BSC em Oncologia

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Universidade Federal da Paraíba

Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produção
Curso de Graduação em Engenharia de Produção
FERNANDA CARNEIRO DA CUNHA BARROS
ESTRUTURAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE INDICADORES

DE DESEMPENHO EM UMA CLÍNICA DE ONCOLOGIA UTILIZANDO
O BSC
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
JOÃO PESSOA
2017
FERNANDA CARNEIRO DA CUNHA BARROS
ESTRUTURAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE INDICADORES

DE DESEMPENHO EM UMA CLÍNICA DE ONCOLOGIA UTILIZANDO
O BSC
Trabalho de Conclusão de Curso de

Engenharia de Produção do Centro de
Tecnologia da Universidade Federal da
Paraíba, apresentado como requisito à
obtenção do título de Bacharel.
Orientador: Prof. Dr. Jonas Alves de Paiva
JOÃO PESSOA
2017
B277e Barros, Fernanda Carneiro da Cunha
Estruturação e implantação da gestão de indicadores de

desempenho em uma clínica de oncologia utilizando o BSC./
Fernanda Carneiro da Cunha Barros. – João Pessoa, 2017.
83f. il.:
Orientador: Prof.ª. Drª Jonas Alves de Paiva.
Monografia (Curso de Graduação em Engenharia de Produção)

Campus I - UFPB / Universidade Federal da Paraíba.
1.Indicadores 2. Estratégia 3. Desempenho. I. Título
BS/CT/UFPB CDU: 2.ed.

658.5(043)
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, a Deus por me proporcionar motivação para crescer como

profissional e pessoa.
Aos meus pais, que são minha força e nunca deixaram de acreditar em mim.
Ao professor Jonas Alves de Paiva, por confiar em mim, por todo apoio e
tranquilidade na condução deste trabalho e pela amizade demonstrada nestes anos
de convivência.
Ao Infinito amor, por serem presença de Deus na minha vida, mesmo quando não
estão tão perto.
Aos amigos e colegas do curso de Engenharia de Produção, por todo aprendizado e

experiência trocada, em especial as meninas do “a espera de um milagre” que me
acompanharam do inicio ao fim e nunca me deixaram desistir e a Renan Reryson,
pela grande ajuda.
À Raíza Bezerra, por continuar sendo a minha melhor pessoa mesmo a tantos
quilômetros de distância.
A Esdras Oliveira, por todo carinho e por conseguir sempre colocar um sorriso no
meu rosto, mesmo nos momentos mais difíceis.
E por fim, a todos que me ajudaram ou motivaram de alguma forma na minha

caminhada acadêmica e na conclusão deste trabalho.
RESUMO
Em um cenário no qual o crescimento da demanda em assistência ao câncer é

constante - assumindo escalas globais - e a concorrência vem se tornando cada vez
mais forte, as clínicas e hospitais precisam fornecer aos seus pacientes um melhor
serviço em termos de qualidade, segurança, agilidade, entre outras. Para que essas
mudanças aconteçam é necessário que se estabeleça uma forma de controle de
desempenho dos seus processos, serviços, tempos, custos, entre outras. Este
trabalho tem o objetivo de apresentar um estudo que foi realizado para desenvolver
uma série de indicadores, que fornecem informações mais satisfatórias para
acompanhamento da alta gerência e dar suporte estratégico em uma clínica de
oncologia na cidade de João Pessoa. Por se tratar de uma solução para problemas
reais é uma pesquisa aplicada, e em relação aos procedimentos deste trabalho, fez-
se uso da pesquisa bibliográfica e de um estudo de caso. Durante o
desenvolvimento do trabalho identificou-se as estratégias já especificadas pela
clínica em um estudo realizado anteriormente e de posse dos resultados deste
estudo é que se desenvolveram indicadores como ferramenta de controle, avaliação
e apoio. Padronizou-se os indicadores e uma experimentação da proposta foi
exposta e aplicada para dar apoio, inclusive, no próximo ciclo de planejamento
estratégico da clínica.
Palavras-chave: Indicadores. Estratégia. Desempenho.

ABSTRACT
Cancer treatment has experienced a significant growth in its demand - worldwide -

and the competition has become harder and harder. Clinics and hospitals need to
offer to their custumers a higher level of quality, safety, agility, among others. In order
to make those changes it is needed to set a way to measure the performance of their
services, procedures, timing, costs, etc. The aim of this paper is to present the
systematic used to develop a set of performance indicators that provide the
management and monitoring department of an oncology centre in the city of João
Pessoa with higher quality information. An applied research was used due to the fact
that this paper discusses real-life situations. The methodological procedures include
a bibliographic research and a case study. Throughout the development of this paper
some estrategies were identified in a previous study made by the company, and
based on that study new peformance indicators were created to help the company
with its decision-making and evaluation process. The performance indicators were
standardized and an experimentation of the proposal was explaneid and it will even
be put into practice in the company’s next strategic planning.
Keywords: Performance indicators. Strategy. Performance.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária

BSC Balance Scorecard
CPO Centro Paraibano de Oncologia
INCA Instituto Nacional do Câncer
KPIs Key Performance Indicators
OMS Organização Mundial da Saúde
PDL Programa de Desenvolvimento de Líderes
QT Quimioterapia
SAME Sistema de Arquivamento Médico Hospitalar
SMART Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time based
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
TCLE Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
TI Tecnologia de Informação
TM Terapia Medicamentosa
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Modelo de tabela para detalhamento dos Indicadores ............................. 34

Tabela 2 - Tabela com informações do absenteísmo ................................................ 44
Tabela 3 - Tabela com informações de receitas e despesas .................................... 46
Tabela 4 - Tabela com informações de sobras de medicamentos aproveitadas ....... 48
Tabela 5 - Tabela com informações de novos pacientes .......................................... 55
Tabela 6 - Especificações do Indicador de Absenteísmo Quimioterapia ................... 65
Tabela 7 - Especificações do Indicador de Absenteísmo Consulta ........................... 65
Tabela 8 - Especificações do Indicador de taxa de redução de despesas ................ 66
Tabela 9 - Especificações do Indicador de aproveitamento de sobra de medicação 66
Tabela 10 - Especificações do Indicador de Desvio do Orçamento .......................... 67
Tabela 11 - Especificações do Indicador de Tempo Médio de Acolhimento ............. 67
Tabela 12 - Especificações do Indicador de Tempo Médio de Atendimento ............. 68
Tabela 13 - Especificações do Indicador de Taxa de Reclamações ......................... 68
Tabela 14 - Especificações do Indicador de Taxa de Indicação por pacientes ......... 69
Tabela 15 - Especificações do Indicador de eventos adversos com dano ................ 69
Tabela 16 - Especificações do Indicador de eventos adversos sem dano ................ 70
Tabela 17 - Especificações do Indicador de quase erro ............................................ 70
Tabela 18 - Especificações do Indicador de administração de Medicamentos ......... 71
Tabela 19 - Especificações do Indicador de Índice de Queda................................... 71
Tabela 20 - Especificações do Indicador de Taxa de Consumo de Sabonete .......... 72
Tabela 21 - Especificações do Indicador de Taxa de Não Conformidade ................. 72
Tabela 22 - Especificações do Indicador de Taxa de Ocupação Quimioterapia ....... 73
Tabela 23 - Especificações do Indicador de Taxa de Ocupação Consultórios .......... 73
Tabela 24 - Especificações do Indicador de Taxa de Líderes que Realizaram PDL . 74
Tabela 25 - Especificações do Indicador de Taxa de TCLE ...................................... 74
Tabela 26 - Especificações do Indicador de Avaliação de Desempenho .................. 75
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Cinco forças competitivas de Porter.......................................................... 19

Figura 2 - Caminho da missão aos resultados estratégicos ...................................... 24
Figura 3 - As quatro perspectivas do Balanced Scorecard ....................................... 25
Figura 4 - Ilustração da diferença entre eficiência e eficácia ..................................... 28
Figura 5 - Diretrizes do Centro Paraibano de Oncologia ........................................... 38
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Forma de montar a matriz SWOT ........................................................... 21

Quadro 2: Definições das principais atividades das fases do estudo ........................ 32
Quadro 3 - Missão, visão e valores ........................................................................... 38
Quadro 4 - Matriz SWOT do CPO ............................................................................. 39
Quadro 5 - Mapa Estratégico do CPO ....................................................................... 40
Quadro 6 - Quadro com indicadores relacionados a objetivo estratégico ................. 42
Quadro 7 - Fluxograma do processo pela visão do paciente .................................... 50
Quadro 8 - Quadro resumo dos indicadores da perspectiva financeira ..................... 76
Quadro 9 - Quadro resumo dos indicadores da perspectiva de clientes ................... 76
Quadro 10 - Quadro resumo dos indicadores da perspectiva de processos internos
.................................................................................................................................. 77
Quadro 11 - Quadro resumo dos indicadores da perspectiva de crescimento .......... 78
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 14
1.1 Justificativa ...................................................................................................... 15
1.2 Objetivos ......................................................................................................... 16
1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................... 16
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................... 17
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................... 18
2.1 Processos e Estratégia .................................................................................... 18
2.2 Planejamento Estratégico, Tático e Operacional ............................................. 21
2.3 Indicador .......................................................................................................... 22
2.3.1 Indicador de Desempenho ........................................................................... 23
2.3.2 Indicador de Desempenho Estratégico – Balanced Scorecard .................... 23
2.4 Indicador de Desempenho de Processo – KPI ................................................ 26
2.4.1 Tipos de Indicadores de Desempenho de processos .................................. 27
2.4.1.1 Indicadores de Eficiência .......................................................................... 27
2.4.1.2 Indicadores de Eficácia ............................................................................. 27
2.4.1.3 Indicadores de Capacidade ...................................................................... 29
2.4.1.4 Indicadores de Qualidade ......................................................................... 29
3. METODOLOGIA .................................................... Erro! Indicador não definido.
3.1 Detalhamento da primeira fase: Análise da Empresa...................................... 32
3.2 Detalhamento da segunda fase: Desenvolvimento dos indicadores ............... 33
3.3 Detalhamento da terceira fase: Detalhamento dos Indicadores ...................... 34
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES ........................................................................ 35
4.1 Fase 1: Análise da Empresa............................................................................ 35
4.1.1 Histórico e caracterização da Empresa ........................................................ 35
4.1.2 Ramo de Atuação e Serviços oferecidos ..................................................... 36
4.1.3 Certificações ................................................................................................ 37
4.1.4 Missão, Visão, Valores e Diretrizes .............................................................. 37
4.1.5 Matriz SWOT ................................................................................................ 39
4.1.6 Mapa Estratégico ......................................................................................... 39
4.2 Fase 2: Desenvolvimento de Indicadores ........................................................ 40
4.3 Fase 3: Detalhamento dos Indicadores ........................................................... 65
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 79
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 81
14
1. INTRODUÇÃO
Com o envelhecimento da população e o desenvolvimento de novos métodos

e tecnologias para diagnóstico e tratamento do câncer, os hospitais e clínicas do
Brasil estão aumentando o investimento na área de Oncologia. Este aumento de
investimento é comprovado pelo aumento do número de novas clínicas
especializadas, o que traz como consequência, uma maior competitividade do setor.
Diante deste quadro competitivo e dos altos valores envolvidos nos
procedimentos desta área da saúde, surge à importância de se medir a quantidade e
a qualidade dos serviços prestados direta e indiretamente ao paciente, assim como
também, ter um maior controle sobre a produtividade e a eficiência das atividades
realizadas pela empresa.
Os custos para o tratamento do câncer são muito elevados, não só pela
expressão epidemiológica da doença, mas também pelos altos custos dos insumos
utilizados nos procedimentos, exames e das medicações necessárias. Esse cenário
exige a revisão de vários preceitos, dentre eles, a forma de avaliar o desempenho
dos processos deste seguimento.
Com o constante aumento do número de casos da doença, aliado aos
maiores investimentos em procedimentos de diagnóstico e opções de medicações e
terapias, tem aumentado o número de clínicas que oferecem recursos de
tratamento, aumentando-se consequentemente a concorrência.
Com o mercado cada vez mais competitivo, é necessário que os gestores
utilizem ferramentas de gestão de medidas de desempenho que possam lhes
fornecer informações importantes dos processos, para as posteriores tomadas de
decisão. Entre as ferramentas existentes, os indicadores de medida de desempenho
estão sendo cada vez mais e melhor utilizados.
Deve-se avaliar o desempenho real em comparação com os estabelecidos
(metas) e mensurar se a variação que ocorre é significativa, e para isso, deve ser
definido o que deve ser medido, quando deve ser medido e como deve ser medido,
já que o controle excessivo pode ser uma causa de desperdício. (SOBRAL; PECI,
2008).
A empresa estudada possui muitos recursos para implantação de um sistema
de controle, como a utilização de um sistema informatizado, o que permite que se
15
exportem dados que podem ser transformados em informação. De posse destas

informações é possível promover uma melhoria no seu processo de tomada de
decisão. A empresa através da alta gerência e dos seus colaboradores está aberta à
utilização de um sistema de controle dos processos, sendo sugerido pela alta
gerencia a utilização de indicadores.
Os indicadores são peça chave na gestão de qualquer empresa, pois,
segundo Kaplan e Norton (1997), o que não é medido, não é gerenciado e este é o
principal objetivo dos indicadores, medir atividades, rotinas, tarefas, recursos,
tempos, entre outros, para servir como suporte de decisão e apoio a gestão.
Devido à falta da definição e uso de indicadores por parte da empresa e da
facilidade de informações disponíveis no sistema informatizado, aliado à importância
de se ter em mãos informações de controle para melhorar a gestão dos processos, é
que se pretende estruturar um sistema de indicadores que auxiliem no
acompanhamento do desempenho gerencial da empresa em questão.
1.1 Justificativa
No ano de 2017 houve uma mudança nas diretrizes mundiais de tratamentos

de câncer, para que a doença - que é responsável por uma, em cada seis mortes no
mundo - seja tratada cada vez mais precocemente, ou seja, investimentos em
tecnologias e pesquisas para um diagnóstico cada vez mais rápido (OMS, 2017).
Entretanto, mesmo com toda a relevância de estudo que é dada para esta
área, as clinicas de uma forma geral são frequentemente geridas por profissionais
da área assistencial, e no Brasil, são raros os cursos de saúde que oferecem
conhecimento sobre administração, empreendedorismo ou gestão de clínicas, e com
isso, estas empresas são geridas sem ferramentas de controle de processos e
resultados. Dessa forma, não monitoram indicadores que possam traduzir
informações relevantes de eficácia, eficiência, capacidade, produtividade, qualidade,
lucratividade, rentabilidade, efetividade, entre outros, dos processos realizados.
Ainda que não se negue que na área de saúde devemos usar com cuidado a
palavra “clientes” em relação aos “pacientes”, principalmente devido à cultura da
medicina, é necessário trazer para o centro da discussão a ideia de que o
16
tratamento além de ser o mais humanizado possível, precisa ser aliado a serviços
administrativos e operacionais da empresa que tenham bom desempenho, ou seja,
precisam ser processos acompanhados e controlados gerencialmente.
O câncer é umas das áreas da saúde que tem o maior impacto de morte do
mundo, sendo responsável pelo maior prejuízo econômico por morte prematura e
incapacidade. De acordo com dados da OMS, o peso econômico é quase 20% maior
que doença cardíaca, a segunda causa de perda econômica. Segundo informações
do INCA, atualmente 8,2 milhões de pessoas morrem por ano de câncer no mundo,
sendo um dos fatores que justificam a relevância do estudo.
Os benefícios de acompanhar com indicadores de desempenho os processos
da clínica são mútuos: a empresa por seu lado tem maior controle de seus
processos, pode promover a melhoria de seus resultados e consequentemente
aumento do lucro, e o paciente vai ter uma maior qualidade no consumo do serviço
que recebe.
Como a produção científica tem como finalidade ocupar-se da realidade para
que ela seja analisada e transformada para posteriormente produzir melhorias, a
discussão sobre a aplicação correta de indicadores de desempenho em clinicas de
oncologia, além de suas consequências práticas muito consideráveis, reveste-se de
valor no meio acadêmico. Nessa circunstância, a produção de estudos e conteúdos
focados nesse tema em questão vai promover um maior entendimento do tema,
trazendo à tona a realidade desse meio pouco explorado.
Para o curso de engenharia de produção, aplicar a teoria aprendida

geralmente voltada para indústria ou em outros ramos da economia que estão
carentes desta visão, como a saúde, são cada vez mais necessárias e pertinentes.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Estruturar um sistema de indicadores de gestão para uma clínica de saúde com

especialidade em oncologia, com base em análises estratégicas da empresa.
17
1.2.2 Objetivos Específicos
• Identificar quais são os processos/informações que devem ser mais bem

gerenciados e que são relevantes para se realizar o gerenciamento da clínica;
• Identificar, descrever e/ou criar indicadores de desempenho mais relevantes para

serem aplicados na clínica estudada;
• Encontrar a forma de mensurar os indicadores escolhidos para acompanhamento e

comparação com o planejamento estratégico;
• Analisar os resultados obtidos e estabelecer metas de desempenho;

18
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Nesta seção, apresentam-se os principais conceitos, termos, definições e as

principais variáveis incluídas neste estudo para que não seja comprometida a
validade e confiabilidade dos resultados encontrados. Irá tratar-se das definições de
desenvolvimento estratégico, indicadores (mais especificamente os indicadores de
desempenho), processos, metodologia SMART e demais conceitos que serão
importantes para entendimento do estudo.
2.1 Processos e Estratégia
Segundo Rebouças (2007, p. 58), processo:
[...]: é o conjunto estruturado e intuitivo das funções de

planejamento, organização, direção e avaliação das atividades
sequenciais, que apresentam relação lógica entre si, com a
finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar, com
minimização dos conflitos interpessoais as necessidades e
expectativas dos clientes externos e internos da empresa.
Enoki (2006) define que “processos são a estrutura pela qual uma
organização faz o necessário para produzir valor para seus clientes”. Sendo assim,
unindo estas duas definições, neste estudo entende-se que processos precisam
maximizar o valor do serviço para os clientes, sejam eles os clientes internos ou
clientes externos.
Para adentrar no assunto de indicadores, e aplicar o estudo na área de

saúde, é necessário primeiro que se tenha conhecimento sobre estratégia de uma
maneira geral.
Encontramos na literatura uma ampla gama de definições para estratégia,

diversos autores trouxeram contribuições importantes para estudos nesta área. A
primeira definição explanada neste estudo é a de Michael Porter, considera o pai da
estratégia moderna.
Porter (1991) leva em consideração quatro fatores essenciais para a definição

de estratégias: pontos fortes e fracos, valores pessoais de uma empresa, ameaças e
19
oportunidades da indústria e a expectativa da sociedade. Porter (1991) admite que a

estratégia, é a seleção de um ponto único e valioso baseada em ferramentas de
atividades que são difíceis de imitar e que agregam valor.
Independente do grau em que a estratégia esteja sendo desenvolvida, para

Porter (1991, p.61), “a essência da formulação estratégica é lidar com a
competição”. Ele argumenta que o potencial de lucro de um setor depende de cinco
forças competitivas básicas do setor, a figura 1 abaixo, apresenta estas as cinco
forças competitivas.
Figura 1 - Cinco forças competitivas de Porter
Fonte: Porter (1991)
Além da definição de Porter (1991), outras definição são importantes, como

Chandler Junior (1962) que define estratégia como “determinação das metas e
objetivos básicos de longo prazo de uma empresa, e a adoção de cursos de ação e
alocação de recursos necessários para pôr em prática essas metas”. Já Ferreira,
Reis e Pereira (1997) define estratégia como “A arte de aplicar os meios disponíveis
com vista à consecução de objetivos específicos, arte de explorar condições
favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos”.
20
O planejamento estratégico é definido por Coral (2002, p. 50) da seguinte

maneira:
Processo pelo qual a estratégia da organização é formulada

essencialmente num dado momento de um processo
detalhado, onde todas as grandes decisões vão ser inter-
relacionadas. Por isso, o planejamento força a organizar suas
estratégias globais e a desenvolver um senso explícito de
direção estratégica. O planejamento é orientado para análise
sistemática e detalhada e visa compreender o ambiente para
poder influenciá-lo.
Um recurso muito importante para o planejamento estratégico de uma

empresa é a análise SWOT, este termo vem das iniciais das palavras “Strenghts”
(pontos fortes), “Weaknesses” (pontos fracos), “Opportunities” (oportunidades) e
“Threats” (ameaças).
Para que haja uma análise SWOT primeiro deve-se fazer uma análise interna
da empresa e de acordo com Oliveira (2001), é necessário se analisar os pontos
internos (forças e fraquezas) para colocar em evidência as insuficiências e
capacidades da empresa que está sendo analisada.
Depois se deve fazer uma análise externa que segundo Oliveira (2001) tem
como objetivo entender a relação existente entre a empresa e o meio que ela está
instalada.
Por fim, se deve reunir em uma matriz as informações recolhidas nestas

análises. A matriz SWOT é representada conforme o Quadro 1 a seguir:
21
Quadro 1 - Forma de montar a matriz SWOT
Pontos Fortes Pontos Fracos

Oportunidades
Desenvolver estratégias para ultrapassar os

Beneficiar os pontes fortes para
pontos fracos e ao mesmo tempo aproveitar
aproveitas as oportunidades.
as oportunidades emergentes.
Ameaças
Utilizar os pontos fortes para Desenvolver estratégias para ultrapassar os

minimizar os efeitos das ameaças pontos fracos e tentar ao máximo combater
detectadas as ameaças
Fonte: Adaptado de Martins, P (2009)
Dentro do desenvolvimento estratégico da empresa são definidos os objetivos

de desempenho. Os objetivos de desempenho são aqueles que, se alcançados,
trarão diversos tipos de vantagem para empresa, como vantagens em qualidade,
velocidade, pontualidade e custo. Conforme dito por Hayes e Upton (1998), os
objetivos de desempenho devem ser adotados como prioridade para definir o que é
valor para o cliente e, posteriormente, identificar quais são os processos que dão a
dinâmica competitiva para a empresa.
2.2 Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
Existem diversos tipos de planejamento, posicionados em diversos níveis

hierárquico da organização, que são classificados como estratégico, tático e
operacional. O estratégico foi definido no tópico acima, segundo Ferreira, Reis e
Pereira (1997) o planejamento estratégico é o processo que ocorre no nível
estratégico da empresa, na alta administração, e deve nortear as atividades de
planejamento nos demais níveis hierárquicos.
22
Por sua vez, o planejamento tático precisa de um tempo mais curto do que o
estratégico, tem o objetivo de analisar de forma mais específica certas áreas de
resultado, funções e divisões da empresa. Oliveira (2006, p. 48) afirma que o
planejamento tático tem por meta maximizar os resultados de uma área específica e
não a empresa como um todo. Ele se desenvolve em um nível hierárquico inferior
(administração de nível médio).
O planejamento Operacional é o que ocorre no nível da administração mais

baixo e tem a função de, segundo Bateman e Snelli (1998) ser responsável por
processos de menor amplitude, onde o ponto central é trabalhar junto aos
funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos no
planejamento tático e resulta em cronogramas, tarefas específicas, metas
mensuráveis e alcançáveis e o seu horizonte de desempenho que é mais curto,
podendo ser até diário.
2.3 Indicador
O indicador é uma medida que é transformada em índice com objetivos e

metas, para facilitar os processos de previsão ou investigação, e respaldar as
decisões e as ações seguintes para criar valor ao negócio.
Segundo Branco (2008), os indicadores exercem a função de acompanhar o
desempenho, sendo uma característica ou um parâmetro. Os indicadores não
possuem necessariamente objetivos (metas, níveis que se estabelecem com
desafios), mas é esperado que tenham.
Os indicadores são o instrumento que guiarão os gestores ao atingimento
dos objetivos previamente estabelecidos pela empresa, portanto devem estar
fortemente correlacionados com a estratégia pré-estabelecida pela organização.
Eles precisam ser fáceis de mensurar para que retratarem os resultados de forma
correta e seja possível comparar estes resultados com as metas da organização. A
finalidade não é apenas analisar o que deve ser melhorado, mas principalmente,
para identificar falhas e proporcionar opções e iniciativas para melhoria dos
indicadores e assim caminhar de forma mais focada para alcançar a missão
estabelecida.
23
2.3.1 Indicador de Desempenho
Um indicador de desempenho é um instrumento de gestão essencial para

medir o resultado de uma empresa. Segundo Kaplan e Norton (1997), um sistema
de medição de desempenho deve esclarecer as relações entre os objetivos, de
modo que consigam avaliar e gerenciar estes objetivos. “Um sistema de medição de
desempenho pode ser definido como o conjunto de métricas usadas para quantificar
tanto a eficiência como a eficácia das ações” Nelly (2003). Os indicadores de
desempenho são divididos em indicadores de desempenho estratégico e indicadores
de desempenho de processos, que estão definidos nos tópicos seguintes.
2.3.2 Indicador de Desempenho Estratégico – Balanced Scorecard
Indicador de desempenho estratégico é o indicador que tem como finalidade

analisar se a empresa está alcançando os objetivos determinados durante o
desenvolvimento do plano estratégico da empresa, que são seus objetivos
estratégicos. Uma ferramenta muito usada para auxiliar na determinação desses
objetivos é o Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard, também muito conhecido com BSC, é uma ferramenta

de gestão utilizada para medir o desempenho estratégico das organizações que foi
elaborada por David Norton e Robert Kaplan.
Telles (2003, p. 215) afirma que o BSC apareceu como “uma proposta de
abordagem estruturada para a construção de indicadores, baseada numa
perspectiva de negócio constituída por dimensões independentes, mas interagentes
para o resultado de uma organização”. E, segundo Kaplan e Norton (1997) as
discussões em grupo levaram a ampliação de Scorecard que se transformou
“Balanced Scorecard” pois o nome refletia o equilíbrio entre objetivos de curto e
longo prazo, entre as medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de
tendências e ocorrências entre as perspectivas internas e externas de desempenho.
24
Os autores propõem que, desde a definição da missão da organização, já

deve se iniciar a determinação da estratégia, pois a mesma não é um processo
gerencial isolado, passando por várias etapas, conforme figura abaixo:
Figura 2 - Caminho da missão aos resultados estratégicos
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2000)
Há quatro dimensões que são consideradas no Balanced Scorecard, são elas

a perspectiva dos clientes, dos processos, do crescimento e financeira. Na figura XX
vemos a relação entre as quatro perspectivas.
25
Figura 3 - As quatro perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10)
Conforme Kaplan e Norton (1997), temos estas definições e exemplos das

principais perspectivas:
Perspectiva do cliente: esta perspectiva é a que possibilita as empresas a

detectarem o fragmento do mercado no qual podem competir e quem são os
clientes, que são atraídos pelo que a empresa oferece. Indicadores que podem ser
usados nesta perspectiva são a satisfação e retenção dos clientes, por exemplo.
Perspectiva dos processos internos: esta perspectiva aborda indicadores

que visam medir os processos críticos no qual se deve atuar para atingir a
excelência, como taxa de defeito, índice de acertos, nível de retrabalho, entre outros.
Perspectiva do aprendizado e crescimento: o principal objetivo desta

perspectiva é garantir que todas as outras três perspectivas sejam colocadas em
prática. Esta perspectiva visa o treinamento e o crescimento, como o próprio nome
já diz, por isso, exemplo de indicadores que são utilizados são as habilidades dos
funcionários e os índices de melhoria de processos críticos voltados para os clientes,
sejam eles internos ou externos.
26
Perspectiva financeira: nesta perspectiva, os parâmetros financeiros de

desempenho indicam se a estratégia que a empresa está utilizando está impactando
positivamente no resultado financeiro da empresa. Indicadores que podem ser
usados são a receita operacional e o valor econômico agregado, por exemplo.
A forma de se representar graficamente o BSC é o mapa estratégico, este

mapa irá nortear os envolvidos na tomada de decisão de forma otimizada. Segundo
Kaplan e Norton (2000), no mapa estratégico, cada indicador se conecta aos
resultados almejados da estratégia desenvolvida pela empresa e é uma ferramenta
muito importante para fornecer à alta gerencia e aos investidores um referencial para
a descrição e gerenciamento da estratégia.
2.4 Indicador de Desempenho de Processo – KPI
Os principais fatores de uma organização precisam ser medidos e avaliados e

este é o papel dos indicadores de desempenho de processos. Os indicadores de
desempenho de processo, chamados de KPI (Key Performance Indicator) tem como
principal papel medir o desempenho de uma tarefa realizada e avaliar se essa
atividade está conseguindo atingir os objetivos determinados. Segundo Peterson
(2006) estes indicadores chave de desempenho não são simplesmente números,
são sempre taxas, proporções, médias ou percentagens. Esse indicador deve ser
quantificável (proporcionando a possibilidade de a empresa traçar ações corretivas,
e possibilitando a melhoria contínua) por meio de um índice (normalmente
representado por um número) que retrate o andamento do processo como um todo
ou em parte.
A seleção dos indicadores KPIs deve ser feita pela alta gerência, pois ela é
uma fase seguinte ao desdobramento estratégico da empresa e eles devem
contribuir de forma direta à obtenção dos objetivos estratégicos da empresa. É
imprescindível que os KPIs escolhidos utilizem informações precisas e confiáveis,
para garantir a validade e integridade dos indicadores.
27
2.4.1 Tipos de Indicadores de Desempenho de processos
Existem vários tipos de indicadores de desempenho de processos, dentre

eles, os indicadores de eficiência, eficácia, capacidade e qualidade que estão
listados abaixo.
2.4.1.1 Indicadores de Eficiência
Os indicadores de eficiência são os que analisam a relação entre os

resultados obtidos e os recursos que foram utilizados para se alcançar estes
resultados.
A pretensão por alcançar a eficiência operacional pode ser entendida, como

explicado por Nelly et al (2003), como o quanto se consegue economizar, para
produzir com um determinado nível de satisfação, ou seja, qual a quantidade mínima
de recurso que preciso utilizar para chegar a um nível satisfatório no meu produto
e/ou serviço.
O exemplo mais comum de um indicador de eficiência é o indicador de

produtividade. Os índices de produtividade são amplamente utilizados, tanto nos
setores de produto como nos setores de serviços. Porém, é imprescindível nos dias
de hoje que o foco não esteja totalmente direcionado para os indicadores de
eficiência, pois existem outros indicadores que estão cada vez mais desenvolvidos
que são extremamente importantes para a empresa e para o cliente.
2.4.1.2 Indicadores de Eficácia
Os indicadores de eficácia são os que analisam a relação que existe entre os

resultados encontrados com os resultados que haviam sido planejados, ou seja, é
fazer da melhor maneira possível para que eu consiga chegar no meu objetivo final.
Com o aumento da competitividade, a eficácia fica na mira das empresas,

elas procuram buscar a melhoria deste indicador modificando e melhorando os
28
programas de qualidade, os processos que elas seguem, a forma de gerir a

empresa, entre outros.
O nível de eficácia de uma empresa, ou de um processo específico, traduz

como aquele processo está sendo realizado e quais são os frutos que estão sendo
colhidos, ou seja, o que está sendo alcançado com a realização daquele processo e
daquela maneira.
Eficiência e eficácia possuem uma relação forte, apesar de serem distintas,

para Corrêa e Corrêa (2006), a eficiência é a medida de quanto economicamente os
recursos da empresa são aproveitados para promover um certo grau satisfatório nos
clientes, enquanto eficácia é atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as
necessidades dos clientes. Na figura abaixo, temos a ilustração da diferença entre
eficiência e eficácia.
Figura 4 - Ilustração da diferença entre eficiência e eficácia
Fonte: Corrêa e Corrêa (2006)

29
2.4.1.3 Indicadores de Capacidade
Segundo Moreira (2004), capacidade é a quantidade máxima de peças,

produtos e/ou serviços que conseguem ser produzidos em uma unidade produtiva,
em um determinado período de tempo.
Existe uma série de fatores que podem afetar direta ou indiretamente a

capacidade de uma empresa. Em relação a serviços, geralmente se define que os
indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de um processo. Essa
capacidade é medida por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade
de tempo, porém, os indicadores de capacidade também podem ser utilizados de
forma a se avaliar se o plano de aumento de capacidade está sendo seguido e
também servem para ser base no cálculo de indicadores de produtividade.
2.4.1.4 Indicadores de Qualidade
Os indicadores de qualidade são importantes no planejamento e na tomada

de decisão para aprimoramento dos processos e melhoria dos resultados. Na
verdade, a maioria dos indicadores está de alguma forma ligado à qualidade e o que
a empresa quer ou precisa alcançar por motivos regulatórios a nível de qualidade
precisa estar bem definido na etapa de planejamento estratégico da empresa.
Qualidade pode ser definida de várias formas, neste estudo utilizaremos a

definição de Silva (2009, p. 11), que diz que qualidade deriva da palavra latina
qualitate e é sinónimo da procura contínua de melhoria em todas as vertentes,
desde a política e estratégia da organização até aos indicadores financeiros mais
relevantes, passando pelos níveis de satisfação de todas as partes interessadas.
Para Gil (1997, p. 93), os Indicadores de Qualidade são “instrumentos de

quantificação do nível de qualidade alcançado” e servem para avaliar o grau de
efetividade de uma determinada ação.
30
2.5 Metodologia SMART
O método SMART é uma ferramenta para criar metas com algumas

premissas estabelecidas, ou seja, cria metas específicas (specific), mensuráveis
(measurable), atingíveis (attainable), relevantes (realistic) e temporizáveis (time
bound). Segundo Boque (2005), a metodologia SMART tem bons resultados porque
ajuda a alinhar os esforços individuais em torno de objetivos coletivos da
organização.
Uma meta específica é a que não permite interpretações equivocadas, ela

precisa ser o mais especificada possível. Especifico se refere a algo único e é o
oposto de geral, amplo e vago. Então, uma meta específica é a que detalha onde se
quer chegar de forma direta e não de modo geral.
A meta também precisa ser mensurável, o que não pode ser medido, não
pode ser gerenciado, e esta é uma característica muito importante para a meta. Para
uma meta ser mensurável ela precisa nos dizer qual o resultado esperado para ela.
De nada adianta ter uma meta específica e mensurável se ela não será
atingida. Uma meta atingível é aquela que a equipe consegue bater, se a meta for
definida de uma forma que não se consegue atingir, ela será uma meta
desacreditada e a equipe ficará desmotivada em melhorar aquele aspecto que a
meta representa.
A relevância também é um aspecto importante neste método de criação de

metas, a meta precisa de um objetivo prático, precisa auxiliar a empresa a crescer,
melhorar ou apenas cumprir algum requisito obrigatório, como uma lei.
A meta precisa ser temporal, é indispensável que se saiba onde se quer

chegar de forma específica, que se consiga mensurar, que a meta seja relevante e
atingível, mas que tudo isso tenha um prazo. Uma meta sem prazo dificilmente será
batida, por isso ela precisa estar sempre associada a um período de tempo que ela
deve ser realizada.
31
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Esta etapa do trabalho tem-se o objetivo de expor a abordagem metodológica

utilizada neste estudo. Quanto à sua natureza o tipo de pesquisa utilizado segue a
abordagem da pesquisa aplicada, pois tem o objetivo de gerar conhecimentos para
serem aplicados à solução de problemas específicos. Considerando os
procedimentos escolhidos, têm-se pesquisas documentais e estudo de caso, se
caracterizando como uma pesquisa exploratória.
Segundo Martins (2006, p. 9) a utilização da técnica do estudo de caso:
É própria para a construção de uma investigação empírica que

pesquisa o fenômeno dentro de seu contexto real [...], busca-
se, criativamente, aprender a totalidade de uma situação –
identificar e analisar a multiplicidade de dimensões que
envolvam o caso – e, de maneira engenhosa, descrever,
discutir e analisar a complexidade de um caso concreto,
construindo uma teoria que possa explicá-lo e prevê-lo [...], o
estudo de caso possibilita a penetração em uma realidade
social, não conseguida plenamente por um levantamento
amostral e avaliação exclusivamente quantitativa.
Já a pesquisa documental tem sua importância definida por Martins (2006,

p.4.) “necessária para o melhor entendimento do caso e também para corroborar
evidências coletadas por outros instrumentos e outras fontes [...]”.
A partir de um problema prático encontrado em uma clínica de oncologia,

desenvolveram-se melhorias do processo, além de indicadores de desempenho que
serão fundamentais para melhor e mais consciente gestão da empresa citada.
Apesar de a literatura apresentar várias formas de abordagem de

metodologias para se aplicar em uma empresa, fez-se necessário elaborar um
roteiro prático de abordagem adaptado a clínica em questão. Inicialmente houve a
preparação da alta gerência, com a exposição dos objetivos do trabalho,
conscientização das necessidades da clínica e preparação para o processo. A
abordagem utilizada foi a quali-quantitativa, onde os dados foram coletados através
de entrevistas, visitas, observação livre, reuniões com alta gerência e funcionários
envolvidos e análise de documentos para que se fosse entendido além dos
processos atuais, a estratégia que a empresa utiliza.
32
Para estabelecer e desenvolver indicadores de desempenho, foi necessário

criar uma série de procedimentos ou etapas para que fossem definidos quais
indicadores são importantes para se atingir os objetivos estratégicos da empresa,
para em seguida se fazer a escolha do indicador, nomear, indicar qual a sua fórmula
de cálculo e representação e a meta.
Sendo assim, o estudo dividiu-se em três fases. Na primeira fase, se

especificou a empresa estudada e um pouco de sua estratégia. Na segunda fase se
definiu e detalhou os indicadores e na terceira fase estes indicadores houve a
padronização.
Quadro 2: Definições das principais atividades das fases do estudo
FASES DO ESTUDO
1ª fase: Análise da
empresa
• Caracterização da
empresa
• Análise estratégica
• Definição dos objetivos
2ª fase: Desenvolvimento dos

indicadores
• Desenvolvimento dos
indicadores
• Adequação aos objetivos
3ª fase: Padronização dos

indicadores
• Padronização dos indicadores
Fonte: Elaborada pela autora (2017)
3.1 Detalhamento da primeira fase: Análise da Empresa
Na primeira fase estudou-se o histórico da empresa, o ramo que ela atua, o

momento atual que ela vive, as certificações que ela possui, quais os serviços
oferecidos aos clientes e em seguida faz-se uma análise estratégica envolvendo a
33
missão, visão, valores, diretrizes, uma análise SWOT e por fim um mapa estratégico
que norteie para os objetivos estratégicos.
A empresa já tinha um estudo estratégico desenvolvido com o auxílio de

profissionais da área de administração do grupo Oncoclínicas, no qual estão
expostos os resultados que serão apresentados por este estudo.
Este é o momento que desenvolve-se uma relação mais forte com a empresa,
para que a análise estratégica seja válida e real é necessário que exista apoio e
confiança da alta gerência e dos funcionários da área operacional, no sentido de que
sejam apresentadas todas as documentações necessárias para a realização do
trabalho.
É de posse destas informações e documentos da empresa, que será possível

entender se os objetivos estratégicos definidos estão voltados para melhorias de
pontos que são valorizados pelo mercado consumidor, e se estes também estão
focados em aproveitar os pontos fortes e as oportunidades e vencer as ameaças e
fraquezas.
3.2 Detalhamento da segunda fase: Desenvolvimento dos indicadores
Esta fase não pode ocorrer em paralelo com a primeira fase, pois utiliza como
“alimento” o produto gerado na primeira fase: os objetivos estratégicos. Nesta etapa,
são desenvolvidos indicadores de desempenho que vão auxiliar a empresa a
acompanhar os objetivos estratégicos.
Assim, cada objetivo estratégico é ligado a um ou mais indicadores para que,

ainda nesta etapa, se entenda passo a passo quais são as informações necessárias
que os indicadores deverão fornecer e o tipo de análise de desempenho que os
usuários pretendem ter com os indicadores.
Nesta etapa também se analisa, indicador por indicador, qual a peculiaridade

de cada um, por exemplo, qual a dificuldade que se terá em avaliar o indicador, seja
por problemas e dificuldades em coletar os dados ou até dificuldade em receber a
informação precisa pelos funcionários.
34
É nessa fase que são estabelecidas metas, seguindo a metodologia SMART

(metas específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais) e a
periodicidade de medição e acompanhamento do indicador, além da identificação do
que se é necessário para a implantação destes indicadores, seja relacionado aos
documentos que ele gera, treinamento necessários, alocação de recursos ou novas
atividades que eles propõem.
3.3 Detalhamento da terceira fase: Detalhamento dos Indicadores
Da mesma forma que a etapa passada (desenvolvimento de indicadores) não

pode ocorrer de forma simultânea com a primeira fase, esta terceira não ocorre
simultaneamente com a anterior. Os indicadores que se desenvolveu na etapa dois,
nesta etapa se detalhou com uma tabela, conforme o modelo a seguir:
Tabela 1 - Modelo de tabela para detalhamento dos Indicadores

Especificações do Indicador de Desempenho
Nome
Símbolo
Objetivo do indicador
Objetivo estratégico
Perspectiva
Fórmula de cálculo
Unidade de medida
Meta
Frequência do
acompanhamento
Setor Responsável
pelo Indicador
Fonte: Elaborada pela autora (2017)
35
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 Fase 1: Análise da Empresa
Nesta fase, a empresa é caracterizada através do histórico, ramo de atuação,

serviços oferecidos, certificações, visão, missão, valores, diretrizes, um breve estudo
estratégico com análise SWOT e por fim expõem-se o mapa estratégico onde se
apresentam os objetivos estratégicos.
4.1.1 Histórico e caracterização da Empresa
O estudo desenvolveu-se em uma clínica de oncologia, o Centro Paraibano

de Oncologia. A clínica existe desde 2010, é situada em João Pessoa e hoje é o
maior centro privado de tratamento oncológico da Paraíba. Em 2015 passou a fazer
parte do Grupo Oncoclínicas. O diferencial do grupo é que além de presar pela
qualidade do serviço, também investe fortemente em gestão.
A clínica possui cinco consultórios e nove cabines para aplicação de

quimioterapia, além de dois apartamentos para pacientes que precisem receber
tratamento e estejam acamados, ou pacientes que façam uso da toca de crioterapia
(tratamento que visa amenizar ou extinguir a queda de cabelo durante o tratamento).
Além disso, emprega 38 funcionários entre eles um gerente operacional, uma
gerente assistencial, enfermeiros, farmacêuticos, faturista, concierge, telefonistas,
supervisora de atendimento, coordenadora financeira, técnico de TI, assistente de
SAME, nutricionista, psicóloga, estagiários, jovens aprendizes e assistentes da
autorização. Possui um corpo clínico com 14 médicos dos quais três são os sócios
da clínica.
A maioria absoluta de pacientes possui e fazem seus tratamentos por planos

de saúde, mais de 98%. Por isso, a clínica precisa ter uma parceria forte com os
planos de saúde para conseguir o pagamento correto, com a melhor margem
possível, com um bom relacionamento para diminuir o número de glosas.
36
Atualmente, 14 planos de saúde cobrem os tratamentos e consultas no CPO,

inclusive os maiores e que pagam de forma mais correta.
4.1.2 Ramo de Atuação e Serviços oferecidos
No primeiro ano de sua atuação a clínica realizava apenas consultas, a partir

do ano seguinte se iniciou os tratamentos oncológicos, como quimioterapia, terapia
medicamentosa e mais recentemente a crioterapia.
Hoje em dia o paciente recebe um tratamento multidisciplinar. Os serviços

oferecidos são o de consulta com o oncologista e já na primeira consulta se o
paciente necessitar de tratamento ele é direcionado para a sala da concierge. A
principal função da concierge é acolher o paciente que geralmente se encontra um
pouco abatido por se tratar de uma doença que impacta a vida do mesmo tão
fortemente. Nesse acolhimento ela se responsabiliza pelo primeiro contato do
paciente e da família e com tudo que ele irá vivenciar durante o tratamento, ou seja,
os primeiros exames são marcados por ela e a consulta multidisciplinar com a
nutricionista, a psicóloga e a enfermagem também.
A consulta multidisciplinar tem o objetivo de trazer para o paciente o maior

conforto possível, sendo assim, ele recebe tratamento psicológico para entender do
que se trata a doença, vencer seus medos, entre outros. No tratamento nutricional
ele encontrará uma profissional especializada que irá orientar o mesmo a seguir uma
dieta balanceada conforme suas necessidades para que não falte nenhum nutriente,
vitamina ou grupo alimentar importante para o seu tratamento e recuperação. E na
consulta da enfermagem para que se verifique o estado físico, emocional e cognitivo
do paciente e as condições para os acessos da medicação.
Além das consultas, a clínica oferece tratamentos oncológicos. O principal

tratamento e que traz mais lucro para empresa é a quimioterapia. Segundo Caseiro
et al. (1997), a quimioterapia é a utilização de substancias químicas com o objetivo
de tratar pessoas com doença oncológica, com este tratamento se pretende que
cada célula contaminada seja exposta a esta substancia e assim, seja destruída.
Outros tratamentos oncológicos são as terapias medicamentosas, crioterapia,
heparinização de cateter e medicações de suporte.
37
Ainda é oferecido para o paciente o apoio pós-tratamento. Depois que o

tratamento é finalizado, o paciente precisa passar de cinco a dez anos tomando uma
medicação indicada e fazendo o acompanhamento médico. Esta medicação é
fornecida pelos planos de saúde e a solicitação precisa ser feita diretamente pelo
paciente para o plano, mas, devido a grande burocracia, a clínica conta com uma
funcionária responsável por fazer o acompanhamento e as solicitações para todos
os pacientes que necessitem deste serviço. O paciente então não precisa fazer o
controle de quando solicitar e nem como solicitar, ele apenas recebe a ligação da
clínica quando a medicação está disponível.
4.1.3 Certificações
No ano de 2016 o Centro Paraibano de Oncologia contratou a IQG que é uma

acreditadora na área da saúde para se prepararem para a certificação ONA, e no
ano de 2017, a certificação foi adquirida.
A certificação ONA pode ocorrer em três níveis: Acreditado, Acreditado Pleno

e Acreditado com excelência. A clínica está no primeiro nível, Acreditado. Esta
certificação é para instituições que atendem aos critérios de segurança do paciente
em todas as áreas de atividades, incluindo aspectos estruturais e assistenciais.
4.1.4 Missão, Visão, Valores e Diretrizes.
A missão, visão e os valores da empresa são o que trazem identidade para a

organização, ou seja, é o que ela é, o que ela quer ser e o que ela valoriza. No CPO
a missão está muito ligada ao paciente, enquanto a visão fala sobre a melhoria da
gestão e os valores mesclam o gerencial, o humano e o assistêncial, conforme
Quadro 3 a seguir:
38
Quadro 3 - Missão, visão e valores

Identidade Organizacional
Vencer o câncer com um corpo clínico altamente qualificado e as mais
Missão avançadas tecnologias, com profissionalismo, integridade, humanismo e
responsabilidade.
Ser referência mundial em oncologia, aliando excelência médica à
Visão
competência em gestão.
Integridade;
Trabalho em equipe;
Espírito de dono;
Simplicidade, objetividade e resolutividade (SOR );
Valores
Resultado;
Respeito;
Meritocracia;
Liderança.
Fonte: Gerência da clínica, adaptado pela autora
Além de missão, visão e valores, as diretrizes da empresa também são muito

importantes, pois elas são orientações de como proceder, o próprio rumo. É através
das diretrizes que se estabelece um plano de ação para melhorias por exemplo. As
diretrizes do CPO estão expressas na figura abaixo:
Figura 5 - Diretrizes do Centro Paraibano de Oncologia
Fonte: Gerência da clínica

39
4.1.5 Matriz SWOT
A matriz SWOT resume de forma objetiva quais são os pontos fortes e as

fraquezas da clínica, além das oportunidades e ameaças. Estas informações estão
expressas no quadro 4 abaixo:
Quadro 4 - Matriz SWOT do CPO
FORÇAS FRAQUEZAS
Ambiente Interno
• Corpo clínico mais qualificado do • Falta de controle adequado de materiais,

Estado da Paraíba medicamentos e processos
• Uso de medicamentos de referência • Poucas ações de marketing
• Comunicação interna entre os profissionais

• Serviço multidisciplinar diferenciado
e entre os setores
• Estrutura física e localização
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Ambiente Externo
• Negociação cada vez mais acirrada com

• Demanda crescente do público alvo
os planos de saúde
• Avanço tecnológico do mercado • SUS (Serviço Único de Saúde)

• Tratamentos não oferecidos pela clínica
• Certificação ONA
• Tratamentos não convecionais
• Poder de barganha com
fornecedores
Fonte: Cedido pela gerência, adaptado pela autora (2017)
4.1.6 Mapa Estratégico
Para desenvolvimento do mapa estratégico analisou-se os fatores: missão,

visão e diretrizes da empresa, além da matriz SWOT e através das definições de
quatro perspectivas expostas por Kaplan e Norton (1997) definiu-se os objetivos
estratégicos relacionados às mesmas.
A empresa já tinha objetivos definidos que foram analisados e encaixados no

quadro 5 abaixo, de acordo com as perspectivas relacionadas a cada um, porém,
40
não haviam metas estabelecidas antes deste estudo. Não havia um alvo a ser
alcançado em cada objetivo.
Quadro 5 - Mapa Estratégico do CPO
MAPA ESTRATÉGICO
Financeiro
Diminuir o Alcançar resultados

absenteísmo em Redução de Redução de financeiros estimados
consultas e despesas desperdício em projeção
tratamentos orçamentária
Clientes
Atender com Melhoria da satisfação dos pacientes e Fortalecer a imagem

excelência de seus familiares institucional
Monitorar a
Processos
Buscar a Melhoria da
internos
política de
melhoria da Diminuir erros de produtividade nos
qualidade de
prática processo processos e serviços
segurança ao
assistencial oferecidos
paciente
desenvolvimento
Crescimento
Desenvolver as Gerenciar o Melhorar o nível de satisfação e motivação

e
lideranças corpo clínico dos funcionários
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
4.2 Fase 2: Desenvolvimento de Indicadores
Com os objetivos estratégicos definidos pelo mapa estratégico e ligados cada

um a uma perspectiva definida por Kaplan e Norton (1997), definiu-se os indicadores
de desempenho mais adequados e com melhor utilidade para medir e acompanhar
41
cada objetivo estratégico, levando em consideração a importância de cada indicador

para melhoria interna ou externamente da clínica.
A escolha para se usar indicadores próprios e não os indicadores indicados

pela literatura, veio da necessidade da clínica de estabelecer padrões que ainda não
são exigidos pelo setor. A maioria dos indicadores disponíveis na literatura não
atende ao setor de serviços na área de saúde de forma efetiva, e por isso, o
processo de criação de indicadores se conduziu através de constantes reuniões com
os envolvidos, da observação de necessidade através do trabalho do dia-a-dia e da
falsa impressão que se tinha de que alguns indicadores já eram medidos.
Para cada objetivo estratégico se relacionou os indicadores de desempenho e

mapeados quais eram as maiores dificuldades, sugestões, entre outras, até se
chegar no conjunto de indicadores apresentados no quadro abaixo:
42
Quadro 6 - Quadro com indicadores relacionados a objetivo estratégico
Perspectiva Objetivos Indicadores

Diminuir o absenteísmo em consultas e Absenteísmo QT
tratamentos
Absenteísmo Consulta
Taxa de redução de
Redução de despesas despesas em relação
Financeiro a receita
Taxa de sobra
Redução de desperdício de medicamentos
aproveitada
Alcançar resultados financeiros estimados em Taxa de desvio do
projeção orçamentária orçamento
Tempo médio de
acolhimento
Atender com excelência
Tempo médio de
atendimento
Clientes Melhoria da satisfação dos pacientes e de seus
Taxa de reclamações
familiares
Taxa de indicação por
Fortalecer a imagem institucional
pacientes
Taxa de eventos
Buscar a melhoria da prática assistencial
adversos assistenciais
Taxa de erros na
administração de
Monitorar a política de qualidade de segurança ao medicamentos
paciente Índice de Queda
Taxa de consumo de
Processos Internos
sabonete
Taxa de não
Diminuir erros de processo
conformidade
Taxa de ocupação QT
Melhoria da produtividade nos processos e
serviços oferecidos Taxa de ocupação
consultórios
% de líderes que
Desenvolver as lideranças
realizaram PDL
Crescimento e
desenvolvimento Gerenciar o corpo clínico Taxa de TCLE
Melhorar o nível de satisfação e motivação dos Avaliação de
funcionários desempenho
A seguir, detalhou-se cada indicador, incluindo sua fórmula de cálculo, meta,

periodicidade, importância e dificuldades encontradas:
43
a. Absenteísmo QT e Absenteísmo Consulta
Diferente da maioria das empresas, o que nos interessa neste indicador não é
a taxa de absenteísmo dos funcionários da empresa, mas sim, a taxa de
absenteísmo dos pacientes da clínica.
As consultas, geralmente, são a parte inicial do tratamento, portanto, quando

um paciente marca uma consulta e não comparece, é muito provável que ele tenha
procurado outra clínica e, sendo assim, o CPO deixou de faturar todo o retorno que
o tratamento daquele paciente iria trazer, além de ficar com ociosidade dos recursos.
Da mesma forma, alguns pacientes começam a quimioterapia e no meio do

ciclo conseguem um tratamento pelo SUS ou mudam para tratamentos não
convencionais, e com isso, também há o absenteísmo da quimioterapia.
Diminuir o absenteísmo tanto nos tratamentos, quanto nas consultas, é um

objetivo estratégico ligado diretamente ao faturamento. O ticket médio da empresa é
um valor bem elevado e cada paciente perdido impacta significativamente na receita.
O cálculo para estes indicadores é feito da seguinte forma:
Onde:
Qnt Agend. Cons. = Quantidade de agendamento em consultas no mês
Qnt Atend. Cons. = Quantidade de atendimentos em consultas no mês
A periodicidade para medição do indicador é um fator muito importante que

precisa ser definido junto com a forma de cálculo e com a meta. A periodicidade do
cálculo do absenteísmo é mensal. A escolha foi feita desta maneira, pois existem
dias e semanas no mês que o agendamento é bem divergente entre eles. Da
44
mesma forma que a meta estabeleceu-se com avaliações mensais, a periodicidade

escolhida foi a mensal.
Como explicitado na metodologia, apesar de existir uma análise e um

planejamento estratégico básico, a clínica possuía objetivos estratégicos, mas não
um alvo específico para estes objetivos, e com a ajuda dos funcionários envolvidos
em cada indicador e a alta gerência, definiu-se metas baseadas na metodologia
SMART.
A meta para este indicador foi estabelecida com base em como ele se
encontra atualmente (se usou a média, pois não há sazonalidade no setor e também
não existia um controle anterior e o estudo só foi iniciado em junho de 2017).
Calcularam-se os absenteísmos dos meses de janeiro a setembro de 2017 e estão
expostos na tabela abaixo:
Tabela 2 - Tabela com informações do absenteísmo
Absenteísmo Absenteísmo
Mês
QT Consulta
Janeiro 1,25% 3,25%
Fevereiro 1,36% 2,10%
Março 0,80% 3,12%
Abril 1,83% 3,45%
Maio 1,57% 3,56%
Junho 0,55% 2,12%
Julho 0,92% 3,10%
Agosto 0,97% 1,95%
Setembro 1,20% 2,40%
Média 1,16% 2,78%
A média do absenteísmo em consultas no ano de 2017 está em 2,78% e

estabeleceu-se a meta de 1,5%, e a média do absenteísmo em quimioterapia está
1,16% e estabeleceu-se a meta de 0,5%.
45
Existem alguns planos de ação que podem ser adotados para que esse
absenteísmo seja combatido. O primeiro deles é a implantação da cultura de
confirmação no dia anterior, muitas vezes, o paciente falta a consulta ou ao
tratamento por não se lembrar da data marcada. Outro plano de ação é o resgate
dos pacientes, caso ele venha a faltar, é desejável que se saiba o motivo e que se
possível, esse paciente seja resgatado, ou seja, reverter o absenteísmo que
aconteceu.
b. Taxa de Redução de Despesas em Relação a Receita
Analisou-se formas de medir o objetivo estratégico “Redução de Despesas” e

entre as opções de comparar a despesa com número de pacientes, quantidade de
tratamentos ou outras alternativas, foi escolhido medir a redução da despesa em
relação a receita pois há uma ligação direta entre as duas medidas, diferente da
quantidade de pacientes e de tratamentos, que não deve alterar as despesas, e sim,
os custos.
A forma de cálculo deste indicador é mostrada a seguir:
Este indicador é expresso em porcentagem, onde o objetivo é que as

despesas sejam reduzidas, ou seja, quanto menor esse número, melhor para a
empresa. Para definição da meta analisou-se os dados dos meses de janeiro a
agosto de 2017, conforme tabela abaixo:
46
Tabela 3 - Tabela com informações de receitas e despesas
Mês Despesas Receita Líquida Despesa/Receita

Janeiro 366.059 3.186.306 11,49%
Fevereiro 423.168 2.476.084 17,09%
Março 531.407 3.358.369 15,82%
Abril 419.183 2.846.832 14,72%
Maio 461.527 2.987.484 15,45%
Junho 434.630 3.347.150 12,99%
Julho 567.217 3.289.449 17,24%
Agosto 482.286 3.349.907 14,40%
Média 460.685 3.105.197 14,84%
Com uma média de 14,84%, com mínimo de 11,49% e máximo de 17,24%,

definiu-se uma meta de 14% ao mês, ou seja, a periodicidade para medição do
indicador se definiu como mensal. As maiores despesas da clínica são as gerais
administrativas (manutenção, infraestrutura, viagens e etc) e as despesas
relacionadas com a mão de obra (salário, insalubridade, encargos trabalhistas), e o
plano de ação para melhoria deste indicador é identificar as lacunas de despesas
para que os gastos sejam reduzidos, para isso, a proposta é a análise dos gargalos
e desperdícios.
c. Taxa de Sobra de Medicamentos Aproveitada
Os medicamentos quimioterápicos utilizados no CPO são vendidos em doses

pré-estabelecidas, ou seja, se o paciente precisa de 120mg de um medicamento e a
apresentação do medicamento acontece em três opções de quantidades: 100mg,
300mg e 500mg, o convênio libera a compra de dois frascos de 100mg. Esta “sobra”
de medicação pode ser aproveitada para outro paciente que precisa de apenas
80mg. Assim, o custo do frasco de 100 mg que o plano autorizou para o segundo
paciente entra como lucro para o CPO.
Porém, não são todos os medicamentos que podem ser reaproveitados se

não forem utilizados de maneira completa. Existem alguns medicamentos que após
47
abertos precisam ser utilizados em algumas horas e a “sobra” é descartada, estes

medicamentos são excluídos do cálculo do indicador de aproveitamento.
O indicador de aproveitamento de materiais e medicamentos é feito pelo setor

da farmácia e calculado em forma de miligramagem:
Onde:
Qnt Sobra de Med. = Quantidade de sobra de medicamentos que possuem

mais de 24h de estabilidade.
Qnt Sobra de Med Aprov = Quantidade de sobra de medicamentos que

possuem mais de 24h de estabilidade e foram aproveitados para outros pacientes.
A periodicidade para medição deste indicador estabeleceu-se como semanal,

pois, o plano de ação para aumentar ao máximo este indicador e atingir a meta
precisa ser acompanhado com uma periodicidade maior do que mensalmente.
Da mesma forma que para outros indicadores já citados, a meta para este
indicador estabeleceu-se com base em como ele se encontra atualmente.
Calcularam-se as sobras aproveitas dos meses de janeiro a setembro de 2017 em
comparação com as sobras totais disponíveis obtendo-se a tabela 4 a seguir:
48
Tabela 4 - Tabela com informações de sobras de medicamentos aproveitadas
Sobra Disponível
Sobra Aproveitada (mg) % Sobra Aproveitada
Mês (mg)
Janeiro 41781,0 22812,1 55%
Fevereiro 39725,5 21271,1 54%
Março 52431,2 39325,5 75%
Abril 42675,5 34290,8 80%
Maio 41002,0 29800,0 73%
Junho 38992,0 29443,0 76%
Julho 40275,4 32755,0 81%
Agosto 48628,4 38992,5 80%
Setembro 38927,0 29980,6 77%
Média 42715,3 30963,4 72%
A média das sobras aproveitadas de janeiro a setembro de 2017 foi de 72%,

um número bem considerável. Como não há atualmente nenhum procedimento que
vise potencializar o aproveitamento dos medicamentos e, ainda assim se consegue
um aproveitamento bastante significativo, a meta para o mesmo estabeleceu-se em
90%.
Os planos de ação sugeridos para que a meta seja atingida são: Implantar a
cultura de marcar pacientes que vão realizar o tratamento de quimioterapia e que
utilizaram a mesma medicação para o mesmo dia. Como as doses são pré-
estabelecidas por serem sempre previamente prescritas pelos médicos e
autorizadas pelos convênios, então esse controle pode ser feito com maior
segurança e com antecedência. Outro plano de ação é criar um protocolo para que
não haja contaminação das sobras, visto que uma parcela das sobras que poderiam
ser aproveitas e não são, são descartadas por manuseio de forma incorreta pela
farmácia. A manipulação precisa ser realizada seguindo diversos procedimentos e
com uma precisão considerável para que seja realizado o aproveitamento desejado.
d. Taxa de desvio do orçamento
O orçamento é um dos mais importantes instrumentos para planejamento e

controle financeiros de uma empresa. Na clínica em questão, ele é feito no final do
ano anterior com base em tudo que está planejado para o ano seguinte. A clínica
49
possui um orçamento bem estruturado, que é feito junto do grupo Oncoclínicas e de

todas as outras clínicas que fazem parte do grupo. Como todos os gastos e
pagamentos da empresa são feitas através de um central de serviços
compartilhados que fica em Belo Horizonte – MG, o controle do realizado é enviado
por eles para o gerente, a cada mês, para que seja feito o acompanhamento.
Além da comparação com o orçado, o realizado é comparado com o realizado

do mesmo mês do ano anterior. O importante neste indicador é que as despesas
operacionais sejam iguais ou menores que as orçadas, então a variação precisa ser
menor ou igual a 0%.
Como todas as informações utilizadas para cálculo deste indicador é

fornecido na unidade de medida “mês”, a periodicidade também é mensal, sendo
feita sempre a análise no mês subsequente e o plano de ação acontece sempre que
é identificado que o realizado foi maior que o orçamento. As causas precisam ser
encontradas, justificadas e é necessário que seja feito um plano de ação para que
os meses seguintes compensem essa variação, fazendo com que no final do ano, a
clínica consiga bater a meta estabelecida no ano anterior, ou seja, não estoure o
orçamento.
e. Tempo Médio de Acolhimento e Tempo Médio de Atendimento
Os tempos médios de acolhimento e de atendimento são tempos ligados

diretamente à qualidade percebida pelo paciente. O fluxo do paciente que vai passar
por um tratamento de quimioterapia ou terapia medicamentosa segue o quadro
abaixo:
50
Quadro 7 - Fluxograma do processo pela visão do paciente
Tempo Tempo até

Símbolo Atividade
Acolhimento Atendimento
Chegada do paciente na recepção 1
Entrega de exames médicos para liberação de quimioterapia e

assinatura e guias de convênio
Seguir até a recepção 2
Se pesar para atualização de ficha médica no sistema
Voltar para a recepção 1
Esperar até liberação para quimioterapia e ser chamado por um

membro da enfermagem
Ir até a sala de quimioterapia
Escolher uma cabine vazia e sentar
Esperar até o inicio do tratamento
Ser infundido e receber medicação
Fim do tratamento
O tempo médio de atendimento é o tempo que o paciente leva da hora que

chega na clínica até ser atendido de fato, ou seja, começar a receber o tratamento
que necessita. O tempo médio de acolhimento é o tempo que o paciente leva da
hora que entra na clínica, até o momento que é acolhido pela enfermagem e senta
na sala de quimioterapia para aguardar sua medicação ser preparada e o
atendimento se iniciar.
Se o paciente chega na clínica e consegue rapidamente seguir os primeiros

passos do fluxo do processo (da chegada na recepção 1 até sentar na sala de
quimioterapia), ele aguarda o início do tratamento de forma mais tranquila. Além
disso, medir este tempo é medir a eficiência no acolhimento da clínica.
Os dois tempos são relevantes para a empresa e para o cliente. O tempo

médio de atendimento é importante para o cliente por que o tratamento de
quimioterapia geralmente demora entre uma e cinco horas. Por estarem bastante
51
vulneráveis, tanto o paciente como a família, a rapidez é uma das determinantes de

qualidade percebida pelos clientes em uma empresa de serviços. Reduzir este
tempo também é importante para a clínica, pois quanto mais tempo o paciente
espera até começar o tratamento, mais tempo ele demora para sair, e com isso o
número de atendimentos é reduzido e mais pacientes esperam pela vaga das
poltronas de quimioterapia.
O tempo médio de acolhimento é importante pelo que já havia sido citado

acima, o paciente fica muito mais confortável quando espera no mesmo local onde
irá receber o tratamento, do que ficar aguardando na recepção.
Os indicadores são calculados da seguinte forma:
Diferente dos outros indicadores, não há no sistema de tecnologia utilizado

pela clínica, uma base de dados para que se possa calcular quais são estes tempos,
sendo assim, antes do início desse estudo, não se tinha ideia de qual o tempo médio
de atendimento ou acolhimento dos pacientes na clínica. Se estimava que o tempo
de atendimento do paciente fosse de aproximadamente 20 minutos.
Este indicador diferente dos demais que possuem informação de toda a

população será calculado por amostragem, até que uma atualização do sistema seja
feita e que se marque com veracidade todos os horários necessários para o cálculo
do mesmo. A média será calculada desta forma:
52
Para se estimar o tempo atual e estabelecer uma meta, se fez um estudo

estatístico com o objetivo de se identificar qual o tamanho e a forma de medição
ideal para a amostra e análise da mesma.
A determinação do tempo gasto foi se obteve através da análise de uma

situação em condições normais de trabalho, ou seja, dentro de uma rotina. Para
veracidade do experimento é necessário que a amostra tenha qualidade,
homogeneidade, um tamanho representativo e uma técnica de amostragem
confiável.
O experimento se fez ao longo de 10 dias, garantindo a qualidade da

amostra. Em relação ao tamanho da amostra, calculou-se que para uma população
de 400 pacientes – média aproximada de quimioterapias que temos em um mês –
com distribuição mais homogênea, o tamanho total das amostras mínimo ideal é de
48 pacientes (aproximadamente cinco pacientes por amostra), com nível de
confiança de 95% e de erro de 5%. O tamanho total no final das 10 amostras foi de
50 pacientes.
Para a metodologia de colhimento de dados registrou-se em média cinco

pacientes por amostra, desta amostra se anotaram três tempos: o horário que o
paciente chegou o horário que ele se dirigiu até a sala de quimioterapia e sentou
para esperar o atendimento (tempo de acolhimento) e por último, o horário em que
se deu início o atendimento em si (tempo de atendimento). De posse desses dados,
calcularam-se os tempos entre a chegada do paciente até o momento de ele sentar
na sala de quimioterapia e o tempo entre a chegada e o atendimento. O resultado foi
uma média de 45 minutos para o tempo de atendimento e de 23 minutos para o
tempo de acolhimento.
Porém, a variabilidade dos dados foi muito significativa, com um desvio

padrão que representa mais de 30% da média, para que se identificasse se houve
fatores externos anormais que afetaram a veracidade dos resultados, foi feita uma
análise com uma carta de controle. Nesta carta de controle identificou-se alguns
pontos fora dos limites inferiores e superiores, ou seja, causas especiais, que são
causas de variação do processo que ocorrem por motivos identificáveis e que
podem ser eliminados.
53
Em reunião com os envolvidos no processo, verificou-se algumas causas e

tratar essas causas é um dos planos de ação para melhoria e diminuição desses
tempos médios, são elas:
• Paciente que exigiu atendimento por enfermeiro específico e o horário de

trabalho dele ainda não havia iniciado.
• Paciente que chegou em um horário que antecedia o seu e precisou aguardar

um tempo maior por não haver cabines de QT vagas.
• Paciente que chegou, mas esqueceu de trazer o exame recente e precisou

esperar o laboratório reenviar para ser liberado para começar a QT.
• Paciente já veio para consulta e por isso não precisou se pesar, diminuindo o
tempo de atendimento.
Retirando os tempos com causas especiais de nossa amostra e repetindo

os cálculos estatísticos, chegou-se a uma média para o tempo de atendimento de 43
minutos e tempo de acolhimento de 21 minutos.
A meta para estes indicadores foi estabelecida em 30 minutos para o tempo

médio de atendimento e 15 minutos para o tempo médio de acolhimento. A
periodicidade será de uma amostragem de 50 pacientes mensalmente para cálculo
do tempo médio do mês, tendo o setor de tecnologia o prazo até janeiro de 2018
para atualizar o sistema com as funcionalidades necessárias para o cálculo via
sistema destes indicadores.
f. Taxa de reclamações
Existe um formulário padrão de pesquisa de satisfação do cliente que está

disponível nas duas recepções e na sala da concierge para preenchimento e
avaliação da clínica e de seus serviços pelos pacientes, seus familiares e
acompanhantes.
Todos os funcionários que tem contato direto com os pacientes são treinados
e orientados a incentivarem os clientes a preencherem este formulário. Ele é
preenchido em menos de cinco minutos e possui uma avaliação em relação ao
atendimento da telefonia, da recepção, do médico, da equipe de enfermagem e dos
54
serviços de apoio (farmácia clínica, nutrição e psicologia), além disso sobre a

segurança que o serviço passa para o paciente e a limpeza das instalações.
Estas avaliações vão da nota 0 a 5 e cada questionário resulta em uma nota

final. São dez perguntas e a nota final é a soma de todas as notas dadas pelo
respondente nas dez perguntas, divido por dez, ou seja, é uma média simples.
Por mês, existe uma meta já estabelecida de no mínimo 50 questionários

respondidos, esta é uma meta direcionada a concierge. No último mês, a média dos
questionários deu ao CPO a média 3,4. Tomando como base que o objetivo
estratégico ligado a este indicador é o de melhoria na satisfação dos pacientes e de
seus familiares e os tópicos abordados nos questionários são de serviços que
precisam estar em total conformidade. A meta estabelecida inicialmente foi uma
média de 4,0, devendo ser revisada e aumentada a cada seis meses.
A periodicidade deve ser mensal, sendo avaliado o maior número possível de

questionários e o plano de ação para melhoria do indicador é classificando os
tópicos que foram piores avaliados e tratando a causa raiz para que o serviço
melhore.
g. Taxa de Indicação por Pacientes
Por mês existem mais de 100 pacientes novos na clínica, e ao fazer a ficha
cadastral destes pacientes, as recepcionistas preenchem um questionário sobre
como o paciente tomou conhecimento da clínica, se foi através de parentes ou
amigos, indicação de um médico especialista, pesquisa própria, indicação de um
paciente ou alguma outra opção (que deve ser especificada).
Para este indicador que está ligado diretamente ao objetivo estratégico de

fortalecer a imagem institucional, foi estabelecido que se deve aumentar a
quantidade de pacientes que são indicados por outros pacientes. Quando um
paciente se encontra satisfeito com o serviço, ele indica para os demais. A fórmula
de cálculo para este indicador é:
55
A meta para este indicador foi estabelecida através da média deste mesmo
indicador calculado dos meses de janeiro à setembro de 2017, conforme tabela
abaixo:
Tabela 5 - Tabela com informações de novos pacientes
Pacientes Qnt
% Indicação por
Mês Indicados por Pacientes
Pacientes
outros Novos
Janeiro 22 128 17,2%
Fevereiro 14 107 13,1%
Março 23 140 16,4%
Abril 15 102 14,7%
Maio 18 124 14,5%
Junho 13 112 11,6%
Julho 21 135 15,6%
Agosto 25 131 19,1%
Setembro 19 112 17,0%
Média 18,89 121,22 15,6%
Com uma média de 15,6% e porcentagens mínimas de 13,1% e máxima de

17,2%, foi estabelecida uma meta de 20%, medida mensalmente.
Os planos de ação para que a meta seja atingida é diretamente ligada ao

indicador de taxa de reclamação, entender quais são as principais melhorias pedidas
pelos clientes é essencial para que esta indicação aconteça.
h. Taxa de Eventos Adversos Assistenciais
Assim como na área administrativa e operacional, a área assistencial precisa

seguir padrões e procedimentos para o melhor fluxo do processo e maior conforto do
paciente, diminuindo desperdícios.
Um evento adverso é uma ocorrência imprevista, indesejável ou

potencialmente perigosa em uma instituição de saúde. O indicador de taxa de
eventos adversos assistenciais será implantado para se chegar ao objetivo de
melhoria das práticas assistenciais na clínica.
Com uma pesquisa entre as maiores queixas de pacientes e dos principais

eventos indicados pelos próprios profissionais da área assistencial, listou-se os
56
principais eventos, que são: paciente esperando por muito tempo na sala de
quimioterapia ou na sala do médico, por que o ambiente ou alguma ferramenta de
trabalho não estava preparada ou disponível, compras de grandes lotes de
medicamentos pela farmácia e estes medicamentos venceram, envio de kits
incompletos levados para a sala de quimioterapia, prontuários de pacientes sem
informação sobre alergias, infecções em cateteres centrais e flebite.
Para a análise destes indicadores separou-se os eventos adversos em três

tipos, conforme a OMS: quase erro, sem danos e danos leve. O incidente de quase-
erro é o que não atinge o paciente, o sem danos atinge o paciente, porém não chega
a causar um dano e os eventos adversos com dano é o incidente que resulta em
dano para um paciente, ele é não intencional, decorrente da assistência e não
relacionadas à evolução natural da doença de base.
Um profissional da área assistencial será treinado para que acompanhe estes

eventos e os cálculos dos indicadores serão feitos da seguinte maneira:
Para estes indicadores a meta vai variar em relação ao tipo de evento

adverso. É de se almejar que a maioria dos eventos adversos sejam de quase erro e
que não existam eventos com dano. Sendo assim, a meta para eventos adversos
com quase erro é de 80%, para eventos sem danos é de 20% e para eventos
adversos com danos é de 0%.
A periodicidade para medir este indicador é mensal, e para cada evento

adverso existente na clínica deve-se fazer uma análise crítica do mesmo, ou seja,
um relatório de análise de causa raiz, com os seguintes tópicos abordados:
cronologia do evento, envolvidos, local do incidente, como aconteceu e quais foram
57
os impactos para o paciente e o porquê de o evento ter ocorrido. É imprescindível

que sejam analisados os motivos que podem ter causado o problema, para que cada
vez o número total de eventos adversos seja reduzido e um mesmo problema não se
repita.
i. Taxa de erros na administração de medicamentos
As políticas de controle de qualidade de segurança ao paciente foram

definidas no início do ano de 2017, porém não foram definidos indicadores para
medição e acompanhamento e nem um alvo para ser alcançado.
Para definições dessas políticas foi criado um comitê de qualidade e

segurança ao paciente, composto por membros do corpo clínico, do assistencial
(enfermagem) e da farmácia.
Este comitê tem como objetivo geral instituir ações para a promoção da
segurança do paciente e a melhoria da qualidade no Centro Paraibano de
Oncologia, e por objetivos específicos, garantir o cumprimento da legislação
aplicável à organização, para seus processos, produtos e serviços, além da adoção
de princípios para a tomada de decisão nas questões de qualidade, gerenciamento
dos perigos e riscos relacionados às atividades do processo e promover ações
contínuas para evitar que a assistência prestada resulte em danos ao paciente.
Criou-se então, alguns indicadores para medir os principais aspectos da

política de qualidade de segurança ao paciente e o primeiro deles é a taxa de erros
na administração de medicamentos.
Este indicador é calculado conforme fórmula abaixo:
A taxa desejada para este indicador é baixa, de preferência nula, por isso, a
meta foi estabelecida em 0,0%, com acompanhamento semanal. É imprescindível
que o erro não cause danos ao paciente, ou seja, precisa ser detectado antes, por
58
isso existem dupla checagem em todos os setores até a medicação ser aplicada no
paciente.
As medidas e ações para que a meta seja alcançada com sucesso e nenhum
paciente receba medicação errada é que o erro na medicação seja detectado na
prescrição, autorização, dispensação, manipulação ou nas checagens anteriores a
aplicação e esta cultura de várias checagens é uma forma de identificar e corrigir
este tipo de erro com maior antecedência possível.
j. Índice de Queda
Primeiramente é necessário se definir queda pois, para uma queda acontecer

não é necessário que o paciente chegue ao chão. Queda é o deslocamento não
intencional do corpo para um nível inferior à posição inicial, mesmo que provoque ou
não um dano. Considera-se queda quando o paciente é encontrado no chão ou
quando, durante o deslocamento ele necessita de amparo, ainda que não chegue ao
chão.
De modo geral, o ambiente de tratamento oncológico já aumenta o risco de

queda, pois os pacientes se encontram em situações que envolvem um ambiente
novo e muitas das medicações quimioterápicas trazem um aumento de sintomas
que predispões à queda, muitas vezes fraqueza e dormência nos pés, por exemplo.
Além disso, a grande maioria dos pacientes são idosos, o que é outro fator que
agrava o risco de queda.
O cálculo do indicador é:
A periodicidade do acompanhamento deste indicador é mensal e a meta para

este indicador também foi estabelecida em 0,0%. As quedas produzem danos em
30% a 50% das vezes que ocorrem, portanto devem ser adotadas medidas para
eliminação de sua ocorrência.
59
Os planos de ação que estão sendo colocados em prática pelo comitê de

qualidade e segurança ao paciente são treinamentos, conscientização de todos os
envolvidos no processo (funcionários, corpo clínico, pacientes, familiares e
acompanhantes), aumento do número de placas de aviso de piso molhado e
treinamento da equipe de limpeza, além de aquisição de um maior número de
cadeiras de rodas.
k. Taxa de Consumo de Sabonete
A lavagem de mãos é um procedimento simples e muito eficiente no combate

a infecções, pois a correta higienização das mãos previne infecções garantindo a
segurança não só do paciente, mas dos profissionais de saúde e de todos aqueles
envolvidos nos cuidados aos pacientes, mesmo que não seja de forma direta.
Uma forma de se medir a quantidade de lavagem de mãos é o indicador de

taxa de consumo de sabonetes na clínica (utilizados pelos funcionários), este
indicador tem o objetivo de monitorar o consumo de sabonete líquido usado para a
higiene das mãos. Ele é um indicador relevante não só para a melhoria da qualidade
e segurança ao paciente, mas também para contenção de custos, pois infecções
têm um impacto econômico muito considerável, além de prejudicar a imagem da
empresa.
A fórmula de cálculo é:
Como nunca houve acompanhamento do consumo do sabonete, a meta deste

indicador foi estabelecida depois de estudo da literatura, através de um artigo
publicado pela Anvisa onde a média indicada é de 30 ml/pcte-dia. A periodicidade do
acompanhamento é diária e a forma de ação para melhoria deste indicador é
tratamento e conscientização dos funcionários.
60
l. Taxa de Não Conformidade
Da mesma forma que existem os eventos adversos ligados diretamente às

áreas assistenciais, temos a taxa de não conformidades que são ligadas a todos os
processos da clínica e todos os funcionários. Diminuir esta taxa irá reduzir a
quantidade de erros no processo, aumentando a qualidade do serviço
consideravelmente.
Não conformidade é o não atendimento de um requisito pré-estabelecido. No

caso de uma clínica, as não conformidades são relacionadas a processos que
geram resultados insatisfatórios, ou seja, serviços não-conformes.
Foi criado um formulário padrão para não conformidades, na qual um setor

que geralmente é “cliente” de outro setor que é “fornecedor”, encontra um erro no
processo e notifica o fornecedor. Este formulário é enviado para o setor notificado e
retorna para o setor notificante com as devidas observações de melhoria.
A meta desse indicador será lançada para cada setor, ou seja, um setor que
não tem erros constantes em seu processo, não será prejudicado por outro que
possui esses erros e esta ação também previne que um setor deixe de abrir uma
não conformidade para que a meta seja alcançada, já que a meta não será única
para todos os setores.
A meta estabelecida foi de duas não conformidades por mês, para cada setor.
Existem setores como o de atendimento que atualmente recebem cerca de 10 não
conformidades por mês e o plano de ação é que cada não conformidade seja tratada
na causa raiz para que não se repita e treinamento para implantação da cultura de
notificação das não-conformidades.
m. Taxa de ocupação Quimioterapia e Consultórios
A taxa de ocupação é um indicador simples de calcular, mas muito relevante.

Com ele, é possível se saber quanto tempo os consultórios ou as poltronas de
quimioterapia permanecem vazias e com isso, quanto se perde de produção e
receita. Inicialmente, é necessário calcular a capacidade da clínica.
61
A capacidade da clínica para consultas é calculada em quantidade de

consultas. Foi estabelecido que as consultas duram em média 30 minutos, como
existem cinco consultórios disponíveis e as consultas acontecem de segunda à
sexta, exceto feriados, e com a agenda iniciando às oito da manhã e encerrando às
nove da noite, então estão disponíveis 12 horas por dia de consultas, totalizando 24
consultas por consultório e 120 consultas por dia útil da clínica. A capacidade do
mês de consultas depende da quantidade de dias úteis existentes no mês.
Já a capacidade da clínica para tratamentos de quimioterapia tem sua

capacidade calculada apenas por hora pois, não há uma média de tempo para
tratamentos quimioterápicos, havendo protocolos de 30 minutos e protocolos de
mais de seis horas. A clínica possui na sala de quimioterapia nove boxes, com
funcionamento de 12 horas e também funciona de segunda à sexta, exceto feriados.
Sendo assim, a capacidade diária da quimioterapia é de 108 horas por dia útil e a
capacidade por mês vai depender da quantidade de dias úteis no mês.
Para o cálculo da taxa de ocupação das consultas, o cálculo é bastante

simples:
Como já citado acima, o cálculo para a taxa de ocupação de quimioterapias é

um pouco mais complicado. Existem dois tipos de procedimentos realizados nos
boxes de quimioterapia: quimioterapia e terapia medicamentosa. As terapias
medicamentosas ocupam o espaço por 40 minutos, sendo assim, a quantidade de
terapias medicamentosas realizadas no mês multiplicado por 40 minutos resulta no
tempo total de terapias realizadas. Porém, este tempo precisa ser somado ao tempo
de quimioterapias.
O tempo de quimioterapias é calculado com base no tempo de cada

protocolo. Existem mais de 100 protocolos prescritos pelo corpo clínico. Há uma
funcionalidade no sistema de informação da clínica onde é possível exportar um
relatório com a quantidade de cada protocolo no mês, e com isso, utilizando a
função PROCV do Excel com a planilha que contém o tempo de cada protocolo, se
consegue encontrar o tempo total utilizado para quimioterapia no mês.
62
A meta estabelecida para estes indicadores é de 80%, a periodicidade é

mensal e para melhoria destes tempos foi identificado a necessidade da implantação
de uma gestão de leitos mais eficiente, da mudança de cultura de receber os
pacientes mesmo quando não estão marcados para aquele horário (atrapalhando
toda a programação que estava estabelecida) e focando nos indicadores de
absenteísmos e de tempos médios que impactam diretamente neste indicador.
n. Taxa de líderes que realizaram PDL
O indicador que relaciona a quantidade de líderes que realizaram o

treinamento de PDL (programa de desenvolvimento de líderes) é ligado diretamente
ao objetivo estratégico de desenvolver as lideranças. Para que flua da melhor forma
possível a gestão dos líderes com seus subordinados precisa ser padrão para toda a
clínica e ligada a todos os valores e diretrizes do grupo.
Para isso, foi criado um treinamento para desenvolver os líderes, o PDL, com
oito módulos relacionados a feedbacks, incentivos, formas de organizar e dividir
tarefas entre outros temas relevantes para este tipo de gestão.
Este treinamento é oferecido por uma equipe que fica em Recife – PE, e nem
todos os líderes podem se ausentar no mesmo momento da clínica, por isso, o
treinamento é feito por turmas. O indicador é referente à porcentagem de líderes que
formaram-se no programa de desenvolvimento e a meta é que sejam treinados
100% dos líderes até o final de 2018. Como cada turma dura 16 semanas (oito
encontros, sendo um a cada 15 dias), o indicador tem periodicidade de quatro
meses.
o. Taxa de TCLE
O Termo de Consentimento Livre e Esclarecido é um documento que o

paciente preenche após sua primeira consulta, solicitado pelo médico. É a proteção
63
legal e moral da clínica, pois, este termo contém de forma clara as informações dos
possíveis riscos causados pelo tratamento de quimioterapia.
Em entrevista com os gestores e funcionários obteve-se que a maior barreira

da clínica é a filosofia que os médicos ainda possuem de que a clínica não deve ser
tratada como uma empresa. Esse pensamento e cultura precisam ser mudados e o
primeiro passo é passando para eles a responsabilidade de preenchimento do
TCLE.
O cálculo deste indicador é feito em uma comparação entre a quantidade de

pacientes novos (consultas de primeira vez) e o número de novos pacientes que
preencheram o TCLE. A meta é que 100% dos pacientes preencham, até por que é
uma forma de acobertar a clínica de qualquer problema futuro. A periodicidade deste
indicador é mensal.
p. Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é um processo adotado pela maioria das

empresas para mensurar o desempenho e comportamento de seus colaboradores e
acompanhar individualmente o desempenho dos funcionários.
Na avaliação de desempeno são evidenciados os pontos fortes e fracos dos

colaboradores, mas apenas ter essa informação e não aproveitar os pontos fortes ou
capacitar os funcionários para sanar os pontos fracos, faz a avaliação de
desempenho ser muito pouco efetiva.
O indicador referente à avaliação de desempenho está diretamente ligado ao

acompanhamento da evolução do funcionário pelo seu gestor. Ou seja, criou-se um
arquivo para cada funcionário com base na avaliação de desempenho realizada no
final do ano de 2016, e neste arquivo, o gestor precisa avaliar constantemente se as
metas estão sendo cumpridas, se o colaborador está tendo algum tipo de
dificuldade, se está havendo evolução, se existiu algum tipo de afastamento,
advertência, entre outras informações relevantes para o acompanhamento do
crescimento do colaborador.
64
Este indicador tem o objetivo de melhorar o nível de satisfação e motivação

dos funcionários, e por isso, são realizados feedbacks aos funcionários com o que
foi melhorado, e quando o esforço é reconhecido, são oferecidos cursos,
treinamentos ou promoções para que o funcionário se mantenha motivado e entenda
que não é apenas um recurso para a empresa.
Todos os meses os gestores precisam atualizar as fichas de seus

funcionários e enviar para a analista de recursos humanos, que prepara o feedback
formal e se reúne com cada funcionário.
A fórmula de cálculo deste indicador é:
A periodicidade para este indicador é mensal e a meta é de 100%. Todos os

funcionários precisam ser incentivados da mesma maneira para que possam atingir
o seu maior potencial e estejam motivados para fazer com que todos os outros
indicadores tenham suas metas atingidas.
Não adianta termos indicadores com metas SMART se os funcionários não

estão motivados a fazer com que estas metas sejam alcançadas, por isso, há uma
importância neste indicador, que precisa ser levado a sério pelos gestores e o
pessoal dos recursos humanos.
Parte-se agora para um resumo dos indicadores trabalhados, apresentando

seus objetivos, forma de cálculo, metas e setores responsáveis.
65
4.3 Fase 3: Detalhamento dos Indicadores
Tabela 6 - Especificações do Indicador de Absenteísmo Quimioterapia
Nome Absenteísmo Quimioterapia

Símbolo Abs1
Medir o absenteísmo dos pacientes de
quimioterapia no CPO
Diminuir o absenteísmo em consultas e
tratamentos
Perspectiva Financeira
Unidade de medida %
Meta 0,5%
Frequência do
Mensal
acompanhamento
Setor Responsável
Administrativo
pelo Indicador
Tabela 7 - Especificações do Indicador de Absenteísmo Consulta

Nome Absenteísmo Consulta
Símbolo Abs2
Medir o absenteísmo dos pacientes em
consulta no CPO
Diminuir o absenteísmo em consultas e
tratamentos
Unidade de medida %
Meta 1,5%
Frequência do
Mensal
acompanhamento
Setor Responsável pelo
Administrativo
Indicador
66
Tabela 8 - Especificações do Indicador de taxa de redução de despesas

Taxa Redução de Despesas em Relação à
Nome
Receita
Símbolo RD
Objetivo do Calcular a variação das despesas em
indicador relação a receita da clínica
Objetivo estratégico Redução de despesas

Unidade de medida %
Meta 14,0%
Frequência do
Mensal
acompanhamento
Setor Responsável
Financeiro
pelo Indicador
Tabela 9 - Especificações do Indicador de aproveitamento de sobra de medicação
Taxa de Sobra de Medicamentos

Nome
Aproveitada
Símbolo SM
Objetivo do Medir a quantidade de medicamentos
indicador quimioterápicos que são reaproveitados
Objetivo estratégico Redução de desperdício de medicamentos

Unidade de medida %
Meta 90,0%
Frequência do
Semanal
acompanhamento
Setor Responsável
Farmácia
pelo Indicador
67
Tabela 10 - Especificações do Indicador de Desvio do Orçamento
Nome Taxa de desvio do orçamento

Símbolo DO
Medir a taxa de desvio das despesas
Objetivo do indicador operacionais realizadas em comparação
com as orçadas
Alcançar resultados financeiros
estimados em projeção orçamentária
Unidade de medida %
Meta <=0%
Frequência do
Mensal
acompanhamento
Financeiro
Indicador
Tabela 11 - Especificações do Indicador de Tempo Médio de Acolhimento
Nome Tempo médio de acolhimento

Símbolo TMa
Medir o tempo que o paciente de QT
Objetivo do indicador demora da hora que chega até a hora
que entra na sala de QT
Objetivo estratégico Atender com excelência
Perspectiva Clientes
Unidade de medida Min

Meta 15 min
Frequência do
Mensal
acompanhamento
Setor Responsável
Administrativo
pelo Indicador
68
Tabela 12 - Especificações do Indicador de Tempo Médio de Atendimento
Nome Tempo médio de atendimento

Tipo TAt
Medir o tempo que o paciente de QT
Objetivo do indicador demora da hora que chega até a hora
que o atendimento é iniciado
Objetivo estratégico Atender com excelência
Unidade de medida Min

Meta 30 min
Frequência do
Mensal
acompanhamento
Setor Responsável
Administrativo
pelo Indicador
Tabela 13 - Especificações do Indicador de Taxa de Reclamações
Nome Taxa de Reclamações

Símbolo TR
Medir a taxa de insatisfação dos
pacientes, familiares e acompanhante
com os serviços e instalações da
clínica.
Melhoria da satisfação dos pacientes e
de seus familiares
Unidade de medida Nota

Meta 4
Frequência do
Mensal
acompanhamento
Setor Responsável
Concierge
pelo Indicador
69
Tabela 14 - Especificações do Indicador de Taxa de Indicação por pacientes
Nome Taxa de Indicação por pacientes

Símbolo TI
Medir a taxa de pacientes novos que

Objetivo do indicador chegam até a clínica por indicação de
pacientes antigos
Objetivo estratégico Fortalecer a Imagem Institucional

Unidade de medida %
Meta 20%
Frequência do
Mensal
acompanhamento
Setor Responsável
Concierge
pelo Indicador
Tabela 15 - Especificações do Indicador de eventos adversos com dano
Nome Taxa de eventos adversos - com dano

Símbolo EA1
Medir a porcentagem dos eventos
adversos que trazem dano ao paciente
Objetivo estratégico Buscar a melhoria da prática assistencial

Perspectiva Processos Internos
Unidade de medida %
Meta 0%
Frequência do
Mensal
acompanhamento
Enfermagem
Indicador
70
Tabela 16 - Especificações do Indicador de eventos adversos sem dano
Nome Taxa de eventos adversos - sem dano

Símbolo EA2
Medir a porcentagem dos eventos
Objetivo do indicador adversos que não trazem dano ao
paciente
Buscar a melhoria da prática
assistencial
Unidade de medida %
Meta 20%
Frequência do
Mensal
acompanhamento
Setor Responsável
Enfermagem
pelo Indicador
Tabela 17 - Especificações do Indicador de quase erro

Nome Taxa de eventos adversos - quase erro
Símbolo TE3
Medir a porcentagem de quase erro,
ocorridos pela equipe assistencial
Buscar a melhoria da prática
assistencial
Unidade de medida %
Meta 80%
Frequência do
Mensal
acompanhamento
Enfermagem
Indicador
71
Tabela 18 - Especificações do Indicador de administração de Medicamentos
Taxa de erro na administração de

Nome
medicamentos
Símbolo EAm
Medir a taxa de erros relacionados a
administração de medicamentos
Monitorar a política de qualidade de

segurança ao paciente
Unidade de medida %
Meta 0%
Frequência do
Semanal
acompanhamento
Setor Responsável
Enfermagem
pelo Indicador
Tabela 19 - Especificações do Indicador de Índice de Queda

Nome Índice de Queda
Símbolo IQ
Medir a quantidade de quedas por mês na
clínica
Unidade de medida %
Meta 0%
Frequência do
Mensal
acompanhamento
Enfermagem
Indicador
72
Tabela 20 - Especificações do Indicador de Taxa de Consumo de Sabonete

Índice de Taxa de Consumo de
Nome
Sabonete
Símbolo CS
Medir a quantidade de consumo de
sabonete na clínica
Unidade de medida Ml/pct-dia
Meta 30ml/pcts-dia
Frequência do
Diária
acompanhamento
Administrativo
Indicador
Tabela 21 - Especificações do Indicador de Taxa de Não Conformidade

Nome Taxa de Não Conformidade
Símbolo NC
Medir a quantidade de não-
conformidades por setor do CPO
Objetivo estratégico Diminuir erros do processo
Unidade de medida Quantidade de formulários
Meta 2/setor
Frequência do
Mensal
acompanhamento
Setor Responsável
Administrativo
pelo Indicador
73
Tabela 22 - Especificações do Indicador de Taxa de Ocupação Quimioterapia

Nome Taxa de Ocupação Quimioterapia
Símbolo TO1
Medir a taxa de ocupação da sala de
quimioterapia da clínica
Melhoria da produtividade nos
processos e serviços oferecidos
Unidade de medida %
Meta 80%
Frequência do
Mensal
acompanhamento
Administrativo
Indicador
Tabela 23 - Especificações do Indicador de Taxa de Ocupação Consultórios

Nome Taxa de Ocupação Consultórios
Símbolo TO2
Medir a taxa de ocupação dos
consultórios da clínica
Melhoria da produtividade nos
processos e serviços oferecidos
Unidade de medida %
Meta 80%
Frequência do
Mensal
acompanhamento
Setor Responsável
Administrativo
pelo Indicador
74
Tabela 24 - Especificações do Indicador de Taxa de Líderes que Realizaram PDL

Nome Taxa de Líderes que Realizaram PDL
Símbolo TL
Medir a quantidade de líderes que
Objetivo do indicador realizaram o programa de
desenvolvimento de líderes
Objetivo estratégico Desenvolver as lideranças
Perspectiva Crescimento e Desenvolvimento
Unidade de medida %
Meta 100%
Frequência do
4 meses
acompanhamento
Administrativo
Indicador
Tabela 25 - Especificações do Indicador de Taxa de TCLE

Nome Taxa de TCLE
Símbolo Ttcle
Medir a quantidade de novos pacientes
Objetivo do indicador que preencheram o termo de
consentimento livre e esclarecido
Objetivo estratégico Gerenciar o corpo clínico
Unidade de medida %
Meta 100%
Frequência do
Mensal
acompanhamento
Setor Responsável
Administrativo
pelo Indicador
75
Tabela 26 - Especificações do Indicador de Avaliação de Desempenho

Nome Avaliação de desempenho
Símbolo AD
Medir a quantidade de funcionários que
Objetivo do indicador são avaliados e recebem feedback
mensalmente do seu desempenho
Melhorar o nível de satisfação e
motivação dos funcionários
Unidade de medida %
Meta 100%
Frequência do
Mensal
acompanhamento
Setor Responsável
Gestores e RH
pelo Indicador
Para finalizar os resultados e sintetizar quais indicadores foram criados para

cada necessidade gerencial, montaram-se quadros (8, 9, 10 e 11) com os
indicadores e o que motivou a criação de cada um (relacionando com as forças,
fraquezas, ameaças e oportunidades, descritas na matriz SWOT), sua meta e
periodicidade.
76
Quadro 8 - Quadro resumo dos indicadores da perspectiva financeira
Perspectiva: Financeira
Indicador Por que medir? Meta Periodicidade
Absenteísmo QT Ameaças: SUS e Tratamentos alternativos 0,5% Mensal
Absenteísmo Consulta Ameaças: SUS e Tratamentos alternativos 1,5% Mensal
Taxa de redução de despesas em Ameaça: Negociação acirrada com planos de
14% Mensal
relação a receita saúde
Fraqueza: Falta de controle adequado de

Taxa de sobra de aproveitada 90% Semanal
materiais, medicamentos e processos
Ameaça: Negociação acirrada com planos de
Taxa de desvio do orçamento <=0% Mensal
saúde
Quadro 9 - Quadro resumo dos indicadores da perspectiva de clientes
Perspectiva: Clientes
Oportunidade: Demanda crescente do publico
Tempo médio de acolhimento 15 min Mensal
alvo
Oportunidade: Demanda crescente do publico
Tempo médio de atendimento 30 min Mensal
alvo
Taxa de reclamações Fraqueza: Poucas ações de marketing nota 4 Mensal
Taxa de indicação por paciente Fraqueza: Poucas ações de marketing 20% Mensal
77
Quadro 10 - Quadro resumo dos indicadores da perspectiva processos internos
Perspectiva: Processos Internos

Taxa de eventos adversos com
Oportunidade: Certificação ONA 0% Mensal
dano
Taxa de eventos adversos sem
Oportunidade: Certificação ONA 20% Mensal
dano
Taxa de quase erro Oportunidade: Certificação ONA 80% Mensal
Taxa de erros na administração de
Oportunidade: Certificação ONA 0% Semanal
medicamentos
índice de queda Oportunidade: Certificação ONA 0% Mensal
30ml/pcte-
Taxa de consumo de sabonete Oportunidade: Certificação ONA Diária
dia
Fraquezas: Falta de controle adequado de
Taxa de não-conformidade materiais, medicamentos e processos e 2/setor Mensal
comunicação interna falha
Taxa de ocupação QT Oportunidade: Demanda crescente do publico alvo 80% Mensal
Taxa de ocupação consultorios Oportunidade: Demanda crescente do publico alvo 80% Mensal
78
Quadro 11 - Quadro resumo dos indicadores da perspectiva de crescimento
Perspectiva: Crescimento e Desenvolvimento

Taxa de líderes que realizaram
materiais, medicamentos e processos e 100% 4 meses
PDL
Força: Corpo clínico mais capacitado do estado
Taxa de TCLE 100% Mensal
da Paraíba
Taxa de Avaliação de
materiais, medicamentos e processos e 100% Mensal
Desempenho
79
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo buscou desenvolver um conjunto de indicadores que

dessem suporte aos objetivos estratégicos definidos pela empresa, com a finalidade
de medir os processos e atividades que estavam sendo desenvolvidas, e criar
formas de melhoria baseadas na análise dos resultados obtidos.
Para isso, realizou-se uma revisão de literatura de estratégia e indicadores,

focando-se nos indicadores de desempenho. Também se coletou dados em campo,
realizou-se reuniões com os envolvidos, análises documentais e observação livre
para formação de um estudo de caso.
Por haver uma interação grande com a empresa, onde houve bastante
liberdade e suporte para realização do trabalho, conseguiu-se verificar conforme os
indicadores estabelecidos, quais as maiores dificuldades encontradas pela clínica,
visando estabelecer uma relação com os objetivos estratégicos para que eles
tivessem um sistema de medição mais eficiente possível.
É importante ressaltar que as metas foram escolhidas em conjunto com a

gerência da empresa. O setor no qual a clínica trabalha não apresenta demanda
sazonal, e por isso, usar a média como base de análise dos indicadores não foge da
realidade, porém, o plano de continuidade deste estudo, é que seja observada a
correlação entre os resultados futuros dos indicadores com o tempo, para
acompanhamento de suas variações e entendimento se as ações tomadas estão
surtindo efeito e se as estas metas estão sendo alcançadas.
Todos os funcionários da clínica aderiram ao uso dos indicadores,

estabelecendo através deles, metas pessoais de trabalho, e por isso, apesar de ser
algo recente, já está sendo implantado na cultura da empresa, o que é um ponto de
sucesso no estudo.
As limitações encontradas foram em relação a pouca literatura específica para

o tema, pois a maioria dos trabalhos e estudos que envolvem indicadores de
desempenho e estratégia estão ligados a empresas que produzem bens e não
80
serviços, e a maioria dos indicadores encontrados na pesquisa bibliográfica

relacionados a hospitais e clinicas eram traduzidos por metas de assistências para
padrões e normas solicitadas pelas reguladoras de saúde sejam atendidos.
Espera-se que com estes indicadores implantados e funcionando, e com os

funcionários engajados em “bater as metas”, os fluxos, processos, análises de
custos e até a motivação dos funcionários para realizarem suas atividades diárias
melhorem.
Para trabalhos futuros, sugere-se analisar as melhorias que ocorreram antes

e depois da implantação da cultura de indicadores na clínica e comparar a nível
estratégico se os objetivos foram alcançados.
81
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São Paulo: Atlas, 1998.
BOQUE, Robert L. April 25, 2005, Disponível em:

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BRANCO, R.F. O Movimento da Qualidade em Portugal: O Contributo da Gestão

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82
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MARTINS, GILBERTO. A.; Estudo de caso: uma estratégia de pesquisa. São

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MARTINS, P.M. Análise de Mercado de Equipamentos Científicos na Área

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OLIVEIRA, L. Apostila do curso de manutenção centrada em confiabilidade. Foz

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83
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SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no conceito brasileiro. São

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TELLES, R. Marketing Empresarial. São Paulo: Saraiva, 2003.

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Tabela 1 - Modelo de tabela para detalhamento dos Indicadores ............................. 34

Figura 1 - Cinco forças competitivas de Porter.......................................................... 19

Quadro 1 - Forma de montar a matriz SWOT ........................................................... 21

Com o envelhecimento da população e o desenvolvimento de novos métodos

exportem dados que podem ser transformados em informação. De posse destas

No ano de 2017 houve uma mudança nas diretrizes mundiais de tratamentos

Para o curso de engenharia de produção, aplicar a teoria aprendida

1.2.1 Objetivo geral

Estruturar um sistema de indicadores de gestão para uma clínica de saúde com

1.2.2 Objetivos Específicos

• Identificar quais são os processos/informações que devem ser mais bem

• Identificar, descrever e/ou criar indicadores de desempenho mais relevantes para

• Encontrar a forma de mensurar os indicadores escolhidos para acompanhamento e

• Analisar os resultados obtidos e estabelecer metas de desempenho;

Nesta seção, apresentam-se os principais conceitos, termos, definições e as

2.1 Processos e Estratégia

Segundo Rebouças (2007, p. 58), processo:

[...]: é o conjunto estruturado e intuitivo das funções de

Para adentrar no assunto de indicadores, e aplicar o estudo na área de

Encontramos na literatura uma ampla gama de definições para estratégia,

Porter (1991) leva em consideração quatro fatores essenciais para a definição

oportunidades da indústria e a expectativa da sociedade. Porter (1991) admite que a

Independente do grau em que a estratégia esteja sendo desenvolvida, para

Figura 1 - Cinco forças competitivas de Porter

Fonte: Porter (1991)

Além da definição de Porter (1991), outras definição são importantes, como

O planejamento estratégico é definido por Coral (2002, p. 50) da seguinte

Processo pelo qual a estratégia da organização é formulada

Um recurso muito importante para o planejamento estratégico de uma

Por fim, se deve reunir em uma matriz as informações recolhidas nestas

Quadro 1 - Forma de montar a matriz SWOT

Pontos Fortes Pontos Fracos

Desenvolver estratégias para ultrapassar os

Utilizar os pontos fortes para Desenvolver estratégias para ultrapassar os

Fonte: Adaptado de Martins, P (2009)

Dentro do desenvolvimento estratégico da empresa são definidos os objetivos

2.2 Planejamento Estratégico, Tático e Operacional

Existem diversos tipos de planejamento, posicionados em diversos níveis

O planejamento Operacional é o que ocorre no nível da administração mais