirigeante (PDG, DG, DAF, Directeur Technique) :
Nombre des dirigeants

membres
Dirigeants
1. Dirigeants familiaux
membres
2. Dirigeants non familiaux nomms par la famille
membres
Q4. Cette question concerne les institutions familiales :
4.1 La famille se rassemble-t-elle, parfois, informellement pour discuter des questions lies la famille et lentreprise ?
Oui
Non
4.2 La famille organise-t-elle, parfois, des runions familiales formelles et planifies, au cours desquelles les questions
lies la famille et lentreprise sont discutes ?
Oui
Non
Si oui, combien de fois par an: /an.
4.3 La famille a-t-elle un conseil de famille ou similaire ? (Le rle du conseil de famille est de reprsenter tous les
membres de la famille, mme ceux qui ne sont pas impliqus, de grer les questions familiales et de donner loccasion
la famille dvoquer les orientations long terme de lentreprise).
Oui
Non
Q5. Cette question concerne les caractristiques du conseil dadministration :
5.1. Le prsident du conseil dadministration est un membre de la famille
5.2. Le prsident du conseil dadministration et le PDG est une mme personne
Oui
Non
Oui
Non
193
Annexes
5.3. Le conseil dadministration est compos comme suit :

Nombre des administrateurs
. Personnes
Administrateurs
Administrateurs familiaux
. Personnes
Administrateurs non familiaux nomms par la famille
. Personnes
5.4. La nature des administrateurs :
Nombre des administrateurs

. Personnes
Administrateurs
1. Membres de la famille
. Personnes
2. Dirigeants non familiaux
.......... ..personnes
3. Affilis
. Personnes
4. Indpendants de la famille et de la direction (non affilis)
. personnes
5.5. Pouvez-vous prciser dans quelle mesure tes-vous daccord avec les affirmations suivantes ?
Absolument
Pas daccord
Lgrement
pas daccord
1
Daccord
Absolument
daccord
daccord
2
Le conseil dadministration contrle les comptes de lentreprise et ses budgets.
Le conseil dadministration contrle les performances de lentreprise.
Le conseil dadministration contrle des performances de lquipe de direction.
Les administrateurs participent activement la gestion de la rputation et de

limage de lentreprise.
Les administrateurs assurent souvent lintermdiation avec certains acteurs de lenvironnement

externe.
Les administrateurs collectent de linformation sur les volutions de lenvironnement.
Les administrateurs contribuent activement lobtention de certaines

ressources stratgiques (financires, technologiques).
Les administrateurs conseillent le dirigeant ainsi que ses proches collaborateurs lors de la rsolution de
problmes de management.
Les administrateurs participent lanalyse de lenvironnement de lentreprise.
Les administrateurs participent la discussion des alternatives stratgiques.
Les administrateurs participent au choix dune stratgie.
Les administrateurs discutent des plans dactions stratgiques.
Les administrateurs suivent la mise en uvre de la stratgie.
Le
conseil
de direction.
dadministration
dfinit
la
politique
de
rmunration
de
lquipe
Le conseil dadministration nomme ou rvoque certains membres du conseil.

Le conseil
de direction.
dadministration
nomme
ou
rvoque
certains
membres
de
lquipe
194
Annexes
PARTIE 4. Taille de lentreprise et performance

Q1.
Nombre des employs permanents
Total Actifs du bilan pour lanne 2008
Q2. Cette question vise apprcier la performance de votre socit
Veuillez donner, pour chaque mesure, une estimation de la position de votre entreprise par rapport ses concurrents
directs dans lindustrie, et par rapport sa performance passe.
(1=position la plus faible, 5= la meilleure position).
Position par rapport aux

concurrents
Evolution de la
performance durant les
3 dernires annes
Part de march (ou position comptitive globale)
Bnfice net
Chiffre daffaire
ROA= Bnfice Net/Actif Total
ROE= Bnfice Net/Capitaux propres
PARTIE 5. Informations sur lentreprise et sur vous

Dnomination sociale de lentreprise
Date de cration
Secteur dactivit
Considrez vous votre entreprise comme tant :

Une entreprise familiale indpendante
Une entreprise contrle par une autre socit
Quelle est la fonction que vous occupez ?

PDG
Autre actionnaire familial
Depuis combien dannes travaillez-vous dans lentreprise ? ...annes.
Si vous tes le PDG, tes vous le fondateur de votre entreprise ?

oui
Non
Si vous ntes pas le PDG, veuillez indiquer votre affiliation ou degr de parent par rapport au dirigeant familial :
Je vous remercie sincrement pour votre disponibilit

Pour toute information complmentaire :
Vous pouvez me contacter par mail wiemelmanaa@yahoo.fr
ou par tel : 23 38 00 20
195
Annexes
ANNEXE 2
ANALYSES FACTORIELLES ET ESTIMATIONS DE LA FIABILITE DES
ECHELLES
Echelle de confiance
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Bartlett's Test of Sphericity
,727
Approx. Chi-Square
163,711
Df
15
Sig.
,000
Communalities
Initial
Ne pas tenir les engagements
pris envers les propritaires
Tenir la parole donne aux
propritaires
Ne pas tromper les propritaires
Profiter des problmes de la
famille
Les dirigeants dignes de
confiance
Coopration hnnette
Extraction
1,000
,515
1,000
,670
1,000
,592
1,000
,583
1,000
,524
1,000
,502
Extraction Method: Principal Component Analysis.
196
Annexes
Total variance explained

Initial Eigenvalues
Compon
ent
Total
% of Variance
Extraction Sums of Squared Loadings

Cumulative %
3,186
53,105
53,105
,891
14,849
67,953
,737
12,279
80,232
,546
9,092
89,324
,429
7,155
96,479
,211
3,521
100,000
Total
3,186
% of Variance
53,105
Cumulative %
53,105
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa
Component
1
Ne pas tenir les engagements
pris envers les propritaires
Tenir la parole donne aux
propritaires
,718
,818
Ne pas tromper les propritaires ,770

Profiter des problmes de la
famille
Les dirigeants dignes de
confiance
Coopration hnnette
,695
,651
,708
Extraction Method: Principal Component

Analysis.
a. 1 components extracted.
197
Annexes
Analyse de la fiabilit de lchelle de la confiance

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized
Cronbach's Alpha
,811
Items
N of Items
,822
Item-Total Statistics
Ne pas tenir les engagements pris
Scale Mean if
Scale Variance if
Corrected Item-
Squared Multiple
Item Deleted
Item Deleted
Total Correlation
Correlation
21,70
6,321
,594
,776
Tenir la parole donne aux propritaires
21,74
6,623
,672
,764
Ne pas tromper les propritaires
21,59
6,751
,606
,776
Profiter des problmes de la famille
21,72
5,643
,567
,793
Les dirigeants dignes de confiance
21,64
6,925
,500
,796
Coopration honnte
21,74
6,596
,564
,782
envers les propritaires
Scale Statistics
Mean
26,03
Variance
8,986
Std. Deviation
2,998
N of Items
6
198
Annexes
Analyse de fiabilit de lchelle de F- P E C

La fiabilit de lchelle de F- PEC est estime par lvaluation de lchelle du pouvoir, de
lExprience et la Culture.
Analyse de la fiabilit de lchelle du Pouvoir de famille
Cronbach's Alpha Based on
Cronbach's Alpha
Standardized Items
N of Items
,663
,683
Scale Mean if Item
Scale Variance if
Corrected Item-
Squared Multiple
Deleted
Item Deleted
Total Correlation
Correlation
Pourcentage des parts familiales

Pourcentage des membres familiaux
dans l'quipe dirigeante
Pourcentage des membres familiaux
dans le conseil d'administration
1,3550
,197 ,464
,628
1,6161
,135 ,430
,649
1,4697
,115 ,606
,566
Scale Statistics
Mean
2,2204
Variance
Std. Deviation
2,867
N of Items
5,3541
Analyse de la fiabilit de lchelle de la culture


Cronbach's Alpha
Standardized Items
N of Items
,885
,888
12
199
Annexes
Scale Mean if Item Scale Variance

Deleted
if Item Deleted
Corrected Item-
Squared Multiple
Total Correlation
Correlation
La famille a une influence sur l'entreprise
46,30
24,187
,579
,878
Valeurs communes entre la famille et l'entreprise
46,08
24,954
,635
,873
Valeurs communes entre les membres de la famille
46,04
25,772
,577
,876
46,25
25,763
,557
,877
46,03
24,053
,734
,867
46,09
25,738
,607
,875
46,17
26,144
,557
,878
46,00
25,040
,745
,868
45,95
25,464
,713
,870
46,29
24,635
,585
,876
46,09
23,818
,731
,867
46,33
28,570
,115
,901
Les membres de la famille sont les objectifs et

politiques de l'entreprise
Les membres de la famille se proccupent du sort de
l'entreprise
Jappuie les dcisions de ma famille concernant lavenir
de lentreprise familiale
Les membres de la famille soutiennent lentreprise
familiale lors des discussions avec les amis, les
employs.
Les membres de la famille ont le sentiment de loyaut
envers lentreprise familiale.
Les membres de la famille sont fiers du fait quils font
partie de lentreprise familiale.
La participation des membres de la famille dans
lentreprise familiale influence leur vie personnelle.
Les membres de la famille fournissent beaucoup
defforts pour garder la prosprit de lentreprise
familiale.
Les membres de la famille gagnent plus de leur
implication dans lentreprise familiale.
Scale Statistics
Mean
50,33
Variance
29,850
Std. Deviation
5,464
N of Items
12
200
Annexes
Analyse de la fiabilit de lchelle de lExprience


Cronbach's Alpha
Standardized Items
N of Items
,891
,897
Scale Mean if Item
Scale Variance if
Corrected Item-
Squared Multiple
Deleted
Item Deleted
Total Correlation
Correlation
Gnration propritaire
3,42
,834
,616
,990
Gnration dans l'quipe dirigeante
3,66
,761
,886
,759
Gnration dans le conseil d'administration
3,66
,761
,886
,759
Scale Statistics
Mean
5,37
Variance
1,676
Std. Deviation
1,295
N of Items
3
201
Annexes
ANNEXE 3
ANALYSE DE LA MULTICOLINEARITE ENTRE LES VARIABLES
INDEPENDANTES
Correlations
institutions
Transmission Gnration confiance Culture Pouvoir familiales Exprience
Spearman's
rho
Transmission Correlation
Coefficient
1,000
,112
,114
-,005
-,229*
-,024
,141
,336
,325
,968
,047
,839
,225
76
76
76
76
76
76
76
Correlation
Coefficient
,112
1,000
-,204
-,056
,192
,121
,631**
Sig. (2tailed)
,336
,077
,632
,097
,297
,000
76
76
76
76
76
76
76
Correlation
Coefficient
,114
-,204
1,000
,242*
,095
,102
-,180
Sig. (2tailed)
,325
,077
,035
,416
,379
,120
76
76
76
76
76
76
76
Correlation
Coefficient
-,005
-,056
,242*
1,000
,049
,183
,083
Sig. (2tailed)
,968
,632
,035
,673
,113
,477
76
76
76
76
76
76
76
-,229*
,192
,095
,049
1,000
,355**
,202
,047
,097
,416
,673
,002
,079
76
76
76
76
76
76
76
Correlation
Coefficient
-,024
,121
,102
,183
,355**
1,000
,197
Sig. (2tailed)
,839
,297
,379
,113
,002
,088
76
76
76
76
76
76
76
Correlation
Coefficient
,141
,631**
-,180
,083
,202
,197
1,000
Sig. (2tailed)
,225
,000
,120
,477
,079
,088
76
76
76
76
76
76
76
Sig. (2tailed)
N
Gnration
N
confiance
N
Culture
N
Pouvoir
Correlation
Coefficient
Sig. (2tailed)
N
Institutions
familiales
N
Exprience
202
Annexes
Correlations
institutions
Transmission Gnration confiance Culture Pouvoir familiales Exprience
Spearman's
rho
Transmission Correlation
Coefficient
1,000
,112
,114
-,005
-,229*
-,024
,141
,336
,325
,968
,047
,839
,225
76
76
76
76
76
76
76
Correlation
Coefficient
,112
1,000
-,204
-,056
,192
,121
,631**
Sig. (2tailed)
,336
,077
,632
,097
,297
,000
76
76
76
76
76
76
76
Correlation
Coefficient
,114
-,204
1,000
,242*
,095
,102
-,180
Sig. (2tailed)
,325
,077
,035
,416
,379
,120
76
76
76
76
76
76
76
Correlation
Coefficient
-,005
-,056
,242*
1,000
,049
,183
,083
Sig. (2tailed)
,968
,632
,035
,673
,113
,477
76
76
76
76
76
76
76
-,229*
,192
,095
,049
1,000
,355**
,202
,047
,097
,416
,673
,002
,079
76
76
76
76
76
76
76
Correlation
Coefficient
-,024
,121
,102
,183
,355**
1,000
,197
Sig. (2tailed)
,839
,297
,379
,113
,002
,088
76
76
76
76
76
76
76
Correlation
Coefficient
,141
,631**
-,180
,083
,202
,197
1,000
Sig. (2tailed)
,225
,000
,120
,477
,079
,088
76
76
76
76
76
76
76
Sig. (2tailed)
N
Gnration
N
confiance
N
Culture
N
Pouvoir
Correlation
Coefficient
Sig. (2tailed)
N
Institutions
familiales
N
Exprience
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
203
Annexes
ANNEXE 4
REGRESSION LOGISTIQUE MULTINOMIALE
Case Processing Summary
Marginal
Percentage
N
COMPCA
38
50,0%
29
38,2%
11,8%
18
23,7%
49
64,5%
11,8%
62
81,6%
14
18,4%
16
21,1%
57
75,0%
3,9%
Valid
76
100,0%
Missing
44
Transmission
Gnration
Total
120
Subpopulation
76a
a.
The dependent variable has only one value observed in 76 (100,0%)

subpopulations.
204
Annexes

Marginal
Percentage
N
COMPCA
38
50,0%
29
38,2%
11,8%
18
23,7%
49
64,5%
11,8%
62
81,6%
14
18,4%
16
21,1%
57
75,0%
3,9%
Valid
76
100,0%
Missing
44
Transmission
Gnration
Total
120
Model Fitting Information

Model
Fitting
Criteria
Likelihood Ratio Tests
-2 Log
Model
Intercept Only
Final
Likelihood
Chi-Square
Df
Sig.
146,962
62,243
84,718
10 ,000
205
Annexes

Marginal
Percentage
N
COMPCA
38
50,0%
29
38,2%
11,8%
18
23,7%
49
64,5%
11,8%
62
81,6%
14
18,4%
16
21,1%
57
75,0%
3,9%
Valid
76
100,0%
Missing
44
Transmission
Gnration
Total
120
Pseudo R-Square
Cox and Snell
,672
Nagelkerke
,786
McFadden
,576
206
Annexes
Model Fitting
Criteria
Likelihood Ratio Tests
-2 Log
Likelihood of
Effect
Reduced Model Chi-Square
df
Sig.
Intercept
1,279
,000
LNEMPL
131,371
3,512
,173
LNAGE
134,956
7,097
,029
INSFAM
130,452
2,592
,628
CONF
135,168
7,308
,026
CUL
62,992
7,749
,018
EXP
65,182
6,138
,130
POUV
136,926
74,683
,000
TRAN
49,619
33,980
,000
STGEN
24,622
8,982
,022
The chi-square statistic is the difference in -2 log-likelihoods between the final model
and a reduced model. The reduced model is formed by omitting an effect from the final
model. The null hypothesis is that all parameters of that effect are 0.
a. This reduced model is equivalent to the final model because omitting the effect does
not increase the degrees of freedom.
207
Annexes
Parameters Estimates
COMPCAa
1
Std. Error
Wald
Df
Sig.
Exp(B)
Intercept
8,667
7,402
1,371
,242
LNEMPL
-,591
,398
2,200
,138
,554
LNAGE
-,834
1,289
,418
,018
,434
[INSFAM=1]
1,433
1,387
1,068
,301
,239
[INSFAM=2]
,659
1,288
,262
,609
,518
[INSFAM=3]
0b
CONF
,206
,913
,051
,082
,814
CUL
1,001
1,732
,334
,163
2,721
EXP
-3,064
1,984
2,385
,123
,047
POUV
,306
,089
1,902
,001
1,357
[TRAN=0]
3,445
1,656
4,331
,009
9,228
[TRAN=1]
0b
[STGEN=1]
1,607
1,599
4.706
,003
3,320
[STGEN=2]
,807
1,449
,916
,122
2,636
[STGEN=3]
0b
Intercept
1,833
7,790
5,240
,022
LNEMPL
-,194
,418
,215
,643
,824
LNAGE
-2,582
1,339
3,716
,054
,076
[INSFAM=1]
,046
1,585
,001
,977
1,047
[INSFAM=2]
,261
1,486
,031
,860
1,299
[INSFAM=3]
0b
CONF
1,732
,955
3,292
,070
,177
CUL
1,052
1,254
,703
,042
2,862
EXP
-1,451
1,443
1,012
,115
,234
POUV
,028
,047
,354
,052
1,029
[TRAN=0]
3,206
1,547
4,607
,028
2,636
[TRAN=1]
[STGEN=1]
,145
1,599
,059
,022
3,794
[STGEN=2]
1,477
,220
2,279
,181
1,507
[STGEN=3]
0b
a. The reference category is: 3.
208
Annexes
Parameters Estimates
COMPCAa
1
Std. Error
Wald
Df
Sig.
Exp(B)
Intercept
8,667
7,402
1,371
,242
LNEMPL
-,591
,398
2,200
,138
,554
LNAGE
-,834
1,289
,418
,018
,434
[INSFAM=1]
1,433
1,387
1,068
,301
,239
[INSFAM=2]
,659
1,288
,262
,609
,518
[INSFAM=3]
0b
CONF
,206
,913
,051
,082
,814
CUL
1,001
1,732
,334
,163
2,721
EXP
-3,064
1,984
2,385
,123
,047
POUV
,306
,089
1,902
,001
1,357
[TRAN=0]
3,445
1,656
4,331
,009
9,228
[TRAN=1]
0b
[STGEN=1]
1,607
1,599
4.706
,003
3,320
[STGEN=2]
,807
1,449
,916
,122
2,636
[STGEN=3]
0b
Intercept
1,833
7,790
5,240
,022
LNEMPL
-,194
,418
,215
,643
,824
LNAGE
-2,582
1,339
3,716
,054
,076
[INSFAM=1]
,046
1,585
,001
,977
1,047
[INSFAM=2]
,261
1,486
,031
,860
1,299
[INSFAM=3]
0b
CONF
1,732
,955
3,292
,070
,177
CUL
1,052
1,254
,703
,042
2,862
EXP
-1,451
1,443
1,012
,115
,234
POUV
,028
,047
,354
,052
1,029
[TRAN=0]
3,206
1,547
4,607
,028
2,636
[TRAN=1]
[STGEN=1]
,145
1,599
,059
,022
3,794
[STGEN=2]
1,477
,220
2,279
,181
1,507
[STGEN=3]
0b
b. This parameter is set to zero because it is redundant.
209
Liste des tableaux
Liste des tableaux

Tableau 1 : Modalits dutilisation des rfrentiels thoriques pour ltude de la
gouvernance des entreprises familiales ....................................................................................14
Tableau 2: Dfinitions de lentreprise familiale base sur le critre de limplication
familiale ....................................................................................................................................23
Tableau 3 : Critres de dfinition thorique et oprationnelle de lentreprise familiale ..........27
Tableau 4 : Rcapitulatif des principales tudes portant sur les rles du conseil
dadministration dans lentreprise familiale .............................................................................43
Tableau 5 : Rtrospective gnrale de la thorie de lagence...................................................53
Tableau 6: Opposition des valeurs portes par la famille et de celles portes par les..............57
Tableau 7 : Comparaison entre la thorie de lagence et la thorie de lintendance ................72
Tableau 8 : Les principales tudes empiriques portant sur les dterminants de la
composition du conseil dadministration dans les entreprises familiales...............................104
Tableau 9: Analyse des taux de rponse au questionnaire .....................................................132
Tableau 10: Rpartition de lanciennet des entreprises familiales .......................................134
Tableau 11: Le contrle familial des entreprises....................................................................134
Tableau 12: Critres de classification des PME selon la Commission Europenne ..............135
Tableau 13: Rpartition des entreprises familiales selon leur taille .......................................135
Tableau 14: Rpartition des institutions familiales par catgorie ..........................................136
Tableau 15: Rpartition des entreprises familiales selon leur processus de succession.........136
Tableau 16: Les facteurs dclenchant le processus de succession .........................................137
Tableau 17 : Rpartition des entreprises familiales suivant le stade de cycle de vie .............138
Tableau 18: Rpartition des entreprises familiales selon la structure de leur conseil
dadministration......................................................................................................................138
Tableau 19: KMO et test de Barteltt des items de confiance .................................................142
Tableau 20: Echelle de la confiance : Rsultats de lanalyse de la fiabilit...........................142
210
Liste des tableaux
Tableau 21: Echelle du Pouvoir: Rsultats de lanalyse de la fiabilit ..................................143

Tableau 22 : Echelle de lExprience: Rsultats de lanalyse de la fiabilit..........................143
Tableau 23: Echelle de la Culture: Rsultats de lanalyse de la fiabilit ...............................144
Tableau 24: Tableau de synthse statistique des chelles de mesure .....................................145
Tableau 25: Statistiques descriptives des variables explicatives............................................146
Tableau 26: Tableau crois de la nature du conseil et du processus de succession ...............147
Tableau 27: Tableau crois de la nature du conseil et des trois de cycle de vie.....................147
Tableau 28: Mthodes statistiques de vrification des hypothses de recherche ...................151
Tableau 29: Association de Chi 2 entre la composition du conseil dadministration ............152
Tableau 30: Association de Chi 2 entre la composition du conseil dadministration et les
entreprises en cours de transmission ......................................................................................152
Tableau 31: Tests pralables lanalyse de la relation entre la composition du conseil
dadministration et les variables lies lchelle F- PEC ......................................................153
Tableau 32: Rsultats de lanalyse Anova un facteur entre la composition du conseil
dadministration et les variables lies lchelle de F-PEC ..................................................154
Tableau 33 : Association de Chi 2 entre la composition du conseil dadministration et la
varit des institutions familiales ...........................................................................................154
Tableau 34: Rsultats de lanalyse de variance 1 facteur de la confiance et la composition
du conseil dadministration ....................................................................................................155
Tableau 35: Estimations du modle logit multinomial de la dcision de la composition du
conseil dadministration : Adoption dun conseil familial, interne ou externe. .....................157
Tableau 36: Synthse des rsultats .........................................................................................159
211
Liste des schmas
Liste des schmas

Schma 1 : Le modle des trois cercles de lentreprise familiale.............................................29
Schma 2: Systme de lentreprise familiale et familiness ......................................................31
Schma 3: Les approches opposes du gouvernement de lentreprise.....................................73
Schma 4: Le modle trois dimensions de lvolution de lentreprise familiale...................83
Schma 5 : Dimensions du pouvoir sous chelle du F-PEC ....................................................89
Schma 6 : La courbe de lexprience de la succession ...........................................................91
Schma 7: Le capital social dans les entreprises familiales .....................................................93
Schma 8: Le modle de la composition du conseil dadministration ...................................114
Schma 9: Typologie des conseils dadministration dans les entreprises familiales .............163
212
Table des matires
Table des matires

Sommaire......................................................................................................................................1
INTRODUCTION GENERALE .....................................................................................5

Chapitre 1 : Analyse du conseil dadministration dans les
entreprises familiales: Myopie de la thorie de lagence.................................16
Introduction ................................................................................................................................17
Section 1 : Gouvernance des entreprises familiales .................................................. 19

1.1.
Dfinitions et caractristiques des entreprises familiales .........................................19
1.1.1.
Dfinitions des entreprises familiales.....................................................................19
1.1.1.1.
La multiplicit des dfinitions de lentreprise familiale.........................................19
1.1.1.2.
La dfinition thorique et oprationnelle de lentreprise familiale .......................23
1.1.2.
Caractristiques de lentreprise familiale ................................................................27
1.1.2.1.
Famille versus entreprise : deux systmes qui se chevauchent ..............................27
1.1.2.2.
Confiance................................................................................................................29
1.1.2.3.
Valeurs inhrentes la famille...............................................................................29
1.1.2.4.
Familiarisme...........................................................................................................30
1.1.2.5.
Gestion des ressources humaines ...........................................................................31
1.2.
Utilit du gouvernement de lentreprise familiale .....................................................31
1.2.1. Rle de la gouvernance familiale ..............................................................................32

1.2.2. Relation empirique entre la gouvernance familiale et la performance : quelques
constats . .................................................................................................................................34
1.3.
Code de bonne gouvernance en Tunisie : apport de lIACE ....................................36
1.3.1. Les pratiques de bonne gouvernance relatives au conseil dadministration...............37

1.3.2. Les pratiques de bonne gouvernance relatives au conseil de famille .........................38
213
Table des matires
Section 2 : Caractristiques du conseil dadministration dans les entreprises

familiales........................................................................................................................ 39
2.1.
Rles du conseil dadministration dans lentreprise familiale .................................40
2.1.1. Rle de contrle..........................................................................................................40

2.1.2. Rle stratgique ..........................................................................................................41
2.2.
Composition du conseil dadministration dans lentreprise familiale.....................43
2.3.
Cadre rglementaire du conseil dadministration en Tunisie ..................................47
2.3.1. Composition du conseil dadministration...................................................................47

2.3.1.1.
Taille du conseil administration .46
2.3.1.2.
Profil des administrateurs ......................................................................................48
2.3.2. Structure du conseil dadministration.........................................................................48

2.3.2.1.
Cas de structure non duale.....................................................................................48
2.3.2.2.
Cas de structure duale............................................................................................49
2.3.3. Fonctions du conseil dadministration........................................................................50

2.3.3.1.
La rmunration .....................................................................................................50
2.3.3.2.
La rvocation..........................................................................................................50
Section 3 : Validit du cadre de rponse de la thorie de lagence .......................... 51

3.2.
Le conseil dadministration comme organe de contrle ...........................................56
3.3.
Relation empirique entre la prsence des administrateurs externes et la
performance : une ralit controverse ..................................................................................58

Conclusion..................................................................................................................................61
CHAPITRE 2: Vers un cadre plus largi de lanalyse du conseil

dadministration dans les entreprises familiales ..............................................62
Introduction ................................................................................................................................63
Section 1 : Critique et dpassement du cadre thorique de lagence :

lapproche sociale ......................................................................................................... 64
1.1.
Causes de la myopie de la thorie de lagence............................................................64

214
Table des matires
1.1.1. Caractre statique des propositions ............................................................................64

1.1.2. Explication partielle de la gouvernance de lentreprise familiale ..............................66
1.1.2.1.
Prdominance de laspect contractuel sur laspect social.....................................67
1.1.2.2.
La famille : la variable manquante ........................................................................68
1.2.
Thorie de lintendance : Premier dpassement de la thorie de lagence..............70

1.2.1. Lentreprise familiale sous langle de la thorie de lintendance...............................70
1.2.2. Thorie de lintendance et conseil dadministration dans les entreprises

familiales ...................................................................................................................................73
1.3.
Thorie du capital social : deuxime dpassement de la thorie de lagence..........75
1.3.1. Caractrisation du concept de capital social dans lentreprise familiale ....................75

1.3.1.1.
Le capital social : un concept multidimentionnel bas sur les rseaux sociaux ....75
1.3.1.2.
Le capital social familial : un concept spcifique aux entreprises familiales........76
1.3.2. Thorie du capital social et conseil dadministration dans les entreprises

familiales ...................................................................................................................................78
Section 2 : Dterminants significatifs de la composition du conseil

dadministration ........................................................................................................... 81
2.1.
Variables lies lorganisation....................................................................................82

2.1.1. Cycles de vie de lentreprise familiale .......................................................................82
2.1.2. Processus de la succession..........................................................................................86
2.2.
Variables lies la famille............................................................................................88
2.2.1. Pouvoir: actionnariat, gouvernance et gestion............................................................89

2.2.2. Exprience: Gnrations en charge ............................................................................90
2.2.3. Culture : famille versus entreprise..............................................................................91
2.3.
Variables lies au capital social ...................................................................................93

2.3.1. Institutions familiales .................................................................................................94
2.3.1.1.
Lassemble familiale .............................................................................................95
2.3.1.2.
Le conseil de la famille...........................................................................................95
215
Table des matires
2.3.1.3.
Le family office .................................................................................................98
2.3.2. Confiance....................................................................................................................98
Conclusion................................................................................................................................100
Chapitre 3 : Cadre mthodologique et oprationnalisation.............102

Introduction ..............................................................................................................................103
Section 1 : Corpus dhypothses et modle de la recherche .......................................104

1.1.
Synthse de ltat de lart et formulation des hypothses de la recherche............104

1.1.1. Hypothses lis lorganisation ...............................................................................105
1.1.1.1.
Cycle de vie de lentreprise familiale et composition du conseil
dadministration .......................................................................................................................105
1.1.1.2.
Transmission et composition du conseil dadministration...................................107
1.1.2. Hypothses lies la famille ....................................................................................107

1.1.2.1.
Pouvoir de la famille et composition du conseil dadministration.......................107
1.1.2.2.
Exprience de lentreprise familiale et composition du conseil
dadministration .......................................................................................................................108
1.1.2.3.
Culture de lentreprise familiale et la composition du conseil dadministration.109
1.1.3. Hypothses lies au capital social ............................................................................111

1.1.3.1.
Institutions familiales et composition du conseil dadministration......................111
1.1.3.2.
Confiance et composition du conseil dadministration ........................................112
1.2.
Modle de la recherche ..............................................................................................113
Section 2 : Dmarche dinvestigation empirique..................................................... 115

2.1.
La population tudie.................................................................................................115
2.2.
La mthode denqute ................................................................................................117
2.2.1. Choix du type dinvestigation ..................................................................................118

2.2.2. Linstrument de collecte de donnes : le questionnaire............................................118
2.3.
Oprationnalisation et mesure des variables ...........................................................119
216
Table des matires
2.3.1. Variable expliquer : composition du conseil dadministration..............................119

2.3.2. Variables explicatives de la composition du conseil dadministration.....................120
2.3.2.1.
Variables lies la famille ...................................................................................121
2.3.2.2.
Variables lies au capital social...........................................................................122
2.3.2.3.
La succession........................................................................................................124
2.3.2.4.
Variables de contrle............................................................................................125
2.4.
Administration du questionnaire ..............................................................................126

2.4.1. Composition du questionnaire ..................................................................................126
2.4.2. Choix des rpondants ...............................................................................................127
Conclusion................................................................................................................................128
Chapitre 4 : Rsultats et interprtations............................................129

Introduction ..............................................................................................................................130
Section 1 : Dmarche statistique et analyse des donnes ........................................ 131

1.1.
Analyse prliminaire des donnes collectes ............................................................131
1.1.1. Analyse des rponses au questionnaire ....................................................................131

1.1.2. Elments descriptifs et spcificits des entreprises familiales analyses .................133
1.1.2.1.
Anciennet ............................................................................................................133
1.1.2.2.
Contrle familial des entreprises familiales.........................................................134
1.1.2.3.
Taille des entreprises familiales...........................................................................135
1.1.2.4.
Les institutions familiales .....................................................................................135
1.1.2.5.
Transmission dans les entreprises familiales .......................................................136
1.1.2.6.
Stades de cycle de vie des entreprises familiales .................................................137
1.1.2.7.
Conseil dadministration dans les entreprises familiales ....................................138
1.2.
Contrle de loprationnalisation des variables ......................................................139
1.2.1. Contrle de la construction des chelles de mesure .................................................140

1.2.1.1.
Lchelle de la confiance......................................................................................141
217
Table des matires
Lchelle du P E- C de la famille .......................................................................143
1.2.1.2.
1.2.2. Evaluation de la validit des chelles de mesure......................................................145

1.2.3. Analyse descriptive des variables du modle ...........................................................146
1.3.
Test des hypothses de la recherche..........................................................................148
1.3.1. Mthodes statistiques utilises .................................................................................148

1.3.1.1.
Analyse dassociation...........................................................................................149
1.3.1.2.
Analyse de variance..............................................................................................149
1.3.1.3.
Rgression logistique multinomiale .....................................................................149
1.3.2. Test dhypothse de lanalyse bivarie.....................................................................151

1.3.2.1.
Test des hypothses relatives la relation entre la composition du conseil
dadministration et les variables organisationnelles ...............................................................151

1.3.2.2.
dadministration et les variables lies la famille...................................................................152

1.3.2.3.
dadministration et les variables lies au capital social ..........................................................154

1.3.3. Test dhypothse de lanalyse multivarie ...............................................................156
Section 2 : Interprtation des principaux rsultats de lanalyse empirique ...........159

2.1.
Lefficacit du conseil dadministration est relativement influence par les
dterminants lis aux caractristiques organisationnelles de lentreprise familiale ........159

2.2.
dterminants lis la famille .................................................................................................161

2.2.1. Une influence significative du pouvoir de la famille sur lefficacit du conseil
dadministration........................................................................................................................161
2.2.2. Une influence significative de la culture de la famille sur lefficacit du conseil
dadministration........................................................................................................................164
2.3.
dterminants lis au capital social.........................................................................................164

Conclusion................................................................................................................................165
218
Table des matires
CONCLUSION GENERALE .......................................................................................167

Bibliographie ............................................................................................................................175
Annexes ....................................................................................................................................188
Liste des tableaux .....................................................................................................................210
Liste des schmas .....................................................................................................................212
Table des matires ....................................................................................................................213
219
Lefficacit du conseil dadministration des entreprises familiales : tude de ses dterminants

dans le contexte tunisien
Cette recherche a pour objectif didentifier les dterminants de lefficacit du conseil

dadministration dans les entreprises familiales tunisiennes. De ce fait, on a propos une
classification thmatique des facteurs explicatifs de lefficacit du conseil dadministration enrichie
par le croisement des apports de la thorie de lagence, la thorie de lintendance et du capital
social. Il en est ressorti limportance de trois grandes catgories de variables spcifiques
lentreprise familiale: les variables lies lorganisation (cycle de vie, processus de succession), les
variables lies la famille (pouvoir, exprience, culture) et les variables lies au capital social de
lentreprise familiale (confiance, institutions familiales). Nous avons choisi, pour tudier la
performance du conseil dtermine par sa composition, de classer le conseil dadministration en
trois catgories : familial, interne et externe.
Par le biais de la rgression logistique multinomiale, nos rsultats indiquent que lefficacit du
conseil est fortement influence par les caractristiques organisationnelles de lentreprise savoir
son cycle de vie et son processus de succession. Nous avons trouv une association significative
entre lefficacit du conseil et linfluence de la famille dtermine par le pouvoir de la famille et la
culture de lentreprise familiale. La confiance, dimension du capital social, influence galement
Mots cls : conseil dadministration, entreprise familiale, influence de la famille, capital social.
The effectiveness of the family business board of directors: Study of determinants in Tunisian
context
The purpose of this study is to identify the determinants of the board effectiveness in Tunisian
family-influenced firms. In this fact, we proposed a thematic classification of factors likely to
explain the board effectiveness. Agency theory, stewardship theory and social capital theory serve
as theoretical bases for our study. Three important categories of variables specific to family firm
are making out: organizational variables (cycle of life, process of succession), family variables
(power, experience, culture) and social capital variables (trust, family institutions). To study the
board performance determined by its composition, we classified the board of directors to three
categories: family, inside and outside.
By using a multinomial logistic regression, our results indicate that board effectiveness is strongly
influenced by organizational characteristics of firm such as its cycle of life and its process of
succession. We find a significant association between the board effectiveness and the family
influence determined by family power and family culture. The trust, dimension of social capital,
influences also the board effectiveness.
Keys Words: board of directors, family business, family influence, social capital.
220
Table des matires
221

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UNIVERSITE DE LA MANOUBA

Institut Suprieur de Comptabilit et dAdministration des Entreprises

CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS- PARIS

LEFFICACITE DU CONSEIL DADMINISTRATION

Thse pour le doctorat en Sciences Comptables

Monsieur Hamadi MATOUSSI

Monsieur Yvon PESQUEUX

Madame Sibel YAMAK

Monsieur Farid ZADDEM

INTRODUCTION GENERALE .................................................................................5

CHAPITRE 2 : Vers un cadre plus largi de lanalyse du conseil dadministration

CHAPITRE 3 : Cadre mthodologique et oprationnalisation..........................................102

CHAPITRE 4 : Rsultats et interprtations ........................................................................129

Section 2 : Interprtation des principaux rsultats de lanalyse empirique ........................159

CONCLUSION GENERALE ........................................................................... 167

La question sur la gouvernance de lentreprise familiale semble a priori absurde. Comment

on atteste le nombre de publications ddies ce thme (Lievens, 2006 ; Catry et Buff,

montrent que ces dernires sont

prdominantes dans le monde (Bukart et al., 2003, p. 2167) et notamment en Tunisie.

pays occidentaux selon la

Cit dans Ellouze (2004).

gouvernance de la famille et la gouvernance de lentreprise . Ceci montre bien la

Cit dans Mustakallio et al., (2002).

lhabilit des administrateurs de pourvoir la stratgie et la performance (Baysinger

la capacit du conseil dadministration davoir un impact sur : la performance

dadministration sous langle de sa composition, ces recherches se sont rfres la

Une analyse des facteurs explicatifs de lefficacit du conseil dadministration

Une double perspective sur la gouvernance des entreprises familiales

La thorie de lagence souligne la supriorit en termes de performance des entreprises

conseil dadministration. La prsence de ces administrateurs semble superflue dans les

Application possible ltude de la

Minimisation des problmes causs par

Effets de la sparation de la proprit

Effets de la convergence dintrts

Thorie du capital social

Cration des ressources encastres

Effets des ressources encastres dans

Adapt et enrichi partir de Mustakallio (2002, p. 32, p. 35) et Gabrielsson (2003)

La thorie de lagence permet dtudier lefficacit du conseil dadministration sous

Une contribution empirique et managriale pour les chercheurs et

Chapitre 1 : Analyse du conseil dadministration dans les entreprises familiales :

Cit par Karoui et Khlif (2007).

Chapitre 1: Analyse du conseil dadministration dans les entreprises familiales :

prsentation de lapport de la thorie de lagence quant la comprhension de la

Chapitre 1: Analyse du conseil dadministration dans les entreprises familiales :

Section 1 : Gouvernance des entreprises familiales

1.1. Dfinitions et caractristiques des entreprises familiales

1.1.1. Dfinitions des entreprises familiales

1.1.1.1. La multiplicit des dfinitions de lentreprise familiale

Chapitre 1: Analyse du conseil dadministration dans les entreprises familiales :

le contrle de la proprit et du contrle;

limplication de la famille dans lentreprise;

Cit dans Labaki (2007).

Chapitre 1: Analyse du conseil dadministration dans les entreprises familiales :

une approche multicritre.

le contrle du capital par la famille ;

la participation active de la famille dans lquipe dirigeante ;

le lien troit existant entre la famille et lentreprise.

le pourcentage de la part du capital dtenu par lentreprise ;