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Introduo O presente trabalho tematizado: Matriz BCG (Boston Consulting Group) e Matriz de 5 Forcas, donde vamos cingir a falar de aspectos que delineam estratgias de empresas que vo a um mercado competitivo e com produtos diversificado ou porteflio de negcios. O tema em abordagem caracter importante pois chega num momento oportuno que na actualidade globalizada a interao e a concorrncia entre as empresa e a constante diversificao do mercado em particular no nosso Pas tem si notado a velocidades galopantes no crescimento do mercado e que ainda as empresas esto com olhos posto na situiacao do mercado, com vista a ter uma quota representativa e mesmo que cada produto tem a sua vida til. Para a realizao do trabalho obedecera a seguinte estrutura: 1. Conceitos 2. Origem da matriz BCG 3. Componentes da Matriz BCG 4. Representao grfica da matriz BCG 5. Vantagens 6. Desvantagens 7. Nova matriz BCG 8. Concluso 9. Referncias bibliogrficas

2. Conceitos Matriz, lugar onde se gera ou cria alguma coisa, aquilo que gera, fonte, manancial, modelo em que se funde uma pea metlico - Dicionrio electrnico Aurlio. Modelo, desenho ou imagem que represente o que se pretende reproduzir, tudo o que serve para ser imitado, represeantao em pequena escala de um objecto que se pretende executar em ponto grande Dicionrio electrnico Aurlio . 2.1. Origem da matriz BCG Segundo Teixeira (Pag 160), A matriz BCG (Boston Consulting Group), tem a sua origem nos finais da dcada 60 (sessenta) do sculo passado. A matriz BCG das mais antigas matrizes destinada a anlise estratgica de empresas que possuam uma carteira diversificada de negcio. Deve o seu nome a uma empresa multinacional de consultores Americanos com sede nos Estados Unidos - a Boston Consulting Group. A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa Boston Consulting Group, cujo objectivo apoiar a anlise de portfolio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para alocar recursos em actividades de gesto de marcas e produtos (marketing), planeamento estratgico e anlise de portflio. (http://www.thinkfn.com/wikibolsa/Matriz_BCG, acesso em 24.09.2013).

3. QUOTA RELATIVA AO MERCADO. A anlise conjunta destas duas variveis permite conceber uma matriz de produtos. A posio relativa ou quota de mercado relativa (QMR) mede-se pelo seguinte coeficiente:

Este coeficiente mostra a posio da empresa na escala dos custos e portanto mostra a sua posio concorrencial. O conceito de quota de mercado pretende medir o poder e a relao das
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foras detidas por uma empresa face ao seu principal concorrente, num determinado segmento do mercado. Para a determinao da quota do mercado preciso a identificar o principal concorrente, aquele que independentemente da sua posio no mercado pode substituir rapidamente os bens produzidos pela empresa. A utilizao deste indicador para a anlise da concorrncia exige os seguintes requisitos: 1. As unidades de medida a serem usadas devem ser susceptveis de comparao; 2. Caso seja seleccionada uma unidade de medida como preos, volumes de venda devese proceder a desinflao (retirar o efeito da inflao) de valores; 3. Deve-se usar as vendas ou preos da mesma categoria.

4. Componentes da Matriz BCG. A matriz Boston Consulting Group (BCG), composta por 6 elementos utilizados para analise de carteiras de negcios da organizao nomeadamente: Eixo horizontal; Linha que corta a matriz no eixo horizontal; Eixo vertical; Linha que corte corta a matriz no eixo vertical; Quadrantes; Crculos. De entre os 6 elementos que compem a matriz BCG, destacam 4 os mais importantes para a anlise de carteira diversificada de negcios que so os quadrantes e os crculos, os quais sero a base do nosso estudo. No entanto de forma breve iremos nos referir dos restantes elementos. A matriz BCG, destina-se a anlise de carteira diversificada de negcio, uma matriz bidimensional representada num sistema cartesiano Ortogonal. Segundo Teixeira (Pag 160), o eixo dos X representa a quota de mercado do negcio, e o eixo dos Y a taxa de crescimento do mercado em que o negocio se integra. O X representa uma anlise de variveis interna, pois
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representa a quota relativa ao mercado que calculada em relao ao volume de vendas de um negcio e o volume de venda dos concorrentes mais prximos ou do maior concorrente ou seja o lder no mercado; A varivel Y uma varivel externa que representa a taxa de crescimento de mercado, do respectivo negcio esta taxa calculada com base nos dados de 2 a trs anos anteriores. Como dizamos anteriormente que a nossa analise basear-se h nos quatro quadrantes localizados no sistema cartesiano que representam cada dos negcios da organizao. Os diversos negcios so registados num dos quadrantes de acordo com os valores assumidos pelas duas coordenadas quota relativa do mercado e taxa de crescimento do negcio. Contrariamente ao habitual os valores dos diferentes negcios crescem da direita para a esquerda. O quadro geral construdo com os valores de 0.1 e 10 como limites ( Ferreira, pag 53). Assim um negcio que estiver a conquistar quota do mercado, e a crescer mais do que a mdia do sector ficara representado ainda acima da linha mdia que a linha que divide os dois quadrantes superiores dos quadrantes inferiores. Os valores de x so assumidos de acordo com o lculo descrita o tamanho do crculo em funo de vendas de cada negcio em relao ao volume total das vendas da empresa na sua globalidade. A baixo a uma figura da matriz BCG para melhor explicao do casos.

Fig. 1. Matriz Crescimento e Participao do Mercado do Modelo BCG (Chiavenato. 2004:561).

Cada um das figuras acima representa um negocio da organizao dos quais de explicam da seguinte forma: O negcio localizado no quadrante superior esquerdo, representado pelas estrelas; Para Teixeira, estes os negcios so negcios cujo mercado estar em elevado crescimento (superior a mdia da economia). Neste caso lder do mercado, o que quer dizer que as vendas com este negcios so superiores que as do principal concorrente. Este negcio corresponde a uma oportunidade para a organizao, verifica-se que os valores dos Y so elevados, pois encontram-se tambm um elevado para o valor de X, sendo este considerado um ponto forte. Basicamente este negcio caracteriza-se por resultados elevados, estveis e em crescimento. A estratgia utilizada investir para crescer, e apresenta um cash-flow neutro. O negocio localizado no canto inferior esquerdo que so representado por uma vaca leiteira, que segundo Teixeira (Pag 161), caracterizam-se por apresentar uma situao inversa, isto o crescimento inferior as medias das vendas do maior concorrente, aqui o valor do Y so fracos logo uma ameaa. Vaca leiteira - os que se localizam no canto inferior directo, os negcios aqui apresentando so os que a empresa tambm lidera no mercado, mas a taxa de mercado reduzida ou estagnado. E em relao a produo este negocio tambm lidera no que se refere aos custos. Dai que a necessidade de investimento baixa em ternos de custos, o que quer dizer que lhes proporcionam receitas provenientes de venda e os cash-flows elevados e estveis. A

estratgia de colher, e os resultados so elevados estveis. Os negcios localizados no canto superior direito, o representado por interrogaes so negcios com reduzida quota relativa ao mercado com elevada taxa de crescimento, mas com uma baixo taxa de mercado. Para o crescimento deste negcio necessita de injeco de fundos elevado, h bastante incerteza no crescimento deste negcio, h possibilidade de se converter para estrelas desde que sejam bem geridos, caso contrrios podem se tornar a ces rafeiros. Os resultados so reduzidos instveis e em crescimento, os cash-flows so negativos e a estratgia de analisar e investir. Os negcios localizados no campo inferior direito, estes tm uma participao em mercados estagnados, geralmente condenados em resultados escassos. O cash-flow e tipicamente reduzido
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e muitas vezes negativo. Estes negcios requerem demasiada ateno dos gestores e no geram resultados recompensadores, e, muitas vezes so mantidos por alguma razo. Os resultados so reduzidos e instveis, cash-flow neutros ou negativos e a estratgia e de investir. (Tixeira, pag: 164). A anlise matricial no caso concreto da matriz BCG, recomendvel para a formulao da estratgia de uma organizao de negcios diversificado. Segundo Sebastio Teixeira, pag 165, as matrizes desenvolveram se fundamentalmente como ferramentas destinadas a auxiliar o planeamento estratgico mas, podem ter varias aplicaes dentre as quais destacamos: Definio de fluxos de Cash-flow entre diversas unidades de negcios e orientao das decises de investimento e afectao de recursos. Desenvolvimento de um vocabulrio partilhado pelos diversos gestores e pessoal envolvido, e apoio de ferramenta esquemtica que facilita a comunicao e partilha de julgamento e pressupostos. Foras de gestores a pensar e discutir o futuro Contribuem para apreciao critica, a posteriori das decises estratgicas tomadas.

5. Representao grfica da matriz BCG A matriz tem duas dimenses taxa de crescimento do mercado e participao de mercado que a participao da empresa em relao o seu maior concorrente. No eixo dos Y representa-se a taxa de crescimento do mercado. Esta possui escala linear e o ponto intermdio, delimita as diversas zonas, a taxa de crescimento mdio do mercado. O eixo dos X representa a quota de mercado relativa. As posies de liderana em relao quota de mercado esto localizadas esquerda do ponto intermdio. Quanto maior a participao de mercado de um produto melhor para a empresa.

Grfico. 1. Curva experiencia

A representao grfica da matriz BCG, denomina-se de curva da experiencia, o eixo dos X representa a produo acumulada e o eixo dos Y representa o custo unitrio, e como esta matriz tem o pressuposto do ciclo de vida do produto, facilita a analise de expanso do negocio e proporciona oportunidade lucrativa e de investimento. Vantagens da matriz BCG. A matriz BCG de construo e implementao fcil, tanto que pode ser usada em pequenas empresas assim como em grandes empresas; Serve para analisar a estratgia dos concorrentes assim como para verificar a posio extrategica da organizao. D nfase na eficincia derivada dos custos a dimenso econmica da escala. Desvantagens A sua simplicidade uma limitao no que se refere a formulao de estratgia por tomar em considerao apenas duas variveis a quota relativa ao mercado e a taxa de crescimento do negcio. O pressuposto de que a o cash-flow para financiar os negcios em crescimento e gerado internamente tornou-se demasiado redutor a medida de que os mercados de capital se desenvolveram e proporcionaram novas formas de financiamento externo das organizaes.

A nova matriz BCG Como qualquer outra ferramenta de anlise, gesto e implementao de projectos ou outras actividades a matriz BCG apresenta algumas vantagens e limitaes e reconhecendo-se as limitaes. Segundo TEXEIRA (pg. 167), o prprio Boston Consulting Group toma conscincia da necessidade de raciocinar em termos do tipo de industria em vez de ter como referncia uma industria supostamente universal- a indstria de volume e apresenta 1983-84 uma nova matriz baseada em dois factores determinantes de vantagem competitiva e volume de produo e
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possibilidade de diferenciao. Nesta analise a BCG divide o ambiente competitivoi em quatro tipos actividades de volume, de especializao fragmentadas e impasse. Segundo Texeira (pag 168), so aconselhados 3 comportamentos estratgicos em cada uma das 3 actividades nomeadamente: Explorar as normas vigentes melhor que os concorrentes (sobretudo nas actividades de volume e de especializao); Modificar as regras do jogo sem mudar o sistema (principalmente nas actividades fragmentadas) ou Transformar a natureza do sistema, prevendo as evolues de oferta, da procura e do ambiente, e introduzir uma inovao radical (ideal numa situao de impasse concorrencial). Como qualquer outra ferramenta de analise, gesto e implementao de projectos ou outras actividades a matriz BCG apresenta algumas vantagens e limitaes e reconhecendo-se as limitaes. Boston Consulting Group toma conscincia da necessidade de racioncinar em termos do tipo de industria em vez de ter como referncia uma industria supostamente universal- a indstria de volume e apresenta 1983-84 uma nova matriz baseada em dois factores determinantes de vantagem competitiva e volume de produo e possibilidade de diferenciao. Nesta anlise a BCG divide o ambiente competitivo em quatro tipos actividades de volume, de especializao fragmentada e impasse.

4. Escola do posicionamento: modelo de Porter de anlise competitiva Segundo Chiavenato (2004:561), Uma terceira abordagem contingencial estratgia foi proposta por Porter, baseado apenas no seu foco no mercado e na busca por relaes entre condies externas e estratgias internas. Sua preocupao foi analisar o ambiente, ao qual d o nome de indstrias. Para ele, a estratgia de negcios deve ser baseada na estrutura do mercado no qual as organizaes operam. No fundo, Porter tomou a abordagem da escola do design e aplicou-a ao ambiente externo da organizao, utilizando os procedimentos tpicos da escola do planeamento (que vimos na Teoria Neoclssica).
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O modelo de Porter identifica cinco foras no ambiente de uma organizao que influenciam a concorrncia, a saber: ibidem Chiavenato (2004:561). 1. Ameaa de novos entrantes. Para entrar em uma indstria as empresas precisam superar as barreiras entrada, tais como economias de escala, requisitos bsicos de capital, de lealdade dos clientes s marcas estabelecidas etc. Barreiras elevadas desencorajam a entrada de novos concorrentes. Barreiras baixas conduzem uma elevada competio. 2. Poder de barganha dos fornecedores da organizao. Como os fornecedores querem cobrar os preos mais altos possveis pelos seus produtos, surge a luta de poder entre as empresas e seus fornecedores. A vantagem pende para o lado que tem mais opes ou com menos a perder com o trmino da relao. 3. Ameaa de produtos substitutos. Como ningum insubstituvel, a concorrncia depende da extenso em que os produtos em uma indstria so substituveis por produtos de outra. Ex: Os servios postais concorrem com os servios de mensageiros, os quais concorrem com mquinas de fax, as quais concorrem com o correio eletrnico e assim por diante. Quando uma indstria inova, as outras podem sofrer. 4. Poder de barganha dos clientes da organizao. Os clientes querem que os preos baixem ou que a qualidade suba. Sua capacidade de conseguilo depende do quanto compram, de at que ponto esto bem informados, da sua disposio para experimentar outras alternativas etc.

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Fig, 2. Elementos que constituem uma indstria (Chiavenato, 2004:561)

5. Intensidade da rivalidade entre organizaes concorrentes. Todos os fatores anteriores convergem para a rivalidade, que constitui um cruzamento entre a guerra aberta e a diplomacia pacfica. As empresas manobram para conquistar posies. Elas podem atacar-se umas s outras ou concordar tacitamente em coexistir, talvez at formando alianas. As caractersticas de cada uma dessas foras ambientais explicam por que as organizaes adotam uma determinada estratgia. Se o poder de barganha dos fornecedores alto, uma empresa pode seguir uma estratgia de integrao vertical para trs fornecendo a si mesma. Como a gama das foras externas elevada, a gama d umas poucas estratgias "genricas" sobrevivem concorrncia a lngo prazo. Essa noo parecida com a dos blocos de construo de Clausewitz que define a escola do posicionamento. As empresas precisam fazer uma opo entre trs estratgias genricas para alcanar desempenho acima da mdia na indstria: liderana em custo, diferenciao e foco. A empresa que se engaja em duas estratgias genricas, mas no

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consegue alcanar nenhuma delas, est atolada no meio. As estratgias genricas de Porter so: e estratgias possveis tambm , Contudo, Porter assume a posio oposta: apenas a. Liderana em custo. Visa a produo de baixo custo da industrial e realizada por meio do ganho de experincia, do investimento em instalaes para produo em grande escala, do uso de economias de escala e da monitorao cuidadosa dos custos operacionais totais (como programas de downsizing e gerenciamentoda qualidade total).

b. Diferenciao. Envolve o desenvolvimento de produtos ou servios nicos, com base na lealdade marca do cliente. A empresa pode oferecer uma qualidade mais alta, melhor desempenho ou caractersticas nicas. Qualquer desses fatores pode justificar preos mais elevados.

6. Fatores de Actratividade da Indstria Para http://www.eps.ufsc.br/disserta/gartner/capit_6/cap6_gar.htm, A anlise dos fatores de atratividade da indstria busca avaliar os fatores que possam atrair a entrada de novas empresas no mercado. Hax e Mailuf aplicam a metodologia de ratings para avaliar essa atratividade. O intervalo de avaliao definido por eles tem a seguinte escala: Sem Atratividade[1...5]Altamente Atrativo. 7. As Estratgias Competitivas Genricas, Segundo Porter Porter prope trs estratgias genricas de competitividade para que a empresa enfrente a concorrncia: liderana de custos, diferenciao e foco. Ibidem

(http://www.eps.ufsc.br/disserta/gartner/capit_6/cap6_gar.htm) A estratgia de liderana de custos depende da empresa ter seus custos mais baixos que os competidores, principalmente em funo dos efeitos da curva de experincia. voltada para produtos de uso genrico fabricados em larga escala, com um mnimo de custos administrativos
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e de custos em pesquisa de produto, e de assistncia tcnica. A nfase dessa estratgia est no processo de fabricao. A diferenciao busca desenvolver produtos distintos em um dado negcio. Esses produtos devem possuir vantagens sobre os produtos concorrentes, de forma que eles se tornem nicos do ponto de vista do consumidor. A nfase dessa estratgia est no produto, e requer, alm de investimentos em pesquisa e desenvolvimento, assistncia e alta flexibilidade de manufatura. A estratgia de foco busca se concentrar num segmento particular do mercado, o que caracteriza tambm uma diferenciao, no em relao ao produto, mas em relao ao mercado onde a empresa pode desenvolver uma fora caracterstica. 8. Anlise concorrencial conhecida por McKinsey, pois foi desenvolvida na dcada de 70 pela empresa de consultoria com o mesmo nome (fundada em 1926 por James O. McKinsey, foi a primeira empresa de consultoria de Gesto) para estudar as vrias unidades de negcio da GE (General Electric). A sua maior contribuio de avaliar o potencial de lucro e vendas de cada unidade de negcio. No eixo vertical encontramos a atractividade do mercado, estando subdividido em baixo, mdio e alto. afectada por inmeros factores:

Taxa de crescimento do mercado Tamanho do mercado Receitas do mercado Tendncias de preo Rivalidade dos concorrentes Risco total do retorno dos investimentos no sector Barreiras para entrada no sector Oportunidades de diferenciao dos produtos/servios Variao da Procura Factores macroambientais (PESTAL)
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A cada factor associamos uma estimativa/ponderao (soma de 1 - 100%) que seja apropriada ao mercado. A atractividade do mercado no mais do que o somatrio do produto entre os vrios factores e respectivas estimativas, para cada produto.

O eixo horizontal constitudo pelos factores internos que afectam a fora competitiva da unidade de negcios, e est subdividida entre fraca, mdia e forte. Como o caso da:

Fora dos activos e das competncias Fora da marca em relao concorrncia (ligado ao esforo de marketing) Quota de mercado Taxa de crescimento da quota de mercado Reteno de clientes Margem de lucro em relao aos concorrentes Capacidade de produo e fora de distribuio Patentes tecnolgicas e de outras inovaes Acesso a recursos financeiros e investimentos

Calculando-se no final da mesma forma que calculamos a atractividade do mercado.

Frequentemente, as unidades estratgicas de negcios so representadas por crculos, onde: O tamanho do crculo representa a dimenso do mercado, o tamanho da fatia no "pie shart" (grfico tarte) representa a participao de mercado da unidade de negcios, As setas representam a direco e o movimento da unidade de negcio no futuro. Imagem: Exemplo Matriz BCG/McKinsey
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As concluses aps a anlise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito). Os objectivos da anlise do porteflio de negcios so de decidir que unidade de negcios deve receber mais ou menos investimentos, assim como desenvolver estratgias de crescimento incluindo novos produtos e negcios decidindo quais os negcios ou produtos no devero permanecer. O Gestor tem que ter sempre em ateno que o melhor porteflio de negcios aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indstrias e mercados mais atractivos

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9. CONCLUSO A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida pela empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo suportar a anlise de portflio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para alocao de recursos em actividades de gesto de produtos e anlise de portflio. Esta matriz uma das formas mais usuais de representao da integrao da empresa nas envolventes externas e internas. A representao grfica da matriz BCG, denomina-se de curva da experiencia, o eixo dos X representa a produo acumulada e o eixo dos Y representa o custo unitrio, e como esta matriz tem o pressuposto do ciclo de vida do produto, facilita a analise de expanso do negocio e proporciona oportunidade lucrativa e de investimento. Porter prope trs estratgias genricas de competitividade para que a empresa enfrente a concorrncia: liderana de custos, diferenciao e foco, sendo: a estratgia de liderana de custos depende da empresa ter seus custos mais baixos que os competidores, principalmente em funo dos efeitos da curva de experincia; a diferenciao busca desenvolver produtos distintos em um dado negcio. Esses produtos devem possuir vantagens sobre os produtos concorrentes, de forma que eles se tornem nicos do ponto de vista do consumidor e a estratgia de foco busca se concentrar num segmento particular do mercado, o que caracteriza tambm uma diferenciao, no em relao ao produto, mas em relao ao mercado onde a empresa pode desenvolver uma fora caracterstica.

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10. Bibliografia CHIAVENATO, Idalberto. Introduo A Teoria Geral Da Administrao., Elsevier Editora Ltda. 2004. TEIXEIRA, Sebastio. Gesto das organizaes, Mc Graw Hill. 2001. TEIXEIRA, Sebastio. Gesto estratgica, Escolar Editora. Dicionrio eletrnico Aurlio. Verso 5.4.1. http://www.eps.ufsc.br/disserta/gartner/capit_6/cap6_gar.htm http://www.thinkfn.com/wikibolsa/Matriz_BCG Wikipdia, a enciclopdia livre.

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