Volume IV N° 14 V4N14A2022

Revue de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation

Entrepreneuriat Numérique
Exploration des opportunités entrepreneuriales favorisées
par les Business Models de plateformes

Abdelhamid Skouri1, Laila Aligod2

1
Abdelhamid Skouri, Laboratoire ERMOT, Université Sidi Mohamed Ben Abdellah,
abdelhamid.skouri@usmba.ac.ma
2
Laila Aligod, Laboratoire ERMOT, Université Sidi Mohamed Ben Abdellah, laila.aligod@usmba.ac.ma

Received May 6, 2022

Accepted Jun 2, 2022

rapidement à un rythme accéléré et il semble que

Résumé- Les progrès récents des technologies numériques créent
de nouvelles opportunités et constitue un important moteur
le monde universitaire est sur le point de rattraper
d'innovation et de création de valeur inédite pour les les derniers développements (Kraus, Roig-Tierno
entrepreneurs. Cet article présente une réflexion théorique
fondée sur les articles clés publiés dans des revues indexées entre and Bouncken, 2019). Jusqu'à présent, la
2005 et 2021 qui traitent de l'entrepreneuriat numérique et de recherche sur l’entrepreneuriat numérique prend la
l'innovation favorisées par les Business modèles de plateformes.
Dans l'objectif d'aider les entrepreneurs à identifier les forme d'un ensemble fragmenté d'idées provenant
opportunités commerciales de l'écosystème numérique et de les d’angles différents avec un manque d’études sur
conceptualiser dans un modèle d'affaire, le cadre proposé apporte
une réponse à la question suivante : « Comment les l'entrepreneuriat adoptant la stratégie de
entrepreneurs peuvent tirer profit de l'écosystème numérique en plateforme ouverte (Hsieh et Wu 2019). Le cadre
exploitant les opportunités d’innovation favorisées par les
business modèles de plateformes afin de créer, livrer et capter de théorique intégré que nous proposons va permettre
la valeur ? ». L'article propose un cadre pour le développement de regrouper harmonieusement les connaissances
des modèles d'affaires de l'entreprise plateforme et surligne les
principaux challenges à relever pour réussir dans l'écosystème disponibles pour une compréhension plus
entrepreneurial numérique cohérente de l’entrepreneuriat numérique et des
Mots-clés- Entrepreneuriat numérique, Business model opportunités d’innovation qu’elle présente. La
numérique, plateforme, opportunité entrepreneurial.
dynamique du secteur privée est au cœur du
I. INTRODUCTION Nouveau Modèle de Développement, d’où
Catalyseur de transformations structurantes et à l’intérêt de répondre à la problématique :
fort impact, le numérique constitue un véritable « Comment les entrepreneurs peuvent tirer profit
levier de changement et de développement. de l'écosystème numérique en exploitant les
L’écosystème entrepreneurial numérique évolue opportunités d’innovation favorisées par les
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business modèles de plateformes pour créer livrer d’entrepreneuriat numérique nécessitent d’être
et capter de la valeur ? » afin d’inspirer et inciter suffisamment marqués et délimités.
les entrepreneurs et les acteurs de l’écosystème L’entrepreneur numérique peut créer un site web
ou une entreprise commerciale en ligne en
entrepreneurial à libérer leurs capacités créatives,
quelques heures seulement, il a l’avantage
à explorer de nouveaux secteurs et conquérir de d’accéder instantanément et facilement aux clients
nouveaux marchés en exploitant les opportunités et aux fournisseurs du monde entier, 24 heures sur
de l’écosystème numérique. 24 et 7 jours sur 7. Les produits numériques
comme la musique et les logiciels permettent de
II. NOTIONS CLES réaliser des économies en matière de fabrication et
1. L’entrepreneuriat Numérique de stockage (Hull et al., 2007), leur distribution est
L’entrepreneuriat numérique consiste à établir une instantanée et gratuite (Fahri, 2006). Les
nouvelle entreprise avec une idée commerciale entrepreneurs numériques peuvent également
innovante au sein de l’économie numérique, en profiter des meilleurs employés et de partenariats
utilisant une plateforme électronique pour offrir potentiels dans le monde entier sans obliger
des produits et services basés sur une création de quiconque à se déplacer (Okkonen, 2004). Au
valeur purement électronique (Kollmann, 2006). revers de la médaille, les entrepreneurs
D’après (Hull et al., 2007), l'entrepreneuriat numériques subissent l’inconvénient d’être
numérique est une sous-catégorie confronté à la concurrence mondiale. Pour certains
d'entrepreneuriat dans laquelle une partie ou la d’entre eux, l'entreprise entière peut ressembler à
totalité de ce qui serait physique dans une un jeu, ils trouvent du mal à développer le sens de
organisation traditionnelle a été numérisée (le l’engagement dans un environnement virtuel (Hull
marketing, le mode de commercialisation, la et al., 2007). L’entreprise virtuelle caractérisée
nature du produit, le lieu de travail et les par l’absence de la communication en face à face
interactions avec les parties prenantes, équipe de rend plus difficile l'interprétation des messages et
travail virtuelle…). Hull et al (2007) ont évalué le des actions guidés par les différents contextes des
potentiel de la numérisation dans les activités de employés, des investisseurs, des fournisseurs et
l’entreprise pour distinguer trois types des clients de cultures diverses et variées. Les
d’entrepreneuriat numérique ; 1. L'entrepreneuriat erreurs techniques et les différences de vitesse de
numérique léger qui consiste à s'aventurer dans transmission et d'accès à internet contribuent aux
l'économie numérique en complément d’une malentendus potentiels, tout comme le silence
activité traditionnelle (site web et marketing ambigu qui peut être interprété différemment ; Je
numérique comme complément, interaction avec suis d'accord, je ne suis pas du tout d'accord, je
les parties prenantes par courrier électronique, suis indifférent, je suis en vacances ou je suis
équipe de travail virtuelle); 2. L'entrepreneuriat incapable de communiquer en raison de problèmes
numérique modéré qui exige la présence d’une techniques(Hull et al., 2007). Les attaques
infrastructure numérique pour commercialiser et malveillantes portant atteinte à l’entreprise
livrer en ligne des produits numériques; 3. plateforme représente un énorme danger capable
L’entrepreneuriat numérique extrême au niveau de ruiner en un clin d’œil un géant du numérique,
duquel, l'ensemble de l'entreprise est numérisé, y d’où l’importance primordiale des stratégies de
compris les biens et les services, la production, le cybersécurité.
marketing, la vente, la distribution, la livraison,
voir même le payement en monnaie numérique. 2. L’entreprise plateforme
Cette typologie nécessite davantage de précision, En économie, une plateforme désigne des marchés
les frontières et les contours entre les types bilatéraux ou multilatéraux au niveau desquels
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deux ou plusieurs parties ayant des externalités de Evans et Gawer (2016) distinguent quatre types de
réseau croisées peuvent interagir, subir des coûts plateformes ; la première appelée « plateformes de
et accumuler des revenus (Eisenmann, Parker and transaction », facilite les transactions entre
Van Alstyne, 2006). La littérature sur l'innovation différents types d'individus et d'organisations. La
en matière de produits ou de technologies définit deuxième, nommée « plateformes d'innovation »
une plateforme comme le module central d'un désigne un module technologique utilisé comme
système auquel des tiers peuvent facilement se base sur laquelle un grand nombre d'innovateurs
connecter et sur lequel ils peuvent s'appuyer pour peuvent développer des services ou des produits
étendre le système d'utilisation (Gawer, 2009). En complémentaires. Ces innovateurs
tant que module central, une plate-forme remplit complémentaires peuvent être n'importe qui,
non seulement les fonctions essentielles de n'importe où dans le monde, et ensemble ils
l'écosystème, mais établit également les règles forment un écosystème d'innovation autour de la
d'interface. Elle peut être conceptualisées comme plate-forme. Les plate formes d’innovation
une organisation évolutive fédérant et permettent donc à leurs propriétaires de puiser
coordonnant de manière efficace et efficiente dans un réservoir potentiellement illimité
l'interaction, l'innovation et la concurrence des d'innovateurs externes. Contrairement au modèle
participants (Gawer, 2014). Une plateforme fait de l’innovation ouverte (Chesbrough,
également référence à une technologie qui permet Vanhaverbeke and West, 2008), ce sont ces
à d'autres entreprises de se connecter à elle et créer innovateurs externes eux-mêmes qui recherchent
de la valeur. En tant que telle, une entreprise la plateforme et tentent de s'y connecter, la
plateforme agit comme un support permettant aux plateforme d’innovation devient un aimant pour
petites entreprises d'innover et de se développer les innovateurs externes complémentaires (Evans
plus rapidement. Les acteurs qui créent ce genre and Gawer, 2016). L'iPhone, qui compte des
de plateforme numérique constituent une partie centaines de milliers d'applications, en est un
considérablement importante pour fournir exemple. Ces applications sont développées par
l'infrastructure nécessaire, bien que les des innovateurs du monde entier, qui utilisent la
entrepreneurs et les clients qui agissent sur ces technologie que la société Apple a mis à leur
plateformes numériques soient des participants disposition par le biais des interfaces de
aussi importants pour créer de la valeur (Herrmann programmation d'applications (API). La
et al., 2018). Suite à ces éclaircissements, nous « plateforme intégrée » est le troisième type de
pouvons déduire que l’entreprise plateforme peut plateforme, cette infrastructure technologique
prendre deux formes différentes ; une interface intègre à la fois une plateforme de transaction et
d’intermédiation qui crée de la valeur en une plateforme d'innovation. Apple par exemple
connectant un fournisseur à un consommateur, ou dispose à la fois l'App Store et d'un vaste
une infrastructure support qui intègre de écosystème de développeurs tiers qui soutient la
nombreuses petites entreprises et qui leur permet création de contenu sur la plate-forme. Nous
d’exercer une activité entrepreneuriale et créer à constatons que généralement, sauf cas contraire,
leur tour de la valeur. les plateformes d’innovation assurent souvent la
fonction de transaction, elles sont donc des
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plateformes intégrées. Quatrièmement, Les plates- établi, en créant et en fournissant la plus grande
formes d'investissement sont constituées de valeur au client, d'une manière durable, avec un
sociétés qui ont développé une stratégie de coût minimum. Cela est réalisé par la combinaison
portefeuille de plateformes et agissent en tant que optimale de l'expérience de l'interface, des
société holding (Evans and Gawer, 2016). plateformes de services et du modèle
d'organisation.
3. Le Business modèle numérique
Le concept de modèle d'affaire est une lentille utile 1. La proposition de valeur traite des raisons
pour mieux comprendre la logique commerciale pour lesquelles des segments de clientèle
d'une entreprise en décrivant comment la valeur particuliers apprécieraient les produits et
est créée, livrée et captée (Osterwalder and services d'une entreprise et seraient prêts à
Pigneur, 2010). Le Business Modèle canevas payer un prix supérieur pour ceux-ci.
(Osterwalder, Pigneur and Tucci, 2005) comporte 2. Le succès de la livraison de la valeur dans
neuf composantes (Proposition de valeur, un environnement numérique dépend
segments de clientèle, canaux de distribution, fortement de l'interface utilisateur
ressources clès, activités clès, partenaires clès, (attractivité, érgonomie et commodité,
structure de coût et flux de revenu). Celles-ci énergie positive). Elle doit générer une
peuvent être condensées en quatre : le expérience extraordinaire "l’effet Waouh".
L’interface est le lien entre la nature
produit/service, le réseau de valeur, la fourniture
qualitative et expérientielle de la
de valeur et le modèle de revenu (Standing,
proposition de valeur (expérience client) et
Holzweber, et Mattsson 2016). (Chesbrough,
l'infrastructure physique qui la fournit
2007) met l’accent sur la proposition de valeur ou (plateforme).
la valeur créée pour les utilisateurs, le mécanisme 3. Les plates-formes de service définissent le
de génération de revenus, le marché cible, la "terrain de jeu" sur lequel les partenaires
stratégie concurrentielle, la position dans la chaîne collaborent, la valeur est assemblée et les
de valeur et la position de l'entreprise dans le clients accèdent à une proposition de
réseau de valeur. valeur et la découvrent.

Un modèle d'entreprise peut être qualifié de 4. Le Modèle d'organisation du réseau de

numérique, si les technologies numériques valeur (Allee, 2000) décrit comment
déclenchent des changements fondamentaux dans l’entreprise focale et l’ensemble des
les dimensions de création, livraison et captage de partenaires et individus qui affectent les
la valeur (Hedman, Sarker and Veit, 2016). Le activités de création de valeur organiseront
cadre VISOR pour les modèles d'affaires les processus commerciaux, les chaînes de
numériques est structuré en cinq principales valeur afin de fournir des produits et des
composantes (El Sawy and Pereira, 2013): " services de manière efficace et efficiente.
proposition de valeur ", " interface ", " plate-forme
5. Le modèle de revenu répond à la question
de services ", " modèle d'organisation " et " modèle
: "comment gagner de l'argent en faisant
de revenus ". il définit la manière dont une
cela ?". il présente la structure des coûts et
entreprise répond à un besoin client, latent ou
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le potentiel de profit générés par cette existant est modifié en adoptant, au niveau d’une
proposition de valeur (Richardson, 2005). ou plusieurs dimensions, des solutions d'autres
Parmi les modalités de captage de valeur, modèles d'affaires. L'invention fait référence à la
Yves Eychenne, (2017) cite la commission construction de modèles d'affaires complètement
qui rémunère la mise en relation vendeur / nouveaux en spécifiant successivement chaque
acheteur dans les plateformes de dimension du modèle d'affaires. Ils ont proposé
transaction. Airbnb par exemple facture trois étapes pour découvrir de nouveaux modèles
3% au propriétaire du logement et entre 6
d'affaires numériques pour les entreprises opérant
à 12% au locataire sans imposer de coûts
dans le secteur traditionnel : 1. identifier les
d’inscription pour attirer plus d’utilisateur.
produits et services existants (quels sont les
D’après le modèle freemium, la solution
gratuite s’applique sur une offre limitée ou produits et services existants de l’entreprise et
lorsque l’utilisateur accepte la publicité. ceux des entreprises qui opèrent dans le même
L’offre complète ou sans publicité est secteur d’activité ?); 2. déconstruire les modèles
payante, à l’exemple de Deezer et d'entreprise actuelles (en quoi les produits et
Linkedin ou le Boncoin. Quant à services des entreprise du secteur diffèrent-ils au
l’abonnement, le client paie un niveau des composantes du modèle d’affaire ?) 3.
abonnement pour avoir accès au service découvrir de nouvelles configurations (Comment
proposé, c’est le cas par exemple, de les modèles d'entreprise existants peuvent-ils être
Netflix. La publicité et la mise en avant des modifiés ? Quels modèles commerciaux
produits sponsorisés en fonction des numériques entièrement nouveaux peuvent être
recherches de l’utilisateur sur la construits?). D’après les auteurs, il s’est avéré plus
plateforme constitut une source non efficace de commencer par définir la proposition
négligeable de revenu. Le « Pay as you go
de valeur (Quelle valeur fournissons-nous au
» littéralement « Paie ce que tu utilises »
client?), puis de spécifier le modèle de revenus
est un mode de facturation à l’usage,
(Comment allons-nous faire des bénéfices en
l’entreprise plateforme ne facture à
l’utilisateur que ce qu’il a utilisé (durée faisant cela?) avant de déterminer les autres
d’utilisation, consommation…). dimensions. Dans le secteur de la mobilité
personnelle par exemple, le constructeur
Il existe quatre phases itératives pour innover et automobile Daimler a investi dans l'application de
créer de nouveaux modèles d'affaires numériques taxi myTaxi, le portail de mobilité intégrée
: la découverte, le développement, la diffusion et Moovel et la plateforme de stationnement
l'évaluation de l'impact (Fichman, Dos Santos and GottaPark. Ces trois plateformes numériques
Zheng, 2014). La principale contribution de cet ouvertes servent d'intermédiaires à des services
article est pertinente pour la phase de découverte. tiers en échange d'une commission. Le modèle
Remane et al. (2017) ont distingué deux options d’affaire de Daimler devient plus attractif générant
pour découvrir de nouveaux modèles d'affaires davantage de revenus.
numériques : la recombinaison ou l'invention
(Fichman, Dos Santos and Zheng, 2014). La
recombinaison signifie qu'un modèle d'affaires
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III. LES OPPORTUNITES D’INNOVATION FAVORISEES PAR Bardhi, 2013), d’où le transfert du comportement
LES BUSINESS MODELES DE PLATEFORMES
des consommateurs de la propriété privée vers la
La technologie numérique fournit aux propriété partagée, qui menace les modèles
entrepreneurs une nouvelle forme d'infrastructure commerciaux traditionnels (Belk, 2014).
offrant une multitude d'opportunités. L’économie du partage est un modèle économique
L'opportunité désigne le potentiel de trouver de basé sur le partage d'actifs sous-utilisés (Richter,
nouveaux marchés, de créer de nouveaux produits Kraus and Syrjä, 2015), contre des avantages
ou de nouveaux modèles d’affaire. Les monétaires ou non monétaires (Botsman, Botsman
entrepreneurs considèrent une opportunité comme and Botsman, 2013). Il permet aux individus
plus attrayante lorsqu’elle est unique, lorsqu'il d’emprunter des biens plutôt que de les acheter et
existe une demande perçue de la part des clients et de les posséder. C’est une façon de faire transpirer
lorsqu'elle est proche du capital humain de des actifs sous-utilisés, en créant des
l’entrepreneur (Mitchell and Shepherd, 2010). communautés autour d'eux et en transformant les
Alvarez, Barney, et Anderson (2013) affirment consommateurs en fournisseurs. Ce modèle
que l'étude du processus par lequel les économique est rendu possible et il est facilité par
opportunités se forment devrait être au centre de la les TIC : internet, smartphones, le cloud, la
recherche sur les entrepreneurs. L'innovation, ce géolocalisation, etc. (Kempf ,2013). Il est
processus de transformation d'une idée/ invention actuellement largement évoqué dans les marchés
en un produit /service qui pour lequel les clients P2P mais une opportunité égale réside dans les
sont prêts à payer est essentielle à modèles B2C (Botsman, 2013), et pourquoi pas
l'entrepreneuriat, qu'il s'agisse d'une entreprise dans les modèles C2B, G2C, CtoG et GtG. Selon
existante ou d'une nouvelle entreprise(Trimi and Kempf (2013), les entrepreneurs numériques
Berbegal‐Mirabent, 2012) . Nous prendrons le peuvent choisir de s'engager dans trois dimensions
soin de présenter deux voies innovantes pour différentes de l'économie du partage : (1) le
créer, livrer et capter de la valeur au sein de partage de contenu numérique (2) le partage de
l’écosystème numérique. biens physiques et (3) la participation à des projets
1. L’économie du partage comme source majeure de commerciaux, culturels et sociaux
nouveaux modèles d’affaires numériques (crowdfunding). (1) Le contenu numérique
comprend par exemple les livres électroniques, les
Les entrepreneurs actifs dans l’économie du
logiciels, la musique, les images, les films, les
partage sont décrits comme des entrepreneurs
mémoires de fin d’études et les contenus de
numériques qui utilisent les TIC modernes pour
formations. Les coûts de création, appelés "coûts
créer des opportunités commerciales. Le partage a
de la première copie (Brandtweiner, 2000) ne sont
en effet, une perspective lucrative qui donne
élevés que lors de la production du contenu. Les
naissance à une nouvelle génération de modèles
coûts marginaux de reproduction sont faibles. La
commerciaux (Sacks, 2011). L’économie du
distribution de ces produits est instantanée et
partage offre des avantages distincts permettant de
gratuite (Fahri, 2006). Dropbox est une solution de
surmonter les obstacles liés aux ressources
stockage dans le cloud destinée aux entreprises
individuelles limitées(Fournier, Eckhardt and
(B2B) et aux particuliers (B2C). L’applications de
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base est disponibles gratuitement jusqu'à deux crowdworkers qui a participé au financement du
gigaoctets d'espace de stockage (Dropbox Free). projet devient actionnaire de l’entreprise. Sinon,
Des frais sont exigés pour un espace de stockage l'initiateur du projet est obligé de rembourser le
plus important. Avec les modèles commerciaux montant donné monétairement ou avec des
directs, les revenus sont générés par la vente de produits ou des services (Eisfeld-Reschke and
contenu. Dans le cas des modèles économiques Wenzlaff, 2012). Dans la plateforme de
indirects, les revenus sont générés par la publicité crowdfunding Kickstarter, les initiateurs de
sur la plateforme (Seidenfaden, 2006). (2) Le projets doivent respecter certaines directives afin
partage des biens physiques comprend les vélos que leur projet soit accepté pour le financement.
(Bikes4share ), les voitures (Blablacar), les Kickstarter ne revendique pas la propriété des
logements (Airbnb), les places de parking, des projets, et les créateurs de projets doivent payer
poussettes de bébé, des équipements de sport, des une commission de 5% du montant financé. La
jouets et de nouveaux champs d'application plateforme utilise Amazon Payments pour la
peuvent être exploré . Les consommateurs transaction de paiement et un supplément de 3% à
cherchent à partager des biens sous-utilisés avec 5 % est facturé donc par le prestataire (Richter et
d'autres et sont en mesure de générer des bénéfices al, 2015). Dans ces cas de figure, l'entrepreneur
monétaires et de contribuer à une utilisation doit fournir l'infrastructure et la réglementation
durable de ressources limitées (Kempf et pour le partage des biens qui sont offerts par un
Pörschmann, 2012). Airbnb se considère comme utilisateur et loués par un autre. L'entrepreneur n'a
une place de marché collaborative où les pas besoin d'investir dans la propriété des biens
particuliers et les entreprises peuvent annoncer, partagés, Il devient un intermédiaire du principe
localiser et réserver des logements dans le monde phare de l'économie du partage "Ce qui est à moi
entier. Airbnb facture des frais de service entre 6% est à toi". (Richter et al, 2015).
et 12 % du montant de la réservation à l'invité et 3
2. Les apports des plateformes à la promotion de
% supplémentaire à l'hôte. L'entreprise n'est pas l’entrepreneuriat numérique
propriétaire des logements qu'elle propose, mais
fournit l'infrastructure permettant aux L'invention et la commercialisation représentent
propriétaires de gagner de l'argent en louant leurs les deux phases importantes du processus
appartements (Airbnb, 2013). (3) La troisième d'innovation (Huizingh, 2011). Ainsi, la
dimension de l’économie de partage fait référence conception et le développement de nouveaux
à la contribution financière à des projets produits/services représente l'activité principale de
commerciaux, culturels ou sociaux via le la phase d'invention, tandis que le processus
crowdfunding. Le Crowfunding peut être défini d'introduction de ces produits/services dans le
comme une initiative dans laquelle un individu marché est la phase de commercialisation (Hsieh
lève des capitaux en demandant à une foule de and Y. J. Wu, 2019).
personnes de faire des investissements de petite ou
La création d’une communauté en ligne sur
moyenne taille dans un projet ou une jeune
l’entreprise plateforme pour échanger les points de
entreprise par le biais d'une plateforme en ligne
vue des utilisateurs et solliciter des commentaires
(Agrawal, Catalini and Goldfarb, 2014). Le
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sur les services permet d’adopter les idées créées infrastructure permettant aux jeunes entreprises de
dans la communauté et saisir des opportunités l'incubateur d'entrer en contact avec des
entrepreneuriales (Tietz and Herstatt, 2005). En investisseurs potentiels et celui de la plateforme
parcourant les avis et les conversations autour des d'innovation HOPE de Hajer, qui permet aux
produits actuels, l’entrepreneur peut développer utilisateurs de présenter leurs modèles d'affaires et
des produits répondant aux frustrations des leurs idées de commercialisation, et fournit les
consommateurs et incluant les fonctionnalités solutions techniques nécessaires à leurs besoins
demandées. Afin de commercialiser leur produits, d'innovation. Ainsi, les utilisateurs soumettent
les entrepreneurs peuvent également profiter des leurs solutions commerciales et/ou autres
plateformes comme un canal pour atteindre les solutions IoT via la plateforme d'innovation
utilisateurs et les acheteurs cibles (Hsieh and Y. J. ouverte et deviennent des entrepreneurs et des
Wu, 2019). Les magasins d'applications iOS partenaires dynamiques de Haier (Hsieh et Wu
d'Apple et Android de Google représentent des 2019.)
exemples de ce type de plateforme de promotion
IV. DÉFIS ET FACTEURS DE SUCCÈS DE L’ENTREPRISE
et de vente d'applications, elle aident les PLATEFORME
développeurs d’application non seulement à
promouvoir et à vendre leurs produits/services, La création des adeptes de la plateforme et le
mais aussi à bénéficier d’un soutien opérationnel développement de la communauté d'utilisateurs
(Hsieh and Y. J. Wu, 2019). Outre les plateformes est le principal défi des entrepreneurs numériques
susmentionnées qui répondent aux besoins (Standing, Holzweber and Mattsson, 2016). Plus
spécifiques des entrepreneurs pour développer et les utilisateurs s'engagent sur la plateforme, plus
commercialiser leurs produits/services, certaines celle-ci devient attrayante pour de nouveaux
plateformes offrent des services plus généraux et utilisateurs potentiels (effet de réseau). Deux types
complets aux entrepreneurs (Hsieh et Wu 2019). d'effets de réseau ont été distingués ; les effets de
La plateforme de la Startup Autobahn fournit un réseau directs où un plus grand nombre
environnement d'écosystème entrepreneurial, d'utilisateurs engendre un plus grand nombre
aidant les jeunes entreprises non seulement à tester d'utilisateurs comme dans le cas de Facebook et
des technologies émergentes, mais aussi à créer les effets de réseau indirects, où un plus grand
des approches efficaces de mise sur le marché et à nombre d'utilisateurs d'un côté de la plateforme
valider leurs modèles commerciaux (Hsieh and Y. (les utilisateurs de jeux vidéo) attire un plus grand
J. Wu, 2019). Ces plateformes intègre des nombre d'utilisateurs de l'autre côté de la
partenaires industriels connexes et propose divers plateforme (les développeurs de jeux vidéo)
cours sur l'innovation et l'entrepreneuriat. Grâce à (Evans and Gawer, 2016). Les entrepreneurs de
ces plateformes d'incubation, les entrepreneurs plates-formes innovants ont découvert qu'il existe
peuvent commercialiser leurs nouvelles idées des moyens de renforcer cet effet de réseau plus
auprès de clients potentiels, obtenir les ressources rapidement en fournissant des biens ou des
nécessaires et accéder au réseau consultatif services subventionnés ou "freemium" afin
d'experts. C’est le cas de la plateforme Travel d’inciter de nouveaux adepte à rejoindre, à
Startups Incubator (TSI) qui fournit une
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contribuer et même à innover sur la plateforme. 2017). Plus précisément, certaines entreprises
(Evans et Gawer, 2016 ) peuvent utiliser les fonctionnalités et les
utilisateurs d'une plateforme établie pour
L’ouverture d’une plateforme renvoie aux construire et lancer avec succès leurs propres
conditions d’accès des utilisateurs d’un côté et à plateformes.
l’ouverture de la plateforme sur d’autres
plateformes de l’autre côté ; une personne La confiance est une question importante dans
extérieure a besoin de la permission du l'économie numérique. Une plateforme devrait
propriétaire de la plateforme pour accéder à celle- être synonyme de transparence et de proximité
ci ou participer à sa construction. Microsoft avec les clients, mais aussi de franchise et
autorise par exemple les développeurs de logiciels d'honnêteté, il convient donc de contrôler les
à accéder à certaines parties du code source de utilisateurs, de distinguer les moutons noirs des
Windows, et les développeurs de logiciels sous blancs, et de se débarrasser rapidement des
licence peuvent produire et distribuer des moutons noirs (Richter, 2017).
applications sans processus d'approbation. Dans le
cas de plateformes plus fermées, les tiers doivent Vouloir poster les besoins sur une plateforme
d'innovation ouverte en ligne suggère que les
répondre à une liste d'exigences qui limitent le informations sont énoncées de manière explicite
nombre de tiers dans l'écosystème. Par exemple, afin qu'elles puissent être comprise par des
les fournisseurs de consoles, tels que Nintendo, personnes extérieures, ce qui entraîne le risque de
appliquent un processus rigoureux d'autorisations révéler des secrets commerciaux ou des problèmes
pour garantir la haute qualité des jeux développés. de brevet (Hallerstede, 2013). Des informations
Les politiques doivent garantir la création de sensibles constituant un avantage concurrentiel
peuvent devoir être révélées pour trouver une
valeur ainsi qu'une participation de qualité sur la
solution. La stratégie de plateforme d’innovation
plate-forme. Il convient de trouver le bon dosage présente les mêmes inconvénients que l'innovation
d'incitations pour encourager l'adhésion et la ouverte, tels que l'augmentation du coût de
qualité du comportement (Evans et Gawer, 2016 ). coordination du processus de gestion et la perte
Les plateformes ont plus de chances de réussir si potentielle du contrôle des connaissances clés ou
elles sont liées à des plateformes légitimes et de du débordement de la propriété intellectuelle
haut niveau dans l'écosystème numérique. (Enkel, Gassmann and Chesbrough, 2009). Si une
communauté ouverte permet à une entreprise de
L'architecture et les relations permettant de
créer plus facilement de la valeur, elle rend plus
construire la légitimité jouent un rôle important difficile le captage de la valeur créée. L'objectif de
dans le positionnement et la réussite de la stratégie devenir un leader de plateforme implique une
de plateforme (Srinivasan and Venkatraman, vision qui va au-delà de sa propre entreprise, et
2018). Un propriétaire de plate-forme peut vise à construire et à soutenir un écosystème de
développer par exemple une nouvelle plate-forme partenaires, où le leader de plateforme doit être
autonome avec des interfaces et des fonctions l'équivalent d'un capitaine. Et comme tout
"capitaine d'équipe", un leader de plateforme doit
soigneusement conçues de manière à tirer parti des maintenir un certain degré de neutralité et de
ressources existantes d'une plate-forme établie et à bienveillance à l'égard de ses partenaires
créer une synergie entre les deux (Wan et al., commerciaux, faute de quoi il porterait atteinte à
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sa propre légitimité. Nous récapitulons les deux ou plusieurs particuliers, entreprises,
déterminants du succès de l’entreprise plateforme investisseurs, gouvernements, association
dans le schéma ci-dessous : ou ONG en vendant un bien /service ou en
partageant des actifs sous utilisées,
physiques, numériques ou monétaire. Cet
entrepreneur numérique peut développer
son activité en ciblant de nouveaux
segments, en optant pour de nouveaux
canaux de livraison de la valeur et en
exploitant de nouvelles possibilités pour
encaisser plus de bénéfices. L’ouverture de
la plateforme en question sur d’autres
Fig. 1. Les déterminants du succès de l'entreprise
plateforme bien positionnée va l’aimanter
plateforme pour captiver et attirer de nouveaux
adeptes. L’accentuation de cet effet de
V. SYNTHÈSE ET DISCUSSION réseau fera jaillir l’abondance des avis et
L’esprit entrepreneurial est une énergie qui informations échangées par les utilisateurs
amine tant d’individus, d’entreprises, de la plateforme, source clé pour
développer de nouveaux produits et
d’associations ou de gouvernements. La quête
améliorer la qualité des services offerts.
d’opportunités entrepreneuriales est un plaisir Nous résumons ainsi les voies
permanent pour ces entrepreneurs passionnés d’innovation favorisées par les business
hantés par l’objectif de créer de la valeur et modèles des plateformes de transaction à
apporter un changement positif et durable. Le travers sept opportunités à saisir :
numérique incarne ce réservoir inépuisable  Vendre ou partager de nouveaux
d’opportunités pour atteindre cet objectif. Le produits / services
développement d’une plateforme ou  S’ouvrir sur d’autres plateforme
réputées, garant de synergies pour
l’adhésion à une autre préalablement
attirer de nouveaux adeptes et
développée est un élément indispensable pour renforcer l’effet de réseau
entreprendre dans l’univers digital.  Choisir de nouveaux canaux de
L’entrepreneur crée de la valeur via la livraison de la valeur
plateforme de trois manières différentes :  Cibler un nouveau segment de
clientèle
1. En facilitant les transactions entre  Choisir une nouvelle modalité de
différents types d'individus et captage de la valeur
d'organisations qui auraient des avantages  Recruter les meilleures équipes à
mutuels à se trouver et échanger en ligne l’échelle mondiale
(voir figure 2). Le modèle d’affaire que
nous proposons est une source inépuisable
de reconfigurations créatives à explorer
pour créer, livrer et capter davantage de
valeur. Le propriétaire de la plateforme
peut servir d’interface intermédiaire entre

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Volume IV N° 14 V4N14A2022 Revue de
l’Entrepreneuriat et de l’Innovation
 Exploiter les informations et avis d’écosystème entrepreneurial offert par les
échangés par les utilisateurs autour plateformes d’innovation
des produits actuels pour - Converger les efforts et renforcer la
développer de nouveaux produits synergie des entrepreneurs hébergés par la
Fig. 1: Les opportunités d'innovation favorisées par
les Business models des plateformes de transaction
2. En se connectant à une plateforme
d’innovation (voir figure 3),
l’entrepreneur qui dispose généralement
de ressources limitées pour développer sa
propre plateforme, utilise l’infrastructure
mise à sa disposition pour produire,
vendre ou partager de nouveaux produits
ou services, en complément ou en
compétition avec ceux offerts par la
plateforme accueillante. A ce niveau,
l’entrepreneur est censé bénéficier du
support et avantages que la plateforme
hôte met à sa disposition (soutien
opérationnel, accompagnement,
financement, formation, validation des
modèles commerciaux, mise en contact plateforme d’innovation.
avec des investisseurs), une sorte
d’écosystème entrepreneuriale favorable à
l’éclosion de l’activité de l’entrepreneur,
qui devient un innovateur externe et un
partenaire clés de la plateforme mère.

3. En chapotant une plateforme d’innovation,

l’entrepreneur propriétaire peut créer et
livrer directement la valeur à l’utilisateur
final, comme il peut le faire indirectement
via les entrepreneurs connectés à sa
plateforme (voir figure 3). Il offre à ces
entrepreneurs précoce l’infrastructure et
l’appui nécessaires pour créer à leur tour
de la valeur, sans ou avec contre partie
(abonnement à la plateforme). A ce niveau,
le chef d’orchestre est censé saisir la
manne colossale prévenant des
innovateurs adhérents.
Fig.2: Les opportunités d'innovation favorisées par les
Ainsi s’ajoute deux autres opportunités à Business Models des plateformes d'innovation
saisir par les entrepreneurs numériques : La créativité et la découverte d’idées inédites
- Bénéficier de l’environnement prend forme suite à l’initiative de recomposer et
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 Volume IV N° 14 V4N14A2022 Revue de
l’Entrepreneuriat et de l’Innovation
associer ce qu’il y a de meilleur dans deux ou [1] S. Kraus, N. Roig-Tierno, et R. B. Bouncken, « Digital
innovation and venturing: an introduction into the digitalization of
plusieurs composants totalement différents et entrepreneurship », Rev Manag Sci, vol. 13, no 3, p. 519‑528, juin 2019, doi:
10.1007/s11846-019-00333-8.
étranges. Quel que soit l’entrepreneur (particulier,
[2] Y.-J. Hsieh et Y. Wu, « Entrepreneurship through the platform
entreprise, gouvernement, association, ONG), le strategy in the digital era: Insights and research opportunities », Computers
type de plateforme déployé, le bien ou le service in Human Behavior, vol. 95, p. 315‑323, juin 2019, doi:
10.1016/j.chb.2018.03.033.
qu’il offre, sa cible, son réseau de valeur, le mode
[3] T. Kollmann, « What is E-Entrepreneurship? Fundamentals of
déployé pour la livraison et la retenue de valeur, il company founding in the net economy », Int. J. Technology Management,
reste une source infinie d’idées à explorer et vol. 33, janv. 2006, doi: 10.1504/IJTM.2006.009247.

d’opportunités à saisir. [4] C. E. Hull, Y. T. C. Hung, N. Hair, V. Perotti, et R. DeMartino,

« Taking advantage of digital opportunities: a typology of digital
entrepreneurship », IJNVO, vol. 4, no 3, p. 290, 2007, doi:
VI. CONCLUSION 10.1504/IJNVO.2007.015166.

[5] J. Okkonen, « How virtuality affects knowledge work: Points on

Cette étude contribue à l’enrichissement de la performance and knowledge management », IJNVO, vol. 2, p. 153‑161,
janv. 2004, doi: 10.1504/IJNVO.2004.005136.
littérature sur la création de valeur à travers les
business modèles de plateforme. Un nouveau [6] T. Eisenmann, G. Parker, et M. Van Alstyne, « Strategies for
two-sided markets », Harvard Business Review, vol. 84, p. 92-101+149,
modèle d'entreprise responsable et intelligemment oct. 2006.
conçu augmentera la valeur créée pour toutes les
parties prenantes. La créativité dans la conception [7] A. Gawer, « Platforms, Markets and Innovation », Platforms,
Markets and Innovation, déc. 2009, doi: 10.4337/9781849803311.
de nouveaux modèles d’affaires n’est pas
suffisamment unvestigué par les chercheurs. Elle [8] A. Gawer, « Bridging Differing Perspectives on Technological
Platforms: Toward an Integrative Framework », Research Policy, vol. 43,
est devenue l'un des facteurs les plus importants sept. 2014, doi: 10.1016/j.respol.2014.03.006.
dans les environnements commerciaux
[9] M. Herrmann, P. Boehme, T. Mondritzki, J. P. Ehlers, S.
numériques d'aujourd'hui. Le challenge de Kavadias, et H. Truebel, « Digital Transformation and Disruption of the
l’entreprise plateforme à l’ère du numérique est de Health Care Sector: Internet-Based Observational Study », Journal of
Medical Internet Research, vol. 20, no 3, p. e9498, mars 2018, doi:
trouver les moyens et le modèle adéquat pour créer 10.2196/jmir.9498.
une valeur verte et durable capable de solutionner
[10] H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke, et J. West, Open Innovation:
les problèmes sociaux et environnementaux. Pour Researching A New Paradigm. 2008.
créer, livrer et capter davantage de valeur, les
[11] P. C. Evans et A. Gawer, « The Rise of the Platform
entrepreneurs peuvent tirer profit de l'écosystème Enterprise », p. 30, 2016.
numérique en exploitant les opportunités citées
[12] A. Osterwalder et Y. Pigneur, Business Model Generation: A
des les figures 2 et 3. Il existe sans doute d’autres Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley
opportunités d'innovation favorisées par les & Sons, 2010.
business modèles des plateformes que nous [13] A. Osterwalder, Y. Pigneur, et C. L. Tucci, « Clarifying business
n’avons pas identifiés, les explorer constitue une models: Origins, present, and future of the concept », Communications of
passionnante voie de recherche pour promouvoir the association for Information Systems, vol. 16, no 1, p. 1, 2005.

l’entrepreneuriat numérique. Evaluer la capacité [14] H. Chesbrough, « Business model innovation: it’s not just about
des modèles conçus dans cette recherche à inspirer technology anymore », Strategy & leadership, 2007.

de nouvelles idées aux entrepreneurs du secteur [15] J. Hedman, S. Sarker, et D. Veit, « Digitization in business
privé ou public, traditionnel ou numérique models and entrepreneurship », Information Systems Journal, vol. 26, no 5,
p. 419‑420, 2016, doi: 10.1111/isj.12119.
constitue également un champ d’investigation
pour les recherches futures. [16] O. A. El Sawy et F. Pereira, « VISOR: A Unified Framework
for Business Modeling in the Evolving Digital Space », in Business
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