Partie 5 Chap 4

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CHAPITRE
Comment peut-on
optimiser l’accompagnement
des femmes
entrepreneurs et
des repreneurs d’entreprises ?
Professeur Robert PATUREL

Université de Bretagne Occidentale, IAE de Brest,
Laboratoire Information, Coordination, Incitations (ICI),
Équipe « Entrepreneuriat/TPE/PME »
Résumé
L’entrepreneuriat des femmes demeure à un faible niveau en France et la
reprise d’entreprises commence à intéresser à la fois les pouvoirs publics
et les chercheurs. Ces deux réserves de créateurs de valeurs nouvelles ou
d’évitement de disparition de valeurs existantes, doivent être mieux connues
et stimulées pour provoquer le passage à l’acte. Une des voies pour accroître,
d’une part, la part des femmes au sein de l’entrepreneuriat et, d’autre part,
la réussite des reprises d’entreprises, notamment par des tiers, est l’ac-
compagnement. L’article propose un examen de l’existant en la matière et
une réflexion destinée à augmenter la performance des organismes d’aide
des femmes ayant l’intention de créer et à favoriser le suivi des phases
les plus cruciales de la reprise dont, plus spécialement, la phase de coha-
bitation du repreneur avec le cédant. Une formalisation dans les deux cas
retenus est proposée en fin d’analyse.
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L E G R A N D - L I V R E D E L’ É C O N O M I E P M E
Introduction
Deux catégories de personnes plus particulièrement peuvent être stimulées
pour développer l’entrepreneuriat en France. Il s’agit des femmes créatrices
d’entreprise et des repreneurs (hommes ou femmes). En effet, d’une part,
le taux de femmes créant de nouvelles entreprises reste faible dans notre
pays avec, selon les sources, de 23 à 30 % de l’ensemble des créations
alors qu’elles représentent plus de 50 % de la population française. D’autre
part, compte tenu de la démographie des responsables d’entreprises, un
nombre très élevé de TPE/PME saines sont ou seront à reprendre dans les
prochaines années pour sauver des emplois et des savoir-faire, notamment
locaux et régionaux.
Si le constat est clair, la question qui se pose est de savoir si on fait tout
le nécessaire pour favoriser, stimuler les personnes ciblées. Autrement dit,
l’accompagnement proposé dans les deux situations et pour les deux publics
est-il adapté et à la hauteur du débat ? C’est cette interrogation que nous
essaierons de traiter à partir d’un terrain constitué de femmes porteuses
de projets de création et de repreneurs.
On perçoit assez aisément l’intérêt théorique des résultats de tels travaux
pour optimiser un accompagnement encore balbutiant dans les deux cas
privilégiés et longtemps resté dans l’ombre. En effet, cela permettra à terme
de formaliser, voire théoriser, des tendances issues d’empilage de travaux
aux résultats convergents. De même, pour les praticiens de l’accompagne-
ment, ces résultats se rapportant à leurs performances actuelles amélio-
reront leurs orientations et façons de faire. Les pouvoirs publics seront aussi
interpelés afin de proposer des cadres encore plus adaptés aux objectifs
de développer à la fois l’entrepreneuriat des femmes et l’entrée dans les
affaires par la reprise.
Nous proposons donc de nous intéresser à l’entrepreneuriat des femmes
et à leur accompagnement afin d’évaluer ce dernier pour stimuler la créa-
tion d’entreprise par ce public particulier. Nous insisterons, ensuite, sur la
place essentielle que représente la reprise dans notre société et, notam-
ment, sur le rôle privilégié que joue le cédant dans la réussite de l’opéra-
tion, avec un accent mis sur la phase de transition lors de la reprise par
une personne « hors métier » de l’affaire en vente.
Dans les deux exemples retenus, nous évoquerons quelques travaux ou
fondements théoriques à la base de nos propres réflexions, avant d’expo-
496
COMMENT PEUT-ON OPTIMISER L’ACCOMPAGNEMENT DES FEMMES ENTREPRENEURS

ET DES REPRENEURS D’ENTREPRISES ?
ser les aspects méthodologiques de nos recherches1 et de formuler les

résultats obtenus et leurs implications.
1. L’accompagnement de l’entrepreneuriat des femmes

est-il vraiment performant ?
Une étude récente parue en 20082 en Région Provence-Alpes-Côte-d’Azur
observe que, malgré une présence égale de femmes et d’hommes aux
réunions d’information collective sur la création d’entreprise, seulement
29 % de chefs d’entreprises qui y ont participé, sont des femmes.
S’il y a si peu de créations des femmes alors que l’envie revêt un taux équi-
valent chez les hommes et les femmes, peut-être est-ce dû à un problème
qui se pose aux femmes durant le processus de création et, notamment,
en matière d’accompagnement.
Autrement dit, l’accompagnement proposé est-il adapté et peut-il permettre
l’essor de l’entrepreneuriat des femmes en France ?
Dans un premier temps, nous présenterons notre assise théorique. Nous
montrerons l’intérêt de l’accompagnement pour la réussite de la création
d’entreprise chez les femmes et celui de son évolution. Dans un deuxième
volet, les aspects méthodologiques seront décrits succinctement. Enfin,
dans une troisième partie, les résultats du travail seront exposés et quelques
éléments de réponse visant à améliorer la performance de l’accompagne-
ment pour ce public singulier seront dévoilés.
1.1 Les assises théoriques de la recherche

Concernant l’entrepreneuriat des femmes, la France initie un ensemble de
mesures. Par l’intermédiaire des institutions, organisations, associations,
elle promeut l’entrepreneuriat des femmes. Le principal outil financier est
1. Sur la première thématique, nous nous référerons au travail doctoral que nous encadrons
de Typhaine Lebègue qui sera soutenu début 2010 alors que sur le deuxième sujet, nous
nous baserons sur les recherches de Julien Defreyman, professeur à l’ESC Troyes qui a
soutenu avec succès sa thèse en septembre 2009.
2. Étude Accompagner autrement, à l’initiative de la Délégation Régionale aux Droits des
Femmes et à l’Égalité de la région Provence-Alpes-Côte d’Azur, réalisée par Elixir, 2008.
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le FGIF (Fonds de Garantie à l’Initiative des Femmes) qui garantit les prêts
bancaires des femmes à hauteur de 70 % de la somme des emprunts deman-
dés. Une récente étude3 met en exergue sa trop grande méconnaissance,
malgré une utilité avérée. Les campagnes de communication ne produisent
pas l’effet escompté et le FGIF est en mal de notoriété. La multitude
d’acteurs engagés dans le développement de la création d’entreprise rend
aussi difficile l’accès à l’information, « chacun détenant une partie de l’in-
formation ».
« Les femmes sont moins bien préparées dans la phase de démarrage de
leur entreprise que les hommes, alors que, paradoxalement, elles sont plus
diplômées qu’eux. […] 68,2 % ne suivent aucune formation préparatoire à la
création d’entreprise. D’autre part, 48,2 % ne bénéficient d’aucun accompa-
gnement »4.
Les écrits académiques insistent sur la discrimination de genre évidente
sur le marché du travail qui amène les femmes à se lancer en affaires. La
conséquence de ce comportement des employeurs (salaires inférieurs,
promotions plus rares pour les femmes) est qu’il réduit le coût d’opportu-
nité de se lancer en affaires pour ces dernières (Rosti, Chelli, 2005).
Un article récent (Gupta et Bhawe, 2007) conclut que la menace du stéréo-
type de genre diminue de façon significative l’intention entrepreneuriale des
femmes les plus proactives alors qu’en général, elles font preuve d'initia-
tive, savent identifier les opportunités, agir sur elles et persévérer jusqu'à
atteindre leur objectif. Elles savent aussi solutionner les problèmes, antici-
per les changements dans leur environnement et tirer profit des possibili-
tés qu'elles rencontrent pour faire progresser leur entreprise. Ces personnes
aident encore leurs proches collaborateurs à tirer le meilleur d’eux-mêmes
afin d'influencer leur contexte. La recherche menée par Gupta et Bhawe
montre, une fois de plus, la puissance des stéréotypes négatifs sur les
femmes. Les femmes les plus proactives sont les plus touchées par cette
menace du stéréotype, sans conteste du fait de leur sensibilité au regard
extérieur. Le modèle de l’entrepreneur étant toujours dépeint dans les médias
3. Étude des bénéficiaires 2006 du FGIF, commandée par la Caisse des dépôts, le Service
Droit des Femmes et France Active, réalisée par Annie Ducellier, Laurence Langer, Claire
Morandeau.
4. Charte de l’égalité, Ministère de l’égalité et de la parité, Nicole Ameline, 8 mars 2004.
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à travers l’image d’un homme, ces femmes sont les plus sujettes aux effets
négatifs des stéréotypes décrits précédemment.
Les résultats d’une étude menée par Marlino et alii (2007) sur les relations
entre le genre, l’efficacité personnelle et l’intention entrepreneuriale des
jeunes femmes corroborent cette idée. Ces chercheurs révèlent que leurs
résultats, dans la lignée de ceux d’études préalables sur l’auto-efficacité et
les intentions de carrière, postulent que les jeunes femmes limitent leurs
aspirations professionnelles parce qu’elles perçoivent qu’elles n’ont pas
les compétences requises. Des différences concernant l’efficacité person-
nelle entrepreneuriale persistent entre les hommes et les femmes, même
chez les jeunes femmes en MBA qui se destinent à une carrière dans le
management. Ces conclusions sont à rapprocher de celles de l’étude de
Boissin et Emin (2006) qui mettent en lumière une moindre intention entre-
preneuriale des étudiantes par rapport aux étudiants : les jeunes filles se
déclarant moins capables de créer.
À la faveur de ces études, nous saisissons donc la pertinence d’une foca-
lisation sur l’accompagnement des femmes et de l’évolution de ce dernier
selon le modèle de performance des « 3 F » (Paturel, 2007) déjà largement
testé quant à son applicabilité et fortement adaptable, grâce à l’ouverture
qu’il laisse aux critères à retenir dans chacune de ses catégories de perfor-
mance que sont l’efficacité (F1), l’efficience (F2) et l’effectivité (F3). On
l’aura compris, le choix des critères pour chacun des F du modèle est fonc-
tion de ce que l’on veut mettre en place comme système d’information et
de gouvernance dans l’organisme suivi.
1.2 Méthodologie de la recherche

En raison du caractère relativement nouveau de l’objet de notre travail, notre
recherche est qualitative à visée exploratoire (Wacheux, 1996).
À partir du traitement de nos données de terrain, nous poursuivons le projet
de faire émerger quelques grandes tendances sur le sujet investi.
Les données collectées ont été soumises à un codage ouvert et axial.
Toutefois, « le codage axial et le codage ouvert ne sont pas des actes séquen-
tiels. On ne peut pas arrêter de coder par propriétés et dimensions pendant
qu’on est en train de développer les interrelations entre les concepts. Ils se
font complètement ensemble de façon naturelle » (Glaser et Strauss, 1967).
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Nous avons circonscrit notre territoire afin de limiter les biais liés aux parti-
cularités régionales. Trois structures bretonnes ont donc été identifiées en
raison de leur caractère pertinent pour la recherche. Il s’agit de la Boutique
de Gestion du Morbihan, Entreprendre au féminin et Ouest Pionnières.
La création d’entreprise en Bretagne
En 2004, 12 500 entreprises ont été créées ou reprises. La hausse
de 2003 se poursuit donc en 2004 (+ 8,8 %) et fait suite à une période
de stabilité de 1995 à 2002. Parmi l'ensemble des créations, 7 800
entreprises sont entièrement nouvelles, soit une augmentation de 13 %
par rapport à 2003. La Bretagne représente 4 % des créations d'en-
treprises en France métropolitaine et 5 % de la France hors Ile-de-France.
La hausse concerne le commerce, la construction, les services aux
particuliers et les services aux entreprises qui concentrent à eux seuls
80 % des créations d'entreprises5.
Alors que l’association Entreprendre au féminin et Ouest Pionnières accom-
pagnent exclusivement des porteuses de projet, la Boutique de Gestion du
Morbihan n’opère pas de distinction entre les publics accueillis.
Nous avons procédé à des entretiens semi-directifs et à des observations
non participantes d’un plan d’action régional visant à réunir tous les acteurs
concernés par l’entrepreneuriat des femmes. Deux entretiens d’environ
1 h 30 ont été menés avec chacune des structures durant les années 2008
et 2009. Les six entretiens ont été retranscrits intégralement.
En outre, nous avons conduit des observations non participantes du travail
engagé en Bretagne qui réunit les organismes d’accompagnement, la région
et l’État autour d’un plan d’action régional destiné à promouvoir le déve-
loppement de l’entrepreneuriat féminin.
En décembre 2006, le ministère délégué à la Cohésion sociale et à la Parité
a impulsé un nouveau plan d’actions visant à accroître, de façon significa-
tive, les connaissances sur le sujet par la signature de trois accords cadres.
5. Ces données sont issues de l’étude de 2004 « Les créateurs d’entreprise en Bretagne »,
François-Xavier Dussud, Insee, Direction régionale de Bretagne, dans Octant n° 96, Janvier,
p. 4-9.
500

France Active, France Initiative et la Caisse des dépôts, trois partenaires privi-
légiés de ce projet, ont été invités à engager des actions en direction du déve-
loppement de l’entrepreneuriat féminin durant trois ans. Ainsi, doivent-ils :
- promouvoir les projets d’entreprises portés par les femmes ;
- favoriser l’accompagnement des femmes entrepreneures ;
- développer l’esprit d’entreprise chez les femmes.
C’est donc dans ce contexte que nos travaux ont été réalisés.
Fonction de la personne
Structures Public accueilli
interrogée
Boutique de Gestion
Directrice Tous publics
du Morbihan (BG)
Entreprendre au féminin
Directrice Femmes
(EF)
Incubateur entrepreneuriat
féminin Ouest Pionnières Déléguée régionale Femmes
(OP)
La Boutique de Gestion du Morbihan (création en 1989)

Les Boutiques de Gestion sont des associations de loi 1901 qui exis-
tent dans toute la France. Elles ont été créées en 1979 et sont aujour-
d’hui au nombre de 64.
La Boutique de Gestion de Lorient a vingt ans et a été créée à l’initia-
tive de certains entrepreneurs qui trouvaient que l’accompagnement
des chambres consulaires n’était pas suffisant et ne touchait pas tout
le monde. La structure s’est appelée Carrefour des Entrepreneurs et
a rejoint ensuite le réseau des Boutiques de Gestion.
Entreprendre au féminin : un dispositif Equal créé en 2002

En 2000, le conseil général du Finistère a décidé de se positionner sur
un projet Européen Equal expérimental, pour amener davantage de
femmes à créer des entreprises.
Equal est un programme européen qui voulait expérimenter de nouvelles
formes d’accompagnement et de nouvelles actions pour limiter les
discriminations sur le sexe, la race, l’âge.
501
« Le choix était de travailler sur la discrimination envers les femmes et

sur l’aspect création d’entreprise. Dans un projet de 2002, le conseil
général du Finistère porte le projet et choisit des partenaires : le CFA6
de Kerlivert, la Boutique de Gestion, le CIDF7 et la chambre d’agriculture.
À partir de 2005, seuls le CFA de Kerlivert, la chambre d’agriculture et
la technopole de Quimper demeurent pour gérer le programme jusqu’en
2007 (fin du programme) avec le Fonds social européen, la région Bretagne
et la DTEFP8. Il n’y avait plus la Boutique de Gestion ni le CIDF ».
Ouest Pionnières (création en 2008)

Ouest Pionnières est une antenne de la fédération Pionnières. Au démar-
rage, il y a une idée portée par la présidente de la fédération Pionnières
(Frédérique Clavel). Celle-ci a créé Paris Pionnières en 2005, organisme
soutenu par la mairie de Paris, la mairie du second arrondissement,
des institutionnels comme la Caisse des dépôts, notamment.
Aujourd’hui, la fédération comprend : Côte d’Azur Pionnières, Atlantique
Pionnières, Normandie Pionnières et Ouest Pionnières. Chaque région
apporte une valeur ajoutée à la fédération pour définir un alignement
sur les meilleures pratiques.
1.3 Résultats de l’étude
1.3.1 La performance des organismes d’accompagnement
1.3.3.1 L’efficacité (F1 du modèle) des organismes d’accompagnement

L’efficacité qui se définit par rapport à l’atteinte des objectifs fixés, se traduit
essentiellement par le nombre d’entreprises créées ou de personnes accom-
pagnées. Elle présente des chiffres différents selon les organismes. La
Boutique de Gestion aide à l’installation de 250 entreprises par an quand
l’association Entreprendre au féminin déclare avoir contribué à la création
de 55 entreprises en 5 ans.
6. CFA = Centre de Formation des Apprentis.

7. CIDF = Centre d’Information des Droits des Femmes.
8. DTEFP = Direction du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle.
502

Ouest Pionnières qui est une structure naissante, souhaite suivre 6 créa-
tions en 2009.
Au regard des critères de mesure et des objectifs fixés, la Boutique de
Gestion se révèle donc être la plus efficace.
L’efficacité de l’accompagnement en nombre de créations
et de personnes accompagnées
BG Pour 1 200 personnes reçues en information collective, il y a environ 800 ac-
compagnements et 250 entreprises créées par an.
- Un accompagnement correspond parfois à 10 entretiens, mais quelques fois ce sont
2 ou 3 entretiens avec des chèques conseils ou l’ANPE.
- « Au départ c’était 60 % de femmes qui étaient reçues pour 40 % d’hommes. À la fin,
les femmes créaient pour 40 %. Ce qui est un taux un peu plus élevé que la moyenne et
la plupart des entreprises sont des entreprises individuelles. Comme beaucoup de femmes
s’installent dans les services ou dans des professions libérales, elles ne sont pas toujours
accompagnées par les structures consulaires, ce qui explique un taux un peu plus élevé.
Mais il n’y a pas d’actions spécifiques pour les femmes ».
EF 7 formations de 20 personnes sur 5 ans soit 140 personnes concernées.
50 femmes en accompagnement de 8 heures.
1 200 personnes ont assisté aux conférences.
- Certaines femmes ont bénéficié de la formation et de l’accompagnement et 165
femmes ont été accompagnées sur 5 ans.
- 55 entreprises ont été créées par des femmes formées et accompagnées. Parmi les
femmes formées, on constate 26 % de créations d’entreprise et pour les femmes
accompagnées, le taux se monte à 65 %.
OP - Pour 100 créatrices potentielles, seulement 5 vont être suivies, ce qui est peu en
valeur absolue.
- Mais les objectifs pour 2009 sont de suivre 5-6 personnes incubées et le double
en pré-incubation. Au total, 15 pré-incubées et 5 incubées avec le glissement d’un
stade vers l’autre avec le temps, sont les normes de l’institution compte tenu de ses
ressources.
1.3.3.2 L’efficience de l’accompagnement (le F2 du modèle)

Les trois organismes d’accompagnement identifiés sont tous efficients,
mais cela se traduit différemment d’une structure à l’autre.
503
L’efficience de l’accompagnement
BG Formation différente suivant la convention du bénéficiaire.

Le public le plus important est celui des demandeurs d’emploi.
La convention avec l’ANPE annonce 6 entretiens sur trois mois.
- « Les salariés de la BG sont des experts dans la méthodologie de la création et ils font
très bien leur travail dans ce domaine. Ils arrivent facilement à voir la rentabilité d’une
entreprise, un compte de résultat à partir des quelques chiffres que peut leur donner le
porteur, leur donner de bons conseils sur l’étude de marché. Comme ils connaissent bien
le territoire, ils ont, avec l’expérience, une expertise des secteurs qui marchent et ceux en
difficulté. Pour les statuts, même si les créateurs vont voir un juriste ou un avocat après,
ils font une pré-analyse et connaissent toutes les aides auxquelles ils peuvent prétendre.
Sur le côté technique, ils sont très compétents ».
- « Il y a quand même plusieurs types de personnes et c’est évident que tout le monde ne
peut pas se retrouver dans un cadre rigide ».
EF Formation de 20 jours répartis sur trois mois.
Accompagnement de 8 heures réparties sur 6 mois.
Des conférences sur la création d’entreprise et l’égalité hommes-femmes, un
samedi tous les deux mois.
- « Le but de la formation est de pouvoir lever les freins précédemment identifiés dans
l’étude. L’accompagnement individualisé sous forme de coaching avec des consultants
extérieurs doit permettre d’aider à supprimer les derniers freins qui touchent les femmes
proches de la phase de lancement de leur affaire ».
- « Ce ne sont donc pas les aspects techniques, juridiques, comptables qui sont étu-
diés ».
- « L’accompagnement proposé aux femmes concerne celles qui ont bien formalisé leur
projet et qui ont un délai d’installation dans les trois à six mois pour que le coach les
aide à prendre des décisions et à lever leurs propres freins ».
- « Par le biais des conférences, l’idée est de mobiliser les différents acteurs et le public
sur le thème de la création d’entreprise ».
- « Beaucoup de femmes en formation disent que c’est bien de n’être qu’avec des femmes,
parce qu’elles osent s’exprimer plus facilement ».
504

OP Pré-incubation de 3 mois/Sélection/Incubation de 6 mois/Post-incubation. C’est

l’un des projets de la structure de créer une pépinière (voir article sur l’incuba-
tion).
- « On demande aux femmes de travailler sur leur business model, leur business plan.
L’organisme a des experts financiers qui sont d’anciens patrons de la finance, des experts-
comptables, des juristes, des ingénieurs, des artistes pour pointer tous les domaines de com-
pétences où elles sont fragiles et les domaines sur lesquels elles doivent progresser. En effet, on
n’amène pas un projet devant des investisseurs quels qu’ils soient, sans avoir réponse à tout
et un dossier bien ficelé. Certaines créatrices ont jusqu’à 300, 400 000 euros de besoins de
financement de leur projet ».
- Si la porteuse a un vrai projet, un vrai business, une vraie humanité et une vraie
innovation, OP va l’aider à intégrer la zone de cohérence du modèle des « 3 E » (Pa-
turel, 2007) et la mettre avec quelqu’un qui, temporairement, porte ce projet devant
les investisseurs.
- On notera aussi l’existence d’un vrai soutien psychologique.
Les formations dispensées par chacune des structures diffèrent dans la

durée et les compétences transférées.
La Boutique de Gestion qui dépend de plusieurs conventions, offre des
accompagnements distincts en fonction des typologies de publics. Leur cible
principale est celle des demandeurs d’emploi. L’accompagnement se répar-
tit sur trois mois et 6 entretiens.
« À la boutique de gestion, il y a une méthodologie très précise qui est écrite
mot pour mot. Le côté négatif de cela est qu’il n’y a pas beaucoup d’adapta-
bilité dans l’accompagnement mais le côté positif est qu’un conseiller peut
en remplacer un autre ; comme il y a toujours une même trame qui est suivie,
les conseillers sont interchangeables et polyvalents dans cette trame-là. Tout
est suivi à la virgule près » (BG).
Comptabilité, étude de marché, connaissance du territoire, aspects juri-
diques, les outils que la Boutique de Gestion transmet à la créatrice poten-
tielle sont adaptés à des projets en phase de finalisation et proche du lance-
ment.
Ce sont donc essentiellement des compétences techniques qu’elle met à
la disposition des porteuses de projets avec une assurance d’efficacité,
voire d’efficience provenant de la méthodologie imposée, mais avec une
effectivité douteuse en raison d’une adaptabilité réduite.
505
L’association Entreprendre au féminin fournit deux prestations à durée

normée, assurant son efficience : une formation de vingt jours dispensés
sur trois mois s’adressant à des femmes dans la phase d’émergence de
leur projet et un accompagnement de huit heures réparti sur six mois qui
vise les personnes proches de la phase d’installation.
« C’est une formation en développement personnel à la création d’entreprise
qui est dispensée. Les thèmes abordés sont la gestion des temps de vie, la
prise de risque, la confiance en soi, la gestion du stress. Nous les aidons un
petit peu à formaliser le projet avec quelques aspects marketing-vente » (EF).
La pré-incubation, le processus de sélection, l’incubation constituent les
trois étapes du processus d’accompagnement de la structure Ouest
Pionnières.
« Les porteuses de projet ont un bureau mis à leur disposition, une mutuali-
sation des ressources, un accompagnement d’experts et une ambiance assez
unique. Toutes les créatrices sont dans le même endroit et quand il y en a
une qui baisse les bras, l’autre prend le relais. Elles bénéficient d’une ouver-
ture au network, au réseau extérieur avec les chefs d’entreprise, la fédération
extérieure. On envisage aussi de mettre en place des services à la personne
qui permettraient à la créatrice d’avoir la tête libre pour pouvoir créer » (OP).
Comme on peut le noter au sein de ce verbatim, l’effectivité n’est pas oubliée
dans l’activité proposée par cette structure.
Bien plus qu’un accompagnement vers l’acquisition des savoirs formels, la
prestation d’Entreprendre au féminin est une formation longue visant à
permettre aux créatrices d’analyser leur projet, leurs motivations, leur état
d’esprit. Ouest Pionnières déclare être attentive au fait de permettre à la
créatrice d’être indépendante au terme de son passage dans la structure.
Il y a une volonté de faire participer les bénéficiaires, de les solliciter régu-
lièrement pour connaître leurs besoins, contrairement à l’accompagnement
de la Boutique de Gestion qui est mené selon des procédures très précises
permettant difficilement à la créatrice de construire son parcours person-
nalisé.
Ces trois organismes dispensent des conseils et informations très divers
et c’est sans conteste Ouest Pionnières qui offre l’éventail le plus varié
d’activités. Des bureaux au soutien par des experts très qualifiés en passant
par une aide psychologique, cette structure est la plus efficiente et s’inté-
506

resse à la satisfaction de ses principales parties prenantes par son adap-

tabilité à elles (F3 du modèle).
Entreprendre au féminin se consacre à l’émergence de l’idée et propose du
développement personnel, là où la Boutique de Gestion diffuse une culture
très technique.
La complémentarité de ces deux organismes est donc assez nette.
1.3.3.3 L’effectivité de l’accompagnement (F3 du modèle)

L’effectivité de l’accompagnement -
Satisfaction des parties prenantes de l’accompagnement
BG - Le taux de satisfaction des gens accompagnés est globalement bon d’après les re-
tours obtenus.
- Dans le détail, la BG est perçue différemment. Elle est bien vue par les partenaires
directs : l’ANPE, les CLI (Commissions Locales d’Insertion), les maisons de l’em-
ploi, par rapport aux chambres consulaires.
- « La BG fait un accompagnement gratuit qui est bien perçu pour cette raison par les
créateurs qui savent ce qu’ils veulent faire, mais sans avoir une idée précise de l’envi-
ronnement de la création d’entreprise, très compliqué en France. Mais, certains experts-
comptables la voient comme un concurrent direct et remettent même en cause le dossier
de création d’entreprise fait par la BG. La BG accompagne la TPE. Il y a donc une
partie des gens qui pourraient dépendre de la chambre des métiers et de l’artisanat, une
autre partie de la CCI. Le reste est constitué notamment des professions libérales. Les CCI
considèrent aussi les BG comme des concurrents directs ».
EF - L’objectif est d’animer sur un territoire des conférences sur la création-reprise d’en-
treprise et l’égalité hommes-femmes.
- Les prescripteurs sont l’ANPE, le centre de bilan de compétences, les CCI, les BG
et la Presse locale notamment. Plus on organise des événements, plus on commu-
nique dans la presse et plus on est visible. Pour la formation, des annonces dans la
presse aux entreprises et le bouche à oreille assurent la promotion de l’activité d’EF.
OP - Des partenariats avec des structures qui ne font pas la même chose que OP sont
négociés en vue d’une mutualisation des moyens et d’un meilleur éclairage sur les
structures pouvant aider les futures créatrices.
- Le cercle des femmes créatrices et la CCI constituent des points d’entrée.
« Le taux de satisfaction doit être proche de 80 % sur les 800 personnes

accompagnées » et retenues par la structure BG.
507
Pour la structure Entreprendre au féminin, c’est le moyen de communica-

tion par lequel les femmes ont connu la structure qui est actuellement suivi
pour mesurer l’effectivité.
Ainsi, le bouche à oreille correspond aux tiers des entrées et une informa-
tion non négligeable et positive provient de la satisfaction de ceux qui ont
bénéficié de EF. C’est très différent par comparaison avec l’image de la BG
qui souffre toujours d’un manque de connaissance de la part des usagers
vingt ans après sa création. C’est d’ailleurs assez surprenant, compte tenu
du fait que la BG a emménagé au centre d’une agglomération d’environ
180 000 habitants alors que les bureaux d’EF sont plus isolés dans la
campagne.
Enfin, la récente naissance de l’organisme Ouest Pionnières ne permet pas
d’envisager la mesure de l’effectivité pour l’instant, le recul n’étant pas
significatif.
C’est donc Entreprendre au féminin qui fait preuve de la plus grande effec-
tivité.
La perception de forces et de faiblesses dans chacun des dispositifs étudié
rend très difficile une évaluation des organismes d’accompagnement selon
leur performance. À ce stade, il convient d’approfondir notre raisonnement
en tentant d’appréhender d’autres critères se rapportant à chacun des
« 3 F » du modèle, au-delà de ceux actuellement en place qui restent très
rudimentaires.
1.3.2 Vers des indicateurs supplémentaires de la performance

Avant de tenter une modélisation, nous focaliserons notre attention sur la
sélection des projets et des porteuses, le positionnement idéologique des
structures et leur coordination.
1.3.2.1 La sélection des projets et des porteuses

Directement corrélés à la performance, la procédure et les critères de sélec-
tion des projets et de leur porteuse se révèlent être prépondérants pour
l’étude.
508

La sélection des porteuses de projet
BG - Le discours des conseillers est de plus en plus orienté vers ceux qui sont prêts à
créer. Ceux qui ne sont pas prêts doivent mûrir leur projet avant de prétendre à une
aide quelle qu’elle soit.
- « C’est vrai que nous ne pouvons pas toujours savoir si un projet va être viable ou pas.
La preuve est qu’il y a des gens qui n’ont pas passé le premier entretien à la BG et qui ont
créé leur entreprise. D’autres dont les conseillers étaient certains que tout était bien pour
créer n’ont pas créé. Les conseillers confondent leur rôle d’experts sur différents points avec
le droit de juger le projet… alors qu’eux-mêmes n’ont jamais entrepris ! ».
- « Quand ce sont des profils classiques (cas d’une commerçante), il n’y a aucun souci.
Ces projets sont plus mis en avant et montrés en exemple par rapport à un projet de
quelqu’un qui s’installe pour faire des massages ». En effet, il est plus certain de voir le
premier projet dans la zone de cohérence A du modèle des « 3 E » (Paturel, 2007)
que le second…
EF - La sélection est la date d’entrée. Les premières inscrites sont les premières à
intégrer la formation. Après ce sont des critères liés aux financeurs qui jouent. Les
femmes seules avec enfants sont aussi privilégiées. Ce ne sont pas du tout des critères
de réussite liés au projet qui priment. Autrement dit, les projets peuvent ou non se
situer dans la zone de cohérence A du modèle des « 3 E ».
- Le principe est de pouvoir accueillir tout type de femmes, quels que soient leur
statut et leurs origines pour favoriser la mixité sociale.
OP - La sélection est faite par deux personnes qui regardent « l’allure » et l’innovation
du projet.
- « Les critères sont donc que le projet soit piloté par une femme, exploite une innovation
pérenne viable, pour que la porteuse soit prête à créer sa boîte. Nous avons un engage-
ment de résultat vis-à-vis des institutionnels qui allouent des fonds uniquement si des
emplois sont créés (critère de mesure de l’efficience de OP) ».
- Un comité de sélection décide si la porteuse du projet peut être incubée ou pas,
si elle est suffisamment avancée. La pré-incubation peut être reconduite, si elle le
souhaite, sinon elle retravaille par elle-même son projet avant de repasser devant le
comité de sélection. OP va donc aider les projets hors zone A du modèle des « 3 E »
à entrer dans cette zone de cohérence du projet. Dès que le comité de sélection
donne son feu vert (projet ayant intégré la zone A du modèle), elle peut passer dans
la phase d’incubation.
- Comme il s’agit de créer des emplois, OP doit prendre des projets qui y contri-
buent, même s’ils sont au départ hors zone A. C’est le potentiel en matière d’em-
plois nouveaux qui sera à déceler au sein du projet à retenir, sous réserve qu’il soit,
bien entendu, opérationnel.
509
Figure n° 1 – Relation entre sélection et efficacité-efficience
C’est la structure Ouest Pionnières qui est la plus sélective. Sur 100 créa-
trices, 15 ont été pré-incubées et 5 suivront la phase d’incubation, soit 5 %.
La Boutique de Gestion du Morbihan accompagnera environ 66 % des
personnes reçues en information collective.
Entreprendre au féminin se dissocie de ses homologues en ce qu’elle consent
l’inscription dans le processus d’accompagnement en fonction de la date
d’entrée.
Les organismes qui affichent une plus grande efficacité et efficience sont
ceux qui pratiquent la sélection et choisissent les projets à « accompagner »
en fonction de critères qu’ils pensent pertinents pour évaluer l’espérance
de réussite du projet. Une question se pose alors : quelle est la valeur ajou-
tée de ces organismes ?
En fait, elle est forte pour les projets hors zone A du modèle des « 3 E » qui,
sans aide, auraient dû être abandonnés, et faible pour ceux situés en zone
de cohérence du même modèle, car ces derniers auraient été pérennisés
sans accompagnement. Le problème est que les statistiques disponibles
ignorent ce distinguo utile pour y voir clair en la matière. Il conviendrait à
l’avenir de bien classifier ces projets suivis selon ces aspects, pour cerner
l’intérêt des prestations proposées par les organismes d’accompagnement.
510

1.3.2.2 Le positionnement idéologique des structures d’accompagnement

Le marché de l’accompagnement s’apparente à un beau gâteau attirant
dont les parts s’amenuisent au fil du temps en raison de la raréfaction des
subsides accordés par les pouvoirs publics. L’affirmation d’un positionne-
ment idéologique particulier est l’un des moyens perçus par les structures
pour exprimer leurs différences.
Le positionnement idéologique des organismes
BG - Les BG ont mis en place le principe de gratuité pour ceux voulant créer une en-
treprise.
- A priori, les BG veulent essayer de rendre la création d’entreprise la plus accessible à
tout le monde et donc prennent des projets en amont de la création. Mais comme il
faut en même temps jongler avec les différents organismes de la création, ce n’est pas
évident. En effet, il y en a notamment qui exigent que l’accompagnement aboutisse
à des résultats, ce qui va à l’encontre de la retenue de personnes encore éloignées de
leur entrée en affaires, même si le potentiel du projet est intéressant.
EF - Le message est de motiver les gens et qu’il n’y a pas de mauvais projet. Il y a des
projets que l’on peut remanier, revoir (s’ils sont hors de la zone A du modèle des « 3
E ») et tout est possible.
- « Il y a pas mal de femmes qui ont utilisé la formation proposée pour se remobiliser
personnellement et professionnellement. Même si elles n’ont pas créé, souvent elles ont
trouvé un autre travail de salarié ».
- Il s’agit aussi d’assurer la promotion des femmes en leur donnant des modèles et en
faisant témoigner les femmes chefs d’entreprises, et de mutualiser les compétences
pour assurer le développement de leur entreprise par le biais de ces échanges.
OP - Suivant les régions, les choses ne sont pas identiques. On a plus de projets tech-
nologiquement innovants à Sophia Antipolis qu’à Quimper ou à Lorient, ce qui est
assez normal.
- Membre du groupe des grandes écoles au féminin, OP qui est un incubateur, ap-
porte plus de valeur aux filles qui veulent créer des sociétés d’informatiques ou liées
au développement durable qu’à celles qui souhaitent ouvrir une boutique.
Incontestablement, le coût de la prestation est à considérer. La Boutique

de Gestion et Entreprendre au féminin accordent la gratuité aux bénéfi-
ciaires, contrairement à Ouest Pionnières qui demande 120 € par mois en
phase de pré-incubation et 450 € mensuellement en phase d’incubation.
De la période qualifiée d’émergence à celle qui se rapproche de l’installa-
tion, les phases de l’accompagnement se distinguent.
511
« Alors que la BG a été créée au départ pour accompagner les projets en

amont, on s’oriente davantage vers un accompagnement qui mène à une
installation juridique d’activité » (BG).
Opposées dans leur positionnement, l’association Entreprendre au féminin
souhaite « accueillir tout type de femmes, quels que soient leur statut, leurs
origines pour justement favoriser la mixité sociale », quand Ouest Pionnières
« ne s’intéresse qu’aux projets innovants ».
1.3.2.3 La cohésion des organismes d’accompagnement

L’analyse de la performance individuelle des structures d’accompagnement
révèle l’importance de la dimension collective et des relations entre les
structures d’accompagnement.
Les relations entre les structures
BG - « Je pense et c’est mon opinion personnelle que nous avons trop affaire à des guerres
de structures. Chacun voulant récupérer la part du gâteau, chacun essaie de garder les
créateurs. C’est ainsi que les experts-comptables essaient de prendre de plus en plus les
gens en amont et de tout faire. Les BG se sont spécialisées beaucoup plus au départ dans
l’amont et prennent des gens qui n’étaient pas encore tout à fait prêts et donc les suivent
en amont des chambres consulaires. Et maintenant, elles font aussi du financement et
sont habilitées à faire du prêt à la création d’entreprise. L’ADIE (Association pour le
Développement de l’Initiative Économique) qui ne faisait que du financement se met à
faire de l’accompagnement. Tout le monde essaie de faire de tout et cela n’améliore rient
du tout. Le problème est à qui va crier le plus fort pour récupérer des aides, des finance-
ments ou des créateurs.[…] C’est cela qui ne va pas quelque part. Il faudrait davantage
de lisibilité ».
EF L’accompagnement ne peut pas être complet puisque EF n’intervient que sur l’as-
pect développement personnel. « Cela serait nettement plus intéressant si nous arri-
vions à se mettre d’accord pour que nous arrivions à formaliser un parcours intéressant
pour les gens sans qu’il y ait de notion de structure derrière. Je trouve que dans ce monde
d’accompagnement à la création d’entreprise, il y a trop ces notions de structures qui
viennent empêcher une réflexion sur l’accompagnement en lui-même. Il n’y a pas de re-
cherche d’amélioration de l’accompagnement ou de mutualisation des choses pour mettre
en place un parcours cohérent pour tout le monde ».
512

OP OP lance des partenariats avec des structures qui ne font pas la même chose qu’elle,
mais qui se rapprochent dans la création d’entreprise pour pouvoir mutualiser et
proposer une approche afin que toutes les personnes qui ont envie de créer trouvent
la bonne structure au bon moment et se sentent soutenues par la structure idéale
pour elle.
Ainsi, il est maintenant temps de définir une stratégie collective, pour obte-
nir des progrès en matière de présence des femmes à la tête d’entreprise.
La logique de rivalité doit être supplantée au profit d’une démarche plus
collaborative, les pouvoirs publics ayant en retour « modifié les indicateurs
de performance » et « reconnaissent l’intervention ponctuelle de plusieurs
structures dans le processus entrepreneurial » avec une rétribution financière
accordée à chacune.
Le plan d’action, engagé en Bretagne depuis 2008, témoigne d’une ardente
volonté de concevoir une stratégie collective entre les structures institu-
tionnelles – type CCI et Boutiques de Gestion –, les associations – type
Entreprendre au féminin – et les clubs de femmes entrepreneures. Souhaitons
que, dans les faits, nous retrouvions très vite les effets d’un tel projet.
1.3.3 Vers une modélisation succincte des réflexions proposées

Six indicateurs, au moins dans un premier temps, permettent d’évaluer l’ac-
compagnement.
Aux trois critères de l’efficacité, de l’efficience et de l’effectivité (provenant
du modèle des « 3 F »), nous adjoignons les indicateurs décelés dans l’étude
que représentent le positionnement idéologique, le système de sélection
(qui peut se référer au modèle des « 3 E ») et la cohésion entre les orga-
nismes. Bien qu’ils ne constituent pas des indicateurs de la performance
a priori, le temps, le coût et la personnalité même de la porteuse peuvent
intervenir globalement sur l’accompagnement dans un processus dyna-
mique.
513
Figure n° 2 – La performance de l’accompagnement

des porteuses de projet
Source : Lebegue T.
L’accompagnement dispensé par les organismes d’accompagnement peut-
il permettre l’essor de l’entrepreneuriat des femmes ? À l’aide de trois
groupes d’indicateurs utilisés en entrepreneuriat pour apprécier la perfor-
mance, nous avons mis en exergue, de manière très globale, une plus grande
disposition de la structure Ouest Pionnières à répondre aux critères d’effi-
cience. La Boutique de Gestion est, quant à elle, la meilleure en ce qui
concerne l’efficacité et c’est Entreprendre au féminin qui se distingue sur
le plan de l’effectivité.
Des indicateurs supplémentaires affectant la performance des organismes
d’accompagnement doivent aussi être pris en considération. Ainsi, la façon
de sélectionner les projets, le positionnement idéologique et la cohésion
entre les structures, fournissent à la performance de l’accompagnement
une dimension encore plus multidimensionnelle et dynamique.
En effet, alors que la plupart des financeurs se focalisent sur les trois critères
précédemment évoquées, ceux-ci ne peuvent révéler de résultats satisfai-
sants sans la prise en compte des nouveaux indicateurs proposés. Force
est de reconnaître le rôle prépondérant joué par la sélection des porteurs
de projets sur la mesure de la performance. La performance de l’organisme
accompagnateur est bien supérieure en cas de sélection d’un projet à bon
potentiel hors de la zone de cohérence du modèle des « 3 E », que dans le
514

cas d’une aide pour un projet en zone A qui peut être concrétisé avec de
bonnes chances de succès sans aucune intervention de soutien…
Finalement, les organismes d’accompagnement ne permettent l’essor de
l’entrepreneuriat des femmes qu’à la condition de modifier leur vision et
leurs indicateurs de performances.
Notre contribution n’est pas exempte de limites. Malgré la richesse des
particularités des organismes d’accompagnement observés, ceux-ci sont
installés dans la même région et restent en nombre limité, tout comme les
entretiens réalisés qui ne concernent que quelques personnes clés.
L’exploration de territoires différents et la collecte de données auprès d’un
nombre plus significatif de responsables et de parties prenantes internes
et externes aux structures d’accompagnement paraissent constituer une
voie de recherche séduisante et indispensable pour approfondir notre connais-
sance du problème. Une recherche sur les critères concrets de suivi des
indicateurs de performance listés précédemment s’avère également perti-
nente pour encore mieux cerner à la fois sur le plan théorique et, surtout,
pratique la performance globale d’une structure d’accompagnement et sa
gouvernance.
La thématique de l’accompagnement est donc loin d’être épuisée et sera
largement investie par les équipes de recherche en entrepreneuriat durant
les années à venir.
2. Quelle performance pour l’accompagnement

repreneurial ?
Comme nous l’avons déjà évoqué, les campagnes institutionnelles en faveur
de l’initiative économique témoignent du poids attendu de la création ex
nihilo et de la reprise d’entreprises (les deux pratiques de l’entrepreneuriat
– Paturel R., 2006) dans le projet de relance économique, aussi bien à
l’échelle nationale que régionale. Elles cherchent à montrer que la trans-
formation d’une idée et/ou d’un vieux désir d’indépendance en véritable
projet de vie est une perspective accessible, notamment grâce à la perfor-
mance (définie selon le modèle des « 3 F », Paturel R., 2007) des disposi-
tifs d’accompagnement.
515
En France, comme dans de nombreux pays membres de l’Union européenne,

la problématique de la transmission d’entreprises présente des enjeux
économiques et sociaux très élevés (OSEO, 2005). Les conclusions des
principaux travaux sur le sujet insistent sur l’importance d’un accompa-
gnement de qualité tout au long du processus repreneurial pour que le repre-
neur puisse mener son projet de reprise dans les meilleures conditions
possibles (Deschamps B. et Paturel R., 2009). En effet, il est extrêmement
important que celui-ci sache s’entourer pour éviter les erreurs classiques
que l’on peut attacher à un processus aussi complexe.
L’enjeu de la reprise d’entreprises a gagné du terrain dans l’esprit des déci-
deurs, avec des prises de positions de plus en plus marquées. « Des centaines
de milliers d’entreprises à céder dans les prochaines années : c’est un véri-
table défi pour notre pays. Défi pour la stimulation de la croissance et la créa-
tion d’emplois bien sûr, mais aussi défi pour le bien-vivre de nos territoires.
Pour les entreprises, c’est aussi une formidable opportunité de développe-
ment, de rajeunissement, de croissance externe9. A mes yeux, la cession et la
reprise sont une véritable aventure humaine. En permettant à son entreprise
et à ses collaborateurs de continuer sans lui, le cédant parachève son œuvre.
Bien transmettre son entreprise est, pour ainsi dire, le couronnement d’une
vie d’entrepreneur. C’est le moment où des savoir-faire, des visions s’échan-
gent en vue d’un nouveau départ » (Laurence Parisot, Présidente du MEDEF,
2009).
9. Nous retiendrons la définition de Paturel R. (1981), reprise par Morvan Y. (1995), pour
la croissance externe, car c’est la seule qui ne confond pas cette manœuvre stratégique
et ses pratiques de réalisation que sont la fusion, l’absorption, etc. et cette stratégie de
développement avec une simple restructuration interne d’un groupe. Ainsi, la croissance
externe représente tout accroissement de la zone de contrôle d’une entité sur des moyens
de production déjà combinés, donc en fonctionnement. On perçoit immédiatement à ce
niveau que la croissance externe des personnes morales correspond à la reprise d’en-
treprise des personnes physiques alors que la croissance interne des sociétés est la
création d’entreprise ex nihilo de l’individu.
516

2.1 L’accompagnement repreneurial en France : le contexte,

les acteurs, ses relations avec le processus repreneurial,
son évolution
2.1.1 Le contexte
L’offre en matière d’accompagnement repreneurial continue pourtant de
pécher en lisibilité. Les acteurs sont nombreux, ce qui nuit à la cohésion et
à la performance d’ensemble. Les candidats repreneurs trouvent du soutien
de qualité sur certaines dimensions du processus (recherche de cibles),
mais doivent aborder seuls des volets tout aussi décisifs pour la réussite
de l’opération (la prise en mains par exemple). Or, pour être performant et
améliorer les taux de survie post-acquisition, il est impératif que l’ac-
compagnement porte sur le processus repreneurial dans sa globalité. Cela
suppose que le repreneur ait, dès sa décision entérinée, une parfaite connais-
sance des acteurs et des ressources qu’il pourra mobiliser à chaque étape
de son aventure.
Le besoin est d’autant plus grand aujourd’hui que les évolutions écono-
miques actuelles, liées à la crise et aux plans sociaux, favorisent la crois-
sance des reprises « hors métier » (cadres ayant négocié leur départ et
souhaitant investir leurs indemnités, ne serait-ce que pour créer leur emploi…
même si d’autres motivations peuvent, bien entendu, intervenir). Or, au-delà
des difficultés classiques, cette nouvelle classe de repreneurs s’expose à
des risques spécifiques que la majorité des acteurs du soutien survole
dans leur programme d’accompagnement repreneurial. En effet, ces derniers
sont plutôt focalisés sur les étapes amont du rachat, beaucoup plus rentables
et difficilement évitables pour le repreneur. Une évolution des pratiques
semble donc nécessaire pour prendre en considération cette tendance
actuelle forte de reprise « hors métier »… sans modification parallèle de
l’accompagnement et même avec des résistances des accompagnateurs
actuellement sur le marché…
2.1.2 Les acteurs de l’accompagnement repreneurial

Ils sont essentiellement de trois types (CRA, 2009). D’une part, les orga-
nismes institutionnels ou publics regroupent des intervenants majeurs
517
comme les CCI et OSEO-BDPME. D’autre part, les organismes privés font
surtout référence à l’ordre des experts-comptables, aux notaires spéciali-
sés, aux administrateurs et mandataires judiciaires (pour les entreprises
en difficulté avérée) et aux publications spécialisées. Les intermédiaires
sont, enfin, des professionnels en mesure, de par leur activité, de présen-
ter des dossiers à des repreneurs. Il est fréquent pour des candidats sérieux
à la reprise d’avoir affaire à ces trois types d’acteurs à la fois.
2.1.3 L’accompagnement repreneurial et les phases du processus

repreneurial
Le détail du processus repreneurial (Deschamps B., Paturel R., 2009) permet
d’organiser plus facilement l’offre d’accompagnement en matière de reprise
d’entreprises :
- la phase de décision appelle, tout d’abord, des besoins informationnels
que les organismes institutionnels (ou publics) et privés s’efforcent de satis-
faire (réunions d’informations, réunions plus techniques, mise à disposition
de documentation générale, retours d’expériences, etc.). L’objectif est de
maintenir le candidat repreneur dans son envie d’entreprendre pour qu’il
franchisse le pas ou, au contraire, qu’il pousse plus loin sa réflexion faute
de cohérence de son projet avec le modèle des « 3 E » (Paturel R., 2007) ;
- la phase de reprise proprement dite nécessite des compétences que des
candidats repreneurs trouveront, pour une bonne part, auprès des orga-
nismes privés. Les experts-comptables seront mobilisés pour auditer et
évaluer l’entreprise, établir des dossiers de financement, construire des
tableaux prévisionnels, négocier avec les banquiers, le cédant et ses consul-
tants, etc. Les avocats et notaires détermineront les modalités de la reprise,
aideront à la négociation et rédigeront les actes. Les cabinets spécialisés
interviendront sur des missions précises (entreprises en difficulté, étude
de valorisation, levée de fonds, etc.). Les organismes institutionnels entrent
néanmoins en jeu pour la détection de cibles (les bourses d’opportunités
étant de plus en plus nombreuses), la garantie de financement bancaire
OSEO (regard complémentaire de celui des banques sur le montage de l’opé-
ration), l’aide à la formalisation du projet et à la rédaction du business plan,
et les offres de formations à la reprise ou à la gestion d’entreprise (stages
courts des CCI par exemple) ;
518

- la phase d’entrée est la moins soutenue par les organismes. Le repre-

neur est à présent livré à lui-même, totalement dépendant de l’accompa-
gnement que le cédant voudra bien apporter lors de la cohabitation ou
période de transition de plus en plus recommandée aujourd’hui ;
- l’accompagnement repreneurial reste le parent pauvre de l’accompagne-
ment de celui qui veut entrer en affaires par la reprise et rien n’existe pour
l’instant sur l’aval de la période post-acquisition. Seuls les travaux de
Boussaguet (2005) et Bah (2006) se sont intéressés de façon significative
à un aspect particulier de cette période, et avec une optique très différente
par rapport à la nôtre. En effet, notre travail cible : (1) la reprise par une
personne physique ne connaissant pas l’activité de l’entité rachetée (contrai-
rement au cédant), (2) l’amont de la période de transition avec le cédant
afin de permettre d’anticiper le niveau de pertinence du choix d’une telle
période de cohabitation avec lui.
2.1.4 L’évolution de l’accompagnement repreneurial

Les conditions économiques et sociales actuelles (marquées par la crise)
sont propices à l’émergence de nouveaux repreneurs. Beaucoup d’entre-
prises continuent de peiner pour trouver des repreneurs crédibles en vue
de les pérenniser. Le marché s’est considérablement tendu lors de la dernière
décennie et le nombre d’entreprises à reprendre ne désemplit pas. Les
départs forcés ou négociés de cadres dans la force de l’âge représentent
un nouveau vivier de repreneurs potentiels en proie, le plus souvent, à des
difficultés pour trouver un nouvel emploi. La contrepartie de cette oppor-
tunité réside dans des opérations de plus en plus situées « hors métier »
du repreneur.
Cependant, lorsqu’on se penche sur le détail de cet accompagnement, on
s’aperçoit d’une inégalité de traitement saillante entre les phases ante et
post-acquisition. Ainsi, à observer les domaines d’intervention des acteurs
du secteur, les sources de performance pour réussir sa reprise se situent
toutes en amont de l’acquisition elle-même (c’est-à-dire dans les activités
d’identification, d’évaluation et de négociation de la cible). C’est oublier que
le processus repreneurial se compose de plusieurs étapes et que l’une
d’entre elles est également en mesure de faire déjouer totalement le bon
déroulement de l’opération, à savoir l’accompagnement post-acquisition,
surtout lorsque le repreneur rachète une entreprise évoluant dans une acti-
vité qu’il ne connaît pas.
519
À conditions d’accompagnement égales, le risque d’échec devient naturel-

lement plus élevé comme a déjà pu le démontrer OSEO (2005) dans son
rapport. Théoriquement, il convient de faire évoluer l’offre d’accompagne-
ment repreneurial pour que ces nouveaux repreneurs compensent leur faible
connaissance initiale du secteur. La réalité est plus compliquée, car très
peu d’organismes d’accompagnement, pour ne pas dire aucun, s’engagent
sur ce créneau. D’ailleurs, ils vont plutôt essayer de les dissuader ou de
les réorienter sur des secteurs moins éloignés de leur cœur de compé-
tences. Mais face au déficit de repreneurs, ce n’est peut-être pas la meilleure
des positions, d’autant que les cas de succès semblent de plus en plus
fréquents dans ces conditions les moins recommandables. Ces reprises
sont toujours mieux qu’une fermeture ou qu’une lente agonie de l’affaire.
C’est donc l’état d’esprit de l’accompagnement repreneurial qu’il faut faire
évoluer.
Le niveau de performance de la transition successorale, surtout dans le cas
de reprise « hors métier » du repreneur, dépend en grande partie de la capa-
cité du nouvel entrepreneur à travailler en bonne intelligence avec le cédant,
c’est-à-dire à obtenir de sa part la concrétisation des engagements et des
promesses émises lors de la négociation de la vente.
Cette évolution signifie qu'il appartient désormais au repreneur de déce-
ler au plus tôt, c’est-à-dire en amont du rachat, la qualité probable de l'ac-
compagnement qu'il recevra de son cocontractant qui est aussi le cédant
et, souvent, le fondateur de l’entité, objet de la transaction. Il doit pour
cela raisonner sur des perceptions, à partir d'une grille que l'on peut lui
proposer à titre d'outil d'aide à la décision. En donnant ainsi au repreneur
la possibilité de devenir acteur de son propre accompagnement, nous compen-
sons la perte de performance liée à l’inadéquation des programmes
d’accompagnement avec l’émergence de nouveaux profils de « racheteurs »
personnes physiques.
520

2.2 Proposition d’une grille de lecture de l’accompagnement

post-acquisition
2.2.1 La méthodologie de recherche
Il s’agit d’une recherche exploratoire qualitative. Elle repose sur des études
de cas de reprise « hors métier » (cinq en tout), avec une situation d’ob-
servation longue mais non participante pour l’une d’elles. Ce choix se justi-
fie par l’adéquation de cette stratégie de recherche avec l’objet du travail,
son caractère exploratoire et les possibilités limitées connues au terrain de
la reprise d’entreprises (Boussaguet, 2005 ; Bah, 2006 ; De Freyman, 2009).
La population d’étude est composée de tiers repreneurs étrangers au(x)
métier(s) de la cible. Des entretiens semi-directifs en mode principal, des
observations (non participantes) et des documents en mode parallèle consti-
tuent les sources de données. Les entretiens ont duré en moyenne 2 heures
avec près de 3 heures pour l’un d’entre eux.
Les méthodes d’analyse de représentation et/ou de discours sont nombreuses
(Allard-Poesi et alii, 1999). Elles ont en commun d’inscrire le chercheur dans
une « activité dynamique, continue et itérative » qui lui permet de procéder au
traitement des données recueillies (Miles et Huberman, 1991). Les entre-
tiens ont donc été retranscrits pour permettre le traitement (verbatim).
Nous reprenons ci-dessous les principales caractéristiques des cas étudiés.
Identité du Formation Dernier poste Motivation(s) Activité(s) de
Entreprise
repreneur du repreneur occupé de la reprise l’entreprise
Restructuration du
groupe suite à son
rachat. Envie de voir
Électronicien Ingénieur
LPV 44 ans/ autre chose, de se
(École (visualisation Miroiterie
9 salariés Homme mettre à son compte
d’ingénieurs) dentaire)
et de saisir l’opportu-
nité d’une négocia-
tion de départ.
Brevet d’Étu- Lassitude. La passion
des Profes- du métier commen-
sionnelles. çait à s’essouffler. La
LGV 42 ans/ Activités Maréchal reprise d’un chantier Construction
4 salariés Homme hippiques ferrant naval s’alignait sur navale
option la volonté de vivre
Maréchalerie d’une seconde pas-
(BEPA) sion (la voile).
521
Identité du Formation Dernier poste Motivation(s) Activité(s) de

Entreprise
repreneur du repreneur occupé de la reprise l’entreprise
Opportunité de
négocier un départ.
Directeur
Volonté d’avancer et
régional des
CFP 41 ans/ de saisir une affaire Génie
DESS CAAE ventes d’un
4 salariés Homme servie sur un plateau climatique
groupe
(mise en relation par
industriel
une connaissance
commune)
Réaliser un rêve et
devenir son propre
Directeur
patron. Se stabiliser.
COT 46 ans/ École Régional d’un Génie
Ne plus porter la
5 salariés Homme d’ingénieur grand groupe climatique
responsabilité des
industriel
restructurations du
groupe.
Vivre dans le Sud de
la France. L’objectif
Consultante était de construire
EIT 42 ans/ en ce projet de vie Enseignement
MBA
8 salariés Femme management autour d’une activité privé
public professionnelle (déjà
établie et liée à la
formation).
2.2.2 La grille de lecture

L’accompagnement a globalement été de grande qualité pour tous, sur des
périodes comprises entre 3 et 18 mois, ce qui a permis aux repreneurs de
sécuriser leur investissement par pérennisation de l’entreprise reprise. C’est
à partir de l’étude exploratoire de ces cas de réussite que des résultats
et des tendances ont pu être dégagés (qui demanderont à être vérifiés à
plus grande échelle par le biais d’une recherche confirmatoire).
La performance de l’accompagnement post-acquisition dépend du cédant.
À ce stade, c’est le seul acteur pouvant aider le repreneur à mettre son
projet sur de bons rails. Les phases d’accompagnement amont n’auront
pas servi à grand-chose si l’entrée opérationnelle du repreneur est catas-
trophique, faute d’un soutien pertinent et solide du prédécesseur, pour l’ins-
tant, seul spécialiste du métier de l’entreprise.
522

Les études de cas montrent que l’aide du cédant a été décisive sur plusieurs
plans. En conséquence, il est important que des candidats repreneurs
« hors métier » se posent la question de savoir si les cocontractants qui
se présentent à eux, seront en mesure de leur assurer un soutien de qualité
sur ces points précis (de sorte à disposer d’un accompagnement homo-
gène tout au long du processus, ce qui augmentera leur chance de réus-
site).
Le tableau suivant regroupe les principales lignes d’intervention du cédant.
Il permet de se faire une idée sur l’opportunité de négocier une période de
cohabitation. Toutefois, il s’agit en l’état de suggestions, issues de nos cas,
et rien n’est définitif dans ce tableau, car les réponses aux questions y figu-
rant sont fondées sur le seul relationnel ayant existé jusqu’ici avec le cédant,
avant même la conclusion de l’accord. L’approche est donc perceptuelle,
intuitive sur ce que pourrait faire le cédant dans la phase post-acquisition,
sur la base des échanges déjà réalisés avec lui.
523
Lors des premières semai- En fin d’accompagne-

Lors des premiers mois, est-ce
nes, est-ce qu’il sera ment, est-ce qu’il sera
qu’il sera du genre à :
du genre à : du genre à :
- Se montrer paternaliste - Savoir lâcher prise pour que
pour rassurer le corps social le repreneur puisse monter en
- Revenir régulièrement
(disponible, réconfortant, régime ?
sous de faux prétextes (café,
etc.) ? - Accepter que le repreneur
rdv, etc.) ?
- Exprimer sa satisfaction le pilote pour favoriser un ap-
comportemental
- Limiter les prises de

Sur un plan
d’avoir trouvé le bon repre- prentissage ciblé selon ses be-

contacts professionnels avec
neur ? soins ?
la clientèle, voire les salariés
- Être volubile pour donner - Réagir aux modifications mi-
de l’entreprise ?
un maximum d’informa- neures ou aux nouvelles habitu-
- Émettre des jugements
tions ? des qu’instaure le repreneur ?
sur la nouvelle organisation
- Réviser ses habitudes et - Désavouer le repreneur en
ou les changements symbo-
ses rythmes pour donner au présence des salariés (sur des
liques conduits ?
repreneur le temps d’obser- choix stratégiques, commer-
ver ? ciaux, etc.) ?
- Être un agent socialisant en
favorisant la mise en relation
du repreneur avec ses futurs
- Être un garde-fou de sorte à
collaborateurs ?
sécuriser les actions et/ou les
- Être un formateur en par-
initiatives du repreneur ? - Être concerné et dispo-
Sur un plan
fonctionnel
tageant ses connaissances

- Être pragmatique en se nible pour des missions
avec le repreneur pour par-
contraignant à formaliser des ponctuelles ?
faire son apprentissage ?
connaissances tacites et ciblées? - Être la mémoire organi-
- Être un administrateur
- Être bon conseiller (à bon sationnelle du repreneur ?
provisoire (en continuant
escient et lorsque cela se justi-
d’être patriarche et de s’in-
fie) ?
vestir, même s’il n’est plus le
dirigeant) de sorte à donner
du temps au repreneur ?
- Entretenir la relation de dépendance ?
Sur le plan de
l’état d’esprit
- Décrédibiliser ou discréditer le repreneur ?

- Respecter les volontés et les décisions (mêmes mauvaises en apparence) du repreneur ?
- Instiguer des complots et liguer les salariés (contre certaines pratiques, politiques, etc.) ?
- Être constructif dans ses interventions ?
- Savoir dire qu’il n’a peut-être plus rien à apporter ?
Légende : Les points les plus importants pour le repreneur « hors métier » sont en gras et
soulignés. Les points importants « hors métier » mais aussi pour le repreneur « dans le
métier » sont en italiques, gras et soulignés. Les autres questionnements sont classiques
pour tous les types de reprise, mais avec un poids peut-être plus réduit dans la prise de
décision finale en faveur d’une période de transition.
524

Il est courant de voir des repreneurs hésiter entre deux ou trois dossiers
de rachat. Le choix ne tient pas souvent à grand-chose et ils ont tendance
à se reposer sur un « meilleur feeling » pour se décider. Compte tenu de la
spécificité des repreneurs « hors métier », dans ce type de dilemme, il semble
primordial pour eux d’étendre leur analyse à la qualité de l’accompagne-
ment post-acquisition qu’ils risquent de recevoir de leur cocontractant.
La liste des questions à se poser que cette étude soulève permet de les
aider à y parvenir. La recherche tend à souligner qu’une attention sur la
performance amont du processus repreneurial est une condition nécessaire,
mais insuffisante pour juger la performance globale de la transmission
d’entreprise.
Les limites portent principalement sur la faiblesse de l’échantillon. Elle
est cependant normale. En effet, contrairement aux créateurs d’entreprises,
la population des repreneurs est connue pour être difficile d’accès (enjeux
financiers plus importants, culte du secret, discrétion des intermédiaires
pour ne pas éroder leur réputation, etc.). Elle l’est naturellement encore
plus lorsqu’on étudie une catégorie émergente de repreneurs. Un autre point
se rapporte aux biais liés aux entretiens et provenant des problèmes de
mémoire des personnes, de leur rationalisation a posteriori des situations,
etc.
Les perspectives de recherche sur le sujet sont donc nombreuses et fonda-
mentales pour mieux comprendre cette période de la reprise.
Ainsi, en s’inspirant de la « méthode des scores », une évolution logique
de cette recherche consisterait à pondérer, sur la base d’un échantillon
plus large, les différents critères de mesure perceptuelle. Il deviendrait
possible, pour le repreneur, d’évaluer plus précisément, en amont du rachat
et grâce à cet outil, la qualité probable de l’accompagnement post-acquisi-
tion que le cédant sera susceptible de lui fournir lors de son entrée opéra-
tionnelle.
On peut pousser plus loin la logique. Un cédant peut parfaitement donner
le change dans la seule intention de vendre son entreprise. Dans ce cas,
la convention de tutorat n’est pas d’un grand secours pour le repreneur
ayant fait une erreur de jugement. En conséquence, il peut être intéressant
de dépasser la « dépendance cédant » par la proposition de formations «
post-acquisition » plus poussées lors de la préparation des candidats repre-
neurs. L’objectif est de leur donner un aperçu de la période de prise en
525
mains, avec des focus sur son contenu et sur des déroulements types. On
peut ainsi espérer que cet approfondissement leur permettra, le cas échéant,
de contenir les effets pervers d’un accompagnement post-acquisition
défaillant ou nuisible.
Conclusion
Comme nous l’avons vu pour deux aspects de l’accompagnement, celui des
femmes et celui des repreneurs, une refonte doit être opérée en la matière
avec l’introduction d’une coordination entre les organismes intervenant sur
le sujet. De même, le développement d’accompagnement spécifique fait
défaut actuellement et semble devoir s’imposer pour aider certaines popu-
lations (ici les femmes) ou pour faciliter certaines phases du processus
d’entrée en affaires (ici, la phase de transition entre cédant et repreneur ne
connaissant pas le métier exploité par l’entreprise rachetée). Mais le chemin
est long avant de disposer d’organismes d’accompagnement s’intéressant
à toutes les phases de l’entrepreneuriat, quelle que soit sa pratique de réali-
sation (création ou reprise) et s’adaptant aux populations très hétérogènes
d’entrepreneurs potentiels. La détermination des performances de ces orga-
nismes selon des critères simples, pertinents, doit être systématique afin
de privilégier les institutions les plus performantes et de relancer les autres
en modifiant leur façon de fonctionner. Ces orientations générales sont
aujourd’hui à respecter afin d’éviter tous les gaspillages de ressources et
compétences qui seraient susceptibles d’être affectées de façon plus produc-
tive ailleurs en cette période de crise.
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528

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Professeur Robert PATUREL

COMMENT PEUT-ON OPTIMISER L’ACCOMPAGNEMENT DES FEMMES ENTREPRENEURS

ser les aspects méthodologiques de nos recherches1 et de formuler les

1. L’accompagnement de l’entrepreneuriat des femmes

1.1 Les assises théoriques de la recherche

COMMENT PEUT-ON OPTIMISER L’ACCOMPAGNEMENT DES FEMMES ENTREPRENEURS

1.2 Méthodologie de la recherche

COMMENT PEUT-ON OPTIMISER L’ACCOMPAGNEMENT DES FEMMES ENTREPRENEURS

La Boutique de Gestion du Morbihan (création en 1989)

Entreprendre au féminin : un dispositif Equal créé en 2002

« Le choix était de travailler sur la discrimination envers les femmes et

Ouest Pionnières (création en 2008)

1.3 Résultats de l’étude

1.3.1 La performance des organismes d’accompagnement

1.3.3.1 L’efficacité (F1 du modèle) des organismes d’accompagnement

6. CFA = Centre de Formation des Apprentis.

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1.3.3.2 L’efficience de l’accompagnement (le F2 du modèle)

BG Formation différente suivant la convention du bénéficiaire.

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OP Pré-incubation de 3 mois/Sélection/Incubation de 6 mois/Post-incubation. C’est

Les formations dispensées par chacune des structures diffèrent dans la

L’association Entreprendre au féminin fournit deux prestations à durée

COMMENT PEUT-ON OPTIMISER L’ACCOMPAGNEMENT DES FEMMES ENTREPRENEURS

resse à la satisfaction de ses principales parties prenantes par son adap-

1.3.3.3 L’effectivité de l’accompagnement (F3 du modèle)

« Le taux de satisfaction doit être proche de 80 % sur les 800 personnes

Pour la structure Entreprendre au féminin, c’est le moyen de communica-

1.3.2 Vers des indicateurs supplémentaires de la performance

1.3.2.1 La sélection des projets et des porteuses

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La sélection des porteuses de projet

Figure n° 1 – Relation entre sélection et efficacité-efficience

COMMENT PEUT-ON OPTIMISER L’ACCOMPAGNEMENT DES FEMMES ENTREPRENEURS

1.3.2.2 Le positionnement idéologique des structures d’accompagnement

Incontestablement, le coût de la prestation est à considérer. La Boutique

« Alors que la BG a été créée au départ pour accompagner les projets en

1.3.2.3 La cohésion des organismes d’accompagnement

COMMENT PEUT-ON OPTIMISER L’ACCOMPAGNEMENT DES FEMMES ENTREPRENEURS

1.3.3 Vers une modélisation succincte des réflexions proposées

Figure n° 2 – La performance de l’accompagnement

COMMENT PEUT-ON OPTIMISER L’ACCOMPAGNEMENT DES FEMMES ENTREPRENEURS

2. Quelle performance pour l’accompagnement

En France, comme dans de nombreux pays membres de l’Union européenne,

COMMENT PEUT-ON OPTIMISER L’ACCOMPAGNEMENT DES FEMMES ENTREPRENEURS

2.1 L’accompagnement repreneurial en France : le contexte,

2.1.2 Les acteurs de l’accompagnement repreneurial

2.1.3 L’accompagnement repreneurial et les phases du processus

COMMENT PEUT-ON OPTIMISER L’ACCOMPAGNEMENT DES FEMMES ENTREPRENEURS

- la phase d’entrée est la moins soutenue par les organismes. Le repre-

2.1.4 L’évolution de l’accompagnement repreneurial

À conditions d’accompagnement égales, le risque d’échec devient naturel-

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2.2 Proposition d’une grille de lecture de l’accompagnement

Identité du Formation Dernier poste Motivation(s) Activité(s) de

2.2.2 La grille de lecture

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Lors des premières semai- En fin d’accompagne-