REPUBLIQUE DE COTE D'IVOIRE

Union - Discipline – Travail

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MINISTERE DE L’EQUIPEMENT ET DE L’ENTRETIEN ROUTIER

PROJET D’INTEGRATION PORT-VILLE DU GRAND ABIDJAN

(PACOGA)

RECRUTEMENT D’UN CONSULTANT POUR L’ETUDE DE FAISABILITE DE LA

MISE EN PLACE D’UNE STRUCTURE DE GOUVERNANCE METROPOLITAINE DU
GRAND ABIDJAN.

TERMES DE REFERENCE (TDR)

Aout 2020

1
 SOMMAIRE

I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION ................................................................................................................................. 3

II. PERIMETRE GEOGRAPHIQUE DE L’ETUDE .............................................................................................................. 8
III. OBJECTIFS DE L’ETUDE ........................................................................................................................................... 9
1. Objectif général ..................................................................................................................................................... 9
2. Les objectifs spécifiques ......................................................................................................................................... 9
IV. MISSIONS DU CONSULTANT .................................................................................................................................... 9
1. Etat des lieux / Cartographie des acteurs ................................................................................................................. 9
2. Analyse comparative – proposition de variantes ...................................................................................................... 10
3. Sélection du schéma de gouvernance métropolitaine du Grand Abidjan .................................................................... 10
4. Elaboration du rapport de préfiguration du schéma de gouvernance du Grand Abidjan ............................................... 10
V. RESULTATS ATTENDUS ......................................................................................................................................... 11
VI. ORGANISATION D’ENSEMBLE ................................................................................................................................ 11
VII. CALENDRIER DES LIVRABLES ............................................................................................................................... 12
VIII. PROFIL DES EXPERTS-CLES ................................................................................................................................. 12

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 I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION

L’économie de la Côte d’Ivoire est appelée à croître d’environ 10% par an afin d’atteindre l’objectif de la vision
2035 de « pays à revenu intermédiaire » dont une bonne partie serait générée par le Grand Abidjan (PND
2016-2020).

Le Grand Abidjan, avec une superficie d’environ 3846 km2 et une population d’environ 5,4 millions d’habitants
soit 25% de la population du pays, est le moteur économique de la Côte d’ivoire. Il génère environ 60% du
produit intérieur brut du pays et un pourcentage similaire d’emplois formels.
Cette croissance envisagée nécessitera un apport important en ressources financières, humaines et une
gestion urbaine efficiente soutenue par une bonne planification.

Pour relever ces défis majeurs mis en exergue par le SDUGA et le SDTGA, l’Etat de Côte d’Ivoire a initié, avec
un important appui financier de l'Association Internationale de Développement (IDA) le Projet d'Intégration
Port Ville du Grand Abidjan (PACOGA).

L’objectif général visé par le PACOGA est donc de permettre à l’agglomération du Grand Abidjan d’accroître
sa compétitivité et d’augmenter sa capacité à attirer les investissements à haute valeur ajoutée, créateurs
d’emplois, de richesses et de mains d’œuvres qualifiées.

Afin d’atteindre l’Objectif de Développement de Projet (ODP), les activités du PACOGA ont été regroupées en
trois composantes complémentaires, en plus de la composante transversale consacrée à la gestion du projet
et de celle relative à une intervention d’urgence en réponse à une crise ou urgence éligible :
 composante 1 : planification urbaine, services et gouvernance ;
 composante 2 : infrastructures de transport urbain ;
 composante 3 : services logistiques et compétitivité ;
 composante 4 : gestion du projet et suivi évaluation ;
 Composante 5 : intervention d’urgence en réponse à une crise ou urgence éligible.
La présente activité intitulée : « Etudes de faisabilité de la mise en place d’une Structure de Gouvernance
Métropolitaine (SGM) du Grand Abidjan » s’inscrit dans la composante 1.
Elle participe à l’exécution de la sous-composante 1.2 : Gouvernance Municipale et Renforcement des
Capacités Institutionnelles. Cette sous-composante aidera le gouvernement à améliorer la gouvernance
municipale et la capacité institutionnelle en fournissant une assistance technique :
 pour l’identification d’une structure de gouvernance métropolitaine (SGM) la plus appropriée pour le
Grand Abidjan ;
 aux institutions de mise en œuvre du schéma directeur d’urbanisme du Grand Abidjan (SDUGA),
notamment, les Ministères en charge (i) de l’urbanisme (MCLU), (ii) de l’administration du territoire, (iii)
de la ville, (iv) des transports, (v) des routes et (vi) de l’environnement, ainsi que le district autonome
(DAA) et les 19 communes du Grand Abidjan à travers des études et un accompagnement sur mesure ;
 pour un appui institutionnel à l’entité chargée de l’organisation du transport urbain dans le Grand Abidjan.
Gouvernances et métropoles
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La gouvernance peut être définie comme " l'exercice de l'autorité économique, politique et administrative pour
la gestion des affaires d'un pays à tous les niveaux. Elle comprend les mécanismes, processus et institutions
par lesquels les citoyens et les groupes articulent leurs intérêts, exercent leurs droits légaux, remplissent leurs
obligations et arbitrent leurs différends" (PNUD, 1997).
La gouvernance n'est pas le Gouvernement. La gouvernance se distingue du gouvernement par le fait qu'elle
réunit dans un effort concerté les énergies de tous les acteurs d'une collectivité (gouvernement, société civile
et secteur privé).
La gouvernance urbaine, selon ONU-HABITAT, est " la somme des nombreuses façons dont les citoyens et
les institutions publiques et privées planifient et gèrent de façon concertée les affaires de la ville". Il s'agit d'un
processus continu par lequel des intérêts opposés ou divers s'accordent pour décider collectivement. Ce
processus est constitué d'institutions officielles, ainsi que de partenariats informels et du capital social des
citoyens. Tandis que les institutions gouvernementales traditionnelles peuvent être comparées à des machines
conçues pour effectuer un travail particulier, les structures de la gouvernance ressemblent à des organismes
vivants qui peuvent apprendre à s'adapter dans un environnement complexe en pleine évolution.
Dans ce contexte, le terme « d'administration publique » ne convient plus pour décrire les modes d'organisation
et d'administration des villes et de leurs habitants. Ce nouvel environnement où l’implication des entreprises
et de la société civile est de plus en plus la norme, le terme de « gouvernance » définit mieux les processus
par lesquels les citoyens règlent collectivement leurs problèmes et répondent aux besoins de la société, en
faisant appel au concours de « l’administration publique ». La décentralisation, la déconcentration des
responsabilités, les transferts de compétences et la privatisation obligent à réévaluer les missions des pouvoirs
publics à l'échelon national, régional et local. Les réformes destinées à renforcer les capacités de gestion
publique sont fondées sur le Principe de cohésion des territoires, ainsi que sur de nouvelles alliances
géographiques et de nouveaux partenariats entre l'administration centrale, les autorités territoriales, le secteur
privé et la société civile.
Dans la perspective du développement durable, la gouvernance devient une quatrième dimension essentielle
pour appuyer les dimensions économiques, sociales et environnementales. En effet pour affronter les enjeux
du développement durable, les villes auront besoin à la fois de meilleurs modèles de gouvernance et de
capacités accrues de prestations de services en vue de satisfaire les besoins des citoyens.

La Gouvernance Métropolitaine se définit comme étant le processus de mobilisation et de coordination

d’acteurs, de groupes et d’institutions cherchant à réaliser des projets afin d’aménager et de développer
durablement les territoires urbains. Elle fait référence à la capacité de faire face aux nouveaux défis des
agglomérations urbaines.
Aujourd'hui, la nécessité d'une structure de gouvernance métropolitaine se fait de plus en plus sentir dans les
grandes agglomérations ; elle procède d'une double exigence :
- une exigence d'un niveau de positionnement facilitant la mise en cohérence des interventions des différents
acteurs sur le territoire métropolitain,
- une exigence d'un leadership fort à la mesure du rôle que les grandes villes entendent jouer dans la
compétition internationale.

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En réponse à ces exigences qui s'inscrivent dans les revendications de démocratisation et de participation aux
affaires locales, les réformes engagées par les Etats ont abouti à une certaine autonomisation politique des
grandes villes.
Cette consolidation des structures de gouvernement dans les grandes villes a été concomitante de la
fragmentation et de la désolidarisation urbaines parfois amplifiées par les reformes de la décentralisation. En
outre la multiplication des partenariats public-privé tant pour la gestion des services urbains en réseaux que
pour la réalisation des grands projets d'aménagement, la délégation de responsabilités croissantes à des
organismes privés à but non lucratif comme les ONG et les associations entrainent une multiplication des
acteurs locaux. L'action collective au sein des villes devient extrêmement complexe et souvent éclatée, ce qui
est en contradiction avec l'idée d'une gestion urbaine intégrée. Ces faiblesses du gouvernement urbain
amènent à s'interroger sur d'autres modalités de l'action publique autour de dispositifs de gouvernance fondés
sur la coordination et la négociation entre une pluralité d'acteurs d’origine et de nature diverses.
Toutefois, la gouvernance urbaine n'a pas remplacé le gouvernement urbain. Les modalités et champs
d'intervention des pouvoirs publics locaux ont plutôt été redéfinis pour s'adapter à la nouvelle donne. Ainsi
l'emboîtement entre le gouvernement urbain et la gouvernance urbaine a ouvert la voie à un renouvellement
conceptuel concernant les questions de citoyenneté, de légitimité, de leadership, de démocratie locale, de
durabilité, de subsidiarité, de transparence, de participation etc.
Certains de ces concepts seront retenus pour faire partie des sept (7) principes de la bonne gouvernance. En
d'autres termes la bonne gouvernance au sein d'une collectivité territoriale peut être évaluée au regard de ces
critères ou principes. En outre l'amélioration de la gouvernance s'appuie sur les stratégies suivantes :
- la décentralisation des responsabilités et des ressources aux autorités locales basée sur les principes de
la subsidiarité et de la responsabilité ;
- la promotion de la participation de la société civile en particulier des femmes et des jeunes dans la
conception, la mise en œuvre et le suivi des priorités locales ;
- l'utilisation d'un large éventail de partenariats, y compris avec le secteur privé afin d'atteindre les objectifs
communs ;
- la contractualisation qui privilégie des relations fondées sur des accords négociés et non sur un rapport
d'autorité ;
- le renforcement des capacités de tous les acteurs afin qu’ils contribuent pleinement à la prise de décision
et au processus de développement urbain ;
- la promotion de la mise en réseau à tous les niveaux ;
- le partage de l'information par la mise en place d'observatoires locaux et d'autres médias de
communication locale (journaux, sites web, radio de proximité etc.).
La redéfinition du rôle des pouvoirs publics dans le contrôle et la gestion des grandes villes varie fortement
d'une ville à une autre selon les traditions culturelles, les pesanteurs historiques, les facteurs politiques.
Plusieurs catégories de dispositifs illustrent cette diversité :
- Le premier groupe est constitué de zones métropolitaines administrativement fragmentées dont les
communes ne disposent d'aucune structure de coordination et où l'Etat peine à superviser l'action
communale ;

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- La deuxième catégorie de zones métropolitaines cherche à dépasser cette fragmentation politico-
administrative au moyen de structures de coopération intercommunale plus ou moins intégrées et
polyvalentes, telles que les communautés urbaines, les communautés d'agglomération, les communautés
de communes, les syndicats de communes ou d'agglomérations ;
- Dans la troisième catégorie, certaines zones métropolitaines ont une institution locale d'assise territoriale
suffisante pour gérer l'agglomération comme un tout ; en Europe, les gouvernements métropolitains de
« Lyon Métropole », du « Grand Londres » ", du « Grand Berlin » et du « Grand Barcelone » sont des cas
de référence classiques.
En conclusion, partout les pouvoirs métropolitains, lorsqu'ils existent, doivent composer avec les autorités
nationales et les autorités infra métropolitaines. "Il n'est pas de métropole, où l'autorité métropolitaine ne soit
prise entre le plancher local et le plafond national ; pis ces strates du pouvoir local sont entrelacées
d'organismes spécifiques qui disposent de compétences limitées..., comme les chambres de commerce, les
autorités portuaires et aéroportuaires, les organismes de transports, de logement etc." (D. Behar, P.Estèbe,
2007). Il n'existe pas de système simple de gouvernance métropolitaine ; les autorités métropolitaines doivent
prendre leur place dans un système de gouvernance complexe et se tailler leur propre espace, guidé par une
approche partenariale et managériale.
Le décalage constant entre les délimitations administratives traditionnelles et le territoire métropolitain donne
lieu à des ajustements territoriaux périodiques pour trouver la formule idéale dans le but de mieux gérer les
agglomérations urbaines.
En définitive la gouvernance métropolitaine adopte plusieurs formes. Cette diversité réside dans l’interrelation
de divers éléments : la fragmentation du territoire, les compétences de nature métropolitaine, le type de
financement mais aussi le type de représentation.

Défis de gouvernance métropolitaine du Grand Abidjan

« L’un des défis majeurs auxquels le Grand Abidjan est confronté est l’absence notoire de coordination
entre les différents acteurs du secteur urbain. Actuellement, la fragmentation institutionnelle qui
prévaut au niveau de la gestion de la métropole abidjanaise est marquée par une multiplicité
d’institutions ayant des pouvoirs décisionnels dans la gestion urbaine, se traduisant par des
chevauchements de compétences, des mandats peu clairs tant dans la programmation, le
financement, la mise en œuvre et l’entretien des investissements » (Banque Mondiale 2019).
Malgré ces insuffisances de gouvernance du Grand Abidjan, force est de constater historiquement que l’Etat
de Côte d’Ivoire a toujours eu la volonté de mettre en place des structures de gouvernance du territoire de la
métropole abidjanaise comme indiqué dans le tableau ci-dessous
En effet la mise en perspective historique de l’analyse des institutions de gouvernance de la région d’Abidjan,
nous permet de mieux apprécier l’évolution du contexte et des enjeux de développement de ce territoire
stratégique.

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 Structures de gouvernance et outils d’intervention dédiés de la région d’Abidjan (1966-2019)
Structures de gouvernance urbaine Outils d’intervention dédiés
1966-1974, la Commission Interministérielle pour le
Un département du BNETD
Développement de la Région d’Abidjan (CIDRA)
1974-1980 le Comité Directeur d’Urbanisme Atelier d’Urbanisme de la Région d’Abidjan
Régional d’Abidjan (AURA)
1980-2001 la « Ville d’Abidjan » composée des 10 Atelier d’Urbanisme d’Abidjan (AUA) de 1984 à
communes centrales 1994
2001-2014 le District d’Abidjan 10 communes plus Agence d’Urbanisme et de Prospective d’Abidjan
03 sous-préfectures (Bingerville, Songon et (AUPA) créée le 11 Avril 2013 par le Gouverneur
Anyama). du District
 Agence d’Urbanisme et de Prospective
d’Abidjan (AUPA)
 Agence d’Aménagement Foncier Urbain
(AAFU)
2014 à ce jour, le District Autonome d’Abidjan
 Agence d’Investissement Immobilier
d’Abidjan (AIIMA)
 Grand Abidjan Mobilités créé par le Ministère
des Transports en janvier 2019

De cette perspective historique on peut faire les observations majeures suivantes :

- le développement et la gestion de la région d’Abidjan ont été et restent une préoccupation constante pour
les autorités ivoiriennes ;
- l’élaboration des schémas directeurs successifs de la région d’Abidjan a entrainé régulièrement une
redéfinition du territoire de planification (de la Région d’Abidjan au Grand Abidjan) ;
- des réformes institutionnelles importantes ont été engagées à cet effet comme l’indique le tableau ci-
dessus.
Cependant, depuis l’approbation du Schéma Directeur d’Urbanisme du Grand Abidjan (SDUGA), du Schéma
Directeur des Transports Urbain du Grand Abidjan (SDTGA) en 2015 et du Schéma Directeur
d’Assainissement et de Drainage du Grand Abidjan (SDADGA) en 2018 qui constituent les principaux outils
de référence de l’ensemble des parties prenantes de la gestion du Grand Abidjan, une nouvelle échelle
d’intervention est parue, celle du « Grand Abidjan ».
En effet le Grand Abidjan, territoire de couverture des trois principaux outils de gestion précités correspondant
à l’aire métropolitaine d’Abidjan s’impose à tous comme la bonne échelle d’intervention.
Aujourd’hui le District Autonome d’Abidjan (DAA), devenu de fait le cœur de la nouvelle zone métropolitaine
dont il couvre un peu plus de la moitié de sa superficie, peine à exercer ses prérogatives et missions en matière
de gouvernance métropolitaine.
Dans ces conditions, il urge donc de mettre en place par le biais de l’inter collectivité une nouvelle structure
de gouvernance métropolitaine dont le territoire correspondrait à celui du Grand Abidjan et le rapport avec les
collectivités constituantes lui donnerait une plus grande marge de manœuvre.

7
Tout l’enjeu géopolitique de la gestion de l’espace du territoire du Grand Abidjan est la réorganisation des
pouvoirs par le renforcement de l’unification de cet espace économique et social où "les lieux de gouvernance
et d’arbitrage se chevauchent, se concurrencent et finissent par se neutraliser au détriment de l’efficacité
globale de toute l’agglomération" (Offner, JM 2007).
Par ailleurs, avec l’adoption du principe de « Croissance Intelligente » en vue de promouvoir une ville
compacte et inclusive autour des principaux corridors de transports de masse (TOD) qui a orienté l’élaboration
du SDUGA, il importe de doter la structure de gouvernance métropolitaine envisagée, d’outils d’intervention
efficiente pour atteindre ses objectifs. Il s’agit principalement :
- d’un mécanisme de péréquation financière à l’échelle du Grand Abidjan ;
- d’un outil efficace d’action foncière ;
- d’un dispositif efficace de production de logement social ;
- d’un dispositif efficace de planification et d’aménagement urbain ;
- d’une autorité d’organisation des transports du Grand Abidjan.

II. PERIMETRE GEOGRAPHIQUE DE L’ETUDE

Le périmètre géographique de l’étude est le territoire de planification du Schéma Directeur d’Urbanisme du

Grand Abidjan (SDUGA), composé des 13 communes du DAA, de six communes périphériques (Alépé,
Azaguié, Bonoua, Dabou, Jacqueville et Grand-Bassam) et des parties des régions de la Mé, du Sud Comoé,
et des Grands Ponts.
Il s’étend sur une superficie de 4 311 km2 soit 1,33% du territoire national, avec une population estimée à
5 000 000 habitants (RGPH 2014), et un taux de croissance annuel moyen de 2,68%.

Zone de planification du SDUGA 2030 (territoire du Grand Abidjan)

Commune périphérique Sous-préfecture

DAA Limite du Grand Abidjan

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 III. OBJECTIFS DE L’ETUDE

1. Objectif général

L’objectif général est d’étudier la faisabilité de la mise en place d’une structure de gouvernance métropolitaine
adaptée au contexte du Grand Abidjan (aire métropolitaine d’Abidjan).

2. Les objectifs spécifiques

Pour parvenir à l’objectif général, le consultant doit atteindre les objectifs spécifiques suivants :
- faire l’état des lieux assorti d’une analyse des structures de gouvernance du Grand Abidjan,
- procéder à une analyse comparative des structures de gouvernance métropolitaine de références
(Europe, Asie, Amérique, Afrique) et proposer sur la base de ces bonnes pratiques internationales
reconnues, deux ou trois schémas de structures de gouvernance métropolitaine pour le Grand Abidjan,
- proposer un schéma de gouvernance pour le Grand Abidjan,
- Organiser une mission d’étude dans la métropole dont le schéma de gouvernance a été choisi,
- Finaliser le développement du schéma de gouvernance du Grand Abidjan,
- Elaborer le rapport de préfiguration du schéma de gouvernance du Grand Abidjan (rapport final).

IV. MISSIONS DU CONSULTANT

1. Etat des lieux / Cartographie des acteurs

1.1 Phase d’identification

 Faire la cartographie des principales parties prenantes impliquées actuellement dans la
gestion du territoire du Grand Abidjan (la métropole) ;
 recueillir les avis des parties prenantes identifiées sur la notion du Grand Abidjan
(territoires et enjeux de gouvernance…) ;
 Présenter le projet de création de la structure de gouvernance métropolitaine aux parties
prenantes en vue de recueillir leurs avis (compte rendu des entretiens).

1.2 Le diagnostic

 Identifier les territoires et les attributions de chacune des principales parties prenantes à
la gestion métropolitaine ;
 Identifier les interactions et les sources de conflits de compétence qui existent entre elles ;
 Identifier les forces et les faiblesses les opportunités et les menaces du schéma de
gouvernance actuel du territoire du Grand Abidjan.

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 2. Analyse comparative – proposition de variantes

Le consultant fera une analyse comparée des modèles mis en œuvre dans divers contextes similaires de
par le monde (Europe, Asie, Amérique, Afrique, au moins un par continent), en précisant pour chaque
modèle :
 sa nature (collectivité territoriale de type particulier, inter collectivité, région, district, métropole...),
 le mode de désignation de ses organes dirigeants,
 ses missions,
 son mode de financement,
 son organigramme,
 la composition de ses organes consultatifs,
 ses relations avec les différents acteurs urbains,
 son mode de fonctionnement et ses outils d’intervention,
 etc.
Il présentera par la suite les points de convergence éventuels avec le contexte du Grand Abidjan.
Il en déduira, en prenant également en compte les éléments du contexte local, au moins trois (03)
schémas envisageables pour le Grand Abidjan, assortis chacun d’une présentation des points forts et
points faibles et d’une manière générale de l’ensemble des données permettant d’éclairer la décision des
autorités.

3. Sélection du schéma de gouvernance métropolitaine du Grand Abidjan

A cette étape, le Consultant présentera au cours d’un atelier :

 le diagnostic de la gouvernance de l’aire métropolitaine d’Abidjan,
 les trois schémas de gouvernance du Grand Abidjan issus de l’analyse comparative.

Il animera le débat qui conduira à la sélection du schéma de Gouvernance qui convient le mieux au
contexte du Grand Abidjan.

4. Elaboration du rapport de préfiguration du schéma de gouvernance du Grand Abidjan

A cette ultime étape, le consultant est chargé de rédiger le rapport de préfiguration du schéma de
gouvernance du Grand Abidjan qui tient lieu de rapport final. Ce rapport comprendra notamment :
 Le rappel des objectifs de la mission (termes de référence) ;
 Le résumé exécutif ;
 Le rappel de la méthodologie ;
 Le diagnostic de la gouvernance urbaine et métropolitaine du territoire du Grand Abidjan ;
 L’analyse comparative des schémas de gouvernance métropolitaine et la sélection du schéma de
gouvernance du Grand Abidjan ;
 Les éléments-clé du volet institutionnel et juridique du schéma de gouvernance métropolitaine
(ancrage institutionnel, nature, organes dirigeants et leur mode de désignation, missions, relations
entre les différents acteurs institutionnels, organes consultatifs et leur composition, les agences et
autres outils sectoriels d’intervention etc.) ;

10
  L’organigramme de la structure de gouvernance ainsi que les fiches de postes des hauts cadres de
cette l’administration métropolitaine (secrétaire général, directeur de cabinet du Président, directeurs
généraux, conseillers et directeurs de département ...) ;
 Les mécanismes de financement (ressources propres, ressources affectées par l’Etat, emprunt,
partenariat-public-privé…). Il est demandé au consultant de proposer la sécurisation d’un panel de
recettes affectées à la structure de gouvernance métropolitaine à travers une analyse
approfondie de leur faisabilité (rendement et acceptabilité sociale), leur applicabilité aux
différents secteurs ;
 Les documents budgétaires de l’année 1 à l’année de croisière (budget de fonctionnement et budget
d’équipement) ;
 etc.

V. RESULTATS ATTENDUS

La méthodologie présentée par le consultant permettra d’atteindre les résultats suivants :

 L’état des lieux de la gouvernance métropolitaine du Grand Abidjan est réalisé ;

 L’analyse comparative des schémas de gouvernance métropolitaine de référence est réalisée ;
 La sélection du schéma de gouvernance du Grand Abidjan est faite ;
 L’étude du schéma de gouvernance retenu est détaillée ;
 Le rapport de préfiguration du schéma de gouvernance du Grand Abidjan est validé.

VI. ORGANISATION D’ENSEMBLE

Le consultant devra proposer une méthodologie pertinente permettant d’atteindre les résultats de cette étude.
Celle-ci sera faite à travers sa proposition technique, puis précisée dans un rapport de démarrage (avec un
chronogramme d'actions).
Cette méthodologie qui fera l’objet de validation par l’équipe projet (offre technique et financière) doit être
participative, donc prendre en compte des avis des principaux acteurs institutionnels, avec en particulier
L’organisation de trois (03) ateliers :
 Un (01) atelier de lancement du projet d’une durée d’un (01) jour ;
 Un (01) atelier de restitution du rapport de l’état des lieux et de sélection du schéma de gouvernance
métropolitaine d’une durée d’un (01) jour ;
 Un (01) atelier de validation du rapport final (rapport de préfiguration de la structure de gouvernance
métropolitaine du Grand Abidjan) d’une durée d’un (01) jour.

La logistique de ces ateliers sera prise charge sur les ressources du PACOGA par l’unité de coordination du
projet (UCP). Le Consultant devant y contribuer à travers les points ci-après :
(i) L’élaboration des Termes de référence et de la liste des participants à chaque atelier ;

(ii) L’animation des ateliers à travers des présentations ainsi que la structuration des débats de manière
à s’assurer le respect des termes de référence ;

11
(iii) La rédaction des minutes de chaque atelier, avec un résumé clair et succinct des principales
conclusions, y compris les éventuels points de divergence.

Les ateliers auront lieu à Abidjan, les frais de participation des experts du Consultant étant entièrement à sa
charge. Tous les frais logistiques, y compris la mise à disposition des supports de présentation seront à la
charge de l’UCP.

VII. CALENDRIER DES LIVRABLES

Le délai global de la mission sera de trois (03) mois, hors délai de validation des rapports et de la tenue des
ateliers.
L’ensemble des livrables devra être remis en format électronique et en version imprimée en cinquante (50)
exemplaires. Les livrables attendus sont :
 Le rapport de démarrage assorti du chronogramme de l’étude, remis 15 jours après le démarrage ;
 Le rapport de l’état des lieux et d’analyse des trois schémas de structures de gouvernance
métropolitaine retenus, remis quarante-cinq (45) jours après le démarrage de l’étude ;
 Le rapport final de l’étude de faisabilité, détaillant la proposition retenue, en cent (100) exemplaires,
remis trente (30) jours après validation du rapport sur l’état des lieux et l’analyse des modèles de
structures de gouvernance.

Chacun de ces rapports comprendra en annexe également les Termes de référence de l’activité
correspondante.
N.B : Les commentaires sur les livrables seront notifiés au consultant dans les 15 jours suivant la remise des
livrables.
Le Consultant aura également à fournir les documents ci-après, uniquement en version électronique :
 Le rapport de l’atelier de lancement, deux (02) jours après tenue de l’atelier ;
 Le rapport de l’atelier d’état des lieux, trois (03) jours après tenue de l’atelier, et repris dans le rapport
définitif d’état des lieux ;
 Le rapport de l’atelier de restitution du rapport final.

VIII. PROFIL DES EXPERTS-CLES

Le consultant devra disposer au minimum d’une équipe d’experts clés ayant le profil suivant :

 Chef de mission
Un spécialiste des questions institutionnelles :
 Qualification : diplôme supérieur de niveau Master 2 ou équivalent (Bac+5) en sciences politiques,
droit administratif, droit des collectivités locales ou toute autre discipline pertinente ;
 Expérience générale : 15 années d’expérience minimum ;
 Expérience spécifique à la mission : avoir assuré la coordination d’au moins trois (03) études
analogues (évaluation, audit et/ou mise en place de structures de gouvernance métropolitaine) au
cours des dix (10) dernières années.
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  Un expert en développement territorial :
 Qualification : diplôme supérieur de niveau Master 2 ou équivalent (BAC +5 ans) en urbanisme,
géographie, aménagement urbain ou toute autre discipline pertinente ;
 Expérience générale : 10 années d’expériences minimum ;
 Expérience spécifique à la mission : au moins 03 études de développement de métropoles ou
régions, au cours des dix (10) dernières années.

 Un expert en financement local

 Qualification : diplôme supérieur (BAC+5 ans) en droit administratif, finances publiques ou toute
autre discipline pertinente ;
 Expérience générale : 10 années d’expérience minimum ;
 Expérience spécifique à la mission : au moins 3 études similaires réalisées au cours des dix
(10) dernières années.

 Un juriste spécialisé en gestion urbaine

 Qualification : diplôme supérieur de niveau Master 2 ou équivalent (BAC +5 ans) en droit, droit
de l’urbanisme, de la construction et de l’aménagement ou toute autre discipline pertinente ;
 Expérience générale : 10 années d’expériences minimum ;
 Expérience spécifique à la mission : au moins 3 études similaires réalisées au cours des dix
(10) dernières années.

Le crédit-temps global des experts-clé est estimé à 9 hommes-mois.

IX- METHODE DE SELECTION

Un consultant sera sélectionné selon la méthode de Sélection Fondée sur la Qualité (SFQ) telle que décrite
dans le Règlement de Passation des Marchés pour les Emprunteurs sollicitant le Financement de Projets
d’Investissement (FPI) », Edition juillet 2016, mis à jour Novembre 2017 et Août 2018.

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