GESTION DE PRODUCTION

SOMMAIRE

A. PRESENTATION GENERALE DE LA GESTION DE PRODUCTION ....................................................... 2

1. Définitions........................................................................................................................................ 2
2. Typologie de la production ............................................................................................................. 2
3. Organisation de la production ........................................................................................................ 4
4. Les composants du système de gestion de production ................................................................ 6
5. Le système d’information lié à la gestion de production ............................................................... 7

B- LES METHODES DE GESTION DE PRODUCTION ................................................................................ 11

1. Historique ...................................................................................................................................... 11
2. Plan Industriel et Commercial (P.I.C.) ......................................................................................... 12
3. Plan Directeur de Production (P.D.P.) ......................................................................................... 12
4. Calcul des Besoins en Composants (C.B.C.).............................................................................. 16

C- LES TECHNIQUES D’ORDONNANCEMENT DES TACHES SUR DES MACHINES ........................... 24

1. Introduction ................................................................................................................................... 24
2. Algorithmes d'ordonnancement ................................................................................................... 24
3. Règles de priorité.......................................................................................................................... 29

D- LES TECHNIQUES D’IMPLANTATION D’ATELIER ............................................................................... 31

1. Méthodes des chaînons (voir Module n° 19) .............................................................................. 31
2. Méthodes de mise en ligne de production................................................................................... 37
3. Mise en îlots de production .......................................................................................................... 39

E- METHODE KANBAN .................................................................................................................................. 41

1. Fonctionnement de base .............................................................................................................. 41
2. Fonctionnement détaillé ............................................................................................................... 43
3. Analyse d’un TOP ......................................................................................................................... 44
4. Dimensionnement du TOP ........................................................................................................... 44

EVALUATIONS .......................................................................................................... Erreur ! Signet non défini.

1
A. PRESENTATION GENERALE DE LA GESTION DE PRODUCTION

1. Définitions

La production est le processus conduisant à la création de produits par l'utilisation et la

transformation de ressources.
Le « processus » est l’enchainement des activités et des opérations nécessaires à la réalisation
du produit.
Le terme « transformation » doit être entendu au sens large, puisqu’il recouvre la modification
de l’apparence, des propriétés physico-chimiques, de l'emplacement (transport), etc.
Les « produits » peuvent être des biens (physiques) ou des services.
Les « ressources » consistent principalement en
- capital et équipements
- main d'œuvre
- matières (premières, produits semi-finis)
- information.
Exemples : bois, hommes, atelier de menuiserie → tables
avions, pilotes, hôtesses, systèmes de gestion des réservations → transport aérien

Le système de production.

La gestion de la production consiste en la recherche d’une organisation efficace de la

production des biens et services, elle a pour objets la conception, la planification et le contrôle
des opérations.
Les activités de conception portent sur la définition des caractéristiques :
• du système productif (capacité, localisation, technologie, etc)
• des produits.
La planification décrit l'utilisation projetée du système productif dans l’objectif de satisfaire la
demande. En d’autres termes, elle a pour objectif de coordonner la capacité disponible avec la
demande (un thème récurrent en gestion de la production !).
L’activité de contrôle s’efforce d’évaluer l’adéquation des résultats obtenus par rapport aux
plans.

2. Typologie de la production

a) Critère n°1 : L’importance des séries et de la répétitivité

2
 Lancements répétitifs Lancements non-répétitifs
Moteur de fusée Travaux publics
Production unitaire
Réacteur de centrale nucléaire Moules pour presse
Petites et moyennes
Outillage Sous-traitance
séries
Electroménager
Grandes séries Journaux
Automobile

i. La production unitaire

Il s’agit de la fabrication d’un produit unique. Il est rare de constater la fabrication double du
même produit. Ce type de production fait toujours l’objet d’un grand projet.

ii. La production en séries

A l’inverse de la production unitaire, la production en série est la fabrication d’un produit à la

chaîne et en quantités élevées. En fonction de la taille du marché, on distingue la production
en petite série et la production en grande série.

On parle de production en petite série lorsque la fabrication du produit est limitée

dans le temps ou destiné à un usage restreint (Ex : matériel scientifique).

La production en grande série est quant à elle le fait d’un vaste marché de
consommation ; généralement caractérisé par une demande très élevée.

b) Critère n°2 : la nature des flux

i. La production à flux poussé

Cette notion correspond à un système dans lequel la production est lancée aussitôt
que les matières premières sont disponibles, sans se préoccuper de l’existence de
commandes ou des possibilités de ventes. C'est la disponibilité des composants
venant de l'amont qui déclenche l'étape suivante de fabrication. Tous les produits
finis sont destinée ensuite au stockage.

ii. La production à flux tiré

Dans un système de production à flux tiré, la fabrication du produit en amont de la

chaîne est déclenchée uniquement par une commande du poste de travail client
situé en aval. Aucun stockage intermédiaire n’est prévu. La méthode du Kanban
simple en est une parfaite illustration.

iii. La production à flux tendu

3
Le flux est dit tendu quand une production peut directement être livrée sur le lieu de
consommation sans constituer de stock. Les stocks sont minimisés car les quantités
produites correspondent au plus juste à la demande client.

c) Critère n°3 : processus de production

i. La production continue

Il s’agit de la fabrication régulière de produits finis par une industrie. Ex : la

fabrication du savon, la fabrication des produits alimentaires. La même unité de
production offre ses produits finis tout au long des années, aussi longtemps qu’elle
existe.
Pour des quantités importantes, l’implantation est réalisée en ligne de production ou
atelier de flux (flow shop). Ce type d’organisation permet peu de flexibilité.
Forte automatisation du processus de production.

ii. La production discontinue

C’est la fabrication de produits finis par lots homogènes. On rencontre ce type de

production dans les industries qui offrent différents produits finis, cependant
fabriquées dans une chaîne de production unique. Tous ne pouvant être fabriqués
simultanément, on lance à tour de rôle une fabrication par lot suivie du stockage. Le
cycle de production dans un tel cas peut avoir la configuration suivante : durant les
deux premiers jours de chaque semaine, on réalise la fabrication du produit A. Le
troisième et le quatrième jour, les outils de travail et les machines sont nettoyés,
réglés puis on lance la fabrication du produit B et ainsi de suite.

iii. La production par projet

Le produit est unique, son processus de production aussi, et ne se renouvelle pas.

3. Organisation de la production

a) Implantation en atelier à position fixe

Le produit a une position fixe et ce sont les opérateurs qui se déplacent sur le lieu de
travail. Cette implantation est caractéristique de la fabrication de produits de taille ou
de poids important (aéronautique, construction navale…) et d’ouvrages d’art
(bâtiment, génie civil…).

Pour la réalisation du produit, la main-d’œuvre se déplace et amène avec elle les

composants ou les matières nécessaires.

4
 Implantation d’atelier en position fixe.

b) Implantation d’atelier en processus (Job-shop)

Dans ce type, appelé aussi implantation en sections homogènes, on regroupe dans un même
atelier les machines qui ont les mêmes fonctions ou utilisent les mêmes techniques.
Les avantages sont la flexibilité car l’implantation est indépendante des gammes de
fabrication, et le regroupement du personnel travaillant dans un même secteur.
Par contre, les flux sont souvent complexes, et les en-cours et délais de production importants.
En effet, le produit circule entre tous ces regroupements de machines en fonction de
son processus d’élaboration. Il est possible, alors, d’être conduit à traverser toute
l’usine pour amener les pièces du magasin au lieu de production. Il en résulte des
délais de transfert importants et donc un gaspillage de temps.

Implantation en processus

c) Implantation en lignes de fabrication (flow-shop)

Les machines sont placées en ligne dans l’ordre de la gamme de fabrication. Il n’y a donc pas
de points de rebroussement et les flux sont faciles à identifier. En revanche la flexibilité de ce
type d’implantation est quasiment nulle.

5
 Implantation d’atelier en lignes de fabrication.

d) Implantation en cellules de fabrication (ou en îlots)

Il s’agit d’un compromis entre la ligne et l’implantation processus : on constitue des cellules
ou îlots de production, sortes de petits ateliers spécialisés pour réaliser entièrement un
ensemble de pièces. Dans les processus discontinus, cette implantation offre l’avantage de
réduire notablement les stocks et les délais.

Implantation d’atelier en îlots.

4. Les composants du système de gestion de production

Dans une entreprise industrielle de nombreux services participent au système de

production :
• Le bureau des études : Il conçoit les produits nouveaux et définit la liste
complète des composants entrant dans leur fabrication. Il s’appuie sur la CAO
(Conception assistée par ordinateur) pour l’élaboration des produits.
• Le bureau des méthodes : Il définit les différentes opérations et leur
ordonnancement en vue d’obtenir le produit. Il précise en fait comment le produit
est réalisé, par quelle machine, avec quels outils et en combien de temps.
• Le service de planification : coordonne les activités de production à
Moyen terme. Il s’agit de planifier les approvisionnements et les fabrications en
utilisant les techniques de gestion des stocks, de calcul des besoins, et de gestion
des achats.
• Le service d’ordonnancement : organise la production au sein des

6
différentes unités. Il indique la succession des tâches à réaliser en un temps
minimum.
• Les services de production ou ateliers : assurent la transformation des
matières premières en produits finis en respectant les consignes et
l’ordonnancement des services précédents.

5. Le système d’information lié à la gestion de production

a) Articles

i. Définition

Un article est un produit de l'entreprise ou un élément entrant dans la composition

d'un produit, que l'on veut gérer. C'est un terme général correspondant à un produit
fini, un sous-ensemble, un composant ou une matière première.

Les données liées aux articles constituent la base de tout le système de gestion de
production et le fichier "Articles" est le premier à construire.

ii. Données articles

Un enregistrement Article comprend :

• Une référence ou code. Un seul code doit correspondre à un seul article et

réciproquement;
• Une (ou plusieurs) désignation(s) donnant l'appellation en clair de l'article. Dans
le cas de plusieurs désignations, elles peuvent être exprimées en langues
étrangères ou adaptées à certains clients;
• Des données de classification utilisées pour des tris (familles, sous familles,
catégories liées au stockage ou à la matière ...) ;
• Des données de description physique (couleur, matière, masse, forme ...);
• Des données de gestion comme lots de lancement ou commande, article de
remplacement, référence du gestionnaire, référence du ou des fournisseurs, stock
minimal de déclenchement, délai d'obtention, lieu de stockage (magasin,
emplacement) ...
• Des données économiques indiquant des prix et coûts standards selon les
besoins de l'entreprise.

b) La codification

La plupart des entreprises manipulent des milliers d’articles, une identification sous
forme de code est alors indispensable.
Ce système de codification doit alors répondre à 3 objectifs :
- Etre sans ambiguïté : chaque article doit avoir une et une seule référence.
- Etre homogène : même nombre de caractères
- Etre capable d’accompagner l’évolution de l’entreprise dans le temps
(augmentation du nombre d’articles à gérer par exemple).

Il existe trois principaux types de codification :

7
 • Les systèmes séquentiels : le code est un nombre donné sans signification
particulière de façon chronologique ou aléatoire.
• Les systèmes analytiques : où chaque partie du code permet de décrire les
caractéristiques de l’article.
• Les codes mixtes : composés de parties significatives et de parties
séquentielles.

c) Les nomenclatures

Une nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la
composition d’un article-parent. L’article-parent est le composé, les autres étant les
composants. On appelle lien de nomenclature, l’ensemble composé-composant
(figure 7). Chaque lien est caractérisé par un coefficient indiquant la quantité de
composant dans le composé. Ce coefficient peut être entier ou non (0,12 m ou 2,430
kg). Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens.

Lien de nomenclature

Considérons la valise de la figure 7. Sa représentation par une nomenclature

arborescente est illustrée par la figure 8.

8
 Vue éclatée d’une valise

Nomenclature arborescente de la valise

9
Une nomenclature comprend plusieurs niveaux. Par convention, on attribue aux
produits finis le niveau 0. À chaque décomposition, on passe du niveau n au niveau n
+ 1. Le tableau présenté en figure 9 explicite les niveaux de la valise considérée.

Niveau 0 Valise
Niveau 1 Partie inférieure, axe, partie supérieure
Niveau 2 Fermeture, poignée, coque inférieure, barre, ferrure,
coque supérieure
Niveau 3 Plastique noir, plastique gris, tôle

Niveaux de la nomenclature de la valise

d) Gammes opératoires

Une gamme opératoire et l'ensemble des opérations nécessaires à la fabrication des

produits (finis ou semi-finis).
Chaque opération d'une gamme est décrite par : les moyens de production
nécessaire (poste où l'opération doit être réalisée, outils nécessaires à l'opération, la
qualification des personnes qui exécuteront l'opération, la durée moyenne de
l'opération et la durée des réglages des machines si nécessaires).
La durée moyenne de l'opération est la durée de réglage des machines si
nécessaires.

Remarque :

La durée globale d'une gamme est généralement supérieure à la somme des durées
des opérations car il peut y avoir eut des temps de transfert et d'attente.

10
 B- LES METHODES DE GESTION DE PRODUCTION

1. Historique

Le concept MRP (Management des Ressources de Production) permet de gérer la

production depuis le long terme jusqu’au court terme. C’est une méthode de
simulation de l’activité industrielle de l’entreprise. Elle est aussi un outil de
communication entre les diverses fonctions de l’entreprise : commerciale,
production,….
➤ MRP0 – 1965
MRP0 pourrait s’appeler « méthode de réapprovisionnement de la production ». En
effet, Joseph Orlicky, créateur de cette méthode, a mis en évidence deux types de
demandes :
• Les demandes indépendantes sont celles qui proviennent de
l’extérieur de l’entreprise, indépendamment de sa volonté propre. Il
s’agit typiquement des produits finis et pièces de rechange achetés par
les clients de l’entreprise.
• Les demandes dépendantes, au contraire sont générées par les
précédentes. Elles proviennent de l’intérieur de l’entreprise. Il s’agit de
sous-ensembles, composants, matières premières entrant dans la
composition des produits finis vendus.

Ces deux types de demandes exigent un traitement totalement différent exprimé par
le principe d’Orlicky :
Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions, alors
que les besoins dépendants peuvent et doivent être calculés.

Le MRP0 permet de répondre à :

• Quel produit ?
• Pour quand ?
• Combien ?
➤ MRP1 – 1971
Dans MRP1, également appelée « méthode de régulation de la production ».
Le système MRP s’enrichit :
• d’une boucle de validation des délais ;
• d’une boucle de validation des charges par rapport aux capacités des postes de travail.
MRP1permet de répondre donc à :
• Est-ce que j’ai la capacité de le faire ? (Sinon : boucle de retour et informer l’échelon
supérieur).
• Avec quel délai ?

➤ MRP2 – 1979
Dans MRP2, également appelée « management des ressources de production », c’est
l’intégration de la planification financière et comptable. Celle-ci est réalisée grâce à une
boucle de validation des priorités de fabrication.
MRP2 permet de répondre donc à :
• Avec quelle priorité ?
• À quel prix ?

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Pour atteindre ces objectifs, le MRP suit un schéma général qui se présente comme suit :
- Niveau 1 : Le plan industriel et commercial: le PIC.
- Niveau 2 : Le plan directeur de production : le PDP.
- Niveau 3 : Le calcul des besoins en composants : le CBC.

2. Plan Industriel et Commercial (P.I.C.)

Conçu au niveau stratégique de l’entreprise, le PIC est une représentation future des
activités de production et vente des produits fabriqués. Il permet de prévoir sur un
horizon de deux à trois ans l’évolution du marché et donc de la demande.

Le PIC traite les produits par familles et non pas individuellement ou par références
finales. Il sert à :
• Effectuer les prévisions de vente par famille de produit ;
• Intégrer les nouvelles opportunités commerciales détectées grâce aux études
de marché (conquête d’un nouveau marché, lancement de nouveau
produits…) ;
• Etudier l’évolution des ressources d’approvisionnement, de transport, de
production, de stockage… et évaluer les besoins matériels, humains et
financiers;
• Planifier les investissements futurs

Exemple de PIC pour une famille de produits :

Ventes jan. fév. mars. avr. mai. juin. juil. août.

Prévisionnel 1000 1000 1000 1000 1000 1020 1020 1040
Réel 1020 1020 1020
Ecart 20 20 20
Ecart en % 2 2 2

Production jan. fév. mars. avr. mai. juin. juil. août.

Prévisionnel 980 1000 1020 1040 1040 1040 1040 1040
Réel 960 980 980
Ecart -20 -20 -40
Ecart en % -2 -2 -4

Stock jan. fév. mars. avr. mai. juin. juil. août.

Prévisionnel 500 460 420 420 460 480 500 500
Réel 460 420 380
Ecart -40 -40 -40
Ecart en % -8 -8,7 -9,5

Calcul du stock au mois de mars (fin mars les valeurs de production et de vente sont
connues).
stock mars = stock fév. + production mars – ventes mars
=420 + 980-1020 = 380

3. Plan Directeur de Production (P.D.P.)

Il sert d'interface entre le PIC et le calcul des besoins et permet de définir pour la production
le besoin en produits réels finis (et non plus en famille de produits).

12
A partir du PDP on peut ensuite décliner grâce aux nomenclatures les besoins en composants
en utilisant le calcul des besoins.
Alors que le PIC a des périodes mensuelles voir trimestrielles, le PDP est plutôt de l'ordre de
la semaine voire de la journée,

a) Les horizons du PDP

En général, l’horizon de la planification est formé de deux parties :

- l’horizon ferme : à l’intérieur de cette zone, les ordres à placer sont donnés par le
gestionnaire de la production. Par ailleurs, les modifications qui peuvent être
envisagées sont sous la responsabilité de ce gestionnaire qui doit en étudier les
conséquences.
- l’horizon prévisionnel : Dans cette zone, les ordres sont proposés par le système.

Donc, horizon de programmation = horizon ferme + horizon prévisionnel.

b) Elaboration du PDP

Les données :
Les données nécessaires à l’élaboration du PDP sont les suivantes :
• Les prévisions de ventes ;
• Les commandes fermes des clients : ce sont des commandes reçues et
formellement enregistrées par l’entreprise ;
• Données complémentaires (quantité disponible en stock avant le début de
l’horizon ferme, valeur du stock de sécurité, taille du lot économique de
production, délai d’obtention du lot)

c) Calcul du stock disponible

Dans la suite de ce paragraphe, nous allons utiliser les notations suivantes :

PV(n) : les prévisions de ventes pour la période n.

CC(n) : les commandes fermes des clients pour la période n.
PDPfin(n) : les quantités de produits à produire et qui doivent être disponibles en
début de la période n.
DAV(n) : le disponible à vendre en début de la période n.
SP(n) : la valeur du stock prévisionnel en fin de la période n.
SS(n) : la valeur du stock de sécurité en fin de la période n.
PDPdébut(n) : les quantités de produits à fabriquer et dont le lancement de la
production doit avoir lieu en début de la période n.

Le calcul commence par la détermination du stock de départ. Il est égal au stock réel
de départ déduit du stock de sécurité fixé pour le produit fini :

SP (0) = stock réel départ– stock de sécurité.

Ensuite, le calcul s’effectue période par période comme suit :

La valeur du stock disponible à la fin de la période n est donnée par l’équation :

SP(n) = SP(n-1) – PV(n) – CC(n) + PDPfin(n).

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 d) Calcul du disponible à vendre

Le DAV est une indication très utile pour le service commercial, car il renseigne sur la
quantité réelle de produits immédiatement disponibles pour la vente, sans modifier
l’échéancier des quantités à produire donné par le PDP ; donc sans aucune incidence sur les
délais et la capacité de production.

Le DAV est à déterminer chaque fois d’une arrivée d’un lot de produits finis est pévue par la
ligne PDPfin. L’intervalle de temps compris entre 2 arrivées successives de lots peut
comprendre une ou plusieurs périodes du PDP.

La détermination du DAV se fait des deux façons ci-dessous :

- Première période du PDP :

DAV(1) = SP(0)+SS(0)+PDPfin(1) - [CC(1) +CC(1+1) +...Jusqu’arrivée du lot PDP]

- Périodes suivantes(n) :

DAV(n) = PDPfin(n) - [CC(n) + CC(n+1) + ...Jusqu’arrivée du lot PDP]

Pour les périodes suivantes, il faut tenir compte uniquement de la valeur du PDPfin, car la
valeur du stock prévisionnel en période n+x ne peut être connue, tant que des ventes peuvent
être effectuées.

Remarque importante : tout le stock (prévisionnel + sécurité) peut être vendu.

e) Exemple de PDP

• il faut connaître tout d'abord le stock de départ : 250,

• ensuite le stock de sécurité : 10,
• le délai d'obtention : 1 semaine,
• le lot de lancement : 200
la zone ferme : 3 semaines,.

1 2 3 4 5 6 7
Prévisions 10 40 60 80 90 100 100
des Ventes
Commandes 70 40 30 10 4
Clients
Stock
Prévisionnel
PDP fin
PDP début

Zone ferme

14
Explication du tableau :
• Il démarre à la date du jour
• Il nous reste un stock de départ de 250 mais comme il existe un stock de sécurité de 10, le
stock prévisionnel est donc :
250 – 10 = 240
• Pour obtenir le stock prévisionnel en fin de période 1 :
240 – 10 (prévisions de ventes) – 70 (commandes clients) = 160
• Lorsque l'on arrive à la période 3 :
80 – 60 –30 = - 10
On arrive donc à un manque, il faut donc absolument produire. Comme les lots de production
sont de deux cents pièces le PDP (de fin) sera donc de 200 en semaine 3 mais comme le délai
d'obtention est de 1 semaine le PDP de début se trouvera en semaine 2.
Il reste donc en semaine 3 comme stock prévisionnel :
200(PDP) -10 =190
Remarques :
• Tous les calculs effectués dans la zone ferme ne sont pas modifiables
par le logiciel (mais uniquement par le gestionnaire).
Par exemple, les produits qui sont à l'emballage peuvent être considérés comme dans la zone
ferme, et il ne serait pas logique de refuser leur ordre de lancement alors qu'ils sont quasiment
terminés.
• Les prévisions des ventes sont obtenues grâce à la décomposition de
la répartition globale obtenue avec le PIC (décomposition des familles par produits et par
période du PDP).
• Les commandes clients ont tendance à diminuer lorsqu'on s'éloigne de
la date du jour. De plus, il est à noter qu'elles vont "consommer" les prévisions des ventes.
C'est-à-dire que lorsque l'on va enregistrer une commande client, la prévision de vente va
diminuer.

1 2 3 4 5 6 7
Prévisions
10 40 60 80 90 100 100
des Ventes
Commandes
70 40 30 10 4
Clients
Stock
160 80 190 100 6 106 6
Prévisionnel
PDP fin 200 200
PDP début 200
Disponible
140 156 200
à Vendre

• Le disponible à vendre indique les quantités disponibles à un moment

donné sans entraîner de modifications du PDP. En fait il s'agit de quantités qui peuvent être
instantanément promises à un client non prévu, en tenant compte des commandes clients. Il ne
se calcule par convention qu'à la première période et lors de la mise en stock d'une
fabrication.

Exemple pour la première période 1 S1 :

15
 DAV(0) = SP(0) + SS(0) + PDP(0) – CC(1) – CC(2)
DAV(0) = 240 + 10 + 0 – 70 – 40 = 140
Pour S3 :
DAV(3) = PDPfin(3) – CC(3)- CC(4)- CC(5)
DAV(3) = 200 – 30 – 10 – 4 = 156
Pour S6 :
il n'y a pas de commandes clients :
DAV(6) = PDPfin(6) = 200

4. Calcul des Besoins en Composants (C.B.C.)

Le CBC est le dernier niveau de programmation du système MRP.

Les besoins indépendants sont des produits finis ou des pièces de rechange que l’entreprise
vend à ses clients ; alors que les besoins dépendants sont calculés à partir des besoins
indépendants. Ce sont des sous-ensembles, des composants et des matières premières qui font
partie des produits finis.

Exemple :
Besoins indépendants Besoins dépendants
Lave-linge Tôle
Moteur
Tambour
Programmateur
……

a) Les données du CBC

L’échéancier des quantités à produire de chaque produit fini, défini par le PDP validé,
constitue le point de départ du CBC.
Les besoins nets pour chaque composant sont ensuite calculés en fonction des
données complémentaires suivantes :
- Nomenclature des produits ;
- Quantité du composant disponible en stock ;
- Quantité du composant disponible en en-cours (réception attendue) ;
- Les délais d’obtention (approvisionnement, fabrication, assemblage) ;
- Taille des lots d’approvisionnement (lot économique) ;
- Taille des lots de fabrication (lot économique).

b) Les résultats du CBC

L’objectif du CBC est de déterminer pour la totalité des composants constituant le

produit fini (ensembles, sous-ensembles, pièces fabriquées et/ou approvisionnées) :
- Les dates de réception des matières premières ;
- Les dates de réception des pièces, sous-ensembles et ensembles
approvisionnées ;
- Les dates de lancement de fabrication des pièces à fabriquer ;
- Les dates d’assemblage des sous-ensembles, ensembles, produits finis et
produits conditionnés pour les expéditions.

16
Ces différents résultats constituent des ordres de fabrication, OF, et des ordres
d’achat, OA, proposés.

c) Échéancier du calcul des besoins

L’échéancier du calcul des besoins de chaque article géré est la forme d’un tableau,
représenté à la figure ci-dessous. Les colonnes correspondent aux périodes
successives à partir de la date actuelle. La valeur de la période dépend du délai de
production dans le processus considéré ; elle est couramment d’une semaine mais
peut être d’un jour. L’horizon de planification correspond au nombre de périodes pour
lesquelles on effectue le calcul des besoins.

St=150 ; L=500, D=2

Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts 500 500 500 250
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 150
Besoins nets
Fin
Ordres proposés
Début 500
Message : Lancer 500 S en période 1
Echéancier du calcul des besoins nets

Dans les colonnes, toutes les valeurs sont valables en début de période, sauf le
stock prévisionnel : les « besoins bruts » doivent être satisfaits en début de période,
les « ordres lancés » (en attente de production ou achats en cours de livraison) sont
disponibles en début de période, les « ordres proposés » ont des dates de « début »
et « fin » en début de période, et en revanche les « stocks prévisionnels » donnent la
valeur en fin de période. Un tel tableau va permettre d’effectuer le calcul en se
plaçant au début de la première période.

En tête du tableau figurent :

• Le stock de départ (St = 150) qui est le stock réel d’articles au moment du calcul.
Avec les conventions indiquées, nous plaçons le stock actuel dans la case située à
gauche de la première période, sur la ligne stock prévisionnel.

• La taille de lot (L = 500) précisant le groupement des articles d’un ordre (besoins
nets, c’est-à-dire quantité exactement nécessaire, quantité fixe comme une quantité
économique, multiple d’une quantité.
.
• Le délai (D = 2) d’obtention de l’article, exprimé en nombre de périodes, donnant le
délai de production ou le délai de livraison de cet article. Il servira au décalage entre
les dates début et fin d’un ordre.

17
Les lignes du tableau donnent successivement :

• Les besoins bruts (BB = 500 en colonne 2) qui proviennent du programme

directeur de production dans le cas d’articles gérés à ce niveau (produits finis en
général) ou des besoins d’articles situés au niveau de nomenclature juste supérieur
(date début d’ordres de fabrication planifiés pour un article-parent).

• Les ordres lancés (OL = 500), c’est-à-dire ordres de fabrication en cours de

production, ou ordres d’achat en cours de livraison et attendus pour la période
indiquée.

• Le stock prévisionnel (SP = 150) qui est le stock attendu après les transactions
réalisées au cours de la période donnée. En effet, les ordres lancés et les ordres
proposés (fin) alimentent le stock tandis que les besoins bruts le font décroître.

• Les ordres proposés (OP = 500 en colonne 3) qui sont les ordres suggérés par le
système pour satisfaire les besoins à la date de fin. La ligne début indique le
lancement proposé de l’ordre en tenant compte du délai (D) d’obtention de l’article (la
date début de l’OP donné en exemple est en période 3 – D = 3 – 2 = 1).

La dernière ligne, sous le tableau, contient les messages destinés au gestionnaire.

Ici, par exemple, il lui est proposé de lancer 500 articles S en période 1 afin qu’ils
soient disponibles en début de période 3.

d) Mécanisme du calcul des besoins

• Le besoin net de la période p (BNp) est obtenu en déduisant du besoin brut de

cette période (BBp) le stock prévisionnel existant en début de période (SPp-1) et les
ordres lancés attendus en période p (OLp).
• Si le résultat est positif, le besoin net existe et il faut prévoir des ordres de
fabrication ou des ordres d’achats que le système placera avec date de fin p et date
de début p – D.
• Le stock prévisionnel en fin de période p (SPp) s’obtient en ajoutant au stock
prévisionnel de début de période, donc en fin de période précédente (SPp-1), les
ordres lancés (OLp) et proposés (OPp) de la période, et en retranchant le besoin brut
(BBp).

BNp = BBp – SPp – 1 – OLp

SPp = SPp – 1 + OLp +OPp – BBp

e) Premier exemple de calcul des besoins

Nous allons illustrer le mécanisme décrit au paragraphe précédent à l’aide d’un
exemple simple : un produit fini PF est constitué de 2 articles S, chaque S étant
fabriqué à partir de 0,5 kg de l’article M.

18
Le tableau ci-dessous détaille le mécanisme du calcul des besoins nets pour l’article
PF. Les besoins bruts proviennent du programme directeur de production.

St= 300 ; L=250, D=1

Article PF 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 150 150 200 250
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 300
Besoins nets
Fin
Ordres proposés
Début
Calcul des besoins nets de l’article PF

Calculs pour le produit PF

Expliquons l’ensemble des calculs permettant de remplir le tableau :

BN1 = BB1 – SP0 = 100 – 300 < 0 donc BN1 = 0

SP1 = SP0 – BB1 = 300 – 100 = 200

BN2 = BB2 – SP1 = 150 – 200 < 0 donc BN2 = 0

SP2 = SP1 – BB2 = 200 – 150 = 50

BN3 = BB3 – SP2 = 150 – 50 = 100 donc OP3 = Lot = 250

(avec début en 3 – D = 3 – 1 = 2)
SP3 = SP2 + OP3 – BB3 = 50 + 250 – 150 = 150

BN4 = BB4 – SP3 = 200 – 150 = 50 donc OP4 = 250

(avec début en 4 – D = 4 – 1 = 3)
SP4 = SP3 + OP4 – BB4 = 150 + 250 – 200 = 200

BN5 = BB5 – SP4 = 250 – 200 = 50 donc OP5 = 250

SP5 = SP4 + OP5 – BB5 = 200 + 250 – 250 = 200

D’après la nomenclature du produit PF, pour commencer à produire un article PF, il faut
disposer de deux articles S. Il en résulte que, en début des périodes 2, 3 et 4, les ordres
proposés pour PF créent les besoins bruts de l’article S :

19
 BB2 = BB3 = BB4 = 2 × 250 = 500 (tableau 7.9).

Puis, le même mécanisme que précédemment évalue les besoins nets en article S et place des
ordres proposés. Remarquons simplement que la période 1 a un besoin brut nul et qu’en
période 2 un ordre lancé est attendu (ce dernier a normalement été lancé dans la période qui
précède la période actuelle avec un délai de 2 et sera disponible en début de période 2).

Ordres proposés PF Début 250 250 250

St= 150 ; L=500, D=2
Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts 500 500 500
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 150
Besoins nets
Fin
Ordres proposés
Début 500
Message : Lancer 500 S en période 1

Calcul des besoins nets de l’article S

Calculs pour l’article S

BN1 = BB1 – SP0 = 0 – 150 < 0 donc BN1 = 0

SP1 = SP0 – BB1 = 150 – 0 = 150

BN2 = BB2 – SP1 – OL2 = 500 – 150 – 500 = – 150 <0 donc BN2 = 0
SP2 = SP1+ OL1 – BB2 = 150 + 500 – 500 = 150

BN3 = BB3 – SP2 = 500 – 150 = 350 donc OP3 = 500

(avec début en 3 – D = 3 – 2 = 1)
SP3 = SP2 + OP3 – BB3 = 150 + 500 – 500 = 150

BN4 = BB4 – SP3 = 500 – 150 = 350 donc OP4 = 500

(avec début en 4 – D = 4 – 2 = 2)
SP4 = SP3 + OP4 – BB4 = 150 + 500 – 500 = 150

BN5 = BB5 – SP4 = 0 – 150 < 0 donc BN5 = 0

SP5 = SP4 = 150

Les besoins bruts en article M (tableau 7.10) sont entraînés par les ordres proposés
de S : BB1 = BB2 = 0,5 × 500 = 250.
Le calcul des besoins de l’article M se déroule encore de la même façon avec
notamment un ordre d’achat attendu en période 2 (normalement lancé il y a 2
périodes).
Nous constatons ici que le stock initial et cette réception attendue suffisent pour
assurer les besoins des 5 périodes étudiées sans aucun ordre proposé.

20
 Ordres proposés S Début
St= 300 ; L=200, D=3
Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts 250 250
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 300
Besoins nets
Fin
Ordres proposés
Début

Calcul des besoins nets de l’article M

f) Deuxième exemple de calcul des besoins (2 composés, 1 composant)

Prenons le cas d’un composant P utilisé dans les produits finis PF1 et PF2, avec
respectivement les coefficients 1 et 3.

Nomenclatures de PF1 et PF2

Le calcul des besoins correspondant figure aux tableaux ci-dessous et. Remarquons
simplement que le besoin brut de P est la somme du besoin généré par PF1 et PF2. Ainsi,
BB2 = 1 × 250 + 3 × 200 = 850.

St= 300 ; L=250, D=1

Article PF1 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 150 150 200 250
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 300
Besoins nets
Fin
Ordres proposés
Début

Calcul des besoins nets de l’article PF1

St= 150 ; L=200, D=2

21
 Article PF2 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 100
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 150
Besoins nets
Fin
Ordres proposés
Début

Calcul des besoins nets de l’article PF2

St= 300 ; L=600, D=1

Article P 1 2 3 4 5
Besoins bruts 850 250 250
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 300
Besoins nets
Fin
Ordres proposés
Début

Calcul des besoins nets de l’article P

g) Troisième exemple (règle du plus bas niveau)

Considérons l’article A, composé d’un B et de deux C, où C est lui même composé

d’un B. La règle du plus bas niveau, nous indique que l’article B est situé au niveau 2
(partie droite de la figure ci-dessous) pour réaliser le mécanisme d’explosion des
nomenclatures du calcul des besoins.

Application de la règle du plus bas niveau

Les tableaux ci-dessous décrivent le calcul. On remarquera qu’il est nécessaire de

remplir les tableaux concernant les articles A et C pour connaître les besoins bruts
de B.

22
 St= 450 ; L=400, D=1

Article A 1 2 3 4 5
Besoins bruts 200 200 200 200 200
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 450
Besoins nets
Fin
Ordres proposés
Début

Calcul des besoins nets de l’article A

St= 850 ; L=900, D=1

Article C 1 2 3 4 5
Besoins bruts 800 800
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 850
Besoins nets
Fin
Ordres proposés
Début

Calcul des besoins nets de l’article C

St= 500 ; L=800, D=2

Article B 1 2 3 4 5
Besoins bruts 400 900 400
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 500
Besoins nets
Fin
Ordres proposés
Début

Calcul des besoins nets de l’article B

23
 C- LES TECHNIQUES D’ORDONNANCEMENT DES
TACHES SUR DES MACHINES

1. Introduction

Dans les ateliers spécialisés, lorsque l’ensemble des équipements nécessaires pour
assurer une fonction déterminée sont rassemblés dans un même atelier, le problème
de gestion quotidienne est de déterminer l’ordre d’exécution d’un certain nombre de
tâches, la réalisation d’une tâche nécessitant le passage sur une ou plusieurs
machines.

Par exemple, l’emboutissage de plusieurs types de portières de voitures demande le

passage sur une même presse, l’ordre de passage des différents types de portières
sur la presse n’´etant pas déterminé à l’avance.

L’ordonnancement consiste donc, à partir des ordres de fabrications issus du

système MRP (s’il existe) ou à partir des commandes fermes ou prévisionnelles
de clients, à définir l’ordre de passage des fabrications sur les postes de charge
et ensuite à réaliser le lancement et le suivi de la production.

En pratique, l’ordonnancement consiste à établir un planning des travaux, c'est-à-dire

à placer sur un diagramme (GANTT) les phases à réaliser sous formes de barres
dont la longueur est proportionnelle au temps.

Deux démarches de planification se retrouvent dans la littérature, la première qui

essaie d'optimiser la production en employant des algorithmes permettant de trouver
la meilleure solution, la deuxième plus pragmatique qui ne cherche pas la meilleure
solution mais une solution satisfaisante.

2. Algorithmes d'ordonnancement

a) La règle du temps opératoire minimum (TOM)

Supposons un centre de production et en attente devant ce centre un nombre (m) de

pièces (P1, P2, P3, ….Pm) devant subir une phase sur ce centre.

Le centre de production permet de réaliser une phase de la gamme de chaque pièce,

la durée de cette phase varie en fonction du type de pièce, (t1, t2, t3,….tm).

24
La règle du temps opératoire minimum permet de définir l'ordre de passage des
pièces sur la machine en minimisant la durée moyenne de fin de réalisation des
phases constituant la file d'attente. Il s’agit donc d’exécuter les taches par ordre
croissant de durée :
t1 ≤ t2 ≤ . . . ≤ tj ≤ . . . ≤ tm

La date de fin de réalisation d’une pièce est la somme des dates de fin de réalisation
de cette pièce avec ceux des pièces précédentes.

Exemple :
5 pièces repérées de 1 à 5 avec un temps opératoire et un délai de réalisation.

Ordre passage temps fin de réalisation délai de

pièce opératoire (ti) de la pièce réalisation
1 800 800 1600
2 300 1100 4000
3 450 1550 1600
4 330 1880 2000
5 520 2400 2600
Durée de
réalisation 1546
moyenne

Si l'on applique la règle du temps opératoire minimum on obtient, avec un ordre de

passage 2 4 3 5 1 qui minimise la durée de réalisation moyenne :

dm = 1202 au lieu de 1546 dans un ordre aléatoire.

On remarque que cette méthode qui minimise la durée moyenne de réalisation, ne

tient pas compte du respect des délais car la pièce repérée 1 est terminée à 2400
alors que son délai de réalisation est de 1600.

25
 Ordre passage temps fin de réalisation délai de
pièce opératoire (ti) de la pièce réalisation
2 300 300 4000
4 330 630 2000
3 450 1080 1600
5 520 1600 2600
1 800 2400 1600
Durée de réalisation
1202
moyenne

Il est possible d'ordonnancer en choisissant comme critère non plus le temps

opératoire toutefois le délai de réalisation, mais bien évidemment cet
ordonnancement ne minimisera plus la durée moyenne de réalisation.

b) L'algorithme de Johnson

Son objectif est de minimiser la durée de réalisation d'une file d'attente de n pièces
devant toutes passer selon le même ordre sur deux machines A puis B.

Il peut s'énoncer ainsi :

1. Rechercher la pièce i de temps d’exécution tim minimum.

2. Si m = A, placer cette pièce `a la première place disponible;
Si m = B, placer cette pièce à la dernière place disponible.
3. Supprimer la pièce i des pièces encore à fabriquer, retour en 1.

Exemple :
Considérons 4 pièces P1 P2 P3 et P4 qui vont passer successivement sur les
machines M1 et M2 afin d'être fabriquées.
Les gammes de fabrications s'écrivent ainsi :

P1 P2
Phase Machine Temps Phase Machine Temps
10 M1 10 10 M1 4
20 M2 8 20 M2 14

P3 P4
Phase Machine Temps Phase Machine Temps
10 M1 18 10 M1 20
20 M2 6 20 M2 24

Pièces Délais
P1 40
P2 60
P3 50
P4 70

26
Appliquons l'algorithme de Johnson :

Le TOM 4 nous permet de placer P2 en premier

Puis le TOM 6 P3 en dernier etc…
On obtient ainsi l'ordre suivant : P2, P4, P1, P3

On constate qu'il ne reste qu'un seul trou de charge après P2 sur la machine M2 et
que si cet algorithme minimise bien le temps global de fabrication il ne permet pas
forcément de respecter les délais de réalisation spécifiques de certaines pièces.

Exemple : P1 est terminée à 56 alors qu'elle a un délai de 40 et P3 à 62 avec un

délai de 50.

c) Algorithme de Johnson généralisé

Il peut s'appliquer sur toute fabrication dont le processus de fabrication est séquentiel
avec plus de deux postes de fabrication même si tous les postes ne sont pas utilisés.

Pour chaque pièce :

- Réaliser la somme des temps de toutes les phases (N) ;

- Réaliser la somme x des temps des n-1 premières phases ;
- Réaliser la somme y des temps des n-1 dernières phases ;
- Calculer le rapport k=x/y.

On obtient l'ordre des fabrications grâce à l'ordre croissant de k.

27
Exemple :

Soit une file d'attente composée de six pièces et devant être fabriquées
séquentiellement sur 4 machines, les temps opératoires sont exprimés en centièmes
d'heures.

P1
Phase 10 20 30 40
Machine M1 M2 M3 M4
Temps opératoires 2000 1720 600 160

P2
Phase 10 20 30 40
Machine M1 M2 M3 M4
Temps opératoires 3560 3960 3800 3080

P3
Phase 10 20 30 40
Machine M1 M2 M3 M4
Temps opératoires 280 1880 800 3920

P4
Phase 10 20 30 40
Machine M1 M2 M3 M4
Temps opératoires 320 2560 480 3760

P5
Phase 10 20 30 40
Machine M1 M2 M3 M4
Temps opératoires 2440 760 2600 560

P6
Phase 10 20 30 40
Machine M1 M2 M3 M4
Temps opératoires 40 3200 2640 3120

Pièces M1 M2 M3 M4 Total x y k Ordre

P1 2000 1720 600 160 4480 4320 2480 1,74 6
P2 3560 3960 3800 3080 14400 11320 10840 1,04 4
P3 280 1880 800 3920 6880 2960 6600 0,45 1
P4 320 2560 480 3760 7120 3360 6800 0,49 2
P5 2440 760 2600 560 6360 5800 3920 1,48 5
P6 40 3200 2640 3120 9000 5880 8960 0,66 3

L'ordre de passage est donc : P3 P4 P6 P2 P5 P1.

28
 3. Règles de priorité

Si l'on n'utilise pas d'algorithme pour déterminer l'ordonnancement des OF il faut se

fixer une règle.
L'utilisation de règles de priorités n'a pas l'ambition de l'optimisation mais propose
des solutions "acceptables" s'appuyant sur des critères proches des objectifs du
gestionnaire.
Aussi il est recommandé de choisir les règles à utiliser de façon à réaliser au mieux
les objectifs assignés à l'ordonnancement (respect des dates de livraison, charge
maximum sur les machines etc.).

Les règles les plus connues sont :

• Ordre ;
• Premier arrivé premier servi (FIFO) ;
• Priorité au dernier arrivé (LIFO) ;
• Priorité au lot dont le nombre d'opérations est le plus petit (grand) ;
• Priorité au lot dont le temps d'opération est le plus petit (grand) ;
• Date de fin la plus proche ;
• Marge minimale (temps restant-temps opératoires restants) ;
• Ratio critique temps restant/travail restant
• ….

Exemples :

Devant le centre d'usinage CU09 attendent 5 OF, la date d'aujourd'hui est le jour 60
et les informations concernant ces OF sont données par GPAO.

Temps Travail restant

OF Jour d’arrivée Date de fin
opératoire (h) (j)
1 53 4 66 5
2 55 3 64 4
3 54 5 62 3
4 59 2 61 2
5 60 1 65 2

Si l'on applique les règles suivantes dans l'ordre :

- FIFO
- Priorité au lot dont le temps d'opération est le plus petit
- Date de fin la plus proche
- Ratio critique
- FIFO :
13245

- Priorité au lot dont le temps d'opération est le plus petit :

54213

- Date de fin la plus proche :

43251

29
- Ratio critique :

Temps restant Travail restant

OF Date de fin Ratio critique
(j) (j)
1 66 66-60=6 5 1,20
2 64 4 4 1,00
3 62 2 3 0,67
4 61 1 2 0,50
5 65 5 2 2,50

Ordre : 4 3 2 1 5

Les OF 4 et 3 ne seront pas terminés à la date prévue car le travail restant est plus
grand que le temps restant.

30
 D- LES TECHNIQUES D’IMPLANTATION D’ATELIER

Il existe de nombreuses méthodes d’implantation :

• méthodes de séparation en îlots indépendants qui permettent en fonction de la

gamme des produits de définir des îlots de productions indépendants qui utilisent le
même groupement de machines,
• méthodes d’implantation d’atelier (méthodes des chaînons) qui ne sont
pas liées à un type de production mais cherchent à minimiser les déplacements et à
éviter les croisements des flux,
• méthode de mise en ligne de production (méthode des gammes fictives).

1. Méthodes des chaînons (voir Module n° 19)

a) Définitions

On appelle chaînon le chemin réellement emprunté par une pièce entre deux postes
de travail.

Représentation d’un chaînon.

Dans notre exemple :

• M1 possède 2 chaînons,
• M2 en possède 3…

On définit une unité de manutention comme une unité permettant de chiffrer le trafic
entre les postes. Celle-ci peut être le nombre, le volume, le poids des pièces, le
nombre de palettes, de containers, de lots de transfert…

On appelle indice de trafic le nombre d’unités de manutention qui va emprunter le

chaînon entre deux postes.

b) Étapes de la méthode

• Etude des postes de travail et des gammes.

• Définition d’une unité de manutention et détermination de l’indice de trafic
entre postes.
• Etablissement d’un tableau des chaînons à double entrée.

31
 • Classement des postes de travail.
• Etablissement d’une implantation théorique (canevas d’implantation).
• Adaptation de l’implantation théorique aux contraintes (génie civil, moyens
de manutention...).

c) Exemple

Etape 1 : étude des postes de travail et des gammes

Considérons un îlot à implanter qui comporte 7 postes de travail (hors stocks) et qui
permettra de fabriquer deux familles de pièces différentes (paliers et carters)

Postes de travail
A Stocks entrée
B Tournage ébauche
C Tournage finition
D perçage
E Ebavurage
F Fraisage ébauche
G Fraisage finition
H Alésage
I Stocks sortie

Etape 2 : détermination de l’unité de manutention et du trafic entre postes

Dans notre cas l’unité de manutention correspond à un lot de transfert. Le lot de

transfert correspond au nombre de pièces que peut contenir un container qui
circulera de poste en poste.

Palier Palier Carter Carter

Palier avant
arrière intermédiaire inférieur supérieur
Lots de
100 150 130 200 250
transfert
Phases
10 A A A A A
20 B D F F D
30 C B G G G
40 D C D D D
50 F D B B I
60 G H C C
70 D I D D
80 E I H
90 H I
100 I
110

32
Etape 3 : établissement d’un tableau des chaînons à double entrée

R
A B C D E F G H I
E
3 150+250 130+200
A 830
100
=400 =330

100+150
3
B 1160
+130+200
=580
100+150
2
C 1160
+130+200
=580

150+130 9 150+200 250+130

D +200=480 3320
100 100 250
=350 =380

2
E 200
100

3
F 860
100+130
+200=430

3
G 100+250+130
1360
+200=680

3
H 900
100+150
+200=450

2
I 830

A l’aide des gammes des produits, il faut placer dans les cases correspondant à un
déplacement de pièces entre deux postes de travail les lots de transfert.

Exemple : pour la gamme du palier arrière

• De la phase 10 à 20, il y a un chaînon entre A et B donc on place 100 à

l’intersection de la colonne A et de la ligne B.
• De la phase 20 à 30, il y a un chaînon entre B et C donc on place 100 à
l’intersection de la colonne B et de la ligne C.
• De la phase 30 à 40, il y a un chaînon entre C et D donc on place 100 à
l’intersection de la colonne B et de la ligne C.

Et ainsi de suite pour toute la gamme du palier arrière.

On procède de la même manière pour les autres pièces en ajoutant les liaisons à celles
existantes.
On effectue les sommes des liaisons dans chaque case puis on réalise les sommes de la ligne
et de la colonne :

33
Exemple pour le poste F de fraisage d’ébauche :
• Calcul de la valeur à l’intersection A et F : 130+200=330
• Calcul de la valeur à l’intersection G et F : 100+130+200=430
• Calcul de la somme des liaisons concernant le poste F :
330 (intersection A et F) +100 (intersection F et D) + 430 (intersection F et G) = 860

Ce calcul nous donne tout le trafic en unités de manutention (nombre de pièces) passant par le
poste F.

• Le nombre 3 représente le nombre de chaînons que possède le poste F.

Etape 4 : Classement des postes de travail

Nombre de Trafic total par Postes de

N° ordre
liaisons poste travail
1 9 3320 D
2 3 1360 G
3 3 1160 B
4 3 900 H
5 3 860 F
6 3 830 A
7 2 1160 C
8 2 830 I
9 2 200 E

Etape 5 : Etablissement d’une implantation théorique

On commence par construire le canevas en plaçant au centre le poste le plus chargé

(D).

Puis on place le plus proche possible de D et dans l’ordre établi auparavant les
différents postes en indiquant les chaînons ainsi que les liaisons entre chaque poste.

34
Le canevas est conçu pour éviter les croisements de pièces. Le transfert des pièces
de D vers I ne représente qu’une faible partie du trafic et de plus il n’y a pas de
transfert de pièces entre les postes C et H…
Le transfert des pièces de pièces de D vers E ne représente qu’une faible partie du
trafic et de plus il n’y a pas de transfert de pièces entre les postes G et H donc pas
de croisement de pièces.

Une autre solution aurait été de dédoubler le poste de perçage D car il est très utilisé.

Etape 6 : Implantation pratique

L’implantation théorique ne donne qu’une indication sur la position relative des différents
postes de travail mais elle ne tient pas compte des contraintes de génie civil (forme des
bâtiments, raccordement, moyens de transport), des contraintes de taille de machines, des
allées etc.. ainsi que de l’implantation des entrées et sorties.

L’implantation du poste de travail (I) a été déplacé pour s’adapter à la structure du bâtiment
qui ne comporte que deux entrées sorties :

35
36
 2. Méthodes de mise en ligne de production

La plus connue est la méthode des gammes fictives. Cette méthode vise à disposer
les moyens de production de telle façon que le flux de production est toujours dirigé
dans une direction donnée.

Méthode des gammes fictives :

a) Présentation
Cette méthode permet de créer une ligne de fabrication permettant de réaliser des
produits ayant des gammes très proches. Cette ligne doit permettre l’écoulement des
pièces dans un sens unique de circulation.

b) Détermination des processus de production

L’analyse de la production d’un atelier nous donne l’échantillon représentatif suivant :

Produit Gamme Indice de

trafic
P1 M4-M2-M6-M5 2
P2 M4-M1-M6-M5 5
P3 M1-M6-M3-M5 2
P4 M1-M6-M5 3
P5 M4-M7-M1-M3-M5 3
Exemple de processus d’étude

c) Analyse des processus

On crée une gamme fictive à partir de la gamme la plus longue. Ensuite, gamme
après gamme, on vérifie s’il est possible de réaliser le produit. Si nécessaire, on
intercale dans cette gamme fictive le, ou les, poste(s) qui permet(tent) d’assurer la
réalisation.

À ce stade, il peut être nécessaire de dupliquer les postes.

Pour cet exemple :

On part de la gamme P5 :
M4 M7 M1 M3 M5
Pour réaliser P2, P3 et P4, on intercale M6 entre M1 et M3 :
M4 M7 M1 M6 M3 M5
Pour réaliser P1 on intercale M2 entre M4 et M7 ou entre M7 et M1 ; ce qui nous
donne la gamme fictive finale :
M4 M2 M7 M1 M6 M3 M5

d) Implantation théorique

L’implantation théorique revient à construire la ligne de fabrication qui correspond à

la gamme fictive. Toutefois, la localisation du magasin ou l’unicité d’un moyen que

37
l’on avait été amené à dupliquer au cours de la méthode peut nous conduire à
proposer différentes formes de lignes de production :

• Production linéaire. Dans le cas de magasins d’entrée et de sortie différents

et éloignés.

Production linéaire

• Production en U. Dans le cas de magasins d’entrée et de sortie différents et

très proches ou identiques.

Production en U

• Production en U avec point de recoupement. Cas d’un poste de travail

dupliqué fictivement pour la méthode.

Production en U avec point de recoupement

• Production en arbre. Cas d’implantation très proche de la nomenclature du

produit.

Production en arbre

38
 e) Prise en compte des contraintes techniques

Cette étape consiste à choisir, comme pour la méthode précédente, l’implantation la

mieux adaptée en fonction des contraintes de génie civil (localisation des services,
surfaces disponibles, emplacement des allées…) et/ou de choix technologiques
(mise en place de convoyeurs partageables…).

3. Mise en îlots de production

Il existe plusieurs méthodes matricielles ayant cet objectif (méthode de Mac

Cormick, algorithme GPM…).

- Méthode Mac Cormick

Les données de départ sont regroupées dans une matrice dans laquelle les produits
sont en lignes et les postes en colonnes.
L’objectif de cette méthode est de transformer cette matrice de base pour la
structurer en sous-matrices disjointes (qui définiront les îlots), disposées sur la
diagonale et comportant une forte densité de « 1 ». Cette méthode consiste à :

• modifier l’ordre des lignes en rapprochant celles qui se ressemblent puis

• modifier l’ordre des colonnes en rapprochant celles qui se ressemblent.

La difficulté de cette méthode réside dans la détermination des critères de

ressemblance. Pour exemple, étudions un système de production de 6 produits
différents réalisés sur 6 postes de travail (notés de M1 à M6).

Les informations des gammes de ces 6 produits nous permettent de construire la

matrice suivante :

Nous observons que :

• les lignes P1 et P4 sont strictement identiques ;

• la ligne P3 ressemble à P1 et P4 ;
• les lignes P2 et P5 sont strictement identiques ;
• la ligne P6 utilise M2 en plus des mêmes moyens que P2 et P5.

39
Par permutation des lignes, nous obtenons la nouvelle matrice suivante :

Ensuite, nous observons que :

• les colonnes M3 et M5 sont identiques ;

• les colonnes M1, M2 et M4 se ressemblent ;
• la colonne M6, relativement différente, pourrait s’apparenter avec les colonnes M1
et M2.

Par permutation des colonnes, nous obtenons la nouvelle matrice suivante :

De l’analyse de cette matrice résultante, il est possible d’envisager 2 îlots :

• l’îlot 1 comporterait les postes M1, M2, M4 et M6 et

• l’îlot 2 comporterait les postes M3 et M5.

Le poste M6, n’étant utilisé que pour la réalisation du produit P3, a été rattaché à
l’îlot 1 pour éviter des échanges inter-îlots lors de la réalisation de ce produit. Par
contre, pour la réalisation du produit P6, il faudra envisager des échanges inter-îlots.

Pour éviter ces échanges inter-îlots, il faudrait dupliquer le poste M2 dans l’îlot 2 ou
modifier la gamme de fabrication du produit P6.

40
 E- METHODE KANBAN

Il ne faut pas confondre Kanban et Juste-À-Temps. Le concept Juste-À-Temps

consiste à livrer, fabriquer, approvisionner juste au moment du besoin (ne pas
fabriquer ni trop tôt ni trop tard). Il existe plusieurs outils pour atteindre le Juste-À-
Temps et Kanban n’est qu’un de ces outils.

1. Fonctionnement de base

a) Modélisation du système industriel

Tout système industriel peut être considéré comme une succession de postes de
travail qui s’enchaînent de façon à élaborer progressivement un produit.

Modélisation du système industriel.

Chaque poste fabrique un composant, ou une partie du produit, qui sera utilisé
ultérieurement par un poste suivant. Chaque poste joue donc simultanément un rôle
de fournisseur pour le, ou les, poste(s) suivant(s) et un rôle de client pour le, ou les,
poste(s) précédent(s).

b) Relations Client/Fournisseur

Le client passe commande à un fournisseur par l’intermédiaire d’un bon de

commande et le fournisseur livre le client en joignant à la marchandise un bon de
livraison.

.
Relation Client/Fournisseur.

c) Application au système Kanban

Le système Kanban est une méthode basée sur le réapprovisionnement sur point de
commande.

41
Le client passe une commande au fournisseur grâce à un kanban (fonction « Bon de
commande ») et le fournisseur livre les produits avec un kanban (fonction « Bon de
Livraison »).
d) Composition d’un Kanban

Le Kanban doit assurer, comme on vient de le voir, une fonction « Bon de

Commande » et une fonction « Bon de Livraison ». Un kanban se présente donc
simplement sous la forme d’un document de ce type :

Composition d’un Kanban.

La méthode Kanban tient son nom de ce document puisque Kanban signifie « carte
», « fiche », « enseigne » ou « étiquette » en japonais.

e) Le TOP (Tableau d’Ordonnancement de la Production ou tableau des

Kanbans)

Chaque poste fournisseur possède un TOP, Tableau d’Ordonnancement de la

Production ou Planning des Kanbans, qui lui sert de carnet de commande. C’est un
espace comprenant des emplacements prévus pour recevoir les Kanbans
correspondants aux demandes de production.

Description d’un TOP

Dans ce TOP, nous remarquons que le poste de travail M peut fabriquer les pièces
de référence 1, 2, 3, n.

42
De plus, nous voyons qu’il y a deux emplacements de prévus pour recevoir des
kanbans correspondant à la pièce de référence 1. Par similitude, il y en a 4 pour les
pièces Référence 2, 3 pour les pièces Référence 3 et Référence n.

2. Fonctionnement détaillé

a) Hypothèses

Ce système ne fonctionne qu’après avoir admis plusieurs hypothèses :

• les pièces circulent entre les postes dans des containers (boîtes);
• tous les containers contiennent le même nombre de pièces;
• il n’y a pas de mélange de pièces dans un container;
• toutes les pièces d’un container sont bonnes;
• on associe à un container une et une seule étiquette (Kanban) qui contient
des informations de fabrication;
• il y a autant de kanbans qu’il y a de containers en circulation.

b) Fonctionnement

• Un poste « Client » entame un container de pièce « n ». Il décroche le Kanban

qui y était accroché et l’accroche dans un des emplacements prévus pour
cette pièce du TOP du poste « Fournisseur ». Ensuite, il travaille à son
rythme.
• Le poste « Fournisseur » est prêt à commencer un nouveau travail.
L’opérateur analyse le TOP et choisit la référence qu’il va fabriquer. Pour
signaler la référence choisie, il retourne le, ou les, Kanban(s) concerné(s) et
on voit apparaître « En Cours» dans les emplacements correspondants.
• Lorsque le fournisseur a terminé sa fabrication, il décroche les Kanbans « En
Cours» du TOP et les accroche aux containers de pièces. Ensuite, il envoie
les containers au poste « Client » correspondant.

Circulation des étiquettes Kanban

43
 3. Analyse d’un TOP

Compte tenu du principe de la méthode, nous voyons que :

• un emplacement vide correspond à un container plein dans le système de

production;
• un Kanban en place correspond à un container à renouveler (ce container est vide
ou en cours d’utilisation);
• lorsque tous les emplacements pour une référence sont vides, le stock est
maximum – exemple pièce référence 1 – (il est possible de conclure que le poste «
client » n’est pas assez rapide);
• lorsque tous les kanbans pour une référence sont en place, il y a rupture de stock –
exemple pièce référence 3 – (il est possible de conclure que le poste « fournisseur »
n’est pas assez rapide).

Remarque : Les deux dernières situations sont caractéristiques de problèmes.

4. Dimensionnement du TOP

a) Démarche

Le dimensionnement d’un TOP s’effectue en trois étapes :

• analyse de tous les flux par type de pièces entre chaque poste fournisseur et
tous les clients potentiels de cette pièce;
• déterminer la taille d’un container;
• déterminer le nombre de containers à faire circuler pour cette pièce.

b) Flux de production

Le flux s’exprime en nombre de pièces par unité de temps (unité de planification :

heure, jour, semaine…). Il faut déterminer tous les flux de pièces à chaque poste.

44
 c) Calcul du nombre de Kanbans

La formule la plus couramment référencée dans les ouvrages s’exprime de la

manière suivante :

Où :

• D : représente la consommation moyenne de produits par les clients par unité

de temps ;
• L : le délai de mise à disposition des produits ;
• G : le facteur de gestion : facteur de couverture contre les aléas et les
changements de séries ;
• C : le nombre de pièces contenues dans un container.

Ou bien

Dans cette relation :

• D : représente la consommation moyenne de produits par les clients par unité

de temps ;
• Tw : temps d’attente des Kanbans ;
• Tp : temps de réponse du processus de fabrication (entre le début et la fin de
fabrication d’une pièce, temps de transport y compris) ;
• α : coefficient de sécurité du dimensionnement ;
• C = :le nombre de pièces contenues dans un container.

Stock maximal autorisé : N x C Soit : nombre de Kanbans x Taille du lot associé au

kanban

Exemple

Imaginons un poste de production fonctionnant en Kanban avec ses fournisseurs

pour lesquels il réalise des produits de deux types A et B.
Le poste fournisseur produit 50 produits de type A ou 100 produits de type B à
chaque heure de production, ce qui correspond aux besoins des clients (D = 50 pour
A et 100 pour B et L = 1).
Il requiert 2 heures à chaque réglage. Il peut tomber en panne et cela nécessite en
moyenne une heure de remise en route à chaque fois (G = 150 pour A et 300 pour
B).
Les containers des produits A et B sont de 100 pièces.

Nombre de Kanban
Pour A = (50 × 1 + (100 + 50))/100 = 2 Kanban

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Le facteur de gestion G sera égal à 100 + 50 car on aura besoin de 100 pièces pour
continuer à produire sur les postes clients pendant que le poste fournisseur effectue
un réglage et, de la même manière, on aura besoin de 50 pièces supplémentaires
pour absorber les arrêts liés au temps de remise en route après une panne.

Nombre de Kanban
Pour B = (100 × 1 + (200 + 100))/100 = 4 Kanbans

Attention, la formule de calcul du nombre de Kanban doit être considérée avec

beaucoup de prudence. Le bon sens reste un élément essentiel dans la mise en
place de ce type de méthode, dans son application et dans son évolution.
D’ailleurs, la façon de déterminer le nombre de Kanban n’est pas le plus important.
Ce qui compte, c’est de se demander comment doit-on améliorer le système de
production pour fixer un nombre de Kanban minimum.

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